O TRABALHO DOS GERENTES INDUSTRIAIS

1 O TRABALHO DOS GERENTES INDUSTRIAIS Universidade Federal de Santa Catarina − Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção − Campus Universitário − Trindade − Caixa Postal 476 − CEP 88010−970 −Florianópolis − Santa Catarina Eduardo de Aquino Lucena Cristiano José Castro de Almeida Cunha Universidade Federal de Santa Catarina − Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção − Campus Universitário − Trindade − Caixa Postal 476 − CEP 88010−970 −Florianópolis − Santa Catarina ABSTRACT This Article aims to present a discussion about the work done by the executives, particularly the industrial managers. Some conceptual approaches suggested by well known writers in the field of managerial work, such as Henri Fayol, Henry Mintzberg and John Kotter, are exhibited. In the last segment of the paper, the authors show some of the findings of a research, conducted by Escrivão (1995), with a number industrial managers of the State of Santa Catarina. In addition to that, some implications for practice are briefly commented. Palavras chaves: trabalho gerencial, papéis gerenciais, redes de relacionamentos. 1 Introdução Em seu ambiente de trabalho, o gerente industrial defronta-se com múltiplas situações, que exigem dele diferentes habilidades para o efetivo tratamento. A rede de contatos pessoais que esse profissional estabelece é ampla e complexa. Observa-se que a atividade gerencial é bastante dinâmica, caracterizando-se pela brevidade, fragmentação e comunicação verbal. Nesse contexto, torna-se importante para o gestor, no exercício de suas atividades profissionais, estar ciente da natureza do trabalho que executa. Além de trabalhar com materiais escritos, tais como relatórios, projetos e documentos, e vivenciar experiências com o mundo material, o gestor de produção comumente possui participação em diferentes grupos de trabalho. Em seu dia-a-dia, ele estabelece múltiplas relações com outros membros organizacionais (subordinados, colegas de trabalho, dentre outros) e até com pessoas externas à empresa (fornecedores, compradores e outros). Com base na literatura de aprendizagem (Merriam, 1987), observa-se que todas essas experiências são fontes ricas de aprendizagem para o executivo. O objetivo deste artigo é, portanto, apresentar uma discussão acerca do trabalho que é desempenhado pelos gerentes industriais. Com base na literatura especializada, procurarse-á apresentar aspectos caracterizadores das atividades executadas por esses profissionais em seus ambientes naturais de atuação. Como arcabouço conceitual, foi priorizada a proposta de Henry Mintzberg, que é considerada marcante nessa área do conhecimento. Além do autor mencionado, outras abordagens conceituais são discutidas no decorrer do texto. Nas seções finais deste texto, os autores analisam, com base na pesquisa desenvolvida por Escrivão (1995), a questão do trabalho executado por gerentes industriais. Acredita-se que o presente texto contribui para a literatura da área ao apresentar um debate articulado sobre o trabalho que é executado pelos gestores. Vale salientar que esses profissionais desempenham atividades de fundamental importância no mundo atual, pois são as organizações que viabilizam a produção de bens e serviços para a sociedade moderna. Examinando a revisão de literatura a respeito do trabalho gerencial, os autores 2 deste artigo perceberam a escassez de publicações em língua portuguesa que tratem da temática em questão. Destarte, acredita-se que este texto pode servir de base para que outros pesquisadores desenvolvam novos estudos que clarifiquem diferentes aspectos da atividade desempenhada pelos gestores organizacionais. No que se refere à prática empresarial, o artigo pode orientar as ações de profissionais ligados à atividade de gestão empresarial que desejem conhecer em maior profundidade os elementos caracterizadores da atividade que executam. Tendo uma visão ampla e detalhada de suas funções, os gestores podem construir uma perspectiva ampliada acerca das atribuições de seus cargos. Além disso, podem estruturar planos de ação que sejam mais apropriados ao tipo de atividade que executam e aos objetivos desejados. A seguir, nas seções 2, 3 e 4 deste texto, os autores apresentam a visão de Fayol, que corresponde à sabedoria convencional sobre o tema em discussão, e outras duas propostas (as de Henry Mintzberg e John Kotter), que são consideradas como sendo marcantes para o desenvolvimento da literatura recente. Na Seção 5, são apresentados alguns resultados de uma pesquisa que trata sobre a natureza do trabalho de gerentes industriais, e, finalmente, na seção 6, são expostas as considerações finais deste artigo. 2 A Visão Clássica de Fayol De acordo com Mintzberg (1991), a visão do engenheiro francês Henri Fayol (18411925) e de seus seguidores sobre o trabalho dos administradores tornou-se, ao longo do tempo, a maneira preferida para se descrever a atividade dos gerentes. A teoria de Fayol foi desenvolvida com base em sua experiência profissional. Fayol (1989) propõe que a função administrativa de uma empresa abrange a elaboração do programa de ação dela, a constituição de seu corpo social, a coordenação dos esforços e a harmonização dos atos de trabalho. Para Fayol (1989), “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”. A concepção do autor é a de que: previsão engloba a investigação do futuro e o estabelecimento do programa de ação da empresa; organização proporciona elementos importantes para o funcionamento da empresa, tais como matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal; comando objetiva colocar em funcionamento o corpo social da firma, as pessoas; coordenação estabelece harmonia entre todos os atos de uma firma, possibilitando que níveis elevados de desempenho sejam alcançados; controle consiste em se verificar se todas as operações de uma firma estão sendo executadas conforme o programa elaborado, as ordens estabelecidas e os princípios aceitos. Seguidores de Fayol propõem que o trabalho dos administradores compreende as atividades de planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting e budgeting. A proposta é conhecida por POSDCORB, termo formado pelas iniciais dos verbos que estão presentes na frase anterior. Em linhas gerais, a abordagem da POSDCORB toma como base os mesmos fundamentos que foram assumidos por Fayol. É digno de nota que a teoria proposta por Fayol perdeu seu vigor nas décadas de 30 e 40. “Este obscurecimento se deve às pesquisas realizadas por um grupo de professores de Harvard na Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, onde foi lançado o pilar principal do movimento das Relações Humanas” (Escrivão, 1995, p. 4). No entanto, autores como Kotter (1982b) e Mintzberg (1972, 1973, 1975 e 1991), entre outros, discordam dessa abordagem a respeito da prática de trabalho desempenhada pelos gestores. Mintzberg (1975) argumenta que a proposta de Fayol e de seus seguidores, a qual representa a base da sabedoria convencional sobre as funções gerenciais, não traduz o que esses profissionais fazem no dia-a-dia deles, indicando apenas alguns objetivos vagos que são seguidos pelos administradores no exercício de suas tarefas. Ademais, Mintzberg (1991) defende que a abordagem POSDCORB não considera algumas das atividades 3 cruciais do trabalho dos gerentes, tais como a negociação e o estabelecimento de redes de contatos com outras pessoas. Kotter (1982b) aponta a existência da divergência entre a sabedoria convencional e o comportamento gerencial observado empiricamente. Segundo ele, a concepção convencional sustenta-se nas atividades de planejamento, controle, staff, organização e direção. De modo diverso, pesquisas empíricas apontam que o trabalho gerencial é caracterizado por longas horas de atividade, episódios fragmentados e comunicação oral. 3 Abordagens dos Papéis − Mintzberg (1973) Mintzberg (1973) desenvolveu um amplo estudo sobre a natureza do trabalho de cinco principais administradores executivos de organizações de médio e de grande porte − uma empresa de consultoria, uma firma de tecnologia, um hospital, uma empresa de mercadorias para consumidores e uma escola. Observando intensamente cada diretor durante uma semana, o autor reuniu dados sobre características do trabalho e conteúdo da atividade de cada participante. Para Mintzberg (1973, p. 31), A maior parte do trabalho na sociedade envolve especialização e concentração. Operadores de máquina podem aprender a realizar uma parte e, em seguida, passar semanas agindo da mesma maneira; engenheiros e programadores freqüentemente passam meses projetando uma única ponte ou um programa de computador; vendedores freqüentemente passam suas vidas profissionais vendendo uma linha de produtos. O gerente não pode esperar semelhante concentração de esforços. Ao contrário, as atividades dele são caracterizadas pela brevidade, variedade e fragmentação. No dia-a-dia, os administradores buscam informações que contribuam para as suas atividades presentes, fazendo pouco uso dos relatórios rotineiros das organizações. Além disso, eles respondem aos diferentes estímulos do ambiente de trabalho, possuem uma preferência para vivenciar situações concretas e são fortemente orientados para a ação. Dessa forma, “a visão clássica do gerente como planejador não está de acordo com a realidade” (Mintzberg, 1973, p. 37). Reforçando a posição de Mintzberg, Stewart (1984) afirma que em muitas situações de seu dia-a-dia o gestor não tem a oportunidade de planejar as suas atividades antes de realizá-las. Comumente, ao longo de um dia de trabalho o gerente interage com diferentes pessoas e raramente conclui uma tarefa antes de estar envolvido com outra. A dinâmica da atividade gerencial “é, em parte, uma demanda da maioria dos cargos de gerência porque o gestor precisa responder a uma variedade de pessoas e problemas” (Stewart, 1984, p. 326). Portanto, freqüentemente os administradores não estão envolvidos com atividades analíticas, mas estão respondendo às variadas situações de trabalho. Os gestores estabelecem contatos com outras pessoas por meio de correio, telefone, reuniões e giros pelos diferentes setores da empresa. Eles priorizam a comunicação verbal e mantêm “uma rede complexa de relacionamentos com uma grande variedade de pessoas externas à sua própria organização” (Mintzberg, 1973, p. 45). No dia-a-dia, eles procuram informações que sejam úteis para a identificação de oportunidades e ameaças relacionadas ao seu negócio. Comumente, o gerente tem acesso a uma grande quantidade de informações, as quais outros membros da organização não possuem. Sendo assim, em várias situações, ele reluta em delegar determinadas tarefas. De acordo com Mintzberg (1995), o executivo, principal dirigente de uma firma, compõe a cúpula estratégica, segmento da organização que possui a perspectiva mais ampla e abstrata. Nesse nível, o trabalho é caracterizado por um mínimo de repetições e padronizações. O mecanismo de coordenação de atividades mais utilizado entre os dirigentes é o ajustamento mútuo. Entre as atribuições dos executivos, destacam-se três grupos: a) exercício da supervisão direta, envolvendo tarefas como alocação de recursos, autorização das decisões mais importantes, resolução de conflitos, planejamento das atividades, acompanhamento das atividades dos participantes e liberação de recompensas 4 para os funcionários; b) administração das relações da organização com o seu ambiente empresarial; c) desenvolvimento da estratégia da empresa. Mintzberg (1995, p. 22) acrescenta que A estratégia pode ser vista como o impulso mediador entre a organização e seu ambiente. Assim sendo, a formulação da estratégia envolve a interpretação do meio ambiente e, no fluxo das decisões organizacionais (‘estratégias’), o desenvolvimento de padrões congruentes para com elas. Dessa maneira, administrando as condições fronteiriças da organização, os dirigentes da cúpula estratégica desenvolvem a compreensão de seu meio ambiente e, ao desempenhar as funções da supervisão direta, eles procuram ajustar a estratégia às suas imposições e às suas necessidades, tentando manter um ritmo de mudança que seja reativo ao ambiente e não prejudicial à organização. O gestor defronta-se com múltiplas situações de trabalho, as quais exigem dele diferentes habilidades para o efetivo tratamento. Além de trabalhar com material escrito (relatórios, projetos, documentos e outros) e vivenciar experiências com o mundo material, o administrador comumente participa em diferentes grupos de trabalho. Em seu dia-a-dia, ele estabelece múltiplas relações com outros membros organizacionais (subordinados, colegas de trabalho, entre outros) e até com pessoas externas à empresa (fornecedores, compradores e outros). Com base na literatura de aprendizagem (Merriam, 1987), verificase que todas essas experiências são fontes ricas de aprendizagem para o dirigente. Dessa maneira, parece ser importante que o executivo esteja ciente das características básicas de sua atividade profissional. Aprofundando a discussão sobre o assunto, Mintzberg (1973, 1975) propõe que esses profissionais desempenham no dia-a-dia um conjunto de papéis, ou seja, comportamentos que dizem respeito a um determinado cargo. É possível se descrever as várias tarefas do executivo por meio dos “papéis” desempenhados ou condutas relacionadas com uma posição da organização. Mintzberg (1975) sugere a existência de dez papéis, apresentados na Figura 1. Figura 1: Papéis do Executivo Autoridade formal e status Papéis interpessoais Imagem do chefe Líder Contato Papéis informacionais Monitor Disseminador Porta-voz Papéis decisionais Empreendedor Manipulador de distúrbios Alocador de recursos Negociador Fonte: Mintzberg (1975) Pode-se observar na Figura 1 que a autoridade formal origina três papéis interpessoais, que, por sua vez, dão origem aos papéis informacionais. Os grupos de papéis mencionados capacitam o executivo a desempenhar os papéis decisionais. Resumidamente, discute-se, a seguir, cada papel da abordagem em estudo. a) Papéis interpessoais: 5 − imagem do chefe: necessidade do executivo desempenhar obrigações de natureza cerimonial; − líder: o executivo torna-se o responsável pelo trabalho de todos os funcionários de sua unidade; − contato: o executivo mantém contatos visando a obter informações. Esses contatos objetivam edificar a rede de informações externas do executivo, que é informal, verbal, mas, no entanto, eficiente. b) Papéis informacionais: − monitor: o executivo consulta continuamente seu ambiente empresarial em busca de informações. Para isso, o executivo utiliza, em grande parte mediante comunicação verbal, sua rede de contatos; − disseminador: o executivo compartilha e distribui grande parte das informações; − porta-voz: o executivo manifesta algumas de suas informações a pessoas que não pertencem à sua unidade. c) Papéis decisionais: − empreendedor: o executivo procura adaptar sua unidade às mudanças do ambiente empresarial; − manipulador de distúrbios: o executivo responde, involuntariamente, às pressões; − alocador de recursos: cabe ao executivo decidir sobre a questão de alocação de recursos na unidade; − negociador: considerável parte do tempo do executivo é gasta em negociações. Mintzberg (1975) afirma que os dez papéis apresentados não são facilmente separáveis, ou seja, os papéis formam um todo integrado. Dessa forma, torna-se difícil que duas ou três pessoas dividam entre si os dez papéis concernentes à atividade gerencial. Sobretudo no que diz respeito ao desempenho dos papéis informacionais, há problemas para o bom funcionamento da equipe administrativa. Martinko e Gardner (1990) apontam que o estudo de Mintzberg desempenhou um papel importante para que a comunidade acadêmica dispensasse mais atenção a essa área de conhecimento nos últimos tempos. Mintzberg “alcançou isso demonstrando que, contrário às perspectivas tradicionais que visualizam o trabalho gerencial como planejado e racional, o trabalho gerencial é descrito mais precisamente como variado, breve, fragmentado e altamente interpessoal” (Martinko e Gardner, 1990, p. 329). Os autores acrescentam que vários pesquisadores, utilizando diferentes amostras de gestores, replicaram e ampliaram o estudo desenvolvido por Mintzberg. Conforme as autoras, a maioria dessas pesquisas confirmou que o trabalho dos gerentes é variado e fragmentado ao passo que alguns pesquisadores sugerem “que muitos gerentes são completamente sistemáticos e controlam bem o tempo deles” (Martinko e Gardner, 1990, p. 330). 4 Construção de Agendas de Trabalho e de Redes de Relacionamento − Kotter (1982b, 1990) Com base em estudos empíricos, Kotter (1982b) afirma que os administradores empregam a maior parte do seu tempo com outras pessoas. Contribuindo para o melhor entendimento sobre o tema de trabalho gerencial, Kotter (1982b, 1990) propõe os conceitos de agenda de trabalho e de rede de contatos do administrador. De acordo com o autor, as ações do executivo objetivam três pontos: a) estabelecimento de uma agenda: esse instrumento representa a estratégia pessoal do executivo para alcançar as metas de seu trabalho. b) construção de redes de contatos: a idéia é a de que o executivo utiliza a rede de contatos para implementar sua agenda. Essa rede inclui pessoas que sejam consideradas importantes para o desempenho do cargo do executivo. 6 c) implementação das agendas: os executivos utilizam-se de recursos orçamentários, da influenciação e da informação. Eles fazem uso de reuniões, linguagem e estórias. A agenda é viabilizada através da recompensa, elogio e encorajamento dos outros membros organizacionais. 5 O Trabalho de Gerentes Industriais de Médias Empresas Em sua tese de doutoramento, Escrivão (1995) investigou o tema da natureza do trabalho de executivos do setor industrial de três empresas de médio porte (entre 100 e 500 funcionários) do setor metal-mecânico catarinense. Conduzindo um estudo qualitativo, o autor observou que os gestores têm grande capacidade de mudar a filosofia de gerenciamento de suas fábricas. Com base no material empírico de sua pesquisa, ele conclui, entre outros pontos, que o gestor industrial é um agente ativo nas mudanças, e que estas, quando entendidas como alterações nas exigências, no cotidiano e na vida das pessoas, são muito mais freqüentes do que a literatura indica. Além disso, o executivo tem uma postura distante do perfil traçado pela teoria, do diagnosticador frio e calculista. Seu diagnóstico é fortemente orientado pela sua experiência em outras empresas, pela sua ‘escola da vida’ e pela brasilidade na leitura da realidade (positivismo), na composição da equipe (pessoalidade) e no comando (autoritarismo) (Escrivão, 1995, p. 239). Um outro ponto destacado por Escrivão foi o de que os dirigentes investigados, em sua maioria engenheiros ou técnicos, abordavam apenas fracamente os temas organizacionais de tecnologia, comportamento, estrutura, decisão e estratégia. Isto é, distanciando-se das formulações da teoria organizacional, foi observado que a concepção dos gestores é formada por algumas idéias, as quais são construídas a partir do cotidiano do trabalho e das demais experiências da vida. O autor ainda verificou que as concepções dos executivos abrangem apenas revelações objetivas e manifestas. Eles não se esforçavam em “entender o significado social subjetivamente construído” (Escrivão, 1995, p. 239), mas demonstravam um certo autoritarismo no desempenho de suas funções corriqueiras. Registra-se também que a concepção de gerenciamento de cada administrador foi influenciada pela biografia pessoal e profissional deles. 6 Considerações finais A exposição realizada sugere que são variadas as exigências que o gestor precisa satisfazer no exercício de suas funções. A natureza do trabalho que cada gerente executa depende das especificidades do cargo que ele possui e do contexto da organização em que ele atua. Vale salientar que o trabalho desempenhado por gerentes que atuam em níveis hierárquicos distintos parece possuir características substancialmente diferentes (Martinko e Gardner, 1985). No setor de produção, os gerentes parecem estar preocupados com a eficiência do fluxo de trabalho e com o desempenho de papéis decisionais (Mintzberg, 1975). Por meio de suas relações com outros profissionais, os gestores obtêm informações para que possam tomar decisões apropriadas para as diferentes questões do dia-a-dia. Diferentes autores (Argyris, 1991; Senge, 1990, entre outros) apontam que o sucesso dos gerentes depende da capacidade de eles aprenderem, ou seja, a aprendizagem parece ser a saída para que o executivo conduza, de forma apropriada, as pressões competitivas que forçam as organizações a adotarem formas de funcionamento mais flexíveis (Kanter, 1994). Nesse contexto, em que o antigo modelo hierárquico da visão taylorista de eficiência é considerado esgotado (Marsick, 1994), torna-se importante que os gerentes industriais formem o hábito de analisar diferentes aspectos da sua prática profissional. Refletindo sobre o seu dia-a-dia de trabalho, os gestores podem encontrar maneiras apropriadas para o tratamento dos problemas de suas empresas. 7 4 Referências bibliográficas ARGYRIS, C. Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review. v. 69, n. 3, p. 99-109, 1991. ESCRIVÃO, E. 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