LÍDERES DESENVOLVENDO LÍDERES

RESUMO

Esse artigo foi desenvolvido na área de Gestão de Pessoas e RH, com o

objetivo de ressaltar a importância de novos lideres desenvolverem outros
lideres, o artigo trata inicialmente do conceito de liderança, dos erros mais
cometidos por esses líderes, do medo que os acomete no caso de desenvolver
outros novos lideres, o trabalho discorre demostrando o perfil ideal da nova
liderança e os erros mais freqüentes destes novos líderes. Atualmente, os
colaboradores se tornaram peças fundamentais para o alcance das estratégias
e do sucesso da empresa. Mas para isso, devem trabalhar satisfeitos com a
organização. O papel da liderança, portanto, torna-se fundamental uma vez
que dependendo do comportamento do líder e da sua maneira de lidar com
os subordinados, podem impactar positivo ou negativamente nas atitudes dos
colaboradores, sendo determinantes para o sucesso ou fracasso da
organização. Com isso, a liderança exige muitas habilidades para manter um
ponto de equilibro nas empresas, assim será necessário que as empresas
desenvolvam líderes para a obtenção do sucesso empresarial.

Palavras-Chave: Liderança; treinar; desenvolvimento; líderes.

ABSTRACT

This article was developed within the area of People Management and HR, in
order to emphasize the importance of new leaders develop other new leaders,
this article originally the concept of leadership, most of the errors committed by
new leaders, fear that affects the new leaders in developing other new leaders,
discusses the work demonstrating the ideal profile of the new leadership and
the most frequent errors of these new leaders. Currently the major pressures
experienced by companies to remain competitive in the market, employees
have become cornerstones in the search for competitiveness and
organizational improvement, they must work committed to achieving the
strategies and the success of the company where they work. But for this it
should work satisfied with the organization. The role of leadership, therefore,
becomes a crucial time depending on the leader's behavior and their way of
dealing with subordinates, can impact positively or negatively on the attitudes
of employees, being crucial to the success or failure of the organization. Thus,
leadership requires many skills to keep a healthy balance in business, so it will
be necessary for companies to develop leaders to achieve business success.
This paper examined how companies can encourage their leaders develops
other leaders and how that development can impact the organization.

Keywords: Leadership focused on identifying, training and developing new

leaders

1
2 Título do artigo somente Substantivos Próprios com as primeiras letras em maiúsculo

1. INTRODUÇÃO

Liderar não é mais comandar e supervisionar seus liderados. O exercício de liderança

exige uma renovação de valores internos do líder, pois os comportamentos sempre
demonstram as complexas convicções que o indivíduo alimenta dentro de si. Só se pode
ensinar o que se aprende, compreende e coloca em prática, e o líder para ajudar a
transformar seus liderados em líderes autônomos, comprometidos, responsáveis,
criativos, assertivos, visionários, persistentes, entre outras competências deve possuir um
perfil com todos esses conhecimentos, habilidades e atitudes.

A liderança é com certeza um dos temas mais importantes no campo gerencial

atual, por ser uma característica que os líderes devem contemplar em seu arsenal de
habilidades para o estimulo da eficácia de um determinado grupo e de uma organização.

O papel da liderança nas organizações fundamenta-se, em síntese, em articular

as necessidades demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as
necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direção
do desenvolvimento institucional e individual (ROBBINS, 2006).

É fundamental para a organização que seus líderes desenvolvam as

competências necessárias para o sucesso do seu negócio, que participem ativamente,
assumam responsabilidades e riscos, sejam eternos aprendizes e mestres, tenham senso
inovador e visão de negócio. Este perfil de liderança torna-se, cada vez mais, fator
indispensável para pessoas que assumem postos chaves nas empresas.

Sabendo que os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da

organização, pode-se dizer que não é uma tarefa simples, pois a liderança exige muitas
habilidades complementares, tais como: disciplina, respeito, ética, compromisso, postura,
entusiasmo, etc. Afinal, a organização é composta por colaboradores com diversas
personalidades e é exatamente o ponto que entra a liderança transacional e situacional.

Desenvolver em novos líderes a vontade de identificar e criar outros novos

líderes tem sido um dos principais paradigmas que as empresas precisam quebrar, uma
vez que um profissional quando ocupa um cargo de liderança, no inicio ele identifica
outros talentos em sua equipe, porém tem medo que estes profissionais tomem seu lugar,
diante deste cenário muitos recém-líderes ofuscam o desempenho destes talentos e
acabam prejudicando o desempenho do departamento não os desenvolvendo e
conseqüentemente podem acabar prejudicando a empresa.
 Vanea Regina da Silva, Fernanda Serotini Gordono 3

Portanto, é importante conhecer os impactos que os líderes podem proporcionar a organização

por não aceitarem desenvolver outros líderes.

Conforme entramos na era do conhecimento em que a globalização e a

automação fazem com que o diferencial competitivo das empresas seja seus funcionários,
cada vez mais se faz necessário envolver e influenciar positivamente as pessoas, para,
deste modo, motivar e garantir que cada um entregue o melhor de si, ou seja, que cada
um utilize plenamente todo o seu potencial. Funcionários motivados e envolvidos
auxiliam a sobrevivência da organização no curto e longo prazo; aumentando sua
participação no mercado e tornando excelente a qualidade de seus serviços e produtos.
Além, claro, de diminuírem significativamente os custos, seja através do aumento da
produtividade que leva à redução de desperdícios, seja através de um maior grau de
retenção de talentos. Uma das atribuições essenciais dos líderes é justamente envolver,
influenciar positivamente e motivar seus liderados.

2. LIDERANÇA

Muitos autores apresentam múltiplas definições para liderança, mas existem dois
elementos que são comuns entre todas elas. O primeiro está em se tratar de um fenômeno
de grupo e o segundo por envolver um conjunto de influências interpessoais e recíprocas,
exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana.
Está sempre voltada à obtenção de atividades que influenciam e geram motivação para se
colocar em prática o propósito estrategicamente definido e estruturado nas funções
executivas da organização (MARRAS, 2000).

É o processo de influência, geralmente, de uma pessoa, através do qual um

indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas.

A capacidade de criar uma visão apaixonante transformá-la em realidade e

mantê-la por um longo período de tempo.

É o processo pelo qual uma pessoa consegue influenciar outras a seguirem suas
idéias e/ou ações numa determinada situação.

Segundo Marras (2000), há outras definições de liderança:

 Capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente

em tarefas para a concretização de objetivos comuns;

 Capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos

objetivos organizacionais.
4 Título do artigo somente Substantivos Próprios com as primeiras letras em maiúsculo

De acordo com Marras (200), a liderança pode ser conceituada como um

fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do
processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos.

Para Chiavenato (2007), a liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. Pode-se defini-la como uma influência interpessoal
exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana
para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A influência pode ocorrer através
de diversas formas, desde as mais violentas imposições, até as formas mais suaves de
convencimento. Dentre os tipos de influência é possível destacar algumas causas,
conforme mostra o quadro 1.

Quadro 1 – Tipos de Influência.

Como influencia Atitudes
Coação  Impor
 Mandar
 Forçar a fazer algo sem aceitação
Pressão  Reprimir
 Ameaçar
 Forçar a aceitação
Persuasão  Manipular
 Prevalecer sempre seu conselho
 Indução
Sugestão  Propor algo sem forçar a aceitação
Emulação  É espontâneo
 Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar

2.1. Tipos de Liderança

De acordo com Chiavenato (2007), a alguns tipos de liderança, conforme mostra

o quadro 2.

Quadro 2 – Tipos de Liderança.

Tipos de Liderança Descrição
Liderança  Exige obediência do grupo;
Autocrático
 Não houve equipe;
 Impositivo.
Liderança Liberal  Mínimo controle;
ou Laissez-faire
 Vanea Regina da Silva, Fernanda Serotini Gordono 5

 Delega totalmente;
 Ausente do processo;
 Estimula a criatividade.
Liderança  Obtém idéias e sugestões;
Democrática
 Estimula a participação;
 Busca consenso.

2.2. Desafios de Liderança

Há muitos desafios enfrentados pela liderança tanto da organização como dos

próprios líderes, assim segundo Chiavenato (2007) descreve alguns desses
desafios, deve Desafios da Liderança:

a) Para os líderes

 Melhorar a performance dos negócios, aumentando a

produtividade e otimizando recursos.

 Preparar suas Organizações para o crescimento futuro

b) Para a organização

 Equipar seus líderes com perspectivas, ferramentas e talentos para

que possam gerenciar hoje e ser bem sucedidos amanhã.

 Criar estratégia de Atração e Retenção de Talentos

Com esses desafios, as organizações devem atentar e reconhecer líderes que

ofuscam talentos dentro de sua própria equipe, não adianta um plano de carreira, um
excelente processo de seleção e contratação, um planejamento para reter talentos se um
profissional que atua na liderança pensar de forma contrária, as empresas antes de
promoverem um determinado profissional para um cargo de liderança onde existirá
subordinação, tem como obrigação analisar os valores deste profissional, e sua principal
característica é o trabalho em equipe (CHIAVENATO, 2007).

O profissional que não valoriza sua equipe, que centraliza informações importantes, que
não envolve sua equipe em tomada de decisões e resultados, este pode e vai ofuscar o
talento quando surgir, este profissional não vai conseguir desenvolver um verdadeiro
6 Título do artigo somente Substantivos Próprios com as primeiras letras em maiúsculo

talento, este profissional “camufla” o real desenvolvimento desenvolvendo trabalhos

medíocres de capacitação para enganar seus superiores passando uma situação de
desenvolvimento que não é real.

O verdadeiro líder tem que saber identificar o talento de todas as pessoas que
estão em sua equipe, todos sem exceções, possuem talentos e competências e podem se
destacar em alguma atividade, cabe ao líder identificar e trabalhar estes talentos, o líder
tem que desenvolver em sua equipe outros lideres, as empresas crescem, se desenvolvem
e assim ocorre com os seus funcionários.

Líderes também são promovidos, mas para isso devem manter outros
preparados para a linha de sucessão de exigirá outros profissionais capacitados e não
apenas tecnicamente, mas com princípios de gestão já apurados para assumir uma nova
função na área de gestão.

Para que os novos líderes consigam desenvolver outros novos líderes, o foco não
pode ser somente nos pontos positivos que o líder tem que se desenvolver, também temos
que atentar para os pontos negativos e falhas comuns que a nova liderança pratica com
freqüência.

2.3. Características positivas e negativas da nova liderança

De acordo com Robbins (2006), os líderes são peças chaves no desenvolvimento

organizacional e acima de tudo são vitais para segurança e motivação dos colaboradores,
mas muitos falham, e têm além dos seus aspectos positivos, aspectos negativos, conforme
demonstra o quadro 3.

Quadro 3 – 2.3. Características positivas e negativas da nova liderança.

Características Positivas Característica Negativas
Têm Autoconfiança: Seguro em Associação de novos empreendimentos a far-
relação a seus critérios e dos; Receio de sobrecarga ou de necessitar ofe-
capacidade recer ajuda
Têm Visão: Meta ideal que leva a Por receio de não atingir, trabalha com metas
mudança de status quo no futuro medíocres
São habilidosos Não tem jogo de cintura para lidar com impre-
vistos e só atua dentro de uma área que não ofe-
reça risco
Consideram-se agentes de Suas decisões não estão comprometidas com os
mudança: Apresentam-se como interesses da organização
agentes de transformação
Sensibilidade ao ambiente: Fazem Seus pares são vistos como concorrentes, se iso-
leitura apurada e realista do la e acaba perdendo o apoio dos mesmos
 Vanea Regina da Silva, Fernanda Serotini Gordono 7

ambiente e dos recursos

Integridade: Honestidade e Falta de integridade no cumprimento de pa-
confiabilidade drões que ele próprio estabelece
Competência: Habilidades e Idéias dos liderados ou pares não são levadas
conhecimentos técnicos e em consideração
interpessoais
Consistência: Segurança, Além de não aprender com seus erros, os es-
previsibilidade e capacidade de conde
julgamento na administração das
situações
Lealdade: Disposição de proteger e Intimidador, grosseiro, distante e frio
defender outra pessoa
Abertura: Certeza de que a outra Individualista e relapso em relação à orientação
pessoa sempre falará a verdade de sua equipe ou subordinado
completa
Persuasivos Arrogância
Assertivos Bajulação
Pontos de vista claros e firmes Orgulho exagerado
Criativos Omissão
Inovadores Agressividade
Flexíveis Pessimismo
Ágeis Passividade
Se destacam desde a infância. Perfeccionismo
São humildes (Não serviçais) Falta de cooperação
Sabem ouvir Tirar o corpo fora
Tem orgulho do que fazem e da Centralização
empresa que trabalham
São visionários Culpar os outros
São otimistas
Assumem riscos
Dão feedback
Educam pelo exemplo
Tem tempo para os subordinados
Sabem se comunicar
Sabem tomar decisões
Sabem dar crédito a quem merece
(meritocracia)
Sabem perder (Mas não gostar)
Irradiam energia positiva
Acreditam nas outras pessoas
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2.4. Causas de conflito entre líderes e liderados

Algumas empresas enfrentam muitos conflitos entre líderes e liderados, esses conflitos
precisam ser contornados para que haja um ambienta saudável para o trabalho. Alguns
fatores levam a esses conflitos, conforme cita Bergamini (2005):

 Fatores estruturais: maior especialização dos profissionais, dificuldades

para ser mensurado e autonomia, fontes de conflito.
 Interdependência: quanto mais interdependência entre dois
profissionais ou grupos, maior o potencial de conflito.
 Disposição física: quanto mais próximos e em ambientes pequenos,
maior a possibilidade de conflito.
 Centralização versus Descentralização: Tanto uma como a outra
oferecem benefícios, mas podem se tornar fonte de conflitos.
 Fatores de comunicação: excesso ou escassez de comunicação geram
conflito. Se existe escassez os profissionais sentem insegurança sobre os
objetivos da empresa, se existe excesso podem considerar os processos
engessados.
 Fatores cognitivos: diferentes expectativas em relação ao trabalho, a
carreira e as ações gerenciais.
 Características individuais: percepções da outra parte, perceber que o
outro possui objetivos mais elevados e que podem interferir nos seus.
 Personalidade: alguns traços de personalidade causam mais conflitos
que outros, assim como diferenças de personalidade pessoas que
necessitam trabalhar juntas.
 Diferenças em termos de valores: alguns acreditam que o conflito é
benéfico e outros que é ruim
 Objetivos: pessoas com objetivos concorrentes ou opostos entram em
conflito
 Histórico das relações entre as partes: desempenho no passado, quando
o desempenho de um profissional é questionado, sua reação frente a
ameaça é tornar-se rígido e controlador e a conseqüência pode ser o
conflito.
 Interações anteriores: pessoas que já se envolveram em conflitos têm
maior propensão a repetir situações conflitantes

Segundo Robbins (2006), e muitas complexidades e exigências para uma pessoa se tornar
um líder efetivo e exercer sua liderança sobre seus liderados, assim ele descreve que
liderar é:

 Disposição para assumir riscos;

 Desejo de fazer a diferença;

 Sentir-se incomodado com a realidade;

 Vanea Regina da Silva, Fernanda Serotini Gordono 9

 Assumir responsabilidades enquanto outros se justificam;

 Disposição para destacar-se no meio da multidão;

 Abrir a mente e o coração;

 Capacidade de refrear o ego em benefício daquilo que é melhor;

 Provocar nos outros a capacidade de sonhar;

 Inspirar e apresentar uma visão clara de quanto as pessoas podem cola-

borar;

 Poder de potencializar muitas vidas;

 Construir uma ligação límbica com os liderados;

 Integração do coração mente e alma;

 Capacidade de se importar com os outros e de incentivá-los a descobrir

suas próprias capacidades;

 Sonho transformado em realidade;

 Acima de tudo coragem.

Para Bergamini (2005), o líder dever ter alguns princípios como:

 Sirva com o que você tem de talento.

 Inspire com propósito.

 Treine sempre que for necessário.

 Questione e faça com que os outros pensem por eles mesmos.

 Apoie as pessoas a brilharem.

 Invista nas relações humanas.

 Acredite nas pessoas.

 Descubra o melhor de cada um.

 Comunique-se com clareza.

 Prepare um sucessor em vez de centralizar.

 Compartilhe uma visão com a equipe e reforce com a equipe

freqüentemente de suas metas, em vez de mantê-las apenas em sua
10 Título do artigo somente Substantivos Próprios com as primeiras letras em maiúsculo

mente.

 Apóie e pense em soluções em vez de cobrar.

 Tome decisões constantemente em vez de protelar.

 Questione antes de fazer um julgamento errado de alguém.

 Não tome decisões com base na popularidade, com a intenção de ser bem
visto.

 Colocar-se no lugar da equipe para entender os desafios e obstáculos que

ela enfrenta.

 Nunca comunique através da mão única - “Faça o que eu mando e cala a

boca”

 Cuidado para não admitir seus erros e não assumir as responsabilidades,

pondo a culpa nos outros.

 Comunique-se com o foco no “nós” e não no “eu” e no “outro”.

 Comemore os resultados.

 Não cobre resultados sem dar o devido treinamento.

 Desenvolva a visão de curto, médio e longo prazo.

 Oriente-se para resultados em equipe.

 Tenha senso de realidade.

 Mantenha-se flexível.

 Reconheça a equipe.

 Assuma a responsabilidade.

 Conheça a si mesmo.

 Desenvolva a inteligência emocional.

 Tenha automotivação.

 Contrate com qualidade.

 Gerencie a sua equipe.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Vanea Regina da Silva, Fernanda Serotini Gordono 11

Liderar é simples desde que o líder entenda que o ser humano é o maior recurso que
uma organização possui para alcançar o sucesso, portanto, os maiores problemas
encontrados entre a liderança e os seus liderados foram:

• Desatenção com as pessoas;

• Mau desempenho em grupo;

• Falhas na imagem e comunicação;

• Insensibilidade a reação dos outros;

• Dificuldade com autoridade;

• Visão estreita ou ampla demais;

• Indiferença ao cliente;

• Considerar que você sabe tudo.

• Mostrar a todos quem está no comando.

• Mudar tudo.

• Ter medo de fazer qualquer coisa.

• Não dedicar tempo para conhecer o seu time.

REFERÊNCIAS
BERGAMINI, C. W. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas: Psicologia do
comportamento Organizacional. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
BOWDICHT, J. L.; BUONO, A. F. Fundamentos de comportamento organizacional. Rio de
Janeiro: LTC, 2006.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: Fundamentos Básicos. 4ª. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1999.
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 2ª. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MARCONI, M. A; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesuisa: planejamento e execução de pesquisas,
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Atlas, 2002.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ª. ed. São
Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

Vanea Regina da Silva

MBA em Gestão de Pessoas.

Fernanda Serotini Gordono

Professora do curso de Pós Graduação na
Faculdade de Agudos.