图标样式

使用指引
 本工具文档包含了最常用的一些图表以帮助我们更为方便快捷地制作 PowerPoint
文件
 在应用这些图表之前，你需要首先在你所做的文档里应用蓝程的 PPT 模版，那么
所有蓝程的报告文档可以统一模式
 如果你需要在你的演示中应用某图表，只需复制该图表在你的文档中，然后修改。
一般有两种复制方法 :
 在普通视图下，按 Ctrl-A 选择所有对象，复制，然后切换到新文档中粘贴
 在幻灯片浏览视图下，选择你要复制的幻灯片单页，然后复制、粘贴到新的
文档里，当然也是在浏览模式下
1
使用指引
 标题和正文在模版中已经预设，所以你只需要应用即可。应用时选择菜单中格式
中的幻灯片版式。你即可选择你需要的版式，再填入文字
 按增加缩进量，文字缩进一级后字体大小和粗细或项目符号会自动改变
 行间距也是预设的，不要按两次回车以增加行间距
 记住，复制是最有效而准确的方式将一个对象的格式应用到另一个上。所以如果
你要插入一个新的对象如文本框，并且对格式不那么确定，请从工具文档中复制
2
使用指引
一些“要”和“不要”
 不要在按照文本自动调整格式下输入文本，在编辑时会很难调整
 文本中排列间隔不要用空格，而用 tab 键：
The upper triangle controls the indentation These triangles

of the first line of a paragraph control the level 2 text
Table mark controller 1 2
The bottom triangle controls the Table mark

indentation of the second and the
consequent line of a paragraph
 不要在一个文本框中输入太多的文本，以后将很难修改格式
3
使用指引
 定制你的工具栏可以显著提高制作速度
 在菜单中选择工具栏定制，将出现如下的对话框，选择其中常用的图标置于桌面
的工具栏上： Text Align Tools Change Font SizeFont Formatting Zoom Order tools
Font Size Pick up and
apply format
Font Rotate tools
Group and ungroup

Most
Frequently Color tools
Used Shapes
New Text Box
Line Indent tools
Formatting
Bullets
Tools
Shadow Tools
Ruler
Align Tools
4
使用指引
 以下的快捷键都是在左手操作的，当你右手使用鼠标时这些快捷键将极为方便。
请经常使用以便记住：
 Ctrl-C: 复制
 Ctrl-X: 剪切
 Ctrl-V: 粘贴
 Ctrl-S: 保存
 Ctrl-A: 全选
 Ctrl-Z: 撤销
 Ctrl-D: 复写
 用鼠标移动对象十分方便。但是需要垂直或水平移动的时候可同时按住 Shift 键
 如果你需要复制对象到指定地方，按住 Ctrl 移动即可复制。同时按 Ctrl 和
Shif 可以使复制的对象和原对象垂直或水平
5
使用指引
 移动鼠标以选中对象。但是当对象没有填充内容是只有点中边框才能选中，而边
框又不易看到。所以除了矩阵和表格一般可将对象填充颜色设为白色
 如果想选中分散的对象，按住 Shift 键然后选中一个一个对象
 按住鼠标左键拖动覆盖住你想选择的多个对象，你能选中拖动区域内所有的对象。
结合 Shift 键可以十分方便地选中一些小的或隐藏的对象
 快捷键 Ctrl-A 可使你选中幻灯片中所有的对象或者文本框中所有的文本
 按住 shift 击中文本框的任一部分，你便能选中整个文本框
 在文本框中，按击鼠标左键三次可选中整个段落；两次选中词或词组。
6
Project name or document title
(max. two lines)
– Type of document –
Client name
(max. two lines)
Location, date of presentation (month day, year)
Project name or document title | Date (month day, year) 7

Content
Page
 A.
Chapter
??
1. Sub chapter
??
1.1 Section
??
 B.
Chapter
??
1. Sub chapter
This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must
?? to third parties except with the explicit prior consent of RittenHouse & Partners.
not be passed on
1.1 Section
8
mm 公司
A. Chapter page
(after chapter point: 4
"space bars")
Action/reaction
… …
–… –…
10
Action/reaction
11
Action/reaction
12
Against the tide/with the tide
Against the tide With the tide
... ...
... ...
... ...
13
Balance/imbalance
–… –…
14
Balance/imbalance
–…
–…
15
Balance/imbalance
–… –…
16
Bar chart
Graph Title
Label 7 501
Label 6 432
Label 5 238
Label 4 189
Label 3 167
Label 2 130
Label 1 124
17
Chances/risks
–… …
–…
18
Change of direction
Moment of directional change
19
China map
Box Title
Level 1 text
• Level 2 text
- Level 3 text
20
Circulation (2 factors)
…………… …………… ……………
21
…………… ……………
……………
……………
22
…………… ……………
……………
…………… ……………
23
……………
……………
……………
……………
……………
……………
24
……………
……………
……………
……………
……………
……………
……………
25
……………
……………
……………
…………… ……………
……………
……………
……………
26
……………
……………
……………
……………
……………
……………
……………
……………
……………
27
Client types
$
Client type
”Hopeless" ”Drowning" ”Struggling" ”Unsure" ”Hesitant" ”Successful"
Ensure survival in Actively initiate Startout toward

Need Secure future
short term structural change the future
Restructuring or Growing and Specific imple-

Project type Strategy project
search for partners positioning project mentation project
28
Columns and tables
Column Title 1 Column Title 2 Column Title 3
Category 1 • Type your phrases and • Type your phrases and • Type your phrases and
sentences here sentences here sentences here
• Type your phrases and • Type your phrases and • Type your phrases and
29
Columns and tables
Column Title 1 Column Title 2
• Type your phrases and sentences here • Type your phrases and sentences here
Category 1 • Type your phrases and sentences here • Type your phrases and sentences here
30
Columns and tables
Category 1 Category 1 Category 1 Category 1
31
Columns and tables
Column Title 1 Column Title 1 Column Title 1 Column Title 1
Item Number Number Number Number
32
Column chart
Graph Title
Unit
600
501
500
432
400
CAGR
300 ??%
238
200 189
167
124 130
100
0
Label 1 Label 2 Label 3 Label 4 Label 5 Label 6 Label 7
33
Column chart
Graph Title
Unit
Optional
600
501
500
432
400
CAGR
300 ??%
238
189
200 167
124 130
100
0
Top Level Label Top Level Label
34
Column chart
You can put your points here in the header of the box
Graph Title
600 CAGR
??%
501
500
432
400
300
238
189
200 167
124 130
100
0
35
Column chart
Header Header
Graph Title Graph Title

Unit Unit
189 189
167 167
130 130
124 124
Label 1 Label 2 Label 3 Label 4 Label 1 Label 2 Label 3 Label 4
36
Column chart
Header Header
Graph Title Level 1 text

Unit • Level 2 text
189
- Level 3 text
167
130
124
Label 1 Label 2 Label 3 Label 4
37
Column chart
Header
Graph Title
Level 1 text
Unit • Level 2 text
189
- Level 3 text
167
130
124
Label 1 Label 2 Label 3 Label 4
38
Column chart
Unit
600
501
500
432
400
CAGR
??%
300
238
189
200 167
124 130
100
0
You can put your points here like conclusion
39
Column chart
Graph Title
Unit Column 1 Column 2

X,000
000 Total 000 000
X,000 000 Category 1 000 000

000 Category 2 000 000
X,000 000 Category 3 000 000
Series 1
000 Category 4 000 000
Series 2
X,000
000
X,000 000 000
000 000 000 Category 5 000 000
000 000
000
000
X,000
000
000
000
0
Label Label Label
Series 1 Series 2
40
Column chart
Sub Title Sub Title Sub Title
000 000 000
000
000 000
000
000 000 000 000 000
Dash Line
000 000
000 000
000 000 000
000 000
000 000
000 000 000
000
Label Label Label Label Label Label Label Label Label
Sub Title Sub Title Sub Title
000 000 000

000
000
000 000 000 000
000 000 000
000 000
000 000
000 000
000 000 000
000 000 000
000 000 000
Label Label Label Label Label Label Label Label Label
Series 1 Series 2 Series 3

41
Conflict
… …
–… –…
42
Conflict
43
Consequences (2)
... –...
... –...
44
Consequences (3)
... –...
... –...
... –...
45
Consequences (4)
... –...
... –...
... –...
... –...
46
Consequences (5)
... –...
... –...
... –...
... –...
... –...
47
Consequences (2)
… …
–… –…
48
Consequences (3)
… … …
–… –… –…
49
Consequences (4)
… … … …
–… –… –… –…
50
Consequences (5)
… … … … …
–… –… –… –… –…
51
Consequences
1 …
2 …
3 …
4 …
5 …
6 …
52
Consultants profil (English), [Firstname Lastname]
Position: ……………….. Year of birth: ……………….. Nationality: ………………..
Languages Professional experience Methodological competence
–…  Since  … –…
10/1992
Education
 1990–  …
1994
Industry competence Key projects
–… –…
Updated: MM/YY
53
Cooperation
54
Cooperation
55
Cost breakdown chart
Unit
Gross
Value Component (%)
Margin
Value Component (%)
Value Component (%)
Cost
Value Component (%)
Value Component (%)
Value Component (%)
56
Dead end
57
Dependance
58
Development
59
Dice
60
Direction
61
Factors (2)
… …
–… –…
62
Factors (3)
… …
63
Factors (3)
64
Factors (3)
… …
65
Factors (4)
–… –…
…
–… –…
66
Factors (4)
… …
–… –…
–… –…
… …
67
Factors (4)
–… –…
…
–… –…
68
Factors (4)
… …
–… –…
…
–… –…
… …
69
Factors (6)
… …
… …
70
Factors (6)
… …
… …
71
Factors (8)
… …
… … …
… …
72
Factors (4)
… …
… …
73
Factors (5)
… …
… …
74
Factors (6)
… …
… …
75
Factors (4)
… …
… …
Success factors
76
Factors (5)
… …
… …
Success factors
77
Factors (6)
… …
… …
… …
Success factors
78
Factors (3)
–… –… –…
79
Factors (4)
–… –… –… –…
80
Factors (5)
–… –… –… –… –…
81
Feedback
–… –…
82
Feedback
–…
83
Feedback
84
Feedback
85
Feedback
86
Filter
… …
–… –…
87
Filter
Initial situation
1. Criterion
2. Criterion
3. Criterion
Result
88
Flexibility
89
Flexibility
Intention Ability
Flexibilty
90
Flexibility
91
Focus – expansion
… …
… …
… …
… …
… …
… …
… …
t t
92
Growth
93
Guidelines
94
Harmony
95
Hurdles and brakes
…
 Company
X
…
…
…
96
Impact
...
... ...
...
... ...
...
97
Influence (1 factor)
–…
98
Influence (2 factors)
–… –…
99
100
101
102
 …  …
 … …  …
 …  …
103
Input/output
–… –…
–… –…
–... –...
104
Interaction
105
Margin chart
Index
100% 000
?%
?%
?%
000
?% ?%
000
Total in
?%
Value
?%
000
000 ?%
?%
?%
000
 L La  La  La  La Label Label Label Label Label Label

a be be bel bel
b l l
el
106
Matrix
… … … … …
107
Matrix
… … … … …
108
Matrix
Scale
Level 1 text Level 1 text
• Level 2 text • Level 2 text
- Level 3 text - Level 3 text
Dimension 1
Scale
Scale Scale
Dimension 2
109
Matrix
Content
Label
Dimension I
Content Content
Label
Content Content
Label
Label Label Label
Dimension II
110
Measures plan – planned activities
Overview: …
Wk Wk Wk Wk Wk Wk Wk Wk Wk Wk
Activities Comments
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
–… –…
111
Measures plan – planned measures
Activity: … As of: …
Objective: Results:
–… –…
Responsible: … Support: …
Measures: … ... ... ... ... ... ... ... ...
–…
112
Measures plan – planned individual steps
Measure: ... As of: …
Form of Dura- Dead- Pro- Com-

No. Individual steps Responsible Support Start
result tion line ject pleted
1. ... ... ... ... ... ... ... ... ...
113
Models
Key Steps Sources
Level 1 text
Step 1 • Type your phrases and sentences here
• Level 2 text
114
Moon chart
Bar
Bar
1 1
Arrow
Ball
115
Multipliers
... ...
+ +
–…
+ +
+ +
+ +
+ = Projektteams
116
Multipliers
117
Mutuality
118
Mutuality
… …
–… –…
119
Obstacle
120
Obstacle
... ...
–… –…
121
Obstacle
122
Organizational and flow chart
Text Text Text Text Text Text
Text Text Text Text Text Text
123
Marketing Organization
Dimitri
Panayatapolous
Haircare Toothpaste/Soap Laundry Skincare/Paper
Brad Casper Vacant Vacant Virginia Lee

General Manager* General Manager General Manager Vice President*
Rene Co Ken Doi Robin Oxendine Randall Beard Peter Foyston Marketing
Marketing Director Marketing Director Marketing Manager Marketing Director Marketing Manager Manager
Media &
New Head & Professional Zest JV
Pantene Jiehua Rejoice Crest Safeguard Ariel Tide Ulan Whisper Commercial
Brand Shoulders Marketing Camay Brands
Production
Assistant Brand Manager, 2-5 per Brand
School Nurses for

Program School
Group Program
124
Process Map
Market Feasible
Archetype Scenarios
Asia Whisky
Model • India
Opportunity
• Sizing • China Develop
Assessment
• Pricing • Philippines Objectives &
Strategies
• Financial Goals
Are there
opportunities Determine Yes • Market Priorities
for whisky in Whether to • Acquisition or Execute
the rest of the Proceed Organic Growth
world? Further
Competitive Models • Product/
Marketing/
Success Distribution
Requirements Strategies
Market Results Bacardi
Strategy Will whisky
Overlap help to build
Bacardi Bacardi rum
Strategy globally?
125
Option
1 2 3
126
Option
1 2 3 4
127
Option
quit develope
128
Penetration
129
Pie chart
Header Header
Chart Title Chart Title

Label Label
% %
Label Label
% %
Label Label
% %
Label Label Label Label

% % % %
100%=XXXX 100%=XXXX

130
Pie chart
Chart Title Header
Label Level 1 text

%
• Level 2 text
- Level 3 text
Label
%
Label
%
Label Label
% %
100%=XXXX
131
Pie chart
Label Label
% %
Label Label
% %
Label Label
% %
100%=XXXX Label Label Series 1 Label Label 100%=XXXX

% % % %
Series 2
Series 3
Label Label
% %
Label Label
% %
Label Label
% %
100%=XXXX Label Label 100%=XXXX

% %
132
Plus/minus
... ...
–… –…
133
Plus/minus
... ...
–… –…
–… –…
134
Plus/minus
... ...
–… –…
+ –
135
Plus/minus
–…
–…
136
Plus/minus
137
Plus/minus
–…
–…
138
Portfolio
– +
139
Portfolio
++
– + ++
140
Pressure
141
Pressure
142
Pressure
143
Prioritization
Prioritization
144
Process
… … … … … …
145
Process
1 2 3 4
… … … …
1 2 3 4 5
… … … … …
146
Process – decrease
1
…
2
–…
…
3
–…
…
4
–…
…
5
–…
…
–…
147
Process – increase
5
…
4
–…
…
3
–…
…
2
–…
…
1
–…
…
–…
148
Progress
149
Project
Phase I Phase II Phase III
–… –… –…
150
Project
Phase I Phase II
1 2 3
… … …
–… –… –…
4
…
–…
… weeks … weeks
151
Project procedure
Phases Project features Time required
1 2
... ...
Phase I –… –… …
weeks
...
3
...
Phase II –… …
weeks
...
4
...
Phase III
…
–… weeks
...
152
Puzzle
153
Puzzle (for color presentations)
154
Puzzle
3 parts
1 2 3 =
To apply color, ungroup the object,
then regroup it afterwards
155
Redesign (Cube)
Redesign does not mean:
Solving individual problems
But:
Creating a comprehensive solution
156
Redesign
Actual situation Target solution
"Shot gun" "Marksman" "Automatic pistol"
–Open fire in an –Lengthy sighting –Rapid sighting

uncontrolled manner –Good but rarely –Swift feedback
–Rather dissatisfactory optimal result –Hit bull’s eye after a
result –Not appropriate for few interactive shots!
dynamic environment and
target
157
Resistance
... ...
158
Restructuring
Restructuring does not mean ... But ...
 Improvement of  Structural  Reduction

liquidity change in
 Cost reduction
 Positioning  Cost
personnel
 Reduction in on the reduction

marketImproveme
personnel
 Structural change nt of
liquidity
 Positioning on the
market
159
Rethink
160
Separation
–…
–…
–…
161
Separation
...
–…
... ...
162
Separation
–…
... ...
–… –…
163
Spinning off parts of a company
164
Storyboard
… …
–… –…
… …
–… –…
165
Storyboard
… … …
–… –… –…
… … …
–… –… –…
166
Strengths/weaknesses
Tomorrow
Today
–…
–…  Strengths
–…
 Strengths
–…
–…
–...
–… –...
–
…
 Weaknesse
–… –… s
 Weaknesse
s
–… –...
–…
167
Table
168
Table
169
Table
170
Table
… … … … …
171
Table
 …  …  …  …  …
172
Table
173
Target (1 factor)
–…
174
Target (2 factors)
… –…
… –…
175
Target (3 factors)
… –…
… –…
… –…
176
Team organization
...
Client RittenHouse
–N. N. –N. N.
–N. N. –N. N.
...
Client RittenHouse
–N. N. –N. N.
–N. N. –N. N.
... ... ... ...
–... –... –... –...
177
Text blocks (2)
... ...
–… –…
178
Text blocks (3)
... ... ...
–… –… –…
179
Text blocks (4)
... ... ... ...
–… –… –… –…
180
Text blocks (5)
... ... ... ... ...
–… –… –… –… –…
181
Text blocks (2)
... –...
... –...
182
Text blocks (3)
... –...
... –...
... –...
183
Text blocks (4)
... –...
... –...
... –...
... –...
184
Text blocks (5)
... –...
... –...
... –...
... –...
... –...
185
Text blocks (2 + 3)
... ...
–… –…
…
–… –…
…
–… –…
…
186
Text blocks (3 + 3)
... ... ...
–… –… –…
…
–… –… –…
…
–… –… –…
…
187
Text blocks (3 + 4)
... ... ... ...
–… –… –… –…
…
–… –… –… –…
…
–… –… –… –…
…
188
Text in box
Box title Box title

Box title
Level 1 text
• Level 2 text
- Level 3 text
189
Text in box
Box title Box title Box title
Level 1 text Level 1 text Level 1 text

• Level 2 text • Level 2 text • Level 2 text
- Level 3 text - Level 3 text - Level 3 text
Box title
Level 1 text
• Level 2 text
- Level 3 text
190
Text in box

Box title
Level 1 text
• Level 2 text
- Level 3 text
191
Text in box
Phase Name (Title Case)

Phase I

Phase Name
Box title
Phase II
Level 1 text
• Level 2 text
- Level 3 text
192
Timetable
Month ...
Issues Wk ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
–…
193
Value-added chain
Company
Supplier Customer
Development Production Sales Distribution
194
Vision
Vision
195
Waste of resources – problem
 Problem  Problem
1 2
 Problem  Problem
3 4
196
Waste of resources – solution
 Solution to  Solution to
problem 1 problem 2
 Solution to  Solution to
problem 3 problem 4
197
198
China is a market of great potential for
Geberit
Encouraging
Promising market for
market potential for
concealed cistern
piping products
–Business –Construction
opportunities for industry will undergo a
concealed cistern will be strong annual growth
generated because of fat- rate of 8%, which
growing medium to high presents potential for
Favorable macro-
end sanitary market Geberit’s piping
Product concept &
economic • First mover advantage products
standard
environment
–Driven by continued –Brand new product

strong fixed investment growth, RB&P expects a sales concept
revenue of more than 150
the real annual GDP growth million for Geberit China by –New industry standards
will be maintained at above 7% year 2005
and regulations are coming out
1): Economist Intelligence Unit
to replace or modify the old
ones 199
As a short-term cash-cow, more public products are
expected to be sole in contributing to the early break
even
• Current sales of Long-term prospect

public products
account for 38% of
Geberit gross sales –The market size for public
turnover
products itself is limited and
shrinking
• Project selling • High unit price
only –Limited number of targeted
• High profit
• Purely import Short-term margin
high-end hotels and buildings for
• Doesn’t take up sales-up Geberit
much corporate potential
capacity –Many competitors within the
industry
• Strong Swiss brand

–Lack of one-set solution
with original import
concept –Combined selling approach
is becoming difficult (e.g. Kohler
to whom Geberit used to provide
electronic
–Marketproduces and
size for sell in
Geberit
projects has launched its
public products is limited own
electronic products
Source: Geberit, RB&P analysis
200
Booz-Ball tables should be clean and organized, all
of the same color, and individual circles should not
be too large
Graph Title, Time Period
Subtitle
Information Interactive
ACNielsen Demantra Resources, Inc. Edge Kenosia Mercari RW3 Tech
Breadth and Depth of

Functionality
Strength of
Architecture
Ability to Support
Ease of
Implementation
Overall Strength
of Solution
Key:
Low High
201
Stacked bar graph
Title, Time Period
Subtitle
Column 1
Category A 6 6 3 5 1 21 Column 2
Column 3
Column 4
Category B 10 10 5 7 3 35 Column 5
Axis Title
Category C 10 10 7 9 4 40
Category D 24 24 12 14 10 84
Category E 15 15 8 10 6 54
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Axis Title
Source: What’s the source?

202
100% stacked bar graph
Title, Time Period
Subtitle
Key
Column 1
Category A 6 6 3 5 1 Column 2
Column 3
Column 4
Column 5
Category B 10 10 5 7 3
Axis Title
Category C 10 10 7 9 4
Category D 24 24 12 14 10
Category E 15 15 8 10 6
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Axis Title

203
Stacked column graph
Title, Time Period
Subtitle
CAGR
1995-1999
90 84 Total xx%
80 10 Dataset 5 xx%
70
14 Dataset 4 xx%
60 54
Axis Label
12 Dataset 3 xx%
50 6
40 10
40 35 4 24 Dataset 2 xx%
3 8
30 9
7
21
5 7 15
20 1
5
3 10 10
24 Dataset 1 xx%
10 6 15
10 10
6
0
Category A Category B Category C Category D Category E
Axis Label

204
100% stacked column graph
Title, Time Period
Subtitle
CAGR
1995-1999
100%
1 3 4 6 10 Dataset 5 xx%
90%
5 7
80% 9 10 14 Dataset 4 xx%
70%
Axis Label
3 5 8 12 Dataset 3 xx%
60% 7
50%
6 10 15 24 Dataset 2 xx%
40%
10
30%
20%
6 10 10 15 24 Dataset 1 xx%
10%
0%
Category A Category B Category C Category D Category E
Axis Label

205
Waterfall chart, double step
Title, Time Period
Subtitle
140
20 Dataset 2 20
120
20 20
100
Axis Title
20 20
80
140 Dataset 1 20 140
60
40
20
0
A B C D E F G H I
Axis Title
206
Tornado chart: back-to-back bar graphs
Title, Time Period
Subtitle
28 Category A 28
26 Category B 26
24 Category C 24
21 Category D 21
18 Category E 18
15 Category F 15
30 20 10 0 0 10 20 30
Axis Title Axis Title

207
Tornado chart: horizontal stacked chart
Title, Time Period
Subtitle
Category A 0.86 0.50
Category B 0.78 0.84
Category C 0.60 0.60
Category D 0.38 1.06
Category E 0.18 0.21
Category F 0.12 0.18
Category G 0.04 0.35
Category H 0.16 0.24
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
Axis Title

208
Combination line and column graph: dual-axis
Title, Time Period
Subtitle
Dataset 2
50 160
140
40
Dataset 1 120
100
Axis Title
Axis Title
30
80
20 60
40
10
20
0 0
East West North South
Axis Title

209
Area graph: data labels inside
Title, Time Period
Subtitle
120
100
80
Axis Label
Competitor 3
60
Competitor 2
40
Competitor 1
20
Client
0
1995 1996 1997 1998 1999E 2000E 2001E 2002E
Axis Label
210
Pie graph: labels on outside
Title, Time Period Order the pieces from
largest to smallest, unless
Total = xx million some other order is
logically more appropriate.
Category F
7% In general, the angle of
Category E the first slice should be set
to zero degrees.
11%
Category B
41%
Category D
15%
Category C
26%

211
Gantt chart/timeline diagram
Initial Project Timeline (In Weeks)
Activities 1 2 3 4 5 6 7 8
Refine Approach
Develop Hypotheses
Conduct Marketscape Scans
Interviews & Internal Assessment
Identify Business Model

Opportunities
Develop Opportunity Profiles
Develop Path Forward
Key Milestones
212
Timeline
Chart Title
1st Quarter, 1998 2nd Quarter, 1999 4th Quarter, 2001

 Company posts net profit  Bill Gates initiates hostile takeover of  “20 Acres and a Digital
of $20M for 1997 company Superhighway” program wins
 Company develops pie in face strategy stock blue-chip status
1998 1999 2000 2001 2002
3rd Quarter, 1998 2nd Quarter, 2000

 Stockholders vote to  Millennial riots and Y2K bug cause
donate money to charity market shutdown
 Startups go on sale and Company
collects $200 million in bailout
If Company leverages profits to enter new markets, it could

emerge as an industry leader by 2002.
213
Porter’s five forces
Threat of New
Entrants
Bargaining Bargaining
Industry
Power Power
of Suppliers Rivalry of Buyers
Threat of
Substitutes
214
Three interlocking circles
Label 1 Label 2
Label A
Label B Label C
Label 3
Note: You can check “Semi-transparent” in the “More Fill

Colors” dialog box to create the overlapping color effect
(used on the Label A, B, C section).
215
Four-piece puzzle (assembled)
216
Focusing on revenue/profitability oriented business
models have significant implications for supply chain
design
Traditional Supply Chain Designs Supply Chain Design Innovations
 Overall logistics costs  Customer-level revenue/profitability
 Channel service levels  Customer-level service standards

 Do it yourself
 Collaborate with supply chain partners
 Focus on getting stuff out the door  Focus on creating customer value
217
Our Evolutionary Masters have deftly managed
supply chain complexity and relationships over the last
decade…
Value Creator Positioning

Managing Relationships
Value Chain  Integrate technologies to extend into
Network suppliers and customers
Complexity
 Buy, build & borrow new capabilities
from the best companies
Ability to
Enterprise  Supply chain human performance-
Manage
Complexity engaging your people
Supply
Chain  Build demand chain synchronization
Complexity capabilities
Functional
Complexity Managing Complexity
 Integrate and continuously improve:
operational excellence
 Compress the supply chain to eliminate
Integration Collaboration Synchronization wasted time and inventory
Ability to Manage Supply Chain Relationships  Create new reserves to allow flexible
response to the unexpected
= B2B web based world
218
We believe that success in the new economy lies in a
Leader in the New Economy
seamless combination of capabilities across the

extended supply chain
Across The Supply Chain Continuum

Alliance
Partners
With Web-Based Entrants

Scope of Impact
Customers &
Suppliers fi ts
ne
g Be eSynchronization
si n
ea
cr Step 3: Virtually Synchronize the supply chain
, In
Between
l i ties Collaborative
across players into one logical enterprise
Business i
ab
Functions Cap
g
sin
ea Step 2: Improve collaboration and control with
In cr
Integrated vendors, customers
Within
Business
Activities Step 1: Integrate functions of the
Traditional
existing supply chain
Optimization Integration Collaboration Synchronization
Relationships along the Supply Chain

219
chain leverage the emerging exchange space,
integrated with innovative supply chain planning and
execution capabilities
IP/product Material/procurement
development exchanges/auctions
exchanges
Procurement
eDesign Procurement
eDesign Supply
Supply
Chain
Chain
Planning
eCRM
eCRM Planning
Virtual
Supply Chain Virtual Collaborative
Synchronization Collaborative
Ecosystem Synchronization Manufacturing
Manufacturing
eSupport
eSupport 3rd Party
3rd Party eFulfillment
Partners/Alliances/ eFulfillment
Partners/Alliances/
Ventures Service/
Ventures Service/
Support/
Support/
Maintenance
Maintenance
eCommerce Capability/service
eCommerce
Capabilities exchanges
Capabilities
220
What is a business model, anyway? It’s an
organization’s core logic for creating value
What are the Company’s Revenue Streams?
Operating Revenue Non-Operating Revenue
What are the Company’s value propositions? How does the Company manage its finances
 What does it sell? distinctively?
 To whom?  How does it attract financial resources?
 Why do customers choose this company over others?  How does it maximize the value of its financial
 How does the company communicate distinctively with assets?
customers?
 How does it price distinctively?
How does the company make a profit?

 What role does it play in the value chain?
 How is its cost structure distinctive?
 What distinctive resources, assets, and capabilities does it leverage?
 What distinctive relationships does it enjoy?
 How does it structure and leads its organization to achieve world class performance?
221
Successful business models are driven by two key
concepts – revenue and profitability
Business Model Design Concepts

Design Concepts Think Global; Act Local
Revenue/
Profitability
Customer Revenue Customer Customer (1) Customer (3)
and Profitability Service
Requirements
Global
Optima Customer (2)
Channel Collaborative
Asset Value
Leverage Creation
Service
222
盖洛普路径股票增值
实际利润增长
持续发展
要想影响硬数据
忠实顾客
敬业员工
必须管好软数据
由此进入优秀经理
识别优势
因才适用
223
SOME ARGUMENT PATTERNS
部分逻辑论证模式
You are not equipped to Therefore, develop capability

Success requires X
do X for X
需有 X 才能成功
你无法作到因此，建立作 X 的能
力
Success requires X You are not focusing on X Therefore, shift focus to X

需要 X 才能成功你的重心不在 X 因此，转移重心到 X
Therefore, change direction

You are pursuing X Y would be better to Y
你正朝 X 发展但 Y 比较有利因此，转向 Y 前进
You thought X was a Further investigation shows it Therefore, shift focus to Y

problem Y 因此，转移重心到 Y
你认为 X 是问题但调查显示 Y 才是问
题
Performance is not as Therefore, take steps to fix
expected Underlying cause is X X
绩效不如预期问题出在 X 因此，设法解决 X
224
… 以及其它许多非常良好的结果
库存水平降低
-23%
可获得性提高
+9%
车辆的利用率提高
+15%
供货时间减少
-75%
成本降低
-23%
225
战略规划的基本框架
市场细分关键成功因素
战略规划 •行业中有哪些不同的成功模式？
•市场如何细分？
•各细分市场的规模、增长率和 •这些模式各自的关键成功因素是什么？
毛利率如何？ •哪个是对我们最有利的成功模式？服
•各细分市场的集中度如何？务、创新还是效率？
细分市场定位价值定位
•各细分市场的产品生命周期处客户定位盈利模式
于哪个阶段？
产品战略
价格战略竞争战略
客户需求渠道战略核心竞争力规划
竞争分析
促销战略
•目标客户群体有哪些独特的需 •我们与竞争对手在这些关键因素上
求？相比有什么优势和劣势？
•目标客户群体中谁是购买决策 •我们要培养什么核心竞争力？
关键人？ •我们建立什么样的竞争优势？
•目标客户群体有什么样的购买
行为？
226
何时采用什么图形？
建议采用图形
要表达的数据和信息饼图垂直柱水平柱线图水泡其他
整体的一部分
不同数据的比较
时间序列
频率
两组数据的相关性
和多重数据、标准相
比较
227
流程：线性流程 : 圆周式
Text Text Text Text Te
xt
Text
Text • Text Text Text Te Te
• Text Text xt xt
Text Te Te
xt xt
Text Text Text Text Text Te Te
xt xt
Te
xt
Text
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Text Text
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Text
影响因素：互动 / 相互制约：
Text Text Tex

• Text t
Text Text
• Text
Text • Text
Text Text Text

Text
Text Text
Text Text Text
Text Text
Text Text
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Text Goal • Text • Text • Text
Text
Text
Text
整体 / 部分：原因 - 结果：
t
Tex
Text
Text Text
Text
xt
Te
Te
xt
xt
Te
Text Text Text
Label A Text Text
Text Text Text
Label B Text Text Text

矛盾：障碍 / 阻力：
Te
xt
Text Text Text Text

• Text • Text Text
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Text
Text
Text
Text
Text
text
text
text
232
食用油项目各环节均以项目管理机制运行
团队分工程序计划控制
• 项目发起人 • 明确团队各 • 向谁负责 •任务细分 •项目会议

级成员的分工
• 项目指导委员会 •获得授权 •关键路径 • 偏差分析
• 明确各工作
• 项目领导小组组分工 •信息交流程序 •时间计划 •计划调整
• 项目各工作组 • 明确小组长 •如何汇总 •交付物要求 •资源再分配

职责和联络人
•项目联络人职责 •责任人
行业研究立项报告尽职调查投资计划投资实施
233
立项报告简介
行业有空间、有机会未来有品牌、渠道扩张潜力
• 2002 年全行业销售收入 800 亿， 2005 年
将达到 950 亿  排名前十位的品牌企业的市场占有率为 1
• 近 7 年年均增长率为 7.7%, 今后 20 年的 0% ，存在品牌扩张的空间。
年均增长率为 6%  产品直接面向终端消费者，有利于品牌
• 国家政策有利于介入和渠道的建设；
• 前二十大企业占 24% 市场份额，行业集
中度低，存在整合机会 ;
棉油市场定位竞争策略
 目标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、  培育持久的低成本原料控制能力
山西等五省的居民消费  以规模生产形成低成本优势
 以低价格赢得客户
234
投资计划书简介
在食用油行业，原料控制能力是 KSF ，”获得了原料，就获得了利润“
规模生产低成本
原料竞争优势
单线规模开工天数出油率提高产品品质稳定综合消耗下降
立项报告回答了行业价值问题，投资计划书要回答运营的核心问题－－原料
持续
低成本获取
如何获取
原料在谁手里
形成持久的低成本原料控制能力
哪里有原料
简单介绍计划书
235
德农种业战略规划应用工具实例－购买行为
农户需求满足过程
认知评估购买售后需求
• 购买地点以乡镇农技站为主； • 提供技术资料和培训；
• 产量（特性和适应 • 同一品种有 85 ％以上农户习惯购买同一
• 经销商推荐； • 购买时简单讲解；
性）；公司产品；
• 媒体的宣传； • 先少购买一点看表现而定者占 70 ％，大 • 出事故能尽快妥善处理 ;
• 整齐度（种子纯度）；
规模购买换种者占 5 ％，别人种我才种者 • 不再购买的原因：质量达
• 周围农户种植该
• 长势和穗大小等（品占 25 ％；
品种的情况。不到占 71 ％，售后服务跟不
种特性）。 • 对价格无所谓者占 65 ％，认为新品种比
老品种价格高者占 35 ％。上占 22 ％。
示范推广销售服务
售前的示范推广和售后的指导栽培服务是目标客户持续购买的关键
236
制订战略规划的方法——全过程
分析框架
1 2 3 4 5
企业现状评估确定战略方找出发展机会并进确定机会与最终确制定实
和目标制定案选择标准行初步筛选定发展战略施计划
 了解和评估当前的  了解行业 / 市场发展  确定可能实现增长  根据影响的大小来  确定战略实施的资
关键业务状况状况的各种发展机会排出战略方案的优源及风险
先次序
步骤：  确定企业核心能力  确定行业主要影响因  衡量各个机会对企  制定战略实施计划
素及关键成功因素业发展的影响  能力 / 差距分析
 制定企业发展的财
务目标  结合自身的核心能力，  确定企业发展战略
制定战略方案选择标
准
成果：  理由充分的企业  改进方案的衡量  实现企业增长的  企业发展战略  实施计划

发展远景目标标准候选方案
237
制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业
的远景目标
分析框架
1 2 3 4 5
企业评估确定战略方找出发展机会并进确定机会与最终确制定实
和制定目标案选择标准行初步筛选定发展战略施计划
业务状况
 理解当前的业务状况
 评估核心竞争力和可被
核心竞争力
利用的能力及资源
财务目标与限  确定财务目标、预期的
制条件业务表现及企业发展的
限制条件
238
第二步确定战略方案的选择标准
分析框架
1 2 3 4 5
企业评估确定战略方找出发展机会并进确定机会与最终制定实
和制定目标案选择标准行初步筛选确定发展战略施计划
对于企业成
行业 / 市场企业自身竞争功的主要市
事实分析能力评估场影响因素
和关键成功
市场规模  市场份额
因素

 市场增长  产品线
 产品生命周期  成本优势
 竞争状况  公司形象
 资源需要  管理能力
 利润率
 市场进入的难易
239
德农种业战略规划应用工具实例－企业成长曲线
经过三个阶段的发展，德农将成为世界种业十强
投资整合阶段产品经营阶段品牌经营阶段
00/05 ，公司成立 02/09 ，玉米线重 •控股设立黑龙江德 •水稻业务分拆上
00/09 ，收购赤峰种组合并，并与华冠农种业市
业科技交易； •华西、郑隆与玉米玉米 25 ％ 25
00/10 ，组建郑隆玉米 6.3 ％公司合并；剥离三水稻 30 ％中国种业的领导者
01/01 ，收购华西水稻 5.1 ％元 23 世界种业十强
01/03 ，收购正成、西甜瓜 3.2 ％玉米 13.3 ％
万丰水稻 17.6 ％
01/06 ，收购三元 20
01/09 ，收购武禾
玉米 2％
水稻 0.18 ％
西甜瓜 2.1 ％
15.09
德农种业
10.51
战略调整
年
5.87
4.77
3.06
0.99
0
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09
准备期成长期高速成长期成熟发展期
240
国内钾肥市场容量增长很快，其中硫酸钾仅占国内总容量的 11%
450
国内钾肥市场 1 0.4% 400.0
400 增长情况长率为 26.3%
增为
年均增长率
345.9
350 的
肥用量的年均 289.6
300 钾量
国内钾肥产
万吨K2O
234.8 进口 8
250
国内 338.81
196 5%
200 312.11
147.9
150 269.62
215.39
100 80.4 180.71
143.29 国产 1
50 34.6 78.01 19.41 19.98 33.79
4.61 15.29 61.19 5%
34.6 2.39
0
1980年 1985年 1990年 1992年 1994年 1996年 1998年 2000年
钾肥生产量进口
例国
硫酸钾
内
72.9万吨
钾按照换算养分
比
较，国内硫酸钾
11%
肥
实施用量只占钾肥总量的 5.5%
物（国际的平均水平为 7% ）
量氯化钾
使 582.4万
用吨 89%
比
241
国内硫酸钾市场容量约 60-75 万吨，近 10 年硫酸钾的国产化率不断升高
90 市场容量国产化率 80%
80.8
80 78.4 68% 70%
72.9 65%
70
60%
66.2 60%
59 59.1
60
50%
51.7
49.6 49.7
50
万吨
40%
40
32%
30%
30
19% 22%
20%
20
11%
10 10%
1%
3%
0 0%
1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年
242
140
128 以用户中阿公司所在地秦皇岛为准，用
使地
116 销售价较
比，罗钾运到秦皇岛运费为 280 元
120
102.7 / 每吨
100 95 93
预测 1 不同工艺技术的
使
用地成本 1900
76 76
80 预测 2
1550-1650 1550 1600-1650
60 低 32 ％
60 酸
美
（司
南钾国
钾
俄
40 1060
亏风到罗到海
损集岸岸
00年 05年 10年 15年青上岸斯成
进
公司经团成
进
营山本
口本
口
）西硫
硫
罗钾钾酸
贵州市场肥
公
2600
2400
2200
2000 2000
盐田法曼海姆法硭硝法俄
罗
斯美
国
元/吨
1800
1600 1480 口进口进
1400 1405
1200
1000 1089
800
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
进口硫酸钾国产硫酸钾贵州交货价
罗钾硫酸钾贵州送到价罗钾硫酸钾贵州送到成本
243
罗钾项目投资计划及形成的生产规模、销量
6 140
5.22
120
5
4.44
100
4
3.39
3.11
80
3.05
亿元
万吨
3
2.56
60
2.16
2 1.81
1.57
40
1.27
1.19
0.94
1
0.6 20
0.26 0.13
0.06 0.03
0.01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0
03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年
自有资金投入贷款生产规模销量
244
形成优质资源、成本优势、规模效益、营销通道四大资源的共生共享
德隆复合肥产业
年销售额： 129 亿元
年利润： 10 亿元
复合肥
项目
德隆
银行其他股东
罗钾项农资超
目市项目
罗布迫钾盐公司农资超市公司
年销售额： 12.2 亿元年销售额： 45.6 亿元
年利润： 0.9 亿元年利润： 1.4 亿元
245
财务目标－－玉米
90000
万
元
80000 1860 77200
21470
70000 如购买新品种不成功，销售
额只能维持在 2 元
亿左右，
60000 而利润只有 2000
元万左右。
3526 53870
13364 ③
50000
40000 4639 36980

4205 ②
28226
30000
①
20000
10830
10000 7240.5
2978.3 4779.5
0
0 成费利品网 0 成费利品网 0 成费利品网 0 成费利
2 本用润种络 3 本用润种络 4 本用润种络 5 本用润
销总贡贡销总贡贡销总贡贡销总
售额献献售额献献售额献献售额
额额额额
未来 3 年销售额的增长将主要依靠新购买的品种，预计为 3.4 亿元，占销售额总增长量的 65 ％；而依托新品种，

营销网络拓展可实现利润贡献 1.9 亿元，占 35 ％。
246
德农水稻业务战略规划图示
销售额和利润
•购买品种
•合约科研
机
构
•新出现的品种
13
576
•聘请育种家 0
8
•让更多客户知道
5
2
类
4
品种德农的品种 •建立亲本提纯复状体系 7
11300
类类
•建优质基地
可 6
2796
•存在质量提高空间 •加强田间生产管理 0
潜 3
质量客 •提高后加工质量 5
23300
采
在 •完善示范体系动
求 4
5440
•存在技术服务提 •农技专家现场咨询 0
技术服务户取 4
高空间 •分发技术指导手册 41851
3
•选择农技员做零售商
机
的 10261
2
需 •在空白地区新建销售网 0
购买便利 •销售网络要贴近 5
会络或提高覆盖率 61740
客户行 1
•寻找当地最强的经销商
和零售商
247
248
主机业务定位
•客户端服务器忠实的客户群
•大型主机技术领先
•超大型主机竞争力强的成本
•及配套的服务包括软件、应用、网络、信息
机会 / 问题等在内的全面服务能力
•最大的大型机客户群体，希望有稳定、可靠、
技术全面的供应商
•价格差别太大时，客户会转向竞争对手
客户需求 •新的技术方案可能会使成本大规模降低
竞争分析
•市场规模受到小型机的冲击
•可靠性高
•客户普遍对 IBM 不满
•优良服务和技术支持 •92 年日立、富士通同样性能的大
型机价格是 IBM 的 30 ％－ 40 ％，
•价格合理抢夺了市场
•技术先进 •到 92 年 IBM 市场占有率下降到
40 ％以下
249
PC 机业务定位
•台式机 •WINTEL 模式的结合程度

•笔记本电脑 •以低成本、低价格提供较高的配
置
•兼容机
•核心技术的研发能力
机会 / 问题
•随着 Internet 的发展， pc 机的需

求将迅速增长
•便携式笔记本电脑将有更大的发竞争分析
客户需求及购买行为展，毛利较高
•进入门槛低
•外观设计个性化
•市场竞争激烈
•主流硬件按摩尔定律更新
•市场主流是围绕 WINTEL 模式
•应用软件需求导向
250
销售收入净利润
单位： 10 亿美
元单位： 10 亿美
元
10
100 8.1
8 7.7 7.7
87.5 88.4 6.3
85.9 6.1
80 75.9
78.5
81.7 6 5.4
71.9 4.2
64.5 62.7 64.1 4 3
60
2
40 0
-2
20
-4 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
0 -6 -5
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01
-8
-8.1
-10
251
战略投资理念
战略规划
创造股东价
行业研究值并使之并购整合
最大化
核心竞争力
252
战略投资理念－并购整合－汽车及零部件行业整合案例
销售收
产业结构升级 1997 年底汽车和服务、国际化 200 亿入
德隆进
入
汽车金融服务汽车金融服务
大型汽车零配件和整车
轿车客车
整车
重型车越野车
核心总成变速箱 / 车桥发动机 / 驾驶室

小型汽车零配件
39 亿
汽车空调刹车盘
一级配套
汽车内饰
15 亿
园林机械
二级配套、其他火花塞刹车盘活塞销园林机械

1.25 亿丝网栏杆
丝网栏杆
第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段

（ 1993 － 1997 ）（ 1998 － 2000 ）（ 2001 － 2002 ）（ 2003 － 2005 ）
进入新业务退出业务
253
Identify Buyer Value Segments
Understanding buyer values helps prove or disprove

current hypotheses as well as generate strategy solutions.
Market Detailed Systems
Conceptual Implementation
Research Design & Development/
Design (phased)
& Visioning Pilot Enhancement
Instrument
Design and
Testing
Sample Quota Data Coding

Situation Hypothesis List Survey
Design and and Utility Data Analysis
Assessment Development Collection
List Pull Calculation
Field
Administration
Preparation
Organizational beliefs and strategy alternatives identified in the
situation assessment are translated into hypotheses for testing.
Instrument
Design and
Testing

Field
Administration
Preparation
Customer Migration Strategy
Identifying Buyer Value-Based segments creates the foundation

for creating the distribution channel strategy and design.
Understand Value Develop Conceptual Plan
Develop Detailed Strategy Design
Propositions Strategy Design Implementation
Develop
Develop Develop Product/Pricing Strategy Migration
Conceptual Strategy • What products should we offer? Strategy
Design • How should they be priced? • How do we
communicate these
• Based on what changes to our key
consumers value, what Estimate Anticipated stakeholders?
Identify Buyer • How do we prepare
is our strategic Customer Behavior
Value Segments direction? our consumers and
• To which channels will customers migrate?
iterative
• Conceptually, what employees for these
• What do consumers types of products do changes?
value? we want to offer? Determine Distribution Network • How do we actually get
• How can we segment • Conceptually, what • How do we change our branch and ATM networks? to where we want to
consumers based on channels do we want – How many? be?
these values? consumers to use? – Where should they be located? – Pilot Plan
– Roll-Out Plan
Minimize Business Decision Risk

• How will consumers react? How will this affect our bottom line?
Develop Data Mining Opportunities

• How do we exploit buyer value insights to better target market segments?
Identify Buyer Value Segments
Value based segment strategies can produce incremental

revenues of $700 million and reduce costs up to $150
ILLUSTRATIVE
- Quantifiable Benefits -
million.
Branch and City Administration annual operating costs These cost savings will be offset by the $52 million
will be reduced by nearly $200 million . . . increase in central delivery unit costs...
$1,000
$MM
$1,000
$800
$800
$600
City & State Admin $600
Branch - DP, Equip, Oth
Other BUs
$400 Branch Occup
Telephone Bank
Branch Sal & Ben $400
Operations
$200
$200
$0
$0
Today Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Today Year 1 Year 2 Year 3 Year 4
By 1999, even after absorbing significant

The shareholder value effect can be significant. implementation/infrastructure costs, project can
contribute over $700 million pre-tax annually . . .
$2.00
$1,200
Expense Reduction
(excl. impl. costs*)
$1.50 $1,000
Expense Reduction $800

$1.00 (incl. impl. costs*)
$600 Contribution to
$0.50
Combined Revenue $670 Net Income
and Expenses
$400 Before Tax*
Benefits (incl. impl.) $493
$0.00
1 2 3 4 $200 $309
($1)
$0
Year
($200)
Instrument
Design and
Testing

Field
Administration
Preparation
Its critical to define what factors or “attributes” are important

when consumers decide to purchase from one provider versus
another. — Automotive Example —
A Product is the Sum of its Attributes

Reliability: Comfort:
 Air bags  Leather interior
 Steel construction  Stereo system
 Roll bar  Leg room
Style:
Speed:
 Body style
 Horsepower
 Color
 Acceleration
 Image
Price:
 Purchase price
 Maintenance costs
 Insurance
Instrument
Design and
Testing

Field
Administration
Preparation
With traditional research, when you ask how important any particular
feature is individually, consumers tend to say each is very important.
Styling Reliability
Not at all
Very important
important
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Speed Price
Case Study
Based on answers to the tradeoff questions, buyer values are calculated

and respondents are grouped by “like” values to help identify target
segments. — Buyer Value Segments —
ILLUSTRATIVE
High
.. . . .. .. .. ... .. .
. . . .. .. ... . ..
. ... .. .. . .
. .
. Speed
. . .
. .
.. . . .. .. .. ... .. .
. . .. .. ... . ..
. .. . . .
Price . . .. . .
.
Channelists
. Liquidity / Access
. . . .. .... . .. . ..
. . .. . .. . .. .
. ... . . . .. .. . . . . . . . .. ... ... . ..
. ... . . . . ... .. . . .. . . . .
. .. . ..... . ... .... .
. .. . . .
. . . . . Rate / Speed
Low .
Low Performance High
Note: 1) Each dot represents thousands of consumers
2) Analyses were run for all possible combinations to identify the best grouping of
consumers and their values
Case Study
These groups or segments of consumers not only have

different profit potentials...
— Investment Buyer Value Segments — — Investment Buyer Value Segments —
% of Market (Consumers) % of Market ($)
Speed
Rate / Speed
20%
Channelists 37%
23%
23% Liquidity / 27% Liquidity /
Access Access
Sensitive 20%
34% Channel 16%
Rate / Speed Speed

Sensitive
— Average Investment Balance Per Value Segment —
Value Segment Avg.. Investment Balance
Channel $77,725
Rate / Speed $92,264
Liquidity / Access Sensitive $96,335
Speed $68,212
Source: Andersen Consulting National Buyer Values Study for Retail Financial Services Consumers
In summary, using value based segmentation is a powerful
tool to improve a client’s bottom line.
Identifies Substantial Cost Better Positions Relative to
Creates Revenue Opportunities
Reduction Client’s Competition
 Retain most profitable customers  Better manage utilization of client’s  Increased customer satisfaction due to
 Improve profitability of other customers delivery network fulfilled value sets
by fulfilling their values with lower cost  Focus on delivery on required service  Organization clearly understands goals
structures thresholds and delivery expectations
 Generate new business  Strip costs from non-value added  Sets stage for adaptable organization
 Identify revenue enhancement processes better able to respond to competitive
opportunities  Don’t have to build one delivery option change
 Simplify and increase effectiveness of that fits all
client’s target market activities
$
Based on Andersen Consulting’s investigation of the target markets, there is
identifiable change in buyer preferences from window to split and cabinet air
conditioners.
-- Product --
Yesterday Today Future trends
Breakdown of different types of Cabinet air conditioners will continue to grow
Current purchase preferences • cabinet air conditioners show strong growth due to increasing size of
air conditioners (Before 1996) (1996-1998) homes and price cuts. Future sales growth will continue with
improvements in residential power
• Some customer segments (especially rural) regard air conditioners as a
type of high-end furniture (whose secondary purpose is to cool).
Cabinet Cabinet Cabinets, best meet this type of customer’s buyer value and will grow
9% 21% with this segment.
Window
26%
Split will remain stable, and even decline in some areas
Window • Splits will keep the same market share
48% • Compared to the cabinets, it will decline slightly in some areas because
of installation difficulties
Generally, window air conditioners will decrease dramatically,

• but still account for a certain proportion acting as a transition product
for price conscious buyers in hot areas
• Because of this income limitation, window air conditioners will still
Split Split account for a large proportion of sales in economically developing
48% 53% markets (i.e. Changsha and Chongqing)
• Windows will continue to sell well in markets such as Hangzhou as
transition products for people who are waiting to move into new
Window and split account for Split air conditioners account housing
the majority of the air for the majority of sales.
Growth in Mini Central and Ceiling air conditioners
conditioners possession before Cabinets sales begin to increase • Mini-central or residential used ceiling ones will gain in popularity
1996. and windows share of the amongst people in large apartments and houses (especially as
market begin to decline market awareness of product availability grows).
(From distributors perspective)

Over the last three to four years, local air conditioner manufacturers have
been able to reposition themselves successfully through combined
advances in quality and marketing…
-- Yesterday -- -- Today --
High High
National Gree
Chunlan
Kelon National
Added Value
Added Value
Mitsubishi Meidi
Perceived
Perceived
Hitachi Mitsubishi
Hitachi
Sharp
Gree
Low Chunlan Low

Low High Low High
Price Price
Competition Yesterday Competition Today

• Local and JV manufacturers target two different market • Local Chinese manufacturers upgrade production technology to offer
quality levels on par with JV operations
segments separated by price/quality trade off • Local Chinese manufacturers develop marketing capability/expertise
• JV operations target quality conscious upper end of market • JV operations, crippled by ability to understand market and operate
while local manufacturers target bottom end within local business culture’s drop in position
• Local manufacturers limited in terms of production quality • JVs begin to compete more on price as perception of added value
capability and marketing experience differentiation disappears.
Consolidated results for the markets - from a market attractiveness perspective. - i.e.
looking at market size, growth, competition, market entry (i.e. distribution
opportunity) from a current and future perspective.
Beijing Nanjing Hangzhou Jinan Changsha Chongqing
Market Size
Market Growth
Competition
Strategic View
Distribution
Opportunity
Entry
Priority
High Medium-High Medium Medium - Low Low
Source: AC market investigations
From the sales offices and warehouses established in these several markets,
strategic nodes can be established to allow access to nearby markets.
Beijing
Tianjin
ShijiaZhuang

(Hebei)   Qingdao
Zhengzhou Jinan
(Henan) Nanjing
 
Suzhou
High Priority Xi’an Hefei
Shanghai
(Shaanxi) (Anhui)
Medium to High Priority Hangzhou
 Chongqing Wuhan
Medium Priority Chengdu
Changsha
Medium to Low Priority   Xiamen

Kunming Guiyang  Shantou

Cities to be covered
Shenzhen
Year One
 Zhanjiang
Beyond Year One
Cities Requiring
Investigation
Source: AC market investigations
第一阶段中“评估战略目标”的主要任务和项目阶
段性成果第一阶段第二阶段第三阶段
评估战略目标论证扩展模式
制定实施
项目启动建立财务模型分析测算结果
计划
确定协同效益设计整合方案
项目模块主要任务项目阶段性成果

评估战略目标 • 与“ XX-XXX” 市场销售人员讨论， • X 省水泥市场概况和未来发展趋势 -- 各主要标
初步确定未来目标区域市场和主要客号水泥需求量、增长趋势及地域范围
户类型 • 根据需求不同划分的客户类别及其购买考虑因
• 对主要未来目标市场作实地调查了解素
• 进行实地访谈，对象主要包括建材公 • 竞争对手的主要状况、分产品标号的市场份额
司、建筑公司、重大基建项目负责部 • 水泥分销网络、方式和未来趋势
门、混凝土搅拌站、相关政府部门、 • 目前 XX-XXX 产品在市场上的地位，核心竞
其他水泥公司等；包括“ XX-XXX” 争力、客户意见
目前主要客户和非“ XX-XXX” 客户 • 符合实际的 XX-XXX 扩展战略目标
• 总结主要发现 • 生产、物流和销售力量的战略布局
267
自 1998 年成立以来， XX 股份取得了迅猛的业务发展，目
前已成为中国西北地区建材行业的龙头企业之一
最近三年的业绩迅猛增长基本事实
单位： ( 百万元 ) • XX 股份的前身是 1956 年建成的国家

500 大型企业
销售额 403
400 净利润 • 公司成立于 1998 年 11 月， 1999 年初
306 其普通股票在深圳证券交易所上市，
300 股票代号 0877
200
189
• 公司在 2000 年生产水泥 154 万吨，销
售 151 万吨。公司的产品在 X 省市场
100 67 上达到 40% 的占有率。 XX 股份是西
北地区最大的水泥企业，也是全国位
41 43
0 居前列的大型水泥企业
1998 1999 2000
来源： X 省 XX 水泥股份有限公司 2000 年年报

268
但我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚；低标号水泥产能过剩，
地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损
进入壁垒 – 低（中）
• 由于技术成熟度高、产品生命周期长、原料相对易得、
设备制造技术要求低、产品标准化程度高等因素，低
标号水泥制造制造的进入壁垒较低
• 优质水泥和特种水泥由于设备投资较高，技术工艺要
求严格，因此其进入壁垒相对较高
行业内竞争 –
供应商力量 – 低客户力量 – 高
激烈并呈现强烈的地域特色
• 中国的水泥行业极度分散， 2000 年全国有 7000 多家 • 水泥市场的客户主要是混凝土生
• 中国的水泥企业大多紧密依靠当水泥厂，而排名前 25 位的厂家产量之和不到全国总产
地的矿产资源，而中国的石灰石产商、水泥制品生产商、建筑承
量的 10% 包商以及大型工程的采购机构
开采是一个极度分散的行业，供 • 中国还未出现全国性的水泥企业，竞争的地域特色浓
应商的力量相当有限 • 由于水泥厂商的分散程度很高，
厚产品的标准化程度高，客户相对
• 70% 以上的竞争主要集中在低标号产品，低端产品的
拥有较高的谈判力量
产能过剩，小厂林立，市场上很多不正当竞争，行业
总体效益低下
替代威胁 – 低
• 水泥的替代成品由于技术、工艺或成本的多方面原因
仍未被广泛接受
269
在并购的整个过程中都有导致失败的因素
失败的主要原因
1. 选择了错误的并购对象
• 收购方的发展战略不明确
• 收购策略没有和整体发展策略保持一致
• 选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性
• 在签交易和约之前，没有太多考虑合并后的整合问题
2. 缺少具体的合并规划和准备
• 没有准备精干的整合操作小组
• 整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调
• 没有建立具体的合并方案和时间表
大多数的合 3. 失败的整合操作
并 • 没有合适地整合产品，价格和服务
• 没有实现合并后的成本效益
• 低效率的沟通
• 信息技术的支持没有和业务需求保持一致
4. 没有获得长期的利益
• 对长期利益没有事先明确和数量化
• 管理层没有投入足够的关心和推动
270
许多的整合任务必须按重要性排序
示意
整合任务重要性排序
高
调整销售组织和主要问题
经销商网络
• 在最初的几个月内得
信息系统
新公司的到确实的结果
业务流程
• 在成本降低机会上投
生产的优化资
最佳增长方
两个价值链的整案 • 实施新的组织和业务
合
获得最佳结流程
供货链 /
果的努力新产品开发物流 • 以最佳方式与客户和
战略采购经销商接触
管理费用降
• 启动增长方案
低
共享服务
产品组合
汇报的结构和组织
战略评估系统
低高
影响和紧急性
271
近年来的兼并收购，已形成一些有区域性影响力的
水泥集团
中国有影响力的
大型水泥企业举例
年产量
名称地区
( 万吨 )
吉林亚泰
海螺集团安徽 590
华新水泥湖北 350
西水股份
屯河集团 X省 220
屯河集团
渤海集团湖南韶峰湖南 143
狮头股份济南山水
祁连山福建水泥福建 195
吉林亚泰吉林 150
华新水泥
四川金顶海螺集团四川金顶四川 350
福建水泥西水股份内蒙 100
湖南韶峰
狮头股份山西 150
江西水泥江西 117
祁连山甘肃 71
272
标杆分析和最佳实践分析可以帮助揭示可行的有吸引力
的 CRM 机会
举例 : 保时捷的 CRM 相关内容
•企业链接
• 不要求登陆数据
• 只通过 cookie 的
•贺卡个性化 •旅游俱乐部
• 通过电子邮件发 • 不同的旅游线路
送 • 在线申请
• 收集发送者和接 • 完全个性化
受者的邮件地址
…
•游戏
•保时捷时事通 • 简单的小游戏
讯 • 为了列入得分排行榜，
• 时事通讯订阅登陆时需要个人信息
• 收集电子邮件地
•新客户手册
址
• 只需要登陆名字，
没有个性化服务
Source: Roland Berger & Partners

273
可转移的最佳实践也可来自于非自动的标杆目标
奖励计划 没有
有
高度个整体的 CRM

性化方案
个性化 客户细
程度分
没有个
性化
已有的产品 / 服务 越区销售 所有需求
需求的覆盖程度

274
航空业在客户维持项目（包括为细分市场提供个性化
服务）的开发方面竞相提高
通用信息产品 / 服务的范围与合作者
– 美国航空公司 – Earning miles:

– 1995 年开设 www.aa.com的互联网市场  飞行 ( 美国航空公司，英国航空公司，加拿大航空公
– 目标：在线定票从 1998 年的每天 1.7 元美到 1999 年的司， Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Quantas Airlines, 日本航空
公司，瑞士航空公司等 )
每年 500 元
美，并扩展到一对一的客户关系  旅馆 (Best Western, Holiday Inn, etc.)
 汽车租赁 Alamo, Avis, Hertz, etc.)
 购物 (Golf, Dining, etc.)
– Using miles:
 飞行，旅馆，汽车租赁，旅游
– 每个互联网访问者都会收到与 – 目前， AA 有超过 3500

万会员，
他 / 她历史和个人特征匹配的服其中 170
万已经访问了网站
务
– 高度联系的会员有权限进入个性化的美国航空公司页面 – 超过 35 % 的高度联系会员接受了在线服务
– 1998 每天的定票记录 : 170
美
万
元
个性化的互联网服务成功

275
可以最大限度的运用由特殊工具支持的接触点分析和
对 CRM 运行的初步评估结果
工具支持的细分客户接触点分析
细分客户 C – 什么是接触点（ points of contact ）？

细分客户 B – 这些接触点产生什么信息（ information ）？
细分客户 A – 这些信息如何整合 / 评估 / 利用（ utilized ）？
交易
售前销售售后 – 补充的信息如何收集（成本导向）？
渠道
互联网 – 进一步的接触点（ further points of contac
呼叫中心 t ）该如何设立？
销售团队 – 从未来的信息库里期望得出什么分析结果
物流服务 (analysis results)?
其他 – 未来的客户描述 (customer profiles) 将如何细
化?
接触点工具
– 什么是接触点的频度 / 强度 ?

276
现存的 CRM 系统应该根据其与整体 CRM 战略集成的潜
在可能性进行评估
项目举例：优秀的 OEM 的现有 CRM 系统的分析
生命周期管理信息和客户抱怨管理
客户生命周期管理 媒体周期管理 信息管理

– 客户服务预期 – 服务卡片 ( 计划首次升级 )
– 预期的客户服务
– 客户服务预售 – 服务项目部分 II/III
– 售后客户服务 客户抱怨管理
– 新客户拓展计划 – 回应实践的定义
– 激活 / 恢复计划 – 让客户平静下来的方法
集成的客户生命周期管理和媒体管理 – 预先的回应 / 恢复要求
– 服务卡 ( 计划二次升级 )
缺乏战略性向导和过程
交易服务项目定位
– 客户维持 奖励计划 年龄组计划
– 服务券 – VIP 服务 – 年轻人
服务项目 其他客户组  年轻人计划
– 新的电子媒体
– 企业
– 实际接触 – 附加服务
– 论坛 – 游览 – 迅捷管理
– 陈述 – 补助范围的扩大 – 行业客户服务
– 技术 / 历史论坛 – 品牌 / 老客户俱乐部 – 重要客户服务
– 灵活性的担保 – 出租车客户
– 出租车客户计划
客户服务概念市场细分计划

277
远景将对客户关系的未来定位进行定义
举例
2005 年的客户维持远景 : “ 拥有全体客户”
CRM 操作者
CRM
C 操作者
B 操作者
CRM
A – 在需求范围（ demand range ）
的各个部分（ many parts ）定义
（ Address ）有吸引力地细分客
户
移动
财务 – 在合作者（ partners ）的帮助下
通讯
CD/ 服务覆盖产品 / 服务的范围
书籍 – 设立并交换特有的流通物（ own
杂货 currency ） ( 比如，“ Miles",
运输店 "Buxx")
电子
产品 – 个性化服务（ Personalize
offer ）和基于客户行为的定价
– 采用互联网（ Internet ） ( 通过
不同的媒体 ) 作为主要的接触客
户的渠道
Personalized offer
Source: Roland Berger & Partners – 封锁其他企业进入客户入口的权
278
目标系统的评估允许对明确的层级命令进行定义… .
举例
CRM 战略的目标系统 (1)
提高股东价值
整体
概述提高利润率维持增长
运营
基于产品

279
… 这将转为评估业务选择的第一阶段所需的记分卡
举例
CRM 战略的目标系统 (2)
阶段 1 阶段 2 阶段 3
目标重要性绩效测度今天目标时间监控
目标 0,5 … … … … …
次目标 1 0,2
操作目标 0,05
操作目标 0,1
…
次目标 2 0,3
操作目标 0,15
操作目标 0,1
…
评估业务选择从选出的业务选择中得出绩效目标实施里程表

280
各个目标的重要性应该根据其相关性进行交互式定义
举例
项目举例：电子商务战略的目标系统
提高股东价值
提高收益率强化品牌提高渠道管理

(31%) (35%) (34%)
• 销售失败的避免 (7%) • 客户维持 (8%)

• 提高销售额 (6%) • 客户获得 (7%) • 客户数据 / 预期的控制 (9%)
• 电子商务企业的 ROI (6%) • 品牌贡献 (7%) • 服务质量 (7%)
• 渠道成本降低 (6%) • 网站忠诚度 (6%) • 一致性的供应 (6%)
• 改良的计划 (6%) • 与品牌战略匹配 (7%) • 三大竞争产品 (5%)
• 进入市场的时间 (7%)

281
在实际的潜在性估计期间，必须预先加入客户战略开
发的部分
客户细分的潜在性估计
[ 基于商业计划 ]
估计细分的潜在性确认需要关注的细分市场估计 CRM 成本
产品 / 服务线自己的产品 / 服务线交易

提到的产品 / 服务线实际产品 / 服务线提到的产品 / 服务线
产品 / 服务线售前销售售后
细分 Segment Channels
A A
互联网
B B
呼叫中心
C C
销售团队
D D
预期销售物流服务 – 频率
( 采用 CRM 获得最佳结果 ) – 个性化程度
N N 其他
– 其他
需要关注的细分市场成本
实际的 CRM 潜能

282
针对个人的客户对话概念可以在 6 周内完成
„ 针对个人的客户对话“的工作时间表
周 1 2 3 4 5 6
工作
1. 针对个人的客户对话的业务选择的开发
 根据第一阶段的结果，对集团内企业现有的客户对话进行评估
 相关的关键业务领域的选择
 在各个领域开发业务选择 ( 跨企业 / 特殊企业 )
 根据目标系统评估并挑选业务选择
2. 技术概念标准目录的开发
 定义数据需求，设计客户数据库
 数据可得性的跨区检验
 数据集合 / 网络化
 分析与预测程序的定义
3. 控制手段的定义
 为每个业务选择定义合适的控制手段
 建立日常报告系统
4. 引导实施
283
CRM 业务模型可以通过现有的和新的产品和服务定
义
新的业务模型精确的奖励卡
灵活的订单处理
服务提醒
当前的产品服务
1 针对个人 2 个性化 3 客户维持

的对话的提供

284
在最优战略意义和吸引力的领域开发业务选择
举例
…
3 有合作者的生命周期
间接的客户获得导向的时事通讯
前台 2 没有合作者的生命周
期导向的时事通讯
期望从变革
得到的影响演变改革变革 1 产品导向的时事通讯
变革的努力
不需要大量时间和资源
只需要大量的时间或者
资源之一
既需要大量的时间又需
要大量的资源

285
开发的业务选择应该根据目标系统进行定性的评估
举例
业务选择的定性评估
业务选择
标准重要性
没有合作者的生命 …
产品导向的时事通讯
周期导向的时事通讯
• 销售潜在性 0.2 + o
• 效率提高 0.2 + o
• 客户维持 0.25 o ++
• 获得新客户的潜力 0.3 o ++
总计

286
根据目标系统的评估能确保所有项目模块的严格的优先
排序
项目举例根据目标系统对 B2B 选择的评估
提高利润率强化品牌提高渠道管理
集团一致性的提供
客户数据 / 预期的
与品牌战略的匹配
进入市场的速度
避免销售失败
降低渠道成本
3 大竞争产品
投资收益率
网站忠诚度
客户获得
销售提升
计划提升
客户维持
品牌贡献
服务质量
控制
总计
E-fleet
ordering
11.5 优先权 1
On-line test
drive booking
9.5
Flexible fleet 9 优先权 2
On-line service 9
appointments
正面影响没有影响

287
客户数据服务允许高质量的分析数据并极大降低数据
维持工作
项目举例
高质量的数据分析通过客户数据模型创造价值降低数据维持工作
客户数据模型
对个人、属性、编码结构和
关系进行单一的最小的定义
CRM 处理的基础
CRM 系统国家 A CRM 系统国家 B CRM 系统国家 C
适应不同国家的数据

288
成功的客户维持项目需要运用智能卡（ smartcards ）
内容过程 / 职能
– 建立奖金计划（ bonus program ）， – 定义卡的功能（ card functions ）

包括奖励和地位概念比如
 鉴定
 付款功能
– 成本收益分析  其他
Gold member – 定义卡的过程（ card
– 数据库营销（ Database- processes ），尤其是：
marketing ）的概念 Susan Sample  使用的过程
 付款
6653 1239 3976
 服务中心
– 设计卡的概念（ card concept ），包括

 卡型 ( 芯片 , 磁片 , 集成 )
 读写功能
 卡的管理系统
– IT 基础结构 ( 安全 , 界面集成 , 其他 .)
IT 基础结构

289
汉莎航空公司的 “ Miles&More” 就是一个全面的、非
常成功的客户维持项目
标杆
客户细分客户维持项目
– 根据乘坐汉莎和其合作者的飞行路程 – 为频繁乘客设计的“ Miles & More”

对客户进行细分忠诚项目
– 根据客户不同进行区别对待：沟通预 – 360
万会员，其中
算  160
活
万跃会员
 频繁乘客： 43 DM p.a.  22
频
万繁乘客
 普通乘客 : 6 DM/p.a.
– 将频繁乘客数量提高 20 ％
– 通过广泛的合作关系对客户维持项
– 营销与销售部门中的数据库管理和目进行延伸
IT 系统称为核心能力  飞行联盟
 旅馆
 汽车出租公司
 ...
系统合作
290
CRM 是营销和销售中的关键流程
...
项目举例 ET/ 附件
服务
新的 / 已有媒介市值最大化
品牌管理
销售＋服务
• 敏捷销售 • 地域销售
产品 / 服务生命周期管理零缺陷配送
• 直接商务
( 电子商务 )
客户关系管理提高忠诚度 / 获得目标客户
在需求满足最大化条件下使
销售计划 / 控制与“订单配送” NSC, 进口流程时间最小化
零售
为接受所有产品 / 服务的客户创造最大价值

291
基于不同前景的商业计划都应该包括收入、边际提高、
成本和投资效率的说明
举例商业计划
2000 2001 …
– 销售提高现金流
 现有客户的渗透
 新客户的获得 DM （百
万）
 …
– 效率提高最好状况
 边际提高
 流程成本的降低一般状况
 流程时间的降低
 命中率的提高
最差状况
 …
总的现金收入
– 投资
 计划 / 结构重组
 EDP ( 软件 / 硬件 )
 网络 2000 2001 2002
 对零售商的培训
 …
– 当前开支
 人力
 硬件出租
 软件授权
 软件升级
 外部供应商
 …
总的现金指出
现金流

292
成本效应和投资应该详细进行记录
摘录
–
Q 1/00 Q 2/00 Q 3/00
数
–
参
–
1.2.1 运输渠道
2.1 E-Com 阶段二
2.1.1 计划
2.1.1.1 内部项目管理 MAK 2 1 1 1
2.1.1.2 概念开发
MAK 3 2 2 0
2.1.1.3 IT 逻辑结构
2.1.1.4 DP 概念 MAK 3 2 2 0
2.1.1.5 外部集成计划 MAK 4 5 5
2.1.1.6 内部集成计划 EX- 3 5
MAK 2 4 4
2.1.1.2 开发环境 MAK 2
2.1.1.2.1 硬件
2.1.1.2.1.1 服务器
2.1.1.2.1.2 网络适配器和高速以太网详细计划
2.1.1.2.1.3 DAT streamer/ 附件 25,400.- 投资， IT ，营销，运作 ...
2.1.1.2.1.4 客户开发 1 4,000.-
... 7 3,000.-
2.1.1.2.2 软件 2
2.1.1.2.2.1 记分工具 15
2.1.1.2.2.2 应用服务器
2.1.1.2.2.3
Source : Roland 执行包
Berger & Partners
293
2.1.1.2.2.4 设计者客户
每个业务模型的实施都需要完成 7 个内外部的任务
业务模型 B
业务模型 A
外部任务的管理
3
IT 计划实施 4
2 运营支持 / 热线
营销计划和实施
1
内容管理
项目管理 / 控制 5
选择实施的合作伙伴
7 6
系统集成的管理
选择 / 管理内容合作
伙伴
外部服务供应商的管理

294
e-partnering 是罗兰贝格提供给你电子商务方面的一个
有效的合作管理的框架
 e-partnering 框架
合作者的材料
战略合作者运营合作者
企业信息企业信息
名称 : 名称 :
定
义
行业 : 行业 :
联系人 : 联系人 :
e-partnering 是电子商务
领域有效管理合作者和
合作过程的框架合作者的管理过程
评估筛选 / 选择
• 设置目标的互相评估 • 已经获得的合作者信息的定义
• 劣势的确认 • 市场筛选
• 持续 / 终止合作 4 1 • 终止合作交易
process
• 例会 • 与合作者接触的定义 ( 联系人， IT
• 开放 / 持续的经验变革 3 2 等)
• 建立信任 • 业务流程的集成
• 潜在问题的辨别
指导集成
295
罗兰贝格已经在相关领域成功的完成许多项目
部分客户部分项目
– ACB/Dürkop (Retailer Group)

– ALD
– 汽车制造商的包括 CRM 在内的营销过程的
– 奥迪重组
– Auto-By-Tel – 保险业（ premium manufacturer ）的电子商
– 宝马务和 CRM 战略
– 戴姆勒 - 克莱斯勒不一一对应 – 汽车租赁企业的组织重组

– 远程信息处理服务供应商的战略性重新定位
– debis
– 远程信息处理服务供应商的商业模型的战略
– Europcar 机会的评估
– GEFA – 自动收费站的营销概念
– 通用汽车 – 电子服务 / 远程信息处理服务的商务模型的
– Infos Telematica 开发
– 远程信息处理服务供应商的合作概念的设计
– Johnson Controls
与实施
– Mannesmann Autocom – 远程信息处理服务和系统的泛欧市场研究
– Retailer Groups ( 直到 2010 年的潜力 )
296
强大的内部团队和外边合作为客户提供一步解决的方
案
举例 : Joint acquisition with CC InfoCom and Lisbon office
0 1
与客户的最初接触确认
汽车行业的经验产生 / 记录客户数 其他行业的经
据验
– 商业模型 2
持续的 客户关系管理  信息分析 – 航空业

客户关系  客户描述
– 客户细分要求
– 购买行为预 – 银行业
– 销售渠道管理测
开发客户利益，如– 监控的成功
4 – 增值服务 – 医疗保健
– 客户化供应
External partners
3
外部合作者
– Broad Vision – 朗讯科技 – Siebel
297
根据技术专长、电子商务经验和商业观点， InfoCom 能
力中心为 CRM 和电子商务项目提供绝对的支持
 CRM 和电子商务的项目经验
特殊企业的成功的 CRM 和 / 或电子商务项目
– CRM 与 IT 环境集成的概念 – 设计电子服务，增值的互联网服务 – 评估增值服务的意义

– 为触发设计充分利用数据挖掘的技术 – 设计互联网的合作网页 – 计算商业计划
优势 – 为电子商务交易定价 – 勾勒 CRM 结构与流程
– 集成使用互联网功能并为数据供应概 – 将现有数据集成到电子商务平台 – CRM 概念的标杆 ( 从竞争者的观点
念分散数据储存出发 )
– 选择数据仓库、数据挖掘工具和
CRM 软件
技术能力 电子商务能力 商业观点

– 基本技术的知识及其应用 – 超过 50 个电子商务项目 – 关注应用技术的经济利益
– 基本产品及其衍生品的知识 ( 从 IT – 电子商务研究 – 商务概念的开发和竞争对手战略的分
行业项目中获得 ) – 与世界范围内的顶尖电子商务企业析
持续对话
罗兰贝格 InfoCom 能力中心

298
设置互联网门户需要各种 IT 应用软件
示范所需的技术基础结构
网站设计
( 如，站点设计、互动效果，特殊标记等）
附加的软件应用
( 如，内容管理软件，登陆文档分析工具互
集团企业通过数据库联
界面连接等) 网
电子商务软件
采购软件市场地位软件电子商务软件客户的互联网浏览器；

也许需要安装与 ERP 系
统连接的软件
IT 系统集成
集团企业与企业 ERP 系统直
接连接 ( 数据移植，界面管理等 )
IT 基础结构与互联网评估
( 硬件，数据库，网站主机等 )

299
前端电子商务意味着营销，销售和交互的客户关系管理
项目举例
销售营销
– OTC- 商务
• 通过内容站点的间接产品营销
– 互联网药店 • 信息站点，电子手册和许可营销
– 与医疗保险和卫生维护组织 1 • 医疗沟通的成本降低
的管理 • 针对客户的双向信息流 / 营销努力
– 重新组织销售队伍
– 将药品在线销售给医院和医生 – 其他网页的广告
前端电子商务
– 电子药方的开立 – 网站的链接管理
– 在线的产品信息 •与下列对象建立联系： – 提高病人的耐心
–医生 ( 私人的，医院的 )
–病人 ( 严重的 , 慢性的 , OTC, 预防）
–医院采购者 / 药剂师
–发薪人员，医疗机关
•“ 建立你自己的社区 "
CRM
1) 依赖政府的管制

300
由网站供应商和呼叫中心填写的问卷调查帮助确认主页
维持的最佳实践针对呼叫中心的问卷调查
Questions to healthcare homepage
providers
1. Content
• Who decides on the content of the homepage?

Questionnaire for call centers
• Who decides which links are included on the web
page?
1. Content
• What steps are taken to place links to your own
website on other homepages? • What are the guidelines for caller handling?
• • What is the typical content of the calls?
• What alliances have been set up with other
companies/webpage providers? • What steps have been taken to boost
customer awareness?
2. Maintenance 2. Processes
• What is the maintenance frequency for the • Who accepts the calls (student, physician,
office staff,…)?
homepage?
• At what times is the call center staffed?
• Who/how many employees have/has been
assigned to the maintenance of the homepage? • How many employees are responsible for
handling calls?
• Which tasks are allocated to central web • Is caller data collected systematically?
administration/decentralized • If yes, what data is collected?
web administration (if there are regional • If yes, who administrates caller data or
subsidiary pages )? has access to it?
• If yes, what is the call center
information used for (marketing, sales,
• Which company designed your homepage? medicine)?
• If you provide a hotline service: Who accepts the • Do you call customers/physicians yourself
calls (students, employees, physicians, …)? to inform proactively?
• How is the call center integrated into an

• Who responds to the e-mails addressed to the overall concept (e.g. of marketing,
company? corporate communication, etc.)?
• How much time is required to reply?

3. Call center functions
•
• Is e-mail/caller data systematically collected? • How many minutes does an average call
• If yes, what data is collected? last?
• If yes, who administrates caller data or has
• How many calls are accepted per day/week?
access to it?
• If yes, what is caller data used for • What is the structure of the caller groups
(marketing, sales, medicine)? (physicians, patients, etc.?
针对主页供应商的问卷调查
Source: Roland Berger & Partners 301
各个模块的说明需要通知
举例
包含主题关键问题
• 产品目录怎么样？产品有什么特征？
产品目录 / 产品描述
股东关注 • 哪个部分的股东最应该关注？
给门户使用者的内容供应流程 • 内容变更的过程怎么组织？
内容范围 • 应该提供哪些内容？
定价 / 内容评估 • 内容效果的评估，考虑哪些条件？
内容来源与管理 • 内容来自哪里？如何管理 / 升级？

302
内容陈述是概念定义的基本特征
举例
- 门户内容特征 -
内容目录功能
• 通过门户的可视化的“ 3D” 旅游
• 书签功能、关键词、和全文搜索功能的在线帮助
接触门户 • 基于 24/7 的呼叫中心
• 专家或个人的聊天室
沟通 / 聊天 • 为工作组提供虚拟的项目数据库
• 为专家提供免费邮箱和主页
• 产品介绍的下载
与产品相关的内容 • 样品定购功能
• 重要新闻的链接新团体
与新闻相关的内容 • 具有记忆效应的日历电子邮件时事通讯
• 处理紧急情况的备用按钮，与呼叫中心的直接接触
常规内容
Source: Roland Berger & Partners 303

为了与其合作者或客户接触，互联网平台需要不同的界
面
示意合作者和客户的界面
物流供应商 : 订单数
界面 1 据交换
内容供应商 : 内容的
互供应和维持
主页联界面 2
网
数据库服务器
关键客户 : 在线产品
防火墙订单和付款，与 ERP
界面 3 系统的集成

304
必须辨别并遵守一些技术性的成功要素
安全
– 防火墙的安装
– 必须为各个安全层级设定
不同的进入权限
– 为每个客户设定密码
用户友好性
可靠性
设计简单的页面结构以方便
系统应该 100 ％可靠浏览，也提高页面出现的速
度
技术性的成功要素
结构可测量性
平台结构必须组件需要建立系统的可测量
化，必须能够连接性来应对数据量的不多
将来的应用软件和增值
模块
交互连接
各个界面 ( 集团企业，客户，物
流供应商）都需要安装双向的数
据交流工具

305
呼叫中心解决方案的实施必须面向交叉合作和供应商的
特殊需求
交叉合作的需求
呼叫中心解决方案
呼叫中心 供应商需求
的特殊需求
战略目标
– 维持 / 扩展市场地位
– 提高周转率
– 扩展新业务
– 提高生产率
– 维持 / 提高利润率
– 降低内部成本结构
306
交叉合作需求的目标可以分为定性目标和定量目标
交叉合作需求
定性目标定量目标
受激励的雇更长的开放维持最大的快速而简单通过标准化更有效的流

流程最优化
员时间可获得性的流程报告控制程
提高客户满意度降低成本
典型优势提高生产率
提高客户维持度（周转率）维持 / 提高销售额
维持 / 提高市场份额

307
必须考虑技术解决方案和供应商的几个要求
对呼叫中心的特殊要求对供应商的特殊要求
– 客户帐户和接触管理 – 电信业的广泛经验和能力
– 市场研究工具 – 优异的
参
考案例
– 销售团队控制
– 集成的解决方案 / 一步到位
– 工作流 / 信息服务
– 服务管理 – Individual taylorized concepts
– ERP 集成 – 技术创新和出众的市场地位
– 24 小时的支持 / 远程对话
– 强大的零售连接 /CTI 连接 – 投资的安全性
– 优质的信价比
– 基于技术的路径
– 可靠性
Source: Roland Berger & Partners-analysis

308
Having a powerful, high-tech telephone system is one of
the项目举例
prerequisites for a professional service center
客户分配（ ALD ）技术需要
– ACD 设备 ( 自动呼叫分
配)
客户建议
汉堡的客户
– CTI ( 计算机电话集成）
Team Team Team Team

ALD North North North North
– 声音邮件
慕尼黑的客户
– 电子邮件
IT CT/ 支持
莱比锡的客户 – 需要时的传真
通常与特殊个体的名字接触分配呼叫与应答的过程
– 选择：交互的声音应答单
元
309
罗兰贝格在全面评估过程中的客户管理决策有广泛的经
验项目举例
– 阿尔卡特 – Alcatel
– Dt. – Lucent
涉及的供应
商 Telekom Proposals Tech. ?
– 朗讯科技 submitted – Nortel Dasa
Presentatio
– Nortel Dasa n
初始信 – Micrologica
息和对 – 西门子
CC 的非通过
对市对招标根据通过文罗兰
正式访电子为评估邀请三
场上进行邀标准档、演贝格
问) 数据供应商家供应
所有请和编目录示和报提供
评估过程 ( 例如，对支设定标商做演
供应辑对供价对供决策
Deut- 持可准的目示
商的应商应商进制定
scher 能性录
初始进行行评估过程
Inkasso- 的选
选择评级的管
dienst, 择进理报
Deutsch 行评告
e 估
Bauspar ALD, ALD,
参与者 ALD, RB&P RB&P RB&P
) RB&P RB&P
1) CC = 呼叫中心
310
这种双向的选择过程使得罗兰贝格为朗讯科技实施呼叫
中心解决方案提供合作建议
项目举例
朗讯
– 互动性标准目录的开发
提供建议 Nortel Dasa
阿尔卡特
Deutsche Micrologica
西门子
Telekom
– 根据不同的客户需求对标准赋予不同的
权重
– 考虑企业严格的系统需求和技术与概念
Interactively
首
次
选
择
过
程
developed 实现
catalog of
criteria
– 不同供应商的排序
– 供应商优劣势的分析
邀请演示阿尔卡特朗讯 Nortel Dasa
– 演示文档的分析
演示 – 报价分析
报价 – 个人访谈的评估
个人访谈
二
次
选
择
过
程
假设基础 前提 :
RB&P – 软件 / 硬件和维护成本的降低
建议
朗讯

311
可以使用大量的软件解决方案实现技术支持的销售
举例
– Abalon – Corepoint – Vantive
接触软件，
电话销售 – Broadway & – Pegasystems
和电话营销 Seymor – Onyx
– Clarity – Siebel
Chordiant
– Clarity – Siebel – Micrologica
– Chadiant – Vantive – Bendata
呼叫中心应用软件
– Corepoint – Natural – Tetel
– Quintus Microsystems
– Broadvision
交互式营销软件
– Microsoft
– Art Technology
– Engage
– Technology
Allegis
渠道合作系统 – Partnerware
– Channel Ware
– Webridge
– Genesys – E-Queue – Mustang
电子邮件回应系统 – Aptex – Ergotech
– Aditi – General Interactive
– Brightware – Kana
Source: Roland Berger & Partners-analysis
312
对服务人员的要求来自于服务中心设置的目标标准
项目举例
对服务人员的要求
1
目标 专家知识来自于 :
服务目标生产率目标等
– 经验
– 培训与认证
– 管理培训
2
服务水平和生产率标准的定义 强大的沟通能力 ( 尤其是电话沟通
技巧 )
3
团队目标讨论的的基础
压力控制
反馈环：每年对目标 4
进行再讨论和访谈
将团队目标转移至业务操作 很高的受挫极限
5
独立性与优秀的组织技能
测量目标实现水平
– 基于电脑的评估客户是所有业务的中心
– 客户调查 处理压力的能力
– 标杆
团队精神 313
作为客户关心解决方案的互联网呼叫中心通过电话、传
真、邮件和网络将客户和企业的沟通流进行集成
Vision
客户互联网呼叫中心企业
互联网 / 电子邮件
IWR 电脑－电话集成
CTI-Agent
( 交互式网络应答 ) 企业
后台集成
路由中心
• AMD
( 自动信息分配 )
传真
Outcall of
employees
• ACD 服务人员
( 自动呼叫分配）
电话回应
• Predictive
IVR ( 交互 Dialing
声音回应）
数据仓库
信件邮件中心

314
三分结构
Sp
eg ecia
例 Ta l i s
如 x, m
: T 专
税 rea 业
务 su 化
, r
资 y
金
su
Accounting
pp
o
operations 会计运营 D rt 决
ec
isi 策
on 支
持
315

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The upper triangle controls the indentation These triangles

Table mark controller 1 2

The bottom triangle controls the Table mark

Group and ungroup

Project name or document title | Date (month day, year) 7

Against the tide With the tide

Moment of directional change

…………… …………… ……………

”Hopeless" ”Drowning" ”Struggling" ”Unsure" ”Hesitant" ”Successful"

Ensure survival in Actively initiate Startout toward

Restructuring or Growing and Specific imple-

Column Title 1 Column Title 2 Column Title 3

Column Title 1 Column Title 2

Category 1 Category 1 Category 1 Category 1

Category 2 Category 2 Category 2 Category 2

Category 3 Category 3 Category 3 Category 3

Column Title 1 Column Title 1 Column Title 1 Column Title 1

Item Number Number Number Number

Item Number Number Number Number

Item Number Number Number Number

Item Number Number Number Number

Item Number Number Number Number

Item Number Number Number Number

Item Number Number Number Number

Item Number Number Number Number

Item Number Number Number Number

Graph Title Graph Title

Label 1 Label 2 Label 3 Label 4 Label 1 Label 2 Label 3 Label 4

Graph Title Level 1 text

Label 1 Label 2 Label 3 Label 4

Label 1 Label 2 Label 3 Label 4

You can put your points here like conclusion

Unit Column 1 Column 2

X,000 000 Category 1 000 000

Label Label Label Label Label Label Label Label Label

Sub Title Sub Title Sub Title

000 000 000

Label Label Label Label Label Label Label Label Label

Series 1 Series 2 Series 3

Position: ……………….. Year of birth: ……………….. Nationality: ………………..

Languages Professional experience Methodological competence

Industry competence Key projects

Value Component (%)

Value Component (%)

Value Component (%)

Value Component (%)

 L La  La  La  La Label Label Label Label Label Label

Label Label Label

Measure: ... As of: …

Form of Dura- Dead- Pro- Com-

1. ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Key Steps Sources

Step 2 • Type your phrases and sentences here

Step 3 • Type your phrases and sentences here

Step 4 • Type your phrases and sentences here

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