LiU-ITN-TEK-A--10/043--SE
Visualisering inom Operativt
Inköp
Josefine Loftenius
Robert Nilsson
2010-06-11
Department of Science and Technology
Linköping University
SE-601 74 Norrköping, Sweden
Institutionen för teknik och naturvetenskap
Linköpings Universitet
601 74 Norrköping
LiU-ITN-TEK-A--10/043--SE
Visualisering inom Operativt
Inköp
Examensarbete utfört i kommunikations- och transportsystem
vid Tekniska Högskolan vid
Linköpings universitet
Josefine Loftenius
Robert Nilsson
Handledare Anders Häggkvist
Examinator Fredrik Persson
Norrköping 2010-06-11
Upphovsrätt
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare –
under en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga extraordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner,
skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för
ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten
vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av
dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten,
säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ
art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i
den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan
beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan
form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära
eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se
förlagets hemsida http://www.ep.liu.se/
Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet - or its possible
replacement - for a considerable time from the date of publication barring
exceptional circumstances.
The online availability of the document implies a permanent permission for
anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to
use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose.
Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses
of the document are conditional on the consent of the copyright owner. The
publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity,
security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be
mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected
against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press
and its procedures for publication and for assurance of document integrity,
please refer to its WWW home page: http://www.ep.liu.se/
© Josefine Loftenius, Robert Nilsson
VISUALISERING
INOM
OPERATIVT
INKÖP
Josefine Loftenius
Robert Nilsson
LINKÖPINGS UNIVERSITET
SIEMENS INDUSTRIAL TURBOMACHINERY AB
i
SAMMANFATTNING
Visualisering spelar en central roll inom begreppet Lean. Lean har sitt ursprung i Japan som en
verksamhetsfilosofi med syftet att leda till en verksamhet där endast steg som bidrar till
slutproduktens kundvärde utförs. Genom att definiera arbetssätt som uppfyller kundvärdet
och därefter upprätta en standard utifrån det, kan sedan standarden visualiseras. När
situationer avviker från den visualiserade standarden kan detta uppmärksammas snabbt
vilket hjälper processen på rätt köl igen. Detta tillvägagångssätt genererar en verksamhet som
ständigt utvecklas och blir bättre på att möta kundens behov, vilket har stor potential att göra
verksamheten mer lönsam och konkurrenskraftig. På Siemens Turbomachinery AB i Finspång,
tillverkar man kompletta kraftgenereringssystem utifrån företagets egentillverkade gas- och
ångturbiner. Företaget har sedan flera år tillbaka arbetat med att införa ett leanbaserat
tankesätt. Gruppen Operativt Inköp, inom avdelningen Supply Chain Management (GP)
ansvarar för inköpen av gasturbinernas kringsystem och har sedan 2007 arbetat med
visualiseringsverktyget daglig styrning. Dock lämnar det befintliga konceptet en del övrigt att
önska när det gäller att förmedla ett helhetsperspektiv utifrån en given standard samt att
driva utvecklingen framåt. Syftet med examensarbetet är därför att, i linje med övrigt
leanarbete på SIT, ta fram ett förslag på visualiseringskoncept för gruppen Operativt Inköp.
På grund av brister i standarder på Operativt Inköp blev en definition av nuläget en
förutsättning
för
examensarbetet.
Definitionen
av
nuläget
resulterade
i
en
systembeskrivning över Operativt Inköps roll i förädlingskedjan, i en kartläggning över
huvudaktiviteterna och i en visuell processbeskrivning innehållande huvudprocessen, samt
exempel på avvikelser som identifierats. Det har konstaterats att det saknas en konsekvent
och framförallt standardiserad visualiseringsmetodik mellan GP:s funktioner. På grund av att
slutprodukten förädlas tvärfunktionellt i projektform anser författarna att det borde ligga ett
större fokus på överlämningar och en helhetssyn som hjälper funktionerna att förstå helheten
och därmed varandra. Författarna är därför av uppfattningen att visualisering av avdelningen
Supply Chain Managements gemensamma leverabel kan gynna samspelet och driva
verksamheten mot ännu bättre resultat. Visualiseringskonceptet består av statiska målbilder
för att gynna medarbetarnas engagemang för slutprodukten, av en grupptavla för att driva
och utveckla den interna verksamheten samt av en projekttavla som syftar till att lyfta fram
avdelningens gemensamma leverabel. Konceptet är leanbaserat och utgår från
verksamhetens karaktär och tavlorna har potential att införas inom andra kontor/grupper. En
förutsättning för implementering av tavlorna är en tydlig ansvarsfördelning där delaktighet
och individuellt ansvar är de viktigaste pusselbitarna. Författarna ser gärna att tavlans poster
fortsätter att utvecklas men vill varna för att frångå föreslagen standard för att undvika
bristande konsekvens. Leverablernas signalnivåer måste uppdateras kontinuerligt genom
diskussion med de interna kunderna. Detta för att spegla kundens behov och stegvis förfina
och förbättra nivåerna och därmed företagets resultat.
ii
ABSTRACT
Visualization plays a key role in the concept of Lean. Lean was developed in Japan as a
business philosophy in order to lead to an activity, where only steps that contribute to
customer value of the final product are being performed. By defining the customer value and
establish visualized standards, it is possible to see when situations differ from the standard.
Then it’s possible to lead the process back on track. This approach generates an activity that
evolves and improves its ability in meeting customer needs. And that has a great potential to
make operations more profitable and competitive. Siemens Turbomachinery AB in Finspång
manufactures complete power generation systems, based on the company’s own produced
gas and steam turbines. The company has for years worked to establish a Lean-based
thinking. The Procurement function, within the Supply Chain Management department (GP) is
responsible for purchasing the supply system of the gas turbine and has since 2007 worked
with visualization as a daily management tool. However, the existing concept fails when it
comes to conveying a holistic approach from a given standard, and to support the daily work
and to progress. The purpose of this thesis is to suggest a visualization concept for the
Procurement function. The concept has to be developed and generate a result in line with the
Lean work on SIT.
Because of shortcomings in standards of the Procurement function, a significant part of the
thesis was spent on the identification of the current status. The identification of the current
status resulted in: A system description of Operational purchasing role in supply chain, the
survey of the main activities as well as a visual process description containing the main
process, and some of the deviations/wastages identified during the identification process. It
has been found that the visualization methodology is inconsistent among GP’s groups.
Because the final product is processed cross-functional, we believe that there should be
greater focus on communication and on the comprehensive view that conveys the whole.
Visualization of GP’s common leverabel can in that sense foster interaction and lead to even
better results. The visualization concept was finally summarized into: Static goal images to
promote employee commitment for the final product, of a group board to operate and
develop the internal operations, and of a project board which aims to highlight the
department's common leverabel. The concept is based on the Lean philosophy and has the
potential to be introduced in other groups within GP. A prerequisite for the implementation
of the boards is a clear division of responsibilities in which participation and individual
responsibility is the most important. It’s preferable that the visualization concept continues to
evolve, but it’s also important to avoid deviation from the proposed standard in order to
counteract inconsistencies. The signal levels of the deliverables must be continuously updated
through discussions with internal customers. This is to reflect the client's needs and gradually
refine and improve the signal levels and hence the company's performance.
iii
FÖRORD
Denna rapport har tagits fram för att beskriva det examensarbete som utförts på uppdrag av
och i samarbete med Siemens Turbomachinery AB i Finspång. Examensarbetet är det
avslutande momentet inom civilingenjörsutbildningen Kommunikations- och Transportsystem
vid Linköpings Universitet/Linköpings Tekniska Högskola.
Vi vill tacka SIT AB för att vi har fått anta utmaningen med er. I synnerhet vill vi tacka Jonas
Lydén och Eva Norlin för möjliggörandet av examensarbetet. Sedan vill vi tacka samtliga
anställda inom Operativt Inköp (GPS och GPSA) för visat intresse för examensarbetet samt för
ett aktivt deltagande i enkätundersökningen och i de intervjuer som genomförts. Vi vill även
tacka övriga anställda inom SIT AB som tålmodigt ställt upp på intervjuer och bidragit med sitt
kunnande.
Vi vill framföra ett stort tack till de anställda på avdelningen Business Improvement för såväl
ett trevligt bemötande som för bra tips på vägen. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår
handledare Anders Häggkvist som med stort engagemang väglett oss genom hela
examensarbetet, i såväl små som lite större frågor.
Slutligen vill vi tacka Fredrik Persson för insatsen som handledare vid Linköpings Universitet,
ITN.
Josefine Loftenius & Robert Nilsson
Norrköping tisdag den 29 juni 2010
iv
v
ORDLISTA
El-inköpare
Inköpare som köper in elektriska artiklar
ERP
Enterprise Requirement Planning
GI
Business Improvement
GK
Orderkonstruktion
GP
Supply Chain Management
GPLO
Orderstyrning (Projektstöd)
GPLP
Intern projektledning
GPS
Material Logistics
GPSA
Operativt Inköp (Gas turbine Packaging Supply Assembly/Procurement)
Mek-inköpare
Inköpare som köper in mekaniska artiklar
MRP
Material Requirement Planning
Packe
En gasturbin med kringsystem i ett omslutande hölje
SIT
Siemens Industrial Turbomachinery AB
Site
Hos kunden där driftsättningen och slutanvändningen av packen sker
TB
Tillverkningsbeställning
vi
vii
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1
INLEDNING .....................................................................................................................1
1.1
BAKGRUND ..................................................................................................................... 2
1.2
PROBLEMBESKRIVNING ...................................................................................................... 3
1.3
SYFTE ............................................................................................................................. 4
1.4
FRÅGESTÄLLNINGAR .......................................................................................................... 4
1.5
METOD .......................................................................................................................... 4
1.5.1
Tillvägagångssätt ................................................................................................ 5
1.5.2
Källor ................................................................................................................... 6
1.6
2
AVGRÄNSNINGAR ............................................................................................................. 8
FÖRETAGSPRESENTATION ..............................................................................................9
2.1
SIEMENS INDUSTRIAL TURBOMACHINERY AB ....................................................................... 10
2.2
PRODUKTER .................................................................................................................. 10
2.2.1
Gasturbin ........................................................................................................... 10
2.2.2
Ångturbin ........................................................................................................... 11
2.2.3
Kraftvärmeverk .................................................................................................. 12
2.3
HISTORIK ...................................................................................................................... 13
2.4
ORGANISATION .............................................................................................................. 14
2.4.1
3
Gasturbindivisionen, G ...................................................................................... 15
TEORETISK REFERENSRAM ........................................................................................... 16
3.1
LEAN............................................................................................................................ 17
3.1.1
Logistik och Lean ............................................................................................... 17
3.1.2
Bakgrund ........................................................................................................... 17
3.1.3
”De 14 principerna” ........................................................................................... 18
3.1.4
Tillämpning ........................................................................................................ 19
3.1.5
TPS-huset ........................................................................................................... 20
3.1.6
De fem stegen.................................................................................................... 22
3.1.7
Traditionell processförbättring kontra Lean ...................................................... 23
3.1.8
Lean inom administrativ verksamhet ................................................................ 23
viii
3.1.9
Slöserier ............................................................................................................. 23
3.1.10
Ytterligare slöserier ........................................................................................... 25
3.1.11
Att avhjälpa slöserier ......................................................................................... 26
3.1.12
Värdeflöde och värdeflödesanalys .................................................................... 27
3.2
3.2.1
Syftet med visualisering ..................................................................................... 27
3.2.2
Standard – Visualisering – Förbättring .............................................................. 28
3.2.3
Standardisering ................................................................................................. 28
3.2.4
Förbättringsarbete ............................................................................................ 29
3.2.5
Triangeln för visuell styrning ............................................................................. 29
3.2.6
Visualisering i praktiken .................................................................................... 30
3.2.7
Grundläggande målbilder - statisk information ................................................ 31
3.2.8
Statusmöten ...................................................................................................... 32
3.2.9
5S ....................................................................................................................... 32
3.2.10
Daglig styrning .................................................................................................. 32
3.2.11
Effekter av visualisering..................................................................................... 33
3.3
4
5
VISUALISERING............................................................................................................... 27
LOGISTISKA BEGREPP ....................................................................................................... 33
3.3.1
Best Practice ...................................................................................................... 33
3.3.2
Process ............................................................................................................... 33
3.3.3
Produkt-/processmatrisen ................................................................................. 33
3.3.4
SWOT-analys ..................................................................................................... 35
LEAN INOM SIT ............................................................................................................ 36
4.1
MÅL ............................................................................................................................. 37
4.2
LEAN INOM GP .............................................................................................................. 38
4.2.1
5S och daglig styrning ....................................................................................... 39
4.2.2
Förbättringsarbete ............................................................................................ 40
BEST PRACTICE ............................................................................................................. 41
5.1
NORDEA ....................................................................................................................... 42
5.1.1
Visualisering ...................................................................................................... 42
5.1.2
Utformning av tavla .......................................................................................... 43
ix
5.1.3
5.2
6
SIEMENS ....................................................................................................................... 46
5.2.1
Visualisering ...................................................................................................... 46
5.2.2
Utformning av Visualiseringsrum ...................................................................... 46
NULÄGESBESKRIVNING AV OPERATIVT INKÖP ............................................................. 48
6.1
SLUTPRODUKT: ”PACKEN” ............................................................................................... 49
6.1.1
Packens förädlingskedja – ett projekt ............................................................... 50
6.1.2
Tidplan ............................................................................................................... 50
6.1.3
Huvudgrupp (HG)............................................................................................... 50
6.1.4
De tio kritiska systemen..................................................................................... 51
6.2
AFFÄRSSYSTEMET FÖR MATERIALPLANERING ....................................................................... 51
6.3
SIT:S GENERELLA INKÖPSPROCESS ...................................................................................... 52
6.4
OPERATIVT INKÖP .......................................................................................................... 52
6.4.1
Huvudsakliga arbetsuppgifter ........................................................................... 53
6.4.2
Leveransprecision som viktig leverabel ............................................................. 55
6.4.3
Proactive Planning ............................................................................................. 55
6.4.4
Interna kontaktytor ........................................................................................... 56
6.5
OPERATIVT INKÖP OCH VISUALISERING................................................................................ 58
6.5.1
Informationstavla .............................................................................................. 58
6.5.2
Teamtavla .......................................................................................................... 60
6.6
7
Resultat av leanarbete ...................................................................................... 45
OPERATIVT INKÖP OCH LEAN ............................................................................................ 61
ANALYS ........................................................................................................................ 62
7.1
DEFINITION AV NULÄGE ................................................................................................... 63
7.2
SYSTEMBESKRIVNING ...................................................................................................... 64
7.2.1
Input .................................................................................................................. 64
7.2.2
Process ............................................................................................................... 65
7.2.3
Output/leverabel ............................................................................................... 66
7.2.4
Kunder ............................................................................................................... 66
7.3
ENKÄT: HUVUDAKTIVITETERNA MED INBÖRDES TIDFÖRDELNING .............................................. 66
7.3.1
Utformning ........................................................................................................ 67
x
7.3.2
Resultat ............................................................................................................. 67
7.3.3
Tolkning av resultat ........................................................................................... 69
7.3.4
Diskussion .......................................................................................................... 70
7.4
VISUELL PROCESSBESKRIVNING .......................................................................................... 71
7.4.1
8
Avvikelser/slöserier............................................................................................ 71
7.5
FÖRUTSÄTTNINGAR......................................................................................................... 73
7.6
ANALYS AV BEST PRACTICE ............................................................................................... 73
7.7
DEFINITION: EN VISUELL ARBETSPLATS ................................................................................ 74
7.8
ANALYSENS SLUTSATS: VISUALISERINGENS FYRA HÖRNSTENAR, 4P ........................................... 75
RESULTAT..................................................................................................................... 77
8.1
VAL AV VISUALISERINGSMETOD ......................................................................................... 78
8.2
DEFINITIONER ................................................................................................................ 78
8.2.1
Visualiseringskonceptet ..................................................................................... 78
8.2.2
Område .............................................................................................................. 79
8.2.3
Post .................................................................................................................... 79
8.2.4
Signalfärger ....................................................................................................... 79
8.2.5
Signalnivå .......................................................................................................... 79
8.3
VIKTIGA EGENSKAPER ...................................................................................................... 80
8.4
STATISKA MÅLBILDER ...................................................................................................... 80
8.5
GRUPPTAVLA ................................................................................................................. 81
8.5.1
Personal ............................................................................................................. 82
8.5.2
Projekt ............................................................................................................... 82
8.5.3
Potential ............................................................................................................ 84
8.5.4
Process ............................................................................................................... 87
8.6
PROJEKTTAVLA............................................................................................................... 89
8.6.1
Allmän projektdata ............................................................................................ 90
8.6.2
Montagestart .................................................................................................... 90
8.6.3
De kritiska systemen .......................................................................................... 91
8.6.4
Status................................................................................................................. 91
8.6.5
Fokus ................................................................................................................. 91
xi
8.6.6
9
Kod 30 ................................................................................................................ 91
8.7
SIGNALNIVÅER ............................................................................................................... 92
8.8
ANSVAR........................................................................................................................ 94
SLUTSATS ..................................................................................................................... 95
9.1
ÅTERKOPPLING TILL FRÅGESTÄLLNINGAR ............................................................................. 96
9.2
SWOT-ANALYS ............................................................................................................. 98
9.3
FÖRSLAG PÅ VIDARE ARBETE ........................................................................................... 100
9.3.1
Visualiseringskonceptets detaljnivå ................................................................ 100
9.3.2
Visualiseringskonceptet i sin helheT ................................................................ 100
9.3.3
Övriga kommentarer inom ramen för leanarbete ........................................... 101
9.4
AVSLUTANDE ORD ........................................................................................................ 102
KÄLLFÖRTECKNING ............................................................................................................ 103
BILAGA 1 - Enkätundersökning
BILAGA 2 - Visuell Processbeskrivning
BILAGA 3 - Grupptavla
BILAGA 4 - Projekttavla
xii
FIGURFÖRTECKNING
Figur 1. Konceptuell bild av hur visualisering kan lyfta verksamheten. ....................................... 3
Figur 2. Visualisering av examensarbetets metodik. .................................................................... 5
Figur 3. Gasturbin SGT-800 ........................................................................................................ 11
Figur 4. Ångturbin SST-900 ......................................................................................................... 11
Figur 5. Rya kraftvärmeverk ....................................................................................................... 12
Figur 6. En föränderlig produktflora. .......................................................................................... 13
Figur 7. SIT:s division Gas Turbines ur helhetsperspektivet Siemens AG. .................................. 14
Figur 8. G:s organisation............................................................................................................. 15
Figur 9. TPS-huset. ...................................................................................................................... 20
Figur 11. Standarder stöder förbättringsarbete. ........................................................................ 29
Figur 12. The Visual Management Triangle. ............................................................................... 30
Figur 13. Produkt-/processmatrisen med exempel på olika produkters placering. ................... 34
Figur 14. Sammanfattning över vad Lean innebär för GP. ......................................................... 39
Figur 15. Nordeas visualiseringskoncept. ................................................................................... 43
Figur 16. Visualiseringsrummet för avdelningen Orderkonstruktion på SIT. ............................. 47
Figur 17. En illustrerad packe. .................................................................................................... 49
Figur 18. Packens förädlingskedja drivs som ett projekt ............................................................ 50
Figur 19. SIT:s centrala inköpsprocess, kartlagd enligt Siemens Process Framework. ............... 52
Figur 20. Operativt Inköps daglig styrningtavla. ......................................................................... 59
Figur 21. Nulägets koppling till visualisering och ständiga förbättringar. .................................. 62
Figur 22. Operativt Inköp ur ett systemperspektiv. ................................................................... 64
Figur 23. Konceptuell bild över input till Operativt Inköp. ......................................................... 65
Figur 24. Enkätens resultat. ........................................................................................................ 68
Figur 25. Kapitlet presenterar ett förslag på visualiseringskoncept. .......................................... 77
Figur 26. Visualiseringskonceptets grupptavla. .......................................................................... 81
Figur 27. Förslag på hur leveransprecisionen kan visualiseras. .................................................. 83
Figur 28. Avvikelsehanteringsprocessen. ................................................................................... 84
Figur 29. Förslag på design av Fellogg. ....................................................................................... 85
xiii
Figur 30. Kostnad/effekt-matris ................................................................................................. 86
Figur 31. Numrerad huvudprocess. ............................................................................................ 88
Figur 32. Visualiseringskonceptets projekttavla......................................................................... 90
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 1. Sammanställning av examensarbetets källor. ............................................................... 7
Tabell 2. Visualiseringens koppling till standard, avvikelse och förbättring. ............................. 31
Tabell 3. Grupptavlans handlingsplan. ....................................................................................... 86
Tabell 4. Posternas respektive visualiseringsmetod och signalnivåer........................................ 93
xiv
xv
1
INLEDNING
I inledningskapitlet förklaras bakgrunden till examensarbetet och dess problembeskrivning
återges. Därefter följer syftet som övergår i ett antal konkreta frågeställningar som
examensarbetet har till avsikt att besvara. För att ge läsaren en inblick i hur examensarbetet
planerats och genomförts beskrivs därefter den övergripande metoden som använts.
Inledningskapitlet avslutas med de avgränsningar som gjorts.
-1-
1.1 BAKGRUND
En ständig strävan mot att öka sin konkurrenskraft och lönsamhet är centrala företagsmål.
Lean kan betraktas som en ledningsfilosofi med syftet att uppnå dessa mål genom att förädla
rätt produkter på rätt sätt - i stort som smått - genom att identifiera vad kunden efterfrågar
och sedan arbeta för att så bra som möjligt tillgodose kundens behov med så få onödiga steg
som möjligt. Onödiga steg är inom Lean synonymt med slöserier. Genom att reducera
slöserier blir förädlingskedjan mer kostnadseffektiv. Enligt Petersson et al. (2009) handlar
Lean om ”effektiv resursanvändning genom att eliminera slöseri, öka medarbetarnas
engagemang och att fokusera på rätt saker genom att se till helheten men arbeta med
detaljerna”. I ett stort perspektiv handlar eliminering av slöserier om att se till så att samtliga
förädlingssteg i den totala kedjan görs på ett sätt som gynnar målet med flödet, vilket kan
innebära att man ser över exempelvis ordning på arbetsmoment. I ett mindre perspektiv
handlar det om att ha en strukturerad arbetsplats som stöder det dagliga arbetet i rätt
riktning.
Det är lätt att förstå att onödiga slöserier tenderar att uppstå om det råder oklarheter om vad
som förväntas av nästa förädlingssteg. Uttrycket ”rätt från mig” är centralt inom Lean och
leder till naturliga kvalitetskontroller och en ständig strävan efter förbättring. Men att
förbättra något som inte synliggjorts är svårt - det som inte syns tenderar nämligen att minska
i prioritet för att i värsta fall glömmas bort. Kan man visualisera vad som är standard och även
göra det möjligt att se när resultat/situationer avviker från standard så ökar förståelsen och
även viljan att rätta till/förbättra. Se Figur 1 som illustrerar hur visualisering kan lyfta
verksamheten genom förbättringsarbete som har sin grund i kopplingen mellan standard och
avvikelse.
-2-
Stegvisa
förbättringar
Standard
Avvikelse/
förbättringspotential
Visualisering
Figur 1. Konceptuell bild av hur visualisering kan lyfta verksamheten.
Den stora skillnaden mellan text och bild är att bilder ger all information på en gång, simultant,
medan text presenterar informationen efter hand, sekventiellt. Detta gör att bilder passar bra
för att ge en överblick av information och/eller för att presentera samband och tendenser i
diagram. En visuell arbetsplats är transparent och lätt att förstå och påverka. Den
kommunicerar information snabbt och effektivt till samtliga medarbetare vid vilken tidpunkt
som helst. Det faktum att alla har tillgång till samma information gör att styrningen delas
mellan samtliga individer, så även ansvaret och därmed engagemanget för att skapa en
effektivare och bättre verksamhet.
Det är vanligt att företag som befinner sig i inledningsstadiet av införandet av ett leanbaserat
tanke- och arbetssätt, inför pilotprojekt som startskott i syfte att skapa goda exempel och
engagemang. Pilotprojekten utförs i regel i begränsad skala. År 2003 introducerades Lean
inom Siemens Industrial Turbomachinery AB (SIT) i Finspång. Först i verkstadsmiljö och år
2005 påbörjade man leanarbete inom leveransprojekt. Sedan dess har ett antal pilotprojekt
drivits, bland annat inom området visualisering. Detta examensarbete utförs med avdelningen
Business Improvement och gruppen Operativt Inköp som beställare och är ett led i företaget
SIT:s leanarbete.
1.2 PROBLEMBESKRIVNING
Funktionen Operativt Inköp är en viktig kugge i SIT:s produktförädlingsprocess och resultatet
av deras arbete kan direkt påverka slutproduktens utleverans. Inom Operativt Inköp har man
sedan 2007 arbetat med det visuella verktyget daglig styrning. Målet är att genom
-3-
visualisering göra verksamheten lättare att påverka och förstå, för såväl chefer som
medarbetare. Konceptet med daglig styrning har dock ingen tydlig standard som grund och
fungerar inte helt tillfredställande i syfte att stödja det dagliga arbetet och driva utvecklingen
framåt.
1.3 SYFTE
Syftet med detta examensarbete är att i linje med övrigt leanarbete på SIT, ta fram ett förslag
på visualiseringskoncept för gruppen Operativt Inköp.
1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR
Syftet leder till ett antal konkreta frågeställningar som behöver besvaras.
Grunden för visualisering, i syfte att driva förbättringsarbete, är ett identifierat nuläge som
utgångspunkt för förbättringarna. Följande två frågeställningar uppkommer i samband med
denna insikt:
1.
Finns det givna standarder att visualisera utifrån?
2.
Om det inte finns givna standarder, hur definierar man ett nuläge att utgå ifrån på
Operativt Inköp?
3.
Vilka avvikelser uppkommer i det dagliga arbetet?
Inför förslaget på visualiseringskoncept blir följande sex frågeställningar viktiga:
4.
Vad är visuellt?
5.
För vem/vilka ska visualiseringen göras?
6.
Vad ska visualiseras?
7.
Hur kan avvikelserna lyftas fram med hjälp av visualisering?
8.
Hur ska visualiseringen implementeras?
9.
Hur kan visualiseringen få genomslagskraft i det dagliga arbetet?
1.5 METOD
Nedan följer en redogörelse för hur examensarbetets syfte och konkreta frågeställningar har
hanterats från examensarbetets början till slut.
-4-
1.5.1
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT
Examensarbetet delades i inledningsskedet upp i fyra faser. Detta gjordes i syfte att bädda för
ett systematiskt tillvägagångssätt i arbetet med att besvara problemställningarna och slutligen
uppfylla syftet. Faserna är indelade i kronologisk ordning och benämns: Förberedandefas,
kunskapsfas, analysfas samt slutförandefas. Faserna är kopplade till olika delar av denna
rapport, vilket illustreras i Figur 2.
Inledning &
Företagsbeskrivning
Förberedandefas
Teoretisk referensram,
Nulägesbeskrivning &
Best Practice
Kunskapsfas
Analysfas
Analys & Resultat
Slutförandefas
Slutsats
Figur 2. Visualisering av examensarbetets metodik.
-5-
Förberedandefas
Under denna period formulerades en examensarbetsbeskrivning innehållande bland annat
bakgrundsbeskrivning, syftesformulering och problemställningar. Genom examensarbetesbeskrivningen formades inledningskapitlet. Därefter ägnades resterande tid i denna fas till att
inhämta kunskap om företaget i allmänhet för att kunna placera examensarbetet i ett större
sammanhang. Detta resulterade i en företagsbeskrivning och början på nulägesbeskrivning av
den för examensarbetet aktuella funktionen Operativt Inköp.
Kunskapsfas
Kunskapsfasen innebar studier av litteratur inom relevanta ämnesområden – främst inom
Lean - och syftade till att utgöra en kunskapsbas för kommande analys samt till att förbereda
läsaren för examensarbetets mest centrala begrepp. Stort fokus lades på denna fas eftersom
en stadig grund behövdes för vår kommande analys inför resultatet. Valet gjordes att, i
examensarbetets rapport, förmedla mycket av den kunskap inhämtat för att motivera och
stärka analysen teoretiskt. Nulägesbeskrivningen fördjupades under denna fas och ledde till
en allt mer djupare förståelse för Operativt Inköp och dess funktion. I slutskedet av denna fas
gjordes en Best Practice-analys i syfte att få exempel på hur ett annat företag inom
kontorsverksamhet faktiskt illämpar visualisering i det dagliga arbetet, och vilka resultat det
kan leda till.
Analysfas
I Analysfasen bearbetades och tolkades nulägesbeskrivningen som färdigställts under
kunskapsfasen. I kapitlet Analys förs följaktligen ett resonemang kring nulägesbeskrivningen
och med den teoretiska referensramen som grund identifieras förutsättningarna för ett
förslag på visualiseringskoncept. Analysen ligger till grund för examensarbetets resultat där
ett konkret förslag på visualiseringskoncept presenteras.
Slutförandefas
Slutförandefasens syfte var att knyta samman examensarbetet genom att återkoppla
resultatet till de initiala frågeställningarna. Detta avhandlas i kapitlet Slutsatser. I kapitlet
Diskussion diskuteras resultatet och förslag på vidare arbete presenteras i syfte att stödja ett
eventuellt arbete med implementering.
1.5.2
KÄLLOR
I Tabell 1 följer en kort redogörelse för de typer av källor som använts i detta examensarbete.
Redogörelsen sker utifrån de fyra faserna.
-6-
Tabell 1. Sammanställning av examensarbetets källor.
Fas
Förberedande
Främsta källor
SIT:s intranät
Kommentar
SIT:s intranät har erbjudit bra möjligheter vad det
gäller att skaffa sig en inblick i företagets organisation,
kultur och värderingar. Nackdelen med denna typ av
källa är att den inte är publik, utan kan endast nås av
anställda på SIT. Vid intresse av att ta del av
information som hämtats härifrån, är det möjligt att
skapa kopior för den som är intresserad. Vad gäller
källans pålitlighet och relevans kan det tänkas att
eftersom att intranätets syfte främst är att upplysa de
anställda snarare än att marknadsföra företaget tror
författarna att information kan betraktas som
tillräckligt objektiv för att i ge en informativ helhetsbild
av SIT:s verksamhet.
Litteraturstudien syftade till att ge examensarbetet ett
teoretiskt underlag. Flertalet olika källor har
bearbetats för att generera en samlad helhetsbild hos
författarna.
Litteraturstudie
Kunskap
Intervjuer
Best Practice
Intervjumetoden som källa till information har använts
genomgående under examensarbetet eftersom en stor
del av arbetet bestått i att kartlägga nuläget.
Intervjumetodiken har också använts för verifiering av
tidigare erhållen information. Intervjuerna har varit
uppbyggda kring en färdig struktur i form av ett antal
fördefinierade frågor. Frågorna har dock ofta lett till
nya följdfrågor och vidare diskussion. Intervjuerna har
inte spelats in utan bearbetats direkt efteråt med hjälp
av stödanteckningar som tagits under intervjuns gång.
Sammanställningen har skett genom en individuell
sammanfattande text utifrån frågorna varefter
validering gjorts mot författarnas individuella
versioner. Vid osäkerhet gällande svaren, har den
intervjuade kontaktats för validering.
Genomförandet av en Best Practice-analys gav
konkreta insikter i hur visualisering inom administrativ
verksamhet har tillämpats och vad det har resulterat i.
-7-
Analys
Slutförande
Enkät
Enkäten syftade främst till att kvantifiera den
information som erhållits genom intervjuer och
observationer för att få en samlad bild av Operativt
Inköps huvudaktiviteter för att erhålla ett första utkast
till en del av nuläget. Målet var inte att samla en exakt
bild utan snarare att vaska fram ett första nuläge över
gruppens huvudaktiviteter.
Validering av tidigare
inhämtad information
Valideringen skedde genom att författarna lät tidigare
intervjuad personal säkerställa information.
1.6 AVGRÄNSNINGAR
Arbetet har inte syftat till att utforma standarder i arbetsprocesser, utan till att utforma ett
standardiserat visualiseringskoncept. Examensarbetets fokus ligger inte på att finna och
avhjälpa slöserier, utan istället på att utforma en helhetslösning med potential att stödja ett
långsiktigt strukturerat förbättringsarbete. Examensarbetet är av tidsbegränsad karaktär och
djupdykningar i samtliga avvikelser skulle ta allt för mycket arbetstid i anspråk utan att
egentligen bidra till examensarbetets syfte.
-8-
2
FÖRETAGSPRESENTATION
Detta kapitel introducerar Siemens Industrial Turbomachinery AB och placerar Operativt Inköp
i ett organisationssammanhang.
-9-
2.1 SIEMENS INDUSTRIAL TURBOMACHINERY
AB
Siemens Industrial Turbomachinery AB - fortsättningsvis förkortat SIT - utvecklar och tillverkar
gas- och ångturbiner samt levererar kompletta kraft- och värmeproduktionslösningar. SIT är
stationerat i Finspång i norra Östergötland och har drygt 2 700 anställda. Gas- och
ångturbinernas
tillämpningsområden
är
bland
annat
kraftgenerering,
drivning
av
kompressorer och pumpar, marina framdrivningssystem samt offshoreapplikationer. SIT
tillhandahåller även service på levererade produkter och anläggningssystem vilket gör att
företaget är involverat i slutproduktens hela livscykel. SIT köpte år 2006 upp en fabrik i
Trollhättan för att själva producera gasturbinens brännkammare. I denna fabrik arbetar cirka
120 personer.
2.2 PRODUKTER
På SIT i Finspång tillverkas fyra olika slags gasturbiner av ”modell mellanstor”. Dessa levererar
mellan 15 – 50 MW. De två ångturbinerna som tillverkas på SIT är industriångturbiner med en
effekt på mellan 60 – 250 MW. Förutom turbinerna så säljs även allt kringsystem kring själva
turbinen, tillsammans blir alltsammans en komplett kraftanläggning med de egentillverkade
turbinerna som hjärtat i hela konstruktionen. Kraftanläggningar producerar elektricitet, ånga
och värme. I Trollhättan tillverkas brännkammaren till de fyra olika huvudtyperna av
gasturbiner som tillverkas i Finspång. Brännkammaren är den del av turbinen där bränslet
blandas med den komprimerade luften och förbränns.
2.2.1
GASTURBIN
En gasturbin fungerar på följande sätt. Luft sugs in till kompressorn och komprimeras i 15 steg.
Den komprimerade luften når sedan brännkammaren där den blandas med gasen som sprutas
in. Förbränningsgaserna expanderar efter brännkammaren i tre turbinsteg där de med högt
tryck och hög temperatur driver turbinen och kompressorn. Av effekten som utvecklas i
turbinen går två tredjedelar åt till att driva kompressorn och resterande tredjedel till att driva
generatorn. Generatorn producerar i sin tur elektricitet och via en transformator kan elen
omvandlas till högspänning och skickas ut på elnätet. På gasturbin SGT-800 finns en
avgaspanna där rökgaserna kyls och producerar då ånga eller hetvatten. När det finns
avgaspanna kallas anläggningen ”gaskombi”.
- 10 -
Gasturbinen SGT-800 (Figur 3) har en elverkningsgrad på 37,5 % och levererar en effekt av 47
MW. (Om Vattenfall – Så fungerar en gasturbin; Rya Kraftvärmeverk)
Figur 3. Gasturbin SGT-800. Källa: Rya Kraftvärmeverk.
2.2.2
ÅNGTURBIN
En ångturbin fungerar på följande sätt: I ångpannan hettas vatten upp till ånga under stort
tryck. Ångan expanderar och leds med hög hastighet genom turbinens skovelsystem. Detta får
skovlarna på turbinen att rotera vilket ger rotationskraft till turbinaxeln som i sin tur driver
generatorn som producerar elektricitet. En transformator omvandlar senare elen till
högspänning. Siemens ångturbin SST-900 (Figur 4) kan leverera en effekt upp till 250 MW.
(Rya Kraftvärmeverk)
Figur 4. Ångturbin SST-900. Källa: Rya Kraftvärmeverk.
- 11 -
2.2.3
KRAFTVÄRMEVERK
Genom att koppla samman gasturbiner och ångturbiner kan man höja verkningsgraden
väsentligt. Verkningsgraden var för sig har ovanstående turbiner en elverkningsgrad på 35 –
37,5 %, kombinerar man dem kan man uppnå en elverkningsgrad på 43,5 % och en
totalverkningsgrad på 94 %. I ett kraftvärmeverk, till exempel Rya Kraftvärmeverk i Göteborg
(Figur 5), kombineras en gasturbinprocess för elproduktion med en ångprocess för el- och
värmeproduktion. Anläggningen består av tre gasturbiner och en ångturbin. Det är
rökavgaserna från gasturbinerna som hettar upp vattnet till ånga. Denna anläggning som är
optimerad för fjärrvärmeproduktion får då en verkningsgrad på hela 92,5 %. Av de 600 MW
som matas in i anläggningen produceras 261 MW el (43,5 %) och 294 MW värme (49 %) och
endast 7,5 % är förluster där avgaserna står för den större delen. (Om Vattenfall – Så fungerar
ett kraftvärmeverk; Rya Kraftvärmeverk)
Figur 5. Rya kraftvärmeverk. Källa: Rya Kraftvärmeverk
- 12 -
2.3 HISTORIK
Finspång har en lång tradition av tillverkning av utrustning för kraftgenerering. Av gasturbiner
har det skett en oavbruten tillverkning sedan år 1913. 1913 var nämligen det år då bröderna
Ljungström startade företaget Svenska Turbinfabriksaktiebolaget Ljungström (STAL) i Finspång,
där de tillverkade sin egenutvecklade motroterande radialångturbin. Deras nisch var att
leverera stationära ångturbiner för bland annat generatordrift. Samtidigt drevs företaget AB
de Lavals Ångturbiner (de Laval) i Nacka. En verksamhet som riktade in sig mot tillverkningen
av ångturbiner för örlogsfartyg och snabba handelsfartyg.
STAL och de Laval var, trots olika inriktningar, delvis konkurrenter. År 1944 började STAL
tillverka gasturbiner och tillverkningen av jetmotorer lades i samband med detta ner. Under
den senare delen av 1950-talet gick de båda företagen samman och blev till slut Stal-Laval
Turbin AB. Verksamheten förflyttades successivt till Finspång. Under 1960- och 1970-talen var
Stal-Laval Turbin AB störst i världen på ångturbiner för fartyg. Men under samma period
förändrades marknaden på ångturbiner till fartyg vilket ledde till en marknadsanpassning:
1965 sålde Stal-Laval Turbin AB den första turbinanläggningen för kärnkraft till Oskarshamn. I
takt med att marknaden för kärnkraft blev allt mindre, började verksamheten i Finspång att
utveckla nya gasturbinmodeller. Mellan 1980- och 1990-talen genomgicks flera ägarbyten och
år 2000 bildades ALSTOM Power Sweden AB. 2000-talen karakteriserades av marknadsledning
på marknaden för ångturbiner för solkraft. År 2003 började Siemens historia som ägare då de
köpte Alstoms industriturbiner och bildade bolaget Demag Delaval Industrial Turbomachinery
AB (DDIT). SIT är resultatet av ett namnbyte år 2004. Brännkammartillverkaren Trestad Svets
AB i Trollhättan köptes år 2006 upp av SIT. Figur 6 förmedlar en översiktlig bild av hur SIT:s
och dess föregångares produktflora förändrats från 1940- till 2000-talet.
Figur 6. En föränderlig produktflora. Källa: SIT:s intranät
- 13 -
2.4 ORGANISATION
SIT ingår i den tyska koncernen Siemens AG. Siemens AG har ca 400 000 anställda världen
över och agerar inom de tre sektorerna Energy, Healthcare och Industry. SIT tillhör sektorn
Energy. Detta examensarbete utförs inom divisionen för gasturbiner – fortsättningsvis
förkortat enligt den interna benämningen G. Figur 7 visar övergripande organisatoriska
samband mellan Siemens AG, SIT och G. Underliggande enheter tillhörande divisionerna för
ångturbiner och service har inte inkluderats.
SIEMENS AG Tyskland
Healthcare
Oil & Gas
Industry
Energy
Fossil Power
Renewable
Energy
Energy
Service
Power
Transmission
Oil & Gas
Industrial Power Turbines
SIT AB Finspång
Manufacturing
Procurement
Steam
Turbines
Gas
Turbines
Solutions
Figur 7. SIT:s division Gas Turbines ur helhetsperspektivet Siemens AG.
- 14 -
Power
Distribution
2.4.1
GASTURBINDIVISIONEN, G
G ansvarar för de delar av förädlingskedjan som innebär kundspecifik konstruktion och
packning av gasturbinleveranserna.
GAS TURBINES (G)
Project
Management
(GL)
Business
Improvement
(GI)
HR
Global Interface
Secretary
Supply Chain Management (GP)
Engineering
(GK)
Project Support
(GPL)
Material Logistics
(GPS)
Goods receiving
and storage
(GPSG)
Package
Assembly
(GPH)
Site Coordination
(GPX)
Procurement
(GPSA)
Figur 8. G:s organisation.
Operativt Inköp, i Figur 8 Procurement (GPSA), tillhör organisatoriskt sett avdelningen Supply
Chain Management inom G. Fortsättningsvis kommer Supply Chain Management att förkortas
GP, vilket är den interna benämningen i dagligt tal på SIT. Inom SIT har man ett system för hur
man benämner olika funktioner inom företaget. Avdelningar förkortas med hjälp av två
bokstäver, kontor av tre och grupper av fyra bokstäver. GP är exempelvis en avdelning medan
GPS är ett kontor och GPSA är en grupp. Vidare ska nämnas att avdelningar, kontor och
grupper
i
denna
rapport
återkommande
går
under
namnet
funktion
då
organisationsbeteckningarna ju faktiskt representerar olika funktioner inom företagets
förädlingskedja.
- 15 -
3
TEORETISK REFERENSRAM
I detta kapitel behandlas teorin bakom examensarbetets mest centrala begrepp. Kapitlet
inleds med att förklara vad Lean innebär. Därefter återges teorin bakom visualisering med
fokus på begreppets innebörd i ett leansammanhang. Avslutningsvis förklaras ett antal
logistiska begrepp.
- 16 -
3.1 LEAN
3.1.1
LOGISTIK OCH LEAN
Adjektivet Lean har sitt ursprung i det engelska språket och betyder ”mager” (Lean Production
= Resurssnål produktion) och är en verksamhetsstyrningsfilosofi som handlar om att sätta
kundens behov i fokus och därefter eliminera aktiviteter som inte är värdeskapande för
kunden. Endast de aktiviteter som stödjer tillförande av kundvärde eller är direkt nödvändiga
ska vara kvar. Utifrån detta synsätt bearbetas ständigt processer och flöden mot ett idealt
normalläge fritt från slöserier. Lean är en förkortning av det ursprungliga begreppet Lean
Production som myntades av forskare som under 1970-talet studerade den japanska
bilindustrins arbetssätt, i syfte att jämföra olika biltillverkare världen över.
Lean handlar alltså enkelt beskrivet om att skapa mer värde genom mindre arbete och
resurser. Utmaningen ligger i ”behovet av snabba, flexibla processer som ger kunderna det de
vill ha, när de vill ha det, till högsta kvalitet och till ett överkomligt pris” . (Liker, 2009) Denna
beskrivning av vad Lean innebär skulle lika gärna kunna vara en definition på begreppet
logistik, vilket speglar kopplingen mellan Lean och logistik.
3.1.2
BAKGRUND
Rötterna till Lean återfinns hos det japanska bilföretaget Toyota. Moderföretaget till Toyota
grundades av Kiichiro Toyoda, son till en entreprenör vid namn Sakichi Toyoda. Fadern Sakichi
försörjde sig under 1800-talet på tillverkning av mekaniskt drivna vävstolar i trä. Han nischade
sig genom uppfinningen av en felsäkrad vävstol som automatiskt stannade om en tråd gick av.
Felsäkringen, även kallad jidoka, skulle senare komma att bli en av leankonceptets
grundpelare. Sakichi lät senare sin son sälja patenträttigheterna till vävstolen och år 1930
använde sonen Kiichiro kapitalet till att grunda Toyota Motor Corporation. Det mest
karaktäristiska för familjen Toyodas sätt att driva ett företag var deras engagemang och viljan
att lösa problem genom att själva söka dess grundorsak. Vidare såg de det ytterst viktigt att
satsa på att skapa värdegrunder som höll även på lång sikt. (Liker, 2009)
På 50-talet sattes den japanska bilindustrin på prov. Dålig efterfrågan rådde på grund av att
konsumenterna hade ont om pengar. Toyotas dåvarande ägare, Eiji Toyoda, inspirerades av
det amerikanska bilföretaget Fords effektiva tillverkningsprocess av den berömda T-forden
och ville att Toyota skulle bli lika effektiva. När Eiji studerade Ford såg han en produktion som
baserades på stora kvantiteter av ett begränsat antal modeller. Detta möjliggjordes av att
kundens valmöjlighet inte stod i fokus. Toyoda insåg dock att det skulle vara en omöjlighet för
Toyota att konkurrera på samma villkor och insåg att de skulle behöva producera mindre
volymer av flera olika modeller på en och samma monteringslina. Eftersom Toyota hade små
finansiella medel skulle de bli tvungna att omsätta sitt kapital snabbt. Sammanfattningsvis
- 17 -
skulle de, för att kunna vinna mark på bilmarknaden, behöva leverera flexibla produkter med
hög kvalitet och låga kostnader under korta ledtider. (Liker, 2009)
Toyotas chefer fick genom att studera Ford upp ögonen för bristerna med massproduktion.
Tanken med massproduktion är att ha en hög utnyttjandegrad för maskinerna så att
kostnaderna för varje producerad enhet blir så låg som möjligt. Samtidigt som
massproduktionen var Fords största konkurrensfördel så kan produktionssättet leda till
överproduktion med stora lager till följd. Liker (2009) menar att för stora lager kamouflerar
dålig produktionsplanering, sena leveranser från leverantörer, felaktiga produkter samt långa
ställtider. Dessutom kostar det i form av lagerhållning. Toyota hade inte råd att producera spill
och de saknade lagringsutrymmen. Trots att de visste att det inte kunde tillämpa Fords
koncept fullt ut, valde Toyota att ta till sig Fords ursprungsidé om ett kontinuerligt flöde. Men
i stället för att hålla operatörerna sysselsatta med att så snabbt som möjligt tillverka
komponenter, ansåg Toyota att man skulle ta fram komponenter i den takt som kunden
efterfrågar dem. Enstycksflödet följer av fokuseringen på kundperspektivets behov och
förväntningar. Behovet hos kunden skapar helt enkelt ett sug som sprids bakåt i
verksamheten, ända till början av tillverkningscykeln. För att processerna ska kunna leverera
ett flöde krävs väl synkade aktiviteter som levererar produkter Just-in-time. Vidare följer en
verksamhet som inte kan suboptimera sina ”egna” processer, utan avdelningarna måste se sig
själva ur ett helhetsperspektiv där de är en del av ett väl fungerande flöde. Toyota lärde sig
också mycket av W Edwards Deming som föreläste på plats i Japan om amerikansk kvalitet och
produktivitet. Han uppmuntrade japanerna att tillämpa problemlösningen på ett systematiskt
sätt, genom ständiga förbättringar enligt huvudprinciperna plan, do, check, act. Denna metod
kom att kallas för Demings hjul eller PDCA-cykeln. Deming propagerade för att det är allas
ansvar i en organisation att jobba för att leva upp till och överträffa kundens förväntningar.
Det var också Deming som vidgade definitionen av begreppet kunder till att gälla både interna
och externa kunder. Kunder som han menade skulle servas Just-in-time. ( Liker, 2009)
3.1.3
”DE 14 PRINCIPERNA”
Liker (2009) har i ett forskningsarbete om den japanska bilindustrin, och i synnerhet om
Toyota, identifierat 14 principer som han låter ligga bakom The Toyota Way. Dessa 14
principer kan sammanfattas i fyra grupper: Filosofi, processer, anställda och partners samt
problemlösning. Dessa är varandras förutsättningar och samlar de 14 principerna i The Toyota
Way:
- 18 -
Filosofi
1. Långsiktigt tänkande
Processer
2. Kontinuerliga processflöden som tydliggörs genom hela organisationsstrukturen
3. Låt efterfrågan styra för att undvika överproduktion
4. Jämna ut arbetsbelastningen
5. Möjliggör avbrytande av processer vid avvikelse/fel för att lösa problemets
grundknut
6. Standardisera arbetssätten
7. Använd visuell styrning så att inga problem förblir dolda
8. Använd endast pålitlig och väl utprovad teknik som stödjer människorna och
processerna
Anställda och partners
9. Utveckla ledare som är väl införstådda med Lean
10. Utveckla människor som följer företagets filosofi
11. Utmana och hjälp leverantörer att bli bättre
Problemlösning
12. Utforska situationen med egna ögon
13. Fatta beslut långsamt och i konsensus – verkställ därefter snabbt
14. Bli en lärande organisation genom ständigt förbättringsarbete och ifrågasättande
3.1.4
TILLÄMPNING
Idag tillämpas The Toyota Way av många olika slags företag och verksamheter; företagen
formar idag sina egna leankoncept där principer från Lean utformar styrmetoder i samklang
med företagets egna värderingar. Enligt Liker (2009) är det viktigt att se Lean som en kultur
snarare än en samling verktyg. Det gäller att väcka entusiasmen i företaget så att
medarbetarna förstår innebörden av Lean på djupet. I sin bok The Toyota Way påpekar han
återkommande vikten av att ett företag som har som vision att bli en leanverksamhet
engagerar sina medarbetare till ett ständigt förbättringsarbete. Han menar att Lean är en
företagskultur som grundar sig på tillämpningen av samtliga principer för The Toyota Way.
Det tar naturligt nog lång tid att implementera leankonceptet i ett företags struktur. Detta är
självklart Toyota väl medvetna om och därför har de kunnat dela med sig så frikostigt av sina
- 19 -
hemligheter och erfarenheter. Toyota anser nämligen att det tar väldigt många år för ett
företag att komma lika långt som de själva gjort, i sin utveckling inom Lean.
3.1.5
TPS-HUSET
Toyota Production System (TPS )handlar om att tillämpa principerna för The Toyota Way. TPS
kallas även för Lean Production. (Liker, 2009)
TPS kan jämföras med uppbyggnaden av ett hus, se Figur 9, där liknelsen grundar sig i det
faktum att ett hus är ett strukturerat system som endast är starkt om taket, de bärande
väggarna och grunden är starka. En svag länk försvagar hela systemet. Taket på huset utgörs
av målsättningen med Lean: Hög kvalitet, låg kostnad och kort ledtid. De bärande väggarna
består av felsäkring och Just-in-time. Husets centrum inhyser människorna och det teamwork
som de kan skapa. De ständiga förbättringarna kan bara utföras av människorna, varför detta
begrepp utgör hjärtat i huset. Husgrunden motsvaras av förutsättningarna för en verksamhet
som strävar efter att arbeta enligt verksamhetsstyrning genom Lean: Utjämnad produktion,
standardiserade arbetssätt, visuell styrning samt det långsiktiga tänkandet. (Liker, 2009)
Kvalitet Låga kostnader Kort ledtid
Just-in-time
Utjämnad
Ständiga förbättringar Teamwork
Felsäkring och
Minskning av slöserier
felhantering
Standardisering
Visualitet
produktion
Figur 9. TPS-huset.
- 20 -
Långsiktighet
Nedan följer en förklaring på TPS-husets begrepp.
Utjämnad produktion
Utjämnad produktion – på japanska heijunka - innebär att samtliga order under en viss period
jämnas ut så att samma antal och mix görs varje dag. Detta syftar till att undvika en
överproducerande verksamhet med onödig väntan mellan processtegen. Det lägger samtidigt
en bra grund för standardisering.
Standardisering
Standardisering av arbetssätt medför förutsägbarhet, timing och kontroll vilket är en
förutsättning för att kunna bibehålla ett kontinuerligt flöde. Det medför också att
verksamheten inte utsätts för avbrott vid avsaknad av nyckelpersoner.
Visualitet
Visualisering utgör en nyckelfaktor inom en leanverksamhet. Det finns flera målsättningar
med detta verktyg, de viktigaste är:
Att de anställda snabbt ska kunna avgöra om de arbetar enligt standard eller inte
Att stödja förbättringsarbetet
Att förmedla en samlad helhetssyn om verksamheten för att öka delaktigheten och
det personliga engagemanget
I en utpräglad leanverksamhet används visualiseringen aktivt för att stödja det dragande
flödet genom verksamheten.
Långsiktighet
Ett företag som använder Lean som styrningssätt måste ha ett klart syfte för sin verksamhet.
Detta syfte ska avspeglas inom hela företaget och vara förståeligt och förankrat på samtliga
nivåer och hos varje medarbetare. I samband med att beslut av långsiktig karaktär ska fattas
bör detta syfte användas så att man försäkrar sig om att långsiktiga fördelar hamnar före
kortsiktiga ekonomiska mål.
Just-in-time
Om Just-in-time, JIT, tillämpas inom ett företag så betyder det att materialet levereras exakt
vid den tidpunkt som det behövs, såväl internt som externt inom förädlingskedjan. Syftet är
att eliminera slöserier i form av leveranser av sådant som inte behövs förrän senare, eller inte
behövs alls. (Lumsden, 2006) Genom att eliminera lager och buffertar tvingas man
upprätthålla ett flöde där leveranserna anländer till nästa process i tid.
- 21 -
Felsäkring, felhantering
Processtyrning enligt Lean ska styras enligt mottot att ”rätt process ger rätt resultat”. Om en
störning uppkommer är målet att stanna aktiviteterna i just den processen för att snabbt lösa
problemet. Den japanska termen för detta koncept är jidoka.
Kvalitet, låga kostnader och kort ledtid
Att leverera slutprodukter med hög kvalitet till låga kostnader med kort ledtid är målet med
att driva en verksamhet enligt leankonceptet.
Ständiga förbättringar, Teamwork och Minskning av slöserier
Hjärtat i en leanverksamhet ska vara drivkraften att ständigt arbeta mot att förbättra
processerna. Detta ska ske genom ett stegvist och kontrollerat förbättringsarbete, vilket på
japanska benämns kaizen. Målet är att ständigt eliminera rotorsaker till identifierade
avvikelser i arbetet, så att problemen helt kan elimineras – en gång för alla. Ett vanligt sätt att
söka rotorsaker till problem är att ställa sig fem varför, vilket innebär att svaret på det första
varför följs av ännu ett varför och så vidare. Tanken är att successivt bryta ner problemet på
lägre och mer detaljerade nivåer så att det tillslut blir så konkret att det kan åtgärdas.
Att undersöka problemen med egna ögon är centralt för en leanverksamhet. Detta leder till
att teoretisering undviks kring vad andra människor säger eller utifrån vad datasystemet
förmedlar. Att ”gå och se med egna ögon” benämns på japanska genchi gebutsu.
Ständiga förbättringar praktiseras i en leanverksamhet även genom att man ofta belyser
verksamheten och letar efter onödiga slöserier. Exempel på slöserier återfinns i avsnitt 3.1.9
och 3.1.10. Slöserier och avvikelser är i sammanhanget ofta varandras synonymer.
Ett
lyckat
förbättringsarbete
kräver
delaktiga
och
engagerade
medarbetare.
En
leanorganisation satsar därför på team med flera olika kompetenser, för att förbättra
kvaliteten i varje led.
3.1.6
DE FEM STEGEN
För att uppnå en verksamhet som arbetar enligt Lean, behövs enligt följande fem steg
genomarbetas: (Lumsden, 2006)
1.
Definiera kundvärdet: Vad vill kunden verkligen ha?
2.
Identifiera processerna i förädlingskedjan: Processkartläggning
3.
Skapa jämna flöden, helst en-styck-flöden
4.
Skapa sug genom tillverkningen utifrån kundefterfrågan: Dragande produktion
5.
Sträva efter perfektion gällande kvalitet, typ av produkt samt kvantitet: Bekämpa
slöserier
- 22 -
3.1.7
TRADITIONELL PROCESSFÖRBÄTTRING KONTRA LEAN
Traditionell processförbättring skiljer sig från Lean på många sätt. Den mest basala skillnaden
är att den förstnämnda fokuserar på att kartlägga och höja effektiviteten i enskilda
bearbetningssteg som uppenbart tillför värde till slutprodukten. Man strävar mot att höja
hastigheten på själva genomförandet. Problemet med detta angreppssätt är enligt Liker (2009)
att stegen som tillför värde i en process är ganska få i relation till det totala antalet processteg.
Därför är det inte säkert att effektiviseringar av endast dessa ger särskilt mycket, sett ur ett
helhetsperspektiv.
Att tänka enligt Lean innebär istället att man går in för att eliminera alla steg som uppenbart
inte höjer värdet för kunden. Man tar helt enkelt bort, eller åtminstone minskar, det som är
onödigt. Genom detta tankesätt kan man uppnå goda resultat genom att se över sina
processer och vara lyhörd och kritisk mot steg som man misstänker inte är värdehöjande ur
ett kundperspektiv. (Liker, 2009)
Man ska alltså inte förväxla kartläggning av värdeflöden enligt Lean med traditionella
processförbättringar.
3.1.8
LEAN INOM ADMINISTRATIV VERKSAMHET
Petersson et al. (2009) belyser det faktum att det amerikanska begreppet Lean Production kan
leda till enkelspårig tolkning av innebörden eftersom begreppet för tankarna till att Lean
endast är tillämpbart inom tillverkande verksamheter. Men Leanbegreppet lanserades av
forskare i USA där ordet production syftar till samtliga funktioner i en verksamhet. Detta
förefaller logiskt när man tänker på att samtliga av en verksamhets funktioner behövs för att
det ska gå att producera produkter som kan generera intäkter. Detta betyder att hela kedjan
från produktutveckling till fakturering täcks av begreppet production.
Administrativa flöden kan precis som fysiska produktflöden, effektiviseras och hanteras bättre.
Keyte och Locher (2008) hävdar att det finns en begränsning vad det gäller vinster med Lean
om det bara tillämpas inom produktionen. Där är det lättast att upptäcka slöserierna då flödet
av fysiska produkter oftast är synligt, men det är inom de administrativa flödena som de flesta
slöserier återfinns. De administrativa flödena kan dock vara svårare att spåra och att ”se”,
men det gäller att utvidga begrepp och hitta motsvarigheter; ett exempelpå en sådan
motsvarighet är att ett fysiskt lager i en produktionsmiljö kan liknas vid konsekvensen av
olästa e-mail i inkorgen.
3.1.9
SLÖSERIER
Det gemensamma för slöserier, var de än uppkommer, skriver Keyte och Locher (2008), är att
de ”ökar verksamhetens kostnader utan att öka värdet för kunden”. Det finns många exempel
på var slöserier kan hittas i en administrativ miljö. Keyte och Locher (2008) beskriver åtta
slöserier vars begrepp definierades i samband med Toyota Production System. De grundar sig
- 23 -
på erfarenheter inom tillverkning men definitionen kan utökas för att även gälla för
administrativ verksamhet. Därav följer till varje slöseri ett exempel på vad det kan innebära ur
ett administrativt perspektiv.
Överproduktion
Att köpa artiklar innan de behövs, utskrift av papper innan de behövs, handläggning av
ärenden innan nästa person/process är beredd på att ta vid är exempel på slöseriet
överproduktion. Denna typ av slöseri kan bidra till nästnämnda form av slöseri; lager.
Lager
Ärenden som läggs på hög (antingen i pappersform eller elektroniskt), kontorsförråd,
handläggning av ärenden och rapporter i satser (motsvarigheten till batchning) är exempel på
lager inom kontorsverksamhet. Lager uppstår ofta som ett skydd mot störningar i
verksamheten. En verksamhet utan lager kräver att man arbetar Just-in-time och reagerar
snabbt vid störningar.
Väntan
Godkännande från andra, information från kunder och ”downtime” i företagets data/affärssystem är tre exempel på slöseriet väntan.
Överarbete
Onödigt omfattande, eller helt onödiga, rapporter samt internmeddelanden är två exempel på
denna kategori av slöseri.
Omarbete
Ändrade konstruktionsorder och designfel, felregistreringar, fakturafel samt personalomsättning alstrar onödigt omarbete.
Rörelse
Förflyttningar till/från kopiatorn och förflyttningar till/från andra kontor är exempel på
rörelseslöseri.
Transporter
Förflyttningar av papper eller elektroniska dokument, omfattande e-mail-bilagor, flerfaldiga
överlämningar samt för många attester är exempel på transportslöseri.
Outnyttjad kreativitet
Avsaknad av befogenheter för grundläggande uppgifter samt olämplig utrustning till
förfogande exemplifierar vad outnyttjad kreativitet kan vara.
- 24 -
3.1.10 YTTERLIGARE SLÖSERIER
Bicheno (2008) beskriver ytterligare 14 slöseribegrepp, framtagna speciellt för att spegla de
slöserier som kan uppstå på ett kontor. Värt att nämna är att de som oftast inte är fristående
utan uppstår till en följd av andra slöserier. De 14 slöserierna förklaras nedan:
Sortera och leta
Att leta efter filer eller dokument som temporärt har flyttats eller lagrats ostrukturerat eller
på fel ställe.
Felaktiga mätetal
Mätetal driver beteende, så felaktiga mätetal kommer att driva felaktiga beteenden. Finns
mätetal till för att förbättra för kunden eller för att blidka chefen? Det tar tid att samla in data
för mätetal, så in bästa fall är insamlandet en nödvändig icke värdeadderande aktivitet. Att
bara addera mätetal hjälper oftast inte organisationen, men kommer däremot att öka
arbetsbelastningen och kanske leda till felaktiga genvägar och ”fusk”.
Underbelastning
Underbelastning kan leda till att man lägger på mer arbete på redan upptagen personal, som
gör en skillnad för kunden. Det händer när underbelastade chefer kommer på nya formulär,
mätetal och procedurer. Taiichi Ohno, ”uppfinnaren” av själva TPS, menade att ”överflödig
information måste stoppas”.
Överbelastning
Innebär att resurser beläggs med mer arbete än det finns kapacitet för. Kallas av Toyota för
Muri.
Felaktig prioritering
Tyvärr ligger oftast fokus mer på det som är bråttom men inte viktigt än på det som är viktigt
men inte bråttom. En typ av felaktig prioritering är störningar från e-mail, onödigt
socialiserande, kolleger som kommer förbi utan anledning, oljud mm.
Störningar
En typ av felaktig prioritering är störningar från e-mail, onödigt socialiserande, kolleger som
kommer förbi utan anledning, oljud mm.
Felaktig frekvens
Det här är när aktiviteter som möten, rapport, uppföljning av mätetal utförs oftare än det
behövs för att skapa ett bra flöde av arbetet. Oftast är effekten avtagande och till och med
negativ med ökande frekvens.
- 25 -
Uppstart och slut
I början och slutet av dagen och även efter raster fortsätter man inte i samma fart eller slutar
tidigare. Anledningen kan vara otillräcklig information, instruktioner eller på grund av rådande
kultur.
Misstag, fel eller otillräcklig kunskap
Detta leder till falska behov hos kunden och är en stor källa till minskad kapacitet.
Missförståelse eller kommunikationsproblem
Det här slöseriet orsakar många andra slöserier.
Suboptimering
Man förbättrar delarna men inte helheten. Det här är själva kärnan i systemproblematiken.
Att bara förbättra delar och enskilda funktioner kan ibland göra att helheten blir sämre.
Väntan
Inte kunder som väntar men personal som väntar på beslut, på andra, på information mm.
Konsekvenserna är störst vid flaskhalsar.
Onödig frånvaro
Slöseriet med att delta på möten eller aktiviteter där inte något produktivt åstadkoms med
ens närvaro. Möten bör vara korta och fokuserade, inte långa och generella.
Felaktiga avvägningar
Trade-off som görs explicit eller implicit mellan fyra mål: utvecklingshastighet, kostnad för
produkten/tjänsten, prestandan för produkten/tjänsten samt kostnaden för själva
utvecklingen. För det mesta så är inte avvägningarna alls genomtänkta vilket leder till att för
lite tid spenderas på sådana viktiga beslut och i slutändan att tiden spenderas på fel saker.
3.1.11 ATT AVHJÄLPA SLÖSERIER
Genom att sätta en standard för vad som är ett bra arbetssätt kan slöserier upptäckas innan
de hunnit bli till en belastning för arbetet. En standard definieras som: ”den för närvarande
bästa, säkraste och enklaste vägen för att lösa en uppgift”. Standarden utgör också den
baslinje mot vilken alla förbättringar mäts. (Wallén & Larsson, 2008)
Om man sätter en standard, ett läge utan slöserier, blir det lättare att upptäcka avvikelser på
ett tidigt stadium och agera systematiskt mot dem; varje aktivitet som inte tillhör standarden
uppmärksammas och betraktas som en avvikelse att gå till botten med.
- 26 -
3.1.12 VÄRDEFLÖDE OCH VÄRDEFLÖDESANALYS
En slutprodukt innebär att det finns ett värdeflöde; det vill säga ett flöde som genom
aktiviteter stegvis förädlar och därmed höjer värdet på slutprodukten. Lean handlar om att få
denna förädlingskedja så kostnadssnål och effektiv som möjligt.
En värdeflödesanalys hjälper till att skapa effektiva flöden genom kartläggning och förbättring
av processer genom att göra dem mer flödesorienterade där fokuseringen ligger på systemets
effektivitet snarare än på verkningsgraden hos individuella avdelningar eller enheter. Målet
med en värdeflödesanalys är att aktiviteterna för ett nuvarande flöde summeras varefter ett
nytt och bättre flöde med högre prestanda tas fram. Grunden i detta arbete är att det
nuvarande flödet identifieras utifrån tre följande huvudtyper av aktiviteter i företaget:
Aktiviteter som adderar värde till slutkunden
Aktiviteter som inte adderar värde till kunden (slöserier)
Aktiviteter som inte adderar värde till kunden men är nödvändiga för att föra en
produkt från råvara till färdig produkt
Att kartlägga värdeflödet och rita det visuellt leder i sig till en högre förståelse för processerna,
vilket gör att själva utformandet av värdeflödesanalysen har ett egenvärde i sig. Efter
kartläggningen undersöks vilka möjligheter det finns att eliminera de icke värdehöjande
aktiviteterna eller att organisera flödet på ett annorlunda sätt. Åtgärderna görs därefter enligt
kaizen, det vill säga genom stegvisa förbättringar.
3.2 VISUALISERING
3.2.1
SYFTET MED VISUALISERING
Visualisering är i grund och botten ett förbättringsverktyg. Syftet är att uppmärksamma
avvikelser och på så vis trigga förbättringsarbetet för att uppnå ett effektivare värdeflöde och
därmed bättre resultat. Att upptäcka avvikelser underlättas om arbetet sker enligt tydliga
standarder. Begreppen standard, visualisering och förbättring kan alltså betraktas som
varandras förutsättningar likt ett kugghjulssystem som driver verksamheten framåt.
Enligt Eriksen et al. (2008) handlar visualisering om att göra arbetsprocesser, mål och resultat
synliga för alla i det vardagliga arbetet i syfte att skapa ett gemensamt helhetsperspektiv. Det
ideala ur ett Leanperspektiv är att samtliga individer på en arbetsplats, oberoende tidpunkt,
ska kunna uppfatta status för en specifik process eller specifik arbetsuppgift. Visualisering
innebär således att föra upp information på en högre nivå så att den blir tillgänglig för vem
som helst, när som helst. Det visuella kan ge såväl övergripande som detaljerad
lägesinformation. Det kan exempelvis handla om att det ska vara enkelt att bedöma hur man
- 27 -
ligger till och vad som behöver göras. Detta gäller allt från hur övergripande planer följs upp,
hur projekt genomförs samt hur produktionen löper.
3.2.2
STANDARD – VISUALISERING – FÖRBÄTTRING
Visualisering stöder ett proaktivt arbete genom att medarbetarna, i en visualiserad
arbetsmiljö, förväntas göra nödvändiga korrektioner i tid det dagliga arbetet om
visualiseringen signalerat en felaktig kursförändring. Målet är att identifiera avvikelsen och
därefter söka rotorsaken eller rotorsakerna till problemet så att felen fortsättningsvis helt kan
undvikas. (Eriksen et al., 2008)
3.2.3
STANDARDISERING
En standard kan i leansammanhang ses som ett väl fungerande nuläge med processer som
tillfredställer kundens förväntningar.
Varje arbetsområde på ett företag innehåller många olika specifikationer, procedurer och krav.
Att virtuellt minnas alltsammans är omöjligt, och om varje anställd ska ha allt nedskrivet i
varsin pärm tenderar hjälpen att tappa i effektivitet vad det gäller omedelbar rekognosering.
En vanlig reaktion vid införandet av visualisering är att de anställda tror att de känner till
standarden och därför ser med skepsis på möjligheterna med visualiseringen. Vanliga
kommentarer är att informationen är redundant och onödig. Men om man verkligen
undersöker vilka metoder som ska följas inom en specifik arbetsuppgift, finns en stor risk att
brist på standarder uppdagas. För om det inte finns möjlighet att koppla sitt arbete till det sätt
som det bör göras på, är det mycket svårt att veta om man gör rätt. Vidare är det inte bara
den fastställda standarden som, genom att uppdaga avvikelser, eliminerar slöserier.
Möjligheten är stor att man under arbetet med utformningen av standarden, upptäcker
onödiga och kanske även felaktiga processteg. (Liker & Meier, 2006) Otydliga standarder kan
även leda till onödig kommunikation, då det alltid finns en risk för att olika grupperingar eller
individer utvecklar egna versioner av standarder och rutiner. Detta skapar svårigheter
exempelvis vid överlämningar av arbetsuppgifter till en kollega och kommunikation uppstår
som inte varit en nödvändighet om tydliga riktlinjer funnits. (Ming Company, 2010)
Begreppet standard kan beskrivas genom följande tre punkter:
En standard är en klar och tydlig bild av nuläget
Standarder gör avvikelser uppenbara så att korrigerande åtgärder kan vidtas
En bra standard är enkel, tydlig och visuell
- 28 -
Modellen i Figur 10 åskådliggör hur standarder stöder förbättringsarbete genom att stödja
iakttagande av avvikelser.
Standard
Synliggör
Kontroll mot
Upptäckt av
Korrigera
standard
standard
avvikelse
avvikelse
Figur 10. Standarder stöder förbättringsarbete. Källa: Liker, The Toyota Way, 2009.
3.2.4
FÖRBÄTTRINGSARBETE
Utan ett aktivt synliggörande kan det gå lång tid innan ett problem blir löst. Det kan till
exempel hända att det uppstår flaskhalsar kring en specialistmedarbetare så att högarna
hopar sig och servicenivån faller. Här kan det vara till stor hjälp att man med hjälp av
visualisering kan gripa in och justera en process eller en behandling så att flaskhalsen inte får
negativa konsekvenser för organisationen och för den medarbetare som just då har problem.
(Eriksen et al., 2008)
”Inga företag har oändliga resurser att avsätta för sitt förbättringsarbete. Samtidigt är
förbättringsarbetet en vital del för att långsiktigt öka konkurrenskraften. En tydlig struktur och
organisation för förbättringsarbetet är betydelsefull. Den får inte vara svårhanterlig utan
måste bjuda in till kreativitet och stödjas av ett aktivt ledarskap där visualisering är en
hörnsten.” (Knowledge Factory SE)
3.2.5
TRIANGELN FÖR VISUELL STYRNING
Datorn är ovärderlig, men inte för gruppkommunikation, datasystem saknar helt enkelt det
publika gränssnittet.
Liker och Meier (2006) kallar detta för MRP- och ERP-systemens
akilleshäl. Systemen är nämligen osynliga och bedövar därför arbetskraften. En visuell
arbetsplats handlar om en gemensam kommunikation där styrningen på så vis delas lika.
Miche Greif visualiserar detta genom The Visual Management Triangle, se Figur 11. (Dennis,
2002)
- 29 -
Seeing as a
group
Produktionsstatus
Knowing as a
group
Acting as
a group
Mål och styrningsregler
Engagemang i förbättringsaktiviteter
Figur 11. The Visual Management Triangle.
3.2.6
VISUALISERING I PRAKTIKEN
Enligt Eriksen et al. (2008) kräver visualisering att processerna etableras synligt samt att mål
och resultat synliggörs. I en produktionsmiljö av fysiska produkter kan det tyckas vara en
självklarhet att placera arbetsstationer i enlighet med förädlingsprocessens faser. Men
tjänstefunktioner och administrativa funktioner kan också utnyttja att en process alltid sker
enligt ett flöde och skapa motsvarande produktionsmiljöns visuella processer. Nedan följer ett
antal grundprinciper för en sådan administrativ arbetsplats:
Angränsande delar av verksamheten bör vara placerade så nära varandra som möjligt.
Detta kan exempelvis innebära att den interna leverantören sitter nära den interna
kunden så att samordning underlättas.
Användning av fysiska hjälpmedel så som skyltar och uppmärkning.
Aktiviteter bör samlas på samma plats så att den tillåter ett logiskt flöde, exempelvis
genom att satsa på kontorslandskap hellre än på egna rum.
Om det förekommer fysiska pappersflöden bör dessa vara enhetligt och
processorienterat strukturerade.
- 30 -
Att lyfta fram företagets mål är viktigt; dels för att produktionsmålen ska förbli levande, och
dels för att förbättringsområden ska framträda. Det är viktigt att målen är relevanta och
engagerande för såväl ledning som medarbetare. De ska även vara lätta att avläsa. Tabell 2
sammanfattar visualiseringens förbättringsroll i samarbetet mellan standard, avvikelse och
förbättringar.
Tabell 2. Visualiseringens koppling till standard, avvikelse och förbättring.
Hur visualisering verkar
Standard
Man fastställer ett i nuläget bästa
arbetssätt som synliggörs på ett visuellt
sätt. Det är lättare att göra rätt om man
vet vad som förväntas.
Avvikelse
Visualisering för avvikelserna upp till
ytan och synliggörs för
samtliga. Därefter tar problemlösning
vid med syftet att lösa grundknutar
vilket motverkar att nya problem av
samma karaktär uppstår.
Förbättring
Förbättringsarbetet synliggörs och blir
tydligt vilket leder gynnar
engagemanget bland medarbetarna.
I ”Kontinuerliga förbättringar och förändringsmotstånd” betonas vikten av att inte använda sig
av en finansiell nyckeltalsmätning utan istället använda sig av mätetal som ger en direkt
indikation om statusen på värdeflödet. Finansiella mätetal ger endast ett historiskt kvitto på
prestationen. Inom Lean bör man istället fokusera på värdeflödets status genom att titta på
exempelvis antal leveranser i tid, att rätt kompetens finns tillgänglig för respektive uppgift,
kostnad för bristfällig kvalitet, antal dagar i lager eller tid från order till faktura. Det
gemensamma för dessa mätetal är att de går att koppla till medarbetarens dagliga arbete och
att de uppmärksammar problem innan de syns i de finansiella mätetalen vilket ger en
snabbare responstid. Att varje medarbetare är med och fångar upp avvikelser är en mycket
viktig del i ett leanbaserat förbättringsarbete.
3.2.7
GRUNDLÄGGANDE MÅLBILDER - STATISK INFORMATION
Att ha tydliga målbilder motiverar och ger medarbetarna en gemensam grund. Det gör även
att en riktning pekas ut i enlighet med företagets övergripande mål. Risken med denna typ av
visualisering är att det kan tyckas onödigt. Att personalen ser det som onödig information.
Men en klar fördel är att det underlättar för nyanställda eller besökare att snabbt kunna få en
- 31 -
överblick av vad avdelningen arbetar med. Tanken med grundläggande målbilder är att följa
leanprincipen om en gemensam värdegrund, där samtliga medarbetare är överens om
företagets gemensamma strävan. Ett exempel på grundläggande mål är att Toyota har en bild
på en färdig bil i produktionsmiljön.
3.2.8
STATUSMÖTEN
På Scania i Södertälje genomförs uppföljningsmöten av företagets projekt en gång i veckan. På
en timma avhandlas 120 projekt, vilket möjliggörs genom ett visuellt upplägg där varje projekt
representeras av en kolumn på en stor tavla som täcker en hel vägg. Magneter i olika färger
illustrerar läget i projektet. Färgerna symboliserar olika status enligt nedan:
Grönt = OK, enligt plan.
Gult = Aktivitet med avvikelse, där man har en lösning. Endast ett ändringsbeslut saknas.
Rött = Aktivitet med avvikelse som saknar lösning.
Vit = För tillfället ej aktuell fas eller aktivitet.
Man tillämpar denna metod därför att företagets projekt är en gemensam angelägenhet för
hela organisationen, och det är viktigt att alla har samma bild av projekten. Projektledare och
linjechefer ger samma budskap och all kunskap kommer till ytan. (Tonnquist, 2007)
3.2.9
5S
Innan arbete med att standardisera processer inleds är det en stor fördel om arbetsplatsen är
strukturerad och överskådlig. Ett lämpligt förstasteg är alltså att ordna arbetsplatsen enligt
kriterierna för 5S: Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera samt Skapa vana.
Leanverktyget 5S brukar användas som startbränsle när en verksamhet påbörjar sin
leansatsning. Det ger ett synligt resultat snabbt och bäddar för standardisering och
visualisering, vilket gör att dess syfte ligger i gränslandet mellan de två begreppen; 5S kan ses
som startblocket för visuell styrning då det i en 5S-miljö är lättare att urskilja avvikelser med
en enda blick. Utan de 5S:en riskerar verksamheten att frammana onödiga slöserier som en
följd av en rörig arbetsmiljö där det är svårt att överblicka verksamheten. 5S är inte samma
sak som att städa och göra snyggt utan ska handla om att få en välorganiserad och funktionell
arbetsplats där problem görs synliga. (Liker, 2009)
3.2.10 DAGLIG STYRNING
Daglig styrning är ett arbetssätt som bygger på visualisering. Syftet är att det ska generera ett
mötesforum för frekvent avstämning av läget gentemot vad som planerats. Planen bör i sin
tur vara en spegling av kundbehovet. På så sätt kan daglig styrning sägas utgöra en
avstämning av utfall gentemot takten eller pulsen.
- 32 -
”Genom korta dagliga möten där verksamhetens prestation det senaste dygnet jämförs med
ett börvärde, kan avvikelser snabbt komma till hela organisationens kännedom samtidigt som
det ger en möjlighet att snabbt agera på avvikelserna. Man blir mer insatt i hur den egna
organisationen fungerar och vilka problem man brottas med dagligen.” (Petersson et al., 2009)
3.2.11 EFFEKTER AV VISUALISERING
När man synliggör resultat och data blir det tydligt för alla var problemen finns och var man
bör gripa in. Därför ses ofta hur medarbetare får en mindre stressig tillvaro när
arbetsuppgifterna blivit strukturerade och synliggjorda. Det innebär nämligen att både chefer
och medarbetare kan reagera och lyfta upp det som de lägger märke till och avhjälpa
eventuella
problem
hos
kollegor.
Visualisering
kan
fungera
som
en
social
koordinationsmekanism då den genom sin natur utvecklar arbetsplatsen till att
bli ”självförklarande, självreglerande och självförbättrande”. Transparensen ökar när man
visualiserar nödvändig information och motivering bland de anställda höjs samtidigt som
moralen och lagandan förstärks. En ytterligare bonus är att det arbetas mot strategiska mål
utan resurskrävande övervakning. (Andersson & Liljenvald, 2009)
3.3 LOGISTISKA BEGREPP
3.3.1
BEST PRACTICE
Best Practice betyder direktöversatt bästa praxis och innebär att man hittar och använder sig
av de bästa sätten att arbeta för att nå företagets mål. Det man försöker att göra är att hålla
sig uppdaterad med de sätt som framgångsrika företag, både i sin egen bransch och i andra
branscher, använder sig utav. Genom att tillämpa Best Practice kan man lära sig av andras
erfarenheter. (Business Link)
3.3.2
PROCESS
En process karaktäriseras av att den är uppbyggd av sammanhängande aktiviteter som
upprepas. Dessa aktiviteter skapar värde för en vara eller en tjänst i syfte att tillgodose behov
hos kunder. En process måste ha en början och ett slut samt delprocesser måste gå att
identifiera. (Lumsden, 2006)
Enligt Tonnquist (2007) är syftet med att beskriva arbetsuppgifter som en process att
säkerställa att dessa utförs på ett förutbestämt och enhetligt sätt.
3.3.3
PRODUKT-/PROCESSMATRISEN
Produkt-/processmatrisen positionerar företag, fabriker eller enskilda produktverkstäder
utifrån sambandet mellan produkttyper och produktionsprocesser. Produktegenskaperna har
sammanställts till fyra olika grupper av produkttyper och produktionssystemen har
- 33 -
sammanställts till fem olika tillverkningsprocesser. Produkttyperna sträcker sig i ett spektrum
mellan hög volym och låg variantflora. Tillverkningsprocesserna anges i ökande grad av
flödesorientering. Det är önskvärt av företag att sträva mot en högre flexibilitet genom att
tänja diagonalen nedåt vänster för att uppnå en produktion av många olika produkter i små
volymer genom en mycket flödesorienterad produktionsprocess. Att kategorisera företags
produktion med hjälp av denna matris introducerades av Hayes och Wheelwright år 1979.
(Olhager, 2000)
Olhager (2000) menar att dagens företag generellt strävar efter att utgå ifrån produktens
egenskaper och dess successiva färdigställandeprocess i syfte att renodla produktionsflödet
och undvika korsande materialflöden.
I Figur 12 återfinns matrisens utformning med några konkreta exempel på produkter som
representerar olika positioner. Ur figuren framgår att SIT:s slutprodukt ”packen” (se avsnitt
6.1) placerar sig nära ett fartygs position i matrisen på grund av att en packe har en hög grad
av kundanpassning, produceras en i taget och i princip helt stationärt.
Figur 12. Produkt-/processmatrisen med exempel på olika produkters placering.
- 34 -
3.3.4
SWOT-ANALYS
SWOT är en förkortning av de engelska orden Strengths, Weaknesses, Opportunities och
Threats. Det är ett strategiskt planeringshjälpmedel som används för att förstå styrkor,
svagheter, möjligheter och hot som involveras i ett projekt eller i ett företag. Det innefattar
att man anger målet för projektet eller företaget och att identifiera interna och externa
faktorer som antingen stöder eller är ofördelaktiga för att uppnå målet. Styrkor och svagheter
är interna faktorer medan möjligheter och hot är yttre faktorer. Vid första anblicken ser
SWOT-analysen ut som en enkel modell som är lätt att tillämpa, men för att analysen ska vara
både effektiv och meningsfull krävs både tid och kunniga resurser. Analysen kan inte göras
effektiv av endast en person utan det krävs en ansträngning från en grupp personer. SWOTmetoden har den fördelen att det kan användas både som ett ”snabbt och smutsigt” verktyg
eller som ett heltäckande verktyg. SWOT-analys är egentligen en felaktig term då den i sig inte
är en analys utan en metod som leder fram till ett antal element som tillsammans kan
användas för att forma en analys, det är i huvudsak en sammanställning av en rad tidigare
analyser. Ett vanligt sätt att visualisera SWOT-analysen på är genom ett 2x2 rutnät.
(Chartered Institute of Personnel and Development)
- 35 -
4
LEAN INOM SIT
Kapitlet syftar till att belysa hur SIT arbetar enligt Lean på en företagsövergripande nivå. Fokus
ligger dock på att beskriva leanarbetet inom GP.
- 36 -
4.1 MÅL
Då Lean är en affärsfilosofi som eliminerar slöserier på produktens eller servicens väg från
kundens behov till leverans så utgör den ett bra skydd mot lågkostnadsproducenter, samtidigt
som filosofin av sin natur stödjer kvalitet i alla led. Båda fördelarna är viktiga
konkurrensmedel för ett företag. Men Lean bidrar även till förbättrad kommunikation inom
företaget och en ökad förståelse för helheten samt vad den egna rollen tillför denna.
SIT beskriver sina kvalitetsmål enligt följande:
”Vi känner ett genuint ansvar för att våra leveranser motsvarar och helst överträffar kundens
krav och förväntningar. Kvalitet innebär för oss att våra produkter och tjänster ska levereras i
rätt tid, omfattning och skick till överenskomna kommersiella villkor. Våra produkter och
tjänster ska uppfylla avtalade och utlovade egenskaper, följa specifikationer och ha den
dokumentation som krävs, samt förstås uppfylla de krav som ställs i lagar och förordningar.”
(Siemens Industrial Turbomachinery AB, 2004)
För att uppnå målen har SIT som ambition att arbeta enligt följande principer som alla går att
härleda till leankonceptet:
Samsyn och delaktighet
Att samarbeta för helhetens bästa
Kundfokusering
Att sätta kundens behov som utgångspunkt och därefter reducera slöserier
Överenskomna arbetssätt
Att utgå från ”det bästa nuläget” och låta det vara utgångspunkt för såväl
problemlösning som förbättringsarbete
Flöden som flyter
Att sträva efter flöden som flyter konstant utan stopp
”Rätt från mig”
Att aldrig medvetet skicka fel vidare i flödet
Ständig förbättring och utveckling
Att betrakta förbättringsarbetet som en självklar del av arbetet
Genom att tillämpa olika Leanverktyg arbetar SIT med att stödja och realisera principerna.
Exempel på verktyg som används är checklistor, handlingsplaner, överlämningsmöten, visuell
planering, problemlösning samt förbättringsgrupper.
- 37 -
4.2 LEAN INOM GP
Lean introduceras inom GP år 2005 och styrs med hjälp av följande övergripande mål:
Sätta kundens behov i fokus, såväl internt som externt
Felsäkra arbetet genom att standardisera, skapa checklistor och visualisera
Föra upp problemen till ytan genom möten
Inarbeta 5 varför som problemlösningsmetod för att snabbt ta tag i problemen och
hitta dess grundorsak
Få medarbetarna att aktivt delta i leanarbetet
Sedan införandet har man aktivt arbetat med Leanverktygen standardisering, visualisering och
ständiga förbättringar. Tanken är att standardisera i ett proaktivt syfte, visualisera för ett
aktivt deltagande och reagera med förbättringsarbete så att standarden kan uppdateras.
Intentionen är att begreppen ska införas i verksamheten så att de tillsammans bildar en
självgående kugghjulsmekanism som ständigt förbättrar nuvarande standard. Detta innebär
att implementeringen och praktiserandet av varje enskilt begrepp är en förutsättning för
helheten. Målet är att kugghjulet ska drivas i samtliga processer; i aktiviteter, kopplingar och
hela flöden.
GP visualiserar vad kopplingen mellan leanbegreppen och företagets delar innebär genom
en ”3 x 3-matris” som återges i Figur 13. I varje ruta återfinns förklaringar på vad de olika
kombinationerna mellan ”kugghjulsbegreppen” och företagets processer innebär för GP.
- 38 -
Lean &
GP
Aktivitet
Standardisering
Visualisering
Ständiga
förbättringar
Standardisera
aktivitetsramar
Gör
lättillgängliga
aktivitetsramar
Avsätt tid för
förbättringsarbete
inom aktiviteterna
Daglig
styrning
Handlingsplan över
5S
Fånga
avvikelser i
realtid
Skapa struktur
för förbättringsforum
Checklistor
Standardisera
Överlämningar
Kopplingar
Överlämningsmöten
Problemlösningsmall
Visualiseringsrum, tidplaner
Flöden
Standardisera utifrån flödets
intention
Avläsning
av flödesstatus
Optimera
helhetsflödet
Manualer
Swimlanes
över projektflödet
Förändring i
produktstruktur
i enlighet med flödet
Figur 13. Sammanfattning över vad Lean innebär för GP.
4.2.1
5S OCH DAGLIG STYRNING
Som ett första leansteg infördes 5S-konceptet inom grupperna, och grunden lades på så vis
för såväl standardisering som visualisering. Samtliga grupper inom GP bedriver numera daglig
styrning med hjälp av en informationstavla som till en början var tänkt att vara ganska strikt
standardiserad. Idag har dock svängarna tagits ut en aning och varje enskild grupp har fått ett
visst utrymme till att anpassa tavlan efter sina egna behov vilket har gjort att de skiljer sig från
varandra i utförandet. Till en början mottogs införandet av daglig styrning med en viss skepsis,
medan det idag av många uppfattas som ett värdefullt inslag i det dagliga arbetet.
Arbete med visualisering och daglig styrning har inom GP påbörjats inom exempelvis
montageverksamheten. Exempel på kombinationen av verktygen är att det vid varje
packningsplats finns en tavla som visar vad som görs, vad som har gjorts och vad som ska
göras. När en aktivitet är färdig grönmarkeras den. På platserna där packningen sker hålls
daglig styrning tre dagar i veckan. Den visuella styrningen karaktäriseras av:
- 39 -
Nerbrytning i underaktiviteter med tillhörande ”strykning” vid avslutat arbete.
Markering med färgkodning med hjälp av grön, gul och röd där grön indikerar att allt
är ok, gul visar att något måste lösas utan att det är akut, medan röd varnar om en
kritisk situation.
Uppföljning av ovanstående två punkter görs med hjälp av effektiv problemlösning.
Vidare har arbete med standardiseringsmallar påbörjats.
4.2.2
FÖRBÄTTRINGSARBETE
Effektiv problemlösning i A3-format
GP arbetar kontinuerligt med att införa problemlösningsmetoden Effektiv problemlösning
inom samtliga grupper. Metoden bygger på att problemet spjälkas utifrån en mall i ett
kompakt A3-format och syftar till att vara ett stöd i det dagliga arbetet där problemen uppstår
och vara ett verktyg för att identifiera och lösa (rot)orsaker till problem. A3-formatet
härstammar från TPS.
Förslagssystem
Sedan oktober 2007 arbetar GP enligt ett belöningssystem för förslag som kan leda till någon
slags förbättring. Det finns tre olika varianter på belöningssystem:
Förslagssystemet 3i
Hela SIT har ett belöningssystem för sina medarbetare när de kommer med små som
stora förbättringsförslag. Förslagssystemet kallas för 3i och står för Idé – Innovation –
Initiativ. Förbättringsförslaget kan gälla exempelvis kostnadsbesparingar, process-,
kvalitets- samt miljöförbättringar och belöning ges till medarbetaren om förslaget
implementeras.
Pott
Om förbättringen går att mäta i en kostnadsbesparing, delas 15 % av besparingen till
medarbetarna på avdelningen/inom gruppen.
Pinnar
En pinne delas ut om en medarbetare kommer med en förbättring som är svår att
omvandla till en ren kostnadsbesparing. Belöningen delas ut till hela gruppen som får
genomföra valfri gruppaktivitet.
- 40 -
5
BEST PRACTICE
I syfte att få ett konkret exempel på hur visualisering tillämpas inom kontor så genomfördes
ett studiebesök hos Nordeas ekonomiavdelning i Stockholm, där Lean tillämpats med
framgång. Branschen är förvisso annorlunda mot SIT:s verksamhet, men intresset ligger i att
se hur arbetet drivs med att applicera leanfilosofin, och i synnerhet visualisering, inom
kontorsverksamhet. Visualisering har även tillämpats med framgång internt inom SIT, i form
av ett visualiseringsrum. Kapitlet avslutats med en övergripande sammanfattning av detta
koncept.
- 41 -
5.1 NORDEA
På Nordea i Stockholm har man arbetat enligt Lean sedan 2004. Ekonomiavdelningen, där
besöket gjordes, har som uppgift att skapa rapporter genom att sammanfatta flera andra
rapporter och genom att fånga information från olika system. Personalen på den besökta
avdelningen arbetar med de huvudsakliga arbetsprocesserna på liknande sätt, varje
återkommande månad. Det är många rapporter som ska vara klara i början av månaden och
därför kan arbetsbördan då vara tung, medan det i slutet av månaden är betydligt lugnare. En
ny månad innebär att arbetsprocessen börjar om på nytt.
Sedan våren 2009 har den aktuella avdelningen arbetat med förbättringar via Lean och har
därför ett så kallat tavelmöte varje morgon. Tavelmötet innebär att hela avdelningen samlas
kring en visuell tavla. Denna tavla har Nordea standardiserat så att grunden ser likadan ut på
alla avdelningar vilket gör det lätt att se och förstå arbetssituationen hos de andra
avdelningarna. Utifrån denna grund bestäms sedan vad som är viktigt för varje team och
tavlan byggs på med olika verktyg som passar respektive teams behov.
5.1.1
VISUALISERING
Visualiseringen har utformats genom ett tavelkoncept och tavlan används främst under
dagliga morgonmöten.
- 42 -
5.1.2
UTFORMNING AV TAVLA
Tavlan är utformad enligt Figur 14.
Mål/Resultat
Förbättringsaktiviteter
Fokus/Aktiviteter/Info
Kundvärde
Projektens status
Fokusområden
Status
När
Vem
Aktivitet
2.
Rotorsak
1.
Problem/Idé
Arbetsprocessens steg
Rapporter att lära
…
VSM
…
Logg för fel i systemet
Arbetsbeskrivning
Nya förbättringsaktiviteter
Lean mindset
tavelmöte
Förbättringslogg
Arbetsbelastning
Kunskapsnivå
Team barometer
Figur 14. Nordeas visualiseringskoncept.
Nedan följer en redogörelse av tavlans områden och poster.
Vänstra fältet – Mål & Resultat
Kundvärde
I detta delområde illustreras genom staplar och diagram hur nöjda kunderna, d v s de
högre cheferna som bearbetar rapporterna, är med den service ekonomiavdelningen
levererar samt har levererat under det senaste året. Med service menas rapporterna
och hur proaktiva teamet är med att förbättra dessa och ta fram nya användbara
rapporter.
Arbetsprocessens steg
Avdelningen har visualiserat den övergripande gemensamma arbetsprocessen, som
identifierats genom Leanverktyget värdeflödesanalys (VSM). Processtegen utgör yaxeln och medarbetarna x-axeln. När en process är färdig så bockar personen i fråga
av den på sin rad och går vidare till nästa process. På så sätt synliggörs det om det är
någon som ligger efter och kan behöva uppbackning.
- 43 -
Regler
fö
Logg för systemfel
I detta område loggar personalen fel som uppkommer i affärssystemet SAP - vilket är
det system som används till störst del. När det, visuellt, är tydligt att ett visst fel
inträffar ofta förs detta upp till diskussion och man försöker rätta till problemet för
att på så vis undvika framtida fel. Ett exempel är att avdelningen underrättar IT som
underhåller SAP, vad som inte fungerar.
Arbetsbelastning
Längst ner i fältet synliggörs de anställdas arbetsbelastning som de själva uppfattar
den. Varje dag uppger de belastningen med tre olika markeringar; ”lite”, ”lagom”
eller ”mycket”. Är man frånvarande så synliggörs även det med ordet ”borta”. Målet
är att arbetsbelastningen ska vara lagom. När veckan är slut ser man hur pass
belastad varje person varit under veckan och det går då att se i ett större perspektiv
hur ansträngd veckan varit för personalen. Markeringarna tas bort när en ny vecka
börjar.
Mittenfältet – Förbättringsaktiviteter
Problemformulering
I detta område identifieras problem som bör åtgärdas och/eller idéer från
medarbetarna som skulle förenkla deras dagliga arbete. Upp till åtta aktiviteter
hanteras samtidigt och på tavlan antecknas varje problem/idé, rotorsaken, vilken
åtgärd som planeras, vem som är ansvarig, när åtgärden ska vara genomförd samt
statusen för åtgärden.
Nya förbättringsaktiviteter
Finns fler än åtta problem/idéer så skrivs de upp på en lista för att bearbetas när
något annat problem är åtgärdat.
Förbättringslogg
När problemen är åtgärdade suddas de bort och sätts upp på listan med åtgärdade
problem, vilken kallas Improvement log.
Kunskapsnivå
Längst ner finns en matris - Skill matrix - med personalens kunskapsnivå. Den
förklarar vad varje enstaka person kan om de andra kollegornas arbetsprocesser.
Målet är att alla ska kunna alla andras arbete på avdelningen. Förutom att alla kan ta
över en frånvarande persons arbete så blir det då även möjligt att rotera och göra
andra rapporter.
Högra fältet – Fokus/Aktiviteter/Info
Projektens status
Här finns information om statusen på varje projekt. Går det dåligt symboliseras det
med en ledsen röd gubbe, om det går bra med en glad grön gubbe och däremellan
- 44 -
symboliseras det med en neutral gul gubbe, projektet flyter på men skulle kunna gå
bättre. De synliggör det alltså både med olika färger och olika ansiktsuttryck.
Fokusområden
Fokusområden består av ett stort fält i högerkolumnen. Där finns sådana punkter
som de ska fokusera lite extra på just nu. Här mäter man också hur långt man kommit
med leantankesättet. Några av de förbättringar som var listade vid tidpunkten för
studiebesöket var:
Lära varandras rapporter. Är det i innevarande månad står det ett datum,
ligger det längre fram i tiden står det vilken månad man ska utbilda varandra.
Jobba med detaljerade arbetsbeskrivningar
Utföra VSM (Värdeflödesanalys)
Under detta område påminns även avdelningen om Lean mindset, d v s Nordeas
grundläggande Leanfilosofi.
Regler för tavelmöte
Med på tavlan finns även ett antal tavelmötesregler. Det kan till exempel vara att
mötena inte får ta mer tid än 15 minuter, av den anledningen så finns det därför en
timer fastsatt på tavlan. Andra regler att förhålla sig till är:
o
Alla ska vara delaktiga
o
Man ska visa engagemang
o
Man ska hålla ett öga på arbetsbelastningen och hjälpa de med högre belastning
om möjligheten finns
Team barometer
Sista området på tavlan är Team barometer. En enkät fylls i av varje medarbetare
varje månad. Där får personalen tycka till och bedöma olika kriterier såsom
arbetsmiljö, trivsel m m. Allt sammanställs och visas i detta område i diagramform
och det är därför väldigt enkelt att historiskt se hur personalen trivs m m under det
sista året. Är trenden negativ på något av mätetalen så är det läge att göra något åt
det.
5.1.3
RESULTAT AV LEANARBETE
Tack vare leanarbetet med bland annat visualiseringstavlan har avdelningen lyckats jämna ut
arbetet över månaden. Exempelvis förbereds rapporter som ska vara klara i början av
månaden redan i slutet av föregående månad, eftersom det visat sig att arbetsbelastningen är
lägre då. Fastän de inte har fått alla fakta så finns det ändå sådan info som rapporten trots allt
ska innehålla som de då redan kan applicera i rapporten. Sedan visualiseringstavlan
introducerades har man minskat övertiden med 25 timmar per person och månad på
- 45 -
avdelningen. Numera har de i genomsnitt endast en övertidstimme per person och månad.
Innan visualiseringstavlan kom till så kom det inte fram ifall det var så att någon på
avdelningen hade en stor arbetsbelastning. Känner de nu att de har lite att göra så hjälper de
nu varandra.
5.2 SIEMENS
Avdelningen Orderkonstruktion (förkortad GK) på SIT i Finspång ansvarar för att utforma
packens kundanpassade lösningar. Arbetet är projektstyrt där varje packe motsvarar ett
projekt.
5.2.1
VISUALISERING
Avdelningen orderkonstruktion på SIT har implementerat ett visualiseringsrum där arbetet
med projekten visualiseras ur olika perspektiv. Rummet för tankarna till Toyotas koncept
Obeya som betyder uppföljningsrum. I Obeya hanterar Toyota visuellt styrningen av
produktionen.
5.2.2
UTFORMNING AV VISUALISERINGSRUM
Figur 15, illustrerar rummets uppbyggnad där såväl golv som väggar samt neddragbara
rullgardiner används som visualiseringsytor. Orderkonstruktion har tagit visualiseringen ett
steg längre och infört golvet som visualiseringsunderlag samt tillfälliga mobila lösningar som
exempelvis hopvikbara bord av tjock kartong.
- 46 -
Figur 15. Visualiseringsrummet för avdelningen Orderkonstruktion på SIT.
Informationen som lyfts upp genom visualiseringen har delats upp i tre kategorier:
Statisk information
Dynamisk information
Prestationsbaserad information
Den statiska informationen innefattar de anställdas situation, exempelvis närvaro och vad
varje anställd arbetar med för tillfället. Den dynamiska informationen innehåller mer
föränderliga faktorer och visualiserar projektens framskridande och status. Man arbetar efter
principen att varje projekt följer ett antal steg som är gemensamma, oberoende vilket slags
projekt det är. Den prestationsbaserade informationen kommunicerar och hanterar
avdelningens mål och resultat.
Under tiden för detta examensarbete stöds endast ett mindre antal pågående projekt av
visualiseringsrummet. Det har blivit ett positivt gensvar och man planerar att ”flytta in”
ytterligare projekt.
- 47 -
6
NULÄGESBESKRIVNING
AV OPERATIVT INKÖP
Detta kapitel ger en grundläggande beskrivning av gruppen Operativt Inköp och dess roll i
förädlingskedjan.
- 48 -
6.1 SLUTPRODUKT: ”PACKEN”
Inköpen på Operativt Inköp görs till den så kallade packen, vilket är samlingsnamnet för
slutprodukten som är en helhet bestående av gasturbin (core engine), kringsystem samt ett
omslutande hölje (som benämns enclosure), se en illustrerad version i Figur 16. Själva
gasturbinen skymtas i packens centrum.
Figur 16. En illustrerad packe.
- 49 -
6.1.1
PACKENS FÖRÄDLINGSKEDJA – ETT PROJEKT
Varje kundorder drivs tvärfunktionellt genom SIT:s avdelningar, kontor och grupper som ett
projekt, där olika funktioner ansvarar för en specifik del av slutproduktens försörjningskedja.
Försörjningskedjan består av tre efter varandra följande nätverk; konstruktions-, produktionssamt skeppningsnätverk. Figur 17 ger en uppfattning om hur varje projekt drivs
tvärfunktionellt genom en kedja av processer, där Operativt Inköps funktion anskaffning är en
av länkarna.
Projektstart
Order
Anskaffning
Montering
Skeppning
Montage
Konstruktion
Godsmot-
Provning
Packning
Driftsättning
tagning
Projektavslut
Warranty
Figur 17. Packens förädlingskedja drivs som ett projekt
6.1.2
TIDPLAN
En tidplan görs för varje enskild packe, även om en leverans till en och samma kund kan
innehålla ett flertal packar. Tidplanen inleds med ett antal övergripande milstolpar och
fortsätter med en rad tidfönster för varje ingående HG. Ett tidsfönster motsvarar den tid som
är avsedd för HG:t projektet, och innehåller i sig följande underaktiviteter/milstolpar:
Komplett tillverkningsbeställning
Anskaffning
Godsmottagning
Tid för montagestart tillhör de övergripande milstolparna inom tidplanen. Operativt Inköp
varskos om kommande veckors montagestarter genom gruppens informationstavla på daglig
styrningmötena (se avsnitt 6.5.1). Aktuella montagestarterna listas helt enkelt på tavlan.
6.1.3
HUVUDGRUPP (HG)
Den fysiska packen är logiskt indelad i ett antal huvudgrupper. En huvudgrupp motsvarar ett
antal artiklar som på något sätt hör ihop i konstruktionen. På inköp ansvarar varje inköpare för
flera huvudgrupper (HG) som i sin tur kan bestå av flera artiklar. T.ex. kan en generator vara
en HG, bestående av själva generator, förrådsstyrda material (till exempel skruv och mutter)
samt flänsar. Indelningen av huvudgrupper har gjorts i syfte att tydliggöra och förenkla
produktstrukturen, både administrativt och visuellt.
- 50 -
6.1.4
DE TIO KRITISKA SYSTEMEN
SIT har definierat tio stycken HG:n som av en eller flera anledningar kan betraktas som extra
kritiska; antingen utifrån orsaken att det är extra viktigt att få hem dem till montage i tid eller
för att det råder en viss osäkerhet kring leverantören. En försenad leverans av ett kritiskt
system kan innebära att hela projektet skjuts upp, det är därför viktigt att hålla ett öga på
dessa system och att styra dem rätt genom försörjningskedjan. Ett exempel på ett kritiskt
system är bottenramen, på vilken hela gasturbinsystemet vilar. Är denna försenad så försenas
naturligtvis hela projektet.
De tio kritiska systemen är:
Bottenram
Smörjoljeenhet
Plenum/inloppshus
Gasbränsle
Flytande bränsle
Installationsmaterial
Växelsystem
Elskåp
Brandsläckning
Gasturbin
Gasturbinen tillverkas internt inom SIT, men är likväl ett kritiskt system som äventyrar
slutkundens leveranstid om den försenas till montage.
6.2 AFFÄRSSYSTEMET FÖR
MATERIALPLANERING
SIT använder sig av affärssystemet SAP där projektet Atlas implementerade en global
Siemensstandard. Standardiseringens syfte är att förenkla underhållningen av systemet samt
att möjliggöra för central insyn och access. Projektet genomfördes under hösten 2009. Tiden
för detta examensarbete ligger alltså under övergången från ett äldre till nyare tekniskt
system, vilket är bra att ha i åtanke. På grund av att systemet är nytt finns det nämligen
fortfarande många problem av mer teknisk karaktär som är under åtgärdande.
- 51 -
6.3 SIT:S GENERELLA INKÖPSPROCESS
Figur 18 visar resultatet från en central processkartläggning som har gjorts i syfte att spegla
den generella inköpsprocessen på SIT - oberoende vilket inköp som avses. Processerna
beskrivs enligt Siemens Process Framework, som är ett standardiserat ramverk för att beskriva
SIT:s interna processer. Intentionen är att motverka suboptimering av enskilda funktioner, till
fördel för en mer flödesorienterad verksamhetssyn. Målet är att processerna ska spegla de
faktiska flödena i försörjningskedjan på ett icke organisatoriskt sätt.
Inköpsprocessen är kartlagd från det att behovet i form av en kundorder uppstår, tills det att
materialet är godsmottaget och inspekterat. Operativt Inköps funktion tar vid i slutfasen av
inköpsprocessen, och utgör länken MRP purchase order.
Requirement
Req. for
info.,
purchase
& quality
Supplier
qualification
Negotiate
Product/
process
qualification
Contract
MRP
purchase
order
Receive
material
order
Figur 18. SIT:s centrala inköpsprocess, kartlagd enligt Siemens Process Framework.
6.4 OPERATIVT INKÖP
Operativt Inköp hanterar samtliga köp av kringsystemen till packen och tillhör avdelningen
Supply Chain Management (GP). Beteckningen GP kommer genomgående att användas för
avdelningen, vilket är dess förkortning inom SIT. Exempel på kringsystem är bränslesystem,
ställverk, bottenram och generator. Detta material/dessa komponenter är relativt lite
förrådsstyrda till skillnad från materialet till core engine. Leverans sker både till montage på
SIT och till montage på site. Site är platsen för slutanvändningen hos kunden. En tredje
variant är att det levereras till hamnen för att levereras i samband med skeppningen av
packen. Inköpen till gasturbinen sköts av en annan inköpsfunktion på företaget.
Gruppen Operativt Inköps funktion utgör en viktig kugge i försörjningskedjan med många
kontaktytor på företaget. Gruppen har ett nära samarbete och daglig kontakt med bland
annat strategiskt inköp, konstruktion, projektverksamhet och leverantörer. Inom gruppen
arbetar i nuläget 11 inköpare, varje inköpare ansvarar för flera inköpsområden/HG:n inom
kringsystemen. Inköparna är indelade i fyra stycken team, två el-team och två mek-team. De
är tre stycken inköpare i varje team, förutom i ett av el-teamen som består av två inköpare.
Förutom inköparna består gruppen av en gruppchef samt en inköpssupport. Inköpssupporten
- 52 -
Material/
service
inspection
hjälper de högst belagda inköparna med de arbetsuppgifter som är liknande för samtliga
inköpare, till exempel hantering av ordererkännande.
Gruppens huvudsakliga mål är att leverera material - i rätt tid, till rätt kvalitet och kvantitet
samt till rätt kostnad - till slutmontaget. Detta innebär att lägga beställningar, följa upp
leveranser med avseende på tid, kostnad och kvalitet samt att ha regelbunden
kommunikation och återföring till projekt och leverantör. (Haglund, 2010)
Operativt Inköp, tillsammans med Godsmottagningen, är organisatoriskt sett grupper
tillhörande kontoret Material logistics. Material logistics huvudsakliga arbetsuppgifter består i
materialregistrering, felrapportering samt leveransbevakning.
6.4.1
HUVUDSAKLIGA ARBETSUPPGIFTER
Det finns en rad aktiviteter, kopplade till ett inköp som de flesta inköparna har gemensamt.
De viktigaste är:
Ta fram pris och leveranstid för materialregistrering
Då en ny artikel ska köpas in så måste den först materialregistreras innan den
hamnar som en anmodan i inköparnas köer. Då varje projekt är så specifikt så skiljer
sig artiklarna något från tidigare projekt och därför måste de materialregistreras på
nytt. För att kunna registrera artikeln så behöver materialregistreraren pris och
leveranstid på artikeln. Materialregistreraren kommer då över till inköparen och ber
denna att ta reda på dessa två parametrar. Ibland finns pris och leveranstid
tillgängligt via befintliga dokument i systemet men finns det inte så lämnar inköparen
en offerförfrågan till leverantören.
Offertförfrågan
Det är framförallt de inköpare som beställer mek-artiklar som lämnar
offertförfrågningar till sina leverantörer, men ibland behöver även inköparna
av elartiklar lämna offertförfrågning.
Ta reda på information på grund av ofullständiga/felaktiga anmodanden
Inköparna brukar relativt mycket tid på att ta reda på information då anmodanden är
ofullständiga eller felaktiga. Detta kommer sig utav felaktiga tillverkningsbeställningar
från konstruktionsavdelningen, då det är tillverkningsbeställningarna som omvandlas
till anmodanden. Därmed måste man lösa de icke kompletta anmodanden via
kontakt med konstruktionsavdelningen eller på annat vis.
Hantera anmodanden & göra beställning
När anmodanden finns tillgängliga i SAP-systemet så skapar inköparen en beställning.
Detta sker genom att fånga information i systemet och föra relevant information
vidare till leverantör. Det tar väldigt olika lång tid att lägga en beställning. Exempel på
detta kan vara att en beställning innehåller väldigt många positioner och varje
- 53 -
position tar då sin tid. I andra fall kan det vara dokument (exempelvis ritningar) som
ska medfölja beställningen; dessa måste då letas fram och kontrolleras så att det är
rätt revision m m.
Begära frisläppning
En beställning måste alltid godkännas av en chef. Ju högre belopp på beställningen
desto högre chef måste godkänna den. När inköparen är klar med beställningen
dyker den upp i systemet hos berörd chef. Men chefen är inte alltid vid datorn och
kan då inte kontrollera beställningarna som ska frisläppas. Det kan leda till att det
drar ut på tiden tills en beställning blir godkänd och frisläpps. Är det bråttom med att
få iväg beställningen så försöker inköparen få någon annan med behörighet att
godkänna beställningen. Att begära frisläppning kan således bli en tidskrävande
aktivitet.
Ordererkännanden
När en beställning skickats iväg till leverantören så ska denna bekräfta att
beställningen är lagd inom 10 dagar. Hanteringen av ordererkännandena blir kortast
ifall leverantören skickar tillbaka Siemens egna ordererkännande. Men i många fall
har leverantören en egen standard som de svarar med. Då måste inköparen gå
igenom ordererkännandet och se efter att alla uppgifter stämmer överens med
beställningen.
Hantering av ordererkännanden som inte stämmer med beställning
Det är inte alltid ordererkännandena stämmer överens med beställningen,
exempelvis kan leverantören ha ändrat priset eller beräknad leveranstid.
Konstruktionsändringar
Ibland händer det att det kommer ett ändringsmeddelande till inköparen, det handlar
då om konstruktionsändringar. Det kan till exempel vara så att det i anmodan som
behandlades när inköparen gjorde beställningen, inte stod att intyg krävs, vilket man
nu kommit på att det gör. Ett annat exempel är att det ska beställas 7 artiklar istället
för de 8 som är beställda. Inköparen ändrar då i beställningen efter senaste revision
och skickar iväg den på nytt till leverantören, denna gång behöver dock inte
inköparen invänta frisläppning från chef. Ett nytt ordererkännande krävs nu från
leverantör och måste behandlas av inköparen.
Leveransbevakning
När beställningen skickats iväg till leverantören så startar leveransbevakningen. Till
att börja med väntar man in ordererkännandet. Sedan håller man kontinuerlig
kontakt med leverantören för att veta att den kommer att leverera i tid. För även om
leverantören har bekräftat ett visst leveransdatum så kan leverantören i sin tur få
problem med en underleverantör eller andra problem vilket gör att leveransen blir
- 54 -
sen. Då är det viktigt att man vet om förseningen så tidigt som möjligt så att man kan
planera efter den.
Fakturafrågor
I de allra flesta fall kommer artiklarna i tid och godsmottagningen går bra, då går
fakturan direkt till fakturaavdelningen. Men ibland kan inte leveransen godsmottagas
i systemet. En möjlig orsak är att det är intygskrav på artikeln och att intyget inte har
kommit in ännu. En annan orsak kan vara att det är fel kvantitet i leveransen.
Fakturan spärras då och inköparna får då ta tag i problemet och åtgärda detta.
Informationsmöten
Varje morgon har gruppen daglig styrningmöte, innebörden av dessa förklaras
närmare i avsnitt 6.5.1. Mötena tar uppåt 20 minuter. Andra möten som inkluderar
inköparna är avdelningsmöten, projektmöten, kick off samt möte med leverantörer.
6.4.2
LEVERANSPRECISION SOM VIKTIG LEVERABEL
Leveransprecision är Operativt Inköps viktigaste prestandamått då det har en direkt påverkan
på slutprodukten. I nuläget mäts leveransprecisionen veckovis för samtliga HG:n som når
hamnen, site och slutmontaget på SIT. Godsmottagningen i hamnen fungerar inte så
tillfredställande då leveranser ofta inte blir registrerade som godsmottagna förrän flera dagar
senare. Detta påverkar såklart leverabeln och om man endast ser på procentsatsen får
gruppen därav ett dåligt resultat. Därför är målet just nu att endast kunna mäta
leveransprecisionen för de HG:n som ska till montage på SIT. Leverabeln synliggörs genom ett
diagram på informationstavlan varje måndag (för föregående vecka).
6.4.3
PROACTIVE PLANNING
Proactive Planning är ett verktyg i Atlas för förebyggande arbete och uppföljning. Verktyget
gör att inköparna uppmärksammar viktiga parametrar som rör projektets inköp. Särskilt
centrala är parametrarna kod 10, kod 15 samt kod 30 (även kallad expediting list).
Kod 10 varnar om att behovet för en artikel ligger före den förväntade leveranstidpunkten.
Möjliga orsaker kan vara att:
Orderbekräftelsen från leverantören innehåller ett senare leveransdatum än
projektets behovsdatum, att godkänna detta resulterar i att inköparen enats med
leverantören om ett senare löfte.
Behovet av artikeln tidigareläggs av projektet, efter att beställningen redan är lagd.
Om tidigareläggningen sker innan beställningen är lagd kan detta ge upphov till kod
30 (se nedan).
Montaget uppdateras alltid vid nya leveranstidpunkter och den interna projektledaren
uppdaterar projektets tidplan.
- 55 -
Kod 15 innebär att projektet önskar en senare godsmottagning i de fall då montaget
senareläggs. Inköparen kontaktar då leverantören och undersöker möjligheten till senare
leverans.
Om en beställning inte blivit lagd i tid enligt tidplanen uppmärksammas detta genom att
artikeln/artiklarna markeras med kod 30. Anmodan ligger då kvar i kön med ett passerat
beställningsdatum. Att en beställning inte blivit lagd kan ha flera orsaker, bland annat kan det
bero på:
Att TB:n inte är komplett och därmed saknas underlag för beställning. Det är
exempelvis vanligt att det råder oklarheter kring vilka intygskrav som ska medfölja
beställningen. Standarden upplevs stundtals bristfällig av såväl konstruktörer som
inköpare.
Att behovsdatumet tidigareläggs, innan beställningen är lagd (se även kod 10).
6.4.4
INTERNA KONTAKTYTOR
Operativt Inköp interagerar, bortsett från
leverantörer, med ett flertal interna
avdelningar/kontor/grupper. Nedan följer de mest centrala.
Strategiskt Inköp
Strategiskt inköp ansvarar för att upprätthålla en leverantörsdatabas med godkända
leverantörer. Inköparen ansvarar för att välja den billigaste av föreslagna leverantörer för
varje inköp.
Orderkonstruktion
Orderkonstruktion utformar packens kundanpassade lösningar. Slutresultatet presenteras i
ingenjörsverktyget Pulse som vidare utgör underlag för anskaffningen av artiklarna genom en
tillverkningsbeställning (TB).
Material Logistics
Underlaget i Pulse måste beordras av konstruktörerna för att lämna konstruktionsnätverket
och kunna föras vidare in i produktionsnätverket. Starten för en beordran sker i samband med
att dokumentet når materialregistreringen vars uppgift i sammanhanget är att föra in
artikelspecifika attribut kopplade till köpartiklarna. Materialregistreringen vidarebefordrar
förfrågningar angående pris och leveranstid till aktuell inköpare som i sin tur kan göra en
offertförfrågan till sina leverantörer. Då pris och leveranstid är fastställt registreras det i SAP
och faller ut i en inköpskö i SIT:s affärssystem SAP i form av ett anmodande.
Intern Projektledning
Den interna projektledningen ansvarar för projekten internt på GP vilket innebär att
koordinera så att hela packen levereras komplett till kunden. Om kundkraven förändras under
- 56 -
projektets gång är det den interna projektledningens uppgift att uppdatera tidplanen utifrån
de nya förutsättningarna. Likaså är det den interna projektledningens uppgift att ta beslut
rörande projektets möjlighet att godta försenade leveranser, samt att informera det operativa
inköpet om projektets tidplan måste ändras. För varje kundorder sätts en projektorganisation
samman, där den interna projektledaren har en av rollerna. Exempel på andra roller i
projektorganisationen är den kommersiella projektledaren (projektledaren med mest
kundkontakt) samt ett antal ”underprojektledare” med representanter från olika delar av
företaget. Operativt Inköp inkluderas inte i denna projektorganisation.
Orderstyrning (Projektstöd)
I
projektets
inledningsskede
konstruerar
och
initierar
orderkonstruktion
en
tillverkningsbeställning utifrån kundens order och systemet automatgenererar genom så
kallat work flow en uppmaning som når projektstödet, om att lägga in strukturen i SAP. När
detta är gjort, bryts beställningarna ner till artikelnivå och artiklarnas behovsdatum genererar
beställningstidpunkter. De kommande beställningarna hamnar hos inköparna i form av
anmodanden, som SAP synliggör två veckor innan ledtiden. Medan den interna
projektledningen tar beslut angående förändringar i projektets tidplan är det Projektstödet
som verkställer förändringarna.
Gruppen beordrar även aktiviteten för plockning av artiklar som ska packas och skickas med
utleveransen av packen. Aktiviteten innebär att förrådspersonalen plockar artiklarna som
sedan transporteras vidare till packningen som packar. Om förrådet av någon anledning inte
kan plocka artiklarna (antingen på grund av att de inte finns hemma eller att de ser ut att
finnas hemma men inte finns att plocka) vid tiden för plockningen kontaktas Operativt
Inköp för utredning av artikelns inköpsstatus. Inom den närmsta framtiden hoppas man kunna
få ut en lista på det ”restade” materialet, men den rapporteringen fungerar inte i nuläget.
(Andersson A. , 2010)
Godsmottagning/Förråd
Godsmottagningen
mottar
och
registrerar
inkommande
gods.
Ett
problem
för
godsmottagningen är att de inte kan registrera artiklar som godsmottagna ifall inte alla intyg
är mottagna till SIT. Dessa intyg medföljer inte artikeln utan skickas separat till en emailadress på SIT.
Montage
Montagets uppgift är att färdigställa packen, d v s att montera gasturbinen med tillhörande
kringsystem. Montaget ligger i delen av SIT som kallas för Norrmalm som är beläget cirka 1 km
från kärnan av SIT.
På Norrmalm packas även de delar till packen som inte monteras förrän på site. Montaget
strävar efter att arbeta enligt principen JIT så att materialet kommer till godsmottagningen i
direkt anslutning till tiden för montage. För att vara säker på att kunna leverera packen i tid
- 57 -
sätter SIT det planerade färdigdatumet två veckor innan datumet för utleverans. Det råder
diskussioner huruvida denna säkerhetsledtid ska minskas eller inte, med risk för bekostnad på
leveransprecision av slutprodukten. Säkerhetsledtiden leder dock till onödigt platsutrymme,
lagringskostnader, men är samtidigt ett värdefullt skydd mot att projektet stannas upp med
sen leverans till slutkunden som följd. (Andersson A., 2010) Särskilt viktigt är det att de kritiska
systemen levereras i tid till montaget.
6.5 OPERATIVT INKÖP OCH VISUALISERING
Enligt Liker och Meier (2006) handlar en visuell arbetsplats, som tidigare nämnts (i avsnitt
3.2.6), om en gemensam kommunikation där styrningen delas lika. Mot denna bakgrund
avläses statusen för visualiseringsarbetet på Operativt Inköp som att visualisering i nuläget
innebär två olika tavlor: en informationstavla samt en teamtavla. Nedan följer en genomgång
av respektive visualiseringslösning.
6.5.1
INFORMATIONSTAVLA
Daglig styrning innebär att gruppen varje morgon samlas vid en informationstavla, se Figur 19.
För mötet ansvarar gruppchefen som börjar med att gå igenom vilka som är närvarande och
deras belastning som de själva uppfattar den. Sedan går hon i tur och ordning igenom de fält
som uppdaterats sedan gårdagens dagliga styrning. Daglig styrning uppfattas som ett bra
tillfälle, både av chefen samt personalen, att samlas, se vilka som är på plats, lyfta problem
och för att ge information till de andra. Tavlans information är uppdelad i tre huvudområden
som man därmed valt att fokusera på:
Daglig styrning
Trender
Info
- 58 -
Figur 19. Operativt Inköps daglig styrningtavla.
Daglig styrning representerar det största området, och är i sin tur uppdelat i tre
områden/kolumner:
Arbetssituation
Komplett & rätt
Proactive Planning
Arbetssituation
Inom fältet för arbetssituationen går man igenom vilka som är närvarande respektive vilka
som inte är närvarande. När det gäller dem som icke är närvarande så skiljer man på om det
är planerad frånvaro, till exempel kurser eller semester, eller om det är icke planerad frånvaro,
exempelvis sjukdom. Närvarostatus visualiseras med tre olika färger:
Grön = Närvarande
Gul = Planerad frånvaro
Röd = Oplanerad frånvaro
- 59 -
Varje anställd uppger hur pass hårt belastade de känner sig, intervallet är 1 - 5 och
arbetsbelastningen är större ju högre siffra man anger. En 3:a signalerar således att
medarbetaren är lagom belastad.
Komplett & rätt
Området komplett & rätt är uppdelat i två fält, kvalitet och leveranser. Under kvalitet
synliggör man:
Statistik över öppna felrapporter, d v s oavslutade felrapporter
Statistik över antal felrapporter per leverantör
Vilken felrapportör som ansvarar för vilken leverantör
Under rubriken leveranser synliggörs leveransprecisionen och där finns även en lista på
antalet försenade leveranser till godsmottagningen, på dagsbasis.
Proactive Planning
Här synliggörs aktuell status över kod 30 respektive kod 10 samt över intyg saknas. På listan
med intyg saknas finns det inkomna gods som inte har kunnats godsmottagas på grund av att
det saknas nödvändiga intyg från leverantören. Exempelvis på intyg är testcertifikat.
Till vänster om Proactive Planning återfinns en lista över gruppens aktuella handlingsplan
samt listan ”Saknade PCS:er”. PCS står för Price Comparison Sheet och här ska inköparen lägga
in alla köp som saknar avtal och samtidigt överstiger 100 000 SEK. Syftet är att dokumentera
att inköp konkurrensutsatts genom offertförfrågningar till ett antal leverantörer, vilket i
slutändan handlar om att kunna visa på eventuella besparingar.
Trender och Info
Poster i detta område representeras idag inte av titlarna Trender och Info, utan här återfinns
istället en kortfattad lista över tre projekts fokusområden.
6.5.2
TEAMTAVLA
Under våren 2010 skapades fyra mindre ”team” om tre personer (ett team med två personer).
Uppdelningen av teamen är synlig på en whiteboardtavla och det är därmed även möjligt att
skriva meddelanden vid sitt namn på tavlan, exempelvis att man är borta för möte kl. 13-14.
Det huvudsakliga syftet med att dela in gruppen i mindre team är att någon av de andra i
teamet ska kunna göra de mest kritiska arbetsuppgifterna vid ens frånvaro. Uppdelningen är
gjord beroende på vad det är för typ av artiklar man köper in, d v s ”el”- eller ”mek”-artiklar.
Detaljerade arbetsbeskrivningar saknas, men däremot finns information om vad inköparen
beställer och från vilka leverantörer. Beställningsprocessen i SAP utförs på liknande sätt
oberoende om vad man beställer och därför är det inte alltför komplicerat för en kollega inom
samma område att göra en beställning åt en frånvarande kollega.
- 60 -
Teamen ska också jobba närmre varandra och ha kontinuerliga gruppmöten för allmänna
diskussioner och för att uppdatera varandra om vanligt förekommande problem. Innan
införandet av teambenämningen hade varje inköpare en ställföreträdande, men inte alltför
sällan var även den ställföreträdande frånvarande samtidigt och därför upplevs teamen som
en bättre lösning.
6.6 OPERATIVT INKÖP OCH LEAN
Operativt Inköp inkluderas av GP:s gemensamma leanarbete (som beskrivs i kapitlet ”Lean
inom SIT”). De framträdande Leanaktiviteterna på Operativt Inköp är visualiseringstavlorna
som beskrivits i föregående stycke samt 5S. Det har tidigare beskrivits hur standarder är en
viktig förutsättning för förbättringsarbete och hur visualisering kan lyfta kombinationen
mellan standard och förbättring. Vidare har berättats om hur man ofta börjar med att införa
5S som lägger en bra grund för struktur och vidare standardisering. 5S infördes under 2006
vilket mynnade ut i strukturerade arbetsplatser. För att upprätthålla ordningen genomförs så
kallade 5S-revisioner samt en ”städtimme” varannan fredag.
- 61 -
7
ANALYS
Detta kapitel har två syften. Det första är att definiera och identifiera ett första nuläge för
Operativt Inköp. Det andra syftet är att identifiera områden att visualisera. Detta kapitel
belyser delar med utvecklingspotential från nulägesbeskrivningen och ligger således till grund
för examensarbetets resultat; förslaget på visualiseringskoncept. Figur 21 illustrerar
kopplingen mellan visualisering och nuläge.
Stegvisa
förbättringar
Avvikelse/
förbättrings
potential
Nuläge
(I framtiden:
Standard)
Visualisering
Figur 20. Nulägets koppling till visualisering och ständiga förbättringar.
- 62 -
7.1 DEFINITION AV NULÄGE
I avsnitt 3.2.2 beskrevs hur standardisering, visualisering och ständiga förbättringar bör bilda
ett viktigt nav i ett företags leansatsning. För att visualiseringen ska ge resultat i form av
kontinuerliga förbättringar krävs det helt enkelt att det finns en standard att lyfta fram och ett
bra forum för förbättringar. Att ha ett nuläge är en grundförutsättning för att kunna utforma
en standard för hur man önskar att arbeta. Det är ytterst viktigt att det finns en samlad och
korrekt bild av dagens verksamhet, innan ett förändringsarbete börjar. Annars kan felaktiga
förändringsåtgärder vidtas. Ett konkret exempel är om man ska laga sin bil. Då börjar man
förmodligen med att se hur bilen uppför sig i nuläget. Då det i examensarbetets
inledningsskede saknades såväl ett nuläge som standarder har en betydande del av
examensarbetet ägnats åt att ta fram ett första nuläge. Författarna har valt att fånga och
definiera detta nuläge genom att beskriva Operativt Inköps funktion med hjälp av att göra en
sammanfattande systembeskrivning, genom att kartlägga gruppens huvudaktiviteter samt
genom att belysa processen visuellt.
1.
Systembeskrivning
En systembeskrivning speglar gruppens (länkens) roll i förädlingskedjan och belyser
frågan om vad som karaktäriserar dess process. Denna beskrivning är viktig för att
fånga en funktion ur ett helhetsperspektiv och fokuserar på att gruppen ska vara väl
synkroniserad med i synnerhet föregående och efterkommande länk i
förädlingskedjan.
2.
Huvudaktiviteter med inbördes tidfördelning (genom enkätundersökning)
Huvudaktiviteterna syftar till att fånga gruppens funktion på daglig basis genom att
kartlägga vilka aktiviteter utförs dagligen och uppskatta i vilken frekvens de sker.
3.
Visuell processbeskrivning
En visuell processbeskrivning skapar ett första utkast till kartläggning över vilka
grundläggande steg gruppen arbetar efter och i vilken ordning värdeflödet förädlas
genom funktionen.
- 63 -
7.2 SYSTEMBESKRIVNING
Operativt Inköp utgör en av länkarna i den kedja av aktiviteter som stegvis förädlar kundens
behov till slutprodukten. Operativt Inköp går därför att beskriva som ett system där input,
process och output anpassas utifrån föregående samt nästkommande länks egenskaper och
behov. För att förädlingsflödet ska flyta jämnt genom kedjan och leverera det nästa länk
behöver krävs det att länkens input, process samt output är väl definierade i konsensus med
förädlingskedjans syfte. I Figur 21 följer en förenklad bild över Operativt Inköp som ett system.
Därefter följer ett övergripande resonemang kring systemet genom diskussion kring dess
input, process samt output.
Input
Process
Output
Material i
rätt tid till
montage/site
Köpunderlag
Inköpsaktiviteter
Rätt pris
till projektet
Figur 21. Operativt Inköp ur ett systemperspektiv.
7.2.1
INPUT
Input är processens förutsättningar. Två centrala input till Operativt Inköp är:
1.
Att underlaget för beställningen är komplett och korrekt så att aktiviteterna inom
inköpsfunktionen kan utföras så bra som möjligt och helst rätt första gången.
Underlaget kommer från avdelningen Orderkonstruktion, som speglar kundens
behov i en tillverkningsbeställning (TB) som förädlas till ett köpunderlag som därefter
hamnar hos inköparen i form av en anmodan om beställning i SAP.
2.
Att Operativt Inköp har tillgång till korrekt information om projektets status, det vill
säga att de har rätt tidplan samt hålls underrättade vid förändringar.
Genom intervjuer med inköparna har författarna skapat en visuell bild som beskriver den 1:a
förutsättningens informationsvägar, se Figur 22. Den andra förutsättningen kan betraktas som
input till processteget Anmodan i kö, då det påverkar när beställningsaktiviteten bör ske.
- 64 -
Tillverkningsartiklar
GPLO
kontrollerar
beordring
GK färdigställer
artikeldefinition i
Pulse (”beordrar”)
Köpartiklar
GPLO
omvandlar TB
till anmodan i SAP
GPS materialregistrerar
Anmodan
i kö
Avdelningar/kontor/grupper
Inköpare
undersöker
pris & lev.tid
GK = Konstruktion
GPS = Materialregistrering
GPSA = Operativt Inköp
GPLO = Orderstyrning (Projektstöd)
GPLP = Intern projektledning
Figur 22. Konceptuell bild över input till Operativt Inköp.
7.2.2
PROCESS
SIT:s produktion karaktäriseras av enstycksprodukter med hög kundanpassningsgrad. Detta
gör att produktionen placeras högt upp och långt till vänster i produkt- och processmatrisen.
Som följande avsnitt kommer att ta upp följer varje inköp, oavsett artikel, ett flöde av
huvudaktiviteter. Detta gör att inköpsprocessen (trots slutproduktens kundanpassning) kan
delas in i ett antal mer eller mindre likartade processer som hela tiden sker parallellt. Varje
inköpare hanterar nämligen inköp till flera olika projekt parallellt och ansvarar för samtliga
inköpssteg för en viss uppsättning artiklar. Motsatsen vore att varje inköpare ansvarade för
och specialiserade sig på en eller flera delar i inköpsprocessen; till exempel beställning
och/eller leveransbevakning. Nuvarande arbetssätt gör att personalen får en helhetsbild av
inköpsprocessen, men även att olika standarder riskerar att utarbetas för i stort sett samma
arbetsmoment. Ett antal typiska egenskaper för processen har identifierats:
Det inbördes beroendet mellan varje inköpare är låg eftersom de ansvarar för hela
inköpsprocessen för olika HG:n.
Huvudaktiviteterna och ordningen i vilka dessa görs är i stort sett är lika.
- 65 -
Eftersom gruppen ansvarar för att köpa in gasturbinens kundanpassade kringsystem
ställs krav på flexibilitet då förändringar av kundbehovet kan komma att ske under
projektets gång.
Operativt Inköp är ett viktigt nav i materialanskaffningsprocessen och det sker
ständiga överlämningar både till och från andra länkar i förädlingskedjan.
Affärssystemet administrerar projektet men de informella kommunikationsvägarna
är många. I Nulägesbeskrivningen (avsnitt 6.4.4) nämndes sju olika funktioner som
alla interagerar med Operativt Inköp i packens väg mot leverans.
Operativt Inköps huvudprocess presenteras visuellt i avsnitt 7.4.
7.2.3
OUTPUT/LEVERABEL
Operativt Inköps uppgift är att förse montage/site med material i rätt tid, till rätt kvalitet och
kvantitet. Detta ska självklart ske till rätt kostnad, och ur det perspektivet är det projektet som
mottar output. Utifrån detta resonemang identifieras gruppens leverabler som:
Leveransprecision
Inköpskostnader
I dagsläget visualiseras leveransprecisionen, men däremot inte inköpskostnaderna. I de fall då
inköparna lyckas förhandla bra priser genom exempelvis batchning vid framförhållning kan
man tänka sig en visualisering av detta. Även i det omvända, om oförutsedda kostnader
uppstår i form av exempelvis felbeställningar eller ”orimliga” ändringsorder, borde det lyftas
upp
via
ett
visualiseringsverktyg.
För
att
kunna
realisera
en
visualisering
av
kostnadsuppföljning vore det önskvärt med en standard mot vilken kostnadsstatus kunde
jämföras.
7.2.4
KUNDER
Ur ett helhetsperspektiv är kunderna, enligt ovanstående resonemang, montage/site samt
projektet.
7.3 ENKÄT: HUVUDAKTIVITETERNA MED
INBÖRDES TIDFÖRDELNING
Processen utgörs av en mängd olika aktiviteter som syftar till att förädla input till output, och
innehåller således ett antal värdehöjande steg. Genom intervjuer med inköparna har ett antal
huvudsakliga aktiviteter identifierats vilka utförs av en majoritet av gruppen.
- 66 -
Med hjälp av en enkät har aktivitetssammanställningen utrustats med en extra dimension i
form av en tidsfaktor. Inköparna, fick i enkäten, uppskatta hur mycket tid de lägger på de
huvudsakliga arbetsuppgifterna. Resultatet mynnade ut i en ungefärlig uppfattning, där
förhållandet mellan arbetsuppgifterna är det väsentliga.
7.3.1
UTFORMNING
Enkätens utformning återfinns i Bilaga 1.
Då enkäten inte gav klara direktiv för i vilken enhet inköparna skulle ange tiden, så svarade
några i procent av arbetsdagen och andra i timmar och minuter av arbetsdagen. Några har på
fråga 4, tidsuppskattning, försökt summera tiden på samtliga nämnda arbetsuppgifter på
denna fråga till 8 timmar per dag eller 100 %. Andra har inte fått tiden att summeras till 8
timmar. Det finns alltså enkäter vars summa blir några timmar fler än en full dag samt de som
summerar färre timmar än full dag. På grund av detta omvandlades tiden till procent av den
totala tid de svarat. Därmed erhölls hur stor del av dagen som de uppskattade att de arbetade
med respektive aktivitet.
7.3.2
RESULTAT
En visuell sammanställning av enkäten kan ses i Figur 23.
Fråga 5 gav utrymme för inköparna att komplettera med eventuella arbetsuppgifter som föll
bort under utformningen av enkäten. Frågan formulerades enligt nedan:
”Finns det någon/några arbetsuppgifter som vi inte listat ovan och som ni tycker vi borde veta
då de ändå är en ganska stor tidskrävande aktivitet?”
Arbetsuppgifterna att lägga beställningar samt tid för hantering av ordererkännanden
utmärkte sig särskilt bland svaren, och är grundläggande arbetsuppgifter för en operativ
inköpare. Fråga 5 resulterade sammanfattningsvis i en kort kompletterande diskussion med
var och en av inköparna där följande två frågor besvarades:
Hur mycket tid lägger du på att göra beställningar?
Hur mycket tid lägger du på ordererkännanden?
- 67 -
Göra beställningar
Tidandelar för samtliga inköpare
Ta reda på info (p.g.a.
ofullständig/felaktig anmodan)
Leveransbevakning
2,7%
4,6%
17,3%
5,5%
Informationsmöten
5,7%
Hantera fakturafrågor
6,3%
Ta reda på pris och leveranstid åt
GPS
Hantera offertförfrågan
14,8%
8,3%
Ordererkännanden
Sena konstruktionsändringar
12,5%
10,6%
Hantera ordererkännanden som inte
stämmer överens med beställningen
Begära frisläppning
11,6%
Tidandelar för mek
Tidandelar för el
1,9%
5,8%
3,5%
15,0%
1,3%
9,6%
3,5%
19,5%
6,9%
4,6%
3,0%
10,8%
7,6%
9,7%
18,9%
12,0%
8,9%
12,7%
8,5%
7,7%
15,5%
Figur 23. Enkätens resultat.
- 68 -
13,0%
7.3.3
TOLKNING AV RESULTAT
En betydande del av inköparens arbetsuppgifter sker med e-mail som kommunikationsverktyg.
Det kan handla om att hantera:
Ordererkännanden
Leveransbevakning
Frågor (Frågorna kan vara enkla och gå att besvara snabbt, men det kan också vara
mer komplicerade frågor som kräver att inköparen kontaktar ytterligare en person
för att få reda på ett svar att vidarebefordra.)
Av enkäten framgår att inköparna av mek-artiklar i medeltal tar emot 42 e-mail om dagen
medan inköparna av elartiklar mottar 23 e-mail om dagen. 70 % av dessa behöver bearbetas
på något sätt (exempelvis besvaras eller bekräftas). Resterande 30 % kan exempelvis vara
uppdateringar vars innehåll inköparen bara snabbt behöver notera.
Gemensamma arbetsuppgifter
Det kan konstateras att varje inköpare lägger ner olika mycket tid på olika arbetsmoment.
Utifrån inköparnas egen uppskattning av tiderna kan man dock utläsa att nedanstående är
gemensamt för de flesta av inköparna:
Arbete med e-mailhantering pågår under ungefär halva arbetsdagen.
Medeltiden för leveransbevakning är ca 1 timme varje dag, men varierar individuellt
mellan inköparna mellan ingen tid alls och upp till 2 timmar per dag.
Att ta reda på information på grund av ofullständiga eller felaktiga anmodanden
kräver i medeltal 1 timme dagligen, möjligen lägger inköparna av elartiklar lite mer
tid på detta. Denna tid varierar stort individuellt mellan inköparna; mellan en
halvtimme och upp till tre timmar varje dag.
Hantering av fakturafrågor tar ca 45 min varje dag, men även här är variationen stor,
mellan 5 minuter och 1,5 timma. Men majoriteten lägger mellan en halvtimme och
en timme på denna arbetsuppgift.
En aktivitet som inte gäller alla men som ändå stjäl tid för några av inköparna är
begäran av frisläppning. Denna aktivitet lägger några av inköparna upp till en
halvtimme på dagligen.
Tiden för hantering av ordererkännanden skiljer sig mellan inköparna på mellan ett
fåtal minuter och upp till en timme om dagen.
- 69 -
Skillnader i inköpsaktiviteter mellan el- och mek-team
Vid vissa enkätsvar går det att koppla svaren till vad inköparna köper in, d v s om de tillhör ett
el- eller mek-team. Inköparna kategoriserades därför i team-tillhörighet. Två inköpare
beställer dock både el- och mek-artiklar men de tillhör båda ändå var sitt el-team. Nedan
exemplifieras fyra skillnader mellan el och mek:
Antalet beställningar som varje inköpare gör varierar stort beroende på ifall man
beställer mek- eller elartiklar. Inköparna av mek-artiklar gör i medeltal 5 beställningar
per vecka och inköparna av elartiklar 28 beställningar per vecka. Tidsmässigt är
intervallet brett, mellan 10 minuter om dagen upp till 4 timmar jobbar de individuellt
på att lägga beställningar. Tidsmässigt går det däremot inte att se något mönster på
skillnader mellan teamen. Både el- och Inköparna av mek-artiklar lägger i medeltal 1
timme och 20 minuter på beställningar varje dag.
Inköparna av mek-artiklar lägger betydligt mer tid på offerthantering än inköparna av
elartiklar, vilka nästan inte lägger någon tid alls på att hantera offerter. Därmed
lägger inköparna av elartiklar inte heller lika mycket tid på att ta reda på pris och
leveranstid åt materialregistrering. Inköparna av mek-artiklar arbetar i medeltal 50
minuter dagligen åt att hantera offerter.
Inköparna av mek-artiklar får lägga ner tid på sena konstruktionsförändringar från
konstruktion, i medeltal 50 minuter om dagen. Inköparna av elartiklar drabbas nästan
inte alls av detta.
Inköparna av mek-artiklar går också tidsmässigt på fler informationsmöten, ca en
timma om dagen, inköparna av elartiklar uppskattar denna tid till en halvtimme.
7.3.4
DISKUSSION
Inköparna av mek-artiklar har färre beställningar än inköparna av elartiklar, men varje
beställning tar längre tid då det ofta ska medfölja mycket dokumentation. Inköparna av
elartiklar har många beställningar, och det kan vara många positioner på varje beställning
vilket tar lång tid, men varje beställning i sig är inte lika omfattande som för Inköparna av
mek-artiklar.
Att två viktiga arbetsmoment – göra beställningar samt hantera ordererkännanden - missades,
både av författarna och av de två inköparna som testat enkäten kan tyckas konstigt. Men
efter de intervjuer som genomförts så verkade inte detta ta så mycket tid i anspråk. Att
inköparna också ”missade” dessa arbetsuppgifter förstår man då man analyserar deras svar,
de två spenderade knappt någon tid på dessa två arbetsuppgifter. Men efter att ha
sammanfattat enkäten framkommer det att flera av inköparna lägger flera timmar dagligen på
dessa två aktiviteter.
- 70 -
Tidsredogörelserna i avsnittet Tolkning av resultat är högst ungefärliga, det är förhållandet
mellan de olika aktiviteternas tidsram som är det intressanta i denna undersökning. Uppsåtet
med enkäten var inte att utföra en statistiskt säkerställd undersökning utan snarare att
identifiera en ungefärlig fördelning av tiden mellan olika identifierade aktiviteter. Ett viktigt
syfte är att nuläget som erhållits ur enkäten kan ses som ett startskott för framtida
kartläggningar av gruppens aktiviteter. Detta syfte har uppnåtts men det finns idéer hos
författarna vad som kan göras bättre vid utförandet av en liknande undersökning:
Instruktionerna angående svaren bör vara noggrant angivna till fördel för en
konsekvent svarsmetodik.
Det bör tydligt framgå att tiden skall summeras ihop till åtta timmar. Om utföraren av
enkäten finner svårigheter i att få tiden att stämma kan det bero på för få aktiviteter i
enkäten eller helt enkelt vara en signal om att det råder en felaktig arbetsbelastning
inom gruppen.
7.4 VISUELL PROCESSBESKRIVNING
Som tidigare nämndes (i avsnitt 6.2) är en processkartläggning över SIT:s generella
inköpsprocess gjord. Denna kartläggning är dock inte funktionsspecifik utan en standard för
hur samtliga inköpsfunktioner ska arbeta. Vår analys är att detta inte räcker för att skapa ett
nuläge på Operativt Inköp. Ett första utkast till en visuell processbeskrivning har därför tagit
fram, se Bilaga 2. Syftet är att spegla gruppens huvudsakliga process, inklusive några av de
avvikelser som dagligen genererar arbetsuppgifter.
Avvikelserna har markerats med en gul ram. Kod 10 och kod 30 förmedlar att avvikelser skett
som riskerar att störa gruppens leverabler och kan därför betraktas som ett signalsystem för
att markera och påkalla uppmärksamhet om att åtgärder krävs. Avvikelserna tillsammans med
kod 10 respektive 30 har visualiserats i en nivå under huvudprocessen.
Förhoppningen är att denna kartläggning ska användas som ett underlag för såväl interna som
externa processförbättringar. En ytterligare fördel med att definiera och lyfta fram
huvudprocessen är att det underlättar inlärningskurvan och helhetsförståelsen för en
nyanställd medarbetare.
7.4.1
AVVIKELSER/SLÖSERIER
Nedan följer några exempel på avvikelser/slöserier som påträffats under examensarbetet.
Omarbete (designfel/felregistrering) samt Misstag, fel eller otillräcklig kunskap (Se mer i
avsnitt 3.1.9 respektive i avsnitt 3.1.10). Detta slöseri beskrivs i avsnitt 6.4.1 under rubriken Ta
reda på information på grund av ofullständiga/felaktiga anmodanden. Vissa beställningar har,
enligt tillverkningsbeställningen, förhandsdefinierade intygskrav som förväntas medfölja
leveransen till SIT. Problematiken uppstår då inköparen måste efterfråga intygen från
- 71 -
leverantören med en osäkerhet inför vad det är för intyg som efterfrågas. Inköparen hamnar
då mellan leverantören och konstruktören, som har skapat/definierat intygskravet i
tillverkningsbeställningen. Ur ett Leanperspektiv är detta ett tvivelaktigt tillvägagångssätt och
uttrycket Rätt från mig ställs på sin spets. Att skicka vidare tillverkningsbeställningar med
ofullständiga underlag är samtidigt ett sätt att upprätthålla flödet i systemet under kravet att
hålla tidplanen. Om man hårdrar leankonceptet skulle en inbyggd kvalitetssäkring kunna bestå
i att det inte gick att trycka på skicka-knappen i datasystemet. Men mycket talar för att ett
sådant system skulle få allt för stora konsekvenser då genomströmningen skulle påverkas
väldigt negativt. I och med projektet Atlas (se avsnitt 6.2) kan inte inkommande godsmottagas
förrän samtliga förhandsdefinierade intyg är bifogade. Atlas utgör alltså en kvalitetssäkrande
spärr mot att fel och oklarheter förs vidare i kedjan. I detta fall gör denna felsäkring att de
interna processerna sätts på prov då godset vid dokumentproblematik kan behöva
mellanlagras. SIT har för närvarande brist på lagringsutrymme vilket gör att det är extra viktigt
att det råder standarder och klarheter kring vilka dokument som ska definieras i det initiala
skedet då den så kallade tillverkningsbeställningen (TB) läggs.
Väntan och outnyttjad kreativitet (Se mer i avsnitt 3.1.9 samt 3.1.10)
Detta slöseri beskrivs i avsnitt 6.4.1 under rubriken Begära frisläppning. Inköparna kan inte
frisläppa några order utan chefens inblandning vilket gör att en opåverkbar fördröjning
uppstår i väntan på bekräftelsen.
Överproduktion (Se mer i avsnitt 3.1.9)
På grund av att ett HG består av flera artiklar med olika leveranstider kan glapp uppkomma
mellan de artiklarna med väldigt kort leveranstid och de med den längsta. Allt beställs
samtidigt vilket gör att material kan bli liggandes onödigt länge innan det verkligen behövs.
Särskilt stora konsekvenser blir det självfallet när det gäller mer skrymmande gods.
Störningar (Se mer i avsnitt 3.1.10)
Som tidigare diskuterats, så hanteras många arbetsuppgifter via e-mail. Trots att det många
gånger är ett obligatoriskt inslag i arbetet, innebär inkommande e-mail påkallande av
uppmärksamhet vilket kan ske på bekostnad av koncentration och effektivitet.
Slöserierna Omarbete och Väntan och outnyttjad kreativitet har lyfts fram i den visuella
processbeskrivningen och speglas av Bristfälligt underlag respektive Frisläpp av chef.
- 72 -
7.5 FÖRUTSÄTTNINGAR
Med utgångspunkt från avsnittet Operativt Inköp och Lean (avsnitt 6.6) bedöms gruppens
leanstatus som följande:
Visuellt finns det informationstavlor och verktyget daglig styrning tillämpas, vilket
innebär:
En befintlig acceptans för informationstavlan som forum
Att det finns inarbetade rutiner för dagliga möten vid informationstavlorna
5S har införts i den mån att:
Gruppens arbetsmiljö är strukturerad och överblickbar
Arbetsplatserna är välordnade och strukturerade
Rutiner finns för att upprätthålla 5S-standarden
Med utgångspunkt från examensarbetets perspektiv bedöms att det som saknas för en visuell
arbetsplats är:
Statiska målbilder
Bilder på slutprodukten och visualisering över Operativt Inköps roll i
förädlingskedjan Visualiserade leverabler
Konsekvens kring daglig styrningtavlans funktion och uppbyggnad
Visualiserade arbetsprocesser
Visuell koppling till projekten
Överblick över pågående projekt
Organiserat förbättringsarbete
7.6 ANALYS AV BEST PRACTICE
Examensarbetet har inneburit studiebesök inom två olika administrativa produktionsmiljöer;
en ekonomi- respektive konstruktionsavdelning. Det går att se många likheter mellan Nordeas
visualisering och visualiseringsrummet på SIT:s interna avdelning Orderkonstruktion vars båda
visualiseringslösningar beskrevs i kapitlet Best Practice. Nedan följer en jämförelse mellan de
två verksamheternas visualisering:
Båda avdelningarna satsar på visualisering som verktyg i den dagliga styrningen.
I båda fallen utgör informativa tavlor en central roll. Nordea har byggt konceptet
enbart på tavlor. Visualiseringsrummet på SIT bygger på visualisering i ytterligare en
- 73 -
dimension, där såväl golv som väggar och mer dynamiska verktyg som exempelvis
nedrullbara dukar används.
Båda avdelningarna har visualiserat huvudprocessen. SIT använder den som ett
diskussionsunderlag och den har placerats strategiskt mitt i centrum av rummet längs
golvet. Nordea använder huvudprocessen som en checklista för att genom
visualisering visa hur långt varje medarbetare kommit i sitt arbete.
Båda företagen har sätt att försöka hålla nere mötestiderna, som lätt tenderar att dra
ut på tiden. På Nordea har man satsat på en timer som piper när mötet varat i exakt
15 minuter. Orderkonstruktion på SIT försöker styra detta något mer subtilt genom
att hålla mötena ståendes kring hopfällbara bord av kartong.
Nordea har standardiserat tavlorna mellan avdelningarna medan Orderkonstruktion
hittills är ”ensamma” om konceptet med visualiseringsrum.
7.7 DEFINITION: EN VISUELL ARBETSPLATS
För att klargöra vad författarna anser vara en visuell arbetsplats följer här en definition:
En visuell arbetsplats delar informationen lika och därmed styrningen lika.
I avsnitt 3.2.5 presenteras Den visuella triangeln, vars konsensus i korta ordalag kan
sammanfattas i ovanstående definition. Den viktigaste faktorn när det gäller att definiera vad
visuellt är, anser författarna nämligen vara att informationen presenteras lika för alla och
därmed en till alla. Det vill säga att alla ska ha tillgång till samma information vilken tidpunkt
som helst och det visuella ska erbjuda en snabb uppdatering angående status för
verksamheten i sin helhet, men även för ett eller flera specifika områden.
- 74 -
7.8 ANALYSENS SLUTSATS:
VISUALISERINGENS FYRA HÖRNSTENAR,
4P
Under analysen av nuläget har fyra begrepp utmärkt sig som särskilt centrala inom GP:s
verksamhet: Projekt, Process, Personal samt Potential. Dessa begrepp får lägga grunden till
visualiseringskonceptet.
Projekt
Verksamheten inom GP karaktäriseras av att samtliga kontor/grupper strävar mot samma mål:
att på olika sätt tillgodose projektets behov. Som tidigare beskrivits är Operativt Inköp en
viktig kugge i projektens framskridande då gruppens leverabel direkt avgör montagets status.
Eftersom GP:s kontor/grupper ligger i nära anslutning till varandra på samma våningsplan sker
dagligen en naturlig kommunikation angående projekten. Men under examensarbetets gång
har det noterats att det saknas en visuell och gemensam bild över projektens status. En
visuell bild har potential att underlätta för det dagliga tankearbetet hos GP:s personal och
gynna samspelet mellan funktionerna. Det kan dessutom skapa en naturlig mötesplats för
diskussion och snabb uppdatering angående projektens status samt en överblick av GP:s
generella status.
Process
En förädlingskedja som genomsyras av Leanfilosofin karaktäriseras av fokus på kvalitet i
samtliga led och en inbyggd känslighet för störningar. En leanverksamhet kräver att det råder
en tydlighet som alla är eniga om angående funktionens roll i förädlingskedjan samt väl
definierade input, aktivitet och output för samtliga länkar. Finns detta är det lättare att
hantera avvikelser genom att man kan peka ut vart i processen felet uppstod, söka rotorsaken
samt förhoppningsvis minimera konsekvenserna och motverka att det händer igen. Genom en
tydlig standard är det lätt att veta vad som förväntas samt att upptäcka och föra upp
avvikelser till ytan. Uttrycket ”rätt från mig” - som symboliserar betydelsen av att inte föra fel
vidare i kedjan - blir då lättare att leva upp till.
För att kunna förbättra en verksamhet är förutsättningen att det finns ett utgångsläge, ett så
kallat nuläge. Nuläget bör hela tiden utmanas till förbättring för att stegvis utvecklas till en
standard som stöder det flöde man vill uppnå för att leverera rätt output. Ett sätt att trigga
förbättringsarbete är att visualisera den aktuella statusen.
- 75 -
Personal
Medarbetarna är verksamhetens kärna och viktigaste tillgång och därmed en viktig indikator
för funktionens status. Genom att visualisera personalens sammanlagda status kan man tänka
sig följande positiva effekter:
Såväl chefer som övrig personal kan gå förbi gruppen och enkelt avläsa rådande
belastningsnivå.
Underlätta för övrig personal inom SIT att hitta den person man letar efter och vid
frånvaro en ställföreträdare.
Underlätta för samarbete genom att kunna avläsa medarbetarnas individuella
fokusområde vid hög arbetsbelastning.
Att visualisera personalens belastning gör att eventuella negativa trender identifieras
och förs upp till ytan; är personalen ständigt överbelastad kanske det beror på att
processen inte fungerar optimalt.
Potential
Området potential syftar till att stödja och rama in gruppens förbättringsarbete; för i alla
avvikelser finns en potential att förbättra något. Det är först när avvikelser förs upp till ytan
som de blir synliga och därmed möjliga att avhjälpa. Genom att samla avvikelser och därefter
genom effektiv problemlösning finna rotorsaker kan verksamheten utvecklas. Visualisering är
helt enkelt, i ett leansammanhang, ett förbättringsverktyg.
- 76 -
8
RESULTAT
Syftet med detta kapitel är att redovisa resultatet av analysen, det vill säga visualiseringskonceptet och därmed återkopplingen till examensarbetets syfte.
Stegvisa
förbättringar
Avvikelse/
förbättringspotential
Nuläge
Visualisering
Projekt Process Personal Potential
Figur 24. Kapitlet presenterar ett förslag på visualiseringskoncept.
- 77 -
8.1 VAL AV VISUALISERINGSMETOD
Visualiseringskonceptet utgörs av två stycken informationstavlor för kommunikationsmedel av
information en till alla och som ett steg mot en mer självförklarande arbetsmiljö. Att valet föll
på just informationstavlor beror mestadels på följande insikter som erhållits under
examensarbetet gång:
En tavla erbjuder möjligheten att snabbt förmedla information och göra den
lättillgänglig. Detta leder till att alla erbjuds exakt samma bild om vad som händer.
En tavla erbjuder ett begränsat fysiskt utrymme för information vilket gör
att ”onödig” information inte tillåts ta plats. Man tvingas prioritera och att hålla
forumet välstrukturerat.
Vi har tidigare i rapporten (i avsnitt 3.2.5) benämnt affärssystem som
materialplaneringens akilleshäl, när man använder en dator/bildskärm så flyttar man
fokus från arbetsplatsen till datorn.
På en samlad arbetsplats där de flesta sitter i samma byggnad eller till och med på
samma våning kan en planeringstavla passa bättre än ett IT-baserat verktyg. Det
senare alternativet passar bättre i spridda projektgrupper. (Sebestyén, 2005)
I nulägesanalysen beskrivs att konceptet med informationstavla är ett välkänt och av
gruppen ”godkänt” inslag.
Genom studiebesöket på Nordeas ekonomiavdelning bekräftades hur
informationstavlan som mötesforum kan ha stor positiv effekt på en verksamhet.
8.2 DEFINITIONER
Nedan följer definitioner på centrala begrepp som används i presentationen av resultatet.
8.2.1
VISUALISERINGSKONCEPTET
Visualiseringskonceptet är en helhet bestående av två delar:
Statiska målbilder
För att gynna målbilden och som underlag för diskussion i det dagliga arbetet.
Forum
För gruppens interna kommunikation respektive för att kommunicera förädlingskedjan ur GP:s
projektperspektiv föreslås följande två tavlor:
Grupptavla (Intern kommunikation)
Projekttavla (Kommunikation till fördel för förädlingskedjan)
- 78 -
8.2.2
OMRÅDE
Forumen baseras på de fyra områdena Projekt, Process, Personal samt Potential vars begrepp
presenterades som analysens slutsats i avsnitt 7.8.
8.2.3
POST
Inom varje område återfinns ett antal poster som motsvarar och visualiserar centrala
parametrar. Exempelvis är Leveransprecision en post inom området Projekt.
8.2.4
SIGNALFÄRGER
På visualiseringstavlorna kommer statusen i många av områdena att visualiseras med
trafikljusets tre signalfärger grönt, gult och rött som är standardiserade och inarbetade
färgsignaler inom GP.
Grön är en ”snäll” och säker färg och i situationer av fara och panik söker vi människor oss
mot grönt. Den gröna färgen symboliserar att allt är bra, till exempel att leveransprecisionen
ligger på eller ovanför målet eller att en aktivitet blivit genomförd utan problem.
Gult är en varningsfärg; genom att visualisera med gul färg varnar man för en framtida fara.
Åtgärder bör sättas in i ett tidigt skede när den gula färgen visualiseras, annars finns risken att
färgen övergår till rött.
Rött är den gröna färgens komplement och motsats och symboliserar fara. Färgen drar på ett
kraftfullt sätt uppmärksamhet till sådant som önskas betonas. Men den bör användas med
måtta; där röd färg överväger kan den få en bortstötande effekt.
8.2.5
SIGNALNIVÅ
Signalnivåerna är bryggan mellan data och signalfärger och används för att skapa enhetlighet i
användandet av signalfärgerna så att signalfärgerna inte väljs godtyckligt från dag till dag. Det
är viktigt att det finns standarder gällande signalnivåerna och att dessa standarder finns i
anslutning i tavlan. Målet är att det ska finnas fördefinierade signalnivåer för varje post där
signalfärger brukas.
- 79 -
8.3 VIKTIGA EGENSKAPER
Följande sex faktorer anses av författarna vara viktiga egenskaper hos visualiseringskonceptet:
1.
Tavlorna bör innehålla lagom mycket information för att gynna helhetsbilden. Den
information som presenteras ska vara konsekvent i sin visualisering.
2.
Tavlornas placering är viktig eftersom att dess syfte inte bara är att förmedla
information till gruppens personal, utan även för övriga intressenter inom GP.
3.
Delaktighet skapar engagemang. Interaktion ska därför eftersträvas genom att låta
tavlornas innehåll vara påverkbart.
Information som berör många ska lyftas fram och visas.
4.
Tavlan ska uppdateras kontinuerligt och får inte innehålla inaktuell information
5.
Konceptet ska vara lättförståeligt.
6.
Konceptet ska generera eskalering från daglig styrning vidare i verksamheten.
7.
Tavlan ska vara standardiserad, vilket rent praktiskt betyder:
Samma indelning och samma plats för områdena och vissa poster
Samma färger och typsnitt
8.4 STATISKA MÅLBILDER
I examensarbetets början noterades snabbt att det saknades grundläggande visuell
information om GP:s verksamhet. Vi fick leta inom intranätet för att få en ytterst översiktlig
bild över vad GP:s verksamhet syftar till. Vår erfarenhet som nya i verksamheten kan, ur
denna synvinkel, sammanfattas i två punkter:
Visualisering av den mycket komplexa slutprodukten gör såväl extern som intern
personal medveten om vad gruppen faktiskt beställer. Figur 16 användes i vår
beskrivande text om slutprodukten och kan med fördel användas som statisk målbild.
För att snabbt förstå vilken roll Operativt Inköp spelar i försörjningskedjan i sin helhet
vore det önskvärt med en enkel visualisering av gruppens roll i produktförädlingen.
Figur 17 (Packens förädlingskedja – ett projekt) uppfyller detta syfte till fullo.
I avsnitt 3.2.7 förklarades teorin bakom de statiska målbildernas roll inom Lean och
visualisering.
- 80 -
8.5 GRUPPTAVLA
Grupptavlan syftar till att förmedla nuläge och trigga förbättringsarbete. Den sammanfattar
gruppen, dess funktion och dess leverabler till projekten. Den är tänkt att uppföras i form av
en stor whiteboardtavla där man enkelt kan uppdatera dess poster genom att pappersark
fästs med magneter. Posternas grundmallar ska finnas att tillgå elektroniskt och ska vara
mycket enkla uppdatera med hjälp av systemet SAP.
Tavlan har designats för att representera de 4 P:na på ett strukturerat sätt och har därför
indelats i fyra områden. Området Projekt är placerad i tavlans centrum och är avsedd att vara
en indikator på hur väl funktionen Operativt Inköp levererar till projektet. Dess viktigaste
poster utgörs därför av leveransprecision och kostnadsuppföljning. Nedanför visualiseras fyra
kategorier av avvikelser, som indikerar störningar. Operativt Inköps prestation inom projektet
visualiseras genom att projektposternas status visualiseras i kolumnen till höger om posten.
På så vis erbjuds en snabb överblick över gruppens sammantagna status. Genom
förbättringsåtgärder finns potential att påverka projektens status och det är personalen som
är motorn i verksamheten och driver den framåt. Därför är dessa två områden placerade på
varsin sida om status-/projektområdet. Underst i verksamheten flödar processen, varför den
har placerats nederst på tavlan.
Tavlans design presenteras visuellt i Figur 25 samt i Bilaga 3.
Figur 25. Visualiseringskonceptets grupptavla.
- 81 -
8.5.1
PERSONAL
Personalen är gruppens resurser och därmed verksamhetens motor som driver projekten
framåt. I området Personal delges därför betraktaren gruppens generella aktivitetsnivå hos
resurserna. Varje individ har varsin rad som förmedlar beläggning, fokus samt info. Nedan
följer en kort beskrivning av respektive post.
Beläggning
Denna kolumn visualiserar den subjektiva bedömningen hos varje resurs. Denna subjektiva
bedömning är att föredra framför en objektiv variant som skulle vara näst intill omöjlig att
realisera. Exempel på vad beläggning kan baseras på skulle kunna vara en sammanställning av
till exempel antal anmodanden i kö, antal obesvarade e-mail i inkorgen etcetera. Att samla in
den typen av information och sammanställa är inte försvarbart både ur kostnads-,
tidsperspektiv och relevansperspektiv.
Författarna föreslår att beläggningen slås samman med närvaron, det vill säga att då individen
är närvarande fylls direkt siffran för belastningsnivån i.
Fokus
Denna kolumn är tänkt för att utveckla beläggningssiffran. Om man signalerat en hög
beläggning kan man genom denna kolumn kommunicera till gruppen vad man kan dela med
sig av för arbetsuppgift, exempelvis att hantera ordererkännanden som är en arbetsuppgift
som de flesta inköpare vet hur man hanterar. Denna kolumn kan således med fördel scannas
av, av supporten.
Info
Denna kolumn reserverar plats för korta informationsmeddelande av mer tillfällig karaktär –
exempelvis om var man är och när man förväntas vara tillbaka. Detta är ett efterfrågat inslag i
det dagliga arbetet och kommunikationen sker på liknande sätt dagligen.
8.5.2
PROJEKT
Överst i statusområdet kommuniceras gruppens leverabler. Detta innebär för Operativt
Inköps räkning förmedling av leveransprecision och kostnadsuppföljning. Under leverablerna
följer parametrar som går att härleda till Proactive Planning, såsom kod 30, kod 10 samt
godsmottagna artiklar. Dessa kan förmedla avvikelser på ett tidigt stadium innan leverablerna
hunnit bli påverkade. Målet med området Projekt är att göra det möjligt även för
utomstående att snabbt avläsa gruppens generella status. Vidare är det en förlängning av
Projekttavlan, ”in i gruppen”.
Nedan följer förslag på hur de olika posterna kan visualiseras samt en beskrivning över syftet
med respektive post.
- 82 -
Leveransprecision
Förslagsvis kan leveransprecisionen visualiseras veckovis i ett koordinatsystem som sträcker
sig över exempelvis tre månader, se exemplifiering i Figur 26. På koordinatsystemets x-axel
återfinns veckorna och på y-axeln leveransprecisionen. För varje ny vecka färgsätts
föregående veckas leveransprecision enligt överenskomna signalnivåer på den rad som
motsvarar den aktuella leveransprecisionen. Färgläggningen kan ske med en vanlig
överstrykningspenna, då möjligheten även finns att fylla i den precisa leveransprecisionen i
rutan. För att kunna se en trend synliggörs de sista tre månaderna. Lämpligen uppdateras
koordinatsystemet en gång var fjärde vecka, d v s den äldsta månaden tas bort och det blir
fyra nya tomma rutor längst till höger.
Leveransprecision
97%
90%
85%
80%
75%
< 70%
v. 22 v. 23 v. 24 v. 25 v. 26 v. 27 v. 28 v. 29 v. 30 v. 31 v. 32 v. 33 v. 34 v. 35 v. 36
Figur 26. Förslag på hur leveransprecisionen kan visualiseras.
Kostnadsuppföljning
Kostnadsuppföljning innebär i det här sammanhanget att visualisera hur kostnaderna som är
påverkbara av inköparna förändras under projektens gång. En leverabel som inverkar på
kostnaden är exempelvis kod 15, då projektet önskar sig en senare godsmottagning efter att
beställningen är lagd. Leverantörerna är inte alltid så vänliga att de lagrar färdiga produkter
utan att ta betalt för det, detta kan därmed medföra en större kostnad för projektet. Det är
även viktigt att lyfta fram när kostnadsbesparingar görs av inköparna genom väl genomtänkta
och förhandlade inköp.
Kod 30 (Ej lagda beställningar)
Denna post signalerar status för Kod 30 genom olika signalnivåer (se Tabell 4. Posternas
respektive visualiseringsmetod och signalnivåer.. Statusen baseras på antalet Kod 30, som
bör vara så nära noll som möjligt. För att kunna se en trend föreslås att de sista tre månaderna
synliggörs.
- 83 -
Kod 10 (Behov före leverans)
Denna post signalerar status för Kod 10 genom olika signalnivåer (se Tabell 4. Posternas
respektive visualiseringsmetod och signalnivåer. Även denna status baseras på antalet Kod
10 och föreslås visualisera historiken från de tre sista månaderna.
Ej godsmottagna artiklar
Denna post signalerar status för Ej godsmottagna artiklar genom olika signalnivåer (se Tabell 4.
Posternas respektive visualiseringsmetod och signalnivåer.) som precis som ovanstående två
poster baseras på antal. För att kunna se en trend föreslås att även denna post speglar historik
av en viss längd, föreslagsvis även här tre månader.
8.5.3
POTENTIAL
Området Potential planeras bli ett forum för ett strukturerat förbättringsarbete och kommer
att innehålla gruppens mål, en fellogg, en prioriteringsmatris, förbättringsförslag samt en
handlingsplan över det som lyfts upp till ytan genom felloggen. Då ett fel varit loggat i
felloggen en längre tid, alternativt har inträffat många gånger under en kortare tid, är det dags
att föra felet/problemet ett steg vidare i en avvikelseprocess som visualiseras i Figur 27.
Avvikelseprocessen består av följande steg:
1.
Den uppmärksammade avvikelsen noteras i felloggen
2.
Avvikelsen lyfts över till prioriteringsmatrisen
3.
Avvikelsen behandlas med hjälp av Effektiv problemlösning som förhoppningsvis
mynnar ut i konkreta åtgärder som visualiseras i handlingsplanen
Avvikelse
Fellogg
Prioritering
Problemlösning
Handlingsplan
Figur 27. Avvikelsehanteringsprocessen.
Nedan följer förslag på hur de olika posterna inom området Potential kan visualiseras.
Mål
Detta område återger gruppens långsiktiga mål och syftar till att förankra dessa mål hos alla.
Exempel på mål är att leveransprecisionen ska vara minst 97 %.
- 84 -
Fellogg
Syftet med fellogen är att bädda för ett statistiskt underlag för förbättringsarbete. Felloggen
ska visualisera frekvensen av uppkomna systemfel och andra förekommande problem
(oklarheter i processen). Första gången ett fel inträffar så skriver man upp problemet, dagens
datum och drar ett streck under rubriken räknare. Ett streck motsvarar en arbetstimma vilket
öppnar upp för en kostnadsdimension där företaget ställs inför en uppskattning om
kostnaderna för avvikelserna. Om samma fel uppstår igen dras ytterligare ett streck. Tanken
med felloggen är att man mer konkret ska se hur ofta ett fel uppkommer, istället för att
endast utgå från individuella uppskattningar från varje medarbetare. Är ett fel vanligt
återkommande syns det tydligt och man kan på ett strukturerat sätt börja söka rotorsaker
genom verktyget Effektiv problemlösning (se avsnitt 4.2.2) alternativt - vid uppenbara orsaker
– gå direkt till källan och åtgärda felet.
Felloggen ska kopplas samman med huvudprocessen, se vidare i avsnitt 8.5.4 under
Huvudprocessen, där denna koppling förklaras närmare.
Problem som kan tänkas föras upp till ytan via felloggen är problem som ligger
utanför ”gruppens kontroll” och fel i affärssystemet. I Figur 29 ges några exempel på
avvikelser i den mall som är föreslagen att användas. Avvikelsen ”Dubbla behov i SAP” har i
exemplet genererat fyra timmars arbete vilket visar på att felloggen kan vara användbar när
problemen eskaleras vidare från gruppen.
Figur 28. Förslag på design av Fellogg.
- 85 -
Prioritering
När det är tid för att åtgärda utvalda fel/problem ska de flyttas över till en kostnad-/effektmatris (se Figur 29). Matrisen gör det enklare att ta beslut om i vilken ordning man ska
behandla problemen samt ökar förståelsen för varför vissa problem prioriteras framför andra.
Effekt
Hög effekt
Låg kostnad
Låg effekt
Låg kostnad
Hög effekt
Hög kostnad
Låg effekt
Hög kostnad
Kostnad/tid
Figur 29. Kostnad/effekt-matris
Handlingsplan
Med verktyget Effektiv problemlösning söks rotorsakerna till de problem som valts ut vilket
mynnar ut i en handlingsplan som upprättas under denna post. Handlingsplanen föreslås följa
GP:s standardutformning, vilket innebär ett utseende enligt Tabell 3.
Tabell 3. Grupptavlans handlingsplan.
- 86 -
Utan tydliga mål blir resultatet av förbättringsarbete oftast en reaktion på olika händelser
snarare än ett strategiskt målstyrt agerande. Detta motverkas av en handlingsplan som har
sitt ursprung i faktiska avvikelser.
Förbättringsaktiviteter
På denna post återfinns förbättringsaktiviteter. Det kan vara sådant som behöver förändras
eller förbättras inom Operativt Inköp. Exempelvis om det är en inköpare som tar över inköp
från en leverantör från en annan inköpare. Tabellen kan vara i stort sett i samma utförande
som handlingsplanen är i dagsläget. Ett litet tillägg tillkommer dock på denna post, de senaste
förbättringsåtgärderna som genomförts ska loggas längst ner, exempelvis de 10 senaste
genomförda förbättringarna. Detta för förmedling av goda exempel för ett ökat engagemang.
Ytterligare tillägg är en begränsning i antalet pågående förbättringsaktiviteter för att
minimera risken att listan växer okontrollerat.
Imprometer
Ett av målen för gruppen är att alla medarbetare ska lämna in minst tre förbättringsförslag
som kan komma att generare en peng till både medarbetaren samt företaget. För att sporra
medarbetarna borde detta visualiseras, förslagsvis med en stapel som visar aktuell nivå och
som visar hur många fler förslag som krävs för att komma till nästa belöning. För varje förslag
som genererar en pinne, se avsnitt 4.2.2, fylls stapeln på.
8.5.4
PROCESS
Detta område sammanfattar gruppen genom visualisering av dess huvudprocess respektive
huvudaktiviteter. Syftet är att uppmuntra till och trigga förbättringsarbete genom att
synliggöra vilka aktiviteter som faktiskt utförs. Genom att ha ett utgångsläge i form av en
visualiserad process är det lättare att konkretisera och peka på vart i processen man upplever
flaskhalsar. Det är mycket svårt att diskutera en process som ”inte finns”.
Meningen med detta område är således att stödja förbättringsarbetet och öka förståelsen om
de egna processerna.
Huvudprocessen
Standard och förbättringsarbete är, som tidigare diskuterats, två viktiga faktorer i samband
med visualisering (se avsnitt 3.2). Ett klart nuläge eller ännu hellre en utarbetad och
överenskommen standard gör att avvikelser lättare upptäcks vilket triggar förbättringsarbete
som i sin tur förbättrar nuläget och höjer standarden.
Huvudprocessen är i första hand till för att fånga avvikelserna visuellt så att de blir konkreta
och lättare kan föras upp till ytan. Det viktigaste syftet är att den ska användas som underlag
för, och kopplas samman med, felloggen. När man rapporterar i felloggen om systemfel och
andra problem ska man kunna skriva upp var i huvudprocessen problemet uppskattningsvis
- 87 -
återfinns. Det sker genom att varje process tilldelas ett nummer vilket inköparen utgår från i
uppskattningen om vart felet påträffats. I Figur 30 återges huvudprocessen, inklusive
numrering, som hämtats från den visuella processbeskrivningen (se avsnitt 7.4).
Figur 30. Numrerad huvudprocess.
Framkommer det felaktigheter i processer som inte tagits med i huvudprocessen så bör
huvudprocessen uppdateras.
Huvudaktiviteter
Inom posten huvudaktiviteter synliggörs gruppens huvudsakliga arbetsuppgifter. Där återfinns
de grafer med tidandelar av arbetsdagen som kom fram i avsnitt 7.3.2. Denna post är tänkt att
medverka till en ökad medvetenhet hos personalen om hur deras arbetsdag ser ut. I ett
inledningsskede kommer fördelningen sannolikt behöva att modifieras, då nuläget endast är
en första uppskattning. Målet är att den i framtiden kan användas som en standard som
visuellt återger hur mycket tid varje arbetsmoment bör ta i anspråk.
- 88 -
8.6 PROJEKTTAVLA
Ett bra utgångsläge för förbättringsarbete är att alla har samma bild, rätt bild, av projektens
framskridande. Projekttavlan syftar till att ge alla samma perspektiv över de olika projektens
status och att vara länken mellan daglig styrning inom gruppen och styrningen av hela GP:s
verksamhet. Frågor som tavlan snabbt hjälper till att besvara kan exempelvis vara:
Hur många projekt befinner sig i ett inledningsskede och vilka projekt är snart
avslutade?
Vilka projekt börjar närma sig montagestart?
Hur ser statusen på inköpen ut och vilka projekt är markerade som ”kritiska”, och i så
fall varför?
En annan fördel med projekttavlan är att den belyser det faktum att GP är en avdelning där
projekten är verksamhetens absoluta kärna och den gemensamma nämnaren mellan
majoriteten av kontoren på GP. I dagsläget saknas en visuell påminnelse som förmedlar status
över GP:s gemensamma leverabel – projekten. Projekttavlan förlängs till grupptavlan genom
grupptavlans centrumområde Projektstatus. Projekttavlan implementeras förslagsvis rent
fysiskt genom att varje projekt skrivs ut utifrån en grundmall där projektknuten data förs in.
Därefter klipps projektet ut och fästs på den vita bakgrunden, som förslagsvis är en magnetisk
tavla. Det viktigaste är att den förblir ”en till alla”-kommunicerande så att ett gemensamt
forum bildas. Den ska således inte ligga på exempelvis intranätet. Då riskerar den att förbises
genom att den förblir dold, vilket är ett stort hot mot visualisering.
Projekttavlan har designats utifrån syftet att förmedla en snabb helhetsbild över
projektstatusen. Varje projekt har därför en egen rad och till varje projekt finns statisk och
dynamisk information knuten. Den statiska informationen förs upp på tavlan en gång - vid
projektets uppstart medan den dynamiska förändras med projektet. Följande statiska
information föreslås:
Allmän projektdata
Montagestart
Som dynamisk information finner författarna följande parametrar lämpliga:
De kritiska systemen
Status
Fokus
Kod 30
- 89 -
I Figur 31 samt i Bilaga 4, presenteras förslaget på tavlans design”. I realiteten pågår ca 40
projekt samtidigt, men för att exemplifiera projekttavlan har 10 nystartade packeprojekt valts
ut för att visa på tillämpningen. Känslig data har täckts över.
Figur 31. Visualiseringskonceptets projekttavla.
8.6.1
ALLMÄN PROJEKTDATA
Följande data kan vara lämplig att kommunicera för varje projekt:
Projektets namn
B-nummer (SIT:s projekt-ID-nummer)
Namn på ansvarig intern projektledare
Namn på ansvarig projektstödjare
8.6.2
MONTAGESTART
Montagestart är en statisk avstämningspunkt som uppfattas som värdefull information för
inköparna. Ju fler avstämningspunkter, desto lättare är det att se hur projektet ligger till. Men
samtidigt är det en stark koppling mellan fler avstämningspunkter och tyngre arbetsbörda i
form av uppdatering och underhåll. Vidare kan överskådligheten påverkas märkbart negativt.
- 90 -
8.6.3
DE KRITISKA SYSTEMEN
Ett bra sätt att fånga avvikelser i tid är att göra subaktiviteter synliga, vilket förklarar varför
många avstämningspunkter gör en process mer interaktiv och påverkbar. Om det genereras
bekräftelser på att projekten följer uppsatta mål blir det mer tydligt när det inte gör det. Ett
antal viktiga tidsramar står de kritiska systemen för, det har tidigare beskrivits hur en försenad
leverans för ett av dessa kan resultera i att hela projektet försenas. Genom att visualisera
statusen för inköpen av de kritiska systemen erhålls dynamiska avstämningspunkter som
tydligt går att koppla till statusen för projektet i sin helhet.
Varje kritiskt system får en siffra, mellan 1 och 10, knuten till sig. Det råder ingen
koppling mellan högre siffra och högre prioritet utan siffrorna är bara ett sätt att
hålla isär de olika systemen och väljs istället utifrån när i projekten deras tidsram
ligger.
När inköparen av ett kritiskt system fått bekräftat att systemet är godsmottaget utan
komplikationer markeras systemet som grönt. Om ett kritiskt system försenas, men
man har löst problemet och det återstår bara att invänta det markeras det som gult.
Rött signalerar att det kritiska systemet är försenat och att problemet ännu inte är
löst.
Den huvudansvariga för grupptavlan ansvarar för att uppdatera statusen på de kritiska
systemen och på så vis eskalera Operativt Inköps dagliga styrning uppåt inom GP. Det är
extremt viktigt att alla är överens och medvetna om vilka de kritiska systemen är och vilken
inköpare som ansvarar för respektive system.
8.6.4
STATUS
Den sammantagna statusen på projektet visualiseras i denna kolumn enligt signalfärgernas
standarddefinition. Den interna projektledaren för respektive projekt bedömer denna
generella status.
8.6.5
FOKUS
Projektens fokuskolumn syftar till att förmedla viktiga händelser/avvikelser inom projekten.
Utrymmet för denna information är begränsad och det kan därför bli aktuellt med
överlappande post it-lappar om problemen är fler än ett.
8.6.6
KOD 30
Som tidigare nämnts så är Kod 30 en tidig indikator på att beställningar riskerar att läggas för
sent i relation till behovsdatumet. Denna indikator borde visualiseras för varje projekt, då det
är en stark avvikelsemarkör. Denna signal har inte tagits med i exemplet, men avser att i
framtiden kommuniceras i en kolumn intill fokuskolumnen.
- 91 -
8.7 SIGNALNIVÅER
Signalfärgerna utnyttjas för att visuellt signalera status för många av posterna, antingen som
komplement till förklarande text eller som ensam förmedlare. Om inget annat anges så
definieras de tre färgerna enligt Scanias koncept (som beskrevs i avsnitt 3.2.8), ett system som
fortsättningsvis benämns som signalnivåernas standarddefinition:
Grönt = OK, enligt plan.
Gult = Aktivitet med avvikelse, där man har en lösning. Endast ett ändringsbeslut saknas.
Rött = Aktivitet med avvikelse som saknar lösning.
Vit = För tillfället ej aktuell fas eller aktivitet.
I Tabell 4 presenteras de poster där visualisering används som kommunikationssätt. Tabellen
presenterar dels vilken visualiseringsmetod som använts och dels hur signalnivåerna inom
metoderna definieras. Denna tabell ska placeras i nära anslutning till tavlan för att synliggöra
vilka nivåer som aktuella för tillfället.
Eftersom visualiseringsförslaget främst innebär en helhetslösning så har fokus inte legat på
enskilda definitioner på signalnivåer. Denna analys och bedömning lämnas åt experter inom
området på Operativt Inköp. Dock kan det antagas att leveransprecisionens signalnivåer sätts
enligt de mål som finns, målet är en leveransprecision på 97 %. Det är också rimligt att tänka
sig att det sätts upp delmål om det är så att 97 % inte är realistiskt för att det i dagsläget inte
går att mäta leveransprecisionen på ett önskvärt sätt.
- 92 -
Tabell 4. Posternas respektive visualiseringsmetod och signalnivåer.
PERSONAL
Post
Beläggning
POTENTIAL
PROJEKT
Leveransprecision
Visualiserings-
Definition av
metod
signalnivåer
Siffrorna 1-5
Signalfärgerna
Signalfärgerna
1
Underbelastad
2
Underbelastad
3
Lagom belastning
4
Maximalt belastad
5
Överbelastad
Gult
Planerad frånvaro
Rött
Oplanerad frånvaro
___
≥ 97 %
___
90 – 97 %
___
< 90 %
Kostnadsuppföljning
Signalfärgerna
Signalnivåer definieras av
huvudansvarig
Kod 10
(Behov före leverans)
Antal
Signalfärgerna
Signalnivåer definieras av
huvudansvarig
Kod 30
(Ej lagd beställning)
Antal
Signalfärgerna
Signalnivåer definieras av
huvudansvarig
Ej godsmottaget
Antal
Signalfärgerna
Signalnivåer definieras av
huvudansvarig
Ett streck signalerar en avvikelse.
Ett streck motsvarar en
arbetstimma för att kunna
översättas till en kostnad för
företaget.
Fellogg
Streck
Signalfärgerna
Prioritering
Kostnad-/effektmatris
Handlingsplan
Text
Signalfärgerna
Statusen på åtgärden
symboliseras enligt symboliken i
Tabell 3.
Förbättringsaktiviteter
Text
Signalfärgerna
Statusen på åtgärden
symboliseras med signalfärgerna
enligt standarddefinition
- 93 -
Avvikelsenumret placeras i
matrisen
PROJEKTSTATUS
Imprometer
Visualisering av olika
belöningsnivåer
Signalnivåer definieras av
huvudansvarig
De kritiska systemen
Signalfärgerna
Signalnivåer definieras av
huvudansvarig
Status
Signalfärgerna
Enligt signalfärgernas
standarddefinition.
Kod 30
Signalfärgerna
Signalnivåer definieras av
huvudansvarig
8.8 ANSVAR
När tavlorna är implementerade och i drift så måste de uppdateras och underhållas genom
regelbundna uppdateringar. Detta ändamål kräver en resurs - en person som bär
huvudansvaret, förslagsvis gruppchefen. Lean bygger mycket på engagemang från
medarbetarna, därför bör den huvudansvariga portionera ut ansvar för varje område/post till
de anställda inom gruppen.
- 94 -
9
SLUTSATS
Detta kapitel avslutar examensarbetets rapport. Det syftar till att belysa kopplingen mellan
resultatet och examensarbetets frågeställningar. Därefter följer en diskussion av resultatet
genom en SWOT-analys. I avsnittet ”Förslag på vidare arbete” presenteras ett antal förslag
som ger visualiseringskonceptet potential att utvecklas.
- 95 -
9.1 ÅTERKOPPLING TILL
FRÅGESTÄLLNINGAR
Nedan följer en sammanställande återkoppling till examensarbetets initiala frågeställningar.
Förutom en kort kommentar har det, där det är möjligt, angivits läsanvisningar till avsnitt som
berör den aktuella frågeställningen.
1. Finns det givna standarder, för Operativt Inköp, vilka det går att visualisera utifrån?
Under framtagningen av en nulägesbeskrivning, framkom det att det i dagsläget finns en
generell inköpsprocess som indirekt beskriver Operativt Inköps processer (se avsnitt 6.3).
Däremot saknas standarder när det gäller överlämningar och interna aktivitetsramar. För
att standarder ska kunna utformas – som stödjer ett kunddragande flöde - krävs det först
och främst att det finns tydiga ramar för vad funktionen Operativt Inköp förväntas leverera
för att på bästa sätt möta kundens krav. Steg ett i en hållbar standardutformning, är att
skaffa en täckande helhetsbild över hur verksamheten ser ut idag och vad det är som
påverkar den egna funktionen samt hur man kan tillgodose nästa interna kunds
förväntningar på bästa sätt. Steg två är att utforma ett idealt framtidsläge och se till att
utforma standardiserade interna processer som stöder detta arbete.
2. Om det inte finns givna standarder, hur definierar man ett nuläge att utgå ifrån på
Operativt Inköp?
Att definiera nuläget, som ett första utkast att utgå ifrån vid framtida framtaganden av
standarder, blev en betydande del av examensarbetet och resulterade i en beskrivning
utifrån tre olika sätt att beskriva Operativt Inköp på. Definitionen och nuläget återfinns i
avsnitt 7.1.
3. Vilka avvikelser uppkommer i det dagliga arbetet?
Författarna har valt att fånga och i rapporten dokumentera några avvikelser som påtalades
i intervjuer och genom observationer. Några av dessa beskrivs i avsnitt 7.4.1. och
visualiseras till viss del i den visuella processbeskrivningen (se avsnitt 7.4). Värt att påpeka
är att examensarbetet inte har inneburit fokusering på att identifiera avvikelser, utan att i
stället skapa forum som stödjer ett långsiktigt arbete mot att identifiera och stegvis
eliminera slöserier.
- 96 -
4. Vad är visuellt?
Det finns dels ett fysiologiskt svar och dels ett mer teoretiskt svar på vad som är visuellt.
Examensarbetet har ur en fysiologisk synvinkel stannat vid ett konstaterande om att färger
påverkar oss människor mycket och att bilder oftast sammanfattar och återger situationer
på ett bättre och mer effektivt sätt än text. Mer centralt i examensarbetets sammanhang
var att definiera vad en visuell arbetsplats är (se avsnitt 7.7). Detta gjordes för att förmedla
varför informationstavlor valts som huvudsaklig visualiseringsmetod och för att räta ut
frågetecken kring vad författarna anser vara en visuell arbetsplats. Det konstaterades att
en visuell arbetsplats ger tillgång till samma information vilken tidpunkt som helst och det
erbjuder en snabb uppdatering angående status för verksamheten i sin helhet, men även
för ett eller flera specifika områden.
5. För vem/vilka ska vi visualisera?
Visualiseringskonceptet riktar sig i första hand till Operativt Inköp. Men en fördel med
konceptet är dess fokus på helheten, vilket gör att övriga interna intressenter kan bilda sig
en uppfattning av såväl gruppens status som projektens generella framskridande.
Projekttavlan visualiserar visserligen utifrån Operativt Inköps synvinkel men kommunicerar
information om projekten som är värdefull för exempelvis även intern projektledning samt
projektstöd. Grupper vars arbete dagligen flätas samman med Operativt Inköps funktion.
6. Vad ska visualiseras?
Vad som ska visualiseras beskrivs på ett sammanfattande sätt i avsnitt 7.8 genom de ”4
P:na” och konkret i avsnitt 8.4-8.6. De 4P:na framkom i en analys över vad som
kännetecknar GP:s verksamhet där Operativt Inköp är en nyckellänk. Vidare framkom i
analysen att leverablerna bör få ett större utrymme och fokus. Sammanfattningsvis kan
man säga att de båda tavlorna syftar till att vägleda de anställda (Personal) genom att
visuellt beskriva vad som görs (Process), vad det leder till och ska leda till (Projekt), samt
vilket förbättringsarbete som pågår och/eller hur dokumentering av avvikelser kan leda
till förbättring (Potential).
7. Hur kan avvikelserna lyftas fram med hjälp av visualisering?
Att lägga grunden för att möjliggöra visuell lyftning av upptäckta avvikelser har varit en
central målsättning under examensarbetet. Förslaget innehåller en, för Operativt Inköp, ny
metod för detta arbete som grundar sig i att visualisera huvudprocessen och genom den
lättare kunna peka ut var avvikelsen uppstått. Läs mer i avsnitt 8.5.3 och 8.5.4 (under
rubrikerna Fellogg respektive Huvudprocessen).
Författarna har generellt sett nyttjat GP:s koncept med signalfärgerna grönt, gult och rött i
många av posterna, då det ger en snabb överblick över statusen.
- 97 -
8. Hur ska visualiseringen implementeras?
Se avsnitt 8.1 för resonemanget kring valet av metod.
Det är viktigt att förstå att det presenterade konceptet endast är ett förslag på en
helhetslösning, där detaljnivån genom signalfärgernas nivåer lämnats över till områdets
experter. Författarna har i rapporten gett exempel på hur några av posterna kan
visualiseras och signalnivåer har beskrivits för personalens beläggning, gruppens
leveransprecision, felloggen, prioriteringsmatrisen, handlingsplanen samt för projektens
status.
9. Hur kan visualiseringen få genomslagskraft i det dagliga arbetet?
Det är högst troligt att nyckeln till genomslagskraft och ett levande visualiseringskoncept
ligger i en tydlig ansvarsfördelning (se avsnitt 8.8). Vidare är det viktigt att förslaget
utvecklas genom kontinuerliga möten där förslag på förbättringar av posterna diskuteras.
Slutligen gäller det att de interna gränssnitten identifieras så att signalnivåerna mäts
utifrån den faktiska efterfrågan som den interna kunden verkligen efterfrågar.
Visualiseringen kan få riktigt stor genomslagskraft om man lyckas med att identifiera dessa
gränssnitt och utforma korrekta signalnivåer som kan omdefinieras vid svängningar i
slutkundens efterfråga.
9.2 SWOT-ANALYS
Nedan följer en diskussion av resultatet genom en SWOT-analys.
Styrkor (Strengths)
Som en effekt av visualiseringskonceptet har processer och arbetstidsfördelningar
förts upp till ytan.
Visualiseringskonceptet gynnar en helhetsbild över såväl gruppen Operativt Inköp
som GP i stort. Förhoppningsvis bidrar det till att man ser sin roll i ett större
sammanhang vilket håller det gemensamma målet levande. En annan fördel med
standardiserade visualiseringstavlor är att det går att jämföra grupper sinsemellan
vilket gör att utvecklingsarbete kan göras smidigare och gå fortare.
En betydande del av konceptet syftar till att skapa ett forum för hantering av faktiska
avvikelser, vilket gör att risken minskar för att förbättringsresurser slösas på sådant
som inte kommer att förbättra verksamheten.
- 98 -
Svagheter (Weaknesses)
Då syftet med examensarbetet var att ge ett förslag på visualiseringskoncept har det
mynnat ut i en ram som innehåller förslag på parametrar (poster) att visualisera.
Därför är några parametrar endast identifierade med rubrik. Några poster behöver
kalibrering av signalnivåerna medan andra behöver ett första utgångsläge till
signalnivåer. Detta inledande arbete riskerar att upplevas som ett arbetskrävande
moment som stjäl tid från ”kärnverksamheten”.
Detaljnivån på posterna har fått lägre prioritet än helheten, vilket gör att konceptet i
sin helhet inte är redo för en omedelbar implementering. Men då identifieringen av
signalnivåer som tidigare diskuterats kräver att de interna gränssnitten analyseras
och klargörs, kräver detta i sig en hel del arbetstid vilket detta examensarbete ej
rymmer.
På grund av att inköpsaktiviteterna inte är statiska utan beror till stor del av
oförutsedda händelser är det svårare att uppskatta tidsåtgång vilket kan leda till att
nuläget upplevs som väldigt ungefärligt.
Möjligheter (Opportunities)
Standardiseringen har sin grund i fyra nyckelfaktorer som utmärker avdelningen GP
vilket gör konceptet mer generellt och tillämpbart inom flera funktioner inom
avdelningen. Tänkbart är även att det kan appliceras inom andra funktioner och till
och med inom andra företag, då parametrarna inom 4P (Process, Potential, Personal
och Projekt) inte helt otänkbart är karaktäristiska fokusområden för ett företag.
Konceptet är projektfokuserat vilket gör att det har stor potential att fylla ett tomrum
genom den nuvarande avsaknaden av projektöverblick.
Projekttavlan kan vidareutvecklas till att i framtiden visualisera samtliga projekt.
Hot (Threats)
Ett hot mot konceptet är en otydlig ansvarsfördelning vilket missgynnar leanarbetet
på så vis att det på sikt riskerar att rinna ut i sanden.
Ett hot mot resultatets givna standard är att man börjar frångå den givna strukturen
genom att lägga till poster på ett ostrukturerat sätt. Detta kan göra att konceptet
tappar sin konsekvens och tydlighet. För att visualiseringen ska lyfta verksamheten
bör visualiseringen inte framhålla redundant information.
Om medarbetarna inte är positivt inställda till den förändring som uppstår vid
införandet av ett nytt koncept kan det tappa i genomslagskraft. Exempelvis finns
risken att man till en början upplever vissa av posterna som en belastning i det
dagliga arbetet.
- 99 -
9.3 FÖRSLAG PÅ VIDARE ARBETE
9.3.1
VISUALISERINGSKONCEPTETS DETALJNIVÅ
Examensarbetets resultat är ett förslag på ram för hur Operativt Inköp kan använda det
visuella verktyget för att arbeta mot och nå högre resultat. Ram antyder att detaljnivån har
haft en något lägre prioritet än helheten. Kundens behov bör klargöras för Operativt Inköp så
att leverablernas signalnivåer kan definieras utifrån dessa behov. Därigenom får gruppen
bättre och ”sannare” förutsättningar att utgå ifrån. Meningen är att leverablernas signalnivåer
ska spegla den standard gruppen förväntas hålla. Visualiseringskonceptet inkluderar inga
förslag på hur kostnadsuppföljningen kan visualiseras.
Vid en implementering av konceptet är posternas detaljnivå en förutsättning då det är det
enda sättet att konstruktivt kunna mäta hur kundens behov tillgodoses. Vidare bör nulägets
spegling av verkligheten förfinas och därefter bör man inom gruppen försöka enas om vad
som är rimliga tidsramar för varje aktivitet.
9.3.2
VISUALISERINGSKONCEPTET I SIN HELHET
Vikten av en enhetlig bild
Nedan beskrivs en högst grundläggande förutsättning för projektets leveransprecision. Det är
viktigt att förstå att utgår man inte från en gemensam bild mellan den interna leverantören
(Operativt Inköp) och den interna kunden (montaget) så svajar processen redan från första
början.
Vi har under examensarbetet uppmärksammat att det råder en osäkerhet kring de ”kritiska
systemen”. Operativt Inköp och montaget har delvis en skild bild mellan vilka artiklar som är
kritiska och vilka som inte är det. I dagsläget är inte bilden och statusen över dess system
synkroniserade vilket gör att det finns stora vinningar att hämta genom införandet av en
sådan gemensam bild. Rent konkret innebär det förslagsvis att Operativt Inköp och
montaget delar samma mapp inom intranätet där eventuella ändringar rörande de kritiska
systemen förs in i samma dokument. Ett första steg i denna riktning är ett sådan gemensamt
dokument som vi skapat åt företaget i samband med planeringen av projekttavlan. Nästa steg
kan tänkas vara att utnyttja tekniken och ha ”live-uppdatering” genom en digital skärm som är
kopplad till denna mapp inom intranätet. Då kan Operativt Inköp och montaget ständigt
arbeta mot samma projektstatus.
Individuell statusuppdatering
Det som karaktäriserar nuläget är det faktum att det interna beroende mellan inköparna är
minimalt eftersom att alla jobbar parallellt utifrån samma huvudprocess. Man kan därför
tänka sig att man som steg två utifrån det visuella konceptet, som riktar sig mot att
- 100 -
sammanfatta och förmedla helheten, utformar standarder för varje enskild inköpare.
Individerna kan då dagligen enkelt föra upp avvikelser, förslagsvis vid sin arbetsplats, som
sedan sammanställs i slutet av veckan på den gemensamma felloggen. De huvudaktiviteter
vars tidsåtgång som uppskattats bör i framtiden kunna arbetas fram till en standard mot
vilken varje inköpare kan mäta sitt arbete. Genom att kontrollera hur mycket tid i förhållande
mot standarden som man lägger ner på varje arbetsuppgift observeras avvikelser tidigt. Den
individuella avvikelsehanteringen bör ses som ett komplement till grupp- och projekttavlan,
där varje individs uppskattning bidrar till den totala helhetsbilden med ”högre noggrannhet”.
Utvidgning tack vare standard
Konceptet är strikt standardiserat och utgår från verksamhetens karaktär och har potentialen
att införas även inom Operativt Inköps interna kontaktytor. Detta skulle gynna konceptets
natur då det inbjuder till samspel och möjlighet till ökad förståelse, såväl för den egna
verksamheten som för verksamheterna man samspelar med i det dagliga arbetet.
Koppling mellan fellog och kostnadsuppföljning
Förslaget innehåller inget förslag på visualisering av kostnadsuppföljning. Ett förslag från vår
sida är än dock att felloggens avvikelsehantering som påvisar kostnader bör vara en av de
kostnadsfaktorer som lyfts fram i kostnadsuppföljningen.
Levande signalnivåer
För att tavlan ska utvecklas föreslås att tavlans poster och innehåll diskuteras vid månadsvisa
möten, där de interna kunderna (montaget och representanter från projektet för
kostnadsfrågor) är med och beslutar om eventuella ändringar angående signalnivåer. En
kundanpassad verksamhet är nämligen en föränderlig verksamhet som kräver flexibilitet och
täta uppföljningar.
9.3.3
ÖVRIGA KOMMENTARER INOM RAMEN FÖR LEANARBETE
Att inte bortse från ”besvärliga” avvikelser
I avsnitt 6.4.2 beskrevs det hur leveransprecisionen mäts. Man kan ställa sig frågan om det är
rätt att bortse från hamnens leveranser, då de är lika viktiga som leveransprecisionen till
montaget. Om fallet är att det är registreringen som inte fungerar tillfredställande, borde
detta ses över då det är svårt att styra över leverabler vars nuläge ”negligeras”. Intentionen
med att mäta leverabler är ju att skapa sig en korrekt bild av nuläget för att kunna styra om
processernas output i god tid. Väljer man att bortse från ”jobbiga” avvikelser tenderar man att
endast mäta det man är nöjd med, vilket får konsekvensen att verksamheten ej görs
transparent och möjlig att påverka i rätt riktning.
- 101 -
Standarder om vad som gäller vid överlämningar
Det har tidigare beskrivits hur problematik kan uppstå i samband med bristfälligt underlag vid
beställningar. Ett fel i en process får lätt effekten att det blir större ju längre i processen det
förs fram. Så länge inte felet åtgärdas förvärras det för varje länk. Just problematiken kring
bristfälliga underlag är ett överlämningsproblem vilken kan avhjälpas genom tydliga riktlinjer
om vad som förväntas av mottagande part vid överlämning. I ett fungerande Leanflöde är
sådana tydliga riktlinjer (standarder) en förutsättning. Detta är helt enkelt grundarbetet till
definiering av signalnivåer.
9.4 AVSLUTANDE ORD
Författarna vill en sista gång understryka att det nuläge som identifierats och som används
som underlag i kapitlet Resultat, ska betraktas som ett första utgångsläge som behöver stegvis
modifiering och förbättring. Att arbeta enligt Lean är nämligen ett långsiktigt arbete och det
kräver delaktiga och engagerade medarbetare. Det förutsätter tydliga rollfördelningar
tillsammans med en eller flera huvudansvariga som ser till så att arbetet inte stannar upp eller
drar åt fel håll.
Det visualiseringskoncept som examensarbetet har mynnat ut i kan ses som en generell
standard över ett visualiseringskoncept för produktionsverksamheter. Vår förhoppning är att
förslaget på visualiseringskoncept och det sätt som det tagits fram på ger en tydlig bild av hur
ett företag, inte endast Operativt Inköp inom SIT, kan arbeta med visualisering för att såväl
lyfta fram som att lyfta sin verksamhet.
- 102 -
KÄLLFÖRTECKNING
Andersson, A. (2010). GPLO:s funktion. (J. Loftenius & R. Nilsson, Intervjuare)
Andersson, C., & Liljenvald, J. (2009). Lean-tänkandet i Sverige - en kvantitativ undersökning av
medelstora tillverkningsföretag. Göteborg: Göteborgs Universitet.
Bicheno, J. (2008). Lean för service och tjänster. Göteborg: Revere.
Braun, P., & Kessiakoff, R. (2005). Lean service/tjänster: Utmana dina processer! Mölndal: IVF
Industriforskning och utveckling.
Business
Link.
(u.d.).
Best
Practice.
Hämtat
från
Practical
advice
for
business:
http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail?type=RESOURCES&itemId=1074450434
den
04 06 2010
Chartered Institute of Personnel and Development. (u.d.). SWOT analysis. Hämtat från Chartered
Institute of Personnel and Development: http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/swotanalysis.htm den 04 06 2010
Dennis, P. (2002). Lean Production Simplified. New York: Productivity Press.
Eriksen, M., Fischer, T., & Mønsted, L. (2008). Att leda med Lean. Kommunlitteratur.
Haglund, A.-L. (2010). Arbetsuppgifter. (J. Loftenius & R. Nilsson, Intervjuare)
Jones, D., & Womack, J. (2006). Se Helheten: Kartläggning av värdeflöden. Brookline,
Massachusetts, USA: The Lean Enterprise Institute/ Lean Forum.
Keyte, B., & Locher, D. (2008). Leanhandboken. Malmö: Liber AB.
Knowledge Factory SE. (u.d.). Kaizen – Ständiga förbättringar. Hämtat från Knowledge Factory SE:
www.knowledgefactory.nu/sub/se/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=31 den 04 06
2010
Liker, J. (2009). The Toyota Way. Liber AB.
Liker, J., & Meier, D. (2006). The Toyota Way Fieldbook. The McGraw-Hill Companies.
Lumsden, K. (2006). Logistikens Grunder. Kenth Lumsden och Studentlitteratur.
Ming Company. (2010). Vi har för roligt på våra måndagsmöten!
Morgan, J. M., & Liker, J. K. (2006). The Toyota product development system: integrating people,
process, and technology. New York: Productivity Press.
Olhager, J. (2000). Produktionsekonomi . Lund: Studentlitteratur.
Om Vattenfall - Så fungerar en gasturbin. Hämtat från Vattenfall: http://www.vattenfall.se/sv/saproduceras-el---gasturbin.htm den 03 06 2010
- 103 -
Om
Vattenfall
-
Så
fungerar
ett
kraftvärmeverk.
Hämtat
från
Vattenfall:
http://www.vattenfall.se/sv/sa-produceras-bade-el-och-var.htm den 03 06 2010
Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D., & Alsterman, H. (2009). Lean Gör Avvikelser
Till Framgång! Part Development AB.
Rother, M. (2001). Lära sig se : att kartlägga och förbättra värdeflöden för att skapa mervärden och
eliminera slöseri : en handbok för praktisk tillämpning av metoder och verktyg för Lean produktion.
Göteborg: Lean Enterprise Institute Sweden.
Rya Kraftvärmeverk: från insidan. Utgiven av Göteborg Energi och Siemens.
Sebestyén, U. (2005). Multiprojekt : ledning av portföljstyrda projekt. Rönninge: Books-On-Demand.
Siemens Industrial Turbomachinery AB. (2004). Vi hatar att stå stilla! Hämtat från Om oss / Kvalitet:
http://www.sit-ab.se/s_nav51.html den 04 06 2010
Tonnquist, B. (2007). Projektledning. Stockholm: Bonnier utbildning.
Wallén, P., & Larsson, H. (2008). Kartläggning av värdeflöden på Autoliv Sverige AB. Borås:
Högskolan i Borås.
- 104 -
BILAGA 1 - ENKÄTUNDERSÖKNING
Allmänt
1. Tillhör du ett el- eller mek-team?
2. Ungefär hur många beställningar lägger du per vecka?
E-mailhantering
3. Hur många e-mail kommer uppskattningsvis till din inbox varje dag?
a.
Hur många av dessa e-mail måste du bearbeta (svara på eller
vidarebefordra, eller på något sätt hantera mer än att bara läsa
igenom)?
b.
Hur mycket tid läggs uppskattningsvis på e-mailhanteringen, per
dag?
Tidsuppskattning
Vi försöker fånga nuläget och är därför intresserade av dina olika
arbetsuppgifter och den ungefärliga tid du lägger på olika moment per dag.
4. Uppskatta, om möjligt, ungefärlig tid för att:
a.
Ta reda på pris och leveranstid vid förfrågan från
materialregistrerare:
b.
Hantera offertförfrågningar:
c.
Leveransbevakning:
d.
Informationsmöten:
e.
Ta reda på information på grund av ofullständiga/felaktiga
anmodanden (till exempel om intyg saknas):
f.
Hantera ordererkännanden som inte stämmer överens med
beställningen:
g.
Hantera fakturafrågor:
h.
Begära frisläppning:
i.
Sena konstruktionsändringar:
5. Finns det någon/några arbetsuppgifter som vi inte listat ovan och som ni
tycker vi borde veta då de ändå är en ganska stor tidskrävande aktivitet?
Vad i sådana fall samt ungefärlig tid:
i
BILAGA 2 – VISUELL PROCESSBESKRIVNING
ii
BILAGA 3 - GRUPPTAVLA
iii
BILAGA 4 – PROJEKTTAVLA
iv