La evaluación del impacto en programas de formación

.:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN Joaquín Gairín Sallán Las siguient es aport aciones t rat an de acercarnos a una perspect iva de la evaluación pocas veces t rat ada y muchas veces olvidada por decisiones conscient es o inconscient es. A menudo, se relaciona con el cumplimient o de los obj et ivos o la revisión de procesos, pero pocas veces se vincula con las polít icas, necesidades o problemát icas que dieron origen al programa de int ervención. Sin embargo, el hacerlo nos parece necesario si no queremos caer en la ut ilización de la evaluación como un inst rument o de mera comprobación y de aut oj ust if icación. La present e aport ación analiza la evaluación de impact o en el marco de la f ormación por y para las organizaciones, revisando aspect os concept uales, met odológicos y modelos de int ervención, para acabar reseñando algunas problemát icas y ret os que se le plant ean. Ahonda así en el sent ido que debe t ener la consideración de los ef ect os que la realización de programas de f ormación consigue. Est a f ocalización no menosprecia las visiones y usos de la evaluación normalizadora, como la cert if icación de inst it uciones, programas o result ados, o su ut ilidad para el aut ocont rol, la aut oexigencia y la mej ora procesual; más bien las complement a y prof undiza en una dimensión con mat ices propios y relacionada con los ant eriores concept os. 1. La formación en el contexto organizacional Result a int eresant e analizar, a part ir de propuest as ant eriores (Gairín, 2001, 2004a), los cambios de orient ación que ha t enido la f ormación en las organizaciones, pasando de ser un requisit o de selección a considerarse como una part e de la est rat egia que posibilit a posiciones vent aj osas en relación al cambio o como la esencia que permit e el aprendizaj e de la organización. 1. 1. La f ormación Las caract eríst icas del ent orno cambiant e exigen de las organizaciones, cada vez más, una adapt ación cont inua al cambio, cuya dirección y cont enidos ent ran en el t erreno de las posibilidades (de aquí el concept o de cont ingencia). La est rat egia a adopt ar por las organizaciones, se sit úa así en una doble línea: adapt arse a los cambios y conf ormarlos de la f orma más vent aj osa posible. La t radicional est rat egia de las organizaciones cent rada en los product os y exigencias ext ernas (mercado, usuarios, et c. ) y en la act uación de pocas personas queda af ect ada por la capacidad de t odos los miembros, sean o no direct ivos, para orient arse a los cambios del ent orno. Los recursos humanos adquieren así una gran import ancia cualit at iva y cuant it at iva y como obj et o y suj et os de la est rat egia organizacional. El proyect o de la organización a la que ha de servir la f ormación y su ext ensión a t odos sus miembros serán los dos ej es sobre los que ahora se vért ebra la concepción y planif icación de la f ormación. La f ormación dej a de ser así algo punt ual y ligado al desarrollo de una propuest a operat iva para convert irse en algo general y base de una est rat egia de cambio cult ural. No se t rat a sólo de proporcionar habilidades, t ambién de posibilit ar un cambio general a part ir del cambio personal de conocimient os, habilidades y act it udes. La concepción de las organizaciones como sist emas f ormat ivos permit e pasar de procesos de educación inf ormal a una f ormalización de las inst it uciones como lugares de aprendizaj e y de desarrollo humano. La superación de los límit es espacio t emporales que habit ualment e t enía la f ormación y la ampliación de los act ores y de los roles implicados, serán las consecuencias más inmediat as; t ambién, exige la reelaboración de los supuest os t eórico-práct icos, y con ellos los obj et ivos, met odologías, est rat egias de act uación y sist emas de evaluación, sobre los que se concept ualiza y aplica la f ormación. Las nuevas concepciones de la f ormación {1} , los modelos exist ent es, los sist emas de planif icación y desarrollo, la audit oría de f ormación, el papel de los f ormadores, el debat e sobre las compet encias, la f ormación de f ormadores, el aprendizaj e inf ormal, las comunidades de práct icas, et c. , serán, en consecuencia, cuest iones básicas a plant earse en est e cont ext o. No cabe obviar, t ampoco, algunas de las limit aciones que se det ect an sobre los nuevos plant eamient os (Ruf ino y ot ros, 1999) y que hacen ref erencia al caráct er cont ext ualizado y grupal de los procesos f ormat ivos que impide su t ransf erencia a ot ras realidades o al abuso laboral que se puede dar al t ener t rabaj adores alt ament e especializados para una realidad concret a. 1. 2. La f ormación en las organizaciones La f ormación en las organizaciones t iene el claro propósit o de incidir sobre las personas para modif icar su campo de conocimient os, cambiar sus act it udes o desarrollar sus habilidades. De una manera genérica, podemos decir que sus obj et ivos son: a) habilit ar para realizar las t areas que demanda la organización, en general, y el puest o de t rabaj o, en part icular, en coherencia con las exigencias act uales, nuevos propósit os o cambios en el ent orno socio-laboral y b) promover la sat isf acción 1 de 15 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 2 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm prof esional y personal, gracias a un mayor conocimient o y adapt ación a nuest ras posibilidades. La gráf ica 1 simplif ica los dif erent es paradigmas de f ormación, ya plant eados por Cast illej o, Sarramona y Vázquez (1989: 427), adopt ando como crit erio dif erenciador los binomios desarrolloadapt ación y gast o-inversión. Si bien el desar r ol l o de l a compet encia busca crear expert os que permit an una mayor implant ación de los product os de la organización y el per f eccionamient o t rat a de increment ar el pot encial del capit al humano de la organización ant e los nuevos ret os, l a adapt aci ón al puest o de t r abaj o plant ea t écnicas específ icas para un det erminado puest o de t rabaj o y l a pr omoci ón y el r eci cl aj e int ent a, por últ imo, combinar la f ormación en sit uaciones de reconversión con la promoción prof esional. Gráfica 1. Paradigmas básicos de la formación en la empresa La f ormación orient ada a mej orar el desempeño prof esional y el desarrollo personal {2} , aún siendo import ant e, puede considerarse como una visión rest rict iva. Por una part e, cabe ent ender, cada vez más, que la f ormación es una responsabilidad colect iva, si t enemos en cuent a que el t rabaj o prof esional se realiza en cont ext os organizados que t ienen una misión que cumplir que involucra y compromet e a t odos sus miembros; por ot ra, su vinculación al desarrollo organizacional la hacen ser el ej e cent ral de cualquier t ransf ormación que pret enda la organización. La f ormación se cent ra, en est as circunst ancias, hacia la reest ruct uración, la cult ura –la f ort aleza de una organización son los valores y vínculos que se est ablecen-, el aprendizaj e -la capacidad para “ leer” e int erpret ar personalment e una realidad mudable y dif ícilment e universalizable-, los equipos -la const rucción de unidades aut ónomas, aut odirigidas y con capacidad de cambio-, la calidad -vect or t ransversal de los procesos y product os en el seno de la organización-, y la visión -el pensamient o global, la sabiduría compart ida- (Pont , 1997: 320-321). La gráf ica 2 ident if ica en est a perspect iva las t ipologías de f ormación que se podrían considerar. Como puede verse, la f ormación, aj ena inicialment e al cont ext o organizat ivo, se int egra, cada vez más, en el mismo hast a f ormar part e imprescindible de su f uncionamient o. Gráfica 2. Esquema del continuo formativo en relación a las organizaciones (Pont, 1997:321) Si consideramos a la or ganización que apr ende como aquella que f acilit a el aprendizaj e de t odos sus miembros y cont inuament e se t ransf orma a sí misma, est amos resalt ando el valor del aprendizaj e como la base f undament al de la organización. El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas f ormas de hacer a la inst it ución en las que t rabaj an. Las personas no se f orman y desarrollan solament e para sat isf acer los f ines de la organización delimit ados y prescrit os sino para ampliar su f unción. 1. 3. La f ormación en las organizaciones educat ivas Si result a clave para las organizaciones y su f ut uro el replant ear los procesos f ormat ivos de su personal, más lo debería ser para las organizaciones educat ivas somet idas en los últ imos años a variedad de demandas y de ret os; consecuencia, sin duda, de la realidad socio-cult ural dinámica en la que se mueven. El prot agonismo de los medios de comunicación, la presencia de nuevas f ormas de t rat amient o de la inf ormación o la apert ura de f ront eras a ot ras cult uras son expresión de un cambio cult ural que obliga a resit uar el papel de las personas y de su f ormación y plant ea problemas t écnicos, ét icos y cult urales. Paralelament e, la rápida acumulación y t ransf ormación de los conocimient os hace absurda una f ormación que se base en su t ransmisión y memorización, plant eando el ret o ya ant iguo de t ransf ormar el “ aprender” en “ aprender a aprender” . 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm Algunos cambios organizat ivos , como ej emplo y más vinculadas a la f ormación permanent e, por ser el t ipo de f ormación en el que pueden incidir más las organizaciones, serían (Gairín, 2004a): 1. La f or maci ón deber ía ser descent r al izada y al ser vici o del pr oyect o i nst it ucional . Abogamos por una f ormación específ ica y dif erenciada en f unción de las caract eríst icas propias de cada organización: Aún en el caso de que sea convenient e una f ormación de caráct er general, cuando se dan cambios en los sist emas que af ect an a t odas las inst it uciones, siempre será preciso su cont ext ualización y adecuación al marco organizacional específ ico. 2. Las i nst it uciones gest i onan su f or maci ón. La aut onomía inst it ucional y la cont ext ualización de la f ormación j ust if ican la posibilidad de que las inst it uciones demanden direct ament e la f ormación, la paguen y la gest ionen, con los cont roles sociales y administ rat ivos que se est ablezcan. 3. La f or maci ón es obl igat or ia par a l os t r abaj ador es y se vincul a a i ncent ivos col ect i vos. Considerada la inst it ución como un proyect o colect ivo, los logros y los f racasos son de t odos sus component es, lo que obliga a est ablecer mecanismos que promuevan los incent ivos colect ivos y horizont ales sobre los personales e individuales. 4. No se excl uye l a f or maci ón de int er és per sonal , aunque no se pr omociona. Muchas organizaciones est ablecen varias cat egorías en relación a la f ormación que demandan los t rabaj adores. La f ormación exigida por int erés de la organización o vinculada a la mej ora del desempeño en el puest o de t rabaj o se considera priorit aria, es pagada y se realiza dent ro del horario laboral; la f ormación relacionada con la promoción suele ser pagada, aunque se realiza f uera del horario laboral; y la f ormación de int erés personal queda al margen de las ayudas inst it ucionales{3} 5. La f or maci ón se vi ncul a al desar r ol l o pr of esi onal ; est o, es no puede quedar aislada de ot ras condiciones laborales y est ruct urales que af ect an al ej ercicio prof esional. 6. La f or maci ón asume model os de i nt er venci ón act ual es. Así, da respuest a a nuevas compet encias (inst rument ales, comunicat ivas y sociales), combina variados obj et ivos (concept uales, procediment ales y act it udinales), t rat a cont enidos de act ualidad, ut iliza met odologías adecuadas (vinculación a sit uaciones problemát icas de la práct ica, cent radas en la ref lexión e innovación, énf asis en los procesos est rat égicos, . . . ) y mant iene una orient ación coherent e con el modelo inst it ucional pret endido (pot enciación del t rabaj o colaborat ivo, ident if icación con la cult ura inst it ucional, promoción de la aut onomía y responsabilidad prof esional, . . ). Paralelament e, est ablece y promueve mecanismos de desaprendizaj e que permit an la apert ura ment al a los nuevos plant eamient os. 7. La f or maci ón compar t e e incor por a pl ant eami ent os de eval uación, i nvest igaci ón e innovación. De hecho, const it uye un soport e para el análisis de la realidad y los procesos de cambio que se pret endan. 8. La f or maci ón se ident if ica y pr omueve det er mi nados val or es. Algunos de ellos deberían hacer ref erencia a: la igualdad de oport unidades de acceso a las acciones f ormat ivas, la calidad del servicio que se prest a, la complement ariedad y coordinación de las acciones f ormat ivas, su adecuación a los usuarios, la discriminación posit iva a f avor de colect ivos especiales o el f oment o de la part icipación, ent re ot ros. La consideración de nuevos valores supone, además, una mayor apert ura hacia el ent orno ext erno y hacia las exigencias de la sociedad. En def init iva, se t rat a de resalt ar el papel inst rument al de la f ormación sin que ello signif ique que se le asigne un rol pasivo; al cont rario, la sit úa por su caráct er operat ivo y t ransf ormador en el cent ro de los procesos de cambio, impulsando y ref orzando la cult ura de la f ormación permanent e y haciendo realidad la idea de “ apr ender dur ant e t oda l a vida y t oda l a vi da par a apr ender ” . 2. La evaluación de la formación Si la ref lexión sobre la f ormación nos ilust ra sobre sus ref erent es act uales, la ref lexión sobre la evaluación nos ha de permit ir sit uar la eval uación del impact o y recuperar algunas de las caract eríst icas que como evaluación debe considerar. 2. 1. Planif icar y evaluar la f ormación para el cambio La planif icación, ent endida como sist emat ización previa a la int ervención, es consust ancial al proceso de f ormación. Si ent endemos la f ormación como la act ividad dirigida a conseguir unos det erminados obj et ivos, no podemos concebirla sin una mínima sist emat ización (sea desde plant eamient os muy est ruct urado a ot ros que ponen énf asis en los procesos de part icipación o en la revisión permanent e de las act uaciones) que permit a ordenar los procesos y act ividades a realizar. La gráf ica 3 nos present a un esquema út il para procesos de planif icación general que puede ser int egrador de las dif erent es posibilidades que conocemos. Su desarrollo, que puede ser part e de un proceso cíclico de planif icación, acción, evaluación y mej ora, part e de aport aciones ant eriores (Gairín, 1996, 1997 y 2000) y present a la secuencia concept ual, est ruct ural y operat iva que sirve a la elaboración de programas de f ormación. Algunas observaciones al caso serían: 1. Realidad socio-cult ural, polít ica inst it ucional y polít ica de f ormación deben mant ener mant ienen ent re sí un alt o nivel de coherencia. No obst ant e, se pueden producir disf unciones cuando la polít ica inst it ucional no responde a las necesidades cont ext uales, la f ormación no se mueve en los parámet ros est ablecidos, la realidad socio-cult ural no def ine clarament e las f unciones de las inst it uciones o ést as no clarif ican sus met as. Así, unas demandas sociales ambiguas, una polít ica f ormat iva o socio-económica cont radict oria y poco especif icada, una legislación con grandes lagunas serán element os que inf luirán negat ivament e en el desarrollo de un proceso posit ivo de planif icación y evaluación. Gráfica 3. Secuencia conceptual, estructural y operativa en la elaboración de programas 3 de 15 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 4 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm 2. La secuencia concept ual no sólo delimit a la est ruct ura de los programas sino que t ambién def ine las act uaciones que a nivel operat ivo hay que realizar. Así, el est ablecimient o de mecanismos de seguimient o y cont rol conlleva act uaciones de guía, mot ivación, f ormación y supervisión y la aut onomía def inida puede af ect ar en mayor o menor grado a aspect os curriculares, organizat ivos, administ rat ivos u ot ros. Asimismo, la secuencia operat iva puede incluir act uaciones de promoción o supervisión y t ambién cont emplar procesos de negociación, la est ruct uración de medios de acción o el cont rol de procesos y result ados. 3. El proceso de planif icación deberá considerar la secuencia concept ual e inst alarse en lo est ruct ural u operat ivo, de acuerdo al moment o de act uación en que nos sit uemos. Paralelament e, dest acamos que los procesos de planif icación y evaluación deben est ar plenament e conect ados y que los dif erent es moment os nos permit en hablar de dif erent es t ipos de evaluación (diagnóst ica, de procesos, de result ados, de t ransf erencia, de impact o, …) 4. Por últ imo, no se puede olvidar el caráct er int errelacionado que t ienen y el ideológico que cumplen los dif erent es component es del proceso. Así, result a evident e que la art iculación de buenos programas de f ormación no solo depende de una adecuada det ección de necesidades sino t ambién de una clara def inición polít ica de lo que se desea y de la asignación de los medios (humanos y mat eriales, t ant o en calidad como en cant idad) que se requieren. Por ot ra part e, la part icipación que se permit e, la prioridad a necesidades del sist ema sobre las de las personas, el uso de inst rument os est andarizados u ot ros aspect os ref lej an det erminadas concepciones de como se ent iende la f ormación, su planif icación y evaluación. La propuest a present ada t ambién nos permit e sit uar la evaluación de impact o como la evaluación cent rada en los ef ect os sobre el puest o de t rabaj o y la organización (impact o inmediat o) o sobre el cont ext o social (impact o mediat o). La dif erenciación realizada correspondería a la dif erencia que realiza Cabrera ent re ef ect ividad de la f ormación e impact o de la f ormación (gráf ica 4) Gráfica 4. La evaluación de la formación (Cabrera, 2003:24) 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 5 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm 2. 2. La mej ora como obj et ivo y la evaluación como medio Como ya decíamos recient ement e (Gairín, 2010), la int ervención sobre personas e inst it uciones se supone que procura y pret ende la mej ora; est o es, organizamos y gest ionamos la int ervención para lograr cambios en la realidad, cambios que creemos convenient es y necesarios: personas con mayor f ormación, procesos más ef ect ivos y que generan más sat isf acción, f uncionamient o inst it ucional de calidad, más comprensividad en el sist ema f ormat ivo, et c. Precisamos conocer si nuest ras f ormas de act uar son o no ef ect ivas, sirven o no a los propósit os explícit os o implícit os que buscamos, hast a qué punt o f avorecen los result ados que pret endemos, et c. al mismo t iempo que precisamos conocer las razones que avalan las respuest as. Necesit amos así la evaluación para saber si avanzamos y como lo hacemos, conocer en qué avanzamos, averiguar los ef ect os direct os o indirect os de la int ervención, comprender las razones que f avorecen o no det erminados desarrollos; en def init iva, sit uarnos en el cent ro de la int ervención, comprenderla y posibilit ar las rect if icaciones que se precisan. De t odas maneras, sólo si def inimos las f inalidades (sat isf acción del client e o at ención a la diversidad, por ej emplo) podremos det erminar los crit erios que nos permit an evaluar los logros. Cabe precisar, asimismo y clarament e, las condiciones (t iempo, responsable, cost e, et c. ) en que se mueve la evaluación, pero t ambién el papel y prot agonismo que damos a la negociación y la f orma de vencer las resist encias al cambio: ¿cuáles son los límit es de la negociación?, ¿cómo el responsable t iene conciencia del problema?, ¿podemos y debemos f uncionar con sólo dinamizadores int ernos?, ¿cómo evit ar implicarse af ect ivament e en procesos de evaluación part icipat iva?, et c. son algunas de las pregunt as que necesariament e deberemos plant earnos. Est as circunst ancias y las derivadas de la concreción de la propia evaluación (ref eridas al qué, cómo, cuándo, quién inf orma, quién evalúa, por qué y para qué se evalúa, ent re ot ras) y de su ut ilización (¿a quién debe de servir o para quien deben de ser út iles los result ados de la evaluación?, ¿qué proceso es el más adecuado para realizarla?, ¿qué procedimient os son más sensibles para recoger la inf ormación más veraz?, ¿qué crit erios nos permit irán delimit ar el mérit o o la import ancia de algo?, ¿cuáles son los límit es de la propia evaluación?, et c. , al mismo t iempo que considerar la hist oria, cont ext o y ef ect os de la act ividad evaluat iva que se realiza), explican la complej idad de la misma. El proceso de evaluación ref lej a, en últ imo ext remo, las ideologías subyacent es respect o a lo que ha ser la int ervención, la educación y la evaluación que aplicamos. En est e sent ido, signif ica siempre algo más: la evaluación que un programa o una inst it ución realizan ref lej a lo que consideran import ant e, quién o quiénes cont rolan los procesos o quién t oma decisiones acerca de las f inalidades, mét odos, sist emas de organización u ot ros aspect os. 2. 3. Algunas caract eríst icas de la evaluación que no debemos olvidar En diversas ocasiones hemos analizado los subst ant ivo de la evaluación y de la evaluación de programas (Gairín, 1991, 1996, 1997, 1998 a y b, 2000, 2001 y 2006), caract erizándola como un proceso ref lexivo, sist emát ico y riguroso de indagación sobre la realidad, que at iende al cont ext o, que considera global y cualit at ivament e las sit uaciones, que at iende t ant o lo explícit o como lo implícit o y ef ect os secundarios y que se rige por principios de ut ilidad, part icipación y ét ica. Se opt a así por det erminadas opciones, superando algunos di l emas, no necesariament e cont rapuest os ni incompat ibles, que a menudo hay que considerar (cuadro 1). Nos sit uamos así en el marco de las últ imas per spect ivas y aport aciones, que insist en en la evaluación como propuest a democrát ica, 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 6 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm comunicación e inst rument o de cambio. Una buena evaluación ha de est ar por t ant o cont ext ualizada, ser comprensiva, eminent ement e f ormat iva, implicar a los usuarios, ser def endible t écnicament e (variedad de f uent es, de moment os y de inst rument os) y ut ilizada ét icament e. Asimismo, los modelos de evaluación deben considerarse como esquemas que f acilit an la t oma de decisiones práct icas y t ambién sirven como modelos para el análisis y la invest igación. Cuadro 1. Dilemas en los proceso de evaluación a) Sist emat ismo ver sus asist emat ismo. b) Proceso est andarizado y cent rado en variables explícit as ver sus cont ext ualizado y que t ambién considera las dimensiones implícit as. c) Evaluación sect orial ver sus evaluación global. d) Perf ección ver sus rigor y ut ilidad. c) Proceso t écnico ver sus act it ud ref lexiva. e) Proceso punt ual ver sus proceso permanent e. f ) Lo subj et ivo ver sus lo int ersubj et ivo. g) Lo impuest o ver sus lo part icipat ivo y negociado. f ) Proceso mecánico ver sus proceso ét ico y valorat ivo. f ) La evaluación como j ust if icación ver sus la evaluación como propuest a de cambio. A ello habría que añadir: g) Cualquier plant eamient o evaluat ivo ha de ser viable, obj et ivo y def endible. h) La evaluación no sólo ha de considerar los result ados explícit os o implícit os, t ambién los procesos y la sit uación de part ida y siempre desde la cont rast ación de cont enidos, mét odos, agent es e inst rument os de evaluación. La evaluación de programas debería dif erenciar, t ant o posit iva como negat ivament e, ent re ef ect os " no previst os" y " no previsibles" y considerar los result ados indirect os. Asimismo, ent ender que la part icipación en los procesos de evaluación no sólo es una exigencia t écnica, sino social (garant ía de ut ilidad y aplicabilidad de los obt enido); t ambién, lo import ant e que es dej ar claras las limit aciones que han exist ido, part icularment e las ref eridas a los niveles de implicación y responsabilidad, recursos disponibles, incidencias, resist encias a la evaluación y procesos similares. Todo ello j ust if ica ampliament e la insist encia que hacemos de la evaluación como result ado de una act it ud que lleva, más allá de la aplicación de procedimient os t écnicos, a una disposición const ant e a la ref lexión sobre las propias act uaciones y sobre la f orma de conseguir una mayor calidad en las dif erent es realizaciones. 3. La evaluación del impacto de la formación Delimit ado el concept o de evaluación de impact o, se present an a cont inuación algunos modelos que la hacen posible. 3. 1. Concept o y desarrollo de la evaluación del impact o de la f ormación La evaluación del impact o y la rent abilidad de la f ormación es una de las modalidades de evaluación de la f ormación que se da en las organizaciones, como ya hemos vist o. Por impact o de la f ormación podemos ent ender con Pineda (2000: 124) las repercusiones que la realización de unas acciones f ormat ivas conllevan para la organización, en t érminos de respuest a a las necesidades de f ormación, de resolución de problemas y de cont ribución al alcance de los obj et ivos est rat égicos que la organización t iene plant eados. La f ormación puede t ener ef ect os sobre la persona, sobre el puest o de t rabaj o y sobre la organización (ámbit o propio, para algunos aut ores de la evaluación de impact o), aunque est én relacionados y no siempre sea posible o convenient e dif erenciarl os, si consideramos, por ej emplo, que muchas act ividades f ormat ivas pret enden cambiar las concepciones del part icipant e como medio para promover luego cambios en la organización. De t odas f ormas, esa dif erenciación nos permit e int roducir el t érmino de t ransf erencia y considerar que los ef ect os sobre la organización se pueden medir económicament e (rent abilidad económica) o no. Veredas (2005: 7) considera la evaluación de la t ransf erencia como la “ eval uaci ón del gr ado de apl icación de l os apr endido –conoci mi ent os, habil i dades y act i t udes- al puest o de t r abaj o” y el impact o se ref iere, para él, al “ aument o de l a compet it ividad de l as empr esas y l a mej or a de l a si t uación l abor al de l os t r abaj ador es (ef ect os deseados indir ect os) y t ambién de ot r os posi bl es ef ect os no buscados que pudier an r egist r ar se” . Para Sof f o (cit . Garzón, 2007), la t ransf erencia de la f ormación es la aplicación de los conocimient os, conduct as y act it udes, aprendidas en la f ormación, en el puest o de t rabaj o y el subsiguient e mant enimient o del mismo después de un det erminado período de t iempo. Baj o el mismo plant eamient o, Pereda y Berrocal ut ilizan el t érmino de t ransf eribilidad, que pret ende: “ Conocer hast a qué punt o l as compet enci as adqui r i das, desar r ol l adas, act ivadas y/ o i nhibi das a t r avés de l os pr ogr amas y acci ones f or mat i vas, han podi do apl i car l os f or mados a su t r abaj o di ar i o y, como consecuenci a de el l o, si ha mej or ado su ef i caci a, ef i cienci a y/ o segur idad. En def ini t i va, en est e caso se t r at a es de eval uar l a apl i cabi l i dad y ut i l i dad de l os cont enidos f or mat ivos al t r abaj o diar io de l a 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 7 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm empr esa” . (2006: 214) De t odas f ormas, en la dirección que señalábamos, cabe recordar como Sof f o (1999) añadió una dimensión organizacional a la def inición de t ransf erencia de aprendizaj e, haciendo not ar que si se aplica lo aprendido al puest o de t rabaj o est o conlleva un increment o del f uncionamient o y la product ividad. Dist ingue, asimismo, dos t ipos de t ransf erencia: a) la t ransf erencia “ próxima” se ref iere a la ut ilización de la réplica de conocimient os, conduct as y act it udes previas en sit uaciones idént icas a como f ueron adquiridas; y b) la deseable t ransf erencia “ lej ana” cuando se aplican los conocimient os, conduct as y act it udes en sit uaciones dif erent es a las del sit io dónde f ue adquirido el aprendizaj e. La realización de evaluaciones de impact o exige analizar el lugar y cont ext o de t rabaj o y de la organización al cabo de un t iempo de f inalizada la f ormación, por ent ender que una aplicación inmediat a de lo aprendido no siempre es posible por af ect ar a un ciclo laboral ya iniciado o por exigir una experiencia prof esional que aún no se posee. También demanda act uaciones y observaciones en el puest o de t rabaj o y en las organizaciones, impl icando en el proceso a ot ros miembros de la organización (superiores, compañeros, usuarios, . . ) dif erent es al part icipant e de la f ormación. No cabe excluir en ese proceso la ut ilización de diseños ref lexivos Cabrera (2003), que no exigen la creación de grupos de comparación y son especialment e út iles para programas que t eniendo una cobert ura t ot al present an la imposibilidad de est ablecer grupos cont rol o result a dif ícil encont rar grupos de ref erencia que no part icipan del proceso de f ormación. Part icularment e, est a propuest a es muy pert inent e al campo de la f ormación donde no siempre los cambios en el puest o de t rabaj o son product o exclusivo de la f ormación, ni las modif icaciones en el desempeño laboral pueden asociarse de manera lineal con procesos f ormat ivos. Pero más allá de la dif icult ad, result a necesario y convenient e realizar evaluaciones de impact o. Así, el Inf orme EPISE 2000 y ot ros est udios (cit . Pineda, 2000: 130) menciona que el 89% de las empresas af irman que evalúan la f ormación y el 95% lo hacen con la f inalidad de comprobar el logro de los obj et ivos; sin embargo, sólo el 36% de organizaciones af irman realizar evaluaciones de impact o y en la mayoría de los casos af ect a a menos del 20% de las acciones f ormat ivas que realizan. Asimismo, las organizaciones indican que los mot ivos para no evaluar el impact o son, en primer lugar, las dif icult ades de medida (85%), seguidas de la f alt a de recursos (65%) y de los pocos conocimient os sobre el t ema (45%), j unt o a la f alt a de apoyo de los órganos direct ivos. Garzón (2007: 67-69) analiza los concept os, incidencia y met odología de la evaluación de impact o en una revisión de invest igaciones pudiendo const at ar: La mayor part e de los est udios se cent ran en la analizar los ef ect os económicos de la f ormación y se vinculan a empresas. Una part e import ant e de los mét odos de t rabaj o incluyen grupos cont rol y experiment al, mat riz de análisis de cost es, impact o en ingresos laborales, análisis cruzados mot ivación-rent abilidad económica, o panel de dat os. Ot ra part e import ant e de los est udios se real iza desde servicios socio-laborales int eresados en conocer el impact o de programas de capacit ación laboral. Aquí los mét odos cit ados son: modelos no paramét ricos, est imador ‘ mat ching’ , basado en propensiones est imadas a part icipar, análisis de t rayect orias laborales o envío de currículos a empresas ant es y después de la f ormación. Est a misma aut ora (Garzón, 2008: 130-134) nos present a una revisión de est udios sobre las administ raciones públicas (2001 al 2007, ambos incl usive). Allí podemos encont rar algunos ej emplos de evaluación anual sobre cursos impart idos en años ant eriores e invest igaciones que vinculan la evaluación de impact o a: mej oramient o de proceso y product os en el t rabaj o, crecimient o personal (sat isf acción, mot ivación para la superación ) y colect ivo (f ort alecimient o de equipos de t rabaj o, ident idad inst it ucional aplicación de los conocimient os al puest o de t rabaj o, sat isf acción de necesidades organizacionales y sociales y rendimient os de la inversión. 3. 2. Modelos de evaluación de impact o de la f ormación Una primera aproximación a los modelos generales de evaluación se podría realizar considerando las propuest as de evaluación de las gráf icas 1 y 2. y las recogidas en el cuadro 2 que a cont inuación se present a. También podemos considerar las aport aciones de Pineda (2003) que habla de medir la incidencia en dist int os espacios (legal, social, económico, pedagógico y organizacional), St uf f lebeam con la evaluación de product os (ef ect os buscados y no buscados, imediat os y a largo plazo y aplicación que se hace de los del conocimient o adquirido) o los cuat ro niveles de Kirkpat rick (1999, 2004) que hablan de reacción, aprendizaj e, conduct a y result ados y que se coment a en el siguient e apart ado. Cuadro 2. Niveles y factores de evaluación de la formación (Garzón, 2007: 49-51) Autores Niveles y Factores de evaluación Condiciones de Explotación Def inidos en los obj et ivos de la f ormación: Evaluación de las condiciones de Cambio cult ural MODELO DE EVALUCIÓN Y f uncionamient o y explot ación de la Cambio socio-organizat ivo empresa RESULTADO DE LA Parámet ros de explot ación de la FORMACIÓN empresas SERGE BARZUCCHETTI Y Nivel de part icipación de la empresa JEAN-FRANÇOIS CLAUDE en la vida y en el desarrollo (1998) regional: “ Empresa ciudadana” . 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 8 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm Se t iene como ref erent e una norma o Situación profesional Evaluación del nivel de creación o modelo def inido por la empresa respect o a: evolución de las compet encias Compet encias individuales individuales o colect ivas Compet encias colect ivas necesarias para el t rabaj o. Transf ormaciones del part icipant e logradas Situación de formación Evaluación de la adquisición de en la int erf ase pedagógica: represent ación de la realidad y nuevos conocimient os t écnicos út iles para nueva que se pueden mej orar o evolucionar las conocimient os post eriorment e t ransf erir a su desempeño compet encias prof esionales. laboral. Capacidades y conocimientos Cumplimient o de los obj et ivos pedagógicos Que se adquieren en el proceso de de acuerdo con el ref erencial de f ormación f ormación def inido previament e. Comportamientos profesionales Nivel de int egración de nuevas Trasladados a la sit uación de compet encias a las sit uaciones reales de INGENIERIA DE LA t rabaj o t rabaj o, acorde con un ref erencial de FORMACIÓN: empleo. GUY LE BOTERF (1991, 2001) Sobre las condiciones de Es import ant e desde el enf oque de inversión en f ormación. Es necesario explotación. Ef ect os sobre los modos de operar ident if icar los parámet ros de explot ación y en los parámet ros de part icularment e sensibles a la acción f ormat iva. explot ación. Además de los aut ores cit ados, podemos ref erenciar con más det alle ot ros más cent rados o más relacionados con los procesos de evaluación de impact o. El modelo de Phillips, cit ado por Pineda (2000: 125), part e de los plant eamient os de Kirkpat rick, aunque adopt a un enf oque mucho más cuant it at ivo y se cent ra en desarrollar una met odología que permit a evaluar el impact o económico de la f ormación en las organizaciones. La medición de los result ados a nivel de rent abilidad se realiza mediant e el cálculo del ret orno de inversión (ROI) a la f ormación. Las f ases que int egran su modelo son: a) recogida de dat os; b) aislamient o de los ef ect os de la f ormación; c) clasif icación de los benef icios en económicos y no económicos; d) conversión a valores monet arios; y e) cálculo del Ret orno de Inversión (ROI). Más allá de que el aut or aport a una met odología int eresant e que permit e avanzar en el complej o t erreno de la medición y la cuant if icación de los benef icios de la f ormación, la visión que aport a es reduccionist a por cent rarse casi exclusivament e en los result ados económicos. El Modelo de Wade, t ambién cit ado por Pineda (2000: 126), concibe la evaluación como la medición del valor que la f ormación aport a a la organización. Considera cuat ro niveles: Respuest a: reacción ant e la f ormación y el aprendizaj e por part e de los part icipant es. Acción: t ransf erencia de aprendizaj es al puest o de t rabaj o. Result ados: ef ect os de la f ormación en el negocio, medidos mediant e indicadores cuant it at ivos o duros y cualit at ivos o blandos. Impact o de la f ormación en la organización, a t ravés del análisis del cost e-benef icio. Aunque se sigue el esquema de Kirkpat rick, se present a una concepción bidimensional de la evaluación del impact o y la rent abilidad de la f ormación. Así, ident if ica dos niveles progresivos: la evaluación de los result ados que la f ormación genera en el puest o de t rabaj o, det ect able a t ravés de indicadores cualit at ivos y económicos, y la evaluación del impact o que la f ormación general en la organización, para lo que propone el análisis del cost e-benef icio como inst rument o de medida. La aport ación de est a aut ora reside en dif erenciar dos t ipos de impact os y en el desarrollo que hace de procedimient os específ icos para evaluar cada uno de ellos. El modelo de Bravo, Cont reras y Crespi, cit ados por Mont t (2006: 35), t iene t ambién un caráct er f uert ement e economicist a de cort e experiment al. Pr oponen un modelo de impact o que especif ica los f act ores causales de los problemas subyacent es, y describe la f orma como el programa los enf rent a def iniendo una “ hipót esis causal” de los dist int os niveles que lo componen. Así, se def inen cuat ro niveles de impact o que habría que considerar: Nivel 1: Impact o a ni vel de acciones de l as empr esas: Ref erido a los cambios que se producen en las práct icas en el cort o plazo, que generalment e se miden con t écnicas cualit at ivas. Nivel 2: Impact o en el compor t ami ent o est r at égico. Se t rat a de cambios que se producen en el mediano o largo plazo, se miden con t écnicas cualit at ivas y se ref ieren a las mej oras en la dirección de la organización, innovaciones de procesos, innovaciones de product os, en la gest ión de los recursos humanos, en las relaciones ext ernas, et c. Nivel 3: Impact o sobr e r esul t ados económicos. Se t rat a de cambios que t ambién se mat erializan en el mediano y largo plazo, se miden con t écnicas cuant it at ivas y corresponden a result ados esperados como aument o de las vent as y ut ilidades, aument o en el número de horas t ot ales t rabaj adas, crecimient o en la remuneración por hora t rabaj ada, crecimient o en el número de t rabaj adores empleados, et c. 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 9 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm Nivel 4: Impact o sobr e r esul t ados de pol ít ica. Se t rat a de result ados cualit at ivos y cuant it at ivos a mediano y largo plazo, ref eridos al aument o en la t asa de supervivencia de las empresas, crecimient o en el empleo de empresas, porcent aj e de empresas benef iciadas en est rat os más vulnerables, et c. Est os cuat ro niveles permit e ident if icar las “ condiciones iniciales de int ervención” ref eridas a las caract eríst icas que t enía la organización en el moment o de part icipar en la f ormación y, est ablecer, relaciones de manera ascendent e mediant e diseños experiment ales cont rolados. Los obj et ivos relacionados con los parámet ros de explot ación de Barzucchet t i y Claude (1998), recogidos en la gráf ica 4 t ienen como origen un problema clarament e def inido, bien sea porque es necesaria una acción correct iva, o porque aún no se ha alcanzado un nivel deseado de part icipación en el mercado. Por su part e, los obj et ivos de impact o socio-organizat ivo, cult ural y empresarial, se relacionan indirect ament e con un problema concret o y se consideran de dif ícil cuant if icación económica. Gráfica 4. Categorías y sub-categorías de los obj etivos de impacto de Barzucchetti y Claude (Garzón: 2008:107) El modelo de Cervero y Rot t er (1984, 1986), cit ado por Biencint o y Carballo (2004) y complet ado por Dimmock en 1993, t rat a de enlazar la f ormación cont inua con el desarrollo prof esional de las personas y se const it uye en base a cuat ro const ruct os o bloques que se consideran variables independient es: el pr ogr ama de f or mación cont inua que se diseña y planif ica en f unción de las necesidades de los suj et os; el propio pr of esi onal en ej er cici o con sus caract eríst icas dif erenciales y propias; la nat uraleza del cambio que se pr opone producir mediant e el programa de f ormación; y el sist ema social de r ef erencia de los suj et os obj et o de la evaluación. Est os cuat ro bloques, a los que se incorporan indicadores, act úan de variables independient es y como variable dependient e el desar r ol l o pr of esi onal del suj et o. Aunque en la validación empírica del modelo los aut ores encont raron, a t ravés de la t écnica de regresión múlt iple, que las cuat ro variables/ bloques independient es explican del 63% a 81% de la varianza de la variable dependient e, se t rat a de un est udio muy limit ado y basado sólo en las mediciones post -t est . Los mismos aut ores recomiendan ut ilizar una muest ra mayor para poder generalizar result ados y, a su vez, recomiendan el uso de t écnicas est adíst icas mult ivariant es para validar los dat os obt enidos. De cualquier manera, exist e un consenso que apoya la validación de est e modelo y es que la evaluación del programa es una part e esencial del propio programa. Los modelos de Grot elueschen (1980), Jackson (1994) y Robinson y Robinson, (1989), t ambién cit ados por Biencint o y Carballo, 2004, dif ieren en la organización de los element os que consideran y de ellos ret omamos algunas aport aciones: el caráct er ext erno de la evaluación y la implicación de los usuarios en el procesos evaluat ivo; la ut ilización de est ándares auot oref erenciales; y la est recha colaboración enre los diseñadores y ej ecut ores de la f ormación, respect ivament e. Para Teba y Tej ero, 2005: 148), la f ormación es un pilar que mant iene relaciones bireccionales con ot ros subsist emas de gest ión de las relaciones humanas, cit ando ent re ot ros a la mot ivación, la comunicación, la gest ión del desempeño, el aj ust e personal-f unción y el sist ema ret ribut ivo. También relacionan la f ormación con la evaluación del rendimient o, valoración del pot encial y polít ica salariales (Hooghiemst ra y Carret era, 1997, cit . Blanco, 2007: 145). Finalment e, Garzón (2008: 157-167) considera en la evaluación de los ef ect os de la f ormación en la organización: la sit uación prof esional, el impact o sobre los parámet ros de ef iciencia de la organización y el ret orno de la inversión. 3. 3. El modelo de Donald Kirkpat rick El reconocimient o que t iene la propuest a de Kirkpat rick nos parece incont est able. Part icularment e, nos result a at ract iva porque liga con nuest ra idea de una evaluación int egral e int egrada (Gairín, 2010), por su orient ación cualit at iva y porque considera un error convert ir la rent abilidad en la met a últ ima de t odo proceso evaluat ivo. La gráf ica 5 y el cuadro 3 nos aproximan a su plant eamient o: 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm Gráfica 6. Niveles de formación y evaluación, según Kilpatrik (cuadro de confección propia) Cuadro 3: Obj etivos de la evaluación según Kirkpatrick (cuadro de confección propia) La est ruct ura y signif icado de los dist int os niveles de evaluación, aunque inicialment e puedan ser considerados simplist as en su t erminología y est ruct ura, se hace complej a si pensamos que la act ividad f ormat iva se simult ánea con act ividades en el puest o de t rabaj o e incluso con ot ras act ividades f ormat ivas. Así, los concept os ut ilizados t an sólo deben ser analizados desde la int erpret ación dada; en caso cont rario, producir ían conf usión (por ej emplo y est rict ament e, los cambios de opinión y act it udes no pueden ser considerados como cambios de conduct a). Ot ras observaciones que se podrían realizar son ret omadas y complet as de un escrit o ant erior (Gairín, 2007): El primer nivel se cent ra en la sat isf acción de los usuarios respect o a la est ruct ura, organización y desarrollo de la f ormación, considerando que una sat isf acción posit iva f avorece la permanencia de la act uación f ormat iva. El segundo nivel incluye cambios en las capacidades personales, considerando un aument o de los conocimient os, un cambio en las act it udes o un desarrollo de las habilidades, dependiendo de los obj et ivos y nat uraleza de la f ormación. Así, habrá propuest as que t an sólo pret endan un aument o de conocimient os (act ualización en legislación laboral), ot ras una mej ora de las act it udes (calidad del servicio de at ención en vent anilla) o de las habilidades (aument o de la rapidez y exact it ud en la escrit ura por ordenador) o ambas (f ormación de direct ivos como líderes t ransf ormacionales). El t ercer y cuart o niveles incluyen los ant eriores. Para evaluar si lo aprendido se aplica en la práct ica, t ercer nivel, o si la aplicación est á consiguiendo ef ect os en el ent orno, cuart o nivel, habrá que conocer aquello que los part icipant es aprendieron, segundo nivel, o como reaccionaron a la acción f ormat iva, primer nivel. Los dos primeros niveles se vinculan direct ament e a la act ividad f ormat iva y, en est e sent ido, pueden considerarse como crit erios int ernos aplicables por los monit ores/ f ormadores y depart ament os de f ormación. Los niveles t res y cuat ro se relacionan con las repercusiones no personales de la f ormación, permit en hablar de crit erios ext ernos y pueden relacionarse con el impact o de la f ormación. Si bien la planif icación de la f ormación part e de los result ados esperados (¿qué cambios quiero conseguir en la organización o en el cont ext o?), considera los cambios de conduct a deseables (¿qué conduct as son coherent es con los result ados que queremos conseguir?), def ine los aprendizaj es a realizar (¿qué aprendizaj es deben realizar los part icipant es en relación a las conduct as esperadas) y est ablece las condiciones que permit an grados acept ables de sat isf acción, la evaluación se plant ea en sent ido inverso. Supone verif icar la posición ant e la f ormación y medir los aprendizaj es (no suele haber aprendizaj e si las act it udes ant e la f ormación son cont rarias o est án cont aminadas por problemas de inf raest ruct ura u operat ivos), ant es de analizar su aplicación en el puest o de t rabaj o o su incidencia en los obj et ivos de la organización. La evaluación de los niveles alt os es más complej a y exige de mayores recursos (t iempo, f ormación para los aplicadores, . . ), aunque pr oporciona una inf ormación más válida y f iable. Como dice el aut or, respect o al nivel 4, la evaluación busca conocer los ef ect os de la acción f ormat iva y dar respuest a a int errogant es variados que no siempre t ienen respuest a: “ ¿Cuánt o mej or ó l a cal i dad como consecuenci a de l a acci ón f or mat i va sobr e l a mej or a de l a cal i dad t ot al que se ha i mpar t i do?, ¿Cuánt o ha cont r i bui do a l os benef i ci os?; ¿En cuánt o se i ncr ement ó l a pr oduct i vi dad como consecuenci a de l a acci ón f or mat i va?; ¿Qué r educci ón se obt uvo en l a r ot aci ón de l a pl ant i l l a y en el mat er i al de desecho?; ¿En cuánt o ha mej or ado l a cal i dad de vida del t r abaj o?; ¿En cuánt o ha i ncr ement ado l a pr oducci ón y en cuánt o se han di smi nui do l os cost os?; ¿Qué benef i ci os t angi bl es hemos r eci bi do a cambi o de t odo el diner o que se ha i nver t i do?; ¿En cuánt o se han i ncr ement ado l as vent as?; ¿Cuál es el r endi mi ent o de l a inver si ón?” . (Kir kpat r ick, 2004: 93). Todas est as pregunt as se relacionan con acciones de f ormación específ icas y la dif icult ad de la 10 de 15 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 11 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm respuest a est á en que “ l os f or mador es no saben medi r l os r esul t ados y compar ar l os con el cost e de l a acci ón o por que l os hal l azgos pr opor ci onar an i ndici os, como mucho, y no una pr ueba cl ar a de que l os r esul t ados posi t i vos vi enen de l a acci ón f or mat iva” (Kir kpat r ick, 2004: 94). No t odas las acciones e inst it uciones de f ormación pret enden agot ar los dif erent es niveles: las hay que t an sólo buscan la sat isf acción de los usuarios; ot ras el aprendizaj e ef ect ivo y pocas la repercusión social. Así, las inst it uciones académicas no suelen perseguir cambiar los comport amient os en el puest o de t rabaj o (conduct a), sea porque sus usuarios aún no t rabaj an o porque t ampoco est án vinculados (aunque hagan práct icas y colaboraciones punt uales) a ninguna inst it ución donde se pueda valorar el ef ect o real de la f ormación recibida. Sin embargo, y aún en est e caso, aument a la preocupación por est ablecer mecanismos que puedan servir para lograr una f ormación más út il a las demandas sociales. Mediant e un seguimient o de las práct icas en los puest os de t rabaj o o a t ravés de Observat orios de Graduados, se int ent a mej orar las of ert as f ormat ivas t eniendo en cuent a los ef ect os de la f ormación. Cada uno de los niveles exige la ut ilización de reglas, t écnicas y procedimient os de evaluación específ icos y dif erenciados, implicando a f ormadores, depart ament os de f ormación o especialist as, según sea el nivel de complej idad considerado Exist e una dif icult ad real de medir los ef ect os desde el punt o de vist a cualit at ivo, dada la implicación que en su delimit ación t ienen los f act ores int ernos de la conduct a. La evaluación de los niveles 3 y 4 exigen colaboración de la organización, cuya inexist encia hace inviable, a veces, medir el impact o. Podríamos decir que el nivel 3 exige complicidades en la organización (ayudas para t areas punt uales) y el 4 implica necesariament e la colaboración de t oda la organización y de sus direct ivos. Aunque hablamos en muchos casos de f act ores cual it at ivos de dif ícil valoración, que puede mej orar con la práct ica, la aproximación de Kirkpat rick puede ser ut ilizable para lograr mayores niveles de ef ect ividad en la f ormación. De hecho, puede ayudar a def inir mej or los procesos met odológicos, a clarif icar los cont enidos de la f ormación, et c. si consideramos las exigencias propias de cada uno de los niveles. Los niveles considerados podrían ser ot ros. Así, podríamos hacer ref erencia a las ocho dimensiones siguient es: El programa elaborado, que def ine y diseña la f ormación. La acept ación del curso por los part icipant es, que valora sus reacciones. El aprendizaj e logrado por los part icipant es. Los comport amient os que se int roducen en el puest o de t rabaj o. Los result ados de explot ación que produce la f ormación. Los procesos que se desarrollan en la acción f ormat iva. Los ef ect os sociales que provoca la f ormación. La organización de la f ormación, que condiciona la act uación (Depart ament o de Formación, 1996: 294) Desde una perspect iva más aplicat iva, el ef ect o producido por la f ormación puede ser personal o cont ext ual. Cuando consideramos los dos primeros niveles cit ados podemos hablar de un ef ect o personal, ya que las consecuencias de la f ormación inciden en capacidades personales que no necesariament e se t raducen en cambios y manif est aciones ext ernas. Pero la f ormación puede t ambién t ener un ef ect o sobre la realidad cont ext ual, incidiendo en el puest o de t rabaj o, en la organización donde se realiza la act ividad laboral, en la realidad económica a la que sirve e incluso en la incidencia que pueda t ener en la realidad socio-cult ural. De t odas f ormas, reducir la evaluación de impact o sólo al análisis de los result ados para la organización o a la verif icación de los cambios de conduct a en el puest o de t rabaj o lo consideramos un reduccionismo. Una orient ación t an economicist a y muy cent rada en los result ados, segurament e f rut o del desarrollo de la evaluación de impact o en las organizaciones product ivas, obvia la import ancia de los cambios concept uales en la persona y la relación que est os pueden t ener con el t rabaj o, la implicación organizat iva o el compromiso social. La eval uaci ón de l a conduct a, en la propuest a de Kirkpat rick que analizamos, incluye la verif icación de los deseos de cambiar y de los aprendizaj es realizados (¿se saben hacer las cosas?) pero t ambién las posibilidades reales de llevar a cabo a la práct ica esos aprendizaj es. Pudiera ser que la f alt a de recursos (inf raest ruct uras obsolet as, inadecuadas o insuf icient es), la exist encia de un clima humano cont rario a la innovación o la presencia de direct ivos reacios a asumir plant eamient os de los t rabaj adores impidieran que se llevaran a cabo los aprendizaj es adquiridos. El cambio de conduct a t ambién exige la exist encia de incent ivos. Si la f ormación pret ende generar una realidad dist int a, es lógico que encuent re resist encia al cambio ant e la modif icación del equilibrio exist ent e. Promover y est ablecer una nueva conduct a exige est ablecer incent ivos que ref uercen las nuevas manif est aciones conduct uales mediant e mot ivaciones ext rínsecas (elogio del j ef e, reconocimient os de los demás, mayor sueldo, . . ) o int rínsecas (aument o de la sat isf acción personal, sent imient os de reconocimient o, . . ). En def init iva, la acción f ormat iva que se aplica al puest o de t rabaj o exige de un cont ext o en el que: a) la organización debe de est ar a f avor de la implant ación de los aprendizaj es y el responsable de la unidad en la que se van a implant ar debe consider ar el cambio como una mej ora; b) la persona debe t ener un sent imient o de sat isf acción, orgullo y logro cuando pone en práct ica su aprendizaj e; y c) la organización debe apoyar la mot ivación ext rínseca a t ravés del reconocimient o de su aport ación, la mayor libert ad de act uación y la mej ora económica. (Depart ament o de Formación, 1996: 282). La eval uación de l os r esul t ados se relaciona con los ef ect os que la acción f ormat iva t iene sobre la 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 12 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm organización y la consecución de sus f ines. Habit ualment e, se vincula a una mej ora de los result ados económicos, de vent as o de client es, a la reducción de accident es de t rabaj o o de pérdidas de producción por errores, a la est abilidad de plant illas o a f act ores similares. Cuando nos sit uamos en organizaciones sociales, el ef ect o debería t omar en consideración, dada la nat uraleza de est as organizaciones, aspect os como el crecimient o de af iliación, la mayor part icipación en las reuniones int ernas, el compromiso ef ect ivo con los f ines de la organización y una mej ora de las condiciones laborales de t odos los af iliados y t rabaj adores como result ado de una mayor capacidad de negociación. La medición de los ef ect os sobre los obj et ivos de la organización puede t ambién t omar en consideración ot ros aspect os de “ menor calibre” como pudieran ser los relacionados con la cant idad de t rabaj o realizado, la calidad del mismo o de alguna de sus part es, el cumplimient o de las normas o la ut ilización que se hace de los procedimient os. Muchas de est as valoraciones t endrán que ver con los obj et ivos de la acción f ormat iva y se vincularán direct ament e a ella. Así, por ej emplo, si pensamos en un curso sobre el t rabaj o en equipo, el cont rol de la organización podría cent rarse en la f orma como se gest ionan los conf lict os, una mayor apert ura a la incorporación de nuevas ideas, el compart ir el liderazgo o el cent rarse en los obj et ivos del equipo ant es que en los personales. 4. Algunos problemas y retos vinculados a la evaluación de impacto Los problemas que podemos ident if icar y calif icar como ret os que la evaluación de impact o debe superar son los generales de t oda evaluación y los propios como desarrollo específ ico. Respect o a los primeros, aport aciones ant eriores (Gairín, 1991, 1998a, 1998b y 2004b) realizan una aproximación ref erida a la evaluación de programas de educación f ormal y no f ormal, revisando cuest iones generales de t ipo concept ual, relacionadas con los concept os que se ut ilizan, subst ant ivo, ref erent es a las decisiones adopt adas sobre el diseño y desarrollo o met odológicas, relacionadas con la operat iva; t ambién realizan una revisión de problemát icas específ icas ref eridas a los dist int os campos de la educación no f ormal. Los segundos, los abordamos a cont inuación. 4. 1. La concreción concept ual y selección del modelo La primera problemát ica que se plant ea t iene que ver con la ext ensión que se quiere dar al t érmino de evaluación de impact o, ya plant eada en el apart ado 3. 1. Normalment e, se le ident if ica con los ef ect os de la f ormación y se suele cent rar en los ef ect os en el puest o de t rabaj o (t ransf erencia, para muchos) y en la organización. Respect o a las dif i cul t ades y f acil i t ador es de l a t r ansf er encia de l o apr endi do al puest o de t rabaj o, Olsen (1998: 61-75, cit . Garzón, 2007) menciona, ref erenciando est udios psicológicos, los cuat ro f act ores que inf luyen en la misma: a) int erval o de t iempo ent re t areas, que t ambién puede hacer olvidar los nuevos aprendizaj es; b) el grado de aprendizaj e y su t ransf erencia aument a si aument a la práct ica de la t area; c) la inf luencia de la variedad de t écnicas most radas en la f ormación; y d) la dif icult ad de la t area que, aunque dif ícil de medir, parece aument ar cuando se pasa de una t area sencilla a una de mayor complej idad, y al revés. También recopila evidencias que hablan de la int ervención de supervisor como modelo y ref orzador de los cambios, de la exist encia de ret roaliment ación sobre los mismos, la coherencia de los cambios con la realidad de la organización o la credibilidad del f ormador. Por su part e, Kelly, t ambién cit ado por Garzón (2007), delimit a algunos de los f act ores que pueden inf luir en un baj o nivel de t ransf erencia, ident if icando: a) Lo aprendido en la f ormación se consideran t areas secundarias o perif éricas a la act ividad diaria; b) La t ransf erencia no se preparó durant e el desarrollo del programa f ormat ivo; c) el diseñador no impart e la f ormación y generarse incongruencias; d) la dif icult ad de evaluar por desconocer la sit uación inicial en el puest o de t rabaj o. Si esas consideraciones son ciert as, se resalt a la import ancia de det erminadas práct icas f ormat ivas. Podemos así recodar con Ellis que enseñar para la t ransf erencia debe t ener 5 component es: a) la sit uación de enseñanza debe ser similar al puest o de t rabaj o; b) proveer de experiencias adecuadas con la t area original; c) ut ilizar dif erent es ej emplos para explicar los concept os; d) clarif icar e ident if icar los element os más import ant es de las t areas aprendidas; y d) asegurar que los principios se han ent endido ant es de esperar la t ransf erencia. Se relacionaría con algunos de ellos la insist encia que se hace en que los part icipant es de la f ormación conozcan los obj et ivos de la f ormación, se hable de sus mot ivos para part icipar, de los cont enidos a t rabaj ar vinculados a la práct ica prof esional, de su aplicación a la práct ica, de f ormación más cort a y más f recuent e, de la mot ivación del part icipant e, et c. buscando siempre su implicación. Respet o a ot ros ef ect os sobr e l a or ganización, Pineda (2000: 127) reconoce la exist encia de varios procedimient os para evaluar el impact o y la rent abilidad de la f ormación en las organizaciones. El procedimient o más complet o lo est ruct ura en t res f ases clarament e dif erenciadas, que consideran los cost es (f ij os y variables) implicados, los benef icios (cuant it at ivos o cualit at ivos) y la rent abilidad o impact o. Pero t ambién se puede considerar la rent abilidad social, ent endida como (López, Bascuñan y Pacheco, 2003) repercusiones de la f ormación t ant o a nivel de la organización como de la sociedad. Est e plant eamient o t iene gran import ancia en programas f ormat ivos que, además de un impact o económico, t ienen una not able incidencia social y una import ant e proyección polít ica, t ant o en las organizaciones como en la sociedad. Los cálculos para conocer cuáles son los benef icios sociales y polít icos de la f ormación son más complej os. Est os cálculos, hast a ahora habían t enido poco int erés para las organizaciones. Sin embargo, poco a poco, las organizaciones van int roduciendo programas de act uación encaminados a cuant if icar, o al menos conocer, cuál es el impact o social de sus act ividades. 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 13 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm En cualquier caso, el problema de f ondo t iene que ver con las opciones consideradas: ¿qué aspect os de la f ormación analizar?, ¿qué ef ect os nos int eresan?, ¿cómo medir los ef ect os?, et c. no dej an de ser opciones discut ibles y, en cualquier caso, denot at ivas de una escala de valores det erminada 4. 2. La práct ica de la evaluación de impact o El primer problema ident if icado se relaciona con el ai sl amient o de var i abl es. El problema para Mont t (2006) es est ablecer de manera f iable la relación exist ent e ent re la f ormación desarrollada y los cambios que se producen en la organización product o de ella, aislando el ef ect o de ot ras variables aj enas al programa que t ambién pudiesen inf luir. El segundo problema es la concreción de los aspect os de análisis o variables ident if icadas; part icularment e, result a dif ícil (por no decir imposible) en el cont ext o de la f ormación t rasladar det erminadas variables a t érminos económicos o relacionarlas con det erminados ef ect os en la organización y en la realidad social donde se insert a. No menos import ant e es la delimit ación de indicadores que se derivan de las mismas. Soslayando la limit ación de los indicadores est ándar (a veces, necesarios cuando se quieren comparar ef ect os en varios cont ext os) y su valor como promot ores de det erminados obj et ivos de la enseñanza (Gairín, 1996: 296), la problemát ica se t raslada a la selección de los más relevant es. Hay indicadores más robust os, como pueden ser: grado de absent ismo, grado de resolución de errores, número de reclamaciones; y ot ros mucho más ligeros vinculados a: clima laboral, sat isf acción de los client es o percepción social de la corporación. (López, Bascuñan y Pacheco, 2003). Para est os aut ores, los indicadores vinculados a las repercusiones organizat ivas y personales de la organización serían: relación ent re f ormación y promoción, impact o de la f ormación en la mej ora del clima organizat ivo, repercusión de la f ormación en la disminución de los conf lict os sociales, y repercusión/ incidencia de la f ormación en la imagen de la organización. Por su part e, Mont t (2006: 58 y sgt es) aport a, part iendo de la clasif icación de indicadores t angibles e int angibles (dif íciles de medir y cuant if icar) algunas propuest as (cuadro 4). De cualquier manera, parece import ant e considerar con Pineda (2002); la import ancia de ut ilizar crit erios de selección de indicadores como su pert enencia, un cost e moderado, f iabilidad, acept abilidad, número reducido e índice baj o de cont aminación; t ambién, el realizar un seguimient o de la evolución del indicador. Cuadro 4: Ej emplo de indicadores intangibles Impacto socio-organizacional Or gani zaci ón For mal Formalización y act ualización de procedimient os (nº de procedimient os f ormalizados, act ualizados, verif icados, et c. . ) Acuerdos y cert if icaciones obt enidas Circuit os de decisión (ret raso medio de las decisiones, dist ribución de las decisiones) Repart o de t rabaj o polivalent e, f uncionamient o de los equipos, repart o de cargas de t rabaj o. Ci r cui t os de i nf or maci ón Inf ormación sobre el medio y cont ext o de la organización (volumen y nat uraleza de la inf ormación) Circulación de la inf ormación (rapidez, f inalidad, pert inencia de la inf ormación en circulación) Trat amient o inf ormat izado (Act ualización de f icheros y bancos de dat os) Barzuchetti Cohesi ón soci al y Claude Movilización del personal aut ónomo, iniciat iva (cambios no deseados, absent ismo, sugerencias (1995) de mej oras, et c. . ) Ambient e y clima social (sat isf acción del personal, nivel de adhesión a los obj et ivos de la organización, f recuencia y nat uraleza de los conf lict os sociales). Int egración de las personas Ut il i zaci ón de equi pamient os Ut ilización de mat erial, máquinas (diversidad de los usuarios, nº de f unciones por usuario, nº de def ect os o f allos debido al mal uso, et c. . Impacto en la cultura Vi si ón común de l a r eal i dad Proyect o e ident idad de la organización (t asa de adhesión del personal al proyect o de la organización, t asa de sat isf acción de la j erarquía, et c. ) Model os de compor t ami ent o en el ext er ior Abert ura hacia el ext erior (t iempo dedicado a los client es/ proveedores según la cat egoría del personal, cambios de client es y proveedores, t asa de reclamaciones). Modos de compor t ami ent o i nt er no Relación int erna (t iempo dedicado por los gest ores a los encuent ros f ormales/ inf ormales con el personal, f recuencia de manif est aciones de convivencia, et c…) Impacto en la sociedad Inser ci ón en el medio Polít ica de relaciones públicas (f recuencia de relaci ones con act ores sociales, nº de art ículos relat ivos a la organización con los medios de comunicación, j ornadas “ puert as abiert as” , visit as, et c. ) Desar r ol l o humano Polít ica de desarrollo personal (t asa de t rabaj o a t iempo parcial, de horarios “ a la cart a” , ayudas a proyect os personales. 02/04/2013 13:21 .:: REICE 2010 - Vol 8, Núm 5 ::. 14 de 15 http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art1_htm.htm Bramley (1996) Adquisición de recursos Fl exi bi l i dad Increment o del personal f ormado. Desarrollo de habilidades para f ut uros t rabaj os. Flexibilidad para lograr los cambios exigidos por los client es. Aument o de client es. Nuevas ramas de product os/ servicios abiert as. Nuevos mercados. Flexibilidad para cambiar los prot ocolos de procedimient os, et c. . Relaciones sociales Expect at i vas de l os gr upos de i nt er és Preocupación por los problemas del client e. Relaciones con los client es, quej as de los client es. Calidad de los product os y servicios. Imagen de la organización. Procesos internos Cl i ma de l a or gani zaci ón Adhesión de las personas a la misión y planes est rat égicos de la organización Conci enci a de que l os r ef uer zos son r ecompensados Moral e implicación en el t rabaj o. Sat isf acción en el t rabaj o. Clima de est ímulo y mot ivación por el t rabaj o. Absent ismo. Excesivos cort es de t rabaj o. Quej as de los t rabaj adores. Un t ercer problema se vincula a los procedimient os de t rabaj o. La ausencia de una inst rument alización adecuada, la dif icult ad de acceso a det erminadas inf ormaciones necesarias de la organización, la f alt a de apoyo de los direct ivos, son algunos ej emplos. Recuerda t ambién Ferrández Laf uent e (2006) la f alt a de medios para poner en práct ica las habilidades adquiridas, las exigencias del t rabaj o diario, la poca ident if icación del t rabaj ador con la razón de su f ormación, la cult ura organizacional y la presión grupal que no asume nuevos plant eamient os, la carencia de ref uerzo en el puest o de t rabaj o o la percepción de que las nuevas compet encias no son aplicables. No menos import ant es son los problemas operat ivos que, como la f alt a de t iempo, recursos insuf icient es o clima desf avorable al cambio, También mencionados por Tej ada y Ferrández (2007). Por últ imo, uno de los problemas que puede evidenciar la evaluación de impact o es que los ef ect os posit ivos de una acción f ormat iva se repit en cada año en algunos o t odos los aspect os analizados. Se rat if ica así la calidad de la f ormación y el cumplimient o de sus propósit os, pero evit ar caer en la complacencia, como se dice en los inf ormes del grupo de invest igación EDO (Garín, 2008 y 2009), exige revisar si los propósit os de la f ormación y las ef ect os que se desean siguen siendo t an válidos como lo f ueron cuando se planif icaron por primera vez. Referencias bibliográficas Barzuchet t i, S. y Claude, J. F. , (1995). Eval uat i on de l a f or mat i on et per f or mance de l ’ ent er pr i se. Liasions, RueilMalmaison. Biencint o, C. y Carballo, R. (2004). Revisión de modelos de evaluación del impact o de la f ormación en el ámbit o sanit ario: de lo general a lo específ ico. 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Muchas veces, inst it uciones ext er nas (la Administ ración, Fundaciones, . . . . ) las pr opor cionan cuando ent re sus obj et ivos est á el pr omover la movilidad prof esional o el mej or ar la base f orm at iva de los prof esionales. 02/04/2013 13:21