IKLIM ORGANISASI DAN PRETASI KERJA

BAB I PENDAHULUAN 1. 1 Pengenalan Iklim organisasi dan pekerja merupakan dua elemen penting dalam sesebuah organisasi dan kedua-duanya saling berkaitan dalam memainkan peranan yang penting bagi kejayaan organisasi. Forehand dan Gilmer (1964), Kacka dan Kirk (1967), Litwin dan Stringer (1968) mendapati bahawa iklim organisasi yang berbeza mempengaruhi prestasi kerja, gaya kepimpinan dan kepuasan pekerja pengurus. Definasi ini menunjukkan setiap individu mempunyai identiti yang tersendiri yang mempengaruhi secara tidak langsung tingkahlaku pekerjanya. Schneider (1975) menyatakan iklim adalah merupakan hasil daripada perlakuan dan prosedur organisasi. Amalan dan prosedur organisasi berlainan akan menatijahkan iklim organisasi yang berbeza. Menurut Duncan (1972), iklim organisasi ditakrifkan sebagai keseluruhan faktor fizikal dan sosial yang diambil kira di dalam tingkahlaku membuat keputusan oleh individu dalam sistem itu. Beliau membahagikan dan menganalisis persekitaran kepada komponen dalaman dan komponen luaran. Komponen dalaman merujuk kepada kakitangan, pegawai dan fungsi mereka dan juga komponen peringkat organisasi (misalnya objektif, hasil, perkhidmatan dan integrasi). Komponen luaran merujuk kepada pelanggan,pembekal, pesaing, teknologi dan sebagainya. Iklim organisasi juga dikenali sebagai persekitaran tempat kerja yang mempunyai pelbagai ciri tertentu. Joyce dan Slocum (1979) telah menyenaraikan empat ciri iklim organisasi, iaitu bersifat persepsi, abstrak dan diskriptif, mempunyai prinsip yang sama seperti konsep psikologi yang lain, dan bukan bersifat penilaian yang merujuk kepada iklim organisasi sesuatu organisasi. Iklim organisasi adalah satu set ciri yang memerihalkan sesebuah organisasi dan menunjukkan perbezaan yang wujud di antara sesebuah dengan sesebuah oragnisasi yang lain. Ciri-ciri perbezaan ini kekal sepanjang masa dan mempengaruhi tingkahlaku individu di dalamnya ( Forehand dan Gilmer, 1964). Selain itu iklim organisasi sentiasa berubah. Dengan ini ia menjadikan individu di dalamnya sensitif dan sama ada suka atau tidak, ia mesti membuat adaptasi terhadap perubahan-perubahan berikut. Menurut Gilmer (1977), sekurang-kurangnya ada tiga faktor terlibat apabila melihat hubungan tingkah laku dengan perubahan persekitaran. Pertama, tingkah laku terlibat dalam ruang lingkup penerimanya yang spesifik. Faktor ini membantu menentukan pola tertentu bagaimana tingkah laku individu pada satu-satu masa. Kedua, terdapat kualiti-kualiti persekitaran tertentu sama ada mempengaruhi terlalu banyak rangsangan atau sebaliknya dan yang memberi kesan kepada tingkah laku. Ketiga ialah corak tingkah laku yang biasanya dipandu ke arah yang bersesuaian dengan elemen-elamen persekitaran. Coyne dan Clerk (1981) telah melihat persekitaran sebagai elemen yang sangat penting dalam mempengaruhi tingkah laku manusia. Kebanyakan pengkaji sebelum ini gemar mengabaikan atau sambil lewa terhadap faktor persekitaran semasa melihat perubahan tingkah laku manusia. Mereka menganggap persekitaran sebagai unsur yang statik dan merupakan satu konsep yang kabur kerana sukar diukur secara empirikal (Guion 1973). Ternyata daripada beberapa kajian yang dijalankan, elemen persekitaran adalalah faktor dinamik dan merupakan pembolehubah yang penting apabila melihat hubungan persekitaran dengan individu. Apatah lagi, ia adalah satu set ciri persekitaran yang boleh diukur dan dapat dipersepsikan secara langsung oleh anggota-anggota yang tinggal atau bekerja didalamnya serta dianggap dapat mempengaruhi motivasi dan tingkahlaku pekerja. Litwin dan Stringer (1968) membahagi iklim organisasi kepada tiga bahagian iaitu iklim organisasi yang bersifat ‘authoritarian’, iklim organisasi yang bersifat persahabatan dan iklim organisasi yang bersifat kejayaan. Di dalam iklim organisasi yang bersifat ‘authoritarian’ pekerja-pekerja mempunyai kuasa motivasi yang tinggi tetapi kepuasan kerja yang rendah kerana mereka bersifat negatif terhadap kumpulan dan kurang inovasi. Keadaan ini akan merendahkan produktiviti. Iklim organisasi yang bersifat persahabatan mementingkan semangat kumpulan dalam menghasilkan produk. Pekerja-pekerja dalam iklim seperti ini akan mempunyai motivasi kekitaan (affiliation) yang tinggi dan kepuasan kerja yang tinggi kerana mereka bersikap positif terhadap kumpulan. Walaupun begitu, ketaksuban terhadap kumpulan seperti ini akan menyebabkan pekerja kurang inovasi dan prestasi kerja mereka rendah. Iklim organisasi yang berorientasikan kejayaan akan meransangkan motivasi pekerja untuk mencapai kejayaan yang tinggi dan bersikap posititf pada kumpulan. Keadaan ini akan meningkatkan kepuasan kerja dan inovasi pekerja turut meningkat. Kedua-dua kesan ini akan meninggikan produktiviti pekerja. Prestasi kerja pula didefinasikan sebagai kejayaan seseorang dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan (Maier, 1965). Definasi ini senada dengan definasi Porter dan Lawler (1973) yang berpendapat prestasi kerja adalah kejayaan seseorang mencapai peranannya hasil daripada sesuatu tingkahlakunya sendiri. Robbin (1993) pula menambah, prestasi kerja merupakan kejayaan seseorang untuk mencapai objektif ataun matlamat organisasi yang dianggotainya. Ab. Aziz (2001) mendefinisikan penilaian prestasi sebagai mekanisme untuk organisasi menilai keberkesanan setiap pekerja terhadap organisasi serta membolehkan mereka mengetahui tahap pencapaian yang telah diperolehi. Ia sebagai pengukur kepada prestasi pekerja sama ada telah mencapai matlamat yang ditetapkan. Elemen-elemen yang dinilai termasuklah hasil kerja, pengetahuan kerja, penggunaan masa, tanggungjawab menjalankan tugas, kerjasama dan sikap kesungguhan yang ditunjukkan. Kaedah terbaik penilaian prestasi bergantung kepada tujuan, bilangan pekerja, kategori pekerja, jangkamasa penilaian dan kos yang terlibat. Dessler (1997) menyatakan penilaian prestasi sebagai apa jua prosedur yang melibatkan penetapan piawaian kerja, penilaian prestasi sebenar pekerja berbanding piawaian dan pemberian maklumbalas kepada pekerja. Prosedur bertujuan memotivasikan pekerja bagi mengurangkan jurang perbezaan prestasi atau terus meningkatkan prestasi ke tahap yang lebih baik. Ini bermakna penilaian prestasi bertujuan untuk menilai tahap prestasi seseorang pekerja dengan melakukan perbandingan pencapaian sebenar dengan pencapaian yang diharapkan dan ditetapkan oleh organisasi. Menurut Ishak (2002), fungsi penting penilaian prestasi adalah memberi ukuran kriteria secara objektif dan tepat tentang kelemahan dan kekuatan seseorang pekerja semasa menjalankan tugas. Maklumat daripada penilaian prestasi juga boleh digunakan oleh pengurus untuk membuat beberapa keputusan yang berkaitan dengan seseorang pekerj a dalam organisasi. Kegunaan penilaian prestasi penting untuk meningkatkan prestasi pekerja menerusi maklumbalas tentang apa yang betul dan salah yang dilakukan dalam pekerjaan. Poon (1994) menjelaskan bahawa setiap organisasi perlu menilai prestasi kerja setiap pekerja dari semasa ke semasa untuk menentukan produktiviti dan sumbangan pekerja kepada organisasi serta mendorong mereka meningkatkan produktiviti. Beliau melihat penilaian prestasi sebagai menentukan matlamat penilaian, menentukan kriteria prestasi, membentuk format penilaian, menjalankan analisis kerja, menjalankan penilaian prestasi dan mengkaji semula matlamat prestasi. Penilaian prestasi juga bertujuan memberi maklumbalas kerja kepada pekerja agar mereka dapat memperbaiki prestasi mereka. Szilagyi dan Wallace (1990) berpendapat penilaian prestasi merupakan cara yang paling penting bagi menetapkan dan mencapai matlamat dalam organisasi. Pembentukan matlamat boleh dilakukan pada semua tahap di dalam organisasi. Mereka mengklasifikasikan proses penilaian prestasi kepada empat tahap iaitu menetapkan piawai, mencatatkan prestasi sebenar, mengkaji prestasi sebenar berbanding dengan piawai yang telah ditetapkan dan menentukan tindakan pembetulan yang diperlukan. Dalam pada itu, setiap perubahan tingkah laku dalam konteks hubungan dengan iklim organisasi adalah merujuk kepada prestasi kerja. Wright dan Taylor (1984) berpendapat adalah satu kesilapan jika prestasi kerja diabaikan. Iklim organisasi didapati mempunyai hubungan yang positif dengan dimensi-dimensi organisasi seperti prestasi kerja, kepuasan kerja, tingkah laku kepimpinan dan interaksi kerja kumpulan. Lawler et. al (1974) menegaskan apabila keperluan dalaman seperti kehendak diri sendiri dipenuhi, terdapat dorongan yang kuat untuk mencapai keperluan yang lebih tinggi seterusnya memotivasikan pencapaian prestasi yang lebih efektif. Chaney ( Koehler et al., 1981) terdapat melaporkan terdapat hubungan yang positif di antara sikap dan prestasi kerja dengan tahap penyertaan dalam membuat keputusan. Menurut beliau lagi, terdapat peningkatan pengeluaran sehingga 95% bagi kumpulan yang menyertai secara aktif aktiviti-aktiviti membuat keputusan di dalam organisasi. Katz dan Kahn (1966) pula mendapati jika individu tidak digalakkan bersama-sama menyertai perbincangan dalam hal-hal organisasi, ia akan memberi kesan yang negatif kepada sikap dan prestasi kerja. Dalam alaf globalisasi kini, elemen kepuasan pelanggan dan kecekapan pekerja merupakan aspek penting kepada kecemerlangan sesebuah organisasi. Oleh itu, kepekaan terhadap elemen-elemen yang menjadi teras kepada iklim organisasi wajar diberi tumpuan dan keutamaan agar perubahan tingkah laku ke arah prestasi kerja yang cemerlang dapat dicapai tanpa ada pihak yang berasa ditekan atau tenaga mereka dieksploitasi sewenang-wenangnya. 1. 2 Pernyataan Masalah Sektor perkhidmatan awam merupakan sektor utama dan penting dalam sesebuah negara. Bagi memastikan matlamat organisasi tercapai, is memerlukan dasar dan peraturan tertentu supaya sektor perkhidmatan awam dapat memberi perkhidmatan yang berkesan dan memenuhi kehendak pelanggan. Adalah menjadi hasrat setiap organisasi agar mempunyai imej yang bersih dan memberi perkhidmatan yang baik, efektif dan seterusnya menuju ke arah meningkatkan prestasi kerja. Kerajaan sentiasa mengemaskini peraturan dan prosedur pentadbiran disamping mewujudkan situasi kerja yang kondusif bagi meningkatkan prestasi kerja sektor awam. Sesebuah organisasi harus mempunyai pekerja yang berkualiti bagi mewujudkan perkhidmatan yang berkualiti. Dalam perkhidmatan awam, pelbagai usaha dilakukan bagi meningkatkan prestasi dan kredibiliti perkhidmatan awam sejak dan tahun 1979. Kerajaan prihatin membuat perubahan dan memperkenalkan program-program ke arah meningkatkan kualiti dan prestasi perkhidmatan awam. Perkhidmatan awam telah memperkenalkan program Gerakan Budaya Kerja Cemerlang pada tahun 1980 bagi mempertingkatkan prestasi pekerja sektor awam. Ahmad Sarji (1991) menjelaskan, perkhidmatan yang baik hanya akan terhasil oleh kerja yang berkualiti. Berdasarkan kesedaran tersebut, kerajaan telah melancarkan beberapa program dan projek untuk meningkatkan prestasi pekerja. Perubahan yang berlaku dalam perkhidmatan awam adalah untuk meningkatkan prestasi penjawat awam di samping mewujudkan dorongan yang kuat untuk bekerja. Selaras dengan perubahan tersebut, Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam (PKPA) mula diperkenalkan pada tahun 1991 yang memuatkan arahan dan garis panduan untuk memudahkan prosedur dan peraturan, meningkatkan keupayaan perkhidmatan awam memberi perkhidmatan berkualiti, produktif dan cekap kepada rakyat. Sehingga tahun 2003, perkhidmatan awam telah mengeluarkan 35 PKPA bagi memantapkan prestasi perkhidmatan awam. Seterusnya, kerajaan juga telah melakukan penambahbaikan terhadap SSB yang telah dilaksanakan selama sepuluh tahun dengan memperkenalkan Sistem Saraan Malaysia. SSB telah dikaji semula selaras dengan hala tuju perkhidmatan awam dan keperluan persekitaran yang dinamik. Sistem Saraan Malaysia membawa perubahan yang besar dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam keseluruhannya. Penambahbaikan ini bertujuan untuk melahirkan pekerja yang berpengetahuan yang dapat meningkatkan keupayaan dan daya saing perkhidmatan awam serta mampu memenuhi ekspektasi pelanggan yang semakin tinggi (Jamaluddin, 2003). Kerajaan juga sedar bahawa peningkatan mutu perkhidmatan awam hams diiringi dengan ganjaran dan penghargaan yang sewajarnya. Pelarasan gaji warga perkhidmatan awam telah berlaku tidak kurang dari sembilan kali semenjak tahun 1980 dengan kos sebanyak RM10.8 billion. Gaji purata ahli perkhidmatan awam telah meningkat sebanyak 66% dari tahun 1990 hingga tahun 2002. Selain gaji, mereka juga menerima imbuhan tahunan, bayaran khas prestasi dan bantuan kewangan khas sebanyak 18 kali dari tahun 1993 hingga 2003. Bayaran dan penghargaan ini akan terns diberi seiring dengan peningkatan mutu perkhidmatan awam (Abdullah, 2004). Segala usaha yang dilakukan oleh kerajaan terhadap perkhidmatan awam membayangkan kepada kita tentang kesungguhan kerajaan bagi mewujudkan suasana kondusif dalam perkhidmatan awam, memberi keselesaan kepada pekerja dan dalam masa yang sama meningkatkan prestasi perkhidmatan yang diberikan. Tan Sri Samsuddin Osman, Bekas Ketua Setiausaha Negara menyatakan bahawa semua jabatan dan agensi kerajaan perlu terus meningkatkan prestasi supaya dapat memberi perkhidmatan positif serta memuaskan orang ramai. Prestasi perkhidmatan perlu dipertingkatkan dari semasa ke semasa selaras dengan harapan orang ramai. Jabatan dan agensi perlu mengubah cara bekerja, membetulkan prosedur serta memendekkan tempoh sesuatu kelulusan untuk mencapai matlamat berkenaan (Berita Harian, 22 Oktober 2002). Organisasi latihan ini kini mengalami perubahan semasa agar dapat meningkatkan prestasi kerja di kalangan pensyarah. Selaras dengan perubahan tersebut, beberapa usaha dilakukan oleh pihak pengurusan tertinggi termasuklah memberi peluang meningkatkan kemajuan kerjaya, menambahkan bilangan perjawatan dan penstrukturan semula perjawatan dalam perkhidmatan pensyarah. Usaha-usaha tersebut dijalankan bagi membantu pensyarah menjalankan tugas mereka dengan lebih cemerlang dan seterusnya dapat meningkatkan prestasi kerja. Sebagai organisasi awam yang terlibat dalam perkhidmatan sosial, organisasi ini mempunyai tanggungjawab bagi memberi perkhidmatan ke arah mencapai pendidikan bertaraf antarabangsa. Justeru itu, pihak pengurusan mempunyai peranan yang penting bagi mewujudkan iklim organisasi yang positif sebagai usaha melahirkan pegawai yang mampu memberikan perkhidmatan yang berkesan kepada masyarakat. Sungguhpun beberapa usaha telah dan sedang dilakukan oleh pihak pengurusan terhadap penyusunan semula organisasi ini, pengkaji ingin mengetahui sama ada perubahan dan penstrukturan semula tersebut mempunyai hubungan dengan prestasi kerja dan kepuasan kerja kakitangannya. Berdasarkan maklumat yang ada, telah mendorong pengkaji untuk melihat tahap iklim organisasi , tahap prestasi kerja dan tahap kepuasan kerja pensyarah organisasi latihan ini dan juga sejauh manakah faktor-faktor dalam organisasi IPG mempunyai hubungan dengan prestasi kerja dan kepuasan kerja. Objektif Kajian Kajian ini dijalankan untuk : Mengkaji tahap iklim organisasi tahap prestasi kerja sama ada berada di tahap tinggi , sederhana ataupun rendah mengikut persepsi pensyarah. Mengkaji hubungan di antara dimensi-dimensi iklim organisasi dengan prestasi kerja dan kepuasan kerja mengikut persepsi pensyarah . Mengkaji hubungan iklim organisasi dengan prestasi kerja dan kepuasan kerja 1 . 4 Persoalan Kajian Berdasarkan pernyataan masalah, beberapa persolan perlu dijawab melalui kajian yang akan dijalankan. Apakah tahap iklim iklim organisasi dan apakah tahap prestasi kerja mereka? Adakah terdapat hubungan signifikan antara dimensi-dimensi dalam iklim organisasi dengan prestasi kerja dan kepuasan kerja? Adakah terdapat hubungan signifikan antara iklim organisasi dengan prestasi kerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan 1.5 Skop Kajian Kajian ini hanya tertumpu kepada pembolehubah bebas iaitu tujuh dimensi iklim organisasi dan pembolehubah bersandar iaitu prestasi kerja dan kepuasan kerja. Kajian iniu untuk melihat hubungan antara dimensi-dimensi dalam iklim organisasi dengan prestasi kerja dan kepuasan kerja. 1.6 Limitasi Kajian Kajian ini hanya akan menilai persepsi di kalangan responden, mungkin setiap persepsi tersebut berbeza antara seorang individu dengan individu yang lain. Data diperolehi hanya berasaskan tindakbalas responden terhadap borang soal selidik yang diedarkan. Dapatan kajian ini juga terbatas kepada populasi kajian sahaja dan tidak menggambarkan iklim organisasi keseluruhan Kementerian Pelajaran Malaysia. Selain itu, kajian yang dilakukan terbatas kepada Pensyarah yang bertugas di organisasi latihan berkenaan di kampus Darul Aman sahaja disebabkan faktor masa yang tidak mencukupi untuk membuat kajian menggunakan skop yang lebih besar. Kajian ini juga terbatas kepada konsep iklim organisasi mengikut acuan Litwin dan Sringer (1968). . 1.7 Kepentingan Kajian i. Menyumbangkan bukti-bukti empirikal yang tidak berdasarkan subjektif serta menyelaraskan persepsi luaran dengan hasil kajian. ii Memberi maklum balas kepada pihak atasan berkaitan terhadap tahap iklim organisasi yang dominan dalam organisasi latihan berkenaan. iii Membantu pihak pengurusan menilai semula iklim organisasi yang ada dan membangunkan iklim organisasi yang dapat membantu organisasi dalam mencapai misi dan visinya. iv Meningkatkan nilai tambah dalam pengurusan pendidikan kerana kebanyakan kajian sebelum ini hanya menumpukan kepada pentadbiran di sekolah berbanding kajian di peringkat pentadbiran di organisasi latihan berkenaan. v. Memberikan "input" dan maklum balas kepada organisasi latihan berkenaan dan Kementerian Pelajaran Malaysia. 1.8 Definasi Operasional Iklim Organisasi Iklim organisasi dalam kajian ini dimaksudkan sebagai kualiti persekitaran dalaman yang terdapat di organisasi ini dan ia mempengaruhi tingkah laku seseorang pekerja. Persekitaran dalaman ini akan diukur dalam tujuh dimensi. Dimensi-dimensi ini diubahsuai daripada pengukuran iklim organisasi yang telah direka dan diguna oleh Litwin dan Stringer (1968). Tujuh dimensi iklim organisasi yang akan digunakan dalam kajian ini ialah: Struktur Struktur adalah merupakan perkara-perkara yang berkaitan dengan polisi, peraturan dan tugas dalam organisasi yang telah dinyatakan dan diberitahu dengan jelas. Tanggungjawab Tanggungjawab merujuk kepada suatu obligasi terhadap tugas yang diberikan bagi memenuhi kehendak organisasi. Ia juga berkaitan dengan kebebasan pekerja untuk membuat keputusan tertentu sendiri dan tidak terlalu bergantung kepada pihak atasan. Ganjaran Ganjaran merupakan perkara-perkara seperti imbuhan dan pengiktirafan yang diberikan oleh pihak pengurusan hasil dan pekerjaan yang dilakukan. Piawai prestasi Piawai prestasi merujuk kepada pencapaian prestasi kerja yang dihasilkan oleh pensyarah organisasi ini berdasarkan kuantiti, kualiti, penggunaaan masa, perlaksanaan arahan dan pengetahuan. Sokongan Sokongan bermaksud bantuan yang diberikan oleh rakan sekerja bagi membantu melaksanakan tugas mereka. Sokongan juga melibatkan pihak pengurusan mengambil berat dan menyokong usaha membangunkan kerjaya kakitangannya, mengutamakan faktor kemanusiaan dan mengambil berat tentang perasaan dan pendapat mereka. Perhubungan Perhubungan merujuk kepada perhubungan yang mesra wujud antara mereka dengan pihak pengurusan dan juga di kalangan pekerja. Perhubungan ini diasaskan oleh suasana kerja yang mesra, tenang dan berteraskan persahabatan. Identiti Identiti bermaksud perasaan taat setia dan bangga yang dimiliki oleh pekerja terhadap organisasi tempat mereka bekerja. Prestasi Kerja Prestasi Kerja dalam kajian ini adalah penilaian kendiri ke atas kualiti dan kuantiti kerja sendiri. Penilaian kendiri dipilih kerana pekerja mampu menilai din mereka sendiri kerana pekerja merupakan individu yang paling mengetahui sejauh mana berkesannya prestasi mereka. iii. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja ialah satu keadaan emosi yang memnyeronokkan hasil tafsiran pensyarah terhadap pekerjaan yang menyenangkan dan Berjaya. BAB II KAJIAN LITERATUR 2.1 Kajian Hubungan Iklim Organisasi Dan Prestasi Kerja. 2.1.2 Kajian Luar Negara Kaczka dan Kirk (1967) telah menjalankan kajian terhadap kesan iklim organisasi terhadap prestasi organisasi. Dalam kajian mereka, pola kepimpinan dan pengurusan yang berlainan dalam setiap organisasi akan menghasilkan iklim organisasi yang tersendiri dan berbeza daripada organisasi lain. Iklim yang berbeza ini akan menghasilkan pencapaian prestasi yang berbagai mengikut kesesuaiannya pada persepsi pekerja. Dapatan kajian mereka menunjukkan bahawa corak pengurusan organisasi memainkan peranan yang penting ke atas pembentukkan iklim organisasi. Iklim organisasi yang berorientasikan pekerja menghasilkan prestasi kerja yang lebih tinggi berbanding dengan iklim organisasi berorientasikan tugas. Secara tidak langsung ini membuktikan bahawa faktor kemanusiaan dapat meningkatkan kepuasan kerja. Manakala Litwin dan Stringer (1968) menjalankan kajian tentang hubungan iklim organisasi dan gaya kepimpinan ke atas motivasi dan tingkahlaku. Keputusan kajian menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara iklim organisasi dengan motivasi dan tingkah laku. Mereka juga mendapati bahawa terdapat pelbagai gaya kepimpinan dalam dunia perniagaan di mana iklim dibahagikan kepada tiga aspek iaitu otoritarian, persahabatan dan pencapaian. Mungkin aspek pencapaian akan menyumbang kepada tahap prestasi yang tinggi, tetapi sebenarnya aspek otoritarianpersahabatan didapati memberi lebih kepuasan, manakala otoritarian memberi kurang kepuasan dan inovasi serta kurang produktiviti. Friedlander dan Greenberg (1971), menjalankan kajian tentang kesan iklim organisasi ke atas prestasi kerja di kalangan 478 orang penganggur mendapati terdapat hubungan yang signifikan antara kedua-dua pembolehubah. Dimana iklim organisasi yang positif akan menghasilkan prestasi kerja yang lebih baik dan tinggi. Begitu juga Pritchard dan Karasick (1973). Dalam kajian mereka berkaitan kesan iklim organisasi terhadap prestasi pengurus di dua buah syarikat. Kajian mendapati wujud hubungan yang positif antara iklim organisasi dan prestasi kerja di dalam syarikat yang dinamik dan bercirikan pencapaian berbanding dengan syarikat yang statik dan bersifat konservatif. Lawler et al (1974), juga telah menjalankan kajian mengenai hubungan iklim organisasi dengan struktur, proses dan prestasi kerja. Mereka telah mengkaji iklim organisasi berdasarkan lima faktor iaitu kecekapan, tanggungjawab, kerja praktikal, orientasi, risiko dan impulsif. Proses organisasi pula berkaitan dengan penilaian prestasi, autonomi pekerja dan kerjasama pekerja. Dapatan mereka menunjukkan struktur organisasi tidak mempunyai hubungan yang signifikan dengan iklim organisasi manakala kepuasan kerja dan prestasi kerja mempunyai hubungan yang positif dengan iklim pekerja. Hibler ( 1989) pula merujuk iklim psikologi sebagai iklim organisasi. Beliau cuba mengaitkan iklim organisasi dengan peranan organisasi,struktur organisasi, motivasi dan hirarki organisasi. Dapatan kajiannya menunjukkan iklim organisasi mempunyai hubungan yang positif dengan motivasi yang menyumbang ke arah tingkahlaku individu dalam bentuk prestasi kerja dan produktiviti. Levsen (1992) telah menjalankan kajian mengenai hubungan antara iklim organisasi dengan prestasi kerja. Kajian tersebut telah dijalankan di sebelas buah firma komputer dengan respondan yang terdiri daripada 24 eksekutif kanan dan 292 pekerja biasa. Dapatan kajian menunjukkan bahawa enam dimensi iklim organisasi iaitu matlamat organisasi, kerjasama berpasukan, kepentingan jawatan kepada pekerja, ketekalan pengurusan dan teknikal, moral dan undang-undang serta peraturan organisasi mempunyai pehubungan yang signifikan dengan prestasi kerja. Lussier (2002) pula mengkaji iklim organisasi yang dikaitkan dengan prestasi kerja. Kajiannya mendapati iklim organisasi yang tidak selesa menyebabkan tahap prestasi menurun. Tetapi bekerja dalam iklim yang menyeronokkan akan memberi kesan iklim yang lebih inovatif dan kreatif. Oleh itu pemilihan pekerja yang benar-benar berkelayakan dalam organisasi adalah penting. 2.1.2 Kajian Dalam Negara Wan Rafaei dan Gan (1987) telah menjalankan kajian tentang hubungan iklim organisasi yang dipersepsikan oleh pekerja dengan prestasi dan kepuasan kerja. Kajian ini telah dijalankan di dua buah tempat yang mempunyai struktur dan matlamat organisasi yang berbeza, iaitu di sebuah bank dan sebuah pejabat pendaftar di institusi pengajian tinggi ( IPT). Dapatan kajian menunjukkan terdapat perbezaan ke atas iklim organisasi di dalam kedua-dua organisasi berkenaan. Faktor-faktor iklim organisasi pula didapati tidak mempunyai hubungan yang signifikan dengan prestasi dan kepuasan kerja di antara organisasi dari segi polisi, struktur dan bidang tugas. Doraisamy (1993) membuat kajian terhadap 162 orang responden di KWSP tentang hubungan dimensi iklim organisasi terhadap prestasi kerja. Dimensi yang digunakan ialah struktur, otonomi individu, ganjaran dan espirit de cops. Hasil kajian mendapati iklim organisasi dan prestasi kerja mempunyai hubungan yang signifikan. Didapati juga pengalaman bekerja mempunyai hubungan yang signifikan dengan prestasi kerja. Mohd Ali (1998) membuat kajian terhadap 152 guru-guru sekolah menengah tentang persepsi mereka terhadap iklim organisasi dan pengaruhnya ke atas kepuasan kerja. Kajian tersebut mendapati terdapat perbezaan signifikan bagi faktor umur, jantina, tahap pendidikan dan tempoh perkhidmatan terhadap iklim organisasi tetapi faktor status perkahwinan tidak menunjukkan perbezaan signifikan. Kajian juga menunjukkan terdapat hubungan signifikan antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja. Kajian Mohd Ishak (1989) tentang iklim organisasi dan prestasi kerja terhadap 121 responden di Jabatan Perdana Menteri menunjukkan tidak terdapat hubungan signifikan bagi faktor umur, jantina, taraf perkahwinan, tahap pendidikan dan tempoh perkhidmatan. Tetapi iklim organisasi dan prestasi kerja telah menunjukkan hubungan yang signifikan. Mohd Abu Bakar (1998) pula membuat kajian tentang organisasi pembelajaran dan iklim di kalangan 225 responden sektor awam di Sarawak. Keputusan ujian-t menunjukkan ciri-ciri seperti jantina, organisasi tempat kerja dan kumpulan perkhidmatan tidak mempunyai perbezaan signifikan. Zaabar (1999) dalam kajian terhadap 175 operator syarikat pengeluaran adalah untuk melihat tahap komitmen dan iklim organisasi dan persepsi operator pengeluaran terhadap iklim organisasi. Dimensi struktur, ganjaran, kepimpinan, sokongan, kemesraan, pertimbangan dan komunikasi mempunyai kaitan dengan komitmen organisasi. Manakala empat dimensi lagi iaitu tanggungjawab individu, risiko, membuat keputusan dan piawai prestasi tidak mempunyai kaitan dengan komitmen organisasi. Dimensi komitmen organisasi mempunyai hubungan positif sederhana dengan iklim organisasi. Ini bermakna peningkatan iklim organisasi akan mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. Dzulkifli (1996) menjalankan kajian untuk melihat hubungan antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja dan prestasi kerja di kalangan pegawai perunding "National Productivity Corporation" (NPC). Dapatan kajian menunjukkan secara keseluruhannya mempunyai hubungan signifikan yang positif dan lemah dengan prestasi kerja. Sebaliknya beberapa kajian yang lain mendapati iklim organisasi tidak mempunyai hubungan yang signifikan dengan prestasi kerja. Hellrical dan Slocum (1974) mendapati iklim organisasi tidak mempunyai hubungan signifikan dengan prestasi kerja. Gan (1985) juga melihat hubungan iklim organisasi dari segi strukutur tidak mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja. Coursesenu (2001) pula membuat kajian di kalangan anggota berpangkat rendah polis konstabel di Pasukan Gerakan Am Cheras. Dapatan kajian mendapati pengaruh iklim organisasi terhadap prestasi kerja secara statistiknya adalah tidak signifikan. Nortipah (2004) membuat kajian di kalangan kakitangan Jabatan Kebajikan Masyarakat Pahang juga menunjukkan iklim organisasi dan dimensi iklim organisasi tidak mempunyai hubungan signifikan dengan dengan prestasi kerja pada aras p=0.05. 2.3 Kerangka konseptual Berdasarkan sorotan karya di atas, kerangka konseptual kajian ini dibentuk bagi mengkaji hubungan antara iklim organisasi dan prestasi kerja. Kerangka ini adalah berdasarkan konsep iklim organisasi oleh Litwin & Stringer (1968), Campbell et al., Hellriegal & Slocum (1974) yang banyak digunakan oleh pengkaji-pengkaji tempatan. Dalam kajian ini, pembolehubah bebas adalah iklim organisasi KPM yang terdiri dan tujuh dimensi iaitu tanggungjawab individu, ganjaran dan identiti untuk faktor individu, struktur dan piawaian prestasi bagi faktor organisasi dan sokongan dan perhubungan untuk faktor dikongsi bersama. Tujuh dimensi ini dipilih berdasarkan cadangan Litwin dan Stringer (1968) yang menyatakan kajian iklim organisasi perlu meliputi sekurangkurangnya tujuh dimensi tersebut. Faktor demografi yang dipilih sebagai pembolehubah bebas ialah umur, jantina, status perkahwinan, tahap pendidikan dan tempoh perkhidmatan. Kajian ini juga menggunakan prestasi kerja kakitangan sebagai pembolehubah bersandar. Kerangka Konseptual Kajian ini adalah seperti seperti Rajah 2.1 IKLIM ORGANISASI Faktor Individu Identiti Ganjaran Tanggungjawap Faktor Organisasi Struktur Piawai Prestasi Faktor Dikongsi Bersama Sokongan Hubungan Rajah 2.1 - Kerangka Konseptual kajian Bab III METODOLOGI KAJIAN 3.1 Rekabentuk Kajian Kajian ini adalah berbentuk diskriptif dan cuba melihat hubungan iklim organisasi dengan prestasi kerja sebuah organisasi latihan Kementerian Pelajaran Malaysia. Reka bentuk kajian ini adalah berasaskan model yang dibentuk oleh Litwin dan Stringer ( 1968). Kajian ini juga bertujuan melihat hubungan di antara pemboleh ubah bebas, iaitu dimensi-dimensi iklim organisasi yang terdapat di organisasi ini dan pemboleh bersandar iaitu prestasi kerja dan kepuasan kerja organisasi berkenaan. Sehubungan itu, 4 set soal selidik telah disediakan. Soal selidik yang digunakan mengandungi empat bahagian (A, B, C dan D) diedarkan kepada pensyarah organisasi latihan berkenaan . Bahagian A mengenai maklumat diri dan pekerjaan, bahagian B berkaitan iklim organisasi, bahagian C dan D masing-masing berkaitan prestasi kerja.dan kepuasan kerja. 3.3 Populasi dan Sampel Kajian Populasi kajian adalah Pensyarah yang bertugas di organisasi latihan Kementerian Pelajaran Malaysia yang terdiri daripada seramai 209 orang. Persampelan yang digunakan ialah persampelan bertujuan. Seramai 30 orang pensyarah dipilih sebagai respondan memandangkan pensyarah organisasi sering menjalankan tugas di luar dan 30 orang adalah jumlah minimum untuk mendapatkan kebolehpercayaan sesuatu kajian ( Chuah, 2006) 3.4 Instrumen Kajian Kajian ini menggunakan soal selidik yang terbahagi kepada empat bahagian seperti di lampiran A . Borang soal selidik yang digunakan mengandungi tiga bahagian iaitu A, B, C dan D. Bahagian A mengenai maklumat diri dan pekerjaan responden, bahagian B untuk mengukur iklim organisasi, Bahagian C dan D masing-masing untuk mengukur prestasi kerja dan kepuasan kerja.. Borang soal selidik digunakan sebagai alat kajian kerana ia merupakan kaedah utama bagi mengukur persepsi ahli-ahli dalam organisasi dalam kajian iklim organisasi. Penggunaan borang soal selidik juga adalah berdasarkan beberapa faktor seperti memudahkan responden melengkapkan soalan yang diberi tanpa memerlukan masa yang panjang, lebih ramai responden dipilih sebagai sampel, menjimatkan masa dan kos kajian jika dibandingkan dengan kaedah pengumpulan data yang lain. Menurut Sekaran (2003), borang soal selidik merupakan mekanisme mengutip data yang efisyen sekiranya penyelidik memahami pembolehubah yang perlu diukur. Borang soal selidik ini mengandungi 88 soalan dan dibahagikan kepada tiga bahagian iaitu: i . Bahagian A : (5 Soalan) Soalan di bahagian A berhubung dengan maklumat peribadi responden. Soalan-soalan tersebut adalah bertujuan untuk mengumpul maklumat mengenai profail responden dan segi umur, jantina, status perkahwinan dan tempoh perkhidmatan. Bahagian B : (36 Soalan) Soal selidik di Bahagian B mengukur iklim organisasi di organisasi latihan berkenaan melalui persepsi pensyarah. Soalan ini berdasarkan kepada soal selidik iklim organisasi (Organizational Climate Questionairre) oleh Litwin dan Stringer (1968) yang diterjemahkan oleh Poon dan Raja Azimah (1986). Dimensi yang digunakan ialah struktur, tanggungjawab, ganjaran, piawaian prestasi, sokongan, perhubungan dan identiti. Soalan 1 hingga 6 (6 soalan) berkaitan dimensi struktur. Soalan 7 hingga 11 (5 soalan) mengukur dimensi tanggu.ngjawab. Soalan 12 hingga 17 (6 soalan) mengukur dimensi ganjaran. Soalan 18 hingga 25 (8 soalan) dibentuk bagi mengukur dimensi piawaian prestasi. Soalan 26 hingga 29 (4 soalan) mengukur dimensi sokongan. Soalan 30 hingga 33 (4 soalan) mengukur dimensi perhubungan. Soalan 34 hingga 36 (3 soalan) bagi mengukur dimensi identiti. Pemeringkatan skor menggunakan skala likert seperti jadual 3.2. Skala likert yang digunakan bagi item 1 hingga 36 mempunyai 4 pilihan iaitu sangat tidak setuju, tidak setuju, setuju dan sangat setuju. Bagi setiap item, skor 4 diberi kepada jawapan sangat setuju, skor 3 jawapan setuju, skor 2 jawapan tidak setuju dan skor 1 diberi untuk jawapan sangat tidak setuju. Jumlah item iklim organisasi keseluruhan ialah 36. Terdapat 9 soalan (soalan 3, 4, 6, 11, 17, 25, 29, 32 dan 36) yang bersifat negatif dikodkan semula bagi mempamirkan skor yang sebenar seperti jadual 3.2. Jadual 3.2: Skala Likert bagi Item Persepsi Iklim Organisasi Skala Skor Item Positif Skor Item Negatif Sangat Tidak Setuju 1 4 Tidak Setuju 2 3 Setuju 3 2 Sangat Setuju 4 1 iii) Bahagian C : Pencapaian Prestasi Kerja (6 soalan) Soalan-soalan ini dibentuk bagi mengukur tahap pencapaian prestasi kerja pensyarah organisasi latihan berkenaan berdasarkan konsep penilaian prestasi kerja oleh Ab. Aziz (2001). Bahagian ini mengandungi 6 soalan yang memerlukan responden menyatakan tahap pencapaian prestasi kerja mereka. Format setiap item adalah jenis soalan tertutup dan menggunakan skala likert yang mempunyai 5 pilihan jawapan seperti jadual 3.3. Jadual 3.3: Skala Likert bagi Item Prestasi Kerja Skala Skor Sangat Rendah 1 Rendah 2 Sederhana 3 Tinggi 4 Sangat Tinggi 5 5 3.3.1. Pemeringkatan Skor Tahap Iklim Organisasi dan Prestasi Kerja Pengukuran tahap persepsi responden terhadap iklim organisasi dan prestasi kerja ditentukan melalui skor yang dikategorikan kepada tiga tahap iaitu tinggi, sederhana dan rendah (Dzulkifli, 1996). i) Pemeringkatan Skor Tahap Iklim Organisasi Keseluruhan Jumlah item x skor tertinggi = 36 x 4 = 144 Jumlah item x skor terendah = 36 x 1 = 36 Perbezaan = 144 — 36 = 108 Jeda perbezaan skor = 108/3 = 36 Oleh itu, jeda tahap iklim organisasi mengikut skor adalah seperti di jadual 3.4: Jadual 3.4: Skor Tahap Iklim Organisasi Skor Tahap Iklim Organisasi 36 – 72 Rendah 73 - 108 Sederhana 109 - 144 Tinggi Kaedah pemeringkatan yang sama juga digunakan bagi menentukan tahap iklim organisasi berdasarkan dimensi seperti ditunjukkan di jadual 3.5. Jadual 3.5: Skor Tahap Dimensi Iklim Organisasi Dimensi Iklim Organisasi Tahap Rendah Sederhana Tinggi Struktur 6-12 13 - 18 19 - 24 Tanggungj awab 5-10 11 - 15 16 - 20 Ganjaran 6-12 13 - 18 19 - 24 Piawaian Prestasi 8-16 17 - 24 25 -32 Sokongan 4 – 8 9-12 13 - 16 Perhubungan 4 – 8 9-12 13 - 16 Identiti 3 – 6 7 — 9 10 - 12 ii) Pemeringkatan Skor Tahap Prestasi Kerja Jumlah item x skor tertinggi = 6 x 5 = 30 Jumlah item x skor terendah = 6 x 1 = 6 Perbezaan = 30 - 6 = 24 Jeda perbezaan skor = 24/3 = 8 Oleh itu, jeda tahap prestasi kerja mengikut skor adalah seperti di jadual 3.6: Jadual 3.6: Skor Tahap Prestasi Kerja Skor Tahap Iklim Organisasi 6 - 14 15 - 22 23 - 30 ngg Rendah Sederhana Tinggi 3.5 Ujian Kebolehpercayaan Kebolehpercayaan sesuatu data dapat diperolehi apabila sesuatu ujian digunakan berulang kali dan menghasilkan keputusan yang sama. Ujian kebolehpercayaan dilakukan untuk menguji ketekalan dan kestabilan pengukuran yang digunakan. "Alpha Cronbach" menunjukkan bagaimana item-item yang digunakan sebagai satu set pengukuran adalah berkait rapat secara positif. Semakin hampir "Alpha Cronbach" kepada angka 1, maka semakin tinggi ketekalannya. Interpretasi nilai dan kekuatan berdasarkan "Rule of thumbs" dan skala Hair, Money dan Samuel (2007) bagi nilai "Alpha Cronbach" dijadikan panduan, bagi menunjukkan kekuatan sesuatu pengukuran adalah seperti yang ditunjukkan dalam jadual 3.8 di bawah. Jadual 3.8: Alpha Cronbach dan Kekuatan Perkaitan Alpha Kekuatan Perkaitan < 0.6 Lemah 2. 0.6 < 0.7 Sederhana 3. 0.7 < 0.8 Baik 4 0.8 < 0.8 Sangat Baik 5. 0.9 Cemerlang Sumber : Hair et al (2007) Kebolehpercayaan sesuatu data berlaku apabila sesuatu ujian untuk mengukur perkara yang sama dilakukan berulang kali dan menghasilkan keputusan yang sama pada setiap kali ujian (Salkind, 2006). Jika pengukuran kali kedua dan seterusnya dilakukan memperoleh nilai yang sama, ini bermakna kajian tersebut dikatakan mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi (Chua , 2009). 3.6. Kaedah Pengumpulan Data Borang soal selidik digunakan bagi mendapatkan maklumat dari responden. Sebelum kajian sebenar dijalankan, pengkaji telah mendapat kebenaran dari EPRD dan organisasi latihan berkenaan untuk menjalankan kajian. Pengkaji telah berjumpa sendiri dengan semua respondan. Responden diminta melengkapkan soal selidik dan memulangkan semula borang tersebut dalam tempoh 3 hari. Pengkaji mengambil masa 3 minggu untuk bertemu dengan semua respondan. 3.8. Kaedah Analisis Data Setelah borang soal selidik dikumpul, semakan dibuat kepada setiap set boring soal selidik bagi memastikan responden menjawab dengan betul mengikut prosedur yang ditetapkan. Data telah dianalisis menggunakan perisian Program Statistical Package for Social Science (SPSS) Versi 19. Analisis data yang dibuat adalah seperti berikut: 3.8.1. Analisis statistik deskriptif untuk menerangkan tentang kekerapan, peratusan, min, jumlah skor oleh responden. 3.8.2. Analisis Regresi Berganda untuk menentukan kekuatan hubungan pembolehubah iklim organisasi dengan prestasi kerja dan Kepuasan Kerja 3.9. Kesimpulan Perbincangan bab ini telah menerangkan tentang rekabentuk dan metodologi kajian termasuklah hipotesis, populasi, peralatan kajian, ujian kebolehpercayaan, kaedah pengumpulan dan analisis data. Berdasarkan metodologi ini dan ujian kebolehpercayaan yang telah dilakukan, maka pengkaji dapat meneruskan kajian dengan membuat pengumpulan data menggunakan borang soal selidik dan membuat analisis seterusnya. BAB 1V DAPATAN KAJIAN 4.1. Pendahuluan Bab ini akan melaporkan analisis data dan membentangkan penemuan kajian berdasarkan objektif dan hipotesis yang ditetapkan. Dapatan kajian akan diterangkan berdasarkan ciri-ciri demografi responden, skor pembolehubah kajian, persepsi responden terhadap iklim organisasi, tahap prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Dapatan juga akan dijelaskan dengan analisa ujian hubungan di antara dimensi-dimensi dalam iklim dengan prestasi kerja. 4. 2 . Analisis Statistik Deskriptif Analisis deskriptif tentang taburan kekerapan dan peratusan akan digunakan untuk menghuraikan taburan ciri-ciri demografi responden seperti umur, jantina, status perkahwinan, tahap pendidikan dan tempoh perkhidmatan. Ia juga digunakan bagi menerangkan min skor pembolehubah kajian, taburan kekerapan dan peratusan tahap persepsi iklim organisasi dan prestasi kerja pensyarah organisasi latihan berkenaan.  4.2.1. Ciri-ciri Demografi 1. . Umur Responden Jadual 4.1 menunjukkan hasil kajian taburan responden mengikut umur. Dan 30 responden, majoriti responden adalah berumur antara 41-50 tahun iaitu seramai 18 orang (60%). Manakala responden paling sedikit berumur 51 tahun dan ke atas iaitu hanya 7 (16.7%). Semua responden diketegorikan kepada 3 kategori umur seperti jadual berikut: Jadual 4.1: Taburan Responden Mengikut Umur Kategori Umur Kekerapan Peratus 40 dan kebawah 5 23.3 41 — 50 18 60.0 51 dan ke atas 7 16.7 Jumlah 30 100.0 2. Jantina Responden Hasil kajian juga mendapati kebanyakan responden yang dikaji adalah responden lelaki iaitu 15 (50%) dan 15 (50%) responden perempuan. Nisbah lelaki dan perempuan ialah 1:1 yang menunjukkan Respondan adalah sama banyak di jadual 4.2. Jadual 4.2: Taburan Responden Mengikut Jantina Jantina Kekerapan Peratus 50.0 50.0 100.0 Lelaki Perempua Nn 15 15 Jumlah 30 3. Status Perkahwinan Hasil kajian menunjukkan majoriti responden yang dikaji telah berkahwin iaitu 26 ( 86.7%) manakala 4 (13.3%) responden masih bujang seperti jadual 4.3. Jadual 4.3: Taburan Responden Mengikut Status Perkahwinan Status Perkahwinan Kekerapan Peratus Bujang 4 13.3 Berkahwin 26 86.7 Jumlah 30 100.0 4. Tempoh Perkhidmatan Responden Kajian mendapati kebanyakan responden baru berkhidmat kurang 3 tahun iaitu seramai 12 ( 40%) diikuti dengan 9 (30%) responden berkhidmat antarai 4 hingga 10 tahun, 8 ( 26.7%) berkhidmat antara 11 hingga 16 tahun dan hanya 1 (3.3 %) responden berkhidmat dalam tempoh 17 dan ke atas seperti ditunjukkan dalam jadual 4.4. Jadual 4.4: Taburan Responden Mengikut Tempoh Perkhidmatan Tempoh Perkhidmatan Kekerapan Peratus Kurang 3 tahun 12 40 4 -10 9 30 11 -16 8 26.7 17 dan ke atas 1 3.3 Jumlah 30 100.0 4.2.2. Skor Pembolehubah Kajian Hasil kajian juga menerangkan tentang skor pembolehubah kajian berdasarkan maklumbalas responden dari segi min, median, mod, skor julat dan sisihan piawai seperti jadual 4.5. Julat skor bagi pembolehubah iklim organisasi ialah antara 2.82 hingga 3.75. Skor min ialah 3.33 dengan sisihan piawai 0.29. Dapatan ini menunjukkan secara keseluruhannya, skor iklim organisasi berada di pertengahan julat. Julat skor bagi pembolehubah prestasi kerja ialah antara 3.17 hingga 4.83. Skor min ialah 4.01 dengan sisihan piawai 0.42. . Ini menunjukkan secara keseluruhannya, skor prestasi kerja berada di sekitar pertengahan julat. Jadual 4.5: Taburan Skor Pembolehubah Kajian N Min Minima Min Maksima Min Sisihan Piawai Prestasi Kerja 30 3.17 4.83 4.01 0.42 Iklim Organisasi 30 2.82 3.75 3.33 0.22 4.2.3. Analisis Tahap Iklim Organisasi Hasil kajian di jadual 4.6 menunjukkan taburan kekerapan persepsi pensyarah terhadap iklim organisasi ini. Secara keseluruhannya, persepsi pensyarah terhadap iklim organisasi adalah tinggi iaitu 76.7%. Sementara sebanyak 23.3% responden menyatakan tahap iklim organisasi pada tahap sederhana dan tiada responden menyatakan iklim organisasi pada tahap rendah. Hasil kajian menunjukkan majoriti responden mempunyai persepsi bahawa iklim organisasi ini berada pada tahap tinggi. Iklim organisasi yang tinggi menerangkan bahawa semua tujuh dimensi yang dinyatakan berada pada tahap yang tinggi. Berdasarkan penemuan ini, secara keseluruhannya pensyarah organisasi ini dianggap selesa dengan suasana iklim organisasi yang sedia ada amalan yang berlaku. Jadual 4.6: Taburan Persepsi Responden. Terhadap Iklim Organisasi Tahap Kekerapan Peratus Rendah (36 — 72) 0 0.0 Sederhana (73 — 108) 7 23.3 Tinggi (109 — 144) 23 76.7 Jumlah 30 100.0 4.2.4 Analisi Tahap Prestasi Kerja Hasil kajian di jadual 4.7 menunjukkan taburan kekerapan persepsi pensyarah terhadap prestasi kerja organisasi ini. Secara keseluruhannya, persepsi kakitangan terhadap prestasi adalah tinggi iaitu 73.3%. Sementara sebanyak 26.7% responden menyatakan tahap prestasi kerja pada tahap sederhana dan tiada responden menyatakan prestasi kerja pada tahap yang rendah. Hasil kajian menunjukkan majoriti responden mempunyai persepsi bahawa tahap prestasi kerja organisasi ini berada pada tahap tinggi. Berdasarkan dapatan ini, secara keseluruhannya pensyarah organisasi ini dianggap mampu produktif dari segi kualiti dan kuantiti dalam urusan kerja Jadual 4.7: Taburan Persepsi Responden Terhadap Tahap Prestasi Kerja Tahap Kekerapan Peratus Rendah (6 — 14) 0 0.0 Sederhana (15— 22) 8 26.7 Tinggi (23 — 30) 22 73.3 Jumlah 30 100.0 4.2.5. Analisis Tahap Iklim Organisasi mengikut Dimensi Dimensi Struktur Tahap persepsi rendah bermaksud pensyarah tidak jelas denganmatlamat dan dasar-dasar organisasi. Tahap sederhana dan tinggi pula bermaksud pensyarah tahu dan memahami matlamat dan dasar-dasar yang ditetapkan oleh organisasi. Dapatan dalam jadual 4.8 menunjukkan dasar organisasi telah diterima oleh semua respondan iaitu 100% responden mempunyai persepsi bahawa mereka tahu dan memahami matlamat dan dasar-dasar yang ditetapkan oleh organisasi ini. 46.6% respondan mempersepsi dimensi struktur di tahap sederhana dan 53.4% respondan mempersepsi dimensi struktur di tahap tinggi. Jadual 4.8: Taburan Persepsi Respondan Terhadap Tahap Iklim Organisasi Mengikut Dimensi Stuktur Tahap Kekerapan Peratus Rendah ( 6 - 12) 0 0% Sederhana (13 - 18) 14 46.6% Tinggi (19 – 24) 16 53.4% Jumlah 30 100% Dimensi Ganjaran Tahap persepsi rendah bermaksud imbuhan yang disediakan oleh organisasi adalah rendah. Manakala tahap sederhana bermaksud ganjaran yang diberikan adalah mencukupi dan sesuai dengan kelulusan yang dimiliki, Bagi tahap tinggi pula, respondan berpendapat terdapat peluang kenaikan pangkat yang luas selain diberi penghargaan kerja yang cemerlang. Dapatan dalam jadual 4.9 menunjukkan majoriti respondan iaitu 66.6% mempunyai persepsi bahawa ganjaran yang diperolehi dari organisasi ini adalah mencukupi dan sesuai dengan kelayakan mereka. Malah 30.1% respondan merasakan organisasi ini memberi peluang pada mereka untuk kenaikan pangkat dan diberi penghargaan cemerlang. . Jadual 4.9: Taburan Persepsi Respondan Terhadap Tahap Iklim Organisasi Mengikut Dimensi Ganjaran Tahap Kekerapan Peratus Rendah ( 6 - 12) 1 3.3% Sederhana (13 - 18) 20 66.6% Tinggi (19 – 24) 9 30.1.% Jumlah 30 100% Dimensi Identiti Tahap yang rendah bermaksud respondan mempersepsikan bahawa kekerja di sini adalah mengecewakan dan menyebabkanmereka cuba menceritakan keburukan organisasi kepada orang luar. Bagi tahap sederhana , bekerja di sini adalah suatu yang mengembirakan dan tidak akan menceritakan keburukan organisasi kepada orang lain. Tahap tinggi pula menyatakan respondan merasa bangga bekerja di organisasi ini. Dapatan dalam jadual 4.10 menunjukkan 23.3% respondan mempunyai persepsi bahawa bekerja di organisasi ini adalah satu yang menggembirakan . Manakala majoriti respondan iaitu 76.7% menyatakan mereka berbangga bertugas di organisasi ini. Jadual 4.10: Taburan Persepsi Respondan Terhadap Tahap Iklim Organisasi Mengikut Dimensi Identiti Tahap Kekerapan Peratus Rendah ( 3 - 6) 0 0.0% Sederhana (7 - 9) 7 23.3% Tinggi (10 - 12) 23 76.7% Jumlah 30 100% Dimensi Sokongan Tahap yang rendah bermaksud respondan mengandaikan pihak organisasi tidak mengambilberat tentang hal-hal kebajikan pekerja dan para pekerja pula tidak ada semangat untuk saling bantu-membantu khususnya semasa menjalankan tugas harian. Bagi tahap sederhana dan tinggi, respondan menganggap pihak pengurusan mengambil berat terhadap hal-hal kebajikan dan semangat saling membantu wujud di kalangan pekerja. Dapatan dalam jadual 4.11 menunjukkan 100% respondan mempunyai persepsi bahawa pihak pengurusan mengambil berat terhadap hal-hal kebajikan dan semangat saling membantu wujud di kalangan pensyarah organisasi ini. 46.6% respondan mempersepsi dimensi sokongan di tahap sederhana dan 53.4% respondan mempersepsi dimensi sokongan di tahap tinggi. Jadual 4.11: Taburan Persepsi Respondan Terhadap Tahap Iklim Organisasi Mengikut Dimensi Sokongan Tahap Kekerapan Peratus Rendah ( 4 - 8) 0 0.0% Sederhana (9 - 12) 14 46.6% Tinggi (13- 16) 16 53.4% Jumlah 30 100% Dimensi Piawaian Prestasi Tahap yang rendah bermaksud respondan tidak mengambil berat tentang wujudnya garis panduan yang perlu diikuti dan dipatuhi bagi mencapai matlamat organisasi. Tahap sederhana dan tinggi pula bermaksud respondan sentiasa mengambilberat tentang garis panduan yang perlu dipatuhi bagi mencapai matlamat organisasi. Dapatan dalam jadual 4.12 menunjukkan 100% respondan mempunyai persepsi bahawa mereka mengambil berat tentang garis panduan dan amalan yang perlu dipatuhi bagi mencapai matlamat organisasi. 36.6% respondan mempersepsi piawaian prestasi di tahap sederhana dan 63.4% respondan mempersepsi piawaian prestas di tahap tinggi. Jadual 4.12: Taburan Persepsi Respondan Terhadap Tahap Iklim Organisasi Mengikut Dimensi Piawaian Prestasi Tahap Kekerapan Peratus Rendah ( 8- 16) 0 0.0% Sederhana (17 - 24) 11 36.6% Tinggi (25 - 32) 19 63.4% Jumlah 30 100% Dimensi Tanggungjawab Tahap yang rendah bermaksud respondan tidak mahu mempunyai inisiatif untuk melaksanakan kerja dan merasakan tidak boleh memajukan diri sekiranya mempunyai inisiatif sendiri. Tahap yang sederhana dan tinggi pula bermaksud respondan mempunyai inisiatif untuk menjalankan kerja serta yakin daopat memajukan iri sekiranya mempunyai inisiatif sendiri. Dapatan dalam jadual 4.13 menunjukkan 16.6% respondan mempunyai persepsi bahawa bekerja di organisasi ini adalah satu yang menggembirakan . Manakala majoriti respondan iaitu 83.4% menyatakan mereka berbangga bertugas di organisasi ini. Jadual 4.13: Taburan Persepsi Respondan Terhadap Tahap Iklim Organisasi Mengikut Dimensi Tanggungjawab Tahap Kekerapan Peratus Rendah ( 5 - 10) 0 0.0% Sederhana (11 - 15) 5 16.6% Tinggi (16 – 20) 25 83.4% Jumlah 30 100% Dimensi Perhubungan Tahap yang rendah bermaksud respondan merasakan pekerja bersifat dingin, kurang mesra dan suka bersendirian. Tahap yang sederhana dan tinggi pula bermaksud pekerja mesra dan sering mengadakan bertukar pandangan bersama. Dapatan dalam jadual 4.14 menunjukkan 96.7% respondan mempunyai persepsi bahawa pensyarah di organisasi ini mesra dan sering bertukar pandangan bersama. 70.1% respondan mempersepsi perhubungan di tahap sederhana dan 26.6% respondan mempersepsi perhubungan di tahap tinggi. Hanya 3.3% merasakan pekerja di organisasi ini bersikap dingin. Jadual 4.14: Taburan Persepsi Respondan Terhadap Tahap Iklim Organisasi Mengikut Dimensi Perhubungan Tahap Kekerapan Peratus Rendah ( 4 - 8) 1 3.3% Sederhana (9 - 12) 21 70.1% Tinggi (13 – 16) 8 26.6% Jumlah 30 100% 4.3. Analisis Statistik Inferensi Analisis statistik inferensi akan menerangkan keputusan pengujian hipotesis dan kaedah statistik yang digunakan ialah analisis Korelasi Spearman Rho . Aras signifikan kajian ditetapkan para a = 0.05. 4.3.1. Hubungan antara Dimensi Iklim Organisasi dengan Prestasi Kerja Analisis hubungan antara iklim organisasi dengan prestasi kerja menggunakan kaedah korelasi dua pembolehubah (bivarate) spearman rho correlation. Kebarangkalian hubungan 'p' yang dilaporkan adalah berdasarkan dua hujung (two-tailed test). Hubungan antara dua pembolehubah ditafsirkan berdasarkan pekali korelasi yang dibentuk oleh Davis (1971) seperti berikut: Nilai Pekali Korelasi Nilai pelai ‘r’ Penerangan 0.70 hingga 1.00 Hubungan yang sangat kuat 0.50 hingga 0.69 Hubungan yang kuat 0.30 hingga 0.49 Hubungan yang sederhana kuat 0.10 hingga 0.29 Hubungan yang tidak begitu kuat 0.01 hingga 0.09 Hubungan yang boleh diabaikan i . Hubungan antara Dimensi Struktur dengan Prestasi Kerja Analisis korelasi Spearman Rho seperti di jadual 4.15 menunjukkan perhubungan antara dimensi struktur dengan prestasi kerja tidak signifikan (r = 0.343, p > 0.05). Pengkaji membuat keputusan bahawa tidak terdapat perhubungan antara dimensi struktur denganbprestasi kerja pensyarah organisasi ini. Perhubungan yang lemah ( r =0.343) antara dimensi struktur dengan prestasi kerja mungkin wujud secara kebetulan dan ia mungkin disebabkan oleh ralat pengukuran atau ralat persampelan. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, struktur organisasi tidak berhubungkait dengan prestasi kerja. Jadual 4.15: Hubungan Dimensi Sruktur Iklim Organisasi dengan Prestasi Kerja Prestasi Kerja Struktur Spearman's rho Prestasi Kerja Correlation Coefficient 1.000 .343 Sig. (2-tailed) . .064 N 30 30 Struktur Correlation Coefficient .343 1.000 Sig. (2-tailed) .064 . N 30 30 Nilai p > 0.05 ( 2 hujung) ii . Hubungan antara Dimensi Tanggungjawab dengan Prestasi Kerja Analisis korelasi Spearman Rho seperti di jadual 4.16 menunjukkan perhubungan yang sangat kuat yang signifikan antara dimensi tanggungjawab dengan prestasi kerja (r = 0.881, p < 0.05). Pengkaji membuat keputusan bahawa terdapat perhubungan positif yang sangat kuat antara dimensi tanggungjawab dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, dimensi tanggungjawab mempunyai pengaruh yang kuat t dengan prestasi kerja. Jadual 4.16: Hubungan Dimensi Tanggungjawab dengan Prestasi Kerja Prestasi Kerja Tanggungjawap Spearman's rho Prestasi Kerja Correlation Coefficient 1.000 .881** Sig. (2-tailed) . .000 N 30 30 Tanggungjawap Correlation Coefficient .881** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 . N 30 30 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). iii . Hubungan antara Dimensi Ganjaran dengan Prestasi Kerja .Analisis korelasi Spearman Rho seperti di jadual 4.17 menunjukkan perhubungan antara dimensi ganjaran dengan prestasi kerja tidak signifikan (r = 0.283, p > 0.05). Pengkaji membuat keputusan bahawa tidak terdapat perhubungan antara dimensi ganjaran dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Perhubungan yang lemah ( r =0.283) antara dimensi ganjaran dengan prestasi kerja mungkin wujud secara kebetulan dan ia mungkin disebabkan oleh ralat pengukuran atau ralat persampelan. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, ganjaran oleh pihak pengurusani tidak berhubungkait dengan prestasi kerja Jadual 4.17: Hubungan Dimensi Ganjaran dengan Prestasi Kerja Prestasi Kerja Ganjaran Spearman's rho Prestasi Kerja Correlation Coefficient 1.000 .283 Sig. (2-tailed) . .129 N 30 30 Ganjaran Correlation Coefficient .283 1.000 Sig. (2-tailed) .129 . N 30 30 Nilai p > 0.05 ( 2 hujung) iv . Hubungan antara Dimensi Piawaian Prestasi dengan Prestasi Kerja Analisis korelasi Spearman Rho seperti di jadual 4.18 menunjukkan perhubungan yang sederhana kuat yang signifikan antara dimensi piawaian prestasi dengan prestasi kerja (r = 0.469, p < 0.05). Pengkaji membuat keputusan bahawa terdapat perhubungan positif yang sederhana kuat antara dimensi piawaian prestasi dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, piawaian prestasi mempunyai pengaruh yang sederhana dengan prestasi kerja Jadual 4.18: Hubungan Dimensi Piawaian Prestasi dengan Prestasi Kerja Prestasi Kerja Piawaian Prestasi Spearman's rho Prestasi Kerja Correlation Coefficient 1.000 .469** Sig. (2-tailed) . .009 N 30 30 Piawaian Prestasi Correlation Coefficient .469** 1.000 Sig. (2-tailed) .009 . N 30 30 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). v . Hubungan antara Dimensi Sokongan dengan Prestasi Kerja. Analisis korelasi Spearman Rho seperti di jadual 4.19 menunjukkan perhubungan antara dimensi sokongan dengan prestasi kerja tidak signifikan (r = 0.288, p > 0.05). Pengkaji membuat keputusan bahawa tidak terdapat perhubungan antara dimensi sokongan dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Perhubungan yang lemah ( r =0.288) antara dimensi ganjaran dengan prestasi kerja mungkin wujud secara kebetulan dan ia mungkin disebabkan oleh ralat pengukuran atau ralat persampelan. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, sokongan dalam organisasi tidak berhubungkait dengan prestasi kerja. Jadual 4.19: Hubungan Dimensi Sokongan dengan Prestasi Kerja Prestasi Kerja Sokongan Spearman's rho Prestasi Kerja Correlation Coefficient 1.000 .288 Sig. (2-tailed) . .123 N 30 30 Sokongan Correlation Coefficient .288 1.000 Sig. (2-tailed) .123 . N 30 30 Nilai p > 0.05 ( 2 hujung) vi . Hubungan antara Dimensi Perhubungan dengan Prestasi Kerja Analisis korelasi Spearman Rho seperti di jadual 4.20 menunjukkan perhubungan antara dimensi perhubungan dengan prestasi kerja tidak signifikan (r = 0.308, p > 0.05). Pengkaji membuat keputusan bahawa tidak terdapat perhubungan antara dimensi perhubungan dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Perhubungan yang lemah ( r =0.288) antara dimensi perhubungan dengan prestasi kerja mungkin wujud secara kebetulan dan ia mungkin disebabkan oleh ralat pengukuran atau ralat persampelan. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, hubungan yang mesra dalam organisasi tidak berhubungkait dengan prestasi kerja Jadual 4.20: Hubungan Dimensi Sokongan dengan Prestasi Kerja Prestasi Kerja Perhubungan Spearman's rho Prestasi Kerja Correlation Coefficient 1.000 .308 Sig. (2-tailed) . .098 N 30 30 Perhubungan Correlation Coefficient .308 1.000 Sig. (2-tailed) .098 . N 30 30 Nilai p > 0.05 ( 2 hujung) vii . Hubungan antara Dimensi Identiti dengan Prestasi Kerja Analisis korelasi Spearman Rho seperti di jadual 4.21 menunjukkan perhubungan yang sederhana kuat yang signifikan antara dimensi identiti dengan prestasi kerja (r = 0.438, p < 0.05). Pengkaji membuat keputusan bahawa terdapat perhubungan positif yang sederhana kuat antara dimensi identiti dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, perasaan bangga dan setia mempunyai pengaruh yang sederhana dengan prestasi kerja. Jadual 4.21: Hubungan Dimensi Sokongan dengan Prestasi Kerja Prestasi kerja Identiti Spearman's rho Prestasi kerja Correlation Coefficient 1.000 .438* Sig. (2-tailed) . .015 N 30 30 Identiti Correlation Coefficient .438* 1.000 Sig. (2-tailed) .015 . N 30 30 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 4.3.2 Hubungan antara Iklim Organisasi dengan Prestasi Kerja Analisis korelasi Spearman Rho seperti di jadual 4.22 menunjukkan perhubungan yang kuat yang signifikan antara iklim organisasi dengan prestasi kerja (r = 0.683, p < 0.05). Pengkaji membuat keputusan bahawa terdapat perhubungan positif yang kuat antara iklim organisasi dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, iklim organisasi mempunyai pengaruh yang kuat dengan prestasi kerja. Jadual 4.22: Hubungan Iklim Organisasi dengan Prestasi Kerja . Prestasi Kerja Iklim Oragisasi Spearman's rho Prestasi Kerja Correlation Coefficient 1.000 .683** Sig. (2-tailed) . .000 N 30 30 Iklim Organisasi Correlation Coefficient .683** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 . N 30 30 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).  4.4. Kesimpulan Bab ini telah menerangkan tentang hasil dapatan kajian dan keputusan ujian inferensi serta menjawab persoalan dan objektif kajian yang ditetapkan. Berdasarkan keputusan tersebut juga telah dapat memberi gambaran tentang persepsi pensyarah organisasi ini terhadap tahap iklim organisasi dan tahap prestasi kerja mereka yang mana kedua-dua pembolehubah tersebut mempunyai hubungan yang kuat dan signifikan. Bab berikut akan membuat rumusan, perbincangan dan mengemukakan cadangan-cadangan bagi kajian yang akan datang.  BAB V CADANGAN DAN KESIMPULAN 5.1. Pendahuluan Bab ini membincangkan tentang perbincangan dapatan kajian, implikasi kajian dan cadangan bagi kajian akan datang. 5.2 . Rumusan Penemuan Kajian 5.2.1 Ciri-ciri Demografi Hasil kajian taburan rmengikut umur 30 responden menunjukkan majoriti responden adalah berumur antara 41-50 tahun iaitu seramai 18 orang (60%). Manakala responden paling sedikit berumur 51 tahun dan ke atas iaitu hanya 7 (16.7%). Semua responden diketegorikan kepada 3 kategori umur seperti jadual berikut: Hasil kajian juga mendapati kebanyakan responden yang dikaji adalah responden lelaki iaitu 15 (50%) dan 15 (50%) responden perempuan. Nisbah lelaki dan perempuan ialah 1:1 . Hasil kajian menunjukkan majoriti responden yang dikaji telah berkahwin iaitu 26 ( 86.7%) manakala 4 (13.3%) responden masih bujang. Kajian mendapati kebanyakan responden baru berkhidmat kurang 3 tahun iaitu seramai 12 ( 40%) diikuti dengan 9 (30%) responden berkhidmat antarai 4 hingga 10 tahun, 8 ( 26.7%) berkhidmat antara 11 hingga 16 tahun dan hanya 1 (3.3 %) responden berkhidmat dalam tempoh 17 dan ke atas. 5.2.2 Tahap Iklim Organisasi Hasil kajian 4.6 menunjukkan taburan kekerapan persepsi pensyarah terhadap iklim organisasi ini. Secara keseluruhannya, persepsi pensyarah terhadap iklim organisasi adalah tinggi iaitu 76.7%. Sementara sebanyak 23.3% responden menyatakan tahap iklim organisasi pada tahap sederhana dan tiada responden menyatakan iklim organisasi pada tahap rendah. Hasil kajian menunjukkan majoriti responden mempunyai persepsi bahawa iklim organisasi ini berada pada tahap tinggi. Iklim organisasi yang tinggi menerangkan bahawa semua tujuh dimensi yang dinyatakan berada pada tahap yang tinggi. Berdasarkan penemuan ini, secara keseluruhannya pensyarah organisasi ini dianggap selesa dengan suasana iklim organisasi yang sedia ada amalan yang berlaku.  Tahap Prestasi Kerja Secara keseluruhannya, persepsi kakitangan terhadap prestasi kerja adalah tinggi iaitu 73.3%. Sementara sebanyak 26.7% responden menyatakan tahap prestasi kerja pada tahap sederhana dan tiada responden menyatakan prestasi kerja pada tahap yang rendah. Hasil kajian menunjukkan majoriti responden mempunyai persepsi bahawa tahap prestasi kerja organisasi ini berada pada tahap tinggi. Berdasarkan dapatan ini, secara keseluruhannya pensyarah organisasi ini dianggap mampu produktif dari segi kualiti dan kuantiti dalam urusan kerja Hubungan Dimensi Iklim Organisasi dengan Prestasi Kerja i . Hubungan antara Dimensi Struktur dengan Prestasi Kerja. Pengkaji membuat keputusan bahawa tidak terdapat perhubungan antara dimensi struktur denganbprestasi kerja pensyarah organisasi ini. Perhubungan yang lemah ( r =0.343) antara dimensi struktur dengan prestasi kerja mungkin wujud secara kebetulan dan ia mungkin disebabkan oleh ralat pengukuran atau ralat persampelan. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, struktur organisasi tidak berhubungkait dengan prestasi kerja. Dapatan kajian menunjukkan pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa dimensi struktur secara keseluruhannya tidak mempunyai perhubungan yang signifikan dengan prestasi kerja. Dapatan ini menyamai kajian Wan Rafaei dan Gan (1987) yang mendapati faktor struktur tidak mempunyai korelasi yang signifikan dengan prestasi kerja. Ini bermakna pengetahuan tentang dasar-dasar dan peraturan tidak mempunyai hubungan terhadap prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa peraturan bukanlah faktor untuk mereka bekerja dengan lebih produktif. Dalam kata lain prestasi kerja pensyarah organisasi ini tidak menurun atau meningkat berdasarkan ketatnya peraturan dalam organisasi. Dasar organisasi hanyalah satu panduan dalam melaksanakan tugasan bukanlah faktor utama yang menentukan peningkatan produktiviti pensyarah. Ini mungkin kerana pensyarah di organisasi ini adalah di kalangan pegawai perkhidmatan yang terpilih kerana kecemerlangan mereka semasa bertugas dan sekolah dahulu. Pegawai yang cemerlang tidak memerlukan tekanan luaran dari pengurusan untuk meningkatkan prestasi kerja mereka keran motivasi dalaman cukup untuk menunjukkan produktivi dari segi kualiti dan kuantiti. ii . Hubungan antara Dimensi Tanggungjawab dengan Prestasi Kerja Pengkaji membuat keputusan bahawa terdapat perhubungan positif yang sangat kuat antara dimensi tanggungjawab dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, dimensi tanggungjawab mempunyai pengaruh yang kuat t dengan prestasi kerja. Dapatan kajian menunjukkan pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa dimensi tanggungjawab secara keseluruhannya mempunyai perhubungan yang signifikan yang sangat kuat dengan prestasi kerja. Dapatan ini selari dengan Moorhead dan Griffin (1998) bahawa tanggungjawab merupakan satu obligasi atau kewajipan seseorang melakukan sesuatu yang dapat memenuhi ekspektasi organisasi dengan memberi hasil yang memuaskan. Ini bermakna keupayaan untuk berinisiatif sendiri dan memajukan diri mempunyai hubungan yang kuat terhadap prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa keupayaan berusaha sendiri dan memajukan diri merupakan faktor untuk mereka bekerja dengan lebih produktif. Dalam kata lain prestasi kerja meningkat kerana pensyarah organisasi mempunyai rasa tanggungjawab yang kuat tentang amanah dalam tugasan seharian. Rasa tanggungjawab merupakan perasaan dalaman yang memotivasikan pensyarah organisasi untuk bekerja lebih baik dalam setiap tugasan yang dilaksanakan. Pensyarah organisasi ini mampu menggunakan budibicara sendiri dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi dan mampu melakukan penambahbaikan tanpa bergantung pada bantuan dan sokongan dari orang lain. Dapatan ini menyamai dapatan kajian Litwin dan Stringer (1968) yang menyatakan Iklim organisasi yang berorientasikan kejayaan (dimensi tanggungjawab) akan meransangkan motivasi pekerja untuk mencapai kejayaan yang tinggi dan bersikap posititf pada kumpulan. Keadaan ini akan meningkatkan kepuasan kerja dan inovasi pekerja turut meningkat. Kedua-dua kesan ini akan meninggikan produktiviti pekerja. iii . Hubungan antara Dimensi Ganjaran dengan Prestasi Kerja Pengkaji membuat keputusan bahawa tidak terdapat perhubungan antara dimensi ganjaran dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Perhubungan yang lemah ( r =0.283) antara dimensi ganjaran dengan prestasi kerja mungkin wujud secara kebetulan dan ia mungkin disebabkan oleh ralat pengukuran atau ralat persampelan. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, ganjaran oleh pihak pengurusani tidak berhubungkait dengan prestasi kerja. Dapatan kajian menunjukkan pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa dimensi ganjaran secara keseluruhannya tidak mempunyai perhubungan yang signifikan dengan prestasi kerja. Dapatan ini berbeza dengan dapatan Zaabar (1999) yang menyatakan ganjaran mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen kerja. Ini bermakna imbuhan yang diberikan tidak mempunyai hubungan terhadap prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa imbuhan tidak menjadi faktor utama untuk mereka bekerja dengan lebih produktif. Dalam kata lain, pretasi kerja pensyarah organisasi ini tidak menurun atau meningkat berdasarkan kurang atau lebih ganjaran yang diberikan dalam organisasi ini. Ganjaran dalam organisasi ini berada di peringkat sederhana iaitu 66.6% daripada respondan meletakkan ganjaran yang diterima adalah di tahap sederhana. Namun kekurangan ganjaran yang diterima tidak menjadi faktor yang menjejaskan prestasi kerja pensyarah di organisasi ini. Pensyarah dalam organisasi ini sentiasa mempamerkan kecemerlangan dan integriti yang tinggi tanpa bergantung pada ganjaran atau pengiktirafan terhadap tugasan yang dilaksanakan. iv . Hubungan antara Dimensi Piawai Prestasi dengan Prestasi Kerja Pengkaji membuat keputusan bahawa terdapat perhubungan positif yang sederhana kuat antara dimensi piawaian prestasi dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, piawaian prestasi mempunyai pengaruh yang sederhana dengan prestasi kerja. Dapatan kajian menunjukkan pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa piawaian prestasi secara keseluruhannya mempunyai perhubungan yang signifikan yang sederhana dengan prestasi kerja. Dapatan ini selari dengan kajian Pritchard dan Karasick (1973). Dalam kajian mereka didapati wujud hubungan yang positif antara iklim organisasi dan prestasi kerja di dalam syarikat yang dinamik dan bercirikan pencapaian berbanding dengan syarikat yang statik dan bersifat konservatif.Ini bermakna penetapan piawaian prestasi dan matlamat dalam organisasi ini mempunyai hubungan yang sederhana terhadap prestasi kerja pensyarah. Pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa piawaian yang disediakan berupaya membantu mereka bekerja dengan lebih produktif. Dalam kata lain, prestasi kerja meningkat kerana pensyarah organisasi mempunyai piawaian yang tinggi yang ditetapkan sendiri mahupun oleh pihak pengurusan. Sikap mengambil berat tentang keperluan menetapkan piawaian prestasi yang tinggi merupakan sikap yang melahirkan keinginan untuk mencapai tahap prestasi kerja yang tinggi. Pengurusan yang prihatin tentang tahap kualiti kerja akan menyediakan garis panduan yang mampu mengawal tingkahlaku pekerja seterusnya melahirkan peningkatan produktiviti. Dapatan ini menyamai dapatan kajian Litwin dan Stringer (1968) yang menyatakan Iklim organisasi yang berorientasikan kejayaan ( piawaian prestasi) akan meransangkan motivasi pekerja untuk mencapai kejayaan yang tinggi v . Hubungan antara Dimensi Sokongan dengan Prestasi Kerja Pengkaji membuat keputusan bahawa tidak terdapat perhubungan antara dimensi sokongan dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Perhubungan yang lemah ( r =0.288) antara dimensi ganjaran dengan prestasi kerja mungkin wujud secara kebetulan dan ia mungkin disebabkan oleh ralat pengukuran atau ralat persampelan. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, sokongan dalam organisasi tidak berhubungkait dengan prestasi kerja. Dapatan kajian menunjukkan pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa dimensi sokongan secara keseluruhannya tidak mempunyai perhubungan yang signifikan dengan prestasi kerja. Dapatan ini berbeza dengan dapatan Zaabar (1999) yang menyatakan sokongan mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen kerja. Ini bermakna sokongan dalam organisasi ini tidak mempunyai hubungan terhadap prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa sokongan tidak menjadi faktor utama untuk mereka bekerja dengan lebih produktif. Dalam kata lain pretasi kerja pensyarah organisasi ini tidak menurun atau meningkat berdasarkan kurang atau lebih sokongan yang diterima dalam organisasi ini. Sokongan dari pengurusan mungkin tidak mudah diterima dalam organisasi ini kerana pensyarah sering diminta bertugas jauh dari kampus utama di seluruh negara untuk memberi tunjuk ajar pada pengurusan sekolah. Oleh itu pensyarah organisasi ini mampu menjalankan tugas rumit tanpa bergantung pada sokongan pengurusan vi . Hubungan antara Dimensi Perhubungan dengan Prestasi Kerja Pengkaji membuat keputusan bahawa tidak terdapat perhubungan antara dimensi perhubungan dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Perhubungan yang lemah ( r =0.288) antara dimensi perhubungan dengan prestasi kerja mungkin wujud secara kebetulan dan ia mungkin disebabkan oleh ralat pengukuran atau ralat persampelan. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, hubungan yang mesra dalam organisasi tidak berhubungkait dengan prestasi kerja. Dapatan kajian menunjukkan pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa dimensi perhubungan secara keseluruhannya tidak mempunyai perhubungan yang signifikan dengan prestasi kerja. Dapatan ini berbeza dengan dapatan Gibson, Ivanchevich dan Donnelly (1979), yang menyatakan hubungan interpersonal dalam organisasi mempunyai hubungan yang signifikan dengan prestasi kerja. Ini bermakna hubungan mesra dalam organisasi ini tidak mempunyai hubungan terhadap prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa hubungan interpersonal yang akrab tidak menjadi faktor utama untuk mereka bekerja dengan lebih produktif. Dalam kata lain prestasi kerja pensyarah organisasi ini tidak menurun atau meningk berdasarkan keakraban hubun gan interpersonal antara pensyarah dalam organisasi ini. Pensyarah dalam organisasi ini sering bertugas bersendirian jauh dari kampus utama di seluruh negara untuk memberi tunjuk ajar pada pengurusan sekolah. Oleh itu pensyarah dalam organisasi ini mempunyai masa yang terhad untuk menjalinkan hubungan yang mesra antara mereka. Bagaimanapun kekurangan masa yang terhad untuk bermesra tidak menjejaskan produktiviti .pensyarah dalam organisasi ini. Pensyarah dalam organisasi organisasi ini mampu menunjukkan prestasi yang membanggakan walaupun kurang masa bersosial sesama mereka. vii . Hubungan antara Dimensi Identiti dengan Prestasi Kerja Pengkaji membuat keputusan bahawa terdapat perhubungan positif yang sederhana kuat antara dimensi identiti dengan prestasi kerja pensyarah organisasi ini. Berdasarkan pada keputusan analisis ini, pengkaji membuat kesimpulan bahawa dalam populasi pensyarah organisasi ini, perasaan bangga dan setia mempunyai pengaruh yang sederhana dengan prestasi kerja. Dapatan kajian menunjukkan pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa perasaan bangga dan setia secara keseluruhannya mempunyai perhubungan yang signifikan yang sederhana dengan prestasi kerja. Dapatan ini selari Hoy dan Miskel (2003) yang menyatakan perasaan positif (bangga dan setia) terhadap organisasi akan membawa kepada pencapaian matlamat organisasi seterusnya meningkatkan prestasi kerja.Ini bermakna perasaan bangga pada organisasi ini mempunyai hubungan yang sederhana kuat terhadap prestasi kerja pensyarah. Pensyarah organisasi ini mempunyai persepsi bahawa rasa bangga terhadap organisasi berupaya membantu mereka bekerja dengan lebih produktif. Dalam kata lain, prestasi kerja meningkat kerana pensyarah mempunyai perasaan bangga terhadap organisasi ini. Rasa bangga kepada organisasi penting dalam akan melahirkan pekerja yang setia pada organisasi. Bangga bermaksud pensyarah merasakan organisasi ini adalah yang terbaik dan sayang pada nama baik organisasi ini. Perasaan ini akan membawa kita terus setia bersama organisasi seterusnya terus berusaha meningkatkan prestasi organisasi. Oleh itu perasaan bangga dan setia pada organisasi menjadi pengaruh dalam prestasi kerja pensyarah dalam organisasi ini. 5.2.5 Hubungan Iklim Organisasi dengan Prestasi Kerja Hasil kajian menunjukkan tahap iklim organisasi organisasi ini adalah pada tahap yang tinggi. Keadaan ini menunjukkan faktor seperti struktur, tanggungjawab, ganjaran, piawaian prestasi, sokongan, perhubungan dan identiti memperlihatkan keadaan yang membanggakan berdasarkan persepsi pensyarah organisasi ini. Begitu juga, pensyarah oragisasi ini menyatakan tahap prestasi mereka pada tahap yang tinggi. Keputusan ini seolah-olah menerangkan tahap iklim organisasi yang tinggi mempunyai hubungan signifikan dengan prestasi kerja yang juga pada tahap tinggi. Keputusan ujian korelasi menunjukkan terdapat hubungan signifikan yang kuat antara dua pembolehubah tersebut. Ini bermakna iklim organisasi adalah petunjuk yang boleh diguna bagi membuat jangkaan terhadap tahap prestasi kerja pensyarah organisas ini. Dapatan ini menyamai dapatan kajian oleh pengkaji barat dan tempatan yang menyatakan terdapat hubungan signifikan antara dua pembolehubah tersebut. Pengkaji tempatan seperti R.Prabagaran (1998) membuktikan dalam kajiannya di sekolah menengah Ampang bahawa terdapat hubungan positif sederhana yang signifikan antara iklim organanisasi dan prestasi kerja. Dzulkifli (1996) juga membuktikan terdapat hubungan positif lemah yang signifikan antara iklim organisasi dan prestasi kerja. Kajian Doraisamy (1993) juga menunjukkan hubungan positif kuat yang signifikan antara iklim organisasi dan prestasi kerja. Pengkaji-pengkaji barat seperti Lawler, Hall dan Oldham (1974) membuktikan terdapat hubungan sederhana kuat yang signifikan antara iklim organisasi dan prestasi kerja. Lussier (2002) juga menunjukkan terdapat hubungan signifikan antara iklim organisasi dan prestasi kerja dalam penemuan kajiannya. Walau bagaimanapun penemuan ini adalah bertentangan Victor (1998) yang menunjukkan bahawa prestasi kerja tidak mempunyai hubungan signifikan dengan iklim organisasi secara keseluruhan melalui kajian yang dilakukan di Bank Pertanian. Ini juga hampir menyokong kajian Hellrical dan Slocum (1974) yang menyatakan iklim organisasi dan prestasi kerja tiada hubungan yang konsisten dan berubah mengikut keadaan. 5.3. Implikasi Kajian Penemuan dari kajian mempunyai implikasi terhadap pihak pengurusan dan pensyarah organisasi ini tentang situasi iklim organisasi dan prestasi kerja mereka. Implikasi yang dapat dilihat dari kajian ini ialah: i) Kajian ini dapat memberi maklumat tentang tahap iklim organisasi ini dan prestasi kerja pensyarah adalah tinggi. Ia boleh digunakan oleh pihak pengurusan sebagai asas untuk mengenalpasti faktor yang boleh mempertingkatkan tahap iklim organisasi dan strategi bagi meningkatkan prestasi kerja pensyarah pada masa akan datang. Pihak pengurusan perlu menumpukan perhatian terhadap sebilangan pensyarah yang menyatakan tahap prestasi kerja mereka sederhana. Fenomena ini jika dibiar berterusan akan menjejaskan perkhidmatan pensyarah organisasi ini. Justeru itu pihak pengurusan boleh menggunakan penemuan ini sebagai asas bagi mengenalpasti dan memahami masalah yang dialami oleh kakitangan yang menyatakan prestasi kerja mereka pada tahap sederhana . Berdasarkan kajian juga, pensyarah mempunyai persepsi yang sama terhadap iklim organisasi ini. Ini menerangkan bahawa semua pensyarah mendapat layanan yang sama dari pihak pengurusan. Sistem ganjaran, tanggungjawab, sokongan, perhubungan dan sebagainya yang diamalkan di organisasi ini adalah sama kepada semua pensyarah. Hasil kajian mendapati 3 dimensi iklim organisasi iaitu tanggungjawab, piawaian prestasi dan identiti mempunyai hubungan signifikan dan mempengaruhi prestasi kerja. Oleh itu, organisasi perlulah memberi perhatian ke atas faktor tersebut dalam meningkatkan prestasi kerja pegawai. Cadangan Berdasarkan penemuan kajian tersebut, beberapa cadangan dikemukakan bagi kajian akan datang: i. Skop kajian adalah terbatas kepada organisasi latihan di Kementerian Pelajaran sahaja, maka penemuanini tidak boleh digunakan bagi menerangkan keadaan iklim organisasi dan prestasi kerja Kementerian Pelajaran seluruh Malaysia. Adalah disarankan supaya kajian selanjutnya boleh melibatkan populasi yang lebih besar kerana is dapat menghasilkan kebolehpercayaan yang lebih tinggi. ii Kajian akan datang boleh dilakukan dengan mengambilkira pembolehubah- pembolehubah dan faktor•faktor lain yang berkaitan dengan iklim organisasi dan prestasi kerja. Dapatan ini boleh dijadikan asas bagi mengembangkan pengetahuan, hipotesis dan kerangka untuk kajian akan datang. Adalah disarankan juga agar kajian akan datang menggunakan indikator lain kerana iklim organisasi bukanlah satu-satunya faktor yang mempengaruhi prestasi kerja kakitangan. Ini bermakna terdapat indikator lain yang boleh digunakan untuk kajian seperti gaya kepimpinan, motivasi, komitmen kerja dan sebagainya yang mungkin mempunyai hubungan dengan prestasi kerja. 5.5. Kesimpulan Penemuan kajian ini diharap akan dapat dijadikan sebagai rujukan bagi kajiankajian seterusnya serta memberi manfaat kepada pihak pengurusan dan pensyarah organisasi ini dalam mengenali lebih dekat lagi situasi organisasi dan kakitangannya. RUJUKAN Ab. Aziz Yusof (2001). Penilaian Prestasi: Konsep dan Perlaksanaan. Universiti Utara Malaysia. Al-Gattan, A.R.A. (1983). The path goal theory of leadership: an empirical and longitudinal analysis. Unpublished doctoral dissertation, Arizona State University, America Aranoff, G., Barlas, S., Figgie, E., Kirk, R., Leitner, P., Wilfer, T. (2005).Marketing to your employees. Strategic Finance, 87(4), 25. Borman, W.C., & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. W.Bor.Schmittman & Associate. Campbell, J.P., & Beuty, E.E. (1971). Organizational Climate: Its Measurement and Relationship to Work Group Performance, paper presented at American Psychological Association Annual Conference, Washington DC. Campbell, J. P., Dunette, M.D., Lawler III E.E., & Weick, K.E. (1970). Managerial Behavior, Performance and Effectiveness: Mc Graw-Hill. Carnoll, S.J. & Schneider, C.E. (1982). Performance Appraisal and Review System: The Identification, Measurement and Development of Performance in Organization. Coyne, R.K dan Clark R.J (1981). Environmental Assesment and Decision. New York: Prager Publisher Daley, D. (1992). Performance Appraisal in the Public Sector. Westport: Quorum Books. Davis, J.A. (1971). Elementary Survey Analysis. Prentice Hall. Davis, K. (1981). Human Behavior at Work Organizational Behavior, 6th Edition: Mc Graw Hill. Dessler, G. (1995). Managing Organizational In an Era of Change: Dryden Press. Dubrin, A.J. (1984). Foundation of Organizational Behavior: An Applied Perspective: Prentice Hall. Duncan,Robert B. (1972). Characteristic of Organizational Environments and Perceive Environmentsl Uncertainty. Administrative Science Quarterlyi. 17:317-327 Dzulkifli Sipon (1996). Iklim Organisasi dan Perkaitannya dengan Prestasi Kerja Pegawai Perunding Perbadanan Produktiviti Negara (NPC). Tesis Master Sains, Universiti Pertanian Malaysia. Freedman, J. (2005). Organizational climate helps predict performance. Di akses pada 12 Feb 2011, daripada EBSCOhost database Friedlander, F. Greenberg, S. (1971). “ Effect of Job Attitudes, Training and Organizational Behavior” . Journal of Applied Psychoogy Bulletin, 62:6. 361-382. Forehand, G.A. & Gilmer, B.V.H. (1964). Environmental Variation in Studies of Organizational Behavior. Psychology Bulletin. (62) : 361-382. Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M. & Donnely Jr. J.H. (1979). Organizational: Behavior, Structure, Process, 3rd Edition. Plano Tex Business Publication, 526. Gilmer, B. V. Haller (1977). Industrial and Organizatinal Psychology. New York: McGraw-Hill Book Company Guion, Robert M. (1973). A Note on Organizational Climate. Oganizational Behavior and human Performance, (1): 20-125 Hellriegel,D. Dan Slocum, JW. (1974). Organizational Climate Measure, Research and Contigencies”. Academy of Management Journal. 17:2, 255-280 Ishak Mad Shah (2002), Pengenalan Psikologi Industri dan Organisasi: Universiti Teknologi Malaysia, Sekudai. Joyce, W.F dan Slocum J.W (1979). “ Climate in Organizations” dalam Kerr (Ed) : Organizational Behavior. Colombo, Ohio: Grid Publishing Company. Kacka, E.E. dan Kirk, RL (1968). “ Managerial Climate, Work Goups anda Organizational Performance,: Administrative Science Quaterly, (12): 252-272 Lawler, E.E., Hall, D.T. & Oldham, G R. (1974). Organizational Climate: Relationships to Organizational Structure, Process and Performance. Organizational Behavior and Human Performance. (II):139-155. Levsen, V.B.M (1992). An Explotary Analysis of The Relationship Between Corporate Culture and Corporate Performance in The Computer Industry (Organizational Climate). Phd Dissertation, University of Washington. Likert, R. (1961). New Patterns of Management. New York: Mc Graw-Hill Book. Likert, R. (1967). The Human Organization. New York: Mc Graw-Hill Book. Likert, R. & Likert, J.G. (1976). New Way of Managing Conflict. New York: Mc Graw-Hill. Litwin, G.H. & Stringer, R.A. (1968). Motivation and Organization Climate. Cambridge, MA: Harvard Business School, Division of Research. Lussier, R.N. (2002). Human Relations In Organization, Applications and Skill Building, 5th Edition: Mc Graw Hill. Luthans, F.(2002). Organizational Behavior. 9nd Edition: Mc Graw Hill. Mand Ishak Abdul Aziz (1989). Iklim Organisasi dan Prestasi Kerja: Satu Kajian Mengenai Pegawai di Jabatan Perdana Mentari, Tesis M.P.A. Universiti Malaya. Marrow, A., Bowers, D. & Seashore, S. (1967). Management by Participation. New York: Harper and Row. Mohd Abu Bakar bin Marzuki (1998). Disiplin Organisasi Pembelajaran dalam Organisasi Sektor Awam Negeri Sarawak di kawasan Kuching dan Perkaitan dengan Iklim Organisasi. Tesis Sarjana Sains (Pembangunan Sumber Manusia). Universiti Pertanian Malaysia. Mohd Ali Roshidi Ahmad (1998). Pengaruh Iklim Organisasi ke atas Kepuasan Kerja Guru-guru Sekolah Menengah: Kajian Kes di Daerah Padang Terap. Tesis Sains Sosial, Universiti Kebangsaan Malaysia. Mohd Khalil Mohd Yusoff@Majid (1991). Iklim Organisasi dan Hubungannya dengan Prestasi Kerja dan Kepuasan Kerja. Sarjana Sains (Pembangunan Sumber Manusia), Universiti Malaysia Sarawak. Moorhead, G. & Griffin, R.W. (1998). Organizational Behavior: Managing People and Organizational: Houghton Mifflin Co. Muchinsky, P.M.(1976). An assessment of the Litwin and Stringer Organizational Climate Questionnaire: an empirical and theoretical extension of the Sims and La-Follette study. Personnel Psychology, 29, 371-392. Nunally, J.C. (1978). Psychometric Theory, New York: Mc Graw Hill. Ong Boon Puah (1997). Organizational Climate and Teachers Job Satisfaction In Residential and Non Residential Schools. Tesis Sarjana Sains Pembangunan Sumber Manusia. Payne, R.L & Pugh, D.S. 1976). Organization Structure and Climate in Dunette, M.D. ed,. Handbook of Organizational and Industrial Psychology. Chicago: Rand Mc Nally. Poon, M.L. (1994). Pengurusan Sumber Manusia: Dewan Bahasa dan Pustaka Porter, L.W. & Lawler E.E. (1973). Management Attitudes and Performance. Illinois: Richard D. Irwin. Pitts, C. (1995). Achieving Business Success Through Reward and Recognition: Mc Graw Hill. Pritchard, R.D dan Karasick, B.W (1973). “ The Effect Of Organizational Climate on Managerial Job Performance and Job Saticfaction. Organizational Behavior and Human Performance. 9: 126-146 Robbin, Stephen P.(1993). Organizational Behavior : Concepts, Controversies and Applications. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Rohani Yin (1991). Hubungan Nilai Kerja dengan Persepsi terhadap Penswastaan. Tesis Sains Sosial, Universiti Kebangsaan Malaysia. R. Prabagaran (1998). Iklim Organisasi dan Perkaitannya dengan Prestasi Kerja Guru di Sekolah Menengah Ampang. Tesis Master Sains, Universiti Pertanian Malaysia. Robbin, S.P. (1988). Essential of Organizational Behavior: Prentice Hall. Schneider, B. & Bartlett, C.J. (1968). Individual Difference and Organizational Climate in the Research Plan and Questionnaire Development. Personnel Psychology. Pp 323-324. Sekaran, U. (2005). Research Method For Business: A Skill Building Approach. Singapore: John Wiley & Son (Asia) Pte . Ltd. Sharifah Noor Alhamid (1987). An Assesment of the Organizational Climate of a Junior College and a Recommended Organization Development Programme. Tesis Master Sains Pentadbiran Perniagaan, Universiti Malaya. Stringer, R.A. (2002). Leadership and Organizational Climate: Prentice Hall Series. Szilagy, A.D. & Wallace M. Jr. (1990). Organizational Behavior and Performance: Scott. Foresman and Co. Sekaran, U. (2003). Research Method for Business. New York: John Wiley and. Sons. Wan Rafaie Abdul Rahim dan Gan (1987). Perceived Organizational Climate, Job Satisfaction and Job Performance in To Organization of Differing structure and context. Jurnal Psikologi Malaysia. 3:49-55 Zaabar Mohd Zainal (1999. Perkaitan antara komitmen Organisasi dan Iklim Organisasi. Tesis Master Pembangunan Sumber Manusia, Universiti Pertanian Malaysia. Zafir Mohd Makhbud & Fazilah Mohamad Hasan (2003). Mengurus Sumber Manusia: Utusan Publications and Distribution Sdn. Bhd. Zainal Ariffin Ahmad (1998). Perlakuan. Organisasi: Siri Pengurusan Fajar Bakti. PAGE \* MERGEFORMAT 81 PRESTASI KERJA KEPUASAN KERJA