Mirela Rosa

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN
MIRELA ROSA
CONTRIBUIÇÕES DA INTEGRAÇÃO DO DESIGN BASEADO EM

EVIDÊNCIAS E EXPERIÊNCIAS PARA UM PROJETO EM DESIGN
DE SERVIÇOS NO CONTEXTO HOSPITALAR
PORTO ALEGRE
2013
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN
MIRELA ROSA
Contribuições da Integração do Design baseado em Evidências e Experiências

para um Projeto em Design de Serviços no contexto hospitalar
Dissertação apresentada como requisito parcial para

obtenção do título de Mestre, pelo Programa de Pós-
Graduação em Design da Universidade do Vale do Rio
dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Severo de Borba.
Porto Alegre
2013
I
Ficha catalográfica
R788c Rosa, Mirela

Contribuições da integração do design baseado em evidências e
experiências para um projeto em design de serviços no contexto
hospitalar / por Mirela Rosa. – 2013.
180 f..: il., 30cm.
Dissertação (mestrado) — Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Programa de

Pós-Graduação em Design, 2013.
Orientação: Prof. Dr. Gustavo Severo de Borba.
1. Design de serviços. 2. Design baseado em evidências – EBD.

3. Design baseado em experiências – ExBD. 4. Mecanismo da
função produção. 5. Hospital. 6. Intensivismo adulto – CTI.
I. Título.
Catalogação na Fonte:
Bibliotecária Vanessa Borges Nunes - CRB 10/1556
II
MIRELA ROSA
CONTRIBUIÇÕES DA INTEGRAÇÃO DO DESIGN BASEADO EM

EVIDÊNCIAS E EXPERIÊNCIAS PARA UM PROJETO EM DESIGN
DE SERVIÇOS NO CONTEXTO HOSPITALAR
Dissertação apresentada como requisito parcial para

obtenção do título de Mestre, pelo Programa de Pós-
Graduação em Design da Universidade do Vale do Rio
dos Sinos – UNISINOS
Aprovado em ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________________________
Componente da Banca – Instituição a que pertence
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
III
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Gustavo Severo de Borba, pelo incentivo, pela
compreensão e pelo apoio durante todo o percurso, pois foram essenciais para o início e para
a conclusão do Mestrado.
Ao parceiro de projeto, Dr. Rodrigo Pinto, pela paciência, pela dedicação e pelas
contribuições dadas ao trabalho.
Ao Marcelo Sonneborn, pela abertura de portas no Hospital Mãe de Deus, e aos

gestores envolvidos, em especial, à Dra. Elenara Ribas e à Enf. Andrea Beck, que se
envolveram diretamente no projeto, sem medir esforços para contribuir com a sua realização.
À Profa. Dra. Karine Freire por sua dedicação nas revisões da qualificação que foram
essenciais para a evolução teórica do trabalho.
Aos principais funcionários envolvidos no projeto no HMD desde o seu início:

Victoria Winter, Psicóloga Marta Chaves, Enf. Hígia, Enf. Fabio, Tec. Fabiana, Tec. Roberta,
Tec. Joseane, por se engajarem com o Projeto durante as suas rotinas diárias no hospital.
Ao meu Pai e à minha Mãe, por incentivar desde sempre o amadurecimento pelo
estudo e conhecimento.
Aos meus irmãos, aos meus amigos e ao Paulo, por compreender a minha ausência,
pelo apoio e parceria ao longo desta trajetória.
IV
EPÍGRAFE
Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do

nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos
lugares. É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para
sempre, à margem de nós mesmos.
Fernando Pessoa
V
RESUMO
O Design de Serviços é constituído de uma metodologia que utiliza um conjunto de

ferramentas que permitem projetar soluções para melhorar a percepção dos usuários sobre os
serviços, que podem ser aplicadas em diversas áreas e contextos. Conforme a complexidade
de cada setor, se torna necessário considerar abordagens de projeto que tornariam os
resultados desta metodologia mais eficazes e mensuráveis, como é o caso da Saúde. Alguns
autores que vêm pesquisando a aplicação neste setor, sugerem uma possível integração do
Design baseado em evidências (DBE) e do Design baseado em experiências (DBEx) para
viabilizar que um projeto orientado pelo usuário seja implementado em larga escala. Em
busca da investigação sobre a lógica de evidências, foi estudada uma ferramenta utilizada no
setor de serviços chamada Mecanismo da Função Produção (MFP), que prevê a quantificação
das perdas dos processos. O presente estudo teve como contexto o Intensivismo Adulto (CTI)
de um hospital privado em Porto Alegre e aplicou um caso em Design de Serviços com a
lógica das evidências através da ferramenta MFP, para o desenvolvimento de uma abordagem
integrada. Foi utilizado o método de pesquisa-ação com a descrição de todo o processo de
projeto e dos resultados obtidos. A partir das análises pode-se constatar que (i) o olhar das
evidências contribui para replicações dos resultados do projeto em casos futuros, (ii) o MFP
pode ser um argumento para justificar a realização de um projeto em Design e (iii) para a
integração das experiências com as evidências no setor hospitalar, pode-se gerenciar o projeto
de modo a destinar um tempo maior para o diagnóstico e para a implementação.
Palavras-chave: Design de Serviços, Design Baseado em Evidências (EBD), Design

Baseado em Experiências (ExBD), Mecanismo da Função Produção, Hospital, Intensivismo
Adulto (CTI).
VI
ABSTRACT
Service Design consists of a methodology that uses a set of tools to create solutions to
improve users perception on services, which can be applied in many fields and contexts. As
the complexity of each field, it is necessary to consider approaches that would make results of
this methodology more effective and measurable, such as health sector. Some authors have
been research application of Service Design in this sector, and suggest a possible integration
of evidence-based design (EBD) and experience-based design (ExBD) to enable a user-
oriented design on a large scale implementation. In search on the logic of evidence, we
studied a tool used in service sector called Mechanism of the Production Function, that
provides quantification of loss processes. The present study was context in Intensive Care
Unit (ICU) of a private hospital in Porto Alegre and applied a case of Service Design with the
logic of the evidence through MFP tool for the development of an integrated approach. We
used the method of action research with the description of the whole design process and
results. From the analysis it was found that (i) the look of the evidence contributes to
replication of project outcomes in future cases, (ii) MFP is an argument supporting the
realization of a Design project and (iii) to integrate experiences with evidence in the hospital
sector, we can manage the project in order to devote more time to the diagnosis and
implementation.
Key-words: Service Design, Evidence Based Design (EBD), Experience Based

Design (ExBD), Mechanism of the Production Function, Hospital, Intensive Care Unit (ICU).
VII
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................... 5
CAPÍTULO 2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 7
3.1. Objetivo Geral ................................................................................................................. 7
3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 7
CAPÍTULO 3. JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 8
CAPÍTULO 4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................... 13
4.1. Design de serviços: conceitos e métodos ...................................................................... 13
4.1.1. Fase 1: Explorar .......................................................................................................... 20
4.1.2. Fase 2: Refletir e Criar................................................................................................ 24
4.1.3. Fase 3: Implementar ................................................................................................... 26
4.2. Design de Serviços aplicado aos Sistemas Hospitalares ............................................... 30
4.3. Design baseado em Evidências (EBD) e Design baseado em Experiências (ExBD) .... 34
4.4. O mecanismo da função-produção aplicada a serviços ................................................. 38
4.5. O Mecanismo da Função Produção ............................................................................... 41
4.5 Correlação entre os temas discutidos na fundamentação teórica ................................... 45
CAPITULO 5. METODOLOGIA ............................................................................................ 49
5.1 Tipo de Estudo ................................................................................................................ 49
5.2 Objeto de estudo ............................................................................................................. 51
5.3. Técnicas de coleta de dados .......................................................................................... 52
5.3.1. Observação participante ............................................................................................. 52
5.3.2. Entrevistas .................................................................................................................. 53
VIII
5.3.3. Pesquisa em Arquivos ................................................................................................ 53
5.3.4. Reuniões de co-criação ............................................................................................... 54
5.4. Procedimentos adicionais para coleta de dados............................................................. 54
5.4.1. Gravação em vídeo ..................................................................................................... 55
5.4.2. Gravação de Áudio ..................................................................................................... 55
5.4.3. Diário de Campo ......................................................................................................... 55
5.5. Análise de Dados ........................................................................................................... 56
CAPÍTULO 6. APRESENTAÇÃO DO CASO ....................................................................... 59
6.1. Apresentação do Hospital .............................................................................................. 59
6.2. Procedimentos de coleta junto ao Hospital.................................................................... 61
6.3. Etapa 1: Diagnóstico ...................................................................................................... 65
6.3.2. Shadowing: Imersão de 6 horas .................................................................................. 67
6.3.3. Mapa da jornada do técnico: pontos de contato ......................................................... 69
6.3.4. Mapa de stakeholders ................................................................................................. 72
6.3.5. Coleta de dados: contador de passo ............................................................................ 74
6.3.6. Mecanismo da Função Produção (MFP) e Perdas ...................................................... 77
6.3.7. Definições: Entender os clientes do CTI .................................................................... 80
6.3.7.1. Mapa de Valor (de expectativas) ............................................................................. 82
6.3.7.2. Médicos Assistentes: principais responsáveis por indicar o serviço do CTI e medir
sua qualidade ........................................................................................................................ 82
6.3.7.3. Entrevista com a gerente de psicologia do HMD sobre os Familiares .................... 84
6.3.8. Fase 1: Caminhos para o Projeto em Design de Serviços .......................................... 85
6.4.1. Etapa 2: Criar & Refletir ............................................................................................ 88
6.4.2 Imersão no Contexto de Uso: Passagem de Plantão .................................................... 89
6.4.3. Conhecer as obrigações do técnico: Mapeamento de Variáveis para Check List ...... 90
6.4.4. Reunião de co-criação ................................................................................................ 91
IX
6.4.5. Protótipos de Serviço .................................................................................................. 92
6.5. Etapa 3: Implementar..................................................................................................... 94
6.6.1. Reuniões de treinamento com os técnicos .................................................................. 95
6.6.2. Projeto Piloto 1 e 2 ..................................................................................................... 97
CAPÍTULO 7. ANÁLISE DO CASO .................................................................................... 101
CAPITULO 8. ANÁLISE DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DO DESIGN BASEADO

EM EVIDÊNCIAS E EXPERIÊNCIAS ................................................................................ 108
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 114
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 117
ANEXOS ................................................................................................................................ 123
X
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Sobre o conceito de Design Thinking 2
FIGURA 2: Número de Ferramentas por área de conhecimento, a partir de Moritz (2005) 11
FIGURA 3: Design de Serviços aplicado à Saúde 13
FIGURA 4: O entrelaçamento das competências que o Design pode mediar no interior da

cadeia de valor 15
FIGURA 5: Modelo global do Design de Serviços 17
FIGURA 6: Mapa de Atores 21
FIGURA 7: Exemplo de aplicação da ferramenta Shadowing no ambiente hospitalar 22
FIGURA 8: Exemplo de mapa da jornada do cliente 23
FIGURA 9: Persona desenvolvida para a criação de serviço hospitalar no Turismo Médico 24
FIGURA 10: Exemplo de Storyboard 25
FIGURA 11: Modelo de Narrativa 27
FIGURA 12: Exemplo de Blueprint de serviços 28
FIGURA 13: Modelo de negócios Nespresso 29
FIGURA 14: Etapas do Projeto 29
FIGURA 15: Os componentes do bom Design 30
FIGURA 16: Representação visual de diferentes atores interagindo com o paciente 32
FIGURA 17: Os 4Ps do Modelo Toyota 40
FIGURA 18: Estrutura da Produção 42
FIGURA 19: Ilustração de uma Entrega de Serviço ideal pelo hospital 48
FIGURA 20: Modelo organizacional do Mãe de Deus 60
FIGURA 21: Contexto em que será realizado o projeto de pesquisa 64
XI
FIGURA 22: Etapas e tempos de desenvolvimento do Caso no CTI do HMD 65
FIGURA 23: Síntese da Etapa 1 do Projeto: Diagnóstico 66
FIGURA 24: Cenas da Filmagem do Turno de trabalho do Técnico de Enfermagem 68
FIGURA 25: Mapa da Jornada de Trabalho do Técnico de Enfermagem no CTI 69
FIGURA 26: Mapa de interação entre os atores no CTI 74
FIGURA 27: Layout da planta baixa do CTI do Hospital Mãe de Deus 76
FIGURA 28: Mapeamento dos processos do Mecanismo da Função Produção (MFP) 79
FIGURA 29: Mapa de Valores do médico assistente sobre o serviço do CTI 83
FIGURA 30: Definição de Focos possíveis para realização do Projeto no CTI 86
FIGURA 31: Oportunidades de materialização do Projeto em Design de Serviços no CTI 87
FIGURA 32: Síntese da Etapa 2: Criar & Refletir 89
FIGURA 33: Reunião de Co-criação com os técnicos e gestora do CTI 91
FIGURA 34: Material desenvolvido durante a troca de ideias da reunião de co-criação 92
FIGURA 35: Versão 3 do Check List 94
FIGURA 36: Síntese da Etapa 3: Implementar 95
FIGURA 37: Versão 4 do Check List 96
FIGURA 38: Versão 5 do Check list: Documento utilizado no segundo mês de

implementação 100
FIGURA 39: Síntese das ferramentas utilizadas em todas as Etapas do Projeto 108
FIGURA 40: Modelo de Mapa de Valores no setor hospitalar 109
FIGURA 41: Integração das evidências e experiências no projeto em design de serviços no

setor hospitalar 112
XII
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Pesquisa de Termos na Base de Dados EBSCO (2012) 9
TABELA 2: Desperdícios 44
TABELA 3: Comparação entre as duas abordagens 47
TABELA 4: Distâncias percorridas pelos técnicos 75
XIII
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Resumo do método proposto 50
QUADRO 2: Quadro de atividades necessárias e atores envolvidos 58
QUADRO 3: Visões do Design e do MPF 110
XIV
INTRODUÇÃO
Um serviço caracteriza-se como uma oferta imaterial que pode ser acompanhada de
bens materiais e depende diretamente da articulação entre processos e pessoas envolvidas em
um determinado intervalo de tempo (VIEIRA, 2000). Com a mudança de uma sociedade
industrial para uma sociedade pós-industrial, a demanda por empregos no setor cresce, como
nas telecomunicações, nos transportes, no varejo, nas finanças, nos seguros e nos serviços
para negócios (MAFFEI, MAGER et SANGIORGI, 2005), o que tornou o setor de serviços o
centro da atividade econômica de qualquer sociedade (FITZSIMONS et FITZSIMONS,
2005).
Com esta modificação de configuração, de uma economia centrada no material

(manufatura) para uma economia centrada no imaterial (serviços), e com o aumento da
rapidez das ofertas, o fácil acesso à informação e a intensificação da concorrência, os usuários
têm se tornado cada vez mais exigentes em relação ao que consomem. Segundo Lockwood e
Walton (2008), a exigência dos consumidores demanda um maior trabalho de diferenciação e
a oferta de serviços está sendo percebida pelas empresas como uma oportunidade para
personalização que possibilita a geração de um vínculo emocional com as marcas. Em meio a
este cenário em crescimento, as áreas que se ocupam em projetar soluções criativas para as
marcas e produtos como o Design passam a direcionar a sua atenção para o desenvolvimento
de metodologias que permitam “desenhar” a oferta de um serviço e possibilitar o seu projeto
de novas maneiras, de acordo com o valor ou experiência que se deseja entregar ao
consumidor final (FREIRE et SANGIORGI, 2010).
Para possibilitar esta entrega de valor para o usuário, o Design está fundamentado na
ampla e profunda compreensão dos comportamentos, dos desejos, das expectativas e das
necessidades do ser humano. Em busca de novos caminhos para inovação embasados nesta
ideia surgiu um campo de discussão teórico-prático, o “design thinking”, que contempla
ferramentas centradas no usuário e permite desafiar os padrões de pensamento e
comportamento para produzir soluções que estimulem diversos aspectos (cognitivo,
emocional e sensorial) envolvidos na experiência humana (VIANNA et al, 2012).
1
Segundo Kelley e Littman (2001), o termo “inovação” faz referência ao valor
percebido, a soluções que impactam o cotidiano das pessoas e melhoram sua qualidade de
vida. Neste sentido, o design thinking atua na alavancagem de inovações ao possibilitar uma
abordagem para a solução de problemas que une os interesses do usuário, do negócio e da
viabilidade técnica, conforme pode ser observado na Figura 1. Tim Brown (2010), um dos
disseminadores deste método, incentiva o uso da co-criação com ferramentas criativas de
empatia e a participação dos usuários durante o processo, com o intuito de que as soluções
sejam mais adaptadas aos interesses dos diferentes atores envolvidos, e assim possuam maior
potencial de serem implementadas.
Figura 2: Sobre o conceito de Design Thinking

Fonte: Brown (2010)
O Design de Serviços é um campo de atuação dentro da perspectiva metodológica do

design thinking, e considera que uma experiência positiva ou negativa de um serviço pode ser
projetada através da distinção dos pontos de contato existentes entre o usuário e a empresa, de
forma a gerar uma experiência mais satisfatória e um valor percebido pelo cliente. Desta
forma, a perspectiva considerada durante o projeto é o sistema de relações, através de
ferramentas que proporcionam uma ampla observação durante uma situação específica, com o
foco na percepção de valor dos atores envolvidos no processo (VAN DIJK, RAIJMAKERS et
KELLY, 2010).
Dentro do contexto de serviços, destaca-se a importância da compreensão das

características objetivas do Design para serviços hospitalares. O contexto dos hospitais
envolve o trabalho de atores com especialidades e interesses divergentes que precisam
trabalhar em harmonia para entregar a eficiência e a segurança do cuidado aos pacientes. Por
2
sua vez, esses pacientes não têm informações suficientes e conhecimentos sobre o seu
problema, o que os coloca em situação de subordinação diante do profissional de saúde e
prejudica a sua percepção de qualidade sobre o serviço prestado (DUSSAULT, 1992).
Em suas recentes pesquisas, Bate e Robert (2006) vêm investigando possíveis formas
de melhorar as aplicações do Design no contexto da reforma da saúde, visando a mudança em
larga escala e a transformação de sistemas como um todo. Suas investigações estão
relacionadas a análises de casos aplicados em instituições e nas diferentes abordagens que um
projeto em Design de Serviços pode ter para propor soluções mais eficazes para este setor. As
abordagens estudadas são o Design baseado em evidências (EBD) e o Design baseado em
experiências (ExBD).
O conceito de Design baseado em experiências é uma abordagem que considera a

experiência e as percepções do usuário como fio condutor do projeto. O objetivo principal é
mudar comportamentos e percepções, mais do que estruturas. A característica dos casos
aplicados é incorporada no contexto cultural onde acontece, com foco em programas de
cuidados específicos, e geralmente ocorre em pequena escala (CARR et al, 2011).
O conceito baseado em evidências implica que a demanda de projeto pode surgir de

uma evidência "científica", muitas vezes obtida através de pesquisas acadêmicas e de análise
de risco-benefício ou meta-análise de uma série de estudos, e prevê a utilização de coleta de
dados durante a criação para convencer alguns stakeholders do investimento, bem como testes
quantitativos dos protótipos para desenvolver previsões sobre como estratégias de Design
específicas podem afetar o desempenho dos produtos ou serviços (CARR et al, 2011;
BRANDT, CHONG et MARTIN, 2010).
Considerando que ambas as abordagens possuem consideráveis benefícios, e também

limitações para a sua aplicação isolada no contexto da saúde, a discussão de Carr et al (2011)
passa a ser uma possível integração das abordagens Design Baseado em Experiências e
Design Baseado em Evidências.
Para analisar esta teoria de integração e verificar novas possibilidades do uso de

ferramentas, o presente trabalho buscou investigar a origem das ferramentas utilizadas no
Design de Serviços a partir da perspectiva de Moritz (2005), para identificar as características
das mesmas e a possibilidade de uso para o diagnóstico das evidências.
Paralelamente a isto, diferentes ferramentas e métodos, oriundos do campo da

indústria, têm sido utilizados para melhorar a eficiência dos processos em serviços
3
(FITZSIMONS et FITZSIMONS, 2005). Essas ferramentas preconizam uma avaliação
quantitativa, com foco em melhorias que possam impactar na qualidade de entrega para os
clientes.
Considerando a perspectiva desenvolvida pelo Design Baseado em Experiências e

pelo Design Baseado em Evidências e o histórico de aplicações de ferramentas de Engenharia
da Produção em serviços e hospitais (SILVA et al, 2006; BORBA, 2005; WHITSON, 1997;
MOTA, 1996 ), o presente estudo busca apresentar uma abordagem integrada orientada pelo
Design considerando elementos do Mecanismo da Função Produção. O objetivo final será a
verificação das contribuições da perspectiva baseada em evidências para o processo de
projeto, de forma a complementar as ferramentas do Design de Serviços orientadas pelo
usuário no setor hospitalar.
4
CAPÍTULO 1. PROBLEMA DE PESQUISA
Conforme Gonçalves (2002), os hospitais estão entre os organismos mais complexos

de se administrar. O objetivo principal da gestão hospitalar é garantir que o ambiente seja
seguro, funcional, operacional e adequado ao cuidado do paciente. Para isso, todos trabalham
para entregar serviços e atividades de forma simultânea: hospital é hotel, lavanderia, serviços
médicos, limpeza, vigilância, restaurante, recursos humanos e relacionamento com o usuário.
De certa forma, é natural que todo esse organismo seja cada vez mais regido por leis, normas,
regulamentações e portarias, vindas de diversos órgãos e instituições (GONÇALVES, 2002;
DUSSAULT, 1992).
Dentro deste contexto, os hospitais vêm tentando entregar serviços que sejam mais
eficientes, eficazes e rentáveis. Para este fim, há uma contínua ênfase em estudos sobre como
a entrega de serviços pode ser modificada ou melhorada, de modo que aplicações de
diferentes técnicas de melhorias e metodologias têm sido testadas nestes contextos (CARR et
al, 2011; SILVA et al, 2006; ARREGUY-SENA, 2001).
Segundo Lovlie et al (2009), há um interesse crescente em saber como o Design de

Serviços pode ser benéfico para este contexto, pelo fato de o hospital ser um sistema
complexo, mas qualquer tentativa de melhorar ou inovar na entrega de serviços requer um
balanceamento de múltiplas perspectivas. Porém, para serem eficazes, estes projetos em
Design devem assegurar que a experiência do paciente melhore tanto para o seu bem-estar
quanto para a sua segurança. De acordo com isso, Rottingen (2009) avalia que a aplicação do
Design na área da Saúde deveria considerar uma soma de elementos, como performance,
engenharia e estética da experiência; o autor sugere que a ênfase em avaliações e evidências
na Medicina deveriam inspirar os designers de serviço não apenas a vender ideias e processos,
mas também a demonstrar e documentar que eles realmente geram impacto através de dados e
evidências para informar decisões (avaliações anteriores) e aprimorar a prática (avaliações
posteriores) (ROTTINGEN, 2009; LOVLIE et al, 2009).
Estão sendo investigadas abordagens do Design de Serviços neste contexto, nomeadas

como Design baseado em evidências e Design baseado em experiências (BATE et ROBERT,
5
2006). Estudos recentes verificaram que a complexidade do ambiente hospitalar demanda o
uso de ambas as abordagens para a tomada de decisão e que é necessária a investigação de
novas ferramentas e metodologias que permitam a sua aplicação na prática (CARR et al,
2011).
O Design de Serviços possui diversas ferramentas que consideram a experiência do

usuário, cujo ponto de vista principal é nas suas percepções ao longo do serviço (storytelling,
mapa da jornada, shadowing, observação no contexto etc.), porém não possui ferramentas que
permitam quantificar e mensurar problemas para fornecer evidências que embasem avaliações
posteriores e o controle de modificações em larga escala.
Ao buscar ferramentas para embasar a lógica das evidências, identifica-se no

mecanismo da função produção e na identificação de perdas, ferramentas provenientes da área
da Engenharia de Produção, uma correlação com este tema que poderia agregar valor ao
projeto. Por isto coloca-se a questão: Como desenvolver uma abordagem integrada para
Design de Serviços aplicado ao setor hospitalar, considerando estas ferramentas?
6
CAPÍTULO 2. OBJETIVOS
3.1. Objetivo Geral
Desenvolver uma abordagem integrada, orientada pelo Design, para a inserção de uma
perspectiva baseada em evidências no processo de projeto de Serviços orientados pelo usuário
no setor hospitalar.
3.2 Objetivos Específicos
• Diagnosticar oportunidades de projeto para o Design de Serviços dentro da CTI do

Hospital Mãe de Deus.
• Aplicar os conceitos da metodologia do Design de Serviços para diagnóstico, criação

e implementação de um projeto dentro do CTI do Hospital Mãe de Deus.
• Utilizar o mecanismo da função produção de forma complementar ao longo do

projeto para mapear os fluxos de processo e as perdas existentes.
• Avaliar, complementarmente, o uso das ferramentas orientadas pelo usuário do

Design e o mecanismo da função produção.
7
CAPÍTULO 3. JUSTIFICATIVA
Considerando a necessidade de mapeamento de estudos anteriores sobre a articulação

entre Design de Serviços e Engenharia de Produção no segmento médico-hospitalar, partiu-se
para a busca e a análise de artigos científicos na base de dados EBSCO (2012), considerando
neste processo os principais periódicos da área em análise. Este processo ocorreu para que
fossem identificados estudos que aproximassem as áreas e pudessem apoiar a identificação da
sinergia entre metodologias e ferramentas de Design e Engenharia de Produção. Foram ainda
identificadas publicações que relacionassem o setor de Serviços a aplicações de Design.
Dessa forma, o processo envolveu duas etapas complementares:
1. Pesquisa de termos-chave na rede EBSCO: na busca realizada as palavras service

design e health ou hospital sempre estiveram presentes. Variações da pesquisa
incluíram innovation, production e engineering. Esta etapa serviu para mapear os
artigos que relacionavam os temas e identificar os principais periódicos nos quais as
variáveis-chave deste estudo estavam presentes.
2. Pesquisa em periódicos: a partir da primeira pesquisa realizada, foram avaliados em

maior profundidade os periódicos de maior relevância na área que possuíam artigos
sobre o tema. Podem-se elencar os seguintes: Design Studies; Design Management
Institute; e The European Journal of Social Sciences: The Journal Of Product
Innovation Management; Journal of Engineering Design; European Journal of
Development Research; Journal of Integrated Design & Process Science; Total
Quality Management; Journal of Construction Engineering & Management.
A seguir são descritos os principais resultados obtidos da pesquisa na base de dados

EBSCO (2012). Conforme a Tabela 1, essa etapa resultou no levantamento de um total de 94
artigos, dentre os quais apenas 12 possuíam como tema central a inovação, sendo que 5 destes
apresentaram aderência ao tema proposto. Ainda assim, os artigos selecionados nos
periódicos não abordam diretamente temas pontuais relacionando Engenharia de Produção,
Design de serviços e Saúde: a associação específica entre os três campos resultou em 83
artigos, porém não apareceram estudos que demonstrassem aderência ao tema proposto.
8
TABELA 1: PESQUISA DE TERMOS NA BASE DE DADOS EBSCO (2012)
Fonte: Elaborado pela autora.
Razvoj (2011) aborda a aplicação de métodos integrados entre Design e

implementação sob o ponto de vista dos quesitos qualidade, requerimentos administrativos,
proteção ao meio ambiente, segurança e proteção à saúde dos funcionários em uma indústria.
Dossani et Kenney (2009), por sua vez, examinam quatro casos de serviços globais na Índia
através de métodos qualitativos e quantitativos, embora sem correlação específica com as
áreas de Saúde, Engenharia de Produção e Design de Serviços.
Dez artigos apresentaram correlação entre Design de Produto e Engenharia de

Produção. Os principais temas foram sobre aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do
produto industrial (HRICOVA, NAKATOVA et BADIDA, 2011; MING, QIZHEN, WEN et
FENG LU, 2004); controle de custo (SHAOFENG et BOYLE, 2009; JEANG, 1995);
gerenciamento da qualidade (JEANG et ANGUS, 1995), processo e performance da tomada
de decisão (BAUER et SHENG, 1999); e processos para a entrega de projetos sustentáveis
relacionados à indústria (LAPINSKI, HORMAN et RILEY, 2006). McElhaney, Toffel et Hill
(2004) descrevem como uma empresa de Design Industrial desenvolveu um sistema de
gerenciamento de sustentabilidade (SMS) padronizado, projetado e implementado. Adams
(1999) propõe um processo para integrar segurança no Design, na implementação estratégica
e nos processos de mensuração. Khalid e Helander (2004) trazem uma estrutura sistemática
para conceituar necessidades dos consumidores em Design de Produto através de um método
estruturado em variáveis.
Embora o tema principal do estudo não tenha sido identificado nesta avaliação do
estado da arte, pode-se perceber o grande número de estudos que faz uso de métodos da
Engenharia para a quantificação de melhorias ou a padronização de processos. Considerando
os temas inovação, Design de Serviços, hospital e Saúde, foram selecionados três artigos que
apresentaram aderência ao tema proposto.
Van Staa et al (2010) apresentam um estudo de caso envolvendo adolescentes com
9
doenças crônicas como co-pesquisadores em um hospital, com o objetivo de avaliar a
viabilidade, os benefícios e as limitações de um projeto envolvendo estes adolescentes em
pesquisa participativa. O estudo relaciona o Design à Saúde, porém é focado em avaliar a co-
participação em si e não envolve a necessidade de implementação de projeto em hospitais.
Wye, Shaw e Sharp (2008) tiveram como objetivo identificar as características de um

serviço para o NHS1 para informar designers de serviços sobre como deveriam ser projetados
serviços neste contexto. Ao final apontam que um serviço no hospital deve ser regularmente
avaliado e promovido, incluir mecanismos para controlar a demanda, pagar por si mesmo e
reduzir os custos com internações. O artigo conclui que o modelo de Design de Serviços
aplicado é problemático por não apresentar ferramentas para lidar com as questões
identificadas. Pode-se analisar que estas questões, de avaliação, controle da demanda e
redução de custos, geralmente são relacionadas à área de Engenharia, o que demonstra a
relevância da aproximação destas áreas aos projetos em hospitais.
Um artigo em especial apresentou aderência ao tema, com conceitos relevantes à

proposta do presente trabalho. Carr et al (2011) aplicaram um caso em uma organização de
saúde na Inglaterra para examinar o potencial de integração de abordagens do Design baseado
em evidências (EBD)2 e do Design baseado na experiência (ExBD)3 no desenvolvimento de
soluções criativas nestes serviços. Eles descrevem que os praticantes EBD interpretam
protocolos e diretrizes com ênfase quantitativa e os que defendem a abordagem ExBD
consideram as exigências específicas do paciente e do contexto.
Ao aprofundar o histórico de publicações dos principais pesquisadores que propõem

esta lógica, Bate e Robert, pode-se observar a forma como surgiram tais questionamentos em
relação à aplicação do Design na Saúde. Ao investigar casos de aplicação com abordagens
orientadas pelo usuário, um grupo de pesquisadores envolvidos em avaliar estes métodos nos
EUA, no Reino Unido e na Suíça começou a considerar as seguintes questões: os métodos
colaborativos são eficazes ou rentáveis? Seus resultados são sustentáveis? Eles poderiam ser
mais eficazes? (OVRETVEIT, BATE, CLEARY et al, 2002).
Para Bate e Robert (2006), embora no contexto dos esforços contemporâneos para
melhorias em processos na área da Saúde se tenha consciência dos benefícios dos métodos
qualitativos e da utilização do ponto de vista do paciente como um conceito-chave, há um
1
NHS: National Health System, sistema de saúde britânico.
2
EBD: Evidence Based Design, projeto baseado em evidências.
3
ExBD: Experience Based Design, projeto baseado em experiências.
10
crescente reconhecimento de que a maneira com a qual as mudanças acontecem (incluindo a
evolução para serviços mais centrados no paciente) terá de ser diferente. E ainda: “É
necessário alargar e intensificar a busca de teorias e abordagens mais eficientes para mudança
em larga escala e transformação de sistemas como um todo.” (BATE et ROBERT, 2006).
Estas pesquisas e os questionamentos dos autores resultaram em uma nova publicação,

relatada anteriormente, sobre o caso NHS, em que CARR et al (2011) propõem que o modelo
para aplicação na Saúde seria um balanceamento entre as perspectivas baseadas em
evidências e as baseadas em experiências.
Embora haja a demonstração da relevância na busca de ferramentas que entreguem

mais evidências e possibilitem viabilizar a aplicação do Design de Serviços no ambiente
hospitalar em larga escala, conforme BATE e ROBERT (2006) indicaram, há uma lacuna na
investigação sobre quais são as metodologias e de que áreas elas virão.
Segundo Moritz (2005), existe um grande número de ferramentas para o Design de

Serviços, algumas já existentes em campos específicos de conhecimento, outras adaptadas
para a área e outras criadas por ela. Para analisar lacunas, buscou-se primeiro investigar as
ferramentas listadas no Design de Serviços segundo Moritz (2005), detectando sua área de
origem e as agrupando em grupos de conhecimento, como pode ser observado na Figura 2:
Figura 2: Número de Ferramentas por área de conhecimento, a partir de Moritz (2005)

De um total de 98 ferramentas analisadas, foram categorizadas 38 ferramentas

11
referentes à criatividade ou à gestão de projetos e ideias em equipes criativas; 16 da área de
usabilidade (incluindo testes para melhorar a experiência do serviço através de uma melhor
conexão com o usuário); 14 referentes a técnicas de pesquisa qualitativa ou métodos de
associações da Psicologia; 13 provenientes da área de Gestão e Negócios (visão macro do
serviço e contexto); 8 do Marketing (diagnóstico de comportamento, público-alvo, tendências,
análise de mercado); 6 da Engenharia (focam em ferramentas de qualidade e diagnósticos de
causa e efeito); e 3 ferramentas que, segundo Moritz (2005), são provenientes da área do
Design (a análise completa encontra-se no Anexo I).
De fato, a maioria das ferramentas apresentadas por Moritz (2005) são de áreas de
diagnóstico qualitativo. Além disso, quando apresentam um viés a partir da Engenharia, têm
como foco gerenciar tempo e recursos, diagnóstico de causa e efeito e técnicas para
organização e visualização do serviço, porém não foram identificadas ferramentas que
possibilitassem o diagnóstico preciso e mais profundo das evidências.
Considerando esta lacuna, alguns estudos recentes sugerem o uso de ferramentas

quantitativas. Segundo Vianna et al (2012), o sucesso da metodologia do design thinking não
depende apenas do pensamento criativo, mas envolve a implementação e a garantia de que as
ideias mantenham sua essência durante todo o processo de desenvolvimento. Os autores
sugerem que em sua implementação o Design poderia ser aliado a práticas como
desenvolvimento ágil (Gestão do projeto/Engenharia), Lean Start-up (viabilidade/justifica o
envolvimento dos usuários na redução de desperdícios) e Gamificação (simular jogos para
verificar problemas), levando as soluções mais assertivas rapidamente ao mercado.
Diante desta lacuna de investigação, a presente pesquisa propõe desenvolver um caso

em Design de Serviços (diagnóstico, criação e implementação) em um setor de alta
complexidade da área da saúde, mais especificamente o Centro de Intensivismo Adulto (CTI)
do Hospital Mãe de Deus, a fim de investigar as contribuições da lógica do mecanismo da
função produção para a integração da perspectiva baseada em evidências em um projeto de
serviço orientado pelo usuário no setor hospitalar.
12
CAPÍTULO 4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O objetivo deste capítulo é contextualizar os temas propostos para a discussão.

Primeiramente serão apresentados conceitos e métodos do Design de Serviços e estudos que
descrevem aplicações desta metodologia já realizadas no contexto da Saúde. Depois serão
aprofundadas duas abordagens discutidas em projetos de Design envolvendo o setor: o Design
baseado em Experiências e o Design baseado em Evidências. Nesta seção buscou-se
aprofundar os conceitos da ferramenta mecanismo da função produção, da área da
Engenharia, que deve integrar a abordagem proposta ao final deste trabalho. A última seção
contém uma análise prévia da correlação entre os temas apresentados. A Figura 3 apresenta
uma síntese visual da estrutura deste capítulo:
FIGURA 3: Design de Serviços aplicado à Saúde

4.1. Design de serviços: conceitos e métodos
São reconhecidos como mercadorias aqueles bens que são geralmente comercializados
no mercado em troca de dinheiro (CELASCHI, 2007). A lógica das mercadorias e sua
comercialização têm passado por alterações ao longo do tempo, relacionadas ao processo de
mudança de uma sociedade industrial para uma sociedade baseada em serviços e experiências.
13
Segundo Fitzsimons et Fitzsimons (2005), há mais de um século, com a evolução do contexto
industrial, houve um desenvolvimento natural dos serviços e hoje pode-se dizer que os EUA
passaram a ser uma sociedade pós-industrial, já que ali 80% da totalidade dos empregos
passaram para este setor.
Enquanto a sociedade industrial definia o padrão de vida pela quantidade de bens, a

sociedade pós-industrial está preocupada com a qualidade de vida, medida por serviços de
áreas tais como Saúde, Educação e Lazer. Para os autores a figura central passa a ser o
profissional, já que o recurso-chave se torna a informação, mais do que a energia ou a força
física. Como reflexo destas mudanças econômico-sociais, Fitzsimons et Fitzsimons (2005)
reconhecem que o conceito tradicional de serviços está passando por uma transformação: de
uma transação de serviços para uma transação de experiências. As experiências criam valor
agregado ao estabelecerem uma relação com o consumidor de forma pessoal e memorável.
Segundo Celaschi (2007), o Design contemporâneo se afirma em torno desta relação

entre o consumidor e o sentido da mercadoria. Para o autor, quando se discute a criação de
mercadorias nas disciplinas da inovação dirigidas pelo Design (design driven), inclui-se
seguramente todas as formas de bens tangíveis, mas também os serviços e a experiência.
Segundo ele, “em essência, nos ocupamos de tudo aquilo que pode se tornar instrumento de
satisfação de um consumidor”.
Keil (2007) reforça que a centralidade dos esforços passaria a ser o conhecimento e a
forma de organizar e modular a inteligência coletiva para a criação de valor agregada ao
produto ou serviço final. Assim, a construção destas mercadorias e a satisfação do
consumidor são frutos de um complexo processo coletivo e articulado de ações, similar ao
conceito de “cadeia de valor”, ação multidisciplinar que necessita de operadores de
disciplinas diversas e “frequentemente, concorrentes profissionalmente entre si” (CELASCHI,
2007). O designer passa por um reposicionamento dentro desta cadeia de valor (conforme a
Figura 4) e pode oferecer dois diferentes tipos de contribuições: uma local, pontual e
disciplinar; e outra focando no processo de articulação destes diversos conhecimentos e
comandando o processo de geração de valor.
14
FIGURA 4: O entrelaçamento das competências que o Design pode mediar no interior da cadeia de valor
Fonte: Adaptado de Celaschi (2007)
Segundo Cravens & Piercy (2008), a distinção entre valor e inovação é importante.
Conforme um relatório da Economist Intelligence Unit, de 1999, em entrevistas com
executivos de empresas líderes no mundo todo, “O que conta é a inovação de valor. Isso é
definido com a criação de novas proposições de valor... que levem ao aumento da satisfação
do cliente, de sua lealdade e, em última análise, de um crescimento sustentável e rentável”.
Conforme indica Stuber (2012), a inovação passa a ter um caráter administrativo e as

empresas que adotam a gestão da inovação como uma vantagem competitiva mobilizam o
conhecimento e a tecnologia na oferta de seus produtos, serviços e processos. Devido a essa
rápida mutação dos contextos organizacionais, a conexão entre o Design, a Gestão e a
Inovação passou por um processo de evolução. O valor das mercadorias passa a ser a razão
pela qual o consumidor e o produtor compartilham e é inserido neste contexto de demanda
empresarial em que entra o Design, ao se ocupar de modo equilibrado dos interesses de ambos
(CELASCHI, 2007).
Segundo CELASCHI (2007), o Design permite pôr e resolver questões tanto de

problem finding (a busca da direção e o que orienta a pesquisa para inovação) quanto de
15
problem setting (a necessária clareza que se estabelece os problemas e os subproblemas, antes
de agir modificando a realidade) ou de problem solving (a pesquisa da melhor síntese formal
para alcançar os objetivos dados, nos tempos dados e a respeito dos recursos desfrutáveis).
Considerando estas questões, o campo do Design reforça a conexão entre inovação e

valor e busca, através de métodos de pesquisa aplicada, identificar alternativas para a solução
de problemas nas empresas. Foi buscando caminhos para inovação que surgiu um destes
campos de discussão teórico-prática, o “design thinking”. Segundo Vianna et al (2012), o
design thinking se caracteriza como uma abordagem focada no ser humano, que vê na
multidisciplinaridade, na colaboração e na tangibilização de pensamentos e processos
caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios. O design thinking se refere ao
modo de pensar, que utiliza um tipo de raciocínio pouco convencional no meio empresarial: o
pensamento abdutivo. Segundo Vianna et al (2012), neste tipo de pensamento busca-se
formular questionamentos através da apreensão ou da compreensão dos fenômenos, ou seja,
são formuladas perguntas a serem respondidas a partir das informações coletadas durante a
observação do universo que permeia o problema.
Conforme Celaschi (2007), o Design é por natureza uma disciplina que lida a criação
de significados. Para materializar estes significados, as ferramentas projetuais do design
thinking permitem desafiar os padrões de pensamento e de comportamento para produzir
soluções que estimulem diversos aspectos (cognitivo, emocional e sensorial) envolvidos na
experiência humana (VIANNA et al, 2012).
A perspectiva metodológica do design thinking apresenta diferentes campos de

atuação. A literatura destaca um grande número de estudos utilizando o método,
especialmente no campo de serviços, caracterizado como Design de Serviços (STICKDORN
et SCHNEIDER, 2010; MORITZ, 2005). Primeiramente é preciso considerar as
características específicas de um serviço, que ao contrário dos bens tangíveis não podem ser
possuídos ou armazenados, são de difícil padronização, são co-produzidos com os clientes e
existem apenas no momento e no lugar em que são entregues aos consumidos (FITZSIMONS
et FITZSIMONS, 2005). Os serviços envolvem pessoas em sua prestação e são fornecidos e
experimentados através de sistemas e processos com diferentes pontos de contato; as
proposições para o cliente envolvem maneiras diferentes de criar valor ao longo do tempo
(MAFFEI, MAGER et SANGIORGI, 2005).
O Design de Serviços tem o papel de desenhar a experiência do serviço como um
16
todo, o que inclui o projeto em si, a sua estratégia e a sua tradução em evidências físicas e
sistemas de articulação entre os processos e pessoas envolvidas (MORITZ, 2005). Geralmente
um projeto em Design de Serviço envolve três fases principais: (i) Explorar, (ii) Refletir e
Criar e (iii) Implementar. Nestas fases é aplicada uma série de metodologias de diagnóstico,
projeto e implementação de acordo com a complexidade do contexto envolvido, que serão
detalhadas posteriormente.
Moritz (2005) apresenta um modelo global do Design de Serviços (Figura 5) que

demonstra como ele opera como um mediador entre as organizações e os clientes, de modo a
aumentar a produtividade das organizações, ao tornar seus serviços mais eficazes e eficientes
e a satisfação do cliente, ao torna-lo mais útil, utilizável e desejável.
FIGURA 5: Modelo global do Design de Serviços

FONTE: Adaptado de Moritz (2005)
Moritz (2005) sintetiza e agrupa em seis categorias (conforme a Figura 5) a união dos
conhecimentos envolvidos no Design de Serviços:
(i) Compreender: descobrir e aprender sobre os clientes, os contextos e o prestador de

serviços e gerar insights.
(ii) Pensar: dar orientação e definir tarefas estratégicas e analíticas que ajude a
identificar, planejar, definir, rever, analisar e direcionar um projeto.
17
(iii) Criar: desenvolver ideias e conceitos relevantes e inovadores e criar soluções.
(iv) Filtrar: selecionar as melhores ideias e agrupar conceitos semelhantes, a fim de

avaliar resultados para gerar soluções.
(v) Materializar: permitir o entendimento, tornar os conceitos tangíveis e demostrar

futuras possibilidades.
(vi) Aplicar: implementar e providenciar diretrizes e planos.
Dentro deste campo há um conjunto de ferramentas que usualmente têm sido aplicadas
pelos designers de serviços, mas, por se tratar de um processo aberto, dependendo do contexto
de cada estudo é possível explorar diferentes ferramentas que se adequem melhor ao
conhecimento necessário para cada tipo de mercado. Porém, considera-se necessário manter
como fio condutor o papel do designer como conector dos desejos do cliente com os desejos
da organização, sendo um mediador que constrói uma ponte e cria valor entre os dois, dentro
do contexto em que se encontra (WHITE, 2008).
Uma das filosofias do Design de Serviços é que o usuário não deve ser compreendido
somente ao observar o ponto de venda; deve-se levar em consideração que o entendimento do
usuário está além daquele ambiente através dos seus hábitos, desejos, relacionamentos e
necessidades (PINHEIRO, 2011). Então, um dos métodos utilizados para este objetivo
durante o processo de projeto é a imersão no contexto do usuário, para gerar empatia aos
integrantes da equipe de design e levar à compreensão profunda dos valores e das
necessidades dos clientes (STICKDORN, 2010).
Para a compreensão da visão de mundo do designer de serviços, Stickdorn (2010)

descreve os cinco princípios que permeiam qualquer projeto em Design de Serviços:
(i) Centrado no usuário: os serviços devem ser experimentados através dos olhos do
cliente.
(ii) Co-criativo: todos os stakeholders4 devem ser incluídos no processo de Design de

Serviços.
(iii) Sequencial: o serviço deve ser visualizado como uma sequência de ações
interrelacionadas.
4
Stakeholders: termo utilizado para se referir aos atores interessados ou beneficiados por um determinado
serviço.
18
(iv) Tornar tangível (evidências físicas): serviços intangíveis devem ser visualizados
com artefatos físicos.
(v) Holístico: todo o ambiente de um serviço deve ser considerado.
Conforme descrito anteriormente, é importante ainda observar que para uma empresa
se direcionar para o mercado (ou para o Design) faz-se necessário uma mudança mais
profunda da organização, colocando ênfase nos processos interfuncionais. Para Cravens et
Piercy (2008), um dos desafios em questão é dar sustentação a essas mudanças e iniciativas,
essência do que vem sendo chamado “competência de implementação” (pois além de
formular as estratégias essenciais ao fornecimento de valor adicional ao cliente é fundamental
adotar uma abordagem abrangente e detalhada para a implementação da estratégia).
Neste sentido, o Design de Serviços compreende que a relação do cliente com a marca
é construída em constante equilíbrio e desequilíbrio em todos os pontos de contato os quais
ele interage ao longo de sua jornada, e isso modela a percepção que forma da marca do
serviço. Assim, torna-se necessário, mais do que apenas conectar pontos de contato utilizando
sistemas ou desenhando novos processos, conectar o modelo mental dos colaboradores para
que entendam o impacto que o seu papel e a sua interação pode ter na experiência final do
cliente (VIANNA et al, 2012).
Destaca-se a importância do Design para serviços hospitalares, devido ao fato de que

as organizações de saúde são diferentes de todos os outros tipos de organizações em função
de apresentarem um trabalho complexo e variável, de caráter emergencial e inadiável, com
pouca tolerância ao erro, alto grau de especialização e grande interdependência entre as
atividades, necessitando que sejam utilizados vários mecanismos de coordenação entre os
diferentes grupos profissionais (LIMA, 1994). Além disso, o objetivo primordial do hospital é
garantir que o ambiente hospitalar seja seguro, funcional, operacional e adequado ao cuidado
do paciente e a falta de informações e conhecimentos sobre o seu problema de saúde o coloca
em situação de subordinação diante do profissional, prejudicando a sua percepção de
qualidade sobre o serviço prestado (DUSSAULT, 1992).
No presente trabalho será utilizada a metodologia apresentada por van Dijk,

Raijmakers et Kelly (2010), que resume o processo de projeto em três fases principais: (i)
Explorar, (ii) Criar e Refletir e (iii) Implementar. Cabe ressaltar que o processo não é linear e
que as ferramentas podem ser moldadas e configuradas de modo que se adequem à natureza
do projeto e ao problema em questão (VIANNA et al, 2012).
19
Como o dito anteriormente, existe um grande número de ferramentas para o Design de
Serviços (MORITZ, 2005). Considerando o complexo cenário do setor hospitalar, foram
previamente selecionadas algumas que tivessem relação com casos estudados de aplicação na
área da saúde e que possibilitassem a abordagem da compreensão sistêmica do contexto
hospitalar e a orientação centrada no usuário. Dessa maneira, a seguir serão detalhadas
algumas das ferramentas que podem ser utilizadas em cada etapa do projeto.
4.1.1. Fase 1: Explorar
Nesta primeira fase do projeto os designers envolvem os usuários em entrevistas em

profundidade, observações e sessões de co-criação para compreender o contexto de uso do
produto ou serviço. Os objetivos desta imersão são o mapeamento das suas percepções e a
descoberta de novas oportunidades para o negócio (VAN DIJK, RAIJMAKERS et KELLY,
2010). Nesta fase o resultado gerado é um mapeamento de processos, comportamentos e
percepções, seguidos de um diagnóstico de oportunidades e caminhos possíveis para o projeto
em Design de Serviços. A seguir serão descritos o mapa de stakeholders, o shadowing, o
mapa da jornada do cliente, as entrevistas contextuais e o mapa de expectativas e personas.
A) Mapa de stakeholders. O mapa de stakeholders, ou ecology map, é proveniente da

Teoria de Sistemas e visa gerar uma visão macro através da visualização dos sistemas de
interações entre os atores. Assim, ao definir quem são os funcionários, os clientes, os
parceiros organizacionais e outros stakeholders envolvidos em um processo, podem-se
analisar as interações entre eles durante o seu desenvolvimento. O objetivo do mapa é realçar
atores muitas vezes não mencionados pelo prestador do serviço por não estarem cientes de sua
relevância para o funcionamento do sistema como um todo. É importante incorporar ao mapa
interesses e motivações de cada ator e revelar como os grupos se relacionam e interagem entre
si. Estas conexões devem ser feitas através de representação visual, a fim de os pontos de
deficiências e as oportunidades serem identificados de maneira acessível (VAN DIJK,
RAIJMAKERS et KELLY, 2010).
20
FIGURA 6: Mapa de Atores
FONTE: Chapman (2010)
Os grupos podem ser combinados por interesses, o que permite ao prestador do

serviço reconhecer os reais problemas, investir os seus recursos de uma forma mais eficaz e
expandir o seu serviço (conforme a Figura 6). Segundo van Dijk, Raijmakers et Kelly (2010),
uma visão sistêmica dos stakeholders é parte integrante de qualquer tentativa de melhorar a
atuação das pessoas em um serviço.
B) Observação no contexto de uso (shadowing). A shadowing, proveniente da área

de pesquisa de comportamento, visa identificar a cultura, a experiência e a percepção do
usuário durante a utilização do serviço. Caracteriza-se como uma ferramenta na qual os
pesquisadores ficam imersos na vida de clientes, funcionários da linha de frente ou pessoas
atrás das cenas (conforme ilustra a Figura 7) e pode empregar uma variedade de métodos de
documentação, como textos, vídeos e fotografias. Uma das habilidades-chave para a sua
aplicação é saber administrar o “efeito do observador”, pois o simples fato de se “ter alguém
observando” pode influenciar o comportamento do observado. A observação no contexto de
uso permite que os pesquisadores detectem o momento no qual os problemas ocorrem ao
longo de uma jornada e é um meio de desenvolver uma visão holística das interações em
tempo real entre os vários grupos e pontos de contato envolvidos (VAN DIJK,
21
FIGURA 7: Exemplo de aplicação da ferramenta Shadowing no ambiente hospitalar
FONTE: Parameswaran (2011)
C) Mapa da jornada do cliente. O mapa da jornada do cliente ou dos pontos de

contato (touchpoints) é utilizado na área de Gestão e Negócios para a compreensão de cada
etapa da experiência completa do serviço. A utilização desta ferramenta pelo Design de
Serviços fornece uma visualização “viva” e estruturada de toda a experiência ao detalhar de
forma visual as interações e as emoções do usuário durante a sua utilização, conforme a
Figura 8. Os pontos de contato ao longo da jornada podem ser telefone de serviço, face-a-
face, e-mail, mensagem de correio, site, mídias sociais, publicidade e comunicação,
embalagem, serviço de suporte, carros da empresa, tele-entrega, merchandising, garantias,
contas, atendimento de reclamações, relações públicas, limpeza, ambientes físicos (lojas,
edifícios corporativos) etc. Alguns deles são considerados "momentos da verdade", o que
significa que a sua experiência é crucial sob o ponto de vista de satisfação do cliente
(STICKDORN, 2010). Para o mapeamento são utilizadas entrevistas ou filmagens, mas é
possível envolver os usuários: ao realizarem mapas com fotos e diários em vídeo, promovem
percepções com sua própria linguagem. Uma vez identificados os pontos de contato, são
conectados através de uma representação visual da experiência global de prestação do serviço,
conforme a Figura 8. Basear o mapa em materiais que os próprios clientes produziram facilita
a empatia, o que é fundamental para transmitir as inúmeras emoções das quais as jornadas são
feitas. Esta representação visual estruturada permite a identificação de áreas problemáticas e
oportunidades para inovação, e ainda, o foco em pontos de contato específicos permite que a
experiência do serviço possa ser visualizada em etapas individuais para análise posterior
(VAN DIJK, RAIJMAKERS et KELLY, 2010).
22
FIGURA 8: Exemplo de mapa da jornada do cliente
FONTE: Material produzido em processo de co-criação no Workshop Projetando o Turismo Médico
(UNISINOS, maio de 2011).
D) Entrevistas Contextuais. Entrevistas contextuais são um método de pesquisa

qualitativa conduzido no ambiente no qual o serviço é prestado. Esta técnica, com inspiração
etnográfica, permite que os entrevistadores combinem questões e observações de
comportamentos. Segundo Angrosino (2009), a entrevista dirige a conversação de forma a
colher informações relevantes. Quando feita em profundidade, o seu objetivo é sondar
significados, explorar nuances, “capturar as áreas obscuras que podem escapar às questões de
múltipla escolha que meramente se aproximam da superfície de um problema”
(ANGROSINO, 2009). A entrevista é usualmente documentada com gravações de voz,
fotografias e filmagens. Um dos principais benefícios das entrevistas contextuais é o fato de
se estar no ambiente físico e social que circunda o serviço: isso ajuda o pesquisador a formar
uma compreensão holística maior do que é possível via técnicas de entrevistas tradicionais
E) Mapa de Expectativas (ou Mapa de Valores). Um mapa de expectativas sintetiza

observações coletadas por ferramentas de pesquisa e envolve o mapeamento do que os
clientes esperam quando interagem com um serviço. O mapa pode enfocar um serviço
específico ou tomar uma forma generalizada de análise para uma categoria de serviço em
particular. Serve como uma ferramenta de diagnóstico para destacar as áreas de um serviço
que necessitam de atenção sob o ponto de vista do cliente. Pode ser criado com relação ao que
os clientes esperam quando entram em contato com um prestador de serviços, pelo telefone,
23
por exemplo, sendo esta versão contrastada com mapas semelhantes sobre visitas
interpessoais ou correspondências por e-mail (VAN DIJK, RAIJMAKERS et KELLY, 2010).
F) Personas. Técnica proveniente da área de Marketing e utilizada na usabilidade, a

persona é outra forma de síntese e envolve a criação de perfis fictícios, desenvolvidos como
um meio de representar um padrão de comportamento baseado nas pesquisas. O modo mais
comum de desenvolver personas é agrupar ideias de pesquisas em grupos de interesse comum,
os quais podem ser transformados em perfis de pessoas, conforme o ilustrado na Figura 9.
Esta ferramenta pode fornecer diferentes perspectivas sobre um serviço, o que permite que os
times de Design se envolvam em diferentes grupos de interesse que podem existir no seu
mercado alvo. Personas efetivas podem direcionar os objetivos do projeto através dos desejos
e necessidades de “pessoas reais” (VAN DIJK, RAIJMAKERS et KELLY, 2010).
FIGURA 9: Persona desenvolvida para a criação de serviço hospitalar no Turismo Médico

FONTE: Material produzido em processo de co-criação no Workshop Projetando o Turismo Médico
(UNISINOS, maio de 2011).
4.1.2. Fase 2: Refletir e Criar
Nesta etapa são geradas ideias de solução de problemas de forma colaborativa com os
stakeholders envolvidos. São utilizados métodos de prototipagem para recriar um ambiente
24
experimental e simular interações reais que permitam estudar, com baixo custo, o impacto das
mudanças em um serviço. O resultado é a descoberta antecipada de barreiras que poderiam
prejudicar os níveis de adoção da nova estratégia (VAN DIJK, RAIJMAKERS et KELLY,
2010). A seguir, serão descritas as ferramentas Protótipos do Serviço e Storyboard.
A) Storyboards. Um storyboard, utilizado nas áreas de criatividade para explicar uma

série de eventos que ocorrem em uma história de uso do serviço, é formado por uma série de
figuras que permitem visualizar a sequência de eventos que ocorrem na implementação
hipotética de um novo serviço. Os storyboards podem ser construídos de inúmeras formas.
Geralmente é utilizado o formato de uma “história em quadrinhos”, na qual um designer cria
uma série de ilustrações que contam a história da situação em que está sendo examinada com
o maior número de detalhes do contexto. O objetivo é gerar ideias sobre a experiência do
usuário que podem ser utilizados tanto sobre cenários futuros quanto sobre a vida real. Ao
colocar a situação de um serviço em seu próprio contexto, storyboards podem ser utilizados
para provocar análises significativas através de discussões sobre potenciais problemas e áreas
de oportunidade. Seu processo de criação obriga os designers a se colocarem no lugar da
pessoa que utiliza o serviço, o que contribui para o processo de Design orientado pelo usuário
FIGURA 10: Exemplo de Storyboard

FONTE: Tassi (2009)
25
B) Protótipos do Serviço. Um protótipo simula a experiência de um serviço. Estas
simulações podem variar de encenações de conversas informais até atuações detalhadas,
envolvendo usuários ativos como participantes, com adereços e modelos de evidências físicas.
Esta ferramenta possibilita testar soluções do serviço propostas em um ambiente que
represente o “mundo real”. O protótipo é desenvolvido de forma interativa, em um processo
de constante geração de sugestões e melhorias. Protótipos de serviço geram uma compreensão
mais extensa e profunda de um serviço do que é possível com textos ou descrições visuais. O
princípio do “aprender fazendo” prevalece no todo, com o foco na experiência do usuário, o
que significa que o protótipo pode inclusive gerar novas evidências físicas e soluções (VAN
DIJK, RAIJMAKERS et KELLY, 2010).
4.1.3. Fase 3: Implementar
As ferramentas para a implementação promovem caminhos para transferir o novo

projeto de serviços aos setores da organização. Esta fase está relacionada a promover o
engajamento das pessoas no processo, envolver os funcionários na inovação e realizar um
caso convincente para a mudança, colocando as ideias em ação (VAN DIJK, RAIJMAKERS
et KELLY, 2010). A seguir serão descritas algumas ferramentas utilizadas nesta etapa:
Business Model Canvas, Blueprints de Serviços e Narrativas (Storytelling).
A) Narrativas (Storytelling). A construção de narrativas é um método para

compartilhar insights e novos conceitos de serviço. Podem ser construídas narrativas sobre
diversos aspectos do serviço de uma empresa, para as experiências dos funcionários ou para
as experiências dos usuários. As narrativas situam novos serviços dentro de um contexto,
utilizando percepções-chave e ideias para contar histórias convincentes de diversas
perspectivas. A ferramenta storytelling é utilizada geralmente em conjunto com a ferramenta
persona, a fim de transmitir uma profunda percepção dentro da experiência do usuário.
Técnicas narrativas podem ainda mostrar efetivamente como novas inovações em serviços
afetam todos os departamentos de uma empresa de serviço.
26
FIGURA 11: Modelo de Narrativa
FONTE: Tassi (2009)
B) Blueprints de Serviços. Um blueprint é um diagrama do processo do serviço e

mostra de forma esquemática como cada elemento se conecta com outro. A criação de um
esquema visual incorpora tanto a perspectiva do usuário quanto a do prestador do serviço,
como um meio de especificar e detalhar os pontos de contato de um serviço. Geralmente, os
blueprints são construídos de forma colaborativa e é uma maneira de reunir vários times ou
departamentos diferentes da organização. Geralmente, diversos setores diferentes têm
influência na entrega de um mesmo serviço: então, colocá-los juntos para desenvolver um
blueprint cria a consciência de uma responsabilidade compartilhada. Esta noção de
documento “com vida” está relacionada à ideia de que um blueprint deveria ser revisado
periodicamente para poder assegurar que o serviço seria cuidado constantemente em
harmonia com o ambiente e com as preferências do usuário. Service blueprints mostram os
processos que estão por trás dos elementos críticos em torno do qual a experiência do usuário
é definida e auxilia a fornecer um claro roteiro para a entrega do serviço (VAN DIJK,
27
FIGURA 12: Exemplo de Blueprint de serviços
FONTE: Tassi (2009)
C) Business Model Canvas. O Business Model Canvas é uma ferramenta para

descrever, analisar e projetar modelos de negócios. Tem a forma de uma grande mesa
impressa em uma superfície, na qual é possível riscar, e que é dividida em nove seções, cada
uma das quais representando um dos elementos de um modelo de negócios de sucesso. Assim,
forma, pode ser preenchida de forma colaborativa, com grupos de pessoas utilizando post-its
para desenhar e modelar os variados aspectos do seu modelo de negócios. Dentre os seus
principais benefícios estão o fornecimento de clareza aos objetivos principais de uma
organização e possibilidade de identificar seus pontos fortes, fraquezas e prioridades,
promovendo uma “atualização” instantânea para uma organização que deseja implementar os
resultados de um projeto de Design de Serviços (VAN DIJK, RAIJMAKERS et KELLY,
2010).
28
FIGURA 13: Modelo de negócios Nespresso
FONTE: <www.businessmodelsinc.com>. Acesso em: 30 jan. 2013
Em resumo, a metodologia proposta em três etapas de projeto, bem como a utilização

das diferentes ferramentas, podem ser visualizadas e sintetizadas com a figura abaixo:
FIGURA 14: Etapas do Projeto

FONTE: Elaborado pela autora.
29
4.2. Design de Serviços aplicado aos Sistemas Hospitalares
O projeto em Design de Serviços possibilita a integração dos usuários no processo de

Design, com foco na sua experiência e em seu movimento através de interações com as
diversas partes do serviço. Para Bate e Robert (2006), a Saúde pode parecer muito distante do
Design e da Arquitetura, mas o objetivo comum de fazer algo “melhor” para o usuário une
esse grupo diversificado de profissionais. Segundo eles uma razão adicional para reforçar a
ligação é que um “bom design” de Serviços de Saúde não é essencialmente diferente de um
bom projeto em qualquer esfera, como pode ser observado na Figura 15. Os autores resumem
os componentes de um “bom design” em três aspectos (Bate e Robert, 2006):
a. Performance: o quanto o produto ou serviço cumpre a sua função; no caso da Saúde,

o quão eficiente é realizado o trabalho de tratamento e cuidado ao paciente.
b. Engenharia: o quão segura e bem projetada é a engenharização do produto ou, no

caso de serviços, a sua entrega (sem danos ou erros, com consistência, durabilidade e
confiança).
c. Estética: a questão da interface e da interatividade entre o usuário e o produto ou

serviço: o quão é entregue uma boa experiência e o usuário vê e se sente bem
enquanto interage com o serviço ou utiliza um produto.
FIGURA 15: Os componentes do bom Design

FONTE: Berkun (2004), adaptado Bate e Robert (2006)
As abordagens para melhorias de processos e serviços na área da Saúde vêm sido

investigadas para que melhorem a experiência dos pacientes e se tornem mais eficazes à
organização. Entende-se por “cuidado ao paciente”, as ações realizadas pela equipe que
30
agregam valor tanto em termos de cuidado médico como cuidados pelo seu conforto e bem
estar. Este conforto irá depender da experiência pelo ponto de vista do paciente, o qual poderá
envolver uma boa comunicação, a atenção humanizada da equipe, boas condições físicas dos
equipamentos para controle da dor, etc.
Segundo Zimring (2004), o Center for Health Design (www.healthdesign.org)

analisou mais de 600 pesquisas e demonstrou que há uma ligação direta entre a saúde do
paciente e a qualidade do cuidado e a forma com a qual o hospital é projetado. O aumento das
expectativas dos pacientes em relação aos serviços de saúde, o avanço constante da
tecnologia, o maior acesso à informação sobre saúde através da internet e das mídias digitais e
uma abordagem holística para preocupação com a saúde e bem-estar (LEE, 2011, apud
FRANCIS, 2010) têm feito com que nas duas últimas décadas, o setor da saúde passe a
demandar por mudanças nas entregas dos seus serviços (LEE, 2011).
Neste mercado competitivo torna-se importante para os profissionais de Saúde

compreender o que os pacientes e seus familiares experenciam em suas instalações, como eles
percebem a qualidade dos seus serviços de saúde e o que impacta essas percepções a fim de
satisfazer e exceder os seus desejos e necessidades. Em 2001 o Institute of Medicine
estabeleceu seis metas para melhorar a qualidade da Saúde (IOM, 2001). O serviço deve ser
seguro, eficaz, centrado no paciente, conveniente, eficiente e equitativo (LEE, 2011).
Ericson (2009) revela que
é necessária a compreensão de que toda experiência da saúde é formada de uma

coleção de sistemas de interação. Muito tem sido escrito sobre as estruturas
operacional, tecnológica, de diagnóstico e tratamento da saúde. Os sistemas
emocionais em jogo acabam sendo menos frequentemente explorados. Ao lado
destes elementos tangíveis estão as expectativas, percepções, motivações,
comportamentos e decisões.
Ericson (2009) indica que se leva em consideração três elementos-chave no sistema

emocional da Saúde: o paciente, o médico e o acompanhante do paciente (seu familiar ou
amigo). O paciente é o eixo desta rede, devido ao fato de que a sua saúde e o seu tratamento
são o coração de a maioria das ações e das reações da equipe. Experiências efetivas devem ser
projetadas para fornecer as informações apropriadas, gerar uma sensação de controle e uma
atmosfera de cuidado e confiança (ERICSON, 2009).
31
FIGURA 16: Representação visual de diferentes atores interagindo com o paciente
FONTE: Kolterjahn, Adolfsson et Holmlid (2009)
Ericson (2009) destaca a importância de focar na regra das expectativas na formação

da paisagem emocional do paciente e do acompanhante. Para ele deve-se reconhecer que as
expectativas mudam a maneira com que as pessoas se movem ao longo da sua jornada na
Saúde, e administrá-las ativamente ao longo do tempo possibilita a projeção de serviços que
encontrem melhor as necessidades emocionais dos pacientes e daqueles que os cuidam.
Bate e Robert (2007) descrevem um caso com o foco na experiência de pacientes com
câncer, realizado no NHS (National Health System), sistema nacional de Saúde da Inglaterra,
bem como os procedimentos adotados durante o seu desenvolvimento. Ao detalhar a
utilização do método story telling e o mapa da jornada do cliente, os condutores trouxeram as
questões que utilizavam com os pacientes acerca de cada ponto de contato: “Vamos começar
do início”; “O que aconteceu depois?”; “Você consegue lembrar como se sentiu neste
momento?”; “Se você tivesse que passar por isto de novo, o que você faria mais fácil ou
melhor para você?”. Os autores explicam que o foco das informações para eles pareceria
trivial ou menos importante, mas para os pacientes tinha um significado simbólico, cognitivo
e emocional maior. As ferramentas utilizadas no caso apresentado foram entrevistas
contextuais, observação participante e interativa com o usuário, prototipagem, personas, touch
points, filmagens em vídeo (shadowing), storyboard e storytelling. Bate e Robert (2007)
32
destacam que estas metodologias visuais são ferramentas poderosas para a visualização e a
mobilização dos membros da equipe.
Zimring (2004) sublinha que é preciso encontrar métodos para melhorar a resposta dos
pacientes, a segurança e a satisfação, bem como a retenção de funcionários e a eficiência do
serviço. Para Rottingen (2009) a forte ênfase em avaliações e evidências na Medicina deveria
inspirar os designers de serviço a não apenas vender ideias e processos, mas também a
demonstrar e documentar que eles realmente geram impacto. Por fim, Lovlie et al (2009)
demonstram que na Saúde, onde a informação e o conhecimento são elementos centrais, uma
abordagem liderada pelo usuário possui limitações e existe a necessidade de dados e indícios
para informar decisões (avaliações anteriores) e aprimorar a prática (avaliações posteriores).
Bate e Robert (2007) concluem que focar unicamente no usuário de forma a ignorar
necessidades e interesses dos funcionários internos é dar um passo atrás: por isso a ênfase no
codesign e no envolvimento dos prestadores e dos receptores do serviço. A experiência do
projeto mostrou que na Saúde não adianta ser orientado apenas pelo paciente: é necessário
envolver os funcionários na criação do serviço, porque as “pessoas irão se comprometer com
o que elas ajudaram a criar” e isso se torna o gargalo de uma implementação malsucedida.
Embora no contexto dos esforços contemporâneos para melhorias em processos na

área da Saúde se tenha consciência dos benefícios dos métodos qualitativos e da utilização do
ponto de vista do paciente como um conceito-chave (Bate et Robert, 2006), um grupo de
pesquisadores envolvidos em avaliar estes métodos nos EUA, no Reino Unido e na Suíça
começou a considerar as seguintes questões: Os métodos colaborativos são eficazes ou
rentáveis? Seus resultados são sustentáveis? Eles poderiam ser mais eficazes? (OVRETVEIT,
BATE, CLEARY et al, 2002).
Ovretveit, Bate, Cleary et al (2002) avaliam os métodos qualitativos colaborativos de

melhorias na saúde e concordam acerca de algumas variáveis que aumentam a chance do
sucesso e da eficácia do projeto. Dentre as recomendações estão “definir funções e deixar
claro o que é esperado”, “assegurar que as equipes têm metas mensuráveis e realizáveis”,
“aprender e planejar para sustentar melhorias, envolvendo gestores neste trabalho” e “planejar
e aprender para propagar” (OVRETVEIT, BATE, CLEARY et al, 2002).
No contexto da Saúde a qualidade dos serviços oferecidos depende diretamente da

eficácia de cada um dos funcionários em contato com o paciente e, para gerar algum tipo de
mudança, se faz necessário treinamento, conhecimento e força de vontade coletiva para uma
33
mudança de cultura. As mudanças em larga escala em organizações de Saúde não dependem
de condutores externos, mas da habilidade de conectar e mobilizar pessoas com as suas
energias internas, criando um movimento “bottom up” para o desenvolvimento e a mudança
através de um paralelo com a forma em que acontecem os movimentos sociais, onde “a
resistência é necessária para a mudança acontecer” (BATE, ROBERT et BEVAN, 2004).
Bate e Robert (2006) problematizam a questão de que “no contexto da reforma da

saúde, há um crescente reconhecimento de que a maneira em que as mudanças acontecem
(incluindo o da evolução para serviços mais centrados no paciente) terá de ser diferente”. Os
autores alertam que é necessário alargar e intensificar a busca de teorias e abordagens
''melhores'' e mais eficientes para mudança em larga escala e transformação de sistemas como
um todo, especialmente aqueles com fim participativo (BATE et ROBERT, 2006).
Duas abordagens vêm sido discutidas na área do Design na Saúde: o Design Baseado
em Experiências e o Design Baseado em Evidências (CARR et al, 2011), que serão
detalhados a seguir.
4.3. Design baseado em Evidências (EBD) e Design baseado em Experiências

(ExBD)
Durante a última década, o Design Baseado em Evidências (EBD) emergiu como uma
nova abordagem para melhorar a qualidade e capacidades do Design. Em um contexto em que
o mundo dos negócios está constantemente lutando por modelos de gerenciamento mais
eficientes e eficazes, o EBD é uma linha de pesquisa que busca “revolucionar a forma na qual
o design é aplicado” e aumentar o seu nível de qualidade (BRANDT, CHONG et MARTIN,
2010). Sua prática é baseada em seu predecessor conceitual, a Medicina Baseada em
Evidências, definida como “o consciencioso, explícito e criterioso uso de melhores evidências
para tomar decisões acerca do cuidado de pacientes”. Significa integrar a experiência
individual clínica com as melhores evidências externas existentes em pesquisas sistemáticas
sobre o tema (SAILER et al, 2008).
A questão do EBD é como criar produtos ou serviços mais úteis e sustentáveis e fazer
com que os designers busquem metodologias científicas como um meio de melhorar os
34
resultados do projeto (BRANDT, CHONG et MARTIN, 2010). Em princípio, o conceito
baseado em evidências implica que a demanda de projeto pode surgir de uma evidência
"científica", muitas vezes obtida através de pesquisa acadêmica, análise de risco-benefício ou
meta-análise de uma série de estudos. Geralmente o objetivo é a melhoria na qualidade ou na
gestão de risco de um serviço, produto ou processo (BECKER et PARSONS, 2007, apud
CARR et al, 2011). Quanto ao DBE, parte do princípio de que o design foi criado para se
adequar às necessidades específicas de um cliente e para atender os interesses específicos de
um usuário. Por isto, o seu conceito é o seguinte:
Um designer baseado em evidências toma decisões – com um cliente informado –

com base na melhor informação disponível de pesquisas de credibilidade e
avaliações de projetos. É necessário pensamento crítico para tirar conclusões
racionais sobre o projeto a partir de informações que raramente se encaixam em uma
situação única. O processo funciona especialmente bem no campo da saúde.
(HAMILTON, 2006, p.1, apud SAILER et al, 2008).
Segundo Brandt, Chong e Martin (2010), os profissionais de Design dependem

tipicamente da intuição e da experiência pessoal para fazer escolhas durante o processo de
projeto. De acordo com esta visão, isto funciona em um nível, mas é limitado em si mesmo e
ao passado. O EBD propõe a investigação do uso de simulações em computador para prever
possibilidades e reduzir custos, coleta de dados durante a criação para convencer alguns
stakeholders sobre o investimento, testar quantitativamente os protótipos etc. As evidências
são necessárias para entender como estratégias de Design específicas podem afetar o
desempenho dos produtos, das construções ou de um serviço para poder desenvolver
previsões (BRANDT, CHONG et MARTIN, 2010).
Segundo Zimring (2004), EBD pode:
- aumentar a segurança do paciente, reduzindo risco de infecção, lesões por quedas e

erros médicos;
- eliminar fatores estressantes do ambiente, como ruídos, que afetam negativamente as

respostas dos pacientes e a performance dos funcionários;
- reduzir o estresse e promover a cura tornando os hospitais mais agradáveis,

confortáveis e acolhedores para pacientes e funcionários.
CARR et al (2011) analisam que, na prática, a abordagem EBD é frequentemente

35
usada em larga escala para a construção de projetos no hospital, como parte da gestão e da
avaliação, e tenta padronizar os procedimentos para garantir respostas previsíveis pelo
paciente. Semelhanças adicionais entre EBD e EBM são reveladas em preocupações sobre a
validade e a imparcialidade de algumas investigações, desenvolvidas a partir de pequenos
estudos contextuais específicos e de como estes poderiam ser interpretados e implementados
em diferentes contextos culturais e geográficos (CARR et al, 2011). Os autores concluem que,
embora o envolvimento do usuário seja fortemente defendido em abordagens EBD, há
evidências de que, se todas as partes interessadas não estão totalmente envolvidos no processo
de Design, as mudanças de comportamento associadas a estruturas recém-concebidas podem
não ser efetivamente incorporadas na prática diária (ECRI INSTITUTE, 2009; SHUR
BILCHIK, 2002, apud CARR et al, 2011).
O Design Baseado em Experiências (ExBD) é um paradigma, um método e um

processo (BATE et ROBERT, 2007). O objetivo principal desta atividade é tornar o serviço
ou a experiência do produto única e melhor para o usuário, a partir de seu envolvimento no
processo de Design. A justificativa é que o cliente possui um tipo de conhecimento que os
outros atores envolvidos não tem acesso, pois eles são os primeiros a experimentar o produto
ou serviço, tendo como intenção o seu uso efetivo, e assim têm insights especiais que podem
auxiliar a tornar o serviço melhor no futuro (BATE et ROBERT, 2007).
O ExBD consiste em dois elementos principais: a “participação”, envolvimento dos

usuários dentro do processo de Design; e a “experiência”, com foco na melhoria da
experiência do serviço ou produto como um todo no aspecto que determina como ele se
parece ou é percebido pelo cliente. Assim, o foco não será na melhoria do serviço ou produto
efetivamente, mas na experiência do usuário sobre ele, através do olhar do usuário: como se
sente enquanto o está utilizando, quão bem ele serve a seu propósito e como ele se adequa ao
contexto onde está acontecendo (ALBEN, 1996, apud BATE et ROBERT, 2007). Segundo
Bate e Robert (2007), a natureza da mudança está em entender a experiência no nível
profundo, sempre tendo em mente de que isto irá envolver os aspectos subjetivos físicos,
sensoriais, cognitivos, emocionais e estéticos, e saber utilizar isto para gerar serviços mais
bem sucedidos e completos do que antes.
Designers não têm a ilusão de que experiências podem ser “engenharizadas”. Uma
experiência por si mesma é pessoal e possui fatores que fogem do controle do projeto de
Design, como o humor, o estado mental interno ou o contexto em que os usuários vivem.
Porém, conforme afirma Suri (2003, apud BATE et ROBERT, 2007): “A experiência também
36
é influenciada por fatores controláveis pelo design, que são: qualidades sensoriais formais, o
som, o atendimento, o ritmo, a sequencia, as etapas e a lógica – todas as qualidades inerentes
aos produtos, ambientes, ou serviços que projetamos”. Desta forma, o trabalho é realizado
detalhando os pontos de contato onde a experiência subjetiva do serviço se forma e onde as
necessidades de conexão emocional e sensorial são estabelecidas, trabalhando com os
funcionários da linha de frente em contato com o cliente.
Em estudos recentes, Carr et al (2011) alertam que ferramentas radicais são

necessárias para efetuar a mudança transformacional nos serviços e não existem evidencias de
que os estudos de pequena escala a ser realizadas sob a bandeira do ExBD têm o poder ou a
influência para impulsionar uma transformação radical. A compreensão dos fatores que
contribuem para a experiência completa do usuário em uma grande organização é um
processo complexo que envolve sistemas de gestão e processos que muitos praticantes de
ExBD deixam de levar em conta (CARR et al, 2011).
Pelos benefícios e pelas fraquezas de basear o Design apenas nas experiências do

usuário ou e nas evidências do serviço a integração entre estas duas abordagens parece ser um
caminho de melhoria da metodologia do Design de Serviços em áreas específicas e de alta
complexidade como a da Saúde (CARR et al, 2011). Isto significa que os sistemas de padrões
e processos, conceitos que têm dominado o trabalho de melhorias de serviços de Saúde por
quase uma década, precisariam estar ao lado da estética e do subjetivo através da
simultaneidade entre os elementos, nunca devendo ser considerados como elementos isolados
(BATE et ROBERT, 2007). Isto significa que o ponto para os designers é que os hospitais
devem não só tornar o atendimento real mais seguro, mas também fazer os pacientes se
sentirem mais seguros (BATE et ROBERT, 2007). Bate e Robert (2006) demonstram que não
é uma questão de substituí-los – haverá uma necessidade grande para o mapeamento de
processos, programas de cuidados e outros métodos bem estabelecidos e ferramentas
tradicionais –, mas de ampliar e enriquecer o conceito de melhoria do serviço, e com ele o
nosso armazém de métodos e técnicas.
A eficácia da abordagem EBD reside no fornecimento de protocolos e processos para

o sucesso de intervenções do projeto. Porém, isso pode ser percebido como um top-down, ou
seja, na abordagem faltaria o engajamento efetivo de todos os interessados na interpretação e
na tradução das diretrizes no contexto local. Ferramentas e métodos desenvolvidos a partir de
abordagens ExBD podem fornecer um contraponto a essas abordagens prescritivas,
aumentando a especificidade do padrão através de uma profunda compreensão da experiência
37
do usuário no local, facilitando a participação de todos os interessados em refletir sobre as
experiências atuais com o serviço, imaginando alternativas, e fazendo parte do redesenho do
processo (CARR et al, 2011). Esta abordagem da base para o topo ou bottom-up provou ser
mais eficaz na promoção de mudanças de comportamento nos indivíduos e, quando
combinada com a abordagem de sistemas de EBD, oferece uma perspectiva integrada que
pode proporcionar o ambiente ideal para conceber e, efetivamente, implementar propostas de
serviços de redesign em ambientes de saúde (CARR et al, 2011).
Considerando este contexto e a correlação entre as ferramentas qualitativas e as

quantitativas que são propostas pela intersecção das abordagens descritas, buscou-se
identificar elementos que possam ampliar a eficácia de projetos de Design de Serviços a partir
do campo teórico da Engenharia da Produção. A seguir será detalhada a lógica do mecanismo
da função produção, para trazer complementos à esta abordagem do Design Baseado em
Evidências e verificar possíveis contribuições para a aplicação do Design de Serviços no
ambiente hospitalar.
4.4. O mecanismo da função-produção aplicada a serviços
Os paradigmas da Engenharia de Produção são associados a sistemas produtivos cuja

lógica pode ser definida como um todo percebido, em que diversos elementos se afetam
continuamente ao longo da dimensão temporal e mantêm-se juntos (SENGE, 1990) ou como
uma entidade que existe a partir da interação mútua entre as partes que o constituem
(BELLINGER, 1996 apud ANTUNES et al, 2008). Nesta última definição o foco de atenção
não está nas partes que constituem o sistema, mas nas diferentes e dinâmicas interações entre
as partes envolvidas.
Um paradigma importante da Engenharia de produção é o da Operação e do Processo.

Cabe salientar que a noção de sistema impacta diretamente na compreensão da evolução dos
paradigmas de melhoria do desempenho dos sistemas produtivos, baseado nas operações e
nos processos. A esse respeito, Shingo (1996) argumenta que todos os sistemas produtivos
podem ser compreendidos como uma rede funcional de processos e operações. Os processos
constituem-se do acompanhamento do objeto de trabalho (material, serviços ou mesmo ideias)
no tempo e no espaço. As operações constituem-se do acompanhamento do fluxo do sujeito
38
de trabalho (máquinas e trabalhadores) no tempo e no espaço (ANTUNES et al, 2008).
No século XX se desenvolveu na administração da produção o primeiro paradigma

que tinha como foco central a melhoria das operações, ou seja, a racionalização do trabalho
das pessoas e a melhoria das máquinas. Este paradigma foi aplicado por pesquisadores como
Frederick Taylor e Henry Ford e o principal foco de preocupação era os aspectos vinculados à
padronização. Procurou-se então padronizar o projeto do produto, medidas, nomenclaturas,
parafusos, roscas peças etc. (ANTUNES et al, 2008).
Com as crises do petróleo nos anos de 1970, a situação começou a se modificar

gradativamente. Iniciaram-se uma alteração nas normas de concorrência de mercado e o
desenvolvimento do chamado Sistema Toyota de Produção (STP). Segundo Liker e Hoseus
(2009), o Modelo Toyota tem como alicerce basear as decisões administrativas em uma
filosofia de longo prazo, focada em agregar valor para os clientes e para a sociedade. Os seus
princípios administrativos foram resumidos no Modelo 4P, sigla em inglês para Filosofia,
Processo, Funcionários e Solução de Problemas (Figura 17), que representa uma visão
sistêmica do modelo na qual todas as partes estão interrelacionadas. Como pode ser
observado, acima da base filosófica do pensamento de longo prazo está o investimento da
Toyota em processos enxutos, que por sua vez se concentra em diminuir o tempo de
atravessamento por meio da eliminação de perdas, que “é realizada por funcionários que usam
métodos rigorosos de solução de problemas – as duas camadas superiores da pirâmide”
(LIKER et HOSEUS, 2009, p. 18).
A Toyota permitiu a geração de uma série de ações concretas através do

desenvolvimento de princípios e técnicas baseada na noção de rede (Mecanismo da Função
Produção-MFP), apoiada na lógica das perdas na fábrica e desenvolvida por Ohno e Shingo.
Assim, estabeleceu-se um novo paradigma, que pode ser intitulado de Paradigma das
Melhorias nos Processos (ANTUNES et al, 2008). A seguir, serão descritos os instrumentos
de melhoria Mecanismo da Função Produção (MFP) e Lógica das Perdas. Para avançar nesta
caracterização, primeiramente considera-se necessária a compreensão da visão de mundo da
cultura Toyota através do Modelo Toyota de produção.
39
FIGURA 17: Os 4Ps do Modelo Toyota
FONTE: Liker et Hoseus (2009)
As crenças e os valores da cultura da Toyota estão relacionados a esta pirâmide. A

eliminação constante de perdas é o que a Toyota acredita que leva à excelência operacional, o
desenvolvimento dos funcionários para ensinar como agir, pensar e sentir para trabalhar em
equipe em prol de um objetivo comum, de forma a impulsionar a empresa e, por fim, a
solução de problemas por meio de ferramentas enxutas, que é o foco principal dos esforços
dos funcionários para melhorar de forma contínua (LIKER et HOSEUS, 2009).
A orientação para Processos em vez de orientação para Resultados é outro elemento

fundamental para a compreensão da cultura Toyota, cujo modelo as distingue entendendo que
o foco principal está nos processos certos, que levarão aos resultados certos. Segundo Liker e
Hoseus (2009), a filosofia da Toyota tende a ser influenciada pelo pensamento oriental, que
não separa tudo em elementos mutuamente exclusivos: “Nenhum membro da equipe seria
muito elogiado por trabalhar em um projeto de melhoria, a menos que tivesse delineado
claramente os resultados esperados. Os resultados devem ser mensuráveis e o projeto deve
seguir resultados reais relativos ao objetivo”.
O principal foco de projetos de melhoria está no topo da base da pirâmide, na

eliminação das perdas nos processos. Para a realização deste objetivo, o sistema Toyota
utiliza de algumas abordagens, como criar um “fluxo” de processo para trazer os problemas à
tona, nivelar a carga de trabalho, padronizar tarefas para melhoria contínua e usar controle
visual para que os problemas não passem despercebidos, entre outros (LIKER, 2005). O
conceito principal que permeia a cultura de melhoria contínua é a produção enxuta, que pode
40
ser definida como um processo de cinco passos: definir o valor do cliente, definir o fluxo de
valor, fazê-lo “fluir”, “puxar” a partir do cliente e lutar pela excelência. Conforme LIKER
(2005), “para ser uma indústria enxuta, é preciso um modo de pensar que se concentre em
fazer o produto fluir através de processos ininterruptos de agregação de valor” em “uma
cultura em que todos lutem continuamente para a melhoria”. Para melhorar os processos
empresarias deve-se eliminar o desperdício de tempo e de recursos, construir qualidade nos
sistemas do local de trabalho, descobrir alternativas confiáveis e de baixo custo para a
tecnologia nova e dispendiosa, aperfeiçoar os processos administrativos e construir uma
cultura de aprendizagem para a melhoria contínua (LIKER, 2005).
4.5. O Mecanismo da Função Produção
O conceito-síntese do mecanismo da função produção é perceber as sete perdas como

conceitualmente conectadas à função processo e à função operação. Shingo (1996) responde
de forma conclusiva à pergunta: “Quais melhorias são mais importantes e prioritárias: aquelas
associadas à Função-Processo ou aquelas associadas à Função-Operação?” A resposta
pragmática é que as melhorias que devem ser priorizadas nos sistemas produtivos devem estar
associadas à função processo.
À função processo estão relacionadas cinco perdas: superprodução, estoque,

processamento em si, transporte/movimentação interna de carga e fabricação de produtos
defeituosos. Segundo Antunes et al (2008), a eliminação destas perdas deve ser priorizada
porque elas incidem diretamente sobre os indicadores operacionais da Teoria das Restrições –
ganho e investimento. Os autores afirmam que o conceito de perdas surgiu para reduzir
sistemicamente os custos nos sistemas produtivos e empresariais. Segundo Antunes et al
(2008), é possível associar ao incremento do ganho
• o aumento do preço dos produtos, através da utilização de técnicas de Engenharia de

Valor (perdas por processamento em si);
• e o aumento das vendas futuras, através da estratégia da redução dos tempos de

atravessamento (transporte ou defeitos).
O incremento do ganho é possível também com a redução dos investimentos em:

41
• melhorias em termos da sincronização da produção (superprodução ou estoques);
• redução dos tempos de atravessamento através da redução dos estoques de matéria-

prima, em processos ou produtos acabados (superprodução, transporte, fabricação de
produtos defeituosos, estoques).
Assim, para realizar melhorias significativas no processo de produção deve-se

distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operação) e analisá-los
separadamente. As melhorias feitas na operação sem considerar seu impacto no processo
podem, na realidade, produzir a eficiência local da operação, mas não a eficiência global do
processo (SHINGO, 1996) e uma melhor relação entre ganho e investimento.
FIGURA 18: Estrutura da Produção

FONTE: Shingo (1996)
Por fim, o Sistema Toyota de Produção e suas ferramentas relaciona-se com os

princípios do Modelo Toyota, estando o foco inicial na fábrica, mas os princípios são amplos
e aplicam-se tanto em Engenharia e Administração quanto em Serviços. O conceito de perdas
ainda é “aberto”, no sentido que está diretamente ligado aos chamados custos doentes da
empresa (ANTUNES et al, 2008). Os autores concluem que outras perdas devem ser
identificadas/descobertas, visando eliminar/minimizar todas aquelas atividades que geram
custo e não adicionam valor a produtos, serviços e sistemas.
Na sequência apresenta-se uma análise detalhada das perdas nos processos produtivos.
Ohno (1997) e Shingo (1996) definem sete grande tipos de perdas sem agregação de valor e
diretamente relacionadas com o conceito do MFP:
42
1) Superprodução: A produção de itens para os quais não há demanda gera perda
com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque
excessivo. É considerada a perda de maior impacto negativo no sistema produtivo,
pois gera e oculta a maioria das outras perdas. Existem dois tipos de superprodução: a
de quantidade excessiva e a de produção antecipada.
2) Espera (tempo sem trabalho): Inclui funcionários que servem apenas para vigiar
uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no
processamento, ferramenta, suprimeito, peça etc. Este desperdício refere-se ao
material que espera para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas
de utilização dos equipamentos.
3) Transporte ou movimentação desnecessária: A atividade de transporte e

movimentação de material não agrega valor ao produto/serviço produzido quando se
torna necessária devido à restrição do processo e das instalações, que impõem grandes
distâncias e serem percorridas pelo material ao longo do processamento.
4) Superprocessamento ou processamento incorreto: Passos desnecessários para

que o produto, serviço ou sistema adquira suas características básicas de qualidade (do
ponto de vista a gerar valor para o cliente). Processamento ineficiente devido a uma
ferramenta, ao projeto de baixa qualidade do produto ou quando se oferecem produtos
com qualidade superior à necessária.
5) Excesso de estoque: Significa a existência de estoques elevados de matéria-prima,

material em processo e produtos acabados, que ocultarão outros problemas, como
desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos etc.
6) Movimento desnecessário: Qualquer movimento inútil que o funcionário tem que

fazer durante o trabalho, como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas etc.
7) Defeitos: Produção de peças defeituosas ou sua correção. Consertar ou retrabalhar,

descartar ou substituir a produção e inspecionar tudo isso significa perdas de
manuseio, tempo e esforço.
Há um oitavo tipo de perda proposto por Liker (2005, p. 47) que possui relação direta
com a aplicação do envolvimento de funcionários na co-criação do Design de Serviços:
8) Desperdício de criatividade dos funcionários: Perda de tempo, ideias,

habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não ouvir funcionários.
43
Robinson & Schroeder (1992) sugerem que os gerentes de produção se preocupem em
detectar as perdas invisíveis nos sistemas de produção e apontam 4 princípios gerais para sua
eliminação: a) Quando houver avaliação ou aplicação de uma nova técnica de gerenciamento,
identificar as fontes de perdas que serão expostas, eliminadas ou criadas e as técnicas
necessárias para suprir as limitações das técnicas utilizadas; b) Não limitar o treinamento ao
desenvolvimento de métodos específicos de trabalho, na medida em que os empregados
também devem aprender os pressupostos gerais necessários para a elaboração de melhorias
em suas áreas de atuação; c) Aumentar o número de perspectivas e prismas (visões) a partir da
qual os processos são geralmente observados; d) Quando são feitas mudanças significativas
em qualquer componente, o processo como um todo deve ser reexaminado para verificar as
eventuais novas perdas que possam ter sido introduzidas no sistema.
Segundo Borba (2005), diversos autores vêm estudando a melhoria da produtividade

na Saúde através do uso de ferramentas da Engenharia de Produção, como Kachhal e William
(1995) e Mota (1996). Para o autor, técnicas de Engenharia de Produção utilizadas na
indústria, como Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Controle de estoques, Just In
Time (JIT), Controle da Qualidade Total (TQC), alocação de inventário (NATHAN et
TRINKAUS, 1996), técnicas de Pesquisa Operacional, estudos de Lay-out e utilização
de softwares de Planejamento das Necessidades de Materiais * MRP (JACOBI, 1994),
podem ser adaptadas para a área de serviços em geral e para sistemas hospitalares em
particular (BORBA, 2005).
TABELA 2: DESPERDÍCIOS
FONTE: Silva et al (2006)
Considerando o conceito de perdas, pode-se perceber a correlação com o ambiente de

serviços, e mais especificamente com o ambiente hospitalar, ao passo que é possível aplicar
essa lógica na identificação de fontes de desperdícios em instituições hospitalares (conforme a
44
tabela 2), bem como analisar os impactos causados pelo processo de identificação e analisar
estratégias, políticas e práticas adotadas por instituições hospitalares para o gerenciamento e a
eliminação dos desperdícios existentes (SILVA et al, 2006).
4.5 Correlação entre os temas discutidos na fundamentação teórica
Durante a exposição dos temas discutidos a respeito das abordagens orientadas pelo
Design para o setor hospitalar, puderam-se identificar as características do processo de projeto
e os resultados esperados. Ao analisar as descrições, podem-se diferenciar as abordagens
considerando as seguintes etapas do projeto: (i) o diagnóstico, (ii) a definição do problema,
(iii) o processo, (iv) a solução e (v) a implementação. A seguir esses itens serão descritos,
buscando-se identificar conexões entre os temas e sintetizar as diferenças entre as abordagens.
(i) Diagnóstico:
• Nas abordagens relacionadas à busca de evidências são utilizadas metodologias

científicas e ferramentas quantitativas para o diagnóstico dos processos (BRANDT,
CHONG et MARTIN, 2010); ou são realizadas pesquisas acadêmicas ou análises de
risco-benefício sobre o tema do projeto para diagnosticar uma evidência "científica"
(BECKER et PARSONS, 2007, apud CARR et al, 2011).
• Nas abordagens relacionadas ao processo de experiência o diagnóstico é realizado

através de uma imersão no contexto de uso do serviço para a compreensão profunda
da experiência do usuário (BATE et ROBERT, 2007).
(ii) Definição do problema:
• Nas abordagens relacionadas à busca de evidências o problema tem como objetivo

tornar os modelos de gerenciamento mais eficientes e eficazes com o aumento do nível
de qualidade (BRANDT, CHONG et MARTIN, 2010). Atende o ponto de vista da
gestão do serviço (BECKER et PARSONS, 2007, apud CARR et al, 2011) e auxilia
45
na tomada de decisões com base em informações de pesquisas de credibilidade e
avaliações de projetos (HAMILTON, 2006, p. 1; SAILER et al, 2008).
• Nas abordagens relacionadas ao processo de experiência o problema tem como

objetivo melhorar a percepção do cliente sobre a experiência do serviço como um
todo, através do olhar do usuário, buscando adequação do serviço a percepção de valor
do usuário (ALBEN, 1996, apud BATE et ROBERT, 2007).
(iii) Processo de projeto:
• Nas abordagens relacionadas a busca de evidências o foco do processo é a coleta de

dados quantitativos, utilizada para prever possibilidades e reduzir custos, para a
construção de argumentos junto aos stakeholders do investimento e para tornar o
processo replicável em casos futuros. Alguns autores reforçam que este processo
muitas vezes é desenvolvido de forma linear (BRANDT, CHONG et MARTIN, 2010).
• Nas abordagens relacionadas ao processo de experiência, o processo é reflexivo e

aberto e envolve a participação do usuário dentro do processo de design, com reuniões
de co-criação entre funcionários e usuários (BATE et ROBERT, 2007).
(iv) Solução:
• Nas abordagens relacionadas à busca de evidências a solução visa aumentar a

segurança do paciente, reduzir o risco de infecção e lesões por quedas e eliminar
fatores estressantes do ambiente que afetam as respostas dos pacientes e a
performance dos funcionários (ZIMRING, 2004). Contém previsões e simulações do
resultado possível, com o objetivo de mudar estruturas (CARR et al, 2011).
• Nas abordagens relacionadas ao processo de experiência a solução se adapta à

cultura local e considera aspectos subjetivos físicos, sensoriais, cognitivos, emocionais
e estéticos para gerar serviços mais bem sucedidos e completos do que antes (BATE et
ROBERT, 2007), com objetivo de mudar comportamentos (CARR et al, 2011).
46
(v) Implementação:
• Nas abordagens relacionadas à busca de evidências são fornecidos protocolos e

processos para a eficácia de intervenções do projeto, testes quantitativos dos
protótipos para a transformação radical e mudanças em larga escala como parte da
gestão e da avaliação para tentar padronizar os procedimentos e garantir respostas
previsíveis pelo paciente. Podem ser percebidas como top-down (CARR et al, 2011).
• Nas abordagens relacionadas ao processo de experiência pode-se aumentar a

especificidade do padrão através de uma profunda compreensão da experiência do
usuário no local, facilitando a participação de todos os interessados com a utilização
de protótipos co-criados (CARR et al, 2011). Utiliza-se uma abordagem bottom-up
para a promoção de mudanças de comportamento dos indivíduos, no contexto
específico de uso do serviço.
TABELA 3: COMPARAÇÃO ENTRE AS DUAS ABORDAGENS
Ao analisar os benefícios de ambas as abordagens, o presente trabalho visa verificar

como é possível realizar um projeto integrado no ambiente hospitalar de alta complexidade.
Para isto, durante o projeto será utilizado o mecanismo da função produção (perdas) para
considerar elementos relacionados à abordagem EBD e as ferramentas orientadas pelo usuário
do Design de Serviços (shadowing, mapa da jornada, mapa de valores) para considerar
elementos da abordagem ExBD.
A partir da análise teórica da metodologia do Design de Serviços e do mecanismo da

função produção no contexto hospitalar, pode-se fazer uma correlação dos seus objetivos. A
partir da perspectiva desenvolvida pelo MFP, o objetivo principal da “fábrica-hospital” é
47
entregar uma melhor eficiência de cuidado ao paciente. Do ponto de vista do Design, o
objetivo principal da “experiência-hospital” é melhorar a percepção do paciente sobre o
seu cuidado. Ou seja, ambas as metodologias têm como foco a melhoria de cuidado ao
paciente, e desta forma, os objetivos se complementam.
Pode-se considerar, por exemplo, um produto que é desenvolvido em uma fábrica e

comercializado nos shoppings. Nesse contexto, onde os processos de fabricação e de consumo
estão desconectados, não existiria um ganho na união das abordagens, porque a minimização
de perdas dentro da fábrica não possui relação direta com a melhoria da experiência do
consumidor final na compra do produto. Já no hospital o “processo de fabricação” é percebido
diretamente pelo “cliente final” e todos os esforços convergem para o paciente.
FIGURA 19: Ilustração de uma Entrega de Serviço ideal pelo hospital

FONTE: Rosa (2013)
A partir da perspectiva do MFP, quando não se está cuidando do paciente não está
sendo agregado valor. Assim, o tempo em que o paciente está recebendo os cuidados deve ser
maximizado para que o hospital aumente o padrão de produtividade. Ao mesmo tempo, se o
paciente não recebe os devidos cuidados ou se estes são executados de uma forma inadequada
sob o seu ponto de vista, ele desenvolve uma percepção negativa. No caso da Saúde, ambos
incidem no mesmo objeto. Por isso esta integração pode ser tão valiosa: pode-se minimizar as
perdas em relação ao cuidado ao paciente e ao mesmo tempo melhorar a percepção dele em
relação ao serviço oferecido.
Na seção a seguir será apresentada a metodologia a ser utilizada para o cumprimento

dos objetivos do presente trabalho.
48
CAPITULO 5. METODOLOGIA
5.1 Tipo de Estudo
A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório, que segundo Gil

(1999) pode ser definido como um estudo preliminar do principal objetivo da pesquisa que
será realizada a fim de familiarizar-se com o fenômeno que está sendo investigado, de modo
que a pesquisa subsequente possa ser concebida com maior compreensão e precisão. Para o
autor, a exploração permite ao pesquisador definir o seu problema de pesquisa com mais
precisão e escolher as técnicas mais adequadas para suas pesquisas ao longo da investigação.
Os estudos exploratórios podem ser realizados a partir de diferentes estratégias. Para o

presente estudo optou-se pelo uso da pesquisa-ação, estratégia de pesquisa que agrega várias
técnicas de pesquisa social, na qual os pesquisadores e os participantes representativos da
situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo e são ativos
ao nível da captação de informação e resolução de um problema coletivo (THIOLLENT,
1996). Com a pesquisa-ação os pesquisadores pretendem desempenhar um papel ativo na
própria realidade dos fatos observados, o que envolve o equacionamento dos problemas
encontrados, o acompanhamento e na avaliação das ações desencadeadas em função dos
problemas (THIOLLENT, 1996). Desta forma, uma condição necessária para a realização
deste tipo de pesquisa consiste no relacionamento de dois tipos de objetivos:
a) Objetivo prático: contribuir para o melhor equacionamento possível do problema

considerado central na pesquisa, com o levantamento de soluções e propostas de ação.
b) Objetivo de conhecimento: obter informações que seriam de difícil acesso por meio
de outros procedimentos, aumentando o conhecimento de determinadas situações.
Conforme o mesmo autor, “todos os objetivos práticos não devem nos fazer esquecer
que a pesquisa-ação, como qualquer estratégia de pesquisa, possui também objetivos de
conhecimento que, a nosso ver, fazem parte da expectativa científica que é própria às ciências
sociais” (THIOLLENT, 1996). Para o cumprimento do objetivo proposto pelo presente
trabalho, desenvolver um método integrado para aplicação do Design de Serviços na área de
49
Intensivismo Adulto do Hospital Mãe de Deus, a pesquisa-ação permite que o Projeto em
Design de Serviços, de característica aberta e participativa entre o pesquisador e os
informantes de pesquisa, seja utilizado como “objetivo prático” a ser desenvolvido, ao mesmo
tempo em que é realizada a pesquisa-ação de análise das ferramentas dentro do contexto
hospitalar como “objetivo de conhecimento”.
Thiollent (1996) caracteriza a pesquisa-ação como uma estratégia de conhecimento

que utiliza uma forma de raciocínio de natureza argumentativa (ou deliberativa), contrariando
a concepção formal de pesquisa, na qual são valorizados critérios lógico-formais e
estatísticos. Percebe-se uma forte correlação desta metodologia com as etapas metodológicas
do Design de Serviços, o que possibilitou que, no presente estudo, as ferramentas do Design
fossem aplicadas como instrumentos de coleta eanálise de dados para ambos os objetivos da
pesquisa-ação: o prático e o empírico.
QUADRO 2: RESUMO DO MÉTODO PROPOSTO
50
5.2 Objeto de estudo
O presente estudo foi desenvolvido no Hospital Mãe de Deus (HMD), localizado na

cidade de Porto Alegre. Fundado em 1979, o HMD prima pela qualidade e pela quantidade de
serviços e produtos assistenciais disponibilizados à comunidade. Possui uma área de
aproximadamente 40 mil metros quadrados construídos, onde concentra uma equipe médica e
assistencial formada por mais de quatro mil médicos credenciados. Os serviços médicos
disponibilizados são: Emergência, Hospital Dia (preparado para procedimentos
ambulatoriais), CTI (Centro de Terapia Intensiva), Centro de Diálise, Maternidade, CTI
Neonatal, Centro Obstétrico, Bloco Cirúrgico, Banco de Sangue e mais de 370 leitos de
internação. Além disso, possui uma estrutura médica com institutos, que são espaços por
especialidade médica onde estão centralizados serviços de saúde completos e diferenciados
com atendimento multidisciplinar (HMD, 2012).
Dentro do HMD, o estudo será desenvolvido no Centro de Tratamento Intensivo

(CTI). A Portaria n. 3.432, de 1998, do Ministério da Saúde (MS), define CTI como as
unidades hospitalares destinadas ao
atendimento de pacientes graves ou de risco que dispõem de assistência médica e de

enfermagem ininterruptas, com equipamentos específicos próprios, recursos
humanos especializados e que tenham acesso a outras tecnologias destinadas a
diagnóstico e terapêutico. (ROVATTI, 2010).
Este setor para o tratamento de doenças graves, responsável por salvar vidas, é um
ambiente repleto de equipamentos, drogas, alta tecnologia e corpo técnico altamente
qualificado (ROVATTI, 2010). O CTI exige da equipe assistencial5 um cuidado constante,
pois contempla pacientes com diferentes diagnósticos, dos clínicos aos cirúrgicos,
consumindo – pelo menos nas primeiras horas de internação – todos os recursos disponíveis
no local, como ventilação mecânica, monitores cardíacos, bombas de infusão, enfermagem 24
horas, farmacologia e exames adequados à necessidade de cada paciente (ROVATTI, 2010).
5
A equipe assistencial é composta por médicos, enfermeiros, técnicos de enfermagem, psicólogos,
fisioterapeutas etc.
51
5.3. Técnicas de coleta de dados
Para atingir os objetivos de conhecimento, a aplicação das etapas do caso teve a

condução da pesquisadora especialista em Design, considerando o olhar de um pesquisador
especialista em Engenharia de Produção vinculado ao PNPD 6 (focado em adaptação da
Engenharia de Produção e da inovação em ambientes hospitalares, tendo o Design como um
dos elementos para criar essa sinergia). Após as coletas, as observações e as análises de
ambos foram apresentadas e confrontadas a fim de gerar uma construção conjunta a respeito
do processo do Design e das ferramentas utilizadas ao contexto hospitalar. Para a coleta de
dados foram utilizadas técnicas da pesquisa-ação como a observação participante, entrevistas
e pesquisa em arquivos (ANGROSINO, 2009) além de reuniões de co-criação com os
integrantes do projeto, técnica utilizada no design de serviços.
5.3.1. Observação participante
A observação pode ser definida como o ato de perceber um fenômeno, as atividades e

os interrelacionamentos das pessoas no cenário de campo através dos cinco sentidos do
observador e registrá-lo com propósitos científicos (ANGROSINO, 2009). Foram realizadas
observações participantes da rotina diária do técnico de enfermagem e dos demais atores da
CTI. O objetivo da observação participante é captar elementos relacionados à cultura do local
e relações com os outros atores e com as evidências físicas e diagnosticar falhas nos processos
e oportunidades de melhorias. O procedimento utilizado para a observação participante foi a
seleção dos participantes de acordo com critérios pré-estabelecidos pelos pesquisadores, pelos
objetivos da ferramenta e pelo gestor da CTI. O contato foi feito via gestor, que informou os
objetivos e a importância das observações. Antes de iniciar a dinâmica, foi esclarecido aos
integrantes do turno de trabalho que uma pesquisa estava sendo realizada e que os dados
coletados seriam utilizados apenas pelos pesquisadores. A observação participante foi
utilizada com o apoio de ferramentas de Design de Serviços: mapa de stakeholders,
shadowing, mapa da jornada; e ferramentas de Engenharia de Produção: mecanismo da
6
Programa Nacional de Pós Doutorado (PNPD).
52
função/produção e perdas nos sistemas produtivos. Esse processo ocorreu durante 5 meses, na
etapa de diagnóstico.
5.3.2. Entrevistas
Foram realizadas entrevistas com médicos assistentes, médicos rotineiros, técnicos de

enfermagem, psicólogo, familiar (acompanhante) e paciente. Segundo Angrosino (2009),
entrevistar é um processo que consiste em dirigir a conversação de forma a colher
informações relevantes. A origem destas entrevistas é proveniente da etnografia, que
Angrosino (2009) define como interativa, no sentido que acontece uma aproximação
enquanto o pesquisador é observador participante no campo onde o informante vive; é de
natureza aberta, flui interativamente durante a conversa; e é feita em profundidade, pois o seu
objetivo é sondar significados, explorar nuances, “capturar as áreas obscuras que podem
escapar às questões de múltipla escolha que meramente se aproximam da superfície de um
problema” (ANGROSINO, 2009).
Assim, o objetivo das entrevistas foi compreender as motivações, os valores e as

expectativas destes atores diante do serviço da CTI. O procedimento utilizado para a
realização das entrevistas foi a seleção dos participantes de acordo com critérios pré-
estabelecidos. O contato foi feito via gestor da CTI, que informou os objetivos e a
importância das entrevistas. As entrevistas foram aplicadas mediante um roteiro de tópicos a
serem abordados, pelo próprio pesquisador, e foram esclarecidos ao entrevistado os objetivos
da coleta de informações. As entrevistas foram utilizadas como subsidio para o
desenvolvimento de sínteses a partir de ferramentas de Design de Serviços: mapa de
stakeholders, mapa da jornada do cliente, mapa de expectativas. Neste trabalho, foram
realizadas em torno de 12 entrevistas.
5.3.3. Pesquisa em Arquivos
Ao longo da imersão no contexto de pesquisa, os pesquisadores ficaram atentos à

coleta de arquivos e informações já existentes na instituição e relevantes acerca dos temas
53
abordados, como documentos, pesquisas, estudos, material de treinamento de funcionários,
legislação etc. Como afirma Angrosino (2009), “a pesquisa em arquivos é a análise de
materiais que foram guardados para pesquisa, serviço e outros objetivos, oficiais ou não”.
5.3.4. Reuniões de co-criação
Outra forma de coleta de informações utilizada foram as reuniões de co-criação com

funcionários e gestores do CTI, para examinar os problemas com o seu conhecimento
especializado e coletar informações sobre suas percepções individuais sobre a entrega do
serviço. Esta técnica envolve o desenvolvimento de reuniões com os atores relevantes para a
análise, para que eles exponham suas ideias e opiniões acerca de um serviço ou processo
pesquisado. É uma técnica que faz com que todos participem e gerem dados de conhecimento
tácito específico sobre determinada função (VAN DIJK, RAIJMAKERS et KELLY, 2010).
Esta forma de coleta de informações foi utilizada nas ferramentas de Design de Serviços mapa
da jornada, criação e protótipo de serviço.
5.4. Procedimentos adicionais para coleta de dados
Além da observação, das entrevistas e da análise de documentos, a coleta de dados

contou ainda com procedimentos complementares. Foram desenvolvidas gravações junto aos
funcionários do Hospital Mãe de Deus, pacientes e acompanhantes. Uma característica do
direcionamento do Projeto em Design de serviços é a tomada de decisões realizada pela
equipe e pelo gestor da organização e, devido ao projeto ter como objetivo a viabilização no
contexto hospitalar, as diversas discussões entre os membros da equipe (gestora, pesquisador
associado da engenharia, pesquisadora designer) foram valorizadas e devidamente relatadas.
O projeto foi submetido à avaliação do Comitê de Ética e Pesquisa (CEP) do Hospital

Mãe de Deus. Após a sua aprovação (Anexo I, protocolo número Nº 481/11 e folha de rosto
número FR 448077), foram realizados os procedimentos descritos a seguir para a coleta dos
54
dados.
5.4.1. Gravação em vídeo
Foram realizadas gravações em vídeo da rotina diária do técnico de enfermagem. O

objetivo da filmagem foi possibilitar a observação detalhada da atmosfera do local, suas
interações, processos, evidências físicas etc. O procedimento utilizado para a gravação partiu
da seleção dos participantes de acordo com critérios pré-estabelecidos pelo gestor da CTI. O
contato foi realizado via gestor, que informou os objetivos e a importância das gravações.
Antes de iniciar a dinâmica foi esclarecido aos integrantes do turno de trabalho que estava
sendo realizada uma pesquisa e que as imagens coletadas seriam utilizadas apenas pela
pesquisadora. A gravação de vídeo utilizou a ferramenta de Design de Serviços shadowing.
5.4.2. Gravação de Áudio
Foram realizadas gravações em áudio durante as reuniões e as entrevistas realizadas.

Este procedimento possibilitou que a pesquisadora ficasse imersa no contexto, sem a
preocupação de perder informações ou expressões específicas colocadas pelos participantes.
Após a coleta destes dados, as gravações foram transcritas e posteriormente analisadas.
5.4.3. Diário de Campo
Como registro para a observação participante também se utilizou de um diário de

campo, em que eram anotados insights de projeto ou percepções sobre os comportamentos ou
os temas pesquisados.
55
5.5. Análise de Dados
Para a análise de dados foi utilizada a metodologia de análise de conteúdo das

entrevistas a fim de obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitissem a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção dessas mensagens (YIN, 2001).
Para a análise de conteúdo, foi relevante a presença das duas visões complementares
dos pesquisadores das áreas do Design e da Engenharia. Dessa forma, foram selecionadas
ferramentas das duas áreas de conhecimento para o desenvolvimento da análise de dados. O
processo de escolha das ferramentas considerou trabalhos anteriores (LOVLIE et al, 2009;
ERICSON, 2009; ROTTINGEN, 2009; SECOMANDI et al, 2009). A seguir será descrito
como foram utilizadas as ferramentas que permitem a visualização e construção da análise de
forma coletiva.
Mapa de Stakeholders: após a coleta de dados a partir das filmagens, da observação

participante e entrevistas contextuais, foi realizado um esquema visual global das
interações que representam o sistema de relações entre os diversos atores do CTI do
Mãe de Deus. Este mapa representa uma síntese deste processo e permitiu que
diversas pessoas envolvidas na equipe pudessem analisar as interações de um ponto de
vista global.
Mapa da Jornada: foi desenvolvido a partir da filmagem realizada na ferramenta

shadowing. O mapa da jornada permitiu analisar os pontos de contato de interação
entre os atores envolvidos nos processos e a partir do desenho da sequencia de pontos
de contato, pode-se sinalizar os problemas observados durante a filmagem para uma
posterior discussão e análise coletiva.
Mapa de Expectativas (Mapa de Valores): a partir das entrevistas em profundidade

com os médicos assistentes foi desenvolvido um mapa de valores do serviço. Após a
transcrição das entrevistas e análise de conteúdo pelos pesquisadores, foi desenvolvido
56
um mapa com variáveis que tornem visível os conceitos e estruturas de valores
identificados.
Blueprints de Serviços: após a criação de uma solução projetual, a ferramenta

blueprint permitiu visualizar as interações e modificações geradas aos processos entre
atores envolvidos. Podem-se analisar os processos e os pontos de contato que devem
ser observados para que a solução seja devidamente implementada.
Protótipos do Serviço: após a atividade de co-criação e proposição de uma solução

para o projeto com base nos dados coletados, foram realizados diversos exercícios de
síntese para a visualização das ideias com a realização de protótipos do serviço, de
forma a possibilitar a análise e a verificação das melhorias antes e durante a
implementação. Esta forma de análise de dados foi utilizada amplamente pelo projeto,
porque o ambiente especializado hospitalar necessitava a tangibilização e a
visualização das ideias através de protótipos rápidos para que as discussões de
diferentes funcionários contribuíssem para a melhoria da solução final.
Mecanismo da Função Produção e Perdas nos Sistemas Produtivos: outra

ferramenta que possibilitou a análise das observações coletadas foi o mecanismo da
função produção. A partir dos seus conceitos foi realizado um amplo mapeamento dos
processos do CTI sob o ponto de vista do técnico de enfermagem, a fim de analisar e
quantificar as perdas existentes na sua atividade de cuidado ao paciente, considerando
os conceitos definidos por Ohno (1997) e Shingo (1996).
Em resumo, o Quadro 2 sintetiza as ferramentas utilizadas, a forma de coleta de dados

empregada em cada ferramenta e os atores do hospital foram envolvidos.
57
QUADRO 2: QUADRO DE ATIVIDADES NECESSÁRIAS E ATORES ENVOLVIDOS
Cabe ressaltar que o Quadro 2 é ilustrativo e não foi rígido ao longo do trabalho, tendo
como objetivo a orientação e a organização da execução das etapas. A seguir, será
apresentado o caso através do olhar da pesquisadora designer de todo o processo de projeto.
58
CAPÍTULO 6. APRESENTAÇÃO DO CASO
6.1. Apresentação do Hospital
O Hospital Mãe de Deus (HMD) está localizado na cidade de Porto Alegre, no Estado
do Rio Grande do Sul. Foi inaugurado em 1979, iniciando os serviços de internação com 40
leitos. Hoje o HMD possui 400 leitos, 2.000 funcionários e 52 mil m² de área construída. Em
um livro que relata a sua história, o jornalista Pereira (1990) resgata passos importantes da sua
implementação e revela alguns princípios que serviram como diretrizes para a sua execução.
A visão de sua idealizadora, a Irmã Jacomina Veronese, era fazer um hospital com um tipo
diferenciado de atendimento. Ela dizia que este deveria ser útil, impor-se como
estabelecimento exemplar e ter como diferencial a qualidade dos serviços oferecidos
(PEREIRA, 1990). Cláudio Seferin, atual diretor executivo do hospital, relembra que quando
iniciou os seus trabalhos, em 1984, tomou como ponto de partida a missão que a Irmã
Jacomina aspirava, de que “o hospital deveria ser um dos melhores do ramo, unindo a
eficiência técnica com eficiente atendimento físico e espiritual”. Naquela época se oficializou
a ideia de que o paciente deveria ser a prioridade máxima do HMD e “nada deveria impedir
que o ser humano esteja em primeiro lugar” (PEREIRA, 1990, p. 58).
59
FIGURA 20: Modelo organizacional do Mãe de Deus
FONTE: Documentos do hospital. Adaptados pela autora
A estrutura administrativa do hospital é organizada da seguinte forma: um diretor

superintendente corporativo tem serviços de apoio a toda a estrutura administrativa, incluindo
Controladoria, Qualidade, Assessoria Jurídica, Comitê Científico e os serviços de apoio
técnico. Estes, por sua vez, contam com o Diretor Médico Científico Corporativo, os
Institutos e as Especialidades Médicas. A Superintendência Executiva Corporativa está
relacionada aos serviços de suporte à atividade fim, como Recursos humanos, Financeiro,
Faturamento, Suprimentos etc. A superintendência medico-assistencial está ligada às
principais ofertas de serviços do hospital, que são os serviços Ambulatorial, de Internação,
Cirúrgico, Enfermagem e de Diagnóstico. A Superintendência de Saúde Pública e os seus
serviços fazem parte do grupo, mas não envolvem diretamente o ambiente hospitalar
analisado, pois são serviços externos ao Hospital Mãe de Deus, como pode ser observado na
Figura 20. O contexto do presente trabalho irá abordar a estrutura que está sob a gerência
direta do Serviço de Internação.
60
6.2. Procedimentos de coleta junto ao Hospital
Após o estudo das estruturas organizacionais do hospital a partir de documentos foi

realizada uma imersão de três meses, com discussões e entrevistas com diferentes gestores,
observando-se quais seriam as áreas com maior potencial para o desenvolvimento de um
projeto de Design de Serviços. Esse primeiro período de imersão no contexto foi importante
para a familiarização da pesquisadora com a cultura geral da organização e o funcionamento
das relações entre os setores, os diferentes funcionários e os pacientes e seus familiares. A
partir da imersão e de conversas com o gestor de RH envolvido no projeto foram definidas
três áreas para o diagnóstico de impacto financeiro e assistencial da instituição: Emergência,
Traumatologia e Intensivismo Adulto 7 . A partir desta definição realizaram-se reuniões de
apresentação com os gestores de cada Unidade e, considerando o interesse de envolvimento
no projeto e o impacto no hospital como um todo, o Centro de Tratamento Intensivo (CTI) foi
definido como o contexto para o diagnóstico e o desenvolvimento do projeto.
O Centro de Tratamento Intensivo (CTI) possui 32 leitos de atendimento ao paciente

criticamente enfermo8 e atende uma média mensal de 114 pacientes, sendo subdividido em
três complexidades de tratamento: Alta, Média e Baixa.9 Além de ser um centro de resultado
econômico para o hospital, o CTI é um centro de resultado assistencial, pois tornou-se um
símbolo da medicina moderna, com grande impacto sobre a redução da mortalidade
(ROVATTI, 2010).
As UTIs surgiram a partir da necessidade de aperfeiçoamento e concentração de

recursos materiais e humanos para o atendimento a pacientes graves, mas tidos ainda como
recuperáveis, e da necessidade de observação constante, com assistência médica e de
enfermagem contínua (VILA et ROSSI, 2002). Assim, os cuidados médico-assistenciais são
ininterruptos, as rotinas são contínuas e as intercorrências e os procedimentos invasivos
favorecem a recuperação física do paciente; mas, conforme Rovatti (2010), essa luta constante
pode criar situações de desequilíbrio emocional daquela população.
Segundo Vila e Rossi (2002), embora seja o local ideal para o atendimento a pacientes
7
O Intensivismo Adulto também pode ser chamado de Centro de Tratamento Intensivo (CTI) ou Unidade de
Tratamento Intensivo (UTI)
8
Os Leitos do CTI não são quartos fechados: são nichos independentes com camas e aparelhos de tratamento;
também são chamados de Box.
9
A Alta Complexidade define os pacientes graves, que necessitam cuidado rigoroso; a Média os crônicos, que
precisam de cuidado a longo prazo; a Baixa, em geral, os do pós-operatório, que precisam de cuidado intensivo
mas não estão tão graves.
61
agudos graves recuperáveis, a UTI parece oferecer um dos ambientes mais agressivos, tensos
e traumatizantes do hospital. Os fatores agressivos não atingem apenas os pacientes, mas
também os seus familiares e a equipe multiprofissional, principalmente a enfermagem, que
convive diariamente com cenas de pronto-atendimento, pacientes graves, isolamento e morte,
entre outros.
Nesse ambiente, que envolve diversas regras contra infecção, inúmeros aparelhos e
instrumentos de controle ao redor de cada paciente, cores frias e espaços desinfetados, sons de
sirenes e regras de regulamentação, pode-se observar que os funcionários precisam criar uma
habilidade especial para lidar com a vida e a morte das pessoas, o que reflete em seu modo de
agir, conversar, interagir e se proteger.
Para dar início às pesquisas de diagnóstico dentro do ambiente do CTI, o projeto

de pesquisa foi submetido ao Comitê de Ética e Pesquisa (CEP) do Hospital Mãe de Deus de
Porto Alegre e aprovado em 22 de setembro de 2011 (Anexo II) sob o protocolo Nº 481/11 e
com a folha de rosto Nº FR 448077. O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Anexo
III) foi assinado pelos participantes da pesquisa. A partir da aprovação do projeto foram
iniciadas as etapas para o diagnóstico e a definição do foco de trabalho.
Após a primeira imersão na realidade do CTI, através de observações e conversas com

enfermeiros, médicos, técnicos de enfermagem e gestores, compreendendo que existiam
diversos tipos de visões, prioridades e valores diante dos mesmos problemas, optou-se por
realizar uma reunião estratégica com a gestora de enfermagem do setor, uma médica
plantonista, 10 a pesquisadora designer e o pesquisador associado da engenharia para gerar
indicações de caminhos para a análise. A pauta da reunião foi (i) explicar a metodologia para
o gerenciamento do projeto em Design de Serviços e o funcionamento das atividades de co-
criação; (ii) definir qual seria a equipe interna a participar do projeto, sendo necessária a
colaboração de funcionários de cada turno (técnico de enfermagem, enfermeiro, médico
plantonista, médico assistente, pacientes e familiares); e (iii) estabelecer horários e locais para
as atividades de pesquisa.
Essa reunião foi documentada com gravação em áudio e posteriormente transcrita para
a análise de conteúdo. Na ocasião a gestora do CTI trouxe algumas questões e dúvidas sobre
como aconteceria o processo do projeto em Design de Serviços: “Uma vez que quero analisar
10
Existem três tipos de nomenclatura de médico no CTI: (i) o Médico Plantonista é contratado pelo hospital e
trabalha em turnos de 12 horas; (ii) o Médico Rotineiro é como o plantonista, mas trabalha 8 horas; (iii) o
Médico Assistente é particular e visita o CTI conforme a necessidade de seus pacientes.
62
a forma de trabalho com o olhar do técnico de enfermagem, eu preciso escolher o técnico
dentro de um processo específico como o de medicação ou eu posso escolher o técnico dentro
do CTI como um todo?” A resposta foi que, se o foco do projeto fosse a melhoria de
processos sob o ponto de vista do técnico de enfermagem, a ideia seria analisar o técnico
dentro do CTI como um todo e depois, após o diagnóstico a partir desta perspectiva, definir os
processos específicos que deveriam ser projetados. Assim, foi sublinhada pela equipe do
HMD envolvida na reunião a importância de focar o projeto no técnico de enfermagem, com
os seguintes argumentos:
Ele é um grande executor de todas as tarefas. Claro que o processo de medicação é

relevante, mas ele precisa cuidar, precisa dar banho, precisa aspirar, muitas vezes
dão alimentação para os pacientes, eles têm mais contato com os familiares. (...). O
técnico é o principal ator dentro de qualquer tipo de atividade de assistência.
Qualquer procedimento que se vá fazer o técnico participa de maneira direta ou
indireta. O contato com o familiar também. E como ele tem a maior densidade de
atividades, ele também tem maior risco de errar. Ele cria vínculos positivos ou
negativos com os pacientes e os familiares. Ele pode muitas vezes perceber algum
problema antes mesmo de qualquer outro membro da equipe.
A gestora argumentou:
dentro da estrutura de trabalho do CTI, sob o ponto de vista de segurança e

qualidade assistencial, os técnicos são a última barreira, tanto de bloquear qualquer
coisa de errado que tenha acontecido antes, quanto pelo fato de serem as pessoas que
“dão a cara da Unidade”. São eles que ficam lá do lado o tempo todo. Então por isto
que a gente queria deixar o ambiente e processos mais adequados porque, quanto
melhor for o trabalho deles, melhor vai ser o CTI.
A respeito desta escolha de foco, algumas considerações foram feitas sob o ponto de
vista do pesquisador associado, que envolve a peculiaridade de realizar o projeto dentro do
CTI, onde o paciente em geral está desacordado e não perceberia uma agregação direta de
valor. Segundo o pesquisador:
Isto justifica a escolha do Técnico como “objeto do fluxo”, e não do paciente. Se o

projeto fosse realizado em outra área do hospital e o paciente estivesse consciente, o
foco da melhoria teria que partir de tudo aquilo que agrega valor para ele. Por
exemplo, o tempo que o paciente fica parado esperando, o deslocamento, o cadastro,
a falta de sinalização etc. Como não é o caso do CTI, nós adotamos o critério de
quem é o funcionário que está mais próximo do paciente e quem, em termos de
complexidade, demanda maior gestão. Então, essa foi a nossa lente de análise.
63
Após as discussões em equipe, foi definida uma proposta inicial para o projeto: “Os
processos do CTI serão analisados sob o olhar do Técnico de Enfermagem, para depois
reunir-se novamente com este grupo de gestão e definir quais focos específicos serão
desenvolvidos”. Para o gerenciamento do projeto foi ressaltada a necessidade de reuniões com
o grupo de gestão11 em etapas relevantes de tomada, mas a gestora alertou:
na área da saúde, sempre que se marca uma reunião é complicado, porque a

demanda é inesperada. Todas as atividades que puderem ser feitas separadas é
melhor: é difícil conseguir reunir grupos. Quando mais prontas, objetivas e
produtivas forem as reuniões, melhor.
As primeiras reuniões com a equipe de gestão foram importantes para que o projeto
adquirisse agilidade, foco e consistência dentro do contexto do CTI. Como se tratava se um
setor em que os pesquisadores não tinham um conhecimento específico (a área da saúde),
durante toda a primeira etapa foi feito um exercício de tentar compreender profundamente a
visão de cada um dos envolvidos, a fim de sintetizar as visões e determinar aos poucos o
enfoque. A Figura 20 ilustra o contexto em que o projeto foi desenvolvido:
FIGURA 21: Contexto em que será realizado o projeto de pesquisa

Antes de dar início à descrição das Etapas que envolveram o

desenvolvimento do projeto, em um primeiro momento é importante ter a visão
11
Integrantes do grupo de gestão: gerente do CTI, gerente da enfermagem, pesquisadora designer e pesquisador
associado da engenharia de produção.
64
global dos tempos que duraram cada uma das fases de coleta e análise de dados
junto ao hospital (conforme pode ser observado na Figura 21) para auxiliar no
acompanhamento das análises que serão posteriormente realizadas.
FIGURA 22: Etapas e tempos de desenvolvimento do Caso no CTI do HMD

Na próxima sessão serão descritas as etapas da pesquisa realizadas no hospital.
6.3. Etapa 1: Diagnóstico
A análise realizada na etapa de diagnóstico do processo contou com a aplicação de

uma série de ferramentas que permitiram avaliar o ponto de vista do técnico de enfermagem.
Paralelamente, foram realizadas análises da percepção de valor do cliente sob a ótica do
médico assistente. A partir dessas análises foram diagnosticados três focos possíveis para a
aplicação do projeto em Design no CTI do Mãe de Deus. A Figura 16 se propõe a servir como
guia para a visualização das ferramentas utilizadas no diagnóstico.
65
FIGURA 23: Síntese da Etapa 1 do Projeto: Diagnóstico
6.3.1. Coleta de Documentos
Foram coletados junto à gestora de enfermagem os seguintes documentos, com

informações sobre as funções do técnico de enfermagem:
a) Manual do novo colaborador: é utilizado para ensinar as práticas da função aos

técnicos que estão ingressando no CTI. Contém informações e normas sobre os
seguintes itens: (1) Apresentação na Unidade (fluxo e organograma, apresentação
pessoal, registro de ponto, organização do box, postura de silêncio); (2) Normas de
Segurança (Identificação do paciente e riscos, Comunicação segura, Preparo de
medicação, Check List de cirurgia segura etc.); (3) Registros assistenciais (evolução
do paciente, sinais vitais, escala da dor, mudança de decúbito, reavaliação de
intercorrências etc.); (4) Equipamentos (armazenamento, limpeza, conservação,
66
manuseio); (5) Controle de Infecção (lavagem de mãos, medidas de bloqueio, descarte
do lixo, manuseio de materiais); (6) Sistema MV12; (7) Cuidados básicos; (8) Cuidados
respiratórios (ventilação mecânica invasiva e não invasiva, Aspiração, Verificação do
Cuff); (9) Admissão, alta e transferência de pacientes, (10) Atendimento de parada
cardíaca e revisão do carro de urgência (Anexo IV).
b) Ficha de Atividades: documento que contém um check list das informações que o
técnico de enfermagem deve receber ao ingressar no CTI, em que ele indica se recebeu
orientação sobre determinadas atividades e se as realizou (Anexo V).
c) Perfil da Função: material que descreve a função do técnico de enfermagem, a

saber: “Prestar cuidados de Enfermagem a pacientes adultos críticos, tanto clínicos
quanto cirúrgicos, atendendo as suas necessidades psicossocial e espiritual de forma
interdisciplinar e segura, sob a supervisão do enfermeiro” (Anexo VI).
Estes materiais foram relevantes para a compreensão preliminar da função do técnico

e de suas atividades e responsabilidades. Ao longo da aplicação das ferramentas do projeto,
era comum retornar a eles para solucionar dúvidas a respeito de termos técnicos ou questões
específicas do profissional, que influenciariam na percepção e na análise do processo.
6.3.2. Shadowing: Imersão de 6 horas
Após a coleta dos documentos, partiu-se para uma imersão de 6 horas, durante a
jornada completa de trabalho do técnico de enfermagem no CTI. Foram utilizadas gravações
em vídeo e áudio e anotações de percepções da pesquisadora durante a atividade para a coleta
de dados, com o consentimento do técnico observado e da equipe. A seguir serão descritos os
procedimentos realizados e as informações coletadas.
a) Procedimentos para a realização da filmagem. Para a realização da filmagem no setor de

serviço durante o atendimento ao paciente, foi definido com a gestora de enfermagem um
técnico para participar da atividade. No dia da imersão, no inicio do turno, a pesquisadora
e a enfermeira reuniram a equipe presente no setor, composta por aproximadamente 30
12
Sistema de informação intranet utilizado pela área assistencial do HDM, responsável pelo gerenciamento de
processos como prescrição, aprazamento, solicitação de medicamentos, checagem e devolução.
67
pessoas entre técnicos, enfermeiros, fisioterapeuta e médicos. Foi esclarecido que naquele
turno estaria sendo realizada a filmagem de um deles, que esta fazia parte de uma pesquisa
de mestrado e que a sua utilização seria restrita: as imagens não seriam divulgadas e eles
não estariam sendo avaliados pela gestão.
b) Filmagem da jornada de trabalho de um técnico. O foco da pesquisadora durante a

filmagem era observar comportamentos, estruturas envolvidas nas atividades, relações e
processos a que o técnico de enfermagem tinha contato durante o seu turno de trabalho. O
foco não era propriamente diagnosticar problemas, mas observar as dificuldades do técnico
e gerar insights de possíveis soluções para a sua atividade.
FIGURA 24: Cenas da Filmagem do Turno de trabalho do Técnico de Enfermagem

Durante a imersão evitou-se falar com o sujeito foco da pesquisa, procurando-se

neutralizar ao máximo a posição da câmera e a presença da pesquisadora no ambiente, a fim
de que o técnico se sentisse à vontade e representasse suas reais motivações e necessidades
durante os processos. Ao longo da imersão eram questionadas algumas de suas ações, com o
intuito de colher mais informações e percepções sobre as atividades realizadas. Durante a
filmagem o pesquisador associado ficou em um local específico, com o foco em diagnosticar
os processos e as perdas, anotando observações que ele percebia como fluxos de atividade
mal projetados, re-trabalhos durante a jornada, descolamentos desnecessários etc.
Esta ferramenta foi fundamental para a pesquisadora compreender de forma mais

consistente as atividades realizadas pelo sujeito da pesquisa ao longo da sua jornada de
68
trabalho. Com esta imersão podem-se observar interferências e relações com outros colegas e
a influência do ambiente, dos materiais de apoio, do espaço físico, das interações com outros
atores. Mesmo que no momento não se compreendesse a atividade (por ser o primeiro contato
profundo com a função), pôde-se coletar percepções e insights de possíveis melhorias para o
serviço (Anexo VII). Esta ferramenta faz com que o pesquisador que não conhece a
especialidade do hospital passe a tomar conhecimento da rotina, a fim de iniciar discussões
mais específicas e relevantes para a atividade do sujeito observado.
6.3.3. Mapa da jornada do técnico: pontos de contato
Após a realização do Shadowing, analisou-se a filmagem para observar

detalhadamente cada etapa dos processos envolvidos e definir quais eram os pontos de
contato relevantes ao longo da Jornada de trabalho do técnico, bem como problemas, insights
e observações que surgiram sobre cada ponto de contato durante a imersão. Esta etapa foi
conduzida pela pesquisadora designer e acompanhada pelo pesquisador associado da
engenharia, que confirmou os pontos de contato definidos como relevantes de acordo com a
sua observação.
FIGURA 25: Mapa da Jornada de Trabalho do Técnico de Enfermagem no CTI

69
Os pontos de contato definidos e as observações serão elencados a seguir.
1) Troca de plantão: processo realizado entre os técnicos, em que o que está saindo
do plantão passa todas as informações necessárias para garantir que o que está
assumindo o plantão em seu lugar dê a continuidade adequada para o cuidado ao
paciente. Foi apresentado alto grau de informalidade na troca de informações, com
uma ausência de padrão no que estava sendo dito e comentários pessoais ao longo da
conversa. Observou-se que tal processo gera dificuldade para o técnico porque ele
precisa se concentrar para recordar tudo o que foi feito ao longo da sua jornada.
2) Organização do box: 13 na organização do box pode-se observar que faltavam

estruturas de apoio ao conforto do paciente, o que fazia com que o técnico observado
utilizasse (de forma improvisada) algumas toalhas para apoio a cabeça e os braços. No
inicio do plantão a técnica de enfermagem ficou uma hora organizando o box, o que
segundo o seu depoimento já deveria ter sido realizado pelo colega que entregou o
plantão. Isto indicou uma ausência de padrão de organização, dificultando que o
técnico realizasse bem a sua atividade de cuidado ao paciente. Questões físicas de
otimização do espaço puderam ser percebidas, como a falta de apoio para as
pranchetas e o manuseio de medicações ao lado do leito do paciente.
3) Prescrição médica e de enfermagem: a prescrição é o documento que comprova a

conduta adotada pelo médico e pelo enfermeiro para determinado paciente; também é
essencial para o setor financeiro do hospital, como modo de cobrança das medicações
utilizadas. Nas prescrições médicas e de enfermagem utilizadas pelo técnico pode-se
observar que não havia indicação visível do médico de referência, o que fazia com que
o mesmo não soubesse a quem procurar em caso de dúvidas durante a jornada. Em um
dado momento a prescrição estava duplicada, com a versão do dia anterior
desatualizada. Pode-se ainda perceber que a comunicação do técnico com o médico
plantonista14 e com o médico assistente15 gerou alguns conflitos. O papel do técnico
no momento era apenas de atender os pedidos, anotando-os na sua folha de Sinais
Vitais.
13
O box é o espaço separado em que ficam cada paciente e os seus aparelhos dentro do CTI.
14
O médico plantonista é contratado pelo hospital e fica responsável por todos os pacientes de uma
complexidade durante um turno.
15
O médico assistente é o médico do paciente particular ou convênio e atende casos específicos em horários não
programados; pode ser considerado outro cliente do hospital.
70
4) Controle de Sinais Vitais: folha em que o técnico anota e evolui16 procedimentos e
intercorrências de seu paciente de 15 em 15 minutos ao longo da jornada de trabalho
(Anexo VIII). Pode-se observar uma dificuldade de manuseio da folha (tamanho A3) e
falta de apoio para a prancheta (conforme relatado no item anterior). As observações
sobre a folha em um primeiro momento foram que ela poderia ser visualmente mais
clara ou ter mais informações para auxiliar na rotina do técnico.
5) Farmácia: no processo de farmácia foi observado o excesso de embalagens em que

as ampolas vêm para o preparo das medicações. Além de dificultar o trabalho do
técnico, isso representa uma grande quantidade de lixo a cada medicação infundida no
paciente. Há questões informais também neste processo: em dois momentos da
filmagem ele deixou medicações da farmácia “na pendura”.17
6) Manutenção de medicação: para o preparo da medicação, observou-se a falta

espaço dentro do box, porque em alguns momentos ela era preparada em cima da
cama do paciente ou ao lado da pia, com água corrente; segundo o enfermeiro
entrevistado posteriormente, isso era contra a legislação. Utilizam-se etiquetas para
indicar e controlar a validade do material infundido no paciente; um insight poderia
ser o uso de cores diferentes, que indicassem quando é preciso controlar a validade e
quando é preciso controlar a diluição.
7) Dieta: há uma sala no setor do CTI responsável pela elaboração das dietas. Durante
a jornada os técnicos vão até lá solicitá-las de acordo com a prescrição da nutrição.
Quando o paciente está entubado ou desacordado a dieta é infundida juntamente com a
medicação.
8) Limpeza/Descarte: durante o processo os técnicos realizam a limpeza do paciente,

do box e o descarte de resíduos na sala de descarte.
9) Checagem no sistema: após realizar a checagem manual da documentação, os

técnicos precisam checar no sistema as medicações já realizadas que estão indicadas
na prescrição. Um problema que o técnico demonstrou ocorrer é a existência comum
de itens prescritos duplicados no sistema, ou seja, um médico prescreve e o outro
prescreve novamente, fazendo com que ele precise apagar alguma das prescrições.
16
A evolução dos pacientes são registros feitos na folha de Sinais Vitais, a fim de monitorar a condição clínica
do paciente através de mensuração sistematizada da temperatura, pulso, respiração, pressão arterial etc.
17
Deixar algo pendurado: ficar devendo dinheiro ou, no caso dos técnicos, ficar devendo a prescrição, o que faz
com que eles formalizem o processo da farmácia.
71
10) Tarefas por box: os técnicos possuem uma obrigação comum dividida entre a
equipe de técnicos, chamada “tarefas por box”. Cada um responde por uma tarefa da
equipe, como controle dos kits do balcão central, organização dos lixos, limpeza dos
balcões, controle de estoque, expurgo, verificação da geladeira do setor e verificação
do carro de parada.
No momento da realização da ferramenta shadowing, a pesquisadora pôde

compreender o contexto e os possíveis processos envolvidos na jornada, por ter vivenciado a
experiência junto ao sujeito observado. Quando houve o esforço de reobservar a filmagem e
separar – ou discriminar – os pontos de contato envolvidos durante a rotina de trabalho, as
possibilidades começam a ficar mais claras e visíveis para todos os envolvidos no processo. A
ferramenta mapa da jornada foi relevante para organizar, discriminar e visualizar cada um dos
processos envolvidos ao longo da rotina do técnico: algo que no vídeo parecia um
“emaranhado” de ações, conversas e responsabilidades pôde ser analisada e avaliada
separadamente por pontos de contato, o que contribuiu para a discussão e a compreensão da
equipe envolvida no projeto.
6.3.4. Mapa de stakeholders
Após o shadowing e análise dos pontos de contato envolvidos na Jornada de trabalho

do técnico, foi realizado o mapa de stakeholders para representar visualmente as interações
entre os diversos atores. A imersão no papel do técnico gerou um maior conhecimento dos
processos e a identificação das interações que ocorrem na sua rotina de trabalho, como pode
ser observado na Figura 25; para a sua compreensão serão descritos os atores.
1) Farmácia: há uma farmácia dentro do CTI, onde ficam as pessoas responsáveis

pela entrega das medicações por pacientes.
2) Dieta: há uma sala de dietas dentro do CTI, com entregas personalizadas por
pacientes.
3) Limpeza: há uma pessoa responsável pela limpeza dos corredores.
72
4) Técnico de Enfermagem: há um técnico para cada paciente na alta complexidade
do CTI, responsável pelo monitoramento das medicações e do cuidado assistencial; na
baixa e na média complexidades há dois ou três pacientes por técnico.
5) Enfermeiro: há um enfermeiro responsável por cada complexidade do CTI (alta,

média e baixa) em cada turno de trabalho.
6) Fisioterapeuta: Há um fisioterapeuta na CTI em cada turno de trabalho.
7) Médico rotineiro ou plantonista: O médico rotineiro fica de 6 em 6 horas

responsável pelos pacientes de cada uma das complexidades do CTI. O plantonista
fica 12 horas porque é no turno da noite.
8) Médico assistente: pode ser considerado um dos clientes do hospital, pois não
possui vínculo direto com a instituição, mas com o paciente em tratamento. Ele
frequenta o CTI conforme os seus horários.
9) Paciente: há um paciente em cada box do CTI. Eles estão classificados em alta,

média e baixa complexidade. Os da alta complexidade necessitam de monitoramento
constante e são considerados pacientes de alto risco; os da média são geralmente
pacientes crônicos que ficam meses internados; os da baixa são pacientes que
provavelmente realizaram cirurgia ou necessitam de menos monitoramento por parte
da equipe de trabalho.
10) Familiar ou acompanhante: o familiar ou acompanhante frequenta o CTI em

horários restritos e pré-determinados. São 30 minutos em cada turno: manhã, tarde e
noite.
11) Psicólogo: há uma equipe de psicólogos que atende aos familiares e à equipe do
CTI, mas que também é responsável pelo atendimento de todo o Hospital Mãe de
Deus.
12) Recepcionista: há uma recepcionista na sala de espera de familiares e

acompanhantes do CTI; é responsável por conversar com os visitantes e dar indicações
sobre procedimentos.
73
FIGURA 26: Mapa de interação entre os atores no CTI
O mapa de stakeholders foi outra forma de materializar as observações realizadas na

imersão no CTI. Através dele pode-se explicar visualmente aos envolvidos no projeto a
relevância de cada um dos atores, em especial do técnico de enfermagem. Quando alguns
técnicos viam este mapa ao longo das reuniões de trabalho eles se surpreendiam ao perceber o
quanto o seu papel era central na relação com o paciente e com a maioria dos outros
envolvidos no CTI. Foi percebido que realmente esta ferramenta pode gerar aos atores
envolvidos uma noção visual e mais ampla da importância da sua atividade e auxilia na
conscientização de que o seu trabalho influencia o trabalho dos outros colegas.
6.3.5. Coleta de dados: contador de passo
A partir da perspectiva de evidências, foi coletado o número de passos (através de um

contador de passos) e a distância que os técnicos percorrem em cada uma das complexidades
para executar as suas tarefas ao longo de um turno de trabalho. Após esta coleta, foi elaborada
uma tabela que permite observar uma média das distâncias percorridas por eles. Está analise
demostrou uma media alta de distâncias percorridas, em torno de 8 a 10 mil passos por turno.
74
TABELA 4: DISTÂNCIAS PERCORRIDAS PELOS TÉCNICOS
O cálculo dos passos dos técnicos no CTI foi um dado quantitativo para justificar o
porquê do foco no técnico de enfermagem. Os dados demonstram que eles perdem muito
tempo se deslocando para fazer diversas atividades que poderiam ser melhor projetadas para
ficarem mais perto do cuidado ao paciente, onde realmente agregam valor.
75
FIGURA 27: Layout da planta baixa do CTI do Hospital Mãe de Deus
FONTE: Documento fornecido pelo hospital. Adaptado pela autora
Com base nos dados do quadro e no layout do CTI apresentado na Figura 26 é

possível verificar que as causas de deslocamento do técnico são:
(i) o layout não projetado da melhor forma, que faz com que ele se desloque para
buscar equipamentos, medicamentos e materiais de apoio;
(ii) o fato de ele assumir uma série de atividades que podem ser discutidas, uma vez
que fazem com que fique distante do paciente para realizar tarefas como pegar
medicamentos, quando alguém da área de apoio poderia pegá-los diretamente no box;
(iii) um conjunto de diversas outras perdas, que precisam ser melhor detalhadas e
fazem com que ele agregue menos valor do que poderia.
A partir destas evidências, a metodologia que pode auxiliar na identificação efetiva

das principais perdas para calcular os percentuais de agregação e não agregação de valor do
técnico é o mapeamento do Shingo, baseado no mecanismo da função produção, que será
descrito a seguir.
76
6.3.6. Mecanismo da Função Produção (MFP) e Perdas
A partir da observação e do mapeamento da jornada do cliente, foi desenvolvido o

mapeamento do Shingo do Mecanismo da Função Produção e Perdas, que tem como objetivo
analisar o objeto do fluxo e os sujeitos que atuam nessa linha do tempo e do espaço para
destacar as prioridades de ações de melhoria. Nosso objeto de fluxo foi o técnico: se os seus
processos fossem melhorados os seus pacientes ganhariam em consequência um melhor
atendimento. Ou seja, o máximo de tempo do turno do técnico deveria estar dedicado a cuidar
de pacientes, e não à perda de tempo com outras atividades, que são necessárias, mas que são
possíveis em novas formas que agreguem mais valor (repassadas para outras pessoas ou
automatizas, por exemplo). A seguir, o mapeamento dos processos do MFP:
77
78
FIGURA 28: Mapeamento dos processos do Mecanismo da Função Produção (MFP)
Ao observar os processos envolvidos na atividade do técnico e o resultado médio de

62,71% do tempo em que ele não está agregando valor ao paciente, torna-se clara a
importância de repensar elementos de suas atividades para que melhore a sua eficiência. O
alto índice de perdas por transporte, 42,37%, representa o porquê do grande deslocamento do
técnico ao longo do seu turno de trabalho mensurado na ferramenta anterior.
Durante as observações, pode-se notar que diversos processos existentes que não
agregam valor desencadearam-se do trabalho mal executado do técnico do turno anterior,
como por exemplo: (i) o atraso de colegas para a troca de plantão; (ii) esquecimento de
atualizar a prescrição médica de enfermagem; e (iii) a falta de organização do box. Foi
79
diagnosticado que poderiam ser trabalhadas ferramentas de gestão para que não houvesse um
alto índice de retrabalho devido ao não cumprimento de tarefas.
Naquele momento puderam-se perceber as diferenças dos olhares do MFP e da

jornada do cliente diante dos mesmos processos. Por exemplo, se estivéssemos falando de um
serviço de cirurgia, em que o paciente está consciente e é o foco de análise, o Design
acompanha a “experiência” do paciente desde que ele decide fazer a cirurgia, entra em
contato com o hospital, faz o agendamento, vai até o hospital, faz o cadastro, vai até o quarto,
coloca vestimentas etc. No caso do MFP, toda esta experiência seria segmentada em
microprocessos projetados de formas independentes com o objetivo de melhorar a eficiência
real, enfrentando a raiz do problema. Enquanto o Design tem um olhar horizontal e a
compreensão do todo o MFP promove a melhoria dos processos de forma vertical. Segundo o
pesquisador associado,
é possível minimizar a perda com a melhoria da percepção, mas um processo mal

executado desencadeia outros. Se melhorar toda a sala de espera, por exemplo, eu
posso ter a percepção de que o tempo está passando mais rápido, mas de qualquer
forma eu não eliminei a espera: ela continua lá, só a percepção que mudou. Não é
uma mudança radical. No contexto da saúde esta mudança radical é muito
importante porque se tem um impacto social muito maior, ou seja, quanto mais
produtivo for o sistema hospitalar atendendo as regras assistencialistas, melhor será
o trabalho do hospital de cuidado aos pacientes.
Desta forma, pode-se observar a contribuição do MFP, que ao invés de buscar

melhorias pontuais nas operações compreende a experiência como um todo (e com a qual o
Design de Serviços vai contribuir) e que analisa o fluxo do sujeito dentro de cada processo
para indicar onde deve iniciar a melhoria para gerar mais impacto em termos de resultado.
6.3.7. Definições: Entender os clientes do CTI
Neste momento do projeto foi realizada uma reunião sobre o andamento do trabalho
com os responsáveis pelo desenvolvimento da presente pesquisa e foi apresentada a
necessidade de compreender o ponto de vista do cliente, a sua percepção de valor. O primeiro
cliente citado foi o familiar de pacientes no CTI e nos questionamos: o que seria a sua
80
percepção de valor? Os pacientes são encaminhados para a CTI via Setor de Emergência
(externo) ou pelo Bloco Cirúrgico (médicos assistentes, particulares). Segundo o Gerente
Administrativo do CTI, praticamente 90% dos pacientes são provenientes de apenas 5
especialidades encaminhadas por médicos. Por isto a questão: Quem é mais cliente, o médico
assistente ou o paciente e o familiar? O que faz com que o médico prefira indicar seus
pacientes para o CTI do HMD? O que, no seu ponto de vista, o paciente espera do serviço da
CTI do HMD? Outro critério discutido foi a diferença entre Percepção do Serviço a nível
Assistencial (acompanhante e paciente leigos) e a Percepção a nível Técnico (médicos).
Estas questões reforçaram a relevância da figura do médico assistencial como cliente

do serviço do CTI, por ser ele quem decide a qual hospital encaminhar seus pacientes, e
trouxeram a necessidade de abordar a sua percepção de valor. Em resumo, foram elencadas as
seguintes questões relevantes para a definição do cliente a ser estudado e a percepção de
qualidade dos clientes do CTI:
A. Percepção do médico assistente em relação ao CTI do HMD (para que ele utilize e
indique o serviço). Demonstraram haver carência de informações porque geralmente o
serviço de atendimento ao cliente foca a satisfação dos familiares e pacientes.
B. Percepção do paciente/acompanhante: o quanto a relação com o médico assistente

(que não depende do HMD) influencia na sua percepção de valor de um serviço como
o CTI.
C. Percepção do acompanhante com relação ao serviço do CTI do HMD: foram

coletados dados da pesquisa de satisfação no setor de atendimento ao cliente, porém
haviam poucos preenchimentos referentes ao CTI, o que demonstrou a dificuldade em
mensurar a sua satisfação com este tipo de serviço.
Para a investigação destes fatores de percepção de valor, buscou-se realizar entrevistas

em profundidade com médicos assistentes e uma entrevista com a psicóloga que possui
relacionamento com os familiares de pacientes internados no CTI.
81
6.3.7. Mapa de Valor (de expectativas)
6.3.7.1. Médicos Assistentes: principais responsáveis por indicar o serviço do CTI

e medir sua qualidade
1) Critério de Seleção dos médicos: a. Quais especialidades médicas têm a maior

demanda no CTI? b. Quais médicos têm maior demanda dentro do CTI?
2) Método de abordagem, duração e procedimento. Foram realizadas entrevistas de

caráter exploratório para compreender a percepção de valor dos médicos assistentes.
As entrevistas tiveram a duração média de 45 minutos e as suas questões buscavam
identificar o que os médicos consideravam um diferencial no serviço do CTI do HMD.
O procedimento para a realização das entrevistas foi a indicação dos médicos
conforme os critérios elencados acima pela gestora do CTI. A pesquisadora entrou em
contato via telefone e agendou as entrevista com eles.
3) Análise das informações. A partir da transcrição das entrevistas e da análise de

conteúdo foram elencados alguns grupos de valores dos médicos pela pesquisadora
designer. Depois, em reunião com o pesquisador associado, houve a preocupação de
gerar uma estrutura de análise para casos futuros e a necessidade de definir variáveis
claras para o mapeamento de valores do CTI. A partir dos dois olhares sobre a análise
do conteúdo, em um exercício de síntese, a discussão resultou nas seguintes variáveis:
(i) Estrutura de Processos (agilidade, facilidade, controle); (ii) Estrutura de Recursos
Humanos (RH) (estrutura de equipes do hospital, conhecimento, treinamentos); (iii)
Estrutura de Informação (comunicação entre os atores, materiais de apoio das
informações, quadros informativos); (iv) Estrutura Física (layout, disponibilidade de
equipamentos, leitos, organização); e Estrutura Afetiva (apoio psicológico de
funcionários, pacientes e familiares). A síntese encontra-se na Figura 29:
82
FIGURA 29: Mapa de Valores do médico assistente sobre o serviço do CTI
Sobre a Estrutura de Processos, alguns médicos assistentes destacaram a importância

da agilidade, para que eles tenham apoio ágil na requisição de exames, na prescrição ou para
encontrar pessoas e controlar os seus pacientes. Referente à Estrutura de RH foi destacado o
trabalho em equipes oferecido pelos institutos do HMD, que alguns percebem como uma
maior praticidade na relação entre tempo e eficiência, uma maior cobertura (por terem uma
equipe de apoio no hospital nos finais de semana, por exemplo, caso um paciente precise de
atendimento no meio da noite); apontou-se também a importância da troca de conhecimento
entre vários médicos de uma especialidade, para discutir os casos dos pacientes. Da Estrutura
de Informação, alguns relataram sobre a comunicação com o médico plantonista (ou
rotineiro), que é importante gerar cooperação ou um “sentimento de equipe” com eles para
facilitar o atendimento ao paciente. Da Estrutura Física, alguns relacionaram a necessidade de
mais espaço, um maior número de leitos (para que eles possam ter apoio aos seus pacientes) e
um dos médicos falou sobre a falta de amplitude com entrada de luz natural (existente em um
hospital concorrente). Outro ponto abordado foi a Estrutura Afetiva, relacionada à
comunicação médico-familiar. Alguns comentaram sobre a importância de ter um espaço
mais adequado para a conversa com os familiares (hoje existe apenas uma salinha) e sobre a
humanização no atendimento ao paciente e a seus familiares.
Um ganho nesta etapa foi a análise de conteúdo realizadas pelos dois olhares dos
83
pesquisadores das áreas da Engenharia e Design. Por se tratarem de dois pensamentos
diferentes, um voltado a conceitos, significados e percepções e outro voltado a variáveis,
padrões e estruturas, a discussão gerou um mapa de valores estruturado e as suas variáveis
permitiram fosse aplicado em análises de outros atores em contextos hospitalares.
6.3.7.2. Entrevista com a gerente de psicologia do HMD sobre os Familiares
Para o procedimento de coleta de informações com familiares, entrevistou-se a

psicóloga do HMD para identificar qual seria o procedimento mais adequado. Na entrevista
ela indicou que pelo menos 80% das famílias de pacientes no CTI estão passando por
situações de crise, com grande ansiedade, medo da morte e fantasias a respeito do
funcionamento do setor. Diversas vezes, na chegada da família, o papel da equipe de
Psicologia é dar informações e explicar sobre o funcionamento do CTI, pois segundo ela “a
informação passa a sensação de controle da situação”, o que reduz a ansiedade dos
acompanhantes. Em sua chegada costuma alertá-los que o CTI não é uma “Unidade de
Morte”, e deveria ser visto como uma “Unidade de Vida”. Nesta conversa a psicóloga
sinalizou interesse em contribuições do projeto em Design de Serviços para os familiares, pois
já estava elaborando um material de pesquisa para ser aplicado neles, o “INEFTI: Inventário
de Necessidades e Estressores de Familiares em Terapia Intensiva – CTI Adulto (CASTRO,
1996)” (Anexo IX). Esta conversa com a psicóloga gerou um caminho possível de projeto,
que consistia no aprofundamento dos estressores dos familiares (existentes no questionário) e
a proposição de soluções de Design que minimizassem estas ansiedades.
Naquele momento foram feitas escolhas para o encaminhamento do foco da pesquisa.

Devido ao foco da gestora do CTI estar centrado na melhoria de processos para o paciente sob
o ponto de vista do técnico de enfermagem e o principal cliente do CTI ser o médico
assistente, optou-se por não aprofundar a percepção dos familiares. Além disso, analisou-se
que este aprofundamento traria todo um novo universo de pesquisa e poderia influenciar
negativamente o objetivo de conhecimento do presente trabalho, que são as contribuições das
evidências para o processo do Design.
Em resumo, foram executadas as ferramentas de análise do processo de cuidado ao

paciente do ponto de vista do técnico de enfermagem: coleta de documentos, shadowing,
84
mapa da jornada, mapa de stakeholders, mecanismo da função produção e perdas; foi
considerada ainda uma análise da percepção do cliente principal do CTI do HMD, o médico
assistente, através de um mapa de valores. Todas estas ferramentas de diagnóstico são
fundamentais à definição dos caminhos do projeto, que serão detalhados a seguir.
6.3.8. Fase 1: Caminhos para o Projeto em Design de Serviços
Após a finalização da coleta de dados de diagnóstico, foi realizada uma reunião com a
gestora do CTI para apresentar as informações coletadas até o momento e para a definição do
foco de atuação. Na ocasião foram apresentados o mapa da jornada de trabalho dos técnicos e
algumas proposições de caminhos possíveis. A gestora da área indicou as prioridades da
gestão, visando a implementação do projeto.
A partir da discussão com o pessoal do hospital, algumas questões para avaliação

foram identificadas como possibilidades de caminho para projetos em Design de Serviços: 1)
Como minimizar erros na passagem de informações dos técnicos? 2) Como tornar o CTI um
ambiente menos estressante para funcionários (técnicos) e pacientes/acompanhantes? 3)
Como otimizar o espaço e estruturas físicas para melhorar condições de trabalho? Diversos
aspectos dessas questões foram discutidos, gravados em áudio e transcritos. A gestora revelou
a sua expectativa diante do projeto que estava sendo realizado, destacando a importância das
melhorias do processo e dos ganhos de produtividade:
Não espero um projeto relacionado à emoção. Espero algo relacionado à eficiência.

Não que a emoção não interfira na eficiência, mas é de um modo indireto. Quando
eu imaginei o trabalho, eu imaginei ele vinculado às questões de “o que interfere nas
atividades do profissional?” e às questões de estruturas do trabalho, de relação entre
as pessoas, de distribuição (...). (...). O que eu gostaria? Gostaria que o trabalho nos
ajudasse a construir um CTI melhor. Que a gente não refizesse todos os nossos
erros, que eles servissem como aprendizado institucional. Por quê? Porque eu
enxergo, e vocês viram, que o processo de trabalho tem problemas, que a relação
entre eles tem problemas e que a estrutura da atividade tem problemas. Tem coisas
óbvias que a gente consegue ver, mas tem outras que só vocês percebem, e eu queria
que vocês me mostrassem isso. (...) o trabalho tem que dizer o que faz mal para os
meus pacientes. É o resultado final, eu só vou mudar algo para que os outros “se
sintam bem” se isto tiver relação com o resultado final que é o tratamento do
paciente. Este é o nosso negócio. Do ponto de vista prático, eu gostaria de escolher
um processo que tivesse mais impacto no resultado final do nosso negócio: o
cuidado aos pacientes.
85
A partir desta discussão, foram apresentadas as questões problemáticas identificadas
através da imersão na jornada do técnico: (1) os processos duplicados de prescrição; (2)
dificuldade de manuseio da medicação; e (3) a troca de plantão informal entre técnicos. Sobre
o item 1 ela comentou que já estão desenvolvendo um sistema de resolução. Sobre o item 2
ela demonstrou importância, indicando a Lei RDC 50, que serve como legislação para todo
este processo. Ela considerou o item 3 realmente um ponto crítico:
Em qualquer material que procuramos da literatura, a comunicação nas trocas de

plantão são fatais... Se formos ver tudo que acontece de problemas nas Unidades dos
hospitais, 80% deles é por problema de comunicação. Nas unidades de terapia
intensiva, como tem muita troca, são situações críticas e tem ainda mais problemas
de comunicação. O projeto poderia focar neste aspecto, na Troca de Plantão. (...).
Não sei se vocês viram várias trocas de plantão, mas eles têm conflitos entre as
equipes, a equipe da noite, da manhã, “ah, o fulano não faz isso”, “ah, o paciente
está sujo” (...). As pessoas fazem de forma diferente os cuidados, e a gente sabe que
tem profissionais que são melhores, e outros que não são tão bons (...). Tem uma
série de dificuldades entre a equipe e entre as equipes. Então a forma de
comunicação destas trocas é importante, porque ela pelo menos diz: “Olha, o certo é
assim”. É interessante.
A partir da apresentação dos resultados parciais e das prioridades elencadas pela

gestora da área, o problema do projeto global foi definido da seguinte forma: Como construir
um CTI melhor para o paciente? Há três focos possíveis de atuação, conforme a Figura 28:
FIGURA 30: Definição de Focos possíveis para realização do Projeto no CTI

86
1) Foco 1: Estrutura de Informação. Como reduzir erros na passagem de
informações e na comunicação entre os técnicos na troca de plantão? Justificativa:
melhorar problema de comunicação, segurança e eficiência do cuidado ao paciente.
2) Foco 2: Estrutura de Processo. Como facilitar (dentro da legislação) o processo

da medicação manuseada pelo técnico dentro do CTI? Justificativa: cuidar da
segurança e da eficiência do cuidado ao paciente, melhorar as condições de trabalho
do técnico.
3) Foco 3: Estrutura Afetiva. Não é prioridade da gestão pela dificuldade de

mensurar resultados, mas pode ser um desafio para o Design de Serviços com o olhar
da Psicologia. Como tornar o ambiente menos estressante para técnicos, pacientes e
acompanhantes? Justificativa: assistencial. Os técnicos se relacionam diretamente com
o paciente e os familiares: quanto melhor o seu trabalho, melhor o CTI.
Para possibilitar a visualização e a materialização das possíveis oportunidades para o

projeto em Design de Serviços foi apresentado o esquema abaixo (Figura 29), com possíveis
maneiras de atuação. Para o foco 1 poderiam ser feitos materiais de apoio para a
comunicação; para o Foco 2 poderiam ser trabalhado o espaço físico, acessórios pessoais e a
sinalização de equipamentos; para o Foco 3 poderia ser trabalhados materiais de sinalização e
comunicação ou sinalização pessoal.
FIGURA 31: Oportunidades de materialização do Projeto em Design de Serviços no CTI

87
Após a definição dos três possíveis focos de atuação e a posterior análise com o grupo
envolvido no projeto (professores, gestores e pesquisadores), foi definido que iria ser
desenvolvido o Foco 1, pelos seguintes motivos: (i) este foco representava uma melhor
relação entre o menor esforço e o maior impacto, conforme o princípio da alavancagem de
Senge (1998), que relata a importância de identificar o ponto de origem das mudanças nas
estruturas a fim de obter melhorias significativas e permanentes, de forma a refletir na tomada
de decisão direcionada para pequenas ações específicas e de alavancagem consideráveis; (ii)
pelo tema da passagem de plantão ser uma questão crítica na área da enfermagem como um
todo (SILVA et CAMPOS, 2007), seria mais possível abordar as evidências no projeto, já que
isso possibilitaria um maior grau de generalização para possíveis aplicações em casos futuros.
Assim, após cinco meses, a etapa de diagnóstico foi finalizada. Devido ao

desconhecimento inicial do setor e ao foco maior estar na verificação dos benefícios do
mecanismo da função produção para o diagnóstico do projeto em Design, esta foi considerada
uma das etapas mais relevantes para a pesquisa. Durante a sua realização, foram observadas
contribuições na integração das visões dos pesquisadores que serão detalhados
posteriormente, na etapa de análise do caso. A seguir, será apresentada a etapa de criação.
6.4.1. Etapa 2: Criar & Refletir
Nesta etapa o planejamento inicial previa a utilização de ferramentas de Design como

personas, storyboard e storytelling. Devido ao foco do projeto, optou-se por não utilizá-las por
não envolver diretamente a percepção do paciente. Assim, a etapa de criação foi desenvolvida
de forma muito próxima com os funcionários do hospital. Técnicos de enfermagem,
enfermeiros e gestores foram envolvidos na criação e na elaboração dos protótipos, de forma
a contribuir com a sua visão especializada e o seu ponto de vista sobre o processo. Esta etapa
teve a duração de três meses e pode ser observada na Figura 30:
88
FIGURA 32: Síntese da Etapa 2: Criar & Refletir
6.4.2 Imersão no Contexto de Uso: Passagem de Plantão
Para iniciar o projeto com o Foco 1, primeiramente buscou-se o aprofundamento da

compreensão da atual situação da passagem de plantão, através de uma segunda imersão e
observação de três trocas de turno, na alta, média e baixa complexidade. Durante uma das
observações de troca na alta complexidade, foi feito o seguinte relato no diário de pesquisa:
Hoje acompanhei a técnica de enfermagem Luciana. Na ocasião, ela comentou que

realmente há muita perda de informações durante as trocas e que escreve muito na
Folha de sinais Vitais porque é uma garantia e documentação do seu serviço. Na
troca de plantão ela relatou a descrição “céfalo-caudal”18 do paciente para o outro
técnico, mas segundo ela, varia de técnico para técnico a abordagem das demais
obrigações como a organização do espaço físico, higiene, etc. As vezes ela esquece
de comentar alguma coisa com a próxima colega, ou são interrompidos por alguém,
o que faz com que ela perca o raciocínio e, consequentemente, esqueça informações.
Ela me diz: “Se eu esqueço de dizer alguma coisa, pelo menos a caneta comprova:
eu escrevo tudo que faço na Folha de Sinais Vitais.” Ela comentou que não pode
cobrar dos outros porque isto geraria conflito entre os colegas. Ela sugere que
tivesse algo formal e padronizado para melhorar o atendimento dos pacientes e
reduzir erros nas trocas, sem que ficasse constrangedor para elas cobrarem dos
outros técnicos.
18
Procedimento usual para organizar o relato de informações específicas do paciente; inicia a descrição da
região da cabeça para os pés.
89
Nos dois técnicos observados do turno da noite houve atraso para a passagem de
plantão. O técnico que estava na tarde precisava sair e passou o plantão para uma outra pessoa
(que havia já recebido três passagens de plantão), para que ela passasse as informações do
paciente para o colega atrasado. Nesta segunda imersão, já com o foco de projeto, foi
importante para diagnosticar questões específicas e culturais envolvidas entre os funcionários
no processo de passagem de plantão.
6.4.3. Conhecer as obrigações do técnico: Mapeamento de Variáveis para Check

List
Paralelamente, foi realizado um aprofundamento no conhecimento a respeito das

obrigações do técnico, através do estudo prévio dos seguintes documentos: (i) Manual do
Novo Colaborador - Técnicos de Enfermagem (Anexo IV); (ii) POT existente em
desenvolvimento pela gestão do HMD (Anexo X); e (iii) Folha de Sinais Vitais atual dos
técnicos (Anexo VIII).
A partir destes materiais, foi realizada uma síntese de variáveis possíveis para serem
abordadas no documento de check list de passagem de plantão (Anexo XI). A ideia era criar
um material físico estilo check list das atividades fundamentais deles, para que este material
se tornasse uma norma da CTI e que eles cobrem entre si as tarefas, de forma a facilitar a
troca e ficar menos vulnerável ao esquecimento de informações.
A partir deste material, foi realizada uma reunião com a Gestora do CTI e a Gestora de
Enfermagem para elencar, das variáveis listadas, as que eram de responsabilidade do Técnico
e as que eram de responsabilidade do enfermeiro. Ainda, levou-se em consideração as que
eram apenas atividades diárias do técnico e as que eram informações de passagem de plantão
e que poderiam ser mensuradas.
90
6.4.2. Reunião de co-criação
Foi realizada uma reunião de co-criação com três técnicos de enfermagem

selecionados pela equipe de gestão e pela gestora de enfermagem para colocar em discussão a
passagem de plantão dos técnicos com um espaço para lançamento de ideias. Foi utilizada
uma cartolina grande e post its para que cada um pudesse inserir as suas observações.
FIGURA 31: Reunião de Co-criação com os técnicos e gestora do CTI

FONTE: Documentos da pesquisadora
Nesta discussão os técnicos trouxeram elementos relevantes sobre as suas atividades:
(i) A falta de disciplina com horários. muitas vezes o colega que entra para pegar o
plantão do turno anterior se atrasa e a pessoa que está saindo (e precisa cumprir sua
hora) acaba tendo que passar o plantão para outro, e não para quem realmente cuidará
do paciente.
(ii) A proteção e a cumplicidade entre os técnicos. Se um deles não arruma o box da

maneira adequada, o colega não cobra isso na passagem do plantão: ele aceita daquela
forma e depois faz o trabalho redobrado, porque há uma cultura de cumplicidade entre
todos.
(iii) O frequente recebimento do box em condições que não permitem a continuidade

do atendimento e a falta de cobrança dos enfermeiros. Pode estar desorganizado, sem
prescrições médicas atualizadas, sem medicações na gaveta etc.
91
Além disso, foram colocados em discussão (i) a Folha de Sinais Vitais, documento em
que os técnicos monitoram os controles assistenciais de todo o turno de trabalho; e (ii) um
check list já existente de revisão das atividades (Anexo XII), que eles geralmente não
preenchem da forma adequada. Na Figura 32 pode-se observar as discussões realizadas
durante a reunião (Em um tamanho maior no Anexo XIII).
FIGURA 34: Material desenvolvido durante

a troca de ideias da reunião de co-criação
Na reunião de co-criação foi definido em conjunto com os técnicos que seria criada
uma Folha de check list para passagem de plantão e seria desenvolvida uma melhoria na
Folha de Sinais Vitais já existente nos seus documentos de uso diário.
6.4.2. Protótipos de Serviço
Após a troca de ideias na reunião inicial de co-criação, foi sintetizado pela

pesquisadora designer uma primeira ideia de check list com os principais itens abordados
como relevantes (Anexo XIV). A partir disto, foi realizado uma primeira reunião com o
protótipo com os técnicos (Anexo XV: Versão 1 Check List) e, após a sua verificação, foi
realizada uma segunda reunião de discussão e re-elaboração, com dois enfermeiros. Os
92
enfermeiros auxiliaram no direcionamento das informações (especialidade deles) e na
correção das informações (Anexo XVI: Versão 2 Check List). Em uma terceira reunião o
material foi levado para a Gestora de Enfermagem e a Gestora do CTI, que sintetizaram o
modelo em apenas uma folha frente e verso (otimizando a questão gerencial) (Anexo XVII:
Versão 3 Check List).
Ao longo das reuniões eram feitos protótipos rápidos de serviço para possibilitar as
discussões a respeito do melhor layout e da organização das informações. Foram
desenvolvidas também melhorias na Folha de Sinais Vitais, que resultaram no modelo do
Anexo XVIII. Nesta nova versão da Folha de Sinais Vitais os ganhos estimados pela equipe
foram: (i) mais espaço para o preenchimento da evolução dos pacientes, com um espaço
separado para as descrições do técnico em cada turno (manhã, tarde e noite) em um mesmo
dia; (ii) disposição horizontal, e não vertical, para facilitar o manuseio; (iii) mais espaço para
escrever sobre exames, pertences, visitas etc. (iv) foram retirados os itens existentes na folha
anterior que não eram preenchidos pelos técnicos.
Na Folha de Check List para a passagem de plantão desenvolvida os ganhos estimados

pela equipe eram: (i) padronizar um processo fundamental para a segurança e o cuidado do
paciente; (ii) mudar o padrão de comportamento e comprometimento dos técnicos; (iii) definir
uma rotina de passagem de plantão (auxiliar na memória); (iv) As necessidade de definições
conceituais e treinamentos – por exemplo, o que é padrão de organização para o CTI –
surgiram a partir da sua elaboração.
Em muitas reuniões as discussões eram em torno de questões específicas da atividade

dos enfermeiros e do técnico de enfermagem, e o papel da pesquisadora designer era servir
como mediadora das discussões de forma a tornar visíveis aquelas informações. Desta forma,
no presente trabalho a descrição não se focou na exploração de discussões técnicas, mas na
análise do processo, de forma a contribuir para os objetivos da pesquisa.
Após a elaboração e o amadurecimento dos protótipos com técnicos, enfermeiros e

gestores foi realizada uma reunião de alinhamento e aprovação com a equipe da gestão do
CTI, que encaminhou a Versão 3 do check list para o Comitê de prontuários do hospital.
Nessa reunião também foi discutida a implantação da nova Folha de Sinais Vitais, mas a
gestão optou por não implementá-la em um primeiro momento pelos seguintes motivos: (i)
por envolver os dados de informações de controle do paciente diretamente a complexidade de
implantação era maior porque teria que ser em toda a CTI; (ii) a Folha de Sinais Vitais é um
93
documento arquivado pelo hospital que comprova o atendimento dado ao paciente e não
utilizado apenas pela equipe interna; (iii) dependia da aprovação mais detalhada do Comitê de
Prontuários. Isto demonstra a dificuldade de implantar mudanças no contexto hospitalar, em
especial quando envolve diretamente o controle e o cuidado à saúde do paciente.
FIGURA 35: Versão 3 do Check List

Assim, foram iniciados os caminhos para a implementação da Folha de Check list de

passagem de plantão.
6.5. Etapa 3: Implementar
A etapa Implementar foi desenvolvida de forma muito próxima à etapa Criar e

Refletir, porque era necessário implementar um piloto para verificar possíveis mudanças para
a evolução do material. A partir da versão 3 do check list aprovado pelo Comitê de
Prontuários do hospital, foram realizadas três reuniões de treinamento com técnicos de
94
enfermagem que sugeriram mudanças, gerando a versão 4 do check list. Um piloto rodou um
mês e serviu como um protótipo inicial, que teve como foco a verificação de problemas na
prática e a geração de melhorias para o aprimoramento do documento de passagem de
plantão. A partir disto, foram feitas outras duas reuniões de ajustes no material e foi lançada
uma nova versão, que rodou no segundo mês de implementação. A síntese desta etapa pode
ser observada na Figura 34.
FIGURA 36: Síntese da Etapa 3: Implementar

6.6.1. Reuniões de treinamento com os técnicos
Para o primeiro teste foi selecionado pela gestão um setor que serviria como piloto, a
área de média complexidade do CTI. Foram realizadas três reuniões com grupos de técnicos
de enfermagem (manhã, tarde e noite) para explicar o processo que iria ser inserido na sua
rotina, como foi diagnosticado o problema e quais seriam os ganhos para os diferentes atores
envolvidos no serviço. Foi exposto que os resultados esperados a partir da aplicação do check
list na rotina seriam: auxiliar na troca de informações dos técnicos (memória, organização);
facilitar o atendimento (recebimento do box em condições para o cuidado ao paciente);
mudança de comportamento (se responsabilizar pelo recebimento do plantão); mudança de
95
atitude (se responsabilizar pela entrega do plantão). Durante estas reuniões, foi enfatizado que
a ferramenta tinha sido criada por uma equipe que incluía alguns dos seus colegas técnicos de
enfermagem. Foi solicitado ainda que eles colocassem dúvidas ou sugestões sobre o material
que estava sendo entregue. Em todas as reuniões os técnicos sugeriram modificações, que
após a verificação da gestora foram inseridas no material, resultando na quarta versão do
check list (Figura 35, material disponível no Anexo XIX):
FIGURA 37: Versão 4 do Check List

FONTE: Documento do projeto
Observou-se ao longo desses encontros que é fundamental que eles se sintam

“criadores da mudança”, para que não julguem negativamente ou influenciem os outros
colegas e para que “abracem a causa” da inovação. A mudança que estava sendo proposta
implicaria para eles um maior comprometimento com horários, exigiria que não protegessem
mais os colegas do turno seguinte ao deles, faria com que cobrassem e fossem mais rigorosos
com a organização e o cuidado ao paciente. Isto envolveria um esforço maior em um primeiro
momento, o que tornou a cooperação de todos essencial para que o documento não virasse um
96
problema ou que com o tempo ele passasse a não ser cumprido, perdendo a sua validade.
Em uma reunião de treinamento em que estava uma das técnicas que participaram da
atividade de co-criação inicial observou-se que no momento em que um dos integrantes
contestou negativamente ela defendeu os motivos, explicando para o colega as causas daquela
mudança. Ela estava envolvida e se sentia também “dona” da ideia.
6.6.2. Projeto Piloto 1 e 2
Neste primeiro piloto o pesquisador associado acompanhou de perto as primeiras

semanas para o esclarecimento de dúvidas e rodou durante um mês na média complexidade
do CTI. Após a terceira semana, foi realizada uma reunião entre a gestora de enfermagem, a
pesquisadora designer e o pesquisador associado para avaliar o processo e o material.
Foi discutido que a disposição dos itens do check list estava gerando duplo sentido na
hora de os técnicos o preencherem: não ficava claro que item que tinha sido devidamente
relatado ou executado. Diante deste problema, a sugestão da pesquisadora designer foi
separar os itens na Folha de Check List, de forma que se torne mais visual.
A versão que rodou para o piloto foi a de número 4, aprovada pela gestão, que não
19
continha as últimas sugestões dos técnicos referentes ao “kit completo”. A gestora de
enfermagem, que não estava na reunião de treinamento com os técnicos, não considerou
relevante as informações sugeridas por eles. Justificou a não inserção dos itens por não querer
que eles se preocupassem com coisas pequenas, do dia-a-dia, e gostaria que eles se
preocupassem com o cuidado ao paciente de forma mais ampla. Fizemos a sugestão de um
meio-termo entre as visões e foi colocado dentro do ítem de organização do box o “kit
completo”, que era algo importante para o técnico.
Observou-se a dificuldade de ambas as partes de entender os pontos de vista externos

a sua função. Por parte da gestão há dificuldade em aceitar o papel do técnico específico e a
sua falta de compreensão do seu papel mais amplo. O técnico não consegue compreender que
os enfermeiros não fiquem cobrando todo tempo, que eles precisam se proteger menos entre
19
O Kit é um conjunto de materiais de uso do técnico para executar seu trabalho e que ficam dentro de cada box:
tesoura, caneta, calculadora, etc.
97
os colegas para melhorar o atendimento ao paciente. Este tipo de mudança acaba revelando
uma espécie de conflito entre as funções, cada um defendendo os seus interesses.
Diante destas questões, a respeito da dificuldade de mudança de cultura, em alguns

momentos do projeto foi possível avançar e fazer com que, através das ferramentas
colaborativas, os envolvidos entendessem os pontos de vista diferentes dos deles. O problema
é que cada um filtrava de acordo com a sua função, com o seu universo de preocupações, e
havia resistência com atitudes defensivas na troca de ideias quando a discussão envolvia
alguma menção da responsabilidade de uma da partes: aí o ambiente passava a não ser mais
propício para uma troca equilibrada.
Ao observar o pesquisador associado atuando na implementação do documento, na

tentativa de quantificar os resultados, era clara a relação direta com a necessidade da gestão
de comprovar e controlar qualquer tipo de mudança. Ao mesmo tempo, pôde-se observar que
os funcionários que não participaram das reuniões de treinamento tiveram grande resistência
em abraçar a causa e mudar a cultura da sua rotina, o que poderia resultar em uma
contaminação dos outros funcionários (ao se verificar os campos que não haviam sido
preenchidos, eram sempre os mesmos técnicos que os deixavam em branco). Quando
acontecia desta forma parecia um documento imposto de cima para baixo (top down), da
organização para o técnico, e ele se sentia invadido, tinha alta resistência e decidia quase que
de forma infantil que se recusava a abraçar.
Após esta reunião foi decidido pela equipe finalizar o mês com esta versão do
documento e elaborar uma segunda versão para aplicação no mês seguinte. Antes de finalizar
a segunda versão, a pesquisadora designer foi conversar com os técnicos no local de trabalho
e apresentar as melhorias da folha, para que eles dessem as suas opiniões.
Segundo o relato de uma técnica que se envolveu na atividade de co-criação, na versão

que estava rodando no primeiro mês cada item do check list ficava confuso, se tinha ou não
tinha exames, se era para marcar quando relatado ou quando executado, que cada técnico
tinha uma percepção. A dúvida principal era: “quando o meu colega relata que não coletou
exames eu marco: “Sim, porque ele relatou” ou “Não, porque não executou”. Essa técnica
comentou sobre a dificuldade de inserir tal mudança na rotina deles, quando questionada se de
fato os técnicos estariam preenchendo a folha no momento do plantão ou acabavam
preenchendo depois. Ela comentou:
98
Alguns sim, outros não. Eu chego e deixo a folhinha ali em cima da mesa quando o
colega esta chegando para receber o plantão, para ele marcar. Até carimbo meu
nome antes. Mas depende deles também, eu fiz isso vários dias e eles pegavam a
folha e não perguntavam os itens, eles já são bem grandinhos para saber que precisa
fazer isso, mas acontece que eles não fazem se ninguém está em cima cobrando.
Então ela afirmou que achava relevantes as informações do check list e foi
questionada sobre qual o motivo que fazia com que alguns técnicos não preenchessem. Ela
respondeu:
É, por preguiça né... Alguns dizem pelos corredores: ah, acho que é bobagem... acho
que é perda de tempo... Daí eu acho que se tu tornar o mais simples possível é
melhor. Quem sabe o pessoal consegue ver que é importante. Aí também o pessoal
esta questionando, o que é organização de box pra uns, não é pra outros. Cada um
tem um jeito de se organizar e tal (...) é que na verdade é muito difícil o pessoal
aceitar uma coisa nova, né...
E então ela comentou os pontos positivos: “Ao mesmo tempo, no dia que faltou a
folhinha, a colega da tarde veio pra mim e disse: tu não sabe da folhinha? Não tem mais!” No
dia seguinte ela tinha providenciado a impressão com a secretaria: “é uma forma de auxílio da
memória, querendo ou não tudo que está aqui é o que tu tem que passar para o teu colega de
mais importante...”
Para a enfermeira envolvida no piloto o ponto mais resistente à mudança é a

“cumplicidade entre os colegas. Eles chegam a marcar que esta tudo ok no box arrumado pelo
colega e depois vão e arrumam tudo, limpam o que tem que limpar, organizam o que tem que
organizar... Fazem o trabalho redobrado para proteger o colega”. Embora eles não cobrem os
colegas, ela disse ainda que, de qualquer forma, o fato de constar ali o item faz alguém se
responsabilizar e limpar o box.
Quando apresentada a nova versão (Figura 38; material disponível no Anexo XX) os
técnicos do turno a consideraram muito melhor e mais clara por ser mais direta e objetiva.
99
FIGURA 38: Versão 5 do Check list: Documento utilizado no segundo mês de implementação
FONTE: Documento do projeto
A “Versão 5” rodou mais um mês na média complexidade do CTI. A seguir, serão

apresentadas as análises do caso.
100
CAPÍTULO 7. ANÁLISE DO CASO
Para a análise do caso primeiramente foram compilados todos os documentos

preenchidos pelos técnicos nos Pilotos 1 e 2, a fim de avaliar o impacto causado pela
proposição da melhoria. A implantação dos Pilotos foi aplicada nos nove box’s existentes na
média complexidade durante um período de 60 dias, sendo 30 dias para o Piloto 1 e 30 para o
Piloto 2. Durante esse período, em alguns turnos, os formulários do check list não foram
preenchidos por esquecimento dos funcionários ou falta de disponibilização do material.
Foram observados: (i) o percentual de adesão aos documentos; (ii) o percentual de passagens
de plantão realizadas pelo técnico correto (iii) a consideração dos documentos de dois
técnicos que aderiram ao trabalho. Os dados e as análises serão relatados a seguir.
(i) O percentual de adesão aos documentos. No Piloto 1 ocorreram 714 trocas de

plantão, coletadas dentro de 238 check lists preenchidos (o que representa um total de 26 dias
coletados). Das trocas coletadas, 150 estavam em branco, ou seja, 21% dos técnicos não
aderiram à ferramenta de passagem de plantão. No Piloto 2 foram 429 trocas de plantão,
coletadas dentro de 143 check lists preenchidos (o que representa um total de 16 dias
coletados). Das trocas coletadas, 123 estavam em branco, ou seja, 28,7% dos técnicos não
aderiram à ferramenta. Pôde-se observar a dificuldade apresentada para a adesão a esta
ferramenta pelos técnicos e o aumento da falta de engajamento dos funcionários ao longo dos
dias, já que o Piloto 2 apresentou um maior percentual de não aderências à proposta. A
respeito desse dado, podem ser feitas as seguintes análises das possíveis causas para a
diminuição da aderência ao longo do tempo: (i) a falta de cobrança para o preenchimento do
check list por parte da equipe de enfermagem e de gestores do CTI; (ii) a falta de consciência
dos técnicos sobre a importância do trabalho individual de cada um para o todo; (iii) os
técnicos podem não ter percebido o valor do check list como um instrumento efetivo de
gestão da rotina, capaz de apoiá-los na execução das atividades e na solução dos problemas
existentes; (iv) a cultura de resistência à mudança da equipe de técnicos, fortalecida pela
cumplicidade entre eles diante de problemas constatados e não tratados.
101
(ii) O percentual de trocas de plantão realizadas da forma correta: o técnico que
cuida do paciente neste turno passa o plantão para o técnico que cuidará no turno
seguinte. Os critérios utilizados para esta análise foram: quando a pessoa não preenchia
nenhum nome ou o nome de quem recebeu o plantão não coincidiu com quem passou o
plantão seguinte, foram consideradas passagens de plantão “erradas”. Referente ao Piloto 1,
de um total de 564 trocas preenchidas, 141 foram consideradas erradas. Ou seja, 25% das
trocas preenchidas não foram realizadas pela pessoa que cuidou realmente do paciente no
turno anterior. Referente ao Piloto 2, de um total de 306 trocas preenchidas, 60 foram
consideradas erradas. Ou seja, 19,6% das trocas preenchidas não foram realizadas pela pessoa
que cuidou realmente do paciente no turno anterior. Em primeiro lugar pode-se observar que
o percentual de trocas erradas foi alto, o que indica a importância de um maior rigor na gestão
das trocas de plantão dos técnicos de enfermagem. Em segundo, apesar do percentual de
aderência ter reduzido no Piloto 2 em relação ao 1, o conteúdo da Versão 2 do check list
demonstrou melhorias positivas, pois gerou menos erros nos preenchimentos por parte dos
técnicos.
(iii) Observação dos documentos de 2 técnicos que aderiram ao trabalho. Foram

analisados o caminho de dois técnicos que aderiram ao documento de passagem de plantão.
No primeiro técnico observado, no Piloto 1 houveram 20 folhas preenchidas e estava marcado
“sim” para todos os itens. Já no Piloto 2, houveram 13 folhas preenchidas e diversos itens
marcados com “não”. Destacam-se os itens Organização do box (e kit completo), com 11
marcações; Revisão dos equipos rotulados, com 3; Exames realizados, com 2; Exames
pendentes, com 2; Risco identificado, com 2; Cabeceira do leito montada e organizada, com
2. Ainda, em uma das folhas o técnico escreveu “não foi passado pois a colega estava atrasada
6:50” (Anexo XXI). Nos documentos do segundo técnico observado houveram 35 folhas
preenchidas no Piloto 1 e a única informação de destaque foram 2 marcações em dois dias
diferentes sobre um mesmo colega que havia passado o plantão de forma negativa nos
quesitos Organização do box, Cabeceira do leito montada e Conferência da gaveta de
medicamentos. Já no Piloto 2, a funcionária preencheu 16 folhas, que demonstraram as
seguintes marcações: 13 relativas à organização do box (e kit completo); 2 relativas à
cabeceira do leito montada e organizada; e 1 relativa à revisão de medicações/equipos
rotulados.
Pode-se observar que, embora o percentual de adesão aos check lists tenha sido baixo,
a segunda versão do Piloto, mais clara e visual e sem dubiedade de interpretação, possibilitou
102
que os técnicos mais comprometidos com as suas atividades relatassem questões relevantes,
como o comprometimento dos colegas com horário e os itens Organização do box e kit
completo e Revisão dos rótulos nos equipamentos, entre outros. Isto demonstra o potencial
desta ferramenta se houvesse o comprometimento da maioria dos técnicos de enfermagem.
Poderia se ter informações relevantes a respeito de quais técnicos precisam respeitar mais os
horários ou realizar as trocas da forma correta, a gestão poderia trabalhar itens específicos de
treinamento, etc.
Após a compilação dos dados, foram realizadas algumas entrevistas e discussões com
os gestores e os pesquisadores envolvidos no projeto, que serão relatadas a seguir. Do ponto
de vista da gestora do CTI e da gestora de enfermagem, há uma questão muito forte de
resistência à mudança de cultura. Segundo a gestora de enfermagem,
Os nossos profissionais são muito resistentes a preencher documentação ou acreditar

que isso vai fazer alguma diferença. Isso levaria um tempo maior. Quando eles
começam a acreditar que aquilo é importante começa a fluir de uma maneira
tranquila. Agora, quando eles não têm o entendimento real do impacto disso no
trabalho deles é difícil o seu envolvimento.
Uma questão colocada pela gestora do CTI é que eles não têm a cultura de ser
avaliados:
Então não tem a ideia do feedback, a área da saúde não tem isso. Todo mundo
aprende na faculdade que a área da saúde é uma doação, de estar fazendo um bem
para o mundo, mas não é isso, é um trabalho como qualquer outro e requer
avaliações. Mas é difícil inserir esta cultura.
A outra gestora complementou:
Por mais que a gente tenha avaliações institucionais uma vez por ano, tem a questão
do dia-a-dia e, em torno do enfermeiro, também em entender a importância disso e
fazer de uma forma mais sistemática, para que os técnicos percebam que aquilo é
importante para a liderança.
Outra questão que a gestora coloca é sobre a cultura da comunicação:
103
A informação da passagem de plantão é muito difícil para eles visualizarem, porque
são questões de comunicação que não se aprende na faculdade, em cursos de
técnicos de enfermagem, a questão da comunicação. Nós sabemos que está muito
vinculado à segurança do paciente, mas na prática do dia-a-dia eles não aprenderam
a fazer. É muito novo a incorporação da qualidade da informação na prática para a
segurança do paciente. A comunicação é uma das mais difíceis.
Sobre a metodologia aplicada, a gestora afirmou acreditar nesse modelo, “nesse

envolvimento das pessoas no processo de melhoria”. Considerou o documento de check list
válido, porque “padroniza as informações”, porém colocou a questão de que “a gente tem que
pensar como começar. Porque é como a cultura da segurança, a primeira vez que alguém
propor vai ter resistência”.
Foi discutido sobre o processo de implementação e as reuniões de treinamento.

Durante as decisões do projeto, em um momento foi proposto fazer um vídeo que
demonstrasse as diferentes visões sobre a relevância do trabalho do técnico, mas por questões
de tempo ele não foi desenvolvido. Nesta discussão com as gestoras, foi citado que o vídeo
talvez pudesse fazer a diferença para gerar um impacto na consciência deles sobre o processo.
A gestora complementou:
A outra coisa é transformar as nossas preocupações como por exemplo, o receio de

que as informações não sejam passadas ou que algum paciente receba medicação
errada, em exemplos que eles conheçam. As vezes eles têm a segurança que fazem
da forma certa porque estão acostumados, e aí eles não percebem o risco que isso
significa. Então seria bom dar mais exemplos de casos anteriores: sabe o paciente
tal? Aconteceu isso e isso. O que a gente podia ter feito para fazer diferente?
Assim... Por exemplo, o pessoal pensa que na área da saúde se trabalha com risco,
ou seja se eu faço um procedimento vai dar certo X vezes e Y vai dar errado, porque
saúde é assim, a gente não consegue controlar todas as coisas. Isso é uma falácia.
Muitas coisas a gente consegue controlar. Mas isso é uma necessidade de mudar a
cabeça das pessoas, a forma da UTI e isso a gente não conseguiu ainda. Colocar
dentro da rotina deles a consciência do impacto do seu trabalho.
A partir destas discussões com as gestoras, concluímos em reunião que uma

alternativa seria ter destinado mais tempo para a implementação, porque este seria o principal
momento que faria com que eles mudassem de cultura. A gestora justificou:
(...) a gente quer que eles vejam as coisas de uma forma diferente, mas a gente vive
“apagando os incêndios”. Por exemplo, dizemos para eles: “Não quero que
conversem aqui dentro sobre assuntos de fora”. Mas não dizemos como fazer
diferente. Dizem: “Mas eu sempre fiz assim e sempre deu certo, por que mudar
agora?”.
104
Esse tempo maior para a implementação possibilitaria um envolvimento de mais
técnicos dentro do processo e uma maior elaboração do trabalho de conscientização para
esclarecer os impactos desta mudança no trabalho deles.
Outra análise foi realizada com o pesquisador associado da área de Engenharia, que
argumentou que o principal objetivo da ferramenta foi minimizar os erros de comunicação
entre os técnicos, pois este problema surge de uma série de causas e raízes. Os ganhos
principais analisados da ferramenta foram:
(i) Ter um processo formal, uniforme e padronizado são ganhos de melhoria.
(ii) A eliminação de potenciais erros de informação – lembrando que o erro na

passagem de uma informação no hospital é vital, no quesito segurança hospitalar. Não
é como em uma indústria em que, se houver um erro na administração de um
componente, joga-se ele fora e segue-se adiante. No hospital não: ao se errar a
aplicação de uma medicação ou da calibragem de um dispositivo que o paciente está
usando, isso pode leva-lo ao óbito. Então tem um impacto violento na questão da
assertividade da informação.
(iii) Garantir que o técnico de enfermagem que vai receber o seu posto de trabalho,
além desta parte informacional, com condições mínimas e checadas para ele dê
continuidade ao processo de cuidado ao paciente. Por isso perguntamos no check list:
está conferido o equipamento? Ou seja, os recursos mínimos necessários estão ok?,
pode ser trabalhado?
(iv) Aumentar a agregação de valor do técnico em relação ao cuidado do paciente.

Porque, mesmo em um estado inconsciente, que é a forma em que a maioria dos
pacientes no CTI se encontram, a agregação de valor tem que ser além deles (mesmo
eles não percebendo), mas para o hospital. Ou seja, o máximo de tempo que esse
técnico de enfermagem estiver vinculado ao paciente ele vai se tornar mais produtivo.
Teoricamente, sabemos que a legislação exige que se tenha um mínimo x de técnicos
de enfermagem em x leitos, mas se o trabalho deles for feito de uma forma mais
padronizada, conseguem melhorar a qualidade do serviço. Não se pode simplesmente
diminuir o número de técnicos, mas se eles forem mais produtivos conseguem
executar mais tarefas, que estão agregando valor, e pode-se chegar a reduzir a
quantidade de funcionários contratados, porque eles estarão trabalhando de forma mais
105
eficiente. Ou seja, se eles forem mais produtivos pode-se agregar mais atividades ao
trabalho deles.
Segundo a percepção do pesquisador associado:
é o que acontece no HMD: 95% do volume de pacientes é privativo, então quem é a

fonte de receita? É o plano de saúde. Cada vez mais os planos de saúde exigem
atribuições ou atividades burocráticas e que vai desencadear na checagem no
sistema MV pelo técnico. Então este pode ser um argumento de melhor utilização
dos recursos do hospital. Claro que só mudar o processo não vai resolver, mas
poderia se investir em tecnologia, colocar computadores ou terminais eletrônicos. Aí
o técnico passa a exercer algumas funções que são importantes do ponto de vista
administrativo, ao invés de contratar mais gente para fazer estas tarefas. Usar a
inteligência deles, e não só a parte operacional.
A partir destas reflexões foram geradas algumas contribuições para o caso. A respeito
de uma possível análise de que os técnicos possam não ter percebido o valor do check list
como um instrumento efetivo de gestão da rotina, capaz de apoia-los na execução das
atividades e na solução dos problemas existentes, foram realizadas algumas proposições. Em
algumas entrevistas notou-se uma falta de crença por parte deles de que isto geraria realmente
alguma mudança por parte da gestão. Esta constatação nos permite concluir que, além de um
tempo maior destinado à implementação, pode ter faltado o desenvolvimento de um método
para criar a rotina de gestão em torno da passagem de plantão. De fato, o projeto realizado
envolveu a construção de uma ferramenta de passagem de plantão, mas para que ocorra a
implementação é preciso um método de gestão em relação ao processo de passagem de
plantão.
Para a elaboração deste método de gestão sugere-se a utilização do PDCA, um ciclo de

desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua e é aplicado para se atingir resultados
dentro de um sistema de gestão (FALCONI, 2009). Os passos para o ciclo de
desenvolvimento são: (i) Planejamento: estabelecer metas ou identificar o problema; analisar
os dados relacionados ao problema; analisar o processo; e elaborar um plano de ação; (ii)
Execução (“Do”): executar as atividades conforme o plano de ação; (iii) Controle: monitorar e
avaliar periodicamente os resultados, confrontando-os com o planejado, consolidando as
informações e, eventualmente, confeccionando relatórios; (iv) Ação corretiva: agir de acordo
com o avaliado e de acordo com os relatórios e, eventualmente, determinar e confeccionar
novos planos de ação de forma a melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando
a execução e corrigindo eventuais falhas (FALCONI, 2009).
106
A partir da análise do caso realizado, sugere-se a criação de um método de gestão para
melhoria contínua dentro do ciclo PDCA em relação ao processo de passagem de plantão,
utilizando os seguintes questionamentos:
(P) PLANEJAMENTO: 1- Qual o objetivo de uma boa passagem de plantão? 2- Qual

a ferramenta capaz de apoiar na passagem de plantão? 3- Qual o indicador de
avaliação da passagem de plantão? Exemplo: percentual de passagens de plantão
preenchidos corretamente. 4- Quais os principais problemas identificados na passagem
de plantão? Exemplo: organização do box, rótulos das medicações.
(D) EXECUÇÃO: 1- Workshop de sensibilização da equipe sobre a conscientização

do todo (vídeo sobre o papel do técnico e da equipe). 2- Treinamento da equipe de
técnicos e de enfermeiros para o preenchimento e a cobrança da ferramenta do check
list (simulação etc.). 3- Utilização da ferramenta em cada box em todos os turnos.
(C) CONTROLE: 1- Coleta diária, pelos enfermeiros ou pela equipe de enfermagem,

da ferramenta preenchida. 2- Tabulação dos dados da ferramenta diariamente (criar
instrumento para tabular os dados e fazer analise). 3- Análise dos dados da ferramenta
semanalmente (podendo ser no futuro mensalmente, após a aderência da ferramenta).
4- Cálculo dos indicadores que avaliam o processo de passagem de plantão.
(A) AÇÃO CORRETIVA: 1- Apresentar os resultados dos indicadores da passagem

de plantão para toda a equipe do CTI. 2- Criar com a equipe um plano de ação afim de
atuar nos principais problemas. 3- Publicar através de uma lógica de “gestão à vista”
os resultados e o plano de ação.
Dentro de cada uma destas etapas poderiam ser utilizadas ferramentas do Design de
Serviços para a conscientização dos funcionários e a visão global do serviço. Esta
metodologia visa a geração de um ciclo de melhoria contínua, de modo que após a finalização
da etapa de ação corretiva pode-se retornar para a etapa de planejamento e prosseguir na
melhoria do processo.
Na seção a seguir será apresentada a análise do processo de integração do Design

baseado em Evidências e Experiências.
107
CAPITULO 8. ANÁLISE DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DO
DESIGN BASEADO EM EVIDÊNCIAS E EXPERIÊNCIAS
Durante a realização do projeto com a metodologia do Design de Serviços e as

discussões com o pesquisador associado, da área de Engenharia, puderam-se analisar algumas
questões relativas ao processo que relacionam as abordagens do design baseado em
experiências e design baseado em evidências. Em resumo, na Figura 37 pode-se observar uma
síntese de todas as etapas realizadas e ferramentas utilizadas.
FIGURA 39: Síntese das ferramentas utilizadas em todas as Etapas do Projeto

1) Olhar das evidências: preocupação em replicar em casos futuros. Como foi

relatado anteriormente nas definições de MORITZ (2005), o processo global do Design de
108
Serviços é aberto e cíclico e abre intervenções ao longo do processo. Durante a aplicação do
caso, a influência principal da visão das evidências para o processo global do Design de
Serviços (através da Engenharia) foi a preocupação constante em replicar o caso em novos
estudos ao buscar a geração de “evidências científicas” ao longo do projeto. O Design de
Serviços, quando baseado em experiências, tem como objetivo demonstrar da melhor maneira
possível uma determinada realidade cultural, com a percepção de valor do cliente inserido
naquele contexto específico (CARR et al, 2011; BATE et ROBERT, 2006). Portanto, este
olhar complementar das evidências, que visa buscar formas de categorizar as informações
coletadas, por exemplo, nas estruturas do Mapa de Valores, pensando em futuras replicações
deste caso para outros contextos hospitalares, é válido: os designers podem aprender com
casos anteriores, já aplicados, antes de entrar em um novo contexto cultural. Desta forma,
com este olhar integrado, podem ser geradas formas de categorizar e organizar a análise do
contexto cultural dentro dos hospitais (Figura 38).
FIGURA 40: Modelo de Mapa de Valores no setor hospitalar

Um dos ítens a destacar nesta estruturação de mapa de valores para o setor hospitalar é
a relevância da existência de uma boa “estrutura afetiva” para apoiar os atores.
Diferentemente de outros contextos empresariais, foi verificado que no ambiente hospitalar os
atores envolvidos lidam com questões de insegurança, falta de controle, constrangimento ou
enfrentamento da relação entre a vida e a morte e, por isso, demandam uma maior
necessidade de estruturas relacionadas à área da Psicologia.
2) Foco de diagnóstico preciso: melhoria em processos. Uma das principais
109
contribuições do Mecanismo da Função Produção, avaliada para o Design ao longo do caso, é
fazer com que o foco de priorização para a proposição das melhorias de um projeto de Design
ocorra a partir da ótica de processos e, depois, passe para as operações. Constatou-se que no
projeto de Design são observados a linha completa da experiência do sujeito e os pontos de
contato existentes ao longo de toda a jornada de trabalho. Toda esta jornada, do ponto de vista
do MFP, não é dividida em evidências físicas, mas sim em pequenos processos a serem
discriminados e avaliados de forma independente, para diagnosticar perdas ou falhas que
determinem a raiz do problema. No caso do hospital observado, cada ponto de contato ou
processo identificado desencadeia diversos outros fatores internos essenciais para o
atendimento, pois cada profissional tem funções específicas ao longo de sua jornada e, para
que tudo funcione, todos os processos precisam estar em sintonia. Nesse sentido não seria
possível melhorar a jornada completa do técnico desde que ele chega ao serviço e vai embora,
mas poderiam ser diagnosticados diversos processos que impedem que ele cuide melhor do
paciente e da sua segurança.
O Design traz um olhar mais horizontal e global e a visão do MFP traz a verticalização
das melhorias na raiz dos problemas. O olhar sobre as perdas do técnico no cuidado ao
paciente e a separação em processos, mais do que em pontos de contato, gerou um foco mais
profundo e mensurável ao projeto em Design de Serviços.
QUADRO 3: VISÕES DO DESIGN E DO MPF
Com esta visão, o diagnóstico passa a ser melhorar o processo de gestão da troca de
110
plantão dos técnicos, e não somente um material de apoio para a comunicação. O check list
foi uma forma padronizar a gestão e controlar o processo. Se este modelo for aplicado em
outro setor do hospital, onde o paciente está consciente, após aplicar a separação dos
processos (visão de evidências), poderia partir para um olhar direcionado ao usuário e à sua
percepção (visão de experiências), de forma a projetar valor tanto para o usuário quanto para a
gestão da organização. Esta visão integrada auxilia a desmembrar as diversas jornadas dos
usuários e/ou funcionários para a visualização de uma ampla rede de processos a serem
melhorados pelo Design.
3) O MFP como um argumento que justifica a realização de um projeto em

Design. A proposição para a realização de um projeto em Design envolve a pergunta “o que
fazer?” (CELASCHI, 2007). Muitas vezes, o que pode carecer de respostas sob o ponto de
vista do cliente ou do gestor, é a questão do “por quê fazer”. É preciso justificar. Como o
Mecanismo da Função Produção trabalha com números quantificáveis, ele se torna um
argumento mais robusto para justificar e definir como foco uma área ou um processo por
parte do Design de Serviços.
Desta forma, é possível determinar que será feito um projeto em Design no foco “X”
porque tem um índice de perda muito elevado, o re-trabalho (refugo) é alto etc. Esta lógica
ajuda a justificar o “por quê”. Depois, quando queremos determinar o “como fazer”, entram
as ferramentas do Design, a criatividade etc.
4) A fase de implementação é tão importante quanto a de diagnóstico. A aplicação

do caso demonstrou o quanto é difícil a mudança cultural para a implementação de melhorias
na área da saúde. Sabe-se que neste quesito o Design baseado em Experiências tem muito a
oferecer, por possuir ferramentas que envolvem a empatia e o engajamento dos funcionários
envolvidos no processo (BATE et ROBERT, 2006; CARR et al, 2011).
O presente projeto destinou grande parte do tempo para o diagnóstico e pouco tempo
para a implementação. Uma das análises do caso foi a importância de destinar mais tempo e
envolvimento na implementação. Segundo Biehl (2007) é necessário considerar o momento
do projeto em que ocorre o envolvimento dos usuários (ou funcionários) no projeto, pois caso
não aconteça nas fases iniciais pode levar ao insucesso do projeto de implantação, pois eles
terão maior resistência e isto irá constituir um obstáculo. No mesmo sentido, diversos autores
da área da Implantação de Sistemas, como Somers e Nelson (2001), Yang, Ting e Wei (2006)
e Murray e Coffin (2001), defendem a ideia de que o treinamento e o envolvimento
111
insuficiente de todos os usuários (ou funcionários) envolvidos pode ser uma falha que
repercute negativamente na implantação.
Desta forma, para a integração das experiências com as evidências em um projeto no

setor hospitalar, pode-se gerar um modelo de projeto que destine um tempo maior para o
diagnóstico (onde se gera uma abordagem global pela experiência e a justificativa de foco
pelas evidências dos processos) e para a implementação (onde o foco deve ser nas
experiências para a mudança cultural e nas evidências para o planejamento de gestão da
mudança e mensuração dos resultados), conforme pode ser observado na Figura 39.
FIGURA 41: Integração das evidências e experiências no projeto em design de serviços no setor hospitalar
Por ser uma área muito específica e de conhecimento especializado, a implementação

e a criação estão muito próximas pelo envolvimento direto dos funcionários, ocorrendo quase
de uma forma simultânea. Ao mesmo tempo, verificou-se necessário o planejamento da
gestão deste processo e avaliação das mudanças durante a implementação para que a
organização caminhe em um mesmo sentido para a mudança.
5) Limitações do caso e recomendações futuras. O fato de se ter escolhido a média

complexidade para facilitar a inserção de um novo documento piloto em um local em que os
pacientes são crônicos, ou seja, estão lá há mais tempo e não há grande fluxo de entrada de
novos pacientes, pode ter limitado a percepção dos técnicos sobre o benefício do check list. O
fato de eles estarem há dias com os mesmos pacientes faz com que não seja tão crítico o
112
controle das informações como seria na alta ou na baixa complexidade (onde os pacientes são
mais graves e o controle e fluxo são maiores). Isto talvez tenha influenciado no resultado,
porque na alta complexidade seria outra a dinâmica.
Recomenda-se para o prosseguimento do caso realizado: (i) Implementar o programa

de gestão de passagem de plantão proposto no CTI do HMD e implementar a ferramenta de
check list, além de em outros hospitais públicos e privados, em outras complexidades do CTI
(alta e baixa); (ii) Desenvolver um aplicativo de sistema que implemente o check list de forma
digital, ou seja, o técnico de enfermagem terá a obrigação de preencher o documento para
poder dar o ponto para sair da informalidade; (iii) Desenvolver um sistema de compilação dos
dados que permita a análise da quantidade de trocas feitas da forma errada e a quantidade de
itens marcados errados para possibilitar que a gestão realize treinamentos e/ou proponha
mudanças; (iv) Sugere-se que a ferramenta seja adaptada para outras áreas assistenciais do
hospital que tenham passagem de plantão.
113
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo o desenvolvimento de uma abordagem integrada,

orientada pelo Design, para a inserção da perspectiva baseada em evidências no projeto de
serviços orientados pelo usuário do setor hospitalar. Para responder a este objetivo, buscou-se
aplicar as ferramentas provenientes da Engenharia de Produção, o Mecanismo da Função
Produção e Perdas, ao longo de um Projeto em Design de Serviços no contexto hospitalar.
Pode-se analisar a contribuição do Mecanismo da Função Produção e da visão de

evidências para a fase de diagnóstico do projeto em Design de Serviços ao permitir a sua
separação em processos quantificáveis, para avaliar as prioridades de melhoria junto da
gestão. Desta forma, o MFP e a visão das perdas foram apresentados como uma justificativa
para o início de um projeto em Design voltado ao setor hospitalar. A visão das evidências
demonstrou que é possível trabalhar de uma forma qualitativa quando se observa o contexto
de uso, as percepções e as entrevistas em profundidade para, a partir das informações
coletadas, fazer um esforço de tornar a análise clara e objetiva, com a definição de estruturas
ou categorias pré-estabelecidas que permitam replicar esta estrutura em casos futuros. Esta é
uma forma de integrar a visão de evidências e experiências para que os projetos em Design
realizados em um ambiente complexo como o hospitalar possam contribuir para projetos e
diagnósticos futuros.
O presente trabalho aplicou os conceitos de Design de Serviços para diagnóstico, a

criação e a implementação de um projeto dentro do CTI do Hospital Mãe de Deus, o que
possibilitou a análise de algumas limitações e contribuições para a aplicação do Design neste
contexto.
A fase de diagnóstico durou 5 meses, a fase de criação 3 meses e a fase de

implementação 4 meses, considerando 2 meses para treinamento e 2 meses para rodar o
projeto piloto. A fase de diagnóstico foi essencial para determinar as evidências para a
realização do projeto. Uma contribuição para a aplicação desta metodologia de integração da
visão de evidências com experiências no setor hospitalar é utilizar a fase de implementação
como uma das etapas principais do processo sob o ponto de vista da experiência, junto da fase
114
de criação, porque é na fase de implementação que se torna possível a conscientização dos
atores, e as ferramentas do Design para empatia se tornam um grande diferencial para facilitar
a mudança de cultura. Desta forma, foi possível avaliar, complementarmente, o uso das
ferramentas orientadas pelo usuário do Design e o Mecanismo da Função Produção,
observando em qual das etapas do processo elas devem ser evidenciadas.
Cabe dizer que o presente projeto foi realizado ao longo de dois anos e, ao longo do
primeiro, foi um desafio entrar no ambiente hospitalar do CTI, conviver com pessoas lutando
entre a vida e a morte, além de compreender todos os termos técnicos, a realidade cultural, os
interesses dos atores, a organização, as normas etc. Foi feito um esforço para tentar transmitir
para o papel todas estas percepções e informações da pesquisadora para que o leitor
acompanhe e compreenda o desenvolvimento e evolução do projeto. Uma limitação do estudo
foi a dificuldade de acesso a este ambiente e aos funcionários do hospital, pois as demandas
do seu trabalho eram imprevisíveis ao longo do seu turno. Por vezes, foram difíceis os
agendamentos de reuniões, as interrupções e o envolvimento dos funcionários no projeto.
Cabe ressaltar que o ambiente definido para a realização do projeto limitou a aplicação
de um caso orientado efetivamente pelo paciente (usuário) porque no caso do CTI a maioria
dos pacientes estavam inconscientes e entubados e, então, trabalhou-se com os funcionários
da Linha de Frente (técnicos), para que eles entregassem uma experiência e uma eficiência
melhores ao tratamento dos pacientes. Neste sentido, seria interessante a continuação da
pesquisa para integrar o olhar da Engenharia ao processo do Design no Foco 3, por exemplo,
onde os familiares poderiam ser envolvidos no processo de co-criação e na projeção da
experiência.
Cabe ressaltar ainda que se o paciente estivesse acordado talvez fosse essencial o
trabalho junto à Psicologia no hospital, pois desta forma seria possível gerar argumentos
relativos à percepção do paciente que fossem baseados em evidências. A Psicologia poderia
auxiliar no diagnóstico dos “problemas reais” e o Design poderia gerar soluções para
melhorar a percepção dos pacientes baseado nas evidências da psicologia. Por exemplo, no
caso realizado no HMD, a psicóloga trouxe a questão:
Os familiares estão muito estressados e ficam muito ansiosos por não conhecer o
ambiente, começam a fantasiar que o paciente está morrendo, não conhecem os
sons, os aparelhos, tudo é muito desconhecido. Toda a vez que alguém chega nós
temos que explicar tudo como funciona porque a informação dá para eles a fantasia
de controle da situação. E isto minimiza a ansiedade.
115
Então, se fossemos trabalhar com este foco, a Psicologia daria subsídios fortes para
diagnosticar o problema e embasar a melhoria da percepção, para fazer mudanças reais no
contexto. Neste caso, poderia ser feito um “Manual de Apoio ao Familiar ao paciente
internado” que tivesse as informações ditas pela Psicóloga de uma forma clara e visual,
fazendo com que não precisasse de tantos atendimentos individuais na chegada do familiar.
Ainda, alguns contatos posteriores à realização da presente pesquisa com ex-pacientes
internados no CTI, demonstraram o quanto seria relevante o foco profundo do projeto na
experiência do paciente e no seu aprimoramento (no que envolve a qualidade do atendimento
da equipe, a comunicação, o conforto, etc). Não há evidências ainda de o quanto estas
melhorias poderiam gerar de impacto na minimização de dores do paciente e até a uma
possível motivação e impulso para a cura de uma doença.
Por isso, essa abordagem conjunta do Design com outras áreas especializadas para
auxiliar a embasar as evidências para mudanças no contexto hospitalar demonstrou ser
produtiva. A partir dos achados deste trabalho, recomenda-se a investigação de um caso
aplicado de análise com a Psicologia hospitalar para embasar a questão da percepção para
uma mudança neste ambiente.
116
REFERÊNCIAS
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ANEXOS
123
Anexo I: Análise das ferramentas utilizadas pelo Design de Serviços (segundo Moritz, 2005)
Este gráfico teve como objetivo principal uma análise qualitativa sobre as áreas de
conhecimento principais utilizadas nas ferramentas do Design de Serviços, através da descrição da
quantidade de ferramentas utilizadas pelo Design de serviços em cada área de conhecimento.
Moritz (2005) classificou as ferramentas como Existentes em outras áreas (E), Existentes e
Adaptadas pelo Design (A) e Ferramentas do Design (N). A categorização por área de
conhecimento foi estabelecida pela autora a partir das características de cada ferramenta e da
revisão teórica sobre o uso das mesmas em diferentes campos do conhecimento.
De um total de 98 ferramentas analisadas, foram categorizadas 38 ferramentas

referentes à criatividade ou gestão de projetos criativos, 16 da área de usabilidade, 14 da área da
psicologia ou pesquisa qualitativa, 13 ferramentas provenientes da área de gestão e negócios, 8 do
marketing, 6 da engenharia e 3 ferramentas que, segundo Moritz (2005), são provenientes da área
do design.
A seguir, serão apresentadas as características e categorização das ferramentas
descritas por Moritz (2005).
Fase 1: Compreender
124
Área de Conhecimento Nome da Ferramenta Características
Gestão/Negócios Benchmarking (E) Cumprir metas e gerar

aprendizagem da equipe,
motivacional
Marketing Client Segmentation (E) Visualização do público
alvo
Gestão/Negócios Context Analysis (E) Visão macro e
planejamento estratégico
Pesquisa Quali e/ou Contextual Interviews (E) Compreensão profunda da
Psicologia relação usuário-contexto
Pesquisa Quali e/ou Contextual Enquiry (E) Compreensão do usuário
Psicologia enquanto utiliza o produto
Pesquisa Quali e/ou Critical Incident Procedimento para
Psicologia Technique (E) visualização e coleta de
observações do
comportamento do usuário
Gestão/Negócios Ecology map ou mapa de Visão macro de sistemas
atores (E) de interações entre atores
Pesquisa Quali e/ou Ethnography (E) Pesquisa de imersão para
Psicologia compreensão da cultura e
comportamento do usuário
Usabilidade Experience Test (E) Simulação da utilização do
serviço para observar as
reações do usuários a cada
estímulo
Pesquisa Quali e/ou Expert interviews (E) Entrevistas com experts
Psicologia para adquirir
conhecimentos específicos
das áreas que envolvem o
tema do projeto
Marketing Focus group (E) Grupo de usuários que
discute o tema para
diagnosticar opiniões,
pensamentos e atitudes em
relação ao tema do projeto
Gestão/Negócios Gap analysis (análises de Analisa o nível de
lacunas) (E) expectativa sobre o serviço
versus o que o usuário
avalia que recebeu
Pesquisa Quali e/ou Historical analysis (E) Compreensão histórica da
Psicologia natureza de um problema
Marketing Inconvenience analysis (E) Análise para identificar
elementos que os clientes
consideram inconvenientes
para diagnosticar
oportunidades de melhoria
Pesquisa Quali e/ou Interview (E) Adquirir informações mais
125
Psicologia profundas sobre um tema
de projeto
Marketing Market segmentation (E) Subdivisão dos clientes
por idade, gênero,
localização ou outros
critérios para projetar de
forma direcionada um
serviço
Marketing Mystery shoppers (E) Técnica de pesquisa para
medir a qualidade do
serviço e verificar
problemas
Pesquisa Quali e/ou Net scouting (E) Pesquisar informações
Psicologia sobre um tema na internet
para verificar estudos
anteriores e discussões
prévias sobre um tema
Pesquisa Quali e/ou Observation (E) Verificar comportamentos
Psicologia no usuário em contato com
protótipos ou serviço, com
filmagens ou fotografias
Criatividade e/ou Probes (E) Coleta de informações e/ou
gestão de projeto objetos que caracterizem o
ponto de vista do usuário,
para ser analisado e
interpretado pela equipe
Pesquisa Quali e/ou Reading (E) Aprender sobre o tema
Psicologia para poder conversar com
os atores e projetar em um
mercado específico
Usabilidade Service status (E) Diagnóstico que determina
se o serviço precisa ser
aprimorado ou se deve
criar um novo serviço
Pesquisa Quali e/ou Shadowing (E) Pesquisa para identificar
Psicologia comportamento, cultura e
percepção do usuário
durante o uso do serviço
Usabilidade Thinking aloud (E) Clientes são questionados
para falar sobre o que
pensam enquanto estão
utilizando o serviço
Marketing Trend scouting (E) Identificação de tendências
em observações holísticas
de comportamento, feiras,
opiniões de especialistas
sobre cultura, sociedade,
política e tecnologia
Pesquisa Quali e/ou User surveys (E) Pesquisas com clientes
Psicologia para identificar razões de
126
satisfação e propósitos ou
verificar padrões,
necessidades e prioridades
Engenharia 5 why’s (E) Diagnóstico da relação
causa e efeito sobre um
problema para verificar a
sua origem
DESIGN DE Insight matrix (N) Forma de organizar e
SERVIÇOS visualizar os insights sobre
o serviço
DESIGN DE Test & Tried components Testar ideias na prática
SERVIÇOS (N) para desenvolver um
conceito novo de serviço
DESIGN DE Inspirational specialists Identificar questões-chave
SERVIÇOS (N) do serviço e chamar
especialistas relacionados
para aprender sobre o tema
2. Pensar
Criatividade e/ou gestão Affinity diagram (E) Processo criativo coletivo
de projeto para organizar insights,
ideias e opiniões; auxilia a
organizar e visualizar ideias
Gestão/Negócios CATWOE (E) São iniciais de conceitos
para estimular a pensar
sobre formulação do
problema: Clientes,
Atores, Transformação,
Visão global, Gestores e
Ambiente
Criatividade e/ou gestão Brutethink (E) Técnica de associações de
de projeto palavras para estimular
criatividade do grupo
Engenharia Fishbone diagram (E) Diagrama de causa e
efeito, para identificar a
origem do problema,
ferramenta heurística para
organizar pensamentos
para melhorar a qualidade
Criatividade e/ou gestão Lateral thinking (E) Abordar um problema de
de projeto diversos ângulos, ampliar a
visão sobre um problema
Criatividade e/ou gestão LEGO serious play (E) Incentivar o pensamento
de projeto criativo na cultura das
empresas, levar membros
da equipe a criar metáforas
e narrar experiências
utilizando peças da LEGO
127
Criatividade e/ou gestão Mind map (E) Visualizar os pensamentos
de projeto relativos ao problema e as
suas conexões para
auxiliar na visão global.
Criatividade e/ou gestão Parallel thinking (E) Abordar um problema de
de projeto diversos ângulos, focando
em “o que poderia ser”
mais de “o que é” hoje
Pesquisa Quali e/ou Personality matrix (E) Identificar a personalidade
Psicologia de uma marca para que
pontos de contato e
comunicações estejam de
acordo
Criatividade e/ou gestão Specification (E) Documento que formaliza
de projeto escopo e o foco do projeto,
pode estar sempre em
atualização mas toda a
equipe deve compartilhar
para permanecer no foco
Gestão/Negócios System thinking (E) Técnicas para estudar
sistemas e a forma como
um elemento influencia o
outro. Pensamento
sistêmico auxilia a
compreender problemas
complexos que envolvem
múltiplos atores em grande
número de interações
Criatividade e/ou gestão Think tank (E) Discussão aberta entre
de projeto especialistas e gestores,
para desenvolver soluções e
compartilhar suas
expertises. Usado para
determinar objetivos,
critérios e direção do
projeto em design de
serviços
Gestão/Negócios Touchpoints (E) Pontos de contato do
usuário com o serviço que
formam a jornada da
experiência completa
Engenharia Total quality flow charting Método com pensamento
(E) visual utilizado para
analisar a sequencia de
eventos e pensar a linha do
serviço com símbolos para
simplificar o processo do
negócio ao eliminar passos
que não agregam valor
Criatividade e/ou gestão Priority matrix (E) Avaliar problemas e
128
de projeto escolhas de caminhos pelas
prioridades do projeto
Criatividade e/ou gestão Visual thinking (E) Compartilhar pensamentos
de projeto com clientes e equipe
através de desenhos,
selecionando e
combinando imagens ou
outros materiais.
3. Gerar ideias
Criatividade e/ou Gestão Body-storming (E) Imaginar e interagir com o
de Projeto objeto como se ele já
existisse para tentar chegar
a soluções
Criatividade e/ou Gestão Brainstorming (E) Tempestade de ideias a
de Projeto partir de objetivos pré-
determinados, para
explorar a potencialidade
criativa do grupo
Criatividade e/ou Gestão Brain-writing, -shaping, Técnica criativa para
de Projeto etc. (E) coletar ideias inovadoras de
um grupo para resolver
problemas
Criatividade e/ou Gestão Experience sketching (E) Utilizado para os membros
de Projeto da equipe se imaginarem
usufruindo o serviço e
pensarem como reagiriam
diante de cada situação
Criatividade e/ou Gestão Group sketching (E) São rascunhos simples
de Projeto para explicar ideias de
forma rápida e econômica,
a fim de encorajar os
participantes do grupo a
compartilhar insights
quando são de origens
culturais diferentes
Criatividade e/ou gestão Idea interview (E) Entrevistas com
de projeto especialistas para mostrar
uma ideia de projeto ou
mock up para aprimorar e
evoluir o resultado
Criatividade e/ou gestão Open space technology (E) Espaço com mais pessoas
de projeto que tem interesse sobre o
tema de projeto para um
amplo brainstorm e
discussão em pequenos
grupos sobre tópicos
diversos
129
Criatividade e/ou Gestão Parallel design (E) Dois ou mais grupos
de Projeto trabalhando de forma
simultânea com o mesmo
brief. Os resultados podem
ser comparados e
repensados em conjunto
Criatividade e/ou Gestão Randomiser (E) Combinar diferentes
de Projeto elementos ou ideias para
criar conceitos para
soluções complexas
Criatividade e/ou Gestão Unfocus group (E) Entrevistar diversos tipos
de Projeto de grupos de pessoas, os
que são muito familiares
ao problema ou que não
tem nenhuma relação com
ele para gerar ideias novas
Engenharia Feature tree (E) Diagrama em árvore para
mostrar as diferentes
funções, necessidades e
elementos do serviço.
Utilizado para visualizar e
combinar ideias em uma
parte específica do serviço
4. Filtrar
Usabilidade Card sorting (E) A equipe escreve ideias e
conceitos em cartões e
trocam entre grupos de
projeto. Participam
clientes e representantes da
organização e avaliam as
ideias melhores
Criatividade e/ou Gestão Character profiles (E) Uma curta descrição do
de Projeto perfil do cliente, utilizando
uma descrição de um
estereótipo de público alvo
da empresa. Para utilizar ao
longo do projeto: “O que a
Sara estaria pensando
agora?” “E o John?”
Usabilidade Cognitive walkthrough (A) Um grupo de avaliadores
(engenheiros ou outros
especialistas) utilizam um
protótipo de serviço ao
longo da jornada do cliente
para medir a percepção do
cliente (fictício)
Usabilidade Constructive interaction Gravar duas pessoas
(A) utilizando algo e
130
comentando a respeito
para avaliar suas
percepções
Usabilidade Diagnostic evaluation (A) Avaliações baseadas no
usuário sobre problemas
de usabilidade em um
projeto de serviço como
forma de mensurar a sua
satisfação
Usabilidade Evaluation review (E) Testes e avaliações de
serviços já existentes para
compreender e melhorar os
sistemas como um todo e a
experiência do serviço.
Feito por especialistas ou
usuários
Usabilidade Expert evaluation (E) Testes e avaliações feitos
por experts antes do
serviço ser testado por
clientes, para avaliar
rapidamente problemas de
usabilidade e
funcionamento
Engenharia Feasibility check (E) Experts internos e externos
são questionados para
verificar viabilidade e
possibilidades em uma
ideia de serviço
Usabilidade Heuristic evaluation (A) Especialistas em
usabilidade utilizam
heurística para avaliar o
serviço de forma rápida
para fornecer ideias de
melhoria do serviço
Marketing Personas (E) Criação de arquétipos de
usuários a fim de
representar padrões de
comportamento baseado
nas pesquisas
Gestão/Negócios PEST analysis (E) Checklist dos aspectos
políticos, econômicos,
socioculturais e
tecnológicos do ambiente.
Visão global dos diferentes
aspectos que a organização
deve levar em conta
Usabilidade Pluralistic walkthrough Método de inspeção em
(A) que um variado grupo de
stakeholders é colocado
junto para avaliar o
131
conceito do serviço
Usabilidade Retrospective testing (A) Mostrar uma filmagem
feita com o cliente para
que ele comente questões
adicionais enquanto se vê
utilizando o serviço.
Possibilita parar a fita e
perguntar algo específico
Criatividade e/ou Gestão Sticker vote (E) Diferentes ideias são
de Projeto escritas em cartões e
colocadas na parede. Cada
integrante da equipe tem
que pegar 3 a 5 que
considerem as melhores.
Utilizado para transparên-
cia da equipe e permanecer
no foco do projeto
Marketing SWOT analysis (E) Análise dos pontos fortes e
fracos, oportunidades e
ameaças para
planejamento estratégico
Usabilidade Task analysis (A) Analisa as ações e
processos cognitivos que o
cliente esta sendo
requisitado para fazer para
cumprir as etapas do
serviço
5. Explaining
Pesquisa Quali e/ou Camera Journal (E) O cliente ganha uma

câmera e documenta um
Psicologia
dia, um procedimento ou o
seu ponto de vista do
serviço. Usado para gerar
insights e/ou explicar
como os clientes se sentem
Criatividade e/ou Gestão Empathy tools (E) Técnicas de empatia para
compreender como os
de Projeto
clientes experienciam o
serviço no seu ponto de
vista
Criatividade e/ou Gestão Experience prototyping Criar formas de simular e
de Projeto (E) testar a experiência
projetada no contexto da
“vida real”
Criatividade e/ou Gestão Informance (E) Performance sobre o
132
de Projeto conteúdo do serviço para
apresentar insights à
equipe. Engaja a equipe,
podem ser utilizados
vídeos, mapas
Criatividade e/ou Gestão Metaphors (E) Utilizar o principio de um
de Projeto outro campo para explicar
o conceito de uma ideia de
serviço. As pessoas
lembram das metáforas
Criatividade e/ou Gestão Mock-ups (E) Fotomontagens que
de Projeto ilustram uma ideia e
auxiliam a verificar se
faltam elementos no projeto
a partir do passo-a-passo
das montagens
Criatividade e/ou Gestão Moodboard (E) Colagem de fotos ou
de Projeto materiais para mostrar um
“clima” ou atmosfera de
um serviço. Auxilia a
dividir o conhecimento e
trabalhar na equipe
Criatividade e/ou Gestão Moodfilm (E) Inserir elementos
de Projeto audiovisuais no
moodboard. Moodfilms
são uma forma de
apresentar um conceito de
serviço
Criatividade e/ou Gestão Rough prototyping (E) – Criar protótipos de uma
de Projeto forma rápida e simples
para representar uma ideia
com o material que estiver
disponível
Criatividade e/ou Gestão Role play (E) Os membros da equipe
de Projeto atuam para representar
como o serviço funciona e
o efeito que uma mudança
irá causar. Auxilia a
demonstrar, testar e
desenvolver as interações
do serviço e experiências
Criatividade e/ou Gestão Scenario (E) Utilizado para explicar
de Projeto como funciona um serviço
dentro de um contexto,
explicar a jornada em
formato de historia
Criatividade e/ou Gestão Storyboarding (E) Para explicar uma serie de
de Projeto eventos dentro de uma
história. Utilizado para
verificar o passo-a-passo e
133
possíveis mudanças
Criatividade e/ou Gestão Social network mapping Para compreender o
de Projeto (E) sistema social envolvido, é
utilizado um mapa que
conecta as pessoas
envolvidas na rede. Útil
para encontrar formas de
compartilhar questões
entre as redes
Criatividade e/ou Gestão Tomorrows headlines (E) Manchetes de jornal ou
de Projeto revista são escritos para
ilustrar uma perspectiva de
futuro e o impacto que um
novo serviço vai ter
Criatividade e/ou Gestão Try it yourself (E) Os membros do time de
de Projeto design testam o serviço
como se fossem eles o
cliente, para ver a
experiência que cada um
vai ter
Criatividade e/ou Gestão Visioning (E) Utilizar uma perspectiva
de Projeto de futuro para discutir a
consequência das ideias
que serão desenvolvidas
6. Realizar
Usabilidade Blueprint (E) Diagrama e modelo do

processo de todos os
detalhes do serviço.
Mostra de forma
esquemática como cada
elemento conecta com
outro
Gestão/Negócios Business plan (E) Especifica planos de
implementação e detalhes
de sistemas e processos de
gestão que precisam agir
para que o serviço
funcione
Gestão/Negócios Guidelines (E) Documento que especifica
detalhes, viabilidade e
comportamentos do
usuário que precisam ser
passados para os
funcionários da linha de
frente. Um guia para
134
ajudar na implementação
Gestão/Negócios Intranet (E) Plataforma online utilizada
para fornecer informações
dos últimos projetos que
estão sendo desenvolvidos
na organização para
compartilhar as
informações na empresa
Engenharia Line of balance (E) Processo de controle para
coletar, mensurar e
apresentar fatos
relacionados ao tempo,
custo e implementação –
mensurado através de um
plano. Mostra o processo,
status, background, tempo
do projeto e fases. Usado
para gerenciar os tempos e
recursos de cada parte do
projeto
Gestão/Negócios Role script (E) Documento que especifica
as responsabilidades e
funções para a
performance do serviço.
Simula diferentes cenários
e situações para serem
entregues aos funcionários
Usabilidade Service prototype (E) Testar como as ideias e
componentes funcionam
no contexto da vida real
Gestão/Negócios Templates (E) Documentos e ferramentas
que auxiliam a
implementar um serviço de
forma consistente. São
fáceis de usar, auxiliam a
traduzir o conceito em
ações praticas do dia-a-dia
Usabilidade Wizard of Oz (A) Experiência de pesquisa em
que usuários interagem
com um sistema de
computador que acreditam
ser autônomo, mas na
verdade está sendo operado
por um ser humano. Simula
a implementação do serviço
135
Anexo II: Parecer do Comitê de Ética (CEP) do Hospital Mãe de Deus e Folha de Rosto
136
137
Anexo III: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
1- Título do Projeto: Aplicação da metodologia do Design de Serviços nas áreas de

Pronto Atendimento e Intensivismo Adulto do Hospital Mãe de Deus.
2- O objetivo deste estudo é investigar a contribuição do campo de conhecimento do
design de serviços para a inovação dos serviços do Hospital Mãe de Deus. Para
isso, precisamos da sua contribuição voluntária para que possibilite nossa
compreensão das suas percepções sobre as atividades deste serviço.
3- Se concordar em participar da pesquisa, o(a) senhor(a) deverá responder uma
entrevista qualitativa, que buscará compreender os fatores que influenciam na sua
percepção do serviço oferecido pelo Hospital Mãe de Deus, como suas expectativas
e necessidades. O (a) senhor (a) poderá ser fotografado utilizando o serviço ou
filmado, com o objetivo de observar os processos envolvidos. Este material será
utilizado para fins de diagnosticar causas problemáticas do serviço relacionado à
pesquisa.
4 – Não será realizado nenhum exame clínico durante o estudo, apenas a sua
opinião será avaliada.
5 – Os possíveis desconfortos que o presente estudo pode causar seriam ligados as
perguntas das pesquisas qualitativas realizadas no ambiente hospitalar e exposição
das suas ideias em frente ao pesquisador.
6 – Não há um benefícios direto para o participante da pesquisa. Somente ao final
do estudo poderemos concluir quais benefícios o novo serviço proposto trará para a
qualidade do serviço do Setor Pronto Atendimento e Intensivismo Adulto do Hospital
Mãe de Deus.
7 – O estudo poderá ser interrompido caso sejam identificados fatores que possam
gerar algum tipo de prejuízo para você, ou seja, alguma situação imprevista ou o não
cumprimento das recomendações estabelecidas no projeto.
8 – Em qualquer etapa do estudo, você terá acesso aos profissionais responsáveis
pela pesquisa para esclarecimento de eventuais dúvidas. O principal investigador é
Mirela Sousa da Rosa que pode ser encontrada na Escola de Design Unisinos, na
138
Rua Luiz Manoel Gonzaga, 744 ou no telefone (51) 8228-7007. Se você tiver alguma
consideração ou dúvida sobre a ética da pesquisa, entre em contato com o Comitê
de Ética em Pesquisa (CEP) – Hospital Mãe de Deus.
9 – O (A) senhor (a) pode desistir de participar a qualquer momento. Suas decisões
de não participar ou de deixar a pesquisa depois de iniciada, não afetará
à continuidade de seu tratamento no Hospital Mãe de Deus;
10 – As informações obtidas serão analisadas em conjunto com a de outros
pacientes, não sendo divulgado a identificação de nenhum paciente;
11 – Durante todo o processo da pesquisa, o (a) senhor(a) será atualizado sobre os
resultados parciais das pesquisas ou de resultados que sejam do conhecimento dos
pesquisadores;
12 – Despesas e compensações: não há despesas pessoais para o participante em
qualquer fase do estudo, incluindo exames e consultas. Também não há
compensação financeira relacionada à sua participação.
13 – Em caso de dano pessoal, diretamente causado pelos procedimentos ou
tratamentos propostos neste estudo (nexo causal comprovado), o participante tem
direito a tratamento médico na Instituição, bem como às indenizações legalmente
estabelecidas.
14 - O pesquisador compromete-se em utilizar os dados e o material coletado
somente para esta pesquisa.
Acredito ter sido suficientemente informado a respeito das informações que li
ou que foram lidas para mim, descrevendo o estudo “Aplicação da metodologia do
Design de Serviços nas áreas de Pronto Atendimento e Intensivismo Adulto do
Hospital Mãe de Deus”.
Eu discuti com a pesquisadora Mirela Sousa da Rosa sobre a minha decisão em
participar nesse estudo. Ficaram claros para mim quais são os propósitos do estudo,
os procedimentos a serem realizados, seus desconfortos e riscos, as garantias de
confidencialidade e de esclarecimentos permanentes. Ficou claro também que
minha participação é isenta de despesas e que tenho garantia do acesso a
tratamento hospitalar quando necessário. Concordo voluntariamente em participar
deste estudo e poderei retirar o meu consentimento a qualquer momento, antes ou
durante o mesmo, sem penalidades ou prejuízo ou perda de qualquer benefício que
eu possa ter adquirido, ou no meu atendimento neste Serviço.
139
-------------------------------------------------
Assinatura do paciente/representante legal
Data / /
-------------------------------------------------------------------------
Assinatura da testemunha
Data / /
(Somente para o responsável do projeto)
Declaro que obtive de forma apropriada e voluntária o Consentimento Livre e

Esclarecido deste paciente ou representante legal para a participação neste estudo.
-------------------------------------------------------------------------
Assinatura do responsável pelo estudo
Data / /
140
Anexo IV: Manual do Novo Colaborador – Técnico de Enfermagem
141
142
Anexo V: Ficha de Atividades
143
144
145
146
147
Anexo VI: Perfil da Função
148
149
Anexo VII: Rascunho pós execução da ferramenta shadowing
150
151
Anexo VIII: Folha de Sinais Vitais existente (Tamanho A3 – Frente e Verso)
152
153
Anexo IX: INEFTI
154
155
Anexo X: POT para passagem de plantão da Equipe de Enfermagem
156
157
158
Anexo XI: Estudo para a definição das variáveis para a elaboração do check list
159
160
161
162
163
164
165
Anexo XII: Check list existente
166
Anexo XIII: Anotações da Reunião de Co-criação
167
168
Anexo XIV: Rascunho inicial de uma primeira ideia de check list
169
Anexo XV: Versão 1 Check List de Passagem de Plantão
170
Anexo XV: Versão 2 Check List de Passagem de Plantão (Frente e Verso)
171
172
Anexo XVII: Versão 3 Check List de Passagem de Plantão
173
Anexo XVIII: Modelo de melhorias na Folha de Sinais Vitais (Folha A3 Frente e Verso)
174
175
Anexo XIX: Versão 4 Check List de Passagem de Plantão (Piloto 1)
176
Anexo XX: Versão 5 Check List de Passagem de Plantão (Piloto 2)
177
Anexo XXI: Documentos preenchidos no Piloto 2 por técnicos de enfermagem
178
179

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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN

CONTRIBUIÇÕES DA INTEGRAÇÃO DO DESIGN BASEADO EM

Contribuições da Integração do Design baseado em Evidências e Experiências

Dissertação apresentada como requisito parcial para

Orientador: Prof. Dr. Gustavo Severo de Borba.

R788c Rosa, Mirela

Dissertação (mestrado) — Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Programa de

1. Design de serviços. 2. Design baseado em evidências – EBD.

CONTRIBUIÇÕES DA INTEGRAÇÃO DO DESIGN BASEADO EM

Dissertação apresentada como requisito parcial para

Ao Marcelo Sonneborn, pela abertura de portas no Hospital Mãe de Deus, e aos

Aos principais funcionários envolvidos no projeto no HMD desde o seu início:

Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do

O Design de Serviços é constituído de uma metodologia que utiliza um conjunto de

Palavras-chave: Design de Serviços, Design Baseado em Evidências (EBD), Design

Key-words: Service Design, Evidence Based Design (EBD), Experience Based

CAPÍTULO 1. PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................... 5

CAPÍTULO 2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 7

3.1. Objetivo Geral ................................................................................................................. 7

3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 7

CAPÍTULO 3. JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 8

CAPÍTULO 4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................... 13

4.1. Design de serviços: conceitos e métodos ...................................................................... 13

4.1.1. Fase 1: Explorar .......................................................................................................... 20

4.1.2. Fase 2: Refletir e Criar................................................................................................ 24

4.1.3. Fase 3: Implementar ................................................................................................... 26

4.2. Design de Serviços aplicado aos Sistemas Hospitalares ............................................... 30

4.4. O mecanismo da função-produção aplicada a serviços ................................................. 38

4.5. O Mecanismo da Função Produção ............................................................................... 41

4.5 Correlação entre os temas discutidos na fundamentação teórica ................................... 45

CAPITULO 5. METODOLOGIA ............................................................................................ 49

5.1 Tipo de Estudo ................................................................................................................ 49

5.2 Objeto de estudo ............................................................................................................. 51

5.3. Técnicas de coleta de dados .......................................................................................... 52

5.3.1. Observação participante ............................................................................................. 52

5.3.2. Entrevistas .................................................................................................................. 53

5.3.4. Reuniões de co-criação ............................................................................................... 54

5.4. Procedimentos adicionais para coleta de dados............................................................. 54

5.4.1. Gravação em vídeo ..................................................................................................... 55

5.4.2. Gravação de Áudio ..................................................................................................... 55

5.4.3. Diário de Campo ......................................................................................................... 55

5.5. Análise de Dados ........................................................................................................... 56

CAPÍTULO 6. APRESENTAÇÃO DO CASO ....................................................................... 59

6.1. Apresentação do Hospital .............................................................................................. 59

6.2. Procedimentos de coleta junto ao Hospital.................................................................... 61

6.3. Etapa 1: Diagnóstico ...................................................................................................... 65

6.3.2. Shadowing: Imersão de 6 horas .................................................................................. 67

6.3.3. Mapa da jornada do técnico: pontos de contato ......................................................... 69

6.3.4. Mapa de stakeholders ................................................................................................. 72

6.3.5. Coleta de dados: contador de passo ............................................................................ 74

6.3.6. Mecanismo da Função Produção (MFP) e Perdas ...................................................... 77

6.3.7. Definições: Entender os clientes do CTI .................................................................... 80

6.3.7.1. Mapa de Valor (de expectativas) ............................................................................. 82

6.3.7.3. Entrevista com a gerente de psicologia do HMD sobre os Familiares .................... 84

6.3.8. Fase 1: Caminhos para o Projeto em Design de Serviços .......................................... 85

6.4.1. Etapa 2: Criar & Refletir ............................................................................................ 88

6.4.2 Imersão no Contexto de Uso: Passagem de Plantão .................................................... 89

6.4.4. Reunião de co-criação ................................................................................................ 91

6.5. Etapa 3: Implementar..................................................................................................... 94