Material ceneval primera parte

1.- identificar la cadena de valor de la organización La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad. Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta. Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte: Actividades primarias o de línea Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto: Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo. Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva. En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad. 2.- técnicas de organización La estructura organizacional es una base en todas las empresas en él se define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control paraalcanzar sus metas y objetivos. Conceptos Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos que se estarán manejando durante el desarrollo del tema como los siguientes: Organización: proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas”1 . Una definición muy general no solo para la administración donde esta palabra procede del latín structura2 que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse. Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la organización por lo que podemos definir lo siguiente: La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos. La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura formas e informal. Antecedentes Enfoque sociológico: Estructuralismo Enfoque construido por sociólogos, donde se relaciona el análisis de la organización social hasta cualquier tipo de institución. En el estructuralismo se manejan conceptos básicos como el concepto de estructura como la ordenación de la organización de todas sus partes y la relación que tienen entre ellas Max Weber Max Weber es un sociólogo alemán que aporto mucho a esta escuela y el consideraba tres conceptos importantes: 1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y conocido entre todos lo que tenga relación con la función pública, que vendría siendo como la ineficiencia organizativa. 2.- Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre otras personas. 3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un modelo de este debe estar integrado por: una máxima división de trabajo, jerarquía de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administración, calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción. Tipos de estructura organizacional La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero también todo lo que surge de manera espontánea de la interacción entre los integrantes. Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formas e informal. Estructura formal Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal esta integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre si a través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como esta regida la estructura formal de la organización. Figura 1. Estructura Formal. Estructura informal Su origen esta en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura. La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas verbalmente de manera pública. Figura 2. Estructura Informal El diagrama organizacional u organigrama Organigramas lineofuncionales Los organigramas son representaciones graficas, se les llama lineofuncionales debido a que la división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se representan de forma grafica. Para la realización de un organigrama existen significado y reglas en los gráficos, se mencionan algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas punteada, líneas como de autoridad deben salir de la parte inferior del rectángulo, deben encerrarse en un rectángulo el titulo del cargo, de deben incluir los nombres de quien esta a cargo del puesto. Tipos de organigramas3 De acuerdo a Enrique B. Franklin a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos: Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede ser un organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una área. Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una empresa Mesoadministrativo : Involucra a una o mas organizaciones pero de un mismo giro. b) Por su finalidad: esta integrado por cuatro subcategorías, se mencionan a continuación: Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de manera publica, para que cualquier persona los pueda visualizar. Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional. Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan laestructura de la organización y este cuenta con un instrumento. Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito. c) Por su ámbito: Este clasificación se subdivide en dos: Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel jerárquico a continuación, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este organigrama. Figura 1. Organigrama general Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle como se muestra en la figura 2. Figura 2. Organigrama específico. Por su contenido: Esta clasificación se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y unidades. A continuación se detalla cada uno: Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización pero relacionan la jerarquía entre los departamentos así como también la dependencia que existen entre ellos en la Figura 3, se muestra de forma grafica este organigrama. Figura 3. Organigrama Integral. Funcionales: Esta estructura grafica resalta las principales funciones que tienen a cargo los diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama. Figura 4. Organigrama funcional. De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el numero de personas que ahí, es útil porque es fácil determinar en que nivel se encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da una visión mas general de los niveles y dependencias entre el personal. En la figura 5 se muestra en ejemplo. d) Por su distribución grafica: Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas. Verticales: Son los organigramas mas usados y común dentro de las organizaciones son fácil de construir son de arriba hacia abajo donde en la parte de arriba lo encabeza la persona de mayor jerarquía en la empresa a continuación en la figura 6 se muestra la estructura del organigrama. Figura 6. Organigrama vertical Horizontales: Se forman de izquierda a derecha donde la persona de mayor jerarquiza se encuentra en la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha, en la figura 7 se muestra el organigrama. Figura 7 Organigrama Horizontal Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es mayormente utilizado para empresas que tiene un gran número de divisiones en la base organizacional. A continuación en la figura 8 se muestra un ejemplo. Figura 8 Organigrama Mixto. De bloque: son derivados de los verticales perite que los últimos noveles jerárquicos aparezcan a continuación en la figura 9 se muestra su estructura. Figura 9. Organigrama de bloque. Circulares: La persona o unidad de mayor jerarquía se encuentra en el centro y también esta formado por círculos y cada circulo representa el nivel jerárquico equivale a mayor jerarquía los que se encuentran del centro hacia afuera. En la figura 10 se muestra este grafico. Figura 10 Organigrama circular4 Departamentalización Agustín Reyes Ponce dice: “Organizar es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una empresa”. La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente, en razón geográfica, funcional y por proyectos. En razón del área funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles profesionales de especialidad. En razón del cliente: La organizaciones de estructuran de acuerdo al tipo de cliente un ejemplo muy claro son las tiendas departamentales. En razón de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad de productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo muy común de este tipo de departamentalización son las tiendas de abarrotes, o las grandes cadenas comerciales de supermercados En razón geográfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios donde estas empresas llevan a cabo sus operaciones. En razón del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan proyectos establecen nuevos modificaciones, une ejemplo de estas son las constructoras que trabajan por proyectos. Especialización del trabajo La especialización del trabajo se lleva a cabo mediante la división de las tareas, donde se busca alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea más productivo ya que se pensaba que no era posible que una persona dominara todas las áreas de una organización. En la actualidad las empresas buscan a personas con una buena actitud para adquirir más conocimientos de lo que su puesto necesita o que cuenten con “multihabilidades”. “Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben desempeñar en la empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento”5. Agrupamiento de tareas Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas áreas y tener en cuenta el tipo de carga de trabajo que le establecerán a un colaborador. Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables como el tipo de capacidad, conocimiento técnico y que sea proporcional a la remuneración del trabajador. Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de tiempos y movimientos, análisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es recomendable primero hacer una división por grandes áreas, ejemplo: finanzas, recursos humanos, producción, mercadotecnia, entre otras, y después realizar otra subcategoría o división de estas áreas se acuerdo al gira de la organización los nombres pueden variar así como el numero de subdivisiones. Jerarquía y cadena de mando Este principio nos habla de la división de la de la organización que en todo grupo y organización humana existen. Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en grandes áreas; esta actividad le corresponde al administrador o quien este realizado elplan organizacional, principalmente tendrá que determinar que colaboradores dependen de quien o que departamento depende de otro; de igual manera varían de acuerdo al giro de empresa, tamaño, numero de personas, y las relaciones que vinculan las áreas. En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad, responsabilidades y unidad de mando. Este proceso de jerarquía y cadena de mando va sufriendo cambios de acuerdo con el crecimiento de la empresa generalmente todas las empresas nacen sin una estructura definida, y conforme van creciendo van sumando integrantes hasta que el dueño comienza a dividir las áreas y que persona se encargara de que. Existe una clasificación para el tipo de crecimiento de la organización, como horizontal y vertical a continuación se describen: Crecimiento horizontal: sirven hasta cierto límite donde los colaboradores requieren del apoyo de otros que a su vez dependen también de ellos para cumplir los planes. Crecimiento vertical: Conforme va creciendo la empresa y se van sumando colaboradores y se comienzan abrir más áreas o departamentos a un punto donde no tiene una correcta división dentro de la organización. Amplitud de control Este es muy parecido al anterior solo que cuantifica las unidades, departamentos o personas que se encuentran supervisadas por otra persona, algunas teorías establecen el número de personas máximas que pueden estar al mando de otra, pero es muy importante saber y más aun en la actualidad con los sistemas computacionales que permiten tener mayor control sobre algunas áreas, que entre menor sea el número de personas que dependen de una, la comunicación y el control de ellas será más fácil y eficiente , que contrario a más personas se puede llegar a perder el control y generar el caos. Trabajo futuro Herramienta a través de una metodología para el establecimiento de estructuras potenciales organizacionales a empresas de reciente creación para su ingreso y crecimiento en el mercado global. Objetivo: Elaborar una metodología para la creación de una estructura potencial que la empresa de reciente creación pueda utilizarla desde sus inicios al mismo tiempo que establece las bases para encaminarla a su crecimiento mediante una herramienta que facilite su elaboración. Conclusiones La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa ya que establece las bases fundamentales como de división de trabajo, departamentalización, control de mando y jerarquía. Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar objetivos. Además de que no ahí que perder de vista que la estructura de la organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la empresa. 3.- variables del entorno Ambiente externo de las organizaciones Toda organización representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de recursos provenientes de su entorno. El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que denominamos entorno inmediato y entorno general. El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que actúan sobre una institución, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y rápidos cambios que se presenten. “Las variables de la empresa que actúan sobre el entorno son múltiples y en bastantes ocasiones difíciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores más influyentes y su evolución (Fernández, 2005)”. Valoración de una Organización ¿Alguna vez ha leído el libro de “La Meta” de Eliyahu Goldratt? Bien, si usted no lo ha hecho, debe saber que esa obra relata (a grandes rasgos) la forma en que funciona unaorganización y que independientemente del tipo de empresa que se construya, la meta de todo empresario es la de “Generar Utilidades”. Generar utilidades es simplemente una forma de desarrollar y hacer crecer un negocio, la cual va a depender de la forma en que “Valoremos la Organización”. Al Valorar la Organización, estamos hablando de que todo empresario debe hacer un constante análisis de todas aquellas fuerzas y elementos que pueden, en su caso, beneficiar o perjudicar el logro de metas u objetivos que se estén persiguiendo. Esos elementos son: “Valoración de una Organización (Horton, 2008)”. • Desempeño de la Organización: Se define como la habilidad que tiene una empresa para cumplir con los objetivos y lograr en general, su misión. El desempeño se puede medir mediante indicadores como la efectividad, eficiencia o sostenibilidad financiera. • Capacidad de la Organización: La capacidad representa todos aquellos elementos tales como los recursos, procesos, tecnología, personal, infraestructura, instalaciones que necesita una empresa para lograr sus metas. • Ambiente Interno: Se refiere a todos aquellos elementos o fuerzas internas que influyen en la organización, siendo estos los incentivos, clima organizacional, liderazgo, el cumplimiento de normas y valores, etc. • Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la organización que influyen de manera directa o indirecta el cumplimiento de objetivos, siendo este concepto, la base de la presente investigación. Ambiente Externo de las Organizaciones “Ambiente Externo de las Organizaciones” o también llamado Entorno de las Organizaciones, son todos aquellos factores que influyen en la organización y que no pertenecen al sistema. Este entorno a su vez está dividido en dos secciones que permiten analizar variables directas o indirectas conocidas como Microambiente y Macroambiente; el óptimo funcionamiento de todas las empresas depende de la manera que se analicen y aprovechen estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de toda organización. Análisis del Macroentorno y Microentorno Microentorno Microentorno, Entorno Especifico, Entorno de Acción Directa o Entorno Inmediato, son algunos de los tantos nombres que manejan autores en sus diferentes obras; cualquiera que sea el término a utilizar, menciona que son todos aquellos aspectos o “elementos que están relacionados permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones diarias como en los resultados (Fernández, 2005)”. Los clientes, proveedores,competidores, reguladores, son algunos de los elementos que conforman el Microentorno de una organización. Clientes Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o servicios que ofrece una organización. Los clientes son quizá las variables directas de mayor importancia para las organizaciones, ya que la mayoría de ellas debe detectar los cambios en las preferencias de los consumidores para que estos continúen prefiriendo sus productos y no solicitar los de la competencia. Actualmente empresas de gran presencia en el mercado, acuden a herramientas demercadotecnia para estudiar clientes presentes y detectar clientes potenciales, con el fin de mantener o ampliar el nivel de ventas que permitan el crecimiento de las organizaciones. Competidores Llámese a todas aquellas organizaciones que producen y comercializan bienes o servicios, con las cuales una empresa compite por la obtención de clientes y consumidores. Los competidores se pueden presentar en dos formas principalmente: • Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los que ofrece otra empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de Coca Cola y Pepsi, son empresas dedicadas a producir una bebida similar y compiten por un mismo mercado. • Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para modificar sus intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las nuevas Tablas que actualmente ya son una amenaza seria para empresas como Toshiba o HP dedicas a la producción de Computadoras Portátiles. Proveedores Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los insumos necesarios para que una empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o recursos adquiridos afectan de manera directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio. Los principales insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser préstamos monetarios, equipos, servicios, materiales o energía necesaria para que instalaciones funcionen adecuadamente. Reguladores Son elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en las políticas de las organizaciones. El grupo de reguladores se presenta principalmente de dos maneras: • “Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas para proteger al publico de ciertas prácticas comerciales o a unas organizaciones de otras (Da Silva, 2002)”. • Grupos de Interés: Uniones de los miembros entre sí para influir sobre las organizaciones con el propósito de proteger su área de actividad. Socios Estratégicos Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en forma de sociedad para facilitar la venta o distribución de bienes y servicios. A este fenómeno también se le conoce como aliadas estratégicas. Macroentorno El Macroentorno o también conocido como Entorno Específico o Entorno de Acción Directa se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia del Microentorno, el Macroentorno estudia elementos que son difíciles o imposibles de controlar, por lo que la organización debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto. Los Factores Socio Culturales, Factores Tecnológicos, Factores Económicos, Factores Político Legales, y Factores Globales o “Secuencia STEP Global (Hitt, 2006) son claros ejemplos de este apartado. Factores Socio Culturales Fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen principalmente aspectos demográficos y aspectos culturales. Los aspectos demográficos son todos aquellos elementos (Edad, Nivel Educativo, Distribución Geográfica y Densidad de Población) que describen la composición de la población mientras que los aspectos culturales son todas las normas, costumbres y valores de la población en general. Al momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar en cuenta que “cada nación tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y valores (Da Silva, 2002)”. Factores Tecnológicos “Comprende el nivel de los avances científicos y tecnológicos en la sociedad, incluyendo la base física (plantas, equipo, servicios) y la base tecnológica de conocimientos (Rodríguez, 2002)”. Los cambios tecnológicos suelen darse en dos puntos principalmente: • Cambios Tecnológicos en los Productos. Los cambios tecnológicos en los productos son todas aquellas modificaciones que sufre un producto para obtener otros con nuevas características y capacidades de productos existentes o a productos nuevos. • Cambios Tecnológicos en el Proceso. Los cambios tecnológicos en el proceso se relacionan con las modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o la forma de administrar las empresas. Factores Económicos “Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores en las actividades de la organización (Finch, 1996)”. Los cambios económicos pueden generar oportunidades o amenazas para los administradores; cuando la economía pasa por un buen momento, las empresas aprovechan la creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o expandirse. De lo contrario cuando la economía pasa por una crisis, caso de las recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades. Factores Político Legales Estos elementos constituyen también un impacto drástico en las organizaciones, ya que las regulaciones a nivel municipal, estatal y federal imponen una serie de leyes y normas delimitando lo que las empresas pueden y no pueden hacer. Las nuevas leyes encaminadas a la protección del medio ambiente, representan una desventaja para aquellas empresas que contaminan en grandes cantidades, sin embargo, para algunas otras representan una oportunidad de negocio, ya que actualmente gran parte de la industria va enfocada al desarrollo de productos tecnológicos e innovadores que disminuyan el impacto ambiental. Algunas otras leyes que afectan y que en muchas ocasiones las organizaciones buscan la forma de disminuir o evadir, son los impuestos establecidos por el gobierno federal, así como los salarios y derechos que beneficien a los empleados que prestan sus servicios a diversas instituciones. Factores Globales Elementos externos a la organización que se manifiestan cuando la organización importa, exporta o compite con organizaciones del extranjero o internacionales. Este tipo de variables afecta principalmente a aquellas empresas que ofrecen bienes o servicios a mercados externos, debido a los grandes volúmenes de ventas que estas instituciones realizan. Tipos de Cambio “Los anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo dinámico en forma independiente e interdependiente para crear tres tipos de cambio: Estacional, Cíclico y Estructural (Rodríguez, 2002)”. • Cambio Estacional. Las empresas se ven afectadas por cambios estacionales los cuales son fáciles de predecir y superar si se encuentran bien preparadas. La industria del vestido es uno de los ejemplos más comunes, debido a que existen ciertas épocas del año en las cuales se oferta ropa dependiendo de la estación del año en la que se encuentren, sea ropa de invierno o ropa deportiva. • Cambio Cíclico: Son causados principalmente por el crecimiento o decrecimiento de la economía que a su vez es causada por factores económicos a nivel global como la inflación, desempleo, tasas de interés, etc. Este tipo de cambio se ve seriamente afectado en empresas maduras de bienes y servicios que ofrecen productos de alto costo como las industrias automotrices, en donde se deben aplicar fuertes estrategias de mercadotecnia para no disminuir su nivel de ventas. • Cambio Estructural. Este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas que sirve de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un cambio cíclico o estacional, es decir, la demanda se ve afectada produciendo falta de materia prima a su cliente, generando una reacción en cadena. Análisis del Ambiente Externo Utilizando la Matriz FODA Una de las herramientas o técnicas más empleadas por el nivel gerencial para la planificación corporativa es el análisis FODA. El también llamado análisis SWOT tiene la función de evaluar la situación de la organización determinando los factores internos y externos que influyen hacia la institución. “El análisis FODA se hace mediante la elaboración de una matriz de doble entrada: en el eje de las ordenadas se ubica el componente externos de la institución (amenazas y oportunidades) y en el eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos, luego de un análisis de confiabilidad, se pueden establecer unas líneas gruesas de carácter estratégico para la institución (Zambrano, 2006)”. • Fortalezas: También llamados “Puntos Fuertes”, son aquellas características que tiene la empresa y que ayudan al logro de objetivos. • Oportunidades: Son todas aquellas situaciones externas a la empresa que favorecen el logro de objetivos. • Debilidades: También denominados “Puntos Débiles”, son aquellas características de la empresa que obstaculizan el logro de objetivos. • Amenazas: Son todas las situaciones externas a la empresa que afectan las posibilidades del logro de objetivos. “Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, automáticamente, en una fortaleza o una oportunidad (Borello, 1994)”. “Estructura del Análisis FODA” Conclusión Existen una serie de fuerzas, variables y/o elementos que influyen en el desarrollo de una organización. Probablemente el tema es conocido por la mayoría de los lectores, sin embargo, solo se tiene presente de una manera informal y desordenada. En la presente investigación, se logró una clasificación de todos aquellos aspectos ajenos a la organización y ahora se sabe que en la mayoría de los casos, éstos se pueden aprovechar y manejar, de manera que no impacten en gran medida a una organización. Estos factores, afectan en diferente forma a la organización y es aquí en donde el administrador debe tomar su papel para anticiparse y visualizar los posibles cambios que pueda haber en su entorno, que permitan adaptarse y aprovecharse de la mejor manera esos aspectos. 4.- fortalezas y debilidades Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.  Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.  Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.  El propósito de este trabajo y de la defensa que lo acompaña será proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, al igual que un caso práctico para así entender entenderla más a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria porque permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos. DESARROLLO 1. Definición. La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. 2. Importancia. Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones. 3. Beneficios. La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones. También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. 4. Elementos. - Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.  - Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas.  - La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz. - Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo. - Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza". - Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en el capital humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar la competencia. 5. Modelo de Gerencia Estratégica.  La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una formula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque practico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelación entre los componentes mas importantes del proceso.  El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un análisis: · Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. · Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. · Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. · Fijar la misión de la empresa. · Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. · Fijar objetivos. · Fijar estrategias. · Fijar metas. · Fijar políticas. · Asignar recursos. · Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. · Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. 5.1. Formulación de estrategias. Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.  Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 5.2. Ejecución de estrategias. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.  Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. 5.3. Evaluación de estrategias. Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios. 6. Misión empresarial. 6.1. Definición. La misión es una declaración de conceptos y actitudes mas que de detalles específicos. Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organización; la segunda, para ser amplia. De este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa. Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstracción. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propósito de las mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivación, dirección general, imagen, tono y una filosofía que sirva de guía para la empresa. El uso de muchos detalles podría ser contraproducente y suscitaría la oposición. La precisión podría afectar la creatividad del proceso de formulación de una misión o propósito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambia. La ambigüedad permite que otros gerentes aporten detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales; también da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al media cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecución. A pesar de que una misión debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones estratégicas, pues de no ser así ello la convertiría en inútil. 6.2. Importancia. Uno de los problemas más álgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignación del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la resolución de problemas tácticos y administrativos. Con frecuencia, la formulación de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratégicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones. El aspecto mas importante que nos da a entender la misión es que hace la empresa y hacia donde quiere ir, ya que si no existiese ésta se conseguiría totalmente desorientada sin saber cual es su razón de ser. Además de lo anterior, se complicaría más la determinación (al igual que su consecución) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cual es el propósito de su negocio. El mas relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a que le determinación de la misión es el primer paso del proceso. Algunas empresas creen que se debe tener una misión por las siguientes razones: · Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización. · Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. · Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización. · Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y metódica. · Servir como punta de atracción para las personas que se puedan identificar con los propósitos y la dirección de la empresa y para desanimar a las personas que no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la organización. · Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que conlleve la asignación de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la organización. · Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parámetros de costas, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse. 6.3. Elementos. Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado.  · Dimensión del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio).  · Tendencia del negocio.  · Dimensión del negocio por línea del producto.  · Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.  · Segmentación interna del negocio.  · Capital humano (Formación). · Barreras de entrada.  · Barreras de salida.  · Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.  · Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.  · Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias.  · Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa.  · A quien se dirige la empresa, con que tecnología. 7. Visión empresarial. 7.1. Definición. La Visión es una definición duradera (mas no necesariamente estática) del objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de las operaciones en términos de productos y mercados. Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Hacia y hasta donde se quiere llegar, es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor, es la razón de ser de las organizaciones, mas que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visión es el norte que han de seguir todos los empleados de la organización sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.  7.2. Importancia. Es un hecho que la visión existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta manera decidir las acciones que debemos emprender para tener éxito (estrategias), luego establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (¿por qué no?) cambiar la visión. Muchas veces hemos escuchado el término de "esa persona si es visionaria", acaso en sus respectivos países no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no viene de emprender, y acaso no se requiere de visión de futuro para emprender una actividad, no acudimos a nuestra limitada visión cuando aún con menos de 18 años elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visión fracasaron, se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y trabajos, etc. Podríamos concluir que la visión es necesaria e importante dentro de la Gerencia Estratégica y los Sistemas de Gestión, entonces la discusión necesariamente se dirigiría hacía lo complicado que es redactarla, transmitirla y mas allá lograr que sea compartida por el resto de la organización, pero esto es necesariamente otro tema de discusión que bien puede enmarcarse dentro de la perspectiva organizacional (innovación y crecimiento para algunos) de un Balanced Scorecard. 7.3. Elementos. Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización. Al formular una visión deben tenerse en cuenta cinco elementos básicos, la figura nos presenta los elementos de la visión y su ubicación en el planteamiento estratégico. · Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se actúa, es fundamental a la hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la organización mañana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales serán los aspectos claves competitivos de este será determinante para formular una visión adecuada. · El negocio. No se puede formular una visión para cuatro negocios diferentes, al proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual será el negocio de la compañía, cual será su principal actividad generadora de valor y con base en esta definición construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se tendrá en cuenta al formular la visión que esta permita explícita o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compañía. · Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva en la cual fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber definido claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la compañía, la visión debe presentar de una forma global como va competir la organización. · Liderazgo. Una visión expresa un liderazgo futuro, por parte de la compañía en el sector y la economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los líderes de la institución son los responsables de la difusión y concreción del sueño expresado en la visión. · Elementos de acción. Una visión debe contener una serie de elementos potenciadotes que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos.  Ø Clientes. Ø Productos o servicios. Ø Mercados. Ø Tecnología. Ø Supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Ø Imagen pública. Ø Preocupación ambiental. 8. Matriz del factor interno. El paso final de la auditoria interna de GE consiste en construir una matriz de evaluación del factor interno. Esta herramienta analítica de formulación de estrategias resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa. Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente. Cinco pasos se requieren para su desarrollo: · Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización. · Asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) basta 1,0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada.  · Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificaci6n = 3), una fortaleza importante (clasificaci6n = 4). · Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para carla variable. · Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para una organización. Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una organizaci6n poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados. Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado ponderado Es bajo el estado de animo de los empleados 0.22 2 0.44 Es excelente la calidad del producto 0.18 4 0.72 Los márgenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria 0.10 3 0.30 Hay suficiente capital de trabajo 0.15 3 0.45 No existe estructura organizacional 0.30 1 0.30 No se emplea personal de investigación y desarrollo 0.05 2 0.10 Total 1.00   2.31 9. Matriz del factor externo. El paso final en la realización de una auditoria externa de GE consiste en construir una matriz de evaluación de factor externo. Cuando ya se hayan seleccionado las variables ambientales decisivas (paso 1), se hayan ubicado las fuentes importantes de información (paso 2), se hayan realizado las predicciones ambientales determinantes (paso 3), y se haya desarrollado la matriz de perfil competitivo (paso 4), el análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda esta información.  El procedimiento es el siguiente: · Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. · Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1,0. · Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) ó una oportunidad importante (4) para la organización. · Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable. · Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización. · Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves, el resultado ponderado mas alto posible para una organización es 4,0 , y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría una organización que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El numero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varia de cinco a veinte.  Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado ponderado Tasas de interés creciente 0.20 1 0.20 Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10 4 0.40 Derogatorias gubernamentales 0.30 3 0.90 Estrategia de expansión de un competidor 0.20 2 0.40 Sistema de información computarizado 0.20 4 0.80 Total 1.00   2.70 10. Matriz FODA. Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas. · Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. · Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. · Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. · Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.  El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.  (para ver la totalidad de las gráficas se pueden apreciar en la versión de descarga) Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.  A. Fortalezas y Debilidades.  Considere áreas como las siguientes: · Análisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.  · Análisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad  · Análisis de riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.  · Análisis de portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.  Hágase preguntas como éstas:  · ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?  · ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?  Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:  · Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.  · Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:  Ø Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.  Ø Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).  · Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras empresas competidoras si lo están haciendo.  B. Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.  Considere:  · Análisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).  · Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.  · El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.  Pregúntese:  · ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?  · ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?  11. Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston). Una vez generadas las ideas estratégicas se procede a su análisis. La primera que se presenta es la matriz GCB. Esta matriz enfrenta el sector evaluando su crecimiento o declive con la participación en el mercado ya sea de toda la empresa o de algunos de sus productos. La empresa en general o los productos serán calificados como: · Tumbas. Cuando la participación en el mercado es baja y el sector esta en declive, se está en serios problemas y la empresa o producto se consideran tumbas. Utilizar estrategias defensivas.  · Vacas lecheras. Cuando la participación en el mercado es alta pero el sector esta en declive, se tiene la oportunidad explotar la empresa o producto, convirtiéndolos en generadores de liquidez. Utilizar estrategias conservadoras.  · Interrogantes. Cuando la participación en el mercado es baja y el sector esta en crecimiento, hay que cuestionar que es lo que se esta haciendo mal, por que no se es competitivo. Utilizar estrategias competitivas.  · Estrellas. Cuando las participación en el mercado es alta y el sector esta en crecimiento se esta en una posición de ventaja competitiva. Utilizar estrategias agresivas.  Caso práctico Situación Actual de la empresa Trébol. Reseña Histórica. La verdadera historia de SUPERMERCADOS TREBOL trasciende más allá de sus 33 años de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don Manuel Montiel, quien a la edad de 17 años, un día 03 de enero del año 1952, llega al Puerto de La Guaira procedente de España. Con una exigente educación primaria y un oficio, vendedor, llega a Venezuela buscando nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de post-guerra. Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar raíces y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del éxito y la continuidad generacional de su obra. Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construyó junto a sus jóvenes hermanos, José y Arlindo, lo que hoy en día es una de las más prestigiosas cadenas de Supermercados. Esta cadena es producto de una interesante evolución que podremos enunciar en tres etapas: De 1952 al 1969: El Abasto. De 1969 al 1989: El Automercado. De 1989 al presente: La Cadena. Misión. Captación de Clientes a través de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas, para satisfacer las necesidades de la población. La misión empresarial Trébol consiste en ampliar nuestra zona de ventas, como empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos. Visión.  Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del país. Objetivos. - Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del año 2002. - Reducción de los costos administrativos en 15%, en vista de para el año 2002 estos se incrementaron en un 20%. Metas. - Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el año 2001. - Diseñar una nueva estrategia y su respectiva implementación, con la finalidad de cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trébol y de esta manera lograr incrementar las ventas en el año 2002. Políticas. - Recibir mercancía de un solo distribuidor a cualquier hora del día. - El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm. - Los anticipos de prestaciones sociales se harán en cualquier mes del año y las veces que desee el empleado. - Las compras solo podrán ser canceladas en efectivo o cheque conformable.  Gerencia Estratégica Propuesta para la empresa Trébol  Auditoria Externa. Amenazas. - Situación Económica del País - Competencia en el mercado - Desempleo - Poder Adquisitivo - Impuestos Aranceles - Inflación - Devaluación de la moneda - Situación Política. Oportunidades. - Política de mercado. - Competencia leal y desleal. - Situación geográfica - Recursos humanos - Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados). Auditoria Interna Debilidades. - Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente) - Motivación del recurso humano (salario/beneficios). - Preparación del recurso humano. - Competencia entre departamentos. - Mantenimiento del Equipo/sistema de facturación (sistemas) - Infraestructura. - No cumplimiento de higiene y seguridad. Fortalezas. - Recursos financieros. - Infraestructura Física - Producto afectado. - Promoción. - Imagen ante el cliente, proveedores. - Calidad del producto. - Calidad del servicio. - Maquinaria y equipo de alta tecnología. - Recurso humano capacitado (administrativo y operativo). FODA   FORTALEZAS DEBILIDADES     Recursos financieros.   Infraestructura Física   Producto afectado.   Promoción.   Imagen ante el cliente, proveedores.   Calidad del producto.   Calidad del servicio.   Maquinaria y equipo de alta tecnología.   Recurso humano capacitado (administrativo y operativo).       Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente).   Motivación del recurso humano salario/beneficios).   Preparación del recurso humano.   Competencia entre departamentos.   Mantenimiento del Equipo/sistema de facturación (sistemas)   Infraestructura.   No cumplimiento de higiene y seguridad. OPORTUNIDADES     Política de mercado.   Competencia leal y desleal.   Situación geográfica.   Recursos humanos.   Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados).     La empresa Trébol, realizará una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos.   La empresa Trébol realizara una asociación con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela.         Para lograr una penetración en el mercado nacional para lo cual se lanzará una promoción en las nuevas ciudades donde se abrirán las nuevas sedes, así como en la ciudad Capital.   AMENAZAS     Situación Económica del País   Competencia en el mercado   Desempleo   Poder Adquisitivo   Impuestos Aranceles   Inflación   Devaluación de la moneda   Situación Política.     Se introducirán nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, también se venderá otro tipo de mercancía, como lencería, línea blanca, electrodomésticos, ferretería, farmacia, juguetería, ropa, entre otros.       La empresa Trébol se asociará con una empresa importadora de productos electrodomésticos y línea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos.   Aplicar nuevas técnicas de higiene y seguridad industrial.   Reducir el margen de ganancia al mínimo para así vender en grandes cantidades.                                                                           FORTALEZAS DEBILIDADES Ø Recursos financieros.Ø Infraestructura FísicaØ Producto afectado.Ø Promoción.Ø Imagen ante el cliente, proveedores.Ø Calidad del producto.Ø Calidad del servicio.Ø Maquinaria y equipo de alta tecnología.Ø Recurso humano capacitado (administrativo y operativo). Ø Recurso humano no capacitado en algunas áreas (atención al cliente).Ø  Fijar objetivos. - Convertir la cadena de supermercados Trébol de Caracas en Hipermercados durante el primer semestre del año 2002. - Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia, donde se abrirán las nuevas sucursales en el segundo semestre del año 2002. - Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, para hacernos más competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal. - Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado. - Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de mercancía. - Promover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual en servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organización. - Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el año 2002. Fijar las Estrategias. - La empresa Trébol realizara una asociación con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela. - La empresa Trébol se asociará con una empresa importadora de productos electrodomésticos y línea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos. - Reducir el margen de ganancia al mínimo para así vender en grandes cantidades. - Para lograr una penetración en el mercado nacional para lo cual se lanzará una promoción en las nuevas ciudades donde se abrirán las nuevas sedes, así como en la ciudad Capital. - Emplear nuevas técnicas de higiene y seguridad industrial. - Se introducirán nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, también se venderá otro tipo de mercancía, como lencería, línea blanca, electrodomésticos, ferretería, farmacia, juguetería, ropa, entre otros. - La empresa Trébol, realizará una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos. Fijar las metas. - Implantar un incentivo para los empleados que logren alcanzar y/o superar sus propias metas, establecidas por la gerencia. - Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atención del cliente durante el segundo semestre del año 2002. - Administrar los recursos financieros a través de colocaciones de mesa de dinero y plazo fijo. - Aumento de las ventas a través de las nuevas actividades de mercadeo en un 80% durante el segundo semestre del año 2002. - Capacitación del recurso humano dentro del área que este se desempeñe con la finalidad de mantenerlo como personal fijo. Fijar políticas. - Se implantará un proceso de afiliación para nuestros clientes naturales y jurídicos, lo cual se traducirá en un beneficio en vista que se les otorgará un descuento del 10% del monto total de las compras. - Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los empleados de dichas empresas, otorgándole un 15% de descuento en las compras. - Se establecerá como requisito no recibir la mercancía de nuestros proveedores sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitirá tener un mejor control del inventario de mercancía. - Se establecerá como horario de recepción de mercancía desde las 8 a.m. hasta las 12 m a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus respectivos lugares el mismo día de su llegada, y así mantener un mejor control y orden de la mercancía. - Se implementará un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de cancelar las compras, para ello se instalará un sistema de puntos de ventas que permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crédito, débito, cheques, Ticket Alimentación y Ticket Cesta. - Implementar un horario de atención al público de 9 a.m. a 9 p.m. para ofrecer mayores posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras. - Se implantará un horario de trabajo de 11 horas diarias el cual se dividirá en tres turnos de trabajo mañana, tarde y noche. - Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercancía. Asignación de Recursos. Recursos Financieros. - Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarán inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y depósitos a plazo fijo. Recursos Humanos. - Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos planteados, se contratará mano de obra de especializada para las diferentes áreas y personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de atención al cliente. Recursos Materiales. - Equipos de computación. - Equipos de Puntos de venta. - Estanterías. - Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento. - Equipos de aire acondicionado. - Neveras industriales. - Sistemas de circuito cerrado. - Sistemas contra incendios. - Equipos de oficina. - Artículos de oficina. Evaluar Resultados. El proceso de evaluación esta conformado por tres actividades esenciales las cuales detallamos a continuación: Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa  Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas:  ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? - ¿Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo ¿Cuáles son? - ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? - ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? - ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades externas? - ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? - ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas? - ¿Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?  La Segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos.  Para ello se utilizara el informe que se presentará a la junta directiva al finalizar el año, el cual será producto del análisis de los estados financieros y los estados de ganancias y perdidas de la empresa. La tercera actividad de evaluación de estrategias, es la ejecución de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podrían surgir cambios en las metas de ventas para el próximo año, cambios en la estructura de la organización como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijación de nuevas metas y objetivos, diseño de nuevas políticas, etc. CONCLUSION Este tema sobre la gerencia estratégica para la pequeña y mediana industria es importante porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organización sea proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro; Además que se produce formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos. Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro conceptualizar la gerencia estratégica, algunas terminologías, modelos y auditorias usuales en dicha gerencia. La gerencia estratégica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organización a que establezcan metas, diseñe políticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo. Se cree, que el contenido no agota el tema, sino que apenas toca parte de él, por lo que se le pide al lector que analice con otras estrategias y puntos de vista. 5.- elementos de la planeación estratégica 6.- análisis de procesos organizacionales En este artículo se revisa los principales componentes que conforman el modelo de incorporación efectiva. Se plantea como objetivo que el modelo sirva para llevar una visión amplia de cómo se desarrollan los diferentes acontecimientos en la realidad organizacional, el modelo está dispuesto para el análisis de las organizaciones a partir de la relación que existe entre las diferentes partes que componen la organización como son las parte humano operativo, humano estratégico, contenido del trabajo y la estructura organizacional. Así mismo, se describe los procesos que surgen a partir de la interrelación de ellos y los diferentes indicadores que los constituyen. Se incluyen el significado de parámetros que son criterios que guían e influyen el accionar del sistema, la influencia de la visión corporativa en el sistema y la generación de la misión corporativa; el puente de acción para ambos vendría a ser la planificación estratégica que debe ser entendida como el paso natural para que el sistema llegue a cumplir con sus objetivos. La retroalimentación del sistema está constituida por la imagen social corporativa que la organización asume para efectos de la competitividad en el mercado. Introducción  A continuación presentamos un modelo de análisis de los acontecimientos que suceden en la realidad organizacional, tiene su sustento en la teoría general de sistemas, este modelo surge en función de la necesidad de contar con un parámetro que facilite la interpretación de las diferentes variables que interactúan dentro de la organización; es así, que el fundamentar este modelo nos permitirá contar con un marco de referencia que facilite el análisis de las organizaciones y la planificación de acciones con miras a la gestión del cambio. Consideramos que las organizaciones, en este mundo globalizado, están comprometidas con el hecho de ser cada día más efectivas y por ende competitivas, si bien esta frase es ampliamente divulgada, su uso no ha sido desgastado y por ello nunca antes se ha tenido tantas razones como para volver a expresarla. La competitividad de las organizaciones está determinando el futuro de las naciones, y es una realidad cada vez más sorprendente como las empresas privadas han surgido, desde pequeños esfuerzos individuales a poderosas instituciones que solventan y ayudan al desenvolvimiento de la actividad económica en los países. Los recursos humanos, considerados como el activo más importante de las organizaciones, son el foco central de la presentación de este modelo. Consideramos que este importante elemento tiene un privilegiado lugar dentro del desarrollo y la evolución de las organizaciones, ya que entendemos que las organizaciones son las personas que la integran. La investigación de la cultura y el clima organizacional son puntos fundamentales dentro del modelo de análisis ya que se presentan los componentes de ambos con el fin de que el investigador o especialista pueda dirigir sus esfuerzos a aquellos puntos neurálgicos que necesitan ser repotenciados y aprovechar de aquellos que impulsan al cambio. Esperamos pues que el presente trabajo pueda ser una guía que oriente la investigación de los interesados en la materia y que vean en el modelo de incorporación efectiva un modelo que facilita la interpretación de los acontecimientos organizacionales. Modelo de Incorporación Efectiva  1. Las partes organizacionales  Consideramos que las organizaciones son un conjunto de variables que están en continua interacción, estas tienen 4 partes fundamentales que son los motores centrales o pilares de la organización, alrededor de los cuales se debe orientar el foco central del análisis de las organizaciones. Estos elementos son fundamentales para el funcionamiento de las organizaciones y su correspondiente alineación es necesaria para el desarrollo de los mismas, estos elementos son los siguientes: - La parte humano estratégico. - La parte humano operativo. - El contenido del trabajo. - La estructura organizacional. A continuación analizaremos cada uno de ellos. 1.1 La parte humano estratégico (PHE)  Las organizaciones necesitan ser guiadas por personas visionarias que se encarguen de orientar el rumbo que estas han de tomar, generalmente estas tareas recaen en las manos de los altos directivos o ejecutivos de las organizaciones, queremos extender este concepto para utilizar todo el potencial humano que al interior de las organizaciones existe. Por tanto consideramos que no es solo menester de las personas que ocupan altas posiciones jerárquicas la tarea de elaborar estrategias que señalen el rumbo de la organización, consideramos que el talento de las personas siempre está en aumento y que la capacidad estratégica es propia de los altos directivos como de sus colaboradores, de lo contrario solo imaginemos que las empresas descuiden este prometedor potencial, de ser así no habría ciclos de renovación al interior de ellas y las líneas de carrera serían obstruidas. La parte humano estratégico es la capacidad del talento humano para generar estrategias y planes que orienten, guíen y mejoren las organizaciones, de allí la importancia de identificar que personas están orientadas a desarrollar este potencial y cuales se encuentran en posiciones jerárquicas para desarrollarlo en su totalidad. Al identificar estas personas, se está dando un paso importante en el análisis organizacional, ya que se identifica el potencial estratégico con el que cuenta la organización lo cual permitirá ver la necesidad de renovación o cambio en las posiciones jerárquicas de importancia estratégica. 1.2 La parte humano operativo (PHO)  Las organizaciones, al igual que cuentan con personas que se encargan de diseñar estrategias para dar dirección y rumbo a las organizaciones, requieren también de personas que se encarguen de monitorear y ejecutar las acciones planificadas, estas personas son ejecutantes en el proceso y su capacidad para el cumplimiento de las distintas tareas darán como resultados que la organización se acerque cada vez más a sus objetivos programados. No estamos refiriendo a una competencia completa de control y operación, a la vez de capacidades para mejorar las acciones en el proceso, ya no se puede tener el método de producción fordista como paradigma de desempeño al interior de las organizaciones ya que las consecuencias negativas en la satisfacción laboral y actitudes serían perjudiciales para la salud organizacional. Entonces, queremos decir que la parte humano operativa, es la capacidad del talento humano de la organización para seguir los planes, ejecutarlos, mantener control sobre el proceso así como la capacidad para repotenciar o mejorar estos con miras a un mejor desempeño en función de los objetivos organizacionales. La importancia de identificar líderes que movilizan a los grupos y equipos para la ejecución de las diversas actividades, es fundamental por tanto permite identificar una fuerza impulsora para el mejoramiento de la organización, lo mismo sucede cuando se identifica personas que no colaboran en este proceso, ante las cuales se deben preparar acciones correctivas.  1.3 Contenido del trabajo (W) Las posiciones en las organizaciones tienen un objetivo en común que es aportar a la efectividad de la organización, a su vez cuenta con mecanismos diferenciadores que son las responsabilidades propias de cada una de las áreas y de las posiciones de las cuales se compone. Es importante señalar en esta parte que si los requerimientos de las diferentes posiciones no son satisfechos por las personas que los ocupan (perfil del puesto), entonces los esfuerzos realizados por estas personas no estarán a la altura de las expectativas de la organización. Para ello los procesos de selección y evaluación de personal, cumplen un rol fundamental para cubrir las diferentes posiciones al interior de la organización, sólo imaginemos una organización tenga un área de presupuesto dentro de su estructura jerárquica pero que no cuente con la persona en la posición, las demás áreas se verían perjudicadas y estancadas ya que no contarían con presupuestos para llevar acabo los proyectos en que se involucren.  Entonces entendemos que el contenido del trabajo son los objetivos y tareas que debe cumplir el puesto en función de la estrategia organizacional, a su vez plantea los requerimientos que deben cumplir las personas para las funciones que van a desarrollar. La identificación de esta parte permitirá la justificación de la existencia del puesto dentro de la organización, así como de la presencia de la persona en el cargo que ocupa, en todo caso, si favorece o retrasa el cumplimiento de objetivos. Una finalidad implícita en esta parte es la reducción de la burocracia. 1.4 Estructura organizacional (EO)  Las organizaciones canalizan los esfuerzos colectivos en la búsqueda de un objetivo, imaginemos una organización en la cual no se sepa quien manda a quien, sin mecanismos de control ni supervisión y sin estandarización del trabajo, entonces tenemos como consecuencia un desorden de proporciones mayores y potencial desastre organizacional, se requiere de orden para manejar una organización y ello se justifica en que las organizaciones asienten sus esfuerzos sobre una estructura coherente con su estrategia. Uno de los investigadores que mayor esfuerzo destinó al estudio de esta parte es Henry Minzbert, consideramos que el análisis de la estructura organizacional es complementario a las otras partes ya explicadas, da un sentido de orden a la organización y canalización de esfuerzos. Para ejemplificarlo, planteamos la siguiente analogía, imaginemos ejércitos que marchan en desorden hacia la batalla, tendríamos un desbarajuste total y nadie sabría a quien y como atacar. Lo mismo ocurre con la organización, si sus esfuerzos no subyacen bajo una estructura sólidamente establecida, entonces es muy poco probable que sobreviva, en especial cuando hablamos de organizaciones grandes. Definimos la estructura organizacional como la forma que adquiere la organización para ordenar sus diferentes posiciones jerárquicas para dar orden y viabilizar las diferentes acciones, comprende la formalización del trabajo, la estandarización, y proporción del poder al interior de la organización. El análisis de esta parte se realiza mediante una minuciosa lectura del organigrama, con lo cual veremos, si lo llevamos a términos militares, la formación para la batalla.  2. Variable integradora: La cultura organizacional  Sobre cultura organizacional, bien podríamos extendernos en todo un tratado sobre este concepto, las formas de investigación y los principales aportes de diferentes autores; cabe resaltar que consideramos a la cultura como la manera como se hacen las cosas en la organización, comprende la historia de la organización, las normas, valores y patrones que rigen el comportamiento del grupo, cuya característica fundamental es la permanencia en el tiempo.  Pero ¿qué importancia tiene la cultura dentro del modelo de incorporación efectiva? Es una variable integradora de las distintas partes organizacionales. Consideramos que estas cuatro partes a pesar de tener aspectos en común, serían esfuerzos aislados sin una identidad y una manera de ser. Por ello el análisis de la cultura de la organización debe comprender aquellos aspectos que sirven como mecanismo de integración de las diferentes partes organizacionales; así como, aquellos mecanismos que dificultan y disocian la unificación de estas partes en un todo coherente.  La importancia de la cultura en las acciones de cambio es un asunto de primer orden, diferentes autores han coincidido en esta afirmación, para fines del modelo, la cultura explica la dinámica que se da al interior de la organización, y su análisis tiene un sentido integrador como ya hemos señalado. 3. Procesos organizacionales  Los procesos organizacionales son aquellos que surgen de la interacción de las partes de la organización arriba descritas, si tenemos en cuenta que la definición de sistemas es un conjunto de partes en constante interacción, lo que busca el modelo al presentar estos procesos, es resaltar la característica dinámica de las organizaciones. Estos procesos son seis: - Procesos de gestión. - Proceso administrativo. - Procesos orgánicos. - Proceso productivo. - Criterios de acción. - Proceso de identificación. Cada uno de estos procesos esta compuesto por cinco indicadores, los cuales tocaremos a continuación:  3.1 Proceso de gestión  Apegarnos al término gestión, significa que consideramos la interacción entre superior y subordinado como parte importante del quehacer organizacional, diferente significado toma para nosotros la palabra dirección, ya que se dirige cosas pero se gestiona con las personas. El proceso de gestión nace de la interacción entre las partes humano operativa y humano estratégica, la formulamos de la siguiente manera: PHO + PHE; tiene que ver con la connotación estratégica de la organización. Definimos el proceso de gestión como el proceso que se caracteriza por la interacción del talento humano, y permite encaminar las acciones de las personas a los rumbos estratégicos programados para la organización; así mismo, este proceso se caracteriza por contar con cinco indicadores: 3.1.1 Liderazgo  El liderazgo es la acción que tiene lugar de parte de los directivos o personal superior sobre los subordinados que se caracteriza por el establecimiento de confianza, aprendizaje y motivación para alcanzar los objetivos organizacionales. Es indispensable que el líder sea una persona que mantiene coherencia en diferentes aspectos de su actividad organizacional, tanto en sus decisiones como en la delegación de autoridad.  3.1.2 Resolución de conflictos La resolución de conflictos se refiere a las estrategias que toman los altos directivos o personal superior para superar las demandas de las diversas áreas de las cuales se compone la organización, y que surgen de la interacción entre las personas. Tiene que ver con la rapidez y efectividad en la búsqueda de soluciones. 3.1.3 Comunicación con los directivos  Es la accesibilidad con la que cuenta el personal para entablar comunicación formal con los altos directivos y que permite mantener un canal abierto para expresar, tanto las ideas de los subordinados y las decisiones de los directivos. El análisis de esta parte nos permitirá tener en cuenta las características centrales de cómo se da el núcleo del proceso de gestión al interior de la organización. 3.1.4 Toma de decisiones  La toma de decisiones es la acción previa que realizan los directivos o personal superior para encaminar los esfuerzos de las personas en función de las principales necesidades de la organización. Las estrategias y la forma como se toma las decisiones deben ser analizadas cuidadosamente. 3.1.5 Supervisión y control  Consideramos la supervisión y el control como las acciones emprendidas por los directivos o personal superior para mantener el control y verificar los avances de los proyectos y actividades que se realizan en la organización. Este indicador permite a los encargados por área conocer como perciben sus subordinados sus estrategias de control. 3.2 Proceso administrativo  Los procesos administrativos surgen de la interacción entre las partes humano estratégico y la estructura organizacional, su formulación es: PHO + EO; y son las actividades que encamina la dirección o personal superior para cuidar los intereses de la organización. Este proceso permite que las acciones de las personas dentro de la estructura organizacional tengan un sentido de orden y de distribución de ecuanimidad.  Este proceso se compone de los siguientes indicadores: 3.2.1 Política organizacional  Se refiere a las relaciones de poder al interior de la organización así como de las principales características del uso de este para coordinar los esfuerzos de las personas. La política organizacional debe ser entendida en este sentido como la piedra angular dentro del proceso administrativo. 3.2.2 Estructura organizacional  Como ya lo hemos explicado es la forma que adquiere la organización para ordenar sus diferentes posiciones jerárquicas, dar orden y viabilizar las diferentes acciones. Se debe analizar en que sentido favorece la estructura al cumplimiento de la estrategia de la organización 3.2.3 Refuerzos sociales  Son las acciones que buscan aumentar la frecuencia de ocurrencia de un comportamiento socialmente aceptable como es el caso de la productividad. Este indicador es una cualidad de la política organizacional pero es necesario analizarlas por separada con el fin de tener un mejor diagnóstico.  3.2.4 Sanciones  Son las acciones que buscan reducir la frecuencia de ocurrencia de un comportamiento que socialmente no es aceptable como es el caso de los llamados de atención. Se debe analizar los mecanismos empleados para este fin y las consecuencias que produce, además de la proporción de la sanción en función de la acción cometida. 3.2.5 Establecimiento de objetivos  Al referirnos al establecimiento de objetivos, queremos dar a entender la coherencia que existe entre la formulación de los objetivos y la verdadera capacidad del área para poder cumplirlos en función de los requerimientos establecidos. La manera como se definen los objetivos del área y los planes de acción para cumplirlos deben ser el foco de análisis en esta parte.  3.3 Procesos orgánicos  Este proceso surge de la interacción entre las partes contenido del trabajo y la estructura organizacional, por lo cual, la formulación es: W + EO; estos procesos se caracterizan por mantener el equilibrio interno de la organización, además permite a la organización medir su flexibilidad para poder amoldarse a las características de un entorno en constante cambio. Definimos este proceso como la interacción del área netamente organizacional, que se caracteriza por el establecimiento de relaciones de confianza mutua, una clara delimitación de funciones y flexibilidad de la organización para adaptarse al entorno.  Este proceso se compone de los siguientes indicadores:  3.3.1 Delimitación de funciones Se refiere a la especificidad de las funciones y cumplimiento de estas, evitando la ambigüedad o funciones que se repiten en diferentes cargos sin necesidad productiva de ello. La correcta delimitación de las funciones permite que los distintos cargos tengan sentido complementario y se evita así, la aglomeración de las funciones en un solo cargo. 3.3.2 Sistema de información Se define como la accesibilidad a la información necesaria para cumplir con los objetivos ya determinados. Sin la evaluación de este indicador, no se tendría en claro de donde proviene la información para cumplir con los objetivos y que esfuerzos innecesarios deben hacer las personas para obtener dicha información. 3.3.3 Control compartido  Este indicador se define como el establecimiento de una relación entre el superior y el subordinado para compartir el control y la supervisión sobre las acciones que se han de realizar con miras al cumplimiento de una tarea. Este indicador facilitará la información del nivel de responsabilidad que tiene el subordinado para ser también un gestor del control de sus propias acciones. 3.3.4 Ambiente laboral El ambiente laboral es definido como características del contexto social en que se realizan las labores diarias. Es decir el ambiente humano. Este indicador nos refiere a un ambiente social en el cual la persona se ve inmersa y su posición frente a ello. 3.3.5 Flexibilidad  Entendemos la flexibilidad como el grado en que las características organizacionales se adaptan al entorno en función a las situaciones de cambio. La evaluación de este indicador nos permitirá indagar en que posición se encuentra la organización para implementar cambios. 3.4 Proceso productivo La organización es el espacio en donde tiene lugar la conjunción de los diferentes esfuerzos humanos para lograr un objetivo en común, las personas son las que hacen las organizaciones y son ellas las encargadas de lograr la efectividad de estas. Entendemos que para ello es necesario que se asignen roles y responsabilidades con el fin de que los esfuerzos sean complementarios y dinámicos entre sí. El proceso productivo es la conjunción de las partes humano operativo y el contenido del trabajo, por lo que su formulación es: PHO + W; en síntesis, el proceso es la conjunción de los esfuerzos humanos y organizacionales para proveer un servicio o un sistema de producción. De esta manera se entiende que las responsabilidades en los procesos productivos son compartidas tanto por las personas como por el sistema organizacional en sí. Este proceso se compone de los siguientes indicadores: 3.4.1 Capacitación La capacitación y el entrenamiento del personal son la base de este proceso, por lo que consideramos que los demás indicadores a su alrededor no tendrían un funcionamiento efectivo si no se cuenta con una adecuada capacitación, describimos la capacitación como el esfuerzo emprendido por la organización para mejorar las competencias y cualidades del personal con el que cuenta, con la finalidad de que tengan un mejor desempeño. El análisis de esta parte debe llevarnos a identificar que personas y áreas son los objetivos de las actividades de capacitación; así como, los temas recurrentes en las capacitaciones. 3.4.2 Tecnología En estos tiempos de modernidad, es necesario que las empresas cuenten con los más avanzados equipos tecnológicos con el fin de que se agilice las acciones de los empleados, sin ellos, la organización estaría en franca desventaja con relación a sus competidores. Definimos el indicador tecnología como el hardware con el que cuenta las organizaciones y que son confiados a las personas para que estas realicen sus diferentes funciones. El análisis debe estar enfocado en el uso correcto de los recursos tecnológico y en la aplicabilidad para la efectividad organizacional.  3.4.3 Coordinación de actividades Las organizaciones son redes de interacción entre las personas, por tanto la coordinación constante de actividades es necesaria para unir los diferentes esfuerzos de las distintas áreas. Consideramos que la coordinación de las actividades es la comunicación con fines productivos que se da entre dos o más personas al interior de la organización que comparten diferentes funciones y que mantienen su independencia entre sí. La calidad de las coordinaciones y su efectividad son el centro del análisis es este indicador. 3.4.4 Producción y servicios  El resultado final de las acciones de las personas al interior de las organizaciones da como resultado un producto o un servicio, el cual es puesto a disposición del cliente interno o externo, este indicador es definido como características de la entrega final de los servicios y de la producción, así como el tiempo, la calidad y la rapidez de entrega, revisión y presentación final.  3.4.5 Logística  ¿Que sería del proceso productivo si no se contara con los materiales o los recursos para crear un producto o un servicio?, por tanto la logística se convierte en una pieza clave para el análisis del proceso productivo. Entendemos por logística el esfuerzo que realiza la organización para proveer materia prima o recursos de producción a las personas con el fin de que estas lo transformen en un bien o servicio.  3.5 Criterios de acción Este proceso se caracteriza por estar fuertemente influenciado, en mayor medida comparándolo con los demás procesos, por la cultura organizacional, ya la hemos definido como la manera en que se hacen las cosas en la organización, por ello la cultura es considerada por los especialistas del desarrollo organizacional como el punto clave de la intervención para lograr cambios significativos que mejoren el desenvolvimiento de las personas y el mismo curso de la organización. El proceso de criterios de acción establece parámetros del comportamiento organizacional, en el se centran como principales focos de análisis los indicadores cooperación y participación en los procesos que deben tener las personas que conforman la organización, la generación de un clima que permita una motivación constante por innovar en las tareas, y aspiraciones coherentes con su desempeño y productividad mostrado. Los criterios de acción surgen de la interacción entre la parte humano estratégico y el contenido del trabajo, su formulación es: PHE + W; y lo entendemos como los parámetros que guíen el desenvolvimiento de las personas al interior de las organizaciones, a su vez, diferencian los planes directivos con respecto a los objetivos programados para las personas que forman parte de la organización. Este proceso se caracteriza por los siguientes indicadores: 3.5.1 Cooperación  La cooperación es un elemento importante en la conformación de los grupos humanos, permite que las personas establezcan relaciones de confianza mutua y predispone a una acción efectiva al juntar los mejores esfuerzos del potencial humano, por ello definimos a la cooperación como grado en que los miembros de la organización colaboran ente sí para cumplir con los objetivos en relaciones que no necesariamente se dan dentro de las funciones de cada cargo. 3.5.2 Participación  El sentirse parte de un proceso o de un sistema hace que las personas se motiven y su grado de participación crezca, en diferencia con la cooperación, la participación es el grado en que los miembros de la organización buscan integrarse en los diferentes procesos al interior de la organización. El análisis de este indicador permitirá conocer con que personas cuenta la alta dirección para llevar a cabo la ejecución de las estrategias organizacionales. 3.5.3 Motivación Mucho se ha hablado de la motivación como un factor clave dentro del desempeño de la tarea, la verdad es que una persona trabaja mejor cuando está motivada por hacer lo que hace, que por hacerlo por obligación, en esta última, convergen una serie de sentimientos propios de la rebeldía natural del hombre. Consideramos que la motivación es la fuerza impulsora de la personas para realizar sus funciones y lograr los objetivos. 3.5.4 Innovación y creatividad  Consideramos que la rutina es una de las principales cusas del desgaste de las organizaciones, en palabras de los expertos en teorías sistémicas, es el detonante de la entropía, para romper ese proceso entrópico es necesario que se innove en los productos y servicios, así como crear nuevos sistemas que agilicen el trabajo, consideramos a este indicador como el grado en que la organización permite que se dé la creatividad e innovación en los procedimientos, productos o servicios. Es un indicador clave para iniciar los procesos de cambio. 3.5.5 Línea de carrera Este indicador está muy apegado al de motivación. Las personas una vez que entran a la organización y sienten que son parte de un sistema, tienen expectativas de crecimiento, con el fin de ser piezas más importantes dentro de ese sistema. La línea de carrera es la posibilidad que tienen las personas al interior de la organización para escalar posiciones jerárquicas de mayor relevancia que les permita satisfacer sus expectativas.  3.6 Proceso de identificación o pertenencia Este proceso es el segundo proceso en el cual más influye la cultura de la organización, surge de la interacción entre las partes humano operativo y estructura organizacional, por tanto su formulación es: PHO + EO; consideramos así mismo que una de las fuerzas impulsoras del cambio con las que cuenta las organizaciones es este proceso, ya que el trabajador que quiere a su empresa y se siente parte de ella, gustosamente hará lo necesario para cambiarla y mejorarla, este proceso es de necesario análisis para las intervenciones de sensibilización al cambio. Este proceso es definido en el marco del modelo como la sensación que experimentan las personas de ser parte de una organización, por lo cual se ha establecido un contrato psicológico que les permite lograr objetivos personales a cambio de esfuerzo y dedicación en el trabajo.  Este proceso está compuesto por los siguientes indicadores: 3.6.1 Proyecto en común Este indicador es la pieza fundamental dentro de este proceso ya que es el indicador que señala que proyecto comparten las personas y que las hace parte de un todo. Por tanto definimos este indicador como sensación compartida de que se es parte de un proyecto en donde se valora el esfuerzo personal y grupal para cumplir con los objetivos organizacionales. 3.6.2 Valores compartidos  El hablar de valores, es entrar directamente al tema de la cultura organizacional, este indicador señala como se está dando la cultura en la organización, por tanto definimos este indicador como el grado en que los miembros de la organización comparten los valores o si los identifican dentro de la cultura de la organización. El análisis de este indicador bien podría ser el primer paso para le análisis de la cultura de la organización.  3.6.3 Autorrealización  El pertenecer a una organización conlleva a la satisfacción de expectativas personales, Maslow en su ya conocida teoría de motivación indicaba que la autorrealización es el máximo nivel al que la persona puede aspirar en la satisfacción de sus necesidades, para fines del modelo entendemos por autorrealización la sensación de que el trabajo en la organización permite a las personas cumplir con su desarrollo profesional y metas, con lo cual se asegura su continuidad y productividad en la organización. Este indicador es la principal base de este proceso. 3.6.4 Expectativa laboral  Este indicador tiene un carácter evaluativo de las diferentes actividades que componen el área de trabajo y las características de la organización. Por tanto consideramos que la satisfacción laboral es la evaluación que hace el individuo de su trabajo y organización, y expresa el nivel de satisfacción que siente por realizar su trabajo y pertenecer a la organización.  3.6.5 Alineación de objetivos Este indicador resalta la cualidad que los objetivos personales y los objetivos organizacionales deben alinearse para que de esta manera la organización sea más productiva y el personal a su vez se vea más identificado con ella, por ello definimos este indicador como el grado en que los objetivos personales y organizacionales están alineados para cumplir con una meta en común que es la efectividad de la organización.  4. El clima organizacional  Mucho se ha hablado, debatido y teorizado con respecto al clima organizacional, alguno defienden las posiciones que el clima organizacional mantiene diferencias con la cultura organizacional, otros que el clima y cultura son características particulares de la organización que mantienen similitudes, o que el clima es el reflejo en la praxis de la cultura, lo cierto es que el clima organizacional modela las actitudes de las personas y tiene influencia directa sobre el desempeño individual de las personas en las organizaciones. Como existe un debate acerca de la cultura y el clima, también existe un debate por la definición de este último, sin mencionar la importancia que el concepto puede llegar a tener para el establecimiento de las estrategias organizacionales, lo que sí coinciden los autores es que el clima organizacional se caracteriza por las percepciones de las personas; entonces, definimos al clima organizacional como el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores sobre el funcionamiento de la organización definido por los procesos que en su interior se desarrollan para asegurar el adecuado funcionamiento de la dinámica organizacional . La diferencia que hacemos con el término cultura, es que mientras en la práctica la cultura es la manera en que se hace la organización, el clima define como perciben las personas las maneras en que se hace organización, involucran mecanismos cognitivos distintos pero comparten una misma génesis, por lo que consideramos que clima organizacional y cultura organizacional son conceptos que se complementan. Otra diferencia fundamental, es que la cultura es definida y planificada por la alta dirección de la empresa, por lo tanto, la cultura pertenece a sistema de decisiones y de reflexión organizacional, caso contrario sucede con el clima organizacional, que solo forma parte de este una vez que la alta dirección conoce las características de cómo se está dando y toma las medidas pertinentes y necesarias para intervenir en él, es en este proceso cuando el clima pasa a formar parte integrante del sistema de decisiones y de reflexión organizacional. Muchos investigadores consideran que el diagnóstico del clima organizacional es el diagnóstico de la organización, personalmente consideramos que el clima forma parte importante del diagnóstico de la organización, más el concepto de clima dista mucho de ampliarse hasta la categoría de diagnóstico de la organización, para fines del modelo consideramos que el clima es una parte del diagnóstico de la organización que debe ser complementado con el estudio de la cultura organizacional. Por otro lado tenemos las variables que deben ser tomadas en cuenta para el estudio e investigación del clima organizacional, al respecto, consideramos que el clima organizacional dentro del modelo de incorporación efectiva debe ser entendido a partir de los procesos organizacionales considerando; así mismo, los indicadores de los que se compone cada proceso organizacional. De esta manera el diagnóstico del clima podrá ayudar a identificar los puntos neurálgicos y que tienen una trascendencia mayor en el funcionamiento de la organización como sistema, con lo cual se permite dirigir los esfuerzos de intervención enfocándonos en los procesos que deben ser mejorados.  5. Parámetros organizacionales Los parámetros organizacionales son los factores que influyen y guían el accionar del sistema organizacional, en esta parte, hablamos de la organización como un todo integrado y cuyo desenvolvimiento se da como una unidad en su conjunto, la influencia y guía de estos parámetros se da por igual para todos los procesos de la organización, aunque su foco central de acción son las partes organizacionales, incluida el mecanismo integrador que es la cultura organizacional. Estos parámetros son dos, tenemos: - La influencia de la visión organizacional en el sistema - La generación de la misión del sistema organizacional A continuación procederemos a explicar como funciona cada uno de ellos. 5.1 Influencia de la visión organizacional en el sistema  Se ha definido la visión como un horizonte, aquello que la organización desea llegar a ser, las visiones organizacionales por lo general son propuestas por los miembros de la alta dirección y se espera que estas sean parte de la filosofía organizacional, algunos autores consideran que la visión conforma parte de la cultura misma de la organización, más para fines del modelo hemos considerado a la visión como la razón de existencia de la organización con miras al futuro, se debe desligar de la cultura en sí, para verificar el proceso y facilitar el análisis de cómo se da la visión de la organización, así como la forma en que el sistema organizacional está adaptado a este propósito en sus componentes elementales como son la parte humano operativo, humano estratégico, contenido del trabajo y la estructura organizacional. La influencia que ejerce la visión de la organización a estos elementos debe ser claramente definida según las expectativas que de ellas tienen la alta dirección, es decir como ven los altos directivos que se da el proceso de visión y la realidad de cómo se está dando, este contraste será un importante factor de retroalimentación que servirá a los directivos redefinir el proceso de la generación de la visión organizacional y de contar con la participación de las personas que colaboran en la organización y son su principal recurso. El elemento humano. 5.2 Generación de la misión organizacional  Así como se tiene una visión a futuro de la organización, esta a su vez tiene actividades en su día a día, acciones que determinan su presente y son la razón de ser en el aquí y ahora. No nos referimos a la argumentación de una misión por parte de la dirección, si no de la verdadera dimensión que esta tiene en las actividades del trabajador, que piensa el recurso humano con respecto a lo que realiza la organización. En esta parte nos referimos a lo que realizan los componentes del sistema organizacional, es decir que hace la parte humano operativo, y la humano estratégico, así como, las partes contenido del trabajo y como la estructura organizacional se predisponen para generar una misión organizacional cuya base es la razón de ser en el presente de la organización. El análisis de esta parte conlleva a la pregunta, ¿estamos cumpliendo con los requerimientos de una empresa competitiva? ¿cómo lo estamos haciendo?, los procesos organizacional arriba descritos deben apuntar hacia la resolución efectiva de los problemas organizacionales.  6. Mecanismo para la acción: La planificación estratégica  Entendemos que el mecanismo natural para llegar de la estructuración de una visión organizacional hacia la generación de una misión que se da en la práctica y que conlleva a la alineación de los diferentes componentes organizacionales es la planificación estratégica, que la definimos como el conjunto de acciones desarrolladas por la alta dirección para determinar el curso de las acciones futuras de la organización; así como, las acciones para preveer futuros escenarios en los cuales la organización deberá desenvolverse. Es necesario mencionar que planificar no es anticipar el futuro, es preparar a la organización para que responda a las exigencias del medio. La manera en que se da el proceso completo de planificación ha de ser el centro del análisis en esta parte; así como, la identificación de las principales áreas y los principales actores en este proceso, la efectividad de los planes dependerá en muchos casos, de las estrategias de control para la ejecución de estos. Por lo cual, consideramos que tanto la parte humano estratégico y humano operativo tienen un valor fundamental. Como hemos señalado, el proceso de planificación estratégica, es el paso natural para llegar de la visión a la misión organizacional, este proceso ha adquirido importante connotación en especial durante las últimas décadas. Su desarrollo es necesario en todo el sentido de la palabra. Puede ser que los planes y las acciones de por sí sufran fracasos o que quizás no tengan los resultados esperados, pero lo esencial, a nuestra consideración, es el desarrollo de la habilidad para planificar. 7. La retroalimentación del sistema: Imagen social corporativa Todo sistema, por definición y por característica, necesita de un mecanismo de retroalimentación, que le permita medir su impacto en el medio en cual se desenvuelve, lo cual es nuevamente filtrado como información dentro del proceso de entrada. Este mecanismo para el modelo que postulamos es la imagen de la organización en la sociedad en la que se desarrolla y tiene acción, ante sus clientes y competidores. La imagen social corporativa es la percepción que tiene el medio externo sobre el funcionamiento y los resultados finales de la organización, lo cual refleja los mecanismos propios del interior de la organización para tales fines. Por tanto la medida del impacto de la organización le permitirá a la alta dirección tener conocimiento sobre la influencia que ejerce la organización en el sistema social y el respectivo contraste con las percepciones de los directivos respecto a la función de la organización. La mejora y la efectividad, es un proceso continuo que nunca se detiene, de ello se deriva el carácter dinámico de la organización, el modelo al postular la imagen social corporativa pretende que la organización tome conciencia de ese carácter dinámico en su interacción con el medio, de esta manera cada vez que se tenga la información pertinente con respecto al funcionamiento de la organización, la alta dirección tendrá información que agregará a los parámetros de la planificación estratégica, no nos referimos a las informaciones de mercadeo y publicidad sino a la responsabilidad social, la cual, la organización debe incorporar a sus procesos internos. 7.- puede distinguir reglas y políticas. 8.- identificar de forma cualitativa las variables de la calidad El aseguramiento de la calidad se asocia con alguna forma de actividad de medición e inspección. La primera tarea que debemos hacer es producir mercancía de calidad para que los compradores compren y sigan comprando. La calidad total abarca tres aspectos importantes para los administradores de organizaciones de manufactura y servicio, y estos son: 1. La Productividad  2. El Costo  3. La Calidad  La productividad es : la medida de la eficiencia que se define como la calidad de producto conseguida por unidad de entrada o insumo. La buena calidad incrementa la productividad, las utilidades y otras medidas de éxito. La era de la Artesanía : el aseguramiento de la calidad ere informal, se hacia todo el esfuerzo necesario para asegurar que la calidad quedara incorporada en el producto final por las personas que los producían. Principios del siglo XX : el aseguramiento de la calidad cayo en manos de los inspectores, se dividía el trabajo en tareas especificas para incrementar la eficiencia, los fabricantes proporcionaron productos de calidad pero a un precio y costos muy elevados la inspección fue el medio principal para el control de calidad durante la mitad del siglo XX. Anuncios Google Clientes felices y leales Es posible diseñar una experiencia. Innovación y medición del servicio. www.idyliko.com Asesoria ISO 9001 Implementamos para certificación exitosa. Incluye capacitación. www.sgmconsultores.com Calidad - Revista Mensual Innovación en la Gestión de Calidad Información de Calidad www.gacetastecnicas.com Sicasoft Solucion BI de sostenibilidad Gestión y Reporting RSE RSC www.sicasoft.com Aseguramiento de la Calidad : se trata de hacer un control estadístico, ya no se revisaba al final de la línea de producción, en Honduras las empresas todavía no han implementado el Control Estadístico de Procesos CEP y fue hace ochenta años que se implanto por primera vez en Japón. Durante la segunda guerra mundial el gobierno estadounidense creo en secreto las tablas de muestreo militar estándar MIL-STD. Después de la segunda guerra mundial : debido a la escasez de bienes en Estados Unidos hizo que la producción fuera primera prioridad, la calidad se mantuvo dentro del territorio de los especialistas. Como ayuda a los esfuerzos de reconstrucción de Japón dos asesores estadounidenses introdujeron técnicas de control estadístico de la calidad entre los Japoneses. La excelencia de la calidad se reconoció como clave de la competitividad mundial y se promovió ampliamente en toda la industria. Definición de la Calidad: se define la calidad: -como un grado de excelencia RAE.  -A hacer productos adecuados al uso.  -Ajuste a los requerimientos  Un producto es de calidad cuando satisface las necesidades del cliente. La calidad no se controla, se fabrica. Calidad en el Diseño: no basta con controlar la calidad, la calidad se debe diseñar. La calidad se hace en el diseño del producto. La calidad se hace en el diseño de los procesos y servicios. Diagrama de las tres Calidades Calidad de la Competencia : hay que ver que sucede al otro lado o sea a las otras empresas para ver si se pueden mejorar. La calidad no solamente es gratuita, sino que se trata de un verdadero y honrado generador de utilidades. Dimensiones de la calidad: Definidas por Garvin: 1. Rendimiento.  2. Características.  3. Confiabilidad.  4. Conformidad.  5. Durabilidad.  6. Capacidad de Servicio.  7. Estética.  8. Calidad Percibida. En el servicio: 1. Tiempo.  2. Oportunidad.  3. Totalidad.  4. Cortesía.  5. Consistencia.  6. Accesibilidad y Conveniencia.  7. Precisión.  8. Sensibilidad. Existen tres niveles de Calidad : 1. Nivel Organizacional.  2. Nivel de Proceso.  3. Ejecutante /Tarea. Para producir bienes y servicios que cumplan o excedan las expectativas, una empresa debe comprender el impacto de todo su sistema sobre la calidad. Principios de la Calidad: -Enfoque al Cliente.  -Participación y Trabajo en Equipo.  -Mejoramiento y Aprendizaje Continuo.  Solo existe una verdadera calidad, aquella que contribuye a lograr la productividad, aquella que contribuye a lograr los beneficios de las empresas y de las organizaciones. LAS NORMAS ISO 9000 La palabra calidad se ha definido de muchas maneras pero podemos decir que es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente. Sistema de calidad significa disponer una serie de elementos como manuales de la calidad, equipos de medición, carpetas de procedimientos, personal capacitado, etc.., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes. Los elementos de un sistema de calidad deben estar documentados por escrito. La serie de normas ISO9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de la Calidad de una empresa y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa. Las normas no definen como debe de ser el sistema de calidad de una empresa si no que fijan requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de calidad. Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes : ISO 8402 : En ella se definen términos relacionados con la calidad. ISO 9000 : Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas siguientes ISO 9001 : Abarca la calidad del diseño, la producción, la instalación, y el servicio post-venta. ISO 9002 : Es más restringida y Abarca solo la calidad en la producción y la instalación. ISO 9003 : Todavía más restringida, Abarca solo la inspección y ensayos finales. ISO 9004 : Establece los requisitos de un sistema de calidad para obtener la garantía en la seguridad de la empresa. Si una empresa desea garantizar a sus clientes la calidad en las etapas de diseño, producción, instalación y servicios post-venta, debe implementar un sistema de la calidad de acuerdo con la Norma ISO 9001 (Imagen 1). Puede ocurrir que la empresa fabrique un producto con licencia de otra firma. La calidad del diseño, entonces, no depende de la empresa que fabrica sino de la propietaria del producto. En este caso, la empresa que fabrica puede utilizar la Norma ISO 9002, para dar a sus clientes garantía de la calidad en la producción y la instalación de bienes y servicios (Imagen 2). Hay casos en los cuales la empresa sólo desea dar garantía a sus clientes de la inspección y ensayos finales del producto antes de su venta. Esto puede ser suficiente cuando el producto es una materia prima cuyo procesamiento es mínimo. En ese caso la empresa puede implementar un sistema de la calidad de acuerdo a la Norma ISO 9003 (Imagen 3). Elementos importantes de las Normas ISO 9000: Responsabilidad de la Dirección de la Empresa - Política de la Calidad: Es responsabilidad de la dirección que la política de calidad sea entendida y aplicada por todo el personal de la empresa. Se requiere definir los roles y responsabilidades de todo el personal con respecto a la calidad. se debe nombrar a un representante de la dirección de la empresa con autoridad para poner en marcha y mantener el sistema de la calidad, informando permanentemente a la dirección sobre el desempeño del mismo (Imagen 4). Sistema de la Calidad - Manual de la Calidad : El sistema de la calidad se debe documentar preparando un Manual de la Calidad. El Manual de la Calidad debe realizar una descripción adecuada de los elementos y procedimientos del sistema de la calidad y servir como referencia permanente en la implementación y mantenimiento del sistema de la calidad. Debe explicar la Política de la Calidad de la empresa, los objetivos a alcanzar y el plan para lograrlo (Imagen 5). Calidad en el Diseño : La calidad en el diseño es sumamente importante porque los defectos de diseño no se eliminarán en las etapas de producción. Es sumamente importante planificar el diseño, documentar los requisitos que debe cumplir el producto, realizar planos, dibujos y prototipos del producto. La etapa de diseño debe proveer información documentada (Imagen 6). Control de la Documentación y de la Información : Es necesario contar con procedimientos por escrito respecto a como crear y autorizar el uso de la documentación sobre la calidad, como distribuirla entre los distintos sectores y personas, como modificarla cuando sea necesario y como retirar la documentación obsoleta para que no se confunda con la que es válida (Imagen 7). Control de las Compras : Se deben mantener registros de la calidad de los subcontratistas aceptados. Las compras deben estar acompañadas de documentación que describa el producto, y aporte datos sobre tipo, grado, especificaciones, instrucciones de inspección y otros datos técnicos pertinentes (Imagen 8). Identificación y Trazabilidad del Producto : Es necesario contar con procedimientos para identificar de manera única todos los lotes del producto fabricado, y todos los lotes de las materias primas o partes empleadas en la fabricación (Imagen 9). Control de los Procesos : Se debe contar con procedimientos escritos que definan la forma de producir, como monitorear los parámetros del proceso y criterios para la ejecución de las tareas. Y se deben mantener registros escritos de los procesos, equipos y personal calificado (Imagen 10). Inspección y Ensayos : Se deben establecer y mantener procedimientos por escrito sobre la manera de inspeccionar y ensayar los productos que se reciben de otros proveedores, los productos intermedios que se fabriquen y los productos finales del proceso de fabricación. Deben existir procedimientos por escrito para la inspección y ensayo de los productos en la etapa de Recepción (Materias Primas y partes a utilizar), Proceso de Fabricación y Salida de los Productos Finales (Imagen 11 y 12). Control de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo : Los equipos utilizados para realizar mediciones y ensayos deben ser controlados y calibrados periódicamente. También se debe medir la incertidumbre del dispositivo de medición, la cual debe ser compatible con el ensayo que se desea realizar (Imagen 13). Estado de Inspección y Ensayo : Se debe identificar adecuadamente el estado de inspección y ensayo de los lotes fabricados (Conforme, No Conforme), asegurando que sólo los productos aprobados puedan ser despachados o instalados (Imagen 14). Control de Productos No Conformes : Se deben fijar procedimientos por escrito acerca de lo que se va a hacer con los lotes de producto no conforme (Imagen 15). Acciones Correctivas y Preventivas : Las acciones correctivas son aquellas que se ejecutan cuando se descubre una no conformidad en un producto o se presenta una queja de un cliente. Las acciones preventivas se deben realizar cuando se encuentran causas potenciales de no conformidad (Imagen 16 ). Manipulación, Almacenamiento, Embalaje y Entrega : Se deben establecer procedimientos por escrito sobre como conservar, embalar y entregar los productos fabricados sin que se produzca deterioro de la calidad de los mismos (Imagen 17). Registros de la Calidad : Toda la información que produce el Sistema de la Calidad debe registrarse (almacenarse), ya sea en papel o en un sistema informático. Esta información debe mantenerse y estar a disposición del cliente (Imagen 18). Auditorías Internas de la Calidad : Una auditoría es un examen objetivo realizado por personas calificadas para evaluar sistemas de la calidad. Es necesario disponer de un plan de auditorías internas, a realizar periódicamente por personal calificado independiente del responsable de la actividad que se va a auditar (Imagen 19). Capacitación del Personal : La base fundamental de la calidad es la capacitación. Por muy bueno que sea el sistema de la calidad, si el personal no está suficientemente capacitado el sistema no funcionará (Imagen 20). Servicios Post-Venta : Se debe contar con procedimientos por escrito para suministrar servicios post-venta, cuando este sea un requisito necesario (Imagen 21). Técnicas Estadísticas : Se debe identificar la necesidad de utilizar técnicas estadísticas en distintas etapas del proceso productivo (Imagen 22). Estos son los elementos de un sistema de la calidad que describe uno por uno la norma ISO 9000. Pero habíamos dicho que el término SISTEMA significa que deben funcionar todos juntos. Cada elemento del sistema debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy importante que el Sistema de la Calidad en su conjunto funcione como un todo organizado, para que se pueda garantizar la calidad de los productos y servicios que se producen. (Imagen 23). REINGENIERIA En la ultima década los cambios en el mundo de los negocios han sido fundamentales y formidable. Estamos siendo testigos de la globalización de los mercados, la privatización y la proliperación de la tecnología y el nuevo énfasis. Las inversiones en tecnologías y desarrollo cada vez son más caras para amortiguarlas en un solo mercado. El incremento de la interdependencia y de especialización productiva han creado los productos denominados "Sin Nacionalidad". Una forma de mantenerse y crecer en este mundo es por medio de la reingenieria. La Reingenieria : Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medios críticos contemporáneos de rendimiento tales como: Calidad, Costos, Servicios y Rapidez. La Reingeniería pretende computarizar los procesos actuales para hacer los más rápidos más bien buscar un nuevo proceso ágil que sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente interno o externo y para ello se necesita de la tecnología. La dirección debe estar dispuesta a apoyar todos los nuevos productos o procesos. La Reingeniería igual que la Calidad Total se inscribe en la corriente del cambio que es el que debemos estar seguros que prevalecerá en el futuro. La Reingeniería es solo un método para obtener ventaja competitiva. Los programas de Calidad Total trabajan dentro de un marco de los procesos existentes de una compañía y busca mejorarlos por medio de la mejora continua. Reingeniería Organizacional : Durante la década pasada y lo que ha corrido de ésta, el tema más comentado en administración ha sido el de la Calidad Total, tema que aún hoy en día no ha acabado de ser comprendido y mucho menos aplicado exitosamente. Pero de este movimiento sí han quedado claros varios aspectos. Primero el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios sólo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. Segundo, la competitividad de las empresas no está en sí en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos. El tercer aspecto, es la necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad. Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas, que el mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas competitivas. En este punto nace la Reingeniería Organizacional, que según la definición dada por sus principales proponentes, consiste en " la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y de la estructura Organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez". Generalmente, luego de conocer brevemente de qué se trata, muchos gerentes inmediatamente exclaman: Ah sí; ya sé. Yo ya he hecho eso. Pero Reingeniería Organizacional no es hacer mejor lo que se está haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la organización del trabajo hasta las herramientas para la ejecución de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio. El nuevo orden administrativo tiene así, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestión administrativa, a los procesos; como elemento de investigación competitiva, al Bench Marking; como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la información; como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologías de información y como elemento de definición de qué se debe o no hacer, al análisis del valor agregado. Es cierto, mantenerse competitivo es cada día más difícil. Pero otros ya lo están haciendo. CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD La estadística de control de calidad esta basada en observaciones, de las cuales se puede calculare una función que describa como ocurren los hechos. Hoy en día son herramientas eficaces para mejorar el proceso de producción y reducir sus defectos. Es necesario creer que sí se puede reducir los desperdicios y productos defectuosos. Los productos defectuosos son inevitables. La causa de todos los problemas en proceso es la variación. En todo proceso se tiene cuatro condiciones: 1. Materia Prima.  2. Maquinaria.  3. Método de Trabajo.  4. Inspección. Los cuatro factores son iguales, el resultado será el mismo siempre. Todos ellos será defectuosos ó buenos. Al cambiar alguna de las cuatro condiciones cambiara también el producto final. Aunque las causas de la variación en la calidad son innumerables no toda causa afecta la calidad en el mismo grado. Existen dos grupos de causas: -Causa que tiene un gran efecto.  -Causa que tienen efectos menores. Métodos Estadísticos : existen cinco herramientas que son: Análisis de Pareto. Diagrama Causa y Efecto. Histogramas. Gráficas de Control. Diagrama de Dispersión. Estas son algunas herramientas básicas del control estadístico de la calidad usadas actualmente, es necesario ser bueno en las herramientas anteriores para aspirar a dominar métodos más difíciles y avanzados. Diagramas de Causa-Efecto : Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto (Imagen 24). La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos: 1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos un flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad (Imagen 25). 2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.(Imagen 26). 3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: -¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. -¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. -¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. -¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. -¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión (Imagen 27). Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado (Imagen 28). Histograma : Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central. ¿Qué utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos. Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina (Imagen 29). Diagramas de Pareto : El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un ejemplo (Imagen 30). Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Tipo de Defecto Detalle del Problema Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas Rayas Rayas en las superficies externas No funciona Al enchufar no arranca el motor Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores Diagramas de Dispersión : Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y: Por ejemplo, en el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de Humedad de hilos de algodón y su estiramiento (Imagen 31). Gráficos de Control : Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos. Por ejemplo, si las 15 últimas mediciones fueron las siguientes: (Para ver el gráfico seleccione la opción ¨descargar trabajo¨ del menú superior Entonces tendríamos un Gráfico de Control como este (Imagen 32). Existen diferentes tipos de Gráficos de Control: Gráficos X-R, Gráficos C, Gráficos np, Gráficos Cusum, y otros. Cuando se mide una característica de calidad que es una variable continua se utilizan en general los Gráficos X-R. Estos en realidad son dos gráficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo. En cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el máximo y el mínimo). A continuación podemos observar un típico gráfico de X (Imagen 33). Y lo que sigue es un gráfico de R (Imagen 34). El gráfico de X permite controlar la variabilidad entre los sucesivos subgrupos y el de R permite controlar la variabilidad dentro de cada subgrupo. 9.- los instrumentos para la recolección de datos