AMI - PLANE - ESTRA - U4 - Livro Didático

17/11/2024, 11:55 wlldd_232_u4_pla_ges_est
Imprimir
ANÁLISE AMBIENTAL EM ESTRATÉGIAS PUBLICITÁRIAS

(TEÓRICO)
93 minutos
 Aula 1 - Análise ambiental em estratégias publicitárias (teórico)
 Aula 2 - Análise interna e análise SWOT
 Aula 3 - Objetivos, estratégias e ações (teórico)
 Aula 4 - Gestão da estratégia (teórico)
 Aula 5 - Revisão da unidade
 Referências
Aula 1
ANÁLISE AMBIENTAL EM ESTRATÉGIAS PUBLICITÁRIAS

(TEÓRICO)
Nesta aula, vamos discutir as análises do ambiente externo.
19 minutos
INTRODUÇÃO
Uma empresa não atua de forma isolada, ela se relaciona com seus fornecedores, clientes, parceiros e
empresas concorrentes, com as quais disputa a preferência do consumidor, aliás, em um ambiente mais
amplo, interage com o governo, o sistema legal e jurídico, a comunidade, o meio ambiente e outras
instituições que atuam na sociedade. Assim, mudanças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais
e na legislação podem afetar diretamente a capacidade da empresa, realizar suas atividades e atingir seus
objetivos, e realizar a análise do ambiente externo é um dos primeiros passos do planejamento estratégico.
Como profissional, você precisa entender como o ambiente externo afeta a empresa, para que possa
contribuir com seus conhecimentos no processo de planejamento estratégico. Nesta aula, vamos discutir as
análises do ambiente externo. Vamos aprender juntos?
https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3810500 1/30
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Entender o ambiente no qual está inserida é fundamental para a empresa, a fim de que possa ajustar suas
estratégias para se manter competitiva. Segundo Kotler e Keller (2019), é a partir das análises de tendências
tecnológicas, políticas, culturais, demográficas sociais ou comportamentais que a empresa pode identificar
oportunidades e se preparar para lidar com as ameaças que possam surgir.
Como destacam Leite e Gasparoto (2018), fenômenos como a globalização econômica, desenvolvimento de
novas tecnologias e modelos de negócio, desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação,
mudanças demográficas e sociais, bem como os efeitos causados pela atividade humana sobre o meio
ambiente são eventos externos sobre os quais a empresa não tem qualquer domínio, mas que precisa
conhecer, pois afetam seus planos estratégicos.
Wright, Kroll e Parnell (2014) afirmam que a análise do ambiente externo é determinante para o sucesso e até
para a sobrevivência da empresa, pois é a base para a tomada de decisões estratégicas. Os mercados podem
ser entendidos como um sistema em que diversos elementos interagem e se relacionam, e o equilíbrio entre a
quantidade de produtos e serviços ofertados pelas empresas que competem entre si e a quantidade de
clientes que os buscam determina o preço do bem e, consequentemente, a capacidade de cada empresa
competir e atingir seus objetivos. Segundo Belluzzo (2016), a lei da oferta e da procura, desenvolvida por León
Walras, no século XIX, explica que, quando o preço de venda de uma mercadoria sobe, mais produtores
passam a produzir esse produto, porém menos compradores estão dispostos a comprar a mercadoria a um
preço elevado. Em um determinado ponto do mercado, a quantidade de produtos demandados diminuirá, o
que levará o preço dele a cair, e o preço de equilíbrio será encontrado quando a quantidade de produtos
ofertados for igual a quantidade de produtos demandados.
Ou seja, as ações de cada um dos integrantes desse sistema provocam reações em outros, modificando as
relações entre eles. Para Moura e Azevedo (2020), a competitividade está relacionada à capacidade da empesa
de entender as necessidades e os desejos dos consumidores, bem como identificar a melhor forma de usar
seus recursos para melhorar sua produtividade e a capacidade de competição.
Chiavenato e Sapiro (2009) destacam que as forças competitivas e os eventos que podem impactar a empresa
podem ser previstos se a análise estratégica do ambiente externo for realizada de forma frequente e
organizada. O conceito das forças competitivas de Porter (1998) identifica cinco forças externas que podem
impactar a capacidade de a empresa competir:
Figura 1 | As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Porter (1989, p. 19).
Fernandes (2012) aponta que as mudanças e tendências observadas no ambiente podem significar tanto
ameaças quanto oportunidades para a empresa, a depender de suas competências e recursos internos. Uma
mudança que pode significar uma ameaça para uma empresa pode representar uma oportunidade para
outra, e os impactos diferentes dependem do quanto elas estão preparadas para aproveitar uma situação
favorável ou se proteger de uma mudança desfavorável.
FONTES DE INFORMAÇÃO SOBRE O AMBIENTE EXTERNO
Quando lemos notícias, assistimos a programas jornalísticos, discutimos a situação da economia, da política
ou as mudanças sociais e como elas podem impactar nossa vida pessoal ou trabalho, estamos realizando uma
análise do ambiente externo, mesmo que de forma simplificada e não organizada.
Porém, segundo Gomes, Costa e de Souza (2013), no contexto do planejamento estratégico de uma empresa,
essa análise precisa ser baseada em critérios bem definidos, utilizando dados e informações confiáveis.
Dados demográficos podem ser acessados em estudos oficiais, como os realizados pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE, 2015), que servem como referência por governos, empresas públicas, privadas e
organizações não governamentais nacionais e mundiais.
Informações sobre séries históricas e tendências econômicas são disponibilizadas por órgãos públicos como o
Ministério da Economia e o Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas – IPEA. Um exemplo é o documento
Carta de Conjuntura, publicado trimestralmente pelo instituto, que analisa os indicadores econômicos e faz
previsões para os próximos períodos. Instituições públicas e privadas de ensino e pesquisa também oferecem
análises econômicas gratuitas; já empresas e institutos de pesquisa privados comercializam relatórios com
análises gerais ou desenvolvidas especificamente para a empresa contratante.
Análises sobre os concorrentes podem ser realizadas com dados coletados pela própria empresa, pelas
equipes e profissionais que se relacionam diretamente com clientes e fornecedores, como vendedores e
compradores. A empresa também pode contratar consultorias especializadas, que desenvolvem estudos
setoriais.
O conhecimento sobre os hábitos e comportamentos do consumidor, mudanças sociais e culturais que

podem afetar a demanda pelos produtos e serviços da empresa é uma das informações mais importantes no
processo de planejamento estratégico. As redes sociais e fóruns digitais de discussão e avaliação são uma
fonte rica e atualizada de informações; aliás, a empresa precisa monitorar constantemente as menções a sua
marca, produtos e concorrentes para identificar aspectos comportamentais e mudanças culturais, bem como
entender os hábitos de consumo, demandas, relacionamentos, crenças e valores de seus consumidores, que
podem influenciar os padrões de consumo.
Pesquisas de marketing desenvolvidas pela própria empresa ou por consultorias contratadas ajudam a tomar
decisões alinhadas com as mudanças comportamentais, diminuindo o risco de se adotar estratégias
equivocadas e redirecionar as estratégias organizacionais.
Novas tecnologias que podem transformar os processos de trabalho da empresa ou provocar uma disrupção
tecnológica no ambiente concorrencial e no modelo de negócios do setor representam um fator externo cada
vez mais importante na estratégia empresarial, e identificar tendências tecnológicas é desafiador. Muitas
tecnologias inicialmente promissoras podem não se concretizar na prática, enquanto outras representam
uma mudança profunda na forma como a empresa realiza suas atividades.
Para Silva et al. (2016), a empresa deve manter relações com instituições ligadas à inovação, fóruns e eventos
que discutam novas tecnologias, bem como acompanhar os movimentos de empresas concorrentes. Pela
forma acelerada com que as inovações são implementadas pelas empresas, esse monitoramento não deve
ser realizado apenas quando se pretende realizar um planejamento estratégico; é necessário estar
constantemente atento para entender os impactos da inovação sobre os negócios da empresa.
Como profissional, você pode desenvolver sua capacidade de entendimento do ambiente externo, basta criar
o hábito de se manter informado sobre o mercado no qual atua, desenvolver relacionamentos com
profissionais que atuam no mercado e acompanhar as fontes de informação confiáveis sobre o mercado.
Assim, no futuro, quando for atuar no planejamento estratégico de uma empresa, terá a capacidade de
entender como os fatores externos influenciam a estratégia da organização.
A PRÁTICA DA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo ajuda a empresa a antecipar uma tendência que possa modificar o ambiente
de negócios na qual ela atua e deve levar em consideração as competências e capacidades atuais que possui.
Como exemplo, uma mudança demográfica observada no Brasil é o envelhecimento da população. Segundo o
IBGE (IBGE, 2015), essa tendência é explicada pelo aumento da expectativa de vida, que era 75 anos para
homens e 77 anos para mulheres, na década de 1980, e chegou a 80 anos para homens e 84 anos para
mulheres, em 2020. Outra mudança é a diminuição da quantidade de filhos por mulher ou taxa de
fecundidade, que era de 6,9 filhos/mulher na década de 1940 e chegou a 1,9 filho/mulher em 2010.
Para uma empresa que atua no mercado de saúde, essa mudança pode representar tanto uma ameaça como
uma oportunidade; áreas como maternidade e pediatria podem apresentar um declínio nos próximos anos,
por outro lado, serviços relacionados à saúde do idoso, como gerontologia e serviços de cuidadores, podem
apresentar um crescimento consistente.
Mudanças nas forças econômicas, como as crises econômicas e o aumento do comércio internacional, podem
representar diferentes impactos, de acordo com as capacidades da empresa. Se ela importa os produtos que
comercializa, mudanças no valor do câmbio da moeda podem diminuir a capacidade de manter um preço
competitivo, e o aumento de um imposto de importação ou a proibição de importação de um determinado
tipo de bem pode representar uma ameaça para essa empresa, mas uma oportunidade para uma empresa
que fabrica seus produtos no próprio país.
Em relação às forças político-legais, mudanças em legislações, a estabilidade das instituições e a alteração dos
grupos políticos no poder podem alterar a forma como o mercado se organiza e o acesso a fontes de
financiamento. Como exemplo, conflitos armados entre a Rússia e a Ucrânia nos primeiros anos da década de
2020 causaram impactos nas estratégias das empresas que dependiam da importação de produtos desses
países. Mudanças socioculturais e o comportamento dos grupos sociais apresentam um impacto direto nas
estratégias das empresas, e um exemplo é a mudança da postura da sociedade em relação ao consumo de
cigarros. Há algumas décadas, era socialmente aceito que as pessoas fumassem até mesmo em ambientes
fechados, o hábito era incentivado com investimentos pesados das empresas em campanhas publicitárias,
mas com o aumento da consciência sobre os riscos do fumo à saúde, a sociedade passou a considerar o
hábito ruim e prejudicial à pessoa e aos demais e as indústrias tabagistas precisaram repensar totalmente
suas estratégias.
Nas últimas décadas, as mudanças tecnológicas são as que apresentam o maior impacto sobre as estratégias
das empresas; o rápido e constante desenvolvimento tecnológico pode alterar completamente um mercado,
levando à criação de novos modelos de negócio. Outro exemplo é o mercado editorial; com o
desenvolvimento dos livros digitais, o mercado passou por uma total transformação, as editoras passaram a
competir com plataformas digitais nas quais os próprios autores publicam seus materiais. As livrarias
sofreram com a competição com as lojas virtuais, que oferecem uma enorme quantidade de títulos e
entregam diretamente na casa dos consumidores; além disso, as gráficas sofreram com a migração dos livros
físicos para o formato digital, os e-books, que podem ser acessados por equipamentos eletrônicos a um custo
bem menor.
VÍDEO RESUMO
Você se mantém atualizado sobre a economia e o mercado? Interessa-se pelas inovações tecnológicas?
Percebe mudanças no comportamento e no consumo das pessoas? Identifica mudanças na sua carreira e na
forma como trabalha e estuda?
Neste vídeo, discutiremos a importância da análise do ambiente externo na estratégia empresarial. A

capacidade de entender como fatores externos afetam as empresas é uma competência fundamental para
quem busca se destacar como profissional, por isso, convido você a aprender junto comigo. Vamos lá?
 Saiba mais
O Livro Safari de estratégia é fundamental para se compreender os conceitos da estratégia e sua
aplicação prática pelas empresas. Os autores empreendem um verdadeiro safári, no sentido de conhecer
e compreender as diversas formas e ferramentas que a empresa pode utilizar para direcionar suas
estratégias e ações.
Aula 2
ANÁLISE INTERNA E ANÁLISE SWOT

Nesta aula, vamos discutir a análise SWOT e o desenho de cenários para que você possa desenvolver sua
capacidade de análise estratégica e, no futuro, atuar como um profissional que formula estratégias de
uma empresa.
18 minutos
INTRODUÇÃO
As análises dos ambientes externo e interno da empresa possibilitam entender os diversos eventos e
mudanças que podem impactar o mercado, bem como a capacidade da empresa de reagir a eles. Essas
informações precisam ser analisadas de forma conjunta, para se identificar oportunidades e ameaças, bem
como as forças e fortalezas da empresa, assim, é possível traçar cenários futuros, que direcionarão as
estratégias organizacionais.
Nesta aula, vamos discutir a análise SWOT e o desenho de cenários para que você possa desenvolver sua
capacidade de análise estratégica e, no futuro, atuar como um profissional que formula estratégias de uma
empresa. Vamos lá?
A ANÁLISE SWOT
Para que uma empresa possa desenvolver suas atividades e atingir seus objetivos, de acordo com Carrera-
Fernandez (2011), precisa atender às necessidades e desejos de seus consumidores por meio da
comercialização de produtos e serviços produzidos a partir da transformação de matérias-primas em bens,
com o uso de tecnologias e competências de que dispõe.
Para desenvolver seu planejamento estratégico e melhorar sua competitividade, é importante que a empresa
conheça os recursos de que dispõe. O modelo VRIO – valor, raridade, imitabilidade e organização – é uma
ferramenta que classifica os recursos da empresa para definir as vantagens estratégicas em relação aos
concorrentes. O modelo é derivado do conceito da visão baseada em recursos – resources based view –
desenvolvido por Barney e Hesterly (2008).
Segundo Anjos e Moledo (2017), os recursos da empresa podem ser classificados como físicos, relacionados à
infraestrutura, equipamentos e matérias-primas; humanos, que incluem os saberes, conhecimentos,
experiências e competências dos colaboradores; e organizacionais, representados pelos processos, modelos
de gestão, planos estratégicos e planos de ação utilizados na realização das atividades da empresa.
No contexto da visão baseada em recursos, esses recursos são chamados de tangíveis, pois podem ser
gerenciados e medidos de forma objetiva, por meio de indicadores quantitativos; já os recursos intangíveis
não podem ser medidos objetivamente, pois apresentam características subjetivas, como os relacionamentos
da equipe comercial com clientes, a cultura e o clima organizacional da empresa, o valor da marca e a
percepção de qualidade por parte dos clientes e a motivação da equipe e os saberes que estão presentes na
equipe, mas que não podem ser transcritos e transformados em conhecimentos da organização
Após realizar as análises dos ambientes externo e interno, abordadas nas duas primeiras aulas desta unidade,
a próxima etapa é relacionar as forças e fraquezas encontradas no ambiente interno da empresa com as
oportunidades e ameaças identificadas no ambiente externo. Para aproveitar uma oportunidade, a empresa
precisa contar com capacidades internas que possibilitem explorá-la; por outro lado, uma fraqueza pode
intensificar um risco identificado no ambiente externo. A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na análise
estratégica que relaciona, em uma matriz, as forças (strengths) e fraquezas (weaknesses) internas com as
oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) externas, como mostra a Figura 1:
Figura 1 | Matriz SWOT
Fonte: adaptada de Nakagawa (2011).
A análise SWOT apresenta uma série de benefícios que a tornam a mais indicada para realizar a análise
conjunta dos ambientes interno e externo: é versátil, podendo ser utilizada por empresas dos mais variados
tamanhos e em momentos diferentes do desenvolvimento estratégico; pode ser aplicada sempre que a
empresa identificar mudanças no ambiente externo que possam representar novas oportunidades ou
ameaças; é fácil de ser utilizada e oferece uma visão simplificada da relação entre as forças e fraquezas da
empresa e os fenômenos e eventos do ambiente externo.
Uma das funções da análise do ambiente externo da empresa é prever, a partir dos dados, informações e
tendências identificadas e desenhar possíveis cenários futuros que possam impactar a estratégia da empresa.
Segundo Souza e Takahashi (2012), a projeção de cenários estratégicos possibilita identificar antecipadamente
tendências e sinais de mudanças no ambiente, bem como ajuda a empresa a analisar a solidez e a relevância
de suas competências e seus recursos.
Já Wright, Silva e Spers (2010) destacam que, ao projetar cenários estratégicos, a empresa deve levar em
consideração não apenas os eventos ocorridos no passado, mas toda a complexidade e incerteza identificada
no ambiente externo e que possa trazer impactos significativos na forma de atuação da empresa.
ANÁLISE SWOT E PREVISÃO DE CENÁRIOS
A análise SWOT é uma ferramenta que possibilita aos formuladores da estratégia empresarial uma visão clara
da relação entre as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo e as forças e fraquezas da
organização. Porém, para ser colocada em prática, é preciso que se tenha clareza sobre o que representa
oportunidade ou ameaça; uma mudança ocorrida no mercado externo pode significar tanto uma
oportunidade quanto uma ameaça, a depender da capacidade de adaptação da empresa. Trevisan, Fialho e
Coronel (2018, p. 46) apresentam um exemplo da análise SWOT de uma pequena empresa:
Figura 2 | Análise SWOT de uma pequena empresa
Fonte: adaptada de Trevisan, Fialho e Coronel (2018, p. 46).
A abertura de um shopping center é vista pela empresa como uma oportunidade; provavelmente, a empresa
enxerga a possibilidade de abrir unidades nesse estabelecimento. Porém, para uma empresa já estabelecida
na região, a abertura de um shopping center pode ser vista como uma ameaça.
Durante a análise do ambiente externo, os formuladores da estratégia devem identificar o máximo de

mudanças, eventos e cenários possíveis sem julgá-los; somente quando se compara os ambientes interno e
externo é possível classificar os eventos como uma oportunidade ou uma ameaça. Nesse contexto, a previsão
de cenários tem um papel fundamental por levar em consideração não apenas os eventos isoladamente, mas
como as mudanças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais influenciam umas às
outras e se integram.
Os cenários preditivos são, geralmente, baseados nos dados históricos da empresa e de indicadores
selecionados no ambiente externo; são usados como a base da análise do mercado e podem ser traçadas
diversas previsões baseadas em situações hipotéticas, ou seja, buscam identificar o que acontecerá se uma
série de eventos ocorrer, por isso, são mais adequados para análises de curto prazo, pois, no longo prazo, as
mudanças se tornam imprevisíveis. Como exemplo, a empresa pode buscar prever qual será a reação das
empresas concorrentes frente ao lançamento de um novo produto ou serviço ou como será o consumo no
próximo ano, com base nas previsões de indicadores econômicos pelos órgãos oficiais do governo.
Os cenários exploratórios são desenvolvidos para o horizonte de longo prazo com o objetivo de identificar
como as mudanças e eventos identificados podem modificar o mercado no qual a empresa atua. Como
exemplo, uma instituição de ensino pode desenhar um cenário para os próximos cinco anos que leve em
consideração o crescimento da educação a distância e o desenvolvimento de novas tecnologias educacionais,
bem como desenhar cenários pouco prováveis, mas que apresentam alguma chance de ocorrer, como uma
mudança na legislação ou o desenvolvimento de uma tecnologia disruptiva.
Os cenários normativos levam em consideração não apenas as mudanças do ambiente externo, mas também
as ações estratégicas da empresa, e o que se busca compreender são as consequências de diversas linhas
estratégicas que podem ser adotadas pela empresa. Como exemplo, uma empresa de varejo pode desenhar
dois diferentes cenários: atuar apenas no varejo físico, com a abertura de novas lojas, ou desenvolver uma
estrutura de e-commerce, investindo na venda por canais digitais.
O desenvolvimento de cenários, de forma conjunta ao uso da análise SWOT, possibilita aos formuladores da
estratégia uma visão mais profunda dos possíveis caminhos estratégicos que a empresa pode adotar, o que
facilita o processo de definição dos objetivos de longo prazo.
A PRÁTICA DA ANÁLISE SWOT E DA PREVISÃO DE CENÁRIOS
Para colocar em prática os conhecimentos e conceitos da aula, imagine uma empresa que esteja realizando o
processo de análise dos ambientes externo e interno. Essa empresa é uma indústria alimentícia que pretende
desenvolver um plano estratégico para aproveitar as oportunidades identificadas no mercado, bem como se
preparar para as possíveis mudanças na concorrência e no comportamento do consumidor que a empresa
atende.
No ambiente externo, a indústria alimentícia identificou diversos fatores que foram classificados como
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, como mostra a Figura 3:
Figura 3 | Análise SWOT da indústria alimentícia

Fonte: elaborada pelo autor (2023).
Tendo como base essa análise, a empresa desenvolveu dois cenários: um preditivo, de curto prazo, e outro
exploratório, de longo prazo, a fim de identificar oportunidades e ameaças e desenvolver um planejamento
estratégico que a prepare para esses cenários.
No cenário preditivo, a empresa buscou identificar as possíveis consequências de lançar uma linha de
produtos saudáveis com uma nova marca, com o objetivo de consolidar, na mente do consumidor, o nome da
empresa como uma opção de alimentação rápida e saudável. Nesse cenário, a empresa utilizou uma de suas
forças, a capacidade de lançar novas linhas de produtos, com o objetivo de aproveitar duas oportunidades de
mercado: a busca por uma alimentação mais saudável e o crescimento do consumo nas residências. Porém, a
empresa prevê que os concorrentes, pelo seu tamanho e por contar com marcas reconhecidas, podem reagir
rapidamente, lançando produtos e linhas com a mesma estratégia, dessa forma, o lançamento de uma nova
marca busca sanar uma das fraquezas da empresa.
Aliás, a empresa também identificou nesse cenário que o bom relacionamento dos concorrentes com os
canais de distribuição pode dificultar a entrada da nova marca no mercado. O cenário apresenta alguns riscos,
mas a empresa entende que também pode representar uma forma de se consolidar no mercado.
Já no cenário exploratório, a empresa entende que as mudanças comportamentais dos consumidores tendem
a se solidificar, que, cada vez mais, pessoas passarão a trabalhar no modelo home office e que a busca por
alimentos mais saudáveis também se intensificará.
Uma mudança comportamental que a empresa imagina que possa ocorrer é que, com a maior permanência
na residência, os consumidores poderão mudar também seus hábitos de compra, preferindo buscar
pequenos mercados de bairro, deixando de se deslocar até as grandes lojas das redes de supermercados,
bem como prevê um aumento nas compras realizadas no ambiente virtual. Assim, acredita que, mesmo que
não tenha o mesmo relacionamento que os grandes concorrentes, pode desenvolver canais alternativos de
distribuição usando pequenos mercados, além de investir no desenvolvimento de um e-commerce próprio.
Tendo identificado os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno e as oportunidades e ameaças do
mercado, a empresa se sente mais segura para desenvolver um plano estratégico para os próximos cinco
anos.
VÍDEO RESUMO
O planejamento estratégico de uma empresa não pode ser feito sem o conhecimento profundo do cenário
externo e do entendimento dos recursos de que a empresa dispõe. Nesse sentido, a análise SWOT apresenta
um papel fundamental, pois possibilita entender como os eventos do ambiente externo e os recursos internos
se relacionam e se influenciam. Neste vídeo, vamos discutir tanto a ferramenta SWOT quanto o
desenvolvimento de cenários futuros, que orientarão a estratégia da empresa. Vamos aprender juntos?
 Saiba mais
O planejamento de cenários futuros no ambiente empresarial não busca adivinhar o futuro de forma
mágica, mas está relacionado ao uso de uma série de ferramentas e modelos de análise que ajudam a
empresa a entender como as informações do ambiente e do momento atual podem ajudar no
entendimento de possíveis movimentos do mercado no futuro. A obra Planejando cenários: um guia
prático para se preparar para o futuro do seu negócio é um manual prático de como desenvolver
cenários estratégicos a partir de exemplos práticos de empresas de variados ramos e tamanhos. Trata-se
de uma leitura fundamental para quem busca entender como usar o conceito na prática.
Aula 3
OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E AÇÕES (TEÓRICO)

Nesta aula, vamos aprender cada um desses conceitos e entender como a empresa define seus objetivos
estratégicos.
16 minutos
INTRODUÇÃO
Para que o posicionamento estratégico da empresa – sua visão, missão e valores – seja colocado em prática, a
empresa precisa definir claramente os objetivos estratégicos que pretende alcançar; eles devem estar
alinhados ao posicionamento estratégico e ser a base sobre a qual será desenvolvido o planejamento
estratégico da organização. Ao desdobrar os objetivos estratégicos em metas específicas e planos de ação, a
empresa desenha o caminho que a levará até a posição que deseja ocupar no mercado. Mas você sabe qual é
a diferença entre um objetivo e uma meta? Nesta aula, vamos aprender cada um desses conceitos e entender
como a empresa define seus objetivos estratégicos. O que acha? Vamos aprender juntos?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
No processo de planejamento de uma empresa, o posicionamento estratégico, ou seja, a definição da missão,

visão e valores tem o papel de direcionar os objetivos estratégicos, que irão direcionar as ações e atividades
realizadas pela empresa, e colocar em prática os planos da empresa.
Os objetivos podem ser definidos como os resultados que a empresa procura alcançar a partir de seus
esforços e pelo uso de seus recursos no curto, médio ou longo prazo. Os objetivos estratégicos devem ser
claros e bem comunicados, pois é a partir deles que as metas específicas de cada uma das áreas e
colaboradores da empresa são definidas. Como destacam Andion e Fava (2002), objetivos pouco claros ou mal
formulados podem comprometer os resultados da empresa, pois o direcionamento do uso dos recursos pode
ser feito de forma inadequada.
Kaplan e Norton (2017) apontam que os objetivos estratégicos devem se relacionar com as diversas
dimensões definidas no posicionamento estratégico, incluindo resultados financeiros, como faturamento,
rentabilidade, margens e retorno sobre investimento; resultados de marketing, como participação de
mercado, fidelização de clientes e reconhecimento de marca; resultados operacionais, como níveis de
qualidade e produtividade; e resultados de sustentabilidade, relacionados a questões sociais e ambientais.
Fischmann e Almeida (2018) definem os objetivos estratégicos como pontos específicos que a empresa
pretende alcançar com a implantação de sua estratégia. Segundo Quinn (2006), são eles que direcionam todas
as ações e estão relacionados à sobrevivência da empresa no longo prazo. A estratégia é o caminho, e os
objetivos são o ponto ou o local que a empresa deseja alcançar. Já Hamel e Prahalad (2006) definem o objetivo
estratégico como o aquilo que move a empresa, em todos os seus níveis, no cotidiano de suas operações.
No entanto, após a definição dos objetivos estratégicos, estes devem ser desdobrados nos planos de ação e
transformados em metas táticas e operacionais para cada uma das áreas e níveis hierárquicos da
organização. As metas podem ser entendidas como objetivos com tamanho e prazo definidos, enquanto o
objetivo pode ser relacionado a um sonho a ser alcançado.
Drucker (2010) sugere uma série de características que as metas devem apresentar e que podem ser
resumidas na palavra SMART (inteligente, em inglês):
Específicas (specific): precisam esclarecer o que se deseja alcançar e o resultado a ser obtido.
Mensuráveis (measurable): precisam ser facilmente medidas e acompanhadas por meio de indicadores,
elementos ou resultados que possam ser medidos ou acompanhados com frequência, para se verificar se
há uma tendência para se atingir a meta.
Atingíveis (attainable): precisam ser desafiadoras, para motivar a empresa a se superar. Porém, devem
estar de acordo com as competências e os recursos da empresa.
Relevantes (relevant): precisam ser diretamente relacionadas aos objetivos estratégicos. Caso contrário,
pode representar desperdício de recursos da organização.
Tempo (time): devem ter um prazo definido para serem alcançadas.
A definição dos objetivos estratégicos e das metas garantem o alinhamento entre os esforços realizados pelos
colaboradores durante a execução das atividades e os objetivos de longo prazo da empresa.
DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS EM METAS
Definir os objetivos estratégicos mais relevantes e alinhados com as oportunidades observadas no mercado
de forma a aproveitar do modo mais eficiente e eficaz os recursos de que a empresa dispõe, segundo
apontam Kaplan e Norton (2017), é um dos pontos centrais do processo de planejamento estratégico. Se os
objetivos estratégicos definidos pelos formuladores da estratégia da organização não forem coerentes com a
realidade do mercado e com as competências e recursos da organização, os colaboradores podem ficar
desmotivados e a gestão pode perder o controle sobre os indicadores e as métricas usadas para garantir que
os recursos sejam usados adequadamente e os esforços realizados de forma alinhada.
Para Andion e Fava (2002), o processo de desdobramento dos objetivos estratégicos para cada uma das áreas
da empresa, com a definição de metas táticas e planos de ação, bem como a divisão destes em metas e
planos operacionais precisam ser realizados com atenção, para garantir que os esforços de cada nível
hierárquico e área funcional estejam alinhados com as estratégias empresariais, como destacam Fischmann e
Almeida (2018).
Tomemos como exemplo a definição de um objetivo estratégico específico. A empresa pode definir como
meta alcançar uma determinada participação do mercado em que atua, para isso, a empresa precisa realizar
uma análise do ambiente externo que possibilite identificar as tendências de crescimento do mercado e as
ações e planos das empresas concorrentes, bem como as mudanças tecnológicas que possam impactar o
produto ou serviço que comercializa. Aliás, ela deve estar atenta a mudanças comportamentais dos
consumidores, bem como a aspectos econômicos, legais e políticos que afetam o mercado em que atua.
Um objetivo como esse, que está relacionado ao crescimento da quantidade de produtos vendidos e à
conquista de novos mercados e de novos clientes, envolve a definição de metas e planos de ação de diversas
áreas funcionais. Não adianta a área comercial estabelecer um plano para aumentar a quantidade de clientes
atendidos ou realizar ações de mercado para aumentar as vendas se a empresa não tiver capacidade de
aumentar sua produção ou não dispor de capacidade logística para aumentar seus espaços de armazenagem
e de entrega de produtos aos clientes.
De forma semelhante, se a área operacional definir como meta o crescimento da capacidade de produção,
precisará contar com a contratação de novos colaboradores e com o treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores atuais para aumentar a produtividade.
Todos os investimentos financeiros que forem necessários, tanto para a abertura de novas áreas de
atendimento comercial como para o aumento da capacidade produtiva, a compra de maior quantidade de
matérias-primas ou a contratação e o desenvolvimento dos colaboradores, dependerão da capacidade da
área financeira de buscar novas fontes de financiamento. Assim, os planos de cada uma das áreas funcionais
precisam ser transformados em orçamentos que serão usados pela área financeira como fontes de
informação para a definição de suas próprias metas e planos de ação.
Esse exemplo mostra como o desdobramento dos objetivos estratégicos em metas táticas para cada uma das
áreas deve ser realizado de forma conjunta e coordenada, para que os esforços de cada área estejam
alinhados com o plano estratégico da organização.
DEFININDO OBJETIVOS E METAS
Vamos continuar acompanhando a jornada de planejamento estratégico da indústria de produtos

alimentícios, que está desenvolvendo um plano estratégico que orientará suas ações e investimentos nos
próximos cinco anos.
Ao realizar uma análise SWOT e traçar diversos cenários futuros, definiu-se como objetivo estratégico lançar
uma linha de produtos saudáveis. Tendo como base os pontos fortes e fracos identificados, bem como as
oportunidades e ameaças do mercado, a indústria definiu, como objetivo estratégico, para o período de cinco
anos, lançar uma linha composta de dez diferentes produtos e alcançar um volume de vendas de 60 mil
unidades vendidas por ano.
Ao desdobrar o objetivo pelas suas áreas funcionais, a empresa identificou que possui capacidade produtiva
para fabricar a quantidade de produtos necessários para atingir a meta. Porém, a área de desenvolvimento de
produtos precisa desenvolver as receitas e definir o processo de produção de cada um dos produtos da linha,
logo, ficou definido que a empresa deverá lançar 3 produtos no primeiro ano e mais 3 produtos no segundo
ano; já nos anos seguintes, a empresa deverá lançar 2 novos produtos da linha por ano, totalizando os 10
produtos da linha ao final do quarto ano, a partir do início da implantação do plano estratégico.
Essas metas foram definidas em conjunto com a área comercial, que identificou que, para se atingir o objetivo
estratégico traçado, é necessário que a empresa aumente a quantidade de clientes atendidos em, pelo
menos, 50% no período definido no planejamento estratégico.
O gestor comercial definiu que, como nos dois primeiros anos, é necessário estabelecer a marca na mente dos
consumidores, e, considerando que a linha só contará com 3 produtos no primeiro ano e 6 ao final do
segundo ano, a equipe terá como meta comercializar os produtos da nova linha para os clientes atuais da
empresa, portanto, não há a necessidade de aumentar a equipe de vendas.
A partir do terceiro ano, a marca já estará consolidada no mercado. O gestor, por sua vez, pretende aumentar
a quantidade de clientes atendidos, aumentado também a equipe comercial. As metas traçadas pelos
gestores são apresentadas na tabela 1:
Quadro 1 | Metas de vendas
Produtos na Volume de Clientes Quantidade média por Quantidade de

linha vendas atendidos cliente/ano vendedores
Ano 3 10.000 125 80 5

1
Ano 6 15.000 125 120 5

2
Ano 8 30.000 200 150 8

3
Ano 10 45.000 225 200 9

4
Ano 10 60.000 250 240 10

5
Fonte: elaborada pelo autor.
O plano de publicidade e propaganda deve levar em consideração os objetivos traçados pelo gestor comercial.
Como a empresa pretende alcançar um significativo crescimento em suas vendas, nos anos seguintes, a
publicidade desempenhará um papel estratégico fundamental. A estratégia de crescimento está baseada no
lançamento de uma série de novos produtos, e a área de marketing precisa identificar as características do
mercado consumidor, suas demandas, necessidades e desejos. Essas informações serão usadas pela área de
desenvolvimento para criar os produtos, e o plano de publicidade e propaganda deve usar ferramentas que
possibilitem que a empresa se comunique efetivamente com o público-alvo, criando nele o desejo de
conhecer e consumir os produtos da empresa.
VÍDEO RESUMO
Estabelecer um posicionamento estratégico, analisar os ambientes externo e interno, definir os objetivos,

desdobrar as metas de cada área e desenvolver os planos táticos e operacionais são passos consecutivos que
são colocados em prática durante o processo de planejamento estratégico. Neste vídeo, vamos discutir as
etapas da definição dos objetivos e metas. E esta é uma competência que você vai usar tanto na sua carreira
quanto na sua vida pessoal, então, vamos lá. É hora de aprendermos juntos!
 Saiba mais
No livro Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os
OKRs, você aprenderá mais sobre o sistema de avaliação de desempenho baseado em objetivos e
resultados-chave, conhecido pela sigla OKR, do nome em inglês Objectives and Key Results, que é uma
das metodologias mais utilizadas por empresas inovadoras para se definir e acompanhar o desempenho
de indicadores relacionados aos objetivos estratégicos da organização.
Aula 4
GESTÃO DA ESTRATÉGIA (TEÓRICO)

A cultura organizacional apresenta uma ligação direta com a capacidade da empresa de desenvolver,
implementar e gerenciar planos estratégicos.
17 minutos
INTRODUÇÃO
A cultura organizacional apresenta uma ligação direta com a capacidade da empresa de desenvolver,
implementar e gerenciar planos estratégicos. A estratégia não pode estar restrita aos níveis hierárquicos
superiores, nem é responsabilidade apenas dos diretores da empresa; já os indicadores de desempenho,
utilizados para acompanhar o uso dos recursos, a realização das ações e os resultados obtidos são
ferramentas fundamentais no processo de gestão do plano estratégico. Os KPI’s ou Key performance
indicators são bastante utilizados pelas empresas, pela facilidade com que podem ser medidos ou
acompanhados, porém outras metodologias podem ser usadas, como os OKR, Objectives and Key Results,
que apresenta uma série de benefícios em relação aos KPI’s, como o incentivo ao trabalho em equipe e a
construção do espírito de equipe.
Vamos apresentar essas ferramentas a fim de que possa usá-las adequadamente, quando for o responsável
pela gestão estratégica de uma empresa.
Boa aula!
OS MAPAS ESTRATÉGICOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
A cultura organizacional pode ser entendida como os valores, comportamentos e regras sociais que orientam
as relações pessoais entre os membros de uma empresa e desta com o ambiente externo, orientando as
decisões e ações da empresa na realização de suas atividades. Trata-se de uma forma de agir que é aceita e
incentivada pela organização; a cultura é transmitida aos novos membros da equipe e é constantemente
fortalecida pelas posturas, atitudes e comportamentos dos líderes da empresa. A cultura representa os
comportamentos que são aceitos e os que são reprovados, o que está expresso nas normas, manuais de
trabalho e regulamentos de conduta da organização.
A cultura organizacional está intimamente relacionada à estratégia, pois tem como base o posicionamento
estratégico da empresa, ou seja, sua missão, visão e valores. Por sua vez, a estratégia não é uma
responsabilidade apenas dos líderes; todos os colaboradores devem estar cientes da estratégia e engajados
nas ações que buscam colocar o planejamento estratégico em prática. Como destacam Naranjo-Valencia,
Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2011), a cultura exerce forte influência sobre as definições e ações estratégicas
das empresas e, principalmente, sobre os processos de gestão estratégica.
Para implementar e gerenciar os planos estratégicos, a empresa pode definir os indicadores de desempenho
que serão usados para acompanhar o uso dos recursos, as atividades e os resultados obtidos. Diversas
metodologias de definição e acompanhamento podem ser usadas pelas empresas; o conceito dos OKR
(Objective and Key-Results) possibilita que os objetivos e os resultados-chave possam ser comunicados de
forma clara a todos os envolvidos, e para cada objetivo, são definidos os resultados-chave, como se fossem
passos a serem cumpridos. Aliás, os OKR facilitam o trabalho em equipe e incentivam que os colaboradores
unam seus esforços na direção dos objetivos estratégicos.
Doerr (2019) aponta quatro características da metodologia OKR, e a primeira é o foco. Os OKR ajudam a
empresa a definir quais devem ser seus focos, priorizando as ações a serem executadas. A clara definição do
foco estratégico permite que os recursos organizacionais sejam usados de forma mais eficiente.
A segunda característica é o alinhamento dos esforços da equipe, e todos os colaboradores envolvidos devem
ter clareza sobre quais são os resultados-chave a serem alcançados. Assim, segundo Jaca et al. (2013) os
planos de ação, as metas e as atividades podem ser realizadas de forma alinhada.
A próxima característica trata do monitoramento e da responsabilidade: o uso da metodologia permite que os

resultados-chave sejam constantemente monitorados, e os gestores podem ter uma visão das tendências de
atingimento de cada objetivo, podendo definir ações para correção de rumos ou replanejamento dos
objetivos. Já a última característica é a superação, ou seja, as metas e objetivos devem ser ambiciosos e
desafiadores, porém é importante que eles sejam atingíveis, para que os colaboradores não se sintam
desmotivados.
Os indicadores de desempenho (KPI) são usados para quantificar e acompanhar o desempenho dos
colaboradores e, em geral, estão relacionados a prêmios, bônus ou a alguma forma de reconhecimento dos
resultados, bem como podem incentivar uma postura individualista. Normalmente, os KPI são definidos pelos
gestores e informados aos colaboradores, o que pode levar a um sentimento de distanciamento em relação
aos objetivos.
Já os OKR são mais relacionados às etapas e ao caminho que se percorre para atingir a meta. Em geral, são
definidos em conjunto pelos gestores e pelos colaboradores, o que aumenta o engajamento e a motivação.
Outra característica é que, como medem os resultados-chave alcançados pela empresa, os OKR incentivam o
trabalho em equipe e o espírito de colaboração.
O USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO
Apesar de ter sido desenvolvida na década de 1970, foi a partir de sua adoção por empresas de tecnologia,
como Google, Amazon, Linkedin, Adobe e Microsoft, que, segundo Doerr (2019), o uso dos Objectives and Key
Results ou OKR passou a ser mais conhecido.
No Brasil, tanto empresas ligadas a tecnologias da informação, como o Nubank e a Locaweb, como empresas
que atuam em mercados tradicionais, como o Grupo Cogna, da área de educação, adotam os OKR como
ferramenta para direcionar suas ações e alinhar os esforços dos colaboradores.
Para definir os OKR, de acordo com Jaca et al. (2013), a empresa precisa estabelecer, em seu planejamento,
quais os objetivos estratégicos a serem atingidos. As metas específicas de cada uma das áreas podem ser
usadas para definir os OKR’s da equipe, já o objetivo diz onde se deseja chegar ou qual posição ou resultado a
empresa deseja obter; os resultados-chave, por sua vez, mostram as etapas que levam até o objetivo, que
podem ser usadas como indicadores para se verificar se a empresa está no caminho certo.
Como exemplo, o gestor fabril de uma empresa definiu como meta aumentar a quantidade produzida de um
determinado produto em 50% nos próximos seis meses, e essa meta está alinhada com o objetivo estratégico
da empresa, que é aumentar sua participação de mercado em 10% por ano, nos próximos cinco anos.
O gestor sabe que, para alcançar a meta de aumento de produção, precisa aumentar a compra de matérias-
primas, além de contratar mais uma equipe, composta de três pessoas, para operar um novo equipamento
que deverá ser adquirido pela empresa. Com base nessas informações, o gestor pode definir o seguinte OKR:
Objetivo: aumentar a produção do produto A em 50% em seis meses.
Resultados-chave: adquirir um novo equipamento de produção; contratar 3 funcionários; treinar os

funcionários para operar o equipamento; e aumentar o volume de compras de matérias-primas, para
criar um estoque que atenda ao aumento da produção.
Já a área financeira recebeu da direção o objetivo estratégico de longo prazo de diminuir a dependência de
capital de terceiros no fluxo de caixa da empresa. Como uma das ações táticas para alcançar esse objetivo, o
gestor definiu como meta diminuir a inadimplência dos clientes da empresa; o valor atual de 3% sobre o
faturamento da empresa passou para 1% do faturamento em um ano. O gestor identificou que não conta com
um funcionário especificamente dedicado à gestão dos clientes inadimplentes e que diversas vendas
realizadas pela equipe comercial são realizadas sem que se realize uma análise do crédito dos clientes. Aliás, o
cadastro de clientes também apresenta problemas, pois muitos contatos e números de telefone dos clientes
estão desatualizados. A partir dessas informações, o gestor financeiro definiu o seguinte OKR:
Objetivo: reduzir a taxa de inadimplência de 3% sobre o faturamento para 1% do faturamento em 12

meses.
Resultados-Chave: atualizar o cadastro dos clientes, incluindo dados atualizados; desenvolver um

processo de atualização constante do cadastro de clientes; implantar a análise de crédito dos clientes em
cada venda realizada pela equipe comercial; definir um colaborador responsável pelo indicador de
inadimplência; e treinar o colaborador em competências de negociação e gestão de conflitos.
Como mostram os exemplos, a metodologia OKR é simples de ser usada e possibilita o relacionamento direto
entre o uso de recursos, os esforços, atividades e resultados a serem obtidos.
INDICADORES DE DESEMPENHO NA PRÁTICA
Durante as nossas aulas, temos usado o exemplo de uma empresa fictícia, uma indústria de produtos
alimentícios que está desenvolvendo seu planejamento estratégico para os próximos cinco anos. Esse recurso
tem sido utilizado para que você possa entender os conceitos discutidos na prática.
A partir dessa empresa, apresentamos os processos de análise dos ambientes externo e interno; as análises
SWOT; o desenvolvimento de cenários futuros; a definição do posicionamento estratégico e dos objetivos de
longo prazo, tais como apontado por Kaplan e Norton (2017); o processo de definição das estratégias
genéricas a serem adotadas pelas empresas; e a escolha do foco estratégico mais adequado.
Acompanhamos o desdobramento dos planos estratégicos em planos táticos e operacionais e a definição das
metas e atividades de cada uma das áreas funcionais, bem como abordamos os conceitos de inovação e sua
relação com a estratégia empresarial e a busca pela vantagem competitiva, fundamental em um mundo que
passa por profundas transformações tecnológicas, ambientais, sociais, econômicas e políticas. Aliás, também
discutimos a importância da cultura organizacional, dos processos de comunicação e da gestão dos
conhecimentos para que a empresa possa implementar com sucesso seus planos estratégicos.
Da mesma forma que as etapas anteriores, a definição dos indicadores de desempenho representa um
importante passo, como aponta Caldeira (2012). A escolha dos indicadores que serão usados para
acompanhar a implementação dos planos táticos e operacionais também pode ser exemplificada pela
empresa.
A indústria alimentícia, por ter uma estrutura já estabelecida, provavelmente, já utiliza indicadores de
desempenho ou KPI’s para acompanhar os resultados das ações de cada colaborador. A decisão de utilizar a
metodologia OKR, que, como demonstram Jaca et al. (2013), no contexto da mudança estratégica
representada pelo desenvolvimento de novas linhas de produtos, pode ser uma importante decisão, pois os
OKR apresentam algumas vantagens em relação aos KPI.
Por serem definidos com a participação dos colaboradores e levarem em consideração os resultados-chave
obtidos pela equipe, os OKR levam a um maior engajamento e motivação dos colaboradores. Os OKR também
deixam mais claro a relação entre as atividades, os resultados-chave e os objetivos estratégicos da
organização, o que pode ajudar a empresa a direcionar mais claramente as ações que precisam ser tomadas
para se diminuir os riscos de uma estratégia de lançamento de novos produtos. A adoção da metodologia OKR
pode ajudar no estabelecimento de uma cultura organizacional aberta à inovação e ao pensamento
estratégico.
O envolvimento dos colaboradores no processo de planejamento é fundamental para o estabelecimento e

fortalecimento da cultura empresarial, que será reforçada e consolidada à medida que a empresa evoluir.
Acompanhamos o caso dessa empresa com o objetivo de apresentar a você, de maneira didática e simples, a
aplicação dos diversos conceitos discutidos nas aulas. Esperamos que você tenha conseguido aprender os
conceitos abordados e que possa aplicar essas competências na sua carreira.
VÍDEO RESUMO
Indicadores de desempenho são ferramentas importantes para a gestão dos planos estratégicos, táticos e
operacionais, sejam os KPI’s ou OKR’s, os indicadores são usados para acompanhar, em tempo real, os
resultados obtidos pelos colaboradores e pelas áreas funcionais da empresa. Neste vídeo, vamos aprofundar
nosso conhecimento sobre essas importantes ferramentas.
 Saiba mais
O livro 100 Indicadores da gestão: key performance indicators apresenta uma centena de indicadores de
desempenho que podem ser usados na gestão estratégica das empresas, com exemplos práticos de
como escolher os indicadores mais adequados e implementar os processos medição e
acompanhamento.
Aula 5
REVISÃO DA UNIDADE
14 minutos
ANÁLISES ESTRATÉGICAS
Entender a forma como o ambiente externo se organiza, modifica-se e evolui é fundamental para que a
empresa possa identificar as demandas, necessidades e desejos de seus consumidores, bem como a melhor
forma de utilizar os recursos de que dispõe para realizar as suas atividades e se adaptar às alterações
políticas, econômicas, sociais tecnológicas, ambientais e legais que possam afetar suas atividades.
No processo de planejamento estratégico da organização, a identificação das oportunidades e ameaças no

ambiente externo e das forças e fraquezas que a empresa possui é uma importante etapa. Apesar de ser uma
atividade que pode ser realizada de forma isolada, a análise dos ambientes externo e interno é potencializada
quando feita de forma conjunta, com o objetivo de correlacionar as oportunidades externas com as fortalezas
da empresa e as ameaças exteriores com as fraquezas estratégicas identificadas no ambiente interno.
Uma das mais utilizadas ferramentas para se realizar essa correlação entre as áreas externas e internas da
empresa é a análise SWOT, que permite a visualização, em uma matriz, de como as características e eventos
do ambiente externo se relacionam com os recursos da empresa, apontando possíveis caminhos estratégicos
que a empresa pode trilhar.
Os mercados são compostos de diversas empresas que competem entre si, tanto pelos recursos disponíveis
quanto pela preferência dos consumidores. O mercado é regido por leis econômicas segundo as quais as
relações entre os diversos membros que o compõem são estabelecidas. As leis da oferta e da procura
mostram que o equilíbrio dos preços de mercado é alcançado quando a quantidade de produtos e serviços
ofertados pelas empresas e a quantidade demandada pelos consumidores são iguais. Quando há mais oferta
que procura, os preços tendem a cair, diminuindo o resultado das empresas e fazendo com que algumas
delas desistam de competir no mercado. Por outro lado, quando há escassez de produtos, os preços sobem,
aumentando os resultados das empresas, mas diminuindo a demanda por parte dos consumidores.
Entender como se dá esse equilíbrio é fundamental para que a empresa defina as estratégias para utilizar, da
forma mais eficiente, seus recursos, e essa análise deve ser feita não apenas para a situação atual do mercado
como também para os momentos futuros. O uso de cenários futuros é fundamental para que a empresa
possa entender as prováveis condições do mercado no futuro e, assim, traçar as estratégias que a levarão até
seus objetivos.
Estabelecidos os objetivos estratégicos, a próxima etapa do processo de planejamento estratégico é

desdobrar esses objetivos em metas específicas para cada uma das áreas funcionais da empresa. As metas de
cada área se relacionam e se influenciam, por isso, devem ser estabelecidas de forma organizada, levando em
consideração os objetivos de longo prazo. As metas precisam ser específicas, deixando claro o que se espera
atingir; mensuráveis por meio de indicadores acompanhados com frequência; atingíveis e desafiadoras, para
motivar a empresa; relevantes e relacionadas aos objetivos estratégicos; e ter um prazo definido para serem
alcançadas.
O planejamento estratégico mostra o caminho que a empresa deve percorrer; os objetivos definem o ponto
ou local que a empresa deseja alcançar; já as metas garantem o alinhamento entre os esforços realizados
pelos colaboradores durante a execução das atividades.
REVISÃO DA UNIDADE
Para que você possa atuar no planejamento estratégico da empresa, é importante desenvolver sua
capacidade de analisar as informações que estão disponíveis tanto no ambiente externo da empresa como
nos ambientes social, tecnológico, econômico e legal. Também é necessário conhecer as competências e
fraquezas da empresa, e, ao analisar o ambiente externo e relacioná-lo com o ambiente interno, você terá
condições de identificar oportunidades que a empresa pode explorar, bem como os riscos representados
pelas mudanças no ambiente e pelos concorrentes. Vamos aprender juntos?
ESTUDO DE CASO
Você foi convidado a participar do processo de planejamento estratégico de uma empresa que atua no
mercado de lâmpadas LED; ao analisar o mercado, você identifica que são vendidas 25 milhões de lâmpadas
desse tipo por ano, e, atualmente, a empresa detém cerca de 4% do mercado, totalizando um milhão de
lâmpadas vendidas.
Após realizar uma análise SWOT e traçar cenários futuros, a equipe de formulação da estratégia definiu como
objetivo atingir 10% de participação de mercado em cinco anos. Dados da análise do ambiente externo
mostram que o mercado apresenta um forte crescimento, com expectativa de dobrar de tamanho nos
próximos cinco anos, atingindo 50 milhões de lâmpadas vendidas no Brasil.
Para atingir seus objetivos, a empresa deve comercializar 5 milhões de lâmpadas por ano, até o final do
período de seu planejamento estratégico, e esse objetivo precisa ser desdobrado em planos táticos e
operacionais. A área de produção identificou que as instalações fabris, atuando em um turno de trabalho de
oito horas diárias, tem capacidade de produzir 2 milhões de unidades por ano.
A área de compras identificou que os fornecedores atuais têm capacidade de aumentar em 50% o volume de
matérias-primas fornecidas atualmente; já a área logística concluiu que conta com o espaço e a estrutura
necessária para operar o volume que a empresa deseja alcançar em cinco anos, desde que realize alguns
ajustes e melhorias no processo; a área comercial identificou que a equipe de vendas atual pode atender ao
dobro de clientes atualmente visitados; a empresa precisa realizar uma série de investimentos, tanto em
capacidade produtiva quanto em contratação de pessoas; a área financeira precisa entender as necessidades
de investimentos que precisam ser feitos; e a área de recursos humanos precisa contratar os profissionais,
tanto na área de produção quanto comercial, bem como providenciar os treinamentos necessários.
O exemplo mostra como apenas um objetivo estratégico – atingir 10% de participação de mercado – precisa
ser desdobrado em dezenas de metas táticas e operacionais, em cada uma das áreas da empresa, e tendo
como base os dados acima, quais seriam as ações que você proporia, no planejamento estratégico, para as
áreas de produção e a área comercial? Explique os motivos de cada uma de suas sugestões.
Escreva um relatório com os principais pontos a serem analisados nos ambientes externo e interno da
empresa. Vamos lá? É hora de colocar seus conhecimentos em prática.
 Reflita
O objetivo deste estudo de caso é possibilitar que você entenda na prática a relação entre as mudanças
identificadas no ambiente externo, os recursos da empresa e a definição dos objetivos estratégicos e das
metas de cada área. Com os conhecimentos que você adquiriu neste curso, até agora, você tem todas as
condições para desenvolver um ótimo plano estratégico.
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Após analisar o ambiente externo e traçar alguns cenários futuros, que mostram o crescimento da demanda
pelos produtos da empresa, foi definido que o objetivo da empresa é comercializar 5 milhões de lâmpadas
por ano, atingindo uma participação de mercado de 10%, para um mercado projetado de 50 milhões de
unidades por ano.
Vamos, então, desdobrar esse objetivo em metas táticas e operacionais. A área comercial identificou que, para
atingir o objetivo estratégico, a empresa precisa aumentar a equipe de vendas, a fim de atingir uma área
geográfica maior e atender a um maior número de clientes. O objetivo deve ser atingido em cinco anos,
portanto, você pode definir metas anuais a serem atingidas. Essas metas, por sua vez, devem prever
quantidade de vendedores, número de clientes atendidos e volumes a serem comercializados, como mostra a
tabela, que propõe um crescimento anual de 26% em relação ao ano anterior, durante todo o período:
Quadro 1 | Projeção de vendas anuais
Quantidade vendida Crescimento
Ano 1 2.000.000
Ano 2 2.520.000 26% sobre ano anterior
Fonte: elaborado pelo autor.
A área de produção identificou que as instalações fabris só conseguem produzir 2 milhões de unidades por
ano; a primeira ação que você pode sugerir é implantar um segundo turno de produção, com horário de
funcionamento das 19h às 5h do dia seguinte, assim, a produção pode dobrar para 4 milhões de
unidades/ano. Analisando as metas da área comercial, esse crescimento atende as necessidades da empresa
até o terceiro ano do plano, logo, uma segunda ação que você pode sugerir é implantar uma nova linha de
produção, com capacidade de produzir 1 milhão de unidades por ano, em dois turnos de trabalho, e essa
etapa pode ser implantada a partir do quarto ano do plano estratégico.
Para colocar em prática tanto os planos da área comercial quanto de produção, será necessário contratar
novos funcionários, que deverão ser treinados para operar os equipamentos de fabricação ou atuar como
vendedores. Você pode, também, desdobrar os objetivos em metas para as demais áreas da empresa; como
exemplo, a área financeira deve organizar o orçamento para cada um dos próximos anos e buscar fontes de
financiamento para o crescimento da empresa. Já a área de recursos humanos precisa contratar os

profissionais necessários, tanto na área de produção quanto comercial, e providenciar os treinamentos
necessários.
O exemplo mostra como apenas um objetivo estratégico – atingir 10% de participação de mercado – é
desdobrado em dezenas de metas táticas e operacionais para cada uma das áreas da empresa.
Você conseguiu pensar em outras estratégias que a empresa pode usar para atingir seus objetivos?
RESUMO VISUAL
Fonte: elaborada pelo autor.

REFERÊNCIAS
09 minutos
Aula 1
BELLUZZO, L. G. de M. O capital e suas metamorfoses. São Paulo: Editora UNESP, 2016.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO A. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
FERNANDES, D. R. Uma visão sobre a análise da Matriz SWOT como ferramenta para elaboração da estratégia.
Revista de Ciências Jurídicas e Empresariais, Londrina, v. 13, n. 2, p. 57-68, set. 2012. Disponível em:
https://revista.pgsskroton.com/index.php/juridicas/article/view/720. Acesso em: 29 mar. 2023.
GOMES, C. F. S.; COSTA, H. G.; DE SOUZA, G. G. Abordagem estratégica para a seleção de sistemas erp
utilizando apoio multicritério à decisão. Revista Produção Online, Florianópolis, v. 13, n. 3, p. 1060-1088,
jul./set. 2013. Disponível em: http://producaoonline.org.br/rpo/article/view/1385. Acesso em: 29 mar. 2023.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Mudança demográfica no Brasil no início do século
XXI: subsídios para as projeções da população. Rio de Janeiro: IBGE, 2015. Disponível em:
https://biblioteca.ibge.gov.br/index.php/biblioteca-catalogo?view=detalhe%20s&id=293322. Acesso em: 29
mar. 2023.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Projeções da população: Brasil e unidades da federação.
2. ed. Rio de Janeiro: IBGE, 2018. Disponível em: https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv101597.pdf.
Acesso em: 29 mar. 2023.
KOTLER P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Universidades, 2019.
LEITE, M. S. R.; GASPAROTTO, A. M. S. Análise SWOT e suas funcionalidades: o autoconhecimento da empresa e

sua importância. Revista Interface Tecnológica, Taquaritinga, v. 15, n. 2, p. 184-195, 2018.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de estratégia. [S. l.]: Grupo A, 2010. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577807437/. Acesso em: 18 mar. 2023.
MOURA, A. V. M.; AZEVEDO, B. C. Matriz Swot como ferramenta de apoio na competitividade de micro e
pequenas empresas. Revista Científica Eletrônica de Ciências Aplicadas da FAIT, Itapeva, n. 2, nov. 2020.
Disponível em: http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/RElt113GJ83W2eZ_2021-6-8-16-
27-59.pdf. Acesso em: 29 mar. 2023.
PORTER, M. E.; MONTGOMERY, C. A. A estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
SILVA, E. et al. O processo de inteligência competitiva e sua relação com indicadores de inovação e
competência em informação. Perspectivas em Gestão e Conhecimento, [S. l.], v. 6, p. 240-252, 2016.
Disponível em: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5329354 . Acesso em 17 mar 2023.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
Aula 2
ANJOS, M. R.; MOLEDO, J. C. Vrio–valor, raridade, imitabilidade e organização, como ferramenta de tomada de
decisão. Revista Terceiro Setor & Gestão de Anais-UNG-Ser, [S. l.], v. 10, n. 1, p. 56-68, 2016. Disponível em:
http://revistas.ung.br/index.php/3setor/article/view/2936, Acesso em: 29 mar. 2023.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008. CARRERA-FERNANDEZ, J. Curso básico de microeconomia. 3. ed. Salvador: Edufba, 2011.
NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT (clássico). São Paulo: Editora Globo, 2011. Disponível em: http://
www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF. Acesso em: 22 out. 2022.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
SOUZA, I. D. S. S.; TAKAHASHI, V. P. P. A visão de futuro por meio de cenários prospectivos: uma ferramenta
para a antecipação da inovação disruptiva. Future Studies Research Journal: Trends and Strategies, São
Paulo, v. 4, n. 2, p. 102-132, jul./dez. 2012. Disponível em: http://www.spell.org.br/documentos/ver/9222/a-
visao-de-futuro-por-meio-de-cenarios-prospect---. Acesso em: 29 mar. 2023.
TREVISAN, L. V.; FIALHO, C. B.; CORONEL, D. A. Proposta de implantação das ferramentas Canvas e análise
SWOT em uma empresa de pequeno porte. Revista Inteligência Competitiva, [S. l.], v. 8, n. 3, p. 35-52,
jul./set. 2018. Disponível em: https://1library.org/document/q01v72xz-propostaimplantacao-ferramentas-
canvas-analise-empresa-pequeno-porte.html. Acesso em: 29 mar. 2023.
WADE, W. Planejando cenários: um guia prático para se preparar para o futuro do seu negócio. São Paulo:
Editora Saraiva, 2013. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502213029/.
WRIGHT, J. T. C.; SILVA, A. T. B.; SPERS, R. G. O mercado de trabalho no futuro: uma discussão sobre profissões
inovadoras, empreendedorismo e tendências para 2020. RAI – Revista de Administração e Inovação, São
Paulo, v. 7, n. 3, p. 174-197, jul./set. 2010. Disponível em: https://www.redalyc.org/pdf/973/97316954009.pdf.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
Aula 3
ANDION, M. C.; FAVA, R. Planejamento estratégico. Coleção gestão empresarial, Rio Preto v. 2, n. 3, p. 27-38,
2002.
DOERR, J. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os
OKRs. São Paulo: Editora Alta Books, 2019. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788550807508/. Acesso em: 30 mar. 2023.
DRUCKER, P. F. The practice of management. Nova York: Harper Business, 2010.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. Objetivo estratégico. In: MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas.
15. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
QUINN, J. Estratégias para mudança. In: MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
Aula 4
CALDEIRA, J. 100 Indicadores da gestão: key performance indicators. [S. l.]: Grupo Almedina, 2012. Disponível
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9789896940379/. Acesso em: 20 nov. 2022.
DALFOVO, O. Sistemas de informação: estudos e casos. Blumenau: Acadêmica Publicações, 2004.
DOERR, J. Avalie o Que Importa: como Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os
OKRs. São Paulo: Alta Books Editora, 2019.
JACA, C. et al. Teamwork effectiveness factors in healthcare and manufacturing industries. Team
Performance Management, [S. l.], v. 19, n. 3/4, p. 222-236, jun. 2013. Disponível em:
https://doi.org/10.1108/TPM-06-2012-0017. Acesso em: 30 mar. 2023.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas.
15. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
NARANJO‐VALENCIA, J. C.; JIMÉNEZ‐JIMÉNEZ, D.; SANZ‐VALLE, R. Innovation or imitation? The role of

organizational culture. Management decision, [S. l.], v. 49, n. 1, p. 55-72, fev. 2011. Disponivel em:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/00251741111094437/full/html. Acesso em: 30 mar.
2023.
ZHOU, H; HE, Yl. Comparative Study of OKR and KPI. 2018.
Aula 5
NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT (clássico). 2011. Disponível em: http://

www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF. Acesso em: 30 mar. 2023.
PORTER, M. E.; MONTGOMERY, C. A. A estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
SOUZA, I. D. S. S.; TAKAHASHI, V. P. P. A visão de futuro por meio de cenários prospectivos: uma ferramenta
para a antecipação da inovação disruptiva. Future Studies Research Journal: Trends and Strategies, [S. l.],
v. 4, n. 2, p. 102-132, 2012.
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.

AMI - PLANE - ESTRA - U4 - Livro Didático

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

AMI - PLANE - ESTRA - U4 - Livro Didático

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

AMI - PLANE - ESTRA - U4 - Livro Didático

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

17/11/2024, 11:55 wlldd_232_u4_pla_ges_est

ANÁLISE AMBIENTAL EM ESTRATÉGIAS PUBLICITÁRIAS

 Aula 1 - Análise ambiental em estratégias publicitárias (teórico)

 Aula 2 - Análise interna e análise SWOT

 Aula 3 - Objetivos, estratégias e ações (teórico)

 Aula 4 - Gestão da estratégia (teórico)

 Aula 5 - Revisão da unidade

ANÁLISE AMBIENTAL EM ESTRATÉGIAS PUBLICITÁRIAS

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Figura 1 | As cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Porter (1989, p. 19).

FONTES DE INFORMAÇÃO SOBRE O AMBIENTE EXTERNO

O conhecimento sobre os hábitos e comportamentos do consumidor, mudanças sociais e culturais que

A PRÁTICA DA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Neste vídeo, discutiremos a importância da análise do ambiente externo na estratégia empresarial. A

ANÁLISE INTERNA E ANÁLISE SWOT

Figura 1 | Matriz SWOT

Fonte: adaptada de Nakagawa (2011).

ANÁLISE SWOT E PREVISÃO DE CENÁRIOS

Figura 2 | Análise SWOT de uma pequena empresa

Fonte: adaptada de Trevisan, Fialho e Coronel (2018, p. 46).

Durante a análise do ambiente externo, os formuladores da estratégia devem identificar o máximo de

A PRÁTICA DA ANÁLISE SWOT E DA PREVISÃO DE CENÁRIOS

Figura 3 | Análise SWOT da indústria alimentícia

Fonte: elaborada pelo autor (2023).

OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E AÇÕES (TEÓRICO)

No processo de planejamento de uma empresa, o posicionamento estratégico, ou seja, a definição da missão,

Tempo (time): devem ter um prazo definido para serem alcançadas.

DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS EM METAS

DEFININDO OBJETIVOS E METAS

Vamos continuar acompanhando a jornada de planejamento estratégico da indústria de produtos

Quadro 1 | Metas de vendas

Produtos na Volume de Clientes Quantidade média por Quantidade de

Ano 3 10.000 125 80 5

Ano 6 15.000 125 120 5

Ano 8 30.000 200 150 8

Ano 10 45.000 225 200 9

Ano 10 60.000 250 240 10

Fonte: elaborada pelo autor.

Estabelecer um posicionamento estratégico, analisar os ambientes externo e interno, definir os objetivos,

GESTÃO DA ESTRATÉGIA (TEÓRICO)

OS MAPAS ESTRATÉGICOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

A próxima característica trata do monitoramento e da responsabilidade: o uso da metodologia permite que os

O USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO

Objetivo: aumentar a produção do produto A em 50% em seis meses.

Resultados-chave: adquirir um novo equipamento de produção; contratar 3 funcionários; treinar os

Objetivo: reduzir a taxa de inadimplência de 3% sobre o faturamento para 1% do faturamento em 12

Resultados-Chave: atualizar o cadastro dos clientes, incluindo dados atualizados; desenvolver um

INDICADORES DE DESEMPENHO NA PRÁTICA

O envolvimento dos colaboradores no processo de planejamento é fundamental para o estabelecimento e

No processo de planejamento estratégico da organização, a identificação das oportunidades e ameaças no

Estabelecidos os objetivos estratégicos, a próxima etapa do processo de planejamento estratégico é

RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO

Quadro 1 | Projeção de vendas anuais

Quantidade vendida Crescimento

Ano 2 2.520.000 26% sobre ano anterior

Ano 3 3.175.200 26% sobre ano anterior

Ano 4 4.000.752 26% sobre ano anterior

Ano 5 5.040.948 26% sobre ano anterior