Relatório Completo - ILZA

FUNDAÇÃO CARMELITANA MÁRIO PALMÉRIO – FUCAMP FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – FACIHUS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO ILZA APARECIDA DE DEUS MONTE CARMELO – 2012 FUNDAÇÃO CARMELITANA MÁRIO PALMÉRIO – FUCAMP FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – FACIHUS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO Relatório de Estágio Supervisionado, submetido à Coordenação de Estágio do Curso de Administração da Faculdade de Ciências Humanas e Sociais, como parte dos requisitos necessários para a aprovação na disciplina de Estágio Supervisionado. Aluna: Ilza Aparecida de Deus. Orientador e Coordenador de Estágio: Prof. Cássio Raimundo Valdisser. MONTE CARMELO – 2012 FUNDAÇÃO CARMELITANA MÁRIO PALMÉRIO – FUCAMP FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – FACIHUS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FICHA DE AVALIAÇÃO DE RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO Examinador: Prof. Cássio Raimundo Valdisser Aluna: Ilza Aparecida de Deus Título do Relatório: Análise da empresa Indústria Cerâmica Minas LTDA NOTA FINAL: ______ (________________________________________________) Monte Carmelo – MG, 13 de dezembro de 2012. ___________________________________ Prof. Cássio Raimundo Valdisser Professor Examinador INDÚSTRIA CERÂMICA MINAS LTDA. Eu, Kely Cristina da Cunha, representante da empresa Indústria Cerâmica Minas LTDA, inscrita no CNPJ/MF sob o n.º 00.345.406/0001-06, afirmo para os devidos fins, que a aluna estagiária Ilza Aparecida de Deus, matriculada nesta IES sob o nº. 121001015 realizou estágio nesta empresa e tenho ciência do conteúdo deste relatório. Monte Carmelo – MG, 13 de dezembro de 2012. ______________________________ Kely Cristina da Cunha Supervisora de Estágio na Empresa LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – Fluxo Lógico de Contratação................................................ 10 FIGURA 2 – Fluxo Lógico de Mudança de Função................................... 11 FIGURA 3 – Organograma geral............................................................... 14 FIGURA 4 – Fluxo Lógico de Reciclagem e Aprimoramento................... 15 FIGURA 5 – Logomarca da Empresa......................................................... 28 FIGURA 6 – Composto de Marketing (Mix de Marketing)....................... 28 FIGURA 7 – Fluxograma de Produção...................................................... 36 FIGURA 8 – Fluxo lógico de Aquisição.................................................... 37 FIGURA 9 – Fluxo lógico de Vendas....................... ................................ 38 FIGURA 10 – Fluxo lógico de Prestação de Serviços................................. 39 FIGURA 11 – Fluxo lógico de Manutenção................................................. 41 FIGURA 12 – Planta baixa da Indústria Cerâmica Minas Ltda .................. 57 FIGURA 13 – Layout do Escritório da Cerâmica Minas Ltda..................... 57 FIGURA 14 – Cadastro de Fornecedor ....................................................... 59 FIGURA 15 – Avaliação dos Fornecedores ................................................ 60 FIGURA 16 – Cadastro de Produtos ........................................................... 61 FIGURA 17 – Cadastro de Clientes ............................................................ 62 FIGURA 18 – Contas a Receber ................................................................. 63 FIGURA 19 – Contas a Pagar ..................................................................... 64 FIGURA 20– Controle de Estoque .......................................................... 65 FIGURA 21 – Pedidos de Compras ............................................................. 66 FIGURA 22 – Vendas mensal ..................................................................... 68 FIGURA 23 – Gráfico Ramo de Atividade do Entrevistado ....................... 71 FIGURA 24 – Gráfico Tempo de Mercado ................................................. 71 FIGURA 25 – Gráfico Porte da Empresa .................................................... 72 FIGURA 26 – Gráfico Faturamento Mensal ............................................... 73 FIGURA 27 – Gráfico Produto que mais Vende ......................................... 73 FIGURA 28 – Gráfico Qualidade do Produto ............................................. 74 FIGURA 29 – Gráfico Mix de Produto ....................................................... 75 FIGURA 30 – Gráfico Avaliação do Atendimento..................................... 76 FIGURA 31 – Gráfico Atratividade do Produto 77 FIGURA 32 – Gráfico Avaliação da Estrutura da Empresa ........................ 78 FIGURA 33 – Gráfico Possibilidade de usar o produto novamente ............ 79 FIGURA 34 – Gráfico Recomendação do Produto ..................................... 80 FIGURA 35 – Gráfico Produto Atende às necessidades ............................. 81 FIGURA 36 – Gráfico Meio de Receber Informações ................................ 82 FIGURA 37 – Gráfico Assistência Técnica ................................................ 83 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 – Descrição de Função ............................................................ 17 LISTA DE TABELAS TABELA 1 – Plano de Cargos e Salários............................................................... 22 TABELA 2 – Gastos da empresa no mês de Abril/2012...................................... 45 TABELA 3 – Custos de Produção........................................................................ 46 TABELA 4 – Despesas Administração................................................................ 46 TABELA 5 – Despesas de Vendas....................................................................... 46 TABELA 6 – Despesas Financiamento................................................................ 46 TABELA 7 – Relatório de Fluxo de Caixa .......................................................... 67 TABELA 8 – Ramo de Atividade dos Entrevistados .......................................... 70 TABELA 9 – Existência de Mercado .................................................................. 71 TABELA 10 – Porte da Empresa ........................................................................... 72 TABELA 11 – Faturamento Mensal ....................................................................... 72 TABELA 12 – Produto que mais Vende ................................................................ 73 TABELA 13 – Qualidade do Produto que você adquiri na empresa ...................... 74 TABELA 14 – Mix de Produtos ............................................................................. 75 TABELA 15 – Avaliação do Atendimento ............................................................ 76 TABELA 16 – Atratividade do Produto ................................................................. 76 TABELA 17 – Avaliação da Estrutura da Empresa ............................................... 77 TABELA 18 – Possibilidade de usar o Produto Novamente .................................. 78 TABELA 19 – Recomendação do Produto ............................................................ 79 TABELA 20 – Produto Atende às Necessidades ................................................... 80 TABELA 21 – Meio para Receber Informações .................................................... 81 TABELA 22 – Assistência Técnica ........................................................................ 82 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 07 1.1 Histórico ..................................................................................................... 07 2 RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 09 2.1 Recrutamento e Seleção ............................................................................. 09 2.2 Contratação ................................................................................................ 10 2.3 Mudança de Função ................................................................................... 11 2.4 Avaliação de Desempenho ......................................................................... 12 2.5 Organograma geral ..................................................................................... 14 2.6 Reciclagem/ Aprimoramento ..................................................................... 15 2.7 Planos de Cargos e Salários ....................................................................... 16 2.8 Saúde Segurança do Trabalho .................................................................... 24 3 MARKETING .......................................................................................... 27 3.1 Publicidade e Propaganda .......................................................................... 27 3.2 Comportamento de Marketing ................................................................... 28 3.2.1 Praça ........................................................................................................... 29 3.2.2 Preço .......................................................................................................... 29 3.2.3 Produto ....................................................................................................... 29 3.2.4 Promoção ................................................................................................... 29 3.3 Segmentação de Mercado .......................................................................... 30 3.4 Comportamento do Consumidor e do Comprador Organizacional .......... 30 4 OPERAÇÃO E LOGÍSTICA ................................................................. 32 4.1 Controle de Estoque ................................................................................... 32 4.2 Fluxograma ................ ............................................................................... 35 4.2.1 Compras ..................................................................................................... 37 4.2.2 Vendas e Prestação de Serviços ................................................................. 37 4.3 Controle de Qualidade ............................................................................... 40 4.4 Manutenção Operacional ........................................................................... 40 4.5 Logística ..................................................................................................... 41 5 FINANÇAS ............................................................................................... 43 5.1 Formação de Preço ..................................................................................... 43 5.2 Analise de Custos ...................................................................................... 44 5.3 Analise de Indicadores ............................................................................... 47 5.4 Gestão Financeira ....................................................................................... 51 6 ARRANJO FISÍCO (LAYOUT) ............................................................ 52 6.1 Conceitos .................................................................................................... 52 6.2 Tipos de Layout ......................................................................................... 52 6.3 Análise de Layout da empresa estagiada ................................................... 57 7 RELATÓRIOS GERENCIAIS .............................................................. 59 7.1 Fornecedor ................................................................................................ 59 7.2 Relatório de Produtos ................................................................................. 61 7.3 Relatório de Clientes .................................................................................. 61 7.4 Relatórios de Contas a Receber ................................................................. 62 7.5 Relatórios de Contas a Pagar ..................................................................... 63 7.6 Relatórios de Lancamentos Contabeis ....................................................... 64 7.7 Relatórios de Contagem de Estoque .......................................................... 65 7.8 Relatorios de Pedido de Compras .............................................................. 66 7.9 Relatório Fluxo de Caixa ........................................................................... 67 7.10 Relatório de Vendas ................................................................................... 68 8 PESQUISA MERCADOLÓGICA ......................................................... 69 8.1 Conceito de Pesquisa Mercadológica ........................................................ 69 8.2 Resultado da Pesquisa Mercadológica ....................................................... 70 8.2.1 Ramo de Atividade .................................................................................... 70 8.2.2 Tempo de Existência no Mercado .............................................................. 71 8.2.3 Porte da Empresa ...................................................................................... 72 8.2.4 Faturamento Mensal ................................................................................... 72 8.2.5 Qual Produto Você Trabalha ..................................................................... 73 8.2.6 Você Considera a Qualidade do Produto que você adquire na empresa .... 74 8.2.7 Com Relação ao Mix de Produtos da Empresa Você Considera ............... 75 8.2.8 Como Você Considera o Atendimento da Empresa .................................. 76 8.2.9 Quais dos Seguintes Aspectos do Produto o Atraem ................................. 76 8.2.10 Estrutura (higiene, iluminação, espaço fisico) ........................................... 77 8.2.11 Você Comprará ou Utilizará o Produto Novamente .................................. 78 8.2.12 Você Recomendaria o Produto para outra Pessoa ..................................... 79 8.2.13 O Produto Atende suas Necessidades ........................................................ 80 8.2.14 Através de que meio de comunicação você gostaria de receber informaçõe sobre o produto ....................................................................... 81 8.2.15 O que você acha da assistência técnica oferecida pela empresa ................ 82 1 INTRODUÇÃO A área de Recursos Humanos por se tratar de um setor que desempenha um papel fundamental em qualquer empresa, tem despertado grande interesse na compreensão de suas principais fases. A empresa a ser analisada, será a Indústria Cerâmica Minas LTDA e o principal objetivo do estudo consiste em observar como são aplicados na empresa os conceitos de Administração como: Recursos Humanos, Marketing, Administração de Produção, Logística, Suprimentos e Finanças. O primeiro estudo a ser realizado será na área de Recursos Humanos destacando pontos importantes como: Recrutamento e Seleção, Plano de Cargos e Salários, Avaliação de Desempenho, Saúde e Segurança do Trabalho. Além de conhecer melhor todo o processo na prática tentarei contribuir através de sugestões baseadas nas teorias estudadas no Curso de Administração que possam amenizar ou reverter possíveis falhas encontradas durante o processo. 1.1 Histórico Fundada em 1994 na cidade de Abadia dos Dourados – MG, pelo Sr. Juracy Flores da Cunha e seus filhos Gilson Willian da Cunha e Gil Rodrigues da Cunha com o principal objetivo de produzir telhas Cerâmicas e acessórias, cresceu, diversificou-se, afirmando-se no mercado nacional. Uma das características peculiares da Indústria Cerâmica Minas Ltda., é a capacidade de conciliar as exigências do mercado nacional, entre as quais a simplicidade e versatilidade, com a tecnologia e inovação, tendo sempre à frente o compromisso de fornecer telhas cerâmicas que satisfaçam as necessidades mais exigentes de todo o mercado da construção civil. A Indústria Cerâmica Minas Ltda., está instalada em prédio próprio, localizado na Rua: Quincas Rodrigues, s/nº no Bairro: Alto Abadiense, na cidade de Abadia dos Dourados – MG, contando com 150 funcionários. Esta instalação abriga os setores industriais, comerciais, administrativos e assistência técnica. Com 14 anos de existência a empresa, conta atualmente com uma área total de 9.80,95 ha. É uma área coberta de 8.000 m², gerando benefícios sociais e econômicos para a região, pois utiliza grande contingente de mão de obra local e possui forte demanda por serviços. Contando com um laboratório devidamente equipado, a cerâmica mantém um rigoroso sistema de controle da qualidade durante todo o processo de fabricação e do produto acabado, é política da empresa primar pela qualidade de seus produtos garantindo o atendimento às normas brasileiras e satisfazer aos seus clientes. A empresa desenvolve projetos ambientais e orienta os investimentos, visando à recuperação ambiental pelo uso dos recursos naturais e pelo impacto causado por suas atividades. Procura adotar práticas de bom manejo na extração da argila e na utilização sustentável dos recursos naturais básicos, utilizando como combustível para a queima, resíduos de madeireiras e de áreas de reflorestamento. 2 RECURSOS HUMANOS Devido à grande concorrência do mercado capitalista, as empresas têm investido na busca contínua para o aperfeiçoamento de seus recursos, sejam tecnológicos, materiais, financeiros, e principalmente nos recursos que tem apresentado como diferencial competitivo das organizações: Os Recursos Humanos (RH). O setor de RH passou a ter uma grande importância, tornando na maioria das vezes o principal departamento dentro da organização. Os gestores de RH trabalham na busca do crescimento tanto pessoal quanto profissional das pessoas envolvidas em todos os processos na realização das atividades da organização. Por mais que as empresas investem e adquirem maquinários sofisticados e tecnologia avançada, ela necessita de pessoas para o desenvolvimento ou a implantação dos mesmos. Os recursos humanos se bem preparados tanto fisicamente quanto emocionalmente proporcionam à empresa resultados satisfatórios como, produtividade, qualidade e competitividade diante do mercado, então neste estudo será realizada uma análise, onde poderão ser observadas fontes envolvidas em RH, tais como análises de cargos, salários, incentivos, promoção de cargos, seguridade social, métodos de comunicação, programas motivacionais, entre outros fatores. Dada a importância das empresas de fabricação de cerâmica vermelha instaladas no município de Abadia dos Dourados – MG, as quais são responsáveis por grande parte da economia do município, onde envolve grande número de empregos diretos e indiretos, o estudo será desenvolvido em uma dessas empresas, na qual serão abordadas as maneiras de condução dos recursos humanos da mesma. Com isso chama-se a atenção para o fato de que, talvez, tentar alcançar o objetivo da maximização do rendimento do trabalho em detrimento da reflexão sobre o conteúdo humano desse processo pode levar a humanidade a um malogro que, contraditoriamente, efetuar-se-ia exatamente no momento em que ela chegasse ao ponto mais alto de domínio da natureza vivenciado em sua história. A partir desse estudo poderá ser observada a contribuição dos recursos humanos para o crescimento das organizações. 2.1 Recrutamento e Seleção Baseados em estudos de Chiavento, 2005. O processo seletivo consiste na busca da adequação entre o que a organização pretende e o que as pessoas oferecem, ou seja, as organizações escolhem as pessoas que melhor adéquam aos seus interesses e objetivos e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem desenvolver suas habilidades. O recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira sequencial. Durante todo o processo as ações são tomadas mediante exigências estabelecidas através de procedimentos elaborados de acordo a cada organização. O objetivo do recrutamento e seleção é agrupar pessoas certas no cargo certo. Antigamente, essa tarefa de seleção de pessoas concentrava-se apenas aos administradores de RH, porém hoje se pode dizer que essa “tarefa” é realizada em conjunto entre gestores de RH e lideres de cada setor. Esse trabalho em conjunto visa trazer grandes benefícios para a organização pelo fato da busca continua da melhoria intelectual e aprimoramento de execução dos serviços. O objetivo do estudo é mostrar como são realizadas as etapas envolvidas no recrutamento e seleção; mudança de função; reciclagem e aprimoramento na empresa estagiada, a Indústria Cerâmica Minas Ltda. 2.2 Contratação FIGURA 1 – Fluxo Lógico Contratação Sim Não Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Procedimento da Qualidade 02 Recursos Humanos – 2012. O responsável pela seleção de candidatos avalia o candidato pelo Formulário da Qualidade 035 – Cadastro de Funcionários e encaminha para a entrevista com gerente. O gerente entrevista o candidato e avalia sua capacidade técnica e prática através dos Métodos Operacionais e Descrição de Função. Após a entrevista o gerente decide se o candidato está apto ou será dispensado. O candidato apto é encaminhado ao RH. O RH fornece o Formulário da Qualidade 015 – Lista de presença de treinamento para a execução dos treinamentos pertinentes. O encarregado do setor aplica o treinamento específico e o RH preenche o Formulário da Qualidade 030 – Históricos de Treinamento Individual. O auxiliar de laboratório treina o candidato para preenchimento dos documentos da qualidade pertinentes, se for o caso. 2.3 Mudança de Função FIGURA 2 – Fluxo Lógico Mudança de Função Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Procedimento da Qualidade 02 Recursos Humanos – 2012. O Gerente avalia o Formulário da Qualidade 030 – Histórico de Treinamento Individual, após avaliação o mesmo aplica o treinamento ou designa outra pessoa para aplicar o treinamento. O responsável pelo treinamento preenche e o Formulário da Qualidade 030 – Histórico de Treinamento Individual. Após o período de 30 dias de treinamento realizado e/ou da utilização do treinamento, o gerente avalia a eficácia de treinamento entrevistando o colaborador e preenchendo o Formulário da Qualidade 036 – Avaliação da Eficácia do Treinamento. Se o treinamento foi eficaz o colaborador poderá assumir o cargo pretendido, caso contrário deverá ser treinado novamente. O treinamento da maioria dos colaboradores é feito de forma simples, o líder do setor juntamente com representante da direção e auxiliar de laboratório faz uma breve exploração sobre os objetivos da empresa, a política da qualidade, enfim as maneiras de como se portar no interior da empresa de maneira que todos trabalhem com segurança. Já com colaboradores que estão a mais tempo nos cargos essa avaliação acontece de 3 em 3 meses com requisitos diferenciados dos iniciantes. Com isso a empresa estagiada busca sempre manter seu quadro de funcionários bem treinados e também acompanha seu desempenho nos cargos pertinentes. A empresa mantém em todos os setores procedimentos de métodos operacionais de todas as funções e busca sempre o treinamento a todos os funcionários para estar em continuo aperfeiçoamento da mão-de-obra a fim de oferecer produto de melhor qualidade a seus clientes. O setor da administração da empresa trabalha com programa (software) de gerenciamento, logo o treinamento para esses setores é feito através de assessoria externa. 2.4 Avaliação de Desempenho Baseada na obra de Chiavenato, a avaliação de desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares, o mesmo ocorre nas organizações, elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos, financeiro, operacional, vendas, marketing, qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, atendimento ao cliente e principalmente o desempenho humano, afinal são as pessoas que dão a vida à organização moderna, logo o desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento, a avaliação serve para julgar ou estimar o valor a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo qual é a sua contribuição para o ramo de atividade da organização a avaliação também recebe denominações variadas como: avaliação do mérito de pessoal, relatório de processo, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc. Na realidade, avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e que tem apresentado como um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro de uma organização. Na empresa estagiada a avaliação acontece após 30 (trinta) dias. O responsável do setor avalia a eficácia do treinamento aplicado no ato da contratação como descrito anteriormente nas Figuras 1 e 2, se o treinamento mostrou eficaz o gerente junto com o setor de RH de preenche o Formulário da Qualidade 036 – Avaliação da Eficácia do Treinamento e arquiva na ficha individual do colaborador, se o treinamento não mostra eficaz o colaborador é treinado novamente e daí mais 30 (trinta dias) se faz uma nova avaliação.  2.5 Organograma FIGURA 3 – Organograma geral Fonte: Indústria Cerâmica Minas Ltda.  2.6 Reciclagem/Aprimoramento FIGURA 4 – Fluxo Lógico Reciclagem/Aprimoramento: Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Procedimento da Qualidade 02 Recursos Humanos. A Alta Direção aliada à gerência geral mapeia as áreas com necessidade de aprimoramento pratico e teórico. A partir deste mapeamento são apresentados quais os treinamentos que serão ministrados e quais os colaboradores afetados. O Representante da Direção junto com o setor de RH elabora o cronograma de treinamento e faz um levantamento de quais as áreas da empresa devem ser aplicados os devidos treinamentos, após o plano faz-se o levantamento de custos. A Direção aprova o cronograma e dispõe de recursos para a realização dos mesmos. Após o cronograma e os recursos aprovados o RH avisa aos responsáveis dos setores a data e horários do treinamento para que os mesmos disponibilizem os colaboradores para o treinamento, antes do treinamento o RH disponibiliza para o responsável pelo treinamento o Formulário da Qualidade 015 – Lista de Presença em Treinamento, com o nome do treinamento e também os nomes dos colaboradores que serão treinados. Após a realização dos treinamentos o responsável de setor de RH de posse da Lista de Presença em Treinamento faz-se o registro no Formulário da Qualidade 030 – Histórico de Treinamento Individual de cada colaborador este documento e arquivado na ficha do para que se possa comprovar que o colaborador foi treinado dentro das normas internas da empresa. O processo utilizado na empresa não é muito diferente da teoria, embora pareça muito fácil e preciso uma avaliação cautelosa no aspecto de identificar os colaboradores que possuem as habilidades para o bom desempenho de um cargo e a motivação para fazê-lo, a escolha dos colaboradores que constituirão a equipe de trabalho na empresa estagiada é de responsabilidade dos respectivos lideres em conjunto como RH e em algumas funções essa escolha é feita diretamente pelos gestores da empresa conforme organograma geral da mesma. 2.7 Plano de Cargos e Salários O trabalho organizacional não é feito por acaso, a maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende basicamente de como seu trabalho é planejado, modelado e organizado, as tarefas estão contidas em cargos. A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. Os cargos são partes integrantes do formato estrutural da organização, esse condiciona e determina a distribuição, configuração e o grau de especialização dos cargos, o desenho organizacional representa a arquitetura da organização: como os seus órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido e como as coisas deverão funcionar se a estrutura organizacional é regida e imutável, os cargos também serão fixos permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Segundo Chiavento (ano), conceitua como cargo uma decorrência da divisão de trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo burocrático, enquanto para a organização o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Pode-se dizer que cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa ocupante que pode ser englobada em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa, a posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação a quem presta responsabilidade e os subordinados sobre quem exerce autoridade e o departamento ou divisão onde estão localizados. Acredita-se que um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que tornam separado e distinto dos demais cargos. Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. Ao mesmo tempo, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objetivos individuais. O desenho de cargos constitui a mesma figura como cada cargo é estruturado e dimensionado, desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 1° O Conteúdo do cargo, ou seja, as tarefas e/ou atribuições que devem ser desempenhadas pelo ocupante do cargo; 2º Quais os métodos e/ou processos de trabalho que o ocupante irá seguir para conseguir desempenhar as tarefas e/ou atribuições; 3° A quem o ocupante do cargo deve se reportar; 4° Quem são as pessoas subordinadas ao cargo, ou seja, quem depende do ocupante do cargo para desenvolver seu trabalho. A empresa estagiada não tem um programa de cargos e salários, tendo como base de remuneração o salário mínimo exigido pela categoria e definido pelo sindicato de classe mais horas extra. O quadro de colaboradores da empresa estagiada está disposto conforme a Figura 3 Organograma geral da empresa. As funções de cada colaborador estão descritas no quadro abaixo: QUADRO 1 – Descrição de Função: Cargos Responsabilidades Diretor Presidente (obs. Sócio Proprietário) Responsável pelo gerenciamento geral da empresa; Inspecionar e dar suporte aos colaboradores; Supervisiona os processos da empresa; Responsável pela extração e transporte de Matérias-Prima. Gerente Industrial Responsável pelo gerenciamento industrial do processo produtivo. A gerência industrial inspeciona e dá suporte aos responsáveis dos setores do processo da qualidade (Mistura preparação, extrusão da massa pronta, prensagem, secagem, enforna, queima e expedição). Diretor Administrativo Responsável pelo gerenciamento geral da empresa; Auxilia no departamento comercial da empresa; Inspecionar e dar suporte aos colaboradores; Supervisiona os processos da empresa; Supervisiona os processos administrativos; Substitui o Diretor Presidente na sua ausência e suas atividades. Representante da Direção Responsável pelo laboratório; Inspecionar e dar suporte aos colaboradores; Responsável pela implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. (continua) (cont.) Auxiliar de Laboratório Controla e avalia resultados de ensaios internos e externos; Realiza ensaios de controle do processo e produto acabado. O auxiliar de laboratório coleta amostras de argila e envia para o laboratório externo; Quando a amostra de argila é reprovada o auxiliar de laboratório identifica o material e o mesmo permanece em quarentena até que um novo estudo seja realizado, quando o material é aprovado o auxiliar de laboratório libera-o para a produção; Supervisor da Qualidade Auxilia o encarregado de produção na orientação e inspeção do trabalho dos auxiliares de produção, bem como a organização das peças nas vagonetas, fica responsável pelo treinamento do colaborador no desempenho da função no setor de produção. Comitê da Qualidade Realizar Análise Crítica das funções dos colaboradores, definir as inter-relações de funções de equipe, analisar criticamente as necessidades de treinamento dos colaboradores diretamente envolvidos na qualidade, organizar plano anual de treinamento, organizar plano de auditorias internas da qualidade, periodicamente analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade. Auxiliares da Qualidade São responsáveis diretas pelos registros nos Formulários da Qualidade pertinentes ao processo. Auxiliar de Escritório Emitir documentos fiscais diversos; Avaliar o atraso de pagamento do cliente na hora do pedido do produto; Fazer pagamentos de formecedores; Fazer cadastro de clientes; Fazer cadastro de fornecedores; Controlar o fluxo de caixa e bancos; Controlar conta corrente de clientes; Aquisição Preencher formulários da qualidade; Fazer, atender e transferir ligações telefônicas; Realizar cotações de produtos conforme solicitação pelo diretor administrativo; Fazer o controle da entrada de viagens de matéria-prima da empresa; Recursos Humanos Preencher corretamente Formulários da Qualidade pertinentes à atividade desenvolvida; Atender os colaboradores da empresa com cordialidade; Avaliar os candidatos através dos metódos operacionaias e descrição de função; Encaminhar o candidato para entrevista com o gerente; Solicitar documentação necessária para contratação; Registrar funcionários, Organizar arquivos; Efetuar pagamentos diversos; Encaminhar funcionários para exames médicos; Orientar e encaminhar os funcionários com afastamento ao INSS; Cuidar de toda documentação pertinente. (continua) (cont.) Vendas e Assistência Técnica Visitar os clientes periodicamente; Atender a reclamações técnicas e encaminhar para administração; Anotar e ou alterar os pedidos conforme solicitado pelo cliente; Atender as ligações telefônicas com cordialidade e presteza; Ligar para os clientes para realizar a venda; Técnico em segurança do trabalho Trabalhar na prevenção de acidentes, doenças ocupacionais, e doenças do trabalho; Promover a organização e ordenação na empresa; Controlar o estoque de EPI’s (Equipamento de Proteção Individual); Emitir CAT’s (Comunicação de Acidente de Trabalho); Prestar primeiros socorros; Promover palestras e treinamento de conscientização; Promover eleição da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes); Estabelecer, promover a participação efetiva dos membros da CIPA;Implantar e implementar o PPRA e PCMSO. Encarregado secagem, queima e desenforna. Inspecionar e dar suporte aos colaboradores; Responsável pela, secagem, enforna, queima, expedição; Inspecionar e dar suporte ao gerente de produção, quando acontecer alguma anomalia e a produção tiver de ser interrompida para a correção imediata. Pedreiro Construir forno; Fazer a limpeza dos crivos dos fornos; Reformar boquetas; Realizar todos os reparos necessários na estrutura do prédio. Encarregado de Manutenção Preencher corretamente Formulários da Qualidade pertinentes à atividade desenvolvida; Realizar a manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos; Fazer pequenos reparos na instalação elétrica; Fazer os pedidos para as peças de reposição dos equipamentos; Zelar pela organização e limpeza do local de trabalho.; Queimador Seguir as instruções passadas pelo encarregado de secagem, queima e expedição; Colocar combustível de queima nas máquinas de queima; Conduzir o processo de queima das telhas, controlando a temperatura pela quantidade de picos da máquina de queima; Controlar os registros dos exaustores e chaminés; Alimentar os secadores com ar quente para o processo de secagem; Zelar pela organização e limpeza do local de trabalho.; Operador do forno túnel Supervisonar para que tenha sempre serragem seca para boa condução de queima; Zelar pela organização e limpeza do local de trabalho; Outros serviços que se fizerem necessários em função das necessidades operacionais da empresa. Operador de Insumos de Queima Alimentar a rosca com insumos de serragem/cavaco; Controlar a vazão de serragem nas correias; Descarregar as carretas de serragem/cavaco; Auxiliar nos reparos das correias de serragem.; Encarregado de Enforna Responsável pela orientação e inspeção do trabalho dos enfornadores na carga ou enforna dos produtos no forno. (continua) (cont.) Encarregado de Desenforna Responsável pela orientação e inspeção do trabalho dos desenfornadores na retirada dos produtos cerâmicos dos fornos. Operador de Secador Responsável pela entrada e saída das vagonetas no secador. Auxiliar de Enforna e Desenforna Efetuar a operação de carga e descarga dos fornos; Auxiliar na execução de serviços que se fizerem necessários em função das necessidades operacionais da empresa; Encarregado de Carregamento Conferir o tipo de telha a ser carregado e a quantidade; Orientar os cargueiros quanto ao cuidado na disposição da carga de telhas nos caminhões para que elas fiquem em perfeitas condições de transporte; Inspecionar e orientar os cargueiros a retirar da carga possíveis peças com defeito de fabricação, como trincas e lascados acidentais; Contar a carga; Auxiliar de Carregamento Efetuar a operação de carga para transporte conforme Formulário da Qualidade 006 – Controle de Carregamento; Auxiliar na execução de serviços que se fizerem necessários em função das necessidades operacionais da empresa; Seguir as orientações do encarregado; Separar peças defeituosas ou quebradas durante o processo de carregamento e colocá-las nos latões indicados conforne o modelo de telha; Fazer a carga usando as técnicas corretas para evitar perdas no transporte; Amarração e Resina Tem a função de amarrar resinar telhas, e outros serviços gerais que se fizerem necessários em função das necessidades operacionais da empresa.; Separar as telhas que tenham alguma anormalidade quanto ao seu aspecto visual, sonoro ou físico, como fissuras, trincas, empenamentos, cantos quebrados ou lascados, carregando as telhas sem tais defeitos em boa ordem e arrumação. Encarregado de Produção Responsável pelo processo produtivo; Inspecionar e dar suporte aos colaboradores; Supervisiona os processos de mistura, conformação da peça. Responsável pela troca diária do carimbo de rastreabilidade; Ajustar os moldes das telhas em eventuais irregularidades; Verificação de produtos (insumos para produção) no recebimento; Relatar a Direção qualquer anomalia ocorrida no exercício de sua atividade. Porteiro Pedir a identificação da pessoa (caso seja um estranho); Interfonar no escritório e pedir autorização para a entrada da pessoa; Abrir e fechar o portão de entrada; Manter o portão sempre fechado; Manter limpa sua área de trabalho. Auxiliar de Limpeza Cuidar da limpeza e organização das dependências da empresa. (continua) (cont.) Soldador Tem a função de todo serviço de soldda nas dependências da empresa e demais necessidades. Executar serviços na parte de solda. Manter sempre seus equipamentos de trabalho organizados Auxiliar de Produção Pegar o bastão na correia, deslizar na bandeja e colocar na forma; Pegar a peça na forma após prensagem e colocar na mesa; Descartar as peças defeituosas no processo de prensagem; Pegar a peça na mesa e colocar na vagoneta tomando-se os devidos cuidados para não danificá-las. Pegar os bastões que sobram e colocar na banca ou jogar na correia; Manter o local de trabalho limpo e organizado. Auxiliar de Manutenção Esta pessoa auxilia o mecânico de produção quando necessário. Ajudar na manutenção das prensas e dos maquinários dessa seção; Colocar desmoldante nas bandejas; Comunicar qualquer possível irregularidade dos equipamentos ao gerente de produção. Mecânico de Produção Esta pessoa é o responsável pela manutenção e controle dos equipamentos e maquinários do setor de produção. Efetuar e organizar a manutenção preventiva e corretiva; Entregar o equipamento testado; Manter organizado e atualizado o almaxarifado; Operador de Maromba Controlar a umidade da mistura; Controlar a amperagem e o vácuo da maromba; Colocar em funcionamento o maquinário (caixão dosador, misturadores, laminadores, maromba e correias). Motorista Esta pessoa é o responsável pelo transporte de matéria-prima e insumos de queima; Cuidar da manutenção e limpeza do veículo; Verificar e inspecionar a qualidade das matérias primas e insumos tranportados e ou extraídos; Entregar ao auxiliar de escritório (ou responsável) as notas fiscais de compras, recibos, recebimentos, registros e documentos; Portar sempre a documentação necessária ao transporte; Trocar e verificar o bom funcionamento do disco tacógrafo; Operador da Maquina de Extração Esta pessoa é a responsável pela extração da matéria-prima nas jazidas; Extrair a argila na jazida e carregar o caminhão; Realizar a operação de extração de argila, conforme orientações do Engenheiro de minas e plano de lavra pré-estabelecido; Realizar a recuperação ambiental da jazida; Cuidar da limpeza e manutenção da escavadeira; Operador da Pá Carregadeira Esta pessoa é a responsável pela dosagem e mistura das matérias primas para formação da massa pronta, e abastecendo o caixão alimentador com a referida mistura. Efetua a descarga de insumos. Mecânico de Veículos Esta é a pessoa responsável pela manutenção, limpeza e abastecimento dos veículos da empresa; Realizar a troca e conserto de pneus dos veículos; Abastecer os veículos; Lavar os veículos; Fazer pequenos consertos e reparos; (continua) (cont.) Auditor Interno Verificar a implementação dos procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa e sua adequação à NBR ISO 9001; Realizar auditoria interna com base em entrevistas, verificação de documentos e verificação amostras de registros do Sistema de Gestão da Qualidade. Verificar a adequação e implementação efetiva dos procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade Programar a Auditoria Aprovar / validar o Cronograma junto a Diretoria Registrar as evidências de conformidade aos procedimentos e processos do Sistema de Gestão da Qualidade da Indústria Cerâmica Minas Ltda. Registrar as evidências de não conformidade em relação a: não implementação dos documentos do Sistema de Gestão da Qualidade e adequação. Após auditoria, os auditores devem registrar as não conformidades detectadas. O acompanhamento das ações propostas para soluções de Não Conformidades detectadas será analisado na próxima auditoria pelo auditor interno O registro deve demonstrar claramente qual a não conformidade detectada e a evidencia da mesma. Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Descrição de Função. (continua) TABELA – 1 Plano de Cargos e Salários (cont.) Plano de Cargos e Salários Cargos Formação Experiência Habilidade Responsabilidade Total Diretor Administrativo ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 25 30 35 100 Gerente Industrial ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 25 30 35 100 Representante da Direção ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 25 30 35 100 Auxiliar de Laboratório ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 25 30 35 100 Supervisor da Qualidade ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 30 25 35 100 Auxiliar da Qualidade ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 30 25 35 100 Encarregado secagem, queima e expedição ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 30 25 35 100 Pedreiro ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 25 35 30 100 Encarregado de Manutenção ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 35 30 25 100 Auxiliar de Queima ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 35 30 25 100 (continua) (cont.) Auxiliar de carregamento ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 30 25 35 100 Amarração e Resina ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 25 30 35 100 Encarregado de Produção ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 25 30 35 100 Recursos Humanos ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 20 35 15 30 100 Vendas e Ass. Técnica ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 20 35 15 30 100 Técnico em Segurança do Trabalho ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 20 35 15 30 100 Auxiliar de Escritório ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 20 35 15 30 100 Porteiro ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Auxiliar de Limpeza ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Soldador ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Auxiliar de Produção ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Auxiliar de Manutenção ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Mecânico de Produção ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Operador de Maromba ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Motorista ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Operador de Maquina de Extração ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Operador de Pá Carregadeira ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Mecânico de Veículos ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Auditor Interno ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 20 35 15 30 100 Compras ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 20 35 35 100 Comitê da Qualidade ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 20 35 15 30 100 Operação de forno túnel ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 35 30 25 100 Operador de insumos de queima ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 35 30 25 100 (continua) (cont.) Encarregado de enforna ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 35 30 25 100 Encarregado de desenforna ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 30 30 30 100 Operador de secador ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 35 30 25 100 Enfornador e Desenfornador ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 35 30 25 100 Encarregado de carregamento ¹Cargo 01 02 03 04 10 ²Salário (%) 10 30 30 30 100 Fonte: Elaborado pela aluna estagiaria com base nas informações oferecidas pela empresa estagiada. ¹ Notas referentes ao peso de cada quesito exigido pela empresa na ocupação do cargo; ² Valores referentes ao salário estão descritos de forma fictícia. A empresa não exige experiência e nem escolaridade em alguns cargos, exceto nas funções de auxiliar de escritório, laboratório, vendedor, motorista, mecânico, gerente e técnico de segurança do trabalho. Saúde e Segurança do Trabalho Com base na literatura da obra de Campos, (1999), no Brasil a proteção legal ao trabalhador contra acidentes e doenças do trabalho é mais recente e vem desenvolvendo ao longo dos últimos cinquenta anos. Em 1919 surge a primeira Lei de Acidentes do trabalho no Brasil, o Decreto-Lei n° 3.724, de 15 de janeiro, onde não é considerado acidente de trabalho a doença profissional típica (mesopatia). A lei exige reparação apenas em caso de “moléstia” contraída exclusivamente pelo exercício do trabalho, anos mais tarde em 1934 surge uma segunda Lei de Acidentes de Trabalho no Brasil, o Decreto-Lei n° 24.637, de 10 de julho, reconhecendo como acidente de trabalho a doença profissional atípica (mesopatia). Neste mesmo ano o governo brasileiro apresenta à nação a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Em 1944 surge a terceira Lei de Acidentes de Trabalho, o Decerto-Lei n° 7.036, de 10 de novembro, determinando que as empresas com mais de 100 colaboradores deveriam construir uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) para representá-los, a fim de estimular o interesse pelas questões de prevenção de acidentes. No processo de negociação entre trabalhadores e empresários de várias categorias, há sempre questões relativas à saúde e segurança do trabalhador, nesse aspecto os trabalhadores vêm aumentando suas conquistas, principalmente no que se refere ao acordo e/ou contratos coletivos de trabalho. É importante que os membros da CIPA estejam atentos aos dissídios e as campanhas referentes a salários negociados entre sindicatos e empresas, que envolvam cláusulas voltadas à saúde e a segurança do trabalhador. O tratamento de risco trata-se na verdade de uma verificação sistemática, objetiva e periódica dos ambientes de trabalho, o que permite fortalecer as diretrizes da atuação em prol da segurança e da saúde ocupacional, a implantação de normas e procedimentos, tais como: Programa de Prevenção de Risco Ambiental (PPRA); Programa de Controle Medica de Saúde Ocupacional (PCMSO); Programa de Conservação Auditiva (PCA); Programa de Proteção Respiratória (PPR); Programa de Segurança Químico (PSQ); Programa de Dermatoses Ocupacionais (PPD); Programa de Ação Ergonômica (PAE). Na preocupação com a satisfação dos colaboradores, a empresa estagiada tem procurado atender as exigências do Ministério do Trabalho quanto à segurança do trabalho, mantendo o serviço de medicina ocupacional, além de fornecer e orientar quanto ao uso de equipamento de segurança individual (EPI) e equipamento de proteção coletivo (EPC). A empresa juntamente com Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), esta por sua vez é formada através de eleição entre os funcionários da organização e cada gestão dura 01 (um) ano, baseia-se no PPRA e no PCMSO para o cumprimento dos itens citados. O PPRA monitora os agentes físicos (ruídos, vibrações, unidades, calor, frio, radiação, e pressões anormais) químicos (gases, vapores, fumos, poeira, nevoas, neblina) e biológicos (vírus, bacilos, bactérias, protozoários, parasitas e fungos). A cada ano é feita uma análise global do PPRA, para estabelecer os ajustes necessários e definir novas metas e prioridades, através de suas ações devem ser apresentados nas reuniões da CIPA e anexados ao livro de Atas desta comissão. O PCMSO deverá ter caráter de prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados com o trabalho, inclusive de natureza subclínica, além da constatação da existência de casos de doenças profissionais ou danos irreversíveis à saúde dos trabalhadores. A cada ano deve ser emitido um relatório em que constam todas as ações de saúde que foram executadas. O relatório deverá discriminar os setores da empresa, o número e a natureza dos exames médicos, incluindo avaliações clínicas e exames complementares, estatísticas de resultados considerados anormais, assim como o planejamento para o próximo ano, também devem ser apresentados e discutidos na reunião da CIPA, sendo uma cópia anexada ao livro de atas da comissão. Pode-se dizer que o resultado positivo é expressivo quando há um trabalho conjunto entre a organização, principalmente gestores de RH, CIPA e colaboradores quanto à diminuição dos acidentes de trabalho e até mesmo de doenças profissionais. 3 MARKETING No Brasil, por volta de 1954, marketing foi traduzido por mercadologia, quando surgiram os primeiros movimentos para implantação de curso específico em estabelecimento de ensino superior, e desde então tem sido adotada essa expressão. Marketing é o progresso de planejamento e execução da concepção, fixação de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, com finalidade de criar trocas que satisfaçam aos objetivos individuais e organizacionais. O Marketing exige que a satisfação do cliente, mais que a maximização dos lucros, seja a meta de uma organização. Em outros termos, a organização deve estar voltada para o cliente, buscando entender as necessidades dele e sua satisfação rápida e eficaz, de maneira que seja benéfica tanto para o consumidor como para a empresa. Isso significa que toda organização de pesquisa deve tentar obter informações sobre as necessidades dos consumidores e reunir as inteligências de marketing de forma a ajudar a empresa a satisfazer a tais necessidades eficazmente. O marketing na empresa estágiada foi desenvolvido logo no início de sua existência onde criaram a marca de seus produtos e também sua Logomarca foi desenvolvida, pois o marketing começa antes da empresa ter um produto para vender. Para iniciar suas atividades, os proprietários da empresa analisaram o mercado onde estavam almejando investir. Foram analisados os concorrentes, a demanda pelo produto e a capacidade do mercado (suportar mais um fornecedor). A empresa estagiada busca fazer com que todos os seus departamentos sejam orientados para o cliente, ou mesmo que funcionem em função dele. Diferente dos economistas a empresa considera como mercado os grupos de vendedores e compradores que transacionam entre si, os profissionais de marketing vêem os vendedores como constituindo a empresa e os compradores como constituindo o mercado. 3.1 Publicidade e propaganda A empresa estágiada trabalha muito com a divulgação de sua logomarca, presente em seus veículos, e outros materiais de divulgação de trabalho, outro ponto muito divulgado pela empresa são suas certificações pelas Normas Brasileiras NBR 15.310 e ISO 9001, que trazem certo destaque para seus produtos. FIGURA 5 – Logomarcas da empresa Fonte: Indústria Cerâmica Minas Ltda. O Marketing para a empresa estagiada é muito importante para a demanda da empresa. Há na empresa 02 tipos de marketing. Marketing de venda de um produto e de pós-vendas. No caso da Indústria Cerâmica Minas LTDA, usamos as seguintes ferramentas: internet, folder, brindes, promoções e banners. A empresa conta com a participação de seus fornecedores (Petrobrás, Empresa de Produtos Impermeabilizados, Serrarias, Barreiras) dentre outras para uma ampla divulgação e utilização das seguintes variáveis. 3.2 Composto de Marketing A empresa conta com a participação de seus fornecedores, dentre outros meios para uma ampla divulgação e utilização das seguintes variáveis englobadas nos quatro pontos cruciais do marketing bem elaborado. FIGURA 6 – Composto de Marketing (Mix de marketing). Fonte: Elaborado pela aluna estagiaria com base no estudo de Marketing realizado durante o curso de Aadministração. 3.2.1 Praça Definido como “Canal de Distribuição” são arranjos para tornar o produto prontamente disponível e acessível ao mercado-alvo. A empresa estagiada conta com uma equipe de profissionais na área de Vendas e por meio deles a empresa consegue fazer com que seus produtos sejam conhecidos em todo o estado e em diferentes regiões, para que isso seja possível eles vêm investindo em tecnologia e qualidade nos seus produtos para que atendam a expectativa do mercado e a conquista de novos clientes, além disso, a empresa estagiada está localizada, em um setor industrial e devido às condições de operação. 3.2.2 Preço Preço acessível e variável dependendo da localidade e cultura de cada região para satisfazer todos os seus clientes, a empresa vende tanto para as pequenas empresas quanto as grandes, além de atender também pessoas físicas. O prazo é o ponto forte da empresa, pois, está sempre atendendo os clientes para negociarem a melhor forma de pagamento. 3.2.3 Produto A empresa trabalha com um produto de excelente qualidade, sendo um produto certificado pelo CCB (Centro Cerâmico do Brasil), organismo acreditado pelo CGCGRE (Coordenação Geral de Acreditação do INMETRO). A empresa busca sempre novas maneiras de satisfazer, e descobrir as necessidades de seus clientes e diferenciar sua oferta, pois, como em nossa cidade há varias fábricas, a empresa Indústria Cerâmica Minas LTDA, busca atender esses clientes com a melhor qualidade do produto, atendendo um público alvo de várias regiões. 3.2.4 Promoção O Setor Administrativo da empresa tem consciência da importância do Marketing para a melhoria dos resultados. Mas, considera difícil criar um setor para cuidar da área. Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, o Setor Administrativo, pode até conseguir conciliar suas tarefas e gerir as atribuições que caberiam ao gestor de Marketing. Porém, o ideal seria a criação de Setor de Marketing, com recurso para propaganda de produtos. Essas propagandas aumentariam as vendas e também tornariam a empresa mais conhecida (fortalecer a imagem é a consequência). 3.3 Segmentação de Mercado A Indústria Cerâmica Minas Ltda, garante a certificação de seus produtos por apresentar alto padrão de qualidade em todos os seus processos, na busca pela satisfação de seus clientes, isso faz com que tenha uma carteira de clientes desejada por vários parceiros. A organização atuante no mercado de construção civil oferece produtos de alta qualidade, por isso atende várias cidades tanto em Minas Gerais quanto em Goiás. Além de realizar vendas direto para o consumidor em sua sede própria, enquanto nas outras cidades a comercialização acontece com exclusividade para lojas do ramo. Atualmente sua carteira de clientes compõe-se de: pessoas físicas e jurídicas que compreende lojas de materiais de construção e madeireiras. 3.4 Comportamento do Consumidor e do Comprador Organizacional Entender o comportamento do consumidor é algo que todas as organizações desejam alcançar. Assim, seria possível aumentar as vendas, bem como o nível de satisfação do cliente. O comportamento do consumidor é entendido como o estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupo selecionam compram,usam, dispõem de produtos, serviços, ideias ou expectativas para satisfazer necessidades e desejos. Deste modo percebe-se que entender o comportamento do consumidor não é nada fácil e para isso é necessário que as empresas cuidem de maneira correta de sua clientela. O estudo do comportamento do consumidor diz respeito à elucidação das razões que fazem com que o indivíduo compre e consuma um produto em vez de outro, em determinada quantidade, em um momento específico e em certo lugar. A tarefa do profissional de marketing é entender o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo externo até a sua decisão de compra. Esse profissional irá avaliar alguns fatores que influenciarão o consumidor como, por exemplo, cultura, subcultura, classe social e fatores políticos, podendo assim trabalhar um projeto de marketing a fim de melhorar as vendas e aumentar o nível de satisfação dos clientes. Na empresa estagiada a solicitação de compras é feita verbalmente ao setor de compras onde o mesmo de posse da lista de fornecedores qualificados que atende a empresa ele realiza três pesquisas de preço, condição de pagamento e prazo de entrega, a sistemática de transmissão de informação passada ao fornecedor do produto a ser adquirido é através de desenho, ou amostra e enviada dependendo do produto a ser comprado. A proposta é encaminhada à diretoria para análise e autorização para a compra, após aprovação o responsável efetua a compra junto ao fornecedor que foi escolhido pela direção. O setor de compras da empresa estagiada é todo informatizado com um sistema de controle de entrada e saída de produtos do almoxarifado. Quando este produto chega à empresa o responsável do setor de compras avisa ao responsável do setor da fábrica para onde o produto foi adquirido. Em seguida, o mesmo vai até o local, confere se realmente o produto que acabou de chegar é compatível com o que foi solicitado ao setor de compras, se o produto é o mesmo ele é levado ao almoxarifado, para ser utilizado quando necessário, se não o responsável do setor de compras contata o fornecedor e comunica que o produto não atende aos requisitos repassados e devolve o produto ao fornecedor. 4 OPERAÇÃO E LOGÍSTICA 4.1 Controle de Estoque Segundo Donald (2009), decisões que envolvem estoques são de alto risco e de alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a subsequente expedição de produtos para mercados, em antecipação a vendas futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem estoque adequado, a atividade de marketing poderá detectar perdas de vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado, o planejamento de estoque também tem papel crítico para a produção. Falta de matéria-prima pode parar a linha de produção ou alterar programações de produção, o que por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta de produto acabado. O estoque excessivo de produtos também gera problemas: aumenta custos e reduz a lucratividade, em razão de armazenagem mais longa, imobilização de capital de giro, deterioração, custos de seguro e obsolescência. A formulação de política de estoque requer o conhecimento do papel do estoque nas áreas de produção e de marketing das empresas. Para compreender a importância atribuída ao estoque, deve-se ter uma visão da magnitude dos ativos nele investidos, numa empresa normal, à medida que são adicionados novos produtos, mais estoque é necessário, resultando em investimento cada vez maior a magnitude do investimento comprometido nessa espécie de ativo e a proporção, considerando os recursos totais, fazem do estoque uma importante área em termos de custo. A redução de alguns pontos percentuais em recursos comprometidos em estoque pode resultar em aumento substancial da lucratividade. Para Pozo (2004), o terno controle de estoques, dentro da logística, é em função da necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. Esses materiais e produtos que compõem os estoques são: matéria-prima, material auxiliar, material de manutenção, material de escritório, material e peças em processos e produtos acabados. E a razão pela qual é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques está relacionada com os custos associados tanto ao processo como aos custos de estocar. Devemo-nos preocupar e determinar quais são os níveis para cada item que poderemos manter economicamente. É desnecessário dizer que requisitos de nível de serviços são particularmente altos para suprimento de matéria-prima, até mesmo quando todos os requisitos de produção são atendidos, podendo-se notar a existência de altos custos de transporte de materiais que devem ser expedidos para atender à programação da produção, níveis excessivos de estoques de matéria-prima e peças de reposição para garantir disponibilidade de efeitos e equipamentos operando ou altos custos de comunicação para transmissão e acompanhamento dos pedidos. A empresa trabalha com três tipos de matérias-primas. Antes de sua utilização as argilas são ensaiadas química e fisicamente, e seus resultados são analisados e comparados com os valores de referência. Lote de argila liberado dá-se a formulação da mistura, montando assim os montes que ficam descansando por um período de seis meses (sazonamento), nesse período é realizada uma tombagem da mistura que é coberta por uma lona. Após análise da mistura o auxiliar de laboratório identifica os montes com as placas de liberado ou aguardando liberação. Terminado esse período de descanso, a argila é preparada e o caixão alimentador é alimentado com a mistura liberada para uso na produção e segue pelo maquinário da seguinte forma. No misturador I é adicionada água no laminador I, a mistura reduz parcialmente sua espessura e é controlada a abertura do cilindro periodicamente. Misturador II a mistura recebe água reajustando sua homogeneização, no laminador II repete se o processo do laminador I. A mistura é enviada para a maromba onde ocorre extrusão da massa onde sai os bastões para a conformação das peças, também é controlada amperagem e vácuo, através do Formulário da Qualidade – 001 (Controle da Maromba), onde são confeccionados os bastões, conforme modelo do produto. Na mesa de corte são verificadas as boquilhas conforme Formulário da Qualidade – 023 (Controle de Bastão e Verificação Visual de boquilhas) que são cortados nas medidas conforme o formato do produto a ser compactado nas prensas, o responsável pela linha de produção identifica as peças a serem produzidas nas prensas da seguinte forma: Ano Prensa Dia do ano 12 05 238 São chamados de lote de produção, sendo este constituído pelo ano, número da prensa e dia do ano, todos os dias é feitos às trocas de carimbos de lotes de produção. Os auxiliares de produção selecionam visualmente os produtos que são colocados nas vagonetas. O Auxiliar de Laboratório controla todo o processo de produção através do Formulário da Qualidade – 009 (Controle de Processo). São controlados o número de vagonetas e o modelo de telha que entra no secador através do Formulário da Qualidade – 020 (Controle de produção e entrada no secador) e a saída das vagonetas do secador são controladas através do Formulário da Qualidade – 021 (Controle de Saída do Secador). São retiradas amostras do secador aleatoriamente para verificação da umidade de secagem e registrada no Formulário da Qualidade – 009 (Controle do Processo). As perdas no secador são controladas no Formulário da Qualidade – 028 (Perdas na Saída do Secador). Nos secadores são controladas as temperaturas através do Formulário da Qualidade – 041 (Controle de temperatura dos exaustores). Após a saída do secador as telhas são enfornadas ou colocadas em vagões e os mesmos são controlados através dos Formulários da Qualidade – 022 (Controle de enforna) e 040 (Controle de Vagão). A distribuição das peças nos fornos e vagão é orientada pelos encarregados dos setores onde são retiradas as peças defeituosas. A perda na enforna é controlada através do Formulário da Qualidade – 025 (Controle de Perda na Enforna). Durante a queima é controlado o ciclo de queima através do Formulário da Qualidade – 039 (Controle de Temperatura de Queima) no forno Abobada, e o Formulário da Qualidade – 053 (Controle de Queima Forno Túnel). A empresa controla o consumo de combustível de queima mensalmente. Ao término da queima as peças são retiradas dos fornos e enviadas para os boxes onde é feita uma seleção das peças com defeitos e as perdas são anotadas no Formulário da Qualidade – 038 (Controle de perdas na desenforna), após a desenforna os boxes recebe uma identificação de “Aguardando Liberação”, e são separadas seis peças de cada modelo para ensaios no laboratório, e os resultados são registrados no Formulário da Qualidade – 002 (Controle de Liberação). Após execução dos ensaios os boxes recebem a identificação de “Liberado” ou “Reprovado”. Quando reprovado, o material é retirado do Box e colocado em local devidamente identificado por uma placa de “Material Não Conforme”, isso significa que o material não esta conforme Norma NBR 15.310. O departamento de vendas comunica verbalmente ao auxiliar de escritório que está sendo encaminhado para a expedição um caminhão para carregar e pede a ela que faça o preenchimento do Formulário da Qualidade – 006 (Ordem de Carregamento) conforme a venda. Auxiliar de escritório preenche o Formulário da Qualidade – 006 (Ordem de carregamento) e entrega ao motorista que se dirige ao setor de carregamento. Entrega o Formulário da Qualidade ao encarregado pela conferência da carga, e este encaminha o motorista para a turma que realizam a carga, conforme descrito no Formulário da Qualidade – 006 – (Ordem de Carga), a perda neste setor é controlada através do Formulário da Qualidade – 026 (Perdas no Carregamento), para controle do laboratório o encarregado do carregamento preenche o Formulário da Qualidade – 037 (Controle de Carregamento). Na empresa estagiada não se usa a curva ABC, com tanta frequência só mesmo em caso de algum produto fora da norma em que os produtos são certificados. 4.2 Fluxograma É um termo que designa uma representação gráfica de um determinante por acesso ao fluxo de trabalhos, efetuando geralmente com recursos da figura geométrica através desse método pode-se compreender de forma simples e rápida a transição de informações ou documentos entre os elementos do processo. Os fluxogramas, na maioria das vezes, é de extrema importância para simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão é a posterior otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização. A elaboração de um fluxograma de um processo integral, forma e embasamento da analise e do aperfeiçoamento do processo. A atribuição de partes do processo a membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas que de outra forma demandaria muito tempo. O fluxograma funcional mostra o fluxo do processo entre a organização e suas áreas, o fluxograma geográfico mostra o fluxo do processo entre localidades, o fluxograma produtivo mostra o processo de produção de uma empresa. A empresa estagiada apresenta o fluxograma de o processo produtivo a seguir. FIGURA 7 – Fluxograma de produção Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Procedimento da Qualidade 6 Produção. 4.2.1 Compras A solicitação de compras é feita verbalmente à administração que aprova e encaminha ao setor de compras para o responsável por compras verificar a relação de fornecedores qualificados e realizar a cotação, a sistemática da transmissão de informações ao fornecedor é via: desenho, norma interna e/ou especificações fornecidas pelo solicitante, se necessário é enviada amostra. Apresentar o resultado da cotação a administração que autoriza a compra verbalmente. Responsável efetiva compra junto ao fornecedor. FIGURA 8 – Fluxo lógico de Aquisição Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Procedimento da Qualidade 05 Aquisição. A solicitação de compras é feita verbalmente à administração que aprova e encaminha ao setor de compras para o responsável por compras verificar a relação de fornecedores qualificados e realizar a cotação, a sistemática da transmissão de informações ao fornecedor é via: desenho, norma interna e/ou especificações fornecidas pelo solicitante, se necessário é enviada amostra. Apresentar o resultado da cotação a administração que autoriza a compra verbalmente. Responsável efetiva compra junto ao fornecedor. 4.2.2 Vendas e Prestação de serviços Na empresa estagiada o processo de vendas e prestação de serviços é bem simples utilizando um sistema informatizado para lançar os pedidos de vendas, eles contam com um departamento comercial para o atendimento de reclamações e também um pós-vendas. FIGURA 9 – Fluxo lógico de vendas Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Procedimento da Qualidade 04 Vendas. O vendedor entra em contato com o cliente (telefone ou visita). O cliente recebe a ficha cadastral via fax ou pessoalmente devendo preenchê-la e devolvê-la à empresa. Auxiliar de escritório realiza a verificação das informações pessoais e comerciais do cliente. As informações obtidas são entregues à diretoria para análise e aprovação. Cliente aprovado o auxiliar de escritório cadastra-o no sistema “SISAD”, e comunica ao vendedor o resultado da análise, após este processo de análise o cliente e informado pelo vendedor que seu cadastro na empresa foi aceito depois disso o cliente realiza a compra dos produtos junto ao vendedor que lhe fez a visita. FIGURA 10 – Fluxo Lógico de Prestação de Serviços Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Procedimento da Qualidade 04 Vendas, Assistência Técnica. O cliente efetua a reclamação por telefone junto ao departamento comercial que preenche o Formulário da Qualidade – 046 (Relatório de Assistência Técnica e Reclamação de Clientes). O responsável tenta procura solucionar o problema por telefone, caso consiga o atendimento é encerrado e fecha o Formulário da Qualidade – 046. Caso o problema não seja solucionado ele é passado a Administração e é solicitada uma visita técnica, com os dados da reclamação a administração avalia a situação e faz um levantamento de custos junto ao departamento comercial e o vendedor responsável, após análise a administração autoriza a visita. O técnico responsável realiza visita ao cliente e preenche no Formulário da Qualidade – 046 os itens necessários para acompanhamento da reclamação. Caso o problema não possa ser sanado no local são coletadas amostras e enviadas para o laboratório interno da empresa onde são feitos ensaios para constatar se há algum defeito no produto. O cliente é orientado a aguardar o resultado dos ensaios. O laboratório realiza os ensaios e encaminha juntamente com os dados coletados no Formulário da Qualidade – 046 para análise da Administração. Se o atendimento for improcedente o cliente é informado e fecha o Formulário da Qualidade – 046. Se a reclamação for procedente a diretoria autoriza o departamento comercial, o qual entra em contato com o cliente e agenda a troca do produto. Após todo o procedimento o departamento comercial encaminha ao laboratório o formulário para que possa ser arquivado ou se não foi sanado o problema abre se um relatório de não conformidade para ser tratado em reunião de análise crítica. 4.3 Controle de Qualidade O controle de qualidade é um processo contínuo usado pelo operacional como meio para atingir os objetivos planejados. A empresa estagiada conta com um controle rigoroso de qualidade, ela tem a certificação ISO 9001, que divide a empresa em cinco setores: Produção, Aquisição, Recursos Humanos, Vendas e Sistema de Gestão da Qualidade, cada setor tem o seu responsável que cuida dos indicadores e através destes é possível uma melhoria contínua dos processos da empresa. No setor de produção temos vários indicadores como: paradas na produção, que são controlados diariamente quantos minutos/horas perdem de produção por falta de manutenção; perdas no setor de enforna são controladas as peças que estão com defeitos e é feita uma breve análise da peça para ver que tipo de defeito, se foi na prensagem ou por manuseio, produtividades onde se tem a meta de quantas peças serão produzidas mensalmente por modelo e prensa, também são medidas quantas ocorrências de manutenção preventiva e corretiva são solicitadas no mês, qual foi o grau de solicitação. 4.4 Manutenção Operacional Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela quais as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas, são partes importante da maioria das atividades de produção, especialmente aquelas instalações que tem um papel fundamental na produção de bens e serviços. A manutenção corretiva significa deixar as instalações continuarem a operar até que se quebrem já a manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificar as instalações em intervalos pré-planejados). A empresa estagiada planeja suas manutenções incluindo certo nível de manutenção preventiva regular, com isso resulta em várias horas de manutenção preventiva, quanto mais frequente for o número de preventivas melhor, isso significa que a probabilidade de ocorrerem graves falhas será mínima. FIGURA 11 – Fluxo Lógico de Manutenção Fonte: Indústria Cerâmica Minas – Procedimento da Qualidade 06 Produção. Definir o tipo de manutenção a ser realizada, através da sua complexidade, o operador e/ou o encarregado executa a manutenção. Descrever claramente o problema/defeito apresentado no equipamento. Obs.: Pequenas correções e regulagens serão realizadas automaticamente sem necessidade de preenchimento de formulários. 4.5 Logística Numa época em que a sociedade é cada vez mais competitiva, dinâmica, interativa, instável e evolutiva, a adaptação a essa realidade é, cada vez mais, uma necessidade para que as empresas que queiram conquistar e fidelizar os seus clientes. A globalização e o ciclo de vida curto dos produtos obriga as empresas a inovarem rapidamente as suas técnicas de gestão. Os produtos rapidamente se tornam commodities, quer em termos de características intrínsecas do próprio produto, quer pelo preço, pelo que cada vez mais a aposta na diferenciação deve passar pela optimização dos serviços, superando a expectativa de seus clientes com atendimentos rápidos e eficazes. O tempo em que as empresas apenas se orientavam para vender os seus produtos, sem preocupação com as necessidades e satisfação dos clientes, terminou. Hoje, já não basta satisfazer, é necessário encantar. Os consumidores são cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensíveis aos preços, obrigando as empresas a uma eficiente e eficaz gestão de compras, gestão de produção, gestão logística e gestão comercial. Tendo consciência desta realidade e dos avanços tecnologicos na área da informação, a empresa estagiada busca manter uma metodologia que consiga implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, serviços e informações desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra de matérias-primas ou produtos acabados, passando pela produção, armazenamento, estocagem, transportes, até o ponto de consumo cliente. 5 FINANÇAS 5.1 Formação de Preço A formação do preço de venda é utilizada por todas as empresas do mercado, pois, desde que nasceu a economia monetária, tudo o que se vende ou negocia, necessita de um preço, ou seja, de um valor monetário para o produto ou serviço em questão. Para as empresas que contem uma contabilidade de custos, será apenas mais um passo facilmente encontrado, pois com todos os custos computados e calculados no controle de custos, esse método será um subproduto decorrente do controle de custos. Os resultados econômicos financeiros adequados dependem de uma eficaz estratégia de preços, no mercado globalizado, em muitos ramos de negócios, os preços são impostos pelo mercado, e as empresas precisam se ajustar para acompanhar os preços dos concorrentes. Muitos produtos lançados no mercado após sucessivos testes mercadológicos e análises de viabilidade econômica favoráveis não atendem a expectativas iniciais, em razão de muitas variáveis não consideradas adequadamente ou impossíveis de serem previstas na época do estudo, mudança cultural ou de hábitos dos consumidores, entrada de fortes concorrentes no mercado, mudanças das condições da economia. Dos vários tipos de controle na formação de preço, a empresa estagiada enquadra a formação de preço com base em custo. A receita bruta é o produto da quantidade de venda e preço de venda bruto unitário. A equação básica do preço de venda baseado em custo é a seguinte: Receita Líquida = custos + despesas + lucro Ou Receita Líquida = custos + despesas + lucro + tributos A forma de tributação da empresa estagiada é o lucro presumido, a receita líquida pode ser substituída pelo preço de venda líquido e a receita bruta, pelo preço de venda bruto. A empresa estagiada está enquadrada na forma de tributação onde são cobrados impostos referentes à ICMS, PIS, e COFINS e as alíquotas variam dependendo do tipo de cliente e sua localização. ICMS – imposto estadual, PIS e CONFINS – impostos federais. Com base nos estudos dos relatórios da empresa estagiada observei que é preciso apurar quanto às despesas fixas representam das vendas, isso é feito assim: Total anual das despesas fixas / total anual de vendas x100. Essa fórmula indica o percentual que as despesas fixas representam das vendas, quando aplicado sobre as vendas, encontra-se o valor (em reais) que poderá ser somado aos demais custos e despesas para chegar ao custo total das mercadorias. A empresa estagiada aplica o mesmo percentual para todos os produtos vendidos pela empresa. Exemplo: Valor total das despesas fixas (anual) = R$ 36.000,00 Valor total da vendas (anual) = R$ 240.000,00 Despesas fixas sobre vendas =( 36.000,00 / 240.000,00) x 100 Despesas fixas sobre as vendas = 15 % Este percentual indica quanto deverá ser considerado no preço de venda da mercadoria para ajudar a pagar as despesas fixas. 5.2 Análise de Custos Com base em Hoji (2012), custeio significa método de apropriação de custos, os mais conhecidos são: custeio por absorção, custeio variável ou direto, custeio padrão, RKW e ABC. Custeio por Absorção é o método que apropria aos produtos todos os gastos que contribuem para sua produção, de acordo com os principais fundamentos de contabilidade, e atende à legislação fiscal brasileira. Custeio Variável é conhecido também como custeio direto e consiste na apropriação de todos os custos variáveis, mas somente esses, para avaliação de estoques. Os custos fixos não são considerados, é um método gerencial bastante útil em determinados tipos de análise, mas não atende à legislação fiscal. Custeio Padrão: o moderno conceito de custo-padrão (ou custo Standard) predetermina o custo do produto ou linha de produto com base em análise e estudos de engenharia dos processos de fabricação em condição normais de operação. O ABC é um método que atribui os custos a atividades e, em seguida, a produtos ou serviços, por meio de direcionadores de custos, com base no consumo de atividades durante o processo. Os direcionadores de custos são rastreadores que refletem a relação de causa e efeito, através deste método é possível relacionar as despesas administrativas e comerciais com os produtos, que consiste no rateio dos custos de produção e também de todas as despesas, inclusive financeiras, aos produtos. O Balanço Patrimonial demonstra a situação estática da empresa em determinado momento, as contas do ativo e do passivo e patrimônio liquido devem ser agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira da companhia, sendo apresentada em ordem decrescente de grau de liquidez para o ativo e de exigibilidade para o passivo e patrimônio liquido, (resumindo o ativo representa os recursos aplicados em bens e direitos e o passivo e o patrimônio liquido representam fontes de recursos fornecidos por terceiros e acionistas), cada empresa determina a data de encerramento do balanço conforme as suas convivências, mas a maioria das empresas brasileira encerra seu balanço em 31 de dezembro coincidindo com o encerramento do ano civil. A empresa estagiada utiliza o método de custeio por Absorção, onde ela apropria aos produtos todos os gastos que contribuem para sua produção, de acordo com os principais fundamentais de contabilidade, e atende à legislação fiscal brasileira, logo a seguir o balanço empresa estagiada. TABELA 2 – Gastos da empresa no mês de Abril /2012 Comissão de Vendedores R$ 80.000,00 Salários de Fábrica R$ 120.000,00 Matéria Prima Consumida R$ 350.000,00 Salários da Administração R$ 90.000,00 Depreciação na Fábrica R$ 60.000,00 Segura da Fábrica R$ 10.000,00 Despesas Financeiras R$ 50.000,00 Honorários da Diretoria R$ 40.000,00 Materiais Diversos – Fábrica R$ 15.000,00 Energia Elétrica – Fábrica R$ 85.000,00 Manutenção – Fábrica R$ 70.000,00 Despesas de Entrega R$ 45.000,00 Correios, Telefone R$ 5.000,00 Material de Consumo – Escritório R$ 5.000,00 Total gasto/ abril R$ 1.025,00 Fonte: Elaborado pelo autor com base em estudos no setor financeiro da empresa estagiada – 2012. Nota: Valores fictícios TABELA 3 – Custos de Produção Salários de Fábrica R$ 120.000,00 Matéria-prima Consumida R$ 350.000,00 Depreciação na Fábrica R$ 60.000,00 Seguro da Fábrica R$ 10.000,00 Materiais Diversos – Fábrica R$ 15.000,00 Energia Elétrica – Fábrica R$ 85.000,00 Manutenção – Fábrica R$ 70.000,00 Total R$ 710.000,00 Fonte: Elaborado pelo autor com base em estudos no setor financeiro da empresa estagiada – 2012. Nota: Valores fictícios TABELA 4 – Despesas Administrativas Salários da Administração R$ 90.000,00 Honorários da Diretoria R$ 40.000,00 Correios, Telefone R$ 5.000,00 Material de Consumo – Escritório R$ 5.000,00 Total R$ 140.000,00 Fonte: Elaborado pelo autor com base em estudos no setor financeiro da empresa estagiada – 2012. Nota: Valores fictícios TABELA 5 – Despesas de Vendas Comissão de Vendedores R$ 80.000,00 Despesas de Entrega R$ 45.000,00 Total R$ 125.000,00 Fonte: Elaborado pelo autor com base em estudos no setor financeiro da empresa estagiada – 2012. Nota: Valores fictícios TABELA 6 – Despesas Financeiras Despesas Financeiras R$ 50.000,00 Fonte: Elaborado pelo autor com base em estudos no setor financeiro da empresa estagiada – 2012. Nota: Valores fictícios A demonstração de resultado do exercício (DRE) é uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou redução do patrimônio líquido entre duas datas, já sabemos que o balanço patrimonial demonstra a situação estática do patrimônio de uma empresa, porém a DRE demonstra a situação dinâmica da empresa. Balanço Patrimonial – Indústria Cerâmica Minas LTDA. Ativo 31/12/2011 Passivo 31/12/2011 Ativo Circulante Passivo Circulante R$ 539.032,00 Caixa e Bancos R$5.000,00 Salários a pagar R$ 23.000,00 Estoques R$100.000,00 Juros a pagar R$ 50.000,00 Duplicatas a receber R$165.000,00 Total do Circulante R$ 73.000,00 Material de Escritório R$ 10.000,00 Passivo não circulante Total do Circulante R$280.000,00 Financiamento a pagar R$ 500.000,00 Ativo não Circulante Terrenos R$ 310.000,00 Patrimônio Liquido Veículos R$ 22.000,00 Capital R$ 32.000,00 (-) depreciação de Veículos R$ (366,67) Reserva de lucro R$ 6.633,33 Total do não circulante R$331.633,33 Total do Patrimônio liquido R$ 38.633,33 Total do Ativo R$ 611.633,33 Total do Passivo + PL R$611.633,33 Fonte: Elaborado pelo autor com base em estudos no setor financeiro da empresa estagiada – 2012. Nota: Valores fictícios Demonstração do resultado de 31/12/2011 Indústria Cerâmica Minas LTDA Receita total a prazo R$ 165.000,00 (-) Custos da mercadoria vendida R$ (80.000,00) (-) Despesas de salários R$ (23.000,00) (-) Juros incorridos no mês R$ (50.000,00) (-) Material e Escritório consumido R$ (5.000,00) (-) Depreciação de veículos R$ (366,67) Lucro do mês R$ 6.633,33 Fonte: Elaborado pelo autor com base em estudos no setor financeiro da empresa estagiada – 2012. 5.3 Análise de Indicadores Conforme calculado o chamado ponto de equilíbrio contábil (PEC), o ponto de equilíbrio econômico (PEE) e o ponto de equilíbrio financeiro (PEF): O PEE é a quantidade de produção e venda em que a receita líquida total anula os custos e despesas totais acrescidos dos custos econômicos. O PEF é a quantidade de produção venda (venda a vista) que produz receita líquida total que anula os custos e despesas totais (pagos a vista) deduzidos das depreciações e amortizações. O PEC a empresa está produzindo e vendendo a quantidade de produtos suficientes para cobrir, alem dos CDVs, os CDFs, ou seja, os custos e despesas totais CSTs. Segundo Hoji (2012), a abordagem financeira ocorre quando o capital de terceiros produz efeitos sobre o patrimônio líquido, o processo é como se o capital de terceiros, utilizando se de uma alavanca, produzisse efeitos (positivos ou negativos) sobre o patrimônio líquido. Índices são relações entre contas ou grupos de contas das demonstrações financeiras, que visam evidenciar determinado aspecto econômico ou financeiro. Existe uma quantidade muito grande de índices, mas para a análise da empresa nem todos necessita ser calculado, basta um número reduzido para determinar a situação da empresa. Índices de Estrutura de Capital Mostram as grandes linhas de decisões financeiras, em termos de obtenção e aplicação de recursos, caracterizados por, quanto menores forem, melhor será a condição financeira da empresa. São eles: Participação de Capitais de Terceiros: indica o quanto a empresa tomou de capital de terceiros por capital próprio investido; (CT/PL) x 100 Onde: CT – Capitais de terceiros PL – Patrimônio Líquido Composição do Endividamento: indica qual o percentual de obrigações em curto prazo em relação às obrigações totais; (PC/CT) x 100 Onde: PC – Passivo Circulante; CT – Capitais de Terceiros. Imobilização do Patrimônio Líquido: indica o quanto a empresa aplicou no ativo permanente por cada $100 de capital próprio; (AP/PL) x 100 Onde: AP – Ativo Permanente PL – Patrimônio Líquido Imobilização dos Recursos Não-Correntes: indica qual o percentual de recursos não correntes à empresa aplicou no ativo permanente; [AP/(PL+ELP)] x 100 Onde: AP – Ativo Permanente PL – Patrimônio Líquido ELP – Exigível em Longo Prazo Índices de Liquidez Mostram a base da situação financeira da empresa, procurando medir quão sólida é esta. Uma empresa com bons índices de liquidez tem condições de pagar suas dívidas Liquidez Geral: indica a condição de a empresa pagar as suas dívidas em longo prazo. Quanto maior melhor. [(AC+RLP)/(PC+ELP)] Onde: AC – Ativo Circulante; RLP – Realizável em Longo Prazo; PC – Passivo Circulante; ELP – Exigível em Longo Prazo. Liquidez Corrente: indica a condição de a empresa pagar suas dívidas de curto prazo. Quanto maior melhor. LC = AC/PC Onde: AC – Ativo Circulante PC – Passivo Circulante Liquidez Seca: indica o quanto a empresa é dependente de seus estoques para pagar suas dívidas de curto prazo. Quanto maior melhor. [(AC – Estoques) /PC] Onde: AC – Ativo Circulante PC – Passivo Circulante Os índices de liquidez nos revelam a capacidade de solvência de uma empresa ou de um projeto de investimento. Entende-se por solvência, a capacidade de pagamento das obrigações num determinado período de tempo. Para esse grupo de índices as demonstrações contábeis que estão em foco de análise são: o balanço patrimonial e a demonstração de resultado de exercício. Reconhecem-se como índices de liquidez cinco grupos de índices que são: O índice de liquidez corrente; o índice de liquidez seca; o índice de liquidez geral; o índice de liquidez imediata; o índice de liquidez com lucro. O índice de liquidez corrente revela quantos reais à empresa possui no curto prazo para cada real de divida dívida que são obrigações em curto prazo, ou seja, esse índice mede a capacidade da empresa em saldar os seus compromissos financeiros do curto prazo com recursos de curto prazo. Como calcular o índice de liquidez: Liquidez geral: Ativo Circulante + Ativo Realizável a Longo Prazo. Passivo Circulante + Passivo Não Circulante. Liquidez Corrente: Ativo Circulante Passivo Circulante Liquidez Imediata ou Instantânea: Disponibilidade Passivo Circulante Liquidez Seca: Ativo Circulante – Estoque Passivo Circulante Solvência Geral: Ativo Total Passivo Exigível 5.4 Gestão Financeira A empresa vista como um sistema aberto possui uma missão, um modelo de gestão, uma estrutura organizacional, um processo de planejamento e controle de sistema de informação, que se inter-relacionam buscando atingir a eficácia. Entendem-se como modelo de gestão os princípios de administração que influenciarão o processo decisório, a estrutura organizacional e o sistema de informações. A gestão financeira pode ser definida como gestão dos fluxos monetários derivados de atividade operacional em termos, de suas respectivas ocorrências no tempo. Propus então, um mecanismo capaz de mensurar o resultado de cada área pela gestão financeira. Neste mecanismo cada área seria vista como uma empresa, tendo seu planejamento e controle financeiro, assim como relatórios, possibilitando avaliar adequadamente os desempenhos dos gestores, entende-se que os gestores devem ser avaliados somente por aquilo sobre o que tem responsabilidade e autoridade e, neste sentido, trata o custo de oportunidade como item efetivo de custo, pois, sendo este valor da melhor oportunidade desprezada nas mesmas condições de risco é o retorno mínimo desejado pelos acionistas. Sob este enfoque de avaliação da gestão financeira, acredita-se que os gestores terão mais informações para a tomada de decisão e, portanto, menor risco de erro, dando mais um passo para atingir a eficácia gerencial e contribuindo para o crescimento da Empresa. 6 ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) 6.1 Conceitos Arranjo físico de uma operação é a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação. Esses recursos podem incluir uma escrivaninha, um centro de trabalho, um escritório, uma pessoa, uma máquina, um departamento entres outros (CORRÊA; CORRÊA, 2006). Segundo Maynard (1970) o arranjo físico da fábrica é a disposição física do equipamento industrial. Este arranjo quer instalado, quer em projeto, inclui o espaço de material, armazenamento, mão-de-obra indireta e todas as outras atividades e serviços dependentes, além do equipamento de operação e o pessoal que o opera. Para Cury (2009) o layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. Layout é tudo aquilo à disposição da produção, apoio, serviço de cliente, dentro das instalações organizacionais (MONKS, 1987). 6.2 Tipos de layouts Segundo Monks (1987) há três tipos básicos de layout: layout de processo, layout de produto e layout de posição fixa. Layout de processo: agrupam o pessoal e equipamento que realizam funções idênticas, eles se aplicam a pequenos volumes de tarefas de acordo com os clientes e usam certos equipamentos de aplicação geral. Eles dependem bastante do planejamento e habilidade profissional dos empregados em todos os níveis. Layout de produto: reúnem os operários e o equipamento de acordo com a sequência de operação realizada no produto. O trabalho flui de modo tipicamente contínuo e orientado por instruções padronizadas. A produção é orientada por instruções isoladas em geral possíveis pelos sistemas de fabricação auxiliada por computador. Layout de posição fixa: são disposições em que a mão-de-obra, os materiais e o equipamento são levados ao local da obra. Servem para construção, agricultura, mineração e outras atividades que precisam ser completadas em determinado local. Para Monks (1987) os layouts podem ser investimentos caros, porém afeta o manejo dos materiais, a utilização do equipamento principal, os níveis de armazenagem do estoque, a produtividade do operário e até mesmo as comunicações e o moral dos empregados. Um bom layout permitirá que os materiais, o pessoal e as informações fluam de uma forma eficiente e segura. Para Corrêa e Corrêa, (2006) há basicamente, três tipos de arranjo físico que tem características bastante específicas e apresentam diferentes potenciais de contribuírem e até alavancar diferentes desempenhos em distintos critérios de desempenho. Também há outros tipos de arranjos físicos, considerados híbridos, que procuram de certa forma, aliar características de dois ou mais arranjos básicos, sendo mais usual o arranjo celular. Abaixo estão as características dos quatro tipos de arranjos. Arranjo físico por processo (funcional): a lógica desse tipo de arranjo é a de agrupar recursos com função ou processo similar. O arranjo físico por processo é, em geral, usado quando os fluxos que passam pelos setores são muito variados e ocorrem intermitentemente. O desafio nas decisões sobre arranjo físico funcional é procurar arranjar a posição relativa e as áreas de cada setor, de forma a aproximar setores que tenham fluxo interno entre si, para evitar deslocamentos desnecessários, de maneira a encaixar adequadamente o posicionamento e as áreas resultantes na área total disponível, respeitando uma de série de restrições que possa haver, de proximidade ou distância entre setores, devido a motivos tecnológicos ou outros. Exemplo de aplicação deste tipo de arranjo: numa planta fabril com arranjo físico funcional, os tornos ficam todos agrupados na “tornearia”, as furadeiras ficam agrupadas no “setor de furação”, e assim por diante. Arranjo físico por produto (linha): chama-se “por produto”, porque a lógica usada para arranjar a posição relativa dos recursos é a sequência de etapas do processo de agregação de valor. Sendo mais adequado a operações que processam grandes volumes de fluxos que percorrem uma sequência muito similar. Nos arranjos físicos em linha há certo nível de conexão entre as diferentes etapas de um processo agregado de valor. Essa conexão é alta em linhas de montagem, mas chega a seu máximo em operações que trabalham com processo em fluxo contínuo. Arranjo físico posicional: o arranjo físico posicional caracteriza-se pelo material ou pessoa processado pela operação (ficar estacionário por impossibilidade ou por inviabilidade ou por inconveniência de fazê-lo mover-se entre as etapas do processo de agregação de valor). Como o objeto da operação fica estacionado, são os recursos que se deslocam até ele. Exemplo de aplicação deste tipo de arranjo: construção de aviões de grande porte. Trata-se, em geral de um tipo de arranjo físico cuja eficiência é baixa. As produções que se utiliza de arranjos posicionais, geralmente, dedicam-se a produtos únicos ou em pequenas quantidades. Arranjo físico celular: baseado num conceito às vezes chamado de tecnologia de grupo. Recursos não similares são agrupados de forma que com suficiência consigam processar um grupo de itens que requeiram similares etapas de processamento. Um arranjo físico celular é desenvolvido em etapas, que são: Identificar famílias de itens; Identificar e agrupar recursos; Arranjar os recursos; Localizar máquinas (criar células). A decisão de arranjo físico é uma parte importante da estratégia da operação. Um projeto bem elaborado de arranjo físico será capaz de refletir e alavanca desempenhos competitivos desejáveis. Há tipos de arranjos físicos que podem favorecer a flexibilidade das operações, os fluxos múltiplos e a customização, já outros favoreceram a eficiência dos fluxos e do uso dos recursos (CORRÊA; CORRÊA, 2006). Segundo Maynard, (1970) tem três tipos de arranjos físicos, que são: Arranjo físico posicional: nesse tipo de arranjo os materiais ou componentes principais ficam em um lugar fixo. Eles não se movem. Todas as ferramentas, máquinas, homens e materiais são trazidos a eles. O trabalho completo é executado ou o produto é feito com a maioria dos componentes localizados lá. A vantagem deste tipo de arranjo é que, o transporte de unidades montadas é reduzido (embora aumente o transporte das peças ao local da montagem). Arranjo físico funcional: agrupa todas as operações de um mesmo processo ou tipo de processo. Toda soldagem é feita numa área, furação em outra, toda costura é feita na sala de costura e toda pintura é feita no setor de pintura. A vantagem deste tipo de arranjo é que ele se adapta a uma variedade de produtos e a mudança frequente na sequência de operação, também a maior incentivo para trabalhadores individuais para elevar o nível de seu desempenho. Arranjo físico por linha de produção ou linear: neste caso, um produto ou tipo de produto é produzido numa área. Ao contrário do arranjo por posição fixa, o material é que se move. Neste arranjo, uma operação é imediatamente adjacente à anterior. Isto significa que qualquer equipamento usado para a execução do produto, qualquer que seja o processo por ele executado, é disposto de acordo com a sequência de operações. A vantagem deste tipo de arranjo é a redução no manuseio de materiais, redução da quantidade de material em processo, possibilitando uma redução no tempo de produção. Para Maynard, (1970) os objetivos básicos de arranjo físico são: Integração total de todos os fatores que afetam o arranjo físico; Movimentação de materiais por distâncias mínimas; Trabalho fluindo através da fabrica. Todo espaço efetivamente utilizado; Satisfação e segurança para os operários; Um arranjo flexível que possa ser facilmente reajustado. Tipos de layouts segundo Cury, (2009): - Layout de escritório: é fundamental um layout adequado de escritório, o estabelecimento de um fluxo racional de trabalho, evitando-se seu desenvolvimento ao longo das atividades organizacionais de forma redundante, ilógica, resultando, assim, numa excessiva manipulação de papéis, peças e processos, bem como em deslocamentos desnecessários, tanto de papéis e documentos quanto de empregados e clientes. Portanto, são requisitos de um bom layout de escritório: O trabalho deve seguir em fluxo contínuo e para frente; os órgãos e pessoas que têm funções similares e relacionadas devem ser colocados perto; grupos de serviços de apoio devem ser convenientemente localizados próximos dos órgãos que mais os utilizam; os móveis e os equipamentos devem ser arrumados em simetria. - Layout de fábricas: normalmente, em fábricas, é adotado o layout pelo processo e o layout pelo produto. - Layout pelo processo: no layout pelo processo, as máquinas são agrupadas de acordo com a natureza da operação que é executada. Exemplificando: os tornos mecânicos ficam no órgão de torneamento, as fresas no órgão de fresagem, as prensas no órgão de estamparia e assim por diante, observando-se as características de departamentalização por processo dominante, sendo característico de organizações que utilizam produção intermitente ou que atendem a encomenda, produzindo produtos variados a intervalos regulares. Um ponto forte do layout por processo é a grande flexibilidade para suportar variação e flutuação na demanda. Por outro lado, peca, pelo retrocesso na movimentação dos materiais e inventários dos materiais estocados. - Layout pelo produto: no layout pelo produto, adotado pela indústria de produção contínua, os equipamentos são dispostos ao longo de uma linha, segundo a sequência das operações, levando o material ou a matéria-prima, partindo de uma extremidade, a se movimentar lentamente ao longo desses equipamentos, sendo trabalhado sucessivamente até a ultimação do produto, na outra extremidade da linha. Alguma vantagem do processo em linha é a minimização do manuseio dos materiais e a redução do tempo do ciclo de produção. Mas apresenta falta de flexibilidade para atender a modificações substanciais no desenho do produto ou a necessidade de produção. Segundo Cury, (2009) os principais objetivos num projeto de layout são: aperfeiçoar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional. 6.3 Análise do layout da empresa estagiada FIGURA 12 – Foto aérea da Indústria Cerâmica Minas Ltda. Fonte: Baseados nas informaçoes cedidas pela empresa estagiada – 2012. FIGURA 13 – Layout do Escritório da Cerâmica Minas Ltda. Fonte: Baseado nas informações cedidas pela empresa estagiada – 2012. Na figura acima temos uma visão de como é a empresa em um todo, como estão dispostos seus pontos de produção observando o layout da empresa, podemos constatar que ela apresenta mais familiaridade com o modelo apresentado no trabalho de Corrêa; Corrêa, (2006). Um olhar mais atento, fica clara a inexistência de um projeto de layout na criação da empresa. O arranjo foi feito de forma empírica. Todos os autores concordam que, a elaboração e implantação de um bom layout é um processo caro. Mas, que traz ganhos competitivos para a empresa. Trabalhar de forma “empírica”, pode até funcionar por um período, mas no atual cenário, onde o mercado se torna cada vez mais volátil (mudanças ocorrem a todo momento), esse sistema empírico pode levar a empresa ao declínio (queda do market share), provocando uma dificuldade de “sobrevivência”. 7 RELATÓRIOS GERENCIAIS Um sistema de informação e controle de materiais é uma série de conceitos que estabelecem um enfoque na integração de todo sistema produtivo dentro de toda organização. Com isso, surge a necessidade de desenvolver programas que auxiliem os gestores na tomada de decisão, desde a previsão das necessidades dos clientes, passando pelo desenvolvimento da produção e a entrega do produto. Segundo Dias (1991), o sistema deve ser capaz de controlar a maioria das informações da organização, possibilitando uma melhor utilização dos recursos da companhia: fábrica, equipamentos, mão-de-obra e materiais Para facilitar à tomada de decisão dos gestores a maioria dos softwares gerenciais contam com recursos, que geram relatórios. Esses relatórios podem ser acessados pelo administrador sempre que ele necessitar. Dentre os vários relatórios que um software gerencial é capaz de fornecer, abaixo está a relação dos principais relatórios utilizados pela empresa estagiada: 7.1 Relatório de Fornecedores FIGURA 14 – Cadastro de Fornecedor Fonte: Dados fictícios baseados nas informações cedidas pela empresa estagiada – 2012. Na figura de número 14, consta a relação dos principais fornecedores da empresa. Essa relação é feita da seguinte forma: Código - neste quesito a classificação dos fornecedores é feita por ordem de cadastramento no sistema; Razão Social - a classificação é feita pela ordem alfabética do nome do fornecedor (Ltda., S/A, etc.). Nome fantasia do fornecedor - a classificação também é feita pela ordem alfabética. O sistema armazena os dados dos fornecedores, tais como: Nome/Razão Social; CPF/CNPJ, Endereço e Telefones. A manutenção dos dados dos fornecedores atualizados nessa área é muito importante, pois agiliza o contato com o fornecedor. O sistema ainda conta com a função imprimir, onde é possivel imprimir todos os relatórios por ele gerado. FIGURA 15 – Avaliação dos fornecedores. Fonte: Dados fictícios baseados nas informações cedidas pela empresa estagiada – 2012. A empresa estagiada faz a cada seis meses a pesquisa de fornecedor. Nesta pesquisa ela avalia seus fornecedoers e classifica os como qualificados ou não qualificados. A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é um dos elementos-chave do sucesso do relacionamento com os principais fornecedores. Se a empresa garante um volume sistemático de compras, o fornecedor poderá, a partir dessa segurança, fazer opções de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos que reduzirão seus custos ou modificando seu processo, isso trará vantagens para a empresa (DIAS, 1991). Com as informações obtidas pelo relatório de fornecedores o gestor terá maior confiança na escolha de determinado fornecedor em detrimento de outro, levando em conta o histórico do fornecedor, dentre outros dados contidos no sistema. 7.2 Relatório de Produtos O software gerencial da empresa gera um relatório de produtos, apenas para consulta de produtos cadastrados, como seu serviço é fornecimento de produtos cerâmicos ela não mantém estoque atualizado em software, apenas as demais atividades da empresa. FIGURA 16 – Cadastro de produtos Fonte: Dados fictícios baseados nas informações cedidas pela empresa estagiada – 2012. 7.3 Relatório de clientes O software fornece algumas ferramentas de controle, como: nome do cliente; data de admissão (cadastro no sistema); tipo (física ou jurídica); formas de pagamento; tipos de cobrança (descontos, juros, carência, etc.); análise de crédito (ao cadastrar um novo cliente, o operador do sistema estipula um limite de crédito que pode ser concedido). Além de uma série de outras ferramentas que auxiliam o gestor no momento de realizar uma venda. Neste, como todos os outros, o software conta com a função “imprimir”, onde há a possibilidade imprimir o relatório de histórico de cada cliente. Neste campo de dados principais o gestor ainda conta com a ferramenta de estatísticas de venda, onde o sistema fornece um gráfico com histórico de vendas para cada cliente da empresa. Com essa informação, há a possibilidade de criar políticas de fidelização aos clientes preferenciais (aqueles que têm maior contribuição na receita da empresa). Na função manutenção, os dados são atualizados em períodos regulares a fim de maximizar o relacionamento com clientes. Esse processo proporciona a empresa maior eficiência e eficácia no processo de vendas, gerando maiores “lucros”. FIGURA 17 – Cadastro de Clientes Fonte: Dados fictícios baseados nas informações cedidas pela empresa estagiada – 2012. 7.4 Relatório de contas a receber No relatório de contas a receber, o operador do sistema tem várias ferramentas que auxiliam na rotina do dia a dia. Imprimir relatório de notas: você pode optar por pesquisar todas as contas e todos os clientes ou até mesmo um cliente específico. Notas: fornece dados de contas já pagas ou em aberto ou pode optar pelas duas formas. Vencimento: opta pelo período de pesquisa das contas já pagas ou as que vão vencer, após estas consultas você pode optar por visualizar as contas e/ou imprimir os relatórios. Histórico do cliente: fornece ao operador dados do histórico de cada cliente, fornecendo assim informações ao gestor, que pode analisar se o não pagamento é algo esporádico ou rotineiro, possibilitando a criação de políticas de redução de inadimplência. Da mesma forma, a função consultar renegociação, possibilita a análise de histórico de clientes de risco (aqueles que tem hitórico contínuo de renegociação tem alto grau de risco, ou propensão a se tornar inadimplentes). FIGURA 18 – C8 - Contas a Receber Fonte: Dados fictícios baseados nas informações cedidas pela empresa estagiada – 2012. 7.5 Relatório de condições de pagamento O relatório de condições de pagamento é um dos mais simples, nem por isso deixa de ter importância, pois, nele o gestor tem as formas de pagamento adotadas pela empresa, com juros ou descontos específicos de cada forma de pagamento. As formas de pagamento cadastradas no programa, são: a prazo; cheque a prazo; boleto bancário e a vista. Cada forma de pagamento tem um resultado diferente no preço final do produto ou serviço oferecido pela empresa, esse diferencial é calculado automaticamente pelo software, com informações pré-cadastradas pelo gestor. Assim fica claro a lógica, vendas a vista, o programa concede descontos; no cheque há um acréscimo no preço e a prazo com mais de 30 dias há um acréscimo, além de juros. Na função manutenção, um gestor deverá manter atualizados todos os dados (taxas de juros, retorno, etc.), para que não ocorram perdas. Aqui, também o programa oferece a função imprimir, onde o gestor tem a possibilidade de optar por imprimir todas as informações, caso ache necessário. FIGURA 19 – Contas a Pagar Fonte: Dados fictícios baseados nas informações cedidas pela empresa estagiada – 2012. 7.6 Relatório de lançamentos contábeis O programa gerencial mostra um relatório de lançamentos contábeis, onde é possível determinar um período onde se deseja fazer a análise. Com uma qualidade de dados obtidos nos lançamentos contábeis, o gestor tem mais tranquilidade e mais segurança na obtenção de informações para gerir a organização. As informações geradas a partir de dados dos lançamentos contábeis podem ser: grau de alavancagem operacional, grau de alavancagem financeira, rentabilidade do patrimônio líquido, rentabilidade do ativo, entre outros importantes indicadores que medem a eficiência e a eficácia da organização. Então não basta ter somente um “bom software”, também deve manter profissionais qualificados e responsáveis por municiar o programa com dados, para obter informações confiáveis, isso garante o sucesso na escolha de determinada estratégia ou investimento. 7.7 Relatório de contagem de estoque O relatório de contagem de estoque, traz ao gestor uma gama de informações que facilita a tomada de decisão, o programa oferece recursos de consulta e manutenção de todos os dados armazenados, a consulta pode ser realizada pelo código do produto ou, por período a ser analisado e também pelo usuário responsável pela contagem (geralmente é o administrador do sistema). A classificação é visualizada por referência, descrição, marcas, unidade, número no estoque e status (situação do produto com relação à contagem). A manutenção, como nos demais relatórios é responsável por manter o sistema sempre atualizado, proporcionando informações mais precisas. Esse relatório é muito importante ao gestor, pois, com informações obtidas dele, os responsáveis por vendas tem uma ampla visão de estoque dentro da empresa e procuram organizar suas entregas de acordo com o estoque, além de poder determinar qual o melhor momento de realizá-las. Evitando maiores custos (armazenagem, movimentação do produto, entre outros), isso diminui os custos fixos, impactando diretamente no lucro operacional da empresa. A imagem mais detalhada do estoque não foi autorizada a divulgação pela diretoria. FIGURA 20 – Controle de Estoque. Fonte: Dados fictícios baseados nas informaçoes cedidas pela empresa estagiada – 2012. 7.8 Relatório de pedidos de compras O relatório de pedidos de compras, também traz uma grande gama de dados, que podem gerar uma série de informações. Como por exemplo, a frequência e quantidade, o valor de cada pedido. Isso pode auxiliar o gestor na definição de políticas que visam reduzir os custos dos pedidos realizados para maior obtenção de lucro. A manutenção dos dados no sistema, como nos demais relatórios é de suma importância para garantir informações precisas que contribuirão para alavancagem de todos indicadores de desempenho da organização. No campo consulta, é visualizada a referência, a data, o produto do pedido, a descrição e a quantidade. Esses dados quando bem processados podem garantir maiores retornos para a empresa. FIGURA 21 – Pedidos de Compras Fonte: Dados fictícios baseados nas informaçoes cedidas pela empresa estagiada – 2012. 7.9 Relatório de fluxo de caixa Tabela 7 – Relatório de Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Período de 01/08/2012 a 31/08/2012. Indústria Cerâmica Minas Ltda. Sexta feira 24 de agosto de 2012. ENTRADAS OPERACIONAIS VALOR Recebimento a Vista R$ 620,45 Recebimento a Prazo R$ 15.000,00 Cheque recebido e compensado R$ 18.000,00 Total de entrada operacional R$ 33.620,45 SAÍDAS OPERACIONAIS Salários e Encargos R$ 2.000,00 Despesas R$ 1.400,00 Fornecedores R$ 1.000,00 TOTAL DE SAÍDAS OPERACIONAIS R$ 4.400,00 SALDO OPERACIONAL R$ 29.220,45 ENTRADAS NÃO OPERACIONAIS Total de Entradas não operacionais R$ 0,00 SAÍDAS NÃO OPERACIONAIS Total de Saídas não operacional R$ 0,00 SALDO NÃO OPERACIONAL R$ 0,00 Fonte: Dados ficticios com base em analises dos relatórios da empresa. A administração de uma empresa gira em torno de seu capital. A partir do momento em que os administradores desta possuem o controle de todas as operações, a administração do capital investido torna-se mais fácil. Como os sócios procuram aumentar sua riqueza, o lucro é o objetivo final das operações. A melhoria da administração do capital disponível de uma empresa pode auxiliá-la no sentido de buscar a maximização dessa riqueza, identificando os pontos fortes e fracos. Através da identificação dos problemas existentes na política de administração do caixa, o fluxo pode ser melhorado com o auxílio do administrador financeiro, para que este possa demonstrar aos proprietários e acionistas onde buscar recursos e, até mesmo, onde investir recursos que possam estar sobrando na empresa (LIZOT 2004). Com todas essas considerações da importância da análise do fluxo de caixa, o software gerencial da empresa, traz um resumo das operações realizadas. O programa oferece a possibilidade de escolher o período que se deseja analisar, como mostra a figura acima o período escolhido foi de 01/08/2012 a 31/08/2012. A análise do fluxo de caixa pode propiciar à empresa uma grande chance de crescimento, pois o bom gerenciamento dos recursos disponíveis é peça-chave do sucesso. 7.10 Relatório de vendas FIGURA 22 – Vendas mensal Fonte: Dados fictícios baseados nas informaçoes cedidas pela empresa estagiada – 2012. O programa gerencial fornece um relatório de vendas, onde é possível escolher um período para análise. O gráfico mostra a quantidade vendida, mas o gestor também pode optar por visualizar por valor, há também opção de trocar as barras do gráfico por linhas. A análise desse relatório se torna indispensável para a escolha de qualquer estratégia de vendas. Com informações obtidas dos relatórios de vendas, pode-se escolher o melhor dia, mês ou até mesmo horário para implantar programas de incentivo de vendas, podendo ser promoções ou outros métodos para aumentar as vendas. Este gráfico acima apenas e demonstrativo o do programa gerencial mesmo não foi autorizado à demonstração, pois o mesmo contém valores. 8 PESQUISA MERCADOLÓGICA A organização que pretenda manter-se competitiva necessitaria manter um sistema de inteligência de marketing (SIM). De acordo com estudos desenvolvidos na disciplina de pesquisa mercadológica, o SIM é uma estrutura presente na empresa, que reúne, seleciona, analisa, interpreta e mantém um fluxo de informações a respeito do ambiente de marketing no qual a empresa esta inserida. O sistema de informação de marketing é composto, por registros internos, inteligência de marketing e pesquisa de marketing. Registros internos visam manter os executivos de marketing informados a respeito do desempenho de marketing na empresa, para que possam exercer o controle sobre parte da atividade de marketing, a inteligência de marketing visa atualizar informações com relação às condições e modificações no macro ambiente de marketing na empresa, já a pesquisa de marketing, ajuda na solução de problemas específicos e esporádicos que surjam durante o processo de administração de marketing. Algumas vantagens obtidas por empresas que, utilizam o sistema de informação de marketing: melhor organização das informações; maior qualidade na seleção de informação e redução do número de decisões tomadas intuitivamente “achismo”. Alguns fatores que justificam uma pesquisa de marketing são a importância, originalidade e a viabilidade. Uma vez que, o processo de pesquisa pode ser muito caro e trabalhoso, então se deve analisar todas as informações do SIM, antes de optar pela pesquisa de marketing. 8.1 Conceitos de Pesquisa Mercadológica A maioria dos autores concorda que, pesquisa de marketing é qualquer esforço planejado e organizado para obter fatos e conhecimentos para facilitar a tomada de decisão frente a problemas de mercado. Também, a coleta, o registro e análise de todos os fatos referente aos problemas relacionados à transferência e venda de mercadorias e serviços, desde o produto até o consumidor (COBRA, 1984). Segundo Aaker, Kumar, Day (2004), os fatores que influenciam as decisões da pesquisa de marketing, são: relevância, tipo de natureza da informação buscada, momento, disponibilidade de recursos, análise custo-benefício. Relevância -– a pesquisa deve ser importante no apoio das atividades estratégicas e táticas do planejamento; Tipo de natureza da informação buscada -– averiguar a real necessidade de fazer uma pesquisa para buscar a informação, observando se ela já não existe dentro da própria organização; Momento -– a pesquisa deve ser realizada observando o prazo necessário para obter a informação. Disponibilidade de recursos -– necessidade de analisar a disponibilidade de recursos financeiros e humanos, caso contrário os recursos podem ser imprecisos. Análise custo-benefício -– analise análise do fator custo-benefício é importante para determinar o valor da informação buscada. Segundo Cobra (1984, p. 166) uma pesquisa bem conduzida poderá ser a luz para a solução de um problema de marketing, se mal conduzida ou indevidamente, interpretada poderá levar a resultados desastrosos. Segundo Kotler (1998), o processo de pesquisa de marketing é dividido em 5 etapas, sendo elas: Definição do problema e objetivo de pesquisa -– definição cuidadosa do problema e os objetivos de pesquisa. Encontrando o problema específico fica mais fácil encontrar a solução; Desenvolvimento do plano de pesquisa -– conhecer o custo do plano de pesquisa antes da aprovação; Coleta de dados -– etapa mais cara e mais sujeita a erros, com quatro variáveis que a influi: alguns respondem que não estão em casa e dever ser contatados novamente, recusa de cooperação, resposta desonesta e alguns entrevistados podem não ser honestos; Análise das informações -– extrair resultados a partir dos dados coletados; Apresentação dos resultados -– relatório simples e objetivo, evitando exageros. 8.2 Resultados da Pesquisa (questionário) 8.2.1 Ramo de Atividade TABELA 8 – R Ramo de atividade dos entrevistados Ramo de Atividade Quantidade Percentual 1 - Comercio Comércio 50 100,00%     Fonte: Elaborado Elaborada pelao autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 FIGURA 23 – Gráfico relativo ao Ramo de Atividade dos entrevistados Fonte: Elaborado pelao autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 Pesquisa realizada no mês de sSetembro/2012, com 50 empresas entrevistadas em diversas cidades do estado de Minas Gerais, clientes da empresa estagiada. O resultado da questão “ramo de atividade”, apresentou um resultado de 50%, pois todos os clientes da empresa são do comerciocomércio. 8.2.2 Tempo de Existência no Mercado. TABELA 9 9 – Tempo de eexistência xistência de no mercado Tempo de Existência no Mercado Quantidade Percentual 1 - 1 ano 0 0,00% 2 - 1 a 5 anos 26 52,00% 3 - 5 a 10 anos 23 46,00% 4 - 10 a 15 anos 1 2,00% 5 - Mais de 15 anos 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelao autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 24 – Gráfico relativo ao de tempo de existência no mercado . Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. 8.2.3 Porte da Empresa: TABELA 10 – Porte da empresa Porte da empresa: Quantidade Percentual 1 - Pequeno Porte 2 4,00% 2 - Micro empresa 48 96,00% 3 - Grande Porte 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 25 – Gráfico relativo ao porte da empresa Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 Na questão, referente ao porte das empresas entrevistadosentrevistadas, de todas as empresas somente 4 % se enquadra em empresas de pequeno porte ficando assim 96 % das demais enquadrada no ramo de micro empresa. 8.2.4 Faturamento Mensal TABELA 11 – F1 Faturamento mensal Faturamento Mensal Quantidade Percentual 1 - ate $ 100.000,00 0 0,00% 2 - $ 100.000,00 a $ 200.000,00 30 60,00% 3 - $ 200.000,00 a $ 300.000,00 20 40,00% 4 - $ 300.000,00 a $ 400.000,00 0 0,00% 5 - acima de $ 500.000,00 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 FIGURA 26 – Gráfico relativo ao faturamento mensal Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. Na questão referente ao faturamento mensal das empresas entrevistadas 60% das empresas tem faturamento entre $ 100.000,00 a e $ 200.000,00 mensal e 40 % das demais (40%) estão entre $ 200.000,00 a e $ 300.000,00, mostrando que são empresas de médio porte. 8.2.5 Qual produto você trabalha? TABELA 12 2 – Produto que mais vende. Qual produto você trabalha Quantidade Percentual 1 - Telha Plan Minas 10 20,00% 2 - Telha Americana 40 80,00% 3 - Telha Colonial Capa e Bica 0 0,00% 4 - Telha Portuguesa 0 0,00% 5 - Tijolos 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 FIGURA 27 – Gráfico relativo ao produto que mais vende Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 Observamos que os produtos mais vendidos por boa parte dos nossos clientes são as telhas Americanas com 80 % do mercado, ficando representando apenas 20% as vendas das telhas Plan Minas. 8.2.6 Como você considera a qualidade do produto que você adquire na empresa? TABELA 13 – Qu3 qualidade do produto que você adquire na empresa Como você Considera a Qqualidade do produto que você adquire na empresa? Quantidade Percentual 1 Ótima 26 52,00% 2 Bom 24 48,00% 3 Regular 0 0,00% 4 Ruim 0 0,00% 5 Péssimo 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 FIGURA 28 – Gráfico relativo à qualidade do produto Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 Os dados obtidos da pergunta, “Como você considera a qualidade do produto que você adquire na empresa”? Deixaram os gestores bem contentes, pois avaliação foi 52%, que consideraram a qualidade do produto ótima. 48% dos clientes entrevistados consideram a qualidade do produto bom. Essa informação comprova a importância de si trabalhar com produtos de qualidade. Qualidade gera confiança e credibilidade, que por sua vez gera fidelidade. A qualidade dos produtos é sem dúvida um dos pontos fortes da empresa, que os fornece a preços acessíveis a todos públicos. 8.2.7 Com relação ao mix de produtos da empresa você considera? TABELA 14 – Mix de produtos Com relação ao mix de produtos da empresa você considera Quantidade Percentual 1 - Ótima 30 60,00% 2 - Bom 20 40,00% 3 - Regular 0 0,00% 4 - Ruim 0 0,00% 5 - Péssimo 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 FIGURA 29 – Gráfico relativo ao mix de produtos Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012 A avaliação quanto à variedade do mix de produto, foi considerada por 60% dos entrevistados como ótima, e 40% consideraram bom e apenas. Manter uma alta avaliação neste item não é simples, pois implica em deixar um volume de estoque alto, isso gera um maior custo. Pensando assim esse resultado pode ser considerado aceitável, ou até mesmo excelente. Os gestores devem tentar manter um equilíbrio, para que não haja necessidade de repassar aumento aos consumidores, essa não é uma tarefa fácil, mais a pesquisa de marketing é uma ferramenta para auxiliá-lo. 8.2.8 Como você considera o atendimento da empresa? TABELA 15 5 – Avaliação do atendimento Como Você Considera o Atendimento da Empresa? Quantidade Percentual 1 - Ótima 29 58,00% 2 - Bom 21 42,00% 3 - Regular 0 0,00% 4 - Ruim 0 0,00% 5 - Péssimo 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 30 – Gráfico relativo à avaliação do atendimento Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. Na questão, onde os clientes foram indagados a respeito do atendimento, obteve 58 % considerando o atendimento ótimo, os quais relataram que sempre que ligam na empresa são bem atendidos e também se tem alguma duvida dúvida a respeito do produto ou outra questão relacionada são sempre bem atendidos, e 42 % dos clientes consideraram o atendimento bom. 8.2.9 Quais dos seguintes aspectos do produto o atraem? TABELA 16 – Atratividade do Produto Quais dos seguintes aspectos do produto o atraem? Quantidade Percentual 1 - Simplicidade 8 16,00% 2 - Facilidade de uso 12 24,00% 3 - Preço 30 60,00% 4 - Atratividade 0 0,00% 5 - Nenhum dos anteriores 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 31 – Gráfico relativo a atratividade do produto Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. Os fatores de atratividades do produto, não apresentaram surpresas nas respostas, onde já era esperado o melhor desempenho do fator preço, que obteve 60% das preferências. Isso foi uma afirmação do objetivo da empresa, que é oferecer produtos de qualidade a preços acessíveis. Os fatores simplicidade e facilidade de uso também obtiveram boa avaliação, com percentual de 16% e 24% respectivamente. Essas informações auxiliam os gestores a tomarem a decisão de criar estratégias que de dê prioridade ao fator preço. Outra informação relevante é o fato do preço e qualidade do produto receber boa avaliação dos clientes entrevistados, mais uma prova da eficiência da empresa. Esse equilíbrio é difícil de atingir (qualidade com preço acessível), mais a empresa está no caminho certo. 8.2.10 Para você a estrutura (higiene, iluminação, espaço físico) na empresa é: TABELA 17 – Aavaliação da estrutura da empresa. Estrutura (higiene, iluminação, espaço físico) Quantidade Percentual 1 - Ótima 28 56,00% 2 - Bom 22 44,00% 3 - Regular 0 0,00% 4 - Ruim 0 0,00% 5 - Péssimo 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 32 – Gráfico relativo a avaliação da estrutura da empresa Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. Quando perguntados sobre a estrutura (higiene, iluminação, espaço físico) da empresa, 56% dos entrevistados consideraram ótima, esse percentual corresponde a 28 das pessoas ouvidas. 44% avaliaram a estrutura como boam, correspondendo a 22 entrevistados respectivamente. Nessa questão, o resultado no geral pode ser considerado excelente, uma vez que, a empresa conta com um espaço físico relativamente grande. 8.2.11 Você comprará ou utilizará o produto novamente? TABELA 18 – Possibilidade de comprar ou usar o produto novamente Você comprará ou utilizará o produto novamente? Quantidade Percentual 1 - Com certeza 17 34,00% 2 - Provavelmente sim 33 66,00% 3 - Talvez 0 0,00% 4 - Provavelmente não 0 0,00% 5 - Com certeza não 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelao autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 33 – Gráfico relativo a Possibilidade de comprar e usar o produto novamente. Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. Na avaliação quanto à possibilidade de novo uso produto adquirida na empresa, os resultados foram satisfatórios. 34% dos clientes entrevistados responderam que com certeza comprará o produto na empresa, já 66%, responderam que provavelmente irão comprar novamente. No geral obteve-se uma excelente avaliação, uma vez que, os clientes entrevistados não fizeram avaliações negativas. 8.2.12 Você recomendaria o produto para outra pessoa? TABELA 19 – Recomendação do Produto Você recomendaria o produto para outra pessoa? Quantidade Percentual 1 - Sim 25 50,00% 2 - Provavelmente sim 25 50,00% 3 - Não tenho certeza 0 0,00% 4 - Provavelmente não 0 0,00% 5 - Não 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 34 – Gráfico relativo à recomendação do produto Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. Quando perguntados, se recomendaria o produto a outras pessoas, 50% dos clientes responderam que sim, já os outros 50% dos entrevistados disseram que provavelmente sim recomendariam o produto a outras pessoas. A qualidade dos produtos pode gerar uma forte empatia dos clientes e empresa. Isso pode ser usado como ferramenta de marketing através (be to be), ou seja, o cliente divulga sua marca e produto 8.2.13 O produto atende as suas necessidades? TABELA 20 – O produto atende as suasàs necessidades? Produto atende as suas necessidades? Quantidade Percentual 1 - Concordo totalmente 2 4,00% 2 - Concordo 48 96,00% 3 - Discordo 0 0,00% 4 - Discordo totalmente 0 0,00% 5 - Não tenho condições de opinar 0 0,00% Fonte: Elaboradao pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 35 – Gráfico relativo se o produto atende asàs necessidades. Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. O gráfico acima mostra o alto indice índice de clientes que concordam que, o produto adquirido na Indústria Cerâmica Minas atende as necessidades que comprendem como essenciais. Os clientes que concordam que o produto supre as necessidades representaram 96% do percentual, correspondendo a 48 clientes entrevistados. Apenas 4% deram a avaliação máxima, concordando totalmente que as necessidade são atendidas pelos produtos oferecidos. 8.2.14 Através de que meio de comunicação você gostaria de receber informações sobre o produto? TABELA 21 – Meio para receber informações Através de que meio de comunicação você gostaria de receber informações sobre o produto? Quantidade Percentual 1 - E-mail 45 90,00% 2 - Correio comum 3 6,00% 3 - Rádio 0 0,00% 4 - Folhetos ou Painéis Publicitários 2 4,00% 5 - Internet 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 36 – Gráfico relativo ao Meio meio para receber informações Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. Uma carência da empresa, que ficou evidenciada no resultado da pesquisa é a falta de divulgação de produtos, 4% dos clientes entrevistados disseram que gostariam de receber informações através de folhetos ou painéis publicitários, já 6% gostariam de receber informação através de rádio. E 90% dos entrevistados disseram que gostaria de receber as informações por e-mail, já que este tem sido o meio mais pratico prático e rápido de se saber informações dos produtos da empresa. 8.2.15 O que você acha da assistência técnica oferecida pela empresa? TABELA 222 – Aassistência ssistência técnica O que você acha da assistência técnica oferecida pela empresa? Quantidade Percentual 1 - Ótima 33 66,00% 2 - Bom 17 34,00% 3 - Regular 0 0,00% 4 - Ruim 0 0,00% 5 - Péssimo 0 0,00% Fonte: Elaborado Elaborada pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. FIGURA 37 – Gráfico relativo àde assistência técnica Fonte: Elaborado pelo pela autora com base nas informações obtidas na pesquisa – 2012. O gráfico acima mostra o alto indice índice de clientes que consideram a assistência técnica da empresa como ótima, sendo 66% dos entrevistados, equivalendo a 33 clientes. Já 34% avaliaram como bom. As respostas acima demonstra a preocupação da empresa com a satisfação dos clientes através do serviço pós -venda. CONSIDERAÇÕES FINAIS O estágio possibilita ao aluno vivenciar na prática os conceitos discutidos no curso de Administração, desenvolvendo um senso crítico a respeito de fatos antes ignorados. Durante o desenvolvimento deste trabalho, procurou-se estudar as áreas de recursos humanos, Marketing, Produção/Logística e Finanças da organização, em estudo observei que em alguns setores há uma deficiência, mas foi feita algumas propostas, por parte da estagiaria estagiária, que visam melhor controle e mais segurança a área estudada. Tais propostas foram apresentadas à administração da Indústria Cerâmica Minas Ltda. No entanto, nota-se que houve a implantação de algumas propostas e consequentemente pôde observar a minimização do problema, não de forma expressiva, mas gradativamente o resultado torna-se ainda mais positivo. Na área de recursos humanos da organização, pude observar especificamente o elevado índice de rotatividade de funcionários apresentado. O Marketing é bastante divulgado é e claro a empresa continua investindo sempre. O Setor de Produção da empresa trabalha para manter o menor volume de estoque na empresa, pois fabrica um modelo de produto bastante procurado no mercado e o mesmo não tem muitas alterações ate até mesmo porque os modelos são padronizados. As Finanças da empresa estão em relativo equilíbrio, foi exposta a importância da análise de alguns índices como, rentabilidade do patrimônio liquido líquido e margem liquidalíquida. Estes índices medem a “saúde” da empresa e também a eficiência dos gestores. A empresa possui um software de gerenciamento, esta ferramenta auxilia o gestor a obter êxito na escolha de determinada estratégia. Uma vez que o layout é bastante deficitário, necessitando de urgentes melhorias, por ser uma fabrica não se preocupa tanto com o físico da mesma com um escritório bem pequeno apenas para atender aos próprios colaboradores pois os clientes não tem costume de visitar a fabrica, na sua linha de produção tudo é organizado conforme necessidade do funcionamento dos maquinário. A pesquisa mercadológica traçou o perfil do cliente. Mostrou que a grande maioria dos clientes avalia de maneira positiva, tanto o produto quanto a variedade do mix do portfólio da empresa. Conclui-se que o estudo contribuiu positivamente para o crescimento tanto profissional quanto pessoal, além de oferecer a oportunidade da execução de projeto buscando melhoria para a empresa estagiada. REFERÊNCIAS AOKER David A. Pesquisa de Marketing / David A. Aoker, V. Kumar George S. Day, tradutor Reynaldo Cavalheiro Marcondes – 2 ed. 5 reimpr – São Paulo: Altas 2010. CAMPOS, Armando Augusto Martins. CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes uma nova abordagem. 13° ed. São Paulo: Editora SENAC – São Paulo 1999. CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração de produção e operações: Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2ª Ed. São Paulo; Atlas, 2006. CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. DONALD J. Bowesox. Logística empresarial. O processo de integração da cadeia de suprimentos/, David J. Closs; tradução do Controle de estudos em logística, Adalberto Ferreira das Neves; coordenação da revisão técnica Paulo Fernando Fleury César Lavalle. 01 ed. – 7 reimpr. – São Paulo: Altas 2009. DIAS, M.A.P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1991. HONG, Yuh Ching. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Supply Chain, Hong Yuh Ching. 3° Ed. - São Paulo: Altas, 2006. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2000. LAS CASAS, Alexandre Luzzi, Marketing: conceitos, exercícios casos/ Alexandre Luzzi Las Casas. 07 ed. – São Paulo: Altas 2005. LIZOT, M. A Importância do Fluxo de Caixa para a Administração Financeira. Disponível em: <http://www.contabeis.com.br/artigos/17/a-importancia-do-fluxo-de-caixa-para-a-administracao-financeira/>. Acesso em: 04 out. 2011. MAYNARD, H.B. Manual de engenharia de produção: instalações industriais. V.8. São Paulo: Edgard Blücher,1970. MINAS, Indústria Cerâmica, Descrição de Função – Abadia dos Dourados Rev. 01 – 2011. MINAS, Indústria Cerâmica, Manual da Qualidade 01 – Abadia dos Dourados – Rev.07 2011. MINAS, Indústria Cerâmica, Procedimento da Qualidade 05 – Aquisição – Abadia dos Dourados Rev. 03 – 2010. MINAS, Indústria Cerâmica, Procedimento da Qualidade 06 –Produção – Abadia dos Dourados Rev. 06 – 2010. MINAS, Indústria Cerâmica, Procedimento da Qualidade 02 – Recursos Humanos – Abadia dos Dourados Rev. 03 – 2010. MONKS, J.G. Administração da produção. São Paulo: MC Graw-Hill;1987. POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais uma abordagem logística/Hamilton Pozo. 3° Ed. - São Paulo: Altas 2004. APÊNDICE Apêndice 1 – Questionário da Pesquisa Mercadológica Ramo de Atividade? ________________________ Tempo de Existência no Mercado? ( ) 1 ano ( ) 1 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 10 a 15 anos ( ) mais de 15 anos. Sua empresa é: ( ) Empresa de Pequeno Porte ( ) Micro empresa ( ) Empresa de Grande Porte Faturamento mensal ( ) até $ 100.000,00 ( ) $ 100.000,00 a $200.000,00 ( ) $ 200.000,00 a $ 300.000,00 ( ) $ 300.000,00 a $ 400.000,00 ( ) acima de $ 500.000,00 Qual produto você trabalha? ( ) Telha Plan Minas ( ) Telha Americana ( ) Telha Colonial Capa e Bica ( ) Telha Portuguesa ( ) Tijolos Como você considera a qualidade do produto que você adquire na empresa: 1 - ( ) ótima 2 - ( ) bom 3 - ( ) regular 4 - ( ) ruim 5 - ( ) péssimo Com relação ao mix (diversificação) de produtos da empresa você considera: 1 - ( ) ótima 2 - ( ) bom 3 - ( ) regular 4 - ( ) ruim 5 - ( ) péssimo Você considera o atendimento na empresa: 1 - ( ) ótima 2 - ( ) bom 3 - ( ) regular 4 - ( ) ruim 5 - ( ) péssimo Para você a estrutura (higiene, iluminação, espaço físico) na empresa é: 1 - ( ) ótima 2 - ( ) bom 3 - ( ) regular 4 - ( ) ruim 5 - ( ) péssimo Qual dos seguintes aspectos do produto o atraem? 1 - ( ) simplicidade 2 - ( ) facilidade de uso 3 - ( ) preço 4 - ( ) atratividade 5 - ( ) nenhum dos anteriores Você comprará ou utilizará o produto novamente? 1 - ( ) com certeza 2 - ( ) provavelmente sim 3 - ( ) talvez 4 - ( ) provavelmente não 5 - ( ) com certeza não Você recomendaria o produto para outra pessoa? 1 - ( ) sim 2 - ( ) provavelmente sim 3 - ( ) não tenho certeza 4 - ( ) provavelmente não 5 - ( ) não O produto atende as suas necessidades? 1 - ( ) concordo totalmente 2 - ( ) concordo 3 - ( ) discordo 4 - ( ) discordo totalmente 5 - ( ) não tenho condições de opinar Através de que meio você gostaria de receber informações sobre o produto? 1 - ( ) e-mail 2 - ( ) correio comum 3 - ( ) rádio 4 - ( ) folhetos ou painéis publicitários 5 - ( ) internet O que você acha da assistência técnica oferecida pela empresa? 1 - ( ) ótima 2 - ( ) bom 3 - ( ) regular 4 - ( ) ruim 5 - ( ) péssimo 16 17 89 Inicio Candidato se apresenta ao RH O RH avalia o candidato a partir do FQ – 035. Atende aos requisitos Entrevista com gerente Dispensa Contratação Fim Fim INICIO O Gerente Avalia o FQ – 030 Histórico de Treinamento Individual Necessita de treinamento Aplica o treinamento Avalia a eficácia do treinamento O treinamento foi eficaz Fim Fim Diretor Presidente Gerente Industrial Financeiro Aquisição Gerente de Produção Vendas e Ass. Técnica. Recursos Humanos Operador da Maromba Mecânico de Produção Auxiliar de Produção Aux. de Manutenção Queimador Enfornador /Desenfornador Aux. de Carregamento Manutenção Op. De Insumos de Queima Resinadores/ Amarração Operador de maquina Extração Operador de Pá Carregadeira Portaria Aux. de Escritório Supervisor da Qualidade Representante da Direção Auxiliar de Laboratório Pedreiro Comitê da Qualidade Encarregado de Secagem e Queima Tec. em Seg. Trabalho otorista Diretor Administrativo Limpeza Soldador Manutenção Elétrica. Op. Forno túnel Encarregado de Enforna/Desenforma Op. Secador Encarregado de Carregamento Auxiliares da Qualidade Auditor Interno Aux. De Manutenção Aux. De Produção INÍCIO Avaliação de deficiência pratica e teórica Definição dos treinamentos a serem ministrados Elaboração do FQ – 044 Plano Anual de Treinamento Aprovação do Cronograma de treinamento FIM Avaliação de custos Agendar treinamentos Realizar treinamentos programados. Realizar avaliação da eficácia de treinamento 01 02 03 Dosagem Mistura Caixão Alimentador Desintegrador Misturador I Laminador I Misturador II Laminador II Maromba Maromba Prensas Telha prensada com sucesso? Sim Secador Telha seca com sucesso Sim Não Item 01 Não Queima Laboratório de ensaios Túnel Abóboda Telha queimada com sucesso Sim Não Libera lote de produção Requeima ou agregação em pátio de cacos. Expedição Fim Fim Solicitação de Compras Aprovação da Direção FIM Preenche no “SISAD” pedido de Compras Cotação Efetuar a Compra Preencher “SISAD” ordem de Compra FIM INICIO Vendedor efetua vendas Aux. Escritório emite FQ - 006 Conferente realiza a carga Motorista retorna ao escritório e retira Nota Fiscal Aux. De escritório confere FQ e Pedido 01 FIM Vendedor /cliente INÍCIO Cliente preenche cadastro Auxiliar informa ao vendedor. Cliente aprovado? SIM NÃO Aprovação da Administração 01 Fim Auxiliar de escritório realiza consulta Vendas somente com pagamento antecipado. Abre Formulário Qualidade – 046 Relatório de Assistência técnica e Reclamação de cliente. Inicio Cliente Formaliza a reclamação. Vendedor propõe solução Por telefone Resolveu Sim Não Fim Solicitação para visita 01 01 FIM Coleta amostra? SIM NÃO Fecha o Formulário Qualidade -046 Encaminha p/ Lab. Realização de Ensaio Adm. Avalia relatório É procedente? SIM NÃO Direção autoriza troca do produto Setor de venda informa ao Cliente Representante da Direção abre Não Conforme Setor de venda informa ao cliente 01 FIM Início Quebra de Equipamento Verificar o tipo de problema no Equipamento a) Manutenção simples b) Manutenção complexa Fim Realizar manutenção b) Preencher o Formulário da Qualidade – 014 (Solicitação de Manutenção). Disponibilizar o equipamento Fim