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CURSO ACE

NOMES DOS ACADÊMICOS

PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR

CIDADE
2021
 NOMES DOS ACADÊMICOS

PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR

Trabalho de Ciências Contábeis apresentado à

Universidade ......, como requisito parcial para a
obtenção de média bimestral na disciplina de
Empreendedorismo, Ética, política e sociedade, Homem,
Cultura e Sociedade e Planejamento Tributário.

Orientadores Professores: Ewerton Taveira Cangussu,

José Adir Lins Machado, Maria Gisele de Alencar, Paulo
Alexandre da Silva Pires.

CIDADE
2021
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 3
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4
2.1 PASSO 1.....................................................................................................4
2.2 PASSO 2.....................................................................................................5
2.3 PASSO 3.....................................................................................................7
2.4 PASSO 4.....................................................................................................9
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................12
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 13
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1 INTRODUÇÃO

Nesta produção textual, será abordado caso de duas empresas locais de

construção civil, de porte médio, que, embora concorrentes, não atuam com grande
rivalidade no mercado, e, em função da chegada de um grande player nacional ao
seu mercado local, decidiram juntar forças e constituir uma empresa única.
Com o rápido e contínuo surgimento da globalização e de novas tecnologias,
torna-se o mercado está cada vez mais ativo e em constante mudança. Enfrente
estes cenários, o empresário deve planejar cuidadosamente sua filosofia de
negócios, considerando quem são seus clientes e como mantê-los. Para isso, é
necessário fazer negócios e usar o modelo de negócios que melhor os ajuda a
atingir os objetivos. Será explanado a metodologia Canvas, a dialética no processo
de fusão da empresa, a integração dos colaboradores e o planejamento tributário.
Por meio da melhoria de um dos pontos, potencializa-se os passos
posteriores ou anteriores do processo. O cenário do comércio desafia as empresas a
terem qualificações de inovação e superação para se mantiver competitivas.
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2 DESENVOLVIMENTO

2.1 PASSO 1

Criado pelo pesquisador suíço Alexander Osterwalder, o Business Model

Canvas, ou simplesmente Canvas, emergiu com a promessa de acabar com a
complicação e burocracia das estratégias tradicionais de gerenciamento de projetos.
Isso é feito por meio de um mapa visual de fácil gerenciamento, substituindo
páginas, documentos ou planilhas sem recursos práticos, o que representa uma
perda de tempo na criação de estratégias no dia a dia de uma empresa.
O Canvas é um modelo de negócio de fácil compreensão, que pode ser
usado por qualquer tipo de negócio, e em qualquer fase em que se encontre. Esse
modelo ajuda o empreendedor a ter uma visão global do seu empreendimento, pelo
fato de abarca as quatro áreas principais de um negócio: principais áreas de um
negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2010).
Osterwalder e Pigneur (2010) concluem ainda que a ferramenta busca facilitar
a visualização e a compreensão do negócio por todos e também auxilia no processo
de inovação, onde os empreendedores podem desenvolver e testar novas
possibilidades de proposta de valor.
Pode inovar o que a empresa já está fazendo e buscar novas frentes. Com
este modelo, a empresa pode ser o melhor em seu segmento, valorizar mais e se
destacar da concorrência. O modelo Canvas sugere, que pode lançar novos
produtos e negociar em outros mercados sem se preocupar com perdas e ainda
obtém ótimos resultados.
Para Teece (2010) um modelo de negócios articula a maneira com que a
empresa cria e entrega valores aos clientes, demonstrando dados e outras
evidências que se tornam notáveis através da escolha do design determinado para
seu modelo, além de evidenciar os lucros e custos da empresa descrevendo a
arquitetura de suas receitas. Orofino (2011, p. 20) define modelo de negócios como
“a representação dos processos de uma empresa de como oferece valor aos seus
clientes, obtém seu lucro e se mantém de forma sustentável ao longo de um período
de tempo”.
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Já Lambert (2006, p. 2) afirma que “modelos de negócio são conceitos

abstratos e complexos cuja compreensão pode ser reforçada através do
desenvolvimento de um esquema de classificação geral”. Segundo Vadovatto et al.
(2015) “a ferramenta é capaz de representar todo o seu modelo de negócios de
forma visual em uma única imagem, funcionando de maneira simples e objetiva para
visualizar, avaliar e alterar modelos de negócios.”
Desde o seu início, esta poderosa ferramenta visual e colaborativa tem se
tornado cada vez mais popular em diversos mercados e segmentos que buscam
inovação, novos empreendimentos e desenvolvimento, entre outros.
O Project Model Canvas - é um dos modelos de canvas que aplica uma
metodologia robusta de gerenciamento de projetos, sem o preenchimento de
inúmeros documentos e sem burocracia.
É ideal para ambientes que desejam aprimorar sua capacidade de
planejamento, mas apresentam inovação, alta dinâmica de negócios, muitos projetos
em paralelo e nos quais não se aplicam soluções rígidas e completas.
Foco a essência, a alma do projeto e permito uma participação mais ativa,
aumentando o engajamento dos colaboradores envolvidos na concepção do plano.
A aplicação desta metodologia é adequada para todos os tipos de projetos e não
tem como foco projetos em uma área específica.
Innovation Canvas – IC, uma ferramenta que incentivasse especialistas
técnicos e empresariais a trabalhar em conjunto para criar o modelo de negócios e
oferecer através de um processo mais alinhado.
Essa é a questão por trás do Canvas de inovação. A resposta tem potencial
para impactar a educação e a prática em design, empreendedorismo e inovação.
Entre os modelos de tela, o Innovation Canvas é uma ferramenta para as equipes
desenvolverem designs de produtos e modelos de negócios integrados.
A tela se concentra em técnicas críticas, mercado, recursos e problemas de
execução que podem determinar o sucesso de um novo projeto ou negócio.
O IC é uma versão reduzida de um business case, apresentando dimensões
relacionadas às fontes de insights que geraram a ideia, a própria ideia e suas
características e uma visão de mercado.

2.2 PASSO 2
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A dialética é um amplo e antigo modo de operação do pensamento racional

dentro da filosofia. A dialética é, a princípio, um jogo de ideias, conceitos ou palavras
que flui para o acidente porque são uns aos outros, diferentes. O resultado do
choque de diferentes ideais pode fornecer uma nova ideia. A dialética pode significar
a arte do debate, para persuadir e ter uma relação próxima com a retórica.
Em suma, podemos dizer que a dialética é uma espécie de movimento de
argumentação com base no intelecto e no motivo. No entanto, sofreu
transformações ao longo do tempo de acordo com cada pensador. Nos próximos
tópicos deste texto, faremos uma incursão no conceito de dialética de acordo com
alguns filósofos.
A dialética como forma de compreender as constantes mudanças nas
organizações de mercado e as necessidades que as acompanham, interpretando-as
e aceitando-as como uma situação oportuna para criar o novo, modificando o que já
está estabelecido, os chamados paradigmas.
Organizações dialéticas alavancam o melhor e melhoram a inovação, o que
identificam como uma oportunidade de melhoria.
Mudanças acontecem o tempo todo. Portanto, organizações que buscam o
novo destaque no mercado, cultivam paradoxos, renovam e compartilham
conhecimentos por meio do aprendizado, e valorizam as pessoas, pois entendem
que estas serão os agentes promotores das mudanças, elementos essenciais para o
sucesso das organizações.
Ao longo dos anos, cada empresa constrói suas próprias diretrizes e políticas,
de acordo com a realidade de seu mercado e refletindo suas condições internas.
Estes são os processos que dão a verdadeira identidade de uma organização
porque mostram como tudo deve ser feito neste ambiente.
Quando as empresas se encontram, esses processos individuais também
devem ser atendidos. O problema, é claro, reside nas diferenças que, em menor ou
mais medida, podem causar conflitos, erros na transmissão de informações e até
mesmo atrasar as entregas.
Além de comunicar as mudanças e renegociar o papel e o trabalho a ser feito
pelos líderes, é necessário que a empresa mantenha um diálogo constante com
seus gerentes no início da transição até que cada um entenda e se adapte ao novo
modelo de trabalho. Muitas organizações cometem erros e perdem dinheiro porque
não prestam atenção a dúvidas e dificuldades que os líderes presentes durante o
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processo de mudança. Para cometer menos erros, eles devem ser acompanhados
de perto por um tempo.
A empresa dialética está sempre em movimento. Não se contenta com rotinas
e incentiva mudanças, a criação do novo. Mudanças nas rotinas administrativas,
constante racionalização de processos, redução dos horários de reuniões, o que os
torna mais produtivos, visitas a diversos setores da organização que fornecem
críticas e sugestões de melhorias e uma rede de sugestões são exemplos de
constantes mudanças em busca de melhorias.

2.3 PASSO 3

A cultura organizacional inclui práticas, comportamentos, valores, Moralidade

e conceitos morais, hábitos e fundamentos e práticas usuais, existem na empresa ou
organização e afetam o clima organizacional que um conjunto de pares de
elementos identificáveis no clima organizacional.
Os funcionários devem construir modelos de comportamento que apoiem
suas atitudes ao enfrentar problemas internos e externos. Essas práticas e princípios
básicos representam a essência da empresa está no seu posicionamento no
mercado porque existem em todas as áreas de atividade comercial. A cultura da
empresa representa o modo de vida da organização em vários aspectos.
A integração é a fase de ajuste de planejamento, estratégia, pessoas,
processos e culturas. A forma de integração é determinada pelas razões que
motivaram a compra, pelo tamanho das empresas envolvidas, pela capacidade
gerencial instalada na empresa adquirente, pela necessidade de manutenção do
corpo social e pela situação financeira da empresa adquirida. (BARROS et al, 2003).
Esta fase final é fundamental para garantir o sucesso de toda a operação
(TANURE; CANÇADO, 2005). Harding e Rovit (2005, p. 120) enfatizam que o
primeiro dia de Due Diligence é o primeiro dia de planejamento de integração.
Segundo os autores a viabilidade e o custo da integração são sem dúvida os
grandes determinantes do sucesso ou fracasso de uma aquisição.
As grandes questões no processo de integração são: o que fazer para
diminuir o sofrimento desse processo e o que fazer para que as diferenças culturais
contribuam de forma positiva, agregando valor ao negócio (BARROS, 2001). Com
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esta finalidade Barros (2001) ressalta que é importante entender o grau de

aculturamento das empresas, enfatizando que este pode ocorrer em três níveis:
a) Assimilação cultural: ocorre quando uma empresa absorve a outra, ou seja,
existe uma cultura dominante. A integração provoca um alto grau de mudança para
a empresa adquirida e um baixo grau de mudança para a empresa adquirente. A
empresa compradora impõe seus procedimentos e sistemas, e trata a resistência à
mudança e o sentimento de perda como manifestações naturais das pessoas da
empresa adquirida.
b) Mescla cultural: a cultura é mesclada de forma equilibrada, ou seja, existe
uma convivência das culturas sem dominância de uma delas. Este processo é mais
comum em fusão ou Join Venture, principalmente quando as empresas têm pesos,
tamanhos e forças similares, é caracterizada pela busca de complementaridade de
competências e um moderado grau de mudança em ambas as empresas envolvidas
na operação. Apesar de idealizada como a melhor alternativa de integração cultural,
por tentar preservar o que cada cultura tem de melhor, essa estratégia envolve um
elevado custo de coordenação, maiores riscos políticos e é mais demorada que as
demais. Além disso, o equilíbrio entre as empresas, sugerido pela estratégia, é
possível apenas em termo teóricos, visto que “na prática existirá uma cultura que
dominará, de forma ostensiva ou sutil” (BARROS; SOUZA; STEUER, 2003, p.34).
c) Pluralidade cultural: as diferentes culturas passam a coexistir. Não existe
uma situação melhor ou pior. A cultura da empresa adquirente não tem influência na
cultura da empresa adquirida, ou seja, o grau de mudança é baixo para ambas as
empresas. É mais adequada quando o motivo da compra é fundamentalmente a
aquisição de competências.
A mudança gerencial poderá proporcionar um impacto inesperado nos
colaboradores da empresa adquirente, bem como no proprietário da adquirida. A
empresa ganha muito informando os motivos para ação, o modo como envolve os
colaboradores na busca do atingimento de objetivos pessoais e organizacionais,
gerando resultados sustentáveis para o modelo de negócio.
A integração na empresa terá como o setor responsável o de recursos
humanos que realização a execução dos treinamentos direcionados as
necessidades de cada setor, estabelecidos ou não em uma matriz de treinamento, e
que são realizados continuamente para colaboradores de nível operacional e
gerencial. Possibilita a participação em eventos externos como palestras, cursos,
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congressos, programas de educação e outros, que possam colaborar com o

desenvolvimento do capital intelectual da empresa.
Treinamento e promoção do desenvolvimento intelectual: Investir na formação
do funcionário, com cursos e treinamentos, além de ampliar conhecimento, oferece
realização pessoal e pode servir como reconhecimento e bonificação.
Se um funcionário com bons resultados em sua função administrativa
demonstrar interesse por um curso de especialização, oferecer o curso a ele não
apenas vai realizá-lo pessoalmente como também trará benefícios para a empresa,
uma vez que o colaborador, além de mais motivado para executar seu trabalho,
ficará também mais qualificado.

2.4 PASSO 4

O Simples Nacional é um regime tributário instituído pela Lei Complementar

123 de dezembro de 2006 com a finalidade de simplificar o pagamento de tributos
por Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno porte (EPP), além de propiciar um
tratamento diferente e simplificado para esses pequenos empreendedores.
Suas alíquotas variam de 4% a 22,90%, divididas em seis anexos que
contemplam os mais variados ramos e atividades econômicas.
Para as empresas com faturamento até R$ 4,8 milhões, a escolha do Simples
Nacional, em regra, costuma ser a opção mais adequada. Mas a orientação do seu
contador é imprescindível para acertar aqui. Ele é quem deve avaliar seu
faturamento, o número de colaboradores e demais informações que alteram a
alíquota definida inicialmente e indicar a melhor opção.
O Simples Nacional implica o recolhimento mensal, mediante documento
Único de arrecadação, dos seguintes impostos e contribuições:
I. Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);
II. Imposto sobre Produtos industrializados (IPI);
III. Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
IV. Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS):
V. Contribuição para o PIS/PASEP;
VI. Contribuição para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de
que trata o art. 22 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991, exceto no
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caso das pessoas jurídicas que se dediquem às atividades de

prestação de serviços previstas especificamente;
VII. Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços e sobre
Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal (ICMS);
VIII. Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).
Entretanto, em alguns desses tributos há exceções, pois o recolhimento será
realizado de forma distinta, conforme a atividade.
Serão consideradas inscritas no Simples Nacional as microempresas e
empresas de pequeno porte regularmente optantes pelo Simples Federal (Lei
9.317/1996), salvo as que estiverem impedidas de optar por alguma vedação
imposta pelo novo regime do Simples Nacional.

Faixa Alíquota Valor a Deduzir (em R$) Receita Bruta em 12 Meses (em R$)
1a Faixa 4,50% – Até 180.000,00
2a Faixa 7,80% 5.940,00 De 180.000,01 a 360.000,00
3a Faixa 10,00% 13.860,00 De 360.000,01 a 720.000,00
4a Faixa 11,20% 22.500,00 De 720.000,01 a 1.800.000,00
5a Faixa 14,70% 85.500,00 De 1.800.000,01 a 3.600.000,00
6a Faixa 30,00% 720.000,00 De 3.600.000,01 a 4.800.000,00

Lucro Real

Assim com o Lucro Presumido, é um regime tributário que tem como

finalidade mensurar o Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) e a Contribuição
Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) das empresas. Porém, incidem sobre esse
regime as alíquotas de 15% e 9%, respectivamente, — além do PIS e COFINS que,
dependendo da situação, podem ser de 0,65% a 7,60%.
No Lucro Real, o Imposto de Renda é definido por meio do lucro contábil da
empresa, acrescido dos ajustes requeridos pela lei fiscal. Por conta dessas
variações, é considerado um regime mais complexo e mais adequado para
empresas que têm margem de lucro menor que 32%, além de ser obrigatório para
alguns negócios
A indicação para a empresa é Simples Nacional, o tipo de atividade da Veste
Formosa S.A e das condições de negócio, o custo é bastante destacável. No geral,
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as empresas de serviço se beneficiam do Simples, que é mais barato do que os

demais. As alíquotas variam de acordo com o tipo e tamanho do negócio, mas,
normalmente, são mais em conta por causa da reunião de impostos.
Lucro Presumido

Nesse tipo de regime há uma forma de tributação simplificada para

estabelecer a base de cálculo do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) e a
Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido - CSLL das empresas.
Para os dois impostos as alíquotas podem variar conforme a atividade
exercida, sendo de 8% para atividades que envolvam a indústria e comércio e de
32% nos casos de prestação de serviços.
O Lucro Presumido pode ser a escolha de empresas que faturam até R$ 78
milhões por ano, além de, também, ser indicado para aquelas com lucro elevado e
que não apresentam a obrigatoriedade de se enquadrar no Lucro Real.
Sobre o PIS e COFINS, eles são mensurados de maneira cumulativa. Isso
significa que as compras da empresa não geram abatimentos desses impostos e a
alíquota é de 3,65% sobre o faturamento.
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3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A elaboração de um modelo de negócios Canvas é feito através de um

processo detalhado, com políticas, missões, visões e valores do empreendimento
que se busca estruturar.
A construtora deve então partir para a gestão da empresa. A partir de agora, o
processo pode ser extremamente dinâmico e as etapas devem ser revistas a
qualquer momento. Caberá ao empreendedor revisar e atualizar o plano de negócios
periodicamente. A implementação da integração a partir da fusão das duas
construtoras é primordial, a fim de realizar treinamentos aos novos e atuais
colaboradores.
O uso de informações contábeis na tomada de decisões de uma empresa
nunca foi tão necessário quanto na atualidade. É preciso que os gestores estejam
alinhados com as informações geradas pela contabilidade, e é preciso que saibam
interpretar dados como lucros, despesas, receitas, como os resultados foram
gerados e como isso poderá impactar os negócios.
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REFERÊNCIAS

BARROS, Betânia T. de; SOUZA, Heloiza Helena R. F. de; STEUER, Ruth. Gestão
nos processos de fusões e aquisições. In: BARROS, Betânia T. de. Fusões e
aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo:
Atlas, 2003.

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modelo-de-negocios/. Acesso em: 18 fev. 2021.

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Acesso em: 23 fev. 2021.

LAMBERT, VANTINE, José G. Administração estratégica da logística. São Paulo:

Vantine Consultoria, 2006.

MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS - CANVAS. Disponível em:

https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/181136/101_00249.pdf;j
sessionid=B89904C5133D48108E4B32621867A9C2?sequence=1. Acesso em: 20
fev. 2021.

Modelos de Canvas – 17 modelos para adotar e praticar a inovação. Disponível

em: https://www.gp4us.com.br/modelos-de-canvas/. Acesso em 21 fev. 2021.

Mudança Organizacional- Característica das Organizações Dialéticas.

Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/mudanca-organizacional-
caracteristica-das-organizacoes-dialeticas. Acesso em 15 fev. 2021.

OROFINO. Maria Augusta Rodrigues. Técnicas de criação do conhecimento no

desenvolvimento de modelos de negócio. 223 p. Monografia de Conclusão do
Curso de Pós-graduação em Administração de Empresas apresentado a
Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de pós-graduação em
engenharia e gestão do conhecimento. Florianópolis/SC, 2011.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Bussines Model Generation - Inovação em

Modelo de Negócios. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta books, 2010

Regime tributário brasileiro. Disponível em:

https://www.contabilizei.com.br/contabilidade-online/o-que-e-preciso-saber-sobre-
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Simples Nacional. Disponível em:

http://www.portaltributario.com.br/guia/simples.html. Acesso em: 20 fev. 2021.

TANURE, Betânia; CANÇADO, Vera L. Aquisições transnacionais: entendendo

os impactos da cultura local. In: ENANPAD, Brasília, set. 2005. Anais eletrônicos.
Rio de Janeiro, 2005.
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Teece, D. (2010). J. Business models, business strategy, and innovation. Long

Range Planning, 43(2-3), 172-194. Disponível em:
http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003. Acesso em: 23 fev. 2021.

VADOVATTO, Andreici Daiani; PATRE, Franciele; TIBOLA, Ademar. Modelo de

gestão para incubadora de empreseas sob a perspectiva da ferramenta
Busssines Model Generation - Canvas: Uma avaliação do caso da incubadora de
empresas de base tecnológica da UNICHAPECÓ - Inctech. In: Conferência Anprotec
de Empreendedorismo e Ambientes Inovadores, Cuiabá, 25 out. 2015.