TRABAJO FINAL negocios

COLEGIO MAYOR DE SAN CARLOS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE LOS NEGOCIOS ESCUELA MUNICIPAL DE FUTBOL EMFUT PLANEACIÓN ESTRATEGICA CON ENFOQUE SISTEMICO MARICRUZ VILLANUEVA PINEDA ENERO 2015 PRESENTACION Y PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN ESCUELA MUNICIPAL DE FUTBOL EMFUT Presentación Ejecutiva La escuela municipal de futbol inicia actividades el 20 de febrero del 2009 con un capital de $ 5,000.00 para compra de material deportivo, perfilando así sus servicios deportivos en el área de futbol. EMFUT es una organización sin fines de lucro. En la actualidad no se cuenta con una estructura organizacional formal, sin embargo sus relaciones informales internas le han permitido mantener e interactuar con las diferentes organizaciones promotoras del futbol. 1.-Se interactúa con la liga de futbol municipal. 2.-Se mantiene relación con algunas escuelas de futbol privadas en convenios de visitas recíprocas para juegos de futbol en las diferentes categorías. 3-Se tiene contacto con encargados de eventos deportivos, donde participan visores que promueven talentos de futbol. Desde sus inicios EMFUT comenzó sus actividades en las instalaciones de la Unidad Deportiva Municipal de Chilapa de Álvarez. Recibiendo a niños de diferentes categorías enfocado en su rama varonil. A partir de 2014 se cuenta con el proyecto para la incorporación de la rama femenil en sus diferentes categorías. Actualmente se cuenta con el proyecto de incorporación al futbol rápido. La organización y su análisis. Modelo de los tres vectores. Primer vector o misión En el modelo de los tres vectores, el primero es el estratégico o principal, se identifica la misión y detalla al mercado definiendo las características de la competencia (productos), de los clientes (necesidades) y finalmente las de los productos (ya sea bien o servicio) que ofrece la organización para satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo anterior se debe describir de manera clara a: Los productos que ofrece la organización y sus características. Los clientes y sus necesidades. La competencia y sus productos. Productos (Bienes o servicios) Características Servicios Deportivos (futbol) Entrenamientos gratuitos Balones para entrenamientos Participación en la liga municipal de futbol Participación en torneos externos Se atienden todas las categorías Entrenamientos diarios Clientes (¿a quién le vendo?) Los clientes son aquellas personas que se benefician de manera directa con nuestro trabajo, es decir aquellas personas para las que nuestros productos han sido desarrollados y producidos. Por lo anterior es necesario identificar de manera clara y precisa a nuestros clientes externos directos y definir de manera conjunta sus necesidades para traducirlas a características y especificaciones técnicas, suficientes y necesarias, para satisfacer esas necesidades de nuestros clientes. Las necesidades de nuestros clientes se pueden identificar mediante el uso de las tres metodologías expresas de la mercadotecnia; entrevista, cuestionario y observación directa. Cliente Características Necesidades Características del satisfactor demandado Niños y jóvenes De 4 años en adelante Entrenamientos de futbol Instalaciones seguras Nivel social medio y medio bajo. Servicio sin costo Personal capacitado Viven en Chilapa de Álvarez Actitud de servicio del personal Participar en torneos de futbol Competencia La competencia son todas aquellas organizaciones que ofrecen productos iguales o similares a los nuestros y que se consideran sustitutos o sucedáneos de éstos. Identificar correctamente a nuestros competidores nos permitirá establecer quienes son o pueden llegar a ser un peligro para nuestra organización considerándolos una amenaza, además de reconocer a aquellos competidores que de alguna manera podemos desplazar del mercado y así quedarnos con su participación. Organización Características Productos que ofrecen (características) Escuela de futbol chilapos Canchas de entrenamiento en buenas condiciones. Entrenamientos con pago de colegiatura mensual Buena organización en la logística de sus actividades. Participación en la 4ta división. Suficiente material de entrenamiento. Participación de sus equipos en torneos externos Buena promoción Equipo “cuervos” No cuentan con buenas instalaciones ni material de entrenamiento, es gratuito, dan oportunidad a novatos a pertenecer a su equipo fuerte. Ser parte del equipo, participando en la liga de futbol municipal. Misión organizacional Al definir la misión de la organización, se establece la razón de ser de la misma. Para integrarla es necesario contestar tres preguntas: ¿qué ofrezco?, ¿a quién se lo ofrezco? y ¿para qué se lo ofrezco? Actividad: ¿Qué ofrecemos?, conteste identificando los productos (bienes o servicios) que actualmente ofrece y vende. Servicios deportivos de futbol Actividad: ¿A quién se lo ofrecemos?, al contestar identifique y defina los clientes a los que van dirigidos sus productos, de ser necesario agrúpelos de manera genérica. A niños y jóvenes entre 4 y 16 años en la ciudad de Chilapa de Álvarez ¿Para qué se lo ofrecemos? Identificar y definir qué necesidades de nuestros clientes se satisfacen con nuestros productos. Actividad: ¿Para qué se lo ofrecemos?, con la información que actualmente tiene, identifique y defina qué necesidades de sus clientes se satisfacen con los productos que actualmente ofrece. Para que practiquen y desarrollen sus habilidades en el futbol sin costo, preparándolos y abriendo posibilidades de visorias. Con estos tres elementos se integra la misión o la razón de ser de la organización Actividad: Con la información generada al contestar las tres preguntas integre la misión de su empresa, la cual deberá ser clara, sencilla, fácil de leer y comprender por todas las personas involucradas con su empresa. Misión de la empresa: En EMFUT proporcionamos servicios deportivos de manera gratuita, preparando a niños y jóvenes, en desarrollo y práctica de habilidades en el futbol, fomentado oportunidad de visorias. Consideración final La misión que se elaboró es el elemento fundamental, ya que permitirá la evaluación y medida del desempeño de la organización, así como de cada una de sus partes. Para cada elemento de la organización o parámetro de desempeño, su evaluación siempre estará guiada por el cuestionamiento: ¿Qué tanto ayuda a logro de la misión de la organización? Segundo vector o estructura organizacional De acuerdo al modelo organizacional de los tres vectores, el siguiente a estudiar e identificar es el referente a la estructura organizacional; donde se reflejan las relaciones sociales de la empresa y su cultura organizacional. Estructura organizacional Este vector representa la parte social de cualquier organización, aquí identificamos las relaciones sociales dadas por la estructura organizacional y sus partes, considerando las relaciones ocasionadas por las relaciones jerárquicas (niveles jerárquicos) y sus funciones, así como, por la división organizacional (departamentos, coordinaciones, gerencias, etcétera). Al conjunto de esas relaciones e interrelacionas sociales ocasionadas por la estructura organizacional se le reconoce como la cultura organizacional y es la forma en que la organización da respuesta a las alternativas planteadas por el entorno. La evaluación de la estructura organizacional se hará con la escala Likert y de acuerdo al grado en que cada elemento de la misma apoya al cumplimiento de la misión organizacional. Actividad: Indique o desarrolle un organigrama que establezca las relaciones que en la actualidad existan en la empresa. Organigrama propuesto Desarrollo Social Dirección de Deporte Coordinador de EFMUT Chilapa Plantilla de Entrenadores Actividad: De acuerdo al organigrama presentado, indique, por nivel jerárquico (por ejemplo el gerente general es un primer nivel; todos los gerentes de las diferentes áreas forman el segundo nivel y así sucesivamente); las funciones de los participantes (¿qué hacen?), sus responsabilidades (¿qué esperan obtener con ese quehacer?) y tramo de control (¿cuántas personas supervisan directamente?) de cada nivel identificado. Nivel jerárquico Funciones Responsabilidades Tramo de control Secretaría de desarrollo Social Se encarga de supervisar el adecuado desarrollo de las actividades. Fomentar programas de interés social. Toda el área de SEDESOL y su extensión, deportes. Director del deporte Se encarga de organizar actividades en los diferentes deportes. Fomentar el deporte en el municipio. La escuela de futbol EMFUT. Coordinador de EMFUT Se encarga de supervisar el buen desempeño de las actividades. Que la escuela obtenga resultados adecuados. La plantilla de entrenadores (7) Entrenadores Se encargan de proporcionar entrenamiento a los alumnos. Desarrollar habilidades en los alumnos y cumplir con los objetivos de su coordinador. Una vez identificada la estructura organizacional (segundo vector de nuestro modelo) representada en un organigrama y habiendo establecido sus funciones por nivel jerárquico, es necesario evaluar el grado en que está ayudando a la empresa al cumplimiento de su misión, razón de ser de la organización. Para tal fin: Establecemos un listado con los principales elementos que componen a la estructura organizacional. Con el grupo de directivos que está elaborando el plan estratégico de la empresa, definimos (en consenso) que se entenderá por cada elemento, de ser necesario utilizaremos el anexo 1 proporcionado al final de este documento. c) Una vez que "todo" el grupo está de acuerdo en que se debe de entender porcada concepto, procedemos a su evaluación. d) La evaluación es con una escala cualitativa por lo que la objetividad de la estimación la proporciona el grado de conocimiento que tiene, cada participante, de la empresa. e) La escala se divide en seis calificaciones: Nulo: Aplicamos esta calificación, si en la actualidad el elemento considerado no aplica para la empresa. Por ejemplo una organización de servicios que no cuenta con un almacén. Bajo: Cuando el elemento considerado proporciona poco soporte o importancia de apoyo para lograr la misión. Por ejemplo una organización donde las funciones no se encuentran especificadas y las actividades se duplican, ocasionando molestias en el personal y frecuentes retrasos en el cumplimiento del trabajo y de la misión misma. Alto: Cuando el elemento considerado actualmente es un gran apoyo para el logro de la misión. Por ejemplo el sentimiento de identidad llega a ser fundamental para el logro de la misión en muchas empresas familiares. Entre los últimos dos valores -bajo y alto- se tienen 3 calificaciones intermedias con lo que se integra toda una gama de estimaciones para cada elemento o relación estructural. Ejemplo: Elabore un listado de los elementos que (a su consideración), integran la estructura organizacional y en consenso establezca una definición. Estructura: Forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un órgano u organismo y la relación que guardan entre sí. Funciones: Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos de la institución. Autoridad: Es el poder institucionalizado. Responsabilidad: Es la obligación de ejecutar una actividad asignada. Es el compromiso auto asumido por una persona para manejar un trabajo con lo mejor de su habilidad. Tramo de control: Se refiere al número de órganos y puestos directamente subordinados a un funcionario o jefe y que deben ser orientados y supervisados por éste efectivamente. Delegación: Es asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad. Valores compartidos: Constituyen las creencias, así como sus conceptos gula en cuanto a "quienes' somos, qué hacemos, hacia dónde nos dirigimos y qué principios defenderemos para llegar allí. Normatividad: Es el conjunto de normas o reglas que deben seguir como conductas, tareas y actividades que se le impongan a determinada área o actividad Reglamentos: Establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación. Manuales: Elemento que comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los procedimientos o una serie de pasos en una unidad administrativa, los órganos que intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. Comunicación de tareas: Es la acción por la cual el ser humano transmite y recibe opiniones, ideas, pensamientos, informes, instrucciones, órdenes ya sea en forma individual o colectiva para comunicar una tarea. Liderazgo: Permite guiar al personal de manera que infunde respeto, confianza y cooperación abierta y sincera. Reconocimiento: Se conoce como una necesidad de estima. Apoyo: Significa proporcionar soporte especializado para coadyuvar a la realización de las funciones sustantivas o adjetivas asignadas a las unidades o áreas de trabajo. Sentimiento de identidad: El sentimiento se forma de la opinión positiva y negativa que los miembros de/ grupo tienen unos acerca de otros. Solución de conflictos: Es la búsqueda de la causa de algo que no funciona como debiera, para su posterior corrección. Coordinación entre áreas: Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos o áreas funcionales) de una organización, a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales. Selección del personal: Es el subproceso implicado en la dotación de recursos humanos apropiados para la organización. La selección consiste en elegir un individuo para ser contratado entre todos aquellos que han sido reclutados. Capacitación del personal, Consiste proporcionar a los empleados1nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación es un proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. Presupuesto: Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periodo determinado de tiempo. Aplicación del presupuesto: Es asignar bienes a todas las actividades, programas y costos procesadles y discrecionales para los cuales es posible identificar relaciones de costos- beneficios, aun cuando esta relación sea fuertemente subjetiva. Comercialización: La comercialización involucra cuatro componentes; cuándo (momento); dónde (estrategia geográfica); a quién (mercados-meta prospectos); cómo (estrategia de mercadotecnia de introducción) Promoción: La promoción es el conjunto de varios instrumentos como publicidad, venta personal. Ventas: Es ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio establecido. Logística: Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo de almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como de/ flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. Almacén: Es el lugar físico en dónde se guardan los productos mientras que se mantenga el inventario. Precio de venta: Valor asignado a nuestros productos a fin de llevar a cabo un intercambio. Una vez que se han determinado e identificado los elementos que integran el segundo vector, se procede a evaluar el grado de ayuda en que cada uno de ellos aplica al cumplimiento de la misión organizacional. Nota: Los elementos que ayudan a cumplir la misión organizacional se consideran una fortaleza y por el contrario, los que no coadyuvan, serán tratados como una debilidad. Actividad: Evalúe e indique el grado en que los elementos y/o las relaciones de la estructura organizacional ayudan cumplir con la misión de la empresa. Elemento Nulo Bajo Medio Bajo Medio Medio Alto Alto Estructura x Funciones x Autoridad x Responsabilidad x Tramo de control x Delegación x Control Interno x Valores Compartidos x Normatividad x Reglamentos x Manuales x Comunicación de Tareas x Liderazgo x Reconocimiento x Apoyo x Sentimiento de identidad x Solución de Conflictos x Coordinación entre áreas x Selección del personal x Capacitación x Presupuesto x Aplicación del presupuesto x Comercialización x Promoción x Ventas Logística x Almacén x Precio de venta Ambiente laboral x Tercer vector o diseño de transformación El diseño del proceso de transformación se orienta por las características deseadas en los productos que servirán para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consta de tres elementos (o tipos de tecnología: proceso, operación y equipo) los cuales al interaccionar dan como resultado un producto cuyas características dependen del proceso de transformación. Es necesario hacer hincapié en que esas características deben ser suficientes y adecuadas para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de los clientes. Actividad: Proporcione los siguientes datos acerca del diseño de transformación existente en su empresa. T E C P R O C E S O ¿Cuántos años de estudio teórico posee la gente en el área específica del proceso de transformación? NINGUNO ¿Existen manuales del proceso de transformación donde se indiquen las teorías básicas del mismo? NO ¿El desarrollo teórico de su proceso de transformación: ¿Lo desarrollaron en la organización? SI ¿Lo copiaron de alguna otra organización? NO c) ¿Lo compraron en alguna organización? NO ¿Considera que el conocimiento teórico, es suficiente para el desarrollo del proceso? NO N O L O G I O P E R A C I Ó N 5. ¿Cuántos años de experiencia práctica, en el área específica de la organización, tiene la gente? 10 Años ¿La experiencia práctica se concentra en algún área específica? SI ¿En caso de ser afirmativa la respuesta, diga en qué áreas se tiene mayor y menor experiencia práctica Mayor experiencia.- En la práctica del futbol Menor experiencia.- En la aplicación de métodos de entrenamiento A E Q U I P O 8.El equipo con que cuenta la organización : ¿Es adecuado? No ¿Es suficiente? No ¿Está bien distribuido? No Como ya se marcó al inicio del tema, el cuarto elemento en el diseño de transformación es el resultado de los tres anteriores y representa la salida del sistema organizacional, lo denominamos tecnología de producto e integra el diseño mismo, sus procesos de producción, así como las relaciones sociales del primer vector. Tecnología de producto: Los productos que la organización produce poseen ciertas características, las cuales se deben de identificar y medir, contrastándolas con las necesidades y el grado de satisfacción de nuestros clientes. Será necesario preguntarse ¿Cuáles son los productos de la organización, sus características y con qué y en qué los medimos? Estas preguntas se contestan con ayuda de los expertos de la organización. Actividad: Haga un listado de los principales productos que ofrece la empresa, indique sus características y establezca las medidas con las que la empresa las controla. PRODUCTO CARACTERISTICAS INDICADOR (En qué medimos esa característica) Entrenamientos de futbol Diarios Asistencia a entrenamientos Técnica Manejo y control del balón de manera individual Táctica Manejo del balón de manera grupal Participación en liga Integrarse al equipo a participar Desempeño de juego en equipo e individual. Participación en torneos Estatales e internacionales Tener disponibilidad de traslado y actitud de participación. Para establecer la manera en que el tercer vector cumple su función, hay que preguntar ¿cuál es el grado de satisfacción que nuestros clientes declaran tener al usar nuestros productos? Actividad: Evalúe el grado de satisfacción que sus clientes obtienen al hacer uso de sus productos. Producto Necesidad que satisface Nula Baja Media Baja Media Media Alta Alta Entrenamientos Desarrollo de habilidades individuales x Espacio recreativo x Táctica x Lo que se ha encontrado con estas evaluaciones, son las fortalezas y debilidades que en la actualidad presenta la organización; recordando que una fortaleza es lo que coadyuva al buen logro de la misión, y en caso contrario se considerará como una debilidad. La organización y su análisis, identificación de fortalezas y debilidades. Esquema conceptual de la planeación estratégica a partir del presente Presente Auditoria Diagnóstico Aspectos Internos Aspectos Externos Entorno Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas Matriz DAFO Líneas Genéricas de Acción (Estrategias) Misión Como ya se planteó con anterioridad, la planeación a partir del análisis de las condiciones del presente se inicia con la auditoria y su diagnóstico, que permite identificar y evaluar las características internas de la organización, permitiendo ubicarlas como fortalezas y debilidades en función del grado en que ayudan o no al cumplimiento de la misión organizacional. Es por esta razón que en cualquier metodología para desarrollar planes estratégicos, lo primero que se integra es la misión de la empresa; de los diferentes métodos para establecer estrategias organizacionales por un análisis de las condiciones actuales, los más conocidos son: Matriz FODA (también conocido como DAFO) Método BCG (Boston Consulting Group) Método GE (General Electric) Método PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) Estos métodos tienen una fuerte orientación al mercado, ya que la mayoría de ellos han sido desarrollados por especialistas de mercadotecnia. Las fortalezas y debilidades de la organización, identificadas en el apartado anterior permitirán establecer las primeras estrategias organizacionales, para lo cual es necesario organizarlas y ordenarlas por una evaluación cualitativa a cada una de ellas. Actividad: Presente de manera ordenada las fortalezas y debilidades de su organización. Las fortalezas se enumeran de la siguiente manera: en primer lugar se coloca a la fortaleza que con mayor grado ayuda a la organización a conseguir su misión y el último lugar para la de menor aportación. En el caso de las debilidades se presentan de acuerdo al grado en que impiden el logro de la misión.  FORTALEZAS DEBILIDADES 1.Servicio gratuito 1.No cuenta con uniforme 2.Buena ubicación 2.Mala organización interna 3.Creciente demanda de futbol 3.Entrenadores con poca capacitación 4.Equipos campeones continuamente 4.Apatía por el trabajo 5. 5.Carencia de apoyo económico 6. 6.material para entrenamiento 7. 7. La organización y su análisis Entorno de la organización, identificación de las oportunidades y amenazas externas El entorno es lo que rodea a la organización y queda fuera de su control. Para facilitar su comprensión se divide en diferentes aspectos y su análisis se hace por partes, permitiendo así visualizar de manera parcial los posibles impactos en la organización, presentándolos como oportunidades y amenazas. Los cuales al integrarlos en un análisis de interacción con las fortalezas y debilidades de la empresa permitirán ver las posibles estrategias que surgen de esas interacciones. Lo primero que se procede a efectuar es definir en el grupo y por consenso, qué se entiende por cada tipo de entorno, por ejemplo para el entorno económico lo podemos considerar como todo aquello que se refiere a las condiciones económico-monetarias del país. Actividad: Con el grupo encargado del plan estratégico, defina cada uno de los entornos que afectan a su empresa y con base en la información proveniente de las diferentes fuentes, establezca cuáles son los elementos relevantes y actuales que rodean a su organización. Aspectos Económicos Definición propuesta: Condiciones económicas del estado. Gris el panorama de agencia de viaje ante la mala percepción del puerto, en materia de seguridad. Aspectos Políticos Definición propuesta: Sistema de gobierno local. Finanzas advierte a municipios que no habrá recursos extraordinarios Aspectos Sociales Definición propuesta: Conducta de la sociedad que la define y su influencia. Despliegan policías ciudadanos de la Upoeg operativos en pueblos de la capital. Aspectos Culturales Definición propuesta: Conocimiento de cultura y motivación El pozole como principal alimento de nuestra cultura Aspectos Industriales (del sector específico) Definición propuesta: Aspectos relevantes del deporte 5 de febrero de 1985 nacimiento de una figura que cambio la historia del fútbol para siempre, Cristiano Ronaldo. Aspectos Tecnológicos Definición propuesta: Desarrollo de nuevas herramientas para el trabajo El nuevo Mc Book Air Retina Aspectos Científicos Definición propuesta: Desarrollo de la investigación. El premio nacional de la juventud, Cristóbal García Jaime construyó, el acelerador de partículas, “más barato del mundo” Aspectos Laborales Definición propuesta: Relación de trabajo. Defiende secretaría del trabajo, insuficientes resultados de la reforma laboral Aspectos de Mercado Definición propuesta: Oferta- demanda Datos personales se venden por un dólar en mercado negro. __________________________________________________________________ Otros aspectos relevantes Definición propuesta: Próximo proceso electoral. Es obligación de todos tener un sano proceso electoral Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas. Ahora con la información recabada y ordenada por entorno, se deberá establecer para cada evento del entorno, lo que puede representar una amenaza para la organización y por otra parte qué eventos son o serán oportunidades. Tomando en consideración que: Oportunidades: Situaciones del entorno potencialmente favorables y atractivas para ser aprovechadas por la organización. Amenazas: Situaciones del entorno que representan riesgos y peligros para la organización. Nota: Una característica del entorno puede llegar a ser una oportunidad o una amenaza, dependiendo de su interrelación con los elementos internos de la empresa. Actividad: De acuerdo a la información recabada en el punto anterior, identifique y ordene las amenazas y oportunidades actuales para su organización. OPORTUNIDADES AMENAZAS Promoción de figuras reconocidas en el futbol Panorama económico gris Un proceso electoral sano Asignación de menos recursos a municipios Escenario Integral Es necesario ordenar la información encontrada hasta ahora y presentarla de manera tal que permita visualizar un escenario integral de su organización, especificando y ubicando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas. Actividad: Enliste las fortalezas y debilidades de su empresa, así como las oportunidades y amenazas que el entorno le presenta y que fueron identificadas en los ejercicios anteriores. FORTALEZAS 1.-Servicio gratuito 2.- Buena ubicación 3.-Equipos campeones continuamente DEBILIDADES 1.-No cuenta con uniforme. 2.- Control interno 3.-Entrenadores con poca capacitación 4.-Carencia de apoyo económico 5.-Material de entrenamiento 6.- Liderazgo 7.-Responsablidad 8.-Sentimiento de identidad 9.-Solucion de conflictos 10.-Logistica 11.-Reglamentos OPORTUNIDADES 1.-Promoción de figuras reconocidas en el futbol. 2.-Un proceso electoral sano. AMENAZAS 1.- Panorama económico gris. 2.- Menor asignación de recursos a municipios. Con esta información es posible armar la llamada Matriz de impacto cruzada o FODA, donde se construyen las acciones que se deberán llevar a cabo a fin de aprovechar (en base a las fortalezas) las oportunidades que le presenta el entorno, y por otro lado, evitar que las amenazas presentes impacten en las debilidades. A estas líneas genéricas de acción se les llama estrategias. Actividad: Tomando como base el ejercicio anterior, cruce la información obtenida en este apartado y proponga las estrategias FODA para su organización. OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS 1.Servicio gratuito 2.- Buena ubicación 3.-Equipos campeones continuamente. 4.-Equipo de futbol femenil DEBILIDADES 1.- No cuenta con uniforme. 2.- Control interno 3.-Entrenadores con poca capacitación 4.- Carencia de apoyo económico 5.- Material de entrenamiento 6.- Liderazgo 7.-Responsablidad 8.-Sentimiento de identidad 9.-Solucion de conflictos 10.-Logistica 11.-Reglamentos OPORTUNIDADES 1.-Promoción de figuras reconocidas en el futbol 2.-Un proceso electoral sano ESTRATEGIAS FO Establecer un programa de promoción (F1,F2,O1) Realizar un proyecto de impulso al futbol Femenil (F4) AMENAZAS 1.- Panorama económico gris. 2.- Menor asignación de recursos a municipios ESTRATEGIA DA 1.-establecer uniforme de la escuela. (D1). 2.- Organizar torneos (D4,D5,A2) 3.-Realizar manual de entrenamiento.(D3) Líneas jerárquicas de acción (estrategias) a partir del análisis del presente y la matriz FODA. Las líneas genéricas de acción (estrategias) propuestas, tienen un objetivo específico, sin embargo, en este momento sólo representan información, por lo que habrá que ordenarlas y establecer su objetivo por el cual fueron propuestas. Actividad: A partir de las interrelaciones en la Matriz FODA y la propuesta de estrategias específicas, establezca claramente la finalidad para cada una de ellas. Elementos: Fortalezas – Oportunidades. Líneas jerárquicas (estrategias) y sus objetivos. 1) a) Estrategia1: Establecer un programa de promoción Finalidad: Incrementar el número de alumnos, fomentando el futbol como parte integral de su formación. b) Estrategia2: Realizar un proyecto de impulso al futbol femenil. Finalidad: Incrementar la incorporación de mujeres al futbol. Elementos: Debilidades – Amenazas. 2) a) Estrategia3: Establecer uniforme de la escuela Finalidad: Lograr dar identidad a la escuela. b) Estrategia4: Organizar torneos Finalidad: obtener ingresos, para adquirir material de entrenamiento. c) Estrategia5: Realizar manual de entrenamiento Finalidad: Lograr una retroalimentación entre los entrenadores, y tomarlo como base para lograr mejores resultados en los entrenamientos La planeación a partir del análisis de las condiciones históricas Pronóstico Según Ackoff, el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulación de la planeación La planeación a partir del análisis de las condiciones históricas En una planeación con una orientación administrativa por las condiciones históricas de la organización, las características del estilo directivo, de acuerdo con Ackoff, son: todo tiempo pasado es mejor, entran al futuro de cara al pasado, visión clara de- donde vienen pero no a donde van, tratan con personas y valores, se basa en juicios morales, pensamiento cualitativo, tienden a confiar en la organización antigua, jerarquía autoritaria y paternalista, el estilo de liderazgo es autocrático, existe un respeto extremo por la historia, se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos, se conservan las tradiciones, la planeación trata los problemas por separado y es prerrogativa de la dirección. Por otro lado, las herramientas utilizadas en el análisis de las condiciones del pasado, son los modelos matemáticos que se basan en series de tiempo con valores de los parámetros de desempeño seleccionados y conocidos. El uso de estas herramientas, 3e basa en el supuesto de que los factores que han influido en dichas series históricas continuarán existiendo y no se alterarán en el futuro. La parte fundamental del proceso analítico de proyección o pronóstico, se constituye por la selección y predicción de los parámetros de desempeño claves- la tendencia objeto de estudio debe de ser cuantificaba con objeto de que pueda representarse numéricamente, porque sólo se pueden hacer pronósticos cuando existen datos históricos confiables. El pronosticar es un proceso que permite estimar un evento futuro analizando, para ello, datos históricos que se combinan sistemáticamente en una forma predeterminada para obtener la estimación del futuro inercial, por lo que exige del uso de la estadística y las técnicas propias de la administración. La representación de la serie de tiempo se hace considerando los valores históricos (del parámetro seleccionado) en una gráfica X-Y, donde los valores de Y son los del parámetro seleccionado y los de X serán los valores del intervalo de tiempo estudiado. Cuando hay pocos o ningún dato histórico disponible que ayude en el proceso de pronóstico se debe depender del juicio. Como estas situaciones surgen a menudo, en especial en la alta dirección, se han desarrollado técnicas para mejorar la precisión de dichos pronósticos y aumentar su ventaja mediante la utilización del juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se considera de mayor peso específico con respecto a otros métodos de predicción, la gente prefiere hacer pronósticos de juicio, creen que su conocimiento del producto, del mercado y del cliente, así como su visión e información interior la proporciona una habilidad única para pronosticar a juicio. A las variables clave identificadas para su organización, es necesario asignarles un indicador con el que se trabajará para establecer el pronóstico de esa variable (futuro inercial). Con el pronóstico identificamos las posibles estrategias organizacionales orientadas por los resultados esperados. Esquema conceptual de la planeación a partir del pasado Pasado Futuro Presente Auditoria Diagnóstico Pronóstico Misión Datos numéricos históricos Parámetros de desempeño Aspectos Externos Aspectos Internos Indicadores (Unidades) Entorno Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades Proceso analítico de proyección Matriz DAFO Líneas Genéricas de Acción (Estrategias) Futuro inercial Pronóstico LA PLANEACIÓN A PARTIR DEL PASADO. Parámetros de desempeño Ejercicio: Identificación: Identificación de las variables. Establezca las variables con las que medirá el desempeño histórico de su empresa, explicando lo que indica cada una de ellas por otro lado e integre sus unidades de medida. Actividad: Establezca las variables con las que determinará el desempeño histórico de su organización, su significado y sus unidades de medición. a) Identifique el parámetro de desempeño a utilizar en el análisis histórico de su organización. Variable Indicador Unidad de medida Volumen de producción Capacidad de producción Número de alumnos por año Recabe los datos históricos de ese parámetro: Unidad de tiempo Valores del parámetro 2010 120 2011 100 2012 90 2013 70 2014 60                             Una vez recolectados los valores históricos de los parámetros seleccionados, se procede a graficarlos para poder visualizar la tendencia del futuro. A esto es lo que se le denomina futuro inercial, ya que se supone que se llegará a él sin demasiado esfuerzo; sólo se necesita continuar con lo que se hace actualmente. Futuro Proyectado Implicaciones del futuro proyectado Crecimiento de 5.6 % Capacitación del personal Inversión en material de Entrenamiento Realizar promoción Organizar torneos en diversas ramas y categorías Actitud de servicio mejorada Estrategias asociadas a las proyecciones Una vez que se ha determinado la proyección de la organización, basándose en valores históricos de las variables seleccionadas (también llamadas parámetros de desempeño), se podrán visualizar las implicaciones que ese futuro inercial trae consigo para acoplar así, las estrategias que se consideren necesarias. Implicaciones del futuro proyectado Estrategia asociada. Recursos económicos Planeación financiera Capacitación del personal capacitación Inversión en Material de entrenamiento Realizar promoción A las estrategias así definidas, es necesario determinarles sus finalidades. Estrategia asociada. Finalidades. Recursos económicos Realizar actividades, que permitan obtener recursos. Capacitación Mediante clínicas deportivas, lograr que el personal amplie sus conocimientos, y así ofrezcan un mejor servicio. Planeación por el análisis de las condiciones del futuro Prospectiva El futuro, tendencias y prospectiva La planeación preactivista se hace en función del futuro de acuerdo con las tendencias tecnológicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnológicos como la solución de todos los males; sin embargo, en estricto sentido hablar del futuro, significa hablar de algo que aún no existe y las herramientas para su análisis son limitadas a pesar de los esfuerzos sistemáticos que muchos grupos han realizado a lo largo del tiempo José Antonio Esteva Maraboto, ¿Hay prospectiva tecnológica para los países en desarrollo? para desarrollarlas como elementos confiables. En la planeación estratégica reactivista todo el trabajo de proyección para la elaboración de los pronósticos se encuentra centrado en el análisis del comportamiento regular y repetitivo de una sola variable durante un largo período histórico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre otros, por una formulación matemática probabilística adecuada a través de análisis de correlación simple o múltiple, de análisis multivariado, etcétera. De cualquier manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable seleccionada será similar a su comportamiento histórico, independientemente de lo que suceda con el entorno (lo cual es relativo). La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigación a la exploración del porvenir con el objetivo de proporcionar información relevante, en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones. Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no se descubre, pero sí se diseña, y de que el porvenir del hombre depende de una serie de decisiones presentes previas a los hechos. El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos: Visión holística Perspectiva desde el futuro Conformación de futuros alternativos (entre los que se encuentra el inercial ) Confrontación entre futuros, entre éstos y el presente y la selección del más deseable, posible y probable Por último, análisis de las estrategias y tácticas necesarias para lograr la situación futura deseada (SFD) por sobre todos los demás. Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer varios futuros, así como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el más conveniente dentro de lo factible. Diferencias entre el enfoque del pronóstico y la prospectiva Elemento del: Pronóstico clásico Prospectiva Visión Parcial Aproximación holística Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, no necesariamente cuantitativas, subjetivas, conocidas u ocultas Relaciones Estáticas y estructuras fijas Dinámicas y estructuras en desarrollo Explicación El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado Futuro Simple y cierto Múltiple e incierto Método Modelos determinísticos y cuantitativos Análisis intencional, modelos cualitativos y estocásticos Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes futuros: Futuro posible. Aquí se involucra la acción y el esfuerzo en la formulación de este futuro, la evaluación de su viabilidad deberá confirmar que se cuenta con los recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen término. Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarán en el futuro. Este tipo de futuro se determina bajo metodologías de evaluación y sistematización de valores subjetivos. Futuro deseable (SFD). Es la expresión de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una guía de elección desde la que son manejados, explícita o implícitamente los valores. Para las organizaciones, este futuro está asociado a la competitividad que se desea desarrollar. En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado, se le diseña creativa y dinámicamente, para desde ahí explorar los futuros posibles y probables y seleccionar el más conveniente; sin considerar –de inicio- el pasado y el presente como trabas insalvables; éstos se incorporarán en la siguiente etapa, al confrontársele con el futuro deseado. Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad el futuro deseado; orientando lo posible en función de lo deseable. Esquema conceptual de la planeación a partir del futuro Futuro Presente Pasado Auditoria Prospectiva Pronóstico Diagnóstico Visión Misión D i f e r e n c i a l o B r e c h a SFD Diseño del futuro deseado Datos numéricos históricos Parámetros de desempeño Aspectos Externos Aspectos Internos Situación futura Entorno Indicadores (unidades) Situación futura Amenazas Debilidades Oportunidades Fortalezas Situación futura Proceso analítico de proyección Matriz DAFO Situación futura Líneas Genéricas de Acción (Estrategias) Futuro inercial Pronóstico Otros elementos por desarrollar e integrar en el proceso de la planeación estratégica son la visión y los valores organizacionales. La visión La visión se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se describe cómo se desea que sea la organización en el futuro. El horizonte temporal de ésta es de acuerdo con el entorno y a la organización misma, en un entorno turbulento el horizonte posiblemente será reducido a meses mientras que en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente será de 4 a 5 años French Wendell, Cecil Bell, Desarrollo organizacional. El término visión es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayoría son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposición, no por convicción- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir el mandato más, no porque se comparta y exista un compromiso. Sin embargo, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos crear?, y así como las visiones personales son imágenes que se llevan en la mente y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que la gente tiene de una organización, eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se transforme en parte de un propósito mayor representado en los bienes o servicios proporcionados por la organización Peter Senge, La quinta disciplina creando una identidad común. Se puede afirmar que no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra Inamori Kazuo, The perfect company: goal for productivity. En una organización, la visión compartida modifica la relación organización-factor humano, pasando de ser su a nuestra organización. Por ello el origen de la visión es menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir por todo el personal de la organización. Es importante establecer visiones de futuro que sean estimulantes para la organización, ya que se puede llegar a implantar visiones que propician un sentimiento de frustración entre los integrantes de la organización, ya sea por ser inalcanzable o porque están totalmente fuera de la realidad; de ahí que la visión se establece a partir del futuro posible, probable y deseado. La misión, la visión y los valores compartidos de una organización son los elementos que establecen un lazo común de compromiso y pertenencia en todos los participantes de la organización. Los valores En la formulación de las estrategias organizacionales se requiere un apartado acerca de los valores. Éstos son lo que la organización considera que es el bien Maurice Thevenet, Auditoría de la cultura empresarial, pueden promulgarse en términos de se debe o no se debe como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organización quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que está bien o mal, además son operativos porque actúan sobre la realidad cotidiana de la organización. El establecimiento de una visión debe ir acompañada de los valores organizacionales porque éstos serán lo que acoten el camino al futuro organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad, respeto, justicia, etcétera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una función o ámbito particular de la administración, por ejemplo el de incremento a salarios en BIMBO o el de servicio al cliente de la IBM. Esquema conceptual de la relación de los valores con la visión organizacional Futuro Presente Pasado D i f e r e n c i a l o B r e c h a Prospectiva SFD DiagnósticoAuditoria Pronóstico Proyección Visión Misión Valores Valores Datos históricos Futuro inercial Situación actual En la organización existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores de acuerdo con estas tenemos: Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente están incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamiento diario. Valores aparentes: Se deberá entender por valores aparentes los que no están expresados de manera explícita, pero que se perciben de manera implícita. Estos valores están correlacionados con los factores críticos de éxito organizacionales. Valores operativos: Son aquellos que están orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo la valuación de los resultados, el control, el reglamento interno, la contratación, etcétera. Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno. Líneas genéricas de acción o estrategias Sería erróneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseño de los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o futuro, y que la planeación estratégica se limita a un mero planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van más allá de esto; el objetivo no es sólo planear sino realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es fundamental, por parte de todos los integrantes de la organización, tener claridad de cuál es la misión por desarrollar y compartir la visión Alfredo Acle Tomasini, Planeación estratégica y control total de calidad. Las estrategias o líneas genéricas de acción que no se traducen en un plan con estrategia definida y específica, que a su vez genera tácticas concretas que se aplican en proyectos específicos, no es plan verdadero, sino un listado de buenos deseos. De las estrategias se deberán inferir los programas y de éstos los proyectos respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la organización; y esto es pasar de la planeación a la administración estratégica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y cotidianas. Análisis del entorno social de México, escenarios. Para identificar las posibles estrategias de la organización por un análisis de las condiciones futuras del entorno, el procedimiento condiciona al establecimiento de un marco de referencia en el cual la organización se habrá de desempeñar; este marco de referencia lo establece el entorno social que rodeará a la organización, por lo que es necesario – de acuerdo a nuestras expectativas- plantearlo como una posibilidad de futuro. Si bien el proceso es subjetivo, permite, más adelante, trabajar en los futuros alternos o posibles para la organización. PLANEACIÓN A PARTIR DEL FUTURO I Prospectiva. I. I Análisis del entorno social de México, escenarios. Describa brevemente cuál será la situación social en México y como afecta dicha situación a su organización. Políticamente difícil Poco capital-disminuyen fuentes de empleo Creciente violencia e inseguridad. Aumento en la apertura de escuelas de futbol Mejores oportunidades para jóvenes que desean enlistarse en fuerzas básicas. I.II Futuro Posible. Un futuro posible de la organización es aquel que de acuerdo al entorno social nacional que se vislumbra, es factible de ocurrir. Probable desaparición de la EMFUT, esto como consecuencia del triunfo político de algún represente que no esté ingresado en dar continuidad al proyecto. Ausencia de alumnos en los entrenamientos, debido al alza en índices de inseguridad, y la violencia que impera en el municipio. La apertura de nuevas escuelas de futbol en el municipio, son proyectos que van en aumento. Mediante la participación en torneos estatales, nacionales e internacionales, se abren posibilidades para jóvenes que desean enlistarse en fuerzas básicas de equipos reconocidos. .III Futuros Posibles y Probables. (Situación Futura Deseada). A un futuro posible se le deberá asociar la probabilidad de ocurrencia para poder considerar de manera objetiva los futuros deseados. FUTURO POSIBLE PROBABILIDAD (0-1) (SE CONSIDERA LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DEL EVENTO) COMPETITIVIDAD (0-10) (CONSIDERANDO EL IMPACTO EN LA PERMANENCIA Y EL CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN) VALOR PONDERADO 1. Desaparición de EMFUT 0.80 4.0 5.6 2. Ausencia de alumnos a los entrenamientos 0.70 8.0 7.2 3. Apertura de escuelas de futbol en el municipio. 0.60 7.0 4.9 4.Oportunidades para los jóvenes de enlistarse en fuerzas básicas 0.90 8.0 8.2 BRECHA EXISTENTE Situación Futura Deseada. (Visión). Consolidarnos como una buena opción de entrenamiento gratuito, con un equipo de trabajo, que ofrezca y fomente el futbol integralmente, formando niños y jóvenes con aptitudes adecuadas para enlistarse en fuerzas básicas. Calidad y efectividad en los entrenamientos. Brindar confianza a los padres. Contar con suficiente material de entrenamiento. FUTURO INERCIAL Disminución en el número de alumnos. Dudosa permanencia de la escuela EMFUT. Reorganización de EMFUT. Cambio de actitud de los entrenadores. BRECHA EXISTENTE. Se requiere capacitar al personal para brindar entrenamientos de mejor calidad y así mejorar la imagen de la escuela ante la sociedad. Se requiere de la creación de proyectos, para promover la escuela fuera del municipio. Se requiere adquirir, material de entrenamiento para poder lograr entrenamientos óptimos. Se requiere un cambio de actitud de servicio por parte de los entrenadores. ESTRATEGIAS PROPUESTAS SISTEMA ESTRATÉGICO INTEGRAL ANÁLISIS ESTRUCTURAL Determinación de las estrategias motrices por un análisis estructural Estrategias determinadas por el análisis de las condiciones del pasado Finalidad. Capacitar al personal Brindar un mejor servicio, tener credibilidad ante la sociedad. Adquirir material de entrenamiento Formación de alumnos con amplias capacidades futbolísticas, que les permita tener mejores posibilidades de visorias. Fortalecimiento de la escuela mediante la promoción Es de vital importancia, lograr una promoción adecuada, para que evitemos la deserción de alumnos. Fortalecimiento de la actitud de servicio de los entrenadores Integrar de manera más eficaz el equipo de trabajo, fomentado la importancia de su participación en la formación de jóvenes futbolistas. Estrategias determinadas por el análisis de las condiciones del presente Finalidad 1. capacitar al personal Aprovechando la fuerte demanda que implica el futbol, invitar a niños jóvenes a ser parte de EMFUT 2. consolidar el equipo de trabajo Fomentar valores en equipo de trabajo y lograr trabajar bajo un mismo rumbo 3. Mayor participación en torneos de futbol, fuera del municipio Promover la escuela, y los alumnos fuera del contexto municipal. Estrategias determinadas por el análisis de las condiciones del futuro Finalidad 1. capacitación del personal Que se logre obtener mayor credibilidad, a partir de personal, calificado. 2.material de entrenamiento Dotar de material necesario a los entrenadores para que desempeñen mejor su trabajo 3. actitud de servicio Que se logre mejorar, la atención de los entrenadores por su trabajo. 4. Más equipo Para mejorar la capacidad de atención al cliente. Establecimiento de los valores organizacionales. Indique los valores organizacionales que permitan lograr la visión organizacional sin desviar el camino. Ética. Disciplina. Eficiencia. Eficacia. Compromiso. Trabajo en equipo. Honestidad. Análisis estructural del sistema estratégico. Después que se han identificado las posibles estrategias, se determina el sistema estratégico integral. V ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN V1 Capacitación del personal Lograr que exista un interés por capacitarse mediante clínicas deportivas, para brindar un buen servicio de entrenamiento V2 Inversión en material de entrenamiento Lograr conseguir material que favorezca entrenamientos óptimos formando, que permitan el buen desempeño futbolístico de los niños y jóvenes. V3 Organizar torneos en el municipio. Promover la participación de la escuela, en la organización de torneos locales, buscando así la participación de los alumnos, V4 Mejorar actitud de servicio Promover la actitud de trabajo entre los compañeros, el buen servicio y la importancia de la calidad en los entrenamientos. V5 Mayor participación en torneos externos Promover la escuela y los talentos existentes. V1 V2 V3 V4 V5 S/V V1 9 9 9 9 36 V2 1 1 1 5 8 V3 5 5 9 9 28 V4 9 1 9 5 24 V5 9 1 5 9 20 S/V 24 16 24 28 28 V ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN V1 Capacitación del personal (24,36) V2 Inversión en material de entrenamiento (16,8) V3 Organizar torneos en municipio. (24,28) V4 Mejor actitud de servicio (28,24) V5 Mayor participación en torneos externos. (28,20) V4 Mejorar actitud de servicio Promover la actitud de trabajo entre los compañeros, el buen servicio y la importancia de la calidad en los entrenamientos. V5 Mayor participación en torneos externos Promover la escuela y los talentos existentes. Integración del Plan Estratégico Organizacional Con la información recabada se integra el plan estratégico de la organización Recordemos que el administrador es el profesional que establece el sitio que la empresa debe de ocupar (visión organizacional) y por otro lado inventa los caminos (estrategias organizacionales) para llegar a ese lugar. El plan estratégico debe contener un mínimo de elementos, los cuales se han venido desarrollando a lo largo del ejercicio, a continuación se presentan de manera integral y con la secuencia recomendable Presentación de la organización Misión Visión Valores Estrategias Motrices En un sentido estricto, el documento así integrado será el Plan Estratégico de la Organización, sin embargo las personas interesadas en la empresa demandan que un plan, además, contenga los programas con los que ha de llevarse a cabo el plan establecido, por otro lado es importante recordar que la elaboración y propuesta de programas es a un nivel táctico lo cual corresponde a los mandos medios de la propia organización. PRESENTACIÓN EJECUTIVA DE LA EMPRESA La escuela municipal de futbol EMFUT comienza a funcionar en 2009, ofreciendo servicio de entrenamientos de futbol gratuitos, proporcionados por el H. Ayuntamiento de Chilapa de Álvarez. Actualmente EMFUT se encuentra integrada por 7 entrenadores y un coordinador, que atienden diversas categorías desde niños de 4 años hasta jóvenes de 16 años, y recientemente la integración de futbol femenil. EMFUT tiene participación en la liga municipal de futbol, y en algunos torneos externos como COPA ACAPULCO INTERNACIONAL, BANDERA BLANCA Y OLIMPIADAS. Se mantiene contacto con otras escuelas de futbol que permite la interacción de partidos con las diferentes categorías. En los últimos años EMFUT ha mostrado una baja considerable de alumnos, esto debido a la negativa actitud de algunos de los entrenadores, la falta de capacitación y apoyo de los mismos. Otra desventaja que se ha tenido es que debido a la carencia de material de entrenamiento, existe una baja en el rendimiento, y consideran más la posibilidad de enlistarse en otra escuela de futbol, existente en el municipio. MISION En EMFUT proporcionamos servicios deportivos de manera gratuita, preparando a niños y jóvenes, en desarrollo y práctica de habilidades en el futbol, fomentado oportunidad de visorias. VISIÓN Consolidarnos como una buena opción de entrenamiento gratuito, con un equipo de trabajo, que ofrezca y fomente el futbol integralmente, formando niños y jóvenes con aptitudes adecuadas para enlistarse en fuerzas básicas. Calidad y efectividad en los entrenamientos. Brindar confianza a los padres. Contar con suficiente material de entrenamiento. Valores Organizacionales. Ética. Disciplina. Eficiencia. Eficacia. Compromiso. Trabajo en equipo. Honestidad. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES V ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN V1 Capacitación del personal Lograr que exista un interés por capacitarse mediante clínicas deportivas, para brindar un buen servicio de entrenamiento V2 Inversión en material de entrenamiento Lograr conseguir material que favorezca entrenamientos óptimos formando, que permitan el buen desempeño futbolístico de los niños y jóvenes. V3 Organizar torneos en el municipio. Promover la participación de la escuela, en la organización de torneos locales, buscando así la participación de los alumnos, V4 Mejorar actitud de servicio Promover la actitud de trabajo entre los compañeros, el buen servicio y la importancia de la calidad en los entrenamientos. V5 Mayor participación en torneos externos Promover la escuela y los talentos existentes. ESTRATEGIAS MOTRICES V4 Mejorar actitud de servicio Promover la buena actitud de trabajo entre los compañeros, el buen servicio y la importancia de la calidad en los entrenamientos, además de favorecer la relación entre compañeros, y buscar mayor participación de los padres. V5 Mayor participación en torneos externos Participar en más torneos externos, que nos permitan promover la escuela y los talentos existentes, para posibles visorias. NOTA: Realmente no existen valores propuestos en EMFUT, la escuela no cuenta con alguna organización formal, existen múltiples deficiencias desde la falta de liderazgo del coordinar hasta la apatía total de varios de los entrenadores por su trabajo. Cabe mencionar que dada la circunstancia que son sueldos pagados por el gobierno, varios de los trabajadores son colocados por camaradería lo que desemboca en conformismo en su trabajo.