ANALISA MANAJEMEN TALENTA TALENT MANAGEMENT ANALYSIS

ANALISA MANAJEMEN TALENTA TALENT MANAGEMENT ANALYSIS MUHAMMAD FAHMI AKMAL ANWAR SEKOLAH PASCA SARJANA UNIVERSITAS PANCASILA Jl. Borobudur No.7, RT.9/RW.2, Pegangsaan, Kec. Menteng, Kota Jakarta Pusat, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 10320, Indonesia Email: [email protected] Abstrak: Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis manajemen talenta. Dalam artikel ini penulis artikel menggunakan jurnal yang berjudul “Analisis Manajemen Talenta Pada PT. PLN (Persero)” karya sebagai contoh penelitian. Metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif-deskriptif untuk menggambarkan sebuah keadaan manajemen talenta. Jenis penelitian ini adalah non kausalitas – komparatif dimana penelitian ini tidak menjelaskan hubungan sebab akibat atau besarnya pengaruh. Kesimpulan dari penelitian ini adalah PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat sudah menerapkan Manajemen Talenta yang diatur dalam Sistem Manajemen Kinerja Pegawai guna membina budaya pembelajar dan berprestasi serta memotivasi pegawai untuk meningkatkan kompetensi dan kontribusi pegawai bagi perseroan. Namun dalam melakukan evaluasi keberhasilan program bukan hanya dari capaian kinerja talent, tetapi juga peningkatan kompetensi talent setelah mengikuti program pengembangan sehingga penyelenggara tahu apakah program pengembangan yang diberikan untuk talent dapat mengisi gap kompetensi yang dimiliki. Kata kunci: Kualitatif-Deskriptif; Manajemen; Talent; talenta; Manajemen talenta. Abstract: This study aims to analyze the management. In this article, the author uses a journal entitled "Talent Management Analysis at PT PLN (Persero)" as a research example. The research method used is a qualitative-descriptive method to describe a state of talent management. This type of research is non-causality - comparative where this research does not explain the causal relationship or the magnitude of the influence. The conclusion of this research is that PT PLN (Persero) West Java Distribution has implemented Talent Management which is regulated in the Employee Performance Management System to foster a culture of learners and achievers and motivate employees to improve employee competence and contribution to the company. However, in evaluating the success of the program, it is not only from the achievement of talent performance, but also the increase in talent competence after participating in the development program so that the organizer knows whether the development program provided for talent can fill the competency gap. Keywords: Management; Talent; Talent management; Qualitative-Descriptive. PENDAHULUAN Dalam suatu organisasi, keberadaan karyawan karyawan mutlak perusahaan dibutuhkan keberhasilan organisasi mampu atau memberikan Organisasi yang mempunyai karyawan dengan kinerja yang bagus maupun kepemilikan talent potensi organisasi/perusahaan ingin yang di pengaruh di atas rata-rata melalui pencapaian sesuai yang mencapai ada dicapai. yang tujuan untuk yang dengan kebutuhan akan membuat perusahaan lebih kompetitif. Talenta adalah yang perkembangan dapat organisasi mempengaruhi jangka pendek maupun jangka panjang, talenta yang dimaksud ada pada level yang berlaku untuk seluruh 4. (Oladapo, 2014) mengatakan bahwa fungsi dan golongan yang berada di dalam manajemen talenta merupakan suatu organisasi atau perusahaan (Sule, E & kegiatan Wahyuningtyas, 2016). Manajemen talenta bisa perusahaan untuk mencari karyawan ada dan mengalami perkembangan karena yang tepat serta menempatkan di adanya fenomena war for talent yang ada di tempat yang tepat melalui serangkaian perusahaan di Amerika pada tahun 1997 banyak proses 13 identifikasi, pengembangan, organisasi mengalami pertahanan, dan penempatan pada kesusahan untuk bisa mempertahankan sumber posisi yang sesuai (the right man the daya terbaik, serta mengalami kesulitan dalam right place). yang diperkirakan proses rekruitmen calon karyawan yang yang digerakkan oleh 5. Menurut (Dixit & Arrawatia, 2018) potensial dan memiliki skill tinggi akibat manajemen meningkatnya kompetisi dan menyediakan fungsional dari sebuah organisasi yang calon yang terbatas (Tetik, 2017). Terdapat digunakan bermacam-macam definisi atau pengertian dari produktivitas karyawan dengan manajemen talenta, namun pada hakekatnya menggunakan perencanaan sumber arti dan tujuan dari manajemen talenta itu tetap daya manusia. sama. Berikut ini adalah beberapa definisi manajemen talenta menurut para ahli : talenta untuk adalah unit meningkatkan 6. (Sukoco, Iwan & Fadillah, 2016) menyatakan penemuan talent management pada organisasi modern ini 1. (WIbowo, 2017)) mengartikan bahwa dikatakan dikarenakan sangat penting munculnya ekonomi manajemen talenta adalah sebuah modern dan kebutuhan bisnis yang konsep yang dimulai dari bagaimana semakin strategis. bisa merencanakan, mendapatkan, mengembangkan, dan mempertahankan sebuha bakat dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan manajemen talenta menurut (Barkhuizen , 2014) yaitu: 1) Talent acquisition yaitu kegiatan 2. (Kusumowardani 2016) mengatakan bahwa kegiatan manajemen talenta bersifat sistematis yang adalah menemukan, memperoleh, menarik, menilai, dan yang merekrut calon pekerja untuk bisa berpengaruh terhadap pengembangan memenuhi jabatan peran yang bakat-bakat karyawan secara potensial. dibutuhkan saat ini maupun masa 3. (Nisa 2016) mengemukakan bahwa manajemen talenta merupakan suatu proses dari identifikasi atas serangkaian inisiatif pada karyawan. depan. 2) Talent development yaitu mengembangkan para talenta yang dapat memberikan pengaruh terhadap keberhasilan serta Dalam persaingan bisnis yang semakin ketat pertumbuhan perusahaan. 3) Talent retention, yaitu strategi perusahaan untuk perusahaan karyawan yang memiliki kualitas lebih tinggi dari mempertahankan para talenta Perusahaan untuk agar setiap mengelola menjaga memerlukan para perlu pesaingnya. metode karyawan. karyawan di perusahaan yang perusahaan bertalenta memiliki loyalitas yang Management. untuk Untuk membutuhkan itu Talent tinggi pada perusahaan. Proses Talent Management 2. Engagement (Keterikatan) : hubungan bagaimana organisasi atau perusahaan GAMBAR 1 dengan karyawan. keterkaitan Pada proses ini model karyawan manajemen talenta adalah memastikan bahwa karyawan antusias dalam mengerjakan pekerjaan dan mengambil langkah positif untuk meningkatkan reputasi organisasi atau perusahaan. 3. Competencies (Kompetensi) : menegaskan bahwa karyawan memiliki kompetensi yang tepat untuk bekerja dalam organisasi dan memenuhi tujuannya. 4. Retention (Retensi) : memastikan bahwa karyawan tetap bertahan dalam organisasi dan tidak pindah ke perusahaan lainnya. Berdasarkan gambar diatas maka dapat dilihat bahwa proses dari manajemen talenta berkaitan satu dengan lainnya. (Berger & Berger, 2011) Sub proses manajemen talenta sebagai berikut : menyatakan bahwa manajemen talenta terdiri 1. Sourcing (pencarian) : proses disiplin dari 4 (empat) proses utama yaitu : akuisisi bakat yang berfokus kepada 1. Inclusion (Penyertaan) : keadaan dimana setiap individu akan merasa sebagai bagian proses organisasi. rekrutmen dan indentifikasi bakat. Selanjutnya adalah tindakan pada perusahaan proses sourcing (pencarian) : perusahaan. a. Succession Management (Manajemen Suksesi) : proses dan kebudayaan Langkah yang dilaksanakan dalam proses aligning : a. Onboarding (Orientasi) : untuk mengidentifikasi dan proses karyawan yang baru mengembangkan didapatkan untuk memperoleh karyawan yang memiliki potensi untuk berbagai memenuhi posisi tertentu pada kemampuan sebuah untuk perusahaan atau organisasi. pengetahuan, dan perilaku menjadi anggota organisasi yang efektif. b. Branding : proses karyawan b. Strategic Pain/Goal Aligment melakukan pekerjaan dengan (Strategi memiliki perbedaan Tujuan) : penyatuan karyawan dengan dengan tujuan serta rencana dibandingkan karyawan pada perusahaan atau organisasi lainnya. c. Workforce Sakit/Penyelarasan strategis organisasi. c. Performance (Manajemen Kinerja) : proses Planning (Perencanaan Tenaga Kerja) : manajer proses bekerjasama lanjutan yang digunakan menggabungkan dan untuk merencanakan, mengawasi dan kebutuhan mengulas tajam karyawan dan kontribusinya kebutuhan tenaga kerja agar perusahaan. bisa memastikan tujuan dan pelayanan legislative, produksi dan peraturan dapat tercapai. menentukan menyewa calon dan pekerja dengan kualifikasi terbaik untuk terhadap 3. Learn and Develop (Belajar dan Kembangkan) mempelajari : dan proses karyawan mengembangkan keahliannya demi mendapatkan karir d. Recruiting (Merekrut) : proses untuk karyawan untuk dan prioritas organisasi dengan persyaratan Management yang yang lebih baik didalam organisasi. 4. Reward (Penghargaan) : hasil perumusan, implementasi strategi serta kebijakan yang bertujuan untuk lowongan memberi imbalan kepada karyawan pekerjaan dengan hemat biaya secara adil, konsistensi dan sejalan dan efektif. dengan nilai seorang karyawan dalam 2. Aligning (Menyetarakan) : proses menyatukan karyawan agar dengan menyetarakan tujuan strategi perusahaan atau organisasi. METODE PENELITIAN gunakan, sumber data primernya yaitu Metode penelitian yang digunakan informan yang dalam hal ini ialah dalam penelitian ini adalah metode karyawan pada PT. PLN (Persero) kualitatif deskriptif. Distribusi Jawa Barat. Sedangkan Metode penelitian deskriptif kualitatif sumber data sekundernya yaitu penulis menurut Sugiyono (2018, hlm. 15 ) dapatkan melalui laporan, dokumen, adalah yang dan artikel yang berkaitan dengan PT. berlandaskan filsafat postpositivisme PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat. yang biasa digunakan untuk meneliti Dan juga hasil studi kepustakaan dari kondisi objek yang alamiah, di mana berbagai sumber, seperti buku dan peneliti berperan sebagai instrumen internet. Data primer pada penelitian kunci dan melakukan melukiskan suatu ini keadaan komunikasi langsung yaitu wawancara dengan metode jenis penelitian secara objektif atau diperoleh melalui teknik berdasarkan fakta-fakta yang tampak. mendalam Selain itu metode penelitian deskriptif informan yaitu Bapak Dadan (Kepala kualitatif menurut para ahli lain Departemen Pengembangan SDM), meliputi pendapat Sukmadinata (2017, Sdr. Kanti (Supervisor Karir), Sdr. hlm. yang Yonna Chrismansyah (Asisten Analis digunakan untuk mendeskripsikan dan Evaluasi Kinerja SDM) dan Sdr. menggambarkan fenomena-fenomena Herika (Peserta Manajemen Talenta). yang ada, baik bersifat alamiah maupun Selain itu juga dilakukan observasi rekayasa lebih pastisipasi pasif yaitu mempelajari dan mengenai melihat bagaimana kegiatan-kegiatan karakteristik, kualitas, keterkaitan antar yang dilakukan mengenai penerapan kegiatan. manajemen talenta di lokasi penelitian. Sumber data terdiri dari dua sumber Data sekunder pada penelitian ini yaitu sumber primer dan sumber diperoleh dari studi dokumentasi yaitu sekunder. tentang yaitu Profil PT. PLN (Persero) 73) adalah metode manusia, memperhatikan (2019:194) Menurut Sumber yang Sugiyono data dibagi Distribusi terhadap Jawa Barat, 4 (empat) dan juga menjadi dua bagian yaitu: Data primer kompetensi yaitu data yang diperoleh melalui (Persero) Distribusi Jawa Barat. Pada kegiatan wawancara atau mengisi lingkungan bisnis global yang dinamis kuesioner yang artinya sumber data ini dan langsung memberikan data kepada menghadapi beberapa masalah. Antara peneliti dan data Sekunder yaitu lain; peneliti tidak langsung menerima dari menduduki jabatan struktural dari segi sumber data. Pada jurnal yang saya usia sebagian besar sudah mencapai karyawan kompetitif, komposisi PT. PLN perusahaan pegawai yang usia produktif yaitu rata-rata diatas 41 Minimum/marginal (nilai 0-100), Perlu tahun Pengembangan/Need yang mengakibatkan Improvement kesenjangan usia yang cukup besar dan (nilai menghambat pertumbuhan perusahaan. Persyaratan/ Meet Requirements (nilai Masalah 201-300), lain adalah rekruitmen 101-200), Memenuhi Melampaui Harapan/ pegawai baru besar-besaran dengan Exceeds Requirements (nilai 301-400), kompetensi yang tidak sesuai dengan dan kebutuhan jabatan struktural, karena Outstanding pegawai didominasi lulusan SMA. Pengukuran pencapaian suatu sasaran Meski upaya kinerja pegawai dapat berupa suatu memperoleh pencapaian yang berbeda-beda pada demikian perusahaan pegawai sebagai untuk yang berkulitas, maka Pencapaian Luar (nilai Biasa/ 401-500). ukuran, waktu, kuantitas dan kualitas perusahaan telah memastikan jenjang sesuai karir bagi 2.621 orang karyawannya. langsung PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa pegawai tersebut. Atasan langsung Barat memastikan ketersediaan kader wajib melalui proses identifikasi kandidat pencapaian terhadap target sasaran talent, dan kinerja pegawai pada akhir semester Dalam yang selanjutnya akan di evaluasi oleh seleksi pengembangan talent talent. dengan yang keputusan disusun memberikan atasan bersama pengukuran menetapkan kriteria seorang pegawai Komite yang dapat digolongkan menjadi calon pelanggaran kandidat talent, PT. PLN (Persero) dikenakan sanksi yang akan ditetapkan Distribusi Jawa Barat menggabungkan selanjutnya. hasil pengukuran pencapaian Kontrak Pengukuran sasaran Individu Kinerja Pegawai dan Appraisal, yang dan setiap terjadi akan Sasaran Kompetensi Pengukuran Sasaran pengukuran Kompetensi Individu yang Kompetensi Individu diperoleh dari dilakukan per-semester. Pengukuran multi-sumber yaitu diri sendiri, atasan Sasaran Kinerja Pegawai Pengukuran langsung, hasil penugasan pegawai yang memuat bawahan. Kompetensi Individu berisi Inisiatif Strategis, Indikator Kinerja Kebutuhan Kompetensi suatu jabatan dan target yang menggambarkan secara (KKJ), KKJ terdiri dari 3 Kompetensi SMART Measurable, yaitu Kompetensi Utama, Kompetensi dan Peran (Specific, Achievable, Realistic, Time- rekan dan kerja Kompetensi dan atau Bidang. Bound), dilakukan pada akhir semester Kompetensi oleh atasan pegawai masing-masing. kompetensi yang harus dimiliki oleh Terdapat setiap individu pegawai, terdiri atas penilaian, 5 (lima) yaitu tingkat hasil Pencapaian Orientasi Utama melayani adalah jenis Pelanggan (Customer Service Orientasi pada (Achievement pencapaian dan Orientation), Pembelajaran (Continous Orientation), sebagai bentuk pengawasan dan pertanggungjawaban pengukuran yang dilakukan. Setelah diperiksa oleh Berkesinambungan Atasan atasan langsung maka hasil Kompetensi usulan kriteria talenta pegawai harus Learning). peran adalah jenis kompetensi yang mendapatkan diperlukan pada jabatan tertentu di pembuktian dari komite appraisal perusahaan, baik jabatan strukturan dan/atau yang mempunyai kewenangan maupun fungsional, yang terdiri atas : lebih tinggi. Berpikir (Analytical Berdasarkan hasil wawancara peneliti Keputusan dengan pihak PT PLN (Persero) Analitis Thinking), Pengambilan (Decision Making), (Business Spirit), Orang Lain Spirit Distribusi Jawa Barat, pegawai yang Mengembangkan digolongkan sebagai talent adalah (Developing Kepemimpinan (Planning Others), pegawai yang hasil kriteria talentanya dalam kriteria : (Leadership), dan and Pengorganisasian Organizing), dan 1. Sangat potensial, atau 2. Luar Biasa, atau Pemahaman Peta Peran Organisasi 3. Sangat Optimal, atau (Organizational 4. Optimal Kompetensi dan Bisnis Kerjasama Kelompok (Team Work), Perencanaan verifikasi Awareness). bidang jenis Berdasarkan hasil wawancara dengan kompetensi yang diperlukan sesuai pihak PT. PLN (Persero) Jawa Barat dengan jenis profesi masing-masing untuk individu pegawai untuk menyelesaikan individu pekerjaan-pekerjaan secara teknis baik kompetensi individu pegawai yang jabatan struktural ingin dipersiapkan menjadi supervisor maupun fungsional. Hasil perhitungan terdapat 283 orang yang lolos seleksi ketiga kompetensi di atas akan dinilai kriteria menjadi 4 (empat) kategori, yaitu; sedangkan 276 orang yang lolos pada Kompetensi Kurang Ditampilkan (0- semester II. Sebagian besar karyawan 200), Kompetensi Rata-rata (201-300), yang lolos berada dalam kriteria Kompetensi Istimewa (301-400) dan Optimal sedangkan belum ada talent Kompetensi Sangat Istimewa (401- yang berada pada kriteria luar biasa. 500). Talenta Dalam pengamatan penulis, penetapan Kriteria talenta pegawai merupakan kriteria talenta ini masih begitu umum hasil usulan atasan langsung yang sehingga dievaluasi oleh atasan atasan langsung (Persero) yang Penetapan adalah bersifat Kriteria hasil dan talenta pengukuran hasil pengukuran pada semester menyebabkan Distribusi sasaran PT. Jawa I PLN Barat mengalami kesulitan karena banyaknya menetapkan kriteria talenta, sehingga jumlah calon kandidat talent yang lolos memiliki bobot yang cukup tinggi. dalam penetapan kriteria talenta. Hal 4. Evaluasi Hasil Seleksi (bobot:10%). ini berdampak pada proses seleksi yang Dilakukan penilaian komite Appraisal kurang untuk efisien. Seleksi pegawai menentukan Program didasarkan pada jumlah kebutuhan Pengembangan Talenta dari Gap hasil pegawai dan kriteria pegawai yang assessment. Talent adalah pegawai dibutuhkan pada setiap unit. Calon yang telah dilakukan pembobotan kandidat akan melalui proses fit and minimal proper Berdasarkan hasil pengamatan penulis, test dan Kompetensi. Uji Portopolio Selanjutnya, akan memiliki nilai 70. seleksi talent oleh PT. PLN (Persero) dilakukan 4 (empat) tahapan seleksi, Distribusi sebagai berikut: 1. Tahapan Seleksi melaksanakan tahapan yang sesuai Administrasi (bobot: 20%). Seleksi ini hingga mendapatkan nama pegawai mencakup bebas yang resmi dijadikan sebagai talent. pelanggaran disipln pegawai dan bobot Kemudian, talent akan diserahkan struktural. Maksudnya, untuk pegawai kepada atasan langsung hingga dapat dengan pemeriksanaan jabatan memperoleh Jawa struktural akan mengikuti tersendiri yang talenta nilai Barat program yang telah pengembangan sudah sedemikian otomatis menaikkan nilai. dirancang oleh PT. PLN (Persero) 2. Tahapan Assesment Potensi (bobot: Distribusi 40%). Assesment ini meliputi psikotest pengembangan talent yang diterapkan dan Hasil Assessment Center yang PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa akan Barat antara lain: menghasilkan bentuk Jawa Barat. Program rekomendasi umum. Hasil assesment a. Job Enrichment (Vertical Job dikategorikan sebagai berikut; Tidak Loading), Direkomendasikan (nilai 0), Kurang workshop, seminar/ forum ilmiah, Direkomendasikan menjadi anggota profesi, penugasan (nilai 50), dalam wujud seperti Direkomendasikan dengan syarat (nilai tim kerja, dan pengurus harian. 80), Direkomendasikan (nilai 100). b. Special Assignment, yaitu kader 3. diminta Assesment 30%). Kompetensi Assesment ini (bobot merupakan untuk menyelesaikan menganalisis dan masalahmasalah penggabungan dari hasil pengukuran kritikal atau proyek khusus dalam pencapaian Kontrak Sasaran Kinerja bidangnya. Pegawai (KSKP) dan pengukuran c. Job Enlargement (Horizontal Job Kompetensi Individu (KI). Tahapan ini Loading), merupakan tahapan utama dalam yaitu kader diberikan penugasan pada jabatan lain pada Manajemen Atas dan Manajemen bidang yang sama. Dasar merupakan wewenang kantor d. On the Job Development, yaitu pusat. memberikan pelaksanaan tahap penugasan posisi keterampilan, pengetahuan dan arahan secara Berdasarkan kunci dilakukan pengamatan, dengan objektif. langsung di tempat kerja. Setiap kandidat yang telah lolos pada e. Action Based Learning, yaitu proses tahap sebelumnya akan menjalani UPK pelatihan yang (Uji kontinyu dengan pemecahan dilakukan secara mengacu masalah di pada lapangan (diklat). f. Portofolio Kompetensi) bagi kandidat jabatan Supervisor Dasar, dan Fit and Proper bagi kandidat Supervisor. Jika lulus maka pegawai CMC (Coaching Mentoring akan diberikan kenaikan grade jabatan, Councelling), yaitu konsultasi dan jika tidak lulus akan mengikuti ujian pembinaan lain dengan mentor yang minimal satu tahun sejak terjadwal sesuai kebutuhan. ketidaklulusannya. Meski demikian, g. Pelatihan penugasan posisi kunci ini dinilai h. Pengelolaan Pengetahuan, seperti kurang maksimal karena penugasan knowledge sharing, community of posisi (CoP), dan kunci sejatinya merupakan knowledge langkah untuk memastikan bahwa capturing. Menugaskan Posisi Kunci program percepatan pengembangan PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa berkontribusi Barat, practice Penugasan langsung dengan posisi kunci pemecahan lanjut dalam tujuan strategis, dan pencapaian target talenta, baik organisasi. Mengevaluasi Kemajuan selama peserta didalam maupun telah Program Manajemen Talenta Sebagai menyelesaikan program percepatan langkah pengembangan. program talenta, PT. PLN (Persero) Distribusi talenta Jawa Barat memonitor keberhasilan adalah sarana menyiapkan talenta program. Yaitu dengan mengukur terbaik organisasi mengisi penugasan pencapaian dari manajemen puncak atau pemegang Indicator) dan KPI (Key Performance saham. Dalam hal ini, PT. PLN Indicator). (Persero) Distribusi Jawa Barat hanya berdasarkan bagaiamana pelaksanaan/ berwenang untuk menyiapkan dan proses pengembangan kader yang menempatkan posisi dilakukan oleh unit. Key Performance Supervisor Indicator (KPI) 1 yaitu prosentase Bawah. Sedangkan, penempatan untuk talent yang telah dikembangkan pada merupakan langkah program manajemen percepatan Supervisor Tahapan pengembangan talent Atas dan pada masalah, terakhir MLI dari pemenuhan manajemen (Maturity Maturity Level Level diukur level setingkat supervisor. 1. PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Perhitungannya adalah persentase dari Barat menerapkan Manajemen Talenta total talent pada level supervisor yang yang diatur dalam Sistem manajemen telah memiliki program pengembangan Kinerja dibagi total jumlah talent yang telah budaya pembelajar dan berprestasi dietapkan tahun sebelumnya. Key serta Performance Indicator (KPI) 2 yaitu meningkatkan prosentase kontribusi pegawai bagi perseroan. pemenuhan jabatan Pegawai guna memotivasi membina pegawai untuk kompetensi dan struktural pada Strategic Job per 2. PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Jumlah Posisi Struktural Strategic Job Barat telah memiliki penetapan kriteria yang setingkat Supervisor Atas dan talenta yang diatur berdasarkan surat Supervisor Dasar. Selain mengukur keputusan direksi. Penetapan kriteria MLI ini merupakan penggabungan dari hasil dan KPI, Supervisor yang berwenang juga melakukan observasi pengukuran secara langsung dalam memonitor Sasaran keberhasilan program meski belum Pengukuran Kompetensi Individu yang memiliki aturan baku. Beberapa hal ditentukan. yang mereka nilai adalah meeting 3. PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa facilitation, coaching and counseling Barat memberikan fasilitas dalam efectiveness, kurikulum kepemimpinan proses dan presentasi formal. Berdasarkan dengan memberikan pelatihan, seminar hasil pengamatan peneliti, PT. PLN dan juga sarana mentoring lainnya (Persero) Distribusi Jawa Barat telah kepada pegawai talent maupun non melakukan talent. evaluasi keberhasilan pencapaian Kinerja Kontrak Pegawai pengembangan dan pegawainya program manajemen talenta dengan 4. PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa baik. Meski demikian, dari hasil Barat memberikan kesempatan karier evaluasi yang sama antara talent maupun non perlu dilakukan penyempurnaan agar meningkatkan talent. efektifitas program. 5. Aspek terpenting dari berhasilnya SIMPULAN program manajemen talenta ini adalah perusahaan melakukan talent mindset Dari hasil penelitian dan analisis kepada kebutuhan pelatihan yang telah penulis menerapkan program ini. Hal ini sangat lakukan pada PT. PLN (Persero) diperlukan karena dengan tertanamnya Distribusi Jawa Barat juga dapat tujuan dan pola pikir yang sama, diambil simpulan sebagai berikut: program akan terlaksana dengan baik seluruh pegawai sebelum dan akan mencapai tujuan bersama talent secara optimal. pelatihan yang telah berlangsung. DISKUSI 2. Melakukan evaluasi keberhasilan Melihat peran talent management di program bukan hanya dari capaian dalam perusahaan tak berlebihan jika kinerja talent (MLI dan KPI) tetapi juga disebutkan peningkatan kompetensi talent setelah bahwa talent dan mengevaluasi kegiatan management adalah salah satu pilar mengikuti utama sehingga penyelenggara tahu apakah kesuksesan perusahaan. program pengembangan Bahkan manajemen bakat ini akan bisa program mengelola diberikan untuk talent dapat mengisi kemampuan, kompetensi, pengembangan yang kekuatan karyawan, hingga akhirnya gap kompetensi yang dimiliki. daya jadi 3. Setelah melakukan uji portofolio semakin kuat. Karena ketika sistem kompetensi maupun fit and proper test manajemen berjalan untuk talent yang tidak lulus maka dapat harus diberikan feedback dari hasil memanfaatkan Sumber Daya Manusia wawancara, sehingga talent tersebut (SDM) berkualitas yang mereka miliki mengetahui kompetensi di bagian demi dan target mana yang harus ditingkatkan dan bisnis. Namun supaya manajemen perlu pengembangan. Sehingga dapat bakat menjadi evaluasi talent tersebut dan tahan dengan perusahaan bakat lancar, mencapai ini perusahaan sudah perusahaan tujuan berjalan juga pun maksimal, wajib memiliki sebagai rujukan SDM dalam konsep talent management yang tepat mempersiapkan talent tersebut untuk demi suksesi jabatan selanjutnya. mempertahankan dan meningkatkan produktivitas karyawan. Lantaran talent pilar penting management adalah dalam operasional perusahaan, imbasnya pun akan bisa membuat menilai perusahaan dan memahami, melakukan evaluasi kinerja karyawan lebih efektif. Sedangkan saran yang diberikan adalah sebagai berikut : 1. Secara rutin dan berkala (setiap 2 sampai 3 bulan sekali) melakukan analisis kebutuhan pelatihan kepada DAFTAR PUSTAKA Arianis Chan, & Agina Claudia. (2018). Analisis Manajemen Talenta Pada PT. PLN (Persero). Jurnal Bisnis Dan Kewirausahaan, 14. Chaeri Nisa. (2016). Analisis Dampak Kebijakan Penyaluran Kredit Kepada UMKM Terhadap Pertumbuhan Pembiayaan UMKM Oleh Perbankan. Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Universitas Pancasila. Dixit, S., & Arrawati, M. A. (2018). The Impact of Talent Management on Job Satisfaction and Employee Performance in Public Sector Banks of Rajasthan. International Journal of Creative Research Thoughts (IJCRT). Gary Barkhuizen, Phil Benson, & Alice Chik. (2013). Narative Inquiry in Language Teaching and Leraning Research. In Narative Inquiry in Language Teaching and Leraning Research (1st ed., Vol. 1). Routledge. Kusumowardani. (2016). Analisis Pengaruh Manajemen Talenta dan Global Mindset Terhadap Kinerja Karyawan dan Turnover Intention Dengan Komtimen Organisasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan PT. Cipta Busana Mandiri Demak). Diponegoro Journal of Management. Lance A. Berger, & Dorothy R. Berger. (2011). The Handbook of Best Practices on Talent Management (2nd ed.). McGrawHill Education. Oladapo. (2014). The Impact of Talent Management on Retention. Journal of Business Studies Quarterly. Prof. Dr. Wibowo, S. E. M. Phil. (2007). Manajemen Kinerja (5th ed., Vol. 12). Rajawali. Sukoco, Iwan, & Fadilah. (2016). The Analysis Of Talent Management Strategy Using Organizational Competency Approach In PT. Pindad (Persero) Bandung City. AdBispreneur.