Compilado RH

Para planejar é preciso considerar as 2 revoluções
em curso
1
CONCEITO
ARH ou DGP?
• Função gerencial que visa à cooperação das pessoas para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto pessoais.
• Gerir recursos humanos significa dispor, em cada momento, de recursos

quantitativos e qualitativos tais que permitam obter um máximo de integração
entre o que a organização se propõe obter e o que efetivamente consegue.
2
As ondas do RH
Wood Jr., Tonelli e

Cooke (2012)
Ulrich et al. (2013)
3
Fase Normativo - Contratual
Taylorismo
•A Pessoa Variável Dependente da Organização
teorias •Tempo e Métodos
organizacionais •Prêmios e Incentivos Econômicos
•Conflitos Inadmissíveis
•Rígida escala Hierárquica
•Assegurar a Disciplina e o Respeito às Normas
papel da função •Confirmar o Poder da Hierarquia e da Organização
•Integrar de Modo Passivo
de pessoal
•Negação da Mudança
•Normas Contratuais /
•Direito do Trabalho
instrumentos •Regulamentos Internos
•Prêmios e Incentivos Econômicos
4
Fase das Relações Humanas
Elton Mayo
• Importância do Fator Humano
teorias • A Pessoa deve ser o objeto da atenção
organizacionais • Cuidar do ambiente e das relações
•Motivação-Produtividade
“Un trabajador
feliz es un
•Assegurar boas relações com o pessoal
trabajador
papel da função •Melhorar o clima, sem alterar as normas
de pessoal •Integrar de Modo Passivo, mas paternalístico productivo”
•Mudança como Ajustamento
George Elton
•Pesquisas sobre Clima Mayo
•Seleção, Testes, Psicologia do Trabalho
instrumentos •Job Evaluation/ Descrição de Cargos
•Treinamento
•Caixa de Sugestões
5
Fase da Gestão dos Recursos Humanos
McGregor
• Importância dos Recursos Humanos
teorias • A Pessoa Sujeito Ativo que influencia e é influenciado
organizacionais •O Lugar Certo para o Homem Certo
•Eficiência-Motivação
•Otimizar o Emprego dos Recursos Humanos

papel da função •Melhorar a Eficiência
de pessoal •Integrar de Modo Ativo
Contratações Sindicais
Avaliação de Desempenho
Retribuição baseada no Mérito
instrumentos Treinamento Técnico e Gerencial
Mobilidade
Motivação, Participação
6
Fase Desenvolvimento de Recursos Humanos
Herzberg, Blake, Mouton
• Motivação nasce do Job Content (Autonomia, Execução,
teorias Responsabilidade, Desenvolvimento)
organizacionais •Organização: instrumento flexível em função dos Objetivos
•Desenvolvimento dos Recursos Humanos
•Eficácia
•Assegurar o Desenvolvimento dos Recursos Humanos
papel da função •Integrar as Variáveis Organizacionais com as Humanas
de pessoal •Melhorar a Eficácia
•Mudança Social
•Análise Organizacional
•Sistema Informação
•Job Enrichment e Job Enlargement
instrumentos •Planos de Desenvolvimento e de Carreira, Rotatividade
•Avaliação de Potencial
•Treinamento Generalizado
•Gerência por Objetivos
7
Fase Desenvolvimento Organizacional
Teoria dos Sistemas
•Organização é Sistema Sócio-Técnico, Interdependente e Aberto
teorias •Variáveis Estratégia, Estrutura, Mecanismos Operativos, Sistema
organizacionais Retributivo, Comportamento
•Eficácia depende do grau de Coerência das Variáveis
•Promover Desenvolvimento Organizacional (Estruturas e Pessoas,
etc) em coerência com as estratégias
•Melhorar coerência do sistema
papel da função
•Responsabilizar os vários atores da organização
de pessoal
•Gestão construtiva do conflito
•Mudança Planejada
•Análise da Relação Negócio-Estratégia-Estruturas- Pessoas

•Desenvolvimento Organizacional
•Formação sobre a Realidade, atrelada as Estratégias
instrumentos
•Planejamento Global de Recursos Humanos
•Utilização das Metodologias como Instrumento e não como Fim
Fase Gestão do Conhecimento
Competências Organizacionais
•Prahalad, Nonaka, Senge
teorias •Aprendizagem organizacional
organizacionais •Gestão de conhecimento
•Competências Essenciais
•Normas, Valores e Crenças – Cultura organizacional
•Trabalho em Equipe
papel da função •Mudanças Organizacionais
de pessoal •Implementação de Estratégias
•Aprendizagem Organizacional
•Gestão Conhecimento
•Universidade corporativa
•Desenhos organizacionais
•Organização como vantagem competitiva
instrumentos •Desenvolvimento liderança
•Comprometimento organizacional
•Consultoria interna – Business Partner
Teoria de Sistemas
AMBIENTE
EXTERNO
Estrutura
&
S
O IAS
V
E TI TÉG
B J A
O TR
Mecanismos ES
Operativos
Processos
ORGANIZAÇÃO Interpessoais
Pessoas
Sistema
Retributivo
10
Vantagem competitiva por meio de pessoas
R RA
L O RO
Combinando
VA
competências
essenciais
por meio das
pessoas
DI para criar
FÍ
CE O
IS vantagem D
DE competitiva IZA
IM AN
IT
AR RG
O
11
Aumentos na Produtividade
Motivação
● enriquecimento
de cargo Capacidade
● promoções ● recrutamento
● coaching
Des=f(C,M,A) ● seleção
● feedback ● treinamento
● recompensas ● desenvolvimento
Ambiente
● empowerment
● equipes
● liderança
● cultura
12
Modelo de criação de valor em RH.
Fonte: Becker; Huselid; Pickus; Spratt (1997)
13 13
Ligando o PRH ao Planejamento Estratégico
Análise Formulação de Implementação
Estratégica Estratégias de Estratégias
Esclarecer expectativas de Processos de
Estabelecer o contexto: desempenho e os futuros implementação para
métodos de atingir os resultados
• Metas da empresa gerenciamento: desejados:
• Forças e fraquezas
• Oportunidades e ameaças
• Valores e princípios • Metas da empresa Plano
orientadores • Forças e fraquezas
• Fonte de vantagem de
• Missão da empresa • Oportunidades e ameaças
competitiva • Objetivos e prioridades • Fonte de vantagem RH
• Alocação de recursos competitiva
Identificar questões da Implementar

Definir estratégias de
empresa relacionadas à processos, políticas e
RH e plano de ação
pessoas práticas de RH
14
Papel do RH no desenvolvimento da carreira
1 2
A META: INTEGRAR AS NECESSIDADES IDENTIFICAR OPORTUNIDADES E
INDIVIDUAIS E AS DA EMPRESA REQUISITOS DE CARREIRA
A Meta: Combinar Oportunidades e requisitos

• Criar um ambiente de apoio • Identificar as necessidades de competências futuras.
• Comunicar a direção da empresa • Estabeleça progressões de cargos/planos de carreira.
• Equilibre promoções, transferências e saídas.
• Estabelecimento de metas e planejamento mútuo
• Estabeleça planos de carreira paralelos
4
3
INSTITUIR INICIATIVAS DE MENSURAR O POTENCIAL DO
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA FUNCIONÁRIO
Desenvolvimento de carreira Medir o potencial do funcionário

• Fornecer manuais e workshops • Mensurar as competências (avaliações).
• Fornecer aconselhamento sobre a carreira. • Formação de um banco de talentos.
• Realizar feedback construtivo. • Estabelecer planejamento de sucessão.
• Fornecer treinamento sobre autogestão de • Utilização de centros de avaliação.
carreira.
15
Nine Box
Capacidade e/ou
Iniciante que demonstra Habilidade e/ou habilidade para um claro
alto potencial/ demonstrou capacidade de progresso desenvolvimento de
alto potencial nas funções após o desenvolvimento
Alto
potencial imediato além da

anteriores. adicional do potencial. função atual.
O funcionário pode ter Alto desempenho; pronto para
Iniciante na
potencial para fazer mais desafio adicional. Potencial
Potencial
empresa/Função. Potencial
Médio
por transferência para atuar em outra função no

para melhorar o mesmo nível (competências
horizontal/
desempenho. transferíveis)
Responsabilidade maior.
Alto desempenho, difícil

Altamente valorizado,
Baixo
Problemas de desempenho de ser substituído,

possivelmente um
de risco. possivelmente um
especialista.
especialista.
Abaixo do objetivo Conforme o objetivo Acima do objetivo

Desempenho – Gestão de Talento
16
Decisões:
1) Recrutar pessoas de dentro ou de fora?
2) Tudo que é preciso é combinar práticas de compensação e

avaliação de desempenho com a natureza do negócio?
3) Que aspectos do negócio que serão usados?
17
Escolhas de Planejamento
1. Curto prazo Longo prazo
2. Análise de cargo explícita Análise de cargo implícita
3. Simplificação do trabalho Enriquecimento do trabalho
Escolhas de Contratação
4. Recrutamento interno Recrutamento externo
5. Escada única Múltiplas escadas
6. Critério explícito Critério implícito
7. Socialização limitada Socialização extensiva
Escolhas de Avaliação
Práticas de 8. Critérios comportamentais Critérios de resultado
Gestão de RH 9.
10.
Critérios de curto prazo
Critério individual
Critérios de longo prazo
Critério grupal
Escolhas de compensação
11. Salário base baixo Salário base alto
12. Equidade interna Equidade externa
13. Sem incentivos Múltiplos incentivos
14. Incentivos de curto prazo Incentivos de longo prazo
15. Sem segurança para o empregado Muita segurança no trabalho
Treinamento e Desenvolvimento
16. Curto prazo Longo prazo
17. Aplicação estreita Aplicação ampla
18. Orientação individual Orientação grupal
18
Cinco elementos da proposta de valor em RH
19
Maneiras da área de RH contribuir para a excelência
organizacional
Tornando
Parceiro na
Especialista agente de Defensor dos
execução das
administrativo mudança empregados
estratégias
contínuo
20
Orientação estratégica de RH
Figura. Papéis de RH na construção de uma organização competitiva.

Fonte: Adaptado de Ulrich (1998, p.40).
11 21
RH e estratégia
https://www.youtube.com/watch?v=57PmDk73u7I
22
Strategic HRM
Dave Ulrich
VALOR
Contexto Stakeholders
Processos
Talentos Liderança
de trabalho
Investir em
Departamen Práticas de Pessoas nos
Recursos Analytics
to de RH Recursos
Correto Humanos Humanos
23
Perguntas Norteadoras – Strategic HRM
• Estou focado em criar valor?
• Eu entendo o meu contexto?
• Estou conectado com os stakeholders?
• Eu crio uma visão talento/conhecimento?
• Eu posso desenvolver líderes? Inside -> Out
• Eu crio cultura e desenvolvo habilidades?
• Eu tenho o departamento de RH certo?
• Eu tenho práticas de RH integradas e inovadoras?
• Eu invisto no meu pessoal de RH? Outside -> In
• Eu tenho análises e métricas? (People analytics)
24
6 Passos do planejamento anual de recursos humanos
• Etapa 1: Missão, Visão e Valores
• Etapa 2: Análise Ambiental
• Etapa 3: Análise Interna
• Objetivos
• Recursos Humanos Atuais
• Estimar Demanda
• Analisar GAPS
• Etapa 4: Formular o planejamento (de acordo com a estratégia).
• Etapa 5: Implementação
• Etapa 6: Avaliação, Monitoramento, Controle e Feedback.
25
Contribuições da ARH que podem ser significativas
a) Suprir a organização com os melhores talentos;
b) Manter a organização integrada à sociedade;
c) Disseminar objetivos organizacionais;
d) Definir estruturas e processos de trabalho;
e) Garantir o bem-estar e desenvolvimento do empregado;
f) Atuar como suporte às lideranças;
g) Auxiliar na definição, operacionalização e tradução da estratégia de negócios.
26
CONTATO
O RH 4.0
Klaus Schwab: livro A quarta revolução industrial (papel da
facebook
inteligência artiﬁcial)
1.Tarefas automatizadas e estrategicamente

direcionadas
2.Mudança no perﬁl dos colaboradores
3.Redução de tempo e custos
4.Inovação constante
5.Novas formas de gestão
27
• Relatório 2017 – pesquisa e análise sobre automação, emprego e
produtividade
Cenário – • Nova era da automação - avanços em robótica, inteligência artificial e
relatório aprendizado automático,
Mckinsey • Máquinas capazes de realizar atividades que incluem capacidades
cognitivas (ex. fazer julgamentos tácitos, sentir emoção ou mesmo
dirigir)
28
• Automação – benefícios X implicações para o mercado de trabalho
Cenário – • Pessoas + máquinas – trabalhando juntas pelo crescimento
• Pessoas deslocadas pela automação, encontram outros empregos,
relatório adquirindo novas habilidades.
Mckinsey • 5% das ocupações são totalmente automatizadas. Mas 60% pode ter
automação parcial (pelo menos 30% das atividades)
29
O futuro do mercado de
trabalho – Maio de 2023
• Novas Tecnologias
• Cybersegurança
• Criptografia
• Gestão Ambiental
• Alterações Climáticas
• Big Data
• Inteligência Artificial
• Diversidade
• Aumento de vagas em: mídias, comércio digital, educação, esportes,
agricultura, transportes e supply chain nos próximos 5 anos
30
Cenário – relatório Mckinsey
Fatores que interferem no ritmo e extensão da automação:
• viabilidade técnica
• custos de desenvolvimento e implementação de soluções
• dinâmica do mercado de trabalho
• benefícios econômicos
• aceitação social e regulação
■ O que mudará com a automação – Mckinsey

(https://www.youtube.com/watch?v=0-B03_7_U-0)
■ IA GENERATIVA | Cezar Taurion - hype, conceitos e perspectivas da inteligência artificial
■ https://www.youtube.com/watch?v=FAY-Q_hWGOQ
31
UM NOVO OLHAR DO RH
32
CULTURA ALGORITMOS
DISRUPCIONAL
IoT 3D
ORGANIZAÇÕES BASEADAS EM EQUIPES
DATA MINING ROBOTIZAÇÃO
AUTOMATIZAÇÃO
33
GIG Economy
GIG instead of Jobs????
34
A maior companhia
Uber de Táxis do Mundo, não tem

um veículo próprio
A maior companhia
do Mundo de Mídia Social
não produz conteúdos Meta
A maior companhia
Alibaba Varejista do Mundo, não tem

um Armazém
A maior companhia
de Hotéis do Mundo,
não tem um quarto
Airbnb
Fonte: Tom Godwin
35
PENSAMENTO
REALIDADE COMUNICAÇÃO
MISTA NEURAL
TOQUE FALANDO
GESTICULANDO
DIRECIONADOR TOCANDO
SMARTPHONE
MAINFRAME
CLIQUE
DIGITAÇÃO
36
NOVAS HABILIDADES
Inteligência Social Dominio

das
Mídias Sociais
Pensamento
Computacional
Design Thinking
Transdisciplinado
Pensamento Inovador
e Flexibilidade
Colaboração Virtual
Gestão
da
Competência Cultural Carga Cognitiva
Cruzada
Sensibilidade
FONTE: LARRY KING
37
Treinamentos necessários:
Pensamento analítico
Pensamento criativo
Utilização de Big Data e IA
Liderança e Influência Social
Resiliência, flexibilidade e agilidade
38
39
SUA CARREIRA NO FUTURO,
SERÁ MUITO DIFERENTE
DO QUE VOCÊ SONHOU!
PREPARE-SE PARA FAZER
O SEU FUTURO!
40
Quais implicações da Revolução 4.0 para cada ODS
Revolução ESG?
41
Atividade
Escreva, em uma palavra, o maior problema do mundo atual
42
O TAL DO ESG
https://www.youtube.com/watch?v=pXdHmR6YmZw
43
E o meu negócio? Ganha ou Perde com tudo isso?
A emissão de bonds
Green Bonds (títulos de dívida) nada
mais é do que um
instrumento de uma
Social Bonds empresa captar
recursos para poder
financiar projetos de
Gender Bonds médio e longo prazo, a
uma taxa de juros
atrativa.
44
45
Preocupações sociais das organizações
o de
ã d a
pç ui
r ru eq
e s :
d e
i co e e o r d a
nt a d i d a l i d e
A s id u m q u s d a s
e r n s e t o n i õ e
i v o
C nç rod a u m u s iç
D a o o n d
u r s p a C a n co
g do m e
se c
m
o sh u n o lh o
s o i g b a
e
õ ire i t D t ra
a ç r io e
l d l á d
Re e S a
46
Tendências em Responsabilidade Social Corporativa
ESG (2004)
Governança e
Responsabilidade
Filantropia Social
Visão Clássica
47
ONCE
UPON
A TIME...
48
Cronologia
Anos 40 Anos 50 Anos 60
Primeiras Discussões de RSC - Livro “Primavera Silenciosa” (Carson, 1962) e Artigo
discussões Responsabilidade Social “Tragédia dos Comuns” (Hardin, 1968)
sobre o tema na Corporativa nas universidades Discussão sobre as inter-relações entre Economia,
americanas – questões de Meio-ambiente e Questões Sociais
ONU Gênero e Legitimidade das Aumento da Consciência
empresas 1964: Civil Rights Act
Envolvimento: Cientistas e ONGs
Anos 80 Anos 70
Catástrofes Ambientais: Exxon Valdez, Chernobyl 1970- Criação da EPA (Environmental
1981 – Fundação do Ibase no Brasil Protection Agency)
1987 - Relatório Brundtland – formalização do 1972 – Conferência da ONU sobre Meio
conceito de Economia Verde e Desenvolvimento Ambiente Humano, em Estocolmo, Suécia e
Sustentável Relatório “The Limits to Growth”
Envolvimento: Cientistas, ONGs, Governos e Nações

Anos 90 2000 a 2010 2011 a 2020
1992 – Eco 92, Rio: Agenda 21 e Convenção 2000 – Pacto Global 2012 - Rio+20
das Nações Unidas sobre a Mudança de Clima 2000 – Lançamento dos ODM 2015 – Samarco (Mariana)
1994 – John Elkington – Triple Bottom Line 2002 – Rio+10 – Johannesburgo 2015 – Lançamento dos ODS
1996 – Declaração dos Objetivos do Milenium, 2004 – Termo ESG (Who Cares Wins) 2015 - Paris – Acordo do Clima
ONU 2005 – ISE na BMF&Bovespa 2017 – Trump sai do Acordo
1997 – Protocolo de Quioto 2006 – Lançamento do PRI 2018 – Green Bonds na B3
1997 – Conceito de Liderança Consciente 2006 – Criação do PRME 2019 – Brumadinho, Amazônia
1999 – DJSI - Índice Dow Jones de 2007-2008 – Crise Econômica 2020 – COVID-19, Green Deal - UE,
Sustentabilidade Financeira Social Bonds, Gender Bonds
2010 – British Petroleum no México
Envolvimento: Cientistas, ONGs, Governos, Nações, Empresas e Consumidores

Fonte: Adaptado de Claro e Claro, Working Paper Series (032017) - Insper
49
Visão 2050 - CEBDS
Mudança de paradigma de uma economia degenerativa
para uma economia distributiva e regenerativa
50
51
AONDE QUEREMOS
CHEGAR
Nossa Visão para 2050 é uma economia
que sirva às pessoas, respeitando os
direitos humanos, em que as necessidades
de todas e todos sejam atendidas sem
esgotar os recursos naturais do planeta.
52
53
54
ODS EM EMPRESAS
55
ODS EM EMPRESAS
56
ENTENDENDO OS ODS
A identificação de oportunidades de negócios futuras:
• Tecnologias inovadoras para ecoeficiência.
• Substituição de processos produtivos tracionais.
• Novos mercados: saúde, educação, finanças.
Gerando valor para a empresa.
Relações com outros stakeholders:

• Riscos Reputacionais e Legais.
Estabilizando sociedades e mercados.
Padronizando a linguagem.
57
Definindo
Prioridades
58
Estabelecendo Metas
Metas absolutas (Ex):
reduzir o número de
incidentes relacionados à
saúde e segurança em 30%
de 2015 a 2020.
A Identificação dos ODS
prioritários permite a
definição de KPIs.
(Indicadores-Chave de
Desempenho).
Metas relativas (Ex):
reduzir emissão de gases
de efeito estufa por
unidade de vendas da
empresa em 25%, de 2014
a 2018.
59
E O QUE O RH TEM A VER COM ISSO?
https://ideiasustentavel.com.br/conheca-o-guia-sustentabilidade-para-rh-10-desafios/
60
Por onde começar?
1. As empresas devem apoiar a liberdade de

associação e o reconhecimento efetivo do
direito à coletiva barganha.
2. As empresas devem apoiar a eliminação do
trabalho forçado ou obrigatório.
3. As empresas devem apoiar a abolição efetiva
do trabalho infantil.
4. As empresas devem apoiar a eliminação de
discriminação no emprego e na ocupação de
respeito.
61
Atividade - Na prática, para onde
estes princípios nos levam?
1. Cada subgrupo deverá escolher um princípio para

discutir.
2. Escolham aquele no qual tenham alguma situação real
de empresas para exemplificar.
62
Linha do tempo do RH
63
MACINI et al., 2020, p. 5
64
Modelo dinâmico Sustainable HRM
MACINI et al., 2020, p. 18
65
Evolução do RH 1
Human Resource Strategic Human Resource Green Human Resource Sustainable Human Resource
Management Management Management Management
Foco: Aumento do lucro, Foco: Interesses e Foco: Inicio da relação entre meio Foco: Manutenção da empresa
maximização do retorno. necessidades dos múltiplos ambiente e relações humanas no longo prazo. Três pilares:
Curto prazo envolvidos (stakeholders) social, ambiental e econômico.
Esquema Organizacional: Esquema Organizacional: Esquema Organizacional: Práticas Esquema Organizacional:

Controle de interesses Coordenar a lealdade e o sustentáveis aumentando a Práticas sustentáveis com base
próprio comprometimento produtividade e reduzindo nos três pilares: social,
desperdício econômico e ambiental
66
Evolução do RH 2
Remuneração e incentivo: Remuneração e incentivo: Remuneração e incentivo: Remuneração e incentivo: Uma

Estrutura de cargos com grau Focada na posição, na carreira e Recompensar a gestão alinhando mistura e evolução de práticas do
de diferenciação, foco em no desempenho, com baixa remuneração e incentivos com a Strategic e do Green Human
incentivos individuais, diferenciação entre níveis. Foco sustentabilidade Resource Management
participação limitada aos em incentivos grupais,
objetivos organizacionais. vinculados a resultados
Avaliação e desempenho: Avaliação e desempenho: Avaliação e desempenho: Avaliação e desempenho:
Ênfase em controles explícitos Empregados como avaliadores Medir padrões ambientais de Foco em uma variedade de
de seus interesses e desempenho. Soluções: sistemas de resultados, não somente
participações individuais e informações verde, auditorias para econômico, mas sociais e
coletivas fundamentais desempenho ambiental ecológicos
67
Evolução do RH 3
Treinamento e Treinamento e Treinamento e desenvolvimento: Treinamento e

desenvolvimento: Aumento desenvolvimento: Introduz formação em desenvolvimento: Habilidades
do desempenho na função Preparação para funções sustentabilidade, “eco-valores”, para solução de problemas,
atual futuras, desenvolvimento habilidades e competências aprendizado continuo e
profissional continuo, sustentáveis formação cultural com foco na
rodizio de funções e sustentabilidade
treinamento externo
Recrutamento e seleção: Recrutamento e seleção: Recrutamento e seleção: Guerra de Recrutamento e seleção: Uma
Trabalho automatizado e Desenvolvimento dos talentos, empresas adotam práticas mistura e evolução de práticas
especializado candidatos em níveis iniciais para atrair a geração preocupação do Strategic e do Green HRM
da carreira ambiental
68
Atividade:
Aponte as principais ações
estratégicas de RH para as
próximas 2 décadas
https://ideiasustentavel.com.br/conheca-o-guia-sustentabilidade-para-rh-10-desafios/
69
70
OBRIGADA!
linkedin.com/in/adriana-caldana-b0266423/
71
APRENDA TUDO
SOBRE O RH 4.0
Introdução 03
O que é o RH 4.0? 05
Quais são as principais características do RH 4.0? 07
Como implantar o RH 4.0 na sua empresa? 13
Conclusão 20
Sobre a Grou 22
3
Introdução
O renomado autor Klaus Schwab
publicou um livro chamado
“A quarta revolução industrial”.
Essa obra literária fala que a
humanidade está vivenciando uma
revolução tecnológica que mudará
profundamente a maneira como
realizamos nossas atividades diárias.
4
O efeito dessa transformação será muito Mas o que é o RH 4.0? Quais são as
evidente no mundo corporativo. Entretanto, peculiaridades mais marcantes dessa área?
uma área específica já presencia essa Como sua empresa pode ingressar nesse
modificação tecnológica: o RH. Em vista disso, novo modelo de RH? Essas perguntas serão
esse novo setor está sendo chamado de RH 4.0. respondidas em nosso e-book. Boa leitura!
INTRODUÇÃO
5
O que é o RH 4.0?
Atualmente, fala-se muito na quarta
revolução industrial que traz consigo
a inserção de novas tecnologias no
mundo fabril. Seguindo essa tendência,
o RH 4.0 transforma o modo habitual
de realizar as demandas de uma
organização. Em vez de serviços
morosos e manuais, as tarefas são
automatizadas e estrategicamente
direcionadas.
6
Para entender melhor vamos fazer uma comparação: normalmente, o cenário que vemos no RH tradicional
é de um grupo de profissionais focados em funções burocráticas, como a gestão da folha de pagamento e o
registro de dados dos funcionários.
Por outro lado, o RH 4.0 permite a expansão das “fronteiras” desse departamento. Pois, além dos serviços
citados, contribui diretamente para os resultados da empresa no que diz respeito a:
• atrair profissionais de alto desempenho;
• melhorar o clima organizacional;
• estimular a cultura da aprendizagem e

da inovação; e
• construir um programa de
desenvolvimento de profissionais.
Tudo isso é possível graças a inserção de tecnologias

inteligentes que auxiliam os gestores no mapeamento das
necessidades prementes do seu capital humano.
7
Quais são
as principais
Como vimos, é bem claro que o RH
características 4.0 tem o objetivo de facilitar os
serviços da equipe dessa área e ajudar
do RH 4.0? o negócio na elaboração de estratégias
eficientes para seu bom desempenho e
desenvolvimento.
A partir de agora, veremos os atributos que

definem esse novo modelo de gestão e que
sobrepõem a forma como o RH tradicional
realiza as suas demandas.
8
MUDANÇA NO PERFIL DOS Por outro lado, o RH 4.0 muda esse modo
COLABORADORES engessado de seleção, tornando a contratação
mais estratégica. Como assim? Por exemplo:
Há um tempo, o comum era as áreas de RH das com o suporte de ferramentas virtuais é feito
empresas iniciarem um processo de seleção um estudo sobre quais competências um
de profissionais quando um cargo ficava colaborador precisa possuir para exercer
vago. Agindo assim, essa nova contratação um cargo.
servia apenas para ocupar uma função e dar
seguimento às tarefas inerentes ao cargo. Após isso, é feito um mapeamento do perfil
comportamental e profissional de todos os
candidatos a uma determinada função. Os que
forem compatíveis com as atribuições da vaga
têm maiores chances de ser contratados.
Fazendo assim, qualquer posto de trabalho é

visto como um pilar que sustenta a enorme
estrutura da organização — e os colaboradores
são os agentes fundamentais para a
manutenção de práticas internas eficientes.
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO RH 4.0?

9
REDUÇÃO DE TEMPO E CUSTOS
Várias das atividades do RH demandam

muito tempo, esforço e gastos financeiros.
Um exemplo é o processo de busca de
profissionais qualificados para fazer parte do
time interno da empresa.
No RH tradicional, a instituição possui

uma atitude mais passiva nessa fase do
recrutamento e seleção, visto que o seu
serviço envolve divulgar a vaga e receber uma
avalanche de currículos.
Após isso, os recrutadores contam com a sua

experiência profissional para identificar os
candidatos que parecem mais adequados para
a função. Com esse processo nada transparente
e eficiente, todo o trabalho da equipe de RH
pode resultar em uma contratação equivocada.

10
Em contrapartida, o RH 4.0 é pró-ativo.

Como dito no tópico anterior, antes
de iniciar uma busca por candidatos, a
instituição já sabe exatamente o tipo de
profissional que deseja.
A partir daí, um software com recursos da

inteligência artificial rastreará na internet
pessoas que detenham as competências
e habilidades em conformidade com as
exigências da organização.
Ao encontrar esses profissionais, o

recrutador faz um convite para que
participem do processo seletivo. Dessa
forma, o trabalho da equipe do RH será
direcionado e agilizado, pesando menos
nos recursos financeiros da empresa.

11
Hoje, o RH 4.0 tem à sua disposição

ferramentas virtuais que auxiliam os
gestores na construção de um programa
de desenvolvimento individual e
acelerador de mudanças. Por meio delas,
a empresa identifica uma competência de
alto impacto em um colaborador. Então,
algumas ações são traçadas visando
potencializar essa habilidade e, em pouco
tempo, o profissional poderá ser utilizado
para uma função estratégica na instituição.
INOVAÇÃO CONSTANTE
Infelizmente, no RH tradicional,
Outra característica do RH 4.0 é a constante um programa para desenvolver os
inovação, criando assim um ambiente fértil colaboradores pode ser pouco eficaz e
para novas e melhores práticas internas não ter meios de evidenciar os resultados.
na instituição. Uma questão que melhora Em vista disso, esse processo é mais longo
consideravelmente com metodologias e, muitas vezes, o que realmente evolui
inovadoras é o processo de desenvolvimento o profissional são os anos de vivência em
de colaboradores. determinada função.

12
NOVAS FORMAS DE GESTÃO Nesse novo modelo de gestão, tanto os

horários como os locais de trabalho são mais
O RH 4.0 proporciona uma gestão interna mais flexíveis. Por exemplo, algumas organizações
flexível. Essa maneira de gerir é uma tendência permitem que os seus funcionários escolham
muito forte, valorizada pelas empresas mais o período do dia em que desejam labutar,
jovens, como as startups, e pelos talentos enquanto outras oferecem a opção de seus
profissionais que estão ingressando ou funcionários trabalharem em home office.
começando no mercado de trabalho.
Nesse e em outros tipos de trabalho remoto,
os colaboradores são remunerados pela sua
produtividade. Essa “elasticidade” na gestão
é possível porque o RH 4.0 possui tecnologias
que permitem o monitoramento a distância do
trabalho dos funcionários.
Algo que não é conseguido pelo RH

tradicional, que continua com uma estrutura
administrativa inflexível, na qual todo o capital
humano é mantido nas dependências internas
e regido por horários fixos de trabalho.

13
Como implantar
o RH 4.0 na sua
empresa?
Com algumas mudanças internas, a

organização conseguirá implantar o RH
4.0. Vejamos agora um passo a passo
de como fazer essa atualização:
14
MUDE O CONCEITO SOBRE

O TIME DO RH
Tudo começa com um ajuste no modo de

pensar da equipe de RH, da alta gestão e
de todo o restante da empresa. Para isso,
é necessário entender que o RH precisa
deixar o papel meramente operacional e se
colocar na vanguarda da instituição. Com esse
posicionamento mais ativo, o setor contribuirá
para o alcance das metas da organização.
Mas como fazer isso? O gestor de RH precisa

mostrar que o departamento pode ajudar Aos poucos, a área será mais ouvida e
muito no sucesso do negócio. Talvez seja respeitada na empresa. Como consequência
preciso que participe ativamente das reuniões disso, a atualização para o RH 4.0 ocorrerá
da alta gestão, apresentando números, gráficos com maior facilidade, pois a alta gestão
e metodologias que provem o que o RH está entenderá que essa mudança beneficiará os
fazendo ou poderá fazer pela instituição. resultados da companhia.
COMO IMPLANTAR O RH 4.0 NA SUA EMPRESA?

15
INSIRA NOVAS TECNOLOGIAS

Alguns gestores ficam na dúvida quanto
Talvez não seja possível automatizar todo o a que área do RH deve ser automatizada
setor de uma só vez. Nesse caso, o ideal é primeiramente. Embora não haja uma regra
uma transição suave e constante. Desse modo, a ser seguida, é interessante começar por
ao longo do tempo, as demandas manuais e uma função que tenha grande impacto na
operacionais serão substituídas por tecnologias organização, como a de recrutamento e
inteligentes e estratégicas. seleção ou desenvolvimento de líderes.
É claro que a equipe de RH precisará receber Fazer assim é bom por dois motivos: o primeiro
treinamento para usufruir de todos os recursos é que a empresa como um todo logo sentirá
dessas ferramentas virtuais. Para ajudá- os benefícios da mudança para o RH 4.0. Além
los, a empresa pode construir um programa disso, diante desses bons resultados, a alta
de aprendizagem que envolva todos os gestão ficará ainda mais motivada a investir em
colaboradores do setor. tecnologias para o setor.

16
ADOTE NOVAS FORMAS DE ARMAZENAMENTO
Muitas empresas têm um servidor interno para o armazenamento de informações e para abrigar toda a
infraestrutura virtual. No entanto, para suportar todos os equipamentos e aplicações tecnológicas do RH 4.0,
talvez seja necessário ampliar o sistema de armazenamento de dados.
Um servidor adequado consegue também

fornecer um bom desempenho na
transmissão de informações entre os
diversos dispositivos conectados à rede
central da internet.
Para conseguir isso, algumas instituições

migram sua infraestrutura virtual
para um data center externo. Desse
modo, adquirem mais escalabilidade,
verticalização, flexibilidade, segurança e
disponibilidade. Esses atributos serão a
base para a implantação do RH 4.0.

17
MENSURE O DESEMPENHO DO SETOR
Como o processo de transição do RH tradicional

para o 4.0 é gradativo, os gestores precisam
acompanhar e mensurar o desempenho
do setor com as novas ferramentas e
metodologias adotadas.
Alguns KPIs (indicadores de desempenho) que

podem ser implantados são os que demonstram a
produtividade do time de RH, o prazo de entrega
das tarefas e a qualidade dos serviços prestados.
Haverá pontos a melhorar, detalhes para ajustar

e aspectos que demonstrarão excelentes Fazer isso resulta em uma participação maior
resultados. Todas essas informações devem dos colaboradores e influencia também na
ser registradas em relatórios específicos e motivação deles, uma vez que percebem os
apresentadas em reuniões tanto com a alta resultados tangíveis da atualização do RH e
gestão quanto com a equipe de RH. como seu serviço foi aprimorado.

18
CONTRATE OS PROFISSIONAIS CERTOS Esses trabalhadores deverão ter um

perfil inovador e estarem acostumados
Para consolidar o RH 4.0, a equipe de colaboradores a lidar com ferramentas virtuais.
do RH terá um papel fundamental. Em vista disso, É obvio que as instituições contam com
a empresa precisa se preocupar com o tipo de tecnologias instaladas de acordo com as
profissionais que fará parte desse time. necessidades do negócio.
Mas a contratação de profissionais que

têm experiência no uso de aplicações
tecnológicas facilitará o aprendizado
deles com relação aos equipamentos
da empresa.
Dessa forma, o ideal é que todos tenham

o conhecimento tecnológico — em
especial os que exercerão os cargos de
liderança. Afinal, serão os responsáveis
pelo constante treinamento e capacitação
do time e pela implantação de novas
ferramentas virtuais para a gestão do RH.

19
INTEGRE OS COLABORADORES Além disso, para descobrir como está o clima

organizacional, um questionário online com
O RH 4.0 tem a capacidade de integrar todo o perguntas sobre a empresa pode ser enviado
capital humano da empresa. Fazendo assim, os para os colaboradores. Essa participação
colaboradores se tornam parceiros que ajudam colaborativa faz com os funcionários fiquem
nas estratégias desse departamento. mais engajados com a organização.
Por exemplo: por meio de uma rede social

corporativa, o RH pode solicitar a opinião
dos participantes de um programa de
desenvolvimento interno. Esse mesmo canal
servirá para que a equipe de RH converse
sobre determinado projeto ou o andamento de
uma tarefa.
Mesmo que um dos integrantes de um projeto

esteja em uma viagem de negócios, estará
conectado com o restante do time e poderá
participar de decisões importantes e outros
aspectos do trabalho.

20
Conclusão
Como vimos neste e-book, a tecnologia

já faz parte da realidade do mundo
corporativo — em especial na área de
RH. Esse é um caminho sem volta e
as instituições que não se atualizarem
correm o risco de ficarem obsoletas e,
por fim, fecharem as suas portas.
21
Olhando por esse lado, parece que a automação é algo destrutivo, mas não é. Na verdade, traz inúmeras
vantagens para os profissionais e para a organização. Conforme citado, entre esses benefícios está a
otimização das demandas e a redução de tempo e dos custos para a empresa.
Sendo assim, prepare sua organização para o RH 4.0. Insira de modo sistemático e estratégico as novas
tecnologias nas diversas funções do RH e mensure os resultados.
Com o tempo, sua empresa se tornará um modelo de organização inovadora e, melhor do que isso,
crescerá no mercado em que atua. O resultado serão lucros ainda maiores para o seu negócio!
CONCLUSÃO
rockcontent.com
Resultado sem felicidade não tem graça. Felicidade sem

resultado é vazia de sentido. Por que não aliar essas duas
vertentes? Esse é o maior sonho da Grou Inovação para
Gestão de Pessoas.
Com soluções digitais que favorecem a troca e o

autoconhecimento dos profissionais, a Grou oportuniza
uma melhora em 360 graus. A partir do mapeamento
dos pontos fortes e fracos, diversas empresas têm
experimentado mudanças profundas na maneira como
selecionam e gerenciam talentos.
Esta é a nossa maneira de contribuir para um mundo

melhor, onde cada pessoa saiba reconhecer e aprimorar
suas qualidades e possa, consequentemente, construir
um futuro de sucesso.
O futuro do
recrutamento
2023
Insights do Brasil
Introduction
O futuro do recrutamento 2023 |

Insights do Brasil
Não podemos prever o futuro, mas podemos ajudar a construí-lo.
“Você sabia que ‘objetivos claros da liderança sênior’ e a ‘oportunidade de adquirir novas competências’ são as
duas prioridades que cresceram mais rapidamente no ano passado no Brasil? E que a melhor maneira de atrair
talentos da Geração Z é promovendo valores e diversidade?
Este é um momento desafiador e crucial para os líderes de recrutamento. Para ajudar você a se preparar para
o futuro, selecionamos uma série de previsões baseadas em dados que deverão afetar grandemente o setor de
recrutamento no Brasil. Estas previsões foram retiradas do nosso relatório O futuro do recrutamento, com base
em diversas entrevistas realizadas com líderes de talentos globais, pesquisas feitas com milhares de profissionais
de recrutamento e análises de bilhões de pontos de dados gerados pelo LinkedIn.
Continue lendo para saber mais sobre o futuro do setor de recrutamento no Brasil e como você e sua empresa
podem se destacar.”
Milton Beck, Diretor Geral do LinkedIn para a América Latina
Confira as principais previsões para o Brasil:
Explore o relatório: FUNÇÃO DE RECRUTAMENTO Acesse o relatório online:
MARCA EMPREGADORA Explore o relatório global
MOBILIDADE INTERNA E CAPACITAÇÃO Explore os relatórios regionais
2
FUNÇÃO DO
RECRUTAMENTO
3
FUNÇÃO DE RECRUTAMENTO
Os profissionais de recrutamento terão mais influência sobre

decisões de remuneração
Aumento da inflação. Estagnação de salários. Mercado de trabalho altamente competitivo. Com essas três
tendências em direções conflitantes — e a remuneração classificada como a principal prioridade para Apenas 45% dos
os candidatos no Brasil — alguém terá que ceder. profissionais de
O ciclo de feedbacks entre as equipes de recrutamento, finanças e DEI em relação às conversas sobre recrutamento do mundo
remuneração precisa ser mais ágil do que nunca, principalmente neste cenário em que a transparência salarial
inteiro afirmam que as
45%
está ganhando força. Os líderes de recrutamento podem abordar esse tópico hoje e ajudar as empresas
a se manterem à frente da concorrência. empresas para as quais
Esses líderes, que podem ver mais claramente as prioridades dos candidatos, a dinâmica do mercado de trabalham concederam
trabalho e o desempenho de recrutamento em tempo real das empresas, têm as melhores condições de iniciar aumentos de salário
conversas sobre remuneração e o impacto dela nos negócios, incluindo a defesa de modelos de remuneração
que favorecem as competências em vez de um currículo perfeito e aumentos salariais que acompanhem correspondentes ao ritmo
a inflação para reter os melhores talentos. da inflação.
Quando eu era recrutador corporativo, sentia orgulho de fazer contratações com ofertas salariais
inferiores ao padrão do mercado ou ao orçamento aprovado. Hoje em dia, sinto-me envergonhado
por ter feito isso. Essas novas contratações apresentam risco imediato de demissão voluntária quando
recebem uma oferta melhor. É nosso dever compartilhar essa perspectiva com as empresas durante
a colaboração e a criação conjunta da filosofia de ofertas e remuneração delas.
John Vlastelica CEO da Recruiting Toolbox
4
MARCA
EMPREGADORA
5
Prioridades em destaque para
MARCA EMPREGADORA os candidatos no Brasil, de modo geral:
As empresas ficarão mais atentas 1 Remuneração 64%
às prioridades dos candidatos 2 Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal 63%
O mercado de trabalho permanece competitivo, e os talentos continuarão tendo vantagem nos próximos 3 Condições de trabalho flexíveis 44%
cinco anos. Para se manterem à frente da concorrência, as empresas precisarão reavaliar suas marcas
empregadoras e garantir que elas estejam alinhadas com as prioridades atuais dos candidatos. Oportunidade de adquirir novas competências 39%
4
Todo mês, o LinkedIn realiza pesquisas com mais de 20.000 usuários do mundo inteiro para entender os fatores
mais importantes para eles ao considerarem novos cargos. Oportunidade de trabalhar em projetos inovadores 38%
5
Atualmente, a prioridade para os candidatos é um bom salário, seguida por equilíbrio entre vida pessoal e
profissional e condições de trabalho flexíveis. Metas claras da liderança sênior e oportunidade de adquirir novas Dados da pesquisa: Talent Drivers, dezembro de 2022
competências são as duas prioridades que cresceram mais rapidamente no ano passado.
As marcas empregadoras devem oferecer muito mais do que uma boa remuneração e flexibilidade, e mesmo Prioridades cuja importância aumentou mais
assim podem não se destacar. Mas esteja ciente de que os talentos perceberão quando as empresas não
rapidamente para os candidatos no Brasil
oferecerem esses benefícios.
anualmente:
1 Metas claras da liderança sênior +15%
“Boa remuneração, equilíbrio e flexibilidade são essenciais e oferecidos por nós.
Mas não é isso que nos destaca da concorrência. No mercado de trabalho atual, Oportunidades de aprender uma nova
2
esses benefícios são esperados. Na nossa marca empregadora, preferimos enfatizar competência 12%
os pontos fortes e exclusivos da nossa empresa.” 3 Oportunidade de crescimento da carreira +11%
Michaela Schütt SVP, Vice-presidente Sênior e Diretora

4 Funcionários altamente talentosos +9%
de Atração de Talentos Global na Siemens
5 Equilíbrio entre vida pessoal e profissional +7%
Fonte: pesquisa global Talent Drivers do LinkedIn, janeiro de 2023.

6
MARCA EMPREGADORA
O que muda nas prioridades da
A Geração Z recompensará as marcas empregadoras Geração Z no Brasil?
que valorizam desenvolvimento e diversidade
Oportunidades de crescimento profissional na empresa
Os profissionais da Geração Z (nascidos após 1996) já representam a maior parte da força 61% mais chances de priorizar do que a Geração X
de trabalho. Muitos estão começando suas carreiras, e as prioridades deles refletem isso.
34%
As prioridades da Geração Z são muito diferentes das prioridades da Geração X.
Oportunidade de crescimento de carreira e condições de trabalho flexíveis são assuntos 21%
extremamente importantes para os jovens profissionais, que apresentam 60% mais chances
de valorizar uma promoção do que a Geração X. Condições de trabalho flexíveis
33% mais chances de priorizar do que a Geração X
56%
“Os profissionais da Geração Z representam quase 50% da força de trabalho atual;
por isso, respeitamos e nos adaptamos à forma de trabalho deles. Essa é uma 42%
geração que não vive para trabalhar, não considera o jargão corporativo importante
e não tolera salários injustos.” Estabilidade no emprego
Ruben Santos Líder de Programa e Estratégia de RH 23% mais chances de priorizar do que a Geração X
(Indonésia e Europa) na Ahold Delhaize
22%
18%
7
MOBILIDADE
INTERNA E
CAPACITAÇÃO
8
MOBILIDADE INTERNA E CAPACITAÇÃO
Os líderes corporativos reconhecerão o valor Os funcionários permanecem

de preencher vagas com talentos internos. 66% mais tempo nas empresas
A sua próxima grande contratação provavelmente acontecerá entre os funcionários da empresa. com alta mobilidade interna
Com a instabilidade econômica, as empresas passaram a buscar talentos internos com mais frequência
para o preenchimento de vagas: 75% dos profissionais de recrutamento do mundo inteiro afirmam Média de tempo dos funcionários em empresas
que o recrutamento interno se tornará um fator importante na transformação do futuro das atividades com baixa e alta mobilidade interna.
de recrutamento durante os próximos cinco anos. 3,9
anos
A mobilidade interna garante retornos excelentes, começando pelo aumento na retenção de funcionários.
Segundo dados do LinkedIn, os funcionários permanecem nas empresas por um período 1,5x maior quando
as marcas empregadoras têm compromisso com a contratação interna.
2,3
A mobilidade interna apresenta cada vez mais chances de ser adicionada às responsabilidades anos
dos recrutadores. Os recrutadores entendem as necessidades das empresas em relação à contratação de
talentos e sabem como selecionar, avaliar e engajar candidatos; por isso, têm melhores condições de se
comprometerem com a mobilidade interna.
A mobilidade interna será um processo de vários anos em muitas empresas, mas

é possível obter vantagens a curto prazo durante esse processo. O que as empresas
podem fazer imediatamente é analisar suas políticas internas para verificar se Fonte: dados globais do LinkedIn, janeiro de 2023.
elas se alinham à visão de mobilidade de talentos.”
Jennifer Shappley Vice-Presidente Global

de Atração de Talentos do LinkedIn
9
MOBILIDADE INTERNA E CAPACITAÇÃO
A aprendizagem será um impulsionador atrativo para Prioridades em destaque para

os candidatos, não apenas para os funcionários. os candidatos de modo geral:
Se eu começar a trabalhar para determinada empresa, poderei desenvolver novas competências? Terei um plano
de carreira claro? Receberei apoio para me desenvolver, mesmo que eu permaneça na empresa por poucos anos?
1 Remuneração 64%
São essas perguntas que os candidatos têm feito, e elas estarão cada vez mais presentes. Nos próximos anos,
os candidatos considerarão não só se os cargos são adequados, mas se as marcas empregadoras oferecem 2 Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal 63%
planos de carreira atrativos. Isso se aplica aos profissionais de modo geral, mas principalmente aos candidatos
da Geração Z no Brasil — que classificaram “oportunidade de adquirir novas competências” e “oportunidade
de trabalhar em projetos inovadores” como 4ª e 5ª prioridades mais importantes.
3 Condições de trabalho flexíveis 44%
Resumindo: além de serem mandatórias para o engajamento e a retenção de funcionários atuais, a cultura
de aprendizagem e a mobilidade interna serão fundamentais para garantir o sucesso das iniciativas de
4 Oportunidade de adquirir novas competências 39%
recrutamento. Para ver mais informações sobre o cenário de aprendizagem, confira o Relatório de aprendizagem
no local de trabalho de 2023 publicado pelo LinkedIn Learning. 5 Oportunidade de trabalhar em projetos inovadores 30%
Oferecer um bom ambiente de trabalho já não basta. As empresas precisam

ajudar os funcionários a desenvolver novas competências.”
— Jade Shiyu Gerente de Marca

Empregadora do Alibaba
10
CONCLUSÃO
12
CONCLUSÃO
Se pudermos tirar uma lição dos eventos dos últimos anos é que precisamos nos
preparar para o inesperado. Embora as previsões contidas neste relatório possam
não acontecer exatamente como descrevemos, as empresas estarão menos
vulneráveis aos acontecimentos futuros se começarem a se preparar imediatamente.
O mercado de recrutamento está prestes a passar por mudanças, e você não precisa
observá-las de maneira passiva. Os líderes de talentos têm condições de transformar
o mundo em um lugar mais inclusivo.
Por fim, o futuro do recrutamento pertence a quem está disposto a construí-lo.
O futuro do recrutamento pertence a você, que pode transformar a sua empresa.
12
METODOLOGIA
Dados de pesquisa
1.611 profissionais de recrutamento com nível de experiência de gerenciamento ou superior (1.216 profissionais
de recrutamento corporativo e 395 profissionais de recrutamento e seleção) e 403 gestores de contratações
participaram da pesquisa do LinkedIn. Os participantes foram selecionados com base nas informações em seus
respectivos perfis do LinkedIn e qualificados com base nas respostas da pesquisa. A pesquisa foi realizada
em 20 países durante o período de outubro a novembro de 2022 e disponibilizada em seis idiomas.
As preferências de inclusão e prioridade dos candidatos se baseiam na pesquisa mensal Talent Drivers do
LinkedIn, realizada em dezembro de 2022 com a participação de 20.396 usuários da plataforma em todo o
mundo. Para avaliação das prioridades dos candidatos, solicitamos o seguinte aos participantes: “Selecione os
fatores mais importantes ao considerar uma oportunidade de trabalho”. Como resposta, até 5 das 15 propostas
de valor da marca empregadora exibidas poderiam ser selecionadas. As prioridades dos candidatos com
crescimento mais rápido são aquelas com maior aumento percentual entre dezembro de 2021 e dezembro
de 2022.
Dados de insights
Os insights comportamentais deste relatório foram gerados a partir dos bilhões de pontos de dados criados pelos
mais de 900 milhões de usuários do LinkedIn em mais de 200 países. Salvo especificação em contrário, todos
os dados refletem atividades agregadas dos usuários do LinkedIn até 1º de janeiro de 2023. A demanda por
recrutadores é avaliada considerando a quantidade de anúncios de vagas pagos publicados globalmente
no LinkedIn para cargos de recrutador.
13
AGRADECIMENTOS
Este relatório reúne informações de entrevistas interessantes realizadas com vários líderes de
recrutamento em todo o mundo, a quem devemos nossos sinceros agradecimentos, incluindo:
• Naif ALGhamdi - Almar Dados de pesquisa

• Andrew Barnes - 4 Day Week Global
• Stephanie Scalise
• Brett Baumoel - Microsoft
• Meng Zhao
• Alex Fleming -Adecco
• Megan Leonard
• Pragashini Fox - Thomson Reuters
• John Graham Jr. - Shaker Recruitment Marketing Dados da plataforma do LinkedIn
• Marc-Etienne Julien - Randstad
• Cesar Zulaica
• Stephen Lochhead - Expedia
• Shonali Bose
• Chris Louie - Thomson Reuters
• Jamila Smith-Dell
• Bjorn Luijters - Ahold Delhaize
• Adriana Zurbano
• Jennifer Paylor - Capgemini
• Caroline Liongosari
• Gemma Leigh Roberts - The Resilience Edge
• Brian Xu
• Ruben Santos da Ahold Delhaize
• Dan Schawbel - Workplace Intelligence Edição e produção
• Lars Schmidt - Amplify
• Greg Lewis
• Michaela Schütt da Siemens
• Sheila Azadan
• Clyde Seepersad - The Linux Foundation
• Alia Cousins
• Tana M. Session - TanaMSession.com
• Phyllis Furman
• Jennifer Shappley do LinkedIn
• Melissa Mangini
• Jaishree Sharma - Jubilant Pharmova Limited
• Grace Nurre
• Jade Shi do Alibaba
• John Vlastelica da Recruiting Toolbox
• Sophie Wade - Flexcel Network
• Andrew White - Microsoft
• Elsa Zambrano - NXP Semiconductors
14
Requisistos do cargo e
estrutura das empresas
Dra. Adriana Caldana

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
É parte das atividades do subsistema
de aplicação de RH
 Para a Empresa: Base para a aplicação e

gerenciamento das pessoas.
 Para as pessoas: Fonte de
expectativas e motivação para o trabalho

UTILIZAÇÕES DA INFORMAÇÃO DA
ANÁLISE DE CARGO
Análise de
Cargo
Descrição de Cargo
e
Especificação de Cargo
Decisões de Avaliação Decisões sobre Necessidades

Recrutamento de Avaliação de Cargo de
e Seleção Desempenho Bônus e salários Treinamento
(Compensação)
PALAVRAS-CHAVE
CARGO POSIÇÃO FAMÍLIA DE

CARGOS
ESPECIFICAÇÃO DESCRIÇÃO DE
DE CARGO CARGO
Cargo
Um grupo de atividades e deveres relacionados
POSIÇÃO
Diferentes deveres e responsabilidades desempenhados

por um único funcionário
FAMÍLIA DE CARGOS
Um grupo de cargos individuais com características

semelhantes
ESPECIFICAÇÃO DE CARGO
Declaração do conhecimento,
habilidades e capacidades
exigidas do ocupante do cargo

DESCRIÇÃO DE CARGO
Declaração das tarefas, deveres, e responsabilidades do
cargo a ser desempenhado
ANÁLISE DE CARGO
Processo de obtenção de informações sobre cargos,
determinando quais são os deveres, tarefas ou
atividades do cargo
O PROCESSO DE ANÁLISE DE CARGO
Fontes de Descrição de
dados cargo
Dados sobre Funções de

o cargo Recursos
Humanos
Métodos de
coleta de Especificação
dados de cargo
METODOLOGIAS PARA ANÁLISE DE CARGOS
Questionário
de análise de
posição
Análise Análise
funcional de Método dos informatizada
cargos incidentes
críticos
DESENHO DE CARGO
 Deve especificar...
 Conteúdo
 Métodos de trabalho
 Relações com os demais cargos
 Competências necessárias ao ocupante
 Deve-se estabelecer 4 condições fundamentais:

 Conteúdo (O que faz)
 Métodos e processos (Como faz)
 Responsabilidade (A quem se reporta)
 Autoridade (Quem ele supervisiona)
A ENTREVISTA
COMO UM MÉTODO DE COLETA DE INFORMAÇÕES À ANÁLISE
DE CARGO
Algumas questões típicas de entrevistas são:

 Qual é o cargo que está sendo desempenhado?
 Quais são as principais tarefas deste cargo?
 Quais são as locações físicas de seu trabalho?
 Quais são as habilidades, experiências, educação,

certificações e licenças exigidas?
 Quais atividades você participa no trabalho?
 Quais são as responsabilidades e tarefas de seu cargo?

A ENTREVISTA
COMO UM MÉTODO DE COLETA DE INFORMAÇÕES À
ANÁLISE DE CARGO
 Quais são as responsabilidades básicas ou padrões de

desempenho que caracteriza o seu trabalho?
 Quais são as condições ambientais e de trabalho de seu
cargo?
 Quais são as exigências físicas de seu cargo? E exigências
emocionais e mentais?
 Quais são as condições de saúde e segurança?
 Você é exposto a alguma condição de risco ou anormal?
ITENS FREQUENTEMENTE ENCONTRADOS NA
ELABORAÇÃO DE UMA
1. Identificação do Cargo 5. Padrões de Desempenho
2. Resumo do Cargo 6. Condições de Trabalho
3. Responsabilidades e 7. Especificações do Cargo

Tarefas
4. Autoridade incumbida
DIRETRIZES À
 Seja claro.
 Indique o escopo de autoridade.
 Seja específico.
 Seja breve.
 Reavalie.
ESPECIFICAÇÕES DO CARGO
A especificação do cargo, baseada na descrição de
cargo, responde a seguinte questão:
“Quais são as características humanas e experiência
exigidas para se desempenhar bem o cargo

REDESENHO DE CARGOS
Desdobramento da análise do cargo que

considera as mudanças tecnológicas e
das pessoas
ENRIQUECIMENTO DO CARGO
Melhoria do cargo com tarefas mais significativas para

tornar o trabalho mais recompensador e gratificante
MODELO -- CARACTERÍSTICAS DO CARGO
HACKMAN E OLDHAM
1. Variedade de habilidades
2. Identidade da tarefa
3. Significado da tarefa
4. Autonomia
5. Feedback
EMPOWERMENT
Conceder aos funcionários poder para efetuar mudanças,
assumindo a responsabilidade por suas ações

Empowerment
Participação
Condições
Acesso a necessárias Responsabilidade
informação ao
empowerment
Inovação
AJUSTES NOS HORÁRIOS
Semana condensada Cargo compartilhado
Horário flexível Trabalho em casa

Gestão por competências
Gestão por Competências
 Competência Central – Pharalad e Hamel (1990)
São o aprendizado coletivo nas organizações,
especialmente como coordenar diversas
habilidades de produção e integrar múltiplos
fluxos de tecnologias.
Modelo tradicional x Modelo de competências
• Até os anos 80: “tempo de casa” como fidelidade e dedicação à

organização.
• Conceito de competências surgiu em 1973 com McClelland: buscava

uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos
processos de escolha de pessoas para as organizações. (visão
americana)
Modelo de competências
Boyatizis 1982
preocupação com questões como a entrega da pessoa
para o meio no qual se insere...
(visão americana)
Conceito de Competências
 A base teórica que orienta a modelagem desse tipo
de remuneração é a lógica de competência proposta
por Zarifian (2001), ou seja, é o delineamento
segundo a perspectiva que incorpora três
dimensões: do saber, do fazer e do ser.
 Competência para ele, abrange “o ato de tomar

iniciativa e o assumir responsabilidades diante de
situações profissionais com as quais se depara”.
 Competência como fator de competitividade

organizacional.
A gestão de pessoas deveria distanciar-se do cargo como referência e

aproximar-se mais da pessoa.
Saber ou
Saber fazer ou
Querer fazer ou
Saber ser...
Saber ser...
é o resultado de um aprendizado
obtido ao longo da vida da pessoa.
Le Boterf e Zarifian: escola francesa
• Não basta a pessoa possuir a capacitação necessária ou querer

contribuir para o contexto.
• É necessário que compreenda a demanda do contexto sobre ela.

Como funciona na prática?

Esse resultado define a prática de remuneração

Como funciona na prática?
 Identificar as competências essenciais da empresa.
 especialmente
Disseminação e acomo coordenar
partilha diversas
dos conhecimentos,
habilidades ede produção
habilidades atitudes eentre
integrarosmúltiplos
parceiros
organizacionaisfluxos a garantir a “entrega”.
de tecnologias.
de forma
 As competências passam a ser a trilha de
crescimento individual em termos de capacitação e
remuneração.
Estratégia empresarial e competências individuais
A organização transfere o seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações
profissionais e pessoais.
As pessoas ao desenvolverem sua capacidade pessoal transferem para

a organização o seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos
desafios.
A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua
contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos
da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens
competitivas no tempo.
Mills et al (2002)
• Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da
organização e centrais em sua estratégia
• Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relação aos competidores, podem gerar vantagem
competitiva
• Competências de unidades de negócios: pequeno número de
atividades-chave esperadas pelas organizações pelas unidades
• Competências de suporte: servem de alicerce para outras atividades
• Capacidade dinâmica: adaptação contínua das suas competências às
exigências do ambiente.
• Barney (1991)
• Recursos organizacionais:
• Físicos: planta, equipamentos, ativos
• Humanos: gerentes, força de trabalho, treinamento
• Organizacionais: imagem e cultura
Conhecimentos e habilidades também seriam recursos?

Mais profundamente no Brasil...
 O título do cargo importa – traz sentidos
 As nomenclaturas dos cargos para nossa cultura são

relevantes;
 Abandonar o sobrenome dos cargos se apresentou

como algo “doloroso” para o trabalhador;
 A competência é vista por múltiplos ângulos

(subjetividade);
Relação íntima entre o intento estratégico da organização e as

competências organizacionais e as competências individuais.
• Excelência operacional
• Inovação em produtos
• Orientada para clientes
Competências individuais
Competência, habilidade e atitude x capacidade de entrega
• Competência é o conjunto de qualificações que permite à pessoa uma

performance superior em um trabalho.
• Soft competencies: traços de personalidade
• Hard competencies: habilidades exigidas para um trabalho específico
Quanto mais difícil a aquisição da competência, menos flexíveis

devemos ser no momento da seleção.
Competências individuais
O fato da pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho

não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado.
A competência não é um estado ou conhecimento nem é resultado de

um treinamento. Competência é colocar em prática o que se sabe em
determinado contexto .....
COMPETÊNCIA EM AÇÃO
Cap. 2
Complexidade e espaço ocupacional
• Como mensurar a entrega e a agregação de valor da pessoa para a

empresa?
• Como estabelecer parâmetros para a valorização da pessoa em

função da entrega?
• Como orientar as pessoas para que ampliem sua capacidade de

agregar valor?
• Criar gradações nas competências para avaliação

• Pessoas em mesmo nível de comando poderiam ter padrões de
remuneração diferenciados
• Complexidade:
- Amplitude gerencial
- Conhecimentos técnicos
- Complexidade das atribuições
- Complexidade das responsabilidades (autonomia decisória, impacto
nos resultados e abrangência da decisão)
Espaço ocupacional:
conjunto de atribuições e
responsabilidades das pessoas
dentro de uma organização
Correlação entre complexidade e entrega
É possível agregar mais valor sem mudar de cargo ou posição na
empresa = AMPLIAÇÃO do espaço ocupacional
• Análise das pessoas a partir da sua individualidade: olhar a partir da

sua entrega
• Análise das deficiências individuais: detectar o porquê da não entrega
(deficiências no nível de informação, conhecimento ou habilidades,
questões comportamentais, falta de formação básica...)
• Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: o quanto foram
efetivas as ações de desenvolvimento
• Adequação das ações de desenvolvimento
Competência e complexidade?
Competência estabelecer o que é esperado da pessoa de forma
alinhada ao intento estratégico e às competências organizacionais.
Complexidade especificar e mensurar a entrega da pessoa para a

organização
Para cada competência há diferentes níveis de complexidade de

entrega
Como mensurar a complexidade?
A partir do intervalo de tempo (maturidade profissional) entre a tomada de decisão

de forma autônoma e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes.
Quanto maior o tempo de atuação mais elevado é o nível de abstração exigido para
que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva.
Jaques (1967 e 1994)
Work level 1 e 2: valor agregado para o presente do negócio

Work level 3 e 4: valor agregado para o futuro do negócio
Work level 5,6 e 7: sistema de valores, criação de valores
• Work level 1: 0 a 3 meses (maturidade profissional) – trabalhadores do
chão de fábrica e outros qualificados como supervisores
• Work level 2: 3 a 12 meses – gerentes que respondem por processos
simples (primeiro nível gerencial)
• Work level 3: 1 a 2 anos – gerentes de nível médio e táticos
• Work level 4: 2 a 5 anos – gerentes seniores que respondem por
decisões estratégicas, geralmente são diretores
• Work level 5: 5 a 10 anos – nível típico de presidentes de empresas
nacionais
• Work level 6: 10 a 20 anos – profissionais responsáveis por um grupo
de empresas ou mesmo transnacionais
• Work level 7: mais de 20 anos – CEO de empresas de grande porte que
atuam em vários países com operações diversificadas
Competência e complexidade?
A carreira da pessoa não é determinada pelos cargos que ocupa, mas
por assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades em outro
patamar de complexidade.
Para Stamp (1993) o que faz uma pessoa desenvolver a capacidade de

lidar com maior COMPLEXIDADE é a sua capacidade de ABSTRAÇÃO, ou
seja, de ler com maior nitidez o contexto no qual se insere.
Planejamento e
Recrutamento de
Recursos Humanos
Dra. Adriana Caldana

Planejamento de Recursos Humanos (PRH)
Processo de antecipar e fazer provisão para movimentação de pessoas

em uma organização, dentro e fora dela.
Ligando o PRH ao Planejamento Estratégico
Análise Formulação de Implementação
Estratégica Estratégias de Estratégias
Esclarecer expectativas de Processos de P
Estabelecer o contexto: desempenho e os futuros implementação para
l
métodos de atingir os resultados
gerenciamento: desejados: a
• Metas da empresa
• Forças e fraquezas n
• Oportunidades e ameaças
• Valores e princípios • Metas da empresa
orientadores • Forças e fraquezas
o
• Fonte de vantagem • Missão da empresa • Oportunidades e ameaças
competitiva • Objetivos e prioridades • Fonte de vantagem
• Alocação de recursos competitiva d
e
R
Identificar questões da Implementar H
Definir estratégias de
empresa relacionadas à processos, políticas e
RH e plano de ação
pessoas práticas de RH
Modelo de Planejamento de RH
Equilíbrio entre oferta e

Revisão da demanda Previsão da oferta
demanda
CONSIDERAÇÕES TÉCNICAS RECRUTAMENTO

• Produtos e serviços • Tabelas de cargos • Tempo integral
• Economia • Análise de Markov • Tempo parcial
• Tecnologia • Levantamento de Habilidades • Recontratações
• Recursos financeiros • Levantamentos gerenciais
• Absenteísmo/ • Quadros de reposição
• Turnover • Planejamento de sucessão
• Crescimento organizacional
• Filosofia Gerencial
TÉCNICAS EXTERNAS REDUÇÕES

• Análise de Tendências • Mudanças demográficas • Demissões
• Estimativa Gerencial • Educação da força de trabalho • Extinções de
• Técnica Delphi • Mobilidade da mão-de-obra • cargos
• Políticas governamentais • Aposentadorias
• Taxa de desmprego
Papel do RH no desenvolvimento da carreira
1 2
A META: INTEGRAR AS NECESSIDADES IDENTIFICAR OPORTUNIDADES E
INDIVIDUAIS E AS DA EMPRESA REQUESITOS DE CARREIRA
A Meta: Combinar Oportunidades e requesitos

• Criar um ambiente de apoio • Identificar as necessidades de competências futuras.
• Comunicar a direção da empresa • Estabeleça progressões de cargos/planos de carreira.
• Equilibre promoções, transferências e saídas.
• Estabelecimento de metas e planejamento mútuo
• Estabeleça planos de carreira paralelos
4
3
INSTITUIR INICIATIVAS DE MENSURAR O POTENCIAL DO
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA FUNCIONÁRIO
Desenvolvimento de carreira Medir o potencial do funcionário

• Fornecer manuais e workshops • Mensurar as competências (avaliações).
• Fornecer aconselhamento sobre a carreira. • Formação de um banco de talentos.
• Realizar feedback construtivo. • Estabelecer planejamento de sucessão.
• Fornecer treinamento sobre autogestão de • Utilização de centros de avaliação.
carreira.
Nine Box
Capacidade e/ou
Iniciante que demonstra Habilidade e/ou habilidade para um claro
alto potencial/ demonstrou capacidade de progresso desenvolvimento de
alto potencial nas funções após o desenvolvimento potencial imediato além da
Alto
anteriores. adicional do potencial. função atual.

O funcionário pode ter Alto desempenho; pronto para
Iniciante na
potencial para fazer mais desafio adicional. Potencial
empresa/Função. Potencial
Médio
para atuar em outra função no

Potencial
por transferência
para melhorar o mesmo nível (competências
horizontal/
desempenho. transferíveis)
Responsabilidade maior.
Alto desempenho, difícil

Altamente valorizado,
Baixo
Problemas de desempenho de ser substituído,

possivelmente um
de risco. possivelmente um
especialista.
especialista.
Abaixo do objetivo Conforme o objetivo Acima do objetivo
Desempenho – Gestão de Talento

Sinais – Identificar um conjunto inadequado de talentos
Demora para que os cargos sejam preenchidos.
Posições-chave são preenchidas somente com a contratação de

profissionais externos.
As vagas para os cargos-chave não são preenchidas com a confiança nas

habilidades dos candidatos selecionados para elas.
Os substitutos para os cargos não são bem-sucedidos na realização de

seus novos deveres.
Promoções ocorrem com base no capricho pessoal, favoritismo ou nepotismo.

Combinando objetivos: Funcionários e Empresa
NECESSIDADE DA ORGANIZAÇÃO NECESSIDADES DOS INDIVÍDUOS
Estratégicas Operacionais Pessoais

• Competências atuais • Rotatividade de • Idade/duração da
• Competências futuras funcionários ocupação Profissionais
• Mudanças no mercado • Absenteísmo • Preocupações com • Etapa de carreira
• Fusões • Recrutamento família • Educação ou formação
• Inovação • Terceirização • Emprego do cônjuge acadêmica e treinamento
• Crescimento • Produtividade • Habilidade para • Aspiração a promoções
• Downsizing realocação • Desempenho
• Reestruturação • Interesses externos • Direcionamento atual da
carreira
GESTÃO DE CARREIRA
Linha típica de evolução na carreira em gestão de RH
Vice-presidente de
RH
Diretor corporativo
de RH
Gerente de RH Diretor da divisão
corporativo de RH
Assistente de
diretor da divisão
de RH
Gerente regional de Gerente de RH de
RH fábrica
Subgerente de RH
de fábrica
Analista de RH Supervisor de RH
Assistente de RH
Linha típica de evolução na carreira em gestão de RH
Etapa 1 • Desenvolver a autoimagem profissional / Avaliar ocupações
alternativas / Desenvolver a escolha profissional inicial / Buscar a
Preparação para o trabalho (0-25 anos) formação necessária.
Etapa 2 • Obter ofertas de emprego nas empresas desejadas: selecionar o

Ingresso em uma empresa (18-25 anos) emprego adequado com base em informações completas e precisas.
Etapa 3 • Aprender aspectos relacionados ao trabalho; conhecer as regras e

normas organizacionais; adaptar-se à profissão escolhida e à empresa;
Fase Inicial (25-40 anos) aumentar a competência; buscar conquistar as metas.
Etapa 4 • Reavaliar as metas do início da carreira e da vida adulta; reafirmar ou

modificar as metas; fazer escolhas adequadas para a fase
Fase intermediária (40-55 anos) intermediária; permanecer produtivo.
Etapa 5 • Permanecer produtivo no trabalho, manter a autoestima, preparar-se

Fase final (55 anos – aposentadoria) para a aposentadoria.
Considerações sobre a previsão da necessidade de pessoal
• Turnover projetado (como um resultado das demissões ou términos

de contrato).
• Qualidade e habilidades de seus empregados (em relação ao que

você enxerga como mudanças necessárias em sua organização).
• Decisões para melhorar a qualidade de produtos ou serviços ou

para ingressar em novos mercados.
Considerações sobre a previsão da necessidade de pessoal
• Mudanças, como por exemplo

tecnológica, que resultam em um
aumento da produtividade.
• Recursos financeiros disponíveis para seu

departamento.
Recrutamento
 Chamamos de recrutamento todos os procedimentos para atrair

candidatos potencialmente qualificados, visando suprir a
SELEÇÃO de sua matéria-prima básica: PESSOAS;
 Interno, Externo ou Misto;

 Afetado tanto pelo mercado de trabalho (nível de profissionais
disponíveis) como por condições organizacionais (posição e
imagem da empresa, natureza do trabalho, etc.);
 Recrutamento eficiente: aumento da proporção candidatos
recrutados/candidatos contratados;
Recrutamento
Agências
Internet Anúncios governamentais de
emprego
Agências de Agências privadas

temporários de RH
Fontes
Sindicatos externas de Headhunters
Recrutamento
Conselhos Instituições
profissionais educacionais
Formulários de Indicações de
solicitação de vagas funcionários
Pirâmide de Rendimento Do Recrutamento
Novos contratados
50
Ofertas realizadas (2:1)
100
150 Candidatos entrevistados
(3:2)
200 Candidatos convocados
(4:3)
1200 Recrutados (6:1)
Recrutamento Interno
VANTAGENS DESVANTAGENS
• + econômico; • frustração;
• + rápido; • conflitos internos;
• > validade e segurança;
• limite de promoções;
•  motivação;
• não há renovação;
• aproveita os investimentos com
treinamento; • descapitalização do potencial
• competição (sadia) entre o
humano;
pessoal;
Recrutamento Externo
VANTAGENS DESVANTAGENS
• “sangue novo” para a • + demorado;
organização;
• + caro;
• capitalização do potencial
humano; • - seguro;
• aproveita os investimento de •  motivação;

desenvolvimento feitos por • afeta a política salarial da
outras empresas ou pelo empresa;
próprio candidato;
Critérios globais:
• Vagas preenchidas
• Vagas preenchidas em tempo hábil
• Vagas preenchidas sem custos (custos por contratação)
• Vagas preenchidas com indivíduos acima da média de

desempenho
• Vagas preenchidas por indivíduos que permanecem por pelo
menos um ano
• Vagas preenchidas por indivíduos satisfeitos com suas novas
posições
Critérios em relação aos recrutadores:
• Número de entrevistas realizadas

• Qualidade das entrevistas de acordo com os entrevistados
• Número e qualidade das apresentações de palestrantes sobre as
diversas carreiras
• Porcentagem de indivíduos recomendados que foram contratados
• Porcentagem de indivíduos recomendados que foram contratados e
que estão tendo um bom desempenho
• Número de mulheres e membros de minorias recrutados
• Custo por entrevista
Critérios em relação ao método de recrutamento:
• Número de candidatos que se apresentaram

• Número de candidatos qualificados que se apresentaram
• Número de candidatos mulheres e membros de minorias que se
apresentaram
• Custo por candidato
• Tempo gasto no processo de recrutamento
• Custo por contratação
• Qualidade do empregado contratado (desempenho, rotatividade,
frequência ao trabalho, etc.)
Alguns Cálculos para Avaliação do Recrutamento
Índice de retorno do recrutamento:
é a porcentagem de candidatos de uma

fonte específica que passam para o
próximo estágio. Por exemplo, de cem
currículos recebidos de uma agência,
25 foram convocados para uma
entrevista. O índice de retorno desta
fonte seria 25% (25/100).
Custos do recrutamento
CT=CP +TA+BR+CC
TC
ONDE:
CT = Custo Total
CP = Custos de Propaganda, despesa mensal (Ex: R$ 28.000,00)
TA = Taxas de Agência, total mês (Ex: R$ 19.000,00)
BR = Bonificações Referência (Ex: R$ 2.300,00)
CC = Contratações sem Custo, ofertas de trabalho espontâneas, agências governamentais, etc.
(Ex: R$ 0,00)
TC = Total de Contratações (Ex: 119)
ASSIM: R$ 414,00 é o custo da fonte de recrutamento por contratação
Índice de rotatividade (turnover)
(Considerando o mês):
n de desligamentos durante o mês x 100
n de total de func. no meio do mês
EXEMPLO: 25 desligados no mês/ 500 funcionários no meio do mês:

(25/500) x 100 = 5%
• FONTE: BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning.
Treinamento e
Desenvolvimento
Aprendizagem organizacional e gestão do
conhecimento
⮚Resolução sistemática de
problemas;
⮚Experiências realizadas por
outros.
⮚Circulação de conhecimento;
Garvin (1993)
⮚Experimentação;
⮚Experiências passadas;
Treinamento e Desenvolvimento
• Treinamento: processo voltado a manter ou melhorar o
desempenho dos empregados em seus papéis funcionais;
• Desenvolvimento: processo de longo prazo destinado a
desenvolver habilidades para futuras atividades de trabalho;
• As atividades de T&D devem estar alinhadas para o desenvolvimento de

vantagem competitiva da empresa.
Diferenciando termos
Instrução
Treinamento
Educação
Desenvolvimento
Fonte: Zanelli, Borges-Andrade, Bastos, 2004 (adaptado de Sallorenzo,2000)

Do Técnico ao Estratégico
Ausência de
Competitividade
•a Anos 70 e evolução
tarefas
previamente
Aprendizado
contínuo
tecnológica
programadas
Know-why
•a Know-how (trabalhador
articula tarefas)
• Controle sobre os resultados;

Do Técnico ao Estratégico
• Capacitação profissional: desenvolvimento da

auto-regulagem;
• Treinamento de competências;
• Treinamento em Serviço (on-the-job);
Oportunidades para a
Ênfase no
reelaboração do projeto
autodesenvolvimento
de vida profissional
Investimento e Custo
• Os resultados são colhidos à médio e longo prazo;
• Apoio da cúpula é fundamental;
• Deve estar vinculado aos demais subsistemas de
RH:
• Avaliação de Desempenho;
• Políticas de Remuneração;
• Estruturas de Carreiras;
O processo de treinamento
Treinamento refere-se aos métodos utilizados para
dar as habilidades que os novos e atuais
empregados precisam para desempenharem o seu
trabalho.
Processo de Treinamento
Abordagem Sistêmica
Levantamento Avaliação e
Validação e
de Projeto Implementação
Acompa-
Necessidades nhamento
Fase Fase Fase Fase

Um: Dois: Três: Quatro:
Modelo Estratégico de
Treinamento
Fase 4:
AVALIAÇÃO
FASE 3:
FASE 2: IMPLEMENTAÇÃO
FASE 1: • Reações
ELABORAÇÃO
LEVANTAMENTO PROJETO • Métodos (on the
DAS • Aprendizado
job)
NECESSIDADES • Objetivos
Instrucionais • Comportamento
• Métodos (off the (transferência)
• Análise da Empresa job)
• Prontidão nos
Treinamentos • Resultados
• Análise de Tarefas • Desenvolvimento
Gerencial
• Princípios da
• Análise de Pessoas
• aprendizagem
Nota: Empresas americanas gastam cerca
de US$ 50bilhões anualmente em
treinamento
(1.25 billões treinamento-hora).
Levantamento das necessidades de
treinamento
• ... do ambiente, das estratégias e dos
• ANÁLISE ORGANIZACIONAL recursos para determinar em que área
enfatizar o treinamento.
• ... das atividades a ser realizada a fim de

• ANÁLISE DAS TAREFAS determinar as competências exigidas.
• ... do desempenho, do conhecimento e das

• ANÁLISE DE PESSOAS habilidades a fim de determinar quem
precisa de treinamento.
ANÁLISE DA EMPRESA
Evolução
Fusões
tecnológica
Tendências da
Aquisições força de trabalho
da empresa
Ajustes à novas
Globalização
culturas
Política Pública e Reestruturação
Econômica na empresa
Melhorias na
qualidade
Examina o ambiente, estratégias e recursos da

organização para determinar a ênfase do
treinamento
ANÁLISE DAS TAREFAS
Deveres
relacionados ao
cargo
Habilidades
Etapas Conjunto de
Executadas pelo habilidades e
Funcionário conhecimentos
Conjunto flexível
de competências
Processo de determinar que conteúdo de programa de

treinamento deveria estar na base de um estudo das tarefas
e deveres envolvidos no trabalho.
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Conjunto de
habilidades e
conhecimentos
Traços de
personalidade
Avaliação:
Motivação dos
funcionários
Habilidades
Interpessoais
Análise do conjunto de habilidades e conhecimentos

necessários aos cargos gerencias e de conhecimento
intensivo.
ANÁLISE DE PESSOAS
Análise se os funcionários estão

atendendo às expectativas da
empresa
Identificar funcionários com
necessidade de treinamento.
Determinar quais as abordagens
de desenvolvimento produzirão o
máximo de benefícios.
Auxílio de informações de
avaliação de desempenho.
Determinação dos indivíduos que precisam de

treinamento.
Desenhando Programas de
Treinamento
Prontidão do treinando e
Objetivos Instrucionais
motivação
Aspectos dos
Programas de
Treinamento
Princípios de Características dos

Aprendizagem treinadores de sucesso
Princípios de Aprendizagem
Aprendizagem Modelagem
Metas
concentrada ou
distribuída.
Diferenças
individuais
Significado Princípios de
Aprendizagem
Prática
ativa
Feedback
Todo
Períodos
vs.Parte
Curva típica de treinamento
Alta
PERFORMANCE
Baixa
TEMPO (semanas)
Características dos Instrutores
Conhecimento sobre o assunto.
Adaptabilidade.
Sinceridade
Entusiasmo
Interesse
Instruções Claras
Assistência Individual
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
NÃO-GERENCIAIS
• TLT: Treinamento no local de trabalho (on-the-job)
• Treinamento profissionalizante
• Treinamento cooperativo (prático+formal)
• Instrução de sala de aula
• Instrução programada
• Métodos audiovisuais
• TAC: Treinamento assistido por computador
• Método de simulação
• E-learning.
• Sistemas de Gestão de Aprendizado.
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Desenvolvimento gerencial é uma tentativa de

melhorar o desempenho gerencial através da
cessão de conhecimento, mudança de atitudes,
ou aumento das habilidades.
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
GERENCIAL
NO TRABALHO (ON-THE-JOB)
• Coaching
• Substituições programadas
• Rotação de Cargos
• Transferência lateral
• Projetos especiais e comitês
• Aprendizado prático
• Reuniões de staff
• Progressões de carreira planejadas
TÉCNICAS DE TREINAMENTO E
GERENCIAL FORA DO TRABALHO
• Seminários e conferências
• Estudo de caso
• Jogos gerenciais e empresariais
• Role Playing (interpretação de
papéis)
• Modelagem comportamental
Habilidades de Equipe • Habilidade para participar de
reuniões
• Solução de problemas
• Brainstorming
• Tomada de decisões
Dinâmica • Habilidades de negociação
• Estabelecimento de metas
de • Habilidades de apresentação
• Análise de processo
Processo • Análise de tarefas
• Análise de cliente-foenecedor
• Planejamento de projeto
• Gerenciamento de informações
• Criatividade
• Comunicação com membros

• Resolução de conflitos
• Estabelecer confiança
Dinâmica • Lidar com integrantes difíceis
• Consciência de diversidade
Comporta- • Estágios de desenvolvimento de equipe
• Questões de equipe
mental • Benefícios de equipe
• Características de boas equipes
• Negociações
Critérios para avaliação do
treinamento
Níveis de Avaliação do Treinamento
-Avaliação de Reação -
• Av. de Reação: geralmente feita por questionários / lida com sentimentos;
• Intenção: Estimar o valor do treinamento.
⮚Quais eram suas metas de aprendizagem para este programa?

⮚Você as atingiu?
⮚Você gostou desse programa?
⮚Você recomendaria esse programa para outras pessoas que tenham
objetivos de aprendizagem semelhantes?
⮚Quais sugestões você daria para melhorar o programa?
⮚A empresa deveria continuar a oferece-lo?
-Aprendizagem-
• Av. de Aprendizagem: testes lápis e papel (conhecimentos)/testes de desempenho
(habilidades)/testes de atitudes;
• Avalia o que os participantes pensam sobre o treinamento.
• Pode-se verificar se o nível de habilidade e conhecimento dos funcionários que se

submeteram a um programa de treinamento.
• Podem ser comparados com o grupo de funcionários que não passaram por
treinamento.
-Comportamento-
• Av. de Comportamento: grupos controle/ avaliação de
desempenho/observações/depoimentos.
• Transferência de Treinamento: Aplicação efetiva dos princípios aprendidos ao que é

exigido no cargo.
• Abordagens que podem ser adotadas para maximizar a transferência:
⮚Apresentar elementos idênticos.

⮚Focalizar os princípios gerais, se necessário.
⮚Estabelecer um clima propício para a transferência.
⮚Estabelecer estratégias de transferências aos funcionários.
-Resultados Finais-
• Av. de Resultados Finais: metas organizacionais (turnover, produção ou vendas,
reflexos no moral, etc.).
• Verificar os resultados efetivos dos programas de treinamento.

• Maiores Receitas;
• Maior Produtividade;
• Melhor Qualidade;
• Menores Custos;
• Mais Clientes Satisfeitos;
• Maior Satisfação no trabalho;
• Menor Rotatividade dos funcionários.
Calculando o ROI do Treinamento
-Resultados Finais-
•
Validação X Avaliação
• Validar é conferir legitimidade e eficiência ao Treinamento
(Reação e Aprendizagem);
• Avaliar é determinar o valor real e a eficácia do Treinamento
(Comportamento e Resultados);
Estes processos só serão possíveis desde que haja um termo de

comparação!
A relação de TD&E com a estratégia da
empresa
Exerce efeito
Ambiente Organizacional
Estratégia Educação TD&E

Desenvolvimento
Treinamento
Níveis Instrução • Formal
Informação
Hierárquicos
• Informal
• 70% Experiência
• 20% Relacionamentos e Feedback
• 10% instrução formal
Adaptado de Salas e Cannon-Bower (2001); Vargas e Abbad (2006); Menezes, Zerbini e Abbad (2010), Lombardo e Eichinger (2013)..
Plano de Treinamento
Treinamento: Carga horária:
Público-alvo:
Objetivo geral:
Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação

Avaliação do Treinamento - exemplo
Treinamento: Data:
Nome do Treinando:
Itens a serem avaliados Avaliação*
Conteúdo do treinamento
Organização do treinamento
Manual didático
Horário
Duração
Conhecimento do instrutor
Comunicação do instrutor
Relacionamento instrutor/treinando
Auto avaliação quanto ao preparo e

participação do treinando
*Avaliação: 4- Muito bom; 3- Bom; 2- Regular; 1- Fraco
Avaliação de Desempenho
ADRIANA CRISTINA FERREIRA CALDANA
Agenda
➢ Sistemas de gestão de desempenho
➢ Programas de avaliação de desempenho
➢ Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente
• https://www.youtube.com/watch?v=30TT-V33Vts
• https://www.youtube.com/watch?v=eQHhnJcfQ54
Sistemas de gestão de desempenho
3
• O que é?
• Qual é a sua importância?
• Alguém já passou por uma avaliação de desempenho?
• Gestão de desempenho
Processo de criação de um ambiente de trabalho no qual as

pessoas podem desempenhar o melhor de suas habilidades . . .
... a fim de alcançar as metas da empresa.
• Avaliação de desempenho
• Parte do sistema de gestão de desempenho

• Resultado de um processo trimestral, semestral ou anual em que um gerente
avalia o desempenho de um funcionário.
• Relaciona-se às exigências do cargo
• Em quais aspectos melhorar e por quê
• Como os gestores sabem se seus esforços estão valendo a pena em

termos da contribuição dos funcionários?
• Avaliações são:
• Ferramentas
• Manter e melhorar a produtividade.
• Facilitar o progresso em direção aos objetivos estratégicos.
• Direcionar aos objetivos estratégicos da organização.
Gestão de
desempenho
• Alinhar os objetivos dos funcionários e da empresa
• Fornecer feedback contínuo aos funcionários Avaliações
• Identificar as oportunidades de melhorias Parte
• Recompensar o trabalho dos funcionários muito
pequena!
Etapas do processo de gestão do desempenho
ETAPA 1:
• Estabelecimento de
metas.
• Alinhamento com os
ETAPA 5:
objetivos de nível superior. ETAPA 2:
• Estabelecimento de
Tomada de decisão por expectativas e padrões
parte do RH (ex.: de comportamento.
Pagamento, Promoções, • Alinhamento das metas
etc.) do funcionário com os da
organização
ETAPA 4: ETAPA 3:
ETAPA 4:
Avaliação do Feedback contínuo do
Condução de uma reunião
desempenho realizada desempenho, fornecido
formal de avaliação
pelo gestor durante todo o ciclo
Gestão de desempenho
 Processo de criação de um ambiente de trabalho no qual as pessoas

podem desempenhar o melhor de suas habilidades a fim de alcançar as
metas da empresa.
Variáveis Contextuais: Variáveis Organizacionais:
- Congruência do treinamento com - Aspectos situacionais facilitadores

metas; e restritores;
- Recursos disponíveis; - Ensinar treinandos a lidar com
- Restrições; restritores ou MUDAR ambiente;
- Condições de trabalho; - Papel importante na ocorrência do
- Tecnologia; Impacto de Treinamento no
- Clima Organizacional. Trabalho
Avaliação de desempenho: definição
 Processo realizado por um supervisor à seus subordinados

para ajudá-los a entender seus objetivos, funções,
expectativas e sucesso do seu desempenho;
 Comparação entre desempenho atual e passado e os
padrões de desempenho estabelecidos;
 Um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos.
 Parte do sistema de gestão de desempenho;
 Resultado de um processo trimestral, semestral ou anual em
que um gerente avalia o desempenho de um funcionário;
 Relaciona-se às exigências do cargo;
Avaliação de desempenho: definição
Utilizados para toda gama da Gestão de Recursos Humanos

 Promoções;
 Transferências;
 Desligamentos;
 Decisões sobre remuneração;
Remuneração por desempenho

 Salários dos funcionários baseados em suas realizações
 Maior satisfação do funcionário
 Dados de avaliação de desempenho também podem ser usados para o planejamento de RH
 Para determinar o valor relativo de postos de trabalho
 Critérios para o recrutamento de determinados tipos de funcionários
 Validação dos testes de seleção.
GERENCIAR O DESEMPENHO
POSSIBILITA:
 Saber se as pessoas estão trabalhando

na direção dos resultados esperados;
 Analisar o preparo e a competência;
 Identificar necessidades de
desenvolvimento;
 Analisar variáveis do ambiente que
estão afetando o desempenho;
 Antecipar ações para evitar que o
desempenho seja desviado do
esperado.
CRÍTICAS A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
 Definição inadequada dos objetivos;
 Baixo nível de envolvimento da alta
administração;
 Despreparo para administrar pessoas;
 Avaliação presa a um dia;
 Baixo nível de participação das chefias –
preenchem formulários;
 Exclusão dos empregados do planejamento;
 Preparação Inadequada do Gerente;
 Avaliações da personalidade, em vez da
avaliação do desempenho.
https://www.youtube.com/watch?v=qVg5HEfT8pY
A Avaliação de Desempenho
Feedback contínuo no desempenho
Diálogo contínuo Beneficia

entre gerentes e ambas as
subordinados. partes.
Alívio da Alinha Imediato e

ansiedade; expectativas específico
Se os funcionários ficam surpresos com as avaliações, é muito provável que

os supervisores não tenham fornecido o feedback contínuo.
https://www.youtube.com/watch?v=2rpPrIcRoRM
Auto avaliação
 Aumentar a participação do funcionário no processo de avaliação;

 Funcionário reflete sobre seus próprios pontos fortes e fracos;
 Favorece a discussão sobre as barreiras em relação ao desempenho
efetivo;
 Gerente e funcionário estabelecem juntos metas futuras de desempenho
ou planos de desenvolvimento dos funcionários.
Tipos de avaliação de pessoas
 Avaliação de Desenvolvimento
(competências e capacidades em níveis de
complexidade)
 Avaliação de Resultado (metas e

performance)
 Avaliação de Comportamento (valores e

várias dimensões)
 Avaliação de Potencial (análise de

tendências)
Avaliação de Desenvolvimento
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Competências Capacidades
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
CAPACIDADES
Traduzem os resultados esperados dos
profissionais em cada nível de Conjunto de conhecimentos, formação e
complexidade (agregação de valor) experiência mínimos exigidos para os níveis.
Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros
definidos em seu nível de complexidade.
CONJUNTO DE CAPACIDADES
Nível X
Avaliação: Nível X 3
Representam o conjunto de
Capacidades
S
conhecimentos e experiência exigidos A
e esperados em cada um dos níveis S =3 2,25
Supera
de complexidade. Tem caráter
A
cumulativo. Podem ser gerais - 1,5 B
válidos para o nível como um todo ou
D
específicos por área funcional. A
=2 C
Atende 0,75
D
NA
COMPETÊNCIAS: D 0
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Em =1 NA 0,75 D A 2,25 S
Desenvolv. 0 1,5 3
Representam a entrega esperada
para cada competência - o quê
cada um pode agregar ao negócio/
NA
=0
Competências
Não
área considerando seu papel na atende
organização (níveis de
complexidade).
Sistema de Avaliação - Ferramenta
Planejamento da Gestão
Nível IV
3
Conhecimentos ou Capacidades
S
Eixo 2,25
A
VI 1,5
D
Nível III 0,75
NA
3
S
0
2,25
0 NA 0,75 D 1,5 A 2,25 S 3
IV
A
Atribuições e Responsabilidades
1,5
Pessoas que devem ser foco de
D
ações de desenvolvimento
III 3
Nível II 0,75
NA
II
2,25 NA D A S
0 0,75 1,5 2,25 3
A
1,5
I
D
Pessoas preparadas para o

0,75
próximo nível
NA
0
0 NA 0,75 D 1,5 A 2,25 S 3
Exemplo de Resultados de Avaliação
3,00
ATTENDS
OVER
Number of Evaluations
1 19 39
2,25 S
2 27 393 54
A
ATTENDS
Capacities /Knowledge
D 1 38 69 3
NA 2 1
1,50 NA D A S
DEVELOPMENT
UNDER
Percentage of Evaluations
0,2% 2,9% 6,0%
S
0,3% 4,2% 60,6% 8,3%
0,75 A
D 0,2% 5,9% 10,6% 0,5%
ATTEND
NOT
NA 0,3% 0,2%
-
-
NOT ATTEND
0,75 UNDER 1,50
ATTENDS
2,25 OVER 3,00 NA D A S
DEVELOPMENT ATTENDS
Competences
Exemplo de Níveis de Complexidade
Eixo Gerencial
COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a

N4 UN que administra, influenciando na definição daqueles
esperados para a empresa como um todo.
Aborrecimento
Responde pela definição de parâmetros e práticas de
Conjunto de Capacidades
Frustração
Ansiedade
N3 análise de resultados da área que gerencia para apoiar os
processos decisórios da empresa.
Perplexidade Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua

N2 responsabilidade, tomando por base os objetivos de
resultados definidos para a UN.
Escala de Desafios
Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela

N1 sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de
projetos sob sua responsabilidade.
Integração Entre Capacidade e Complexidade
Conjunto de Capacidades Aborrecimento

Frustração
Ansiedade
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Escala de Desafios (Competências) Fonte: Stamp (1989)

Capacidades Associadas aos Níveis de Complexidade
Eixo Gerencial
Formação e Conjunto de
Experiência Conhecimentos
Tendências Econômicas e Políticas – Brasil e
Superior Completo Mundo
N4 MBA Sistema Financeiro - Brasil e Mundo
07 anos como gestor Gestão Estratégica da Informação
Conjunto de Capacidades
Aborrecimento
Superior Completo Processo de Planejamento – Business Plan
Frustração
MBA em curso Sistemas de Informação Corporativos
Ansiedade N3
05 anos como gestor Medidas de Desempenho do Negócio
Conhecimentos e ferramentas de Análise de

Perplexidade Superior Completo e Problemas
Conhecimentos e ferramentas de Planejamento e
N2 Especialização Gestão de Projetos
Escala de Desafios
03 anos como gestor Conhecimentos associados a sua Área de
especialidade
Superior Completo Conhecimentos e ferramentas de Gestão

01 ano como gestor ou de Projetos
N1 último nível do eixo Conhecimentos associados a sua área de
profissional especialidade
Escala de Avaliação
O empregado deve
Não Atende NA (0) desenvolver a atribuição
Referência:
requerida Nível anterior de complexidade
O empregado encontra-
se em processo de
Em desenvolvimento D (1)
desenvolvimento da
atribuição requerida. Referência:
O empregado demonstra Atendimento ao
pleno atendimento dos nível
Atende A (2)
critérios definidos para seu
nível de complexidade.
O empregado supera os
critérios avaliados, pois já
Supera S (3) atende aos Referência:
Critérios do nível posterior Nível posterior de complexidade
de complexidade
Sistema de Avaliação - Ferramenta
Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor Avaliação

Compet. NA D A S
Atribuições e Responsabilidades (0) (1) (2) (3)
Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade, garantindo
eficiência operacional.
Constrói, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e mobilização
Foco no
na direção das metas e resultados, considerando o atendimento aos padrões de qualidade X
Resultado
vigentes.
Procura soluções conjuntas com pares para questões/ não-conformidades relacionadas ao
processo em que atua, visando viabilizar o aperfeiçoamento dos sistemas de gestão.
Mobilização Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho realizado visando
para a melhoria contínua dos processos. X
Mudanças Implementa planos de ação para mudanças no processo/ projeto sob sua coordenação.
Define, em conjunto com pares e superiores, ações para o aperfeiçoamento das relações
Gestão de interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua responsabilidade.
Relaciona- X
mentos Atua na coesão da equipe que coordena considerando a interação com atividades relacionadas.
(2+1+3) / 3 = 2
complexidade)

performance)

várias dimensões)

tendências)
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE
RESULTADOS
Medidas de produtividade
As avaliações de resultados podem

harmonizar às metas do funcionário e da
Empresa.
Há problemas: fatores externos que fogem do

controle, mercados ruins, falta de recursos. Essas
avaliações podem também incentivarem os
funcionários a parecerem “bons”a curto prazo,
ignorando implicações a longo prazo.
RESULTADOS
Gestão por objetivos

• É uma filosofia gerencial. Os
funcionários estabelecem os
objetivos por meio da consulta
de seus superiores e então esses
objetivos são usados como base
para a avaliação.
• Os objetivos são formulados para
a empresa, para departamentos
e para cada gerente e
funcionário individual.
RESULTADOS
Balanced Scorecard
• Pode ser utilizado para avaliar

funcionários individualmente,
equipes, unidades de negócio e
a avaliação leva em conta 4
categorias relacionadas:
1. finanças,
2. clientes,
3. processo corporativo e
4. aprendizado e crescimento
Que método de avaliação de
desempenho deve ser usado?
 A escolha do método deve basear-se

principalmente no objetivo da avaliação.
 É importante que o sistema escolhido seja

usado adequadamente, motivando
discussões entre gerentes e funcionários
que resultem em desenvolvimento do
desempenho.
complexidade)

performance)

várias dimensões)

tendências)
Avaliação de comportamento:
escala gráfica
MÉTODO DE TRAÇOS DE
PERSONALIDADE: padrão misto
 Há 3 descrições específicas de cada traço, refletindo 3 níveis de desempenho:
Superior, médio e inferior. Essas descrições ficam em ordem aleatória.
Exemplo:
liderança
– O funcionário não tem habilidade de supervisão;

frequentemente lida mal com os demais funcionários e às
vezes discute.
– O funcionário tem habilidades efetivas de supervisão;
incentiva a produtividade, a qualidade e o
desenvolvimento dos outros funcionários.
– O funcionário demonstra ter habilidade em dirigir equipes;
em coordenar efetivamente as atividades da unidade;
geralmente, atua como um líder dinâmico e motiva os
funcionários a apresentarem elevado desempenho. Alta.
MÉTODO DE TRAÇOS DE
PERSONALIDADE
Escolha forçada Ensaio

1) a) Trabalha muito Requer que o avaliador elabore
b) Trabalha com rapidez uma redação descrevendo da
melhor forma possível o
2) a) Mostra iniciativa funcionário que está sendo
b) É responsável com os avaliado. Em geral, é instruído a
clientes descrever os pontos fortes e
pontos a melhorar dos
3) a) Produz pouca qualidade funcionários e fazer
b) Não tem bons hábitos de recomendações para seu
trabalho desenvolvimento.
MÉTODO COMPORTAMENTAIS
Lista de verificação
comportamental
Incidente crítico
O incidente crítico ocorre Consiste na verificação de uma
quando o comportamento lista de sentenças
resulta em eficiência ou omissão descritivas que caracterizem o
incomuns em alguma parte do desempenho ou
trabalho. O gerente mantém comportamento do funcionário
um registro durante o período
de avaliação e anota os
incidentes mais importantes
relacionados ao desempenho
do trabalho.
MÉTODO COMPORTAMENTAIS
Escala de classificação
comportamental
Uma escala de classificação

comportamental costuma
ser desenvolvida por uma
comissão que inclui
subordinados e gerentes que
busca identificar as
características ou dimensões
(âncoras) relevantes ao cargo.
MÉTODO COMPORTAMENTAIS: escalas
de observação do comportamento
 Destina-se a medir com que frequência os comportamentos foram observados. O
avaliador será observador e não juiz. Assim, o avaliador pode fornecer feedback mais
construtivo ao funcionário.
Exemplo:
A. Revisa os resultados da produtividade individual

com o gerente.
Quase nunca Quase sempre

1 2 3 4 5
B. Formula objetivos específicos para cada contato.
Quase nunca Quase sempre

1 2 3 4 5
complexidade)

performance)

várias dimensões)

tendências)
Matriz de Endereçamento (nine box)
 A matriz Nine Box é uma ferramenta simples e eficaz, utilizada para

avaliar o talento nas organizações.
Sua função é analisar os colaboradores em duas dimensões:
 seu desempenho no passado
 seu potencial futuro
 Facilitador: pessoa do RH ou alguém responsável pelo desenvolvimento
de lideranças e/ou planejamento de sucessão.
Nine Box
Matriz de Endereçamento (nine box)
Dicas práticas
 1. Estabeleça uma referência

• Definir uma pessoa com maior desempenho e potencial; o benefício desse processo está na discussão;
• Depois de todos terem sido ouvidos, se houver acordo, você tem um ponto de referência (benchmark)
para comparar o desempenho e potencial dos outros colaboradores;
 2. Planejamento de sucessão
• O foco deverá ser nas caixas de canto superior direito. Este é o seu pool de alto potencial;
• O gestor muitas vezes têm pontos cegos com seus funcionários e não sabe como eles são percebidos por
outras pessoas;
• Essas discussões em equipe podem então ajudar a encontrar líderes potenciais não observados antes;
 3. Trabalho em equipe
• Seja a organização funcional ou segmentada, o desenvolvimento dos talentos é uma das poucas coisas
que pode ser trabalhada através de uma equipe de gerenciamento;
Disponível em: https://impulse.net.br/nine-box-matriz/
KPIs e OKRs:
Conceito e
Aplicação
DATA: 11 DE NOVEMBRO, 2024
MONITOR: RAFAEL CHRISTOFOLETTI (MESTRANDO)
MÓDULO DA DISCIPLINA RAD1204 - ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS - FEA RP
Conceitos Básicos
Meta
Métrica
Marca
Exemplo
Se tornar rentável
ROE e ROI
15% e 130
KPI: KEY Performance Indicator
KPIs precisam ser Foco em achar

KPIs deveriam fazer parte
mensuráveis indicadores CHAVE para a
da Rotina da equipe
quantitativamente equipe
KPIs Financeiros:
Margem de Lucro Líquido Margem de Lucro Bruto

ROI
(Net Profit Margin) (Gross Profit Margin)
Lucro líquido / Receita - Invest. / Lucro Bruto /

Receita total X 100 Invest. x 100 Receita total X 100
KPIs Clientes:
Taxa de Retenção Valor Médio de

de Cliente Compra
Total de Clientes no fim do

Valor total de
período - Clientes novos /
compras / Número de
Total de clientes no início
compras
do período X 100
KPIs Marketing:
ROAS (Return On
Custo por Lead Taxa de Conversão
Advertisement Spend)
Custo total de Receita advinda da N. de interações em

campanha / N. de campanha / Custos redes sociais/ N. de
Leads adquiridos da campanha seguidores
KPIs RH:
Satisfação dos Tempo de
Taxa de Turnover
Funcionários Contratação
N. de desligamentos no Dados obtidos N. total de dias para

período / N. de através de preencher a vaga / N. de
colaboradores no início questionários candidatos contratados
do período
KPIs RH:
Custos de Recrutamento Horas Extras Taxa de falha em 90 dias
N. de profissonais
N. total de horas
Custo total (interno e contratados no periódo
extras computadas
externo) de campanhas que se desligaram em até
na equipe / N. total
de recrutamento / N. de 90 dias / Total de
de funcionários na
profissionais contratados profissionais contratados
equipe
no período X 100
Como Defenir
KPI?
QUAIS PERGUNTAS SERÃO
RESPONDIDAS?
Qual o objetivo estratégico?

Qual a audiência?
Como esse indicador será
usado?
Como Defenir
KPI?
QUAL A METODOLOGIA POR TRÁS?
Como será e qual a frequência da

coleta de dados?
Qual a frequência que ele será
usado?
Como será mensurado?
Como Defenir
KPI?
QUANDO PARAR DE USÁ-LO?
Qual o custo?
Quem é responsável por sua
manutenção?
Quais as consequências não
intencionais de seu uso?
OKR: Objective and Key Results
Meta futura para a equipe - Não Visão futura - Projeções Objetivos Inspiradores -
pode ser algo fácil! semestrais ou anuais Qualitativos
Benefícios de usar OKRs
Acompanhamento
Visão Transparência
de Processo
OKRs devem ser
conversados com as
Através dos OKRs é Através dos OKRs a
equipes, para que os
possível listar e ordenar equipe pode
envolvidos saibam QUAL
quais resultados são acompanhar, em
é a META coletiva a ser
NECESSÁRIO para o TEMPO REAL, qual o
cumprida, e estejam
progresso de qual avanço da equipe no
alinhados na FORMA que
objetivo. periódo
devem a alcançar
“O” : Como construir um OKR
O que fazer! EXEMPLO: O que não fazer!
Ajudar a atingir metas Atingir crescimento Objetivo fácil (2/3)

da organização récorde de receita no Criar objetivos, não
Inspirar a equipe terceiro trimestre projetos ou tarefas
Mover a equipe
adiante Continuar com receita
Ter um tempo limite líquida positiva
“KR” : Como construir um OKR
O que fazer! EXEMPLO: O que não fazer!
Resultados específicos Reduzir turnover de Objetivo não binário

Quantificáveis clientes no primeiro Tarefas a serem
Alcançável semestre em 5% cumpridas
Apoia o Objetivo Conseguir 300 novos
Difícil clientes no ano
Lançar uma nova linha

de produtos
Erros comuns em OKRs
Muitos objetivos e/ou
Objetivos muito desafiadores Estabelecer e Esquecer dos
Resultados (3 O e 3-5 KR no
ou muito fáceis (2/3) OKRs
máximo)
Não ter visão holística da Não checar constantemente

KRs não são mensuráveis
equipe/organização progresso
Exemplos de OKR:
Ver nosso negócio Criar e lançar novo Implementar nova
nos trending topics produto no mercado campanha de emails
até o final do ano
Gerar 100.000 views no Entrevistar 50 clientes Escrever email base
youtube para entender para leads
Conseguir 10.000 novos possíveis demandas Conseguir lista de
seguidores em redes Criar novo produto leads
sociais Orçar fornecedores Enviar campanhas de
Aumentar procura para produção Email
orgânica em 20%
Exemplos de OKR:
Ver nosso negócio Criar e lançar novo Implementar nova
nos trending topics produto no mercado campanha de emails
até o final do ano
Gerar 100.000 views no Entrevistar 50 clientes Escrever email base
youtube para entender para leads
Conseguir 10.000 novos possíveis demandas Conseguir lista de
seguidores em redes Criar novo produto leads
sociais Orçar fornecedores Enviar campanhas de
Aumentar procura para produção Email
orgânica em 20%
KPI OKR
Key
Performance Results Objectives
ATIVIDADE
Com base na empresa que você está avaliando (pode ser a
empresa do trabalho final, ou outra), descreva:
1) De 2 a 4 KPIs importantes de serem monitorados, e porquê.
2) Desenvolva um OKR para a empresa, ou um setor específico, (1 Objetivo, e de 3

a 5 resultados chaves).
Remuneração
Introdução
Remuneração
• Remuneração se refere a todas as formas de

retornos financeiros e serviços tangíveis e
benefícios que os empregados recebem como
parte da relação de emprego.
2
Fatores influenciam estrutura de
remuneração
• Pressões econômicas
• Fatores organizacionais: tecnologia, RH, mercado

interno de trabalho
• Expectativas do empregado
• Aceitação do empregado
3
Sistemas de
remuneração e o
indivíduo
Motivação do desempenho
• significante impacto na motivação
• poder motivador do dinheiro x desenhar
um sistema de remuneração que motive
o desempenho
• capacidade de identificar e medir o
desempenho que ela quer motivar e
• a estratégia deve direcionar as decisões
sobre os desempenhos que serão
recompensados e como eles serão
medidos
Identificar as recompensas
valorizadas
• Ofereça algo de valor significativo

• Não existe nada automaticamente
valioso dentre as coisas que as pessoas
procuram na organização
Vínculo da recompensa com o
desempenho
• Conexão entre a remuneração e o

desempenho
• Proximidade temporal entre o
desempenho e a recompensa
• Credibilidade da relação entre
recompensa e desempenho = sistema de
remuneração público
Estabelecer objetivos de
desempenho
• nível de desempenho ser percebido

como exeqüível
Motivação e punição
• consequências de um eventual fracasso

• recompensa para o sucesso é pequena e
incerta enquanto que a punição para o
fracasso é fatal e certa
Motivar o desenvolvimento de
conhecimentos e habilidades
• O sistema de recompensa de uma
organização é um dos determinantes
mais poderosos dos tipos de habilidades
que os indivíduos irão tentar
desenvolver
• ir além de simplesmente pagar as
pessoas pelos cargos que elas ocupam;
oferecer incentivos que claramente
desenvolvam as habilidades que irão dar
a vantagem competitiva da organização
no mercado.
Desenvolvendo atratividade e
capacidade de retenção
• motivar os comportamentos orientados para
a filiação.
• as organizações que oferecem as
recompensas mais valorizadas tendem a ter
os melhores índices de atração e retenção.
• O nível de satisfação com o salário é um
indicador da probabilidade das pessoas
deixarem o emprego.
• dois tipos de comparações : interna e externa
à organização
Sistemas de
remuneração e a
organização
Influenciar a estrutura
organizacional
• grau de diferença que pessoas em
diversos partes da organização são
tratadas no tocante a recompensas que
recebem.
• sistemas que tratam pessoas ou grupos
diferentemente tendem a diferenciar a
organização e podem causar
comportamentos diferentes nos
indivíduos e grupos.
Modelar a cultura
organizacional
• crenças sobre o que é recompensado na
organização, o que é valorizado, o
quanto a organização é justa e como as
pessoas são tratadas
Manter os objetivos de custos
• custo do salário por empregado deve ser

mais baixo que o dos concorrentes x
custo de pessoal em comparação ao
volume e qualidade do produtos e
serviços produzidos
Remuneração
Conceitos e Objetivos
Remuneração
• Intrínseca – reflete o estado
psicológico do empregado resultante do
desempenho do seu trabalho
• Extrínseco – recompensas monetárias
e não monetárias
Remuneração intrínseca (1)
• Variedade de habilidades: o grau que o
cargo requer da pessoa para realizar as tarefas
e envolve o uso de um número diferentes de
habilidades e talentos
• Identidade da trabalho: o grau que o cargo
é importante para outros, tanto dentro como
fora da empresa
• Significado do trabalho: o grau que o cargo
tem impacto na vida ou trabalho dos outros
• Autonomia: a quantidade de liberdade,
independência e discreção que o empregado
tem em determinar como o trabalho é feito
• Feedback: o grau que o cargo ou empregador
proporciona ao empregado com informação
clara e direta sobre os resultados do trabalho e
do desempenho
Benefícios
Características do Estado
para o
cargo Psicológico
empregador
Variedade de
Habilidades
Experimenta
Identidade do
trabalho Baixo
trabalho
significativo turnover
Significado do
trabalho Baixo
absenteísmo
Experimenta
responsabilidade Desempenho
Autonomia superior
pelos resultados
do trabalho Maior
Ganha satisfação no
conhecimento trabalho
Feedback com os resultados
das atividades do
trabalho
Remuneração Extrínseca
• Remuneração se refere a todas as formas

de retornos financeiros e serviços
tangíveis e benefícios que os
empregados recebem como parte da
relação de emprego.
Componentes do sistema de
Remuneração
As formas básicas são:
• Remuneração fixa: Salário base (por
habilidade ou cargo)
• Remuneração indireta: benefícios
• Remuneração variável: Mérito,
peças, bônus, planos de incentivo,
comissão
• Formas especiais de recompensa:
Participação em lucros, resultados
Objetivos básicos de um
sistema de Remuneração
• Objetivo de eficiência: ligados ao

sucesso do negócio
• Equidade: reconhecer as contribuições

de cada empregado e necessidades dos
empregados.
Perspectiva Estratégica
Estratégia de
Negócio
Estratégia de
RH
Ambiente
Estratégia de competitivo e
Remuneração trabalhista
Sistema de
Remuneração
Comportamentos
e atitudes dos
empregados
Vantagem
competitiva
Decisões de política de
Remuneração
• Consistência Interna:
• Competitividade externa:
• Contribuições do empregado:
refere-se a ênfase dada ao
desempenho.
• Administração: avaliar como o
sistema está funcionado, comunicar
com empregados e avaliar se os
sistema está atingindo seus objetivos.
Consistência Interna
• refere-se a relação entre a estrutura de
remuneração e o desenho
- da
organização e do trabalho.
• Foca a atenção na importância de
desenhar uma estrutura de remuneração
que apoie as relações e pressões internas
da organização: estrutura
organizacional, fluxo do trabalho,
similaridades e diferenças do trabalho e
dos empregados que o desempenha
Consistência Interna
• foca no alinhamento das estrutura de
pagamento com os comportamentos dos
empregados que são coerentes com os
objetivos do negócio e garantem que os
empregados acreditem que a
remuneração é justa.
Competitividade
• Apesar do nível de remuneração ser o
componente principal, competitividade
inclui o mix de formas de remuneração
(bônus, benefícios), oportunidades de
carreira, treinamento, trabalhos
especiais, ou a estabilidade financeira
da empresa.
• Competitividade é expressa por
estabelecer remuneração que são
acima, abaixo ou na média do mercado.
• Foca dois objetivos: 1) controle do custo
do trabalho e 2) atrair e reter
empregados.
Modelo de Remuneração
POLÍTICAS TÉCNICAS Remuneração OBJETIVOS
Consistência 1. Análise 3. Avaliação

Interna 2.Descrição 4. Estrutura Eficiência
•Desempenho
Competitividade 1.Mercado 3.Políticas •Qualidade
Externa 2 Pesquisa 4. Estrutura •Cliente
•Custo
Contribuição 1.Experiência 3.Mérito Equidade
Empregados 2.Desempenho 4.Incentivo
Conformidade
Administração 1.Planejamento 3.Comunicação
2.Orçamento 4.Avaliação
Estrutura de Remuneração
• refere-se ao ordenação dos valores pagos a diferentes
trabalhos ou técnicas dentro de uma organização. Foca a
atenção nos níveis, diferenciais e critérios utilizados para
determinar os valores pagos.
30
Estrutura de Remuneração
• Níveis: natureza hierárquica, reflete a

estrutura e fluxo do trabalho
• Diferenciais: paga-se mais para
trabalhos que exigem mais qualificação
para serem realizados, em piores
condições e cujo input é mais desejado.
• Critérios: 1) o trabalho realizado; 2)
as técnicas ou competências exigidas ou
3) resultados do trabalho
Consequências da estrutura de
remuneração Interna
• Aumenta experiência
• Aproveita treinamento
• Reduz turnover
• Facilita a progressão na carreira
• Facilita desempenho
• Reduz reclamações relativas a remuneração
• Reduz greves relativas a remuneração
32
A B
Você ganha Você ganha

$100 $150
A grande A grande
maioria ganha maioria ganha
$50 $300
... e sem o seu trabalho, o homem não tem
honra ...
E sem a sua honra, se morre se mata....
Não dá pra ser feliz .....
TRABALHO $ALÁRIO
O que isso significa para uma pessoa?

O que proporciona?
DISCUTIR EM GRUPOS DE 5 PESSOAS

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES -
MASLOW
Auto
Realização
Complexas Auto
Estima
Social
Segurança
Fisiologicas Básicas
Sobrevivência Proteção da Aceitação, Auto- Realização

Ar família, casa Amizade, confiança, pessoal
Alimento / Água Responsab. Amor, Reputação, Auto-
Vestuário segurança no Sentimento Status, desenvolvimento
Abrigo do tempo lar e no de pertencer Ambição, Sucesso Pessoal
Sono emprego, saúde ao grupo. Auto afirmação Autonomia
DINHEIRO FELICIDADE
X
RESULTADOS DE ESTUDOS:
Uma vez atendidas as necessidades básicas

da vida, não existe uma relação direta entre
dinheiro e felicidade.
O recebimento inesperado de uma quantia de

dinheiro como loteria ou herança, pode trazer
uma felicidade apenas temporária.
Loteria: boa parte dos que ganham perdem o

controle financeiro de suas vidas, e no longo
prazo se sentem mais infelizes.
http://dinheiro.br.msn.com/especiais/jovem/artigo.aspx?cp-documentid=4140151
http://web.infomoney.com.br/templates/news/view.asp?path=/suasfinancas/&codigo=354491
Não existe uma diferença significativa entre
o grau de felicidade dos 400 mais ricos do
mundo da revista Forbes, e a comunidade
de pastores do Leste da África.
Universidade de Illinois
http://dinheiro.br.msn.com/especiais/jovem/artigo.aspx?cp-documentid=4140151
http://web.infomoney.com.br/templates/news/view.asp?path=/suasfinancas/&codigo=354491
Pessoas que se concentram no próprio
sucesso e não vivem se comparando com os
outros, em termos de renda, tempo com a
família, etc., tendem a ser mais felizes
“Só me interessam os bens que despertam no

populacho a inveja de mim por possuí-los".
Petrônio, autor de Satyricon
A posição relativa na sociedade conta mais

que o nível absoluto de renda para os
indivíduos medirem sua felicidade.
Pessoas que se concentram no próprio sucesso
e não vivem se comparando com os outros, em
termos de renda, tempo com a família, etc.,
tendem a ser mais felizes
Fatores que contribuem para a felicidade:
• Boas relações sociais – com amigos,

familiares, cônjuge
• Boa saúde,
• Participação comunitária são
Estudo do Centro Nacional de Pesquisa da Universidade de Chicago
2) REFLEXÃO
O que me estimula no O que me desestimula no
desenvolvimento do meu desenvolvimento do meu
trabalho? trabalho?
SÁLÁRIO
O que
significa para
uma pessoa?
SÁLÁRIO
Sindicatos e O que significa
Governo para uma
empresa?
Externo
Interno
Razões das Atração e

diferenças retenção de bons
salariais profissionais
DESCRIÇÃO DE CARGOS
AVALIAÇÃO DE CARGOS
PLANEJAMENTO E
DEFINIÇÃO DA
PESQUISA SALARIAL
ESTRUTURA
ESTRUTURA SALARIAL
POLÍTICA SALARIAL
VALOR INTERNO
Método de Hierarquização
por pontos
Pontos
Merril R. Lott VALOR EXTERNO

Pesquisa Salarial
VALORES INTERNO x VALORES DE MERCADO
X
Cargos
Salário de
Pontos
Mercado
Auxiliar Processo 82 410
Auxiliar Administrativo 89 430
Auxiliar Expedição 92 480
Pintor 104 510
Pedreiro 125 600
Auxiliar Almoxarifado 100 631
Motorista Carga 132 680
Operador Processo 123 700
Auxiliar Financeiro 138 700
Motorista Administrativo 128 720
GRAUS OU CLASSES FAIXAS SALARIAIS
Clas- Pontos Faixa Salarial

Cargos
se MIN MÉD MÁX MÍN MÉD MÁX
Diretoria 8 897 948 1000 18.399,70 23.919,60 29.439,51
Gerência Executiva 7 792 844 896 11.097,32 14.426,51 17.755,71
Gerência Operacional, Engenheiro 6 688 740 791 6.693,07 8.700,99 10.708,91
Supervisor Financeiro, Analista de
TI Sr., Secretária de Diretoria 5 584 636 687 4.036,76 5.247,78 6.458,81
Analistas de MKTG, Analistas de
RH, Engenheiro Junior 4 480 531 583 2.434,67 3.165,07 3.895,47
Projetista Sr., Administrador de
contratos 3 375 427 479 1.468,41 1.908,93 2.349,46
Assistente Administrativo,
Assistente de Vendas 2 271 323 374 885,63 1.151,33 1.417,02
Auxiliar de Serviços gerais, Office
Boy, Recepcionista 1 200 304 270 514,91 684,77 854,64
AMPLITUDE DA FAIXA
Política de Administração
◼ Contratações
◼ Promoções
◼ Novos cargos
◼ Movimentações horizontais
◼ Movimentações verticais
◼ Etc.
Enquadramento de Pessoal
Crescimento da
Parcela Variável
93% Diretoria
82% Alta Gerência
82% Gerência
Fonte: Revista Exame – Ed. 868, Nº 10
A porcentagem de remuneração
variável é mais alta em níveis
hierárquicos superiores.
A média de remuneração variável
• para presidentes é de 35%,

• para diretores é de 24%,
• para gerentes 20%,
• para supervisores 10% e
• para profissionais especializados é de
8%.
Pesquisa Catho
A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros
TOTAL REWARDS
A Framework for Strategies to Attract,
MotivateA and Retain Employees
Framework
for Strategies to
Attract,
Motivate
and Retain
Employees
WorldatWork
BENEFÍCIOS
Necessidades Necessidades
Básicas Complexas
Serviços e
Facilidades
Custo x Benefício
ATIVIDADE BENEFÍCIOS
Faça uma pesquisa sobre os principais

benefícios oferecidos pelas empresas
brasileiras
Escolha 3 dos mais atrativos para você.
Justifique.
Gestão de Carreira
Administração de Recursos Humanos II
Capítulos 6, 7 e 15 (Dutra et al., 2017)

Carreira
 São as sequências de posições ocupadas e de

trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.
 Envolve uma série de estágios e a ocorrência de

transições que refletem necessidades, motivos e
aspirações individuais e expectativas e imposições da
organização e da sociedade.
Planejamento de Carreira
• Perspectiva do indivíduo: entendimento e avaliação de sua
experiência profissional
• Perspectivada organização: política, procedimentos e decisões

ligadas à espaços ocupacionais, níveis organizacionais,
compensação e movimento de pessoas.
Armadilhas no trajeto da carreira:
 Distração
 Procrastinação
 Inconsequência
Principais iscas oferecidas pelas
armadilhas
 Recompensas financeiras
 Status
 Imagem da posição/área/empresa
 Pressão de amigos/familiares
 Facilidade para alavancar projetos
pessoais/familiares
 Atendimento de projetos profissionais/pessoais de
curto prazo
Dilema de Carreira
 Sandro é formado em Engenharia de Computação pela

UNICAMP. Durante a faculdade, iniciou seu estágio na
área de tecnologia de uma grande consultoria
multinacional baseada em São Paulo, sendo efetivado
como analista júnior após a conclusão do curso. Teve
carreira brilhante e meteórica, sendo que em quatro anos
já era gerente e liderava pessoas mais velhas do que ele.
Seus projetos sempre estavam no prazo e com custo
adequado, e quase não existiam reclamações de
qualidade de suas entregas. Sandro era também um ótimo
líder, que sabia delegar as atividades e obter o melhor de
seus subordinados.
Dutra el at., p.112, 2017.
Dilema de Carreira
 Seus colegas o viam como um profundo conhecedor de

projetos de tecnologia e ele sempre era elogiado pelos
seus superiores. Porém, Sandro sabia que, para sua
próxima promoção ocorrer, ele teria que desenvolver suas
habilidades de venda, pois os gerentes experientes
também eram responsáveis por vender seus projetos e
eram cobrados por atingir as metas de vendas da
organização. Além disso, Sandro começou a atuar em um
projeto no México com um cliente muito estratégico para a
empresa. Tinha que viajar a cada quinze dias e isso
começou a gerar problemas pessoais, já que ele era
casado e tinha dois filhos pequenos.
Dutra el at., p.112, 2017.
Dilema de Carreira
 Mas, se Sandro fosse bem nesse projeto, haveria grande

possibilidade de promoção e ele teria um aumento de 50%
em seu salário, além de poder utilizar um carro de luxo da
empresa. Neste momento, Sandro recebeu proposta de
uma empresa de telefonia de Curitiba para assumir uma
posição de gerente experiente na área de tecnologia. O
salário era um pouco melhor do que o seu, mas ele teria a
vantagem de não ter mais que viajar e nem de ter que
vender projetos. Analisando a situação de Sandro:
 1. Quais seriam as vantagens e desvantagens da troca de
emprego?
 2. Quais são os papéis da própria pessoa e da
organização na gestão de carreira?
Dutra el at., p.112, 2017.
Rupturas na Gestão de Pessoas
 Pressões ambiente externo
 Pressões ambiente interno
 Foco: Desenvolvimento
Organizacional Individual
Relações de Emprego
Temporário
Alta mobilidade
Core people
Visão Global
 Pós II Guerra – complexidade organizacional -

surge o conceito de carreira – discussão
estruturada só após 1970 (EUA)
 Administração Científica – gestão de carreira é

responsabilidade da empresa
 Década 80 – inovação na gestão de carreira

(responsabilidade compartilhada indivíduo/empresa
 Hoje: o papel do protagonismo da pessoa

PROTAGONISMO DE CARREIRA
 Pensar o desenvolvimento a partir do nosso PROPÓSITO

 Projeto profissional consciente
 Distinção entre oportunidade de carreira ou armadilha
profissional (lente p/ futuro versus olhar o retrovisor)
Qual é a Quais são
minha meus
missão? talentos?
Quais são Quais são

meus minhas
objetivos? deficiências?
Quais são
meus Como eu
princípios e funciono?
valores?
PROTAGONISMO
 A pessoa é escultora de sua carreira
Quais são as minhas incertezas de
carreira?
Como eu posso combatê-las?

PROTAGONISMO
 Assumir a iniciativa de pensar o desenvolvimento a

partir de nós mesmos, ou seja, um movimento de
dentro para fora, respeitando o que somos e aquilo
em que acreditamos.
 Ter um projeto profissional consciente
 Onde quero chegar? Como chegar?
 Visão ampla das oportunidades
 A carreira como sucessão de fatos inesperados,
sendo sempre construída pela pessoa e pela
organização
PROTAGONISMO
 Como ser protagonista da minha carreira?
 Quais são os diferentes estágios da vida profissional?
 Que possibilidades de carreira existem para os
diferentes estilos e formas de ser das pessoas?
PROTAGONISMO
Futuro pensado em bases movediças
 A base estável somos nós mesmos
 Qual é o compromisso que temos conosco?
 O que queremos para a nossa vida profissional?
PROTAGONISMO
Dificuldade de sonhar a carreira:
• Pensar de forma tímida sobre o seu futuro
profissional
• Falta de ousadia
PROTAGONISMO
Criação de autorrestrições
• O projeto profissional deve ser um norte que nos orienta, jamais

algo que possa nos restringir ou criar barreiras
Construção de um projeto de carreira
Definição de objetivos
• Objetivos pessoais e profissionais
• A organização onde trabalho está crescendo?
• Como está o funcionamento do mercado?
• Minha área de atuação está em expansão ou declínio?
• Devo permanecer em na organização atual ou mudar?
• Há campo para uma carreira internacional?
• É fundamental que o curto prazo alimente o longo
prazo!!!!
Carreira como um processo de
desenvolvimento integral da pessoa
Três categorias de pressões e problemas

 processo biológico e social associado ao
envelhecimento
 relações estabelecidas entre a pessoa com
sua família
 trabalho ou à construção de carreira
Estágios da Carreira
 Crescimento, fantasia, exploração

 Educação e treinamento
 Entrada no mundo do trabalho
 Treinamento e socialização
 Obtendo a filiação
 Obtendo a filiação permanente
 Crise da meia carreira e reavaliação
 Decisões
 Desaceleração
 Aposentadoria
Carreira como um processo de
desenvolvimento integral da
pessoa
 Conceito de ancora de carreiras:

elementos de nossa autopercepção de
habilidades, necessidades e valores que
irão determinar nossas preferências por
determinada ocupação, carreira, empresa
ou oportunidade.
Autoconhecimento
• Tipos psicológicos (Myers e Briggs) Personalidade:

- relações sujeito e objeto (extrovertidos e introvertidos)
- funções psíquicas perceptiva (sensoriais e intuitivos)
- funções psíquicas julgamento (racionalistas e
sentimentais)
- posturas frente ao mundo (julgadores e perceptivos)
 Autoconhecimento: Valores/âncoras de carreira (Schein)

- Competência técnica/funcional: o trabalho permite
enfrentar fortes desafios em áreas técnicas. Pessoas desta
âncora não se interessam por gerenciamento.
- Competência gerência geral: integrar esforços de outras
pessoas em suas próprias funções. Não se interessa pelo
cargo gerencial técnico se não tiver atrelado à
responsabilidade por resultados.
- Autonomia/independência: a pessoa procura funções que
lhe permitam flexibilidade mesmo que estejam em
organizações formais.
- Segurança/estabilidade: sensação de ser bem sucedido.
Buscam garantia de emprego
 Autoconhecimento - Valores/âncoras de carreira

(Schein):
- Criatividade empreendedora: oportunidades futuras,
trilhando caminho próprio e disposição em assumir
riscos.
- Serviço/dedicação a uma causa: ajudar pessoas,
resolver problemas ambientais.
- Puro desafio: novidade, variedade e dificuldade de
tarefas.
- Estilo de vida: equilibrar necessidades pessoais,
familiares e as exigências da carreira.
Etapas para construção do
plano de carreira
I. Auto Conhecimento
II. Conhecimento do mercado
III. Objetivos de carreira
IV. Estratégia de implementação
V. Plano de ação
VI. Acompanhamento do plano
Auto conhecimento
 Realizações
 Pontos fortes e fracos
 Feedback
- Amigos
- Familiares
- Colegas
 Instrumentos específicos de
investigação
 Conselheiros profissionais
(indivíduo)
1. clarificação da identidade individual

 preferências individuais
2. avaliação de pontos fortes e fracos
 vantagens ou desvantagens competitivas
 Qualidade da formação, experiência,
resultados obtidos, relações pessoais etc
3. análise do ambiente
 Dentro da empresa e da ocupação
 Dentro da empresa e fora da ocupação
 Dentro da ocupação e fora da empresa
 Fora da ocupação e fora da empresa
(indivíduo)
4. identificação de estratégias de carreira e seu

alcance
 Crescimento – investir mais
 Desaceleração – busca de nova empresa ou 00
ocupação, curto prazo
 Diversificação – nova ocupação ou empresa.
Cautela, na empresa é mais seguro
 Integração – ocupação ou empresa complementar
ou relacionada
 Revisão – repensar totalmente a carreira
 Combinação – combinar duas ou mais estratégias
Planejamento de Carreira (indivíduo)
5. Seleção de objetivos de carreira

 Relacionamento interpessoal
 Desenvolvimento de habilidades
 Níveis de recompensa
 Alocação de tempo
6. Implementação da estratégia de carreira
 Metas realistas, difícil
7. Avaliação de resultados das estratégias
de carreira
Comunicações de Duas Vias
 Explicação (assegurar que todos os envolvidos e

afetados entendam por que as decisões finais
foram tomadas, como elas são e das opiniões
que estão por trás destas decisões).
 Clareza de expectativa (certificar se todos

conhecem por quais padrões serão julgados e as
penalidades para o fracasso).
Parte I
1. Registro do que você gosta de fazer, independente do

que você é obrigado a fazer por dever profissional; do que
você não gosta de fazer, esteja ou não sendo levado a
praticar; do que sabe fazer bem, como forma de
concretizar habilidades e atitudes; do que não sabe fazer
bem. Estes registros devem ser efetuados em três
campos: o individual/familiar, o social e o profissional.
2. Visualização do futuro, descrevendo como você projeta
se futuro para daqui a cinco anos em termos de
composição familiar, saúde, lazer, situação econômica,
desenvolvimento cultural do cônjuge e dos filhos,
autodesenvolvimento, comunidade e vida espiritual.
Parte II
3. Realização de um balanço da situação atual em

relação ao projetado e estabelecimento de mudanças
desejadas.
4. Projeções de mudanças no cenário profissional
para os próximos cinco anos e análise de como elas
poderiam interferir em sua visualização de futuro: tais
como, mudanças políticas, sociais, econômicas,
culturais, tecnológicas, etc.
(Baseado na proposta de Savioli, 1991)

 Autoconhecimento - Habilidades Naturais

- Listar 25 realizações pessoais e profissionais mais
significativas.
- Escolher 8 a 10 mais significativas por impacto ou pelo
prazer que geraram.
Auto avaliação de
atividades
Gosto e faço Gosto e não faço
Não gosto e faço Não gosto e Não

faço
Atividade:
A. Defina suas três principais áreas de interesse:
B. Defina seus objetivos de carreira:
- Curto Prazo, Médio Prazo e Longo Prazo
C. Estratégia - trace as principais ações que você deverá
tomar para atingir seus objetivos, colocando prazos e
recursos necessários para a implementação de cada ação:
Ação Como (recurso) Quando?

1
2
3
Gestão do Compromisso
(Suli & Nouider, Revista Gestão Pessoal-HBR Brasil)
Seus compromissos casam com suas convicções?
“Os compromissos
que mais nos
limitam são muitas
vezes resultado de
decisões do dia-a-
dia, pequenas
demais para
chamar nossa
atenção.”
Os 3 recursos que possuímos para investir
 Tempo
 Dinheiro
 Energia
“Muitos de nós estamos atados a

compromissos pessoais assumidos de
bom grado no passado, mas hoje
incongruentes.”
E agora...
 Como estou aproveitando o meu tempo?
 Como estão minhas relações?

Tríade do Tempo
 Um modelo de classificação, que mostra a

forma como você utiliza suas horas.
 Tempo: tríade composto de atividades
importantes, urgentes e circunstanciais.
 Vamos verificar a esfera da tríade que tem
sido predominante em sua vida
Teste – Tríade do Tempo

1. Nunca, 2. Raramente, 3. Às vezes, 4. Quase sempre, 5. Sempre
Esfera do Importante
 Refere-se a todas as atividades que você faz e são

relevantes em sua vida – aquelas que trazem
resultado de curto, médio e longo prazo.
 Coisas importantes têm prazos de execução e nunca
são urgentes.
 É a esfera da estrada certa, na qual você conduz seu
carro e sabe que na linha de chegada estará
realizada.
Esfera da Urgência
 Abrange todas as atividades para as quais o tempo está

curto ou se esgotou.
 São as exigências que chegam em cima da hora, não
podem ser previstas e geralmente causam pressão e
estresse.
 Exemplos: relatórios inesperados, esquecimentos,
problemas de saúde, reuniões emergenciais, etc.
 Como estamos muito acostumados com as urgências
da vida, acabamos por adiar o que é importante e só o
realizamos quando se torna urgente e extremamente
necessário.
Esfera Circunstancial
 Cobre as atividades desnecessárias ou excessivas.

 Gastos inúteis de tempo e as tarefas feitas por
comodidade ou por ser socialmente apropriadas.
 É a esfera da estrada que não leva a lugar nenhum,
que não traz nenhum resultado, mas apenas
frustrações.
 Exemplos: uso exagerado da internet, certas festas,
reuniões sem propósito, emails de brincadeiras, horas
na frente da tv, etc.
Identificando e Removendo Amortecedores
 Os amortecedores são mecanismos que criamos para

fugir do contato com a dor dos sentimentos negados
no passado, porém esse é o aspecto mais direto da
sua atuação.
 No mais profundo, os amortecedores são
mecanismos de fuga de nós mesmos.
 Por meio deles, perdemos a presença, o comando do
nosso veículo.
 Vícios e Compulsões → mais óbvios.
 Fechem os olhos...
Identificando e Removendo Amortecedores
 Exercício:
 Liste os elementos (objetos, situações, sentimentos
ou emoções) que no seu dia-a-dia funcionam como
distrações e roubam sua energia.
 Exemplos: conversar no whatsapp, navegar nas
redes sociais, falar ou comer demais, sentir ciúmes,
etc.
 Austeridade inteligente: escolha um dos elementos e
o convido a ficar sem o amortecedor (exemplo: ficar
21 dias sem açúcar, sem Instagram, etc.)
Matriz de Gerenciamento de Tempo
URGENTE NÃO URGENTE
IMPORTANTE I •Prevenção
II
•Crises
•Preparação
•Projetos com •Construção de
prazo final relacionamentos
(imediato)
•Delegação
•...
•...
III IV
NÃO IMPORTANTE
•Interrupções •Coisas banais

•Algumas •Uso desnecessário
reuniões de Internet
•Alguns •Telefonemas
relatórios irrelevantes
•... •Excessos
•...
• Crises
• Prevenção O Quadrante III é geralmente
• Preparação
• Projetos com prazo
final (imediato) • Construção de
relacionamentos o “culpado” pela destruição
• ... • Delegação
• ... da eficácia gerencial. Por
quê?
Como você diz não ao
• Interrupções
• Coisas banais
•
•
Algumas reuniões
Alguns relatórios
• Atividades de “fuga” Quadrante III?
• Excessos
• ...
• ...
O que acontece quando você
gerencia do Quadrante II?
H
3
-
AUTOFEEDBACK
 O quanto realmente
e verdadeiramente
você se conhece?
Perguntas
 Como você gosta de ser

chamado?
 Frase que te identifica no mundo.
 Livro que foi marcante na sua
vida.
 Filme que te trouxe evolução
3 Pontos Fortes
3 Pontos de melhoria
5
8
Perguntas
 O que as pessoas pensam e sentem ao

me ver pela 1a vez?
 Como eu gostaria de ser visto?
 O que te move?
 O que te faz acordar de manhã todos
os dias?
 O que te dá mais energia no dia a dia?
 Qual é o grande norteador da sua vida?
5
9
Perguntas
 O que precisa acontecer, na prática, para

saber que você alcançou o resultado?
 Qual o significado da sua vida?
 Por que você merece viver?
 O que significa "espiritualidade" para
você?
 O que significa "morte" para você?
 Se você tivesse somente 5 minutos de
vida, o que faria?
 Como seria seu velório e sepultamento?
6
0
Perguntas
 Quem seriam (nomes) as 6 pessoas que

segurariam as alças de seu caixão?
 Quantas pessoas estariam em seu
velório?
 Quais as 3 últimas pessoas restantes
que ficariam até o final do velório?
 Qual o nome da última pessoa?
 Por que você merece entrar no
"Céu/Paraíso"?
 Caso não mereça, o que você tem que
fazer para merecer?
6
1
Perguntas
 Quem está no outro lado te esperando, esperando seu

sucesso, seu amor, perdão, amizade, sua evolução
espiritual e pessoal?
 Quais foram os últimos pensamentos das pessoas que
estavam em seu velório, sobre você?
 Se você sofresse um acidente e perdesse todos os
movimentos do seu corpo, considerando do pescoço
para baixo, alguém largaria tudo para cuidar
exclusivamente de você?
 Quem te daria comida, te levaria ao banheiro, viveria
exclusivamente para você, largando tudo para te ajudar?
 Qual o tamanho do seu amor?
 O que significa (verdadeiramente) "amor" para você?
6
2
Perguntas
 Qual é a sua "ferida mortal"?

 Qual o carma e a incongruência/dor
que você carrega?
 Você tem algum assunto inacabado?
 Você se perdoa?
 Alguma pessoa ou questão que
tenha de perdoar ou pedir perdão?
 Qual é a pergunta da sua vida?
6
3
Perguntas
 Qual a pergunta você precisa se fazer, sendo

seu Melhor Coach?
 Qual seria sua última mensagem para o
mundo?
 Por que valeu a pena viver a vida?
 Quem escreveria e qual seria o seu epitáfio de
hoje?
 Qual será o seu epitáfio se você morresse aos
100 anos?
 De todas as perguntas do Autofeedback, qual
fez mais sentido para você?
Sistemas de Diferenciação e Estruturas de
Carreiras
Sistemas de Valorização e Diferenciação
 Utilizado para estabelecer diferenças de

remuneração, os acesso a símbolos de poder
 Job-based
 exigências sobre o ocupante da posição, como:
experiência, formação, habilidades etc.,
 complexidade do conjunto de atribuições da
posição, como: supervisão exercida, contatos,
nível de autonomia etc.;
 condições nas quais são exercidas as atribuições
da posição e/ou o esforço necessário par tanto,
como: insalubridade do ambiente, desgaste físico
e mental etc.
 Skill-based
 conjunto de capacidades que a pessoa possui,
usualmente expressão pela qualidade da
experiência e da formação da pessoa;
 conjunto de realizações da pessoa, expressão por
trabalhos desenvolvidos, desafios profissionais ou
pessoais enfrentados, resultados obtidos de sua
atuação;
 maturidade pessoal, que pode ser caracterizada
pela flexibilidade, facilidade de
comunicação,capacidade para formar pessoas,
resistências à pressão que a pessoa apresenta
Análise de sistemas de diferenciação: trabalho x pessoa
Trabalho Pessoa
Comparação com o mercado Flexibilidade

Vantagens
Facilidade de aplicação Envolvimento das pessoas
Equidade com seu desenvolvimento
Especifica o que não fazer Reforço da participação das

Reforça estrutura pessoas
Despersonaliza Tendência de salários mais
Comparação salarial interna
altos
Dificuldade de comparação
Desestimula mudança
com mercado
Desvantagens
Encoraja valorização dos cargos

Administração de pessoas
Inflaciona custos salariais com múltiplas habilidades
Não estimula desenvolvimento Dificuldade de administrar
Torna promoções excessivamente habilidades obsoletas
importantes Instabilidade ocupacional
Estrutura de Carreiras
 É o desenho da carreira
Estrutura de Carreiras
 Características
 sistema de valorização ou diferenciação:
organizar as expectativas da empresa e para
valorizar diferentes naturezas dos trabalhos ou
os vários níveis de capacitação
 desenho de carreira: utilizado para estabelecer

critérios de mobilidade e de migração.
Estrutura em linha
 A seqüência de posições está alinhada em uma única

direção, não oferecendo outras alternativas.
Gerente de Sistemas
Coordenador de grupo
Analista de Sistema Sênior
Analista de Sistema Pleno
Analista de Sistema Júnior

Estrutura em linha
 Flexibilidade: dada pela maneira como os

degraus e os critérios de acesso são
definidos
 Critérios: atributos da pessoa ou o trabalho
 Muito comum em laboratórios de pesquisa,
nas áreas de informática e financeira das
empresas
Estrutura em linha - limitações
 Sem opções - subordinar-se às

determinações da empresa
 Topo da carreira é gerencial - limita as
pessoas que preferem a área técnica
 Pouco adequadas a empresas que necessitam
maior mobilidade de realocação de pessoas.
Estrutura em rede
 Várias opções para cada posição da

empresa, mas com critérios previamente
estabelecidos
 Geralmente, ligada a critérios relacionados

ao trabalho
Estrutura em rede
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

processos produção vendas desenvolvi-
industriais mento
Analista de Analista Representant Analista

processos sênior de e técnico de sênior de
industriais suporte de vendas desenvolvi-
sênior vendas mento
Analista de Analista de Analista de

processos suporte de desenvolvi-
industriais vendas mento
júnior júnior júnior
Analista de
sistemas
trainee
Estrutura em rede - limitações
 Caminhos sempre conduzem para alta gerência.

 Caminhos preestabelecidos pela empresa
 Para as pessoas: aparente possibilidade de
escolhas (as várias portas e portas)
 Para as empresas: pouca mobilidade para
reconfigurar estruturas organizacionais.
Estrutura Paralela
 Seqüência de posições orientada em duas

direções: uma de natureza técnica e outra de
natureza gerencial.
 Os maiores níveis de remuneração e de
reconhecimento são garantidos em qualquer
uma das direções escolhidas.
Estrutura Paralela - limitações
 Deve haver rigorosa equidade entre os dois “braços”

 Podem surgir ressentimentos quando houver a troca
de profissionais de uma trajetória para outra
(necessidade de claros critérios de permeabilidade)
 Gestores com maior poder que os técnicos na escolha
de projetos (perda de legitimidade do braço técnico)
Espaço Ocupacional
 O trabalho executado é função das

necessidades organizacionais e da
capacidade da pessoa.
 São dinâmicas, estão em constante ajuste
 Espaço organizacional é o conjunto de
atribuições e responsabilidades, a pessoa
altera o seu espaço organizacional e não o
cargo.
Espaço Ocupacional
Necessidades
Organizacionais
Espaço
Ocupacional
Capacidade
das Pessoas
ESPAÇO OCUPACIONAL
 Mas como avaliar então a ampliação do

espaço ocupacional?
 Pelo nível de complexidade da entrega dos

colaboradores.
INDICADORES DA ENTREGA
CHAs
GESTÃO POR
COMPETÊNCIA
ENTREGA
COMPLEXIDADE
ESPAÇO
OCUPACIONAL
COMPLEXIDADE
 O quanto de valor determinado indivíduo agrega ao negócio da organização.
A
C ESTRUTURA DE
SISTEMAS
ARCAICOS CARGOS
B
MODELO DE GESTÃO A C ESPAÇO

POR COMPETÊNCIA OCUPACIONAL
B
GESTÃO DO DESEMPENHO
Visão
Dinâmica
Competências
necessárias
Lacuna/ Gap
Competências
atuais
Tempo
Espaço Ocupacional: decisões
 Pessoa não atende, a empresa procura

outra pessoa.
 Pessoa tem capacidade maior, pessoa
procura outra posição ou empresa
Espaço Ocupacional
Inferir
 Mesmo cargo, diferente espaço

organizacional;
 Cargos do mesmo nível mas diferentes
espaços, diferentes valor;
 Cargo menor nível e maior espaço e maior
valor;
 Valor do espaço é função da pessoa
responsável.
Dificuldades no uso de sistemas vinculados a
espaços ocupacionais
 A necessidade de transparência nos

critérios de diferenciação e valorização,.
 O desenvolvimento de uma relação de
co-responsabilidade entre a empresa e
a pessoa.
 Exigência de um sistema de
comunicação eficaz entre as pessoas e
a empresa.
Gestão de Carreira
➢ Níveis específico de
Eixo de complexidade de atribuições e
Carreira responsabilidades
➢Requisitos de acesso para
cada nível:
“O que e como faz”
→ Formação
→ Experiência
→ Conhecimento
Agregação de valor e competências
Descrição de cargos e níveis hierárquicos

Processos Sucessórios
Diretor Unidade Z
A. Silva (53)
Titular do cargo T. Alves (42) 4D
B. Souza (40) 4C
Prováveis substitutos
Gerente Unidade W Gerente Unidade X
Gerente Unidade Y
T. Alves (42) .
B. Souza (40)
N. Camargo (32) 4 D F. Fernandes (34) 4 D
C. Fernandes (39) 4 D
V. Antunes (35) 3 D N. Camargo (32) 4C
Superv. Unidade U
Superv. Unidade Z
Super. Unidade V N. Camargo (32)
Y. Antunes (35)
C. Fernandes (39) C. Campos (29) 3 C
C. Simões (28) 1A
A. Mota (30) 2C
Legenda: ( ) Idade do funcionário. Indicador de situação. Gerência nova a ser

criada no plano de um ano
Indicador de Situação Desempenho Potencial
S-Segura 4-Excepcional D- Pode assumir posição imediatamente
A-Aparentemente Segura 3-Muito bom C- pode assumir posição dentro de 2 anos
T- Pode transformar-se 2-Bom B- Pode mover-se apenas lateralmente
em problema 1- Insatisfeito A- Limitado a sua posição
P- Problema
Título das Gerente de Distrito
posições J. A. Silva, 38 (N)
A B
Titular
O S. O. Sá, 35 (N) O Quando estará
qualificado para avançar
A T.T. Cruz, 32 (1) B
N- Pronto
S B. P. Bento, 30 (2) B ½- Dentro de 6 meses
1- dentro de 1 ano
Desempenho A S. H. Silva, 31 (4) E 2- dentro de 2 ano
3- dentro de 3 ano
na posição atual
4- dentro de 4 ano
O - Excepcional Candidato, idade
5- dentro de 5 ano
A - Acima da expectativa
S - Satisfatória Potencial
M - Marginal
0-limitado- habilidade para progredir sem limite previsível
I - Insatisfatória
E-Excepcional- habilidade para progredir 3 degraus a mais
B-Bom- habilidade para progredir 2 degraus a mais
X - Não foi possível julgar
L- Limitado- não pode avançar mais do que 1 degrau
N- Não pode avançar
X- Não é possível julgar
Variável Recolocação interna Sucessão
Abrangência De 0 a 12 meses De 12 a 36 meses
Candidatos com melhor potencial de

Prontidão Os melhores candidatos avaliados
desenvolvimento
Nível de Análise das possibilidades quando surge uma

Candidatos previamente definidos
comprometimento necessidade organizacional
Linhas verticais de sucessão dentro Desenvolvimento de um pool de talentos: candidatos

Foco do planejamento
das unidades ou ocupações com capacidade para assumir qualquer posição
Variável Recolocação interna Sucessão
Desenvolvimento do plano Usualmente informal: resume-se a um Especifica planos e objetivos para cada
de ação reporte da situação existente pessoa
Limitado na estrutura do plano, embora Os planos concebidos com flexibilidade,

Flexibilidade as decisões envolvam grande leque de objetivando promover o desenvolvimento e
possibilidades pensando sobre todas as alternativas
As decisões gerenciais são baseadas

Os planos são resultados de dados e
Aplicação em observações e experiências
discussões de muitos gerentes
pessoais
Observação do desempenho no Avaliação múltipla de diferentes gerentes

Como os candidatos são
trabalho, demonstração de competência sobre os candidatos em várias situações de
avaliados
e progressão na ocupação atual trabalho
Concepções
 Recolocação interna (ver quadro)

 Projeção de vagas futuras
 Vínculo da carreira ao conjunto de
cargos, atrelado a estrutura,
 Alto nível de adesão das pessoas
 Ambiente
 Estável
 Pessoas abrem mão de expectativas
Críticas
 Os requisitos atuais e futuros são

pouco considerados
A identificação do substituto é muito
subjetiva
 Planejamento é orientado vertical,
sem possibilidades horizontais e
diagonais
 Baixa participação das pessoas
Processos Sucessórios
 Os possíveis substitutos para vagas

futuras
 Balizadas por diretrizes da empresa
e envolver grupo de gestores
 Levar em conta pretensões e
inclinações pessoais
 Pensando no que quer a empresa
amanhã
Processo de Administração de Sucessão
Objetivos, estratégias organizacionais e metas
Empresa
Necessidade de RH (quantidade e qualidade) e de mudanças de comportamento
organizacional
Capacitação Adequação das expectativas da empresa e do

Objetivos e expectativas da profissional
empresa Aconselhamento da carreira
Recebe mesmo tratamento Recomendação de ajuste de metas e estratégias

Gerente
Respeitado Suporte a ações especificas de desenvolvimento
Informado
Expectativas de desenvolvimento profissional e pessoal e avaliação de

deficiências e virtudes
Profissional
Planejamento individual de carreira

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Wood Jr., Tonelli e

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Identificar questões da Implementar

A Meta: Combinar Oportunidades e requisitos

Desenvolvimento de carreira Medir o potencial do funcionário

potencial imediato além da

por transferência para atuar em outra função no

Alto desempenho, difícil

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