UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

UNIDADE ACADÊMICA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E NEGÓCIOS
NÍVEL MESTRADO

JULIANO NICOLA SANGALLI

ADVOGADO CORPORATIVO:
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA OS DESAFIOS DA GESTÃO JURÍDICA
NAS EMPRESAS GAÚCHAS

PORTO ALEGRE
2013
 JULIANO NICOLA SANGALLI

ADVOGADO CORPORATIVO:
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA OS DESAFIOS DA GESTÃO JURÍDICA
NAS EMPRESAS GAÚCHAS

Dissertação apresentada como requisito

parcial para a obtenção do título de
Mestre em Gestão e Negócios, pelo
Programa de Pós-Graduação em Gestão
e Negócios da Universidade do Vale do
Rio dos Sinos - UNISINOS
Linha de pesquisa: Governança e Gestão
de Pessoas

Orientadora: Profa. Dra. Cláudia Bitencourt

PORTO ALEGRE
2013
S325a Sangalli, Juliano Nicola
Advogado corporativo: competências necessárias para os
desafios da gestão jurídica nas empresas gaúchas. / Juliano
Nicola Sangalli. -- 2013.
109 f. :il. color. ; 30cm.

Dissertação (Mestrado em Gestão e Negócios) --

Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Programa de Pós-
Graduação em Gestão e Negócios, São Leopoldo, RS, 2013.
Orientadora: Profa. Dra. Cláudia Bitencourt.

1. Administração - Empresa - Direito - Gestão jurídica. 2.

Advogado corporativo – Competências. I. Título. II. Bitencourt,
Cláudia.
CDU 658:34

Catalogação na Publicação:
Bibliotecário Eliete Mari Doncato Brasil - CRB 10/1184
 JULIANO NICOLA SANGALLI

ADVOGADO CORPORATIVO:
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA OS DESAFIOS DA GESTÃO JURÍDICA
NAS EMPRESAS GAÚCHAS

Dissertação apresentada como requisito

parcial para a obtenção do título de
Mestre em Gestão e Negócios, pelo
Programa de Pós-Graduação em Gestão
e Negócios da Universidade do Vale do
Rio dos Sinos - UNISINOS

Aprovado em _____ de ______________ de ______.

BANCA EXAMINADORA

Componente da Banca Examinadora – Instituição a que pertence

Componente da Banca Examinadora – Instituição a que pertence

Componente da Banca Examinadora – Instituição a que pertence

 Dedico este trabalho às minhas meninas,
Jeanne e Maria Valentina,
por terem me emprestado
o tempo que é delas
.
 Agradeço à empresa onde trabalho, através da
pessoa do seu Diretor Presidente, Frank Zietolie,
por te me viabilizado este mestrado.
 RESUMO

Com a quantidade de normas que incidem sobre a atividade empresarial,

cada vez mais, as empresas estão internalizando os serviços jurídicos nos seus
quadros internos e estruturando departamentos, para tratar dos assuntos legais. São
profissionais com conhecimentos técnicos, que ingressam nas organizações e que,
neste ambiente empresarial, passam a ter que controlar orçamentos, selecionar
pessoas, designar funções, medir o desempenho, estabelecer e cumprir metas e,
mesmo com tudo isso, prestar orientações jurídicas a toda a empresa, mapear e agir
sobre contingências relevantes e se alinhar aos objetivos estratégicos da
organização. Deparam-se, portanto, com a necessidade de desenvolver
conhecimentos de gestão. Este estudo se propõe a abordar as competências que
este advogado corporativo - que possui cargo de gestão dos assuntos jurídicos
empresariais - necessita para os desafios do dia a dia nas empresas gaúchas e
como se dá o desenvolvimento dos saberes referenciais de competência. O objetivo
geral da pesquisa foi o de investigar o tema de competências de gestão, através das
trajetórias de vida, educacional e profissional, de advogados corporativos que
desempenham funções de gestão, nos departamentos jurídicos de médias e
grandes empresas gaúchas, para produzir um referencial dos saberes destes
gestores e de como a universidade pode fazer parte do desenvolvimento dessas
competências. Nesta busca, o estudo visou explorar, brevemente, a formação do
gestor corporativo, nas principais universidades privadas do Rio Grande do Sul e
verificar se há algum movimento, nas faculdades de Direito, para o desenvolvimento
de competências de gestão jurídica. Após esta breve incursão na formação do
advogado corporativo, buscou entender, através de entrevista com gestores
jurídicos, qual é o papel deste profissional no ambiente empresarial, identificar se há
e com quais lacunas de gestão se depararam, ao longo de sua trajetória profissional,
problematizar como se deu a conexão entre as trajetórias de vida, educacional e
profissional, no desenvolvimento dos saberes referenciais de competência para a
gestão jurídica e como os privilegiam, através dos saberes teórico, do meio,
operacional, experiencial e cognitivo; ainda, como se dá a aquisição de saberes, na
sua trajetória de vida, educacional e profissional. Para atingir tais objetivos, gerais e
específicos, foi feita uma revisão na literatura de competências, priorizando esta
construção teórica, a partir de três pontos de referência: o indivíduo, a entrega e a
ação. Os principais resultados da pesquisa indicam que os alunos de Direito estão
mais exigentes, em relação à preparação para o mercado, que não há o
desenvolvimento de saberes referenciais de gestão jurídica nos currículos e que há
espaço para uma disciplina que se refira à Administração Aplicada ao Direito - para
desenvolver, nos alunos, uma predisposição à gestão de serviços jurídicos,
principalmente, no que se refere à atuação em empresa. Ao final, apresenta-se o
papel do gestor jurídico na empresa e o perfil - conhecimentos, habilidades e
atitudes - que podem servir de referenciais de competência, na qualificação dos
gestores jurídicos e no desenvolvimento de suas carreiras.

Palavras-chave: Advogado Corporativo. Competências. Gestão Jurídica.

 ABSTRACT

With the amount of rules that affect business activity, companies are increasing
the internal legal services in their business and structuring internal departments to deal
with legal matters. They are professionals with specific knowledge for the organization,
but once in the business environment, they need to manage budgets, people, assign
tasks, measure performance, set and meet goals and even with all that, provide legal
advice to the company; mapping and acting on relevant contingencies aligned with
strategic objectives for the organization. They are faced with the need to develop
knowledge on skills of management. This study aims to address the competences that
the corporate counsel needs for the challenges of day to day management in business
enterprises in the “Gaucho” companies and how is the development of knowledge
competencies as references in business. The overall goal of the research was to
investigate the topic of management competences of legal professionals’ life,
management throughout the trajectory of their life, education and corporate law
profession. They serve in the function of management of their legal department in
medium and large “Gaucho” companies to produce a reference of knowledge of this
management and how the university can be part of the development of this reference
competences. In this search, the study proposes to explore, briefly, the formation of
these corporate managers in the main private universities in “Rio Grande do Sul” and
verify if there is any movement in law schools for the development of management
competences. After a brief study in the education of a corporate lawyer, it was tried to
understand through interview with legal managers what is the role of the corporate
counsel in the business environment, identify if and which gaps of management these
managers are faced with throughout his professional trajectory. Designing how is the
connected between the trajectory through life, education, and profession in the
development of knowledge references of competences in legal management and how
these are acquired through the theory of knowledge in the environment as operational,
cognitive experience and how the acquisition of this knowledge in the trajectory of life,
education, and profession. To aim for these general and specific objectives a revision
was done in the literature of competences enhancing this construction of theory from
three reference points: the individual, the delivery and action. The principal results of the
research indicates that the students in the law faculty are more demanding in relation to
the preparation for the market, there is no development of knowledge references in legal
management in the curriculum and there is a need for the discipline in “applied
administration in law” to develop the student in a predisposition for management in legal
services, principally, to act in business. At the end, the role is presented to the legal
management in business, a profile knowledge, skills, and attitudes that will serve as
references in competences to qualify legal managers and in the development of their
careers.

Keywords: Corporate Counsel. Competences. Legal Management.

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - 21 Competências de Boyatzis ................................................................. 18

Quadro 2 - Competências genéricas para carreira gerencial - Orientação estratégica
.................................................................................................................................. 22
Quadro 3 - Competências genéricas para carreira gerencial - Organização ............. 23
Quadro 4 - Competências genéricas para carreira gerencial - Gestão de Processos e
Mudança.................................................................................................................... 24
Quadro 5 - Tipos de saberes ..................................................................................... 30
Quadro 6 - Estrutura de valores concorrentes........................................................... 33
Quadro 7 - Competências principais associadas a estrutura de valores concorrentes
.................................................................................................................................. 34
Quadro 8 - Síntese do referencial teórico .................................................................. 42
Quadro 9 - Sobre a formação do advogado corporativo ........................................... 46
Quadro 10 - Sobre as competências de gestão do advogado corporativo: ............... 46
Quadro 11 - Categorias de itens de análise .............................................................. 48
Quadro 12 - Mudanças no ensino do Direito ............................................................. 50
Quadro 13 - Perfil do aluno do curso de Direito ........................................................ 51
Quadro 14 - Competências de gestão jurídica na universidade ................................ 53
Quadro 15 - Perspectivas de mudança no currículo das faculdades de Direito ........ 54
Quadro 16 - Forma de aquisição de referenciais de competência. ........................... 55
Quadro 17 - Motivação pela carreira jurídica e em empresa ..................................... 58
Quadro 18 - Contato com a gestão ........................................................................... 61
Quadro 19 - Formação educacional dos gestores jurídicos ...................................... 63
Quadro 20 - Suporte de saberes necessários à gestão jurídica ................................ 69
Quadro 21 - Conhecimento profissional em outras áreas ......................................... 74
Quadro 22 - Report na organização .......................................................................... 76
Quadro 23 - Lacunas de gestão jurídica ................................................................... 78
Quadro 24 - Papel do gestor jurídico ......................................................................... 81
Quadro 25 - Referenciais de competências do Gestor Jurídico ................................ 83
Quadro 26 - Qualificação do gestor jurídico .............................................................. 88
Quadro 27 - Perfil do gestor corporativo ................................................................... 90
Quadro 28 - Papel do gestor jurídico ....................................................................... 101
Quadro 29 - Perfis, conhecimentos, habilidades e atitudes do gestor juridico ........ 102
Quadro 30 - Proposta de disciplina para o currículo de direito ................................ 103
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 Definição do Problema...................................................................................... 11
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 13
1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................ 13
1.3 Justificativa........................................................................................................ 14
1.4 Delimitação ........................................................................................................ 14
2 REVISÃO TEÓRICA .............................................................................................. 15
2.1 As Diferentes Noções de Competências ......................................................... 15
2.1.1 Competência como característica do indivíduo ................................................ 17
2.1.2 Competência a partir da capacidade de entrega do indivíduo.......................... 20
2.1.3 Competência a partir da noção de evento: a competência em ação ................ 25
2.1.4 Competência além do indivíduo: a partir da mobilização em rede ................... 26
2.1.5 A contextualização dos saberes como referencial de competência e o
desenvolvimento das competências nas três trajetórias: vida, educacional e profissional
.................................................................................................................................. 27
2.1.6 Competências gerenciais ................................................................................. 32
2.1.7 A abordagem da competência na formação do gestor jurídico ........................ 39
2.2 Síntese do Referencial Teórico ........................................................................ 41
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 44
3.1 Coleta de Dados ................................................................................................ 44
3.2 Perfil dos Entrevistados ................................................................................... 46
3.3 Procedimento de Análise das Entrevistas ...................................................... 47
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................... 49
5 RELAÇÃO ENTRE OS DADOS COLETADOS E A TEORIA DE COMPETÊNCIAS91
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 99
6.1 Competências Necessárias para os Desafios da Gestão Jurídica no Dia a
Dia das Empresas Gaúchas ................................................................................. 101
6.2 Aquisição dos Saberes Referenciais de Competências de Gestão Jurídica
na Trajetória de Vida, Educacional e Profissional.............................................. 102
6.3 Desenvolvimento dos Saberes Referenciais de Gestão na Trajetória
Educacional na Faculdade de Direito .................................................................. 103
6.4 Limitações do Estudo ..................................................................................... 104
6.5 Indicações para Estudos Futuros .................................................................. 104
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 106
ANEXO A - CURRÍCULO DA FACULDADE DE DIREITO DA PONTIFÍCIA
UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL (PUCRS) ..................... 108
 10

1 INTRODUÇÃO

A dinâmica do mundo empresarial e todo o acervo de leis e de

regulamentos que influenciam a atividade levaram médias e grandes empresas a
considerarem a etapa de consultar, preventivamente, um advogado, antes de
realizar grandes negócios, através da contratação de consultorias e de
assessorias jurídicas, a fim de dar suporte às suas decisões. Conforme sugeriu o
pai da advocacia preventiva, Louis M. Brown (1951, p. 45):

Em algum lugar alguém deve ter dito: Se eu contrato um advogado após

estar em litígio, porque eu não contrato este advogado para me
aconselhar, me orientar, me assessorar para eu não entrar em litígio, e
mesmo que eu venha a entrar em litígio, no mínimo estaria mais bem
1
preparado .

A crescente mudança do cenário político, econômico, social, tecnológico e

regulatório, somada ao aumento da complexidade dos negócios e do ambiente
globalizado, justamente pela necessidade de as empresas atuarem em
conformidade com os requisitos legais, tomarem decisões rápidas e estruturadas
nos atuais e nos novos mercados e, inclusive, agirem de forma proativa para
identificar, mapear e agir sobre as contingências, além dos altos custos de
assessoria de escritórios externos, impulsionaram as organizações a manter
profissionais para lidar com as questões legais, dentro de seus quadros.
Não se tem o registro histórico de quem foi o primeiro advogado a ser
contratado por uma empresa como funcionário, para prestar, internamente,
serviços jurídicos, com dedicação exclusiva e em tempo integral. O movimento de
criação de um departamento jurídico acompanha o processo histórico de
evolução das organizações e da divisão do trabalho2.
Muito provavelmente, essa decisão de internalizar a estrutura jurídica na
empresa passou por uma análise econômica do que Coase (1937) denominou de
custos de transação, visto que existem custos associados a adquirir serviços
jurídicos no mercado que não estão, necessariamente, relacionados ao
mecanismo de preços, como, por exemplo, os custos de informação. Um
1
Tradução livre. No original: “Somewhere, sometime, someone had a brilliant idea. He must have said to
himself (or was told) ‘If I intend to employ a lawyer after I get to into litigation, why not employ him ahead
of time? At least he may be better able to assist me if litigation does develop’”.
2
Para estudos sobre a divisão do trabalho, vide DURKHEIM, Émile. Da divisão do trabalho social. 2. ed.
São Paulo: Martins Fontes, 2004.
 11

advogado presente no dia a dia da empresa acompanha todos os seus

movimentos, conhece as pessoas, os setores, os fluxos e os processos
empresariais; um advogado contratado para tratar de uma questão pontual, por
mais que seja atento e procure obter toda a informação necessária, tem uma
limitação de compreensão, analisada por Simon (1982), através da sua teoria da
racionalidade limitada.
Com o avanço e o volume das questões acerca da apreciação destes
advogados e para trazer a necessária segurança aos negócios da empresa,
evidencia-se a criação da função (ou cargo) de advogado corporativo3 e do
departamento jurídico. Com a departamentalização, coube aos referidos setores,
as funções administrativas e jurídicas, alocando, nessas unidades, recursos
técnicos para tratar das questões jurídicas e recursos administrativos, para tratar
doa aspectos paralegais.
Naturalmente, passaram a trabalhar com um grande volume de dados,
sendo necessário coletar, manipular, tratar, acessar, gerar informação,
conhecimento, fluxos, processos e rotinas de trabalho.
E, nesta organização, um advogado corporativo passa a exercer a função
de gestor, coordenando os trabalhos de outros advogados e de profissionais
paralegais, sendo responsável pela previsão (ou planejamento), organização,
comando (ou direção do pessoal), coordenação e controle do departamento
jurídico. (FAYOL, 1986).
É preciso entender as competências que os profissionais precisam ter ou
desenvolver, para uma atuação menos reativa e mais proativa, abandonando a
postura de mero espectador da cadeia de valor da empresa, para nela se inserir,
entendendo, opinando e prevenindo situações.

1.1 Definição do Problema

O interesse pela investigação acerca das competências necessárias ao

advogado corporativo que desempenha cargo de gestão jurídica4 em empresa, é

3
Por Advogado corporativo, entende-se o que trabalha, internamente, nas empresas com dedicação
exclusiva; neste trabalho, será utilizada a denominação, também, de advogado empresarial, com a
mesma finalidade.
4
Gestão jurídica, para os efeitos deste estudo, é toda e qualquer coordenação, supervisão, gerência ou
direção de equipes e de assuntos jurídicos de uma empresa.
 12

fruto da experiência individual do pesquisador que, atualmente, exerce a função

de Diretor Jurídico de uma importante empresa do setor moveleiro.
Constatou, no decorrer de sua trajetória profissional, que necessitava de
competências não jurídicas para bem exercer o seu papel, dentro da organização,
não como forma de substituir a formação técnico-jurídica e, sim, de complementar
a sua formação, viabilizando a conversão da linguagem jurídica para o contexto
empresarial, em que todos entendessem, com o objetivo de contribuir, no alcance
dos resultados pretendidos.
Examinando a sua trajetória de vida, educacional e profissional, percebeu
que os saberes necessários foram adquiridos de diversos modos e através de
diferentes caminhos.
Observando-se as pesquisas e as publicações desenvolvidas sobre o tema
referente às competências, não foi possível localizar uma referência que tratasse,
diretamente, da problemática proposta nesta investigação, indicando uma lacuna
teórica a ser preenchida por este trabalho.
Portanto, a problemática deste estudo origina-se por uma inquietação,
tanto de ordem pessoal/profissional, baseada na experiência do pesquisador,
como de cunho acadêmico, indicando uma contribuição significativa do estudo
proposto. Assim, esta investigação busca responder três questões principais:

a) que competências são necessárias aos desafios da gestão jurídica, no

cotidiano das empresas gaúchas?
b) como os gestores jurídicos adquirem os saberes referenciais de
competências, na sua trajetória de vida, educacional e profissional?
c) há espaço, na trajetória educacional, para o desenvolvimento destes
saberes, na faculdade de Direito?

Este trabalho tem como tema abordar as competências que o advogado

corporativo que desempenha função de gestão deve possuir, para enfrentar os
desafios da gestão jurídica, no dia a dia das empresas no Rio Grande do Sul e
como se dá esse desenvolvimento.
 13

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Compreender as competências de gestão jurídica, em empresas gaúchas de

médio e grande porte, através da investigação da trajetória de vida, educacional e
profissional de advogados corporativos que desempenham funções de gestão dos
departamentos jurídicos nessas organizações, apresentando, ao final, um referencial
de competências jurídicas destes gestores e a sugestão de como a universidade
pode contribuir, no desenvolvimento destes referenciais de competências.

1.2.2 Objetivos específicos

- Analisar, brevemente, a formação do gestor jurídico corporativo nas

principais universidades privadas gaúchas e se há algum movimento para
o desenvolvimento das competências de gestão jurídica;
- Entender, na visão dos gestores jurídicos entrevistados, qual o papel do
gestor jurídico, nas empresas gaúchas;
- Identificar se havia e quais eram as lacunas de gestão com as quais os
gestores jurídicos se depararam, ao longo de sua trajetória profissional;
- Problematizar a contribuição da trajetória de vida, educacional e
profissional destes gestores e a sua influência no desempenho das
competências necessárias à gestão jurídica;
- Identificar, na aquisição dos referenciais de competência, quais
conhecimentos os gestores jurídicos privilegiam, nesse processo, dentre os
saberes teóricos (adquiridos pela educação formal); os saberes do meio
(saber adaptar-se, saber agir, conquistados pela experiência profissional);
o saber-fazer operacional (aprendido pela experiência profissional); o
saber-fazer experiencial (adquirido na experiência social) e o saber-fazer
cognitivo (saber raciocinar);
- Reconhecer, na aquisição dos referenciais de competência, quais
trajetórias os gestores jurídicos privilegiam, dentre as trajetórias de vida,
educacional e profissional e como se dá a aquisição destes saberes, nesse
processo.
 14

1.3 Justificativa

O advogado corporativo responsável pelo departamento legal da empresa, ou

gestor jurídico, está por trás das mais importantes decisões empresariais. Como
bem assinala Leite (2010, p. 31), é considerado como parte “integrante do primeiro
time na alta gerência empresarial”.
E, por estar em um ambiente corporativo, se torna fundamental que consiga
traduzir, em números e em percentuais, os assuntos jurídicos e, para isso, é preciso
falar a língua da empresa e entender de gestão. Tradicionalmente, a formação que
os advogados têm recebido nas faculdades é voltada para o litígio, para o conflito;
toda a sua formação gira em torno do processo judicial.
Leite (2010, p. 35) resume bem essa preocupação: “o gestor jurídico deve ter
em mente que seu cargo é de gestão e que o jurídico é, ‘apenas’, a sua área de
atuação”. Essas premissas apontadas mostram o estado da arte do estudo de
competências, na gestão jurídica. É fundamental, portanto, entender quais as
competências que o gestor jurídico deve, necessariamente, ter ou desenvolver, para
enfrentar os desafios cotidianos da gestão jurídica.
Importante, também, situar que, na condição de gestor jurídico, o pesquisador
vem acompanhando os movimentos dos advogados empresariais, no
desenvolvimento de competências para a gestão de assuntos jurídicos, nas diversas
empresas do país.

1.4 Delimitação

Trata-se, neste trabalho, da competência individual gerencial voltada à gestão

jurídica. Não se abordarão competências técnicas e específicas jurídicas voltadas às
especialidades e, tampouco, às competências das organizações; embora colhidas
na trajetória investigativa, servirão como indicativos para estudos futuros.
 15

2 REVISÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta as principais contribuições teóricas das escolas que

exploram o tema de competências individuais. Inicia com a reflexão da competência,
a partir do indivíduo, para, depois, introduzir a entrega como elemento importante
deste conceito, evoluindo para a competência em ação, agregando ao conceito de
competência a lógica do evento.
Após essa trajetória, que situa o debate sobre competência, este estudo
explora, também, a competência além do indivíduo, através da mobilização em rede
e a contextualização dos saberes referenciais de competências, nas trajetórias de
vida, educacional e profissional.

2.1 As Diferentes Noções de Competências

Para a grande maioria das pessoas, como assinalam Fleury, A. e Fleury, M.

(2000, p. 18), “competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar
pessoa qualificada para realizar algo”; entretanto, para o ambiente de pesquisa em
gestão de pessoas, ou mesmo entre profissionais de Recursos Humanos de
empresas, competência é bem mais do que isso.
Fleury, A. e Fleury, M. (2000, p. 21), ainda, associam a noção de competência
ao “saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber
aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica”. Não há
unanimidade, na academia, sobre o conceito de competência, sendo algo em
construção, como aponta Dutra (2004), ou em transformação, como sugere Le Boterf
(2003).
Dutra (2004) apresenta a linha evolutiva do conceito de competência, através
do resgate das principais linhas de construção do pensamento, assim sintetizadas
pelo autor:
Na primeira fase, a competência é vista como base do processo de seleção e
de desenvolvimento das pessoas e está centralizada nas formas propostas por
McClelland (1973) e Boyatzis (1982) - das competências diferenciadoras, através de
uma leitura do sucesso profissional de determinadas pessoas, tendo como objeto de
estudo os fatores que levaram aquelas pessoas a alcançar reconhecimento e
 16

transformando tais fatores em um padrão referencial para o processo de contratação

e de desenvolvimento das pessoas, nas organizações.
Na segunda fase, as competências diferenciadoras recebem o auxílio do
conceito de complexidade, como forma de justificar diferentes níveis de entrega.
Nessa etapa, surgiram diversas críticas sobre o fato de que a competência aliada ao
sucesso individual não traz vinculação ou uma ligação mais estreita com a estratégia
da empresa. Também nessa fase, foi trazida a proposta de estender o conceito de
competência para outras áreas da gestão de pessoas, como a remuneração e
mesmo o desenvolvimento da carreira.
Na terceira etapa, houve o desenvolvimento do conceito de competência
individual integrada à estratégia da empresa - tópico que havia originado intensas
críticas, na fase anterior. Neste período é que foram integrados ao conceito de
competência, a entrega, a agregação de valor, a complexidade e o espaço ocupacional.
No quarto momento, ocorre o processo de apropriação, pelas pessoas, do
conceito de competência, auxiliando-as na construção de suas carreiras e
proporcionando um contínuo desenvolvimento. É nessa etapa que o conceito
internaliza-se nas empresas e passa a pertencer aos indivíduos, fornecendo as
orientações necessárias à evolução de sua trajetória profissional.
O debate sobre competência não é novo e já foi ponto de atenção de diversas
escolas teóricas. Este trabalho constrói a trajetória teórica, a partir de três pontos de
referência: o indivíduo, a entrega e a ação.
O ponto de partida é a noção de competência como característica do
indivíduo, com as reflexões trazidas por McClelland (1973) e Boyatzis (1982), em
que a competência é vista como um conjunto de atributos de conhecimentos,
habilidades e atitudes, o clássico modelo do CHA.
A partir de então, se afasta da centralização no indivíduo para trazer o
elemento entrega como parte importante da construção desse conceito para, em
uma análise evolutiva, encontrar a lógica da ação.
Sintetizando a proposta desta trajetória, este estudo estrutura a abordagem
teórica em: (i) competência como característica do indivíduo; (ii) competência, a partir
da capacidade de entrega do indivíduo; (iii) competência, a partir da noção de evento,
competência em ação; (iv) competência, para além do indivíduo: a mobilização em
rede; (v) a contextualização de saberes, como referencial de competência; e (vi)
competência e as três trajetórias: vida, educacional e profissional.
 17

O conceito de competências utilizado neste trabalho é o proposto por Bitencourt

(2001, p. 230), justamente por realizar a integração dinâmica da complexidade, do
espaço ocupacional e das trajetórias de vida, educacional e profissional:

O processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes onde o indivíduo é responsável pela
construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a
partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar
e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado) tendo em vista o
aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor
às atividades da organização, da sociedade e a si próprio (auto- realização).

Inicia-se a revisão teórica, a partir da lógica do indivíduo.

2.1.1 Competência como característica do indivíduo

McClelland (1973), em trabalho seminal, iniciou a abordagem sobre

competência através do estudo de testes de inteligência nas escolas americanas,
questionando a validade dos instrumentos que serviam como referências escolares.
Na qualidade de professor universitário, fez uma abordagem crítica e
analisou, no tempo, o desempenho de alunos de classes mais altas e melhores
notas com os de classes menos favorecidas e conceitos menores (C para baixo), e
que ingressaram, com dificuldade, na faculdade.
Observou que, embora os mais abastados e com notas melhores tenham
ingressado com mais facilidade na universidade - principalmente, nos vestibulares
mais disputados, como de Direito e de Medicina - não significativamente tinham
carreiras mais notáveis, o que concluiu, fazendo uma comparação de quinze a
dezoito anos depois, entre os mesmos alunos.
Deste modo, passou a estudar as características individuais, as habilidades e
as atitudes que as pessoas possuíam e que seriam os motivadores do sucesso de
suas carreiras.
Para McClelland (1973), o que responde pela alta performance é o conjunto
de conhecimentos, de habilidades e de atitudes que o indivíduo possui e com o qual
desempenha o seu trabalho e, com esta bandeira, sustentou o caráter limitativo e
restritivo dos exames tradicionais. Pela visão deste autor, a competência é algo que
o indivíduo possui, ou que pode ser aprendido.
 18

Uma das premissas que marca o trabalho de McClelland (1973, p. 8) é o

pensamento de que “é difícil, se não impossível, encontrar uma característica
humana que não pode ser modificada por treinamento ou por experiência” (tradução
nossa)5. O propósito do seu artigo é encontrar outro modo de seleção de pessoas,
que não através dos testes de inteligência utilizados até então, sempre com a
perspectiva de que a competência é um conjunto de atributos do indivíduo.
Boyatzis (1982), na linha desenhada por McClelland, desenvolveu um modelo
de competências em gestão, a partir da noção de que o indivíduo necessita utilizar o
saber (preconcebido) para produzir a ação. Sua linha de pensamento tem como
base a noção de desempenho efetivo. Ainda, definiu competências como “as
características subjacentes de um indivíduo que levam ou causam um desempenho
eficaz e excelente”. (BOYATZIS, 1982, p. 21). Seu modelo partiu da análise de
desempenho superior de gestores, em várias organizações e em diversas funções,
para a construção de um modelo genérico, capaz de ser aplicado para todas as
áreas de uma organização.

Quadro 1 - 21 Competências de Boyatzis

1. Orientação para eficiência.
Metas e gerenciamento 2. Produtividade.
conjunto da ação 3. Utilização de conceitos em diagnósticos.
4. Preocupação com o impacto.
5. Autoconfiança.
6. Uso de apresentações orais.
Conjunto de liderança
7. Pensamento lógico.
8. Conceituação.
9. Uso do poder socializado.
Conjunto de Recursos 10. Consideração positiva.
Humanos 11. Gestão de processos de grupo.
12. Autoavaliação precisa.
13. Desenvolvimento dos outros.
Direção de subordinados 14. Uso do poder unilateral.
15. Espontaneidade.
16. Autocontrole.
17. Objetividade perceptiva.
Foco em clientes
18. Resistência e adaptabilidade.
19. Preocupação com a relação estreita.
20. Memória.
Conhecimento especializado
21. Conhecimento especializado.
Fonte: Adaptado de Kandula (2006, p. 244, tradução nossa)

5
No original: “It is difficult, if not impossible, to find a human characteristic that cannot be modified by
training or experience”.
 19

Nota-se, no quadro de Boyatzis, a convivência de competências gerenciais de

coordenação da ação, de atributos de liderança, de gestão e desenvolvimento de
pessoas e mesmo de orientação para os clientes com o conhecimento
especializado, revelando uma visão interessante da generalidade e da
especificidade, lado a lado, como referenciais de um desempenho superior.
Outro marco relevante desta corrente de autores, que aborda a competência
a partir do conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes do indivíduo, é o
trabalho de Spencer e Spencer (1993), reproduzido na obra Competence at Work:
Models for superior performance.
Importante referência é a de que um dos autores, Lyle M. Spencer, foi Chief
Executive Officer (CEO) da Consultoria McBer e trabalhou, por vinte anos, com os
Professores David McClelland e Richard Boyatzis. Já Signe Spencer foi Diretor
Técnico da Consultoria Hay, famosa consultoria de Recursos Humanos, o que
demonstra a forte influência do pensamento daqueles autores, na sua obra.
Com base nisso, pode-se afirmar que o trabalho de Spencer e Spencer
sumariza as pesquisas e os trabalhos feitos por McClelland/Mcber Consultoria,
fornecendo ferramentas metodológicas de um modelo genérico muito utilizado como
um guia para a estruturação de competências nas organizações.
Para finalizar a breve análise da escola, que tem a competência como
característica do indivíduo - a chamada escola americana ou comportamentalista -
esta revisão teórica serve-se do conceito de competência trazido por Parry (1996, p.
48), a partir do resultado de uma conferência ocorrida em Johanesburgo, na África
do Sul, em outubro de 1995, com a participação de centenas de especialistas em
desenvolvimento de Recursos Humanos:

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte

do trabalho de alguém (um papel ou responsabilidade) e que se
correlaciona com o desempenho no trabalho, que pode ser medido através
de padrões aceitos e que pode ser melhorada através de treinamento e
6
desenvolvimento (tradução nossa) .

Para melhor entendimento dos autores acerca desta escola, uma importante
ótica é trazida por Fleury, A. e Fleury, M. (2000), que se fundamenta na ideia de que
os autores americanos, muito embora direcionem o seu foco para o indivíduo, têm as

6
No original: “A competency is: A cluster of related knowledge, skills and attitudes (K, S, A) that affects a
major part of one's job (a role or responsibility), that correlates with performance on the job, that can be
measured against well-accepted standards, and that can be improved via training and development”.
 20

suas obras marcadas pela associação das competências, como o cumprimento de

exigências para determinados cargos ou funções.
Mas, a competência não é vista apenas sob ponto de vista do indivíduo; a
próxima escola a ser analisada traz o elemento da entrega, como forma de
questionar esta abordagem.

2.1.2 Competência a partir da capacidade de entrega do indivíduo

“O fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes não é garantia de que elas irão agregar valor à organização”;
a observação, feita por Dutra (2004, p. 28), deixa clara a intenção de quebrar a
estrutura conceitual da escola americana, fundada na tríade (conhecimentos,
habilidades e atitudes), para introduzir a necessidade da consideração de um novo
elemento - a capacidade de entrega - a este debate.
Fleury, A. e Fleury, M. (2000, p. 21) facilitam a visualização dos elementos
associados ao conceito de entrega, no seu conceito de competência: “saber agir,
mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se
engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica”.
Dutra (2004) ressalta que o conceito é dinâmico e que a sua efetividade
está atrelada às lideranças organizacionais. Ainda, a competência individual deve
estar relacionada ao conceito de entrega, justificando a sua posição, em relação
ao fato de que as organizações contratam, promovem ou demitem pessoas em
função das suas capacidades de entrega, estabelecendo uma crítica ao sistema
tradicional, que analisa as pessoas sob a lente do que fazem, e não do que
entregam.
Dutra (2004, p. 39) recomenda abandonar o cargo como referência de
competência e, no seu lugar, utilizar o espaço ocupacional como o “conjunto de
atribuições e responsabilidades” das pessoas, dentro da organização. Segundo o
mesmo Dutra (2004), a perspectiva da competência individual, a partir da sua
capacidade de entrega, traz ganhos significativos no aumento da possiblidade de
avaliação, de orientação do desenvolvimento do indivíduo e, até mesmo, no
estabelecimento de recompensas.
Parry (1996) não abandona o conceito de entrega, entretanto, defende que
o que faz com que ela aconteça são as características das pessoas, privilegiando
 21

as premissas de sustentação da escola americana de conhecimentos, de

habilidades e de atitudes.
E é novamente Dutra (2004) quem aponta o espaço ocupacional como o
ambiente que integra os conceitos de competência e de complexidade. É onde se
encontram as duas variáveis: necessidade da empresa e capacidade de entrega.
Aponta que o espaço ocupacional quebra a estrutura de cargos na medida em
que aumentando o nível e capacidade de entrega se estabelece uma tendência
para que esses profissionais passem a ocupar novos espaços, isto é, recebam
novos desafios, sem, necessariamente, haver mudança na estrutura de cargos.
Embora se estabeleçam conexões nos trabalhos de Dutra (2004) e Le
Boterf (2003), em relação às noções de competência, o primeiro, diferentemente
do segundo, enxerga uma possibilidade métrica de aplicação a diferentes
situações, o que chama de uma estruturação da complexidade.
Dutra (2004) estabelece a diferenciação de complexidade de dificuldade
porque, uma vez sistematizada ou procedimentada, uma atividade de difícil
execução passa a ser possível de ser reproduzida por profissionais de mesmo
nível: continua ser de difícil execução, entretanto, deixa de ser complexa.
Destaca que a complexidade permite o desenvolvimento dos profissionais,
pois, quanto mais lidam com situações de complexidade no seu escopo de
trabalho, mais aprendizado ocorre e mais valor agrega para a organização.
Dutra (2004, p. 46) indica, ainda, uma integração entre os conceitos de
competência e complexidade, no sentido de que o primeiro “permite estabelecer o
que é esperado da pessoa, de forma alinhada ao intento estratégico e às
competências organizacionais”, enquanto o segundo, “permite melhor especificar
e mensurar a entrega da pessoa para a organização”.
Neste sentido, apresenta quadros de competências, desenhados para a
carreira gerencial, servindo-se do detalhamento de cinco níveis de complexidade,
divididos em três temas: orientação estratégica, organização e gestão de
processos e mudança. (DUTRA, 2004).
O primeiro nível de complexidade é o de orientação estratégica e transita nos
principais temas do planejamento estratégico da organização:
 22

Quadro 2 - Competências genéricas para carreira gerencial - Orientação estratégica

Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, À missão e À
visão da empresa, buscando explicitá-los e aumentar a consciência
Orientação
de sua importância para os colaboradores com que interage.
estratégica
Orientada pela estratégia organizacional, estabelece planos de
ação concretos, com base na análise de tendências do ambiente.
Nível ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A. É corresponsável pelo estabelecimento da Visão Estratégica, da
Missão e dos Valores corporativos para a organização.
B. Define, em colegiado, estratégias de longo prazo para a
organização, como um todo, trabalhando intensamente na análise
5 de cenários incertos.
C. Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de
oportunidades para o negócio.
D. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso
global da organização.
Nível ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A. Participa do estabelecimento da Visão Estratégica, da Missão e
dos Valores corporativos para a organização.
B. Participa do estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo
4 prazo, para a organização.
C. Responde pelo estabelecimento de metas e de objetivos das
áreas sob sua responsabilidade, que contribuam para a obtenção
dos resultados estratégicos da empresa.
A. Responde pelo estabelecimento de metas e de objetivos para
3 sua área, atentando para a coerência com os objetivos da unidade
e da empresa.
A. Participa do estabelecimento de metas e de objetivos para sua
área.
B. Fornece informações relevantes de sua área que contribuam
para a construção de cenários e A definição das estratégias de sua
unidade.
2 C. Estimula a disseminação, em sua área, de valores, de metas e
de objetivos definidos corporativamente, assegurando que estejam
explicitadas as expectativas da organização, frente aos
colaboradores.
D. Compatibiliza as ações de sua área com as estratégias, políticas
e objetivos definidos pela unidade e pela empresa.
A. Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos
objetivos e das metas organizacionais, identificando prioridades e
1
direcionando as alternativas para atingir resultados, em sua área
de atuação.
Fonte: Dutra (2004)
 23

O segundo nível de complexidade tem a ver com a organização e a forma

como se dá a divisão do trabalho, na empresa:

Quadro 3 - Competências genéricas para carreira gerencial - Organização

Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e dividido

Organização na empresa. Mantém organizado seu ambiente de trabalho,
possibilitando respostas mais eficientes.
Nível ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e
organização para a empresa, como um todo.
5
B. Estabelece políticas de gestão, explicitando as expectativas da
companhia, em relação aos colaboradores.
A. Estabelece padrões de atuação e DE organização para a
unidade sob sua responsabilidade, garantindo o seu alinhamento às
4 diretrizes organizacionais.
B. Participa da formulação de políticas de gestão para a
companhia.
A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e DE organização da
3 área, considerando o impacto, em outras áreas da empresa.
A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e DE organização da
área, tendo em vista o seu aprimoramento.
2
B. Estabelece e dissemina padrões de atuação e organização para
a área de atuação.
A. Determina o melhor arranjo logístico, capaz de oferecer agilidade
de resposta às necessidades operacionais.
B. Verifica a adoção, pelos níveis inferiores de carreira, das
políticas e DAS práticas definidas pela organização.
1
C. Informa e orienta sobre a necessidade de manter limpos e
organizados a área de trabalho e os equipamentos.
D. Define padrões de atuação e organização para as atividades que
coordena.
Fonte: Dutra (2004)

O terceiro nível de complexidade traz os elementos de gestão de processos e

de como se opera a mudança, na organização:
 24

Quadro 4 - Competências genéricas para carreira gerencial - Gestão de Processos e

Mudança
Identifica a necessidade de mudanças, para enfrentar os desafios
Gestão de
do negócio. Desenvolve mecanismos de controle e/ou
Processos de
gerenciamento de processos de mudança, participando de seu
Mudança
planejamento ou condução.
Nível ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo
sucesso e pela adequação dos processos de mudança da empresa
5 às novas configurações ambientais.
B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de
mudança estratégicos para a organização
A. Identifica tendências de mudança no ambiente, respondendo
pela adequação da unidade sob sua responsabilidade, à nova
configuração ambiental.
B. Avalia tendências E impactos e diagnostica riscos estratégicos e
4
operacionais dos processos de mudanças estabelecidos para a
organização.
C. Participa do planejamento e do gerenciamento dos processos de
mudanças, estratégicos para a empresa.
A. Responde pela gestão dos processos de mudanças em sua área,
assegurando sua efetiva implementação.
3 B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de
mudança existentes em sua área, com os de outras áreas da
empresa.
A. Monitora o “sentimento” da equipe sob sua responsabilidade, no
tocante ao andamento das mudanças existentes na empresa e, em
2 caso de problemas, encaminha sugestões de ações corretivas.
B. Transmite tranquilidade à sua equipe, no que diz respeito às
mudanças existentes na empresa.
A. Identifica pontos passíveis de melhoria, nas atividades sob sua
coordenação.
1
B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/questionar,
constantemente, o trabalho realizado.
Fonte: Dutra (2004)

Os quadros de competências genéricas à carreira gerencial, apresentados por

Dutra (2004), demonstram os níveis de complexidade que podem ser estabelecidos,
desde o modo como as organizações esquematizam a sua estratégia, organizam o
seu trabalho e que passam, necessariamente, pela decisão de internalizar - ou não -
os serviços jurídicos e de como se dá a gestão dos processos empresariais.
São úteis para verificar quais os referenciais de competências os gestores
necessitam, de acordo com o grau de maturidade de gestão da empresa. A partir
desta abordagem da complexidade como elemento integrador do conceito de
 25

competência, sustenta-se que há um deslocamento do eixo de concepção de

competência, afastando-se do indivíduo e aproximando-se da ação, o que Zarifian
(2001) vem denominar como a lógica do evento.

2.1.3 Competência a partir da noção de evento: a competência em ação

A lógica do evento modifica a tradicional visão do trabalho, uma vez que, na

escola clássica taylorista/fordista, a repetição das atividades é o que permite o
aprimoramento, a melhoria.
À medida que a complexidade e a imprevisibilidade passam a interagir com
este espaço de trabalho, nenhuma atividade é igual à outra; é mais apropriado,
conforme ressalta Le Boterf (2003), o saber o que fazer do que o saber fazer.
Para Zarifian (2001, p. 40), o conceito de competência emerge de três
mutações do trabalho: o evento, a comunicação e o serviço. Como evento, têm-se
as situações que ocorrem de forma imprevista, sem programação. O autor fornece
uma metodologia para que a atividade humana se relacione com o evento,
resolvendo os problemas que surgem, ou que são gerados. Neste sentido, ordena o
evento em: (i) antes do evento; (ii) durante o evento; e (iii) depois do evento.
A relação com a primeira abordagem (antes) deve ser de percepção, isto é,
de antecipar-se, preparar-se para enfrentar o evento. A segunda (durante), diz
respeito ao evento em situação, à ação. Nesta, é preciso saber intervir e conduzir a
solução, muitas vezes, sob forte pressão. Na terceira (depois), o profissional deve
analisar o evento e compreender a causa e os motivos que determinaram ou que
contribuíram para essa ocorrência, atuando para que não volte a ocorrer.
As três abordagens, segundo o autor, formam um “circuito completo de
aprendizagem dinâmica”. O evento, também, pode ocorrer derivado de uma causa
externa, e não interna, causada pela dinâmica do ambiente; mesmo assim, para
Zarifian (2001, p. 40), continua “parcialmente imprevisto”.
Também, é parte componente do trabalho a comunicação. Conforme Zarifian
(2002, p. 45), “trabalhar é, em parte, pelo menos, comunicar-se”. Traz o elemento da
interação entre equipes de trabalho, entre empresas, fornecedores, mercado, no
produto ou no serviço produzido. O trabalho é feito de ações recíprocas, em que
uma modifica a outra, gerando eventos que, por sua característica de
imprevisibilidade, demandam novas ações.
 26

Trabalhar, ainda, gera serviço, que, no dizer de Zarifian (2001, p. 48), é “uma
modificação no estado ou nas condições de atividade de outro humano, ou de uma
instituição”. Serviço é, ao mesmo tempo: (i) o que é efetivamente proporcionado a
um cliente-usuário; e (ii) o que justifica a sobrevivência de uma organização.
Reunindo todos esses elementos, Zarifian (2001, p. 68) apresenta como
definição de competência o “tomar iniciativa e ‘o assumir responsabilidade’ do
indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.
Zarifian (2001) enfatiza que é indispensável o envolvimento pessoal do
agente e que a tomada de iniciativa é representada pela escolha da norma de ação
mais adequada, dentro do repertório que o indivíduo possui.
É o que chama de inventar uma resposta - dado que a dinâmica do evento
ultrapassa, por vezes, o repertório existente de normas de ação, pela sua
singularidade e sua imprevisibilidade.
Le Boterf (2003) revela que a competência só se realiza na ação não
preexistente a ela. Assim, a competência só existir em situação, ou seja, somente
com esta visão dinâmica é que se verifica a capacidade de análise e de resolução
de problemas. É o mesmo Le Boterf (2003) quem sinaliza que, diante da
complexidade, o indivíduo precisa mobilizar competências de outros indivíduos.

2.1.4 Competência além do indivíduo: a partir da mobilização em rede

A imprevisibilidade e a complexidade trazem, também, um novo elemento

para a abordagem de competência: a necessidade da mobilização de uma rede de
atores. Como já dito, o trabalho se compõe por ações recíprocas, em que uma
modifica a outra, gerando eventos que, por sua característica de imprevisibilidade,
demandam novas ações.
Para Zarifian (2001), comunicar-se é: (i) entender os problemas e as
obrigações dos outros, e a interdependência e a complementariedade que surgem
destas conexões; (ii) entender a si mesmo, isto é, analisar os efeitos de suas ações
sobre os outros; (iii) acordar as implicações e os objetivos de ação, em conjunto com
os demais e (iv) compartilhar as normas de equidade, isto é, os padrões, os critérios
do significado e da qualidade do trabalho ou do serviço produzido. Resume-se a
ideia no fato de que é pela comunicação que se produz o conflito, que, por sua vez,
leva ao entendimento.
 27

Na mesma linha, Le Boterf (2003, p. 53) defende que o profissional deve

saber, também, “mobilizar os recursos de uma rede”, isto é, não precisa saber tudo,
todavia, deve saber não só mobilizar os seus próprios recursos, como os de suas
redes profissionais. O “saber-fazer de um profissional não se situa apenas em sua
pessoa” e, sim, em todos os recursos de que dispõe: pessoas, anotações, registros,
bancos de dados, livros, para citar alguns.
Não só mobilizar os recursos, mas ‘saber combinar, integrar saberes
múltiplos’. Não basta apenas alocar os recursos, é preciso organizá-los e emprega-
los para realizar uma atividade profissional, resolver um problema ou realizar um
projeto. (LE BOTERF, 2003).
E esta combinação não se dá de forma sequencial, linear, mas, sim,
complexa e simultânea, de forma dialógica e recursiva. Isso implica em uma
combinação matricial e dinâmica: “o bom gestor não é aquele que aplica em
qualquer circunstância o mesmo comportamento: ele sabe modular sua estratégia de
gerenciamento em função das situações que encontra”. (LE BOTERF, 2003, p. 56).
O profissional deve saber, também, mobilizar os recursos de uma rede, isto é,
não precisa saber tudo, no entanto, deve saber não só mobilizar os seus próprios
recursos, como os de suas redes profissionais. O saber-fazer de um profissional não
se situa apenas em sua pessoa e, sim, em todos os recursos de que dispõe:
pessoas, anotações, registros, bancos de dados, livros, para mencionar alguns
instrumentos.

2.1.5 A contextualização dos saberes como referencial de competência e o

desenvolvimento das competências nas três trajetórias: vida, educacional e
profissional

Le Boterf (2003, p. 93) afirma que a competência se instrumentaliza através

da combinação de recursos pessoais e de recursos do meio. Os primeiros, por
incorporação e constituídos por “saberes, saber-fazer, aptidões ou qualidades e por
experiências acumuladas”. Já os recursos do meio são objetivados: “máquinas,
instalações materiais, informações e redes relacionais”.
Na mesma linha, Perrenoud (1999, p. 15) refere que a competência só se
manifesta na ação e preleciona que “não há competências sem saberes”, a
competência só pode resultar de conhecimento prévio adquirido.
 28

Le Boterf (2003) classifica os saberes em: (i) saberes teóricos; (ii) saberes do
meio; e (iii) saberes procedimentais.
Os saberes teóricos têm a funcionalidade de trazer a compreensão, o
entendimento. É através da lente do saber teórico que se observam fenômenos,
situações, objetos, fatos, organizações, processos, no sentido de entender a sua
causa, a sua estrutura e o seu funcionamento.
Os saberes teóricos constroem, desconstroem ou transformam princípios e
conceitos. O saber teórico relaciona-se com os conhecimentos disciplinares, como
o conhecimento de legislação, de Direito Empresarial, de Economia, de
Administração.
Por saberes do meio, citam-se o contexto e o ambiente. Esses saberes
compreendem, segundo Le Boterf (2003, p. 97), “equipamentos, sistemas de
gestão, regras e tipos de gerenciamento, cultura organizacional, códigos sociais,
características de clientes, produtos e serviços, etc.”.
Também, são compreendidos, nos saberes do meio, o conhecimento sobre
o organograma empresarial, os processos da empresa, os materiais, os produtos e
os serviços, a estrutura da cadeia de distribuição ou de como a empresa coloca os
seus produtos e serviços no mercado. Le Boterf (2003, p. 98) ainda diz que, uma
vez que “a competência profissional só existe quando posta em ação em um
contexto de trabalho, esse saber sobre o contexto é essencial, pois permite que o
profissional se adapte à contingência das situações”.
É esse conhecimento acerca do contexto que permite ao profissional
identificar quais recursos precisam ser mobilizados, para instrumentalizar a
competência na ação. Também, o mesmo contexto permite ao profissional a
adaptação e a tomada de decisão.
Tomando como exemplo uma questão de advocacia empresarial, a
resolução de um problema societário se dá de forma diferente, conforme o tipo de
empresa: se sociedade simples, limitada ou anônima, de acordo com a estrutura
dos sócios, também, está diretamente relacionada à personalidade de cada sócio,
à sua forma de pensar, aos seus objetivos, pessoais e profissionais. Para o
enfrentamento de uma situação complexa, é necessário que a gestão contemple a
mobilização de vários saberes, e, dentre eles, logicamente, o do meio, o do
contexto.
 29

Le Boterf (2003) enfatiza a necessidade de considerar os saberes

procedimentais, isto é, como deve ser feito, como proceder para, o que na
definição do autor, são regras para agir, que se manifestam de forma contrária ao
saber teórico, que prescinde da ação.
Os saberes procedimentais são estabelecidos para que uma ação seja realizada.
Manifestam-se nos procedimentos, nos métodos e são séries ordenadas de ações
orientadas para a realização de um objetivo determinado. É através do saber
procedimental que o operador pode fazer uma máquina funcionar, sem o conhecimento
teórico correspondente a por que ela funciona. Trata-se do saber-fazer.
Le Boterf (2003, p. 101) destaca que o saber-fazer - ou capacidade
operacional - é constituído de “condutas, métodos ou instrumentos cuja aplicação
prática o profissional domina”. É o conhecimento do como aplicar, de como saber
conduzir uma reunião, uma negociação. É o saber proceder, saber operar e seu
modo principal de aquisição é a experiência profissional.
Há saberes, de acordo com Le Boterf (2003), que se originam da ação - o
saber-fazer empírico, que resulta das lições extraídas da situação. É o que se
manifesta através da intuição do profissional, pela percepção de sinais que indicam
que é provável que determinado evento venha a ocorrer.
Pelo saber empírico, o profissional realiza uma reflexão sobre a experiência
concreta que lhe permite efetuar um movimento de conceitualização e de
abstração, identificando conhecimentos e padrões observáveis que lhe permitem
uma experimentação ativa da vivência realizada, possibilitando, ainda, identificar
problemas e contextos que farão parte do seu saber empírico e que, mobilizados
com outros recursos, servirão para agir em futuros eventos.
Outro tipo de saber é o saber-fazer cognitivo, que, segundo Le Boterf (2003,
p. 114), corresponde “a operações intelectuais necessárias à formulação, à análise
e à resolução de problemas, à concepção e à realização de projetos, à tomada de
decisão, à criação ou à invenção”.
O profissional organiza e reorganiza as suas capacidades cognitivas, de
acordo com a produção de inferências (indução, abstração reflexiva, dedução,
generalização, metáfora e analogia, para citar alguns modelos), em sua interação
com o meio. O saber-fazer cognitivo é o que permite “enumerar, classificar,
distinguir, comparar, descrever, definir, explicar, determinar contradições,
identificar aspectos, etc.” (LE BOTERF, 2003, p. 114).
 30

Le Boterf (2003, p. 124) auxilia na identificação, através de quadro

esquemático, dos tipos de saberes, a função, o modo principal de aquisição e o
modo como se manifestam:

Quadro 5 - Tipos de saberes

Modo principal de Modo de
Tipo Função
aquisição manifestações
Educação formal
Saberes teóricos Saber compreender Formação inicial Declarativo
E contínua
Formação contínua e
Saberes de meio Saber adaptar-se Declarativo
experiência
Saber agir conforme a
profissional
situação
Educação formal
Saberes Declarativo e
Formação inicial e
Procedurais Saber como proceder procedural
contínua
Saber proceder Experiência
Saber-fazer operacionais Procedural
Saber operar profissional
Saber agir em função Experiência
Saber-fazer experiencial Procedural
de algo profissional
Saber-fazer sociais Saber cooperar Experiência social
Procedural
ou relacionais Saber conduzir-se e profissional
Educação formal
Saber tratar a Formação inicial e
Saber-fazer cognitivos informação contínua experiência Procedural
Saber raciocinar social e profissional
analisada

Fonte: Le Boterf (2003).

O quadro de Le Boterf permite visualizar, de forma ordenada, como se dá a

aquisição de saberes e em quais trajetórias (de vida, educacional e profissional), em
regra, se dá o desenvolvimento dessas competências.
Ainda na linha de explorar os saberes necessários para os profissionais, Le
Boterf (2003) destaca o saber administrar, o que envolve: (i) saber agir com
pertinência; (ii) saber mobilizar saberes e conhecimentos, em um contexto
profissional; (iii) saber integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos; (iv)
saber transpor; (v) saber aprender e aprender a aprender; e (vi) saber envolver-se.
Por saber agir com pertinência, defende que o profissional não deve apenas
saber fazer ou saber operar o que lhe é dado. Deve ir além do prescrito. Apenas
deste modo o profissional é capaz de enfrentar o imprevisto.
 31

O saber agir, também, pressupõe a capacidade de se antever ao ocorrido, ou

mesmo, de evitar que aconteça. Le Boterf (2003), ainda, alerta em relação aos
procedimentos, referindo que pouco se consideram as especificidades humanas
(clima social, relações de confiança, temores, suspeitas, etc.) - que são o dia a dia
do trabalho.
Le Boterf (2003) menciona que saber agir é saber interpretar, isto é, a
competência do profissional é reconhecida por sua inteligência prática para lidar com
as situações, por sua capacidade não somente de fazer, mas, de compreender. O
saber agir não é saber fazer, e sim, saber o que fazer, isto é, realizar o que faz
sentido.
Nota-se, aqui, a preocupação não com a tomada de decisão, contudo, com a
tomada de sentido, na linha proposta por Karl Weick (2001). Le Boterf (2003),
também, aponta a necessidade de o profissional saber mobilizar em um contexto.
Exemplifica que o profissional pode conhecer técnicas ou regras de gestão contábil
e não saber aplicá-las, no momento oportuno, ou, referindo-se a advogados, ao
comentar que é possível que conheçam Direito Comercial e redijam mal os
contratos.
Para o autor, ter conhecimentos ou habilidades não torna um profissional
competente. A competência pressupõe, para Le Boterf, saber agir em situação, isto
é, é sempre competência para alguma coisa. O profissional precisa saber mobilizar
os recursos de que possui, numa combinação entre um recurso incorporado
(saberes habilidades) e um recurso objetivado (máquinas, documentos, banco de
dados).
Deve ter, também, a capacidade de saber transpor, ou seja, de aprender e de
se adaptar, assim, não se limita ao saber repetir, utilizando, em um novo contexto, o
que aprendeu em situações pretéritas.
Necessita, ainda, saber aprender e saber aprender a aprender e saber tirar as
lições da experiência. Não basta realizar, estar em ação; o profissional se apropria
do saber gerado pela prática de todos os elementos que fazem parte da ação,
produzindo saber.
Completando o ciclo proposto por Le Boterf (2003), o profissional deve saber
envolver-se, isto é, preservar a sua subjetividade, dentro do padrão de ação. Não se
submeter apenas às regras, aos procedimentos e aos demais referenciais da
 32

atividade que está realizando e incorporar a sua subjetividade neste contexto,

envolvendo-se.
Todas essas considerações afastam a concepção de atividade e de saber
fazer, do taylorismo e do fordismo, para abrir espaço para a perspectiva da
economia do saber, em que a complexidade e o espaço ocupacional formam e
conformam os recursos necessários para a realização das competências dos
profissionais.
Perrenoud (1999, p. 16) traz, para o estudo, a noção necessária de
complementariedade entre os saberes adquiridos na trajetória de vida e na trajetória
escolar:

Às vezes, faltam os conhecimentos básicos, principalmente no campo do

direito ou da economia. Freqüentemente, as noções fundamentais foram
estudadas na escola, mas fora de qualquer contexto. Permanecem então
‘letras mortas’, tais como capitais imobilizados por não se saber investir
neles conscientemente.

Para Perrenoud (1999, p. 17), é importante desenvolver os referenciais de

competências, através da escola. Neste sentido, adverte que “a maioria dos
conhecimentos acumulados na escola permanece inútil na vida cotidiana, não
porque careça de pertinência, mas porque os alunos não treinaram para utilizá-los
em situações concretas”.
Ainda nesta direção, Perrenoud (1999, p. 18) tece uma crítica contundente,
em relação à formação escolar clássica, sinalizando que há um “acúmulo de
saberes” sem a devida contextualização, de modo que “não se tem tempo de
aprender a servir-se deles”.
É preciso contextualizar e exercitar os saberes, para utilizá-los na resolução
de problemas e na tomada de decisões.

2.1.6 Competências gerenciais

Quinn et al. (2012), atendendo à lógica de mercado, apresentam quatro

modelos teóricos de gestão: o modelo de relações humanas, o modelo de sistema
aberto, o modelo de processo aberto e o modelo de meta racional.
 33

Quadro 6 - Estrutura de valores concorrentes

Fonte: Quinn et al. (2012, p. 15)

Os mesmos autores utilizam verbos, para converter este modelo em práticas

de gestão. O quadro superior esquerdo responde à ação de colaborar. Segundo
Quinn et al. (2012, p. 20), os gestores devem “estimular comunicação aberta e
respeitosa por parte de todos”. Adaptado ao advogado corporativo, vê-se o papel de
mediar, de gerenciar conflitos.
O quadrante inferior esquerdo apresenta a ação de controle, isto é, o de
verificar se as regras e os procedimentos estão sendo seguidos pelas pessoas na
empresa. É o quadrante que representa a governança. É a ação, também, que
suporta a medição, o estabelecimento de indicadores e a gestão de contingências.
O quadrante inferior direito demonstra o verbo competir. É a busca incessante
por resultados, pelo alinhamento estratégico às metas e aos objetivos da
organização.
Por fim, o quadrante superior direito é representado pelo criar. É a inovação, a
criatividade, que fazem com que o gestor responda a um ambiente de mudança e
estimule melhores práticas.
Para o enfrentamento do ambiente em constante transformação, Quinn et al.
(2012, p. 23) sugerem referenciais de competência alinhados aos quadrantes
anteriormente apresentados, conforme se verifica no seguinte quadro:
 34

Quadro 7 - Competências principais associadas a estrutura de valores concorrentes

Entender a si mesmo e os outros;
Colaborar: Comunicar com honestidade e efetividade;
criando e sustentando compromisso e Orientar e desenvolver os outros;
coesão. Gerenciar grupos e liderar equipes;
Gerenciar e estimular o conflito construtivo.
Organizar os fluxos e as informações;
Controlar: Trabalhar e gerenciar, através das funções;
estabelecendo e mantendo estabilidade e Planejar e coordenar projetos;
continuidade. Medir e monitorar o desempenho e a
qualidade;
Estimular e possibilitar a conformidade.
Desenvolver e comunicar a Visão;
Competir: Estabelecer metas e objetivos;
melhorar a produtividade e aumentar a Motivar a si e os outros;
lucratividade. Projetar e organizar;
Gerenciar a execução e conduzir para
resultados;
Usar o poder, com ética e efetividade;
Criar: Patrocinar e vender novas ideias;
promovendo a mudança e estimulando a Estimular e promover inovação;
adaptabilidade. Negociar e acordar compromisso;
Implementar e sustentar a mudança.
Fonte: Adaptado de Quinn et al. (2012, p. 23-24)

Adaptando-se o quadro apresentado à atmosfera da gestão jurídica:

- Entender a si mesmo e os outros

O gestor jurídico deve se interessar pelas pessoas, criando e sustentando o

compromisso e a coesão. Entender a si mesmo e os outros significa saber que cada
pessoa se comporta do seu modo, tem a sua personalidade; algumas, com maior
habilidade de comunicação, outras, de concentração ou para atividades repetitivas.
É preciso conhecer a sua equipe e os demais componentes das mais diversas áreas
da empresa e considerar que as pessoas agem e reagem, de formas diferentes.

- Comunicar com efetividade e honestidade

Também, o gestor jurídico deve desenvolver habilidades interpessoais e de

comunicação; sua linguagem precisa ser clara, objetiva e concisa. Estar, sempre que
 35

possível, fundamentado em fatos e em dados e traduzir a linguagem jurídica à

linguagem da empresa, através de números, de percentuais, de previsões, de provisões
e da mensuração de risco, alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.

- Orientar e desenvolver os outros

Conhecer e desenvolver as habilidades do seu time e orientar as demais áreas

na resolução de problemas legais, do modo mais eficiente para a empresa,
considerando todas as suas variáveis, dentre as quais, o resultado pretendido, a
imagem das pessoas, da empresa e das suas marcas e o nível de exposição ao risco.

- Gerenciar grupos e liderar equipes

Participar da gestão dos conflitos e saber dizer não, através de posturas

cooperativas. Negociar as soluções, através de uma matriz de risco e oportunidade,
evitando uma postura rígida e intolerante, que só prejudica a imagem do advogado
corporativo, apresentando alternativas, quando possíveis e envolvendo os demais
na solução do conflito, ou na tomada de decisão. É o papel de mediador ou de
negociador.

- Organizar os fluxos e as informações

O gestor jurídico também deve controlar, isto é, estabelecer e manter a

estabilidade e a continuidade. Este constructo inclui definir responsabilidades,
medir e documentar a performance. É preciso que gestor jurídico tenha rotinas e
procedimentos, fluxos e processos para determinadas tarefas de maior
conformidade e que são recorrentes na empresa, como é o caso de determinados
contratos ou mesmo de processos. Neste sentido, é preciso organizar fluxos e
informações. O gestor jurídico deve considerar que tudo o que entra no
departamento jurídico é um dado e que, combinado com outros dados, pode
gerar informação. É preciso refletir sobre a quantidade e o tipo de dados que
ingressam no setor e quais os cruzamentos ou combinações de dados são
necessários, para transformar em informação. Igualmente, é seu papel considerar
que produtos e serviços jurídicos podem ser elaborados com este conjunto de
dados, que setores necessitam desta informação e saber como gerar
conhecimento, através dessas informações, agregando valor para o negócio.
 36

- Trabalhar e gerenciar através das funções

É fundamental, ainda, ao gestor jurídico identificar como o setor se encaixa na

organização e qual a função que desempenha. Além disso, mapear como o
departamento jurídico pode auxiliar outras áreas da empresa, de modo cooperativo e
agregador de soluções.

- Planejar e coordenar projetos

Além dessas habilidades, também, se faz necessário o planejamento e a

participação em projetos, sejam de criação ou de contratação de um novo produto
e/ou serviço para a empresa, ou mesmo de melhoria contínua ou desruptiva,
inovadora. É preciso planejar as atividades jurídicas e planejar as ferramentas de
proatividade, já que confiar apenas no instinto e na informalidade não é o suficiente.
É preciso definir a qualidade e a quantidade do trabalho, a alocação dos recursos e
os meios de revisão ou de aperfeiçoamento.

- Medir e monitorar o desempenho e a qualidade

Indispensável, ao gestor jurídico, é medir e monitorar o desempenho e a

qualidade dos serviços jurídicos prestados: a satisfação da própria equipe e a
rotatividade, a frequência das atividades, o tempo para realização dos serviços, as
consultas, os pareceres, os contratos, a atuação processual, a quantidade de
retrabalho, as reclamações e a satisfação do cliente interno.

- Estimular e possibilitar a conformidade

Igualmente, se destaca o estímulo à conformidade, isto é, o nível de

cumprimento das regras, dos procedimentos, das políticas e dos códigos de ética da
empresa.

- Desenvolver e comunicar a visão

O gestor jurídico corporativo deve, ainda, contribuir para o aumento da

produtividade e da rentabilidade da empresa, de forma sustentável. Para isso,
precisa alinhar suas ações à estratégia da organização.
 37

- Estabelecer metas e objetivos

Para produzir este alinhamento à estratégia empresarial, é necessário que o

departamento jurídico tenha metas e objetivos, provenientes do nível superior da
organização ou, mesmo, estabelecidos pelo próprio gestor, para o controle da
eficiência dos resultados do setor jurídico. Para tanto, é preciso saber implementar
planejamentos e executar planos de ação. Quinn et al. (2012, p. 227) apontam o
envolvimento que ocorre nos processos, no nível tático:

1. Formulação de objetivos específicos, alvos ou quotas que precisam

ser alcançados em certo tempo;
2. Desenvolvimento de um plano de ação para ser seguido e identificar
etapas específicas a serem tomadas para alcançar ou exceder tais
objetivos;
3. Criação de um programa mostrando quando as atividades específicas
serão iniciadas e/ou completadas;
4. Desenvolvimento de um ‘orçamento’ (incluindo qualquer tipo de
recursos necessários);
5. Estimativa ou projeção do que terá acontecido em certos pontos
durante o tempo de vida do plano;
6. Estabelecimento de uma organização para implementar decisões;
7. Definição de padrões de quais desempenhos serão avaliados.

Para a fixação de uma meta interessante, Dolan (1981) observa que as metas
devem ser SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e no tempo
oportuno (tradução nossa)).

- Motivar a si e os outros

Também, deve o gestor jurídico motivar-se e também aqueles que o cercam,

entendendo a capacidade de entrega - sua e de cada um de seu time, o
comprometimento e o envolvimento de todos, na busca dos resultados empresariais.

- Projetar e organizar

Deve projetar e organizar o departamento jurídico, de modo a melhor atender

às necessidades da organização e da performance dos serviços jurídicos, seja
através de uma estrutura de setor, ou mesmo matricial, em conjunto com as demais
áreas, observando o formato que melhor viabiliza a entrega dos serviços jurídicos.
 38

- Gerenciar a execução e conduzir para resultados

O gestor jurídico não pode se descuidar, no que tange ao gerenciamento

da execução das orientações jurídicas e da busca por resultados; o excesso,
muitas vezes, faz com que o departamento jurídico entenda que, quando a
demanda saiu pela porta do setor, está cumprido o seu papel e somente vai voltar
àquele assunto, se solicitado, novamente. É preciso mais, é necessária uma
visão sistêmica, que permita acompanhar as orientações e os resultados gerados,
num processo que Bossidy e Charan (2005) chamam de cultura da execução.
Ainda, aproveitando as lições de Bossidy e Charan (2005) sobre o
gerenciamento da execução, pode-se revelar que o gestor jurídico deve conhecer
a empresa através das pessoas, buscando informações com quem está no dia a
dia, no intuito de entender melhor as especificidades do negócio, manter o
diálogo, através de perguntas inteligentes e questionadoras e estar disposto a
aprender, sempre. Deve, ainda, insistir no realismo, isto é, investigar e
fundamentar as suas orientações em fatos e dados. Outra lição preciosa é a de
observar as pessoas em ação, levantar da sua cadeira e interagir com os outros
departamentos, contudo, não para apontar o dedo ou adotar uma postura
alarmista; é preciso, antes de tudo, observar, compreender o contexto e, só
depois de levantar os prós e contras, gerar um posicionamento. O gestor jurídico
deve ajudar as pessoas a resolver os problemas, as ineficiências e as
contingências.

- Usar o poder, com ética e efetividade

Utilizar o poder, de modo alinhado à ética empresarial e como forma de

influenciar positivamente as pessoas, na busca pelos resultados pretendidos. Isso se
manifesta, em nível macro na organização, no que se refere ao time, ou mesmo, ao
nível individual ou pessoal e é concedido, de modo formal ou informal, pela empresa.
Esta base de poder precisa ser construída com os integrantes da organização de
forma a criar alianças estratégicas, para o bem das pessoas e da empresa.

- Patrocinar e vender novas ideias

É através da comunicação assertiva e da credibilidade e do alinhamento, com

a busca de resultados pretendidos pela empresa, que o gestor jurídico deve buscar
 39

disseminar melhores práticas e estimular o aumento de níveis de governança, no

sentido de conter ou mitigar potenciais contingências.

- Estimular e promover inovação

Para o surgimento de novas ideias, é necessário estimular o pensamento

crítico, o questionamento positivo, a criatividade e a inovação de seu próprio time,
dirigir um olhar novo sobre velhas questões e abandonar a postura do foi sempre
assim, a fim de permitir melhorias.

- Negociar e acordar compromisso

Necessita o profissional, do mesmo modo, negociar e acordar compromissos.

Fisher e Ury (2005) ensinam, sobre a negociação colaborativa, as seguintes lições:
separar as pessoas do problema, focar nos interesses e não nas posições, criar
alternativas, não ceder a pressões e, sim, a critérios objetivos.

- Implementar e sustentar a mudança

É preciso investir em tecnologia, automatizar tarefas possíveis e repetitivas,

melhorar a qualidade dos serviços, estimular o aperfeiçoamento de fluxos e
processos, preparar ambiente e equipe para a mudança, sempre de uma forma
positiva, perseguindo a eficiência e a eficácia dos serviços jurídicos.
A partir do conceito de competência, faz-se necessária uma abordagem
teórica acerca da formação do advogado corporativo.

2.1.7 A abordagem da competência na formação do gestor jurídico

Este trabalho se fundamenta na área de competências, todavia, como a

qualificação é muito importante no desenvolvimento - por ser a base de formação do
profissional - se faz fundamental entender a formação do gestor jurídico corporativo,
como parte de sua trajetória educacional.
O cargo de gestor jurídico de uma empresa é privativo de advogado,7 egresso
de curso de Direito. O curso de graduação em Direito tem como orientação as

7
Lei 8.906/94: Estatuto da Advocacia e a Ordem dos Advogados do Brasil (OAB). Art. 1º São atividades
privativas de advocacia: [...] II- as atividades de consultoria, assessoria e direção jurídicas. (BRASIL,
1994).
 40

diretrizes curriculares nacionais do Ministério da Educação (MEC), mais

especificamente, aquelas constantes do Parecer CNE/CES nº 211/2004, adotado
pela Resolução nº 09/2004, CNE/CES, referente às Diretrizes Curriculares Nacionais
do Curso de Graduação em Direito.
Segundo a Resolução CNE/CES n° 9/2004,

[...] Art. 4º o curso de graduação em Direito deverá possibilitar a

formação profissional que revele, pelo menos, as seguintes habilidades e
competências:
I - leitura, compreensão e elaboração de textos, atos e documentos
jurídicos ou normativos, com a devida utilização das normas técnico-
jurídicas;
II - interpretação e aplicação do Direito;
III - pesquisa e utilização da legislação, da jurisprudência, da doutrina e
de outras fontes do Direito;
IV - adequada atuação técnico-jurídica, em diferentes instâncias,
administrativas ou judiciais, com a devida utilização de processos, atos e
procedimentos;
V - correta utilização da terminologia jurídica ou da Ciência do Direito;
VI - utilização de raciocínio jurídico, de argumentação, de persuasão e
de reflexão crítica;
VII - julgamento e tomada de decisões; e,
VIII - domínio de tecnologias e métodos para permanente compreensão
e aplicação do Direito. (CNE; CES, 2004).

São competências e habilidades, essencialmente técnicas, voltadas às

carreiras tradicionais do Direito e não de gestão. Mesmo a tomada de decisão,
relacionada no Inciso VII, não é tratada sob a ótica da administração.
A tomada de decisão empresarial está intimamente relacionada aos números,
às probabilidades, aos percentuais e o advogado não desenvolve competências
necessárias para estabelecer tais cenários.
Leite (2010) retrata bem a ausência do desenvolvimento de competências não
jurídicas na faculdade de Direito e a necessidade de desenvolver competências de
gestão:

A própria tradição do nosso direito e das nossas faculdades leva a esse

quadro que, se de um lado foi capaz de criar excelentes juristas ao longo
da história, de outro é deficiente no que se refere às distintas
competências que o advogado moderno precisa ter, e que, infelizmente,
não aprende na faculdade [...] Adicione-se, ainda, a tudo isso, o fato de
que o advogado hoje, seja em um escritório de advocacia, seja em uma
empresa, como integrante de um departamento jurídico, trabalha, quase
sempre, em equipes e tem necessidade de gerenciar. (LEITE, 2010, p.
37-38).
 41

Esta leitura é feita, também, por profissionais do mercado jurídico

corporativo. Carlos Jorge Motta Brandão, gerente jurídico corporativo da
Elevadores Otis Ltda, enfatiza a necessidade de mudança da grade curricular dos
cursos de Direito, referindo-se à ausência de disciplinas relacionadas à gestão,
que ensinem como realmente funciona um escritório, uma empresa. Conclusão
que é reforçada por Flávio Franco, diretor jurídico do Grupo Wal-Mart no Brasil,
que ressalta a mudança do papel do advogado corporativo, no momento atual da
advocacia: o advogado como um executivo da empresa: contribuição também em
questões não jurídicas, lembrando que este profissional envolve-se com
planejamento estratégico, gestão de pessoas, matérias contábeis e econômicas,
melhorias operacionais, facilitação de negócios e políticas de ética empresarial.
Japyassú Resende Lima, superintendente jurídico da MRS Logística S.A.,
menciona que a área jurídica deve buscar resultados mensuráveis. Para isso,
precisa entender de gestão de gente, gestão de processos e gestão de
resultados. Pedro Villa, advogado responsável pela área jurídica da Katoen Natie
do Brasil, enfatiza que montar um departamento jurídico, definitivamente, não é
uma tarefa fácil. O advogado deve estar preparado para lidar com questões de
administração e gerenciamento, paralelamente a todas as questões jurídicas.
(SELEM; LEITE, 2010, p. 211, 374, 415 e 438).8
É fundamental, portanto, entender quais as competências são necessárias
para este profissional movimentar-se, no dinâmico e complexo universo da gestão
jurídica empresarial.

2.2 Síntese do Referencial Teórico

O quadro, que se visualiza a seguir, traz a síntese do referencial teórico

apresentado, com seus principais temas, elementos e autores.

8
A intenção do autor foi a de pontuar dentro de uma obra de cases práticos a visão de gestores
jurídicos sobre o novo advogado corporativo. Para facilitar ao leitor utilizou a citação indireta,
indicando a obra e as páginas de onde foram extraídas as posições dos gestores jurídicos
citados no trecho ao final. Não utilizou a citação direta por serem frases curtas, preferindo o
itálico para destacar o posicionamento dos gestores.
 42

Quadro 8 - Síntese do referencial teórico

Tema Autor Contribuição/Ideia central

Competência como o conjunto de

Competência como McClelland (1973) e atributos do indivíduo, seus
característica do indivíduo Boyatzis (1982) conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Critica o fato de que as organizações
Competência como
contratam, promovem ou demitem
capacidade de entrega do Dutra (2004)
pessoas pelo que fazem e não pelo
indivíduo
que entregam.

Le Boterf (2003) A competência não preexiste à ação.

Fleury, A. e Fleury, M. É no ambiente que a competência se

Competência se manifesta (2000) manifesta.
na ação Capacidade de colocar em ação
Ruas (2005) conhecimento, habilidades e formas
de atuação.
Zarifian (2001) Lógica do evento
O “saber-fazer de um profissional
não se situa apenas em sua pessoa”
Le Boterf (2003) e, sim, em todos os recursos de que
Competência além do dispõe: pessoas, anotações,
indivíduo. a partir da registros, bancos de dados, livros.
mobilização em rede
”Qualquer situação um pouco mais
Zarifian (2001) complexa excede as competências
de um único indivíduo”.
É preciso contextualizar e exercitar
A contextualização dos
os saberes “para utilizá-los na
saberes como referencial Perrenoud (1999)
resolução de problemas e na tomada
de competência
de decisões”.

A competência se mobiliza através

Competência e a trajetória de recursos pessoais e do meio. Os
de vida, educacional e Le Boterf (2003) saberes são adquiridos através da
profissional educação formal, formação e
experiência social e profissional.

Competências gerenciais Quinn et al. (2012) Colaborar, controlar, competir e criar.

“O advogado, hoje, seja em um

escritório de advocacia, seja em uma
A abordagem da
empresa, como integrante de um
competência na formação Selem e Leite (2010)
departamento jurídico, trabalha,
do gestor jurídico
quase sempre, em equipes e tem
necessidade de gerenciar”
Fonte: Elaborado pelo autor.
 43

O quadro demonstra a escolha da trajetória teórica feita pelo pesquisador,

para verificar os movimentos conceituais do tema das competências individuais
aplicadas à gestão.
A partir deste ponto e para alcançar os objetivos propostos neste trabalho,
abandona-se a competência como característica do indivíduo e se adota a lógica do
evento, por entender, segundo a proposta de Le Boterf e de Zarifian, que a
competência não preexiste à ação.
Para obter resultados práticos, passa a adotar a linguagem de saberes
referenciais de competência como forma de poder extrair, da coleta de dados, os
saberes que predispõem a competência em ação, utilizando, para isso, a leitura da
contextualização dos saberes, defendida por Perrenoud.
 44

3 METODOLOGIA

Hair et al. (2007, p. 31) advertem que a função da ciência é “explicar o mundo
que realmente existe”. Torna-se fundamental, portanto, a escolha metodológica, para
o alcance dos objetivos pretendidos no estudo.
Ainda, Hair et al. (2007, p. 83) auxiliam na escolha do plano de pesquisa, ao
recomendarem a pesquisa exploratória, referindo a sua utilidade “quando há pouca
teoria disponível para orientar as previsões” - o que se aplica na presente pesquisa,
dada a ausência de abordagem científica sobre o tema de competência de gestão
do advogado corporativo, uma vez que os trabalhos publicados encontrados são
frutos da trajetória profissional dos gestores.
Para Malhotra (2006, p. 100), a pesquisa exploratória tem como objetivo
“explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover
critérios e maior compreensão” e se caracteriza por “flexibilidade e versatilidade com
respeito aos métodos, porque não são empregados protocolos e procedimentos
formais de pesquisa”, viabilizando maior liberdade de movimento ao pesquisador, na
busca da compreensão do tema.
No sentido de situar o debate sobre competência, este estudo optou pela
pesquisa de natureza qualitativa, executou uma revisão teórica, através de
levantamento bibliográfico, traçando uma trajetória lógica para o entendimento do
conceito, utilizando-se das conclusões das diversas escolas e explorando os
principais pontos.
Também, realizou-se a coleta de dados, através de entrevistas
semiestruturadas para entender o contexto da formação do advogado corporativo e
as competências de gestão jurídica (GIL, 2009) e análise documental.

3.1 Coleta de Dados

Foram realizadas entrevistas semiestruturadas, durante os meses de janeiro,

fevereiro e março de 2013, com doze pessoas de três grupos: (i) dois professores
universitários com função de coordenação em duas das principais universidades
privadas do Estado do Rio Grande do Sul; (ii) nove gestores jurídicos corporativos e
(iii) um administrador que atua em controles internos e de compliance vinculado a
um departamento jurídico corporativo.
 45

No primeiro grupo, foram entrevistados coordenadores de faculdade de

Direito, dentre as principais universidades privadas do Rio Grande do Sul, conforme
ranking divulgado pelo Ministério da Educação, utilizando como indicador o Índice
Geral de Cursos (IGC), obtido no sítio http://portal.inep.gov.br/indice-geral-de-cursos.
As entrevistas não são oficiais e representam a opinião dos entrevistados. Visaram
entender como estão sendo vistas as competências de gestão jurídica, por
universidades de referência.
No segundo grupo, foram indagados nove gestores jurídicos de empresas
representativas no Estado do Rio Grande do Sul, com departamentos jurídicos
sólidos e bem estruturados, alguns, inclusive, com atuação internacional. Para o
grupo de gestores jurídicos, foram feitos questionamentos, divididos em quatro
etapas, cada uma contendo a opinião dos entrevistados sobre os assuntos
relacionados às competências de gestão jurídica na (i) trajetória de vida; (ii) trajetória
educacional; (iv) trajetória profissional e (v) conexão entre as três trajetórias.
Os gestores jurídicos foram escolhidos dentre as principais empresas do Rio
Grande do Sul, de médio e grande porte, que possuem departamentos jurídicos
estruturados e com melhores práticas de gestão, selecionados pelo pesquisador,
que desempenha função de Diretor Jurídico de uma Companhia aberta e conhece
bem o mercado e, dentre estes gestores, foram entrevistados de acordo com
critérios de disponibilidade.
No terceiro grupo, foi entrevistado um profissional formado em Administração,
que desempenha a função de especialista em controle interno e de compliance, em
um departamento jurídico corporativo.
Cumprindo o compromisso de manter a confidencialidade, em relação à
identificação dos entrevistados sobre os dados colhidos, utilizou-se genericamente, a
denominação de “Gestor 1, Gestor 2, Gestor 3” para gestores jurídicos e “Entrevistado
1, Entrevistado 2, Entrevistado 3” para os demais respondentes, evitando citar dados
diretamente identificáveis, como nomes e respectivas empresas onde trabalham,
adotando-se apenas informações genéricas sobre o setor de atuação.
As entrevistas com os coordenadores de curso foram realizadas todas por
telefone. As entrevistas com os gestores jurídicos ocorreram: uma por telefone, duas
por Skype e as demais foram aplicadas, presencialmente, nas empresas onde
trabalham os respondentes.
 46

Todas as entrevistas foram registradas através de gravação eletrônica e por

meio de anotações do pesquisador; as fontes dos dados, identificadas de forma
genérica, sem a referência a nomes e/ou empresas em que atuam.
As entrevistas seguiram um roteiro semiestruturado, no qual foram propostos
temas privilegiando o contar histórias, deixando que os gestores falassem livremente
sobre o assunto proposto. Optou-se por não transcorrer a integralidade das entrevistas
e, sim, apenas os trechos principais relacionados aos tópicos perguntados.
As entrevistas duraram, em média, uma hora.
Também foi realizada pesquisa documental nos currículos da faculdade de
Direito de duas universidades privadas e teve acesso confidencial ao plano
pedagógico da Escola de Direito da Unisinos, como aprovado pelo Conselho
Universitário (CONSUN).

3.2 Perfil dos Entrevistados

Quadro 9 - Sobre a formação do advogado corporativo

Identificação Formação Função Natureza da instituição
Entrevistado 1 Direito Coordenador de Faculdade de Privada
Direito
Entrevistado 2 Direito Coordenador de Escola de Privada
Direito
Fonte: Elaborado pelo autor.

Quadro 10 - Sobre as competências de gestão do advogado corporativo:

Identificação Formação Função Setor
Gestor 1 Direito Gerente Jurídico Manutenção, reparo e operação
Gestor 2 Direito Especialista Jurídico Ferramentas motorizadas
Gestor 3 Direito Gerente Jurídica Calçadista
Gestor 4 Direito Gerente Jurídico Varejo
Gestor 5 Direito Gerente Jurídico Máquinas, equipamentos, veículos e
peças
Gestor 6 Direito Diretor Jurídico Alimentos e bebidas
Gestor 7 Direito Gerente Jurídico Aço, bens de capital e Engenharia
Gestor 8 Direito Gerente Jurídica Automotivo – máquinas agrícolas
Gerente Executivo
Gestor 9 Direito Jurídico e de Bancário
Compliance
Entrevistado 3 Administração Controles Internos e
Bancário
Compliance
Fonte: Elaborado pelo autor.
 47

3.3 Procedimento de Análise das Entrevistas

As referidas entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas, segundo

a técnica de análise de conteúdo.
Para Bardin (1977, p. 38), “o interesse não reside na descrição dos
conteúdos, mas sim no que estes poderão nos ensinar após serem tratados”.
Compara o analista a um arqueólogo, porque ele vive de vestígios. O pesquisador
trabalha com deduções lógicas.
A organização da análise também seguiu o método proposto por Bardin
(1977, p. 95) de (i) pré-análise; (ii) exploração do material; (iii) tratamentos dos
resultados e a inferência e interpretação.
No estágio de pré-análise, o pesquisador ouviu as entrevistas gravadas e
selecionou os trechos relevantes à pesquisa. Após, realizou uma leitura flutuante
dos trechos da entrevista.
Para a análise do tema relacionado à formação do gestor jurídico, o
pesquisador, além das entrevistas, fez análise documental nos currículos da
faculdade de Direito das universidades - que se encontram no Anexo A - e teve
acesso confidencial ao plano pedagógico da Escola de Direito da Unisinos, como
aprovado pelo Conselho Universitário (CONSUN).
Inicialmente, o pesquisador repartiu os trechos por afinidade ao tema que a
pesquisa pretende explorar.
Para o tratamento dos dados, utilizou-se a codificação do texto bruto.
Segundo Bardin (1977, p. 103), “a codificação corresponde a uma transformação
- efetuada segundo regra precisas - do texto bruto que por recorte, agregação [...]
permite atingir uma representação de conteúdo”. O pesquisador optou por utilizar
a categorização, como forma de examinar a relação entre o tema e as inferências
entre a teoria e a prática de competências.
O quadro, a seguir, demonstra as categorias e os quesitos referentes a
cada item de análise:
 48

Quadro 11 - Categorias de itens de análise

Categoria Entrevistados Itens de análise
Mudanças no ensino do Direito;
Perfil do aluno do curso de Direito;
Professores Competências de gestão para o advogado
Formação do Coordenadores corporativo;
Gestor Jurídico de Universidades Perspectivas de mudança no currículo das
Privadas Faculdades de Direito;
Forma de aquisição de referenciais de competência.
Trajetória de Motivação pela carreira jurídica e em empresa;
Gestores
vida do Gestor
Jurídicos Contato com a gestão (formal e informal).
Jurídico
Trajetória Formação educacional;
Gestores
educacional do Suporte de saberes necessários para a gestão
Jurídicos
Gestor Juridico jurídica.
Conhecimento profissional em outras áreas;
Report na organização;
Trajetória
Gestores Lacunas de gestão;
profissional do
Jurídicos Papel do gestor jurídico;
Gestor Jurídico
Perfil, saberes e trajetória ideal de um gestor
jurídico.
Saberes teóricos, do meio, cognitivos, operacional e
Conexão entre Gestores
experiencial e a trajetória de vida, educacional e
as trajetórias Jurídicos
profissional.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Demonstrados a metodologia e o procedimento de análise, passa-se à análise

das entrevistas, propriamente dita.
 49

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

- Formação do Gestor Jurídico

Para atender ao objetivo de investigar como a questão das competências dos

gestores jurídicos está sendo vista, no que tange à formação universitária, foram
entrevistados professores coordenadores de universidades privadas e utilizadas
perguntas abertas, com temas meramente direcionadores, através, basicamente,
das seguintes questões: (i) o que mudou, no ensino do Direito, nos últimos anos; (ii)
se mudou o perfil do aluno do curso de Direito; (iii) se entende que são necessárias
competências de gestão (estratégia, planejamento, controle, para citar algumas) ao
advogado corporativo; (iv) se a faculdade de Direito tem desenvolvido tais
competências ou se apenas competências técnicas específicas; (v) o que a
formação em Direito deveria ter, para atender às necessidades das competências de
gestão, se para os já formados ou para os formandos; (vii) se entende que essas
competências de gestão se adquirem pela vida, pela trajetória educacional ou pela
trajetória profissional dos advogados corporativos.

- O que mudou, no ensino do Direito nos últimos anos:

De uma maneira geral, os entrevistados destacaram uma demanda maior, por

parte dos alunos, em relação a uma melhor preparação para o mercado de trabalho.
Para o Entrevistado 1, “o que muda é uma preocupação com questões práticas nos
cursos de Direito; este é o traço principal”.
Neste sentido, aponta-se que as principais mudanças curriculares observadas
não atendem a essa demanda de melhor preparo/formação. Conforme o Entrevistado 2,
“os currículos das universidades tradicionais pouco se alteraram, substancialmente, de
um currículo de uma faculdade de Direito no Brasil do século XIX”, houveram (sic)
algumas reformas”, mas, segundo o mesmo entrevistado, “o que se observa são
mudanças curriculares insignificantes e irrelevantes para o Direito Empresarial”.
Há uma tendência de modernização de cursos de Direito mais focados no
Direito Empresarial, como aponta o Entrevistado 2, no entanto, ainda inicial,
conforme observa: “poucos cursos da Fundação Getúlio Vargas das escolas do Rio,
São Paulo e o IBMEC de Minas já trabalhando um currículo bem diferenciado,
tratando questões de Economia, Administração e Contabilidade”.
 50

O quadro a seguir sintetiza as principais conclusões:

Quadro 12 - Mudanças no ensino do Direito

Conclusões Fonte Evidências da entrevista
Alunos querem mais “O que muda é uma preocupação com
preparação para o Entrevistado 1 questões práticas nos cursos de Direito;
mercado. este é o traço principal” .
Mudanças curriculares "currículos das universidades tradicionais
insignificantes e pouco se alteraram...”; “algumas reformas
irrelevantes para o Direito curriculares para atender posições
ideológicas do MEC...”.
Empresarial.
Mudanças no eixo Rio-São Entrevistado 2 "alguns poucos cursos da Fundação
Paulo apontando uma Getúlio Vargas das escolas do Rio, São
tendência de modernização Paulo e o IBMEC de Minas já trabalhando
dos cursos de Direito. um currículo bem diferenciado, tratando
questões de Economia, Administração e
Contabilidade".
Fonte: Elaborado pelo autor.

- Perfil do aluno do curso de Direito

Muito embora os currículos não tenha sido modernizados, fica evidenciado,

pela manifestação dos entrevistados, de que o perfil do aluno do curso de Direito
mudou. O Entrevistado 1 refere que “há um nível maior de exigência do aluno
neste sentido [...] conhecimento aplicado, trabalhar mais com casos práticos,
inserir isto desde o início do curso, desde o primeiro semestre, atividades como
assistir às audiências, participar de sessões de julgamento, é isso o que tem se
apurado mais”.
Questionado sobre a formação específica do gestor jurídico, assinala que
“esta outra via do advogado de empresa começa a aparecer hoje, não tem um
destaque tão acentuado, mas, começa a aparecer no horizonte esta perspectiva,
ainda de forma incipiente, se tu for (sic) comparar com carreiras tradicionais”.
O Entrevistado 2 destaca três perfis de alunos no curso de Direito: o do
aluno que ingressa na universidade pública como “de uma certa mentalidade
concurseira, de ocupação do seu espaço no Estado”; o aluno das universidades
privadas de referência, que é “mais empreendedor, de ser um advogado, de
montar um escritório de advocacia, de integrar grandes escritórios”; e um terceiro
perfil low profile de alunos, que “fazem Direito para ter um diploma e não têm
qualquer interesse específico em carreiras jurídicas tradicionais [fazendo
 51

referência à advocacia ou ao concurso público], pode até surgir depois, mas é

ocasional”
O quadro subsequente traz as principais conclusões:

Quadro 13 - Perfil do aluno do curso de Direito

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
"O aluno quer, cada vez, mais esta
preparação para o mercado, com base
em questões de matérias práticas; há um
nível maior de exigência do aluno, neste
Exigência dos alunos por sentido: [...] conhecimento aplicado,
conhecimento aplicado, Entrevistado 1 trabalhar mais com casos práticos,
desde o início do curso. inserir isto desde o início do curso,
desde o primeiro semestre, atividades
como assistir às audiências, participar de
sessões de julgamento, é isso o que tem
se apurado mais" .
"[...] esta outra via do advogado de
empresa começa a aparecer hoje [...]
começa a aparecer no horizonte esta
Estágio embrionário da Entrevistado 1
perspectiva, ainda de forma incipiente,
formação do advogado
se tu for (sic) comparar com carreiras
empresarial.
tradicionais”.
"A UNISINOS despertou para isso,
Entrevistado 2
recentemente"
Três perfis de aluno: (i) O
perfil concurseiro, que “Eu diria, talvez, que são três perfis, o do
cursa Direito visando ao aluno que passa na pública, que é um
concurso público; (ii) Perfil perfil concurseiro [...]perfis das
empreendedor, que universidades privadas de referência,
pretende advogar e (iii) Entrevistado 2 que é um perfil mais empreendedor, de
Perfil low profile, que faz ser um advogado[...] e um terceiro perfil
Direito ou para adquirir e que é o daquele das pessoas que fazem
agregar conhecimento, ou Direito para ter um diploma”.
como alternativa de curso
superior.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Entende que são necessárias competências de gestão ao advogado

corporativo? A universidade tem desenvolvido referenciais para estas
competências? Há espaço para este desenvolvimento?
Os entrevistados entendem que é necessário que o advogado corporativo
desenvolva saberes referenciais de competência em gestão jurídica; para o
Entrevistado 1, “é uma condição necessária, porque lida com processos, lida com
escritórios, lida com pessoas, lida com outras áreas”.
 52

Como se verificou no tópico anterior, os currículos das faculdades de

Direito não contemplam cadeiras de Gestão Jurídica; como assinala o
Entrevistado 1, “essa matéria é tratada em palestras e em cursos de extensão [...]
mas, ainda de uma forma não muito regulada, digamos”. Refere o Entrevistado 2
que “está cada vez mais comum cursos disciplinares ou transdisciplinares
focando gestão em escritórios, em departamentos jurídicos, mas, ainda como
iniciativas isoladas [...] mas não existe cadeira optativa na graduação; nem na
pós-graduação em Direito eu tenho tido ciência”.
Para o Entrevistado 2, “a universidade se distanciou da realidade, os
currículos não contemplam áreas afins, os próprios professores não incentivam,
os alunos ficam surpresos quando eu digo para eles fazerem cadeiras optativas
em Direito Previdenciário, em Microeconomia, Matemática Financeira, cadeiras
fora do Direito; os próprios professores tratam o Direito como um sistema puro de
normas”.
O Entrevistado 2 menciona que “[...] o advogado não sabe o que é custos,
não sabe o que é uma planilha Excel” e alerta que “[...] ninguém vai sair de uma
faculdade gestor, isso é uma carreira, mas também, não sai advogado, sai com
muito mais conhecimentos jurídicos e com insuficientes conhecimentos de
predisposição a compreender o problema da gestão, não só da empresa, mas
dos escritórios, dos clientes”.
Questionados se há espaço na universidade para o desenvolvimento de
saberes referenciais de competência jurídica, sugere o Entrevistado 1 que “[...]
talvez, inserindo no currículo disciplinas com esta abordagem ou, ao menos,
disciplinas optativas para os alunos que tivessem esse perfil poder ter esta
formação.” E complementa o Entrevistado 2: “ [...] não sei, se na graduação, ou
onde seria estruturado, mas, uma gestão em Direito, talvez na graduação, tenha
que ser mais genérico e, aí, explorar ferramentas de gestão, gestão no escritório,
do judiciário, do jurídico de uma empresa”.
O Entrevistado 1 adverte que a disciplina deveria estar disponível “[...] para
quem está da metade do curso da faculdade para o fim, até porque, muito no
início, o aluno não tem esta percepção”. O Entrevistado 2 alerta que a matéria
não deve ser, preferencialmente, ministrada por um administrador, “[...] dada a
complexidade do sistema jurídico, tributário, contratos, societários, então, para
que um administrador puro agregue algo ao advogado é muito difícil, acho que a
 53

linha é de começar a formar pessoas com conhecimento transdisciplinar, com

formações complementares e que virão a desenvolver isso [...] é o mesmo
problema de um economista dar Economia Aplicada ao Direito: se for um
economista, talvez tenha muita dificuldade de aplicar às questões práticas e fica
sem sentido, normalmente, os alunos apreciam mais a cadeira de Análise
Econômica do Direito quando ministrada por um advogado do que por um
economista”.
O quadro abaixo sintetiza os principais pontos abordados neste item:

Quadro 14 - Competências de gestão jurídica na universidade

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
Necessidade do Entrevistado 1 “Claro que sim".
desenvolvimento de saberes "É uma condição necessária,
de gestão ao advogado porque lida com processos, lida
Entrevistado 2
corporativo na trajetória com escritórios, lida com pessoas,
escolar. lida com outras áreas".
"A universidade se distanciou da
realidade, os currículos não
Os currículos da faculdade de
contemplam áreas afins, os
Direito não possuem Entrevistado 2
próprios professores não
disciplinas de gestão.
incentivam [...] tratam o Direito
como um sistema puro de normas”.
“Talvez, inserindo no currículo
disciplinas com esta abordagem
ou, ao menos, disciplinas optativas
para os alunos que tivessem esse
Entrevistado 1 perfil poder ter esta formação [...]
em especial, para quem está da
metade do curso da faculdade para
o fim, até porque, muito no início, o
aluno não tem esta percepção”.
"Não existe cadeira optativa na
Viabilidade de desenvolver os
graduação; nem na pós-graduação
referenciais de competência
em Direito tenho tido ciência […]a
de gestão para o advogado
linha é de começar a formar pessoas
corporativo na faculdade de
com conhecimento transdisciplinar,
Direito.
com formações complementares e
que virão a desenvolver isso [...] terá
Entrevistado 2 que existir, sim, não sei se na
graduação, ou onde seria
estruturado, mas, uma gestão em
Direito, talvez, na graduação tenha
que ser mais genérico e, aí, explorar
ferramentas de gestão, gestão no
escritório, do judiciário, do jurídico de
uma empresa".
Fonte: Elaborado pelo autor.
 54

- Perspectiva de mudanças no currículo da faculdade de Direito

Os respondentes referiram que as universidades estão preocupadas com a

necessidade de modernização do curso de Direito; segundo o Entrevistado 1, estão
“com um currículo em implantação [...] busca desenvolver melhor esta necessidade
prática do aluno, tem duas disciplinas no primeiro e segundo semestre, de ambiência
jurídica, onde são trazidos profissionais da área do Direito para contar as suas
experiências [...] ainda não aborda especificamente as competências de gestão”.
O Entrevistado 2 destacou que estão “em elaboração e, em um momento de
aprovação no MEC, de um curso com turno integral e com habilidades mais amplas
do que apenas o estudo da dogmática jurídica”.
As duas iniciativas trazem inovações ao currículo: a primeira, com o objetivo
de criar o ambiente jurídico para o aluno, desde o início do curso; e a segunda, com
uma profunda mudança na estrutura do curso de Direito, ofertando uma abordagem
transdisciplinar, porém, que ainda não trata especificamente e, de forma estruturada,
do desenvolvimento de saberes referenciais de competência em gestão jurídica.

Quadro 15 - Perspectivas de mudança no currículo das faculdades de Direito

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
“Estamos com um currículo em
implantação [...] ainda não aborda
especificamente as competências de
gestão [...] busca desenvolver melhor esta
Currículos em implantação
Entrevistado 1 necessidade prática do aluno [...] tem
com avanços, no contexto do
duas disciplinas no primeiro e segundo
ambiente empresarial, mas,
semestre, de ambiência jurídica [...] onde
sem o desenvolvimento do
são trazidos profissionais da área do
conhecimento de gestão
Direito para contar as suas experiências”.
como referencial de
“A UNISINOS está em elaboração e, em
competência.
um momento de aprovação no MEC, de
Entrevistado 2 um curso com turno integral e com
habilidades mais amplas do que apenas o
estudo da dogmática jurídica”.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Se entende que estes saberes referenciais de competências de gestão se

adquirem pela vida, pela trajetória educacional ou pela trajetória profissional dos
advogados corporativos
Os entrevistados, ainda, foram questionados sobre como entendem que se dá
a aquisição dos saberes necessários à gestão jurídica. Para o Entrevistado 1, “[...] é
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uma busca pessoal, de cada um, de cada pessoa que, sentindo necessidade, vai
atrás”. Já conforme o Entrevistado 2, é “um pouco learning by doing e quem resolveu
investir em formação acabou buscando isso, seja em MBAs, já na área da
Administração, ou em mestrados de Administração, buscando esta complementação
fora das faculdades de Direito”.
Sobre experiência internacional, o Entrevistado 2 fala que “[...] muitos
brasileiros foram fazer o LLM nos Estados Unidos e na Inglaterra e passaram a ter
contato com o sistema jurídico da common law, que é mais pragmático, mais voltado
para negócio, para as soluções de problemas e isto faz com que a própria formação
do advogado tenha se alterado, nos últimos quinze anos, em função desta
experiência no exterior”.
O quadro que segue executa o cruzamento das observações dos
Entrevistados, com o modo de aquisição dos referenciais de competência nas
trajetórias de vida, educacional e profissional:

Quadro 16 - Forma de aquisição de referenciais de competência.

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
Aquisição pela "É uma busca pessoal. de cada um, de cada
Entrevistado 1 pessoa que, sentindo necessidade, vai atrás".
trajetória de vida.
"Há espaço na universidade para explorar
melhor este tema, como falei
Entrevistado 1
anteriormente, através de criação de
cadeiras eletivas, por exemplo".
"Quem resolveu investir em formação, acabou
buscando isso, seja em MBAs, já na área da
Administração ou em mestrados de
Administração, buscando esta
complementação fora das faculdades de
Aquisição pela
Direito, mas há espaço, faz todo o sentido
trajetória
explorar o tema da gestão dentro das
educacional.
faculdades de Direito [...] internacionalmente,
Entrevistado 2
muitos brasileiros foram fazer o LLM nos
Estados Unidos e na Inglaterra e passaram a
ter contato com o sistema jurídico da common
law, que é mais pragmático, mais voltado para
negócio, para as soluções de problemas e isto
faz com que a própria formação do advogado
tenha se alterado, nos últimos quinze anos,
em função desta experiência no exterior”.
Aquisição pela "É uma busca pessoa,l de cada um, de cada
Entrevistado 1
trajetória pessoa que, sentindo necessidade, vai atrás".
profissional. Entrevistado 2 "Eu vejo, hoje, um pouco learning by doing".
Fonte: Elaborado pelo autor.
 56

- Trajetória de vida do gestor jurídico

Para analisar a trajetória de vida, inquiriu-se um grupo de gestores jurídicos

corporativos, tendo se pedido para discorrerem, brevemente, sobre como se deu a
motivação pela carreira jurídica e em empresa e como foi o contato com a gestão, de
forma informal e formal.
Motivação pela carreira jurídica e carreira jurídica em empresa
A grande maioria dos gestores jurídicos entrevistados não tinha como
intenção inicial cursar a faculdade de Direito para realizar concurso, ou mesmo para
advogar; foram guiados ou por um perfil questionador, ou mesmo por testes
vocacionais. Surge, aqui, uma oportunidade de desenvolver, em outro trabalho, uma
maior investigação acerca deste tema.
De acordo com o Gestor 1, “[...] era pirâmide de Maslow pura; primeiro, quer
pensar no básico, se alimentar, ter a tua casa, teu carro, sabia que como o pai era
advogado, profissional liberal, não tinha aquela renda certa, tinha na cabeça que
tinha que ter um negócio fixo [...] em tese, a minha intenção inicial era fazer
concurso, mas, a vida me conduziu para advocacia e o mundo empresarial”.
Apenas os Gestores 3 e 6 ingressaram na faculdade de Direito para advogar;
a Gestora 3, “[...] com cinco anos, disse que ia fazer advocacia”. A motivação do
Gestor 6 veio de família: “meu tio era advogado, tinha outro tio que cursava Direito
[...] tinha um encanto pelo Direito; desde os dez anos de idade, eu já dizia que ia ser
advogado”.
Os demais gestores entrevistados apresentaram um perfil low profile, com
algumas variações; o Gestor 2 pensou em fazer Hotelaria e se inclinou pelo Direito,
em diálogo com a família: “[...] conversando com meu pai, acabei caindo no Direito,
um pouco por causa dele e outro, pelo meu irmão, que também estava fazendo
Direito”. O Gestor 4 diz que: “[...] trabalhava em uma corretora de valores [...] achei
que era uma maneira de me diferenciar [...] a maioria dos corretores que
trabalhavam lá eram formados em Administração”.
O Gestor 5 iniciou seus estudos em Engenharia: “[...] minha carreira começou
voltada para uma área de produção e Engenharia e eu mesmo dei uma guinada nela
para o Direito [...]a Engenharia tem uma tecnicidade, isto não me agradava, quando
eu resolvi pegar (sic) Direito, foi por conta disso [...] parece que os engenheiros têm
um processo mental que é deles e não sai daquilo [...] eu achava que meu processo
 57

mental não era só aquele [...] quando fiz a cadeira de Direito, nossa, me apaixonei,
aquela Introdução ao Estudo do Direito me mostrou nuances do processo mental
que o curso de Direito analisa, trabalha, que me agradou muito, este negócio de
entender a normativa, o que está por trás das regras, me chamou muito a atenção.”
O Gestor 7 já havia iniciado uma profissão, quando decidiu cursar uma
faculdade: “trabalhava no banco de dia e estudava à noite, fui fazer o vestibular e
não tinha ideia do que eu ia fazer, nunca fui um homem de Exatas [...] fiz um teste
vocacional faltando um mês para o vestibular, passei em Direito, passei bem [...] não
pelo teste vocacional, mas eu sempre tive esta característica, desde pequeno –
meus pais dizem – e hoje, quando meu filho, que está com doze anos, quer
argumentar muito, minha mãe diz: ‘não fala nada que tu eras igual – muito pelo justo,
muito do porquê’; e as coisas, para mim, tinham que resistir a três porquês, senão eu
não me dou por satisfeito”.
A Gestora 8 iniciou outra faculdade e, depois, decidiu pelo Direito, a partir de
um teste vocacional: “comecei a fazer um curso relativo a TI, mas, não me encaixava
naquele perfil - só tu e a máquina, tu e a máquina - e fui fazer um teste vocacional na
UNISINOS; lá, apareceu Direito, não tinha nenhum advogado na família que
pudesse me motivar”.
O Gestor 9 nunca teve dúvida de que faria Direito, entretanto, não sabia, ao
certo, quando iniciou a faculdade e, mesmo no seu desenrolar, qual seria a sua
trajetória, dentro do curso: “[...] era o Direito, nunca tive questionamento sobre isso.
Mas, mesmo dentro do Direito, sempre tive um questionamento do que eu queria [...]
E o que me chamava a atenção eram as questões mais estratégicas, mais do ser
humano mesmo, de pensar [...] é difícil que tenha alguma questão jurídica que eu
não tenha ido atrás para entender, os filmes, entender o que havia por trás de tudo
aquilo”.
Para todos os gestores entrevistados, a decisão de construir carreira na
advocacia empresarial, dentro de empresa, foi algo ocasional, uma oportunidade
que surgiu, participando de processos seletivos para ingresso no departamento
jurídicos de empresas.
O Gestor 2 foi designado pelo escritório do qual fazia parte para trabalhar
internamente, em empresa: “[...] entrei em um programa de secondment [...] coincidiu
com a empresa querer criar um departamento jurídico e ter um advogado interno [...] as
pessoas que me contrataram (da empresa) devem ter visto que eu tinha o perfil para
 58

aquele cargo na empresa, que eu não era, talvez, somente um advogado, mas também,
um cara preocupado com redução de custos, um cara muito bom de relacionamento,
que já estava, de certa forma, conhecido dentro da empresa”.
O Gestor 5 já estava trabalhando em outro cargo na empresa e recebendo
promoção, quando abriu a vaga para o departamento jurídico: “[...] quando estava na
área de analista de treinamento da empresa, recebi uma proposta que era uma
oportunidade importante: ir para uma área de suporte, organização, logística e
produção, sair do treinamento da empresa para um cargo de maior hierarquia; como eu
estava no fim do curso de Direito, declinei da oferta, o convite é tentador, mas, estou
pensando em redirecionar a minha carreira para o Direito, de que eu estava gostando e
me formando; eu vou para a área do Direito, seja aqui dentro ou fora daqui [...] dei a
sorte de, quando eu entrei no último semestre, abriu a vaga no jurídico”.
O quadro a seguir sintetiza as conclusões, classificando as evidências, na fala
dos entrevistados, dentro dos perfis - concurseiro, empreendedor e low profile:

Quadro 17 - Motivação pela carreira jurídica e em empresa

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
"Era pirâmide de Maslow pura; primeiro,
quer pensar no básico, se alimentar, ter a
tua casa, teu carro, sabia que como o pai
Perfil concurseiro - Direito era advogado, profissional liberal, não
Gestor 1
como busca de estabilidade. tinha aquela renda certa, tinha na cabeça
que tinha que ter um negócio fixo [...] em
tese, a minha intenção inicial era fazer
concurso".
"Com cinco anos, disse que ia fazer
advocacia […] Nunca tive dúvida, nunca
Gestor 3
seria outra coisa […] não me lembro de ter
Perfil empreendedor - Direito
pensado em ser outra coisa".
para advogar.
"Meu tio era advogado, tinha outro tio que
Gestor 4 cursava Direito[...] desde os dez anos de
idade, já dizia que ia ser advogado".
"A ideia de estudar Direito, eu não tinha
Gestor 2 muita certeza; logo que voltei da Austrália,
Perfil low profile9 - Direito pensei em fazer Hotelaria".
como gerador de "Fiz Direito não porque eu queria ser
conhecimento. advogado, na verdade, trabalhava em
Gestor 4
uma corretora de valores [...] achei que
era uma maneira de me diferenciar".

9
Denomina-se de perfil low profile, para efeitos deste estudo, os profissionais que, ao ingressarem na
faculdade de Direito, não tinham como objetivo advogar ou fazer concurso - as chamadas carreiras
jurídicas tradicionais.
 59

"A minha carreira começou voltada para

uma área de produção e Engenharia e eu
Gestor 5 mesmo dei uma guinada nela para o
Direito [...] a Engenharia tem uma
tecnicidade, isto não me agradava".
"Trabalhava no banco [...] não tinha ideia
Gestor 7 do que eu ia fazer, nunca fui um homem
de Exatas”.
“Comecei a fazer um curso relativo a TI,
mas, não me encaixava naquele perfil - só
tu e a máquina, tu e a máquina - e fui
Gestor 8 fazer um teste vocacional na UNISINOS e,
lá, apareceu Direito, não tinha nenhum
advogado na família que pudesse me
motivar”.
"Era o Direito, nunca tive questionamento
sobre isso. Mas, mesmo dentro do Direito,
Gestor 9
sempre tive um questionamento do que eu
queria".
Fonte: Elaborado pelo autor.

- Contato com a gestão

Todos os entrevistados apresentaram predisposição para a gestão, o que fica

evidente nas suas narrativas sobre suas trajetórias de vida, educacional e profissional.
O Gestor 1 na, sua trajetória profissional, sinaliza que o “[...] primeiro contato com
organização foi no escritório onde estagiava, cuidava da parte administrativa, o
advogado deixou mais para mim a tarefa de controlar agendas, organizar, pagar contas
[...] o contato com planejamento estratégico foi na empresa e depois da venda, antes, a
empresa trabalhava na visão do dono, não se tinha o momento de parar, de fazer um
planejamento estratégico, de usar ferramentas SWOT, aquela coisa toda”.
Já o Gestor 2 traz o planejamento como mecanismo de sua trajetória de vida: “é
muito instintivo, de perfil [...] quando eu coloco as ideias, penso de médio a longo
prazo”.
A Gestora 3 vivenciou a gestão, em sua trajetória profissional, “[...] na Câmara
Municipal de Porto Alegre, na área de Recursos Humanos [...] lá, fiz estágio [...] sempre
tive muita facilidade, assim, com questões de organização, lembro de já cuidar da parte
de montar planilhas, montar controles”; e, na sua trajetória de vida, atrelada a um
atributo pessoal de organização: “isso sempre foi algo muito natural em mim”.
O Gestor 4 relaciona elementos da sua trajetória profissional ao fato de ter
trabalhado no setor administrativo de uma corretora de bolsa de valores: “[...] entrei
como back office e fui subindo; quando saí de lá, era supervisor financeiro, fazia a
 60

gestão, bem administrativo”; e da sua trajetória educacional: “comecei a implementar,

dentro da área de Cobrança, ferramentas que aprendi no MBA de Gestão, comecei a
dar um aspecto mais financeiro”.
O Gestor 5 traz experiências de gestão, em sua trajetória profissional, quando
teve uma ideia sua concorrendo em um concurso interno na empresa e, para vendê-la,
se utilizou de negociação e da gestão de pessoas, no sentido de conseguir a pretendida
adesão de todos: “[...] quando tu chega (sic) de fora da empresa, um cara novo, e vai
mudar um processo que já existe, a rejeição é enorme [...] preparei um protótipo da
ideia, uma maquete e fui falar com as pessoas, perguntando o que achavam, porque eu
não poderia chegar e apresentar a ideia sem que, antes, as pessoas sentissem que
aquilo poderia melhorar o processo; também, envolvi várias pessoas no processo para
que fizessem parte da construção e me ajudassem a vender a ideia [...] foi gratificante,
acabou me projetando para área de treinamento e me deu uma certa visibilidade”.
O Gestor 6 experienciou a gestão, em sua trajetória de vida, com o seguinte
relato: “Nos Estados Unidos, me pagavam cinco dólares para alimentar as vending
machines na escola, então, ficava responsável pelo caixa, recolher todo o numerário e
reabastecer; neste meio tempo; já montei uma planilha, me dei conta de que havia só
três canaletas que eu tinha que alimentar todos os dias, as outras, eu podia deixar para
alimentar uma vez por semana, porque não vendiam tanto [...] estava ali, com
dezesseis anos, brincando de gestão, porque tinha uma planilha”; e, na sua trajetória
escolar, “[...] no colégio, na 7ª série, nós tínhamos uma cadeira de Técnicas Comerciais,
então, começava a ver como é que funcionava, montava pequenas empresas que nós
tínhamos que administrar e se (sic) relacionar com os colegas”. Após, no início de sua
trajetória profissional em um escritório de advocacia, explicita outra experiência de
gestão: “chamei o sócio e o convenci a atualizar o sistema e a colocar uma rede no
escritório; fui à loja, botei os computadores no carro, chamei um técnico e colocamos a
rede no ar”.
O Gestor 7 narra sua primeira experiência com a gestão, na sua trajetória
profissional, quando trabalhava em um escritório de contencioso de massa: “[...] tive que
começar a me preocupar, pensar e tomar decisões administrativas [...] não tinha
informatização, não havia uma organização, trabalhavam por demanda, foi a primeira
vez que me deparei com a gestão, eu precisava administrar isso [...] do básico ao
básico, a fazer uma estrutura de rede de computadores para que todo mundo pudesse
trabalhar compartilhando os mesmos arquivos, modelos de petições, padronização de
 61

peças processuais, deixar um recurso de revista semipronto [...] admitir ou demitir

advogados, me deram carta branca para isso, vi que dois ou três eram ótimos para
fazer audiência, tinham rapidez de raciocínio, a mexer (sic), além dos recursos
administrativos, com os recursos humanos; esse, para mim, é o segredo de fazer um
bom trabalho, administrar pessoas [...] tive que aprender a me disciplinar, aprender a
delegar, a cobrar, fazer aquela proporção de ter tempo para pensar, para traçar
estratégias”.
A Gestora 8 teve contato com a gestão, em sua trajetória profissional, quando
trabalhava em uma empresa: “[...] coordenava, praticamente, quase sessenta pessoas,
era uma empresa que terceirizava e que trabalhava com empresas de grande porte, e
eu administrava tudo isso, na carteira, como auxiliar, mas, fazendo folha, coordenando
contratos, era pessoa-chave na empresa, que fazia tudo isso, gestão pura, mas,
estudando Direito”.
Já o Gestor 9 percorreu dois caminhos diferentes: um, no aprendizado e outro,
como disseminador da cultura de gestão jurídica, como ele próprio aponta: “[...] para
entender as competências não jurídicas e aliar elas (sic) ao advogado jurídico, entrei em
dois rumos: um, onde eu era aluno e ia lá entender de marketing, de gestão de
pessoas, fazer cursos de tributário, telecom, societário, que estavam linkados com o
que eu fazia e, outra, quando comecei a desenvolver as minhas teses como advogado
corporativo”.
O quadro, na sequência, aponta os principais trechos das entrevistas em que os
gestores entrevistados demonstram predisposição à gestão, em suas trajetórias.

Quadro 18 - Contato com a gestão

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
"Sobre a gestão, meu primeiro contato com
organização foi no escritório onde eu
Gestor 1 estagiava, cuidava da parte administrativa, o
advogado deixou mais para mim a tarefa de
controlar agendas, organizar, pagar contas".
"É muito instintivo, de perfil […] quando eu
Predisposição para a gestão.
Gestor 2 coloco as ideias, penso de médio a longo
prazo”.
“Sempre tive muita facilidade com questões
de organização, lembro de já cuidar da parte
Gestor 3
de montar planilhas, montar controles, isso
sempre foi algo muito natural em mim”.
 62

“O primeiro contato foi na corretora de bolsa de

Gestor 4 valores, fazia a gestão, bem administrativo.
Direito eu só tive na outra empresa”.
“Envolvi várias pessoas no processo, para
que fizessem parte da construção e me
ajudassem a vender a ideia [...] foi
Gestor 5
gratificante, acabou me projetando para
área de treinamento e me deu uma certa
visibilidade”.
"Nos Estados Unidos, me pagavam cinco
dólares para alimentar as vending machines
na escola, então, ficava responsável pelo
caixa, recolher todo o numerário e
reabastecer; neste meio tempo, já montei uma
planilha, me dei conta de que haviam só três
canaletas que eu tinha que alimentar todos os
dias, as outras, podia deixar para alimentar
Gestor 6 uma vez por semana, porque não vendiam
tanto [...] estava ali, com dezesseis anos,
brincando de gestão, porque tinha uma
planilha[...] no colégio, na 7ª série, nós
tínhamos uma cadeira de Técnicas
Comerciais, então, começava a ver como é
que funcionava, montava pequenas empresas
que nós tínhamos que administrar e se(sic)
relacionar com os colegas”.
Predisposição para a gestão "Não tinha informatização, não havia uma
organização, trabalhavam por demanda, foi a
primeira vez que me deparei com a gestão, [...]
vi que dois ou três eram ótimos para fazer
audiência, tinham rapidez de raciocínio, a
Gestor 7 mexer, além dos recursos administrativos, com
os recursos humanos; ess,e para mim, é o
segredo de fazer um bom trabalho, administrar
pessoas [...] aprender a me disciplinar, aprender
a delegar, a cobrar, fazer aquela proporção de
ter tempo para pensar, para traçar estratégias”.
“Coordenava praticamente quase sessenta
pessoas, era uma empresa que terceirizava e
que trabalhava com empresas de grande
porte e eu administrava tudo isso, na carteira,
Gestor 8
como auxiliar, mas, fazendo folha,
coordenando contratos, era pessoa-chave na
empresa que fazia tudo isso, gestão pura,
mas, estudando Direito".
“Para entender as competências não jurídicas
e aliar elas (sic) ao advogado jurídico, entrei
em dois rumos, um, onde era aluno e ia lá
entender de marketing, de gestão de pessoas,
Gestor 9
fazer cursos de tributário, telecom, societário,
que estavam linkados com o que eu fazia e
outra, quando comecei a desenvolver as
minhas teses como advogado corporativo”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
 63

- Trajetória educacional do gestor jurídico

Para analisar a trajetória educacional, os entrevistados foram questionados

sobre formação básica, universitária, cursos de extensão, MBAs e pós-graduação e,
se analisando a formação, receberam todo o suporte de saberes necessários para
desenvolver a sua atividade.

- Formação

A proposta de estudo e de análise acerca da formação dos gestores jurídicos

consistiu em apresentar um retrato da suas trajetórias educacionais. Mais da metade
dos entrevistados privilegiou a vivência no exterior - e mesmo o desenvolvimento de
outras línguas - como referencial de competência, fruto de suas trajetórias.
Todos os gestores entrevistados realizaram estudos em gestão no Brasil,
contando-se, aqui, palestras, cursos de curta duração, convenções e treinamentos
internos.
Quase a totalidade dos gestores possui pós-graduação em Direito
Empresarial e a minoria realizou estudos de gestão ou atividades multidisciplinares
no exterior ou no Brasil ou está cursando mestrado em gestão e negócios.
A seguir, é possível verificar, no quadro, um resumo dos principais trechos
das entrevistas que evidenciam tais conclusões.

Quadro 19 - Formação educacional dos gestores jurídicos

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
"O terceiro ano do segundo grau eu fiz na
Austrália, fiquei um ano estudando fora, me
formei lá e peguei (sic) a equivalência aqui [...]
fui para estudar, fiquei em um colégio público de
Gestor 2 lá bem conceituado; na escola, tinham vários
grupos: os aborígenes, os que jogavam
basquete, os surfistas; acaba sendo amigo de
todos, sempre tive, desde criança, um perfil
Estudo de línguas/vivência conciliador, com facilidade de relacionamento”.
no exterior. "Acabei concluindo o segundo grau em um
intercâmbio [...] esta troca ajudou a
Gestor 3
amadurecer, ao passar por dificuldades e criar
novos relacionamentos".
"Fui estudar nos Estados Unidos, em um trade
Gestor 5
school".
"Acabei concluindo o segundo grau em um
Gestor 6 intercâmbio de um ano, em uma escola
americana".
 64

"Vi que inglês era uma opção, juntei uns

trocados que tinha e fui passar dois meses nos
Gestor 9 Estados Unidos; ali, já vi que a questão, para
mim, poderia ser diferente, se eu tivesse o
inglês".
"Na empresa, tive a oportunidade de fazer
treinamentos internos, programas de
desenvolvimento de liderança, treinamento sobre
Gestor 1
dar feedback, coaching, negociação […] curso de
gestão de departamentos jurídicos, onde
comecei a ter uma visão de gestão jurídica".
"Fiz alguns cursos de curta duração sobre
Gestor 2
gestão de departamento".
"Durante a faculdade, tive a oportunidade de
fazer um curso em São Paulo, que já falava
em gestão jurídica, porque a empresa em que
Gestor 3 eu trabalhava tinha esta característica de
possibilitar esse tipo de formação [...] também,
treinamentos internos na empresa sobre lidar
com pessoas, planejamento estratégico".
Gestor 4 "Fiz uma extensão em gestão de contratos".
"Fiz muitos cursos paralelos, matemática,
Estudos sobre gestão
Gestor 5 metrologia, computação […] inglês, espanhol
(treinamentos internos,
e alguns sobre gestão".
palestras, cursos de
“Fiz um curso de Gestão Empresarial na
extensão, cursos de curta
Gestor 6 universidade da empresa da Fundação Dom
duração, conferências) no
Cabral”.
Brasil.
“Leio muito e faço estes cursos rápidos, como
forma de suprir uma formação mais
acadêmica [...] sempre houve muito incentivo
Gestor 7 para cursos de gestão, fiz curso de excel,
análise de balanço e demonstrações
financeiras, muito subsidiado pela empresa,
até o cursinho para lidar com a HP”.
"Aqui, na empresa, se faz um investimento
gigante com a Fundação Dom Cabral, para
dar esta formação para os gestores. Então,
nós temos sobre o que tu imaginar, sobre
Gestor 8
economia, feedback, contabilidade, gestão de
pessoas, de uma maneira geral, como tu
trabalha (sic) a informação do outro, como tu
respeita (sic) o trabalho do outro".
"Inclusive, ministro cursos e palestras sobre
Gestor 9
gestão jurídica".
"Fiz o programa de instrução para advogado,
Gestor 6
em Harvard, em 1999".
Estudos sobre gestão
“Fiz três programas de mediação, o programa
(palestras, cursos de curta
básico de formação de mediadores de
duração, conferências) no
Gestor 9 Berkeley, o programa de negociação de
exterior.
Harvard e o programa de mediação de
Harvard".
 65

"Me formei e, antes de fazer a prova na OAB,

Gestor 4 estava inscrito em um MBA em Gestão, na
FGV"
"MBA em Gestão Organizacional, pela FGV e
MBA em Gestão de Alta Performance, pela
Gestor 5
Dom Cabral, estes dois últimos,
Pós-graduação lato sensu
proporcionados pela empresa”.
em gestão empresarial no
"Fiz um curso de Gestão Empresarial, na
Brasil.
Gestor 6 universidade da empresa da Fundação Dom
Cabral".
Gestor 8 "MBA sobre Direito Empresarial, na FGV".
"Fui para a ESPM entender um pouco de
Gestor 9 marketing […] inclusive, ministro cursos e
palestras sobre gestão jurídica".
"Especialização em Processo Civil, sempre fui
Gestor 1
processualista, de gostar muito de processo".
Gestor 3 "Depois, o Business Law, na FGV".
"MBA em Direito Empresarial, também pela
Gestor 4
FGV".
"Fiz, também, pós em Direito Comercial,
Gestor 5
Internacional, Tributário".
Pós-graduação lato sensu
Gestor 6 "Fiz FGV, primeira turma que teve".
em Direito no Brasil.
"Uma pós em Direito Imobiliário, na
Gestor 7
UNISINOS".
"Pós em Direito Imobiliário, na UNISINOS,
porque já estava muito voltado para uma
Gestor 9 atividade fim [...] a partir dali, eu vi que todas
as minhas pós- graduações teriam que ter um
significado".
"E, por último, o LLM em Direito dos
LLM no Brasil. Gestor 1
Negócios, com o viés de negócio".
"Fui para os Estados Unidos e fiz o LLM em
Direito [...] fiz um módulo grande em
Gestor 2 contratos, corporate, companhias abertas e
fechadas, cadeira de mediação e negociação,
LLM no exterior.
antitruste, e-commerce".
"Depois, quando fiz o meu LLM, tudo tinha
Gestor 9 que ter um significado, não poderia ser algo
intangível".
"Agora, vou fazer o mestrado de Gestão e
Gestor 4
Mestrado em gestão e Negócios".
negócios (em andamento). "Vou fazer o mestrado em Gestão e Negócios
Gestor 9
da UNISINOS".
Fonte: Elaborado pelo autor.

- Suporte de saberes necessários para o desenvolvimento da gestão jurídica

Confirmando as conclusões dos professores coordenadores de curso de Direito,

demonstradas no tópico de formação do gestor jurídico, os gestores entrevistados
reafirmam que não receberam da faculdade de Direito o suporte de saberes
necessários para o desenvolvimento da gestão jurídica.
 66

O Gestor 1 refere que, “[...] para trabalhar no ambiente empresarial, o ensino

jurídico é praticamente zero [...] o ensino jurídico, hoje, forma mais advogados para
litigar; sair da faculdade pronto para trabalhar em processos, não há o viés da
administração, da economia, do saber econômico [...] o currículo das universidades
é muito precário, foi e continua sendo, não dá elementos de como contratar, como
selecionar pessoas”
Para a Gestora 3, “[...] do que a gente precisava saber, 50% é (sic) suprido na
faculdade de Direito [...]; o que eu preciso no meu dia a dia, hoje, pouco se relaciona
ao Direito, ao que aprendi na faculdade, obviamente, se tu faz (sic) um contrato, tu
tem (sic) toda uma carga jurídica [...] mas, os cuidados que tu precisa (sic) quando tu
é (sic) um advogado de empresa, a administração das coisas, o relacionamento com
as pessoas, relacionamento com as áreas, isso é muito mais do talento da pessoa e
de procurar outros conhecimentos que não os oriundos da faculdade de Direito
mesmo”.
A mesma Gestora 3 relata um exemplo, que configura a distância e o
despreparo dos próprios advogados, em lidar com questões empresariais: “caras de
suma competência jurídica, mas, que tinham uma dificuldade, eu tinha que fazer
uma análise interpretativa, uma tradução dos pareceres deles para levar para a
diretoria, não foi uma, nem duas vezes, que pareceres caríssimos que se contratou
(sic) e tive que colocar o parecer no Excel, para levar para a diretoria, porque não ia
adiantar de nada”.
O Gestor 4 narra uma experiência de aplicação dos saberes de gestão,
adquiridos na sua trajetória educacional para a sua trajetória profissional, validando,
com um exemplo prático, uma das propostas deste estudo - a de compreender e
sugerir mecanismos de desenvolvimentos de advogados corporativos que
desempenham cargo de gestão, fornecendo referenciais de competência para bem
desenvolver o seu papel: “Comecei a implementar, dentro da área de cobrança,
ferramentas que aprendi no MBA de Gestão, dando um aspecto mais financeiro:
‘vamos entrar com um processo, não, peraí (sic), isto aqui não tem viabilidade
econômica, vou investir tanto, esse dinheiro vai ficar tanto tempo parado, mais os
custos de administração destes processos, é inviável’. O pessoal, às vezes, até me
olhava – tu tá (sic) me dizendo que um cliente de cinco mil reais eu vou deixar de
cobrar? Eu respondia: – Sim, porque senão tu tá (sic) perdendo dinheiro, a taxa de
atratividade da empresa é muito melhor, é melhor tu assumir (sic) o prejuízo que, em
 67

dois anos, vai cobrar, do que ficar com um processo aberto por longos anos, sem
efetividade; é isso o que eles não entendiam: jurídico é jurídico, tem que fazer e, aí,
é que começou o meu crescimento, dentro da empresa”.
O Gestor 6 exemplifica o quanto os próprios advogados que trabalham nos
departamentos internos das empresas estão despreparados, em relação à
necessidade de conhecimento multi e transdisciplinar, para a atuação em empresa:
“vou trazer um exemplo recente, que tive aqui, internamente, em que a gente precisa
ter toda uma noção da contabilidade, da provisão, o pagamento, quando um
depósito se converte em pagamento em juízo, que tenho que comunicar. Estava
trabalhando uma pessoa para deixar ela (sic) para exercer esta função e ela, em
determinado dia, me chama e diz que recebeu uma proposta de um escritório de
advocacia, que gostaria de seguir a carreira; disse a ela: ‘ Tu não tem (sic) ideia da
preparação que estou te dando, porque, ao exercer esta função aqui, internamente,
tu tá (sic) dando um pulo acima dos demais’. Ela me disse: ‘ Não, já refleti bem e o
que eu quero mesmo é exercer a advocacia [...]’. Estamos falando de uma pessoa
jovem, vinte anos e que continua com a mesma percepção de treze anos atrás, sem
a visão do impacto econômico”.
A conclusão do respondente é compartilhada pelo Gestor 1: “[...] o advogado
tem muita dificuldade em se organizar, em ter um método de trabalho” e, ainda, pelo
Gestor 7: “[...] vejo uma dificuldade muito grande dos advogados em trabalhar com
projetos, estabelecer cronogramas de ações, designar responsáveis, fazer planos de
ação”.
A Gestora 8 sinaliza que, diante da necessidade das empresas e da ausência
de conhecimento de gestão para carreiras técnicas, “[...] a empresa está ocupando
um espaço da Universidade e fazendo desenvolvimento em gestão para todas as
áreas específicas [...] tanto que, aqui na empresa, se faz um investimento gigante
com a Fundação Dom Cabral, para dar esta formação para os gestores. Então,
temos sobre o que tu imaginar (sic): economia, feedback, contabilidade, gestão de
pessoas, de uma maneira geral, como tu trabalha (sic) a informação do outro, como
tu respeita (sic) o trabalho do outro”. E, note-se, não são matérias específicas da
empresa e, sim, genéricas de gestão, que podem ser desenvolvidas pela trajetória
educacional dos profissionais.
O caminho da profissionalização é o conhecimento multi e transdisciplinar,
conforme observa o Gestor 9: “[...] o grande segredo, aqui, é a transversalidade, e
 68

não a horizontalidade ou a verticalidade; o grande desafio, acho que não é nem a

separação entre academia e mundo real, acho que é a grande separação disciplinar;
a formação de qualquer grande profissional, hoje, é o quanto antes ele saiba que ele
vai ter que aprender as habilidades transversais, que, obviamente, como ser
humano, ele vai ter limites, que ninguém vai conseguir ser especialista em tudo, a
não ser os grandes gênios, as exceções, mas, estas habilidades transversais vão
ser fundamentais para dar suporte na profissão”.
Muito embora a totalidade dos gestores entrevistados tenha realizado cursos
de gestão, o que fica evidenciado, nas suas falas, é que os saberes necessários
como referenciais de competência para a gestão jurídica foram adquiridos, em
grande parte, nas suas trajetórias de vida e profissional, abrindo espaço para que a
trajetória educacional, também, venha ocupar este espaço.
Também fica nítida a entrevista com o Gestor 2, ao trazer elementos da sua
trajetória de vida para a trajetória profissional: “ [...] muita coisa eu aprendi com a
experiência e com a necessidade, não veio da minha formação de cursos [...] minha
trajetória de vida me ensinou a ser independente, ter bom relacionamento com as
pessoas; também, o fato de eu ter ido viajar, o que me ensinou o inglês desde o
início e que se conecta com o fato de, hoje, estar trabalhando em ambiente
empresarial”.
Para a Gestora 3 “o talento da pessoa de administrar a sua vida pessoal se
reflete na sua vida profissional [...] ninguém é um monstro na vida pessoal e vai ser
uma grande pessoa na área profissional, sempre que tive chefes bons pais, via de
regra, foram bons chefes” E acrescenta, enaltecendo a necessidade de
conhecimentos não jurídicos para o gestor jurídico: “[...] o que eu preciso, no meu dia
a dia, hoje, pouco se relaciona ao Direito, ao que eu aprendi na faculdade;
obviamente, se tu faz (sic) um contrato, tu tem(sic) toda uma carga jurídica [...] mas,
os cuidados que tu precisa (sic) quando tu é (sic) um advogado de empresa, a
administração das coisas, o relacionamento com as pessoas, relacionamento com
as áreas, isso é muito mais do talento da pessoa e de procurar outros
conhecimentos, que não os oriundos da faculdade de Direito”.
O quadro subsequente sintetiza as evidências e classifica a forma de
aquisição dos saberes, de acordo com a trajetória de vida, educacional e profissional
dos gestores entrevistados.
 69

Quadro 20 - Suporte de saberes necessários à gestão jurídica

Conclusões Fonte Evidências na entrevista Forma de
aquisição
"Saber assumir responsabilidades,
resolver os problemas na hora, tomar uma
decisão correndo algum risco, está tudo
relacionado com o que me vejo hoje; acho
que tem muito no ‘chamar a
responsabilidade’ e na questão de servir
de exemplo, sempre tive o caráter de Vida e
Gestor 1
mediador [...] as situações que vivo na Profissional.
empresa, guardadas as proporções, vivo
em casa [...] achar uma equipe que tenha
o perfil adequado para cada função, mas,
isso é na vivência mesmo, dentro da
empresa, porque o ensino não te dá esta
condição”.
“Minha trajetória de vida me ensinou a ser
independente, ter bom relacionamento
com as pessoas; também, o fato de ter
ido viajar, o que me ensinou o inglês
desde o início e que se conecta com o
fato de, hoje, estar trabalhando em Vida e
Gestor 2
ambiente empresarial [...] muita coisa Profissional.
aprendi com a experiência e com a
necessidade, não veio da minha formação
Aquisição dos de cursos [...] trabalho com todas as áreas
saberes da empresa e posso dizer que foi onde eu
necessários para adquiri o meu maior conhecimento".
a gestão jurídica. “De forma nenhuma [...] na verdade, do que
a gente precisava saber, 50% é suprido (sic)
na faculdade de Direito [...] o que eu preciso
no meu dia a dia, hoje, pouco se relaciona
ao Direito, ao que aprendi na faculdade [...]
mas, os cuidadosde que tu precisa quando
tu é (sic) um advogado de empresa, a
administração das coisas, o relacionamento
com as pessoas, relacionamento com as
áreas, isso é muito mais de procurar outros
conhecimentos, que não os oriundos da
faculdade de Direito mesmo [...]em minha Vida e
Gestor 3
opinião, tudo faz parte de uma vida só, tu só Profissional
consegue (sic) construir um bom
relacionamento profissional se tu tem(sic),
também, um bom relacionamento pessoal,
porque o talento da pessoa de administrar a
sua vida pessoal se reflete na sua vida
profissional [...] ninguém é um monstro na
vida pessoal e vai ser uma grande pessoa
na área profissional, sempre que tive chefes
bons pais, via de regra, foram bons chefes,
o contrário também se reflete, acho que
está tudo ligado, é tudo uma coisa só”.
 70

“Eu tinha uma formação da corretora, onde

aprendi muito a questão contábil, fiz desde
abertura de filial, plano de contas contábil,
fazia contabilização [...] e isto deu um
diferencial na empresa, porque o pessoal
ficava muito restrito, os advogados
conseguiam fazer os processos, mas, não
conseguiam interagir com as outras áreas,
área contábil, com a própria Diretoria,
porque a linguagem é outra, a empresa fala
em números, a empresa foca em resultados
[...] Comecei a implementar, dentro da área
de cobrança, ferramentas que aprendi no
MBA de Gestão, comecei a dar um aspecto Vida,
mais financeiro: ‘vamos entrar com um Educacional
Gestor 4
processo, não, peraí(sic) isto aqui não tem e
viabilidade econômica, vou investir tanto, Profissional.
esse dinheiro vai ficar tanto tempo parado,
mais os custos de administração destes
processos, é inviável ‘[...]; quando saiu o
gerente jurídico, o Presidente me disse: ‘–
assume, por enquanto’. Tive a
oportunidade, mas, quando ela surgiu,
estava formado, no segundo MBA, já tinha
uma bagagem anterior [...] tem conexão,
porque se você não estudou, se você não
teve um suporte, é mais difícil [...] a trajetória
de vida te ensina a ser mais paciente, a
batalhar e esperar por uma oportunidade e
estar preparado, para quando ela chegar”.
“Vim de família humilde, paguei do meu
próprio bolso a faculdade [...] em relação à
minha trajetória profissional, também não
troquei muito de organização, como a
maioria das pessoas fazem para crescer,
entrei na empresa na produção e hoje sou Vida e
Gestor 5
gerente jurídico [...]. Sobre gestão, a Profissional.
faculdade é zero neste aspecto, pegam os
códigos, debulham a lei, o resto, quem lê
bastante consegue pegar (sic) e quem fica
só com o que o professor dá na aula, não
sai preparado”.
"A gente precisa ter toda uma noção da
contabilidade, da provisão, o pagamento,
quando um depósito se converte em
pagamento [...]; talvez, tu não vá (sic)
atrás do conhecimento formal, agrega
Vida e
Gestor 6 pessoas para trabalhar contigo e, junto
Profissional.
com isso, para comprar empresa, tu faz
(sic) parte de uma equipe interdisciplinar,
com financeiro, contador, auditores,
advogados externos, o que te obriga a ter
uma boa capacidade de relacionamento”.
 71

“Leio muito e faço estes cursos rápidos,

como forma de suprir uma formação mais
acadêmica [...] sempre houve muito
incentivo para cursos de gestão, fiz curso
de excel, análise de balanço e
demonstrações financeiras, muito
subsidiado pela empresa, até o cursinho
para lidar com a HP [...] aprendi muito na
tentativa: erro e acerto [...] tenho a
humildade suficiente para dizer que um
facilitador do meu trabalho é porque eu
fui inovador [...] benchmarking é Vida,
fantástico, não tem porque tu inventar Educacional
Gestor 7
(sic) a roda, muito do que eu vi dos e
departamentos nesses eventos, coloco Profissional.
em prática [...] Na minha formação
acadêmica, faltou a parte financeira,
demonstração de resultados, análise de
balanço, entender operações de hedging,
de proteção cambial, exportação e
importação, como funciona esta parte
econômica [...] o que eu trago de comum,
em relação a tudo isso, é a base familiar,
sempre, é incrível como ela aparece no
meu dia a dia, faz parte das minhas
decisões”.
"Na faculdade, nós nunca tivemos a mais
remota ideia do que era gestão. Tanto
que, hoje, é um exercício diário tu
exercer (sic) esta nova atividade, a
gestão é algo completamente novo, dia a
dia trabalhado, buscando informação [...] Vida e
Gestor 8
tu traz (sic) para a tua trajetória Profissional.
profissional os valores que tu construiu
(sic), que tu aprendeu (sic) na tua vida
[...] valores é (sic) o mais importante de
tudo [...] eu conecto minha vida pessoal
com a profissional”.
“ As trajetórias educacional e profissional
são consequências da tua trajetória de
vida. A experiência de vida, essa
distinção precisa ser feita, entra desde a
questão do berço - e o berço não é o
financeiro, é o berço educacional, soube
respeitar o pai, a mãe, soube respeitar o Vida,
colega, isso no fim é que faz a diferença, Educacional
Gestor 9
que demonstra o profissional que ele e
acaba sendo [..]; o grande segredo, aqui, Profissional.
é a transversalidade e não a
horizontalidade ou a verticalidade, o
grande desafio, acho que não é nem a
separação: academia e mundo real; acho
que é a grande separação disciplinar, a
formação de qualquer grande
 72

profissional, hoje, é o quanto antes ele

saiba que ele vai ter que aprender as
habilidades transversais, que,
obviamente, como ser humano, ele vai ter
limites, que ninguém vai conseguir ser
especialista em tudo, a não ser os
grandes gênios, as exceções, mas, essas
habilidades transversais vão ser
fundamentais para dar suporte na
profissão".
Fonte: Elaborado pelo autor.

- Trajetória profissional dos gestores jurídicos

Para analisar a trajetória profissional dos entrevistados, questionou-se sobre o

primeiro emprego até o atual, a fim de investigar se desenvolveram conhecimento
profissional em outras áreas, que não a jurídica, a quem se reportam na
organização, quais as lacunas de gestão com que se depararam, nos diversos
momentos de sua vida profissional, o papel do gestor jurídico nas empresas e as
sugestões para melhoria da qualificação e, ainda, qual seria a trajetória de vida,
educacional e profissional ideal de um profissional.

- Do primeiro emprego até o atual

Mais da metade dos gestores jurídicos entrevistados teve trajetória

profissional em outras áreas, o que, de certo modo, influencia os saberes utilizados,
na sua gestão jurídica.
A Gestora 3 teve experiência na área de recursos humanos, de cobrança e
financeira: “[...] meu primeiro emprego foi na Câmara Municipal de Porto Alegre, na
área de Recursos Humanos [...] Depois, fui trabalhar em uma empresa de cobrança
[...] Entrei, depois (em empresa da área de saúde) na área financeira [...]; quando eu
estava em pouco mais da metade da faculdade, abriu uma vaga para analista
jurídico, na época, já era analista da parte de contas a receber”.
O Gestor 4 trabalhou em uma corretora de valores: “[...] passei pela área
contábil e, depois financeira [...] comecei a procurar no mercado e encontrei oferta
de uma empresa para trabalhar no setor jurídico, na parte de cobrança judicial”.
O Gestor 5 iniciou sua carreira na Engenharia, mas, também teve experiência
nas áreas de recursos humanos e de treinamento: “com quinze anos fui trabalhar na
ferramentaria de uma indústria [...] passei a trabalhar na engenharia de fabricação
 73

da mesma empresa [...] na área de RH, trabalhei em recrutamento e seleção [...] vim
para a empresa para ser analista técnico da área de produção [...] surgiu uma
oportunidade para ir para a área de treinamento da empresa [...]trabalhei mais dois
anos e meio e surgiu uma oportunidade na assessoria jurídica da empresa”.
O Gestor 7 atuou na área bancária: “[...] comecei a trabalhar com quinze anos
de idade como office-boy de banco [...]; quando fiz dezoito anos, fui para uma
agência e me tornei caixa”. No banco, convivendo com diversos tipos de público,
desenvolveu a habilidade de lidar com todos os tipos de pessoas: “[...] desde a
pessoa que queria simplesmente fazer um depósito à pessoa que discutia comigo
que o valor do pagamento dela estava errado, porque tinha feito horas extras”.
Já quando estagiava em escritório, adquiriu um saber essencial à gestão
jurídica: “[...] um cliente tinha me pedido o relatório das ações, jurídico interno de um
banco, que relatório o quê? Estou preocupado com recurso, vai passar o prazo, eu
tenho testemunhas para ouvir amanhã, o cara está tomando meu tempo para fazer
relatório, por que isso? O advogado dono do escritório tinha uma habilidade muito
grande, advogava para grandes empresas e entendia que isto era importante fazer e
nos colocava no caminho – o que adianta tu ter (sic) a vitória, se não for bem
comunicada? E se vai ter uma derrota, tu não pode dar (sic) supresa para o teu
cliente, a pior coisa para quem está do outro lado não é valor, mas, a surpresa” [...]
comecei a ter reuniões com gerente financeiro, queria saber porque tinha aquela
condenação, qual é o impacto: ‘por que não me avisou antes que eu teria
provisionado, agora tu vai tirar (sic) do meu resultado’, coisas deste sentido, ainda
na condição de advogado de um escritório, mas que, depois, foi muito útil (sic),
quando passei para o outro lado”.
A Gestora 8 iniciou no comércio e, depois, ingressou na parte administrativa
de uma empresa: “[...] trabalhei com meu pai, depois, com minha sogra, mas,
sempre no comércio; primeiro, no gênero de roupas e, depois, alimentício [...];
depois, trabalhei em outra empresa, na parte administrativa, coordenava
praticamente quase sessenta pessoas, era uma empresa que terceirizava e que
trabalhava com empresas de grande porte, e eu administrava tudo isso, na carteira,
como auxiliar, mas, fazendo folha, coordenando contratos, era pessoa-chave na
empresa que fazia tudo isso, mas, estudando Direito”.
Os demais gestores tiveram experiência apenas na área do Direito.
 74

O quadro, que se pode visualizar a seguir, sintetiza as evidências de

conhecimento profissional em outras áreas nos gestores entrevistados.

Quadro 21 - Conhecimento profissional em outras áreas

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
"Meu primeiro emprego foi na Câmara
Municipal de Porto Alegre, na área de
recursos humanos [...] Depois, fui trabalhar
em uma empresa de cobrança [...] Entrei,
Gestor 3 depois, em (empresa da área de saúde) na
área financeira [...] quando eu estava em
pouco mais da metade da faculdade, abriu
uma vaga para analista jurídico, na época, eu
já era analista da parte de contas a receber".
"Comecei em uma cooperativa, como digitador,
depois acabei pegando (sic) quartel, tive que
sair da empresa, fiquei quase um ano e meio no
NPOR e, aí, entrei na corretora de valores,no
boom das ações da CRT, como back office,
passei pela área contábil e, depois, financeira.
Gestor 4
[...] Como eu trabalhava na área financeira,
sabia que a empresa, em um ou dois anos, iria
estar com uma dificuldade muito grande, aí ,eu
comecei a procurar no mercado e encontrei
oferta de uma empresa para trabalhar no setor
jurídico, na parte de cobrança judicial”.
“Com quinze anos, fui trabalhar na
ferramentaria de uma indústria, onde trabalhei
Conhecimento profissional
por quase dois anos e passei a trabalhar na
em outras áreas.
engenharia de fabricação da mesma empresa.
Depois, comecei a fazer o curso de Direito e
pedi demissão da empresa, mas, não consegui
nada no ramo; acabei voltando para a mesma
empresa, na área de RH, onde trabalhei em
recrutamento e seleção. Daí, a empresa entrou
em crise e foi vendida e fecharam a área de
recrutamento e seleção; saí de lá e fui para a
empresa onde estou hoje. Mas, vim para (a
empresa) ser analista técnico da área de
Gestor 5
produção, fundamentado na experiência que
tinha em ferramentaria e na engenharia de
fabricação da empresa onde eu estava [...]
Como eu tinha boa base de engenharia, fiz
algumas melhorias no posto onde trabalhava e
galguei outros postos, dentro mesmo da área
de produção. [...] Surgiu uma oportunidade para
ir para a área de treinamento da empresa [...]
Acabei sendo escolhido, trabalhei mais dois
anos e meio e surgiu uma oportunidade na
assessoria jurídica da empresa e, nesta
ocasião, eu estava ingressando no último
semestre do curso de Direito".
 75

“Comecei a trabalhar com quinze anos de

idade, como office-boy de banco [...] quando fiz
dezoito anos, fui para uma agência e me tornei
caixa, onde pude desenvolver o lidar com o
público, desde a pessoa que queria
Gestor 7
simplesmente fazer um depósito à pessoa que
discutia comigo que o valor do pagamento dela,
que estava errado porque tinha feito horas
extras [...] precisava ter um pouco de jogo de
cintura para lidar com o inusitado".
“Sempre trabalhei no comércio, trabalhei com
meu pai, depois, com minha sogra, mas,
sempre no comércio, primeiro no gênero de
roupas e, depois, alimentício [...] depois,
trabalhei em outra empresa, na parte
administrativa, coordenava praticamente
quase sessenta pessoas, era uma empresa
que terceirizava e que trabalhava com
Gestor 8
empresas de grande porte, e eu administrava
tudo isso, na carteira como auxiliar, mas
fazendo folha, coordenando contratos, era
pessoa-chave na empresa que fazia tudo
isso, mas, estudando Direito [...] surgiu uma
oportunidade de estágio na (empresa onde
está hoje) e, na época, até fiquei na dúvida se
viria ou não; acabei vindo para a empresa".
Fonte: Elaborado pelo autor.

- Report na organização

Mais da metade dos profissionais entrevistados se reporta, na organização, à

Diretoria Financeira, todavia, o que se nota é que existe um certo desconforto em
não responder diretamente à Presidência da empresa, como se observa nos relatos.
Refere o Gestor 1: “hoje, me reporto a um Diretor Financeiro, mas, acaba sendo
diretamente ao Presidente, porque há questões que a demanda vem direto da
Presidência”. Já o Gestor 2 menciona que, apesar de se reportar ao Gerente
Financeiro, está “com autonomia bastante grande, na tomada de decisão, em questões
legais”.
A Gestora 3 relata a experiência em diversas empresas por onde passou:
“sempre que tive um diretor não jurídico, sinto que eles ficavam desconfortáveis com
essa situação, não sei se é uma percepção minha das empresas [...] Em alguns
momentos, já tive subordinação a uma superintendência geral [...] não foi bom ter este
meio porque ou acaba tendo que repetir tudo de novo, ou as coisas não chegavam
 76

exatamente como deveriam chegar, ou nem chegando [...]. Eu percebi que sempre que
tinha ligação direta com a Presidência, as coisas fluíam de uma maneira mais tranquila”.
O Gestor 4 esclarece que responde administrativamente para o Diretor
Financeiro, no entanto, trata assuntos diretamente com o Presidente: "os assuntos que
eu trato ficam restritos ao Presidente e o Diretor não fica nem sabendo”.
O Gestor 5 também apresenta uma situação híbrida: “como sou Gerente
Jurídico, respondo, em tese, para o Diretor de Controladoria e Finanças, mas, na
verdade reporto ao CEO e à toda a Diretoria”.
O fato de a maioria dos gestores não se reportar, na organização, direta e
exclusivamente ao Presidente, ou mesmo, serem tratados como órgãos independentes,
não está no escopo deste trabalho, contudo, é um indicativo de uma percepção de
imaturidade na gestão em que se encontram os gestores jurídicos, surgindo como uma
oportunidade de estudo para futuros pesquisadores.
O quadro, que se vê a seguir, traz, nas suas conclusões, as diversas categorias
de report.

Quadro 22 - Report na organização

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
“Hoje, me reporto a um Diretor Financeiro, mas,
acaba sendo diretamente ao Presidente, porque
Gestor 1
há questões que a demanda vem direto da
Presidência”.
“Me reporto para o gerente financeiro [...] mas,
Gestor 2 estou, hoje, com autonomia bastante grande, na
tomada de decisão, em questões legais”.
“Tenho um Diretor Administrativo Financeiro, via
Report formal à Diretoria
de regra, o meu contato é com ele, mas, tem
Financeira. Gestor 3
algumas coisas que acabam sendo direto com o
Presidente”.
“Respondo administrativamente para o Diretor
Gestor 4 Financeiro [...] alguns assuntos, direto para o
Presidente”.
“Como sou gerente jurídico, respondo, em tese,
Gestor 5 para o Diretor de Controladoria e Finanças, mas,
na verdade, reporto ao CEO e à toda a Diretoria”.
Report formal à Diretoria
Gestor 8 “Para o meu Diretor Jurídico”.
Jurídica.
Gestor 6 “Direto ao Presidente”.
Gestor 7 “Reporto diretamente ao Presidente”.
Report formal à “Report matricial, reporto no Brasil para o
Presidência. Presidente, na Holanda, para o General Counsel
Gestor 9
e para a Vice-Presidente jurídica e mais o Vice-
Presidente de compliance”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
 77

- Lacunas de gestão na vida profissional

Percebeu-se, pelas entrevistas, que a maior lacuna na trajetória profissional

dos entrevistados foi a ausência de conhecimento em gestão de pessoas e de
processos, como relata o Gestor 1: “[...] em um primeiro momento, a grande questão
foi o que é um departamento jurídico, agora tu é (sic) o coordenador da área, tem
que sair da casinha (sic), chega de pensar em processo, tem que cuidar de
administrar a carteira, o que eu tenho, qual o meu objetivo”.
O Gestor 2 salientou a dificuldade em lidar com estagiários: “[...] ao mesmo
tempo, demonstrando que tu é (sic) chefe dele e que ele tem que te obedecer,
sempre com muito jogo de cintura, o que se adquire com a experiência [...] hoje,
posso dizer que aprendi bastante e consigo ter este equilíbrio [...] foi um aprendizado
que acho que é necessário, tu passa (sic) por isso para aprender”.
A Gestora 3 mencionou, por sua vez, a “falta de experiência técnica em
relação a administrar pessoas, administrar orçamentos, a lidar com vaidades”.
O Gestor 5 falou sobre a lacuna de organização: “[...] não me considero uma
pessoa muito organizada, então, tenho que ter esta organização nas pessoas que
trabalham comigo [...] designei uma pessoa que prepara o orçamento e me dá para
revisar, por exemplo [...] percebo que priorizo as atividades jurídicas do que as
atividades de gestão da área”.
A Gestora 8 apontou a ausência do conhecimento de gestão, em geral: “a
falta do conhecimento em gestão, tu não nasce (sic) gestor, tu nunca teve (sic) uma
preparação, não teve uma cadeira na faculdade, não teve nada [...] também, não
entender a rotina dos outros departamentos, um exemplo bem simples:, tu não
entender (sic) como é a rotina do departamento de crédito, não entender como ele
contabiliza, tu não vai (sic) conseguir realizar o teu melhor, se não tiver a noção por
onde transita o teu trabalho”.
Além de saberes referenciais de competência em gestão, também, os
respondentes sinalizaram a falta de conhecimento multidisciplinar, como refere o
Gestor 4: “[...] sempre senti muita falta, na minha formação, da questão tributária [...]
existe uma lacuna muito grande na nossa formação de advogado, na questão
tributária [...] eu vejo, hoje, que o contador está mais próximo do Direito Tributário do
que o advogado [...] o erro em um cadastro de produto pode dar um processo de
 78

milhões [...] já fiz vários cursos de Direito Tributário, mas, não adianta, tu não sai
(sic) do chão”.
O Gestor 9 situa as lacunas de gestão jurídica, através de dois grandes
desafios: “a primeira técnica não jurídica, o que eu deveria estar sabendo, ter
estudado em administração, em contabilidade, em financeiro, em sociologia, em
filosofia, talvez, nestes dois ângulos, um mais econômico-financeiro contábil e o
outro, mais humano-filosófico sociológico e o segundo, é como que esta atividade
está inserida na organização, na cultura organizacional”.
O quadro a seguir enumera as principais lacunas de gestão, promovendo o
elo entre as evidências nas entrevistas e as conclusões sobre o tópico.

Quadro 23 - Lacunas de gestão jurídica

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
"Em um primeiro momento, a grande questão
foi o que é um departamento jurídico, agora tu
é (sic) o coordenador da área, tem que sair da
Gestor 1
casinha (sic), chega de pensar em processo,
tem que cuidar de administrar a carteira, o
que eu tenho, qual o meu objetivo".
“Uma lacuna minha é que eu não me
considero uma pessoa muito organizada,
então, tenho que ter esta organização nas
pessoas que trabalhavam comigo [...] designei
Gestor 5
uma pessoa que prepara o orçamento e me
dá para revisar, por exemplo [...] percebo que
priorizo as atividades jurídicas do que as
atividades de gestão da área”.
"Falta de experiência técnica em relação a
Gestor 3 administrar pessoas, administrar orçamentos,
Gestão de pessoas e
a lidar com vaidades".
processos.
"A falta do conhecimento em gestão, tu não
nasce (sic) gestor, tu nunca teve (sic) uma
preparação, não teve (sic) uma cadeira na
faculdade, não teve(sic) nada [...] também
não entender a rotina dos outros
Gestor 8 departamentos, um exemplo bem simples: tu
não entender (sic) como é a rotina do
departamento de crédito, não entender como
ele contabiliza, tu não vai (sic) conseguir
realizar o teu melhor, se não tiver a noção por
onde transita o teu trabalho".
“Saber como lidar com estagiários, por
exemplo, ao mesmo tempo demonstrando que
Gestor 2 tu é (sic) chefe dele e que ele tem que te
obedecer, mas, sempre com muito jogo de
cintura, o que se adquire com a experiência".
 79

Gestor 7 "Gestão de pessoas".

"Eu sempre senti muita falta, na minha
formação, da questão tributária [...] existe uma
lacuna muito grande, na nossa formação de
advogado, na questão tributária [...] eu vejo,
hoje, que o contador está mais próximo do
Conhecimento contábil e Gestor 4
Direito Tributário do que o advogado [...] o
tributário.
erro em um cadastro de produto pode dar um
processo de milhões [...] já fiz vários cursos
de Direito Tributário, mas não adianta, tu não
(sic) sai do chão”.
Gestor 8 “Tu não tem (sic) noção de contabilidade".
“As lacunas, talvez, têm diversos segmentos,
a primeira técnica não jurídica, o que eu
deveria estar sabendo, ter estudado em
Estudos nas áreas
administração, em contabilidade, em
econômico-financeira e
financeiro, em sociologia, em filosofia, nestes
humano-filosófica e como a
Gestor 9 dois ângulos, um mais econômico-financeiro
atividade jurídica está
contábil e o outro mais humano-filosófico
inserida na organização, na
sociológico, e o segundo é como que esta
cultura organizacional.
atividade está inserida na organização, na
cultura organizacional; estes foram os dois
grandes desafios”.
Fonte: Elaborado pelo autor.

- O papel do gestor jurídico nas empresas

As entrevistas evidenciam que o papel do gestor jurídico corporativo está

fundado em quatro pontos principais: (i) dar suporte jurídico ao negócio; (ii) mapear a
empresa e as operações, alertando sobre riscos legais e econômicos e propondo
alternativas, quando possíveis; (iii) realizar a gestão da equipe e dos serviços
jurídicos e (iv) ter performance, com integridade.
O primeiro ponto - dar suporte jurídico ao negócio - aparece na fala do Gestor
1: “encontrar no jurídico uma forma de apoio e, para buscar, tem que dar a solução,
não basta dizer não”. O Gestor 2 aponta que o gestor jurídico deve adotar uma
postura proativa, “descobrindo nichos e áreas que possam ser melhoradas”. A
Gestora 3 também reforça a postura proativa, através de sua proposta de “ajudar o
SAC, ajudar a cobrança, criar regras, fazer treinamentos”.
Neste suporte jurídico ao negócio, o Gestor 7 destaca o papel do gestor
jurídico, como um executivo da empresa: “postura do advogado de entender o
negócio, qual é o escopo da empresa e que ela vive de resultados”, visão que é
compartilhada pela Gestora 8: “entender a estratégia e estar direcionando a equipe
para onde está a estratégia da empresa [...]. É o agir corporativamente”.
 80

O segundo ponto - mapear a empresa e operações, alertando sobre riscos

legais e econômicos e propondo alternativas, quando possíveis - fundamenta a visão
econômica, bem demonstrada pela narrativa do Gestor 2: “sempre evitando riscos e
pagamento de valores, por parte da empresa, que podem ser evitados” e da Gestora
3: “fazer com que não percam dinheiro, resultado [...] Processo é custo; para mim,
vale a pena fazer prevenção”.
O Gestor 4 menciona que este papel de mapear a empresa, operar e alertar
sobre os riscos, deve ser sempre alinhado com o negócio e com a estratégia da
organização: “[...] guardião de riscos é a pessoa que vai colocar o pé no freio, mas
não muito, sempre dando uma alternativa, o que a empresa quer fazer, tem risco,
mas, se fizer dessa forma aqui, tem menos risco e aí, mensurar [...] este é o papel
geral do gestor jurídico”.
E esta postura de alinhamento do gestor jurídico à estratégia da empresa
integra o time jurídico com as outras áreas, como bem aponta o Gestor 5: “[...] hoje,
na primeira reunião, onde vão discutir se vão produzir sapato ou cortina, o jurídico
está junto. Aqui, na empresa, nós, do jurídico, conseguimos mostrar para a direção
que estávamos facilitando o trabalho deles [...] a gente acabou virando parte da
equipe de M&A, até então, a gente entrava só no fim do processo”.
O gestor jurídico deve ter, de forma complementar, conhecimentos e
habilidades em gestão e conhecimentos específicos em Direito, como observa o
Gestor 6: “[...] não dá para se afastar e ficar só na gestão, porque no contrato, tu vai
(sic) te envolver, na estratégia de um processo, também”.
Para desempenhar este papel proativo, é necessário executar a gestão da
equipe e dos serviços jurídicos, segundo ressalta o Gestor 4: “dar segurança para a
equipe, metas, acompanhamento, feedback, controle, produtividade, tem que
incentivar a equipe a se aperfeiçoar, manter a equipe motivada”; para o Gestor 6, é
imprescindível “trabalhar a equipe para conhecer a organização, ela identificar e
apontar as questões que estão erradas para consertar, o principal é o preventivo”.
O quarto ponto - performance com integridade - complementa os demais,
como observa o Gestor 9: “quando a gente começa a governança, olha governança,
compliance e risco [...] e aí, entro numa curiosidade do risco, que foi um aprendizado
que tive com um aluno meu, alguém que, talvez, está seguindo meus passos, não é
o risco pelo risco de não dar certo, é o risco pelo risco de dar certo. Quando se fala
em risco, o risco é se der errado, o que vai acontecer e, muitas vezes, não se olha o
 81

conceito da palavra risco, que é o se der certo, o que vai acontecer e se a instituição
vai estar preparada para ter sucesso [...] esse aspecto do risco é muito importante. A
questão do gestor jurídico é fazer com que as coisas tenham um desenho correto e
que possa ter performance com integridade [...] essa é a tese do antigo General
Counsel, da General Electric, no tempo do Jack Welch, que fala exatamente como é
que eu tenho performance e, ao mesmo tempo, integridade; talvez, o papel do
gestor jurídico seja o de estabelecer os elementos próprios, onde a instituição possa
ser lucrativa ou que cumpra com os seus objetivos sociais [...] com alta performance
e que, ao mesmo tempo, tenha integridade nos seus quadros [...] com ética, com
respeito às regras”.
O quadro que se pode observar, a seguir, categoriza todos os pontos
supracitados.

Quadro 24 - Papel do gestor jurídico

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
"As pessoas encontram no jurídico uma forma
Gestor 1 de apoio e, para buscar, tem que dar a
solução, não basta dizer não".
"Mapear a empresa e os departamentos,
Gestor 2 descobrindo nichos e áreas que possam ser
melhoradas".
Dar suporte jurídico ao
“Ajudar o SAC, ajudar a cobrança, criar regras,
negócio. Gestor 3
fazer treinamentos”.
“Postura do advogado para entender o
Gestor 7 negócio, qual é o escopo da empresa e que
ela vive de resultados”.
"Entender qual é a estratégia da empresa […]
Gestor 8
agir corporativamente".
"Alertar sobre os riscos legais existentes […]
sempre evitando riscos e pagamento de
Gestor 2
valores, por parte da empresa, que podem ser
evitados”.
“Fazer com que não percam dinheiro,
Gestor 3 resultado [...] Processo é custo, para mim, vale
Mapear a empresa e
a pena fazer prevenção".
operações, alertando sobre
“Guardião de riscos, é a pessoa que vai
riscos legais e econômicos e
colocar o pé no freio, mas não muito, sempre
propondo alternativas,
Gestor 4 dando uma alternativa, o que a empresa quer
quando possíveis.
fazer, tem risco, mas, se fizer dessa forma
aqui, tem menos risco e aí, mensurar".
"Auditoria dos temas legais e jurídicos,
fiscalizar se todas as relações da empresa
Gestor 5
estão dentro do que é legal, jurídico e não
expõem a empresa".
 82

“O nosso papel é prevenir, identificar todas

as oportunidades de contingência, dentro da
organização; isso tem um lado negativo,
porque te (sic) obriga a participar muito de
Gestor 6
reuniões, o mundo corporativo é muita
reunião, não dá para ocupar o tempo todo
em reunião, porque tem que parar para ler,
para desenvolver.
"As companhias passaram a perceber que,
em um país como o nosso, totalmente
Gestor 7
judicializado, [...] a parte preventiva é
fundamental".
"Internamente, é dar segurança para a
equipe, metas, acompanhamento, feedback,
Gestor 4 metas, controle, produtividade, incentivar a
equipe a se aperfeiçoar, manter a equipe
motivada”.
"Primeiro, fazer fluir as atividades jurídicas
Gestão de equipe e de Gestor 5
nas equipes".
serviços jurídicos.
"Trabalhar a equipe para conhecer a
organização, identificar e apontar as
Gestor 6
questões que estão erradas para consertar,
o principal é o preventivo”.
"Estar direcionando a equipe para onde está
Gestor 8
a estratégia da empresa".
“Não é o risco pelo risco de não dar certo, é
o risco pelo risco de dar certo. Quando se
fala em risco, o risco é se der errado o que
vai acontecer e, muitas vezes, não se olha o
conceito da palavra risco, que é o se der
certo, o que vai acontecer e se a instituição
vai estar preparada para ter sucesso [...] é
Performance, com fazer com que as coisas tenham um
Gestor 9
integridade. desenho correto e que possa ter
performance, com integridade [...]
estabelecer os elementos próprios, onde a
instituição possa ser uma instituição lucrativa
ou cumpra com os seus objetivos sociais [...]
com alta performance e que, ao mesmo
tempo, tenha integridade, nos seus quadros
[...] com ética, com respeito às regras”.
Fonte: Elaborado pelo autor.

- Perfil, saberes e trajetória de vida, educacional e profissional ideal de um

gestor jurídico

Esta foi a maior contribuição das entrevistas para o trabalho e atendeu a um

dos objetivos gerais - o de estabelecer um referencial de conhecimentos, de
habilidades e de atitudes capazes de produzir competência em ação, nominados,
para efeito deste trabalho, como referenciais de competência.
 83

A opinião dos gestores entrevistados resume: (i) ter atitude, caráter e valores; (ii)
experiência em ambiente corporativo; (iii) conhecimento generalista; (iv) ser positivo; (v)
conhecimento em administração/gestão; (vi) conhecimento em contabilidade, finanças e
economia; (vii) conhecimento em gestão de pessoas/habilidades no relacionamento
interpessoal; (viii) foco em resultados; (ix) vivência no exterior/fluência em outras
línguas; (x) serenidade; (xi) perfil batalhador; (xii) saber lidar com adversidades; (xiii)
pós-graduação em Direito Empresarial; (xiv) comprometimento; (xv) saber assumir
riscos; (xvi) ter disposição para aprender e (xvii) bom raciocínio.
O quadro subsequente apresenta todas as evidências que relacionam as
manifestações dos gestores jurídicos entrevistados, com estas conclusões.

Quadro 25 - Referenciais de competências do Gestor Jurídico

Conclusões Fonte Evidências na entrevista
Ter atitude/caráter/valores. "Sempre priorizei não o conhecimento
jurídico, mas, a atitude de resolver, de saber
fazer as coisas, que possa executar bem as
Gestor 1 coisas, que saiba planejar, que saiba
executar […] humildade, atitude e
capacidade de colocar em prática, o que
tenha sido planejado".
“Busca no caráter, tentar ver a trajetória de
Gestor 6
formação".
“Há, hoje, ferramentas que o RH aplica e que
têm que ser usadas; durante muito tempo, só
analisei o currículo jurídico e deleguei outras
questões [...] . Aprendi a respeitar um primeiro
aspecto, não converso com estas pessoas
sem que elas passem pelo RH [...] não adianta
conhecimento acadêmico, se não tiver atitude,
com uma semana de casa eu coloco na frente
Gestor 7
do Presidente da Companhia, comigo não tem
isso, tem que saber o que fazer [...] ética, não
no sentido só do que a gente aprende em
casa, tu não mexe (sic) no que é teu, que
tenha caráter. É uma ética no sentido mais
amplo, não confundo com ausência de malícia,
gosto de trabalhar com pessoas
saudavelmente ambiciosas".
"Tem que ter valores, não só na vida pessoal,
como profissional, não me adaptaria a
Gestor 8 trabalhar com alguém cujos valores eu não
acredito e, casualmente, são os mesmos da
empresa".
 84

"Tem que ter uma aptidão de gostar de

negócio, saber que ele não é um advogado
para abrir um processo, tem que ser um
Gestor 1 advogado preocupado primeiro com o
negócio, saber entender o negócio e como
ele pode dar a sua contribuição para o
resultado da empresa".
“Que entenda um ambiente corporativo […]
Gestor 2
que está agregando valor”.
"Se já tem uma boa vivência com o Direito de
Experiência em ambiente Gestor 5
empresa".
corporativo.
“Se for coordenador, teria que ver a
bagagem dele, dentro da empresa, no que
acabou se desenvolvendo, se tinha noção de
Gestor 6
processos, não o processo judicial, mas, os
procedimentos, a disposição para
acompanhar este tipo de questão”.
“Preciso de alguém que já tenha tido contato
Gestor 7 com o mundo corporativo, seja de jurídico
interno ou como advogado”.
Gestor 8 "Que conheça o negócio".
Conhecimento generalista. Gestor 1 "Tem que ter um conhecimento generalista".
"Conhecimento generalista, dentro do Direito
[...] alguém que, durante a formação, teve
uma formação generalista muito forte [...] que
Gestor 9
conseguiu construir, na sua carreira, uma
visão generalista das questões, não pode ter
focado apenas em uma trajetória".
Ser positivo. Gestor 1 "Tem que ser um cara positivo".
"Conhecimento generalista de administração
Gestor 1 […] saber se estruturar, ter uma forma de
planejamento".
Gestor 2 "Noção muito boa de Administração".
"Alguém com formação em Administração,
também […] as questões de gestão mesmo,
Gestor 3 porque já vi ótimos profissionais jurídicos,
mas, que não conseguem enxergar a
empresa, como um todo".
Conhecimento em "Na gestão de departamento jurídico é mais
administração/gestão. Gestor 4 importante ter o conhecimento em
administração".
Gestor 5
Gestor 6
Gestor 7 “Ser organizado, saber delegar”.
Gestor 8
“Entrar nas questões de governança, de
risco, de ética, então, este gestor vai ter que
Gestor 9
ter os conceitos da administração […] vai ter
que ter os conceitos da psicologia”.
Gestor 1 "Conhecimento generalista de contabilidade".
"Uma experiência contábil, eu mesmo sinto
Conhecimento em
falta na área tributária, sinto falta de saber do
contabilidade. Gestor 3
ativo, do passivo, porque isto aparece muito
no dia a dia da gente".
 85

"O gestor do jurídico tem que ter uma noção,

Gestor 4
no mínimo, contábil".
Gestor 1 "Conhecimento generalista de finanças".
Conhecimento em finanças.
Gestor 2 "Preocupado com custos".
Gestor 2 "Noção muito boa de economia".
Conhecimento em economia.
Gestor 9 "Ter os conceitos da economia".
"Conhecimento em gestão de pessoas […]
"tem que poder inspirar que as pessoas
Gestor 1
façam o melhor de si pelo líder, que façam as
suas atividades inspiradas em ti".
"Pessoa que sabe se relacionar […] porque
está tratando com pessoas de diversos
Gestor 2 cargos, educações, níveis financeiros
diferentes, tratar todo mundo da mesma
forma".
"Característica importante é ter contatos, nós
não somos sozinhos e, quando estamos
dentro de uma empresa, é mais importante
Gestor 3 ainda ter relacionamentos, poder contar com
alguém para te ajudar, com opinião de
outros, é um cargo, via de regra, muito
solitário".
Conhecimento de gestão de
"Formações complementares e gestão de
pessoas/relacionamento Gestor 4
pessoas".
interpessoal.
"Ter um excelente relacionamento
Gestor 5 interpessoal, inclusive, nos diversos níveis
hierárquicos".
Gestor 6 "Saber se relacionar".
"Talvez, a mais importante: saber lidar com
Gestor 7
pessoas".
“Tem que ter vida, se não tem vida, ele não
entende das pessoas que convivem com
Gestor 8
ele[…] E tem que ser um cara que tenha um
bom relacionamento".
“A formação deste gestor jurídico deve ser
muito mais humanística, que ele tenha a
vivência dos relacionamentos pessoais […]
Gestor 9
competências de relações humanas, o que
entra na psicologia, na filosofia, na
sociologia, no comportamento humano".
"Ser uma pessoa focada em resultado, saber
Foco em resultado. Gestor 1
onde pode agregar valor".
"Que tenha inglês fluente pelo menos, gosto
Gestor 2 particularmente de pessoas que tenhamtido
Vivência no exterior/fluência
uma experiência fora".
em outras línguas.
"A língua estrangeira tem sido um requisito
Gestor 5
para todo mundo".
 86

"A maior questão que o advogado interno

tem que ter é a tranquilidade, quando a casa
está caindo, está tudo desmoronando na tua
Serenidade. Gestor 3 volta, tem que ser o alicerce, tem que dizer:
calma".

“De vida, aquela pessoa que batalhou desde

o início, que correu atrás, que batalhou; dou
preferência, por exemplo, para quem pagou
Perfil batalhador. Gestor 4 o seu curso, trabalhava e estudava, vejo que
aquele profissional que só estuda, na maioria
das vezes, não se adapta a trabalhar em
empresa, só para concurso".
"Saber lidar com as adversidades, porque as
Saber lidar com adversidades. Gestor 5 pessoas, em um momento de adversidade
ou de pressão, reagem de uma forma".
Pós-graduação. "Pós-graduação voltada ao Direito
Gestor 5
Empresarial".
“Na parte educacional, ver se fez alguma
Gestor 6
pós-graduação”.
Comprometimento. "Comprometimento, a pessoa que, se tu
entrega qualquer tarefa, a abraça; costumo
dizer que é mais fácil ensinar o Direito para
quem tem as características boas nestes
aspectos; ou alguém que saiba muito do
Gestor 5 Direito, mas, não tenha esta característica,
porque a característica é endêmica de uma
pessoa, ela desenvolve por uma aptidão
dela, é difícil tu mudar (sic) uma
característica dessa [...] tem que estar
comprometido".
"Esse pessoal que não para em nenhum
Gestor 6 lugar, aqui, também, acabamos não
contratando".
“O que ela quer do futuro; se é uma pessoa
de passagem; não sei se vale a pena dedicar
Gestor 7
tempo e dinheiro com recurso da companhia
que não é teu, que é precioso”.
"Não tem coisa pior para uma empresa do
que um advogado que não sabe assumir
Saber assumir riscos. Gestor 5
riscos [...] é muito fácil ser um advogado que
diz não para tudo".
"Na parte da educação, o melhor é a
Gestor 6
disposição para aprender".
"Com relação à trajetória educacional,
Disposição para aprender. alguém que está buscando, que está em
Gestor 8 contato com o dia a dia, um cara mais
terreno, não digo com MBA, mas, que está
se atualizando, constantemente".
“Não necessariamente que tenha que ser tão
Bom raciocínio. Gestor 8 bom tecnicamente falando, mas, tem que ter
uma lógica boa, um bom raciocínio”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
 87

Todas as sugestões dos entrevistados orbitam pelo desenvolvimento de uma

visão multidisciplinar de conhecimentos de gestão. Em relação aos saberes, para o
desenvolvimento desse novo olhar, colheram-se os caminhos propostos pelos
gestores jurídicos entrevistados.
De acordo com o Gestor 1, “estes cursos tipo LLM, trabalhando com visão
multidisciplinar, sob vários focos, é (sic) um caminho. O ensino jurídico na faculdade
deveria mudar o currículo, repensar toda a estrutura de ensino, sair desse negócio
de processo, de litigância, ter outras cadeiras como negociação; o advogado, a cada
momento, está negociando e não há nada, hoje, na faculdade, sobre método para
negociar, o que fazer, parte um pouco do ensino e um pouco da vontade da pessoa
de querer esta carreira.”
O Gestor 3 sugere que esses temas sejam tratados como disciplina da
faculdade de Direito, entretanto, frisa que é necessário, primeiro, contextualizar os
alunos “que refiram este tipo de coisa, este tipo de mundo, este tipo de realidade,
este tipo de mercado para os estudantes [...] que consigam pensar na carreira
corporativa como uma realidade”.
Para o Gestor 4, é indispensável que o advogado corporativo busque
conhecimento multidisciplinar, em nível de pós-graduação: “tem que ter uma
formação em gestão, se ele for um advogado, não vai ter sucesso dentro de uma
empresa; tem que ser um administrador com conhecimento jurídico. A minha
sugestão, para quem quer ser um gerente jurídico, ou um diretor jurídico, é se
especializar em uma área dentro do Direito, como optei por Direito Empresarial,
contratos e demais áreas, é preciso conhecimento, no mínimo, básico e ser bem
assessorado [...] eu aconselharia: quer entrar na carreira? Faz (sic) o Direito e já vai
(sic) para um pós em Administração ou em Contábeis [...] No nosso curso de Direito,
hoje, você não sai preparado para nenhuma área, na verdade, nós somos bacharéis,
não advogados”.
Na opinião do Gestor 7, é fundamental o aprendizado em gestão de pessoas:
“eu aprendi e li que o que tem de comum nos grandes executivos são essas coisas
básicas, como administrar pessoas e uma administração do tempo fantástica [...] a
minha vida está calcada em quatro pilares, que têm que estar equilibrados. É o meu
trabalho, de onde eu tiro o meu sustento; a minha saúde; a minha família e a minha
vida espiritual, chame de religião, chame do que quiser, mas, é a serenidade, o estar
 88

bem consigo mesmo, quando tu privilegia (sic) um desses pilares, em detrimento de

outro, a casa sobe torta”.
Segundo o Gestor 9, resulta de uma escolha de que tipo de gestor jurídico o
profissional pretende ser: “ele tem que ter o norte jurídico, aí, entram dois pontos: ele
pode ser um gestor jurídico, mais humano, que desenvolva competências na área de
gestão de pessoas, filosofia, sociologia, ou pode ser um gestor jurídico mais para o
lado financeiro, que vai entender de direito tributário, de contabilidade, de economia
[...] ele tem que ter estas habilidades e conseguir navegar entre as áreas da
companhia e ter o conhecimento do que são essas áreas e quais as necessidades
que têm, para que consiga formar uma equipe que possa dar contribuição para isso”.
No quadro a seguir, demonstra-se, de forma complementar ao anterior, uma
proposta de caminho dos gestores para a aquisição dos saberes referenciais de
competência de gestão jurídica.

Quadro 26 - Qualificação do gestor jurídico

Sugestão de caminho para aquisição dos
Conclusão Fonte
saberes
Gestor 1 “LLM em Direito Empresarial e/ou mudança
de currículo da faculdade de Direito”.
Gestor 2 “Curso de economia, noções de
contabilidade, conhecimento em Direito
Tributário”.
Gestor 3 “Disciplinas durante a faculdade”.
Gestor 4 “Pós-graduação em outras áreas
(administração ou contábeis)”.
Gestor 5 “MBAs em gestão”.
Desenvolvimento de visão
Gestor 6 “Formação em Direito Corporativo e áreas
multidisciplinar e
afins”.
conhecimento de gestão.
Gestor 7 “Gestão de pessoas e o desenvolvimento de
quatro pilares: trabalho, saúde, família e
espiritualidade”.
Gestor 8 “Cadeira na faculdade de gestão de pessoas”.
Gestor 9 a. “Linha humana, desenvolver gestão de
pessoas, filosofia e sociologia;
b. Linha financeira, desenvolver
conhecimento em Direito tributário, de
contabilidade e economia”.
Fonte: Elaborado pelo autor.

- Conexão entre as trajetórias

Para a identificação, na visão de cada entrevistado, das conexões sobre as

três trajetórias, os respondentes foram convidados a classificar quais os saberes
 89

entendem como relevantes na aquisição dos referenciais de competência

necessários à gestão jurídica, entre os saberes teóricos (adquiridos pela educação
formal); saberes do meio (saber adaptar-se, saber agir, adquiridos pela experiência
profissional); saber-fazer operacional (conquistado pela experiência profissional);
saber-fazer experiencial (vivenciado na experiência social) e o saber-fazer cognitivo
(saber raciocinar) e se são adquiridos, de forma mais preponderante, na trajetória de
vida, educacional ou profissional.
Os gestores jurídicos se dividiram, entre a classificação dos saberes, muito
em face de suas próprias trajetórias. Verificou-se uma leve inclinação pelo saberes
do meio, que são adquiridos através do contexto empresarial e da trajetória
profissional. Após, prevaleceram os saberes teóricos, seguidos dos cognitivos e,
com menor expressão, os saberes operacionais e experienciais - da experiência
social.
As conclusões dos entrevistados serviram como validação das questões
postas anteriormente, sobre as formas de aquisição dos saberes referenciais de
competência e que apontaram a trajetória profissional e de vida como evidência, na
fala dos entrevistados, o que mostra que há espaço para o desenvolvimento destes
saberes, na trajetória educacional.
Os gestores jurídicos atribuíram maior peso à trajetória de vida e,
praticamente, estabeleceram uma equivalência entre a trajetória profissional e a
educacional, como forma de aquisição de referenciais de competência. Essa leitura
aponta o nível de importância que os gestores deram às experiências de vida, como
trabalhar em outras áreas no início da vida profissional, ou mesmo, ter experiências
no exterior.

- Olhar de um administrador

Na trajetória de entender o papel do gestor jurídico corporativo, também, foi

entrevistado um profissional com formação em Administração e que trabalha como
especialista em controles internos e compliance, em um departamento jurídico
corporativo, convidado a discorrer sobre como vê o conhecimento de gestão no
advogado.
Refere o administrador que “a questão corporativa puxa, primeiro, pelas
relações humanas; tem que ter visão, determinadas habilidades de gestão, no que
 90

tange ao tratamento com as pessoas, visão de processo de 180º, visão ampliada,

não só ter o escopo focado no dia a dia, mas, no amanhã, a longo prazo, em como
vai estar a instituição e conhecer o processo. E, basicamente, a relação entre os
envolvidos, todos os stakeholders, não só do ponto de vista vertical, mas, horizontal,
que possa saber como conduzir várias áreas [...] quem tem a responsabilidade de
colocar no formato regulamentação, legislação [...] é visto como alguém que vem
para interromper uma caminhada, principalmente, se olharmos pelo ponto de vista
comercial [...]; vejo a questão da gestão como o maestro que está na frente da
orquestra, ele não precisa saber tocar todos os instrumentos, mas, precisa saber o
que aqueles instrumentos produzem de som e conhecer música e, aí, ele vai
articulando quem entra em que momento e em que intensidade, quantos podem,
juntos, desenvolver partes da música”.
Ilustrando através de um quadro, os principais pontos, segundo a visão do
administrador, sobre o advogado corporativo que desempenha cargo de gestão, são:

Quadro 27 - Perfil do gestor corporativo

Visão ampliada;
Habilidades de gestão, principalmente, interpessoais;
Visão sistêmica dos processos da empresa;
Pensamento a longo prazo;
Conhecimento multidisciplinar, para dar suporte a várias áreas.
Fonte: Elaborado pelo autor
 91

5 RELAÇÃO ENTRE OS DADOS COLETADOS E A TEORIA DE COMPETÊNCIAS

Para analisar a relação entre as vivências e as opiniões relatadas pelos

gestores jurídicos nas entrevistas e o referencial teórico da área de competências,
são reproduzidos trechos das narrativas dos entrevistados, estabelecendo a ligação,
com as colocações feitas pelos diversos autores.
Muitos dos entrevistados referiram, genericamente, competências de
Administração, de Economia e outras matérias; para fins deste tópico, privilegiam-se,
apenas, as referências que foram verbalizadas, de forma específica, em relação aos
assuntos tratados.
O Gestor 7 narra uma situação inusitada, em que foi “[...] duas vezes demitido
no mesmo dia e promovido no outro dia, de manhã”. Percebe-se a relação entre a
lógica do evento e a aplicação teórica, relatando, ao máximo possível do evento,
para privilegiar o contar histórias, como forma de melhor se apropriar da noção de
contexto:
“[...] não me esqueço, este é um episódio muito interessante, onde (sic) eu fui
duas vezes demitido no mesmo dia e promovido no outro dia, de manhã [...] pela
manhã, já havia uma pressão do meu gerente antigo para reduzir custos, em um
jurídico de cinco advogados, ele me chamou e outra advogada, que fazia trabalhista
e disse: ‘vou terceirizar a área trabalhista, mas fico com o cível, com a parte
regulatória’ [...] Eu disse: ‘tudo bem, vamos embora’, mas, puxa, um ano e meio que
eu estava na condição de empregado, tinha filho pequeno, recém-nascido, mas
tranquilo, absorvi, terminei meus prazos do dia; às quatro horas da tarde, o executivo
e mais o Presidente da empresa nos chamam a todos os cinco, e diz: ‘estão todos
demitidos!’ Fui demitido pela segunda vez, no mesmo dia. Inclusive, aquele gerente
jurídico, que teve a ideia de, para salvar o jurídico, terceirizar uma parte. E, nesta
hora, eu disse: ‘mas, quem é que vai tocar o contencioso?’ [percebe-se aqui, o
tomar a iniciativa, de Zarifian (2001), o assumir responsabilidades diante das
situações com que se depara]. ‘Tem aqui mais de trezentas ações [...] alguém
precisa fazer isto’. De certa forma, tomei pé da reunião [segundo o mesmo Zarifian
(2001), é preciso intervir e conduzir a solução, mesmo em um ambiente sob
pressão]. O gerente ficou branco, a outra colega quis bater boca, o outro que tinha
entrado há pouco só se preocupava em perguntar quando é que eu recebo; e eu
disse: ‘não, alguém precisa trabalhar, quem é que vai fazer estes processos?’. E
 92

continuei, ‘nós podemos, nós fazemos um escritório’ – não tinha conversado antes,
combinado nada com ninguém [É o que Zarifian (2001) chama de inventar uma
resposta dada à dinâmica do evento] – mas, avancei neste sentido e me
comprometi: ‘amanhã, apresentamos um projeto de como isso pode funcionar, a
expertise do conhecimento nós temos, vocês tem aí uma biblioteca que é da
empresa e não vai servir para ninguém, pode nos fazer a preço contábil os
computadores’ [Le Boterf (2003) defende que o profissional deve saber
mobilizar os recursos pessoais e os recursos do meio]. E, de fato, fui para casa,
conversei com minha esposa: ‘olha, mudou o cenário, não temos mais um valor
certo por mês, não temos mais plano de saúde, precisamos readequar [...]’ e, dali, fui
para a mesa, com uma folha de papel almaço, para desenhar; ‘depois da parte
pessoal, como é que podíamos fazer funcionar o escritório?’ Fiquei até às três da
manhã pensando em todas as possibilidades: do lado da filial tem uma sala para
alugar, posso usar os malotes, isso reduz custo, colocando tudo na ponta do lápis
[conforme Le Boterf (2003), não só mobilizar os recursos, mas, saber combinar
e integrar os saberes múltiplos; não basta alocar os recursos, mas sim,
organizá-los e empregá-los, para a realização de uma atividade profissional].
Às seis horas da manhã, estava de pé, [...] Fui para a empresa e fui o primeiro a ser
chamado – nem sei se alguém mais iria, estava todo mundo demitido mesmo, me
chamaram e perguntaram: ‘como está o pessoal?’, ‘Tá todo mundo triste’. Levei meu
papelzinho de almaço debaixo do braço e, perguntado sobre o plano, respondi: ‘Nós
já temos’ – não tinha nem conversado com os outros ainda, comecei a analisar o
cenário do jurídico [saberes do meio, segundo Le Boterf (2003), conhecimento
sobre os processos da empresa, a estrutura, as características de produtos e
de serviços, a distribuição, os saberes procedimentais de como deve ser feito]
de como o plano ia reduzir custo para a empresa. Terminada minha explanação, me
disseram que fizeram uma reunião posterior e chegaram à conclusão de que uma
pessoa tinha que ficar, tem que ter gestão, porque vai coordenar não só aqui, vai
coordenar os escritórios do Brasil inteiro, então, fui promovido, passei a ser
responsável pelo contencioso do Brasil inteiro [Le Boterf (2003) sinaliza que, uma
vez que a competência profissional só existe quando posta em ação em um
contexto de trabalho, esse saber sobre o contexto é essencial pois permite que
o profissional se adapte à contingência das situações] [...] resolvi aceitar, eles
montaram escritório, então, consegui fazer com que o projeto funcionasse com
 93

aquela turma.O mesmo Presidente da época é o Presidente da empresa atualmente,

então, aprendi muito com eles, comecei a importância da gestão, o conhecimento do
negócio, que, junto com pessoas, é, para mim, a grande questão”.
A narrativa anterior, também, demonstra o que Le Boterf (2003) enfatiza como
competência do profissional, pelo saber administrar situações profissionais
complexas. No exemplo dado, o gestor entrevistado soube agir com pertinência, ir
além do prescrito; soube agir em situação, mobilizar-se em um contexto totalmente
imprevisto e contingencial; soube, também, integrar saberes múltiplos, transpor e
manter o distanciamento necessário da situação para análise e impulso de suas
ações e próximos passos, para o seu envolvimento, de forma que sua competência
viabilizou resultados além dos esperados.
Sobre a necessidade da mobilização de uma rede de atores, conforme ensina
Zarifian (2001), e a mobilização de recursos de uma rede, conforme leciona Le
Boterf (2003), várias evidências foram encontradas, na fala dos entrevistados:

“[...] acaba indo (sic) em cada área e aprendendo um pouquinho de cada

coisa [...] formar uma equipe que seja complementar [Gestor 1]; se
relacionar com as pessoas [Gestor 2]; gerenciar pessoas [Gestor 3];
gestão de pessoas [Gestor 4]; também, envolvi várias pessoas no
processo, para que fizessem parte da construção e me ajudassem a
vender a ideia [Gestor 5]; então, montava pequenas empresas que nós
tínhamos que administrar e se (sic) relacionar com os colegas [Gestor 6];
vi que dois ou três eram ótimos para fazer audiência, tinham rapidez de
raciocínio, a mexer além dos recursos administrativos os recursos
humanos, esse, para mim, é o segredo de fazer um bom trabalho:
administrar pessoas [Gestor 7]; trabalhei em outra empresa, na parte
administrativa, coordenava praticamente quase sessenta pessoas, era
uma empresa que terceirizava e que trabalhava com empresas de grande
porte, e eu administrava tudo isso [Gestor 8] e que desenvolva
competências na área de gestão de pessoas, filosofia, sociologia; ele tem
que ter estas habilidades de conseguir navegar entre as áreas da
companhia e ter o conhecimento do que são estas áreas e quais as
necessidades que estas áreas têm, para que consiga formar uma equipe
que possa dar contribuição para isso [Gestor 9].

Perrenoud (1999) refere que a competência só pode resultar de conhecimento

prévio adquirido, o que é confirmado pela fala dos gestores:

“[...] eu sempre tive muita facilidade com questões de organização, lembro

de já cuidar da parte assim (sic) de montar planilhas, montar controles,
isso sempre foi algo muito natural em mim [Gestor 3]; Fiz um MBA em
gestão na FGV [...] este MBA é que fez com que eu tivesse um diferencial,
 94

em relação ao jurídico, na época [...] como eu tinha uma formação da

corretora, onde aprendi muito a questão contábil, fiz desde abertura de
filial, plano de contas contábil, fazia contabilização [...] e isto deu um
diferencial na empresa, porque o pessoal ficava muito restrito, os
advogados conseguiam fazer os processos, mas, não conseguiam
interagir com as outras áreas, área contábil, com a própria Diretoria,
porque a linguagem é outra, a empresa fala em números, a empresa foca
em resultados [...] Comecei a implementar, dentro da área de cobrança,
ferramentas que aprendi no MBA de gestão,a dar um aspecto mais
financeiro...” [Gestor 4]; no colégio, na 7ª série, tínhamos uma cadeira de
Técnicas Comerciais, então, começava a ver como é que funcionava,
montava pequenas empresas que tínhamos que administrar e se (sic)
relacionar com os colegas [...] nos Estados Unidos, me pagavam cinco
dólares para alimentar as vending machines na escola, então, ficava
responsável pelo caixa, recolher todo o numerário e reabastecer; neste
meio tempo, já montei uma planilha, me dei conta de que haviam só três
canaletas que eu tinha que alimentar todos os dias, as outras, podia
deixar para alimentar uma vez por semana, porque não vendiam tanto
[Gestor 6]; viajei o Brasil inteiro, para entender as necessidades da filiais,
quais as demandas, qual o risco disposto a correr, como tirar a lição dos
aspectos negativos [...] encontrei vários perfis de administração, vários
perfis de advogado, pequenos escritórios cuidando de mega ações e
grandes escritórios cuidando de coisas pequenas, não havia uma
inteligência de contexto por trás dessas decisões, então, comecei a fazer
as coisas do meu jeito [...]Depois, compramos uma nova empresa, daí,
ganhei mais vinte e oito advogados, mais quatrocentas ações judiciais,
voltei a fazer de novo [Gestor 7]; só fui voltar para a trajetória
educacional quando já estava trabalhando no Shopping [...] fiz uma pós
em Direito Imobiliário na UNISINOS, porque já era um pós que estava
muito voltado para uma atividade fim [...] a partir dali, eu vi que todas as
minhas pós graduações teriam que ter um significado [Gestor 9]”.

Le Boterf (2003) enfatiza a necessidade de conhecimento dos saberes

teóricos e, aqui, nota-se, nos gestores entrevistados, uma grande preocupação, não
só com o conhecimento específico em Direito, mas, com o conhecimento multi e
transdisciplinar:

“[...] fazer um planejamento estratégico, usar ferramentas SWOT, aquela

coisa toda [...] o ensino jurídico, hoje, forma mais advogados para litigar,
sai da faculdade pronto para trabalhar em processos, não tem o viés da
administração, da economia, do saber econômico [...] administração a
gente tem zero [...] estes cursos tipo LLM, trabalhando com visão
multidisciplinar [Gestor 1]; meu conhecimento de economia, por exemplo,
vem de muita leitura de jornal [...] curso de economia, noções de
contabilidade, conhecimento em direito tributário [Gestor 2]; Fiz um MBA
em Gestão na FGV [...] este MBA é que fez com que tivesse um
diferencial, em relação ao jurídico na época; eu aconselharia: quer entrar
na carreira? Faz (sic) o Direito e já vai para um pós em Administração ou
 95

Contábeis [Gestor 4]; os MBAs que fiz me ajudaram nisso [Gestor 5];
Aprender gestão de pessoas [Gestor 7]; Eu acho que deveria ter uma
cadeira que focasse em pessoas [...] a empresa está ocupando um
espaço da universidade e fazendo desenvolvimento em gestão para todas
as áreas específicas [Gestor 8]; fazer com que os profissionais entendam
que as habilidades transversais e que os conhecimentos multidisciplinares
é que vão fazer dele um profissional [Gestor 9]”.

Para Le Boterf (2003), não bastam apenas os conhecimentos teóricos, é

preciso, também, identificar os saberes do meio, do contexto, do ambiente, que
também são evidenciados, na fala dos entrevistados:

“[...] trabalhei em um escritório, onde identifico que tem uma série de

oportunidades de melhoria [...] a família americana com quem eu morei
me presentou com um notebook, então, eu fazendo petições e
impressões maravilhosas com o Windows e o escritório com o DOS,
chamei o sócio e convenci a atualizar o sistema e a colocar uma rede no
escritório; fui para loja, botei os computadores no carro, chamei um
técnico e colocamos a rede no ar, foi, também, mais uma questão de
gestão que eu me envolvi [Gestor 6]; eu tinha um gerente, eu era
advogado responsável pela parte trabalhista, fazia audiência, mas,
também, estava atento com o que estava acontecendo nas filiais nos
outros Estados, porque as informações, as coisas positivas e as negativas
chegavam na minha Diretoria: no Estado tal, perdemos tanto, por que
aqui não se perdeu? Por que aqui se perdeu e no Estado tal não se
perde?Comecei a me interessar por aquilo [...] uma semente de uma
globalização, mas, ainda, em termos nacionais [...] comecei a tomar
conhecimento de assuntos que, hoje, me são fundamentais, relatório, o
que o cara quer com relatório – um cliente tinha me pedido o relatório das
ações, jurídico interno de um banco; ‘que relatório? estou preocupado
com recurso, vai passar o prazo, tenho testemunhas para ouvir amanhã,
o cara está tomando meu tempo para fazer relatório, por que isso?’ O
advogado, dono do escritório, tinha uma habilidade muito grande,
advogava para grandes empresas e entendia que isto era importante
fazer, nos colocava num caminho – ‘o que adianta tu ter (sic) a vitória se
não for bem comunicada? E, se vai ter uma derrota, tu não pode dar (sic)
supresa para o teu cliente, a pior coisa para quem está do outro lado não
é valor, mas, a surpresa’ [Gestor 7]; Isso, hoje, não cabe mais, ainda
mais em um ambiente de empresa, tem que saber te posicionar, mas, se
relacionar com as pessoas para ter resultados [...] Não somos um só,
somos um grupo, cada um na sua expertise. Hoje, estamos desenhando
um novo modelo de departamento aqui e nós estamos buscando nas
áreas, a comunicação [Gestor 8]; saber como que esta atividade está
inserida na organização, na cultura organizacional [Gestor 9]”.

Le Boterf (2003) complementa que o profissional deve, também, conhecer os

saberes procedimentais, quais as regras para agir e, ainda, extrair os saberes que
nascem da ação, o que chama de saber-fazer empírico, em que o profissional
 96

observa o padrão de ação, problematiza e contextualiza e que mobilizados com

outros recursos servirão para agir em futuros eventos.
Para a demonstração da relação teórico-prática dos saberes procedimentais e
do saber empírico, apontados por Le Boterf (2003), este estudo se vale novamente
do contar histórias e traz a narrativa do Gestor 7, na qual relata uma situação
vivenciada na empresa em que atua:

“[...] há alguns anos atrás, tínhamos uma demanda trabalhista muito forte
em um determinado Estado e que eu não tinha uma provisão contábil
suficiente, o que implicava que, se fosse fazer um bom acordo, teria que
ficar dentro do mínimo provisionado, para não afetar o resultado da filial e
da empresa; trabalhamos com o advogado local e fizemos o acordo
[nota-se, aqui, o uso adequado e correto da técnica de análise da
viabilidade jurídica de um processo judicial, sob a ótica de um
advogado, um saber procedimental, de acordo com Le Boterf (2003)],
fiquei muito contente com aquilo e tive o prazer enorme de ligar para o
gerente da filial e comunicar a ele (sic). Fiz um acordo e, ao invés de pedir
X para cobrir o resultado, consegui negociar dentro da quantia mínima
que havíamos provisionado, então, eliminei o risco. Ele disse: ‘Meus
parabéns, sob este aspecto é fantástico o teu acordo, só que eu vou te
dizer algo que tu não te deu (sic) conta, este reclamante, hoje, montou
uma pequena empresa de manutenção, tu acaba (sic) de capitalizar o
meu concorrente, com isso ele vai adquirir um ferramental, vai fazer uma
panfletagem e logo, logo tu deste um prejuízo muito maior do que este
ganho’. Sob o aspecto jurídico, perfeita a condução. Sob o aspecto do
negócio em si, de resultado econômico, foi um bom negócio, mas, me
faltou uma perna, visão de negócio. Faltou gestão, visão de contexto.
Hoje, temos um check-list para acordos, o que envolve diversos itens e,
entre estes, o que o cidadão está fazendo hoje. Ter a humildade de retirar
a lição do erro e enxergar o contexto, é fundamental [da experiência, que
demonstrou a insuficiência da análise jurídica, o Gestor montou um
check-list, o que contempla a lição aprendida no evento e que,
mobilizada com outro contexto e saberes, servirá para um evento
futuro, o que Le Boterf (2003) denomina de saber empírico]”.

Ainda na linha da necessidade de conhecimento prévio adquirido, Perrenoud

(1999) aponta a necessidade de complementariedade entre os saberes adquiridos
na trajetória de vida e na trajetória escolar, porém, que podem ser ampliados para a
trajetória profissional, de acordo com a relação que se produz, relação às falas dos
entrevistados:

“Caras de suma competência jurídica, mas, que tinham uma dificuldade,

eu tinha que fazer uma análise interpretativa, uma tradução dos pareceres
deles, para levar para a diretoria, não foi uma, nem duas vezes que
pareceres caríssimos que se contratou (sic) tive que colocar o parecer no
 97

Excel, para levar para a diretoria, porque não ia adiantar de nada [Gestor
3]; Eu sempre senti muita falta, na minha formação, da questão tributária
[...] existe uma lacuna muito grande na nossa formação de advogado, na
questão tributária [...] eu vejo, hoje, que o contador está mais próximo do
Direito Tributário do que o advogado [...] o erro em um cadastro de
produto pode dar um processo de milhões [...] já fiz vários cursos de
Direito Tributário, mas não adianta, tu não sai (sic) do chão [Gestor 4]; A
falta do conhecimento em gestão, tu não nasce (sic) gestor, tu nunca teve
(sic) uma preparação, não teve uma cadeira na faculdade, não teve nada
[...] também, não entender a rotina dos outros departamentos, um
exemplo bem simples, tu não entender como é a rotina do departamento
de crédito, não entender como ele contabiliza, tu não vai conseguir (sic)
realizar o teu melhor, se tu não tiver (sic) a noção por onde transita o teu
trabalho, esta também é uma lacuna que eu tive, tu não tem noção de
contabilidade, economia, também, foi muito por cima (sic) [Gestor 8]; As
lacunas, talvez, têm diversos segmentos, a primeira técnica não jurídica, o
que eu deveria estar sabendo, ter estudado em administração, em
contabilidade, em financeiro, em sociologia, em filosofia, talvez, nestes
dois ângulos, um mais econômico-financeiro contábil e o outro, mais
humano-filosófico sociológico; e o segundo é como que esta atividade
está inserida na organização, da cultura organizaciona: estes foram os
dois grandes desafios [Gestor 9]”.

Perrenoud (1999) sustenta que é importante desenvolver os referenciais de

competência, através da escola, todavia, além disso, que haja treinamento dos
alunos para a possibilidade de utilização em situações concretas. A necessidade e a
viabilidade de desenvolvimento de saberes, que poderão se converter em
referenciais de competência na escola, são compartilhadas pelos respondentes:

“[...] Estes cursos, tipo LLM, trabalhando com visão multidisciplinar, vários
focos, é (sic) um caminho. O ensino jurídico na faculdade deveria mudar o
currículo, repensar toda a estrutura de ensino, sair desse negócio de
processo, de litigância, ter outras cadeiras, como negociação; o
advogado, a cada momento, está negociando, não tem nada hoje na
faculdade sobre método para negociar, o que fazer; parte um pouco do
ensino e um pouco da vontade da pessoa de querer esta carreira.
[Gestor 1]; Criar disciplinas, durante a faculdade, que refiram este tipo de
coisa, este tipo de mundo, este tipo de realidade, este tipo de mercado
para os estudantes [...] que consigam pensar na carreira corporativa,
como uma realidade [Gestor 3]; Na gestão de departamento jurídico, é
mais importante ter o conhecimento em administração [Gestor 4]; Na
minha formação acadêmica, faltou a parte financeira, a demonstração de
resultados, a análise de balanço, entender operações de hedging, de
proteção cambial, exportação e importação, como funciona esta parte
econômica [Gestor 7]; A falta do conhecimento em gestão, tu não nasce
(sic) gestor, tu nunca teve (sic) uma preparação, não teve (sic) uma
cadeira na faculdade, não teve (sic) nada [...] também não entender a
rotina dos outros departamentos, um exemplo bem simples, tu não
 98

entender (sic) como é a rotina do departamento de crédito, não entender

como ele contabiliza, tu não vai (sic) conseguir realizar o teu melhor, se tu
não tiver (sic) a noção por onde transita o teu trabalho [Gestor 8]; a
formação de qualquer grande profissional, hoje, é o quanto antes ele
saiba que vai ter que aprender as habilidades transversais, que,
obviamente, como ser humano, vai ter limites, que ninguém vai conseguir
ser especialista em tudo, a não ser os grandes gênios, as exceções, mas
estas habilidades transversais vão ser fundamentais para dar suporte na
profissão dele [Gestor 9]”.

Todas as relações supracitadas, também, estão diretamente relacionadas às

competências gerenciais, trazidas por Quinn et al. (2012), dentro do grande grupo
de: (i) saber colaborar, criando e sustentando compromisso e coesão; (ii) saber
controlar, estabelecendo e mantendo estabilidade e continuidade; (iv) saber
competir, melhorando a produtividade e aumentando a lucratividade e (v) saber criar,
promovendo a mudança e estimulando a adaptabilidade.
 99

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo foi desenvolvido na área de governança e de gestão de pessoas,

a partir da problematização das competências necessárias para que o gestor jurídico
corporativo de empresas de médio e grande porte no Rio Grande do Sul supere os
desafios do seu dia a dia.
Neste percurso, se propôs a explorar, brevemente, a formação do gestor
jurídico corporativo nas principais universidades principais gaúchas e se há algum
movimento para o desenvolvimento das competências de gestão jurídica.
Resgatando as principais conclusões, neste aspecto, pode-se afirmar que os
alunos das faculdades de Direito estão cada vez mais exigentes, em relação à
preparação para o mercado e querem a atualização dos cursos, para que sejam
trazidas questões práticas, desde o início das matérias - o que se alinha à
preocupação de Perrenoud com a contextualização dos saberes.
Apesar de haver uma tendência, como menciona o Entrevistado 2,
principalmente, no eixo Rio-São Paulo, de modernização dos cursos de Direito com
foco empresarial, referindo que “alguns poucos cursos da Fundação Getúlio Vargas
das escolas do Rio, São Paulo e o IBMEC de Minas já vêm trabalhando um currículo
bem diferenciado, tratando questões de economia, administração e contabilidade”,
não houve mudanças significativas nos currículos dos cursos de Direito no Rio
Grande do Sul, que ainda mantém a estrutura dogmática tradicional.
Entretanto, alguns movimentos já são percebidos nas principais
universidades. A Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC/RS)
está com um currículo novo em implantação (Anexo A), através do qual se verifica o
ingresso de uma cadeira de ambiência jurídica com cinquenta e cinco horas/aula,
nominada, no currículo como ‘Inic. Prof. - Amb. Jur: Teo. e Prat’ que, segundo relato
do Entrevistado 1, “ainda não aborda, especificamente, as competências de gestão
[...] busca desenvolver melhor esta necessidade prática do aluno [...] há duas
disciplinas, no primeiro e segundo semestre [...] onde são trazidos profissionais da
área do Direito, para contar as suas experiências”.
Identifica-se um movimento inicial, no intuito de ambientar o aluno dentro de
uma nova realidade jurídica, mas sem, ainda, abordar saberes referenciais de
gestão jurídica.
 100

Na Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) foi viabilizado o

acesso, em caráter confidencial, ao “Projeto de Criação e Projeto Político-
Pedagógico do Curso de Direito-Bacharelado para Oferta na Unisinos – Campus
Porto Alegre”, aprovado pelo Conselho Universitário da Unisinos (CONSUN). Trata-
se de uma proposta diferenciada e inovadora, que visa preparar os alunos para uma
realidade complexa, com abordagem transdisciplinar. Apesar de o projeto ser muito
bem construído, notou-se que há espaço para a proposição de uma cadeira de
Administração Aplicada ao Direito.
Esta visão - de que os saberes necessários à gestão jurídica no dia a dia não
são entregues pela trajetória escolar - é compartilhada pela conclusão dos gestores
jurídicos, que apresentaram, nas entrevistas, uma predisposição para a gestão, fruto
de suas diversas trajetórias de vida, educacional e profissional.
Como evidenciado, as empresas estão ocupando, em grande parte, este
espaço, fornecendo treinamentos de saberes necessários à formação dos
referenciais de competências de seus quadros internos, através de parcerias com
instituições de ensino, não só para as funções gerenciais jurídicas, como de outras
carreiras técnicas, o que pode apontar para a conclusão de Perrenoud: da ausência
de contextualização dos saberes na trajetória escolar e de que há espaço para que o
desenvolvimento deste saberes seja melhor desenvolvido, na trajetória escolar,
através de um conhecimento multi e transdisciplinar.
Este estudo apontou também, através das entrevistas realizadas com os
gestores jurídicos, a contribuição de que, em grande parte, os saberes necessários
para o desenvolvimento da atividade foram aprendidos através do contato com
outras áreas da empresa e, principalmente, da trajetória profissional, sendo que mais
da metade dos entrevistados tiveram experiência profissional em outras áreas, na
sua trajetória.
Também, demonstrou, que, das lacunas de gestão diagnosticadas pelos
entrevistados, prevaleceu a ausência de conhecimento na área de gestão de
pessoas e processos voltadas diretamente à gestão do departamento.
Em relação aos tipos de saberes, as entrevistas revelaram que, na opinião
dos gestores jurídicos, os saberes do meio são os mais relevantes, o que demonstra
que há uma conexão das competências com a lógica do evento, da ação, na linha
proposta por Zarifian (2001) e Le Boterf (2003), que privilegiam o saber agir, o saber
adaptar-se, adquirido em um contexto de trabalho.
 101

Após os saberes do meio, os gestores jurídicos escolheram os saberes

teóricos como modo de aquisição de referenciais de competência, validando a lição
de Perrenoud (1999) de que não há competências sem conhecimento prévio
adquirido.
A partir da leitura da necessidade do conhecimento prévio e a lógica do
evento, diagnosticaram a necessidade do saber cognitivo, isto é, saber interpretar o
evento e escolher, no repertório do indivíduo, a melhor norma de ação, mobilizando
todos os saberes que possui (ZARIFIAN, 2001), para, só então, fazer referência aos
saberes operacionais, que é o saber procedimental e a experiência social. Desse
modo, também, validaram a lição teórica proposta por Le Boterf (2003), de que é
mais importante saber o que fazer do que saber fazer.
Já no que tange às trajetórias, os gestores jurídicos privilegiam como
referencial de competência a trajetória de vida e, após, a trajetória profissional e
educacional, o que se constata pelos depoimentos, que citam fatos pessoais de
trajetória de vida, na aquisição de saberes e de referenciais de competências.
Atendendo à contribuição prática deste estudo, passa-se a examinar as
conclusões, em relação aos objetivos propostos.

6.1 Competências Necessárias para os Desafios da Gestão Jurídica no Dia

a Dia das Empresas Gaúchas

Para a compreensão das competências necessárias para os desafios da

gestão jurídica, primeiramente, foi necessário entender qual o papel do gestor
jurídico, no ambiente empresarial. Sintetizando as conclusões colhidas nas
entrevistas, ficou possível concluir que o gestor jurídico corporativo apresenta quatro
grandes papéis e precisa desenvolver referenciais de competências, para bem
desempenhar essas funções:

Quadro 28 - Papel do gestor jurídico

1. Dar suporte jurídico ao negócio;
2. Mapear a empresa e operações, alertando sobre riscos legais e
econômicos e propondo alternativas, quando possíveis;
3. Gestão da equipe e dos serviços jurídicos;
4. Ter performance, com integridade.
Fonte: Elaborado pelo autor.
 102

Resume-se, no quadro a seguir, os perfis, os conhecimentos, as

habilidades e as atitudes, colhidos nas entrevistas com os gestores jurídicos, que
podem servir de referenciais de competência - não de competências
propriamente ditas, porque na linha proposta por Le Boterf (2003) e da qual este
estudo se filia, a competência não preexiste à ação - e que, também, referenciam
a qualificação dos gestores jurídicos, tanto na escolha, como no desenvolvimento
da carreira:

Quadro 29 - Perfis, conhecimentos, habilidades e atitudes do gestor juridico

5. Atitude, caráter e valores;
6. Experiência em ambiente corporativo;
7. Conhecimento generalista;
8. Ser positivo;
9. Conhecimento em administração/gestão;
10. Conhecimento em contabilidade, finanças e economia;
11. Conhecimento em gestão de pessoas/habilidades no relacionamento
interpessoal;
12. Foco em resultados;
13. Vivência no exterior/fluência em outras línguas;
14. Serenidade;
15. Perfil batalhador;
16. Saber lidar com adversidades;
17. Pós-graduação em Direito Empresarial;
18. Comprometimento;
19. Saber assumir riscos;
20. Ter disposição para aprender; e
21. Bom raciocínio.
Fonte: Elaborado pelo autor.

6.2 Aquisição dos Saberes Referenciais de Competências de Gestão

Jurídica na Trajetória de Vida, Educacional e Profissional

O estudo demonstrou que, em grande parte, os saberes necessários ao

desenvolvimento da atividade foram adquiridos através do contato com outras áreas
da empresa e, principalmente, durante a trajetória profissional. Também, esclareceu
que, das lacunas de gestão diagnosticadas pelos entrevistados, prevaleceu a
ausência de conhecimento na área de gestão de pessoas e de processos, voltada
diretamente à gestão do departamento.
Sendo assim, há espaço para o desenvolvimento de saberes referenciais de
competência na trajetória educacional.
 103

6.3 Desenvolvimento dos Saberes Referenciais de Gestão na Trajetória

Educacional na Faculdade de Direito

As conclusões desta pesquisa sugerem a necessidade do desenvolvimento

de competências de gestão ao advogado, através da inserção, no currículo da
faculdade de Direito, a partir da metade do curso, de uma disciplina de
Administração Aplicada ao Direito, como forma de desenvolver, pela
contextualização dos saberes, uma predisposição de gestão nos alunos:

Quadro 30 - Proposta de disciplina para o currículo de direito

Proposição de uma disciplina de Administração Aplicada ao Direito, com um
currículo voltado para matérias, como: gestão de pessoas, liderança, fluxos e
procedimentos, desenvolvimento e planejamento de estratégia, condução de
diagnósticos e análises estratégicas, trabalho com metas, objetivos, indicadores,
gestão de contratos e indicadores contratuais, gestão de carteira de processos
judiciais e indicadores de desempenho, estratégia em processos judiciais,
utilização de ferramentas como PDCA, diagrama de Ishikawa, Pareto, gráfico de
Gantt, Balanced Scorecard, dentre outros, para despertar, nos alunos, a visão
de gestão, desde a faculdade de Direito, já aplicada às rotinas e às realidades
de escritórios e de departamentos jurídicos, visando contextualizar, no
advogado, junto com o seu saber jurídico, o conhecimento de gestão.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Longe de responder a todas as questões, este trabalho se limita a alcançar

os objetivos propostos, evidenciando que a faculdade de Direito não desenvolve
conhecimentos, habilidades e atitudes de gestão e que há espaço para o
desenvolvimento dos saberes referenciais de competência, na universidade.
Embora seja um estudo inicial, dada a ausência de estudos na academia
sobre o tema, reabre o debate sobre o distanciamento entre a universidade e as
empresas e sobre a necessidade de contextualização dos saberes.
(PERRENOUD, 1999).
Busca contribuir para o entendimento das competências necessárias aos
gestores jurídicos corporativos - profissionais que estão por trás das principais
decisões empresariais e da importância de se desenvolverem referenciais de
competência de gestão, nas suas trajetórias educacionais - auxiliando no
planejamento da carreira jurídica em empresa.
 104

6.4 Limitações do Estudo

Este estudo apresentou, como limitações, a ausência, na academia, de

estudo sobre competências gerenciais de gestores jurídicos; suas conclusões,
apesar de poderem ser utilizadas como referencial, representam a opinião de um
pequeno número de advogados corporativos, que desempenham função de gestão
jurídica, em empresas de médio e grande porte, no Rio Grande do Sul.
A pesquisa, também, se limitou à percepção dos indivíduos estudados, não
tendo sido foi feita nenhuma abordagem sobre a forma de aprendizado dos
gestores.
Apesar das referidas limitações, este estudo qualitativo serviu para introduzir
o tema de competências gerenciais dos profissionais que estão por trás das
principais decisões empresariais, na academia.

6.5 Indicações para Estudos Futuros

Das entrevistas realizadas, surgiram diversas questões, que podem ser

exploradas em estudos futuros, dentre as quais citam-se:

a) investigar por que diversos gestores referiram que o ensino do Direito

Tributário não está adequado para o ambiente empresarial, tendo mais
de um entrevistado mencionado que o contador conhece mais sobre o
tema que o advogado, o que denota um fenômeno a ser estudado;
b) analisar o curriculum das faculdades de Direito, propondo melhorias, a
partir da necessidade de uma formação gerencial do advogado;
c) aprofundar o desenho da estrutura curricular da cadeira de
Administração Aplicada ao Direito, sugerida como forma de inserir o
conhecimento em gestão na formação do advogado;
d) realizar uma pesquisa quantitativa com gestores jurídicos, alunos e
professores de Direito Empresarial sobre a necessidade dos saberes de
gestão, na contextualização dos saberes;
e) aprofundar os assuntos pesquisados, aumentando a base territorial, já
que este estudo está limitado ao entendimento de uma seleção de
 105

gestores jurídicos representativos e no âmbito das empresas no Rio

Grande do Sul;
f) investigar o nível de percepção das competências gerenciais dos
gestores jurídicos, na ótica de seus clientes internos, dos outros
departamentos da empresa que utilizam os serviços jurídicos;
g) desenvolver novos estudos, na linha de competência de liderança dos
gestores jurídicos.
 106

REFERÊNCIAS

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 108

ANEXO A - CURRÍCULO DA FACULDADE DE DIREITO DA PONTIFÍCIA

UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL (PUCRS)

CURRÍCULO NOVO – EM IMPLANTAÇÃO

Fonte: www.pucrs.br/direito/
CH
Filosofia e Etica Geral 15090-04 60
Sociologia Geral 1514K-02 30
Teoria Geral do Direito 24153-04 60
I Ciencia Politica: Estado e Constituicao 24154-04 60
Metodologia da Pesquisa Juridica 24159-02 30
Inic. Prof. - Amb. Jur: Teo. e Prat. (55 H) 24778-02 55
Economia Aplicada Ao Direito 2515B-02 30
Direito Constitucional I 24138-04 60
Sociologia Juridica 24139-02 30
Direito Civil I 24280-04 60
II Dir. Administrativo I: Pesq. e Prat. (85h) 24371-04 85
Direito Penal I 24629-04 60
Inic. Prof. - Met. e Proc. : Pesq. e Prat. (55h) 24779-02 55
Direito Constitucional II 24157-04 60
T. G. do Proc. e Org. Jud. : Est. Sup. (75h) 24227-04 75
III Direito Civil II 24229-04 60
Dir. Administrativo Ii: Pesq. e Prat. (85h) 24372-04 85
Direito Penal II 24630-04 60
Disciplina Eletiva 24010-10 150
Direito Constitucional III - Pesquisa e Prática (85h) 24158-04 85
IV Direito Civil III 24233-04 60
Direito Internacional Publico 24321-04 60
Direito Penal III 24631-04 60
Direito Civil Iv: Pesq. e Pratica (85h) 24235-04 85
Direito Empresarial I 24256-04 60
V Direito Processual Civil I 24533-04 60
Direito Penal IV 24632-04 60
Proficiencia em Lingua Portuguesa 1214R-01 15
Psicologia Aplicada Ao Direito 13383-02 30
Direito Civil V: Pesq. e Pratica (85h) 24236-04 85
VI Direito Empresarial Ii: Pesq. e Prat. (85h) 24250-04 85
Direito Processual Civil II 24534-04 60
Direito Processual Penal I 24641-04 60
Legislacao e Etica Profissional 24161-02 30
Direito Empresarial III 2420D-04 60
Direito Civil Vi: Pesq. e Pratica (55h) 24237-02 55
VII Direito do Trabalho I 24416-04 60
Direito Processual Civil III 24548-04 60
Direito Processual Penal II 24642-04 60
 109

Trab. de Concl. de Cur. I: Or. e Pesq. (70h) 24015-02 70

Filosofia do Direito 24148-02 30
Dir. do Consumidor: Pesq. e Pratica (55h) 24238-02 55
Direito Civil VII 24239-04 60
VIII Direito do Trabalho II 24429-04 60
Direito Processual Civil IV 24549-04 60
Criminologia e Controle Social 24628-02 30
Pratica de Processo Penal I 24786-02 45
Humanismo e Cultura Religiosa 11521-04 60
Trab. Concl. Cur. Ii: Org. Red. da Monog. (90h) 24016-04 90
Hermeneutica e Aplicacao do Direito 24155-04 60
Direito Civil VIII 24240-02 30
IX Direito Tributario I 24322-04 60
Dir. Proc. do Trab. I: Estagio Superv. (45h) 24438-02 45
Prat. de Proc. Penal Ii: Est. Superv. (45h) 24780-02 45
Prat. de Proc. Civil I: Estag. Superv. (45h) 24781-02 45
Atividades Complementares (120 Horas) 24017-00 120
Direito Tributario II 24323-04 60
Direito Ambiental: Pesq. e Pratica (55h) 24373-02 55
Direito Internacional Privado 24374-02 30
Direito Previdenciario 24439-02 30
X Dir. Proc. do Trab. Ii: Estag. Superv. (45h) 24440-02 45
Direito Coletivo do Trabalho 24441-02 30
Prat. de Proc. Civil Ii: Estag. Superv. (45h) 24782-02 45
Pratica Fiscal: Estagio Superv. (45h) 24783-02 45
Acoes e Proc. Espec. : Pesq. e Prat. (55h) 24784-02 55