Academia.eduAcademia.edu

Visualisering inom Operativt Inköp

2010

Detta dokument hålls tillgängligt på Internet-eller dess framtida ersättareunder en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga extraordinära omständigheter uppstår. Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner, skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten, säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ art. Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära eller konstnärliga anseende eller egenart. För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se förlagets hemsida http://www.ep.liu.se/ Copyright The publishers will keep this document online on the Internet-or its possible replacement-for a considerable time from the date of publication barring exceptional circumstances. The online availability of the document implies a permanent permission for anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose.

LiU-ITN-TEK-A--10/043--SE Visualisering inom Operativt Inköp Josefine Loftenius Robert Nilsson 2010-06-11 Department of Science and Technology Linköping University SE-601 74 Norrköping, Sweden Institutionen för teknik och naturvetenskap Linköpings Universitet 601 74 Norrköping LiU-ITN-TEK-A--10/043--SE Visualisering inom Operativt Inköp Examensarbete utfört i kommunikations- och transportsystem vid Tekniska Högskolan vid Linköpings universitet Josefine Loftenius Robert Nilsson Handledare Anders Häggkvist Examinator Fredrik Persson Norrköping 2010-06-11 Upphovsrätt Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare – under en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga extraordinära omständigheter uppstår. Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner, skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten, säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ art. Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära eller konstnärliga anseende eller egenart. För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se förlagets hemsida http://www.ep.liu.se/ Copyright The publishers will keep this document online on the Internet - or its possible replacement - for a considerable time from the date of publication barring exceptional circumstances. The online availability of the document implies a permanent permission for anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose. Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses of the document are conditional on the consent of the copyright owner. The publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity, security and accessibility. According to intellectual property law the author has the right to be mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected against infringement. For additional information about the Linköping University Electronic Press and its procedures for publication and for assurance of document integrity, please refer to its WWW home page: http://www.ep.liu.se/ © Josefine Loftenius, Robert Nilsson VISUALISERING INOM OPERATIVT INKÖP Josefine Loftenius Robert Nilsson LINKÖPINGS UNIVERSITET SIEMENS INDUSTRIAL TURBOMACHINERY AB i SAMMANFATTNING Visualisering spelar en central roll inom begreppet Lean. Lean har sitt ursprung i Japan som en verksamhetsfilosofi med syftet att leda till en verksamhet där endast steg som bidrar till slutproduktens kundvärde utförs. Genom att definiera arbetssätt som uppfyller kundvärdet och därefter upprätta en standard utifrån det, kan sedan standarden visualiseras. När situationer avviker från den visualiserade standarden kan detta uppmärksammas snabbt vilket hjälper processen på rätt köl igen. Detta tillvägagångssätt genererar en verksamhet som ständigt utvecklas och blir bättre på att möta kundens behov, vilket har stor potential att göra verksamheten mer lönsam och konkurrenskraftig. På Siemens Turbomachinery AB i Finspång, tillverkar man kompletta kraftgenereringssystem utifrån företagets egentillverkade gas- och ångturbiner. Företaget har sedan flera år tillbaka arbetat med att införa ett leanbaserat tankesätt. Gruppen Operativt Inköp, inom avdelningen Supply Chain Management (GP) ansvarar för inköpen av gasturbinernas kringsystem och har sedan 2007 arbetat med visualiseringsverktyget daglig styrning. Dock lämnar det befintliga konceptet en del övrigt att önska när det gäller att förmedla ett helhetsperspektiv utifrån en given standard samt att driva utvecklingen framåt. Syftet med examensarbetet är därför att, i linje med övrigt leanarbete på SIT, ta fram ett förslag på visualiseringskoncept för gruppen Operativt Inköp. På grund av brister i standarder på Operativt Inköp blev en definition av nuläget en förutsättning för examensarbetet. Definitionen av nuläget resulterade i en systembeskrivning över Operativt Inköps roll i förädlingskedjan, i en kartläggning över huvudaktiviteterna och i en visuell processbeskrivning innehållande huvudprocessen, samt exempel på avvikelser som identifierats. Det har konstaterats att det saknas en konsekvent och framförallt standardiserad visualiseringsmetodik mellan GP:s funktioner. På grund av att slutprodukten förädlas tvärfunktionellt i projektform anser författarna att det borde ligga ett större fokus på överlämningar och en helhetssyn som hjälper funktionerna att förstå helheten och därmed varandra. Författarna är därför av uppfattningen att visualisering av avdelningen Supply Chain Managements gemensamma leverabel kan gynna samspelet och driva verksamheten mot ännu bättre resultat. Visualiseringskonceptet består av statiska målbilder för att gynna medarbetarnas engagemang för slutprodukten, av en grupptavla för att driva och utveckla den interna verksamheten samt av en projekttavla som syftar till att lyfta fram avdelningens gemensamma leverabel. Konceptet är leanbaserat och utgår från verksamhetens karaktär och tavlorna har potential att införas inom andra kontor/grupper. En förutsättning för implementering av tavlorna är en tydlig ansvarsfördelning där delaktighet och individuellt ansvar är de viktigaste pusselbitarna. Författarna ser gärna att tavlans poster fortsätter att utvecklas men vill varna för att frångå föreslagen standard för att undvika bristande konsekvens. Leverablernas signalnivåer måste uppdateras kontinuerligt genom diskussion med de interna kunderna. Detta för att spegla kundens behov och stegvis förfina och förbättra nivåerna och därmed företagets resultat. ii ABSTRACT Visualization plays a key role in the concept of Lean. Lean was developed in Japan as a business philosophy in order to lead to an activity, where only steps that contribute to customer value of the final product are being performed. By defining the customer value and establish visualized standards, it is possible to see when situations differ from the standard. Then it’s possible to lead the process back on track. This approach generates an activity that evolves and improves its ability in meeting customer needs. And that has a great potential to make operations more profitable and competitive. Siemens Turbomachinery AB in Finspång manufactures complete power generation systems, based on the company’s own produced gas and steam turbines. The company has for years worked to establish a Lean-based thinking. The Procurement function, within the Supply Chain Management department (GP) is responsible for purchasing the supply system of the gas turbine and has since 2007 worked with visualization as a daily management tool. However, the existing concept fails when it comes to conveying a holistic approach from a given standard, and to support the daily work and to progress. The purpose of this thesis is to suggest a visualization concept for the Procurement function. The concept has to be developed and generate a result in line with the Lean work on SIT. Because of shortcomings in standards of the Procurement function, a significant part of the thesis was spent on the identification of the current status. The identification of the current status resulted in: A system description of Operational purchasing role in supply chain, the survey of the main activities as well as a visual process description containing the main process, and some of the deviations/wastages identified during the identification process. It has been found that the visualization methodology is inconsistent among GP’s groups. Because the final product is processed cross-functional, we believe that there should be greater focus on communication and on the comprehensive view that conveys the whole. Visualization of GP’s common leverabel can in that sense foster interaction and lead to even better results. The visualization concept was finally summarized into: Static goal images to promote employee commitment for the final product, of a group board to operate and develop the internal operations, and of a project board which aims to highlight the department's common leverabel. The concept is based on the Lean philosophy and has the potential to be introduced in other groups within GP. A prerequisite for the implementation of the boards is a clear division of responsibilities in which participation and individual responsibility is the most important. It’s preferable that the visualization concept continues to evolve, but it’s also important to avoid deviation from the proposed standard in order to counteract inconsistencies. The signal levels of the deliverables must be continuously updated through discussions with internal customers. This is to reflect the client's needs and gradually refine and improve the signal levels and hence the company's performance. iii FÖRORD Denna rapport har tagits fram för att beskriva det examensarbete som utförts på uppdrag av och i samarbete med Siemens Turbomachinery AB i Finspång. Examensarbetet är det avslutande momentet inom civilingenjörsutbildningen Kommunikations- och Transportsystem vid Linköpings Universitet/Linköpings Tekniska Högskola. Vi vill tacka SIT AB för att vi har fått anta utmaningen med er. I synnerhet vill vi tacka Jonas Lydén och Eva Norlin för möjliggörandet av examensarbetet. Sedan vill vi tacka samtliga anställda inom Operativt Inköp (GPS och GPSA) för visat intresse för examensarbetet samt för ett aktivt deltagande i enkätundersökningen och i de intervjuer som genomförts. Vi vill även tacka övriga anställda inom SIT AB som tålmodigt ställt upp på intervjuer och bidragit med sitt kunnande. Vi vill framföra ett stort tack till de anställda på avdelningen Business Improvement för såväl ett trevligt bemötande som för bra tips på vägen. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår handledare Anders Häggkvist som med stort engagemang väglett oss genom hela examensarbetet, i såväl små som lite större frågor. Slutligen vill vi tacka Fredrik Persson för insatsen som handledare vid Linköpings Universitet, ITN. Josefine Loftenius & Robert Nilsson Norrköping tisdag den 29 juni 2010 iv v ORDLISTA El-inköpare Inköpare som köper in elektriska artiklar ERP Enterprise Requirement Planning GI Business Improvement GK Orderkonstruktion GP Supply Chain Management GPLO Orderstyrning (Projektstöd) GPLP Intern projektledning GPS Material Logistics GPSA Operativt Inköp (Gas turbine Packaging Supply Assembly/Procurement) Mek-inköpare Inköpare som köper in mekaniska artiklar MRP Material Requirement Planning Packe En gasturbin med kringsystem i ett omslutande hölje SIT Siemens Industrial Turbomachinery AB Site Hos kunden där driftsättningen och slutanvändningen av packen sker TB Tillverkningsbeställning vi vii INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING .....................................................................................................................1 1.1 BAKGRUND ..................................................................................................................... 2 1.2 PROBLEMBESKRIVNING ...................................................................................................... 3 1.3 SYFTE ............................................................................................................................. 4 1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR .......................................................................................................... 4 1.5 METOD .......................................................................................................................... 4 1.5.1 Tillvägagångssätt ................................................................................................ 5 1.5.2 Källor ................................................................................................................... 6 1.6 2 AVGRÄNSNINGAR ............................................................................................................. 8 FÖRETAGSPRESENTATION ..............................................................................................9 2.1 SIEMENS INDUSTRIAL TURBOMACHINERY AB ....................................................................... 10 2.2 PRODUKTER .................................................................................................................. 10 2.2.1 Gasturbin ........................................................................................................... 10 2.2.2 Ångturbin ........................................................................................................... 11 2.2.3 Kraftvärmeverk .................................................................................................. 12 2.3 HISTORIK ...................................................................................................................... 13 2.4 ORGANISATION .............................................................................................................. 14 2.4.1 3 Gasturbindivisionen, G ...................................................................................... 15 TEORETISK REFERENSRAM ........................................................................................... 16 3.1 LEAN............................................................................................................................ 17 3.1.1 Logistik och Lean ............................................................................................... 17 3.1.2 Bakgrund ........................................................................................................... 17 3.1.3 ”De 14 principerna” ........................................................................................... 18 3.1.4 Tillämpning ........................................................................................................ 19 3.1.5 TPS-huset ........................................................................................................... 20 3.1.6 De fem stegen.................................................................................................... 22 3.1.7 Traditionell processförbättring kontra Lean ...................................................... 23 3.1.8 Lean inom administrativ verksamhet ................................................................ 23 viii 3.1.9 Slöserier ............................................................................................................. 23 3.1.10 Ytterligare slöserier ........................................................................................... 25 3.1.11 Att avhjälpa slöserier ......................................................................................... 26 3.1.12 Värdeflöde och värdeflödesanalys .................................................................... 27 3.2 3.2.1 Syftet med visualisering ..................................................................................... 27 3.2.2 Standard – Visualisering – Förbättring .............................................................. 28 3.2.3 Standardisering ................................................................................................. 28 3.2.4 Förbättringsarbete ............................................................................................ 29 3.2.5 Triangeln för visuell styrning ............................................................................. 29 3.2.6 Visualisering i praktiken .................................................................................... 30 3.2.7 Grundläggande målbilder - statisk information ................................................ 31 3.2.8 Statusmöten ...................................................................................................... 32 3.2.9 5S ....................................................................................................................... 32 3.2.10 Daglig styrning .................................................................................................. 32 3.2.11 Effekter av visualisering..................................................................................... 33 3.3 4 5 VISUALISERING............................................................................................................... 27 LOGISTISKA BEGREPP ....................................................................................................... 33 3.3.1 Best Practice ...................................................................................................... 33 3.3.2 Process ............................................................................................................... 33 3.3.3 Produkt-/processmatrisen ................................................................................. 33 3.3.4 SWOT-analys ..................................................................................................... 35 LEAN INOM SIT ............................................................................................................ 36 4.1 MÅL ............................................................................................................................. 37 4.2 LEAN INOM GP .............................................................................................................. 38 4.2.1 5S och daglig styrning ....................................................................................... 39 4.2.2 Förbättringsarbete ............................................................................................ 40 BEST PRACTICE ............................................................................................................. 41 5.1 NORDEA ....................................................................................................................... 42 5.1.1 Visualisering ...................................................................................................... 42 5.1.2 Utformning av tavla .......................................................................................... 43 ix 5.1.3 5.2 6 SIEMENS ....................................................................................................................... 46 5.2.1 Visualisering ...................................................................................................... 46 5.2.2 Utformning av Visualiseringsrum ...................................................................... 46 NULÄGESBESKRIVNING AV OPERATIVT INKÖP ............................................................. 48 6.1 SLUTPRODUKT: ”PACKEN” ............................................................................................... 49 6.1.1 Packens förädlingskedja – ett projekt ............................................................... 50 6.1.2 Tidplan ............................................................................................................... 50 6.1.3 Huvudgrupp (HG)............................................................................................... 50 6.1.4 De tio kritiska systemen..................................................................................... 51 6.2 AFFÄRSSYSTEMET FÖR MATERIALPLANERING ....................................................................... 51 6.3 SIT:S GENERELLA INKÖPSPROCESS ...................................................................................... 52 6.4 OPERATIVT INKÖP .......................................................................................................... 52 6.4.1 Huvudsakliga arbetsuppgifter ........................................................................... 53 6.4.2 Leveransprecision som viktig leverabel ............................................................. 55 6.4.3 Proactive Planning ............................................................................................. 55 6.4.4 Interna kontaktytor ........................................................................................... 56 6.5 OPERATIVT INKÖP OCH VISUALISERING................................................................................ 58 6.5.1 Informationstavla .............................................................................................. 58 6.5.2 Teamtavla .......................................................................................................... 60 6.6 7 Resultat av leanarbete ...................................................................................... 45 OPERATIVT INKÖP OCH LEAN ............................................................................................ 61 ANALYS ........................................................................................................................ 62 7.1 DEFINITION AV NULÄGE ................................................................................................... 63 7.2 SYSTEMBESKRIVNING ...................................................................................................... 64 7.2.1 Input .................................................................................................................. 64 7.2.2 Process ............................................................................................................... 65 7.2.3 Output/leverabel ............................................................................................... 66 7.2.4 Kunder ............................................................................................................... 66 7.3 ENKÄT: HUVUDAKTIVITETERNA MED INBÖRDES TIDFÖRDELNING .............................................. 66 7.3.1 Utformning ........................................................................................................ 67 x 7.3.2 Resultat ............................................................................................................. 67 7.3.3 Tolkning av resultat ........................................................................................... 69 7.3.4 Diskussion .......................................................................................................... 70 7.4 VISUELL PROCESSBESKRIVNING .......................................................................................... 71 7.4.1 8 Avvikelser/slöserier............................................................................................ 71 7.5 FÖRUTSÄTTNINGAR......................................................................................................... 73 7.6 ANALYS AV BEST PRACTICE ............................................................................................... 73 7.7 DEFINITION: EN VISUELL ARBETSPLATS ................................................................................ 74 7.8 ANALYSENS SLUTSATS: VISUALISERINGENS FYRA HÖRNSTENAR, 4P ........................................... 75 RESULTAT..................................................................................................................... 77 8.1 VAL AV VISUALISERINGSMETOD ......................................................................................... 78 8.2 DEFINITIONER ................................................................................................................ 78 8.2.1 Visualiseringskonceptet ..................................................................................... 78 8.2.2 Område .............................................................................................................. 79 8.2.3 Post .................................................................................................................... 79 8.2.4 Signalfärger ....................................................................................................... 79 8.2.5 Signalnivå .......................................................................................................... 79 8.3 VIKTIGA EGENSKAPER ...................................................................................................... 80 8.4 STATISKA MÅLBILDER ...................................................................................................... 80 8.5 GRUPPTAVLA ................................................................................................................. 81 8.5.1 Personal ............................................................................................................. 82 8.5.2 Projekt ............................................................................................................... 82 8.5.3 Potential ............................................................................................................ 84 8.5.4 Process ............................................................................................................... 87 8.6 PROJEKTTAVLA............................................................................................................... 89 8.6.1 Allmän projektdata ............................................................................................ 90 8.6.2 Montagestart .................................................................................................... 90 8.6.3 De kritiska systemen .......................................................................................... 91 8.6.4 Status................................................................................................................. 91 8.6.5 Fokus ................................................................................................................. 91 xi 8.6.6 9 Kod 30 ................................................................................................................ 91 8.7 SIGNALNIVÅER ............................................................................................................... 92 8.8 ANSVAR........................................................................................................................ 94 SLUTSATS ..................................................................................................................... 95 9.1 ÅTERKOPPLING TILL FRÅGESTÄLLNINGAR ............................................................................. 96 9.2 SWOT-ANALYS ............................................................................................................. 98 9.3 FÖRSLAG PÅ VIDARE ARBETE ........................................................................................... 100 9.3.1 Visualiseringskonceptets detaljnivå ................................................................ 100 9.3.2 Visualiseringskonceptet i sin helheT ................................................................ 100 9.3.3 Övriga kommentarer inom ramen för leanarbete ........................................... 101 9.4 AVSLUTANDE ORD ........................................................................................................ 102 KÄLLFÖRTECKNING ............................................................................................................ 103 BILAGA 1 - Enkätundersökning BILAGA 2 - Visuell Processbeskrivning BILAGA 3 - Grupptavla BILAGA 4 - Projekttavla xii FIGURFÖRTECKNING Figur 1. Konceptuell bild av hur visualisering kan lyfta verksamheten. ....................................... 3 Figur 2. Visualisering av examensarbetets metodik. .................................................................... 5 Figur 3. Gasturbin SGT-800 ........................................................................................................ 11 Figur 4. Ångturbin SST-900 ......................................................................................................... 11 Figur 5. Rya kraftvärmeverk ....................................................................................................... 12 Figur 6. En föränderlig produktflora. .......................................................................................... 13 Figur 7. SIT:s division Gas Turbines ur helhetsperspektivet Siemens AG. .................................. 14 Figur 8. G:s organisation............................................................................................................. 15 Figur 9. TPS-huset. ...................................................................................................................... 20 Figur 11. Standarder stöder förbättringsarbete. ........................................................................ 29 Figur 12. The Visual Management Triangle. ............................................................................... 30 Figur 13. Produkt-/processmatrisen med exempel på olika produkters placering. ................... 34 Figur 14. Sammanfattning över vad Lean innebär för GP. ......................................................... 39 Figur 15. Nordeas visualiseringskoncept. ................................................................................... 43 Figur 16. Visualiseringsrummet för avdelningen Orderkonstruktion på SIT. ............................. 47 Figur 17. En illustrerad packe. .................................................................................................... 49 Figur 18. Packens förädlingskedja drivs som ett projekt ............................................................ 50 Figur 19. SIT:s centrala inköpsprocess, kartlagd enligt Siemens Process Framework. ............... 52 Figur 20. Operativt Inköps daglig styrningtavla. ......................................................................... 59 Figur 21. Nulägets koppling till visualisering och ständiga förbättringar. .................................. 62 Figur 22. Operativt Inköp ur ett systemperspektiv. ................................................................... 64 Figur 23. Konceptuell bild över input till Operativt Inköp. ......................................................... 65 Figur 24. Enkätens resultat. ........................................................................................................ 68 Figur 25. Kapitlet presenterar ett förslag på visualiseringskoncept. .......................................... 77 Figur 26. Visualiseringskonceptets grupptavla. .......................................................................... 81 Figur 27. Förslag på hur leveransprecisionen kan visualiseras. .................................................. 83 Figur 28. Avvikelsehanteringsprocessen. ................................................................................... 84 Figur 29. Förslag på design av Fellogg. ....................................................................................... 85 xiii Figur 30. Kostnad/effekt-matris ................................................................................................. 86 Figur 31. Numrerad huvudprocess. ............................................................................................ 88 Figur 32. Visualiseringskonceptets projekttavla......................................................................... 90 TABELLFÖRTECKNING Tabell 1. Sammanställning av examensarbetets källor. ............................................................... 7 Tabell 2. Visualiseringens koppling till standard, avvikelse och förbättring. ............................. 31 Tabell 3. Grupptavlans handlingsplan. ....................................................................................... 86 Tabell 4. Posternas respektive visualiseringsmetod och signalnivåer........................................ 93 xiv xv 1 INLEDNING I inledningskapitlet förklaras bakgrunden till examensarbetet och dess problembeskrivning återges. Därefter följer syftet som övergår i ett antal konkreta frågeställningar som examensarbetet har till avsikt att besvara. För att ge läsaren en inblick i hur examensarbetet planerats och genomförts beskrivs därefter den övergripande metoden som använts. Inledningskapitlet avslutas med de avgränsningar som gjorts. -1- 1.1 BAKGRUND En ständig strävan mot att öka sin konkurrenskraft och lönsamhet är centrala företagsmål. Lean kan betraktas som en ledningsfilosofi med syftet att uppnå dessa mål genom att förädla rätt produkter på rätt sätt - i stort som smått - genom att identifiera vad kunden efterfrågar och sedan arbeta för att så bra som möjligt tillgodose kundens behov med så få onödiga steg som möjligt. Onödiga steg är inom Lean synonymt med slöserier. Genom att reducera slöserier blir förädlingskedjan mer kostnadseffektiv. Enligt Petersson et al. (2009) handlar Lean om ”effektiv resursanvändning genom att eliminera slöseri, öka medarbetarnas engagemang och att fokusera på rätt saker genom att se till helheten men arbeta med detaljerna”. I ett stort perspektiv handlar eliminering av slöserier om att se till så att samtliga förädlingssteg i den totala kedjan görs på ett sätt som gynnar målet med flödet, vilket kan innebära att man ser över exempelvis ordning på arbetsmoment. I ett mindre perspektiv handlar det om att ha en strukturerad arbetsplats som stöder det dagliga arbetet i rätt riktning. Det är lätt att förstå att onödiga slöserier tenderar att uppstå om det råder oklarheter om vad som förväntas av nästa förädlingssteg. Uttrycket ”rätt från mig” är centralt inom Lean och leder till naturliga kvalitetskontroller och en ständig strävan efter förbättring. Men att förbättra något som inte synliggjorts är svårt - det som inte syns tenderar nämligen att minska i prioritet för att i värsta fall glömmas bort. Kan man visualisera vad som är standard och även göra det möjligt att se när resultat/situationer avviker från standard så ökar förståelsen och även viljan att rätta till/förbättra. Se Figur 1 som illustrerar hur visualisering kan lyfta verksamheten genom förbättringsarbete som har sin grund i kopplingen mellan standard och avvikelse. -2- Stegvisa förbättringar Standard Avvikelse/ förbättringspotential Visualisering Figur 1. Konceptuell bild av hur visualisering kan lyfta verksamheten. Den stora skillnaden mellan text och bild är att bilder ger all information på en gång, simultant, medan text presenterar informationen efter hand, sekventiellt. Detta gör att bilder passar bra för att ge en överblick av information och/eller för att presentera samband och tendenser i diagram. En visuell arbetsplats är transparent och lätt att förstå och påverka. Den kommunicerar information snabbt och effektivt till samtliga medarbetare vid vilken tidpunkt som helst. Det faktum att alla har tillgång till samma information gör att styrningen delas mellan samtliga individer, så även ansvaret och därmed engagemanget för att skapa en effektivare och bättre verksamhet. Det är vanligt att företag som befinner sig i inledningsstadiet av införandet av ett leanbaserat tanke- och arbetssätt, inför pilotprojekt som startskott i syfte att skapa goda exempel och engagemang. Pilotprojekten utförs i regel i begränsad skala. År 2003 introducerades Lean inom Siemens Industrial Turbomachinery AB (SIT) i Finspång. Först i verkstadsmiljö och år 2005 påbörjade man leanarbete inom leveransprojekt. Sedan dess har ett antal pilotprojekt drivits, bland annat inom området visualisering. Detta examensarbete utförs med avdelningen Business Improvement och gruppen Operativt Inköp som beställare och är ett led i företaget SIT:s leanarbete. 1.2 PROBLEMBESKRIVNING Funktionen Operativt Inköp är en viktig kugge i SIT:s produktförädlingsprocess och resultatet av deras arbete kan direkt påverka slutproduktens utleverans. Inom Operativt Inköp har man sedan 2007 arbetat med det visuella verktyget daglig styrning. Målet är att genom -3- visualisering göra verksamheten lättare att påverka och förstå, för såväl chefer som medarbetare. Konceptet med daglig styrning har dock ingen tydlig standard som grund och fungerar inte helt tillfredställande i syfte att stödja det dagliga arbetet och driva utvecklingen framåt. 1.3 SYFTE Syftet med detta examensarbete är att i linje med övrigt leanarbete på SIT, ta fram ett förslag på visualiseringskoncept för gruppen Operativt Inköp. 1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR Syftet leder till ett antal konkreta frågeställningar som behöver besvaras. Grunden för visualisering, i syfte att driva förbättringsarbete, är ett identifierat nuläge som utgångspunkt för förbättringarna. Följande två frågeställningar uppkommer i samband med denna insikt: 1. Finns det givna standarder att visualisera utifrån? 2. Om det inte finns givna standarder, hur definierar man ett nuläge att utgå ifrån på Operativt Inköp? 3. Vilka avvikelser uppkommer i det dagliga arbetet? Inför förslaget på visualiseringskoncept blir följande sex frågeställningar viktiga: 4. Vad är visuellt? 5. För vem/vilka ska visualiseringen göras? 6. Vad ska visualiseras? 7. Hur kan avvikelserna lyftas fram med hjälp av visualisering? 8. Hur ska visualiseringen implementeras? 9. Hur kan visualiseringen få genomslagskraft i det dagliga arbetet? 1.5 METOD Nedan följer en redogörelse för hur examensarbetets syfte och konkreta frågeställningar har hanterats från examensarbetets början till slut. -4- 1.5.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT Examensarbetet delades i inledningsskedet upp i fyra faser. Detta gjordes i syfte att bädda för ett systematiskt tillvägagångssätt i arbetet med att besvara problemställningarna och slutligen uppfylla syftet. Faserna är indelade i kronologisk ordning och benämns: Förberedandefas, kunskapsfas, analysfas samt slutförandefas. Faserna är kopplade till olika delar av denna rapport, vilket illustreras i Figur 2. Inledning & Företagsbeskrivning Förberedandefas Teoretisk referensram, Nulägesbeskrivning & Best Practice Kunskapsfas Analysfas Analys & Resultat Slutförandefas Slutsats Figur 2. Visualisering av examensarbetets metodik. -5- Förberedandefas Under denna period formulerades en examensarbetsbeskrivning innehållande bland annat bakgrundsbeskrivning, syftesformulering och problemställningar. Genom examensarbetesbeskrivningen formades inledningskapitlet. Därefter ägnades resterande tid i denna fas till att inhämta kunskap om företaget i allmänhet för att kunna placera examensarbetet i ett större sammanhang. Detta resulterade i en företagsbeskrivning och början på nulägesbeskrivning av den för examensarbetet aktuella funktionen Operativt Inköp. Kunskapsfas Kunskapsfasen innebar studier av litteratur inom relevanta ämnesområden – främst inom Lean - och syftade till att utgöra en kunskapsbas för kommande analys samt till att förbereda läsaren för examensarbetets mest centrala begrepp. Stort fokus lades på denna fas eftersom en stadig grund behövdes för vår kommande analys inför resultatet. Valet gjordes att, i examensarbetets rapport, förmedla mycket av den kunskap inhämtat för att motivera och stärka analysen teoretiskt. Nulägesbeskrivningen fördjupades under denna fas och ledde till en allt mer djupare förståelse för Operativt Inköp och dess funktion. I slutskedet av denna fas gjordes en Best Practice-analys i syfte att få exempel på hur ett annat företag inom kontorsverksamhet faktiskt illämpar visualisering i det dagliga arbetet, och vilka resultat det kan leda till. Analysfas I Analysfasen bearbetades och tolkades nulägesbeskrivningen som färdigställts under kunskapsfasen. I kapitlet Analys förs följaktligen ett resonemang kring nulägesbeskrivningen och med den teoretiska referensramen som grund identifieras förutsättningarna för ett förslag på visualiseringskoncept. Analysen ligger till grund för examensarbetets resultat där ett konkret förslag på visualiseringskoncept presenteras. Slutförandefas Slutförandefasens syfte var att knyta samman examensarbetet genom att återkoppla resultatet till de initiala frågeställningarna. Detta avhandlas i kapitlet Slutsatser. I kapitlet Diskussion diskuteras resultatet och förslag på vidare arbete presenteras i syfte att stödja ett eventuellt arbete med implementering. 1.5.2 KÄLLOR I Tabell 1 följer en kort redogörelse för de typer av källor som använts i detta examensarbete. Redogörelsen sker utifrån de fyra faserna. -6- Tabell 1. Sammanställning av examensarbetets källor. Fas Förberedande Främsta källor SIT:s intranät Kommentar SIT:s intranät har erbjudit bra möjligheter vad det gäller att skaffa sig en inblick i företagets organisation, kultur och värderingar. Nackdelen med denna typ av källa är att den inte är publik, utan kan endast nås av anställda på SIT. Vid intresse av att ta del av information som hämtats härifrån, är det möjligt att skapa kopior för den som är intresserad. Vad gäller källans pålitlighet och relevans kan det tänkas att eftersom att intranätets syfte främst är att upplysa de anställda snarare än att marknadsföra företaget tror författarna att information kan betraktas som tillräckligt objektiv för att i ge en informativ helhetsbild av SIT:s verksamhet. Litteraturstudien syftade till att ge examensarbetet ett teoretiskt underlag. Flertalet olika källor har bearbetats för att generera en samlad helhetsbild hos författarna. Litteraturstudie Kunskap Intervjuer Best Practice Intervjumetoden som källa till information har använts genomgående under examensarbetet eftersom en stor del av arbetet bestått i att kartlägga nuläget. Intervjumetodiken har också använts för verifiering av tidigare erhållen information. Intervjuerna har varit uppbyggda kring en färdig struktur i form av ett antal fördefinierade frågor. Frågorna har dock ofta lett till nya följdfrågor och vidare diskussion. Intervjuerna har inte spelats in utan bearbetats direkt efteråt med hjälp av stödanteckningar som tagits under intervjuns gång. Sammanställningen har skett genom en individuell sammanfattande text utifrån frågorna varefter validering gjorts mot författarnas individuella versioner. Vid osäkerhet gällande svaren, har den intervjuade kontaktats för validering. Genomförandet av en Best Practice-analys gav konkreta insikter i hur visualisering inom administrativ verksamhet har tillämpats och vad det har resulterat i. -7- Analys Slutförande Enkät Enkäten syftade främst till att kvantifiera den information som erhållits genom intervjuer och observationer för att få en samlad bild av Operativt Inköps huvudaktiviteter för att erhålla ett första utkast till en del av nuläget. Målet var inte att samla en exakt bild utan snarare att vaska fram ett första nuläge över gruppens huvudaktiviteter. Validering av tidigare inhämtad information Valideringen skedde genom att författarna lät tidigare intervjuad personal säkerställa information. 1.6 AVGRÄNSNINGAR Arbetet har inte syftat till att utforma standarder i arbetsprocesser, utan till att utforma ett standardiserat visualiseringskoncept. Examensarbetets fokus ligger inte på att finna och avhjälpa slöserier, utan istället på att utforma en helhetslösning med potential att stödja ett långsiktigt strukturerat förbättringsarbete. Examensarbetet är av tidsbegränsad karaktär och djupdykningar i samtliga avvikelser skulle ta allt för mycket arbetstid i anspråk utan att egentligen bidra till examensarbetets syfte. -8- 2 FÖRETAGSPRESENTATION Detta kapitel introducerar Siemens Industrial Turbomachinery AB och placerar Operativt Inköp i ett organisationssammanhang. -9- 2.1 SIEMENS INDUSTRIAL TURBOMACHINERY AB Siemens Industrial Turbomachinery AB - fortsättningsvis förkortat SIT - utvecklar och tillverkar gas- och ångturbiner samt levererar kompletta kraft- och värmeproduktionslösningar. SIT är stationerat i Finspång i norra Östergötland och har drygt 2 700 anställda. Gas- och ångturbinernas tillämpningsområden är bland annat kraftgenerering, drivning av kompressorer och pumpar, marina framdrivningssystem samt offshoreapplikationer. SIT tillhandahåller även service på levererade produkter och anläggningssystem vilket gör att företaget är involverat i slutproduktens hela livscykel. SIT köpte år 2006 upp en fabrik i Trollhättan för att själva producera gasturbinens brännkammare. I denna fabrik arbetar cirka 120 personer. 2.2 PRODUKTER På SIT i Finspång tillverkas fyra olika slags gasturbiner av ”modell mellanstor”. Dessa levererar mellan 15 – 50 MW. De två ångturbinerna som tillverkas på SIT är industriångturbiner med en effekt på mellan 60 – 250 MW. Förutom turbinerna så säljs även allt kringsystem kring själva turbinen, tillsammans blir alltsammans en komplett kraftanläggning med de egentillverkade turbinerna som hjärtat i hela konstruktionen. Kraftanläggningar producerar elektricitet, ånga och värme. I Trollhättan tillverkas brännkammaren till de fyra olika huvudtyperna av gasturbiner som tillverkas i Finspång. Brännkammaren är den del av turbinen där bränslet blandas med den komprimerade luften och förbränns. 2.2.1 GASTURBIN En gasturbin fungerar på följande sätt. Luft sugs in till kompressorn och komprimeras i 15 steg. Den komprimerade luften når sedan brännkammaren där den blandas med gasen som sprutas in. Förbränningsgaserna expanderar efter brännkammaren i tre turbinsteg där de med högt tryck och hög temperatur driver turbinen och kompressorn. Av effekten som utvecklas i turbinen går två tredjedelar åt till att driva kompressorn och resterande tredjedel till att driva generatorn. Generatorn producerar i sin tur elektricitet och via en transformator kan elen omvandlas till högspänning och skickas ut på elnätet. På gasturbin SGT-800 finns en avgaspanna där rökgaserna kyls och producerar då ånga eller hetvatten. När det finns avgaspanna kallas anläggningen ”gaskombi”. - 10 - Gasturbinen SGT-800 (Figur 3) har en elverkningsgrad på 37,5 % och levererar en effekt av 47 MW. (Om Vattenfall – Så fungerar en gasturbin; Rya Kraftvärmeverk) Figur 3. Gasturbin SGT-800. Källa: Rya Kraftvärmeverk. 2.2.2 ÅNGTURBIN En ångturbin fungerar på följande sätt: I ångpannan hettas vatten upp till ånga under stort tryck. Ångan expanderar och leds med hög hastighet genom turbinens skovelsystem. Detta får skovlarna på turbinen att rotera vilket ger rotationskraft till turbinaxeln som i sin tur driver generatorn som producerar elektricitet. En transformator omvandlar senare elen till högspänning. Siemens ångturbin SST-900 (Figur 4) kan leverera en effekt upp till 250 MW. (Rya Kraftvärmeverk) Figur 4. Ångturbin SST-900. Källa: Rya Kraftvärmeverk. - 11 - 2.2.3 KRAFTVÄRMEVERK Genom att koppla samman gasturbiner och ångturbiner kan man höja verkningsgraden väsentligt. Verkningsgraden var för sig har ovanstående turbiner en elverkningsgrad på 35 – 37,5 %, kombinerar man dem kan man uppnå en elverkningsgrad på 43,5 % och en totalverkningsgrad på 94 %. I ett kraftvärmeverk, till exempel Rya Kraftvärmeverk i Göteborg (Figur 5), kombineras en gasturbinprocess för elproduktion med en ångprocess för el- och värmeproduktion. Anläggningen består av tre gasturbiner och en ångturbin. Det är rökavgaserna från gasturbinerna som hettar upp vattnet till ånga. Denna anläggning som är optimerad för fjärrvärmeproduktion får då en verkningsgrad på hela 92,5 %. Av de 600 MW som matas in i anläggningen produceras 261 MW el (43,5 %) och 294 MW värme (49 %) och endast 7,5 % är förluster där avgaserna står för den större delen. (Om Vattenfall – Så fungerar ett kraftvärmeverk; Rya Kraftvärmeverk) Figur 5. Rya kraftvärmeverk. Källa: Rya Kraftvärmeverk - 12 - 2.3 HISTORIK Finspång har en lång tradition av tillverkning av utrustning för kraftgenerering. Av gasturbiner har det skett en oavbruten tillverkning sedan år 1913. 1913 var nämligen det år då bröderna Ljungström startade företaget Svenska Turbinfabriksaktiebolaget Ljungström (STAL) i Finspång, där de tillverkade sin egenutvecklade motroterande radialångturbin. Deras nisch var att leverera stationära ångturbiner för bland annat generatordrift. Samtidigt drevs företaget AB de Lavals Ångturbiner (de Laval) i Nacka. En verksamhet som riktade in sig mot tillverkningen av ångturbiner för örlogsfartyg och snabba handelsfartyg. STAL och de Laval var, trots olika inriktningar, delvis konkurrenter. År 1944 började STAL tillverka gasturbiner och tillverkningen av jetmotorer lades i samband med detta ner. Under den senare delen av 1950-talet gick de båda företagen samman och blev till slut Stal-Laval Turbin AB. Verksamheten förflyttades successivt till Finspång. Under 1960- och 1970-talen var Stal-Laval Turbin AB störst i världen på ångturbiner för fartyg. Men under samma period förändrades marknaden på ångturbiner till fartyg vilket ledde till en marknadsanpassning: 1965 sålde Stal-Laval Turbin AB den första turbinanläggningen för kärnkraft till Oskarshamn. I takt med att marknaden för kärnkraft blev allt mindre, började verksamheten i Finspång att utveckla nya gasturbinmodeller. Mellan 1980- och 1990-talen genomgicks flera ägarbyten och år 2000 bildades ALSTOM Power Sweden AB. 2000-talen karakteriserades av marknadsledning på marknaden för ångturbiner för solkraft. År 2003 började Siemens historia som ägare då de köpte Alstoms industriturbiner och bildade bolaget Demag Delaval Industrial Turbomachinery AB (DDIT). SIT är resultatet av ett namnbyte år 2004. Brännkammartillverkaren Trestad Svets AB i Trollhättan köptes år 2006 upp av SIT. Figur 6 förmedlar en översiktlig bild av hur SIT:s och dess föregångares produktflora förändrats från 1940- till 2000-talet. Figur 6. En föränderlig produktflora. Källa: SIT:s intranät - 13 - 2.4 ORGANISATION SIT ingår i den tyska koncernen Siemens AG. Siemens AG har ca 400 000 anställda världen över och agerar inom de tre sektorerna Energy, Healthcare och Industry. SIT tillhör sektorn Energy. Detta examensarbete utförs inom divisionen för gasturbiner – fortsättningsvis förkortat enligt den interna benämningen G. Figur 7 visar övergripande organisatoriska samband mellan Siemens AG, SIT och G. Underliggande enheter tillhörande divisionerna för ångturbiner och service har inte inkluderats. SIEMENS AG Tyskland Healthcare Oil & Gas Industry Energy Fossil Power Renewable Energy Energy Service Power Transmission Oil & Gas Industrial Power Turbines SIT AB Finspång Manufacturing Procurement Steam Turbines Gas Turbines Solutions Figur 7. SIT:s division Gas Turbines ur helhetsperspektivet Siemens AG. - 14 - Power Distribution 2.4.1 GASTURBINDIVISIONEN, G G ansvarar för de delar av förädlingskedjan som innebär kundspecifik konstruktion och packning av gasturbinleveranserna. GAS TURBINES (G) Project Management (GL) Business Improvement (GI) HR Global Interface Secretary Supply Chain Management (GP) Engineering (GK) Project Support (GPL) Material Logistics (GPS) Goods receiving and storage (GPSG) Package Assembly (GPH) Site Coordination (GPX) Procurement (GPSA) Figur 8. G:s organisation. Operativt Inköp, i Figur 8 Procurement (GPSA), tillhör organisatoriskt sett avdelningen Supply Chain Management inom G. Fortsättningsvis kommer Supply Chain Management att förkortas GP, vilket är den interna benämningen i dagligt tal på SIT. Inom SIT har man ett system för hur man benämner olika funktioner inom företaget. Avdelningar förkortas med hjälp av två bokstäver, kontor av tre och grupper av fyra bokstäver. GP är exempelvis en avdelning medan GPS är ett kontor och GPSA är en grupp. Vidare ska nämnas att avdelningar, kontor och grupper i denna rapport återkommande går under namnet funktion då organisationsbeteckningarna ju faktiskt representerar olika funktioner inom företagets förädlingskedja. - 15 - 3 TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel behandlas teorin bakom examensarbetets mest centrala begrepp. Kapitlet inleds med att förklara vad Lean innebär. Därefter återges teorin bakom visualisering med fokus på begreppets innebörd i ett leansammanhang. Avslutningsvis förklaras ett antal logistiska begrepp. - 16 - 3.1 LEAN 3.1.1 LOGISTIK OCH LEAN Adjektivet Lean har sitt ursprung i det engelska språket och betyder ”mager” (Lean Production = Resurssnål produktion) och är en verksamhetsstyrningsfilosofi som handlar om att sätta kundens behov i fokus och därefter eliminera aktiviteter som inte är värdeskapande för kunden. Endast de aktiviteter som stödjer tillförande av kundvärde eller är direkt nödvändiga ska vara kvar. Utifrån detta synsätt bearbetas ständigt processer och flöden mot ett idealt normalläge fritt från slöserier. Lean är en förkortning av det ursprungliga begreppet Lean Production som myntades av forskare som under 1970-talet studerade den japanska bilindustrins arbetssätt, i syfte att jämföra olika biltillverkare världen över. Lean handlar alltså enkelt beskrivet om att skapa mer värde genom mindre arbete och resurser. Utmaningen ligger i ”behovet av snabba, flexibla processer som ger kunderna det de vill ha, när de vill ha det, till högsta kvalitet och till ett överkomligt pris” . (Liker, 2009) Denna beskrivning av vad Lean innebär skulle lika gärna kunna vara en definition på begreppet logistik, vilket speglar kopplingen mellan Lean och logistik. 3.1.2 BAKGRUND Rötterna till Lean återfinns hos det japanska bilföretaget Toyota. Moderföretaget till Toyota grundades av Kiichiro Toyoda, son till en entreprenör vid namn Sakichi Toyoda. Fadern Sakichi försörjde sig under 1800-talet på tillverkning av mekaniskt drivna vävstolar i trä. Han nischade sig genom uppfinningen av en felsäkrad vävstol som automatiskt stannade om en tråd gick av. Felsäkringen, även kallad jidoka, skulle senare komma att bli en av leankonceptets grundpelare. Sakichi lät senare sin son sälja patenträttigheterna till vävstolen och år 1930 använde sonen Kiichiro kapitalet till att grunda Toyota Motor Corporation. Det mest karaktäristiska för familjen Toyodas sätt att driva ett företag var deras engagemang och viljan att lösa problem genom att själva söka dess grundorsak. Vidare såg de det ytterst viktigt att satsa på att skapa värdegrunder som höll även på lång sikt. (Liker, 2009) På 50-talet sattes den japanska bilindustrin på prov. Dålig efterfrågan rådde på grund av att konsumenterna hade ont om pengar. Toyotas dåvarande ägare, Eiji Toyoda, inspirerades av det amerikanska bilföretaget Fords effektiva tillverkningsprocess av den berömda T-forden och ville att Toyota skulle bli lika effektiva. När Eiji studerade Ford såg han en produktion som baserades på stora kvantiteter av ett begränsat antal modeller. Detta möjliggjordes av att kundens valmöjlighet inte stod i fokus. Toyoda insåg dock att det skulle vara en omöjlighet för Toyota att konkurrera på samma villkor och insåg att de skulle behöva producera mindre volymer av flera olika modeller på en och samma monteringslina. Eftersom Toyota hade små finansiella medel skulle de bli tvungna att omsätta sitt kapital snabbt. Sammanfattningsvis - 17 - skulle de, för att kunna vinna mark på bilmarknaden, behöva leverera flexibla produkter med hög kvalitet och låga kostnader under korta ledtider. (Liker, 2009) Toyotas chefer fick genom att studera Ford upp ögonen för bristerna med massproduktion. Tanken med massproduktion är att ha en hög utnyttjandegrad för maskinerna så att kostnaderna för varje producerad enhet blir så låg som möjligt. Samtidigt som massproduktionen var Fords största konkurrensfördel så kan produktionssättet leda till överproduktion med stora lager till följd. Liker (2009) menar att för stora lager kamouflerar dålig produktionsplanering, sena leveranser från leverantörer, felaktiga produkter samt långa ställtider. Dessutom kostar det i form av lagerhållning. Toyota hade inte råd att producera spill och de saknade lagringsutrymmen. Trots att de visste att det inte kunde tillämpa Fords koncept fullt ut, valde Toyota att ta till sig Fords ursprungsidé om ett kontinuerligt flöde. Men i stället för att hålla operatörerna sysselsatta med att så snabbt som möjligt tillverka komponenter, ansåg Toyota att man skulle ta fram komponenter i den takt som kunden efterfrågar dem. Enstycksflödet följer av fokuseringen på kundperspektivets behov och förväntningar. Behovet hos kunden skapar helt enkelt ett sug som sprids bakåt i verksamheten, ända till början av tillverkningscykeln. För att processerna ska kunna leverera ett flöde krävs väl synkade aktiviteter som levererar produkter Just-in-time. Vidare följer en verksamhet som inte kan suboptimera sina ”egna” processer, utan avdelningarna måste se sig själva ur ett helhetsperspektiv där de är en del av ett väl fungerande flöde. Toyota lärde sig också mycket av W Edwards Deming som föreläste på plats i Japan om amerikansk kvalitet och produktivitet. Han uppmuntrade japanerna att tillämpa problemlösningen på ett systematiskt sätt, genom ständiga förbättringar enligt huvudprinciperna plan, do, check, act. Denna metod kom att kallas för Demings hjul eller PDCA-cykeln. Deming propagerade för att det är allas ansvar i en organisation att jobba för att leva upp till och överträffa kundens förväntningar. Det var också Deming som vidgade definitionen av begreppet kunder till att gälla både interna och externa kunder. Kunder som han menade skulle servas Just-in-time. ( Liker, 2009) 3.1.3 ”DE 14 PRINCIPERNA” Liker (2009) har i ett forskningsarbete om den japanska bilindustrin, och i synnerhet om Toyota, identifierat 14 principer som han låter ligga bakom The Toyota Way. Dessa 14 principer kan sammanfattas i fyra grupper: Filosofi, processer, anställda och partners samt problemlösning. Dessa är varandras förutsättningar och samlar de 14 principerna i The Toyota Way: - 18 - Filosofi 1. Långsiktigt tänkande Processer 2. Kontinuerliga processflöden som tydliggörs genom hela organisationsstrukturen 3. Låt efterfrågan styra för att undvika överproduktion 4. Jämna ut arbetsbelastningen 5. Möjliggör avbrytande av processer vid avvikelse/fel för att lösa problemets grundknut 6. Standardisera arbetssätten 7. Använd visuell styrning så att inga problem förblir dolda 8. Använd endast pålitlig och väl utprovad teknik som stödjer människorna och processerna Anställda och partners 9. Utveckla ledare som är väl införstådda med Lean 10. Utveckla människor som följer företagets filosofi 11. Utmana och hjälp leverantörer att bli bättre Problemlösning 12. Utforska situationen med egna ögon 13. Fatta beslut långsamt och i konsensus – verkställ därefter snabbt 14. Bli en lärande organisation genom ständigt förbättringsarbete och ifrågasättande 3.1.4 TILLÄMPNING Idag tillämpas The Toyota Way av många olika slags företag och verksamheter; företagen formar idag sina egna leankoncept där principer från Lean utformar styrmetoder i samklang med företagets egna värderingar. Enligt Liker (2009) är det viktigt att se Lean som en kultur snarare än en samling verktyg. Det gäller att väcka entusiasmen i företaget så att medarbetarna förstår innebörden av Lean på djupet. I sin bok The Toyota Way påpekar han återkommande vikten av att ett företag som har som vision att bli en leanverksamhet engagerar sina medarbetare till ett ständigt förbättringsarbete. Han menar att Lean är en företagskultur som grundar sig på tillämpningen av samtliga principer för The Toyota Way. Det tar naturligt nog lång tid att implementera leankonceptet i ett företags struktur. Detta är självklart Toyota väl medvetna om och därför har de kunnat dela med sig så frikostigt av sina - 19 - hemligheter och erfarenheter. Toyota anser nämligen att det tar väldigt många år för ett företag att komma lika långt som de själva gjort, i sin utveckling inom Lean. 3.1.5 TPS-HUSET Toyota Production System (TPS )handlar om att tillämpa principerna för The Toyota Way. TPS kallas även för Lean Production. (Liker, 2009) TPS kan jämföras med uppbyggnaden av ett hus, se Figur 9, där liknelsen grundar sig i det faktum att ett hus är ett strukturerat system som endast är starkt om taket, de bärande väggarna och grunden är starka. En svag länk försvagar hela systemet. Taket på huset utgörs av målsättningen med Lean: Hög kvalitet, låg kostnad och kort ledtid. De bärande väggarna består av felsäkring och Just-in-time. Husets centrum inhyser människorna och det teamwork som de kan skapa. De ständiga förbättringarna kan bara utföras av människorna, varför detta begrepp utgör hjärtat i huset. Husgrunden motsvaras av förutsättningarna för en verksamhet som strävar efter att arbeta enligt verksamhetsstyrning genom Lean: Utjämnad produktion, standardiserade arbetssätt, visuell styrning samt det långsiktiga tänkandet. (Liker, 2009) Kvalitet Låga kostnader Kort ledtid Just-in-time Utjämnad Ständiga förbättringar Teamwork Felsäkring och Minskning av slöserier felhantering Standardisering Visualitet produktion Figur 9. TPS-huset. - 20 - Långsiktighet Nedan följer en förklaring på TPS-husets begrepp. Utjämnad produktion Utjämnad produktion – på japanska heijunka - innebär att samtliga order under en viss period jämnas ut så att samma antal och mix görs varje dag. Detta syftar till att undvika en överproducerande verksamhet med onödig väntan mellan processtegen. Det lägger samtidigt en bra grund för standardisering. Standardisering Standardisering av arbetssätt medför förutsägbarhet, timing och kontroll vilket är en förutsättning för att kunna bibehålla ett kontinuerligt flöde. Det medför också att verksamheten inte utsätts för avbrott vid avsaknad av nyckelpersoner. Visualitet Visualisering utgör en nyckelfaktor inom en leanverksamhet. Det finns flera målsättningar med detta verktyg, de viktigaste är:  Att de anställda snabbt ska kunna avgöra om de arbetar enligt standard eller inte  Att stödja förbättringsarbetet  Att förmedla en samlad helhetssyn om verksamheten för att öka delaktigheten och det personliga engagemanget I en utpräglad leanverksamhet används visualiseringen aktivt för att stödja det dragande flödet genom verksamheten. Långsiktighet Ett företag som använder Lean som styrningssätt måste ha ett klart syfte för sin verksamhet. Detta syfte ska avspeglas inom hela företaget och vara förståeligt och förankrat på samtliga nivåer och hos varje medarbetare. I samband med att beslut av långsiktig karaktär ska fattas bör detta syfte användas så att man försäkrar sig om att långsiktiga fördelar hamnar före kortsiktiga ekonomiska mål. Just-in-time Om Just-in-time, JIT, tillämpas inom ett företag så betyder det att materialet levereras exakt vid den tidpunkt som det behövs, såväl internt som externt inom förädlingskedjan. Syftet är att eliminera slöserier i form av leveranser av sådant som inte behövs förrän senare, eller inte behövs alls. (Lumsden, 2006) Genom att eliminera lager och buffertar tvingas man upprätthålla ett flöde där leveranserna anländer till nästa process i tid. - 21 - Felsäkring, felhantering Processtyrning enligt Lean ska styras enligt mottot att ”rätt process ger rätt resultat”. Om en störning uppkommer är målet att stanna aktiviteterna i just den processen för att snabbt lösa problemet. Den japanska termen för detta koncept är jidoka. Kvalitet, låga kostnader och kort ledtid Att leverera slutprodukter med hög kvalitet till låga kostnader med kort ledtid är målet med att driva en verksamhet enligt leankonceptet. Ständiga förbättringar, Teamwork och Minskning av slöserier Hjärtat i en leanverksamhet ska vara drivkraften att ständigt arbeta mot att förbättra processerna. Detta ska ske genom ett stegvist och kontrollerat förbättringsarbete, vilket på japanska benämns kaizen. Målet är att ständigt eliminera rotorsaker till identifierade avvikelser i arbetet, så att problemen helt kan elimineras – en gång för alla. Ett vanligt sätt att söka rotorsaker till problem är att ställa sig fem varför, vilket innebär att svaret på det första varför följs av ännu ett varför och så vidare. Tanken är att successivt bryta ner problemet på lägre och mer detaljerade nivåer så att det tillslut blir så konkret att det kan åtgärdas. Att undersöka problemen med egna ögon är centralt för en leanverksamhet. Detta leder till att teoretisering undviks kring vad andra människor säger eller utifrån vad datasystemet förmedlar. Att ”gå och se med egna ögon” benämns på japanska genchi gebutsu. Ständiga förbättringar praktiseras i en leanverksamhet även genom att man ofta belyser verksamheten och letar efter onödiga slöserier. Exempel på slöserier återfinns i avsnitt 3.1.9 och 3.1.10. Slöserier och avvikelser är i sammanhanget ofta varandras synonymer. Ett lyckat förbättringsarbete kräver delaktiga och engagerade medarbetare. En leanorganisation satsar därför på team med flera olika kompetenser, för att förbättra kvaliteten i varje led. 3.1.6 DE FEM STEGEN För att uppnå en verksamhet som arbetar enligt Lean, behövs enligt följande fem steg genomarbetas: (Lumsden, 2006) 1. Definiera kundvärdet: Vad vill kunden verkligen ha? 2. Identifiera processerna i förädlingskedjan: Processkartläggning 3. Skapa jämna flöden, helst en-styck-flöden 4. Skapa sug genom tillverkningen utifrån kundefterfrågan: Dragande produktion 5. Sträva efter perfektion gällande kvalitet, typ av produkt samt kvantitet: Bekämpa slöserier - 22 - 3.1.7 TRADITIONELL PROCESSFÖRBÄTTRING KONTRA LEAN Traditionell processförbättring skiljer sig från Lean på många sätt. Den mest basala skillnaden är att den förstnämnda fokuserar på att kartlägga och höja effektiviteten i enskilda bearbetningssteg som uppenbart tillför värde till slutprodukten. Man strävar mot att höja hastigheten på själva genomförandet. Problemet med detta angreppssätt är enligt Liker (2009) att stegen som tillför värde i en process är ganska få i relation till det totala antalet processteg. Därför är det inte säkert att effektiviseringar av endast dessa ger särskilt mycket, sett ur ett helhetsperspektiv. Att tänka enligt Lean innebär istället att man går in för att eliminera alla steg som uppenbart inte höjer värdet för kunden. Man tar helt enkelt bort, eller åtminstone minskar, det som är onödigt. Genom detta tankesätt kan man uppnå goda resultat genom att se över sina processer och vara lyhörd och kritisk mot steg som man misstänker inte är värdehöjande ur ett kundperspektiv. (Liker, 2009) Man ska alltså inte förväxla kartläggning av värdeflöden enligt Lean med traditionella processförbättringar. 3.1.8 LEAN INOM ADMINISTRATIV VERKSAMHET Petersson et al. (2009) belyser det faktum att det amerikanska begreppet Lean Production kan leda till enkelspårig tolkning av innebörden eftersom begreppet för tankarna till att Lean endast är tillämpbart inom tillverkande verksamheter. Men Leanbegreppet lanserades av forskare i USA där ordet production syftar till samtliga funktioner i en verksamhet. Detta förefaller logiskt när man tänker på att samtliga av en verksamhets funktioner behövs för att det ska gå att producera produkter som kan generera intäkter. Detta betyder att hela kedjan från produktutveckling till fakturering täcks av begreppet production. Administrativa flöden kan precis som fysiska produktflöden, effektiviseras och hanteras bättre. Keyte och Locher (2008) hävdar att det finns en begränsning vad det gäller vinster med Lean om det bara tillämpas inom produktionen. Där är det lättast att upptäcka slöserierna då flödet av fysiska produkter oftast är synligt, men det är inom de administrativa flödena som de flesta slöserier återfinns. De administrativa flödena kan dock vara svårare att spåra och att ”se”, men det gäller att utvidga begrepp och hitta motsvarigheter; ett exempelpå en sådan motsvarighet är att ett fysiskt lager i en produktionsmiljö kan liknas vid konsekvensen av olästa e-mail i inkorgen. 3.1.9 SLÖSERIER Det gemensamma för slöserier, var de än uppkommer, skriver Keyte och Locher (2008), är att de ”ökar verksamhetens kostnader utan att öka värdet för kunden”. Det finns många exempel på var slöserier kan hittas i en administrativ miljö. Keyte och Locher (2008) beskriver åtta slöserier vars begrepp definierades i samband med Toyota Production System. De grundar sig - 23 - på erfarenheter inom tillverkning men definitionen kan utökas för att även gälla för administrativ verksamhet. Därav följer till varje slöseri ett exempel på vad det kan innebära ur ett administrativt perspektiv. Överproduktion Att köpa artiklar innan de behövs, utskrift av papper innan de behövs, handläggning av ärenden innan nästa person/process är beredd på att ta vid är exempel på slöseriet överproduktion. Denna typ av slöseri kan bidra till nästnämnda form av slöseri; lager. Lager Ärenden som läggs på hög (antingen i pappersform eller elektroniskt), kontorsförråd, handläggning av ärenden och rapporter i satser (motsvarigheten till batchning) är exempel på lager inom kontorsverksamhet. Lager uppstår ofta som ett skydd mot störningar i verksamheten. En verksamhet utan lager kräver att man arbetar Just-in-time och reagerar snabbt vid störningar. Väntan Godkännande från andra, information från kunder och ”downtime” i företagets data/affärssystem är tre exempel på slöseriet väntan. Överarbete Onödigt omfattande, eller helt onödiga, rapporter samt internmeddelanden är två exempel på denna kategori av slöseri. Omarbete Ändrade konstruktionsorder och designfel, felregistreringar, fakturafel samt personalomsättning alstrar onödigt omarbete. Rörelse Förflyttningar till/från kopiatorn och förflyttningar till/från andra kontor är exempel på rörelseslöseri. Transporter Förflyttningar av papper eller elektroniska dokument, omfattande e-mail-bilagor, flerfaldiga överlämningar samt för många attester är exempel på transportslöseri. Outnyttjad kreativitet Avsaknad av befogenheter för grundläggande uppgifter samt olämplig utrustning till förfogande exemplifierar vad outnyttjad kreativitet kan vara. - 24 - 3.1.10 YTTERLIGARE SLÖSERIER Bicheno (2008) beskriver ytterligare 14 slöseribegrepp, framtagna speciellt för att spegla de slöserier som kan uppstå på ett kontor. Värt att nämna är att de som oftast inte är fristående utan uppstår till en följd av andra slöserier. De 14 slöserierna förklaras nedan: Sortera och leta Att leta efter filer eller dokument som temporärt har flyttats eller lagrats ostrukturerat eller på fel ställe. Felaktiga mätetal Mätetal driver beteende, så felaktiga mätetal kommer att driva felaktiga beteenden. Finns mätetal till för att förbättra för kunden eller för att blidka chefen? Det tar tid att samla in data för mätetal, så in bästa fall är insamlandet en nödvändig icke värdeadderande aktivitet. Att bara addera mätetal hjälper oftast inte organisationen, men kommer däremot att öka arbetsbelastningen och kanske leda till felaktiga genvägar och ”fusk”. Underbelastning Underbelastning kan leda till att man lägger på mer arbete på redan upptagen personal, som gör en skillnad för kunden. Det händer när underbelastade chefer kommer på nya formulär, mätetal och procedurer. Taiichi Ohno, ”uppfinnaren” av själva TPS, menade att ”överflödig information måste stoppas”. Överbelastning Innebär att resurser beläggs med mer arbete än det finns kapacitet för. Kallas av Toyota för Muri. Felaktig prioritering Tyvärr ligger oftast fokus mer på det som är bråttom men inte viktigt än på det som är viktigt men inte bråttom. En typ av felaktig prioritering är störningar från e-mail, onödigt socialiserande, kolleger som kommer förbi utan anledning, oljud mm. Störningar En typ av felaktig prioritering är störningar från e-mail, onödigt socialiserande, kolleger som kommer förbi utan anledning, oljud mm. Felaktig frekvens Det här är när aktiviteter som möten, rapport, uppföljning av mätetal utförs oftare än det behövs för att skapa ett bra flöde av arbetet. Oftast är effekten avtagande och till och med negativ med ökande frekvens. - 25 - Uppstart och slut I början och slutet av dagen och även efter raster fortsätter man inte i samma fart eller slutar tidigare. Anledningen kan vara otillräcklig information, instruktioner eller på grund av rådande kultur. Misstag, fel eller otillräcklig kunskap Detta leder till falska behov hos kunden och är en stor källa till minskad kapacitet. Missförståelse eller kommunikationsproblem Det här slöseriet orsakar många andra slöserier. Suboptimering Man förbättrar delarna men inte helheten. Det här är själva kärnan i systemproblematiken. Att bara förbättra delar och enskilda funktioner kan ibland göra att helheten blir sämre. Väntan Inte kunder som väntar men personal som väntar på beslut, på andra, på information mm. Konsekvenserna är störst vid flaskhalsar. Onödig frånvaro Slöseriet med att delta på möten eller aktiviteter där inte något produktivt åstadkoms med ens närvaro. Möten bör vara korta och fokuserade, inte långa och generella. Felaktiga avvägningar Trade-off som görs explicit eller implicit mellan fyra mål: utvecklingshastighet, kostnad för produkten/tjänsten, prestandan för produkten/tjänsten samt kostnaden för själva utvecklingen. För det mesta så är inte avvägningarna alls genomtänkta vilket leder till att för lite tid spenderas på sådana viktiga beslut och i slutändan att tiden spenderas på fel saker. 3.1.11 ATT AVHJÄLPA SLÖSERIER Genom att sätta en standard för vad som är ett bra arbetssätt kan slöserier upptäckas innan de hunnit bli till en belastning för arbetet. En standard definieras som: ”den för närvarande bästa, säkraste och enklaste vägen för att lösa en uppgift”. Standarden utgör också den baslinje mot vilken alla förbättringar mäts. (Wallén & Larsson, 2008) Om man sätter en standard, ett läge utan slöserier, blir det lättare att upptäcka avvikelser på ett tidigt stadium och agera systematiskt mot dem; varje aktivitet som inte tillhör standarden uppmärksammas och betraktas som en avvikelse att gå till botten med. - 26 - 3.1.12 VÄRDEFLÖDE OCH VÄRDEFLÖDESANALYS En slutprodukt innebär att det finns ett värdeflöde; det vill säga ett flöde som genom aktiviteter stegvis förädlar och därmed höjer värdet på slutprodukten. Lean handlar om att få denna förädlingskedja så kostnadssnål och effektiv som möjligt. En värdeflödesanalys hjälper till att skapa effektiva flöden genom kartläggning och förbättring av processer genom att göra dem mer flödesorienterade där fokuseringen ligger på systemets effektivitet snarare än på verkningsgraden hos individuella avdelningar eller enheter. Målet med en värdeflödesanalys är att aktiviteterna för ett nuvarande flöde summeras varefter ett nytt och bättre flöde med högre prestanda tas fram. Grunden i detta arbete är att det nuvarande flödet identifieras utifrån tre följande huvudtyper av aktiviteter i företaget:  Aktiviteter som adderar värde till slutkunden  Aktiviteter som inte adderar värde till kunden (slöserier)  Aktiviteter som inte adderar värde till kunden men är nödvändiga för att föra en produkt från råvara till färdig produkt Att kartlägga värdeflödet och rita det visuellt leder i sig till en högre förståelse för processerna, vilket gör att själva utformandet av värdeflödesanalysen har ett egenvärde i sig. Efter kartläggningen undersöks vilka möjligheter det finns att eliminera de icke värdehöjande aktiviteterna eller att organisera flödet på ett annorlunda sätt. Åtgärderna görs därefter enligt kaizen, det vill säga genom stegvisa förbättringar. 3.2 VISUALISERING 3.2.1 SYFTET MED VISUALISERING Visualisering är i grund och botten ett förbättringsverktyg. Syftet är att uppmärksamma avvikelser och på så vis trigga förbättringsarbetet för att uppnå ett effektivare värdeflöde och därmed bättre resultat. Att upptäcka avvikelser underlättas om arbetet sker enligt tydliga standarder. Begreppen standard, visualisering och förbättring kan alltså betraktas som varandras förutsättningar likt ett kugghjulssystem som driver verksamheten framåt. Enligt Eriksen et al. (2008) handlar visualisering om att göra arbetsprocesser, mål och resultat synliga för alla i det vardagliga arbetet i syfte att skapa ett gemensamt helhetsperspektiv. Det ideala ur ett Leanperspektiv är att samtliga individer på en arbetsplats, oberoende tidpunkt, ska kunna uppfatta status för en specifik process eller specifik arbetsuppgift. Visualisering innebär således att föra upp information på en högre nivå så att den blir tillgänglig för vem som helst, när som helst. Det visuella kan ge såväl övergripande som detaljerad lägesinformation. Det kan exempelvis handla om att det ska vara enkelt att bedöma hur man - 27 - ligger till och vad som behöver göras. Detta gäller allt från hur övergripande planer följs upp, hur projekt genomförs samt hur produktionen löper. 3.2.2 STANDARD – VISUALISERING – FÖRBÄTTRING Visualisering stöder ett proaktivt arbete genom att medarbetarna, i en visualiserad arbetsmiljö, förväntas göra nödvändiga korrektioner i tid det dagliga arbetet om visualiseringen signalerat en felaktig kursförändring. Målet är att identifiera avvikelsen och därefter söka rotorsaken eller rotorsakerna till problemet så att felen fortsättningsvis helt kan undvikas. (Eriksen et al., 2008) 3.2.3 STANDARDISERING En standard kan i leansammanhang ses som ett väl fungerande nuläge med processer som tillfredställer kundens förväntningar. Varje arbetsområde på ett företag innehåller många olika specifikationer, procedurer och krav. Att virtuellt minnas alltsammans är omöjligt, och om varje anställd ska ha allt nedskrivet i varsin pärm tenderar hjälpen att tappa i effektivitet vad det gäller omedelbar rekognosering. En vanlig reaktion vid införandet av visualisering är att de anställda tror att de känner till standarden och därför ser med skepsis på möjligheterna med visualiseringen. Vanliga kommentarer är att informationen är redundant och onödig. Men om man verkligen undersöker vilka metoder som ska följas inom en specifik arbetsuppgift, finns en stor risk att brist på standarder uppdagas. För om det inte finns möjlighet att koppla sitt arbete till det sätt som det bör göras på, är det mycket svårt att veta om man gör rätt. Vidare är det inte bara den fastställda standarden som, genom att uppdaga avvikelser, eliminerar slöserier. Möjligheten är stor att man under arbetet med utformningen av standarden, upptäcker onödiga och kanske även felaktiga processteg. (Liker & Meier, 2006) Otydliga standarder kan även leda till onödig kommunikation, då det alltid finns en risk för att olika grupperingar eller individer utvecklar egna versioner av standarder och rutiner. Detta skapar svårigheter exempelvis vid överlämningar av arbetsuppgifter till en kollega och kommunikation uppstår som inte varit en nödvändighet om tydliga riktlinjer funnits. (Ming Company, 2010) Begreppet standard kan beskrivas genom följande tre punkter:  En standard är en klar och tydlig bild av nuläget  Standarder gör avvikelser uppenbara så att korrigerande åtgärder kan vidtas  En bra standard är enkel, tydlig och visuell - 28 - Modellen i Figur 10 åskådliggör hur standarder stöder förbättringsarbete genom att stödja iakttagande av avvikelser. Standard Synliggör Kontroll mot Upptäckt av Korrigera standard standard avvikelse avvikelse Figur 10. Standarder stöder förbättringsarbete. Källa: Liker, The Toyota Way, 2009. 3.2.4 FÖRBÄTTRINGSARBETE Utan ett aktivt synliggörande kan det gå lång tid innan ett problem blir löst. Det kan till exempel hända att det uppstår flaskhalsar kring en specialistmedarbetare så att högarna hopar sig och servicenivån faller. Här kan det vara till stor hjälp att man med hjälp av visualisering kan gripa in och justera en process eller en behandling så att flaskhalsen inte får negativa konsekvenser för organisationen och för den medarbetare som just då har problem. (Eriksen et al., 2008) ”Inga företag har oändliga resurser att avsätta för sitt förbättringsarbete. Samtidigt är förbättringsarbetet en vital del för att långsiktigt öka konkurrenskraften. En tydlig struktur och organisation för förbättringsarbetet är betydelsefull. Den får inte vara svårhanterlig utan måste bjuda in till kreativitet och stödjas av ett aktivt ledarskap där visualisering är en hörnsten.” (Knowledge Factory SE) 3.2.5 TRIANGELN FÖR VISUELL STYRNING Datorn är ovärderlig, men inte för gruppkommunikation, datasystem saknar helt enkelt det publika gränssnittet. Liker och Meier (2006) kallar detta för MRP- och ERP-systemens akilleshäl. Systemen är nämligen osynliga och bedövar därför arbetskraften. En visuell arbetsplats handlar om en gemensam kommunikation där styrningen på så vis delas lika. Miche Greif visualiserar detta genom The Visual Management Triangle, se Figur 11. (Dennis, 2002) - 29 - Seeing as a group Produktionsstatus Knowing as a group Acting as a group Mål och styrningsregler Engagemang i förbättringsaktiviteter Figur 11. The Visual Management Triangle. 3.2.6 VISUALISERING I PRAKTIKEN Enligt Eriksen et al. (2008) kräver visualisering att processerna etableras synligt samt att mål och resultat synliggörs. I en produktionsmiljö av fysiska produkter kan det tyckas vara en självklarhet att placera arbetsstationer i enlighet med förädlingsprocessens faser. Men tjänstefunktioner och administrativa funktioner kan också utnyttja att en process alltid sker enligt ett flöde och skapa motsvarande produktionsmiljöns visuella processer. Nedan följer ett antal grundprinciper för en sådan administrativ arbetsplats:  Angränsande delar av verksamheten bör vara placerade så nära varandra som möjligt. Detta kan exempelvis innebära att den interna leverantören sitter nära den interna kunden så att samordning underlättas.  Användning av fysiska hjälpmedel så som skyltar och uppmärkning.  Aktiviteter bör samlas på samma plats så att den tillåter ett logiskt flöde, exempelvis genom att satsa på kontorslandskap hellre än på egna rum.  Om det förekommer fysiska pappersflöden bör dessa vara enhetligt och processorienterat strukturerade. - 30 - Att lyfta fram företagets mål är viktigt; dels för att produktionsmålen ska förbli levande, och dels för att förbättringsområden ska framträda. Det är viktigt att målen är relevanta och engagerande för såväl ledning som medarbetare. De ska även vara lätta att avläsa. Tabell 2 sammanfattar visualiseringens förbättringsroll i samarbetet mellan standard, avvikelse och förbättringar. Tabell 2. Visualiseringens koppling till standard, avvikelse och förbättring. Hur visualisering verkar Standard Man fastställer ett i nuläget bästa arbetssätt som synliggörs på ett visuellt sätt. Det är lättare att göra rätt om man vet vad som förväntas. Avvikelse Visualisering för avvikelserna upp till ytan och synliggörs för samtliga. Därefter tar problemlösning vid med syftet att lösa grundknutar vilket motverkar att nya problem av samma karaktär uppstår. Förbättring Förbättringsarbetet synliggörs och blir tydligt vilket leder gynnar engagemanget bland medarbetarna. I ”Kontinuerliga förbättringar och förändringsmotstånd” betonas vikten av att inte använda sig av en finansiell nyckeltalsmätning utan istället använda sig av mätetal som ger en direkt indikation om statusen på värdeflödet. Finansiella mätetal ger endast ett historiskt kvitto på prestationen. Inom Lean bör man istället fokusera på värdeflödets status genom att titta på exempelvis antal leveranser i tid, att rätt kompetens finns tillgänglig för respektive uppgift, kostnad för bristfällig kvalitet, antal dagar i lager eller tid från order till faktura. Det gemensamma för dessa mätetal är att de går att koppla till medarbetarens dagliga arbete och att de uppmärksammar problem innan de syns i de finansiella mätetalen vilket ger en snabbare responstid. Att varje medarbetare är med och fångar upp avvikelser är en mycket viktig del i ett leanbaserat förbättringsarbete. 3.2.7 GRUNDLÄGGANDE MÅLBILDER - STATISK INFORMATION Att ha tydliga målbilder motiverar och ger medarbetarna en gemensam grund. Det gör även att en riktning pekas ut i enlighet med företagets övergripande mål. Risken med denna typ av visualisering är att det kan tyckas onödigt. Att personalen ser det som onödig information. Men en klar fördel är att det underlättar för nyanställda eller besökare att snabbt kunna få en - 31 - överblick av vad avdelningen arbetar med. Tanken med grundläggande målbilder är att följa leanprincipen om en gemensam värdegrund, där samtliga medarbetare är överens om företagets gemensamma strävan. Ett exempel på grundläggande mål är att Toyota har en bild på en färdig bil i produktionsmiljön. 3.2.8 STATUSMÖTEN På Scania i Södertälje genomförs uppföljningsmöten av företagets projekt en gång i veckan. På en timma avhandlas 120 projekt, vilket möjliggörs genom ett visuellt upplägg där varje projekt representeras av en kolumn på en stor tavla som täcker en hel vägg. Magneter i olika färger illustrerar läget i projektet. Färgerna symboliserar olika status enligt nedan: Grönt = OK, enligt plan. Gult = Aktivitet med avvikelse, där man har en lösning. Endast ett ändringsbeslut saknas. Rött = Aktivitet med avvikelse som saknar lösning. Vit = För tillfället ej aktuell fas eller aktivitet. Man tillämpar denna metod därför att företagets projekt är en gemensam angelägenhet för hela organisationen, och det är viktigt att alla har samma bild av projekten. Projektledare och linjechefer ger samma budskap och all kunskap kommer till ytan. (Tonnquist, 2007) 3.2.9 5S Innan arbete med att standardisera processer inleds är det en stor fördel om arbetsplatsen är strukturerad och överskådlig. Ett lämpligt förstasteg är alltså att ordna arbetsplatsen enligt kriterierna för 5S: Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera samt Skapa vana. Leanverktyget 5S brukar användas som startbränsle när en verksamhet påbörjar sin leansatsning. Det ger ett synligt resultat snabbt och bäddar för standardisering och visualisering, vilket gör att dess syfte ligger i gränslandet mellan de två begreppen; 5S kan ses som startblocket för visuell styrning då det i en 5S-miljö är lättare att urskilja avvikelser med en enda blick. Utan de 5S:en riskerar verksamheten att frammana onödiga slöserier som en följd av en rörig arbetsmiljö där det är svårt att överblicka verksamheten. 5S är inte samma sak som att städa och göra snyggt utan ska handla om att få en välorganiserad och funktionell arbetsplats där problem görs synliga. (Liker, 2009) 3.2.10 DAGLIG STYRNING Daglig styrning är ett arbetssätt som bygger på visualisering. Syftet är att det ska generera ett mötesforum för frekvent avstämning av läget gentemot vad som planerats. Planen bör i sin tur vara en spegling av kundbehovet. På så sätt kan daglig styrning sägas utgöra en avstämning av utfall gentemot takten eller pulsen. - 32 - ”Genom korta dagliga möten där verksamhetens prestation det senaste dygnet jämförs med ett börvärde, kan avvikelser snabbt komma till hela organisationens kännedom samtidigt som det ger en möjlighet att snabbt agera på avvikelserna. Man blir mer insatt i hur den egna organisationen fungerar och vilka problem man brottas med dagligen.” (Petersson et al., 2009) 3.2.11 EFFEKTER AV VISUALISERING När man synliggör resultat och data blir det tydligt för alla var problemen finns och var man bör gripa in. Därför ses ofta hur medarbetare får en mindre stressig tillvaro när arbetsuppgifterna blivit strukturerade och synliggjorda. Det innebär nämligen att både chefer och medarbetare kan reagera och lyfta upp det som de lägger märke till och avhjälpa eventuella problem hos kollegor. Visualisering kan fungera som en social koordinationsmekanism då den genom sin natur utvecklar arbetsplatsen till att bli ”självförklarande, självreglerande och självförbättrande”. Transparensen ökar när man visualiserar nödvändig information och motivering bland de anställda höjs samtidigt som moralen och lagandan förstärks. En ytterligare bonus är att det arbetas mot strategiska mål utan resurskrävande övervakning. (Andersson & Liljenvald, 2009) 3.3 LOGISTISKA BEGREPP 3.3.1 BEST PRACTICE Best Practice betyder direktöversatt bästa praxis och innebär att man hittar och använder sig av de bästa sätten att arbeta för att nå företagets mål. Det man försöker att göra är att hålla sig uppdaterad med de sätt som framgångsrika företag, både i sin egen bransch och i andra branscher, använder sig utav. Genom att tillämpa Best Practice kan man lära sig av andras erfarenheter. (Business Link) 3.3.2 PROCESS En process karaktäriseras av att den är uppbyggd av sammanhängande aktiviteter som upprepas. Dessa aktiviteter skapar värde för en vara eller en tjänst i syfte att tillgodose behov hos kunder. En process måste ha en början och ett slut samt delprocesser måste gå att identifiera. (Lumsden, 2006) Enligt Tonnquist (2007) är syftet med att beskriva arbetsuppgifter som en process att säkerställa att dessa utförs på ett förutbestämt och enhetligt sätt. 3.3.3 PRODUKT-/PROCESSMATRISEN Produkt-/processmatrisen positionerar företag, fabriker eller enskilda produktverkstäder utifrån sambandet mellan produkttyper och produktionsprocesser. Produktegenskaperna har sammanställts till fyra olika grupper av produkttyper och produktionssystemen har - 33 - sammanställts till fem olika tillverkningsprocesser. Produkttyperna sträcker sig i ett spektrum mellan hög volym och låg variantflora. Tillverkningsprocesserna anges i ökande grad av flödesorientering. Det är önskvärt av företag att sträva mot en högre flexibilitet genom att tänja diagonalen nedåt vänster för att uppnå en produktion av många olika produkter i små volymer genom en mycket flödesorienterad produktionsprocess. Att kategorisera företags produktion med hjälp av denna matris introducerades av Hayes och Wheelwright år 1979. (Olhager, 2000) Olhager (2000) menar att dagens företag generellt strävar efter att utgå ifrån produktens egenskaper och dess successiva färdigställandeprocess i syfte att renodla produktionsflödet och undvika korsande materialflöden. I Figur 12 återfinns matrisens utformning med några konkreta exempel på produkter som representerar olika positioner. Ur figuren framgår att SIT:s slutprodukt ”packen” (se avsnitt 6.1) placerar sig nära ett fartygs position i matrisen på grund av att en packe har en hög grad av kundanpassning, produceras en i taget och i princip helt stationärt. Figur 12. Produkt-/processmatrisen med exempel på olika produkters placering. - 34 - 3.3.4 SWOT-ANALYS SWOT är en förkortning av de engelska orden Strengths, Weaknesses, Opportunities och Threats. Det är ett strategiskt planeringshjälpmedel som används för att förstå styrkor, svagheter, möjligheter och hot som involveras i ett projekt eller i ett företag. Det innefattar att man anger målet för projektet eller företaget och att identifiera interna och externa faktorer som antingen stöder eller är ofördelaktiga för att uppnå målet. Styrkor och svagheter är interna faktorer medan möjligheter och hot är yttre faktorer. Vid första anblicken ser SWOT-analysen ut som en enkel modell som är lätt att tillämpa, men för att analysen ska vara både effektiv och meningsfull krävs både tid och kunniga resurser. Analysen kan inte göras effektiv av endast en person utan det krävs en ansträngning från en grupp personer. SWOTmetoden har den fördelen att det kan användas både som ett ”snabbt och smutsigt” verktyg eller som ett heltäckande verktyg. SWOT-analys är egentligen en felaktig term då den i sig inte är en analys utan en metod som leder fram till ett antal element som tillsammans kan användas för att forma en analys, det är i huvudsak en sammanställning av en rad tidigare analyser. Ett vanligt sätt att visualisera SWOT-analysen på är genom ett 2x2 rutnät. (Chartered Institute of Personnel and Development) - 35 - 4 LEAN INOM SIT Kapitlet syftar till att belysa hur SIT arbetar enligt Lean på en företagsövergripande nivå. Fokus ligger dock på att beskriva leanarbetet inom GP. - 36 - 4.1 MÅL Då Lean är en affärsfilosofi som eliminerar slöserier på produktens eller servicens väg från kundens behov till leverans så utgör den ett bra skydd mot lågkostnadsproducenter, samtidigt som filosofin av sin natur stödjer kvalitet i alla led. Båda fördelarna är viktiga konkurrensmedel för ett företag. Men Lean bidrar även till förbättrad kommunikation inom företaget och en ökad förståelse för helheten samt vad den egna rollen tillför denna. SIT beskriver sina kvalitetsmål enligt följande: ”Vi känner ett genuint ansvar för att våra leveranser motsvarar och helst överträffar kundens krav och förväntningar. Kvalitet innebär för oss att våra produkter och tjänster ska levereras i rätt tid, omfattning och skick till överenskomna kommersiella villkor. Våra produkter och tjänster ska uppfylla avtalade och utlovade egenskaper, följa specifikationer och ha den dokumentation som krävs, samt förstås uppfylla de krav som ställs i lagar och förordningar.” (Siemens Industrial Turbomachinery AB, 2004) För att uppnå målen har SIT som ambition att arbeta enligt följande principer som alla går att härleda till leankonceptet:  Samsyn och delaktighet Att samarbeta för helhetens bästa  Kundfokusering Att sätta kundens behov som utgångspunkt och därefter reducera slöserier  Överenskomna arbetssätt Att utgå från ”det bästa nuläget” och låta det vara utgångspunkt för såväl problemlösning som förbättringsarbete  Flöden som flyter Att sträva efter flöden som flyter konstant utan stopp  ”Rätt från mig” Att aldrig medvetet skicka fel vidare i flödet  Ständig förbättring och utveckling Att betrakta förbättringsarbetet som en självklar del av arbetet Genom att tillämpa olika Leanverktyg arbetar SIT med att stödja och realisera principerna. Exempel på verktyg som används är checklistor, handlingsplaner, överlämningsmöten, visuell planering, problemlösning samt förbättringsgrupper. - 37 - 4.2 LEAN INOM GP Lean introduceras inom GP år 2005 och styrs med hjälp av följande övergripande mål:  Sätta kundens behov i fokus, såväl internt som externt  Felsäkra arbetet genom att standardisera, skapa checklistor och visualisera  Föra upp problemen till ytan genom möten  Inarbeta 5 varför som problemlösningsmetod för att snabbt ta tag i problemen och hitta dess grundorsak  Få medarbetarna att aktivt delta i leanarbetet Sedan införandet har man aktivt arbetat med Leanverktygen standardisering, visualisering och ständiga förbättringar. Tanken är att standardisera i ett proaktivt syfte, visualisera för ett aktivt deltagande och reagera med förbättringsarbete så att standarden kan uppdateras. Intentionen är att begreppen ska införas i verksamheten så att de tillsammans bildar en självgående kugghjulsmekanism som ständigt förbättrar nuvarande standard. Detta innebär att implementeringen och praktiserandet av varje enskilt begrepp är en förutsättning för helheten. Målet är att kugghjulet ska drivas i samtliga processer; i aktiviteter, kopplingar och hela flöden. GP visualiserar vad kopplingen mellan leanbegreppen och företagets delar innebär genom en ”3 x 3-matris” som återges i Figur 13. I varje ruta återfinns förklaringar på vad de olika kombinationerna mellan ”kugghjulsbegreppen” och företagets processer innebär för GP. - 38 - Lean & GP Aktivitet Standardisering Visualisering Ständiga förbättringar Standardisera aktivitetsramar Gör lättillgängliga aktivitetsramar Avsätt tid för förbättringsarbete inom aktiviteterna Daglig styrning Handlingsplan över 5S Fånga avvikelser i realtid Skapa struktur för förbättringsforum Checklistor Standardisera Överlämningar Kopplingar Överlämningsmöten Problemlösningsmall Visualiseringsrum, tidplaner Flöden Standardisera utifrån flödets intention Avläsning av flödesstatus Optimera helhetsflödet Manualer Swimlanes över projektflödet Förändring i produktstruktur i enlighet med flödet Figur 13. Sammanfattning över vad Lean innebär för GP. 4.2.1 5S OCH DAGLIG STYRNING Som ett första leansteg infördes 5S-konceptet inom grupperna, och grunden lades på så vis för såväl standardisering som visualisering. Samtliga grupper inom GP bedriver numera daglig styrning med hjälp av en informationstavla som till en början var tänkt att vara ganska strikt standardiserad. Idag har dock svängarna tagits ut en aning och varje enskild grupp har fått ett visst utrymme till att anpassa tavlan efter sina egna behov vilket har gjort att de skiljer sig från varandra i utförandet. Till en början mottogs införandet av daglig styrning med en viss skepsis, medan det idag av många uppfattas som ett värdefullt inslag i det dagliga arbetet. Arbete med visualisering och daglig styrning har inom GP påbörjats inom exempelvis montageverksamheten. Exempel på kombinationen av verktygen är att det vid varje packningsplats finns en tavla som visar vad som görs, vad som har gjorts och vad som ska göras. När en aktivitet är färdig grönmarkeras den. På platserna där packningen sker hålls daglig styrning tre dagar i veckan. Den visuella styrningen karaktäriseras av: - 39 -  Nerbrytning i underaktiviteter med tillhörande ”strykning” vid avslutat arbete.  Markering med färgkodning med hjälp av grön, gul och röd där grön indikerar att allt är ok, gul visar att något måste lösas utan att det är akut, medan röd varnar om en kritisk situation.  Uppföljning av ovanstående två punkter görs med hjälp av effektiv problemlösning. Vidare har arbete med standardiseringsmallar påbörjats. 4.2.2 FÖRBÄTTRINGSARBETE Effektiv problemlösning i A3-format GP arbetar kontinuerligt med att införa problemlösningsmetoden Effektiv problemlösning inom samtliga grupper. Metoden bygger på att problemet spjälkas utifrån en mall i ett kompakt A3-format och syftar till att vara ett stöd i det dagliga arbetet där problemen uppstår och vara ett verktyg för att identifiera och lösa (rot)orsaker till problem. A3-formatet härstammar från TPS. Förslagssystem Sedan oktober 2007 arbetar GP enligt ett belöningssystem för förslag som kan leda till någon slags förbättring. Det finns tre olika varianter på belöningssystem:  Förslagssystemet 3i Hela SIT har ett belöningssystem för sina medarbetare när de kommer med små som stora förbättringsförslag. Förslagssystemet kallas för 3i och står för Idé – Innovation – Initiativ. Förbättringsförslaget kan gälla exempelvis kostnadsbesparingar, process-, kvalitets- samt miljöförbättringar och belöning ges till medarbetaren om förslaget implementeras.  Pott Om förbättringen går att mäta i en kostnadsbesparing, delas 15 % av besparingen till medarbetarna på avdelningen/inom gruppen.  Pinnar En pinne delas ut om en medarbetare kommer med en förbättring som är svår att omvandla till en ren kostnadsbesparing. Belöningen delas ut till hela gruppen som får genomföra valfri gruppaktivitet. - 40 - 5 BEST PRACTICE I syfte att få ett konkret exempel på hur visualisering tillämpas inom kontor så genomfördes ett studiebesök hos Nordeas ekonomiavdelning i Stockholm, där Lean tillämpats med framgång. Branschen är förvisso annorlunda mot SIT:s verksamhet, men intresset ligger i att se hur arbetet drivs med att applicera leanfilosofin, och i synnerhet visualisering, inom kontorsverksamhet. Visualisering har även tillämpats med framgång internt inom SIT, i form av ett visualiseringsrum. Kapitlet avslutats med en övergripande sammanfattning av detta koncept. - 41 - 5.1 NORDEA På Nordea i Stockholm har man arbetat enligt Lean sedan 2004. Ekonomiavdelningen, där besöket gjordes, har som uppgift att skapa rapporter genom att sammanfatta flera andra rapporter och genom att fånga information från olika system. Personalen på den besökta avdelningen arbetar med de huvudsakliga arbetsprocesserna på liknande sätt, varje återkommande månad. Det är många rapporter som ska vara klara i början av månaden och därför kan arbetsbördan då vara tung, medan det i slutet av månaden är betydligt lugnare. En ny månad innebär att arbetsprocessen börjar om på nytt. Sedan våren 2009 har den aktuella avdelningen arbetat med förbättringar via Lean och har därför ett så kallat tavelmöte varje morgon. Tavelmötet innebär att hela avdelningen samlas kring en visuell tavla. Denna tavla har Nordea standardiserat så att grunden ser likadan ut på alla avdelningar vilket gör det lätt att se och förstå arbetssituationen hos de andra avdelningarna. Utifrån denna grund bestäms sedan vad som är viktigt för varje team och tavlan byggs på med olika verktyg som passar respektive teams behov. 5.1.1 VISUALISERING Visualiseringen har utformats genom ett tavelkoncept och tavlan används främst under dagliga morgonmöten. - 42 - 5.1.2 UTFORMNING AV TAVLA Tavlan är utformad enligt Figur 14. Mål/Resultat Förbättringsaktiviteter Fokus/Aktiviteter/Info Kundvärde Projektens status Fokusområden Status När Vem Aktivitet 2. Rotorsak 1. Problem/Idé Arbetsprocessens steg Rapporter att lära … VSM … Logg för fel i systemet Arbetsbeskrivning Nya förbättringsaktiviteter Lean mindset tavelmöte Förbättringslogg Arbetsbelastning Kunskapsnivå Team barometer Figur 14. Nordeas visualiseringskoncept. Nedan följer en redogörelse av tavlans områden och poster. Vänstra fältet – Mål & Resultat  Kundvärde I detta delområde illustreras genom staplar och diagram hur nöjda kunderna, d v s de högre cheferna som bearbetar rapporterna, är med den service ekonomiavdelningen levererar samt har levererat under det senaste året. Med service menas rapporterna och hur proaktiva teamet är med att förbättra dessa och ta fram nya användbara rapporter.  Arbetsprocessens steg Avdelningen har visualiserat den övergripande gemensamma arbetsprocessen, som identifierats genom Leanverktyget värdeflödesanalys (VSM). Processtegen utgör yaxeln och medarbetarna x-axeln. När en process är färdig så bockar personen i fråga av den på sin rad och går vidare till nästa process. På så sätt synliggörs det om det är någon som ligger efter och kan behöva uppbackning. - 43 - Regler fö  Logg för systemfel I detta område loggar personalen fel som uppkommer i affärssystemet SAP - vilket är det system som används till störst del. När det, visuellt, är tydligt att ett visst fel inträffar ofta förs detta upp till diskussion och man försöker rätta till problemet för att på så vis undvika framtida fel. Ett exempel är att avdelningen underrättar IT som underhåller SAP, vad som inte fungerar.  Arbetsbelastning Längst ner i fältet synliggörs de anställdas arbetsbelastning som de själva uppfattar den. Varje dag uppger de belastningen med tre olika markeringar; ”lite”, ”lagom” eller ”mycket”. Är man frånvarande så synliggörs även det med ordet ”borta”. Målet är att arbetsbelastningen ska vara lagom. När veckan är slut ser man hur pass belastad varje person varit under veckan och det går då att se i ett större perspektiv hur ansträngd veckan varit för personalen. Markeringarna tas bort när en ny vecka börjar. Mittenfältet – Förbättringsaktiviteter  Problemformulering I detta område identifieras problem som bör åtgärdas och/eller idéer från medarbetarna som skulle förenkla deras dagliga arbete. Upp till åtta aktiviteter hanteras samtidigt och på tavlan antecknas varje problem/idé, rotorsaken, vilken åtgärd som planeras, vem som är ansvarig, när åtgärden ska vara genomförd samt statusen för åtgärden.  Nya förbättringsaktiviteter Finns fler än åtta problem/idéer så skrivs de upp på en lista för att bearbetas när något annat problem är åtgärdat.  Förbättringslogg När problemen är åtgärdade suddas de bort och sätts upp på listan med åtgärdade problem, vilken kallas Improvement log.  Kunskapsnivå Längst ner finns en matris - Skill matrix - med personalens kunskapsnivå. Den förklarar vad varje enstaka person kan om de andra kollegornas arbetsprocesser. Målet är att alla ska kunna alla andras arbete på avdelningen. Förutom att alla kan ta över en frånvarande persons arbete så blir det då även möjligt att rotera och göra andra rapporter. Högra fältet – Fokus/Aktiviteter/Info  Projektens status Här finns information om statusen på varje projekt. Går det dåligt symboliseras det med en ledsen röd gubbe, om det går bra med en glad grön gubbe och däremellan - 44 - symboliseras det med en neutral gul gubbe, projektet flyter på men skulle kunna gå bättre. De synliggör det alltså både med olika färger och olika ansiktsuttryck.  Fokusområden Fokusområden består av ett stort fält i högerkolumnen. Där finns sådana punkter som de ska fokusera lite extra på just nu. Här mäter man också hur långt man kommit med leantankesättet. Några av de förbättringar som var listade vid tidpunkten för studiebesöket var: Lära varandras rapporter. Är det i innevarande månad står det ett datum, ligger det längre fram i tiden står det vilken månad man ska utbilda varandra. Jobba med detaljerade arbetsbeskrivningar Utföra VSM (Värdeflödesanalys) Under detta område påminns även avdelningen om Lean mindset, d v s Nordeas grundläggande Leanfilosofi.  Regler för tavelmöte Med på tavlan finns även ett antal tavelmötesregler. Det kan till exempel vara att mötena inte får ta mer tid än 15 minuter, av den anledningen så finns det därför en timer fastsatt på tavlan. Andra regler att förhålla sig till är: o Alla ska vara delaktiga o Man ska visa engagemang o Man ska hålla ett öga på arbetsbelastningen och hjälpa de med högre belastning om möjligheten finns  Team barometer Sista området på tavlan är Team barometer. En enkät fylls i av varje medarbetare varje månad. Där får personalen tycka till och bedöma olika kriterier såsom arbetsmiljö, trivsel m m. Allt sammanställs och visas i detta område i diagramform och det är därför väldigt enkelt att historiskt se hur personalen trivs m m under det sista året. Är trenden negativ på något av mätetalen så är det läge att göra något åt det. 5.1.3 RESULTAT AV LEANARBETE Tack vare leanarbetet med bland annat visualiseringstavlan har avdelningen lyckats jämna ut arbetet över månaden. Exempelvis förbereds rapporter som ska vara klara i början av månaden redan i slutet av föregående månad, eftersom det visat sig att arbetsbelastningen är lägre då. Fastän de inte har fått alla fakta så finns det ändå sådan info som rapporten trots allt ska innehålla som de då redan kan applicera i rapporten. Sedan visualiseringstavlan introducerades har man minskat övertiden med 25 timmar per person och månad på - 45 - avdelningen. Numera har de i genomsnitt endast en övertidstimme per person och månad. Innan visualiseringstavlan kom till så kom det inte fram ifall det var så att någon på avdelningen hade en stor arbetsbelastning. Känner de nu att de har lite att göra så hjälper de nu varandra. 5.2 SIEMENS Avdelningen Orderkonstruktion (förkortad GK) på SIT i Finspång ansvarar för att utforma packens kundanpassade lösningar. Arbetet är projektstyrt där varje packe motsvarar ett projekt. 5.2.1 VISUALISERING Avdelningen orderkonstruktion på SIT har implementerat ett visualiseringsrum där arbetet med projekten visualiseras ur olika perspektiv. Rummet för tankarna till Toyotas koncept Obeya som betyder uppföljningsrum. I Obeya hanterar Toyota visuellt styrningen av produktionen. 5.2.2 UTFORMNING AV VISUALISERINGSRUM Figur 15, illustrerar rummets uppbyggnad där såväl golv som väggar samt neddragbara rullgardiner används som visualiseringsytor. Orderkonstruktion har tagit visualiseringen ett steg längre och infört golvet som visualiseringsunderlag samt tillfälliga mobila lösningar som exempelvis hopvikbara bord av tjock kartong. - 46 - Figur 15. Visualiseringsrummet för avdelningen Orderkonstruktion på SIT. Informationen som lyfts upp genom visualiseringen har delats upp i tre kategorier:  Statisk information  Dynamisk information  Prestationsbaserad information Den statiska informationen innefattar de anställdas situation, exempelvis närvaro och vad varje anställd arbetar med för tillfället. Den dynamiska informationen innehåller mer föränderliga faktorer och visualiserar projektens framskridande och status. Man arbetar efter principen att varje projekt följer ett antal steg som är gemensamma, oberoende vilket slags projekt det är. Den prestationsbaserade informationen kommunicerar och hanterar avdelningens mål och resultat. Under tiden för detta examensarbete stöds endast ett mindre antal pågående projekt av visualiseringsrummet. Det har blivit ett positivt gensvar och man planerar att ”flytta in” ytterligare projekt. - 47 - 6 NULÄGESBESKRIVNING AV OPERATIVT INKÖP Detta kapitel ger en grundläggande beskrivning av gruppen Operativt Inköp och dess roll i förädlingskedjan. - 48 - 6.1 SLUTPRODUKT: ”PACKEN” Inköpen på Operativt Inköp görs till den så kallade packen, vilket är samlingsnamnet för slutprodukten som är en helhet bestående av gasturbin (core engine), kringsystem samt ett omslutande hölje (som benämns enclosure), se en illustrerad version i Figur 16. Själva gasturbinen skymtas i packens centrum. Figur 16. En illustrerad packe. - 49 - 6.1.1 PACKENS FÖRÄDLINGSKEDJA – ETT PROJEKT Varje kundorder drivs tvärfunktionellt genom SIT:s avdelningar, kontor och grupper som ett projekt, där olika funktioner ansvarar för en specifik del av slutproduktens försörjningskedja. Försörjningskedjan består av tre efter varandra följande nätverk; konstruktions-, produktionssamt skeppningsnätverk. Figur 17 ger en uppfattning om hur varje projekt drivs tvärfunktionellt genom en kedja av processer, där Operativt Inköps funktion anskaffning är en av länkarna. Projektstart Order Anskaffning Montering Skeppning Montage Konstruktion Godsmot- Provning Packning Driftsättning tagning Projektavslut Warranty Figur 17. Packens förädlingskedja drivs som ett projekt 6.1.2 TIDPLAN En tidplan görs för varje enskild packe, även om en leverans till en och samma kund kan innehålla ett flertal packar. Tidplanen inleds med ett antal övergripande milstolpar och fortsätter med en rad tidfönster för varje ingående HG. Ett tidsfönster motsvarar den tid som är avsedd för HG:t projektet, och innehåller i sig följande underaktiviteter/milstolpar:  Komplett tillverkningsbeställning  Anskaffning  Godsmottagning Tid för montagestart tillhör de övergripande milstolparna inom tidplanen. Operativt Inköp varskos om kommande veckors montagestarter genom gruppens informationstavla på daglig styrningmötena (se avsnitt 6.5.1). Aktuella montagestarterna listas helt enkelt på tavlan. 6.1.3 HUVUDGRUPP (HG) Den fysiska packen är logiskt indelad i ett antal huvudgrupper. En huvudgrupp motsvarar ett antal artiklar som på något sätt hör ihop i konstruktionen. På inköp ansvarar varje inköpare för flera huvudgrupper (HG) som i sin tur kan bestå av flera artiklar. T.ex. kan en generator vara en HG, bestående av själva generator, förrådsstyrda material (till exempel skruv och mutter) samt flänsar. Indelningen av huvudgrupper har gjorts i syfte att tydliggöra och förenkla produktstrukturen, både administrativt och visuellt. - 50 - 6.1.4 DE TIO KRITISKA SYSTEMEN SIT har definierat tio stycken HG:n som av en eller flera anledningar kan betraktas som extra kritiska; antingen utifrån orsaken att det är extra viktigt att få hem dem till montage i tid eller för att det råder en viss osäkerhet kring leverantören. En försenad leverans av ett kritiskt system kan innebära att hela projektet skjuts upp, det är därför viktigt att hålla ett öga på dessa system och att styra dem rätt genom försörjningskedjan. Ett exempel på ett kritiskt system är bottenramen, på vilken hela gasturbinsystemet vilar. Är denna försenad så försenas naturligtvis hela projektet. De tio kritiska systemen är:  Bottenram  Smörjoljeenhet  Plenum/inloppshus  Gasbränsle  Flytande bränsle  Installationsmaterial  Växelsystem  Elskåp  Brandsläckning  Gasturbin Gasturbinen tillverkas internt inom SIT, men är likväl ett kritiskt system som äventyrar slutkundens leveranstid om den försenas till montage. 6.2 AFFÄRSSYSTEMET FÖR MATERIALPLANERING SIT använder sig av affärssystemet SAP där projektet Atlas implementerade en global Siemensstandard. Standardiseringens syfte är att förenkla underhållningen av systemet samt att möjliggöra för central insyn och access. Projektet genomfördes under hösten 2009. Tiden för detta examensarbete ligger alltså under övergången från ett äldre till nyare tekniskt system, vilket är bra att ha i åtanke. På grund av att systemet är nytt finns det nämligen fortfarande många problem av mer teknisk karaktär som är under åtgärdande. - 51 - 6.3 SIT:S GENERELLA INKÖPSPROCESS Figur 18 visar resultatet från en central processkartläggning som har gjorts i syfte att spegla den generella inköpsprocessen på SIT - oberoende vilket inköp som avses. Processerna beskrivs enligt Siemens Process Framework, som är ett standardiserat ramverk för att beskriva SIT:s interna processer. Intentionen är att motverka suboptimering av enskilda funktioner, till fördel för en mer flödesorienterad verksamhetssyn. Målet är att processerna ska spegla de faktiska flödena i försörjningskedjan på ett icke organisatoriskt sätt. Inköpsprocessen är kartlagd från det att behovet i form av en kundorder uppstår, tills det att materialet är godsmottaget och inspekterat. Operativt Inköps funktion tar vid i slutfasen av inköpsprocessen, och utgör länken MRP purchase order. Requirement Req. for info., purchase & quality Supplier qualification Negotiate Product/ process qualification Contract MRP purchase order Receive material order Figur 18. SIT:s centrala inköpsprocess, kartlagd enligt Siemens Process Framework. 6.4 OPERATIVT INKÖP Operativt Inköp hanterar samtliga köp av kringsystemen till packen och tillhör avdelningen Supply Chain Management (GP). Beteckningen GP kommer genomgående att användas för avdelningen, vilket är dess förkortning inom SIT. Exempel på kringsystem är bränslesystem, ställverk, bottenram och generator. Detta material/dessa komponenter är relativt lite förrådsstyrda till skillnad från materialet till core engine. Leverans sker både till montage på SIT och till montage på site. Site är platsen för slutanvändningen hos kunden. En tredje variant är att det levereras till hamnen för att levereras i samband med skeppningen av packen. Inköpen till gasturbinen sköts av en annan inköpsfunktion på företaget. Gruppen Operativt Inköps funktion utgör en viktig kugge i försörjningskedjan med många kontaktytor på företaget. Gruppen har ett nära samarbete och daglig kontakt med bland annat strategiskt inköp, konstruktion, projektverksamhet och leverantörer. Inom gruppen arbetar i nuläget 11 inköpare, varje inköpare ansvarar för flera inköpsområden/HG:n inom kringsystemen. Inköparna är indelade i fyra stycken team, två el-team och två mek-team. De är tre stycken inköpare i varje team, förutom i ett av el-teamen som består av två inköpare. Förutom inköparna består gruppen av en gruppchef samt en inköpssupport. Inköpssupporten - 52 - Material/ service inspection hjälper de högst belagda inköparna med de arbetsuppgifter som är liknande för samtliga inköpare, till exempel hantering av ordererkännande. Gruppens huvudsakliga mål är att leverera material - i rätt tid, till rätt kvalitet och kvantitet samt till rätt kostnad - till slutmontaget. Detta innebär att lägga beställningar, följa upp leveranser med avseende på tid, kostnad och kvalitet samt att ha regelbunden kommunikation och återföring till projekt och leverantör. (Haglund, 2010) Operativt Inköp, tillsammans med Godsmottagningen, är organisatoriskt sett grupper tillhörande kontoret Material logistics. Material logistics huvudsakliga arbetsuppgifter består i materialregistrering, felrapportering samt leveransbevakning. 6.4.1 HUVUDSAKLIGA ARBETSUPPGIFTER Det finns en rad aktiviteter, kopplade till ett inköp som de flesta inköparna har gemensamt. De viktigaste är:  Ta fram pris och leveranstid för materialregistrering Då en ny artikel ska köpas in så måste den först materialregistreras innan den hamnar som en anmodan i inköparnas köer. Då varje projekt är så specifikt så skiljer sig artiklarna något från tidigare projekt och därför måste de materialregistreras på nytt. För att kunna registrera artikeln så behöver materialregistreraren pris och leveranstid på artikeln. Materialregistreraren kommer då över till inköparen och ber denna att ta reda på dessa två parametrar. Ibland finns pris och leveranstid tillgängligt via befintliga dokument i systemet men finns det inte så lämnar inköparen en offerförfrågan till leverantören. Offertförfrågan Det är framförallt de inköpare som beställer mek-artiklar som lämnar offertförfrågningar till sina leverantörer, men ibland behöver även inköparna av elartiklar lämna offertförfrågning.  Ta reda på information på grund av ofullständiga/felaktiga anmodanden Inköparna brukar relativt mycket tid på att ta reda på information då anmodanden är ofullständiga eller felaktiga. Detta kommer sig utav felaktiga tillverkningsbeställningar från konstruktionsavdelningen, då det är tillverkningsbeställningarna som omvandlas till anmodanden. Därmed måste man lösa de icke kompletta anmodanden via kontakt med konstruktionsavdelningen eller på annat vis.  Hantera anmodanden & göra beställning När anmodanden finns tillgängliga i SAP-systemet så skapar inköparen en beställning. Detta sker genom att fånga information i systemet och föra relevant information vidare till leverantör. Det tar väldigt olika lång tid att lägga en beställning. Exempel på detta kan vara att en beställning innehåller väldigt många positioner och varje - 53 - position tar då sin tid. I andra fall kan det vara dokument (exempelvis ritningar) som ska medfölja beställningen; dessa måste då letas fram och kontrolleras så att det är rätt revision m m.  Begära frisläppning En beställning måste alltid godkännas av en chef. Ju högre belopp på beställningen desto högre chef måste godkänna den. När inköparen är klar med beställningen dyker den upp i systemet hos berörd chef. Men chefen är inte alltid vid datorn och kan då inte kontrollera beställningarna som ska frisläppas. Det kan leda till att det drar ut på tiden tills en beställning blir godkänd och frisläpps. Är det bråttom med att få iväg beställningen så försöker inköparen få någon annan med behörighet att godkänna beställningen. Att begära frisläppning kan således bli en tidskrävande aktivitet.  Ordererkännanden När en beställning skickats iväg till leverantören så ska denna bekräfta att beställningen är lagd inom 10 dagar. Hanteringen av ordererkännandena blir kortast ifall leverantören skickar tillbaka Siemens egna ordererkännande. Men i många fall har leverantören en egen standard som de svarar med. Då måste inköparen gå igenom ordererkännandet och se efter att alla uppgifter stämmer överens med beställningen.  Hantering av ordererkännanden som inte stämmer med beställning Det är inte alltid ordererkännandena stämmer överens med beställningen, exempelvis kan leverantören ha ändrat priset eller beräknad leveranstid.  Konstruktionsändringar Ibland händer det att det kommer ett ändringsmeddelande till inköparen, det handlar då om konstruktionsändringar. Det kan till exempel vara så att det i anmodan som behandlades när inköparen gjorde beställningen, inte stod att intyg krävs, vilket man nu kommit på att det gör. Ett annat exempel är att det ska beställas 7 artiklar istället för de 8 som är beställda. Inköparen ändrar då i beställningen efter senaste revision och skickar iväg den på nytt till leverantören, denna gång behöver dock inte inköparen invänta frisläppning från chef. Ett nytt ordererkännande krävs nu från leverantör och måste behandlas av inköparen.  Leveransbevakning När beställningen skickats iväg till leverantören så startar leveransbevakningen. Till att börja med väntar man in ordererkännandet. Sedan håller man kontinuerlig kontakt med leverantören för att veta att den kommer att leverera i tid. För även om leverantören har bekräftat ett visst leveransdatum så kan leverantören i sin tur få problem med en underleverantör eller andra problem vilket gör att leveransen blir - 54 - sen. Då är det viktigt att man vet om förseningen så tidigt som möjligt så att man kan planera efter den.  Fakturafrågor I de allra flesta fall kommer artiklarna i tid och godsmottagningen går bra, då går fakturan direkt till fakturaavdelningen. Men ibland kan inte leveransen godsmottagas i systemet. En möjlig orsak är att det är intygskrav på artikeln och att intyget inte har kommit in ännu. En annan orsak kan vara att det är fel kvantitet i leveransen. Fakturan spärras då och inköparna får då ta tag i problemet och åtgärda detta.  Informationsmöten Varje morgon har gruppen daglig styrningmöte, innebörden av dessa förklaras närmare i avsnitt 6.5.1. Mötena tar uppåt 20 minuter. Andra möten som inkluderar inköparna är avdelningsmöten, projektmöten, kick off samt möte med leverantörer. 6.4.2 LEVERANSPRECISION SOM VIKTIG LEVERABEL Leveransprecision är Operativt Inköps viktigaste prestandamått då det har en direkt påverkan på slutprodukten. I nuläget mäts leveransprecisionen veckovis för samtliga HG:n som når hamnen, site och slutmontaget på SIT. Godsmottagningen i hamnen fungerar inte så tillfredställande då leveranser ofta inte blir registrerade som godsmottagna förrän flera dagar senare. Detta påverkar såklart leverabeln och om man endast ser på procentsatsen får gruppen därav ett dåligt resultat. Därför är målet just nu att endast kunna mäta leveransprecisionen för de HG:n som ska till montage på SIT. Leverabeln synliggörs genom ett diagram på informationstavlan varje måndag (för föregående vecka). 6.4.3 PROACTIVE PLANNING Proactive Planning är ett verktyg i Atlas för förebyggande arbete och uppföljning. Verktyget gör att inköparna uppmärksammar viktiga parametrar som rör projektets inköp. Särskilt centrala är parametrarna kod 10, kod 15 samt kod 30 (även kallad expediting list). Kod 10 varnar om att behovet för en artikel ligger före den förväntade leveranstidpunkten. Möjliga orsaker kan vara att:  Orderbekräftelsen från leverantören innehåller ett senare leveransdatum än projektets behovsdatum, att godkänna detta resulterar i att inköparen enats med leverantören om ett senare löfte.  Behovet av artikeln tidigareläggs av projektet, efter att beställningen redan är lagd. Om tidigareläggningen sker innan beställningen är lagd kan detta ge upphov till kod 30 (se nedan). Montaget uppdateras alltid vid nya leveranstidpunkter och den interna projektledaren uppdaterar projektets tidplan. - 55 - Kod 15 innebär att projektet önskar en senare godsmottagning i de fall då montaget senareläggs. Inköparen kontaktar då leverantören och undersöker möjligheten till senare leverans. Om en beställning inte blivit lagd i tid enligt tidplanen uppmärksammas detta genom att artikeln/artiklarna markeras med kod 30. Anmodan ligger då kvar i kön med ett passerat beställningsdatum. Att en beställning inte blivit lagd kan ha flera orsaker, bland annat kan det bero på: Att TB:n inte är komplett och därmed saknas underlag för beställning. Det är exempelvis vanligt att det råder oklarheter kring vilka intygskrav som ska medfölja beställningen. Standarden upplevs stundtals bristfällig av såväl konstruktörer som inköpare. Att behovsdatumet tidigareläggs, innan beställningen är lagd (se även kod 10). 6.4.4 INTERNA KONTAKTYTOR Operativt Inköp interagerar, bortsett från leverantörer, med ett flertal interna avdelningar/kontor/grupper. Nedan följer de mest centrala. Strategiskt Inköp Strategiskt inköp ansvarar för att upprätthålla en leverantörsdatabas med godkända leverantörer. Inköparen ansvarar för att välja den billigaste av föreslagna leverantörer för varje inköp. Orderkonstruktion Orderkonstruktion utformar packens kundanpassade lösningar. Slutresultatet presenteras i ingenjörsverktyget Pulse som vidare utgör underlag för anskaffningen av artiklarna genom en tillverkningsbeställning (TB). Material Logistics Underlaget i Pulse måste beordras av konstruktörerna för att lämna konstruktionsnätverket och kunna föras vidare in i produktionsnätverket. Starten för en beordran sker i samband med att dokumentet når materialregistreringen vars uppgift i sammanhanget är att föra in artikelspecifika attribut kopplade till köpartiklarna. Materialregistreringen vidarebefordrar förfrågningar angående pris och leveranstid till aktuell inköpare som i sin tur kan göra en offertförfrågan till sina leverantörer. Då pris och leveranstid är fastställt registreras det i SAP och faller ut i en inköpskö i SIT:s affärssystem SAP i form av ett anmodande. Intern Projektledning Den interna projektledningen ansvarar för projekten internt på GP vilket innebär att koordinera så att hela packen levereras komplett till kunden. Om kundkraven förändras under - 56 - projektets gång är det den interna projektledningens uppgift att uppdatera tidplanen utifrån de nya förutsättningarna. Likaså är det den interna projektledningens uppgift att ta beslut rörande projektets möjlighet att godta försenade leveranser, samt att informera det operativa inköpet om projektets tidplan måste ändras. För varje kundorder sätts en projektorganisation samman, där den interna projektledaren har en av rollerna. Exempel på andra roller i projektorganisationen är den kommersiella projektledaren (projektledaren med mest kundkontakt) samt ett antal ”underprojektledare” med representanter från olika delar av företaget. Operativt Inköp inkluderas inte i denna projektorganisation. Orderstyrning (Projektstöd) I projektets inledningsskede konstruerar och initierar orderkonstruktion en tillverkningsbeställning utifrån kundens order och systemet automatgenererar genom så kallat work flow en uppmaning som når projektstödet, om att lägga in strukturen i SAP. När detta är gjort, bryts beställningarna ner till artikelnivå och artiklarnas behovsdatum genererar beställningstidpunkter. De kommande beställningarna hamnar hos inköparna i form av anmodanden, som SAP synliggör två veckor innan ledtiden. Medan den interna projektledningen tar beslut angående förändringar i projektets tidplan är det Projektstödet som verkställer förändringarna. Gruppen beordrar även aktiviteten för plockning av artiklar som ska packas och skickas med utleveransen av packen. Aktiviteten innebär att förrådspersonalen plockar artiklarna som sedan transporteras vidare till packningen som packar. Om förrådet av någon anledning inte kan plocka artiklarna (antingen på grund av att de inte finns hemma eller att de ser ut att finnas hemma men inte finns att plocka) vid tiden för plockningen kontaktas Operativt Inköp för utredning av artikelns inköpsstatus. Inom den närmsta framtiden hoppas man kunna få ut en lista på det ”restade” materialet, men den rapporteringen fungerar inte i nuläget. (Andersson A. , 2010) Godsmottagning/Förråd Godsmottagningen mottar och registrerar inkommande gods. Ett problem för godsmottagningen är att de inte kan registrera artiklar som godsmottagna ifall inte alla intyg är mottagna till SIT. Dessa intyg medföljer inte artikeln utan skickas separat till en emailadress på SIT. Montage Montagets uppgift är att färdigställa packen, d v s att montera gasturbinen med tillhörande kringsystem. Montaget ligger i delen av SIT som kallas för Norrmalm som är beläget cirka 1 km från kärnan av SIT. På Norrmalm packas även de delar till packen som inte monteras förrän på site. Montaget strävar efter att arbeta enligt principen JIT så att materialet kommer till godsmottagningen i direkt anslutning till tiden för montage. För att vara säker på att kunna leverera packen i tid - 57 - sätter SIT det planerade färdigdatumet två veckor innan datumet för utleverans. Det råder diskussioner huruvida denna säkerhetsledtid ska minskas eller inte, med risk för bekostnad på leveransprecision av slutprodukten. Säkerhetsledtiden leder dock till onödigt platsutrymme, lagringskostnader, men är samtidigt ett värdefullt skydd mot att projektet stannas upp med sen leverans till slutkunden som följd. (Andersson A., 2010) Särskilt viktigt är det att de kritiska systemen levereras i tid till montaget. 6.5 OPERATIVT INKÖP OCH VISUALISERING Enligt Liker och Meier (2006) handlar en visuell arbetsplats, som tidigare nämnts (i avsnitt 3.2.6), om en gemensam kommunikation där styrningen delas lika. Mot denna bakgrund avläses statusen för visualiseringsarbetet på Operativt Inköp som att visualisering i nuläget innebär två olika tavlor: en informationstavla samt en teamtavla. Nedan följer en genomgång av respektive visualiseringslösning. 6.5.1 INFORMATIONSTAVLA Daglig styrning innebär att gruppen varje morgon samlas vid en informationstavla, se Figur 19. För mötet ansvarar gruppchefen som börjar med att gå igenom vilka som är närvarande och deras belastning som de själva uppfattar den. Sedan går hon i tur och ordning igenom de fält som uppdaterats sedan gårdagens dagliga styrning. Daglig styrning uppfattas som ett bra tillfälle, både av chefen samt personalen, att samlas, se vilka som är på plats, lyfta problem och för att ge information till de andra. Tavlans information är uppdelad i tre huvudområden som man därmed valt att fokusera på:  Daglig styrning  Trender  Info - 58 - Figur 19. Operativt Inköps daglig styrningtavla. Daglig styrning representerar det största området, och är i sin tur uppdelat i tre områden/kolumner: Arbetssituation Komplett & rätt Proactive Planning Arbetssituation Inom fältet för arbetssituationen går man igenom vilka som är närvarande respektive vilka som inte är närvarande. När det gäller dem som icke är närvarande så skiljer man på om det är planerad frånvaro, till exempel kurser eller semester, eller om det är icke planerad frånvaro, exempelvis sjukdom. Närvarostatus visualiseras med tre olika färger: Grön = Närvarande Gul = Planerad frånvaro Röd = Oplanerad frånvaro - 59 - Varje anställd uppger hur pass hårt belastade de känner sig, intervallet är 1 - 5 och arbetsbelastningen är större ju högre siffra man anger. En 3:a signalerar således att medarbetaren är lagom belastad. Komplett & rätt Området komplett & rätt är uppdelat i två fält, kvalitet och leveranser. Under kvalitet synliggör man: Statistik över öppna felrapporter, d v s oavslutade felrapporter Statistik över antal felrapporter per leverantör Vilken felrapportör som ansvarar för vilken leverantör Under rubriken leveranser synliggörs leveransprecisionen och där finns även en lista på antalet försenade leveranser till godsmottagningen, på dagsbasis. Proactive Planning Här synliggörs aktuell status över kod 30 respektive kod 10 samt över intyg saknas. På listan med intyg saknas finns det inkomna gods som inte har kunnats godsmottagas på grund av att det saknas nödvändiga intyg från leverantören. Exempelvis på intyg är testcertifikat. Till vänster om Proactive Planning återfinns en lista över gruppens aktuella handlingsplan samt listan ”Saknade PCS:er”. PCS står för Price Comparison Sheet och här ska inköparen lägga in alla köp som saknar avtal och samtidigt överstiger 100 000 SEK. Syftet är att dokumentera att inköp konkurrensutsatts genom offertförfrågningar till ett antal leverantörer, vilket i slutändan handlar om att kunna visa på eventuella besparingar. Trender och Info Poster i detta område representeras idag inte av titlarna Trender och Info, utan här återfinns istället en kortfattad lista över tre projekts fokusområden. 6.5.2 TEAMTAVLA Under våren 2010 skapades fyra mindre ”team” om tre personer (ett team med två personer). Uppdelningen av teamen är synlig på en whiteboardtavla och det är därmed även möjligt att skriva meddelanden vid sitt namn på tavlan, exempelvis att man är borta för möte kl. 13-14. Det huvudsakliga syftet med att dela in gruppen i mindre team är att någon av de andra i teamet ska kunna göra de mest kritiska arbetsuppgifterna vid ens frånvaro. Uppdelningen är gjord beroende på vad det är för typ av artiklar man köper in, d v s ”el”- eller ”mek”-artiklar. Detaljerade arbetsbeskrivningar saknas, men däremot finns information om vad inköparen beställer och från vilka leverantörer. Beställningsprocessen i SAP utförs på liknande sätt oberoende om vad man beställer och därför är det inte alltför komplicerat för en kollega inom samma område att göra en beställning åt en frånvarande kollega. - 60 - Teamen ska också jobba närmre varandra och ha kontinuerliga gruppmöten för allmänna diskussioner och för att uppdatera varandra om vanligt förekommande problem. Innan införandet av teambenämningen hade varje inköpare en ställföreträdande, men inte alltför sällan var även den ställföreträdande frånvarande samtidigt och därför upplevs teamen som en bättre lösning. 6.6 OPERATIVT INKÖP OCH LEAN Operativt Inköp inkluderas av GP:s gemensamma leanarbete (som beskrivs i kapitlet ”Lean inom SIT”). De framträdande Leanaktiviteterna på Operativt Inköp är visualiseringstavlorna som beskrivits i föregående stycke samt 5S. Det har tidigare beskrivits hur standarder är en viktig förutsättning för förbättringsarbete och hur visualisering kan lyfta kombinationen mellan standard och förbättring. Vidare har berättats om hur man ofta börjar med att införa 5S som lägger en bra grund för struktur och vidare standardisering. 5S infördes under 2006 vilket mynnade ut i strukturerade arbetsplatser. För att upprätthålla ordningen genomförs så kallade 5S-revisioner samt en ”städtimme” varannan fredag. - 61 - 7 ANALYS Detta kapitel har två syften. Det första är att definiera och identifiera ett första nuläge för Operativt Inköp. Det andra syftet är att identifiera områden att visualisera. Detta kapitel belyser delar med utvecklingspotential från nulägesbeskrivningen och ligger således till grund för examensarbetets resultat; förslaget på visualiseringskoncept. Figur 21 illustrerar kopplingen mellan visualisering och nuläge. Stegvisa förbättringar Avvikelse/ förbättrings potential Nuläge (I framtiden: Standard) Visualisering Figur 20. Nulägets koppling till visualisering och ständiga förbättringar. - 62 - 7.1 DEFINITION AV NULÄGE I avsnitt 3.2.2 beskrevs hur standardisering, visualisering och ständiga förbättringar bör bilda ett viktigt nav i ett företags leansatsning. För att visualiseringen ska ge resultat i form av kontinuerliga förbättringar krävs det helt enkelt att det finns en standard att lyfta fram och ett bra forum för förbättringar. Att ha ett nuläge är en grundförutsättning för att kunna utforma en standard för hur man önskar att arbeta. Det är ytterst viktigt att det finns en samlad och korrekt bild av dagens verksamhet, innan ett förändringsarbete börjar. Annars kan felaktiga förändringsåtgärder vidtas. Ett konkret exempel är om man ska laga sin bil. Då börjar man förmodligen med att se hur bilen uppför sig i nuläget. Då det i examensarbetets inledningsskede saknades såväl ett nuläge som standarder har en betydande del av examensarbetet ägnats åt att ta fram ett första nuläge. Författarna har valt att fånga och definiera detta nuläge genom att beskriva Operativt Inköps funktion med hjälp av att göra en sammanfattande systembeskrivning, genom att kartlägga gruppens huvudaktiviteter samt genom att belysa processen visuellt. 1. Systembeskrivning En systembeskrivning speglar gruppens (länkens) roll i förädlingskedjan och belyser frågan om vad som karaktäriserar dess process. Denna beskrivning är viktig för att fånga en funktion ur ett helhetsperspektiv och fokuserar på att gruppen ska vara väl synkroniserad med i synnerhet föregående och efterkommande länk i förädlingskedjan. 2. Huvudaktiviteter med inbördes tidfördelning (genom enkätundersökning) Huvudaktiviteterna syftar till att fånga gruppens funktion på daglig basis genom att kartlägga vilka aktiviteter utförs dagligen och uppskatta i vilken frekvens de sker. 3. Visuell processbeskrivning En visuell processbeskrivning skapar ett första utkast till kartläggning över vilka grundläggande steg gruppen arbetar efter och i vilken ordning värdeflödet förädlas genom funktionen. - 63 - 7.2 SYSTEMBESKRIVNING Operativt Inköp utgör en av länkarna i den kedja av aktiviteter som stegvis förädlar kundens behov till slutprodukten. Operativt Inköp går därför att beskriva som ett system där input, process och output anpassas utifrån föregående samt nästkommande länks egenskaper och behov. För att förädlingsflödet ska flyta jämnt genom kedjan och leverera det nästa länk behöver krävs det att länkens input, process samt output är väl definierade i konsensus med förädlingskedjans syfte. I Figur 21 följer en förenklad bild över Operativt Inköp som ett system. Därefter följer ett övergripande resonemang kring systemet genom diskussion kring dess input, process samt output. Input Process Output Material i rätt tid till montage/site Köpunderlag Inköpsaktiviteter Rätt pris till projektet Figur 21. Operativt Inköp ur ett systemperspektiv. 7.2.1 INPUT Input är processens förutsättningar. Två centrala input till Operativt Inköp är: 1. Att underlaget för beställningen är komplett och korrekt så att aktiviteterna inom inköpsfunktionen kan utföras så bra som möjligt och helst rätt första gången. Underlaget kommer från avdelningen Orderkonstruktion, som speglar kundens behov i en tillverkningsbeställning (TB) som förädlas till ett köpunderlag som därefter hamnar hos inköparen i form av en anmodan om beställning i SAP. 2. Att Operativt Inköp har tillgång till korrekt information om projektets status, det vill säga att de har rätt tidplan samt hålls underrättade vid förändringar. Genom intervjuer med inköparna har författarna skapat en visuell bild som beskriver den 1:a förutsättningens informationsvägar, se Figur 22. Den andra förutsättningen kan betraktas som input till processteget Anmodan i kö, då det påverkar när beställningsaktiviteten bör ske. - 64 - Tillverkningsartiklar GPLO kontrollerar beordring GK färdigställer artikeldefinition i Pulse (”beordrar”) Köpartiklar GPLO omvandlar TB till anmodan i SAP GPS materialregistrerar Anmodan i kö Avdelningar/kontor/grupper Inköpare undersöker pris & lev.tid GK = Konstruktion GPS = Materialregistrering GPSA = Operativt Inköp GPLO = Orderstyrning (Projektstöd) GPLP = Intern projektledning Figur 22. Konceptuell bild över input till Operativt Inköp. 7.2.2 PROCESS SIT:s produktion karaktäriseras av enstycksprodukter med hög kundanpassningsgrad. Detta gör att produktionen placeras högt upp och långt till vänster i produkt- och processmatrisen. Som följande avsnitt kommer att ta upp följer varje inköp, oavsett artikel, ett flöde av huvudaktiviteter. Detta gör att inköpsprocessen (trots slutproduktens kundanpassning) kan delas in i ett antal mer eller mindre likartade processer som hela tiden sker parallellt. Varje inköpare hanterar nämligen inköp till flera olika projekt parallellt och ansvarar för samtliga inköpssteg för en viss uppsättning artiklar. Motsatsen vore att varje inköpare ansvarade för och specialiserade sig på en eller flera delar i inköpsprocessen; till exempel beställning och/eller leveransbevakning. Nuvarande arbetssätt gör att personalen får en helhetsbild av inköpsprocessen, men även att olika standarder riskerar att utarbetas för i stort sett samma arbetsmoment. Ett antal typiska egenskaper för processen har identifierats:  Det inbördes beroendet mellan varje inköpare är låg eftersom de ansvarar för hela inköpsprocessen för olika HG:n.  Huvudaktiviteterna och ordningen i vilka dessa görs är i stort sett är lika. - 65 -  Eftersom gruppen ansvarar för att köpa in gasturbinens kundanpassade kringsystem ställs krav på flexibilitet då förändringar av kundbehovet kan komma att ske under projektets gång.  Operativt Inköp är ett viktigt nav i materialanskaffningsprocessen och det sker ständiga överlämningar både till och från andra länkar i förädlingskedjan. Affärssystemet administrerar projektet men de informella kommunikationsvägarna är många. I Nulägesbeskrivningen (avsnitt 6.4.4) nämndes sju olika funktioner som alla interagerar med Operativt Inköp i packens väg mot leverans. Operativt Inköps huvudprocess presenteras visuellt i avsnitt 7.4. 7.2.3 OUTPUT/LEVERABEL Operativt Inköps uppgift är att förse montage/site med material i rätt tid, till rätt kvalitet och kvantitet. Detta ska självklart ske till rätt kostnad, och ur det perspektivet är det projektet som mottar output. Utifrån detta resonemang identifieras gruppens leverabler som:  Leveransprecision  Inköpskostnader I dagsläget visualiseras leveransprecisionen, men däremot inte inköpskostnaderna. I de fall då inköparna lyckas förhandla bra priser genom exempelvis batchning vid framförhållning kan man tänka sig en visualisering av detta. Även i det omvända, om oförutsedda kostnader uppstår i form av exempelvis felbeställningar eller ”orimliga” ändringsorder, borde det lyftas upp via ett visualiseringsverktyg. För att kunna realisera en visualisering av kostnadsuppföljning vore det önskvärt med en standard mot vilken kostnadsstatus kunde jämföras. 7.2.4 KUNDER Ur ett helhetsperspektiv är kunderna, enligt ovanstående resonemang, montage/site samt projektet. 7.3 ENKÄT: HUVUDAKTIVITETERNA MED INBÖRDES TIDFÖRDELNING Processen utgörs av en mängd olika aktiviteter som syftar till att förädla input till output, och innehåller således ett antal värdehöjande steg. Genom intervjuer med inköparna har ett antal huvudsakliga aktiviteter identifierats vilka utförs av en majoritet av gruppen. - 66 - Med hjälp av en enkät har aktivitetssammanställningen utrustats med en extra dimension i form av en tidsfaktor. Inköparna, fick i enkäten, uppskatta hur mycket tid de lägger på de huvudsakliga arbetsuppgifterna. Resultatet mynnade ut i en ungefärlig uppfattning, där förhållandet mellan arbetsuppgifterna är det väsentliga. 7.3.1 UTFORMNING Enkätens utformning återfinns i Bilaga 1. Då enkäten inte gav klara direktiv för i vilken enhet inköparna skulle ange tiden, så svarade några i procent av arbetsdagen och andra i timmar och minuter av arbetsdagen. Några har på fråga 4, tidsuppskattning, försökt summera tiden på samtliga nämnda arbetsuppgifter på denna fråga till 8 timmar per dag eller 100 %. Andra har inte fått tiden att summeras till 8 timmar. Det finns alltså enkäter vars summa blir några timmar fler än en full dag samt de som summerar färre timmar än full dag. På grund av detta omvandlades tiden till procent av den totala tid de svarat. Därmed erhölls hur stor del av dagen som de uppskattade att de arbetade med respektive aktivitet. 7.3.2 RESULTAT En visuell sammanställning av enkäten kan ses i Figur 23. Fråga 5 gav utrymme för inköparna att komplettera med eventuella arbetsuppgifter som föll bort under utformningen av enkäten. Frågan formulerades enligt nedan: ”Finns det någon/några arbetsuppgifter som vi inte listat ovan och som ni tycker vi borde veta då de ändå är en ganska stor tidskrävande aktivitet?” Arbetsuppgifterna att lägga beställningar samt tid för hantering av ordererkännanden utmärkte sig särskilt bland svaren, och är grundläggande arbetsuppgifter för en operativ inköpare. Fråga 5 resulterade sammanfattningsvis i en kort kompletterande diskussion med var och en av inköparna där följande två frågor besvarades:  Hur mycket tid lägger du på att göra beställningar?  Hur mycket tid lägger du på ordererkännanden? - 67 - Göra beställningar Tidandelar för samtliga inköpare Ta reda på info (p.g.a. ofullständig/felaktig anmodan) Leveransbevakning 2,7% 4,6% 17,3% 5,5% Informationsmöten 5,7% Hantera fakturafrågor 6,3% Ta reda på pris och leveranstid åt GPS Hantera offertförfrågan 14,8% 8,3% Ordererkännanden Sena konstruktionsändringar 12,5% 10,6% Hantera ordererkännanden som inte stämmer överens med beställningen Begära frisläppning 11,6% Tidandelar för mek Tidandelar för el 1,9% 5,8% 3,5% 15,0% 1,3% 9,6% 3,5% 19,5% 6,9% 4,6% 3,0% 10,8% 7,6% 9,7% 18,9% 12,0% 8,9% 12,7% 8,5% 7,7% 15,5% Figur 23. Enkätens resultat. - 68 - 13,0% 7.3.3 TOLKNING AV RESULTAT En betydande del av inköparens arbetsuppgifter sker med e-mail som kommunikationsverktyg. Det kan handla om att hantera:  Ordererkännanden  Leveransbevakning  Frågor (Frågorna kan vara enkla och gå att besvara snabbt, men det kan också vara mer komplicerade frågor som kräver att inköparen kontaktar ytterligare en person för att få reda på ett svar att vidarebefordra.) Av enkäten framgår att inköparna av mek-artiklar i medeltal tar emot 42 e-mail om dagen medan inköparna av elartiklar mottar 23 e-mail om dagen. 70 % av dessa behöver bearbetas på något sätt (exempelvis besvaras eller bekräftas). Resterande 30 % kan exempelvis vara uppdateringar vars innehåll inköparen bara snabbt behöver notera. Gemensamma arbetsuppgifter Det kan konstateras att varje inköpare lägger ner olika mycket tid på olika arbetsmoment. Utifrån inköparnas egen uppskattning av tiderna kan man dock utläsa att nedanstående är gemensamt för de flesta av inköparna:  Arbete med e-mailhantering pågår under ungefär halva arbetsdagen.  Medeltiden för leveransbevakning är ca 1 timme varje dag, men varierar individuellt mellan inköparna mellan ingen tid alls och upp till 2 timmar per dag.  Att ta reda på information på grund av ofullständiga eller felaktiga anmodanden kräver i medeltal 1 timme dagligen, möjligen lägger inköparna av elartiklar lite mer tid på detta. Denna tid varierar stort individuellt mellan inköparna; mellan en halvtimme och upp till tre timmar varje dag.  Hantering av fakturafrågor tar ca 45 min varje dag, men även här är variationen stor, mellan 5 minuter och 1,5 timma. Men majoriteten lägger mellan en halvtimme och en timme på denna arbetsuppgift.  En aktivitet som inte gäller alla men som ändå stjäl tid för några av inköparna är begäran av frisläppning. Denna aktivitet lägger några av inköparna upp till en halvtimme på dagligen.  Tiden för hantering av ordererkännanden skiljer sig mellan inköparna på mellan ett fåtal minuter och upp till en timme om dagen. - 69 - Skillnader i inköpsaktiviteter mellan el- och mek-team Vid vissa enkätsvar går det att koppla svaren till vad inköparna köper in, d v s om de tillhör ett el- eller mek-team. Inköparna kategoriserades därför i team-tillhörighet. Två inköpare beställer dock både el- och mek-artiklar men de tillhör båda ändå var sitt el-team. Nedan exemplifieras fyra skillnader mellan el och mek:  Antalet beställningar som varje inköpare gör varierar stort beroende på ifall man beställer mek- eller elartiklar. Inköparna av mek-artiklar gör i medeltal 5 beställningar per vecka och inköparna av elartiklar 28 beställningar per vecka. Tidsmässigt är intervallet brett, mellan 10 minuter om dagen upp till 4 timmar jobbar de individuellt på att lägga beställningar. Tidsmässigt går det däremot inte att se något mönster på skillnader mellan teamen. Både el- och Inköparna av mek-artiklar lägger i medeltal 1 timme och 20 minuter på beställningar varje dag.  Inköparna av mek-artiklar lägger betydligt mer tid på offerthantering än inköparna av elartiklar, vilka nästan inte lägger någon tid alls på att hantera offerter. Därmed lägger inköparna av elartiklar inte heller lika mycket tid på att ta reda på pris och leveranstid åt materialregistrering. Inköparna av mek-artiklar arbetar i medeltal 50 minuter dagligen åt att hantera offerter.  Inköparna av mek-artiklar får lägga ner tid på sena konstruktionsförändringar från konstruktion, i medeltal 50 minuter om dagen. Inköparna av elartiklar drabbas nästan inte alls av detta.  Inköparna av mek-artiklar går också tidsmässigt på fler informationsmöten, ca en timma om dagen, inköparna av elartiklar uppskattar denna tid till en halvtimme. 7.3.4 DISKUSSION Inköparna av mek-artiklar har färre beställningar än inköparna av elartiklar, men varje beställning tar längre tid då det ofta ska medfölja mycket dokumentation. Inköparna av elartiklar har många beställningar, och det kan vara många positioner på varje beställning vilket tar lång tid, men varje beställning i sig är inte lika omfattande som för Inköparna av mek-artiklar. Att två viktiga arbetsmoment – göra beställningar samt hantera ordererkännanden - missades, både av författarna och av de två inköparna som testat enkäten kan tyckas konstigt. Men efter de intervjuer som genomförts så verkade inte detta ta så mycket tid i anspråk. Att inköparna också ”missade” dessa arbetsuppgifter förstår man då man analyserar deras svar, de två spenderade knappt någon tid på dessa två arbetsuppgifter. Men efter att ha sammanfattat enkäten framkommer det att flera av inköparna lägger flera timmar dagligen på dessa två aktiviteter. - 70 - Tidsredogörelserna i avsnittet Tolkning av resultat är högst ungefärliga, det är förhållandet mellan de olika aktiviteternas tidsram som är det intressanta i denna undersökning. Uppsåtet med enkäten var inte att utföra en statistiskt säkerställd undersökning utan snarare att identifiera en ungefärlig fördelning av tiden mellan olika identifierade aktiviteter. Ett viktigt syfte är att nuläget som erhållits ur enkäten kan ses som ett startskott för framtida kartläggningar av gruppens aktiviteter. Detta syfte har uppnåtts men det finns idéer hos författarna vad som kan göras bättre vid utförandet av en liknande undersökning:  Instruktionerna angående svaren bör vara noggrant angivna till fördel för en konsekvent svarsmetodik.  Det bör tydligt framgå att tiden skall summeras ihop till åtta timmar. Om utföraren av enkäten finner svårigheter i att få tiden att stämma kan det bero på för få aktiviteter i enkäten eller helt enkelt vara en signal om att det råder en felaktig arbetsbelastning inom gruppen. 7.4 VISUELL PROCESSBESKRIVNING Som tidigare nämndes (i avsnitt 6.2) är en processkartläggning över SIT:s generella inköpsprocess gjord. Denna kartläggning är dock inte funktionsspecifik utan en standard för hur samtliga inköpsfunktioner ska arbeta. Vår analys är att detta inte räcker för att skapa ett nuläge på Operativt Inköp. Ett första utkast till en visuell processbeskrivning har därför tagit fram, se Bilaga 2. Syftet är att spegla gruppens huvudsakliga process, inklusive några av de avvikelser som dagligen genererar arbetsuppgifter. Avvikelserna har markerats med en gul ram. Kod 10 och kod 30 förmedlar att avvikelser skett som riskerar att störa gruppens leverabler och kan därför betraktas som ett signalsystem för att markera och påkalla uppmärksamhet om att åtgärder krävs. Avvikelserna tillsammans med kod 10 respektive 30 har visualiserats i en nivå under huvudprocessen. Förhoppningen är att denna kartläggning ska användas som ett underlag för såväl interna som externa processförbättringar. En ytterligare fördel med att definiera och lyfta fram huvudprocessen är att det underlättar inlärningskurvan och helhetsförståelsen för en nyanställd medarbetare. 7.4.1 AVVIKELSER/SLÖSERIER Nedan följer några exempel på avvikelser/slöserier som påträffats under examensarbetet. Omarbete (designfel/felregistrering) samt Misstag, fel eller otillräcklig kunskap (Se mer i avsnitt 3.1.9 respektive i avsnitt 3.1.10). Detta slöseri beskrivs i avsnitt 6.4.1 under rubriken Ta reda på information på grund av ofullständiga/felaktiga anmodanden. Vissa beställningar har, enligt tillverkningsbeställningen, förhandsdefinierade intygskrav som förväntas medfölja leveransen till SIT. Problematiken uppstår då inköparen måste efterfråga intygen från - 71 - leverantören med en osäkerhet inför vad det är för intyg som efterfrågas. Inköparen hamnar då mellan leverantören och konstruktören, som har skapat/definierat intygskravet i tillverkningsbeställningen. Ur ett Leanperspektiv är detta ett tvivelaktigt tillvägagångssätt och uttrycket Rätt från mig ställs på sin spets. Att skicka vidare tillverkningsbeställningar med ofullständiga underlag är samtidigt ett sätt att upprätthålla flödet i systemet under kravet att hålla tidplanen. Om man hårdrar leankonceptet skulle en inbyggd kvalitetssäkring kunna bestå i att det inte gick att trycka på skicka-knappen i datasystemet. Men mycket talar för att ett sådant system skulle få allt för stora konsekvenser då genomströmningen skulle påverkas väldigt negativt. I och med projektet Atlas (se avsnitt 6.2) kan inte inkommande godsmottagas förrän samtliga förhandsdefinierade intyg är bifogade. Atlas utgör alltså en kvalitetssäkrande spärr mot att fel och oklarheter förs vidare i kedjan. I detta fall gör denna felsäkring att de interna processerna sätts på prov då godset vid dokumentproblematik kan behöva mellanlagras. SIT har för närvarande brist på lagringsutrymme vilket gör att det är extra viktigt att det råder standarder och klarheter kring vilka dokument som ska definieras i det initiala skedet då den så kallade tillverkningsbeställningen (TB) läggs. Väntan och outnyttjad kreativitet (Se mer i avsnitt 3.1.9 samt 3.1.10) Detta slöseri beskrivs i avsnitt 6.4.1 under rubriken Begära frisläppning. Inköparna kan inte frisläppa några order utan chefens inblandning vilket gör att en opåverkbar fördröjning uppstår i väntan på bekräftelsen. Överproduktion (Se mer i avsnitt 3.1.9) På grund av att ett HG består av flera artiklar med olika leveranstider kan glapp uppkomma mellan de artiklarna med väldigt kort leveranstid och de med den längsta. Allt beställs samtidigt vilket gör att material kan bli liggandes onödigt länge innan det verkligen behövs. Särskilt stora konsekvenser blir det självfallet när det gäller mer skrymmande gods. Störningar (Se mer i avsnitt 3.1.10) Som tidigare diskuterats, så hanteras många arbetsuppgifter via e-mail. Trots att det många gånger är ett obligatoriskt inslag i arbetet, innebär inkommande e-mail påkallande av uppmärksamhet vilket kan ske på bekostnad av koncentration och effektivitet. Slöserierna Omarbete och Väntan och outnyttjad kreativitet har lyfts fram i den visuella processbeskrivningen och speglas av Bristfälligt underlag respektive Frisläpp av chef. - 72 - 7.5 FÖRUTSÄTTNINGAR Med utgångspunkt från avsnittet Operativt Inköp och Lean (avsnitt 6.6) bedöms gruppens leanstatus som följande:  Visuellt finns det informationstavlor och verktyget daglig styrning tillämpas, vilket innebär: En befintlig acceptans för informationstavlan som forum Att det finns inarbetade rutiner för dagliga möten vid informationstavlorna  5S har införts i den mån att: Gruppens arbetsmiljö är strukturerad och överblickbar Arbetsplatserna är välordnade och strukturerade Rutiner finns för att upprätthålla 5S-standarden Med utgångspunkt från examensarbetets perspektiv bedöms att det som saknas för en visuell arbetsplats är:  Statiska målbilder Bilder på slutprodukten och visualisering över Operativt Inköps roll i förädlingskedjan Visualiserade leverabler  Konsekvens kring daglig styrningtavlans funktion och uppbyggnad  Visualiserade arbetsprocesser  Visuell koppling till projekten Överblick över pågående projekt  Organiserat förbättringsarbete 7.6 ANALYS AV BEST PRACTICE Examensarbetet har inneburit studiebesök inom två olika administrativa produktionsmiljöer; en ekonomi- respektive konstruktionsavdelning. Det går att se många likheter mellan Nordeas visualisering och visualiseringsrummet på SIT:s interna avdelning Orderkonstruktion vars båda visualiseringslösningar beskrevs i kapitlet Best Practice. Nedan följer en jämförelse mellan de två verksamheternas visualisering:  Båda avdelningarna satsar på visualisering som verktyg i den dagliga styrningen.  I båda fallen utgör informativa tavlor en central roll. Nordea har byggt konceptet enbart på tavlor. Visualiseringsrummet på SIT bygger på visualisering i ytterligare en - 73 - dimension, där såväl golv som väggar och mer dynamiska verktyg som exempelvis nedrullbara dukar används.  Båda avdelningarna har visualiserat huvudprocessen. SIT använder den som ett diskussionsunderlag och den har placerats strategiskt mitt i centrum av rummet längs golvet. Nordea använder huvudprocessen som en checklista för att genom visualisering visa hur långt varje medarbetare kommit i sitt arbete.  Båda företagen har sätt att försöka hålla nere mötestiderna, som lätt tenderar att dra ut på tiden. På Nordea har man satsat på en timer som piper när mötet varat i exakt 15 minuter. Orderkonstruktion på SIT försöker styra detta något mer subtilt genom att hålla mötena ståendes kring hopfällbara bord av kartong.  Nordea har standardiserat tavlorna mellan avdelningarna medan Orderkonstruktion hittills är ”ensamma” om konceptet med visualiseringsrum. 7.7 DEFINITION: EN VISUELL ARBETSPLATS För att klargöra vad författarna anser vara en visuell arbetsplats följer här en definition: En visuell arbetsplats delar informationen lika och därmed styrningen lika. I avsnitt 3.2.5 presenteras Den visuella triangeln, vars konsensus i korta ordalag kan sammanfattas i ovanstående definition. Den viktigaste faktorn när det gäller att definiera vad visuellt är, anser författarna nämligen vara att informationen presenteras lika för alla och därmed en till alla. Det vill säga att alla ska ha tillgång till samma information vilken tidpunkt som helst och det visuella ska erbjuda en snabb uppdatering angående status för verksamheten i sin helhet, men även för ett eller flera specifika områden. - 74 - 7.8 ANALYSENS SLUTSATS: VISUALISERINGENS FYRA HÖRNSTENAR, 4P Under analysen av nuläget har fyra begrepp utmärkt sig som särskilt centrala inom GP:s verksamhet: Projekt, Process, Personal samt Potential. Dessa begrepp får lägga grunden till visualiseringskonceptet. Projekt Verksamheten inom GP karaktäriseras av att samtliga kontor/grupper strävar mot samma mål: att på olika sätt tillgodose projektets behov. Som tidigare beskrivits är Operativt Inköp en viktig kugge i projektens framskridande då gruppens leverabel direkt avgör montagets status. Eftersom GP:s kontor/grupper ligger i nära anslutning till varandra på samma våningsplan sker dagligen en naturlig kommunikation angående projekten. Men under examensarbetets gång har det noterats att det saknas en visuell och gemensam bild över projektens status. En visuell bild har potential att underlätta för det dagliga tankearbetet hos GP:s personal och gynna samspelet mellan funktionerna. Det kan dessutom skapa en naturlig mötesplats för diskussion och snabb uppdatering angående projektens status samt en överblick av GP:s generella status. Process En förädlingskedja som genomsyras av Leanfilosofin karaktäriseras av fokus på kvalitet i samtliga led och en inbyggd känslighet för störningar. En leanverksamhet kräver att det råder en tydlighet som alla är eniga om angående funktionens roll i förädlingskedjan samt väl definierade input, aktivitet och output för samtliga länkar. Finns detta är det lättare att hantera avvikelser genom att man kan peka ut vart i processen felet uppstod, söka rotorsaken samt förhoppningsvis minimera konsekvenserna och motverka att det händer igen. Genom en tydlig standard är det lätt att veta vad som förväntas samt att upptäcka och föra upp avvikelser till ytan. Uttrycket ”rätt från mig” - som symboliserar betydelsen av att inte föra fel vidare i kedjan - blir då lättare att leva upp till. För att kunna förbättra en verksamhet är förutsättningen att det finns ett utgångsläge, ett så kallat nuläge. Nuläget bör hela tiden utmanas till förbättring för att stegvis utvecklas till en standard som stöder det flöde man vill uppnå för att leverera rätt output. Ett sätt att trigga förbättringsarbete är att visualisera den aktuella statusen. - 75 - Personal Medarbetarna är verksamhetens kärna och viktigaste tillgång och därmed en viktig indikator för funktionens status. Genom att visualisera personalens sammanlagda status kan man tänka sig följande positiva effekter:  Såväl chefer som övrig personal kan gå förbi gruppen och enkelt avläsa rådande belastningsnivå.  Underlätta för övrig personal inom SIT att hitta den person man letar efter och vid frånvaro en ställföreträdare.  Underlätta för samarbete genom att kunna avläsa medarbetarnas individuella fokusområde vid hög arbetsbelastning.  Att visualisera personalens belastning gör att eventuella negativa trender identifieras och förs upp till ytan; är personalen ständigt överbelastad kanske det beror på att processen inte fungerar optimalt. Potential Området potential syftar till att stödja och rama in gruppens förbättringsarbete; för i alla avvikelser finns en potential att förbättra något. Det är först när avvikelser förs upp till ytan som de blir synliga och därmed möjliga att avhjälpa. Genom att samla avvikelser och därefter genom effektiv problemlösning finna rotorsaker kan verksamheten utvecklas. Visualisering är helt enkelt, i ett leansammanhang, ett förbättringsverktyg. - 76 - 8 RESULTAT Syftet med detta kapitel är att redovisa resultatet av analysen, det vill säga visualiseringskonceptet och därmed återkopplingen till examensarbetets syfte. Stegvisa förbättringar Avvikelse/ förbättringspotential Nuläge Visualisering Projekt Process Personal Potential Figur 24. Kapitlet presenterar ett förslag på visualiseringskoncept. - 77 - 8.1 VAL AV VISUALISERINGSMETOD Visualiseringskonceptet utgörs av två stycken informationstavlor för kommunikationsmedel av information en till alla och som ett steg mot en mer självförklarande arbetsmiljö. Att valet föll på just informationstavlor beror mestadels på följande insikter som erhållits under examensarbetet gång:  En tavla erbjuder möjligheten att snabbt förmedla information och göra den lättillgänglig. Detta leder till att alla erbjuds exakt samma bild om vad som händer.  En tavla erbjuder ett begränsat fysiskt utrymme för information vilket gör att ”onödig” information inte tillåts ta plats. Man tvingas prioritera och att hålla forumet välstrukturerat.  Vi har tidigare i rapporten (i avsnitt 3.2.5) benämnt affärssystem som materialplaneringens akilleshäl, när man använder en dator/bildskärm så flyttar man fokus från arbetsplatsen till datorn.  På en samlad arbetsplats där de flesta sitter i samma byggnad eller till och med på samma våning kan en planeringstavla passa bättre än ett IT-baserat verktyg. Det senare alternativet passar bättre i spridda projektgrupper. (Sebestyén, 2005)  I nulägesanalysen beskrivs att konceptet med informationstavla är ett välkänt och av gruppen ”godkänt” inslag.  Genom studiebesöket på Nordeas ekonomiavdelning bekräftades hur informationstavlan som mötesforum kan ha stor positiv effekt på en verksamhet. 8.2 DEFINITIONER Nedan följer definitioner på centrala begrepp som används i presentationen av resultatet. 8.2.1 VISUALISERINGSKONCEPTET Visualiseringskonceptet är en helhet bestående av två delar: Statiska målbilder För att gynna målbilden och som underlag för diskussion i det dagliga arbetet. Forum För gruppens interna kommunikation respektive för att kommunicera förädlingskedjan ur GP:s projektperspektiv föreslås följande två tavlor:  Grupptavla (Intern kommunikation)  Projekttavla (Kommunikation till fördel för förädlingskedjan) - 78 - 8.2.2 OMRÅDE Forumen baseras på de fyra områdena Projekt, Process, Personal samt Potential vars begrepp presenterades som analysens slutsats i avsnitt 7.8. 8.2.3 POST Inom varje område återfinns ett antal poster som motsvarar och visualiserar centrala parametrar. Exempelvis är Leveransprecision en post inom området Projekt. 8.2.4 SIGNALFÄRGER På visualiseringstavlorna kommer statusen i många av områdena att visualiseras med trafikljusets tre signalfärger grönt, gult och rött som är standardiserade och inarbetade färgsignaler inom GP. Grön är en ”snäll” och säker färg och i situationer av fara och panik söker vi människor oss mot grönt. Den gröna färgen symboliserar att allt är bra, till exempel att leveransprecisionen ligger på eller ovanför målet eller att en aktivitet blivit genomförd utan problem. Gult är en varningsfärg; genom att visualisera med gul färg varnar man för en framtida fara. Åtgärder bör sättas in i ett tidigt skede när den gula färgen visualiseras, annars finns risken att färgen övergår till rött. Rött är den gröna färgens komplement och motsats och symboliserar fara. Färgen drar på ett kraftfullt sätt uppmärksamhet till sådant som önskas betonas. Men den bör användas med måtta; där röd färg överväger kan den få en bortstötande effekt. 8.2.5 SIGNALNIVÅ Signalnivåerna är bryggan mellan data och signalfärger och används för att skapa enhetlighet i användandet av signalfärgerna så att signalfärgerna inte väljs godtyckligt från dag till dag. Det är viktigt att det finns standarder gällande signalnivåerna och att dessa standarder finns i anslutning i tavlan. Målet är att det ska finnas fördefinierade signalnivåer för varje post där signalfärger brukas. - 79 - 8.3 VIKTIGA EGENSKAPER Följande sex faktorer anses av författarna vara viktiga egenskaper hos visualiseringskonceptet: 1. Tavlorna bör innehålla lagom mycket information för att gynna helhetsbilden. Den information som presenteras ska vara konsekvent i sin visualisering. 2. Tavlornas placering är viktig eftersom att dess syfte inte bara är att förmedla information till gruppens personal, utan även för övriga intressenter inom GP. 3. Delaktighet skapar engagemang. Interaktion ska därför eftersträvas genom att låta tavlornas innehåll vara påverkbart.  Information som berör många ska lyftas fram och visas. 4. Tavlan ska uppdateras kontinuerligt och får inte innehålla inaktuell information 5. Konceptet ska vara lättförståeligt. 6. Konceptet ska generera eskalering från daglig styrning vidare i verksamheten. 7. Tavlan ska vara standardiserad, vilket rent praktiskt betyder:  Samma indelning och samma plats för områdena och vissa poster  Samma färger och typsnitt 8.4 STATISKA MÅLBILDER I examensarbetets början noterades snabbt att det saknades grundläggande visuell information om GP:s verksamhet. Vi fick leta inom intranätet för att få en ytterst översiktlig bild över vad GP:s verksamhet syftar till. Vår erfarenhet som nya i verksamheten kan, ur denna synvinkel, sammanfattas i två punkter:  Visualisering av den mycket komplexa slutprodukten gör såväl extern som intern personal medveten om vad gruppen faktiskt beställer. Figur 16 användes i vår beskrivande text om slutprodukten och kan med fördel användas som statisk målbild.  För att snabbt förstå vilken roll Operativt Inköp spelar i försörjningskedjan i sin helhet vore det önskvärt med en enkel visualisering av gruppens roll i produktförädlingen. Figur 17 (Packens förädlingskedja – ett projekt) uppfyller detta syfte till fullo. I avsnitt 3.2.7 förklarades teorin bakom de statiska målbildernas roll inom Lean och visualisering. - 80 - 8.5 GRUPPTAVLA Grupptavlan syftar till att förmedla nuläge och trigga förbättringsarbete. Den sammanfattar gruppen, dess funktion och dess leverabler till projekten. Den är tänkt att uppföras i form av en stor whiteboardtavla där man enkelt kan uppdatera dess poster genom att pappersark fästs med magneter. Posternas grundmallar ska finnas att tillgå elektroniskt och ska vara mycket enkla uppdatera med hjälp av systemet SAP. Tavlan har designats för att representera de 4 P:na på ett strukturerat sätt och har därför indelats i fyra områden. Området Projekt är placerad i tavlans centrum och är avsedd att vara en indikator på hur väl funktionen Operativt Inköp levererar till projektet. Dess viktigaste poster utgörs därför av leveransprecision och kostnadsuppföljning. Nedanför visualiseras fyra kategorier av avvikelser, som indikerar störningar. Operativt Inköps prestation inom projektet visualiseras genom att projektposternas status visualiseras i kolumnen till höger om posten. På så vis erbjuds en snabb överblick över gruppens sammantagna status. Genom förbättringsåtgärder finns potential att påverka projektens status och det är personalen som är motorn i verksamheten och driver den framåt. Därför är dessa två områden placerade på varsin sida om status-/projektområdet. Underst i verksamheten flödar processen, varför den har placerats nederst på tavlan. Tavlans design presenteras visuellt i Figur 25 samt i Bilaga 3. Figur 25. Visualiseringskonceptets grupptavla. - 81 - 8.5.1 PERSONAL Personalen är gruppens resurser och därmed verksamhetens motor som driver projekten framåt. I området Personal delges därför betraktaren gruppens generella aktivitetsnivå hos resurserna. Varje individ har varsin rad som förmedlar beläggning, fokus samt info. Nedan följer en kort beskrivning av respektive post. Beläggning Denna kolumn visualiserar den subjektiva bedömningen hos varje resurs. Denna subjektiva bedömning är att föredra framför en objektiv variant som skulle vara näst intill omöjlig att realisera. Exempel på vad beläggning kan baseras på skulle kunna vara en sammanställning av till exempel antal anmodanden i kö, antal obesvarade e-mail i inkorgen etcetera. Att samla in den typen av information och sammanställa är inte försvarbart både ur kostnads-, tidsperspektiv och relevansperspektiv. Författarna föreslår att beläggningen slås samman med närvaron, det vill säga att då individen är närvarande fylls direkt siffran för belastningsnivån i. Fokus Denna kolumn är tänkt för att utveckla beläggningssiffran. Om man signalerat en hög beläggning kan man genom denna kolumn kommunicera till gruppen vad man kan dela med sig av för arbetsuppgift, exempelvis att hantera ordererkännanden som är en arbetsuppgift som de flesta inköpare vet hur man hanterar. Denna kolumn kan således med fördel scannas av, av supporten. Info Denna kolumn reserverar plats för korta informationsmeddelande av mer tillfällig karaktär – exempelvis om var man är och när man förväntas vara tillbaka. Detta är ett efterfrågat inslag i det dagliga arbetet och kommunikationen sker på liknande sätt dagligen. 8.5.2 PROJEKT Överst i statusområdet kommuniceras gruppens leverabler. Detta innebär för Operativt Inköps räkning förmedling av leveransprecision och kostnadsuppföljning. Under leverablerna följer parametrar som går att härleda till Proactive Planning, såsom kod 30, kod 10 samt godsmottagna artiklar. Dessa kan förmedla avvikelser på ett tidigt stadium innan leverablerna hunnit bli påverkade. Målet med området Projekt är att göra det möjligt även för utomstående att snabbt avläsa gruppens generella status. Vidare är det en förlängning av Projekttavlan, ”in i gruppen”. Nedan följer förslag på hur de olika posterna kan visualiseras samt en beskrivning över syftet med respektive post. - 82 - Leveransprecision Förslagsvis kan leveransprecisionen visualiseras veckovis i ett koordinatsystem som sträcker sig över exempelvis tre månader, se exemplifiering i Figur 26. På koordinatsystemets x-axel återfinns veckorna och på y-axeln leveransprecisionen. För varje ny vecka färgsätts föregående veckas leveransprecision enligt överenskomna signalnivåer på den rad som motsvarar den aktuella leveransprecisionen. Färgläggningen kan ske med en vanlig överstrykningspenna, då möjligheten även finns att fylla i den precisa leveransprecisionen i rutan. För att kunna se en trend synliggörs de sista tre månaderna. Lämpligen uppdateras koordinatsystemet en gång var fjärde vecka, d v s den äldsta månaden tas bort och det blir fyra nya tomma rutor längst till höger. Leveransprecision 97% 90% 85% 80% 75% < 70% v. 22 v. 23 v. 24 v. 25 v. 26 v. 27 v. 28 v. 29 v. 30 v. 31 v. 32 v. 33 v. 34 v. 35 v. 36 Figur 26. Förslag på hur leveransprecisionen kan visualiseras. Kostnadsuppföljning Kostnadsuppföljning innebär i det här sammanhanget att visualisera hur kostnaderna som är påverkbara av inköparna förändras under projektens gång. En leverabel som inverkar på kostnaden är exempelvis kod 15, då projektet önskar sig en senare godsmottagning efter att beställningen är lagd. Leverantörerna är inte alltid så vänliga att de lagrar färdiga produkter utan att ta betalt för det, detta kan därmed medföra en större kostnad för projektet. Det är även viktigt att lyfta fram när kostnadsbesparingar görs av inköparna genom väl genomtänkta och förhandlade inköp. Kod 30 (Ej lagda beställningar) Denna post signalerar status för Kod 30 genom olika signalnivåer (se Tabell 4. Posternas respektive visualiseringsmetod och signalnivåer.. Statusen baseras på antalet Kod 30, som bör vara så nära noll som möjligt. För att kunna se en trend föreslås att de sista tre månaderna synliggörs. - 83 - Kod 10 (Behov före leverans) Denna post signalerar status för Kod 10 genom olika signalnivåer (se Tabell 4. Posternas respektive visualiseringsmetod och signalnivåer. Även denna status baseras på antalet Kod 10 och föreslås visualisera historiken från de tre sista månaderna. Ej godsmottagna artiklar Denna post signalerar status för Ej godsmottagna artiklar genom olika signalnivåer (se Tabell 4. Posternas respektive visualiseringsmetod och signalnivåer.) som precis som ovanstående två poster baseras på antal. För att kunna se en trend föreslås att även denna post speglar historik av en viss längd, föreslagsvis även här tre månader. 8.5.3 POTENTIAL Området Potential planeras bli ett forum för ett strukturerat förbättringsarbete och kommer att innehålla gruppens mål, en fellogg, en prioriteringsmatris, förbättringsförslag samt en handlingsplan över det som lyfts upp till ytan genom felloggen. Då ett fel varit loggat i felloggen en längre tid, alternativt har inträffat många gånger under en kortare tid, är det dags att föra felet/problemet ett steg vidare i en avvikelseprocess som visualiseras i Figur 27. Avvikelseprocessen består av följande steg: 1. Den uppmärksammade avvikelsen noteras i felloggen 2. Avvikelsen lyfts över till prioriteringsmatrisen 3. Avvikelsen behandlas med hjälp av Effektiv problemlösning som förhoppningsvis mynnar ut i konkreta åtgärder som visualiseras i handlingsplanen Avvikelse Fellogg Prioritering Problemlösning Handlingsplan Figur 27. Avvikelsehanteringsprocessen. Nedan följer förslag på hur de olika posterna inom området Potential kan visualiseras. Mål Detta område återger gruppens långsiktiga mål och syftar till att förankra dessa mål hos alla. Exempel på mål är att leveransprecisionen ska vara minst 97 %. - 84 - Fellogg Syftet med fellogen är att bädda för ett statistiskt underlag för förbättringsarbete. Felloggen ska visualisera frekvensen av uppkomna systemfel och andra förekommande problem (oklarheter i processen). Första gången ett fel inträffar så skriver man upp problemet, dagens datum och drar ett streck under rubriken räknare. Ett streck motsvarar en arbetstimma vilket öppnar upp för en kostnadsdimension där företaget ställs inför en uppskattning om kostnaderna för avvikelserna. Om samma fel uppstår igen dras ytterligare ett streck. Tanken med felloggen är att man mer konkret ska se hur ofta ett fel uppkommer, istället för att endast utgå från individuella uppskattningar från varje medarbetare. Är ett fel vanligt återkommande syns det tydligt och man kan på ett strukturerat sätt börja söka rotorsaker genom verktyget Effektiv problemlösning (se avsnitt 4.2.2) alternativt - vid uppenbara orsaker – gå direkt till källan och åtgärda felet. Felloggen ska kopplas samman med huvudprocessen, se vidare i avsnitt 8.5.4 under Huvudprocessen, där denna koppling förklaras närmare. Problem som kan tänkas föras upp till ytan via felloggen är problem som ligger utanför ”gruppens kontroll” och fel i affärssystemet. I Figur 29 ges några exempel på avvikelser i den mall som är föreslagen att användas. Avvikelsen ”Dubbla behov i SAP” har i exemplet genererat fyra timmars arbete vilket visar på att felloggen kan vara användbar när problemen eskaleras vidare från gruppen. Figur 28. Förslag på design av Fellogg. - 85 - Prioritering När det är tid för att åtgärda utvalda fel/problem ska de flyttas över till en kostnad-/effektmatris (se Figur 29). Matrisen gör det enklare att ta beslut om i vilken ordning man ska behandla problemen samt ökar förståelsen för varför vissa problem prioriteras framför andra. Effekt Hög effekt Låg kostnad Låg effekt Låg kostnad Hög effekt Hög kostnad Låg effekt Hög kostnad Kostnad/tid Figur 29. Kostnad/effekt-matris Handlingsplan Med verktyget Effektiv problemlösning söks rotorsakerna till de problem som valts ut vilket mynnar ut i en handlingsplan som upprättas under denna post. Handlingsplanen föreslås följa GP:s standardutformning, vilket innebär ett utseende enligt Tabell 3. Tabell 3. Grupptavlans handlingsplan. - 86 - Utan tydliga mål blir resultatet av förbättringsarbete oftast en reaktion på olika händelser snarare än ett strategiskt målstyrt agerande. Detta motverkas av en handlingsplan som har sitt ursprung i faktiska avvikelser. Förbättringsaktiviteter På denna post återfinns förbättringsaktiviteter. Det kan vara sådant som behöver förändras eller förbättras inom Operativt Inköp. Exempelvis om det är en inköpare som tar över inköp från en leverantör från en annan inköpare. Tabellen kan vara i stort sett i samma utförande som handlingsplanen är i dagsläget. Ett litet tillägg tillkommer dock på denna post, de senaste förbättringsåtgärderna som genomförts ska loggas längst ner, exempelvis de 10 senaste genomförda förbättringarna. Detta för förmedling av goda exempel för ett ökat engagemang. Ytterligare tillägg är en begränsning i antalet pågående förbättringsaktiviteter för att minimera risken att listan växer okontrollerat. Imprometer Ett av målen för gruppen är att alla medarbetare ska lämna in minst tre förbättringsförslag som kan komma att generare en peng till både medarbetaren samt företaget. För att sporra medarbetarna borde detta visualiseras, förslagsvis med en stapel som visar aktuell nivå och som visar hur många fler förslag som krävs för att komma till nästa belöning. För varje förslag som genererar en pinne, se avsnitt 4.2.2, fylls stapeln på. 8.5.4 PROCESS Detta område sammanfattar gruppen genom visualisering av dess huvudprocess respektive huvudaktiviteter. Syftet är att uppmuntra till och trigga förbättringsarbete genom att synliggöra vilka aktiviteter som faktiskt utförs. Genom att ha ett utgångsläge i form av en visualiserad process är det lättare att konkretisera och peka på vart i processen man upplever flaskhalsar. Det är mycket svårt att diskutera en process som ”inte finns”. Meningen med detta område är således att stödja förbättringsarbetet och öka förståelsen om de egna processerna. Huvudprocessen Standard och förbättringsarbete är, som tidigare diskuterats, två viktiga faktorer i samband med visualisering (se avsnitt 3.2). Ett klart nuläge eller ännu hellre en utarbetad och överenskommen standard gör att avvikelser lättare upptäcks vilket triggar förbättringsarbete som i sin tur förbättrar nuläget och höjer standarden. Huvudprocessen är i första hand till för att fånga avvikelserna visuellt så att de blir konkreta och lättare kan föras upp till ytan. Det viktigaste syftet är att den ska användas som underlag för, och kopplas samman med, felloggen. När man rapporterar i felloggen om systemfel och andra problem ska man kunna skriva upp var i huvudprocessen problemet uppskattningsvis - 87 - återfinns. Det sker genom att varje process tilldelas ett nummer vilket inköparen utgår från i uppskattningen om vart felet påträffats. I Figur 30 återges huvudprocessen, inklusive numrering, som hämtats från den visuella processbeskrivningen (se avsnitt 7.4). Figur 30. Numrerad huvudprocess. Framkommer det felaktigheter i processer som inte tagits med i huvudprocessen så bör huvudprocessen uppdateras. Huvudaktiviteter Inom posten huvudaktiviteter synliggörs gruppens huvudsakliga arbetsuppgifter. Där återfinns de grafer med tidandelar av arbetsdagen som kom fram i avsnitt 7.3.2. Denna post är tänkt att medverka till en ökad medvetenhet hos personalen om hur deras arbetsdag ser ut. I ett inledningsskede kommer fördelningen sannolikt behöva att modifieras, då nuläget endast är en första uppskattning. Målet är att den i framtiden kan användas som en standard som visuellt återger hur mycket tid varje arbetsmoment bör ta i anspråk. - 88 - 8.6 PROJEKTTAVLA Ett bra utgångsläge för förbättringsarbete är att alla har samma bild, rätt bild, av projektens framskridande. Projekttavlan syftar till att ge alla samma perspektiv över de olika projektens status och att vara länken mellan daglig styrning inom gruppen och styrningen av hela GP:s verksamhet. Frågor som tavlan snabbt hjälper till att besvara kan exempelvis vara:  Hur många projekt befinner sig i ett inledningsskede och vilka projekt är snart avslutade?  Vilka projekt börjar närma sig montagestart?  Hur ser statusen på inköpen ut och vilka projekt är markerade som ”kritiska”, och i så fall varför? En annan fördel med projekttavlan är att den belyser det faktum att GP är en avdelning där projekten är verksamhetens absoluta kärna och den gemensamma nämnaren mellan majoriteten av kontoren på GP. I dagsläget saknas en visuell påminnelse som förmedlar status över GP:s gemensamma leverabel – projekten. Projekttavlan förlängs till grupptavlan genom grupptavlans centrumområde Projektstatus. Projekttavlan implementeras förslagsvis rent fysiskt genom att varje projekt skrivs ut utifrån en grundmall där projektknuten data förs in. Därefter klipps projektet ut och fästs på den vita bakgrunden, som förslagsvis är en magnetisk tavla. Det viktigaste är att den förblir ”en till alla”-kommunicerande så att ett gemensamt forum bildas. Den ska således inte ligga på exempelvis intranätet. Då riskerar den att förbises genom att den förblir dold, vilket är ett stort hot mot visualisering. Projekttavlan har designats utifrån syftet att förmedla en snabb helhetsbild över projektstatusen. Varje projekt har därför en egen rad och till varje projekt finns statisk och dynamisk information knuten. Den statiska informationen förs upp på tavlan en gång - vid projektets uppstart medan den dynamiska förändras med projektet. Följande statiska information föreslås:  Allmän projektdata  Montagestart Som dynamisk information finner författarna följande parametrar lämpliga:  De kritiska systemen  Status  Fokus  Kod 30 - 89 - I Figur 31 samt i Bilaga 4, presenteras förslaget på tavlans design”. I realiteten pågår ca 40 projekt samtidigt, men för att exemplifiera projekttavlan har 10 nystartade packeprojekt valts ut för att visa på tillämpningen. Känslig data har täckts över. Figur 31. Visualiseringskonceptets projekttavla. 8.6.1 ALLMÄN PROJEKTDATA Följande data kan vara lämplig att kommunicera för varje projekt:  Projektets namn  B-nummer (SIT:s projekt-ID-nummer)  Namn på ansvarig intern projektledare  Namn på ansvarig projektstödjare 8.6.2 MONTAGESTART Montagestart är en statisk avstämningspunkt som uppfattas som värdefull information för inköparna. Ju fler avstämningspunkter, desto lättare är det att se hur projektet ligger till. Men samtidigt är det en stark koppling mellan fler avstämningspunkter och tyngre arbetsbörda i form av uppdatering och underhåll. Vidare kan överskådligheten påverkas märkbart negativt. - 90 - 8.6.3 DE KRITISKA SYSTEMEN Ett bra sätt att fånga avvikelser i tid är att göra subaktiviteter synliga, vilket förklarar varför många avstämningspunkter gör en process mer interaktiv och påverkbar. Om det genereras bekräftelser på att projekten följer uppsatta mål blir det mer tydligt när det inte gör det. Ett antal viktiga tidsramar står de kritiska systemen för, det har tidigare beskrivits hur en försenad leverans för ett av dessa kan resultera i att hela projektet försenas. Genom att visualisera statusen för inköpen av de kritiska systemen erhålls dynamiska avstämningspunkter som tydligt går att koppla till statusen för projektet i sin helhet.  Varje kritiskt system får en siffra, mellan 1 och 10, knuten till sig. Det råder ingen koppling mellan högre siffra och högre prioritet utan siffrorna är bara ett sätt att hålla isär de olika systemen och väljs istället utifrån när i projekten deras tidsram ligger.  När inköparen av ett kritiskt system fått bekräftat att systemet är godsmottaget utan komplikationer markeras systemet som grönt. Om ett kritiskt system försenas, men man har löst problemet och det återstår bara att invänta det markeras det som gult. Rött signalerar att det kritiska systemet är försenat och att problemet ännu inte är löst. Den huvudansvariga för grupptavlan ansvarar för att uppdatera statusen på de kritiska systemen och på så vis eskalera Operativt Inköps dagliga styrning uppåt inom GP. Det är extremt viktigt att alla är överens och medvetna om vilka de kritiska systemen är och vilken inköpare som ansvarar för respektive system. 8.6.4 STATUS Den sammantagna statusen på projektet visualiseras i denna kolumn enligt signalfärgernas standarddefinition. Den interna projektledaren för respektive projekt bedömer denna generella status. 8.6.5 FOKUS Projektens fokuskolumn syftar till att förmedla viktiga händelser/avvikelser inom projekten. Utrymmet för denna information är begränsad och det kan därför bli aktuellt med överlappande post it-lappar om problemen är fler än ett. 8.6.6 KOD 30 Som tidigare nämnts så är Kod 30 en tidig indikator på att beställningar riskerar att läggas för sent i relation till behovsdatumet. Denna indikator borde visualiseras för varje projekt, då det är en stark avvikelsemarkör. Denna signal har inte tagits med i exemplet, men avser att i framtiden kommuniceras i en kolumn intill fokuskolumnen. - 91 - 8.7 SIGNALNIVÅER Signalfärgerna utnyttjas för att visuellt signalera status för många av posterna, antingen som komplement till förklarande text eller som ensam förmedlare. Om inget annat anges så definieras de tre färgerna enligt Scanias koncept (som beskrevs i avsnitt 3.2.8), ett system som fortsättningsvis benämns som signalnivåernas standarddefinition: Grönt = OK, enligt plan. Gult = Aktivitet med avvikelse, där man har en lösning. Endast ett ändringsbeslut saknas. Rött = Aktivitet med avvikelse som saknar lösning. Vit = För tillfället ej aktuell fas eller aktivitet. I Tabell 4 presenteras de poster där visualisering används som kommunikationssätt. Tabellen presenterar dels vilken visualiseringsmetod som använts och dels hur signalnivåerna inom metoderna definieras. Denna tabell ska placeras i nära anslutning till tavlan för att synliggöra vilka nivåer som aktuella för tillfället. Eftersom visualiseringsförslaget främst innebär en helhetslösning så har fokus inte legat på enskilda definitioner på signalnivåer. Denna analys och bedömning lämnas åt experter inom området på Operativt Inköp. Dock kan det antagas att leveransprecisionens signalnivåer sätts enligt de mål som finns, målet är en leveransprecision på 97 %. Det är också rimligt att tänka sig att det sätts upp delmål om det är så att 97 % inte är realistiskt för att det i dagsläget inte går att mäta leveransprecisionen på ett önskvärt sätt. - 92 - Tabell 4. Posternas respektive visualiseringsmetod och signalnivåer. PERSONAL Post Beläggning POTENTIAL PROJEKT Leveransprecision Visualiserings- Definition av metod signalnivåer Siffrorna 1-5 Signalfärgerna Signalfärgerna 1 Underbelastad 2 Underbelastad 3 Lagom belastning 4 Maximalt belastad 5 Överbelastad Gult Planerad frånvaro Rött Oplanerad frånvaro ___ ≥ 97 % ___ 90 – 97 % ___ < 90 % Kostnadsuppföljning Signalfärgerna Signalnivåer definieras av huvudansvarig Kod 10 (Behov före leverans) Antal Signalfärgerna Signalnivåer definieras av huvudansvarig Kod 30 (Ej lagd beställning) Antal Signalfärgerna Signalnivåer definieras av huvudansvarig Ej godsmottaget Antal Signalfärgerna Signalnivåer definieras av huvudansvarig Ett streck signalerar en avvikelse. Ett streck motsvarar en arbetstimma för att kunna översättas till en kostnad för företaget. Fellogg Streck Signalfärgerna Prioritering Kostnad-/effektmatris Handlingsplan Text Signalfärgerna Statusen på åtgärden symboliseras enligt symboliken i Tabell 3. Förbättringsaktiviteter Text Signalfärgerna Statusen på åtgärden symboliseras med signalfärgerna enligt standarddefinition - 93 - Avvikelsenumret placeras i matrisen PROJEKTSTATUS Imprometer Visualisering av olika belöningsnivåer Signalnivåer definieras av huvudansvarig De kritiska systemen Signalfärgerna Signalnivåer definieras av huvudansvarig Status Signalfärgerna Enligt signalfärgernas standarddefinition. Kod 30 Signalfärgerna Signalnivåer definieras av huvudansvarig 8.8 ANSVAR När tavlorna är implementerade och i drift så måste de uppdateras och underhållas genom regelbundna uppdateringar. Detta ändamål kräver en resurs - en person som bär huvudansvaret, förslagsvis gruppchefen. Lean bygger mycket på engagemang från medarbetarna, därför bör den huvudansvariga portionera ut ansvar för varje område/post till de anställda inom gruppen. - 94 - 9 SLUTSATS Detta kapitel avslutar examensarbetets rapport. Det syftar till att belysa kopplingen mellan resultatet och examensarbetets frågeställningar. Därefter följer en diskussion av resultatet genom en SWOT-analys. I avsnittet ”Förslag på vidare arbete” presenteras ett antal förslag som ger visualiseringskonceptet potential att utvecklas. - 95 - 9.1 ÅTERKOPPLING TILL FRÅGESTÄLLNINGAR Nedan följer en sammanställande återkoppling till examensarbetets initiala frågeställningar. Förutom en kort kommentar har det, där det är möjligt, angivits läsanvisningar till avsnitt som berör den aktuella frågeställningen. 1. Finns det givna standarder, för Operativt Inköp, vilka det går att visualisera utifrån? Under framtagningen av en nulägesbeskrivning, framkom det att det i dagsläget finns en generell inköpsprocess som indirekt beskriver Operativt Inköps processer (se avsnitt 6.3). Däremot saknas standarder när det gäller överlämningar och interna aktivitetsramar. För att standarder ska kunna utformas – som stödjer ett kunddragande flöde - krävs det först och främst att det finns tydiga ramar för vad funktionen Operativt Inköp förväntas leverera för att på bästa sätt möta kundens krav. Steg ett i en hållbar standardutformning, är att skaffa en täckande helhetsbild över hur verksamheten ser ut idag och vad det är som påverkar den egna funktionen samt hur man kan tillgodose nästa interna kunds förväntningar på bästa sätt. Steg två är att utforma ett idealt framtidsläge och se till att utforma standardiserade interna processer som stöder detta arbete. 2. Om det inte finns givna standarder, hur definierar man ett nuläge att utgå ifrån på Operativt Inköp? Att definiera nuläget, som ett första utkast att utgå ifrån vid framtida framtaganden av standarder, blev en betydande del av examensarbetet och resulterade i en beskrivning utifrån tre olika sätt att beskriva Operativt Inköp på. Definitionen och nuläget återfinns i avsnitt 7.1. 3. Vilka avvikelser uppkommer i det dagliga arbetet? Författarna har valt att fånga och i rapporten dokumentera några avvikelser som påtalades i intervjuer och genom observationer. Några av dessa beskrivs i avsnitt 7.4.1. och visualiseras till viss del i den visuella processbeskrivningen (se avsnitt 7.4). Värt att påpeka är att examensarbetet inte har inneburit fokusering på att identifiera avvikelser, utan att i stället skapa forum som stödjer ett långsiktigt arbete mot att identifiera och stegvis eliminera slöserier. - 96 - 4. Vad är visuellt? Det finns dels ett fysiologiskt svar och dels ett mer teoretiskt svar på vad som är visuellt. Examensarbetet har ur en fysiologisk synvinkel stannat vid ett konstaterande om att färger påverkar oss människor mycket och att bilder oftast sammanfattar och återger situationer på ett bättre och mer effektivt sätt än text. Mer centralt i examensarbetets sammanhang var att definiera vad en visuell arbetsplats är (se avsnitt 7.7). Detta gjordes för att förmedla varför informationstavlor valts som huvudsaklig visualiseringsmetod och för att räta ut frågetecken kring vad författarna anser vara en visuell arbetsplats. Det konstaterades att en visuell arbetsplats ger tillgång till samma information vilken tidpunkt som helst och det erbjuder en snabb uppdatering angående status för verksamheten i sin helhet, men även för ett eller flera specifika områden. 5. För vem/vilka ska vi visualisera? Visualiseringskonceptet riktar sig i första hand till Operativt Inköp. Men en fördel med konceptet är dess fokus på helheten, vilket gör att övriga interna intressenter kan bilda sig en uppfattning av såväl gruppens status som projektens generella framskridande. Projekttavlan visualiserar visserligen utifrån Operativt Inköps synvinkel men kommunicerar information om projekten som är värdefull för exempelvis även intern projektledning samt projektstöd. Grupper vars arbete dagligen flätas samman med Operativt Inköps funktion. 6. Vad ska visualiseras? Vad som ska visualiseras beskrivs på ett sammanfattande sätt i avsnitt 7.8 genom de ”4 P:na” och konkret i avsnitt 8.4-8.6. De 4P:na framkom i en analys över vad som kännetecknar GP:s verksamhet där Operativt Inköp är en nyckellänk. Vidare framkom i analysen att leverablerna bör få ett större utrymme och fokus. Sammanfattningsvis kan man säga att de båda tavlorna syftar till att vägleda de anställda (Personal) genom att visuellt beskriva vad som görs (Process), vad det leder till och ska leda till (Projekt), samt vilket förbättringsarbete som pågår och/eller hur dokumentering av avvikelser kan leda till förbättring (Potential). 7. Hur kan avvikelserna lyftas fram med hjälp av visualisering? Att lägga grunden för att möjliggöra visuell lyftning av upptäckta avvikelser har varit en central målsättning under examensarbetet. Förslaget innehåller en, för Operativt Inköp, ny metod för detta arbete som grundar sig i att visualisera huvudprocessen och genom den lättare kunna peka ut var avvikelsen uppstått. Läs mer i avsnitt 8.5.3 och 8.5.4 (under rubrikerna Fellogg respektive Huvudprocessen). Författarna har generellt sett nyttjat GP:s koncept med signalfärgerna grönt, gult och rött i många av posterna, då det ger en snabb överblick över statusen. - 97 - 8. Hur ska visualiseringen implementeras? Se avsnitt 8.1 för resonemanget kring valet av metod. Det är viktigt att förstå att det presenterade konceptet endast är ett förslag på en helhetslösning, där detaljnivån genom signalfärgernas nivåer lämnats över till områdets experter. Författarna har i rapporten gett exempel på hur några av posterna kan visualiseras och signalnivåer har beskrivits för personalens beläggning, gruppens leveransprecision, felloggen, prioriteringsmatrisen, handlingsplanen samt för projektens status. 9. Hur kan visualiseringen få genomslagskraft i det dagliga arbetet? Det är högst troligt att nyckeln till genomslagskraft och ett levande visualiseringskoncept ligger i en tydlig ansvarsfördelning (se avsnitt 8.8). Vidare är det viktigt att förslaget utvecklas genom kontinuerliga möten där förslag på förbättringar av posterna diskuteras. Slutligen gäller det att de interna gränssnitten identifieras så att signalnivåerna mäts utifrån den faktiska efterfrågan som den interna kunden verkligen efterfrågar. Visualiseringen kan få riktigt stor genomslagskraft om man lyckas med att identifiera dessa gränssnitt och utforma korrekta signalnivåer som kan omdefinieras vid svängningar i slutkundens efterfråga. 9.2 SWOT-ANALYS Nedan följer en diskussion av resultatet genom en SWOT-analys. Styrkor (Strengths)  Som en effekt av visualiseringskonceptet har processer och arbetstidsfördelningar förts upp till ytan.  Visualiseringskonceptet gynnar en helhetsbild över såväl gruppen Operativt Inköp som GP i stort. Förhoppningsvis bidrar det till att man ser sin roll i ett större sammanhang vilket håller det gemensamma målet levande. En annan fördel med standardiserade visualiseringstavlor är att det går att jämföra grupper sinsemellan vilket gör att utvecklingsarbete kan göras smidigare och gå fortare.  En betydande del av konceptet syftar till att skapa ett forum för hantering av faktiska avvikelser, vilket gör att risken minskar för att förbättringsresurser slösas på sådant som inte kommer att förbättra verksamheten. - 98 - Svagheter (Weaknesses)  Då syftet med examensarbetet var att ge ett förslag på visualiseringskoncept har det mynnat ut i en ram som innehåller förslag på parametrar (poster) att visualisera. Därför är några parametrar endast identifierade med rubrik. Några poster behöver kalibrering av signalnivåerna medan andra behöver ett första utgångsläge till signalnivåer. Detta inledande arbete riskerar att upplevas som ett arbetskrävande moment som stjäl tid från ”kärnverksamheten”.  Detaljnivån på posterna har fått lägre prioritet än helheten, vilket gör att konceptet i sin helhet inte är redo för en omedelbar implementering. Men då identifieringen av signalnivåer som tidigare diskuterats kräver att de interna gränssnitten analyseras och klargörs, kräver detta i sig en hel del arbetstid vilket detta examensarbete ej rymmer.  På grund av att inköpsaktiviteterna inte är statiska utan beror till stor del av oförutsedda händelser är det svårare att uppskatta tidsåtgång vilket kan leda till att nuläget upplevs som väldigt ungefärligt. Möjligheter (Opportunities)  Standardiseringen har sin grund i fyra nyckelfaktorer som utmärker avdelningen GP vilket gör konceptet mer generellt och tillämpbart inom flera funktioner inom avdelningen. Tänkbart är även att det kan appliceras inom andra funktioner och till och med inom andra företag, då parametrarna inom 4P (Process, Potential, Personal och Projekt) inte helt otänkbart är karaktäristiska fokusområden för ett företag.  Konceptet är projektfokuserat vilket gör att det har stor potential att fylla ett tomrum genom den nuvarande avsaknaden av projektöverblick.  Projekttavlan kan vidareutvecklas till att i framtiden visualisera samtliga projekt. Hot (Threats)  Ett hot mot konceptet är en otydlig ansvarsfördelning vilket missgynnar leanarbetet på så vis att det på sikt riskerar att rinna ut i sanden.  Ett hot mot resultatets givna standard är att man börjar frångå den givna strukturen genom att lägga till poster på ett ostrukturerat sätt. Detta kan göra att konceptet tappar sin konsekvens och tydlighet. För att visualiseringen ska lyfta verksamheten bör visualiseringen inte framhålla redundant information.  Om medarbetarna inte är positivt inställda till den förändring som uppstår vid införandet av ett nytt koncept kan det tappa i genomslagskraft. Exempelvis finns risken att man till en början upplever vissa av posterna som en belastning i det dagliga arbetet. - 99 - 9.3 FÖRSLAG PÅ VIDARE ARBETE 9.3.1 VISUALISERINGSKONCEPTETS DETALJNIVÅ Examensarbetets resultat är ett förslag på ram för hur Operativt Inköp kan använda det visuella verktyget för att arbeta mot och nå högre resultat. Ram antyder att detaljnivån har haft en något lägre prioritet än helheten. Kundens behov bör klargöras för Operativt Inköp så att leverablernas signalnivåer kan definieras utifrån dessa behov. Därigenom får gruppen bättre och ”sannare” förutsättningar att utgå ifrån. Meningen är att leverablernas signalnivåer ska spegla den standard gruppen förväntas hålla. Visualiseringskonceptet inkluderar inga förslag på hur kostnadsuppföljningen kan visualiseras. Vid en implementering av konceptet är posternas detaljnivå en förutsättning då det är det enda sättet att konstruktivt kunna mäta hur kundens behov tillgodoses. Vidare bör nulägets spegling av verkligheten förfinas och därefter bör man inom gruppen försöka enas om vad som är rimliga tidsramar för varje aktivitet. 9.3.2 VISUALISERINGSKONCEPTET I SIN HELHET Vikten av en enhetlig bild Nedan beskrivs en högst grundläggande förutsättning för projektets leveransprecision. Det är viktigt att förstå att utgår man inte från en gemensam bild mellan den interna leverantören (Operativt Inköp) och den interna kunden (montaget) så svajar processen redan från första början. Vi har under examensarbetet uppmärksammat att det råder en osäkerhet kring de ”kritiska systemen”. Operativt Inköp och montaget har delvis en skild bild mellan vilka artiklar som är kritiska och vilka som inte är det. I dagsläget är inte bilden och statusen över dess system synkroniserade vilket gör att det finns stora vinningar att hämta genom införandet av en sådan gemensam bild. Rent konkret innebär det förslagsvis att Operativt Inköp och montaget delar samma mapp inom intranätet där eventuella ändringar rörande de kritiska systemen förs in i samma dokument. Ett första steg i denna riktning är ett sådan gemensamt dokument som vi skapat åt företaget i samband med planeringen av projekttavlan. Nästa steg kan tänkas vara att utnyttja tekniken och ha ”live-uppdatering” genom en digital skärm som är kopplad till denna mapp inom intranätet. Då kan Operativt Inköp och montaget ständigt arbeta mot samma projektstatus. Individuell statusuppdatering Det som karaktäriserar nuläget är det faktum att det interna beroende mellan inköparna är minimalt eftersom att alla jobbar parallellt utifrån samma huvudprocess. Man kan därför tänka sig att man som steg två utifrån det visuella konceptet, som riktar sig mot att - 100 - sammanfatta och förmedla helheten, utformar standarder för varje enskild inköpare. Individerna kan då dagligen enkelt föra upp avvikelser, förslagsvis vid sin arbetsplats, som sedan sammanställs i slutet av veckan på den gemensamma felloggen. De huvudaktiviteter vars tidsåtgång som uppskattats bör i framtiden kunna arbetas fram till en standard mot vilken varje inköpare kan mäta sitt arbete. Genom att kontrollera hur mycket tid i förhållande mot standarden som man lägger ner på varje arbetsuppgift observeras avvikelser tidigt. Den individuella avvikelsehanteringen bör ses som ett komplement till grupp- och projekttavlan, där varje individs uppskattning bidrar till den totala helhetsbilden med ”högre noggrannhet”. Utvidgning tack vare standard Konceptet är strikt standardiserat och utgår från verksamhetens karaktär och har potentialen att införas även inom Operativt Inköps interna kontaktytor. Detta skulle gynna konceptets natur då det inbjuder till samspel och möjlighet till ökad förståelse, såväl för den egna verksamheten som för verksamheterna man samspelar med i det dagliga arbetet. Koppling mellan fellog och kostnadsuppföljning Förslaget innehåller inget förslag på visualisering av kostnadsuppföljning. Ett förslag från vår sida är än dock att felloggens avvikelsehantering som påvisar kostnader bör vara en av de kostnadsfaktorer som lyfts fram i kostnadsuppföljningen. Levande signalnivåer För att tavlan ska utvecklas föreslås att tavlans poster och innehåll diskuteras vid månadsvisa möten, där de interna kunderna (montaget och representanter från projektet för kostnadsfrågor) är med och beslutar om eventuella ändringar angående signalnivåer. En kundanpassad verksamhet är nämligen en föränderlig verksamhet som kräver flexibilitet och täta uppföljningar. 9.3.3 ÖVRIGA KOMMENTARER INOM RAMEN FÖR LEANARBETE Att inte bortse från ”besvärliga” avvikelser I avsnitt 6.4.2 beskrevs det hur leveransprecisionen mäts. Man kan ställa sig frågan om det är rätt att bortse från hamnens leveranser, då de är lika viktiga som leveransprecisionen till montaget. Om fallet är att det är registreringen som inte fungerar tillfredställande, borde detta ses över då det är svårt att styra över leverabler vars nuläge ”negligeras”. Intentionen med att mäta leverabler är ju att skapa sig en korrekt bild av nuläget för att kunna styra om processernas output i god tid. Väljer man att bortse från ”jobbiga” avvikelser tenderar man att endast mäta det man är nöjd med, vilket får konsekvensen att verksamheten ej görs transparent och möjlig att påverka i rätt riktning. - 101 - Standarder om vad som gäller vid överlämningar Det har tidigare beskrivits hur problematik kan uppstå i samband med bristfälligt underlag vid beställningar. Ett fel i en process får lätt effekten att det blir större ju längre i processen det förs fram. Så länge inte felet åtgärdas förvärras det för varje länk. Just problematiken kring bristfälliga underlag är ett överlämningsproblem vilken kan avhjälpas genom tydliga riktlinjer om vad som förväntas av mottagande part vid överlämning. I ett fungerande Leanflöde är sådana tydliga riktlinjer (standarder) en förutsättning. Detta är helt enkelt grundarbetet till definiering av signalnivåer. 9.4 AVSLUTANDE ORD Författarna vill en sista gång understryka att det nuläge som identifierats och som används som underlag i kapitlet Resultat, ska betraktas som ett första utgångsläge som behöver stegvis modifiering och förbättring. Att arbeta enligt Lean är nämligen ett långsiktigt arbete och det kräver delaktiga och engagerade medarbetare. Det förutsätter tydliga rollfördelningar tillsammans med en eller flera huvudansvariga som ser till så att arbetet inte stannar upp eller drar åt fel håll. Det visualiseringskoncept som examensarbetet har mynnat ut i kan ses som en generell standard över ett visualiseringskoncept för produktionsverksamheter. Vår förhoppning är att förslaget på visualiseringskoncept och det sätt som det tagits fram på ger en tydlig bild av hur ett företag, inte endast Operativt Inköp inom SIT, kan arbeta med visualisering för att såväl lyfta fram som att lyfta sin verksamhet. - 102 - KÄLLFÖRTECKNING Andersson, A. (2010). GPLO:s funktion. (J. Loftenius & R. Nilsson, Intervjuare) Andersson, C., & Liljenvald, J. (2009). Lean-tänkandet i Sverige - en kvantitativ undersökning av medelstora tillverkningsföretag. Göteborg: Göteborgs Universitet. Bicheno, J. (2008). Lean för service och tjänster. Göteborg: Revere. Braun, P., & Kessiakoff, R. (2005). Lean service/tjänster: Utmana dina processer! Mölndal: IVF Industriforskning och utveckling. Business Link. (u.d.). Best Practice. Hämtat från Practical advice for business: http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail?type=RESOURCES&itemId=1074450434 den 04 06 2010 Chartered Institute of Personnel and Development. (u.d.). SWOT analysis. Hämtat från Chartered Institute of Personnel and Development: http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/swotanalysis.htm den 04 06 2010 Dennis, P. (2002). Lean Production Simplified. New York: Productivity Press. Eriksen, M., Fischer, T., & Mønsted, L. (2008). Att leda med Lean. Kommunlitteratur. Haglund, A.-L. (2010). Arbetsuppgifter. (J. Loftenius & R. Nilsson, Intervjuare) Jones, D., & Womack, J. (2006). Se Helheten: Kartläggning av värdeflöden. Brookline, Massachusetts, USA: The Lean Enterprise Institute/ Lean Forum. Keyte, B., & Locher, D. (2008). Leanhandboken. Malmö: Liber AB. Knowledge Factory SE. (u.d.). Kaizen – Ständiga förbättringar. Hämtat från Knowledge Factory SE: www.knowledgefactory.nu/sub/se/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=31 den 04 06 2010 Liker, J. (2009). The Toyota Way. Liber AB. Liker, J., & Meier, D. (2006). The Toyota Way Fieldbook. The McGraw-Hill Companies. Lumsden, K. (2006). Logistikens Grunder. Kenth Lumsden och Studentlitteratur. Ming Company. (2010). Vi har för roligt på våra måndagsmöten! Morgan, J. M., & Liker, J. K. (2006). The Toyota product development system: integrating people, process, and technology. New York: Productivity Press. Olhager, J. (2000). Produktionsekonomi . Lund: Studentlitteratur. Om Vattenfall - Så fungerar en gasturbin. Hämtat från Vattenfall: http://www.vattenfall.se/sv/saproduceras-el---gasturbin.htm den 03 06 2010 - 103 - Om Vattenfall - Så fungerar ett kraftvärmeverk. Hämtat från Vattenfall: http://www.vattenfall.se/sv/sa-produceras-bade-el-och-var.htm den 03 06 2010 Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D., & Alsterman, H. (2009). Lean Gör Avvikelser Till Framgång! Part Development AB. Rother, M. (2001). Lära sig se : att kartlägga och förbättra värdeflöden för att skapa mervärden och eliminera slöseri : en handbok för praktisk tillämpning av metoder och verktyg för Lean produktion. Göteborg: Lean Enterprise Institute Sweden. Rya Kraftvärmeverk: från insidan. Utgiven av Göteborg Energi och Siemens. Sebestyén, U. (2005). Multiprojekt : ledning av portföljstyrda projekt. Rönninge: Books-On-Demand. Siemens Industrial Turbomachinery AB. (2004). Vi hatar att stå stilla! Hämtat från Om oss / Kvalitet: http://www.sit-ab.se/s_nav51.html den 04 06 2010 Tonnquist, B. (2007). Projektledning. Stockholm: Bonnier utbildning. Wallén, P., & Larsson, H. (2008). Kartläggning av värdeflöden på Autoliv Sverige AB. Borås: Högskolan i Borås. - 104 - BILAGA 1 - ENKÄTUNDERSÖKNING Allmänt 1. Tillhör du ett el- eller mek-team? 2. Ungefär hur många beställningar lägger du per vecka? E-mailhantering 3. Hur många e-mail kommer uppskattningsvis till din inbox varje dag? a. Hur många av dessa e-mail måste du bearbeta (svara på eller vidarebefordra, eller på något sätt hantera mer än att bara läsa igenom)? b. Hur mycket tid läggs uppskattningsvis på e-mailhanteringen, per dag? Tidsuppskattning Vi försöker fånga nuläget och är därför intresserade av dina olika arbetsuppgifter och den ungefärliga tid du lägger på olika moment per dag. 4. Uppskatta, om möjligt, ungefärlig tid för att: a. Ta reda på pris och leveranstid vid förfrågan från materialregistrerare: b. Hantera offertförfrågningar: c. Leveransbevakning: d. Informationsmöten: e. Ta reda på information på grund av ofullständiga/felaktiga anmodanden (till exempel om intyg saknas): f. Hantera ordererkännanden som inte stämmer överens med beställningen: g. Hantera fakturafrågor: h. Begära frisläppning: i. Sena konstruktionsändringar: 5. Finns det någon/några arbetsuppgifter som vi inte listat ovan och som ni tycker vi borde veta då de ändå är en ganska stor tidskrävande aktivitet? Vad i sådana fall samt ungefärlig tid: i BILAGA 2 – VISUELL PROCESSBESKRIVNING ii BILAGA 3 - GRUPPTAVLA iii BILAGA 4 – PROJEKTTAVLA iv