ABORDAGEM POR PROCESSOS 11

Abordagem por Processos

Margarete Pereira de Figueiredo Cardoso
E-mail: [email protected]
Hospital Vila Franca de Xira

Resumo:
A abordagem por processos constitui-se um dos sete princípios de gestão da
qualidade nos quais a ISO 9001 se suporta, e esclarece que os resultados
consistentes e previsíveis são atingidos de modo mais eficaz e eficiente quando as
atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que
funcionam como um sistema coerente. Cada organização determina e gere os
processos necessários para alcançar os resultados pretendidos, usando uma
abordagem sistémica de gestão.
Este artigo tem como objetivo apresentar a abordagem por processos segundo a
nova versão da norma, descrever um processo e como levar a cabo a sua gestão.
A aplicação desta abordagem num sistema de gestão da qualidade permite a
satisfação dos requisitos, o desempenho eficaz dos processos e uma melhoria dos
mesmos baseada na análise de dados e informação. Neste sentido, as atividades de
trabalho geram valor para o cliente e outras partes interessadas.
A abordagem por processos é transversal a toda a norma podendo ser encontradas
referências a processos em praticamente todas as secções da norma. Integra,
ainda, o ciclo PDCA e o pensamento baseado em risco e oportunidades em todos
os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade.

Palavras-chave: Abordagem por processos, Norma ISO 9000:2015, Norma ISO

9001:2015, Princípios de gestão da qualidade.

Abstract:
The process approach constitutes one of the seven quality management principles
on which ISO 9001 is supported, and clarifies that consistent and predictable
results are achieved more effectively and efficiently when activities are
understood and managed as internal related processes acting as a coherent
system. Each organization determines and manages the processes required to
achieve the desired results using a systemic approach to management.
Applying this approach in a quality management system allows the satisfaction of
the requirements, the effective performance of processes and improves them based
on the analysis of data and information. In this sense, the work activities create
value for the customer and other stakeholders.
The process approach is present across the standard and can be found references
to processes in almost all sections of the standard. Also integrates PDCA cycle
and risk and opportunity based thought in all processes necessary for the quality
management system.

Keywords: ISO 9000:2015, ISO 9001:2015, Quality management principles,

Process approach.
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1.Introdução

A ISO (International Organization for Standardization) 9001 encontra-se suportada nos

princípios de gestão da qualidade definidos na ISO 9000 que foram desenvolvidos e
acordados pela ISO em meados dos anos 90, refletindo o consenso e o pensamento dos gurus
da qualidade, incluindo Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, entre outros. Com a definição dos
princípios de gestão da qualidade, formalizados pela ISO/TC (Technical Committee) 176 em
1998, o propósito foi claro: estabelecer uma base sólida para os novos referenciais
normativos, facilitar a definição de objetivos da qualidade, potenciar a sua utilização como
elementos fundamentais para a melhoria do desempenho das organizações e promover uma
aproximação e alinhamento dos referenciais normativos com a maioria dos modelos de
excelência e de qualidade total (APCER, 2003).
Os oito princípios originais têm resistido à prova do tempo e foram apenas necessários alguns
ajustes para os atualizar para a próxima geração de normas de gestão da qualidade. Uma das
alterações consistiu em fundir dois dos princípios originais: ‘abordagem por processos’ e
‘abordagem da gestão como um sistema’ num novo e único princípio: abordagem por
processos. Os sete princípios de gestão da qualidade são agora os seguintes (ISO 9001:2015):
 foco no cliente;
 liderança;
 comprometimento das pessoas;
 abordagem por processos;
 melhoria;
 tomada de decisões baseada em evidências;
 gestão das relações.
Os princípios de gestão da qualidade são utilizados como base, tanto dos requisitos da ISO
9001, como para as orientações da ISO 9004, e o seu objetivo consiste na criação de valor
acrescentado para a organização, os seus clientes e fornecedores.
Este artigo incide sobre um desses princípios – a abordagem por processos – que se constitui
um dos requisitos mais reforçados na nova versão da ISO 9001.
Pretende-se apresentar a abordagem por processos segundo a nova versão da norma, explicar
em que consiste um processo e como levar a cabo a sua gestão.
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2. Abordagem por processos na ISO 9001:2015

A abordagem por processos constitui-se um dos sete princípios de gestão da qualidade nos
quais a ISO 9001 é baseada e esclarece que resultados consistentes e previsíveis são atingidos
de modo mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e geridas como
processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente (ISO 9001:2015).
Por sistema entende-se o conjunto de elementos inter-relacionados que interagem no
desempenho de uma função. Todas as organizações são um sistema e o que relaciona os seus
elementos são as pessoas e os processos executados por elas (Moreira, [s.d.]).
O conceito de abordagem por processos envolve a definição e a gestão sistemática dos
processos e das suas interações, de forma a obter os resultados pretendidos de acordo com a
política da qualidade e a orientação estratégica da organização (ISO 9001:2015).
Os processos e o sistema podem ser geridos como um todo utilizando o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act) com um foco global no pensamento baseado em risco que vise tirar vantagem
das oportunidades e prevenir resultados indesejados (ISO 9001:2015).
Na nova versão da norma, a abordagem por processos incorpora o ciclo PDCA de melhoria
contínua e integra o pensamento baseado em risco e oportunidades.
Os requisitos associados à abordagem por processos estão mais claros e desenvolvidos na ISO
9001:2015, reforçando a necessidade das organizações gerirem os seus processos de maneira
a alcançar os resultados desejados.

2.1.Relacionamento com os requisitos da ISO 9001:2015

Desde a revisão da norma ISO 9001 em 2000 que a abordagem por processos tem um papel
relevante, mas a nova versão enfatiza este princípio de gestão da qualidade. Os principais
requisitos da ISO 9001:2015 relacionados com a abordagem por processos são (APCER,
2015):
 4.4 Sistema de gestão da qualidade e respetivos processos;
 5.1.1 Liderança e compromisso;
 5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais;
 6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades.
A abordagem por processos pode ser encontrada em toda a norma, mas estes requisitos são
aqueles em que se verifica um forte alinhamento com o princípio em causa.
Os requisitos apresentados na secção 4 interligam-se com todas as secções da norma. Por esta
razão, é abordada de forma mais detalhada no ponto seguinte.
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2.2. Contexto da organização

Por contexto da organização entende-se a combinação de fatores, internos e externos, que
influenciam o propósito, os objetivos e a sustentabilidade da organização (ISO 9000:2015).
Os fatores internos podem ser os valores, a cultura, o conhecimento e o desempenho da
organização enquanto os fatores externos podem ser os ambientes legais, tecnológicos,
competitivos, de mercado, culturais, sociais e económicos (Fonseca, 2015).
A visão, missão, políticas e objetivos constituem exemplos de como o propósito de uma
organização pode ser expresso.
Ao nível da ISO 9001:2015, a secção “4. Contexto da organização” refere a necessidade de
(Fonseca, 2015):
 determinar as questões externas e internas que sejam relevantes para o seu propósito e a
sua orientação estratégica e que afetem a sua capacidade para atingir o(s) resultado(s)
pretendido(s) do SGQ (sistema de gestão da qualidade);
 monitorizar e rever esta informação;
 identificar as partes interessadas e os seus requisitos relevantes (que afetem o SGQ),
seguir e rever esta informação;
 determinar o âmbito (limites e a aplicabilidade) do SGQ: se um requisito se pode
aplicar não se pode excluir;
 estabelecer, implementar, manter e melhorar de forma contínua um SGQ, incluindo os
processos necessários e as suas interações.
A subcláusula “4.4 Sistema de gestão da qualidade e respetivos processos” estabelece os
requisitos do SGQ através da abordagem por processos, interligada com o ciclo PDCA para a
melhoria, e integra o pensamento baseado em risco e oportunidade.

2.2.1.Sistema de gestão da qualidade e respetivos processos

O SGQ consiste num conjunto de processos inter-relacionados e interatuantes para obter
resultados (ISO 9000:2015).
Uma organização que compreende como os resultados são obtidos através dos processos pode
otimizar o seu SGQ e consequentemente melhorar o seu desempenho (APCER, 2015).
Segundo a norma de referência, a organização deve determinar os processos necessários para
o SGQ, a sua aplicação em toda a organização e ainda (Fonseca, 2015):
a) determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas destes processos;
b) determinar a sequencia e interação destes processos;
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c) determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitorização, medição e

indicadores de desempenho relacionados) necessários para assegurar a
operacionalização e o controlo eficazes destes processos;
d) determinar os recursos necessários para estes processos e assegurar a sua
disponibilidade;
e) atribuir as responsabilidades e as autoridades para estes processos;
f) tratar os riscos e as oportunidades;
g) avaliar estes processos e implementar quaisquer alterações necessárias para assegurar
que estes processos atingem os resultados pretendidos;
h) melhorar os processos e o SGQ.
Ao determinar como os processos estão relacionados (o que antecede o quê, quais as entradas
necessárias para um processo e de como são obtidas), torna-se possível alinhar os processos
com o propósito e direção da organização e melhorar a sua interação, garantindo que cada
processo recebe as entradas necessárias para a sua eficácia e que entrega as saídas
pretendidas. O resultado é o aumento da eficácia na obtenção dos resultados pretendidos, a
agilização do funcionamento da organização, a otimização dos recursos usados e das
atividades empreendidas e uma atenção focalizada da organização nos resultados pretendidos.
Os processos e o SGQ são, assim, geridos como um todo utilizando o ciclo PDCA com um
foco global no pensamento baseado em risco e oportunidade que vise tirar vantagem das
oportunidades e previna resultados indesejados.

2.3. Pensamento baseado em risco, PDCA e a abordagem por processos

A abordagem por processos envolve a definição e a gestão sistemática dos processos e das
suas interações, de forma a obter os resultados pretendidos de acordo com a política da
qualidade e a orientação estratégica da organização (ISO 9001:2015). A atenção no
pensamento baseado em risco e oportunidade está integrada em toda a norma, segundo o qual
uma organização precisa de identificar os riscos e as oportunidades associadas às suas
atividades e tomar medidas para reduzir os riscos de produzir produtos e serviços não
conformes. Todos os processos necessários para o SGQ são geridos recorrendo ao ciclo
PDCA, sendo que alguns necessitam de maior controlo que outros.
2.3.1.Pensamento baseado em risco e oportunidade
No planeamento do SGQ a organização determina os riscos e as oportunidades, tendo em
conta a informação resultante da análise da organização, do seu contexto e das necessidades e
expectativas das partes interessadas.
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O risco designa o efeito da incerteza (ISO 9000:2015). O efeito consiste num desvio ao
esperado que pode ser positivo ou negativo (ISO 9000:2015). A incerteza é o estado, ainda
que parcial, de deficiência de informação, relacionado com a compreensão ou conhecimento
de um evento, sua consequência ou verosimilhança (ISO 9000:2015).
O risco caracteriza-se por referência a potenciais eventos e consequência ou uma combinação
dos dois, sendo expresso em termos de uma combinação das consequências de um evento
(incluindo alterações nas circunstâncias) com a verosimilhança de ocorrência associada (ISO
9000:2015).
Uma organização deve planear e implementar ações para tratar os riscos e as oportunidades
que (ISO/TC 176/1289):
a) podem afetar a capacidade de atingir os resultados pretendidos do SGQ;
b) potenciam efeitos desejáveis;
c) têm o potencial de causar efeitos indesejados, devendo ser prevenidos ou reduzidos;
d) permitem obter melhorias.
O pensamento baseado em risco permite uma redução nos requisitos prescritivos e a sua
substituição por requisitos baseados no desempenho.
Face à ISO 9001:2008, a edição atual confere uma maior flexibilidade nos requisitos para
processos, informação documentada e responsabilidades organizacionais.
Embora no requisito “6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades” se especifique que a
organização deve planear ações para tratar os riscos, não há nenhum requisito para métodos
formais de gestão do risco ou para um processo documentado de gestão do risco (Fonseca,
2015). Desta forma, as organizações podem decidir desenvolver ou não metodologia mais
extensas de gestão do risco através da aplicação de outras orientações ou normas.
Os riscos e oportunidades associados aos resultados pretendidos do SGQ são os que
influenciam a capacidade de fornecer produtos e serviços conformes e que aumentam a
satisfação do cliente (APCER, 2015). Exemplos de riscos:
a) incumprimento de requisitos legais;
b) insatisfação dos clientes;
c) entrega de produto não conforme;
d) não cumprimento dos objetivos de gestão da qualidade.
São exemplos de oportunidades:
a) aumento da satisfação dos clientes pela antecipação de necessidades e expectativas;
b) alteração de métodos de trabalho com impacto positivo nos processos do SGQ;
c) aquisição de novos equipamentos com impacto positivo na produção da organização;
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d) novos fornecedores com melhores produtos e preços.

A ISO 9001:2015 segue o modelo PDCA (para produtos e serviços) incorporando o contexto
da organização e partes interessadas relevantes.

2.3.2.Metodologia PDCA
Inicialmente desenvolvida por Walter Shewhart, na década de 30, foi sendo aperfeiçoada,
dinamizada e generalizada por Edwards Deming, advindo daí a origem de outra denominação
porque é conhecido – ciclo de Deming (Juran, 1989).
A ISO 9001:2008 incorporava a metodologia PDCA na gestão dos seus processos, mas a nova
versão promove um conceito de melhoria mais abrangente do que a melhoria contínua da
eficácia do SGQ. A figura 1 mostra o ciclo PDCA na abordagem por processos (Aranaz et al.,
2003; Cicco, 2007; ISO/TC 176/1289; Paiva et al., 2001; Riley, 1998).

Figura 1 – Ciclo PDCA na abordagem dos processos

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O PDCA é um método de gestão utilizado no ambiente organizacional para melhorar

resultados por meio da identificação e análise de problemas bem como para o alcance das
metas e opera com o pensamento baseado em risco e oportunidade em cada etapa.
Como vantagens da metodologia PDCA podemos destacar (Goulart, 2010):
a) a redução de ineficiências (não conformidades, falhas, erros, desperdícios e
retrabalhos);
b) a redução de custos;
c) a melhoria da qualidade;
d) a melhoria da produtividade;
e) a melhoria da eficiência;
f) o aumento da satisfação dos clientes.
O conceito PDCA encontra-se presente em todas as áreas da nossa vida profissional e pessoal,
sendo usado continuamente, em tudo o que fazemos. Toda a atividade, desde a mais simples à
mais complexa, pertence a este padrão contínuo (QSP, 2003).
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2.4. O que mudou com a nova versão ISO 9001:2015

Assinalam-se as principais alterações verificadas na edição atual (APCER, 2015; ISO
9001:2008; ISO 9001:2015):
 a ISO 9001:2015 reforça a abordagem por processos, sendo a abordagem sistémica do
sistema de gestão, mais desenvolvida e sistematizada que na versão anterior,
interligando-a com todos os elementos de gestão;
 a edição atual define os requisitos da abordagem por processos segundo a lógica do
PDCA e requer a integração dos riscos e das oportunidades determinados na fase do
planeamento enquanto na ISO 9001:2008 não existia o conceitos dos riscos e das
oportunidades;
 são definidos mais requisitos para os processos face à versão anterior: determinar
entradas requeridas e saídas esperadas, atribuir responsabilidades e autoridades para os
processos e tratar os riscos e as oportunidades identificados pela organização;
 as fases de avaliação dos processos, alteração, análise e melhoria estão mais explícitas
na versão atual;
 são requeridos os indicadores de desempenho necessários para a monitorização e
medição dos processos;
 a versão atual clarifica que as atividades de monitorização e medição fazem parte da
operacionalização e controlo eficaz dos processos;
 na ISO 9001:2015 deixa de ser feita uma referência explícita a informação, passando a
ser apenas referidos os recursos;
 o ciclo PDCA é aplicado a cada processo e requerida a sua melhoria. Este conceito de
melhoria na ISO 9001:2015 é mais abrangente em comparação com a melhoria
contínua da eficácia do SGQ referida na ISO 9001:2008;
 apesar de na nova versão os processos contratados continuarem sob o controlo da
organização, não é requerido que tenham de ser determinados, implementados e
mantidos como os restantes processos, ao contrário do referido na ISO 9001:2008;
 na atual versão da norma, os processos são suportados por informação documentada e
que seja retida informação documentada (registos) que evidenciem que os processos
são realizados de acordo com o planeado.
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2.5. Informação documentada

A secção “7.5 Informação documentada” estabelece que a organização suporta o seu SGQ e o
alcance dos resultados pretendidos em informação documentada, controlada e atualizada.
O conceito de informação documentada engloba o que na versão anterior da norma ISO 9001
era conhecido como documentos e registos. Os manuais, instruções, procedimentos,
especificações, planos da qualidade, entre outros, são agora referidos como informação
documentada. Para os registos é usada a expressão ‘reter informação documentada’.
Este conceito abrange informação em qualquer formato e meio de suporte, magnético, disco
de computador ou ótico, imagem, amostras, proveniente de qualquer fonte (ISO 9000:2015).
A edição atual da norma oferece uma maior liberdade e flexibilidade em matéria de
documentação. Não requer um manual da qualidade nem procedimentos documentados, ao
contrário da versão anterior, sendo que cada organização determina o tipo e o formato de
informação documentada que necessita. Isto não significa que se descartem os procedimentos
documentados ou que se deixe de ter o manual da qualidade.
O SGQ documentado deve incluir (ISO/TC 176/1286):
 informação documentada requerida pela norma internacional;
 informação documentada determinada por cada organização como sendo necessária
para suportar o seu SGQ, em que meios, quais as fontes, quais os formatos e em que
quantidade.
A extensão da informação documentada do SGQ depende de vários fatores (ISO/TC
176/1286):
 o contexto da organização;
 a sua dimensão;
 o tipo de produtos e serviços que fornece;
 os riscos associados;
 a complexidade dos processos;
 a competência das pessoas;
 os requisitos legais;
 os recursos que dispõe.
A ISO 9001:2015 define qual a informação documentada que as organizações devem
assegurar (ISO/TC 176/1286; APCER, 2015):
 âmbito do SGQ (4.3);
 informação necessária para apoiar a operação dos processos (4.4);
ABORDAGEM POR PROCESSOS 21

 política da qualidade (5);

 objetivos da qualidade (6.2);
 informação documentada determinada como necessária pela organização para a eficácia
do SGQ (7.5.1);
 informação documentada que defina as características dos produtos a serem
produzidos, dos serviços a serem prestados, das atividades a serem desempenhadas e
dos resultados a serem alcançados no âmbito do controlo da produção e prestação do
serviço (8.5.1).
Uma vez que a norma internacional não especifica número e formato dos documentos, são
aqui deixados alguns exemplos de informação documentada que podem acrescentar valor ao
SGQ de uma organização (ISO/TC 176/1286):
 mapas de processo, fluxogramas de processo e/ou outras descrições de processo,
aplicações informáticas que assegurem as etapas de processo e os registos da sua
execução;
 procedimentos;
 instruções de trabalho;
 especificações;
 planos de qualidade;
 manuais de qualidade;
 planos estratégicos;
 formulários.
A ISO 9001:2015 define 21 registos, ou seja, informação documentada que deve ser retida
pela organização (ISO/TC 176/1286). Aqui são apenas apresentados alguns exemplos:
 informação documentada na medida adequada para ter confiança de que os processos
estão a ser executados como planeado (4.4 e 8.1);
 registos determinados pelo cliente ou legais aplicáveis ao produto e ao serviço;
 informação documentada que a organização determina que é necessário reter como
evidência da conformidade para com as disposições planeadas e para assegurar a
eficácia do SGQ.
Seja qual for a versão da norma ISO 9001, a informação documentada constitui o principal
meio para evidenciar e demonstrar o SGQ. Importa referir que o SGQ deve estar focalizado
nos processos e resultados e que a informação documentada é uma ferramenta de apoio para
chegar aos resultados pretendidos. A norma internacional requer um SGQ documentado e não
um sistema de documentos.
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A figura 2 representa um exemplo dos tipos de documentos adotados por um Serviço de

Sangue:

Figura 2 – Exemplo de hierarquia da estrutura documental (adaptado do Manual da

Qualidade do Serviço de Sangue do Hospital Vila Franca de Xira, 2012)

Regulamento do Serviço de Imuno-hemoterapia – especifica a missão, localização, ambiente

de trabalho, acesso ao Serviço, organograma, funções e responsabilidades por grupo
profissional, organização e funcionamento do Serviço, avaliação da satisfação dos clientes,
gestão dos equipamentos e avaliação de fornecedores.
Informação documentada estabelecida a um nível estratégico.
Procedimentos – contêm a descrição das atividades que formam os processos.
Informação documentada estabelecida a um nível tático.
Instruções de Trabalho – descrevem de forma mais detalhada a atividade contida nos
procedimentos.
Informação documentada mantida a um nível operacional.
Informações – comunicam e esclarecem sobre um determinado assunto.
Impressos – registam dados requeridos às necessidades do Serviço e do SGQ fornecendo uma
evidência da realização das atividades.
É necessário avaliar se a informação documentada é adequada para apoiar a operacionalização
dos processos e claro a conformidade do SGQ à norma de referência. A avaliação de um SGQ
pode variar e abranger um conjunto de atividades, tais como a revisão pela gestão e a
auditoria.

2.6. O papel da auditoria interna

Segundo a ISO 9000:2015, a auditoria designa um “processo sistemático, independente e
documentado para obter evidências e respetiva avaliação objetiva, com vista a determinar em
que medida os critérios de auditoria são cumpridos.”
ABORDAGEM POR PROCESSOS 23

As auditorias internas têm como finalidade avaliar a conformidade com os requisitos da

norma e as disposições planeadas no sentido de determinar se o sistema está implementado e
é mantido com eficácia. Permitem, também, identificar oportunidades de melhoria
constituindo-se, assim, um importante instrumento no ciclo PDCA para o SGQ da
organização.
São apresentados alguns exemplos do que é necessário evidenciar em contexto de auditoria ao
nível da abordagem por processos (APCER, 2015):
 se a organização demonstrou que a forma como gere os seus processos permite obter
confiança na sua capacidade em alcançar os resultados pretendidos;
 se a organização identificou os processos necessários para alcançar os resultados
pretendidos do SGQ e satisfazer os requisitos para o fornecimento de produtos e
serviços;
 se os processos identificados no âmbito do SGQ são os necessários para fornecer
produtos e serviços e se são adequados à organização, ao seu contexto e aos requisitos
relevantes;
 se a informação documentada, que suporta os processos, é adequada para apoiar a sua
operacionalização, segundo as disposições planeadas;
 se os processos são monitorizados e medidos e, onde relevante, são definidos e medidos
indicadores de desempenho;
 se é retida informação documentada que demonstra que os processos são realizados
segundo as disposições planeadas;
 se os processos são avaliados e melhorados e se quando não alcançam os resultados
planeados, são introduzidas mudanças.
Depois de descrito o conceito de abordagem por processos, vale a pena detalhar um pouco
mais o conceito de processo.

3.Conceito de processo
O processo designa o conjunto de atividades inter-relacionadas e interatuantes que
transformam entradas (inputs) em resultados desejados (outputs, produtos, serviços) (ISO
9000:2015), acrescentando valor durante esta transformação. As entradas e saídas podem ser
tangíveis ou intangíveis (QSP, 2007). Por outras palavras, um processo não é mais do que a
sucessão de passos e decisões que se seguem para realizar uma determinada atividade ou
tarefa e que está orientado para atingir o resultado pretendido (Aranaz et al., 2003).
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A figura 3 representa um processo genérico.

Figura 3 – Representação genérica de um processo

O SGQ é estabelecido através dos processos necessários para alcançar os resultados

pretendidos e suas interações. Frequentemente, a saída de um processo constitui a entrada do
processo seguinte (ISO 9000:2015). A abordagem por processos introduz a gestão horizontal,
cruzando as fronteiras entre as diferentes unidades funcionais e unificando o seu enfoque nos
principais objetivos da organização e na melhoria da gestão das interfaces dos processos
(ISO/TC 176, 2008).
É necessário tornar visível a rede de processos com que a organização funciona o que
significa que é necessário identificar e descrever os processos (Castilho, [s.d.]).

3.1.Identificação e sequência dos processos. Mapa de processos

Quando se pensa na identificação e seleção dos processos, deve ter-se em conta a influência
que os processos vão ter aos seguintes níveis (IAT, [s.d.]): satisfação do cliente, efeitos na
qualidade do produto e serviço, missão e estratégia da organização, cumprimento dos
requisitos legais, custos e utilização de recursos.
Devem ser as organizações a decidir sobre quais os processos ‘chave’ que afetam a sua
capacidade em cumprir com os requisitos dos clientes, os legais e os próprios associados ao
produto e serviço que realizam, de acordo com a sua forma de trabalhar e coerentes com a sua
ABORDAGEM POR PROCESSOS 25

cultura organizacional. Estes processos ‘chave’ assumem, pela sua natureza, um papel mais
relevante no âmbito do SGQ e são os que apresentam um maior impacto na qualidade do
produto e serviço, risco para o cumprimento dos requisitos do cliente, risco para o
cumprimento dos requisitos legais, riscos económico-financeiros, maior competência por
parte dos colaboradores, maior complexidade e falhas na organização (seja em maior número,
maior gravidade e/ou maior custo).
Para além destes, há os processos de ‘suporte’ que, apesar de não terem interações diretas com
os clientes, interagem com os primeiros suportando o seu funcionamento (Castilho, [s.d.]).
Numa organização podem ser identificados os seguintes tipos de processos (ISO/TC 176,
2008; QSP, 2007; IAT, [s.d.]):
 processos para atividades de gestão – referentes ao planeamento estratégico,
estabelecimento de políticas, definição de objetivos, promoção da comunicação,
garantia da disponibilidade dos recursos necessários e análises críticas pela direção;
 processos para a gestão de recursos – referentes à provisão dos recursos que são
necessários para os processos de gestão, de realização e de medição;
 processos de realização do produto – fornecem as saídas desejadas da organização;
 processos de medição, análise e melhoria – necessários para medir e recolher dados
para a análise do desempenho e para a melhoria da eficácia e da eficiência.
De referir que não é requerida uma hierarquização dos processos, ainda que o estabelecimento
de processos ‘chave’ possam suportar uma maior orientação da organização para atividades e
processos de valor acrescentado.
Tornar visível a rede a rede de processos e as atividades da organização deve ser feito com a
linguagem e cultura da própria organização, para que possa ser claramente compreendido a
todos os níveis. Parece fácil, mas é na realidade um desafio.
A forma mais utilizada para representar os processos identificados e as suas interrelações é
através de um mapa de processos que consiste na representação gráfica que mostra as
interações entre todos os processos integrantes do SGQ de uma organização.
A figura 4 representa um exemplo de um mapa de processos de um Serviço de Sangue.
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Figura 4 – Mapa de processos (adaptado do Manual da Qualidade do Serviço de Sangue do

Hospital Vila Franca de Xira, 2012)

1 – Dadores com análises alteradas2- Dadores reclassificados como aptos

3- Prescrição terapêutica4- Componentes validados.

No exemplo dado, os “Processos de Atividade” correspondem aos processos ‘chave’ do

Serviço, ou seja, os que têm interfaces com os clientes (dadores, doentes, serviços
requisitantes) e, por isso, condicionam diretamente o fornecimento de produtos e serviços aos
clientes e outras partes interessadas. São assim chamados, porque representam as principais
atividades desenvolvidas pelo Serviço de Sangue. Os “Processos de Suporte” identificados
não têm interações diretas com os clientes, mas interagem com os processos de atividade
suportando o seu funcionamento.
A ISO 9001 não requer uma tipologia para os processos da organização, sendo o seu desenho
uma escolha da organização. Depois de desenhado o mapa de processos, o trabalho passa a
fazer-se processo a processo tratando-se agora de, dentro de cada processo, definir as
atividades que o constituem.

3.2.Descrição dos processos

Nesta fase deve tomar-se em consideração três aspetos: o que fazemos, como fazemos e para
quem fazemos (Aranaz et al., 2003).
A figura 5 ilustra as etapas essenciais para a descrição de um processo.
ABORDAGEM POR PROCESSOS 27

Figura 5 – Etapas na descrição dos processos

Para ilustrar a sequência das atividades que compõem um processo, é muito comum
recorrerem-se aos fluxogramas, na medida em que proporcionam uma visão global do
processo. A escolha das formas de expressão depende apenas da linguagem/cultura da
organização, mas é muito importante que seja a mais adequada, uma vez que é determinante
para o sucesso do entendimento generalizado na organização (Castilho, [s.d.]).
Apesar dos fluxogramas se constituírem como uma ferramenta poderosa de apoio à execução
de atividades de determinado processo, devem ser suportados, sempre que necessário, por
outros meios, em virtude de nem todos os recursos humanos de uma organização poderem
estar familiarizados com a interpretação desta forma de representar as atividades e as tarefas
(Paiva et al., 2001). Tem a vantagem de utilizar símbolos padronizados para definir ações,
decisões, entradas e saídas dos processos. O quadro 1 mostra um exemplo de símbolos que
podem ser utilizados na construção dos fluxogramas.
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Quadro 1 – Exemplo de símbolos padronizados dos fluxogramas

Símbolo Legenda

Limites do processo
“Início” ou “Fim”

Atividade, tarefa ou passo do processo

(identifica uma transformação)

Ponto de decisão
(Sim/Não, Verdadeiro/Falso, Conforme/Não
Conforme)

Direção

Processo relacionado
Processo a montante/jusante ou sub-processo

Conexão
Elemento de ligação entre fluxogramas ou partes do
mesmo (preenchido com uma letra)

Derivado da simplicidade de representação dos processos através dos fluxogramas, estes

podem não ‘transmitir’ toda a essência das atividades e tarefas com impacto na conformidade
dos produtos e serviços e na sua aptidão para a satisfação dos requisitos dos clientes (Paiva et
al., 2001). Pode, assim, estabelecer-se que entre os fluxogramas que descrevem os processos e
a informação documentada que detalha a natureza das atividades a desenvolver, deverá existir
uma articulação estreita por forma a que a informação documentada seja um complemento
dos fluxogramas sempre que tal se verifique necessário para a concretização dos objetivos de
cada processo (Paiva et al., 2001).
A identificação dos processos só faz sentido se o conjunto de atividades que lhe está
associado puder ser gerido de forma autónoma, isto é, se for possível definir objetivos e
indicadores úteis para monitorizar e gerir os processos (Pires, 2007). O sistema de avaliação
do desempenho é uma ferramenta de melhoria da qualidade das tomadas de decisão do
próprio processo (Freitas, 2011).

3.3.Avaliação do desempenho
Cada organização determina os métodos de monitorização, medição, análise e avaliação
adequados para obter informação válida sobre o desempenho do SGQ e a satisfação do
ABORDAGEM POR PROCESSOS 29

cliente. Apesar de existirem vários sistemas de monitorização e medição, este artigo refere
apenas os formados pelos objetivos, indicadores e metas.
Depois de estabelecidos os objetivos, os indicadores e as metas, recolhem-se os dados e
analisam-se ao longo do tempo.
O quadro 2 apresenta exemplos de objetivos, metas e indicadores relativos ao processo da
colheita de sangue e validação de componentes de um Serviço de Sangue.

Quadro 2 – Exemplo de um programa de gestão de objetivos

Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Meta

Garantir o crescimento da base de Manutenção da base nº de dadores de 1ª vez /nº de dadores rácio < 1
dadores de dadores que deixaram de ser regulares

Garantir que na fase do

processamento não se perdem Perda de unidades por (nº de unidades perdidas por erro/nº diminuir 3% em relação ao
unidades devido a erros erro na separação de unidades processadas) * 100 ano anterior
(equipamento, humano)

Garantir que não existem erros de

identificação de dadores e doentes
(troca de amostras/sacos, falha na
identificação positiva do Trocas de nº de erros ocorridos 0 erros
dador/doente, lapso de identificação
identificação dos tubos/sacos, falha
na confirmação dos dados de
identificação)

(nº de unidades de plasma adquiridas

Aquisição de plasma ao exterior/nº de unidades de plasma rácio 70/30
Redução do custo com a aquisição solicitadas)*100 (70% de produção e 30% de
de plasma aquisição)
Produção de plasma 100% - aquisição de plasma

Garantir que os componentes do

sangue se encontram dentro dos Controlo da qualidade (nº de componentes sanguíneos nos aumento de 6% em relação
critérios de qualidade aos componentes do critérios de aceitação/nº de ao ano anterior
estabelecidos pela legislação em sangue componentes sanguíneos controlados)
vigor * 100

Diminuir o número de doentes que Desistências do (nº de doentes que desistiram/nº de diminuir 10% em relação ao
desistem de participar no programa de doentes propostos) * 100 ano anterior
programa de autotransfusão autotransfusão

Para cada uma das metas, deve estar associado um prazo (mensal, trimestral, semestral, ...),
indicação dos resultados obtidos no ano anterior, o(s) responsável(eis) pelo acompanhamento
e o processo a que está associado.
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NÚMERO TEMÁTICO 3 | 2016

Os indicadores devem ser apresentados graficamente para se ter uma noção da variabilidade e
tendência que ajudarão na pesquisa de soluções para a melhoria com o intuito de atingir a
meta proposta ou de definir novas metas para aquele indicador (ABCQ, 2013).
A grande maioria das organizações não documenta a fórmula de cálculo dos indicadores. Esta
situação cria equívocos decorrentes da não formalização das fórmulas de cálculo, porque o
entendimento deixa de ser unânime entre os gestores (Pires, 2007).
Apresentam-se alguns erros a evitar com o sistema de medição (Araújo, 2005; Pires, 2007):
 medir muitos indicadores sem estabelecer a prioridade e a hierarquia;
 medir apenas para controlo das metas em vez do foco estar na melhoria;
 medir para cortar custos em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
 os objetivos gerais do negócio não estarem articulados com os objetivos dos processos;
 os objetivos dos processos não estarem alinhados com os de outras atividades,
nomeadamente com as atividades típicas da qualidade.
Estas situações resultam da pouca experiência das organizações com a abordagem por
processos. Os objetivos são estabelecidos mais por necessidade de mostrar aos auditores do
que por necessidades do negócio (Pires, 2007).
Muito importante mostrar ‘como’ a organização consegue atingir os objetivos definidos
podendo ser necessário estabelecer programas para alcançar os objetivos devendo constar as
ações implementadas, os responsáveis, os recursos, os prazos e a eficácia das ações
implementadas (Pires, 2007).

3.3.1. Objetivos e metas

Segundo o Dicionário da Língua Portuguesa, o ‘objetivo’ designa aquilo que se pretende
alcançar, fim, propósito; alvo e a ‘meta’ entende-se como algo que se quer atingir, conquistar
ou realizar, objetivo, alvo.
Tanto o objetivo como a meta são alvos, ou seja, pontos onde se quer chegar. A diferença está
em que o objetivo é um alvo qualitativo enquanto a meta é um alvo quantitativo ou, por outras
palavras, a meta é a quantificação de um objetivo (Nóbrega, 2012).
O objetivo está relacionado com ‘o que eu quero alcançar’ e a meta com o ‘onde vou chegar’.
O objetivo é mais estratégico e abrangente enquanto a meta mais operacional e mais
específica (Nóbrega, 2012).
Os objetivos devem ser definidos de forma concreta e podem seguir a metodologia SMART
(Fuchs, 1998; Wikipédia, 2013).
ABORDAGEM POR PROCESSOS 31

a) specific – específicos – os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de

entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser
claramente atingido;
b) measurable – mensuráveis – sendo os objetivos formados por desejos ou aspirações,
devem ser medidos e quantificados através de indicadores;
c) achievable ou agreed-to – alcançáveis – este aspeto implica que os objetivos sejam
propostos em consonância com todos os seus intervenientes devendo ser definidos de
modo congruente com o momento e os recursos;
d) realizable ou realistics – realistas – os objetivos devem ser tangíveis e realistas;
e) time bound – com prazo – os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal
bem definido.
Nesta edição da ISO 9001 os objetivos da qualidade são definidos para os processos
relevantes do SGQ quando, na versão anterior, apenas se requeria para níveis e funções
relevantes reforçando, desta forma, o conceito da abordagem por processos.

3.3.2.Objetivos da qualidade
A ISO 9000:2015 define o objetivo da qualidade como um resultado que se procura obter ou
atingir relacionado com o grau de satisfação de requisitos dados por um conjunto de
características intrínsecas.
Os objetivos da qualidade são estabelecidos pela organização, suportando a política da
qualidade, para atingir resultados específicos. Estão alinhados com os restantes objetivos e a
direção estratégica da organização e não serem considerados como algo separado.
A ISO 9001:2015 requer que os objetivos da qualidade sejam documentados e tenham as
seguintes características (APCER, 2015):
a) consistentes com a política;
b) mensuráveis;
c) consistentes com os requisitos legais;
d) relevantes;
e) monitorizados;
f) comunicados;
g) atualizados.
Torna-se, assim, necessário realizar um planeamento adequado que assegure:
a) o que vai ser feito;
b) com que recursos;
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c) quem é responsável;
d) quando será concluído;
e) como são avaliados os resultados.
A abordagem 5W2H (Who – What – When – Where – Why – How – How much) é um modo
útil de gerir objetivos e está alinhada com a norma (APCER, 2015).
Este sistema de monitorização e medição fica completo quando se juntam os indicadores que
se constituem com o alicerce para a gestão por factos. Não basta garantir o controlo sobre os
processos da organização, é preciso conseguir uma melhoria quanto ao desempenho do SGQ
(G-QUOD, 2010).

3.3.3.Indicadores de desempenho
Segundo o Dicionário da Língua Portuguesa, a palavra indicador significa “que indica”; “que
dá indicações”. O indicador pode ser definido como a representação quantificável das
características de produtos e processos sendo utilizado para a melhoria da qualidade e
desempenho de um produto, serviço ou processo, ao longo do tempo (Lorentz et al., 2012).
O uso de indicadores é uma das formas de se medir e avaliar a qualidade dos produtos, dos
processos e dos clientes (Lorentz et al., 2012). A existência de um conjunto de indicadores de
desempenho para os processos que permite a avaliação da sua eficácia, tal como da sua
eficiência, permite a consolidação das bases para que a tomada de decisões possa ser feita
baseada em factos concretos, mais que em perceções (G-QUOD, 2010).
Devem estar perfeitamente alinhados com os objetivos e podem fornecer o elemento
‘mensurável’ do acrónimo SMART (EQUABENCH, [s.d.]) podendo existir mais de um
indicador para um único objetivo (ABCQ, 2013).
Ao selecionar os indicadores, a organização deve assegurar-se que os mesmos proporcionam
informação que é mensurável, exata e fiável e que pode ser utilizada para implementar ações
corretivas quando o desempenho não está em conformidade com os objetivos ou para
melhorar a eficiência e a eficácia do processo.
Existem vários tipos de indicadores (Freitas, 2011):
a) indicadores estratégicos: refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de
sucesso;
b) indicadores de produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos
em relação às saídas dos processos;
c) indicadores de qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características de produto/serviço;
ABORDAGEM POR PROCESSOS 33

d) indicadores de efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços;

e) indicadores da capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da
relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Para que um indicador seja realmente eficiente e útil para a organização, existem algumas
características importantes a considerar (Freitas, 2011):
a) deve ser objetivo;
b) deve ser mensurável;
c) deve ser verificável;
d) deve possuir valor agregado;
e) deve ser feita a sua comunicação;
f) deve haver consenso no seu valor;
g) deve haver comprometimento dos envolvidos.
Depois de definido o indicador, estabelece-se a meta, a qual consiste na determinação de um
valor pretendido ao indicador em determinadas condições (Lorentz et al., 2012). Somente o
número desejado associado a um prazo, torna uma meta completa (Nóbrega, 2012).

4.Conclusão
Na revisão da ISO 9001 de 2000 foram introduzidas alterações significativas, sendo a mais
pragmática a ‘abordagem por processos’. A edição atual da ISO 9001 vai mais longe e centra
a sua atenção no desempenho organizacional exigindo às organizações que façam a gestão dos
seus processos de modo a atingir os resultados pretendidos, que façam uso do ‘pensamento
baseado em risco’ na determinação do grau de planeamento e controlo necessários, gerindo
processos e o sistema como um todo e aplicando o ciclo PDCA.
Torna-se cada vez mais necessário desenvolver um pensamento sistémico e uma visão da
totalidade ao nível organizacional.
A aplicação da abordagem por processos num SGQ traz inúmeros benefícios, como sejam
(Araújo, 2005; ISO/TC 176, 2008; Juran e Godfrey, 1998; ISO/TC 176/1289): compreensão e
a satisfação consistente dos requisitos, considera os processos em termos de valor
acrescentado, obtém-se um desempenho eficaz dos processos, melhoria dos processos baseada
na avaliação de dados e de informação, identifica e elimina qualquer atividade desnecessária,
assume-se como uma ferramenta importante na eliminação de barreiras organizacionais,
potencia o alinhamento dos sistemas de gestão com as atividades de negócio e da cultura da
organização, melhora a realização dos produtos e serviços, facilita a avaliação do desempenho
 34 TMQ – TECHNIQUES, METHODOLOGIES AND QUALITY
NÚMERO TEMÁTICO 3 | 2016

organizacional, demonstra confiança aos clientes e a outras partes interessadas sobre o

desempenho adequado da organização, permite transparência das operações da organização,
melhor utilização dos recursos, facilita a implementação de qualquer sistema de gestão,
motiva para o envolvimento das pessoas e dá uma maior responsabilização e promove a
construção da memória organizacional. Todos estes benefícios acrescentam valor à
organização.
As organizações que funcionam como sistemas fechados estão no ponto no qual o sistema
esgotou a sua capacidade de mudar e, consequentemente, perderam a sua capacidade de
flexibilidade e de adaptação. Sem conhecer os processos de negócio através de uma
abordagem sistémica, dificilmente uma organização terá sucesso na conquista dos seus
objetivos.
Com a revisão da norma, as empresas têm agora uma excelente oportunidade para olharem
para a sua atividade com outra visão e provocarem mudanças que possam ter um impacto
positivo na relação com os clientes, outras partes interessadas e dentro da própria organização.
Importa recordar que somos sistemas, vivemos em sistemas, trabalhamos em sistemas e
somos formados em sistemas (Moreira, [s.d.]).
ABORDAGEM POR PROCESSOS 35

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ABORDAGEM POR PROCESSOS 37

Curriculum Vitae:
Margarete Cardoso é Mestre em Gestão e Avaliação de Tecnologias em Saúde. Desde 2001 que trabalha como
Técnica de Análises Clínicas no Serviço de Imuno-hemoterapia do Hospital Vila Franca de Xira onde acumula
funções de coordenação técnica das áreas da colheita de sangue e hospital de dia e é a Dinamizadora para a
Qualidade e Segurança do Doente. As suas áreas de interesse são a imuno-hematologia, a gestão da qualidade e a
área renal.

Authors Profiles:
Margarete Cardoso has a Master in Management and Technology Assessment in Health. Since 2001 works as a
Lab Technician at Vila Franca de Xira Hospital Blood Bank. Acumulates with Blood Collection and Day
Hospital Coordination and is also Promoter for Quality and Patient Safety. Her research interests are in the areas
of imuno-hematology, quality management and renal area.