Você já investiu em tecnologia, contratou bons profissionais e traçou metas desafiadoras para o

seu setor de atendimento. No entanto, tamanho investimento de nada valerá se não houver a
construção de uma cultura de atendimento orientada ao cliente. Mas que história é essa?

A questão é que, em um mercado voraz e extremamente concorrido, o atendimento precisa ser

feito para o cliente, pelo cliente e pensando nele.

Você sabia que 70% da experiência de compra de um cliente baseia-se na forma como ele é
tratado, desconsiderando o produto e o preço?

Infelizmente, grande parte do mercado sempre cresceu se apoiando em um atendimento

baseado no suporte, apenas contendo problemas de forma reativa.

No entanto, para destacar-se da concorrência e conquistar cada vez mais clientes, o atendimento
precisa ser voltado para uma melhor experiência do consumidor.

Ao definir uma cultura de atendimento para o seu negócio, você coloca o cliente como centro
da sua estratégia e começa a perceber mudanças positivas no seu negócio.

Há boas consequências como índices mais altos de fidelização e retenção de clientes, maior
lucratividade, funcionários motivados e produtivos, ambiente de trabalho mais agradável,
processos mais organizados, ágeis e eficientes.

Neste artigo, vamos te mostrar as vantagens de uma cultura de atendimento orientada ao

cliente e as melhores maneiras de construí-la. Confira!

O que significa criar uma cultura de atendimento?

Criar uma cultura organizacional voltada para o atendimento, ou uma cultura de
atendimento, significa colocar o cliente como o centro da estratégia da empresa.

Essa metodologia é denominada customer centric. Em resumo, ela define que os valores, as
práticas, objetivos e missão da empresa devem estar voltados para entregar a melhor
experiência possível para os seus clientes, para que eles se sintam plenamente satisfeitos com a
solução oferecida.

Por que criar uma cultura de atendimento?

Uma boa cultura de atendimento, voltada para solucionar as dores dos clientes, traz inúmeras
vantagens para a sua empresa. Confira:

Credibilidade da marca

Se você constrói uma cultura voltada ao atendimento e se mostra disposto a acolher o seu
cliente e a resolver os problemas dele, ele sentirá que pode confiar em você.

Reputação

Com o aumento da credibilidade junto aos seus clientes, é muito provável que a reputação da
sua empresa também aumente.

A reputação de uma empresa chega aos potenciais clientes antes mesmo da necessidade que ele
tem do seu produto ou serviço.

Às vezes, sua marca é conhecida por um cliente em potencial, mas ele ainda não está na primeira
etapa da jornada de compras.

No entanto, pode chegar o momento em que ele vai precisar da sua solução e, se você tiver
construído uma boa imagem, ele vai se lembrar da sua empresa.

É claro que, com a Internet, o cliente pode acabar com a reputação de uma marca com alguns
cliques. Mas o contrário, mesmo que em menor volume, também acontece.

Uma grande parte dos consumidores que têm experiências positivas no atendimento
compartilham a experiência com os amigos! O melhor marketing que existe ainda é o boca a
boca.

Fidelização de clientes

Quando sua empresa mostra que se importa com seus clientes e os trata de acordo com as
expectativas, eles percebem, valorizam e retribuem o tratamento que recebem.
Se o cliente for bem atendido e fica satisfeito, as chances de ele tornar-se fiel à sua marca
aumentam consideravelmente.

Aumento das receitas

Segundo o consultor de marketing Philip Kotler, conquistar um novo cliente é seis vezes mais
caro que manter um atual na base. Clientes que são bem atendidos tem a tendência para fazer
novos negócios, ou seja, se tornarem fidelizados.

Fidelizar mais clientes pelo atendimento vai te trazer mais receita e tornar sua situação financeira
mais saudável.

Uma base sólida de clientes permite que você invista em cross e up selling, vendendo mais para
clientes antigos.

Redução de custos

Se você está gastando menos para adquirir novos clientes, vai gastar menos com custos de
atendimento.

Centrais de relacionamento modernas já conseguem utilizar tecnologia de ponta para ao máximo

as demandas de atendimento. Canais de autoatendimento, por exemplo, reduzem custos com
telefonia.

6 dicas para estabelecer uma cultura de atendimento

orientada ao cliente
Você já deve ter percebido o quão benéfico é adotar uma cultura de atendimento orientada ao
cliente. Mas deve estar se perguntando: como posso estabelecê-la?

Conheça 6 práticas de atendimento da Desk Manager, que garantem que o cliente seja o
centro das atenções da sua empresa:

 Culture Code

O atendimento ao cliente deve refletir a cultura organizacional da empresa. A qualidade

oferecida ao cliente nada mais é do que um reflexo de boas práticas do dia a dia do negócio.

Um culture code é, basicamente, um documento que a empresa produz registrando sua cultura
organizacional.

Na Desk Manager, esse guia é chamado de “Essência Desk Manager”. Que tal registrar a
essência do seu negócio?
Nele consta os valores, práticas, objetivos, aspirações e missões que a empresa, supostamente,
têm como norteadores de suas ações.

O culture code serve de base para você conduzir a sua empresa, bem como as práticas de
atendimento.

Toda a equipe de atendimento e suporte precisa incorporar a cultura organizacional e refletir

nas práticas de atendimento.

Se a sua empresa tem valores como resiliência, integridade, inteligência e foco em resultados,
por exemplo, as ações do atendimento precisam ser pautadas nessas premissas.

 Equipe ninja

Em uma cultura de atendimento orientada ao cliente, a empresa deve dar poder àquele que está
em contato com o cliente todos os dias: o atendente.

Esse empoderamento deve funcionar em duas principais linhas: conhecimento do produto e

serviço e o entendimento do cliente.

O operador precisa ter conhecimento do negócio o suficiente para tomar decisões importantes,
bem como para dar suporte efetivo ao cliente e oferecer soluções mais adequadas à sua
realidade.

A cada atendente contratado, é fundamental que o profissional tenha uma imersão na solução
oferecida pelo negócio.

Quando o operador conhece cada funcionalidade do produto ou serviço oferecido, é possível

oferecer um atendimento mais ágil e completo.

 Atendimento omnichannel

O atendimento omnichannel é a capacidade de unir todos os pontos de contato com o seu cliente
em uma única interface para toda a empresa.

Assim, é possível unificar os canais pelos quais o cliente é atendido, integrando também seus
históricos e permitindo uma visão única e 360º de cada consumidor para a empresa.

É fundamental que a sua empresa ofereça suporte ao clientes pelos mais diferentes canais:
softwares para abertura de chamados, telefone, e-mail, chat online e mais.

Dessa forma, diante de qualquer problema, em poucos cliques o cliente é capaz de entrar em
contato com o atendimento e obter a tão desejada solução.

E seja lá qual for o atendente que assumir a chamada ou o canal utilizado, é possível ter acesso a
um histórico de solicitações e ações do cliente para com a sua marca.
  Atendimento humanizado

Lidar com o problema de um produto ou serviço já é frustrante por si só. Imagina então ter que
vivenciar, em seguida, uma experiência de atendimento robotizada que em nada sana as
dúvidas e o problema?

Por isso, é fundamental oferecer um atendimento humanizado para o cliente, baseado na empatia.

A empatia significa “colocar-se no lugar do outro”. Consiste na habilidade de perceber o

outro, sem que ele precise dizer algo acerca de sua situação emocional ou afetiva.

Hoje o principal mote do atendimento humanizado é o relacionamento, logo, é essencial que

ocorra o diálogo entre cliente e operador.

O profissional de atendimento precisa escutar com atenção, registrando cada detalhe das
reclamações e dúvidas dos clientes – isso facilita traçar as soluções mais rápidas e eficientes.

O membro da equipe precisa colocar-se no lugar do cliente, imaginando como se sentiria se

estivesse na mesma situação para, assim, oferecer a melhor solução.

Dica bônus: Há serviços de atendimento 24h, como os da Prestus, em que por menos de R$
10,00/dia, o contato (comercial ou de suporte) do cliente é recebido por uma secretária
compartilhada que escuta o cliente e transforma a solicitação em um ticket (chamado), no Desk
Manager ou via email.

 Customer Success

Customer Success pode ser traduzido livremente por “Sucesso do Cliente”. Uma cultura de
atendimento precisa ser orientada não só para oferecer suporte, mas garantir que o seu cliente
tenha sucesso com a solução adquirida.

É missão dos profissionais de Customer Success estarem atentos às dificuldades e dos clientes
em relação ao produto ou serviço.

Se sua empresa vende um software, por exemplo, que tal preparar uma equipe para entrar em
contato com o cliente para oferecer uma capacitação sobre a ferramenta e a instalação? Ou então,
que tal investir em tutoriais sobre o seu produto?

Além de vender e atender às dúvidas dos clientes, sua empresa precisa investir na análise da
usabilidade da ferramenta ou produtoadquirido pelo cliente.

O Customer Success Manager deve ser responsável por engajar o cliente com os recursos que
não estão sendo utilizados por ele.

Quer saber mais sobre como garantir o sucesso do seu cliente? Baixe gratuitamente um e-book
completo sobre o assunto.
  Feedback do cliente

Um atendimento de qualidade é aquele que supre as expectativas dos clientes, certo?

A melhor forma de garantir que as práticas de atendimento estão adequadas às necessidades é

ouvindo os feedbacks dos seus próprios clientes.

Portanto, é fundamental investir em pesquisas de satisfação com o atendimento, NPS dos

clientes e outras alternativas para avaliar o que os clientes pensam sobre o atendimento
oferecido.

Assim, é possível coletar insights poderosos para aperfeiçoar não só o suporte, mas também as
funcionalidades do produto ou serviço.

O atendimento deixou de ser um setor isolado dentro da empresa para se tornar uma das bases
do negócio.

Empresas que conseguem manter relacionamento saudável e duradouro com seus clientes
conseguem se diferenciar da concorrência e tornar-se líderes de mercado.

Lembre-se que a cultura de atendimento não é só uma missão dos operadores do setor, mas
uma postura a se expandir por toda a empresa, independente da área!

Tão importante quanto ter uma cultura de atendimento para melhorar os resultados gerados
pelo setor, é investir em ações de engajamento dos profissionais, como a gamificação. Saiba
tudo sobre como melhorar os resultados do atendimento com a gamificação neste e-book
gratuito!

Tipos de Controle em uma Organização

Segundo Daft Controle organizacional é “processo sistemático de regular as atividades

organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padrões de desempenho”.

Desta forma, existem três tipos de controle que uma organização deve conhecer e se possível
aplicá-los na produção de seus produtos.

1. O controle preventivo identifica e previne os desvios antes de eles ocorrerem. Este tipo de
controle foca nos recursos humanos, matérias e financeiros que entram na empresa. Seu
propósito é certificar que a qualidade da entrada seja o suficiente para evitar problemas futuros.

2, O controle simultâneo monitora as atividades continuas dos funcionários para certificar-se de

que elas estão consistentes com os padrões que a empresa estipula. Os funcionários, como estão
constantemente monitorando as medidas, checam se tudo esta dentro dos padrões e se não estão
sendo cumprido, o funcionário mesmo faz as correções necessárias ou adverte o problema para a
pessoa apropriada. Este tipo de controle é muito usado para controle de estoque.

3, O controle por Feedback foca nas saídas do produto da organização, mais especificamente ele
mede a qualidade do produto final. Este controle é usado por empresas que produzem
eletrodomésticos, pois antes de ser colocada a venda nas lojas é feita uma intensa inspeção do
produto.

Uma empresa que foca no cliente deve fazer os três tipos de controle. Para que ela possa garantir
qualidade total de seus produtos aos seus consumidores.

PADRÃO: Significa um nível de realização ou desempenho que se pretende tomar como marco ou
referência. - PROCESSO DE CONTROLE: É constituído de quatro etapas: estabelecimento de objetivos ou
padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com os padrões e ação corretiva para
corrigir desvios ou erros

AS FASES DO PROCESSO DE CONTROLO

É formado por 4 etapas:

- Estabelecimento dos padrões= Definir objetivos da atividade. O que é esperado.
- Monitoramento do Desempenho
- Comparação do resultado com o padrão
- Medidas corretivas

Gestão e administração: Desvendando as quatro fases do processo administrativo

Administrar uma organização é sem dúvida, uma das atividades mais complexas da atualidade.
Por constituírem uma das mais complexas invenções do homem, sua complexidade surge na
medida em que são vistas de maneira global e abrangente. Evidentemente podemos concluir que,
se trata de uma tarefa bastante crucial e que implica no desenvolvimento de habilidades e
competências gerais e específicas.

Talvez uma das maneiras mais práticas de se interpretar o que significa administrar uma
empresa, seja através das atividades do processo administrativo. Obviamente, temos no processo
administrativo, quatro fases bem distintas entre si. A primeira delas, o planejamento é na
verdade, o alicerce do processo administrativo. É ele que determina a existência das demais
atividades do negócio.
1. PLANEJAMENTO
O planejamento nada mais é, do que unir um conjunto de decisões que o administrador toma para
realizar o futuro de seu empreendimento. É uma atividade que envolve a identificação das
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam o negócio.
Planejar é pensar antes, qual o melhor caminho para se chegar aos resultados desejados. O
planejamento deve ser flexível, afim de superar os problemas que eventualmente surjam no
caminho.

Vamos entender melhor essas expressões:

• Oportunidades – são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas
pelo administrador, podem influenciá-lo positivamente.
Por exemplo: novas políticas de governo, novos fornecedores, etc.
• Ameaças – são situações externas, atuais ou futuras que, se não evitadas ou eliminadas, podem
afetar o negócio.
Por exemplo: concorrência forte, roubos, incêndios, etc.
• Forças – são características do administrador que podem fortalecer e aperfeiçoar o seu negócio,
dando-lhe destaque frente aos concorrentes.
Tais como: habilidades de liderança motivacional, reconhecimento, etc. Ou tecnicamente, pode-
se considerar: a eficiência dos colaboradores, a credibilidade dos fornecedores e a qualidade dos
produtos.
• Fraquezas – são características do administrador que devem ser minimizadas, a fim de evitar
influências negativas sobre o desempenho da organização.
Por exemplo: autoritarismo, individualismo, pouca ou nenhuma comunicação com os
colaboradores. Tecnicamente podemos sujerir, a pressão dos fornecedores, colaboradores sem
compromisso com o negócio.

Elementos de um bom planejamento:

1. Diagnóstico – é o conhecimento exato da realidade presente. Ou seja, o administrador deve

analisar a fundo a situação da empresa, para identificar seus problemas, desenvolver estratégias e
estabelecer as prioridades.

Para maior precisão, o diagnóstico deve ser sempre:

• Realista (ver as coisas como elas são, sem falsas ilusões);
• Completo (considerando a realidade do negócio e do mercado no qual atua).

2. Objetivos definidos - são os resultados que o administrador se propõe a alcançar, num

determinado período.

Tais objetivos podem ser:

• De curto prazo (os que devem ser realizados nos próximos seis meses);
• De médio prazo (os que devem ser realizados nos próximos cinco amos);
• De longo prazo (aqueles que devem ser realizados além dos próximos cinco anos).

Tais objetivos devem ser:

• Concretos (especificados de maneira precisa);
• Claros (definir como podem ser realizados);
• Factíveis (possíveis de ser realizados);
• Associados ao tempo (quando e em quanto tempo?);
• Mensuráveis (que se pode medir até o ponto em que foi realizado).

3. Estratégias – são as ações que o administrador se propõe a realizar para atingir seus objetivos.
As estratégias são caminhos que o administrador deve seguir em direção aos seus objetivos.

Existem muitos caminhos que levam a uma mesma meta. Escolher uma estratégia envolve entre
outras coisas, os aspectos relacionados com:
• Prazos previstos;
• Recursos disponíveis;
• Locais determinados;
• Indicação de tarefas;
• Contratação de pessoal, etc.

4. Critérios de avaliação – são critérios que medem se cada um dos planos foi realizado e se os
resultados foram realmente atingidos.
O administrador deve determinar com precisão, o que espera obter em cada passo do que foi
planejado. O planejamento envolve todas as atividades do negócio, por isso quando o gestor
formular o seu projeto, ele precisa definir também as estratégias para atuar em todas as
atividades da empresa.

2. ORGANIZAÇÃO

Organização no negócio, significa o ordenamento dos recursos e das funções a fim de facilitar o
trabalho e criar uma nova visão da empresa.

Organizar o negócio é ordenar:

1. O espaço:
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar.
2. O tempo:
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo.
A organização do tempo requer:
• Uma agenda para controlar os compromissos;
• Ter em mente as prioridades;
• Pontualidade para executar tudo o que foi programado.
3. O trabalho:
A organização do trabalho, pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa idéia seria,
fazer uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as da maneira mais
lógica. A seqüência mais adequada é aquela que permite realizar as tarefas de forma eficiente e
no menor tempo possível.
Ou seja:
• Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrupá-las por atividade;
• Determinar quem são os responsáveis por cada tarefa.
4. As pessoas:
Para que haja uma boa organização no negócio, este deve possuir unidade de comando e unidade
de direção. De modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe atribuições e é orientada
para ao fim de suas atividades, prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção,
todas as tarefas são designadas a um responsável permanente.
5. Os recursos financeiros:
Implica na distribuição correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir dos
mesmos, o maior rendimento possível.

3. DIREÇÃO

O administrador atua como um gestor de pessoas. Nota-se que, ele desempenha bem o seu papel
quando assume a responsabilidade de orientar os seus colaboradores na realização de suas
atividades, na solução de conflitos interpessoais e inter-setoriais. Ou seja, quando promove o
envolvimento participativo de todos, seja estabelecendo objetivos e metas ou conduzindo
processos.

O profissional da área de gestão, deve possuir uma visão íntegro-renovadora, que ativa a
percepção e o entendimento de que é através de um perfeito equilíbrio entre os líderes e as
equipes integradas (gestão participativa), na valorização dos colaboradores (políticas de recursos
humanos) e numa boa liderança (os colaboradores reconhecem que ele está preparado e transmite
confiança e segurança) que ele será bem sucedido e a organização só terá a ganhar.

Para o administrador exercer uma boa liderança, ele precisa desenvolver as seguintes
habilidades:
1. Habilidades de comunicação - para atingir seus objetivos sua comunicação precisa ser clara e
precisa (para que não haja distorções), respeitosa e sincera (para fortalecer a integração das
equipes no ambiente de trabalho);
2. Habilidades para motivar os colaboradores - deve preocupar-se com alguns fatores
importantes (como a necessidade que os colaboradores têm de reconhecimento, ser justo na
solução e no gerenciamento de conflitos, permitir que todos tomem parte nas decisões e
contribuam com idéias inovadoras);
3. Habilidades para exercer autoridade - é interessante que seus colaboradores encontrem
nele, qualidades dignas de admiração e de respeito (os colaboradores o vejam como um exemplo
a ser seguido);
4. Habilidades para avaliar desempenhos - capacidade de identificar, desenvolver e reter
novos talentos (através de avaliação psicológica, treinamento com ênfase no resultado).
5. Habilidades para tomar decisões – tomar uma decisão significa, entre outras palavras,
escolher uma entre várias alternativas (obviamente, aquela que ofereça maiores benefícios e com
menos riscos).

Competência – nada mais é, do que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que,

quando integrados e utilizados estrategicamente pelo indivíduo, permite-lhe atingir com êxito os
resultados que dela são esperados pela alta-administração.

Dentre as principais competências desenvolvidas pelo gestor de pessoas podemos citar:

1. Administração de mudanças (desenho de cargos, avaliação de desempenho,
desenvolvimento de talentos, etc);
2. Credibilidade pessoal (relações humanas, motivação, liderança, etc);
3. Domínio do negócio (conhecimento específico de gestão, dos processos, desenvolvimento de
estratégias, etc).

As competências dependem de três fatores externos fundamentais:

1. A tarefa - desenhar e redesenhar, permanentemente postos de trabalho e funções, avaliando a
capacidade das pessoas, sua inteligência, sua autonomia e seu sentido de responsabilidade;
2. O contexto da função - desenvolver formas de organização inovadoras, leves, flexíveis e
interdependentes. Com chefias bem preparadas que utilizam o diálogo, a participação e a
cooperação, como autênticas ferramentas de trabalho;
3. O contexto da organização - definir missões e objetivos de forma clara, praticar uma liderança
efetiva e criar políticas de recursos humanos geradoras de motivação para as pessoas.

4. CONTROLE

O controle é a comparação dos planos com os resultados, para se verificar se foram cumpridos e
para corrigir eventuais falhas na realização dos projetos.
Consiste em realizar as seguintes atividades:
• Retomar as metas que foram estabelecidas;
• Recolher informações sobre os resultados;
• Comparar as metas com os resultados obtidos;
• Corrigir as distorções ou possíveis falhas.

Portanto, podemos afirmar que a função de controle tem os seguintes aspectos:

1. CONTROLE > MEDIR O DESEMPENHO > COMPARAR COM O PLANEJADO

2. CONTROLE > CORRIGIR O DESEMPENHO > IDENTIFICAR AS FALHAS

A partir do que foi exposto, chegamos à conclusão de que “ O melhor controle é aquele que se
aplica desde o início do processo.”

Conclusão

Ironicamente diante dessa nova realidade econômica, podemos constatar que as empresas
brasileiras, a exemplo das multinacionais americanas e européias estão buscando estratégias e
adotando métodos para se reinventar. Através da reengenharia, redesenharam e automatizaram
seus processos. Lançaram mão do downsizing e enxugaram as suas estruturas, fechando fábricas,
eliminaram operações deficitárias, reduzindo cargos e salários, cortando empregos. Além de
investirem continuamente em máquinas modernas e no uso de novas tecnologias e de novos
produtos, numa velocidade impressionante.

Temos o caso da Bosch, que anunciou recentemente a demissão em massa de cerca de 900
colaboradores em sua unidade de Curitiba (PR). A empresa informou que a decisão foi
necessária porque precisava adaptar-se “à nova realidade de mercado.”

Tudo isso surge como consequência de uma concorrência predatória entre os mercados e cuja
tendência é de tornar-se cada vez mais acirrada. Não obstante, tendo como pano de fundo a
globalização da economia. O que se pode afirmar com toda a certeza é que, numa economia
aberta e sem fronteiras, não existem mercados seguros, consumidores fiéis ou garantia de
estabilidade no emprego. Neste caso, podemos estar certos de que a atividade de gestão é
extremamente importante para o sucesso das organizações. Pois ela agrega três fatores decisivos:
eficácia, eficiência e efetividade. São três palavrinhas que se aplicadas em todo o seu contexto,
fazem toda a diferença nos dias atuais.

Fontes:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8° Ed. São
Paulo: Atlas, 2004;
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004;
TELES, Antonio Xavier. Psicologia Moderna, 35° Ed. Editora: Ática, 1999
Por: Zilma Barros de Sousa, junho/09
Aluna do 6° Período do Curso Superior de Administração a Distância, pela Universidade
Aberta do Piauí - UAPI.
O controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado ao nível da execução das
operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações
desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa.

O controle organizacional é utilizado para diminuir o nível de risco das operação de uma organização. a
existência de controles organizacionais serve para definir parâmetros para avaliar o desempenho de
uma organização e de seus colaboradores. a existência de controles adequados melhora a percepção da
organização junto

Os recentes avanços tecnológicos tornaram mais fáceis o processo de gestão em uma organização e
também forneceu um sofisticado meio de acompanhar os processos de controle. O processo de
controle consiste em três etapas separadas e distintas, que são: Medição do desempenho real.
Comparação do resultado com padrão.

Tipos de Controle

Existem três tipos de controle possíveis:

1. Controle Prévio (Feed forward control)

2. Controle Simultâneo
3. Controle Posterior
 De acordo com Caravantes et al. (2005, p.538) o tipo de controle a ser utilizado é
determinado primordialmente pela fase de trabalho que necessita desse controle.

1. Controle Prévio

Esse é o tipo de controle que acontece antes mesmo da realização do trabalho. Os

gerentes que utilizam esse tipo de controle criam políticas, procedimentos e regras
para eliminar qualquer comportamento que venha a causar resultados indesejáveis.
Também é o tipo menos custoso, pois é muito mais barato previnir-se para que o
problema não aconteça do que resolve-lo depois de ter acontecido. (CARAVANTES et
al., 2005)

2. Controle Simultâneo

Esse é o tipo de controle que ocorre durante a realização do trabalho. Ele se refere
não apenas ao desempenho dos funcionários durante o trabalho, mas também a áreas
não humanas, como o rendimento do maquinário e a aparência do departamento.
(CARAVANTES et al., 2005)

3. Controle Posterior (ou de Feedback)

Esse é o tipo de controle que se preocupa com o desempenho da empresa no

passado. Os gerentes que executam esse tipo de controle. Os gerentes que executam
esse tipo de controle tentam tomar ações corretivas com base no histórico da empresa
durante certo período de tempo.(CARAVANTES et al., 2005).

Tipos de Controle

Existem três tipos de controle possíveis:

 1. Controle Prévio (Feed forward control)
2. Controle Simultâneo
3. Controle Posterior

De acordo com Caravantes et al. (2005, p.538) o tipo de controle a ser utilizado é
determinado primordialmente pela fase de trabalho que necessita desse controle.

Controle Prévio

Esse é o tipo de controle que acontece antes mesmo da realização do trabalho. Os

gerentes que utilizam esse tipo de controle criam políticas, procedimentos e regras
para eliminar qualquer comportamento que venha a causar resultados indesejáveis.
Também é o tipo menos custoso, pois é muito mais barato previnir-se para que o
problema não aconteça do que resolve-lo depois de ter acontecido. (CARAVANTES et
al., 2005)

Controle Simultâneo

Esse é o tipo de controle que ocorre durante a realização do trabalho. Ele se refere
não apenas ao desempenho dos funcionários durante o trabalho, mas também a áreas
não humanas, como o rendimento do maquinário e a aparência do departamento.
(CARAVANTES et al., 2005)

Controle Posterior (ou de Feedback)

Esse é o tipo de controle que se preocupa com o desempenho da empresa no

passado. Os gerentes que executam esse tipo de controle. Os gerentes que executam
esse tipo de controle tentam tomar ações corretivas com base no histórico da empresa
durante certo período de tempo.(CARAVANTES et al., 2005)

CONTROLE DAS ORGANIZAÇÕES

O controle assim como o Planeamento, a Organização e a Direção fazemd e u m c i c l o
aberto do processo administrativo, todas essas
f u n ç õ e s administrativas estão intimamente ligadas entre si: elas
s ã o c o r r e l a t i v a s e interagentes.O controle como função administrativa- é a fase do
processo administrativoque mede e avalia o desempenho, e toma a acção correctiva quando
necessária.Assim, o controle é um processo essencialmente regulatório. Chiavenato(1994).A
palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da f u n ç ã o o u
área específica em que é aplicada. A palavra controle pode
s e r entendida:1 . C o m o a f u n ç ã o a d m i n i s t r a t i v a q u e c o m p õ e o u f a z p a r t e d o
p r o c e s s o administrativo, como o planeamento, organização e a direcção, e que
aantecede.2 . C o m o o s m e i o s d e r e g u l a ç ã o u t i l i z a d o s p o r u m i n d i v i d u o o u
empresa,como certas tarefas reguladoras que um controller aplica em
u m a empresa para acompanhar e delimitar o seu desempenho e orientar asdecisões.3 . C o m o
função restritiva de um sistema para manter os participantesdentro
d o s p a d r õ e s d e s e j a d o s e e v i t a r q u a l q u e r d e s v i o . É o c a s o controle do
controle de frequência e expediente do pessoal para evitar possíveis abusos.Assim, o controle
pressupõe a existência de objectivos e de planos, poisnão se pode controlar sem
planos que definam o que deve ser feito. O controle verifica se a execução está de acordo
com aquilo que foi planeado: quanto maiscompletos, definidos e coordenados forem os planos, e
maior o período para qualo foram feitas, mais complexo será o controle.

4A finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias, p o l i t i c a s e

directrizes (elaborado a nível institucional), dos planos
t á t i c o s (elaborado a nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados ao
nívelo p e r a c i o n a l ) s e a j u s t e m t a n t o q u a n t o p o s s í v e l a o s o b j e c t i v o s
previamentee s t a b e l e c i d o s . Os três níveis de controle se
i n t e r l i g a m e s e e n t r e l a ç a m intimamente, Chiavenato (1994).
Eficácia no Sistema de Controle
Um sistema de controle produz informação sobre o desempenho de um t e m a , p a r a
que alguém possa tomar decisões. Para montar um sistema decontrole, é
preciso definir procedimentos e as ferramentas para
p r o d u ç ã o , processamento e apresentação de informações. Assim para que um
sistema decontrole seja eficaz deve ter as seguintes características:1 . F o c o n o s p o n t o s
estratégicos;2 . P r e c i s ã o ; 3 . R a p i d e z ; 4 . O b j e c t i v i d a d e ; 5 . E c o
n o m i a ; 6.Aceitação pelas pessoas;7 . Ê n f a s e n a e x e c u ç ã o ;
Fator Humano no Processo de Controle
Como acontece com todos outros princípios da administração, no final dascontas tudo depende
das pessoas. Sendo que são as pessoas que vão trabalhar para que as funções
administrativas andem em conformidade aos objectivos da organização, é necessária um
controle sobre o desenvolvimento destes para ver se os seus objectivos pessoais, assim como
seus relacionamentos não venham acontrariar a actividade da organização. Para isso há que se
criar tipos de controle

5sobre as pessoas. Os tipos de controle sobre as pessoas estão divididos em 3 grupos

a saber:

Controle formal;

Controle social;

Controle técnico.
Controle formal
O controle formal é a utilização da autoridade formal para induzir ou inibir algum
comportamento. O controle formal utiliza diversos mecanismos: punições,recompensas,
sistemas combinados de planeamento, controle e avaliação dedesempenho, como a
administração por objectivos. Já pelo fato de existir um c h e f e o c o n t r o l e é
t o m a d o c o m o c o n t r o l e f o r m a l , o s o b j e c t i v o s s ã o p e ç a s fundamentais dos
controles formais, estes podem referir-se a resultados finais dot r a b a l h o ( m e t a s d e
d e s e m p e n h o ) o u q u a n t o a a s p e c t o s d o c o m p o r t a m e n t o (pontualidade, frequência,
boas maneiras).
Controle social
Este tipo de controle é exercido por um conjunto de pessoas
s o b r e qualquer um dos seus membros. O controle social também utiliza mecanismos
depunições e recompensas para estimular ou inibir o comportamento humano.
Aspunições variam desde a censura até a exclusão de alguém que não aceita
aconformidade social.
Controle técnico
O controle técnico é exercido por sistemas e não por pessoas.
P o r exemplo, os relógios, que dizem até quando trabalhar, ou as faixas de rodagem,que
determinam em que direcção seguir. As maquinas e as linhas de montagem,

6cuja velocidade definida a intensidade do trabalho humano. Os orçamentos que se

estabelecem o limite dos dispêndios.
TIPOS DE CONTROLES DAS ORGANIZAÇÕES
O controle está presente, em maior ou menor grau, e, quase todas asformas
d e a c ç ã o e m p r e s a r i a l . O s a d m i n i s t r a d o r e s p a s s a m b o a p a r t e d o s e u tempo
observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de métodose processos, de
máquinas e equipamentos, de matérias-primas, de produtos e serviços, em todos os três
níveis organizacionais da empresa. Assim, os controlesp o d e m s e r c l a s s i f i c a d o s d e
a c o r d o c o m a s u a a t u a ç ã o n e s s e s t r ê s n í v e i s organizacionais, isto é, de acordo
com a sua esfera de aplicação em três amplascategorias: controle estratégico, controle tático e
controle operacional.
Nível daEmpresaTipo deControleC o n t e ú d o T e m p o
A m p l i t u d e
I n s t i t u c i o n a l E s t r a t é g i c o G e n é
r i c o e s i n t é t i c o D i r e c c i o n a d o
a longo prazoMacro orientado.Aborda a empesacomo uma totalidade,como um
sistema.I n t e r m e d i á r i o T á t i c
o M e n o s g e n é r i c o e mais
detalhadoDireccionado paramédio prazoAborda cada unidadeda empresa(departamento) oucada
conjunto derecursos
isoladamenteO p e r a c i o n a l O p e r a c i
o n a l D e t a l h a d o e analíticoDireccionado
paracurto prazoMicro orientado.Aborda cada tarefa ouoperação isoladamente
Controle estratégico
O controle estratégico também denominado controle organizacional
étratado a nível institucional da empresa e se refere geralmente aos
aspectos

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7globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo éd e l o n g o
prazo. Sei conteúdo é geralmente genérico e sintético. Daí as
t r ê s características básicas que identificam o controle estratégico da empresa:1.
Nível de decisão
: é decidido no nível institucional na empresa;2.
Dimensão de tempo
: é orientado para longo prazo;3.
Abrangência
: é g e n é r i c o e a b r a n g e a e m p r e s a c o m o u m t o d o , é macro abrangente.Devido a
enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa,torna-se difícil abordar o
controle em sua totalidade, uma vez que existem muitost i p o s d e c o n t r o l e s :
f i n a n c e i r o s , c o n t á b e i s , d e p r o d u ç ã o , d e q u a l i d a d e , d e inventários, de
vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas
sei n c u m b e m , d e n t r o d a s e m p r e s a s , d e t a r e f a s
r e l a c i o n a d a s c o m o acompanhamento e avaliação das atividades correntes e
passadas, comparando-as com normas e padrões desejados pela empresa. Se os resultados se
afastamou se desviam das normas prescritas, alguma ação corretiva deve ser tomada.Como
sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades
mantendo-as sempre dentro dos parâmetros ou balizamentos adequados. E aí surge a
noção de controle.
3.1.1. O controle visa a duas finalidades principais
a)Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve
p a r a detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na execução – para apontar as
medidas corretivas adequadas para sana-las.b ) P r e v e n ç ã o d e n o v a s f a l h a s o u e r r o s : a o
c o r r i g i r a s f a l h a s o u e r r o s existentes, o controle aponta os meios necessários para evita-
los nofuturo.

8O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a

atividade exercida para um fim previamente determinado. A essênciado controle reside em
verificar se a unidade controlada está ou não alcançando osresultados desejados.Os controles
organizacionais servem para:a . P a d r o n i z a r o d e s e m p e n h o , p o r m e i o d e
inspeções, s u p e r v i s ã o , procedimentos escritos ou programas de
produção.b . P a d r o n i z a r a q u a l i d a d e d e p r o d u t o s e s e r v i ç o s o f e r e c i d o s
p e l a empresa, mediante treinamento de pessoal, inspeções,
c o n t r o l e estatístico de qualidade e sistemas de incentivos.c . P r o t e g e r o s b e n s
o r g a n i z a c i o n a i s d e a b u s o s , d e s p e r d í c i o s o u roubos, por meio de
exigência de registos escritos, procedimentos de auditoria e divisão de
responsabilidades.d . L i m i t a r a q u a n t i d a d e d e a u t o r i d a d e q u e e s t á s e n d o
e x e r c i d a p e l a s várias posições ou níveis organizacionais, mediante descrições
decargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas
deauditoria.e . A v a l i a r e d i r i g i r o d e s e m p e n h o d a s p e s s o a s , p o r m e i o d e
s i s t e m a s de avaliação do desempenho pessoal, supervisão direta, vigilância eregistros
incluindo informação sobre produção por empregado ou perdas com refugo por
empregado etc.f . M e i o s p r e v e n t i v o s p a r a o a t i n g i m e n t o d o s o b j e t i v o s d a
e m p r e s a , pela articulação de objetivos em um planejamento, uma vez que oso b j e t i v o s
ajudam a definir o escopo apropriado e a direção docomportamento
d o s i n d i v í d u o s p a r a o a l c a n c e d o s r e s u l t a d o s desejados.

9
3.1.2. Fases do controle
1. Estabelecimento de padrões de desempenhoOs padrões representam o desempenho desejado.
Podem ser tangíveis ouintangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o
resultado quese deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a
compreensãodaquilo que se deverá fazer.E x i s t e m v á r i o s t i p o s d e p a d r õ e s
u t i l i z a d o s p a r a a v a l i a r e c o n t r o l a r o s diferentes recursos da empresa, a
saber:a . P a d r õ e s d e q u a n t i d a d e : c o m o n ú m e r o d e e m p r e g a d o s , v o l u m e
d e produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque,índice de acidentes
etc.b.Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a
produção,funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dosprodutos e
serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.c . P a d r õ e s d e t e m p o :
c o m o p e r m a n ê n c i a m é d i a d o e m p r e g a d o n a empresa, tempos padrões de
produção, tempo de processamentodos pedidos dos clientes etc.d . P a d r õ e s d e c u s t o :
c o m o c u s t o d e e s t o c a g e m d a s m a t é r i a s - p r i m a s , custo do processamento de um
pedido, custo de uma requisição dematerial, custo de uma ordem de serviço, relação custo-
benefício deum novo equipamento, custos diretos e indiretos da produção etc.2. Avaliação do
desempenhoPara se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo
arespeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se abase da
mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá emerros e
confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata a

10respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordocom o

padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação
entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado.3. Comparação do desempenho com o
padrãoA comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenasl o c a l i z a r o s
erros ou desvios, mas também permitir a predição de
o u t r o s resultados futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar
rápidasc o m p a r a ç õ e s , p e r m i t e l o c a l i z a r p o s s í v e i s d i f i c u l d a d e s o u m o s t r a r
tendênciassignificativas para o futuro. Não é possível modificar o
p a s s a d o , m a s a s u a compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente,
criar condiçõespara que as operações futuras obtenham melhores resultados.4 . A Ç Ã O
C O R R E T I V A O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o
padrãoe s t a b e l e c i d o e q u a l a m e d i d a a a d o t a r . O o b j e t i v o d o c o n t r o l e é
e x a t a m e n t e indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção.A ação corretiva
é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trêsfases anteriores do processo de
controle. As decisões quanto ‘as correções a serem feitas representam a culminação do
processo de controle.
Tipos de controles estratégicos
Da mesma forma como existe uma hierarquia nas
a t i v i d a d e s d e planeamento, é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. O
importanteé que, à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando

11mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente.

Oscontroles são mais vagos e amplos à medida que se sobe na escala hierárquicada
empresa.Existem vários tipos de controle estratégico, a saber:1. O DESEMPENHO GLOBAL
DA EMPRESANo nível institucional, são desenhados e utilizados sistema de controle
param e d i r o d e s e m p e n h o g l o b a l d a e m p r e s a . E m a l g u n s c a s o s ,
t o r n a m - s e necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todasa s
unidades – departamentos ou divisões – da empresa ou ainda de
c e r t o s projetos considerados prioritários.2. RELATÓRIOS CONTÁVEISO controle do
desempenho global da empresa geralmente toma a forma derelatórios contáveis que constituem
uma conclusão de todos os principais fatos daempresa, como volume de vendas, volume de
produção, volume de despesas emg e r a l , c u s t o s , l u c r o s , u t i l i z a ç ã o d o c a p i t a l ,
r e t o r n o s o b r e o i n v e s t i m e n t o e t c . , dentro de um inter-relacionamento que varia
de empresa para empresa. Comisso, a administração no nível institucional pode saber como
a empresa como umtodo está sendo bem ou mal sucedida em reação aos seus objetivos.3.
CONTROLE DOS LUCROS E PERDASO demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta
uma visão resumidad a p o s i ç ã o d e l u c r o o u d e p e r d a d a e m p r e s a e m u m
d e t e r m i n a d o p e r í o d o d e tempo. Comparando os demonstrativos dos períodos anteriores,
pode-se verificar certas variações e detectar algumas áreas que necessitam de maior atenção
por parte da administração. Como a sobrevivência do negócio depende basicamenteda
lucratividade, o lucro passa a ser um importante padrão para a medida do sucesso, seja
da empresa como um todo, seja para determinados departamentosou divisões mais importes. O
controle sobre lucros e perdas, quando aplicável a

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12departamentos ou divisões da empresa, se baseia na premissa de que o objetivodo negócio

como um todo é gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir p a r a e s s e o b j e t o . A
c a p a c i d a d e d e c a d a p a r t e a t i n g i r u m d e t e r m i n a d o l u c r o esperado passa a ser um
padrão para medir o seu desempenho.4 . C O N T R O L E P E L A
A N Á L I S E D O R E T O R N O S O B R E
O INVESTIMENTO (RSI)C o m a a n á l i s e R S I a e m p r e s a p o d e a v a l i a r s u a s
d i f e r e n t e s l i n h a s d e produtos e verificar onde o capital está sendo mais
eficientemente empregado,além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para
alcançar um lucroglobal maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentáveis,
bem comomelhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros.

13
Controle tático
Nesta parte iremos falar do controle que é efetuado ao nível intermédio dasempresas. É o
controle tático, também denominado controle departamental ou controle gerencial.De
um modo geral, o controle tático se refere aos aspectos menos globaisda empresa. Sua
dimensão de tempo é o médio prazo. Em outros termos, seu conteúdo não é tão
abrangente como o controle estratégico. É direccionado parao m é d i o p a r a e a b o r d a
g e r a l m e n t e c a d a u n i d a d e d a e m p r e s a c o m o u m departamento o cada
conjunto de recursos tomados isoladamente, Chiavenato (1994).U m a v e z q u e o s
o b j e c t i v o s d a e m p r e s a s ã o e s t a b e l e c i d o s a n í v e l institucional,
elaborados os planos no nível intermédio, reunidos os recursosnecessários
e baixadas as instruções e procedimentos, o executivo precisaassegurar
que o desempenho da execução corresponda aos planos. Nestesentido, o
s e n t i d o n o n í v e l i n t e r m é d i o p r e c i s o d e s e n v o l v e r u m p r o c e s s o d e controle que
envolve as quatro fases seguintes:a . E s t a b e l e c i m e n t o d e p a d r õ e s ; b . A v a l i a ç ã o d o s
r e s u l t a d o s ; c.Comparação dos resultados com os padrões;d.Acção correctiva
quando ocorre desvios ou variâncias. Devido a enorme complexidade e as multifacetadas
atividades da empresa,torna-se difícil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem
muitost i p o s d e c o n t r o l e s : f i n a n c e i r o s , c o n t á b e i s , d e p r o d u ç ã o , d e
q u a l i d a d e , d e inventários, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que
muitas pessoas sei n c u m b e m , d e n t r o d a s e m p r e s a s , d e
t a r e f a s r e l a c i o n a d a s c o m o acompanhamento e avaliação das
atividades correntes e passadas, comparando-

14as com normas e padrões desejados pela empresa. Se os resultados se afastamou se desviam
das normas prescritas, alguma ação corretiva deve ser tomada.Todo sistema depende de insumos
ou entradas que procedem de seu meioambiente para podermos funcionar. Os insumos ou
entradas são processadospelos diversos subsistemas e transformados em saídas ou resultados
(produtosou serviços) que retornam ao meio ambiente. A eficiência do sistema consiste
emm a n t e r u m a r e l a ç ã o v i á v e l d e e n t r a d a s / s a í d a s . O s i s t e m a p e r d e
eficiênciaq u a n d o s e u s i n s u m o s o u e n t r a d a s t a r d a m a c h e g a r , p o r
q u a l q u e r m o t i v o , acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o
sistema quetem mais entrada e saídas, isto é, o sistema que acumula insumos por receio
der e t a r d a s s u a s o p e r a ç õ e s p o r f a l t a d e l e s , t a m b é m p e r d e e f i c i ê n c i a , p o i s
t e m excesso de recursos não utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ouentradas
constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema
produtivo.Da mesma maneira, o sistema cujas saídas não atendem às necessidadesd o m e i o
ambiente perde eficácia. E quando suas saídas são maiores de
qued e m a n d a d o m e i o a m b i e n t e , e l a s t e n d e m a f i c a r r e t i d a s d e n t r o
d o s i s t e m a aguardando o momento de serem liberadas.Como sistemas abertos, as
empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre
dentro dos parâmetros ou balizamentos adequados. E aí surge a noção de controle.O
controle visa a duas finalidades principais:a . C o r r e ç ã o de falhas ou
e r r o s e x i s t e n t e s : o c o n t r o l e s e r v e p a r a detectar falhas ou
erros – seja no planejamento ou na execução – para apontar as medidas corretivas
adequadas para sana-las.b . P r e v e n ç ã o d e n o v a s f a l h a s o u e r r o s : a o
c o r r i g i r a s f a l h a s o u e r r o s existentes, o controle aponta os meios necessários para
evita-los nofuturo.

15O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a

atividade exercida para um fim previamente determinado. A essênciado controle reside em
verificar se a unidade controlada está ou não alcançando osresultados desejados.
Fases do controle
1.Estabelecimento de padrões de desempenho O s p a d r õ e s d e c o n t r o l e
d e p e n d e m d i r e t a m e n t e d o s o b j e t i v o s , especificações e resultados
previstos resultantes do processo de planeamento. Um padrão significa um nível de
realização ou de desempenho que se pretendetomar como referência. Um padrão pode servir
como um resultado esperado emfunção do planeamento.
2.
Avaliação do desempenhoO controle tático se baseia fundamentalmente nas informações obtidas
noa c o m p a n h a m e n t o d a e x e c u ç ã o d o s p l a n o s d e a ç ã o o u d a o p e r a ç ã o
d o s programas previamente estabelecidos. Seu objetivo é avaliar o desempenho
ouo s r e s u l t a d o s d e n t r o d o s l i m i t e s p r e v i s t o s p e l o s p a d r õ e s , a f i m d e
g a r a n t i r o alcance dos objetivos traçados. Constitui o meio adequado de influir nas
decisõesp a r a c o r r i g i r a a t i v i d a d e p l a n e j a d a o u a o p e r a ç ã o p r o g r a m a d a e
possibilitar oa j u s t a m e n t o d a a t i v i d a d e o u d a o p e r a ç ã o e m
relação aos objetivos.
3.
Comparação do desempenho com o padrão

A comparação é geralmente uma atividade especializada de assessoria ( s t a f f ) p o r

envolver especialização. Aliás, boa parte das atividades
d e planeamento e de controle é geralmente um encargo de assessoria e não
d e linha. Muitos dos componentes da comparação envolvem alguma especializaçãotécnica e os
seus resultados são transmitidos aos gerentes de linha por meio derelatórios, mapas, circulares,
etc. A partir desse material, que geralmente constituio s i s t e m a d e i n f o r m a ç ã o
g e r e n c i a l ( S I G ) , o s g e r e n t e s d e l i n h a a v a l i a m o funcionamento geral de
seus departamentos ou unidades e tomam as
decisõesn e c e s s á r i o s p a r a
s u a a d e q u a d a
c o n d u ç ã o .
A AÇÃO CORRETIVA
A maioria dos administradores detém e concentra em suas mãos o controlesobre uma
infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades após
certificar-se se os diversos padrões estão sendo observados.

16
3.2.2. Tipos de controles táticos
1. CONTROLE ORÇAMENTÁRIOO orçamento constitui geralmente um plano
apresentado em termos dedinheiro: a atividade da empresa é produzida em
resultados esperados, tendo odinheiro como denominador comum.A grande
vantagem do processo orçamentário é que ele leva
a administração a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros.Os
orçamentos são frequentemente empregados para comunicar os planosà s v á r i a s p a r t e s d a
empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de o r ç a m e n t o
abrangente, no qual os vários orçamentos são
r e l a c i o n a d o s quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras
empresasutilizam sistemas de orçamentos parciais, orientados para determinados aspectosd o
planejamento, como orçamentos de vendas, de produção e de
d e s p e s a s gerais. 2. ORÇAMENTO-PROGRAMAO orçamento-programa requer a
identificação das missões e de todas asdespesas com elas relacionadas, desde a
justificativa de sua necessidade, o projeto e a produção, até sua entrega e
utilização.T o d a v i a , o o r ç a m e n t o - p r o g r a m a t e m s u a s l i m i t a ç õ e s .
Ele exige a implementação de uma sistemática administração
p r o g r a m á t i c a e m t o d o s o s níveis da empresa. Por outro lado, nem todas as
decisões se fundamentam emanálise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos
pessoais que não sãoprevistos no orçamento-programa.3. CONTABILIDADE DE CUSTOS

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17Trata de informações sobre acumulação e análise de custos, alocando oscustos em algum

tipo de unidade-base, como produtos, serviços, subconjuntos, c o m p o n e n t e s ,
p r o j e t o s o u d e p a r t a m e n t o s , A c o n t a b i l i d a d e d e c u s t o s u t i l i z a geralmente as
seguintes classificações de custos:a. Custos fixos: são os custos que independem do volume de
produção oudo nível de atividade da empresa.b. Custos variáveis: são os custos que estão
diretamente relacionados como volume de produção ou com o nível de atividade da empresa.A
partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o chamado "ponto deequilíbrio", isto é, o
ponto em que não há prejuízo nem lucro.

18
CONTROLE OPERACIONAL
O controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado aonível da
execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizadasobre a
execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal nãoadministrativo da
empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos
da empresa. Neste sentido, o controle operacional ser e f e r e a o s a s p e c t o s m a i s
e s p e c í f i c o s , c o m o a s t a r e f a s e a s o p e r a ç õ e s . S u a dimensão de tempo é o curto
prazo, pois seu objetivo é francamente imediatista:avaliar e controlar o desempenho das
tarefas e operações a cada momento. É t a m b é m o s u b s i s t e m a d e c o n t r o l e m a i s
v o l t a d o p a r a a r e a l i d a d e c o n c r e t a d a empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas
realizadas.E n q u a n t o o n í v e l i n s t i t u c i o n a l e s t a b e l e c e o s o b j e t i v o s
e o níveli n t e r m e d i á r i o e l a b o r a o s p l a n o s e o s m e i o s
d e c o n t r o l e e m t e r m o s departamentais, o nível operacional traça os
planos e os meio de controle em t e r m o s e s p e c í f i c o s c o m r e l a ç ã o a
c a d a t a r e f a o u o p e r a ç ã o , t o m a d a s isoladamente.
Controle Como Um Processo Cibernético
Cibernética
é uma tentativa de compreender acomunicaçãoe o controlede máquinas, seres vivos e
grupos sociais através de analogias com as máquinascibernéticas.Wiener, ao criar a cibernética
concebeu-a como a ciência da comunicaçãoe d o c o n t r o l e n o a n i m a l e n a
m á q u i n a . P a r a e l e , a c o m u n i c a ç ã o q u e é a transferência de
informações ou de energias e o controle existem em qualquer sistema vivo ou
mecânico. Controle administrativo é basicamente um processo cibernético; aliais, o
mesmo processo encontrado em sistemas físicos, biológicose sociais. Todos os sistemas
cibernéticos (dotados de homeostasia e de auto- regulação) se controlam a si mesmos por
meio de um recontrole de informaçõesque revela erros ou desvios no alcance dos
objectivos e efetua correcções. Os

19sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informações que sãoconfrontadas
com algum padrão de desempenho, Chiavenato (1994).O c o n t r o l e t e m r e c e b i d o e n o r m e
a t e n ç ã o p o r p a r t e d e e s p e c i a l i s t a s d e diferentes campos de actividade, pois ele é vital
para uma enorme quantidade decoisas. Muito embora os mecanismo de controle sejam
bastante diferentes emcada área, o processo de controle é basicamente o mesmo. Por
essa razão, acibernética passou a estudar o controle como um processo universal.
As principais consequências da cibernética na administração
Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular do
homem passou para a máquina. Porém com a automação provocadapela Cibernética, muitas
tarefas que cabiam ao cérebro humano passaram para amáquina. A Cibernética está levando
a uma substituição do cérebro humano. O computador tende a substituir o homem em uma
gama crescente de atividades, ec o m g r a n d e v a n t a g e m . A s p r i n c i p a i s
c o n s e q u ê n c i a s d a C i b e r n é t i c a n a administração são duas: a automação e a
informática.
Automação
U l t r a m e c a n i z a ç ã o , s u p r a n a c i o n a l i z a ç ã o , p r o c e s s a m e n t o s c o n t í n u o s e controle
automáticonasindústrias, nos comércios e nos serviços bancários. Com a automação surgiram
as fábricas autogeridas: algumas indústrias químicas, c o m o a s refinariasd e
p e t r ó l e o , a p r e s e n t a m u m a a u t o m a ç ã o q u a s e t o t a l . O mesmo ocorre em
organização cujas atividades ou operações são relativamenteestáveis e cíclicas, como as
centrais elétricas, ferrovias, metrôs. Os autómatos, em cibernética, são máquinas ou
engenhos que contém dispositivos capazes detratar informações que recebem do meio exterior e
produzir ações.
Informática
Tratamento racionale sistemático da informação por meios automáticos, associado ao uso
dos computadores. Embora não se deva confundir a informática

20comcomputadores, na verdade ela existe porque existem os computadores.

Narealidade, a informática é a parte da cibernética que trata da relação entre coisase s u a s
características, de maneira a representá-las por meio de suportes
deinformação, trata ainda, da forma de manipular esses suportes, em vez
d e manipular as próprias coisas. A informática é um dos fundamentos da teoria e dosm é t o d o s
que fornecem as regras para o tratamento da informação.
O processamento de informação levou ao surgimento docomputador eletrônico, oqual deu início
aera da informática.É uma ferramenta a disposição das empresase pessoas, mas sua não
utilização ou seu desconhecimento pode ser a diferençaentre o sucesso e fracasso em qualquer
atividade.
Tendência: Cibernética e um novo paradigma de gestão deorganizações
A abstração que nos permite distinguir uma empresa como um sistema,também
permite que administradores, gestores e colaboradores possam refletir sobre sua
organização como um sistema cibernético que se adapta ao meio a partir de um
processo de perceber o mesmo e o meio ambiente e retroalimentar seus processos e decisões a
partir desta percepção.Para que um sistema se adapte ao meio, é necessário que o mesmo
mudesua estrutura dinamicamente a cada momento. Isto é possível através de
ump r o c e s s o r e c u r s i v o d e a g i r , p e r c e b e r o m e i o e o r e s u l t a d o d e
s u a s a ç õ e s (feedback), re-projetar as ações e agir novamente.N e s s e c o n t e x t o , a
c i b e r n é t i c a s u r g e c o m o u m a c i ê n c i a q u e v a l o r i z a a percepção de cada ser
humano que compõe o sistema e o retroalimenta com o s e u p o n t o d e v i s t a e
e n t e n d i m e n t o d o q u e o c o r r e n o m e i o - n i c h o o n d e a organização se
acopla.Uma organização pode ampliar sua percepção do meio em que se insere,se ampliar e
validar a comunicação informal que ocorre entre os membros quecompõe este
sistema, aumentando assim a consensualidade e a coordenação

21entre os mesmos, fazendo com que a percepção de um ente do sistema possa ser
vista e ganhar potência dentro da rede de conversações da organização.
Fases do controle operacional
1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕESOs padrões representam a base fundamental do
controle operacional. Ump a d r ã o é u m a n o r m a o u c r i t é r i o q u e s e r v e d e
b a s e p a r a a a v a l i a ç ã o o u comparação de alguma coisa. O padrão é o ponto de
referência para aquilo queserá feito. 2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOC o n s i s t e e m
a v a l i a r o d e s e m p e n h o p o r m e i o d e a c o m p a n h a m e n t o e monitorização
daquilo que está sendo executado.3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O
PADRÃOConsistem em comparar o desempenho com aquilo que foi
previamenteestabelecido como padrão, para verificar se há desvio ou variação, isto
é, se háfalha ou erro em relação ao desempenho desejado. 4. AÇÃO
CORRETIVAC o n s i s t e em corrigir o desempenho para
a d e q u á - l o a o p a d r ã o estabelecido, é a função básica do controle
p e l a q u a l a s p r o v i d ê n c i a s s ã o tomadas para eliminar as variâncias significativas
entre o desempenho atual e odesempenho desejado. A ação corretiva incide geralmente sobre a
própria tarefaou operação, visa colocar as coisas em ordem.
Ação disciplinar
A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento depessoas. Seu
propósito é diminuir a discrepância entre os resultado atuais e os r e s u l t a d o s
esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ação positiva toma a

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22f o r m a d e e n c o r a j a m e n t o , r e c o m p e n s a s , e l o g i o s , t r e i n a m e n t o
a d i c i o n a l o u orientação. A ação negativa inclui o uso de advertências, castigos,
admoestaçõese até mesmo desligamentos da empresa. A ação disciplinar deve possuir as seguintes
características: a. Deve ser esperada: a ação disciplinar deve ser previstas em regras
eregulamento e previamente estabelecida.b. Deve ser impessoal: a ação disciplinar não
deve simplesmente buscar p u n i r u m a d e t e r m i n a d a p e s s o a o u g r u p o s c u l p a d o s ,
m a s a p e n a s c o r r i g i r a situação.c. Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser
aplicada tão logo sejadetectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua
aplicação com adiscrepância que efetuou.d. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos
devem ser feitos paratodos.e . D e v e s e r l i m i t a d a a o p r o p ó s i t o : a p ó s t o m a d a
a a ç ã o d i s c i p l i n a r , o gerente deve assumir a sua atitude normal em relação ao
subordinado faltoso.

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CONCLUSÕES
Sobre o controle das organizações concluímos que:- É de extrema importância para a
organização;- É feita em todos os níveis organizacionais;- Serve para avaliar se as acções
da empresa estão de acordo com asua missão;- Estuda os níveis de desempenho dos
colaboradores