CIRQUE DU SOLEIL

HARVARDI THOMAS J. DELONG VINEETA VIJAYARAGHAVAN BUSINESSISCHOOL Cirque du Soleil Murielle Cantin arrastr6 sus maletas por el "lobby" del hotel. Este era uno de los mejores hoteles en Rio, pero extranaba su propia cama y su casa en Montreal, Canada. Como directora de elenco del Cirque Du SoleH,Cantin estaba de gira durante semanas, e incluso meses, tratando de encontrar el talento mas destacado, en los rincones mas lejanos del globo. Algunos de sus asesores artisticos la estaban presionando para anadir Peru a este viaje porque habian localizado algunos artistas prometedores. Cantin estaba considerando el hecho de hacer 0 no esta visita a Peru. lHabria ya visto suficientes artistas? Aun en el caso de que hubiera buenas posibilidades en Peru, lestaria ella suficientemente relajada para evaluarlos? lPodria confiarle a alguien mas el ir y evaluarlos en su lugar? En el pasado, el circo requeria aproximadamente 50 nuevos artistas cada dos anos, pero ahora necesitaba 100 artistas por ano. lC6mo podia manejar este crecimiento y mantener al staff y al espectaculo agil? lC6mo podria conservar la magia? Cantin se preguntaba si los artistas en gira se sentian tan desgastados cuando andaban en camino como ella se sentia ahora. EI Cirque Du SoleHse form6 en 1984por un grupo de artistas callejeros conocidos como "EI Club de los Tacones Altos," ("Le Club des Talons Hauts") que se habia formado previamente durante el primer festival de artistas callejeros que se celebr6 en una pequena ciudad de las afueras de Quebec, Canada. Algunos miembros del grupo original estaban todavia activos, incluyendo a Guy Laliberte que para ese entonces era musico y tragafuegos, pero ahora era presidente y director general de la compaftia. En 1984, trabajaban para el Cirque Du SoieH 73 personas. Hacia finales de 2001, la organizaci6n tenia mas de 2.100 empleados a nivel mundial, incluyendo a mas de 500 artistas. Inicialmente, el Cirque Du SoleHefectuaba giras con un espectciculoa la vez. De 1984a 1989,el circo se present6 ante un promedio de 270.000personas al ano. En 2001, casi seis millones de personas tuvieron oportunidad. Para el 2002,habia ocho producciones del circo recorriendo cuatro continentes. Durante la mayor parte de la existencia del circo, dos hombres compartieron la propiedad y la administraci6n del circo, Laliberte y Daniel Gautier. Laliberte tenia la responsabilidad de casi todo 10 relacionado con la producci6n creativa de la compaftia, mientras que Gautier se hacia cargo de la mayor parte de los aspectos del negocio, especialmente 10 relacionado alas sociedades con personas externas y el financiamiento. En 1998, cuando Laliberte Ie compr6 a Gautier su mitad, el Canadien Business Magazin valu6 la compania en $800millones de d6lares. EI caso de LACC numero 404-508 es la versi6n en espanol del caso de HBS nlimero 9-403..()()6.Los casos de HBS se desarrollan linicamente para su discusi6n en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, 0 ejemplos de una administraci6n buena 0 deficiente. Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. No se permitirl1la reproducci6n, almacenaje, uso en planilla de ciUculo 0 transmisi6n en forma alguna: electr6nica, mecAnica, fotocopiado, grabaci6n u 000 procedimlento, sin permiso de Harvard Business School. Administrar una compaiifa llena de gente creativa no fue siempre facil. En 1987 y en 1988 se dieron "rebeliones" de artistas en las cuales muchos de los actores cuestionaban el hecho de que la direcci6n estuviera haciendo 10que era 10mejor para ellos y si al mismo tiempo podia mantenerse consistente con el espiritu original del grupo. A mediados de la dtkada de los 1990, el circo habia tratado de descentralizar la administraci6n formando tres divisiones regionales: una en Norteamerica, una en Europa y una mas en Asia, para dar un mejor apoyo a sus espectaculos durante sus giras alrededor del mundo. Pero este modelo no funcion6 bien y eventualmente toda la administraci6n volvi6 a centralizarse en las oficinas de Montreal. Muchas de las preocupaciones acerca de "convertirse en una corporaci6n" se neutralizaron por la confianza que los artistas depositaron en Laliberte, quien era muy carismatico y altamente creativo. Laliberte queria crecer agresivamente, pero tambien queria evitar volverse muy corporativo, especiaImente cuando tenia que rendir cuentas ante inversionistas externos, quienes podrian beneficiarse de sus objetivos de crecimiento, pero podrian restringir su libertad y su habilidad para tratar a los empleados y la forma de invertir en ellos. Durante una emisi6n del programa "60 minutos" el declar6: "Nunca pondremos acciones a la venta." El circo era antes que cualquier otra cosa, un circo sin animales. El Cirque Du Soleil combinaba a ejecutantes callejeros, payasos, acr6batas, y gimnastas para presentar actos y crear dramas teatrales y de danza. La musica se caracterizaba por un ritmo latino disenado para trascender los limites culturales. Aun cuando el Cirque habia comenzado con sus primeros espectaculos a pequena escala dentro de Canada, tenia la mente puesta en la globalizaci6n, tanto en cuanto a la conformaci6n de su staff como de su contenido; eventuaImente alcanz6 la globalizaci6n tambien en audiencia saliendo de Canada por primera vez en 1987. El Cirque consigui6 un credito por 1,5 millones de d61ares canadienses del gobierno canadiense para comprar el equipo necesario para salir de gira. Laliberte llev6 a su troupe" al festival de Los Angeles para presentar el espectaculo "Reinventamos el Circo." Se les cubririan todos los gastos, pero no se les pagarian honorarios, s610un porcentaje de la venta de taquilla. Un ejecutivo del circo recuerda 10 siguiente: "Lo apostamos todo cuando nos fuimos a California. Si fracasabamos en atraer audiencia, wamos a tener que dejar todo alIi en Los Angeles, porque no habia dinero ni siquiera para empacar los enseres del espectaculo y poder transportarlos de regreso." Los boletos se agotaron durante el festival y de ahi salieron de gira hacia otras ciudades de los Estados Unidos. Hacia 1990, ya habia fondos para respaldar su primera producci6n en Europa, yen 1992 el Cirque se present6 en Asia por primera vez. Richard Oberacker, quien es actuaImente el director del tour de "Dralion" en Norteamerica dijo: "El Cirque reaImente se convirti6 en el Cirque ese dia que cruz6 la frontera y sali6 hacia Los Angeles. En ese momenta se dieron cuenta de c6mo presentar la mistica, la marca, y el mensaje transcultural." En 1999, la divisi6n multimedia del Cirque, Cirque Du SoleH Image, lanza su primer fiIme, "Alegria," basado en un espectaculo del mismo nombre y tambien la divisi6n presenta su primer programa especial para televisi6n: "El Cirque Du SoleHpresenta: Quidam." Durante el ano 2000 cre6 una producci6n fHmicapara formato IMAXllamada: "Journey of Man," distribuida por Sony Pictures Classics. El Cirque Du SoieH continu6 la diversificaci6n de sus actividades comerciales induyendo proyectos en publicaciones y en comercializaci6n de mercanda propia. En diciembre de 1998, abri6 su primera tienda dentro de su primer teatro permanente, en las instalaciones del Walt Disney World Resort en Florida. La compaiifa estaba empezando a desarrollar un concepto de complejos de entretenimiento, que podria describirse como "la presentaci6n de una mezcla Unica de creaci6n, arte escenico, arquitectura y el arte en general." Las instalaciones en cada complejo incluirian un teatro permanente para alguna producci6n del Cirque Du SoleH. La inauguraci6n del primer complejo que, segUnel circo, funcionaria como "laboratorio," se plane6 para Montreal en 2003 y 2004. Los artistas tenian opiniones muy diferentes sobre sus experiencias en el Cirque dependiendo del punta de comparaci6n. El conductor Oberacker venia de Broadway y para el, el producto que ofrecia el Cirque era menos sorprendente dada su experiencia previa en el ambiente altamente creativo en cuanto a vestuario, Huminaci6n, y baile que se daba en Broadway. En sus palabras: "El concepto del Cirque se refiere en parte a tOOoun conjunto. Nos impresionamos porque alguien permanece balanceandose sobre un cable por seis minutos, pero los acr6batas chinos han hecho eso por millones de anos. Pero si anadimos la iluminaci6n, el vestuario, entonces se vuelve un espectaculo nuevo para nuestras audiencias." Pero Oberacker no siempre habia sonado tan poco efusivo. Inicialmente el se interes6 en participar en el Cirque cuando vio el espectaculo "Mystere" en Las Vegas, y dijo que Ie habfa parecido tan fuerte que casi 1l0r6. "El Cirque es como una pelicula increiblemente bien elaborada; es poderosa y conmovedora. Pero si tUestas dentro de esta industria, entonces ya conoces la manera de hacer las cosas, es decir, sabes c6mo trabaja la maquina." Oberacker habia pertenecido al sindicato que congregaba a musicos y actores de Broadway, asi es que el circo tard6 un tiempo en acostumbrarse a el. Recuerda: Podria decirse que salte desdeun decimo piso cuando acepte mi sueldo inicial hace dos aftos y medio, realmente era muy bajo. Pero, por otro lado, me dijeron: pon los ladrillos, invierte tiempo, y las ganancias estaran ahf. En nuestro caso, hacemos 10 shows a la semana, que son dos mas que en cualquier teatro de Broadway y esto puede ser algunas veces muy demandante. A nosotros nos pagan por show, no por semana, asi que somos desempleados aproximadamente una cuarta parte del ano. El sindicato en Broadway requeria que los patrones proporcionaran un estipendio por dfa por concepto de alimento y hospedaje, en tanto que el Cirque proporcionaba la comida y el hospedaje directamente. Oberacker deda que las doce horas de ensayo que se organizaban cada semana sin remuneraci6n, jamas hubieran sidopermitidas en ningUn teatro en Broadway. Por otra parte, pensaba que sus ambiciones como compositor tendrian mayores probabilidades de realizarse si es que podia dejar el Cirque luego de algunos aftos, pero por ahora estaba encantado con el rol tan central que tenia en las presentaciones de cada noche y el hecho de encabezar la casi total interdependencia entre el y los artistas. "Pense que mi pape1 iba a ser tomar la batuta y conducir, pero en vez de ello, cada noche siento la responsabilidad sobre el impacto emocional de cada show aqui," deda seftalando sus hombros. Gonzalo Munoz llev6 al Cirque el mundo de los payasos. El habia crecido en Colombia donde estudi6 teatro y luego se fue a Francia, donde tambien estudi6 teatro antes de incorporarse a la famosa escuela de payasos y de mimos en Paris, Le Coq. De ahf parti6 hacia Nueva York y particip6 en una pequei'\a troupe junto con otros mimos, algunas veces en escenario y otras veces en la esquina de una calle cualquiera y "siempre sonando con el momento de unirme a un circo," deda Munoz. Por ese tiempo escuch6 algo acerca del Cirque Du SoleHy fue aver "Quidam" y aunque, a Munoz en realidad no Ie agrad6 el rol de los payasos en ese show, tenia un gran respeto por uno de los artistas payaso y estaba dispuesto a trabajar con el, por 10que acept6 un empleo con el Cirque. Este payaso profesional hada la siguiente reflexi6n: "Aqui los payasos son muy importantes en cuanto a habilidades y personalidad. Todos estamos aprendiendo juntos y todos nos enamorabamos con el trabajo de cada uno. Ademas de esto, tenemos la experiencia de compartir el escenario con sorprendentes artistas del trapecio y otros acr6batas. He estado aqui solamente seis meses y quizas me Uegue a sentir fatigado en el futuro, pero por ahora estoy como bailando en un jardin de flores." Munoz afiadia, "siempre he luchado por estar en este campo y para estar con gente con la que me gusta trabajar, pero no siempre tenia buenos resultados en 10 econ6mico." £1 estim6 que el trabajar para el Cirque Ie habia proporcionado un 300% de incremento salarial sobre su trabajo anterior. Por otro lado, tambien valoraba b; beneficios ro a:on6micos que el Qrque proporcionaba, 1ales a::mola capacitaci6n en idiomas en el mismo lugar de trabajo, para aprender hasta cinco lenguas diferentes, 10 que auxiliaba a los artistas para comunicarse con los otros empleados provenientes de otras partes del mundo. Decia: El Cirque trabaja arduamente para mantener a sus artistas a gusto. Hay un gran maestro payaso en Nueva York y algunos de nosotros queriamos trabajar con el, por 10 que preguntamos a la compaiUa de Montreal y ellos enviaron a alguien para ver su trabajo y posteriormente dijeron que si, que podriamos tener clases con el. Asi es que 10 contrataron y vino para ensei'iamos algo de su arte y eso fue sensacional. Ahora, nosotros los payasos que nos habiamos preparado en lugares y tecnicas muy diferentes, podiamos compartir una nueva habilidad en comiin. Cantin, directora de elenco para el Cirque, consideraba que era un reto constante el tratar de encontrar a los artistas adecuados. "Estamos tratando de encontrar una perla en el desierto que se ajuste perfectamente a un cierto anillo. " Cuando se hadan castings para nuevas producciones, con frecuencia Cantin tenia que viajar a mas de 20 paises para conocer a los artistas locales y organizar audiciones. Al mismo tiempo que Cantin trataba de seleccionar a los artistas que pudieran encajar en las producciones que ya estaban concebidas, tambien tenia que buscar a quienes pudieran tener contribuciones potenciales para futuras producciones en el Cirque. "El Cirque ayuda a los artistas a crecer y los artistas ayudan a que el Cirque crezca." "La creatividad es como una escultura; tenemos un buen material y luego hacemos con este una composici6n. El ambiente que integramos con los artistas no es un ambiente estatico, es un ambiente vivo." Muchos de los artistas de Le Cirque habian sido previamente gimnastas 0 acr6batas. El Cirque les ofrecia su primera experiencia fuera del ambiente de entrenamientos rigidos, en la disciplina de su elecci6n. Cantin decia: "Estamos ofreciendoles un nuevo tipo de vida; es como abrir una puerta roja para cada uno de ellos. Detras de ella, estan algunas fantasias alas cuales nunca habian estado expuestos. Tienen que aprender a hacer sus ejecuciones de una manera muy dialectica, les ensei'iamos a expandirse, a crecer, a estar en contacto con quienes verdaderamente son." En el Cirque se buscaba que los artistas aprendieran a moverse con flexibilidad entre diversas formas artisticas, mezclando las danzasbrasilei'ias an ballet dasico y anmimica.la> artistas entrenados tradicionalmente, aprendian por primera vez a hacer sus ejecuciones en un entomo intensamente multicultural. Cantin comentaba: "El artista tiene que confiar en que alguien 10 va atrapar durante una rutina de danza y esto no se da si tiene prejuicios en contra de aquellos que son de ascendencia arabe 0 que son japoneses." Cantin hada intentos para evaluar cuales podrian ser las necesidades de los artistas al llegar al Cirque y cuanto apoyo iban a requerir. Algunos artistas estaban integrando un acto individual y en consecuencia eran aut6nomos, mientras que otros tenian que participar de manera conjunta para hacer una carrera y necesitaban una mayor orientaci6n artistica. Al contratar artistas de diferentespaises, Cantin tambil~n tomaba en consideraci6n algunas de sus necesidades no artisticas. La directora de elenco resalta el impacto que el circo tenia sobre las vidas de los artistas: Hemos seleccionado nmos que vivian en las calles de Brasil y hemos cambiado sus vidas totalmente. Sin embargo, los nmos que tienen padres, estan mejor cuando los usamos a ellos en un acto junto con los padres, en ese sentido nunca hay problema, pero si fuera de otra manera podria resultar muy diffcil crecer aqui. Hemos seleccionado personas de ciertas poblaciones africanas y tenemos que ser en este sentido muy conscientes para no aislarlos. Si encontramos que solamente hay una persona con un talento sobresaliente en una villa ese mo, definitivamente no 10 incorporamos al circo porque seria muy diffcil para el. Solamente incorporamos a gente asf, si encontramos a un grupo de personas que sean igualmente talentosas y que puedan apoyarse entre ellos mismos. La responsabilidad mas peligrosa para mi es saber que una persona en esas condiciones nos puede rogar intensamente para traerlo. Esta persona pedira esta oportunidad econ6mica y artistica tan desesperadamente, que dira que no Ie importa nada, que puede manejar las dificultades, pero yo tengo que confiar en 10 que he aprendido del pasado. Estamos muy interesados en 10 que estos nuevos artistas pueden traer, pero tambien tenemos que ayudarlos a crecer. En muchos lugares somos vistos como unos mercaderes de suenos y ciertamente eso podemos ser. Pero para venir y trabajar aqui hay mas que magia en el espectaculo. Petras de las escenas, hay mucmsimo sudor. Durante las audiciones, Cantin trataba de medir dos dimensiones clave ademas del talento puro. ",Pueden continuar aqui su desarrollo?" ",Pueden llegar a ser generosos en el espectaculo?" Ella considera 10 siguiente: "Tienes que ser humilde cuando estcis haciendo un casting, porque algunas veces uno puede comportarse con dernasiadas especializaciones, demasiado pretencioso. Cuando viaje por primera vez a China, tenia que limpiar mi mente de todo prejuicio y tratar de comprender de d6nde venia esta gente, tratar de encontrar que era 10 que nuestros artistas podrian compartir con ellos yal mismo tiempo, determinar c6mo podriamos contribuir nosotros con ellos". Bernard Petiot habia entrenado gimnastas y equipos olimpicos para Canada antes de incorporarse al Cirque du Soleil. HI estaba a cargo de desarrollar programas generales de cuatro meses con el objeto de entrenar a cuarenta atletas a la vez, quienes eran seleccionados para un show determinado y que tenian un entrenamiento mas especializado en los actos principales de ese espectciculo: "Me aseguro que todo el ambiente este listo para apoyar a quien esta aprendiendo," decia. Habia 475 acrobatas con el Cirque y se esperaba que sobrepasaran los 500 para el siguiente ano, con una tasa de rotaci6n del 15%. Cuando se estaba desarrollando un nuevo show, Petiot trabajaba mas de cerca con los directores artlsticos. Nos explica: "los directores dicen: el show es asi y nosotros tratamos de crear un plan para los actos de acrobacia; luego ensayamos con cosas diferentes sabiendo que 10 que estamos dando como respuesta puede simplemente desecharse; a partir de am hacemos un nuevo intento y asi sucesivamente. Yo pense que sabia 10 que era una tormenta de ideas antes de venir aqui, pero ahora se que no tenia la menor idea." Martin Dumont, director interino del "Dralion" en los Estados Unidos, era un contad or publico que trabajaba para Ernst and Young en Canada. Entro en el Cirque en 1996 y despues de pasar por varios puestos dentro de las areas de finanzas y administraci6n, ahora ya era el director de ventas al publico, haciendose cargo de los grandes puntos de contacto con el cliente, que incluian las taquillas, el teatro, los puestos concesionados, y las tiendas de mercancia propia. Tambien fue suplente de director de tour. Dumont decia: "El trabajar para el Cirque du SoleH es como trabajar para los Red Sox de Boston 0 para Disney World en Orlando. Estamos muy lejos de perteneeer a la lista del Fortune 500, pero en Montreal, esta es una de las compaiUas mas elaramente identificadas del mercado y cuando estamos de gira se da una conexi6n inmediata cuando te encuentras con gente nueva que nos ha venido siguiendo. El personal que va en una gira necesita ser adaptable y con muchos recursos. Dumont nos decia: "En un tour, uno esta a prueba casi todo el tiempo. Ha habido dias cuando se han presentado vientos de hasta 50 millas por hora y los invitados que estan hasta arriba en la carpa entran en panico, 0, por otro lade, esperas a un equipo de 40 trabajadores temporales para ayudarte y s610 se presentan cuatro y a todo esto hay que anadir que nunca tenemos menos espectadores, es decir, continuamente tenemos funciones agotadas que ineluyen2.549 invitados." Dumont sabia que el trabajo durante un tour era agotador, y decia al respecto: "Si yo puedo sacar un buen ano de alguna persona, soy feliz, pero 10ideal seria lograr un compromiso a tres anos, dado que cada tour se hace en un cielo de tres anos." Algunos miembros del staffse van porque tienen sus vidas personales como en pausa y llega un momenta en que ya no soportan la vida en tour ni un minuto mas. Otros se van por motivos relacionados con el trabajo, por ejemplo, quieren un ascenso 0 un 001diferente y no encuentran ninguna oportunidad disponible. El Tour de "Dralion" en Estados Unidos, consistia de 150 personas de las cuales 57 eran artistas. El staff trataba de hacer todo 10posible para conservar el ambiente 10mas estable posible y para que los artistas pudieran hacer su trabajo. Dumont deeia: "El 50% de mi tiempo esta dedicado a administrar las cosas para nuestra gente. Ponemos un transporte que puede llevar y traer a las personas a su domicilio cuando les es dificilllegar al trabajo y por otro lado somos esplendidos con la comida que se sirve en las giras. La cocina es sorprendente. Un dia hay pate y el dia siguiente ossobucco. Algunas veces no puedo esperar hasta el dia que tocan hamburguesas. Tratamos de crear las mejores condiciones de trabajo posibles para todos." Dumont aftade con gran orgullo: "esto no es como el beisbol, donde hay una pretemporada, tenemos que dar un gran show cada vez que nos presentamos. Cada show es el show." Hay un consenso dentro del staff en el sentido de que hist6ricamente, el Cirque se quedaba abajo en la escala de remuneraciones si se comparaba con otras compaiUas, pero actualmente ya se ha ido ajustando al promedio. En tanto la compaiUa se hacia mas grande, los salarios se iban acercando a 10 normal. Richard Imbeau, un ejecutivo de recursos humanos, nos dice: "Siempre habra gente que este dispuesta a aceptar una reducci6n en su paga con tal de trabajar aqui, pero actualmente tambien necesitamos poder contratar personal con experiencia directa. Ya no es suficiente el contratar seguidores 0 fans que tienen potencial." Dumont consideraba que algunas personas en el tour sentian que la casa matriz estaba demasiado distante como para entender 10que significaba la vida en el camino. Comentaba: Algunas veees hay una gran frustraci6n, porque el 60% de nuestro negocio tiene lugar entre el viemes a las 5 p.m. y el domingo alas 8 p.m. Pero no podemos levantar el telefono y Hamar alas oficinas porque todos salen el viemes en punta de las 5 p.m. Nuestros dias de descanso son los lunes y la mitad del martes, y algunas veees regresamos para encontramos con un correo que dice" ,d6nde andabas?" Debido a que los de la oficina simplemente olvidaron que nuestro horario no es su horario. Allison Crawford, quien ha estado con el Cirque durante cinco ai'ios, empez6 como asistente de core6grafo con "Quidam." Ella tuvo una licencia para ausentarse durante algUn tiempo y participar en un programa de Servicio social en Chile, llamado el Cirque du Monde, que busca ayudar a nmos en riesgo y luego regres6 para reponer este show. Cuando el Cirque Ie ofreci6 el puesto de directora arnstica para el nuevo show de "Dralion" ella se emociono. "Era como una gran promoci6n, pagaba bien, y era un reto maravilloso," dijo. Con frecuencia en el tour, Crawford trabajaba con direetores que llegaban directamente de Montreal para ver el show y asegurarse de que este era tal y como se habia planeado inicialmente en cuanto a 10artistico. Crawford tenia un gran respeto para el proceso creativo que se daba en los talleres del circo de Montreal y comprendia la necesidad de "conservar el concepto" en las producciones en gira. Para Crawford, el Cirque era un exito no s610porque la compailia habia hecho "magico" el hecho de estar en el Cirque mismo, sino tambien porque habia cierta magia al estar todo el tiempo en el camino. Crawford decia que muchos empleados amaban el Cirque no a pesar de las giras, sino precisamente por ellas. "Estamos lejos de nuestras casas y entregamos alma y coraz6n alas audiencias y a nOSOtrOS mismos; durante el tour, se establecen relaciones realmente profundas," decia. Esto sin embargo, se hizo un poco mas dificil con "Dralion," mas que con otros shows, y Crawford consideraba esto porque el conjunto acrobatico de China, que llevaba el rol principal, no hablaba absolutamente nada de ingles. "EI problema no era s610por el idioma, porque muchas otras personas tambien se incorporan al Cirque y no hablan ingles, vienen de Rusia y Sudamerica. Con la troupe china, sin embargo, hay grandes diferencias culturales que nos han hecho tomar mas tiempo para conocemos." Crawford senna que el Cirque hacia todo 10que podia para hacer que las condiciones de trabajo apoyaran a los artistas, y que el mayor golpe a la moral colectiva se derivaba de algo que en I'ealidad el Cirque no podia controlar: las lesiones. Durante tres cuartas partes de la gira que estaban haciendo en EE.UU. con "Dralion," Crawford registr6 371esiones en S7 artistas, algunas mas limitativas que otras. Cada dia y para cada funci6n, Crawford reevaluaba las lesiones y a partir de esto reestructuraba los aetos, cortando algunos y minimizando 0 expandiendo otras rutinas para compensar. Trataba de mantener a los artistas involucrados, aun cuando no pudieran presentarse y estuvieran en recuperaci6n y entre risas, decia: "La mayoria de nuestros artistas tienen demasiada adrenalina. Tengo que ser 10 suficientemente fuerte para defender las decisiones que tome porque los artistas casi siempre me las van a cuestionar. Tengo que ser algo asi como una madre, policia, y amigo al mismo tiempo. Esto requiere el tener la mente abierta y ser paciente, manejar bien el estres, y querer mucho a nuestra gente." Vincent Gagne habia side director de giras para el Cirque, y ahora trabajaba en las oficinas de Montreal manejando las asociaciones para producciones multimedia. Durante las giras, siempre enfatiz6 a su staff que ellos estaban aM para atender a los artistas, a quienes a veces era dificil recordar. Esta era la paradoja que se daba al contratar a gente que era realmente buena en 10 que hacia, pero que tenia que alinearse de alguna manera con el trabajo primario de la organizaci6n. Gagne solia dibujar una lamina y explicar que algunas veces, aquellos que estaban en 105circulos exteriores olvidaban el prop6sito mas importante: "Entonces tenemos que para parte de nuestro personal tecnico, 10mas importante es enfocarse a cuidar sus juguetes. Y por otro lado, todo 10que quiere hacer la gente de logistica es pulir sus camiones. Si h1 les pides que se metan y hagan algo mas, entonces se sienten inc6modos." Gagne se describia a si mismo como antitecnico. "Ni siquiera utilizo un desarmador en casa." Gagne tuvo que convencer a sus gerentes de que aftadia valor ala organizaci6n como directivo sin tener su conocimiento especifico. Ahora que Gagne ya habia llegado alas oficinas centrales, senna que los directivos que habian estado de gira eran mas habiles para sobrepasar los feudos y mostraban menor aversi6n al cambio. EI decia: "Cuando se esta en tour, sabemos exactamente 10 que tenemos que hacer: evitar que otras personas echen a perder algo que esta hecho para los artistas. Gagne, como mucha gente que va con el tour, habia visto el espectaculo al menos una vez a la semana y no dejaba nunca de maravillarse del trabajo de los artistas. Gagne comentaba con asombro: "La mentalidad del acr6bata es: si h1no te levantas por la manana con algt1n dolor, es porque estas muerto. Ellosdan todo 10que tienen al Cirque cada dia." Marc Gagnon, director de operaciones, se uni6 a la compaiUa dentro del departamento de recursos humanos en 1989. 5u primera tarea fue la de redactar una politica de terminaci6n, dado que el Cirque no tenfa ninguna. Con frecuencia, Gagnon bromeaba diciendo: "5i quieres conseguir un mejor trabajo 0 un aumento de sueldo en el Cirque, debes hacer que te despidan al menos una vez." El Cirque estaba acostumbrado a tratar con gente muy apasionada, y que se aferra con fuerza a sus puntos de vista; que toma riesgos y que se hace escuchar independientemente de las consecuencias politicas que pueda enfrentar. Muchos profesionales fueron despedidos y luego recontratados en nuevas posiciones, debido a que sus habilidades seguian siendo muy valiosas para la compaiUa. Gagnon hablaba de haber trabajado en sociedad con Disney para poner el teatro en Orlando, y esa sociedad, involucraba tanto a empleados de Disney como a empleados del Cirque. ~l contaba que Disney Ie habia enviado un manual de conducta de los empleados y al mismo tiempo Ie pidi6 el correspondiente al Cirque. Gagnon tuvo que decir, ",que manual?" "5i les decimos a nuestros empleados que decir, c6mo decirlo, 0 si deben tener 0 no tatuajes, estariamos acabados." Gagnon no solamente trat6 de crear c6digos de conducta, sino que tambien incit6 a que se hicieran criticas de el y de su administraci6n al desarrollar un boletin de empleados llamado la boule, que estaba compuesto de colaboraciones de empleados que no enfrentaban ningUn tipo de censura. Nos recuerda: Tenfamos un 6rgano de comunicaci6n oficial, pero yo pensaba que habia muchas cosas que no estaban siendo ventiladas hasta que creamos la boule. 5iempre estoy pensando en las maneras en las que puedo apoyar a nuestra gente. Las comunicaciones corporativas internas son muy importantes para mi, asi es que a esta posici6n Ie otorgue un nivel de responsabilidad de vicepresidente ejecutivo para que pudiera ser tomada con toda seriedad. Algunos ejecutivos venfan con quejas diciendome. "Gastamos mucho dinero en estas comunicaciones, " y yo les decia: "5i, pero no 10 suficiente." Continuamente me estoy preguntando: ,C6mo podemos llegar a toda nuestra gente? ,C6mo podemos mantenerlos enfocados a la meta?" Gagnon tambien intent6 desarrollar un sentido fuerte de comunidad y familia dentro de la compaiUa y comenta: Somos un circo, asi es que tenemos muchas fiestas. Luego del ataque al WTC, tenfamos un estreno en puerta y la gente no sabia si resultaria apropiado el tener una fiesta. Yo senti que esto era mas importante que nunca porque las fiestas son una manera de regular la tensi6n. Personalmente, yo no disfruto en !as fiestas. No me gustan las multitudes y no me guSta bailar, pero me gusta ver c6mo las disfrutan otras personas que trabajan aqui. Gastamos 300 mil d61ares en esa ocasi6n y fue una magnifica fiesta. Pero al mismo tiempo, Gagnon luchaba para encontrar el balance entre la compaiUa como un padre benevolente y como un patr6n oficial. Despues de las fiestas, Gagnon siempre proporcionaba el transporte para asegurarse de que la gente no tuviera problemas por conducir bajo los efectos del alcohol y siempre asignaba personal que monitoreara de cerca las fiestas, con el objeto de prevenir conflictos u otras situaciones de acoso. Algunas veces, a Gagnon Ie decepcionaba darse cuenta de la falta de buen juicio entre los artistas, como cuando el staff hizo una gran fiesta improvisada utilizando las albercas que eran parte del escenario para el espectaculo acuatico "0." "~sta no es su casa, esta es su oficina, ellos tienen que tener esto presente." Decia, pero esto era mas facHde decir en Montreal donde la gente tenfa casas alas cuales regresar, que cuando se dirige a un grupo de artistas en gira y las lineas entre la casa y la oficina son borrosas. Gagnon sabia que cierta volatilidad y desorden venfan como parte de un paquete, dado que su fuerza de trabajo estaba formada por gente de circo. ffi 10 pone en estos terminos: " La gente que trabaja aqui tiene que estar un poco loca. Se necesita ser un cierto tipo de persona para irse con el circo, esto es, son gente que tiene estrellitas en los ojos. Pero con todo y esto, nosotros tenemos que llevar a cabo un negocio." Gagnon consideraba que la compaJiia tenia solamente un objetivo con respecto al cliente: Cuando un cliente entra en la carpa, debe tener una experiencia que nunca olvidara. Muchos empleados hablaban acerca de clientes que decfan que el Cirque habia alterado sus planes de vida. Gagnon contaba la historia de un abogado en Nueva York que dej6 su empleo despues de ver el show y Ie dijo a Gagnon: "El Cirque te hace querer vivir tu vida." Gilles Fontain, productor ejecutivo, decia que "el Cirque hace que las personas sientan que todo es posible mientras haya deseos de jugar; no importa si suena como una locura, todo puede hacerse." Dumont decia que, "el objetivo respecto a los clientes no es hacer que compren un par de boletos para ver el show, sino que queremos que 10 yea y tenga el deseo de regresar a verlo con cuatro amigos." Algunos clientes se convirtieron en fanaticos devotos, y el Cirque cre6 sitios Web y clubes de fanaticos para apoyarlos, incluyendo un club Internet para "Dralion" que lleg6 a tener 90.000 miembros. Estos sitios gratuitos de la Web tenian informaci6n que cre6 una mercadotecnia de preventa que sirvi6 de base para futuros espect<iculos. El Cirque tambien estaba tomando la modalidad de hacer paradas breves en algunas localidades ofreciendo menos shows, con la esperanza de que en cada mercado se desarrollara una demand a que no fuera enteramente satisfecha, de esta manera, podria regresar pronto con un nuevo espectaculo en vez de esperar a que pasaran tres ailos, como se habia estado haciendo. Durante la gira de "Dralion," el precio de los boletos mas caros se increment6 en 5 d61ares, pero el Cirque estaba consciente de no sobrecargar el precio a sus clientes. Dumont decia: "Algunos de nuestros seguidores tienen dinero, pero otros son artistas 0 solfan ser artistas. Ademas, tambien habia una polftica original de los dos propietarios en el sentido que hubiera la certeza de que una familia de cuatro integrantes pudiera ver el espectaculo por $100.00. Asi es que habfa una polftica de precios mas bajos para ciertas presentaciones con el objeto de que esto fuera posible. Dumont, sin embargo, pensaba que algunas familias no entendfan el concepto y trafan a nmos demasiado pequei\.os aver el espectaculo: "Este es \Xl areo, disei\.ado fundamentalmente para adultos. "Q.ri.dam"es \Xl espect<iculo macabro y desde el principio se pens6 que fuera asf. El domingo es un dia familiar y con frecuencia vemos a nmos de tres ailos de edad aterrados por el ruido, por el juego de luces, y sombras. Es una pena, pero los padres de estos pequei\.os se la pasan caminando en el pasillo de afuera y se pierden un gran espectaculo." Mario D'Amico, el vicepresidente ejecutivo de mercadotecnia, tenia antecedentes muy s6lidos en publicidad. El decia: "En el Cirque, la creatividad es el nucleo de todo, no es el cliente el que esta en el centro. Los espectaculos se crean a partir de la experiencia personal, de la angustia, de la alegria, y de la imaginaci6n. EI Cirque es un concepto que gira alrededor de dejar que los artistas trabajen de la manera en que ellos quieren trabajar; ellos tienen algo que decir y un modo de expresarse a si mismos." D'Amico habia realizado encuestas de audiencias que presentaban preguntas como estas. lQue actos Ie gustan? lPuede catalogarlos? Pero D'Amico se dio cuenta de 10siguiente y comentaba: lQue puedo hacer con esta informaci6n? Si llevo esto con los creativos, me sacaran de una patada. Los espectaculos siempre estan dirigidos desde adentro. Guy (Laliberte) ha creado un entomo especial para que la gente creativa venga aqui de todas partes del planeta y venga precisamenle a crear. la rompai\.ia rnmca permitira qlE Iasencuestas 0 qlE la retroalimentaci6n del publico se utilicen para desarrollar un producto. Es mas, ni siquiera 10 llamamos producto porque los artistas odian esa palabra. Y hemos tenido ya muchas discusiones a ese respecto. Nosotros no somos una compai\fa que hace productos, nosotros somos una compai\fa que hace "obras artisticas." En el Cirque, D'Amico supo que el punta de vista de la mercadotecnia se quedaria restringido a c6mo se distribuiria el producto, a que precio, por cuanto tiempo, y con que tipo de promociones. D'Amico consideraba al Cirque como un "bien suntuario," asi es que se enfoc6 a desarrollar un mercado con ingresos de tipo mediano. Muchas ciudades asiaticas se convirtieron en plazas diffciles debido a la situaci6n econ6mica y D'Amico estuvo investigando ciudades pequefias de los EE.UU. que podian ser puntos posibles de visitas adicionales. Recientemente la compai\fa habia tenido muy buen exito en Portland Oregon, donde un estudio que el Cirque mand6 realizar, mostr6 que e129% de las familias en Portland con ingresos de mas de $50 mil acudi6 al Cirque. Sin embargo a D'Amico Ie preocupa la posibilidad de saturar el mercado norteamericanb. "Nosotros somos como una amiga que llega a la ciudad por seis semanas, el cliente pasa un buen rata con nosotros, nos vamos y el cliente afiora el dia en que regresemos. Ahora, con tres 0 cuatro grupos en gira por los EE.UU., tenemos temor de que los clientes puedan cansarse de su amiga." D'Amico no podia imaginarse que el Cirque recortara gastos y tratara de hacer un espectliculo mas accesible econ6micamente, para alcanzar a una audiencia masiva, porque eso requeriria que los artistas limitaran sus ambiciones. ~l decia, "Guy nunca comprometera ellado creativo; en todo caso, el quiere meter todavia mas dinero para otorgarle a los creativos una mayor holgura para jugar. El escenario que se construy6 en el Hotel Bellagio de Las Vegas para "0," cost6 75 millones de d6lares y el espectaculo tiene localidades agotadas todas las noches con un costa de $100.00 por boleto. Asi es que continuaremos siendo un bien suntuario." El Estudio, que es el nombre de las oficinas generales internacionales del Cirque Du Soleil en Montreal, ha sido el centro de creaci6n y producci6n para toda la organizaci6n. Los empleados del Cirque se enorgullecen mucho al sefialar que ellos construyeron el edificio de su corporaci6n justo junto al segundo terreno de relleno sanitario mas grande de Norteamerica, y decian que esperaban constituirse en un "importante agente para la revitalizaci6n urbana, social y cultural de un distrito en desventaja." Ademas de ofrecer espacio de oficina, este edificio incluia las siguientes caracteristicas especiales: • Un sa16n de entrenamiento de 22.86 metros de altura y con una superficie de 1372.5 metros cuadrados, equipado con una reja tipo trampoHn hecha de 36.8 ki16metros de cable metalico trenzado que se extendia a mas de 18.3 metros de altura sobre el piso. Los tecnicos utilizaban esta cuadricula para colgar el equipo acrobatico y tecnico con completa seguridad. • Un sa16n de entrenamiento de 756 metros cuadrados de extensi6n que contenia un espacio relleno con 25.000 cubos de poliestireno inflado (en vez de la red de seguridad convencional) y un "fast track" (que es un trampoHn de por 10 menos 9.8 metros de longitud). • Unacafeteria administrada per un director de serviciosde alimentos que anteriormente habia sido chef del primer ministro canadiense. • Un area al aire libre donde se podia colocar una carpa que podia alojar hasta 3.000 personas y que se montaba para las presentaciones del Cirque en Montreal. • Una terraza al aire libre que podia albergar actividades recreacionales para el publico, tales como almuerzos musicales, talleres circenses, y eventos donde se podian visitar estas instalaciones. • Una huerta, cuya cosecha se utilizaba para preparar los alimentos en la cafeteria, y cuyos excedentes se distribuian a los empleados, y a los residentes locales. EI Estudio fue disenado para que las oficinas quedaran alineadas con el eje central del edificio, y estuvieran rodeadas por los estudios de entrenamiento con el objeto de promover el contacto visual entre el personal. Uno de los empleados del Cirque 10 describe asi: "Asi el staff administrativo se mantiene en contacto con el progreso artistico de los espectAculos, mientras que los artistas yen de primera mano el apoyo que reciben de los empleados." A su terminaci6n en 1997, se esperaba que el Estudio satisficiera las necesidades del Cirque Du Soleil por 10 aftos, pero actualmente ya ha tenido que ser expandido tres veces. Las oficinas centrales trataron de mantenerse en contacto con los espectAculos en gira, hecho que Fontaine describia como "permanecer en contacto con la fuente." Sin haber visto jamas un show, cuando el se acerc6 al Cirque dijo: "Es algo muy lindo, pero no es para mi." Poco despues el Cirque 10 envio aver Saltimbanco en Alemania, y el dijo: "OK, esto es 10 que quiero hacer." Fontaine dijo en alguna ocasi6n, "el show nos impulsa y esto no es solamente cierto para los visitantes, sino tambien para los empleados." Pero mucha gente en las oficinas centrales nunca habia ido a ver un show. EI Cirque estuvo enviando autobuses repletos de empleados a Nueva York cuando el show tuvo una parada am. Pero de las 200 personas que trabajaban en vestuario, menos de la mitad habia ido aver un show. A veces, cuando durante una gira alguien Ie comentaba a Fontaine que estaba pensando en renunciar, Fontaine Ie contestaba: "Ve aver el show esta noche, si no es suficiente, quizas si sea tiempo de irte." Stephane, una profesional de TI, dijo: "Mientras mas te acercas a la creaci6n de 10 maximo del espectaculo en el escenario, mas sientes la magia." La compaftia trataba de encontrar los medios para involucrar a todos con el producto terminado. Todos los empleados que estuvieran a la mano, siempre estaban invitados para ayudar a levantar la gran carpa al principio de un nuevo show, 10 que es un evento de mucha celebracion. Los empleados tambien ternan que participar emitiendo un "agradecimiento" durante alguna ceremonia de entrega de premios, asi que no era solamente la direccion la que estaba representada. A 108 empleados se les daban chamarras que eran posesiones muy apreciadas y frecuentemente observaban como el precio de estas chaquetas iba aumentando en subastas que se hacian en eBay. Se daba una conexi6n instantanea cuando los empleados veian a otros empleados usando estas chamarras en el centro de Montreal 0 en las ciudades donde estaban de gira. Imbeau decia: "Cuando decidimos cerrar nuestro departamento de utileria y concesionar a agencias extemas para la construcci6n de algunas partes del escenario, sentimos mucho tener que decir a nuestros empleados que ellos serian despedidos. En la junta algunas de las personas preguntaron: "l.Puedo conservar mi chamarra?, aun cuando era el final, estaban orgullosos del tiempo que estuvieron con el Cirque." Algunos empleados trabajaban en el Cirque porque estaban aprendiendo y practicando con 10 mejor de 10 mejor en su campo de especialidad. Gaeten, quien trabajaba en utileria y efectos decia: "Yo puedo construir un accesorio en 20 horas y esta bien, pero si les digo que puedo utilizar otras 20 horas y hacerlo maravilloso, siempre me dicen que tome ese tiempo extra. Aqui todos se preocupan mucho por la calidad." Frederique, del departamento de vestuario pensaba 10 mismo: "En mi trabajo anterior, tenia un jefe que deda, 'deja de hacer las cosas bonitas' Aqui todos notan hasta el ultimo de los detalles, el trabajo de uno es muy reconocido." Los empleados tenian siempre en mente 10que Laliberte habia dicho alguna vez: "la raz6n por la cual nunca pondremos acciones a la venta, es porque quiero poder tomar decisiones aunque estas no tengan sentido en el mundo de los negocios." El no queria responderle a inversionistas 0 accionistas, y aunque algunos empleados bromeaban sobre esto, porque les pareda un mega16mano, la mayoria se sentian satisfechos de que Laliberte dirigiera la compaiUa y la mantuviera privada. "Si hubiera sido del otro modo, es decir, si Guy hubiese vendido sus acciones a Daniel, hubieramos perdido nuestra esencia," deda Imbeau. Daniel Pouliot, del area de estrategia y planeaci6n, pensaba: "80% de la estrategia de negocios de esta compaiUa reside en la visi6n de Guy, y puede cambiar completamente de un dia para el siguiente." Aunque Pouliot estaba consciente de esto, trataba de hacer que los distintos gerentes elaboraran planes a seis meses para que la gente pudiera enfocarse y seguir prioridades. Decia: "En el Cirque a la gente no Ie gusta en realidad que la manejen. No les gusta ser supervisados. Pero si hacen preguntas como,' l,hacia d6nde vamos?' y por otro lado tambien quieren conocer las herramientas de la vida corporativa: estrategia, misi6n, plan, y procesos." Algunos empleados sentian que el Cirque no era tan original si se comparaba con otras ofertas en Europa y que ellos esperaban que los shows continuaran y produjeran la mayor parte de ganancias en Norteamerica. Las giras por Asia habian sido menos exitosas. En 1997, Gautier y Gagnon habian intentado una descentralizaci6n, estableciendo tres oficinas centrales y centros de utilidad separados: en Norteamerica, Europa, y Asia, para desarrollar estos mercados. Pero hubo dificultades. La compania Ie pedia a la divisi6n Asia alcanzar el mismo punto de equilibrio del 70% tal como ocuma en los Estados Unidos, pero Asia estaba solamente al 65% de esa capacidad en promedio mientras que 105 Estados Unidcs frecuentemente alamzaban el !U'/o. Las lasas de cambb tambien representaban una amenaza en las utilidades en Asia, asi como el hecho de que debido a que las giras mundiales comenzaban en Norteamerica y terminaban en Asia, los empleados alcanzaban una mayor antigiiedad y resultaban mas costosos. Cuando Asia trataba de negociar pagarles menos para manejar sus costos, se generaba una insatisfacci6n generalizada. La descentralizaci6n en Montreal resolvi6 los problemas con el staff y algunos problemas de compensaci6n, pero disminuy6 la urgencia administrativa para desarrollar los mercados extemos. Fn elmercado rorteamericano, la saturaci6n emuna preocupaci6n ronstante, a11enerproducciones en gira que presentaban 375 shows al ano a una audiencia de 2.500 personas por espectaculo y con un costo promedio de boleto de $55. Un ejecutivo consideraba, "tenemos que planear las prioridades correctas para 105siguientes cinco anos. Tenemos que parar de hacer estos cambios repentinos y de tratar de absorber las marejadas." Es necesario que la planeaci6n tome en cuenta 10ssiguientes temas organizacionales en cuenta: • Diversificaci6n hacia otro tipo de productos. Esto es, circos mas complejos, "spa", etc. Gagnon pensaba: "La diversificaci6n es un problema por nuestro sentido de pertenencia. Cuando la gente del espectaculo ve el show que han creado, los conmueve, lloran. A diferencia de nosotros, nadie llora en el giro de negocios de hoteleria, por ejemplo." Laliberte estaba invirtiendo el tiempo de la organizaci6n y su dinero, en un sector nuevo para el Cirque, esto es, en la construcci6n de complejos de entretenimiento. Pouliot decia: "5e que podemos hacer algo muy loco, pero, lsera viable, sera una buena fuente de utilidades? Espero que alguien sepa." • Cada vez hay mas gente de negocios incorporandose a los altos estratos de la compaftia. El foro ejecutivo estaba empezando a tener un aire propio del mundo de negocios. Pouliot comentaba: "Tenemos que encontrar la mezcla correcta. Creo que no deberiamos matar el alma del Cirque y aun asi hacer un gran negocio, tenemos muy buenas ganancias y al mismo tiempo tenemos que tomar buenas decisiones y proteger los activos." • Mas competencia. Un rival, Cirque Oz, en Australia, trato de evitar que el Cirque Du Soleil obtuviera permisos. Gagnon comentaba: "Lo ironico fue que despues de que el Cirque Du Soleil saliera de Australia, Oz tuvo mas utilidades en su siguiente gira, todavia estamos abriendo mercados, y es mejor no vemos entre nosotros como enemigos." • Los precios altos de los boletos han estado eliminando a segmentos potenciales de publico y hacen pensar a algunos de los empleados que el Cirque es solo para algunos circulos privilegiados. l.Podria el Cirque crear algo para aquellos que no tienen suficientes recursos econ6micos? Algunos artistas del Cirque querian crear algo como "Cirque Light," el cual tendria menos artistas y seria menos caro en cuanto a su prod uccion. • El Cirque tenia que reinventar el circo continuamente; aun si un espectaculo funcionaba bien para los clientes, se haria viejo para los artistas. Tiene que mantenerlos entusiasmados en su trabajo. Cantin se detuvo en una agencia de viajes de un hotel de Brasil para reservar un boleto de avion hacia Peru..Habia decidido que haria esa parada extra, dado que realmente necesitaba lIenar algunas posiciones clave para el nuevo show "Varekai," que el Cirque planeaba estrenar en abril de 2002. Pero Ie preocupaba que el Cirque estuviera creciendo demasiado rapido y que eso no fuera del todo bueno. Se corria el riesgo de desgastarse en el mercado norteamericano, de bajar la presencia de talento original y de hacer las cosas con una calidad menor en la creacion de sus complejos de entretenimiento. Hay muchas piezas en movimiento. Cantin algunas veces se preguntaba si habia lugar para algl1ntipo de estrategia, pero quizas el Cirque no necesitaba otra estrategia que continuar enfocandose en sus artistas. Esta vision ciertamente Ie habia sido muy util al Cirque en el pasado. Fundada: Junio 1984 Numero de empleados: 2100 Numero de artistas: mas de 500 Edad promedio de los empleados: 32 Numero de nacionalidades: mas de 40 Idiomas: mas de 25 Numero de ciudades visitadas desde 1984:mas de 130 Numero de espectadores desde 1984: cerca de 30 millones Le Cirque Du Solel1 1984-1985: Quebec. Toronto, Vancouver La Magie Continue 1986: Tour Canadiense Relnventamos el CIrca 1987-1990: Tour de Norteamenca, Londres, Paris S8ltlmbanco 1992-1993: Tour de Norteamerica 1994: Jap6n 1995-1997: Tour Europeo 1998: Ottawa 1999-2001: Tour Asia-Pacifico Myetere 1993-2003: Las Vegas (Hotel Treasure Island) Alegrra 1994-1995: Tour de Norteamerica 1996: Jap6n, Hong Kong 1997-1998: Tour Europeo 1999-2000: Biloxi (Beau Rivage Resort) 2001-2002: Tour Asia Pacifico 2002: Tour de Norteamerica "Quldam" 1996-1998: Tour de Norteamerica 1999-2001: Tour Europeo 2002: Tour Nortearnerica Tour can CIrque Kine 1992: Suiza Nueva Experlencla 1990-1991: Tour de Norteamenca 1992-1993: Las Vegas (Hotel Mirage) La Nouba 1998- 2010: Orlando (Walt Disney World) Fascination 1992: Jap6n "Drallon" 1999-2002: Tour de Norteamerica Varekal 2002-2005: Tour de Norteamerica