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1. O que é planear?
R: Uma técnica de gestão que permite estabelecer objectivos e Definir acções e medidas concretas
para os alcançar.
2. Aborde sobre as fases fundamentais da gestão.
R: as fases fundamentais da gestão são:
a) Planear: formular os objectivos e definir meios para os alcançar

b) Organizar: desenhar o trabalho, alocar recursos e coordenar as actividades (etapas
concretas)
c) Dirigir: designar pessoas por tarefas, motivar liderarando com comunicação funcional
d) Controlar: monitorar os resultados e corrigir desvios.
3. Quando se planeia queremos ter resposta à perguntas. Aborde sobre essa questão de
forma telegráfica.
R: o processo de planeamento quer responder a três perguntas fundamentais, a saber:
a) Onde estamos? : é a situação presente, análise SWOT.

b) Para onde queremos ir? : avaliação de alternativas
c) Como chegar lá?: o caminho para trilhar e chegar na Terra prometida, definição de
objectvivos, escolha e implementação de estratégias, e programação das acções.
4. Estabeleça a diferença entre planear, prever e produzir planos.
R: Começo por dizer que prever é esperar um futuro com base ao passado observado; entretanto
o planear é mais que isso, porque é chegar à um futuro desejado, trilhando o caminho para a Terra
prometida, objectivos traçados e estratégias aplicadas. Outrossim, produzir planos também difere-
se porque os planos são produtos de um momento do tempo.
5. Aborde sobre os níveis de planeamento.
R: Temos trÊs níveis de planeamento:
Estratégico ou institucional: topo da pirâmide, amplitude geral, mlp, ao meio

envolvente, requerendo-se atenção particular às alterações na concorrência, clientes,
tecnologia e fornecedores.
Tático: nível intermédio, departamental.
Operacional ou de execução: nível base, curto prazo, tarefas e actividades.
6. De acordo ao nível de gestão, quais são os tipos de decisões que podemos ter?
R: Pelo critério do nível de gestão, as decisões assumirão teor de rotina (típicas de gestores de
grau inferior), e de não rotina (exporádicas, nível elevado de gestão).
7. Como se relacionam as decisões estratégicas e as operacionais?

R: as decisões estratégicas vão afectar as operacionais, pois a primeira veda o terreno, a área, e
assim restringem as decisões de carácter operacional; ainda, as operacionais são afectadas pelos
valores e expectativas dos stakeholders, que no final do dia também condicionam as operacionais.
8. Aponte características das decisões estratégicas.
R:
Senso crítico: análise rigorosa

Conflito: geram conflitos de interesse
Iniciativa:
Criatividade: atuar diferente dos concorrentes, para ter vantagem competitiva
Risco: possibilidade de falhar
Incerteza: resultado incerto.
Interdependência sistêmica: têm repercursão global na empresa; influenciam e são
influenciadas por outras decisões estratégicas, afectando diferentes áreas da empresa.
9. De uma forma esquemática, como é que se chega a escolha da estratégia?
R: De forma esquemática podemos ter:
Análise Ambiente Consideração de

externo todas as Análise interna:
combinações forças e fraquezas
Oportunidades e
ameaças
Escolha da melhor
combinação entre
oportunidade e
recuros (forças)
Escolha da
estratégia
10. Quais são os processos interligados da gestão estratégica?
R: a gestão estratégica acontece na seguinte triangulação: análise estratégica (ambiente interno e

externo); formulação da estratégia e implementação da estratégia.
11. Quando é que a gestão estratégica torna-se imperativa?
R: a gestão estratégica tem ganha teor obrigatório quando>

A organização crescer
A pirâmide organizacional se desenvolve
A envolvente muda substancialmente
12. Segundo o cientista Peter Drucker, destaca-se três fases do processo de gestão
estratégicas. Quais são?
R:
Planeamento estratégico: diagnósticos de análises internas e externas; definição da

missão; definição dos parâmetros de controlo.
Desenvolvimento estratégico: está relacionada com a implantação da fase anterior
(planeamento)
Controlo estratégico: avalia resultados e desvios de modos a corrigir.
13. Enumere os quatro atributos da gestão estratégicas.
R:
Macrovisão: engloba toda a organização

Pluralidade de stakeholders
Incorporação de perspectivas: longo prazo com curto prazo
Equiíbrio entre eficácia e eficiência
14. Por que a empresa deve ser vista como um sistema integrado e indivisível?
R: deve ser vista dessa forma porque as decisões tomadas em um sector refletem também efeitos
em outros.
15. Explique a análise PESTEL.
R: é a análise que abrange aspectos da macro-visão como: políticos, económicos, sócio-culturais,

tecnológicos e ecológicos, e legais.
Político-legal: Estabilidade do Governo • Legislação comercial • Leis de

protecção Ambiental • Legislação fiscal • Legislação laboral
Económicas: PNB (tendência) • Taxa de juro • Taxa de inflação • Nível de
desemprego • Custo
Sócio-culturais: • Distribuição do rendimento • Taxa de crescimento da população
• Estilo de vida • Tipo de consume • Mobilidade social
Tecnológicas: • Investimento do governo • Foco no esforço tecnológico •
Velocidade de transferência tecnológica • Aumento de produtividade (através da
automação)
Ecológicas e ambientais: • Gestão de residuos • Riscos ambientais • Leis e normas
ambientais
16. Descreva as 5 forças de Porter
R: Porter indicou 5 variáveis a considerar na análise de uma indústria, que são:
Ameaça de novos concorrentes: corresponde às barreiras de entrada; as suas

determinantes são “diferenciação do produto/ imagem da marca”, “custos de
mudança”, “acesso favorável de MP” e “política de governo.
Ameaça de novos produtos: esta força será determinada com factores como custos
de mudança, propensão do comprador à produtos substitutos
Poder negocial dos clientes: tem determinantes como a concentração, o volume das
suas compras, inexistência de diferenciação no nosso produto.
Poder negocial dos fornecedores: as determinantes desta força são a concentração,
inexistÊncia de produtos substitutos, relevância do nosso volume de compra para o
fornecedor,
Rivalidade na indústria: é a variável central, que mede a agressividade geral da
concorrência; afectada pelas outras forças, mas suas determinantes específicas são: nº
de concorrentes e equilíbrio/desequilíbrio de forças, inexistência ou pouca
diferenciação, diversidade de concorrentes, e importância estratégica.
17. Quanto à força central, rivalidade da indústria, a competição consubstancia-se no quê?
R: a competição na indústria pode ter lugar por dois caminhos, a saber, o preço ou diferenciação.
Se for preço, querem vender o produto mais barato; já se for diferenciação, querem convencer o
comprador que o seu produto possui mais vantagens em relação aos dos concorrentes.
18. O que é um stakeholder?
R: do inglÊs, “grupos de interesse” ou partes interessadas, é todo o público que afecta e pode ser
afectado pela empresa, pela realização de seus obejctivos organizacionais.
19. Com base a que atributos se avaliam os stakeholders?
R: Os grupos de interesse são avaliados com base ao poder (sobre a empresa), legitimidade
(direitos a exigir), e urgência.
20. Da combinação dos atributos acima, quais tipos de stakeholders podem ser mencionadas?
R: Os atributos combinados resultam nos seguintes tipos de stakeholders:
Adormecido = P
Arbitrário = L
Reivindicador = U
Dominante = P + L
Perigoso = P + U
Dependente = L + U
Definitivo = P+L+U
21. Quais são os diagnósticos que se pode fazer dos stakeholders?
R: Para facilitar teremos as seguintes siglas: A : ameaça; C : colaboração – vamos ter :
↑ A ↓ C : indisposto em ajudar = defender-se

↓ A ↑ C : disposto em ajudar = envolver
↑ A ↑ C : ambíguo = colaborar
↓ A ↓ C : marginal = monitorar
22. Por que é importante ter atenção aos diagnósticos de colaboração, por parte dos
stakeholders?
R: Geralmente tende-se a focar no diagnóstico de ameaça, mas o lado positivo é importante pelos
potenciais de cooperação que levam a união de forças para uma melhor adminstração dos meios
de negócio. Ainda sublinha-se que o grau de cooperação é tanto maior quanto o nível de
dependência.
23. Quais são os ambientes que a empresa vai ter contacto?
R: O meio envolvente da empresa abrange, ambiente interno, ambiente operacional e

macroambiente.
24. Existem forças macoambientais que não podem ser deixadas fora da análise. Quais são:
R: as forçs macroambientais, a merecerem análise são: a demográficas, económicas, naturais,

tecnológicas e políticas.
25. Que factores se avaliam no ambiente operacional?
R: temos os seguintes factores: componente cliente, componente concorrência, componente

fornecedor e o componente internacional.
26. Por que a componente internacional é factor na análise do ambiente operacional?
R: Num mundo cada vez mais globalizado, a empresa deve abrir-se ao mundo, e estabelecer
referências internacionais, para não correr riscos de perder competitividade.
27. Defina mercado.
R: é “um espaço, onde compradores e vendedores se encontram para a negociação de bens,

sendo esse espaço físico ou não”.
28. O que é a segmentação?
R: Segmentação é o processo de agregar individuos ou empresas, com características similares

relacionadas ao uso, consumo ou benefícios de um produto ou serviço”
29. Que enefícios traz a segmentação?
R:
Optimizar a atribuição de trcursos
Identificar oportunidades de diferenciação de estratégia
Identificar oportunidades para desenvolvimento de novos produtos
30. Com base a que variáveis podemos proceder uma segmentação?
R: demográficas, socioeconómicas, psicográficas, por benefício (que valorizam em certo produto).
31. O que são factores críticos de sucesso ?
R: KFS são aqueles recursos, capacidades e atributos que, numa indústria concreta, as empresas
devem possuir para nessa actividade conseguirem obter sucesso.
32. Apontem as origens fundamentais de KFS.
R:
Características do ambiente geral: alterações em termos PESTEL podem ter

implicações nos KFS.
Características da indústria: os KFS são específicos para cada indústria.
Posição competitive: posição da empresa em relação aos seus principais concorrentes
Especificidades da empresa
33. Como é constituído o modelo de 3 C’s?
R: Os 3 C’s são uma triangulação interdependente entre Clientes, Company (empresa),

Competition (concorrência).
34. Da análise da concorrÊncia, que respostas deve-se conseguir?
R: • Quem são os nossos concorrentes? Qual é o seu perfil? • Quais são os seus pontes fortes e
pontos fracos? • Quais são os seus objectivos? • Que estratégias prosseguem e com que grau de
sucesso? • Como se comportam e, sobretudo, como reagem a movimentos ofensivos?
35. O que é a inteligência competitiva?
R: é a recolha e tratamento das informações sobre a concorrência, feita de forma ética sobre os
seus objectivos, estratégia em curso, assunções e capacidades.
36. Quais são as fases da análise da concorrência?
R: a recolha de dados, a análise e avaliação dos dados coligidos e a disseminação das conclusões.
37. O que é um grupo estratégico?
R: é um conjunto de empresas que pertencem a uma mesma indústria e adoptam orientações

estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis.
38. Qual é a importância dos grupos estratégicos?
R: os grupos estratégicos permitem analisar os concorrentes e retirar conclusões sobre o

posicionamento estratégico que podem proporcionar maior rentabilidade, sobre os movimentos
estratégicos dos concorrentes e sobre os principais factores críticos de sucesso.

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2. Aborde sobre as fases fundamentais da gestão.

R: as fases fundamentais da gestão são:

a) Planear: formular os objectivos e definir meios para os alcançar

R: o processo de planeamento quer responder a três perguntas fundamentais, a saber:

a) Onde estamos? : é a situação presente, análise SWOT.

5. Aborde sobre os níveis de planeamento.

R: Temos trÊs níveis de planeamento:

Estratégico ou institucional: topo da pirâmide, amplitude geral, mlp, ao meio

7. Como se relacionam as decisões estratégicas e as operacionais?

8. Aponte características das decisões estratégicas.

Senso crítico: análise rigorosa

9. De uma forma esquemática, como é que se chega a escolha da estratégia?

R: De forma esquemática podemos ter:

Análise Ambiente Consideração de

10. Quais são os processos interligados da gestão estratégica?

R: a gestão estratégica acontece na seguinte triangulação: análise estratégica (ambiente interno e

11. Quando é que a gestão estratégica torna-se imperativa?

R: a gestão estratégica tem ganha teor obrigatório quando>

Planeamento estratégico: diagnósticos de análises internas e externas; definição da

13. Enumere os quatro atributos da gestão estratégicas.

Macrovisão: engloba toda a organização

15. Explique a análise PESTEL.

R: é a análise que abrange aspectos da macro-visão como: políticos, económicos, sócio-culturais,

Político-legal: Estabilidade do Governo • Legislação comercial • Leis de

R: Porter indicou 5 variáveis a considerar na análise de uma indústria, que são:

Ameaça de novos concorrentes: corresponde às barreiras de entrada; as suas

17. Quanto à força central, rivalidade da indústria, a competição consubstancia-se no quê?

18. O que é um stakeholder?

19. Com base a que atributos se avaliam os stakeholders?

R: Os atributos combinados resultam nos seguintes tipos de stakeholders:

R: Para facilitar teremos as seguintes siglas: A : ameaça; C : colaboração – vamos ter :

↑ A ↓ C : indisposto em ajudar = defender-se

23. Quais são os ambientes que a empresa vai ter contacto?

R: O meio envolvente da empresa abrange, ambiente interno, ambiente operacional e

R: as forçs macroambientais, a merecerem análise são: a demográficas, económicas, naturais,

25. Que factores se avaliam no ambiente operacional?

R: temos os seguintes factores: componente cliente, componente concorrência, componente

26. Por que a componente internacional é factor na análise do ambiente operacional?

27. Defina mercado.

R: é “um espaço, onde compradores e vendedores se encontram para a negociação de bens,

28. O que é a segmentação?

R: Segmentação é o processo de agregar individuos ou empresas, com características similares

29. Que enefícios traz a segmentação?

30. Com base a que variáveis podemos proceder uma segmentação?

R: demográficas, socioeconómicas, psicográficas, por benefício (que valorizam em certo produto).

31. O que são factores críticos de sucesso ?

32. Apontem as origens fundamentais de KFS.

Características do ambiente geral: alterações em termos PESTEL podem ter

33. Como é constituído o modelo de 3 C’s?

R: Os 3 C’s são uma triangulação interdependente entre Clientes, Company (empresa),

34. Da análise da concorrÊncia, que respostas deve-se conseguir?

35. O que é a inteligência competitiva?

36. Quais são as fases da análise da concorrência?

37. O que é um grupo estratégico?

R: é um conjunto de empresas que pertencem a uma mesma indústria e adoptam orientações

R: os grupos estratégicos permitem analisar os concorrentes e retirar conclusões sobre o

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