PERAN MANAJEMEN TALENTA DALAM PENGEMBANGAN SDM YANG UNGGUL

PERAN MANAJEMEN TALENTA DALAM PENGEMBANGAN SDM YANG UNGGUL PADA PERUSAHAAN XYZ THE ROLE OF TALENT MANAJEMENT IN THE DEVELOPMENT OF EXCELLENT SDM AT XYZ COMPANY Penulis Faris Rizky Kurniawan Universitas Pancasila [email protected] ABSTRACK Companies that are able to manage employees well will continue to be able to improve the performance of their employees and be able to achieve organizational goals in the current era of global competition. Because the biggest challenge for organizations today is to excel in talent competition. Talent competition is a situation when companies compete with each other to beat their competitors to get the best talent in the labor market. One of the strategies to win this talent war is by implementing talent management to determine, find, develop, manage and retain talented employees in an effort to achieve strategic goals and future business needs. This study explains how to implement a talent management strategy as a strategy to develop SDM in public organizations so that it will produce superior SDM in the organization. This study uses a qualitative approach with the type of grounded theory research; theoretical review from previous studies to bring up the latest research model on the relationship between talent management and superior SDM development. The results of the study found the importance of aligning talent management strategies with business strategies, this is aimed at developing a talent mindset as well as creating superior SDM now and in the future. Keywords: Talent Manajement, Development of Excellent SDM ABSTRAK Perusahaan yang mampu mengelola karyawan dengan baik akan terus dapat meningkatkan kinerja karyawannya dan dapat mencapai tujuan organisasi pada era persaingan global saat ini. Karena tantangan terbesar organisasi saat ini adalah unggul dalam kompetisi talenta. Kompetisi talenta merupakan situasi ketika perusahaan saling berlomba mengalahkan pesaing mereka untuk memperoleh talenta terbaik yang ada di pasar tenaga kerja. Salah satu strategi untuk memenangkan talent war ini dengan manajemen talenta yang diimplementasikan untuk menentukan, menemukan, mengembangkan, dan mengelola serta mempertahankan karyawan bertalenta dalam usaha untuk mencapai sasaran strategis dan kebutuhan bisnis masa depan. Penelitian ini menjelaskan bagaimana menerapkan strategi manajemen talenta sebagai strategi untuk mengembangkan SDM di organisasi publik sehingga akan melahirkan SDM yang unggul dalam organisasi. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan jenis penelitian grounded theory; kajian teori dari penelitian-penelitian sebelumnya untuk memunculkan model penelitian terbaru tentang hubungan talent management dan pengembangan SDM yang unggul. Hasil kajian ditemukan pentingnya menyelaraskan strategi manajemen talenta dengan strategi bisnis, hal ini ditujukan untuk dapat mengembangkan talent mindset sekaligus penciptaan SDM yang unggul di masa kini dan masa depan. Keywords : Manajemen talenta, Pengembangan SDM yang unggul LATAR BELAKANG Era globalisasi saat ini menimbulkan persaingan yang sangat ketat antar negara atau yang biasa disebut dengan persaingan global. Persaingan global sendiri merupakan suatu bentuk kompetisi tingkat dunia dimana setiap negara berhak untuk terlibat tanpa dibatasi oleh wilayah (Shitta, 2015). Kesiapan pemerintah dalam menghadapinya perlu didukung oleh para pelaku bisnis dan akademisi. Berbicara tentang manajemen SDM secara umum, telah terjadi pergeseran paradigma atau cara pandang terhadap pengelolaan SDM. Paradigma baru manajemen SDM memandang bahwa SDM adalah aset organisasi atau SDM, sehingga harus dikelola secara strategis dan proaktif (Ulrich, 1998). Peran strategis dalam mengelola SDM atau sering disebut dengan manajemen SDM strategis (strategic human resource management) dimaknai sebagai keterkaitan antara pelaksanaan manajemen SDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja. Strategi SDM perlu dipersiapkan secara seksama khususnya oleh perusahan-perusahan agar mampu menghasilkan keluaran yang mampu bersaing di tingkat dunia dan mencapai Sustainable Competitive Advantage. Dalam melaksanakan tugas pokok, tanggung jawab, wewenang di bidang kegiatannya, SDM dari level atasan sampai para karyawan tingkat bawah, perlu faktor-faktor pendukung diantaranya talent management untuk meningkatkan kinerjanya. Faktor talent management yang merupakan salah satu strategi pengelolaan sumber daya manusia berusaha seoptimal mungkin mengaitkan antara penurunan kinerja perusahaan dengan proses pengembangan bakat karyawan melalui pencarian, pemikatan, pemilihan, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan, promosi, dan pemindahan pegawai agar terkait dengan bisnis utama perusahaan. Terdapat 4 proses dalam pengelolaan SDM, 1) Hire / Perekrutan yang termasuk kedalam Workforce Staffing, 2) Develop / Pengembangan yang termasuk kedalam Workforce Development, 3) Manage / Pengelolaan yang termasuk kedalam Workforce Management, 4) Support / Dukungan yang termasuk kedalam Organizational Effectiveness. Penelitian-penelitian sebelumnya yang telah mengkaji masalah Talent Management membuktikan bahwa manajemen talenta berpengaruh secara signifikan terhadap kemajuan perusahaan. Seperti penelitian Rachmawati (2012) dalam (Chan & Claudia, 2018), dimana hasilnya menyatakan bahwa pelaksanaan manajemen talenta dengan fokus yang kuat pada strategi bisnis memiliki dampak yang secara statistik tinggi dan signifikan terhadap keuntungan perusahaan selain itu (Ridha, 2016), dalam penelitiannya mengemukakan bahwa Manajemen Talenta berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan. Oleh karena itu manajemen talenta menjadi kebutuhan dasar dan menjadi keuntungan bagi perusahaan untuk menentukan, menemukan, mengembangkan, dan mengelola serta mempertahankan karyawan bertalenta dalam usaha untuk mencapai sasaran strategis dan mencapai Sustainable Competitive Advantage. Selain itu, ini dapat menyelaraskan strategi manajemen talenta dengan strategi bisnis, hal ini ditujukan untuk dapat mengembangkan talent mindset sekaligus penciptaan SDM yang unggul di masa kini dan masa depan. Dalam perusahaan XYZ, penerapan managemen talenta sudah berjalan dengan baik namun masih terdapat kurangnya pemahaman dari karyawan terhadap pengembangan yang terjadi saat ini dalam kata lain karyawan hanya mengikuti alur kebijakan yang saat ini sedang diterapkan oleh organisasi tanpa memahami maksud dan tujuan dari konsep pengembangan manajemen talenta yang dikembangkan oleh perusahaan, sebagai hasil tidak sedikit karyawan yang beranggapan bahwa dengan seiring pergantian leader / pimpinan tertinggi akan berubah kebijakan dan mengabaikan hal yang menjadi tuntutan perusahaan kedepannya. Dengan demikian hanya sebagian karyawan yang memang memahami konsep manajemen talentalah yang memiliki peranan sebagai talent perusahaan dan menjadikannya sebagai SDM yang unggul. LANDASAN TEORI Manajemen Talenta (Talent Management) Istilah talent management pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey & Company melalui salah satu studi yang dilakukannya di tahun 1997. Manajemen talenta telah didefinisikan dari beragam versi. Beberapa definisi manajemen talenta sebagai berikut : “manajemen talenta / bakat (talent management) adalah proses analisis, pengembangan, dan pemanfaatan talenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis.” Hal ini melibatkan proses tertentu yang membandingkan talenta saat ini di suatu departemen dengan kebutuhan strategi bisnisnya. Hasil ini mengarah pada pengembangan dan implementasi strategi yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan atau surplus talenta. (CIPD, 2007 dalam Jumawan, 2015). Pella (2011 : 82), “manajemen talenta dapat diartikan suatu proses untuk memastikan kemampuan perusahaan mengisi posisi kunci pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung kompetensi inti perusahaan (unique skill and high strategic value).” Dengan kata lain “Manajemen talenta juga dapat diartikan dalam pemahaman seluas mungkin, yaitu manajemen strategis untuk mengelola aliran talenta dalam suatu organisasi dengan tujuan memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan orang yang tepat berdasarkan tujuan strategis organisasi, prioritas kegiatan organisasi atau bisnis perusahaan.” Lebih lanjut, manajemen talenta juga merupakan kemampuan dalam menarik, mengembangkan, dan mempertahankan (Schuler, 2015). Selama satu dasawarsa, berbagai penelitian dan pengalaman organisasi melaksanakan manajemen talenta menunjukkan adanya kerangka kerja manajemen talenta yang umumnya meliputi beberapa komponen kunci, seperti berikut ini : (Pella, 2011 : 84) 1. Proses perekrutan dan seleksi Terkait dengan bagaimana organisasi mengidentifikasi keterampilan teknis, perilaku kompetensi, komitmen, karakter, dan unsur talenta lain yang diperlukan untuk posisi – posisi penting dalam organisasi, lalu bergerak untuk mencari manusia – manusia yang memiliki talenta tersebut. 2. Proses orientasi Terkait dengan bagaimana organisasi merancang program untuk menyambut talenta baru dalam organisasi melalui orientasi formal dan program on-boarding informasi untuk mendukung karyawan segera produktif pada tahun pertama bekerja. 3. Proses manajemen kinerja Terkait dengan bagaimana organisasi mengelola kinerja secara konsisten di seluruh level organisasi untuk memaksimalkan kontribusi dan produktivitas karyawan dalam jangka pendek, menengah, dan panjang. 4. Proses pengakuan dan retensi Terkait dengan bagaimana organisasi mengenali dan memanfaatkan insentif dan imbalan untuk menghargai talenta, menjaga motivasi sesuai perbedaan preferensi individual karyawan. 5. Proses pendidikan dan pelatihan Terkait dengan bagaimana organisasi mengembangkan karyawan dengan memberikan kesempatan untuk meningkatkan keterampilan mereka untuk memenuhi prioritas bisnis saat ini dan masa depan. 6. Proses pengembangan kaderisasi (succession planning) Terkait dengan bagaimana organisasi mengembangkan rencana strategis untuk meminimalkan gangguan yang dihasilkan dari kosongnya posisi penting, kritis, dan memiliki dampak tinggi bagi naik turunnya kinerja organisasi. Hubungan Talent Management dengan SDM yang unggul Talent management berkaitan dengan mencari orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat untuk posisi yang tepat (Capelli, 2009). Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang visi, misi, dan nilai perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh sejumlah pegawai yang bertalenta yang bekerja secara bersama-sama dan bersinergi (Pella, Darmin A & Inayati, 2011). SDM yang unggul dipengaruhi oleh talent manajemen, yang diperkuat dengan temuan (Maya & Thamilselvan, 2013) menunjukkan hubungan yang signifikan manajemen bakat dan kinerja karyawan dan efisiensi organisasi. Temuan (Abdulquddus, 2015) yang menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara variabel manajemen talenta pada keterlibatan karyawan, retensi, nilai tambah dalam meningkatkan kinerja organisasi. Hal yang sama ditemukan pada studi (Sunday, 2012) yang menunjukkan bahwa terdapat korelasi antara performance dan talent manajemen terhadap ROI. Temuan (Mensah, 2015) menunjukkan hasil bahwa terdapat hubungan positif antara manajemen talenta dan kinerja karyawan dan output manajemen talenta memediasi hubungan antara manajemen talenta dan kinerja karyawan. METODOLOGI Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan jenis penelitian grounded theory; kajian teori dari penelitian-penelitian sebelumnya untuk memunculkan model penelitian terbaru tentang hubungan talent management dan pengembangan SDM yang unggul. Hasil kajian ditemukan pentingnya menyelaraskan strategi manajemen talenta dengan strategi bisnis, hal ini ditujukan untuk dapat mengembangkan talent mindset sekaligus penciptaan SDM yang unggul di masa kini dan masa depan. Dalam penelitian kualitatif, grounded theory tidak berangkat dari teori untuk menghasilkan teori baru melainkan berupaya menemukan teori berdasar teori empirik, bukan membangun teori secara deduktif logis Karena itu, grounded theory melepaskan teori dan peneliti langsung terjun ke lapangan untuk mengumpulkan data. Dengan kata lain, penelitian model grounded bergerak dari data menuju konsep. Data yang telah diperoleh dianalisis menjadi fakta, dan fakta menjadi konsep. Grounded theory dikembangkan secara induktif selama penelitian sedang berlangsung dan melalui interaksi yang terus menerus dengan data di lapangan PEMBAHASAN Pella (2011 : 82), “manajemen talenta dapat diartikan suatu proses untuk memastikan kemampuan perusahaan mengisi posisi kunci pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung kompetensi inti perusahaan (unique skill and high strategic value).” Dengan kata lain “Manajemen talenta juga dapat diartikan dalam pemahaman seluas mungkin, yaitu manajemen strategis untuk mengelola aliran talenta dalam suatu organisasi dengan tujuan memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan orang yang tepat berdasarkan tujuan strategis organisasi, prioritas kegiatan organisasi atau bisnis perusahaan.” Lebih lanjut, manajemen talenta juga merupakan kemampuan dalam menarik, mengembangkan, dan mempertahankan (Schuler, 2015). Lebih dalam mengenai manajemen talenta (MT), banyak literatur yang mengangkat pembahasan tentang dasar konseptual MT, dan beberapa dari peneliti dalam literaturnya, mengatakan bahwa tidak sedikit kekurangan dan keterbatasan pada kerangka MT (Lewis & Heckman, 2006). Setidaknya terdapat dua kekurangan yang menjadi batasan bagi pengembangan MT (Bolender, Werr, & Asplund, 2017). Pertama yaitu ambiguitas konseptual dari MT yang membuat kurang dikembangkannya kerangka kerja MT (Al Ariss et al., 2014; Collings & Mellahi, 2009; Thunnissen et al., 2013). Hal ini mengakibatkan fokus terhadap praktik MT menjadi melebar dan terkesan tidak konsisten. Salah satu praktik MT yang rancu keberadaannya adalah manajemen karir. Salah satu literatur mengatakan bahwa salah satu perbedaan mendasar antara MT dan manajemen karir adalah fokus pada prosesnya (Héder & Dajnoki, 2017). Sedangkan sebagian yang lain mengatakan bahwa praktik MT masuk dan fokus di dalam manajemen karir (Thunnissen et al., 2013; Meyers et al., 2013). Sehingga MT menyebabkan kurang bisa dipahami secara menyeluruh oleh karyawan dan membuat kejelasan penelitian empiris praktik MT perlu dibuktikan Kemudian keterbatasan kedua yaitu kurangnya penelitian empiris terhadap MT (Collings & Mellahi, 2009; Dries, 2013; Gallardo, Dries, & Cruz, 2013; Meyers et al., 2013). Bolender, Werr, dan Asplund (2017) menambahkan, secara khusus, penelitian empiris yang ada nyatanya kurang memperhatikan praktik-praktik MT pada organisasi yang sebenarnya. Hal ini penting karena terkait dengan bagaimana MT dimanifestasikan dalam berbagai perusahaan dan sekaligus menjadi landasan krusial bagi penelitian selanjutnya, terlebih penelitian dengan menggunakan pendekatan yang berbeda. Terkait pernyataan Bolender, Werr, dan Asplund (2017) tersebut, beberapa studi empiris MT yang ada dilakukan di berbagai jenis perusahaan. Sebagai contoh, penelitian Alias, Noor, dan Hassan (2014) dan Siew et al. (2017) yang dilakukan pada perusahaan jasa teknologi, kemudian diikuti oleh penelitian Yong (2017) yang dilakukan pada perusahaan jasa perbankan, lalu penelitian Onyango et al. (2017) yang membidik perusahaan jasa kesehatan (rumah sakit), dan terakhir, penelitian Thakur (2014) dengan objeknya yaitu perusahaan industri/manufaktur. Dari beberapa penelitian tersebut, dapat dilihat bahwa perusahaan jasa adalah perusahaan yang banyak dijadikan objek para peneliti. Berdasarkan fakta tersebut, penelitian kali ini mencoba untuk menggali lebih dalam sejauh mana MT memainkan peran penting dalam kontribusinya pada industri jasa khususnya di bidang teknologi. Disamping itu, terkait dengan kurangnya penelitian empiris terhadap MT, Bolender, Werr, dan Asplund (2017) juga mengatakan bahwa perlu pengembangan pemahaman yang mendalam terhadap studi empiris mengenai bagaimana tiap organisasi mendefinisikan ‘talenta’ di setiap pelaksanaan MT sehingga makna dari ‘talenta’ menjadi jelas dan praktik MT menjadi tepat sasaran. Oleh karenanya, penelitian ini akan mencoba menggali lebih dalam mengenai praktik MT sehingga dapat memperkaya bukti empiris di lapangan. Sehingga semua karyawan dapat memahami dan menerima manajemen talenta secara menyeluruh. KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa: strategi manajemen talenta merupakan suatu sistem yang terintegrasi, yang dirancang untuk meningkatkan kinerja melalui 4 proses pengelolaan SDM yaitu, 1) Hire / Perekrutan yang termasuk kedalam Workforce Staffing, 2) Develop / Pengembangan yang termasuk kedalam Workforce Development, 3) Manage / Pengelolaan yang termasuk kedalam Workforce Management, 4) Support / Dukungan yang termasuk kedalam Organizational Effectiveness dalam rangka memenuhi kebutuhan organisasi saat ini dan masa datang. Dalam organisasi publik, model pengembangan SDM berdasarkan bakat atau talenta merupakan proses yang dilakukan sec ara sistematis, yaitu proses identifikasi, pengembangan dan mempertahankan SDM bertalenta. Sebagai saran, dalam hal memberikan pemahaman yang lebih terdahap MT kepada pegawai tentunya tidak terlepas dari peran Change Agent / agen perubahan sebagai fasilitator sosialisasi program yang ditentukan oleh perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Berger, Lance A. & Berger, Dorothy R. 2008. The Handbook of Best Practice on Talent Management: Mengidentifikasi, Mengembangkan, dan Mempromosikan Orang Terbaik untuk Menciptakan Keunggulan Organisasi. Diterjemahkan oleh Kumala Insiwi Suryo. Jakarta: Permata Printing Capelli, Peter. 2009. Talent on Demand. Metode Baru Mendapatkan SDM Bertalenta Tepat Jumlah, Tepat Kualifikasi, dan Tepat Waktu. Diterjemahkan oleh Wendra Triana Rafelina. Jakarta: PMM Anisah, Sakinah AS. 2020. Konsep Manajemen Talenta dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan. Jambi :J-Mas Lewis, R.E dan Heckman, R. . (2006). Talent Management: A Critical Review. Human Resources Management Review. Pella, Darmin A & Inayati, A. (2011). Talent Management (Mengembangkan SDM untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima). Angliawati, R.Y & Maulyan,F.F. 2020. Peran Talent Manajement dalam Pembangunan SDM yang unggul. Bandung :e-ISSN 2685-6972 Firman, Yogie. 2018. Analisis Pengaruh Manajemen Talenta Terhadap Retensi Karyawan Melalui Employee Engagement Sebagai Variabel Mediasi. Semarang :