O documento discute vários modelos e ferramentas de análise estratégica como SWOT, BCG, GE e cadeia de valor. Explica como cada um desses modelos pode ser usado para analisar a posição competitiva de uma organização, incluindo seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças no mercado.
O documento discute vários modelos e ferramentas de análise estratégica como SWOT, BCG, GE e cadeia de valor. Explica como cada um desses modelos pode ser usado para analisar a posição competitiva de uma organização, incluindo seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças no mercado.
O documento discute vários modelos e ferramentas de análise estratégica como SWOT, BCG, GE e cadeia de valor. Explica como cada um desses modelos pode ser usado para analisar a posição competitiva de uma organização, incluindo seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças no mercado.
O documento discute vários modelos e ferramentas de análise estratégica como SWOT, BCG, GE e cadeia de valor. Explica como cada um desses modelos pode ser usado para analisar a posição competitiva de uma organização, incluindo seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças no mercado.
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A evolução das teorias ligadas as gestão e, em
particular, da sua focalização nas tarefas, pessoas,
estrutura, ambiente, tecnologia, etc., exerceram uma influencia muito importante na gestão estratégica e, bem assim, nas ferramentas, instrumentos, e conceitos subjacentes a sua aplicação concreta. Os instrumentos ou ferramentas de análise estratégica surgiram com o objectivo de operacionalizar os modelos de análise ambiental e tornar possível a formalização de conceitos teóricos.
Há alguns instrumentos de estratégia utilizados para a
monitorização do ambiente como análise SWOT, matriz BCG, matriz GE, o modelo ADL, análise de cenários, análise PIMS, Matriz de desenvolvimento Estratégico de Ansoff e análise da cadeia de valor A análise SWOT (1960) consiste em cruzamento entre oportunidades e ameaças (threats) no ambiente, provenientes da análise dos factores macro ambientais e sectoriais, com pontos fortes (strenghs) e fracos (weaknesses), provenientes da análise interna da organização. A partir disso, tem-se a posição competitiva da organização em uma determinada situação ambiental. A sua construção pressupõe: 1. Analise interna, com inventariação detalhada dos principais pontos fortes e fracos da organização;
2. Analise externa com a inventariação das principais
oportunidades e ameaças oriundas do seu meio envolvente geral e transaccional; 3. A inscricao desses factores nas celulas respectivas da matriz considerando, por um lado, a sua bondade ( em particular se os factores ) são positivos ou negativos , oque condiciona a sua inscricao, respectivamente, na primeira ou na segunda coluna do quadro). Por outro lado, a sua natureza (designadamente se são factores internos ou externos da organização, o que determina a sua inscrição, respectivamente, na primeira ou segunda linha da matriz) Estes dois autores desenvolveram através da matriz original um modelo mais reflexo e prescritivo, mais abrangente e dinâmico e relação ao clássico, que recomenda a adopção de estratégias genéricas, em função de caracterização do ambiente considerando as duas componentes ambientais. Pode ser representado graficamente em função de uma matriz de dupla entrada, com a dimensão ambiental interna em ordenada e a externa em abcissa.
O posicionamento de uma organização na matriz,
resulta da auferimento casuística da situação concreta, relativamente cada uma das dimensões. Contudo, para um bom estratego, as ameaças constituem sempre oportunidades latentes [Freire, 1997], pelo que este deverá saber aproveitar as oportunidades reflectidas nas novas tendências do meio e transformar aparentes ameaças em novas oportunidades no tempo mais apropriado, em vez de decretar uma situação de crise. Neste contexto, Adriano Freire e muitos outro autores apresentam uma Nova Análise SWOT, relacionando os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades do meio envolvente e com o tempo. A principal decisão estratégica de uma organização consiste na selecção das necessidades que vai satisfazer e, em função disso, dos produtos e/ou serviços que vai vender aos clientes. Santos Robalo ()2008, pag. 214) considera que as organizações devem definir o seu negocio de forma ampla por posição a uma definição limitada e restritiva, nesse sentido propondo que a missão, focada exclusivamente no produto, passasse a estar focada no mercado, por considerar que apenas desta forma se consegue uma visão suficientemente ampla do negocio, indispensável a novas oportunidades de diversificação. Relaciona os produtos e/ou serviços oferecidos pela organização com os respectivos mercados-alvo a que se destinam.
Neste modelo Ansof destaca os seguntes aspectos:
Definição dos objectivos organizacionais; Calculo da economia de gama eventualmente existentes entre as diferentes partes da organização (função e negocio) Determinação de perfil de competências da organização; e Decisão sobre a forma como a organização se deve expandir, desenvolver e crescer. Robalo santos, citando freire (1997), afirma que a formulação estratégica da organização deve ter sempre o inicio numa visão comercial, sendo primeiro definido quais os produtos a vender e a que segmento de mercado.
Vasconcellos e Sá (1996), fazem corresponder a
estratégia de uma organização a definição de onde ela ira apostar, em termos de segmentos de mercado. Na matriz recomendada, pressupõe-se a elaboração de segmentos da industria, onde deve se mapear todos os segmentos de mercado da industria, e claramente identificados os segmentos do mercado em que a organização ira apostar e não apostar: A matriz de produtos-mercado reflecte uma grande importância, enquanto instrumento susceptível para estimular e promover a analise e reflexões estratégicas em torno de algumas alternativas genéricas.
Também permite uma clara identificação de segmentos
de mercados que não estão a ser satisfeitos pela organização, mas também , através de comparação do posicionamento de uma dada organização na matriz, com o posicionamento da sua concorrência na mesma matriz. As estratégias genéricas assumidas na evolução estratégica podem por sua vez assumir os seguintes padrões:
Expansão vs. Redução - através de aumento ou redução
da quantidade oferecida ou seguimentos servidos, em função da sua atractividade ou da posicao competitiva da organização;
Generalização vs. Especialização - através da oferta de
novos produtos ou da penetração em novos segmentos, ou através da sua especialização nos produtos ou segmentos actuais. Estas duas opções estratégicas podem ser sintetizadas no Modelo de desenvolvimento estrategico de Ansoff
A matriz é constituida por quatro celulas, cada uma
representando um par ordenado de variaveis de produto e mercado, subdividads entre actuais e novos: De acordo Texeira (2011, pag. 160) a matriz BCG é provavelmente a mais antiga, usada na analise de carteira de negocio de uma empresa diversificada.
Esta matriz que começou a ser usada na década 60,
acarreta como vantagem (provavelmente também com uma das razoes de maior divulgação), a relativa simplicidade da sua construção gráfica. A matriz BCG (Boston Consulting Group) relaciona a participação relativa de mercado de uma organização com a taxa de crescimento do mercado, sendo consideradas também as vendas anuais dos diversos negócios da organização. negócios em elevado crescimento, em que a organização não é líder de mercado, pelo que normalmente geram fluxos financeiros muito negativos. A recomendação estratégica para esta situação é abandonar a actividade ou aumentar a cota de mercado para ascender à liderança comercial e alcançar assim uma melhor posição de custos na posição estrela. negócios com taxas de crescimento reduzidas em que a empresa não é líder de mercado. Tipicamente, geram fluxos financeiros pouco significativos. A recomendação estratégica para as posições cão é abandonar a actividade ou reformular o negócio para evoluir para sectores em maior crescimento e passar a ser um ponto de interrogação. negócios com taxas de crescimento reduzidas em que a empresa é líder de mercado. Tipicamente, geram fluxos financeiros consideráveis. A recomendação estratégica para tal caso é rentabilizar o negócio, maximizando os ganhos para suportar o crescimento dos pontos de interrogação e das estrelas. negócios em elevado crescimento em que a empresa é líder de mercado, pelo que, tipicamente, geram fluxos financeiros pouco significativos. A recomendação estratégica para as estrelas é manter a liderança, por forma a evoluir para a posição mais favorável de vaca leiteira quando o crescimento do mercado abrandar. Uma vez concebida a estratégia de diversificação da empresa, é necessário enquadrála com a estratégia de produtos-mercados e com a natureza competitiva de gama de produtos oferecida. Convém, por isso, determinar, não só as alternativas de desenvolvimento da organização, como também o posicionamento mais adequado à satisfação das necessidades futuras dos clientes. A estratégia de produtos-mercados da Organização deve-se adequar à evolução do ciclo de vida da indústria e à variação das características do negócio.
As contribuicioes ligadas aos modelos de produto-
mercado não ficaram limitadas no modelo de desenvolvimento de Ansof. Foram a atribuídas, entre mais, a utilização generalizada da importante ferramenta teórica de apoio a reflexão e analise estratégica, comummente designada por modelo do ciclo de vida do produto. Este modelo defende que, o volume da facturação, a rendibilidade, as necessidade de fundos e os meios libertos pelos vários produtos e serviços de uma organização dependem, fundamentalmente, da fase de ciclo de vida e que se encontram (Introdução, crescimento, maturidade ou declínio).
A representação gráfica deste modelo apresenta o
seguinte aspecto: alguns autores consideram ainda a existência de uma fase anterior à introdução(a fase de desenvolvimento do produto, caracterizada pela inexistência de receitas, cus-tos elevados e resultados negativos) mas generalidade tende a considerar apenas as fases de Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio ou Envelhecimento, que caracterizam como se segue: Fase de Introdução:
Volume de vendas baixo e com taxa de crescimento moderada;
Custos unitários elevados;
Pouca concorrência; e
Exploração pouco rentável
Fase de Crescimento: Crescimento significativo do volume de vendas;
Redução dos custos unitários devido, sobretudo, a economias de
escala;
A exploração torna-se rentável;
Aumento do conhecimento do produto/serviço;
A concorrência começa a aumentar, à medida que vão entrando novos concor-rentes
O crescimento da quota de mercado é assegurado, essencialmente,
através do preço Fase de Maturidade: O volume de vendas atinge o seu pico; A taxa de crescimento das vendas diminui significativamente; Custos unitários muito baixos; Intensificação da concorrência e aparecimento de produtos substitutos; Descida de preços em face da concorrência; Diferenciação de produtos/serviços; Diminuição do investimento em publicidade; Grande rentabilidade da exploração. Fase de Declínio: O volume de vendas começa a cair; A taxa de crescimento das vendas é nula ou negativa; Os preços e a rentabilidade começam a diminuir; A rentabilidade da exploração começa a ficar a dever-se mais à eficiência daprodução e distribuição do que, propriamente, ao aumento do volume de vendas. Associado ao conceito de Ciclo de Vida do Produto surgem amiúde os conceitos deCiclo de Vida do Domínio de Actividade (entendido como um conjunto de produtos) ou Ciclo de Vida da própria Indústria (entendida como sector de actividade). A Matriz ADL, sucedeu o seu aparecimento, já na década de 70, foi desenvolvida pela consultora concorrente (da BCG), Arthur D. Litlle
à semelhança da Matriz Crescimento/Quota de Mercado (BCG), esta
consiste num modelo de análise e reflexão estratégica sobre a carteira de negócios das organizações.Embora também assente numa matriz cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matrizdo BCG por basear- se em variáveis explicativas substancialmente diferentes: Baseia-se, por um lado, na posição competitiva da organização, que surge como ordenada da matriz. Embora aparentemente idêntica, esta variável é, na realida-de, substancialmente diferente da adoptada na Matriz do BCG. Com efeito a posição competitiva da Matriz ADL não é calculada com recurso à quota de mercado da organização relativamente ao seu maior concorrente, mas sim atra-vés da aferição da sua força relativamente aos concorrentes naquilo que é, defacto, importante (nos factores críticos de sucesso) nesse segmento de mercad oou indústria. Subjacentes à selecção desta variável estão os pressupostos de quea posição competitiva de uma organização determina a sua rentabilidade e o seu nível de exposição ao risco concorrencial. Inerente à lógica desta matriz está aassumpção de que a rentabilidade de uma organização num segmento ou indústria será tanto maior quanto maior for a sua posição competitiva e, inversamente,o seu risco concorrencial será tanto maior quanto menor for a sua posição competitiva; Por outro, assenta na maturidade da indústria ou segmento de mercado onde aorganização desenvolve os seus negócios, que surge como a abcissa da respectiva matriz. A aferição do nível de maturidade resulta da identificação da fase do ciclo de vida em que, presumivelmente, se encontra a indústria ou segmento de mercado (de acordo com as fases do Modelo do Ciclo de Vida do Produto: Introdução, Crescimento, Maturidade e Envelhecimento ou Declínio). Subjacen-te à adopção deste critério de análise está a convicção de que quanto mais jovemfor estágio do ciclo de vida em que se encontre um determinado segmento ou indústria, maiores serão as suas necessidades de fundos e maiores serão os riscos associados aos negócios nesses segmentos ou indústrias.
Em termos gráficos, a Matriz ADL pode apresentar
o seguinte aspecto: À semelhança do que sucede relativamente à Matriz do BCG, também a Matriz da consultora ADL propõem a adopção de algumas estratégias genéricas, por parte das organizações, no sentido de assegurar o seu equilíbrio e optimização. As estratégias genéricas propostas pela Matriz da ADL são as que abaixo se apresentamgraficamente: As estratégias propostas por este modelo de análise e reflexão estratégicas têm em consideração, essencialmente, a caracterização dos negócios em termos da sua posição competitiva e da maturidade ou juventude da indústria em que os mesmos se desenvolvem: Estratégia de Crescimento Natural: assente no reforço do investimento nestes negócios, esta estratégia destina-se essencialmente aos negócios em segmentos ou sectores que se encontram numa fase de introdução do seu ciclo de vida e, bem assim, aos negócios em que a organização detém uma posição competitivade moderada a muito forte (dominante), não obstante ocorrerem em segmentos ou indústrias que se encontrem em fases mais avançadas do seu presumívelciclo de vida. Estratégia de Desenvolvimento Selectivo:
trata-se de uma estratégia especial-mente aconselhada
para negócios com posições competitivas baixas a modera-das, em segmentos ou indústrias em fase de crescimento, maturidade ou enve-lhecimento. Objectivam, fundamentalmente, a melhoria da sua rentabilidade,através do aumento da sua posição competitiva. Assumem aqui especial destaque, por um lado, as estratégias especificamente desenhadas para o aumento da quota de mercado (designadamente através do reforço dos recursos nas funções comercial e de marketing) e, por outro, as vocacionadas para o aumento da eficiência da exploração; Estratégia de Abandono : configura uma estratégia particularmente adequada a negócios em crescimento, maduros ou envelhecidos com baixas posições competitivas e destina-se fundamentalmente, a assegurar uma “ordenha” bem sucedida daqueles, sem necessidade do recurso a investimentos adicionais. Trata-se de uma estratégia que, em ultima instância, conduz ao abandono puro e simples daqueles negócios, tão cedo a sua rentabilidade se encontre definitivamente comprometida.