UNIVERSIDADE ALTO VALE DO RIO DO PEIXE – UNIARP

CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

WILLIAN GABRIEL FURTADO MAIA GRANEMANN

IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO CENTRADA NA

CONFIABILIDADE NA EMPRESA ÁGIL MADEIRAS EIRELI

CAÇADOR - SC
2021
 WILLIAN GABRIEL FURTADO MAIA GRANEMANN

IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO CENTRADA NA

CONFIABILIDADE NA EMPRESA ÁGIL MADEIRAS EIRELI

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como exigência para
obtenção do título de Bacharel, do Curso
de Engenharia Mecânica, da Universidade
Alto Vale do Rio do Peixe – UNIARP.

Orientador: Salmo Mardegan

CAÇADOR - SC
2021
 TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro para todos os fins de direito, que assumo total responsabilidade pelo
aporte ideológico conferido ao presente trabalho, isentando a Universidade Alto Vale
do Rio do Peixe – UNIARP, a coordenação do Curso de Engenharia Mecânica, a
Banca Examinadora e o Orientador de toda e qualquer responsabilidade acerca do
mesmo.

Caçador, 01/12/2021

Acadêmico: Willian Gabriel Furtado Maia Granemann

__________________________________________
Assinatura
 WILLIAN GABRIEL FURTADO MAIA GRANEMANN

IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO CENTRADA NA

CONFIABILIDADE NA EMPRESA ÁGIL MADEIRAS EIRELI

A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova com nota _____ este

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no Curso de Engenharia Mecânica
da Universidade Alto Vale do Rio do Peixe - UNIARP, como requisito final para
obtenção do título de: Bacharel em Engenharia Mecânica

_____________________________________
Prof. Me. Marcio Takahashi Kawamura
Coordenador do Curso de Engenharia Mecânica

BANCA EXAMINADORA

Prof. Me. Salmo Mardegan - UNIARP

(Presidente da Banca/ Orientador)

Prof. Me. Arã Paraguassu Ribeiro - UNIARP

(Membro da banca)

Prof. Me. Gilberto Camilo Marafon Jr. - UNIARP

(Membro da banca)

Caçador, SC, 01 de dezembro de 2021.

Аоs meus pais, irmão е a toda minha família que, com muito carinho е apoio, não
mediram esforços para qυе еυ chegasse até esta etapa da minha vida.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço aos meus pais por tudo que já fizeram por mim,
sempre me apoiando, incentivando e estando comigo em tudo que faço.
Ao meu professor orientador Salmo Mardegan, pelo incentivo, auxílio e
conhecimento repassado durante o desenvolvimento desse trabalho, bem como em
outras etapas desse curso.
Agradeço também aos professores da Universidade Alto Vale do Rio do Peixe,
que fizeram parte da minha caminhada acadêmica e estiveram sempre dispostos a
entregar o conhecimento e aprendizado da melhor forma possível.
E por fim a todos que de alguma forma foram importantes para minha chegada
até aqui.
“Boa Gestão é a arte de tornar os problemas tão interessantes e suas soluções tão
construtivas que todos vão querer trabalhar e lidar com eles.”
(Paul Hawken)
 RESUMO

A evolução tecnológica e o avanço da industrialização fizeram com que a

competitividade entre as organizações aumentasse de maneira exponencial, com isso
a necessidade de se manter no mercado fez com que as empresas precisassem
buscar métodos para garantir a confiabilidade em seus processos. A manutenção é
um dos pilares mais fundamentais de uma empresa, é responsável pelo
funcionamento dos equipamentos e permite que tudo saia como planejado, mas, para
que isso aconteça, é necessário que esse setor seja muito bem administrado, função
que é realizada pelos gestores de manutenção. A implantação de um sistema de
gestão baseado na MCC, visa o aumento da confiabilidade dos processos, uma vez
que garante a disponibilidade dos equipamentos responsáveis pela produção, para
isso, é necessário que os responsáveis pelo setor de manutenção tenham em mente
que as melhorias vêm de ações tomadas corretamente, de uma boa relação com sua
equipe e ferramentas que auxiliam na gestão. Sabendo disso, a aplicação dessa
gestão na empresa Ágil Madeiras Eireli, está sendo feita através de ferramentas da
qualidade, gestão de pessoas e da análise de falhas para a melhoria da
disponibilidade de equipamentos, onde os objetivos atingidos puderam estipular
metas com as equipes para melhoria dos índices gerados pelos indicadores de
manutenção, a fim de melhorar a confiabilidade dos processos produtivos. O início de
implantação dessa gestão trouxe reflexão sobre a importância da padronização e de
ferramentas da gestão, bem como a importância de analisar falhas e focar na
disponibilidade de equipamentos e que a colaboração e trabalho em equipe pode fazer
a diferença e trazer benefícios para todos. Quando se trata de gestão, algumas
dificuldades são encontradas e depende do líder saber contornar essas situações, de
maneira estratégica, para que os objetivos sejam alcançados.

Palavras-chave: Gestão. Disponibilidade. Confiabilidade. Manutenção.

 ABSTRACT

Technological evolution and the advance of industrialization made the accompaniment

between associations in an exponential way, with this the need to remain in the market
made companies need confidence in their processes and had to seek methods to guar-
antee this. Maintenance is one of the most fundamental pillars of a company, it is re-
sponsible for the operation of the equipment and allows everything to go as planned,
but for that to happen, this sector needs to be very well managed, a function that is
performed by the managers of maintenance. The implementation of a management
system based on MCC aims to increase the reliability of the processes, as it guaran-
tees the availability of the equipment responsible for production. For this, it is neces-
sary that those responsible for the maintenance sector have in mind that the necessary
improvements of correct actions, of a good relationship with your team and tools that
help in the management. Knowing this, the application of this management in the com-
pany Ágil Madeiras Eireli is being done through quality tools, people management and
failure analysis to improve the availability of equipment, where the achieved objectives
could generate a stipulation of goals with the teams to improve the indexes generated
by the maintenance indicators, in order to improve the reliability of production pro-
cesses. The beginning of the implementation of this management of this reflection
brought about the importance of standardization and management tools, as well as the
importance of correcting failures and focusing on the availability of equipment and that
collaboration and teamwork can make a difference and bring benefits to all. When it
comes to management, some difficulties are encountered and it is up to the leader to
know how to get around these situations, in a strategic way, so that the objectives are
reached.

Keywords: Management. Availability. Reliability. Maintenance.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Fluxograma de padronização de procedimento. ..................................... 49

Figura 2 – Ciclo PDCA.............................................................................................. 49

Figura 3 – Diagrama de causa e efeito aplicado em contra rolo da guilhotina embutida

do torno chinês. ......................................................................................................... 50

Figura 4 – Diagrama de metas gestão de manutenção. ........................................... 51

Figura 5 – Estrutura organizacional da manutenção. ............................................... 52

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Relatório de parada torno chinês. ........................................................... 36

Tabela 2 – Relatório de parada torno de fusos. ........................................................ 37

Tabela 3 – Relatório de parada picador. ................................................................... 38

Tabela 4 – Relatório de parada destopadeira de sabre. ........................................... 39

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Quadro 5W2H para plano de ação em contra rolo da guilhotina embutida
do torno chinês. ......................................................................................................... 50
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 15
1 IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE MANUTEÇÃO CENTRADA NA
CONFIABILIDADE NA EMPRESA ÁGIL MADEIRAS EIRELI ................................. 17
1.1 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO ........................................................................ 17
1.1.1 Tipos De Manutenção ........................................................................... 17
1.1.1.1 Manutenção corretiva .................................................................................... 18
1.1.1.2 Manutenção preventiva ................................................................................. 18
1.1.1.3 Manutenção preditiva .................................................................................... 19
1.1.1.4 Manutenção produtiva total ........................................................................... 19
1.1.1.5 Manutenção centrada na confiabilidade ........................................................ 21
1.2 GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................. 21
1.2.1 Fluxograma ..................................................................................................... 22
1.2.2 Ciclo PDCA ..................................................................................................... 22
1.2.3 Diagrama De Causa E Efeito ......................................................................... 23
1.2.4 Diagrama De Pareto ....................................................................................... 23
1.2.5 Plano De Ação 5W2H ..................................................................................... 23
1.2.6 FMEA – Metodologia De Análise Do Modo De Falha ................................... 24
1.3 GESTÃO DE MANUTENÇÃO ............................................................................. 24
1.3.1 Gestão De Pessoas ........................................................................................ 25
1.3.2 Treinamento .................................................................................................... 26
1.3.3 Coleta De Dados ............................................................................................. 26
1.3.4 Ordem De Serviço .......................................................................................... 26
1.3.5 Folhas De Verificação .................................................................................... 27
1.3.6 Checklist ......................................................................................................... 27
1.3.7 Relatório De Paradas ..................................................................................... 27
1.4 INDICADORES DE MANUTENÇÃO ................................................................... 27
1.4.1 MTBF – Tempo Médio Entre Falhas .............................................................. 28
1.4.2 MTTR – Tempo Médio Para Reparo............................................................... 28
1.4.3 Disponibilidade ............................................................................................... 29
2 DELIMITAÇÕES METODOLÓGICAS .................................................................... 30
2.1 WORKSHOP COM OPERADORES.................................................................... 30
2.2 REALIZAÇÃO DE WORKSHOP COM EQUIPE DE MANUTENÇÃO ................. 30
2.3 REALIZAÇÃO DE TREINAMENTOS COM OPERADORES ............................... 31
2.4 REALIZAÇÃO DE REUNIÃO COM MECÂNICOS .............................................. 32
2.5 IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS QUE AUXILIAM E MELHORAM A GESTÃO
DE MANUTENÇÃO ................................................................................................... 32
2.5.1 Fluxograma ..................................................................................................... 32
2.5.2 PDCA ............................................................................................................... 32
2.5.3 Diagrama De Causa E Efeito ......................................................................... 33
2.5.4 Plano De Ação 5W2H ..................................................................................... 33
2.6 COLETA DE DADOS PARA ANÁLISE DE FALHAS ............................................ 33
2.7 ESTUDOS DAS FALHAS .................................................................................... 33
2.8 REUNIÕES COM A EQUIPE ............................................................................... 33
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO.............................................................................. 35
3.1 RESULTADOS DO WORKSHOP COM OPERADORES..................................... 35
3.2 RESULTADOS DO WORKSHOP COM MECÂNICOS ........................................ 35
3.3 TREINAMENTO DE OPERADORES .................................................................. 35
3.4 REUNIÃO COM MECÂNICOS ............................................................................ 36
3.5 RELATÓRIOS DE FALHAS E INDICADOR MTBF .............................................. 36
3.5.1 Indicador MTBF Para Torno Chinês .............................................................. 36
3.5.2 Indicador MTBF Para Torno De Fusos .......................................................... 37
3.5.3 Indicador MTBF Para o Picador .................................................................... 38
3.5.4 Indicador MTBF Para Destopadeira De Sabre ............................................. 39
3.6 INDICADOR MTTR ............................................................................................. 40
3.6.1 MTTR Para O Torno Chinês ........................................................................... 40
3.6.2 MTTR Para O Torno De Fusos ....................................................................... 40
3.6.3 MTTR Para O Picador ..................................................................................... 41
3.6.4 MTTR Para A Destopadeira De Sabre ........................................................... 41
3.7 DISPONIBILIDADE ............................................................................................. 42
3.8 ESTIPULAÇÃO DE META COM EQUIPE ........................................................... 42
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 43
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 44
APÊNDICES ............................................................................................................. 49
APÊNDICE A – FLUXOGRAMA DE PADRONIZAÇÃO DE PROCEDIMENTO ....... 49
APÊNDICE B - CICLO PDCA PARA A MANUTENÇÃO .......................................... 49
APÊNDICE C - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO NO TORNO CHINÊS .............. 50
APÊNDICE D – QUADRO 5W2H ............................................................................. 50
APÊNDICE E – MODELO DE RELATÓRIO DE PARADAS ..................................... 51
APÊNDICE F – DIAGRAMA DE METAS .................................................................. 51
APÊNDICE G – DIAGRAMA DE BLOCOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA
MANUTENÇÃO ........................................................................................................ 52
 15

INTRODUÇÃO

Com o avanço das tecnologias e o surgimento de uma economia globalizada,

a demanda por produtos de maior qualidade e preços mais competitivos se tornou
presente em todas as áreas, fazendo com que as empresas procurem meios de
garantir seu lugar no mercado. No entanto, essa procura excessiva por mais produção
e qualidade, deve estar atrelada a busca de um maior desempenho e confiabilidade
de seus processos, com o propósito de reduzir falhas, custos, perdas e aumentar a
eficiência produtiva garantindo a continuidade e segurança dos procedimentos.
De acordo com Leemis (1995), a confiabilidade é correspondente a
probabilidade que um item tem de executar uma função de forma satisfatória em um
período predeterminado, ligando esse pensamento a pesquisa presente neste
trabalho, percebe-se a importância da confiabilidade no setor de manutenção
industrial, é ela que irá direcionar através de medições, se o equipamento está
disponível e em perfeitas condições de funcionamento quando a produção precisar,
ou seja, a produção depende diretamente do setor de manutenção e para que tudo
saia como planejado é de suma importância que esse setor seja gerido da melhor
forma possível.
Todo e qualquer processo necessita de gerenciamento para ser realizado, o
sucesso de tal procedimento depende diretamente de sua gestão. A confiabilidade
citada nesse texto só é possível se tudo funcionar como planejado.
Muitas empresas têm dificuldade de gerir o setor de planejamento e controle
de manutenção, esse que é um dos mais importantes para seu funcionamento. Uma
manutenção bem planejada garante parâmetros que aumentam a confiabilidade e
disponibilidade de equipamentos gerando uma produção confiável, continua e de
qualidade.
Implantando uma gestão de qualidade no setor de manutenção de determinada
empresa, faz com que seus procedimentos de produção se tornem contínuos e
confiáveis, garantindo que metas sejam atingidas. A administração desse setor aliada
a fundamentos da manutenção baseada na confiabilidade proporciona melhora
significativa na produção, qualidade, custos e economia nos processos.
Tendo em vista a importância de um sistema de gestão embasado e bem
organizado, esse projeto tem como objetivo a aplicação de ferramentas de gestão
baseadas na Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) na empresa do ramo
 16

madeireiro Ágil Madeiras Eireli, visando a redução de custos de manutenção, a

estipulação de metas para aumentar a disponibilidade dos equipamentos e a
aplicação de um sistema de gestão de pessoas para benefício da manutenção,
gerando um processo de produção com melhoria contínua, através de criação de
procedimentos, análise de falhas, aplicação de cálculos que mostrem a
disponibilidade dos equipamentos e de treinamentos de funcionários, com o intuito de
gerar uma equipe com mais conhecimento e embasamento, que possa ser benéfica
para a manutenção e empresa no geral.
Através da aplicação de conhecimentos relacionados ao assunto, de
ferramentas da qualidade e de uma boa gestão de pessoas é possível desenvolver
uma excelente gestão no setor de manutenção, que irá gerar confiabilidade nos
processos e beneficiar a todos que fazem parte da organização.
 17

1 IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE MANUTEÇÃO CENTRADA NA

CONFIABILIDADE NA EMPRESA ÁGIL MADEIRAS EIRELI

Serão representados nos tópicos a seguir conceitos referentes a manutenção

e gestão desse setor fundamental para o funcionamento de uma empresa.

1.1 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO

O entendimento que se dá ao termo manutenção está ligado a procedimentos

que garantem o bom funcionamento e reparo de uma determinada máquina, peça,
componente e equipamento (ALMEIDA, 2014).

A palavra, derivada do latim manus tenere, que significa “manter o que se

tem”, também é definida de diferentes maneiras por muitos órgãos
certificadores e normalizadores, porém sempre enfatizando a preocupação
com o bom funcionamento das máquinas e dos equipamentos, principalmente
no sistema produtivo (ALMEIDA, 2014, p. 16).

No século XVI, com o crescimento da produção industrial, tornou-se

imprescindível que as máquinas estivessem em pleno funcionamento, dando início ao
que chamamos de manutenção industrial, com base nisso Gregório e Silveira (2018),
apontam que como consequência da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente a
partir de 1939, a importância da manutenção nas indústrias teve um aumento
significativo, obrigando o surgimento de técnicas de administração das manutenções
nas atividades desenvolvidas.

1.1.1 Tipos De Manutenção

A evolução causada pela industrialização faz com que o planejamento,

organização e controle das manutenções sejam os pilares para um bom
funcionamento desse ramo da mecânica. E para abranger as necessidades industriais
existem 5 tipos de manutenções:
● Corretiva;
● Preventiva;
● Preditiva;
● Manutenção Produtiva total – TPM;
● Manutenção Centrada na Confiabilidade – MCC (ALMEIDA, 2014).
 18

1.1.1.1 Manutenção corretiva

Todo e qualquer equipamento está sujeito a falhas e quebras, que, muitas

vezes, não podem ser previstas, ou que acontecem por falta de organização das
manutenções, gestão inadequada, erros operacionais, desgaste antecipado de
componentes, peças de má qualidade, dentre outros fatores que causam a parada do
equipamento durante a produção, fazendo com que a equipe de manutenção tenha
de agir imediatamente, sem um plano de ação estipulado com antecedência, a fim de
que o equipamento retorne ao funcionamento o mais rápido possível evitando assim
perdas de produção muito relevantes e consequentemente prejuízos para empresa
(ALMEIDA, 2014).
Entretanto, esse tipo de manutenção nem sempre é realizada de forma rápida,
fazendo com que os mecânicos tenham de parar outras atividades para realizar a
manutenção de emergência e, muitas vezes, podem custar caro. Alguns danos podem
ser irreversíveis, causando o estrago e troca de vários componentes da máquina,
dificultando a manutenção e em algumas situações causam compra de componentes
sem pesquisa de preço (ALMEIDA, 2014).
Esse tipo de manutenção também pode ser programado, o que otimiza os
processos e diminui o custo desse procedimento, um exemplo disso seria um
componente reserva, que é colocado no lugar do que estragou. Ao perceber a quebra
já se programa a troca e o conserto da peça quebrada, com o intuito de que ela esteja
disponível novamente quando precisar (ALMEIDA, 2014).

1.1.1.2 Manutenção preventiva

Com o processo evolutivo acelerado da industrialização, as paradas

inesperadas da produção por consequência de quebras de máquinas se tornaram um
grande problema para as empresas, fazendo com que o estudo sobre as falhas,
através de relatórios de manutenções corretivas, aliado a informações de vida útil de
componentes e checklists dos maquinários, estivessem cada vez mais presentes no
Planejamento e Controle de Manutenção (PCM), gerando um método de manutenção
que é programado através da previsão de falhas (ALMEIDA, 2014).
Na manutenção preventiva os processos são realizados a partir cronogramas
que são desenvolvidos através de dados obtidos por relatórios, essas programações
permitem manutenções, troca de peças e lubrificação nos momentos em que a
 19

máquina não está produzindo, com intenção de que não ocorram quebras em turnos
de produção, evitando prejuízos (ALMEIDA, 2014).
O preenchimento correto de relatórios de manutenção, proporciona dados
fundamentais para o PCM desenvolver um plano de manutenção preventiva, tais
como as manutenções corretivas que mais acontecem e o tempo que a máquina fica
parada para manutenção, através das informações obtidas podem então estipular
paradas para manutenção e otimizar os tempos de execução dos serviços (ALMEIDA,
2014).

1.1.1.3 Manutenção preditiva

Baseada na análise de condições da máquina e componentes dela, bem como

diagnósticos de funcionamento, inspeções de temperatura, vibrações e ruídos com o
intuito de prever defeitos e falhas antecipadamente, evitar manutenções
desnecessárias e ter maior aproveitamento de vida útil de um componente, a
manutenção preditiva pode facilitar os processos de controle de manutenção
(ALMEIDA, 2014).

Com a manutenção preditiva é possível indicar as reais condições de

funcionamento da máquina de acordo com dados obtidos a partir dos
fenômenos apresentados por ela quando alguma peça começa a se
desgastar ou alguma regulagem é necessária, ou o que os mecânicos
popularmente definem como “ouvir a máquina” (ALMEIDA, 2014, p. 23).

Componentes que estão sujeitos a falhas dão indícios de problemas, a partir

de análises, inspeções e informações de tempo de vida útil das peças de determinada
máquina é possível programar manutenções com antecedência a quebra, evitando
paradas inesperadas (ALMEIDA, 2014).
Esse tipo de manutenção tem ligação direta com o gerenciamento, prevendo
de forma clara quando devem ser feitos os ajustes, trocas e consertos de determinado
componente da máquina, trazendo benefícios como melhor aproveitamento de vida
útil de peças, redução de custos com manutenções, paradas desnecessárias e maior
confiabilidade nos processos de produção, pois a disponibilidade dos equipamentos
tem aumento significativos com esse tipo de controle (ALMEIDA, 2014).

1.1.1.4 Manutenção produtiva total

Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o Japão estava com sua infraestrutura
 20

e economia devastadas, o que fez com que grandes empresas tivessem que
reorganizar suas medidas administrativas de forma com que pudessem produzir com
mais eficiência e aproveitamento. A manutenção, tendo ligação direta com a produção,
também evoluiu no país, onde surgiu o termo de manutenção produtiva total que tem
como base a aplicação de manutenções preventivas e preditivas aliadas a
treinamentos de operadores, que auxiliam no monitoramento dos equipamentos e
executam tarefas de manutenção que não exigem um conhecimento técnico tão
aguçado (ALMEIDA, 2014).
De acordo com Almeida (2014), essa forma de manutenção tem resultados
positivos em toda empresa em que é aplicada, trazendo atingimento de metas,
reduzindo a quantidade de falhas e aumentando a confiabilidade dos processos, com
maior disponibilidade de equipamentos fundamentais para a produção, visando a
lucratividade com menor custo e maior eficiência. A Total Productive Maintenace
(TPM), traduzida para o português como Manutenção Produtiva Total, tem cinco
pilares fundamentais para sua construção e aplicação, são eles:
● Eficiência;
● Autorreparo;
● Planejamento;
● Treinamento;
● Ciclo de vida.
Esses pilares têm embasamentos e princípios bem definidos, surgindo de
manutenções preventivas e preditivas bem aplicadas, que aumentam a eficiência e
disponibilidade das máquinas. Os pilares organizam o gerenciamento da manutenção
criando programas de treinamentos, que trazem o operador para o lado da
manutenção, aproveitando o amplo conhecimento sobre o equipamento que ele opera
e aumentando a confiabilidade dos processos implantados pelo PCM (ALMEIDA,
2014).
A gestão de tal forma traz benefícios, como melhoria de comunicação entre
produção e manutenção, melhoria contínua nos processos, maior conhecimento dos
equipamentos que fazem parte da produção e aumento de disponibilidade das
máquinas, pois, tem como base manutenções preventivas e preditivas para seu
funcionamento (ALMEIDA, 2014).
 21

1.1.1.5 Manutenção centrada na confiabilidade

Diretamente ligada a processos tecnológicos e ao avanço da automação

industrial, a Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) vem se tornado cada vez
mais presente na gestão de manutenção, tendo como princípio a disponibilidade total
dos equipamentos para a produção de forma efetiva, sem perdas e com maior
qualidade (ALMEIDA, 2014).
Esse tipo de manutenção funciona a partir de sete princípios, que são
estruturados da seguinte forma:
● Seleção do sistema e coleta de informações;
● Análise de modos de falhas e efeitos;
● Seleção de funções significantes;
● Seleção das atividades aplicáveis;
● Avaliação da efetividade das atividades;
● Seleção das tarefas aplicáveis e efetivas;
● Definição da periodicidade das atividades (ALMEIDA, 2012 apud SI-
QUEIRA, 2014, p. 28-29).
Almeida (2014), aponta que esse sistema de manutenção visa a prevenção de
defeitos, eliminando suas causas e diminuindo as falhas presentes nos equipamentos,
aumentando a confiabilidade dos processos produtivos, garantindo melhoria contínua
de produção e a redução de prejuízos causados por manutenções que não são
aplicadas de forma correta, reduzindo custos e aumentando os lucros de determinada
empresa.

1.2 GESTÃO DA QUALIDADE

Aplicada com o intuito de melhorar os procedimentos e serviços, a gestão da

qualidade é gerada a partir de uma série de princípios, cuja aplicação conduz à
organização na melhoria de qualidade, todavia, os procedimentos para a aplicação
desse sistema de gestão, dependem diretamente da adequação da filosofia e cultura
da empresa em que é implantada (LOBO, 2020).
No setor de manutenção, a gestão de qualidade é fundamental e pode ser
aplicada através das ferramentas da qualidade, que são fundamentais para a indústria
no geral (FUJIMOTO, 2017).

Nesse sentido, as ferramentas da qualidade surgem como alternativa para

 22

que a gestão consiga aperfeiçoar suas atividades, acompanhando a

execução das mesmas e controlando a variação no alcance das metas e
objetivos (NASCIMENTO, 2021, p.13).

A aplicação de ferramentas de qualidade na gestão de manutenção é

fundamental para uma administração eficiente do setor de manutenção, elas ajudam
o gestor a controlar os processos organizacionais como gestão de dados e pessoas,
o que possibilita uma melhoria significativa nos serviços realizados e na qualidade em
que são executados (NASCIMENTO, 2021).
Nos subitens a seguir, serão representadas algumas das ferramentas mais
importantes para uma gestão de qualidade na manutenção industrial.

1.2.1 Fluxograma

Segundo Mello et al. (2004 apud CAMPOS, 2017), fluxogramas padronizam e

facilitam o entendimento de processos, nessa ferramenta as atividades são dispostas
de forma gráfica, onde os passos são distribuídos em sequência indicando as
operações e os executantes.
Devido a sua construção, facilita a visualização do processo, permitindo rápida
e clara leitura do que está proposto. Pode ser aproveitado em diversos procedimentos
de manutenção, aumentando a organização e facilitando a passagem de informações
(CRUZ, 2021).

1.2.2 Ciclo PDCA

Trata-se de um procedimento gerencial com foco em tomadas de decisões, com

o intuito de alcançar as metas desejadas. A ferramenta indica a ordem que o processo
deve seguir, primeiro com o planejamento das ações referente a letra P (Plan),
posteriormente com a realização da ação planejada que é indicado com a letra D (Do),
depois vem a letra C (Check) onde é realizada a verificação do andamento das metas
estipuladas e por último o A (Action) que é a designação de ações para que o ciclo
continue sendo eficaz (FERNANDES; MATSUOKA; COSTA, 2019).
De acordo com Penedo et al. (2020), a implantação dessa ferramenta,
juntamente com outras ferramentas da qualidade na manutenção, traz resultados
como: redução de falhas, aumento de disponibilidade de equipamentos e
confiabilidade dos processos, evitando o desperdício de tempo.
 23

1.2.3 Diagrama De Causa E Efeito

Essa ferramenta da qualidade, segundo Silva e Correia (2015 apud BARROS;

BONAFINI, 2021), é utilizada na identificação de causas e efeitos de determinado
processo, através da análise dos materiais, método, mão-de-obra, máquina, meio
ambiente e medição.
O diagrama relaciona o problema às suas causas e permite a identificação da
causa principal de cada falha, facilitando a visualização da causa e efeito da situação
(SANTO; ABREU, 2020).

1.2.4 Diagrama De Pareto

Baseado na lei do 80-20, que diz que 80% dos problemas estão concentrados
em 20% das causas, essa ferramenta permite que o gestor chegue ao ponto onde
estão concentradas as causas dos problemas, pois a partir dela essa visualização se
torna mais fácil (CHIQUITO; VELOSO, 2018).
Segundo Queiroz e Pinheiro (2013 apud WERKEMA, 2018, p. 3), “o Diagrama
de Pareto é um gráfico de barras verticais que ordena as frequências das ocorrências
de uma determinada característica a ser medida da maior para menor, permitindo a
priorização dos problemas”.

1.2.5 Plano De Ação 5W2H

Os planos de ação estão presentes no planejamento de manutenção e servem

basicamente para analisar as causas principais e resolver o problema. De acordo com
Silveira (2019, p. 17), “[..] o plano de ação deve possuir o máximo de informações
possíveis, não só sobre o objetivo a ser alcançado, mas também sobre as etapas e
meios para se chegar até ele”.
Aliado a metodologia 5W2H, o plano de ação será embasado em prazos,
atividades, recursos e responsabilidades, que estão relacionados ao necessário para
a solução de um problema. A metodologia parte de um princípio onde os 5W são What
(o que deve ser feito), Why (por que deve ser feito), Where (onde será realizado),
When (quando deve ser feito), Who (quem deve realizar o procedimento), e os 2H,
How (como deve ser feito) e How much (quanto custará), ao responder os
questionamentos obtém-se a base necessária para o planejamento das ações a
serem tomadas (SILVA, 2019).
 24

1.2.6 FMEA – Metodologia De Análise Do Modo De Falha

O Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) é uma ferramenta que tem por
objetivo evitar, através de análise de falhas e ações de melhoria, falhas em
determinado procedimento, com intuito de aumentar a confiabilidade do processo
(PEREIRA, 2019).
Essa ferramenta parte de conceitos como modos de falhas, onde algo do
processo pode deixar de executar sua função; efeitos, que descrevem consequência
de um modo de falha; severidade, que indica qual foi a gravidade do modo de falha;
causas, que mostram as possíveis razões do acontecimento da falha; ocorrência, que
determina a frequência com que acontecem as falhas e detecção, que indica se a
falha ocorrente em um determinado equipamento vai refletir no restante do processo
(JÚNIOR, 2017).

1.3 GESTÃO DE MANUTENÇÃO

No cenário atual, com a rápida evolução tecnológica, o ramo empresarial está

dando um salto considerável, gerando concorrência no mercado e trazendo cada vez
mais exigências de qualidade, processos produtivos confiáveis e produção acelerada,
devido a grandes demandas. Para se manter no mercado, as empresas no geral têm
um grande desafio de administração, para que tudo saia como desejado e no tempo
esperado. Fuentes (2006, p. 2) afirma que “dentro das funções administrativas e
operacionais, as mais relevantes são a produção e manutenção, já que ambas têm a
missão de manter funcionando e melhorando a infraestrutura produtiva da
organização”.
A produção depende da manutenção para que os produtos ou serviços sejam
entregues no tempo estipulado, com a qualidade desejada e na quantidade
determinada e para que tudo isso ocorra deve existir confiabilidade nos processos de
produção, disponibilidade dos equipamentos e altos níveis mantenabilidade, fatores
que dependem diretamente de um bom gerenciamento (FUENTES, 2006).
Diversas empresas têm consciência do assunto abordado no parágrafo anterior
e apoiam a implantação de sistemas, políticas e estratégias que determinam um alto
grau de importância para a manutenção, visando a diminuição de perdas, aumento de
lucros e segurança, tanto dos processos, como da equipe, uma vez que a manutenção
garante boa parte da segurança no trabalho (FUENTES, 2006).
 25

De forma geral, todos os setores de uma empresa têm uma forma de

administração, com objetivo principal de manter tudo em ordem e funcionando
perfeitamente. Na manutenção, não acontece de outra maneira, uma vez que o
funcionamento só será eficiente partindo de uma gestão de qualidade, trabalho que
deve ser executado pelo gestor da melhor forma possível, fazendo com que ele
busque as melhores saídas, tipos de manutenções a serem realizadas, quando e
como realizar determinado procedimento e qual ação tomar em uma situação
inesperada (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).
Para isso, é necessário que o responsável pelas tomadas de decisões conheça
informações sobre os equipamentos, quais falhas acontecem, quando e com que
frequência ocorrem, quais manutenções já foram realizadas e quais foram efetivas
para determinada máquina, podendo assim gerar indicadores eficientes para melhoria
contínua do plano de manutenção que ele administra (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).
No diagrama de metas presente no Apêndice F, pode-se ter uma visualização
do que uma gestão de manutenção precisa fazer.

1.3.1 Gestão De Pessoas

Todo e qualquer serviço depende de pessoas para que seja realizado, por mais
automatizado que o processo seja, alguém estará por trás de seu funcionamento, com
isso, as organizações e seus funcionários criam um laço de ligação, onde um depende
do outro. Essa área, diretamente ligada à administração das empresas, é afetada por
diversas variáveis e podem solucionar ou causar problemas dependendo de como
está estruturada (CHIAVENATO, 2014).
Em qualquer setor de uma organização, a gestão de pessoas é fundamental
para seu funcionamento, e isso não seria diferente na manutenção industrial, onde
grande parte do funcionamento de uma empresa depende das pessoas que trabalham
nesse setor, garantido a segurança e disponibilidades dos equipamentos para a
produção.

O sucesso da gestão de pessoas na manutenção industrial vai além das

ferramentas de trabalho e consiste em mais 4 elementos básicos: o
comprometimento da alta administração, da melhoria contínua e da
capacitação e comprometimento dos colaboradores (MAGALHÃES, 2009, p.
63).

Mas, para que tudo ocorra como planejado, alguns parâmetros devem ser
seguidos e uma estrutura organizacional do setor deve ser estabelecida, como pode
 26

ser visto no exemplo do Apêndice G, onde se tem a representação da estrutura

organizacional do setor de manutenção da empresa Ágil Madeiras Eireli. Um bom
gestor deve, além de treinar seus colaboradores, motivá-los, mostrando que eles são
importantes para os processos e que os processos são importantes para todos.

1.3.2 Treinamento

Os treinamentos são forma de obtenção de conhecimento, habilidades e

competências voltados para o aprimoramento dos trabalhos executados, são
realizados por pessoas com experiência no processo em que é aplicado (SOUZA,
2011).

1.3.3 Coleta De Dados

Sendo um dos fatores mais fundamentais para a estruturação de um sistema

de gestão de manutenção bem embasado, a coleta de dados é indispensável para a
obtenção de informações sobre os equipamentos, as falhas que acontecem e as
manutenções a serem realizadas, a fim de manter a integridade e confiabilidade dos
processos (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).
Esses dados podem ser obtidos por especialistas da área, sistemas
automatizados ou pelos próprios operadores, desde que sejam muito bem instruídos
pelo gestor e equipe de PCM da empresa, para que haja integridade nas informações
(GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).
De tal forma, as coletas de dados são feitas através de ordens de serviço, folhas
de verificação e checklists, itens que serão apresentados a seguir.

1.3.4 Ordem De Serviço

Tendo como principal objetivo o registro de um serviço realizado, pode ser

aproveitada, se bem estruturada, para coleta de dados, como falhas ocorridas na
máquina, tempo de serviço realizado, quais trocas e reparos foram feitos e se as ações
saíram como planejadas, dados que são fundamentais para a estruturação dos planos
de manutenção, uma vez que permitem a formulação e estudo de possíveis tipos de
manutenções e programações a serem realizadas em determinado equipamento
(GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).
 27

1.3.5 Folhas De Verificação

Relatório de itens que devem ser inspecionados com o intuito de facilitar a

coleta de dados. Esse tipo de relatório pode ser personalizado de acordo com as
necessidades do PCM, contendo informações como falhas ocorridas e frequência com
que ocorrem, gerando informações utilizadas nas futuras análises de falhas de um
determinado equipamento, o que facilita a criação de planos de manutenção
preventiva, evitando paradas inesperadas (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).

1.3.6 Checklist

Geralmente aplicados antes do início da operação e preenchidos por

operadores, os checklists visam a conferência das conformidades do equipamento
antes do seu funcionamento, o que possibilita a percepção de danos e a comunicação
dos responsáveis pela manutenção para que o reparo possa ser feito. De tal forma,
um possível dano maior, devido a um componente danificado ou uma inadequação da
máquina, pode ser evitado (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).

1.3.7 Relatório De Paradas

Relatórios utilizados por operadores para identificar o motivo e tempo de parada

do equipamento operado por ele. São muito importantes para a realização de análise
de falhas e estudo de soluções para paradas inesperadas, quando preenchidos de
forma correta, trazem informações concretas ao gestor, para que ele possa
desenvolver planos de manutenção específicos para cada máquina, de acordo com
as falhas que acontecem no equipamento, analisando suas causas, frequências e
tempo de solução, buscando assim a melhor saída para o problema (MOUBRAY,
2000).

1.4 INDICADORES DE MANUTENÇÃO

Segundo Cardoso e Regattieri (2013 apud PINTO, 2020), os indicadores têm

como serventia, mostrar características e acontecimentos de determinado processo
ou procedimento. Visando a melhoria dos procedimentos de manutenção, a gestão
necessita de indicadores que forneçam os dados necessários para a resolução de
problemas como prazos longos de paradas, tempo médio entre falhas baixo e tempo
para reparos demorados (CARDOSO; REGATTIERI, 2020).
 28

1.4.1 MTBF – Tempo Médio Entre Falhas

O Mean Time Between Failures (MTBF) é o indicador de manutenção que

representa a relação entre o tempo em que o equipamento ou linhas de produção
estiveram disponíveis para desempenhar sua função, pela quantidade de falhas que
aconteceram durante o período analisado (CUTRIM, 2021).
Esse cálculo, indicado na equação 1, é realizado pela razão entre as horas de
bom funcionamento, obtidas pela subtração das horas programadas para
funcionamento do equipamento e as horas de manutenções corretivas emergenciais,
e a quantidade de falhas que ocorreram no período, que são indicadas pelos registros
de manutenções corretivas emergenciais que aconteceram no tempo de
funcionamento do equipamento (VALENTIM, 2020).

∑ 𝐻𝑂𝑅𝐴𝑆 𝐷𝐸 𝐵𝑂𝑀 𝐹𝑈𝑁𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝑀𝐸𝑁𝑇𝑂 𝑁𝑂 𝑃𝐸𝑅Í𝑂𝐷𝑂

𝑀𝑇𝐵𝐹 = ∑ 𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐹𝐴𝐿𝐻𝐴𝑆 𝑁𝑂 𝑀𝐸𝑆𝑀𝑂 𝑃𝐸𝑅Í𝑂𝐷𝑂
(1)

Segundo Fernandes (2017), é imprescindível que se tenha um registro de

MTBF para que seja possível analisar o tempo em que o equipamento está
funcionando e número de falhas que acontecem nesse período, a coleta de dados
nesse processo é fundamental e a aplicação de tabelas que realizem os cálculos que
sigam um padrão e automatização desses cálculos podem reduzir o tempo de análise
e melhorar a compreensão do procedimento para os colaboradores.

1.4.2 MTTR – Tempo Médio Para Reparo

O Mean Time To Repair (MTTR), obtido pela equação 2, representa o tempo

médio que é necessário para que o reparo seja realizado no equipamento, ou seja, o
tempo para que seja resolvida a falha. Esse indicador é representado pelo tempo em
que o equipamento ficou parado para manutenção corretiva emergencial, sendo
assim, quanto menor o MTTR, maior é a eficiência da equipe na manutenção realizada
(GRECCO, 2021).
De acordo com Ana e Silva (2019 apud MALTA, 2020, p. 3871), “o MTTR
representa o tempo médio de reparo, em que os dados deste KPI permitem que se
tenha noção do tempo que a equipe necessita em média, para cada ocorrência
corretiva”.
 29

∑ 𝑇𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝐴𝑅𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝑀𝐴𝑁𝑈𝑇𝐸𝑁ÇÕ𝐸𝑆 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐸𝑇𝐼𝑉𝐴𝑆

𝑀𝑇𝑇𝑅 = (2)
𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝑀𝐴𝑁𝑈𝑇𝐸𝑁ÇÕ𝐸𝑆 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐸𝑇𝐼𝑉𝐴𝑆 𝑅𝐸𝐴𝐿𝐼𝑍𝐴𝐷𝐴𝑆

1.4.3 Disponibilidade

Esse indicador, obtido através da equação 3, é de suma importância para uma

boa gestão de manutenção, uma vez que garante a visualização dos procedimentos
de manutenção e mostra se eles são confiáveis para os processos produtivos,
tornando o estudo e a designação de metas mais acessível.
Segundo Rodrigues (2019, p. 4), “na confiabilidade, considera-se que falha da
função requerida significa: cessação de funcionamento ou, mais frequentemente,
degradação de um parâmetro de funcionamento até um nível considerado
insatisfatório.”
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐴= (3)
(𝑀𝑇𝐵𝐹+𝑀𝑇𝑇𝑅)
 30

2 DELIMITAÇÕES METODOLÓGICAS

Nesse tópico serão descritas algumas atividades aplicadas na empresa Ágil

Madeiras Eireli, durante o desenvolvimento do trabalho.

2.1 WORKSHOP COM OPERADORES

Foi realizada uma reunião, com o intuito de conscientizar os operadores de que

os procedimentos de gestão a serem implantados serão para um benefício maior e
geral de toda a equipe. Gerando a mobilização destes que irão preencher os relatórios,
os dados obtidos serão mais confiáveis e as análises poderão ser feitas de forma mais
íntegra e embasada.
Esses tipos de reuniões agregam conhecimento e estão diretamente ligadas a
Manutenção Produtiva Total, onde o objetivo principal é mostrar para o operador a
importância que ele tem na avaliação da condição do equipamento, ele é a pessoa
que mais tem conhecimento sobre as falhas que ocorrem e as melhorias que devem
ser feitas, pois, convive com o equipamento todos os dias (YAMAGUCHI, 2005).
Ao conscientizar e motivar o operador de sua importância, não só na produção
em si, mas no processo como um todo, mostrando a ele que a condição de
funcionamento do equipamento que ele opera é fundamental para que ele
desempenhe sua função da melhor forma possível, o gestor ganha mais um aliado
para o desenvolvimento de uma administração de manutenção, onde os
equipamentos dificilmente falham, tornando-os mais confiáveis e disponíveis.
É muito importante que o gestor saiba como abordar os temas e explique-os de
forma sucinta com a maior clareza possível, a fim de que todos presentes na reunião
consigam entender o que ele quer passar.
Nessa reunião, na empresa Ágil Madeiras Eireli de Santa Cecília – SC, foram
abordados temas como a importância das manutenções para os equipamentos, a
relação da gestão de manutenção com os operadores e sua importância para o
funcionamento dos planos de manutenção, os benefícios que a confiabilidade e
disponibilidade das máquinas trazem para toda a equipe e a chamada ao treinamento
que receberiam para o preenchimento do relatório de falhas.

2.2 REALIZAÇÃO DE WORKSHOP COM EQUIPE DE MANUTENÇÃO

Com o intuito de salientar a importância da equipe para a realização das

 31

manutenções, foi realizada uma reunião com os mecânicos e o coordenador de

manutenção da empresa.
Nessa reunião, foram tratados assuntos relacionados à manutenção, troca de
experiências entre os colaboradores, sugestão de melhorias nos processos de
planejamento e controle de manutenção, sugestão de melhorias nos processos de
manutenção, conscientização e motivação da equipe.
A importância do preenchimento correto das ordens de serviço, também foi
abordado, onde identificou-se os indicativos como tempo de realização de serviços,
programação com antecedência, plano de ação para realização da manutenção e
confirmação das análises de falhas.
Falou-se, ainda, sobre as inspeções realizadas e a importância das
manutenções preditivas, pois os relatórios emitidos através desse tipo de manutenção
são utilizados para o planejamento de manutenções preventivas com o intuito de evitar
paradas inesperadas, o que beneficia a equipe, uma vez que, quando planejado o
serviço, os mecânicos podem organizar melhor as ações que devem tomar para
determinada manutenção.

2.3 REALIZAÇÃO DE TREINAMENTOS COM OPERADORES

Para que se tenha os resultados esperados, o gestor deve treinar sua equipe
para as funções que ele delega, a fim de que os colaboradores possam desempenhar
as suas funções da melhor forma possível (PEREIRA; FERREIRA, 2014).
No caso da empresa Ágil Madeiras Eireli, foi realizada a implantação de
relatórios de paradas de máquinas, que são preenchidos pelos próprios operadores
dos equipamentos, que foram devidamente treinados para desempenhar essa função.
No treinamento os operadores receberam relatórios de parada em branco (Apêndice
E) e foram orientados sobre como deveriam fazer suas anotações neste relatório e
quais informações seriam obrigatórias.
Reforçou-se, também, a importância desse relatório para o processo e o quanto
ele beneficiará toda a equipe, trazendo dados como:
● Falhas ocorridas;
● Tempo de parada;
● Frequência de falhas;
Explanou-se sobre a importância que esses dados têm para o planejamento de
 32

manutenção, pois trazem informações necessárias para as tomadas de decisões e

ações, com o intuito de reduzir paradas e perdas que atrapalham toda a equipe, além
desses dados o relatório conta com um espaço de sugestão de melhorias e
informações de manutenções que devem ser feitas. As dúvidas foram sanadas e o
relatório entrou em teste.

2.4 REALIZAÇÃO DE REUNIÃO COM MECÂNICOS

A reunião é realizada com o intuito de orientar a equipe de manutenção sobre

o processo de implantação do relatório de parada de máquina e explicar no que ele
influenciará nas manutenções, pois, a partir das análises de falhas serão reformulados
alguns planos de manutenções e implantadas manutenções preventivas com o
objetivo de diminuir as paradas inesperadas.
Mostrou-se a equipe o que a implantação desse tipo de gestão irá trazer de
melhorias para o setor de manutenção.

2.5 IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS QUE AUXILIAM E MELHORAM A

GESTÃO DE MANUTENÇÃO

Aplicou-se algumas ferramentas para auxílio da gestão com o intuito de

melhorar a administração do setor de manutenção.

2.5.1 Fluxograma

Foi desenvolvido um fluxograma para decisões sobre a delegação de funções

das equipes de manutenção, com o intuito de melhorar a organização dos trabalhos
realizados e a visualização de como os colaboradores devem se organizar.
Este fluxograma pode ser visualizado no Apêndice A.

2.5.2 PDCA

Para melhor organização de um plano de ação foi aplicado o Ciclo PDCA na

manutenção, facilitando a visualização e tomada de decisões no setor. Esse ciclo
facilitou a estipulação de metas e o plano estratégico para atingi-las. A ferramenta foi
disposta conforme o Apêndice B.
 33

2.5.3 Diagrama De Causa E Efeito

Foi desenvolvido em apenas um equipamento, que pode ser visto no Apêndice

C, esse trabalho continuará sendo desenvolvido dentro da empresa após a conclusão
deste trabalho, onde a aplicação dessa ferramenta será feita em todo o processo.

2.5.4 Plano De Ação 5W2H

No quadro presente no Apêndice D, podemos analisar o plano de ação

realizado para um equipamento, cujo componente estava dando muita manutenção
corretiva emergencial, esse plano foi desenvolvido na metodologia 5W2H.

2.6 COLETA DE DADOS PARA ANÁLISE DE FALHAS

Como o principal objetivo do projeto é a implantação de uma gestão de

manutenção centrada na confiabilidade, relatórios de paradas são fundamentais para
as análises de falhas e consequentemente para as ações a serem tomadas pelo
gestor a fim de que os resultados esperados sejam obtidos. Foram implantados
relatórios para coleta de dados de paradas, os quais os operadores ficaram
responsáveis pelo preenchimento de dados como o dia da falha, tempo inicial e final
de parada e qual falha aconteceu de acordo com o que lhes foi passado no
treinamento.

2.7 ESTUDOS DAS FALHAS

Foram realizadas análises dos registros das falhas referentes a um período de

13 dias de implantação do relatório de parada com os operadores, para a obtenção
de índices de disponibilidade e para estipular metas com a equipe.
Esse período de teste foi importante para a obtenção de dados, mas não é o
suficiente para a implantação do sistema de gestão, esse teste proporcionou um início
de implantação, demonstrando alguns pontos que merecem atenção e deu uma
direção para o que será necessário para a implantação de uma gestão com foco na
MCC que seja funcional e traga resultados.

2.8 REUNIÕES COM A EQUIPE

Estipulou-se com os operadores e mecânicos, que serão realizadas reuniões

quinzenais para a passagem de feedback do processo e recebimento de sugestões
 34

de melhorias de procedimentos.
 35

3 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Durante o desenvolvimento do trabalho, foi possível adquirir alguns resultados

referente às manutenções que vem sendo realizadas e sua eficiência nos processos,
a qualidade e execução dos serviços e a disponibilidade dos equipamentos durante o
teste, bem como a realização de treinamento e reuniões com as equipes, que
proporcionou uma aproximação e início de conscientização dos colaboradores, que
são fundamentais para que os procedimentos saiam como planejados.
Nos subitens a seguir, serão apresentados os resultados referentes às
aplicações que foram feitas.

3.1 RESULTADOS DO WORKSHOP COM OPERADORES

Neste workshop, em que foi tratado de assuntos sobre a importância dos

operadores nos procedimentos da manutenção e da necessidade de implantação de
um sistema de análise de falhas, para que haja uma melhoria nas manutenções, foi
obtido resultados positivos da maioria dos colaboradores, que aceitaram colaborar
com o preenchimento dos relatórios de paradas.

3.2 RESULTADOS DO WORKSHOP COM MECÂNICOS

Na reunião com a equipe de manutenção, também foram obtidos resultados

positivos, por se tratar de uma equipe pequena, se tornou mais fácil a conscientização
de que os procedimentos que estavam sendo aplicados seriam para auxiliar a todos.
A mudança no setor consistiu no aumento de manutenções preventivas e preditivas.

3.3 TREINAMENTO DE OPERADORES

Após orientados sobre os relatórios de paradas, cujo modelo pode ser visto no
Apêndice D, realizou-se um período de testes de preenchimento, onde foram
analisados relatórios referentes a um período de 13 dias, em que se constatou o
preenchimento correto na maioria das vezes, sendo necessário apenas algumas
correções e explicação de procedimento individual para os operadores que estavam
com dificuldade.
 36

3.4 REUNIÃO COM MECÂNICOS

Obteve-se o feedback da equipe de manutenção, no qual relataram sobre

algumas melhorias solicitadas pelos operadores, sugeriram algumas melhorias a
serem realizadas no procedimento de coleta e passagem de dados, sendo uma delas
a realização de uma reunião quinzenal com supervisor, PCM, operadores e
mecânicos, com o intuito de trocar informações sobre as manutenções realizadas.

3.5 RELATÓRIOS DE FALHAS E INDICADOR MTBF

Durante a realização do teste de 13 dias do relatório de paradas, foi possível

calcular, através da equação 1 apresentada anteriormente, os seguintes valores para
MTBF para os maquinários da empresa.

3.5.1 Indicador MTBF Para Torno Chinês

De acordo com a Tabela 1, é possível obter valor de tempo médio entre falhas
para o torno chinês no período de 13 dias de teste do relatório.

Tabela 1 – Relatório de parada torno chinês.

Equipamento: Torno Chinês
Data Hora Hora Fi- Total Falha Tipo de falha
inicial nal
14/09/2021 09:18 09:49 00:31 Quebra de suporte de sensor do rolo contra faca Mecânica
15/09/2021 08:05 08:35 00:30 Troca de rolamento de contra rolo da guilhotina Mecânica
16/09/2021 07:11 08:00 00:49 Disjuntor motor estragado, desarmando Elétrica
16/09/2021 09:02 10:00 00:58 Quebra de suporte de sensor do rolo contra faca Mecânica
16/09/2021 14:32 15:13 00:41 Corrente de retalhos arrebentou Mecânica
17/09/2021 06:17 06:33 00:16 Falha em sensor fim de curso do carro dos rolos contra Elétrica
faca
20/09/2021 07:01 07:14 00:13 Falha em sensor fim de curso do carro dos rolos contra Elétrica
faca
20/09/2021 14:10 14:22 00:12 Parafuso de suporte da faca espanado Mecânica
21/09/2021 10:17 16:00 05:43 Rolamentos do rolo contra faca estourados Mecânica
23/09/2021 06:30 06:41 00:11 Botão de acionamento do defletor danificado Elétrica
24/09/2021 10:07 12:00 01:53 Quebra de calha dos retalhos Mecânica
28/09/2021 13:24 14:00 00:36 Corrente de retalhos arrebentou Mecânica
30/09/2021 06:07 06:45 00:38 Cabo de energia de motor de tração dos rolos contra Elétrica
faca descascados e entrando em curto
30/09/2021 07:49 13:00 05:11 Troca de rolamento de contra rolo da guilhotina (neces- Mecânica
sária usinagem de ponteira nova)
Total 18:22

Fonte: O autor (2021).

Dados:

• Horas totais trabalhadas em 13 dias: 114:24:00h ou 6864min;

• Horas totais de falhas em 13 dias: 18:22h ou 1102min;

 37

• Total de falhas em 13 dias: 14 falhas.

6864 − 1102
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
14
𝑀𝑇𝐵𝐹 ≅ 412 𝑚𝑖𝑛
Resultado em média de aproximadamente 412 minutos ou 6 horas e 52 minutos
para ocorrer uma falha. Tendo em vista que um turno trabalhado tem em média 8
horas, pode se perceber, através desse cálculo, que esse equipamento precisa de
mais atenção no tocante às manutenções corretivas realizadas nele e a implantação
de mais manutenções preventivas em seu cronograma de manutenções.

3.5.2 Indicador MTBF Para Torno De Fusos

De acordo com a Tabela 2, é possível obter valor de tempo médio entre falhas
para o torno de fusos no período de 13 dias de teste do relatório.

Tabela 2 – Relatório de parada torno de fusos.

Equipamento: Torno de fuso
Data Hora Hora Fi- Total Falha Tipo de falha
inicial nal
16/09/2021 10:00:00 10:40:00 00:40:00 Quebra de suporte do sensor da garra Mecânico

20/09/2021 10:50:00 11:27:00 00:37:00 Rolamento do rolete do contra rolo estourado Mecânico
22/09/2021 08:13:00 08:44:00 00:31:00 Cabo de sensor arrebentado Elétrico
23/09/2021 13:53:00 14:15:00 00:22:00 Quebra de base que tira os roletes Mecânico
24/09/2021 07:16:00 14:36:00 07:20:00 Rolamento da garra estouradi Mecânico
27/09/2021 07:03:00 07:17:00 00:14:00 Sensor da garra falhando Elétrico
28/09/2021 10:27:00 12:00:00 01:33:00 Bloco linear do carro estourado Mecânico
30/09/2021 14:20:00 15:11:00 00:51:00 Reparo de pistão hidráulico danificado Mecânico
12:08:00
Fonte: O autor (2021).
Dados:

• Horas totais trabalhadas em 13 dias: 114:24:00h ou 6864min;

• Horas totais de falhas em 13 dias: 12:08h ou 728min;

• Total de falhas em 13 dias: 8 falhas.

6864 − 728
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
7

𝑀𝑇𝐵𝐹 ≅ 877 𝑚𝑖𝑛

Resultado em média de aproximadamente 877 minutos ou 14 horas e 37
 38

minutos para ocorrer uma falha. Apresentando uma média boa de tempo entre falhas,
deve-se continuar realizando os procedimentos de manutenção e pensar em novas
melhorias com o intuito de aumentar ainda mais essa média.

3.5.3 Indicador MTBF Para o Picador

De acordo com a Tabela 3, é possível obter valor de tempo médio entre falhas
para o torno de fusos no período de 13 dias de teste do relatório. Vale ressaltar que
esse equipamento ocasiona a parada de todas as máquinas quando falha, pois, é
esse o equipamento que faz a limpeza do descarte dos tornos.

Tabela 3 – Relatório de parada picador.

Equipamento: Picador

Data Hora ini- Hora Fi- Total Falha Tipo de falha

cial nal
15/09/2021 09:02:00 10:17:00 01:15:00 Mancal e rolamentos da esteira principal da- Mecânico
nificados
17/09/2021 08:06:00 14:12:00 06:06:00 Redutor da esteira principal quebrou Mecânico
21/09/2021 13:00:00 13:23:00 00:23:00 Sensor de metal com mal contato Elétrico

22/09/2021 08:00:00 09:19:00 01:19:00 Sensor de metal com mal contato Elétrico

24/09/2021 10:00:00 11:57:00 01:57:00 Mancal do tambor quebrado Mecânico

27/09/2021 08:13:00 08:44:00 00:31:00 Correias de transmissão arrebentadas Mecânico

30/09/2021 14:00:00 15:02:00 01:02:00 Esteira principal enroscada no rolo esticador Mecânico

12:33:00

Fonte: O autor (2021).

Dados:

• Horas totais trabalhadas em 13 dias: 114:24:00h ou 6864min;

• Horas totais de falhas em 13 dias: 12:33h ou 753min;

• Total de falhas em 13 dias: 7 falhas.

6864 − 753
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
7

𝑀𝑇𝐵𝐹 ≅ 873 𝑚𝑖𝑛

Resultado em média de aproximadamente 873 minutos ou 14 horas e 33

minutos para ocorrer uma falha. Equipamento que segue o mesmo princípio do
anterior, mantendo suas manutenções em dia e buscando novas melhorias essa
 39

média pode ser aumentada.

3.5.4 Indicador MTBF Para Destopadeira De Sabre

De acordo com a Tabela 4, é possível obter valor de tempo médio entre falhas
para o torno de fusos no período de 13 dias de teste do relatório. Vale ressaltar que
esse equipamento ocasiona a parada de todas as máquinas quando falha, visto que,
é este o equipamento que alimenta as demais máquinas de matéria prima para a
produção.

Tabela 4 – Relatório de parada destopadeira de sabre.

Equipamento: Destopadeira de sabre
Data Hora Hora Fi- Total Falha Tipo de falha
inicial nal
14/09/2021 10:50:00 11:35:00 00:45:00 Mancal da esteira de entrada quebrado Mecânico

16/09/2021 08:13:00 08:20:00 00:07:00 Conexão de pistão pneumático do sabre danificado Mecânico
16/09/2021 13:00:00 13:23:00 00:23:00 Corrente da esteira de entrada arrebentada Mecânico
17/09/2021 09:12:00 10:04:00 00:52:00 Sensor do sabre não reconhecia o início do ciclo Elétrico
21/09/2021 08:00:00 11:38:00 03:38:00 Acoplamento do sabre arrebentou Mecânico
23/09/2021 14:00:00 15:23:00 01:23:00 Rolamento de motor da esteira de entrada trancado Mecânico
24/09/2021 10:00:00 10:37:00 00:37:00 Corrente da esteira de entrada arrebentada Mecânico
27/09/2021 09:00:00 09:27:00 00:27:00 Sensor do sabre não reconhecia o início do ciclo Elétrico
28/09/2021 14:00:00 14:13:00 00:13:00 Correias de transmissão do motor da esteira de en- Mecânico
trada laceadas
08:25:00
Fonte: O autor (2021).
Dados:

• Horas totais trabalhadas em 13 dias: 114:24:00h ou 6864min;

• Horas totais de falhas em 13 dias: 08:25h ou 505min;

• Total de falhas em 13 dias: 9 falhas.

6864 − 505
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
9

𝑀𝑇𝐵𝐹 ≅ 707

Resultado em média de aproximadamente 707 minutos ou 11 horas e 47

minutos para ocorrer uma falha, que pode ser julgado como razoável, sendo
necessária uma atenção a mais em suas manutenções, para que o aumento dessa
média seja ampliado.
 40

3.6 INDICADOR MTTR

Representação do cálculo de MTTR feito por meio da equação 2, apresentada

anteriormente neste trabalho, para o período de 13 dias de teste do relatório de
paradas.

3.6.1 MTTR Para O Torno Chinês

De acordo com os dados obtidos no relatório de parada do torno chinês, foi

possível realizar o cálculo de tempo médio entre reparos do equipamento.
Dados:

• Horas totais de falhas em 13 dias: 18:22h ou 1102min;

• Total de falhas em 13 dias: 14 falhas.

1102
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
14
𝑀𝑇𝑇𝑅 ≅ 79 𝑚𝑖𝑛
Resultado em média de aproximadamente 79 minutos para reparos. Tempo
considerável de manutenção, que toma tempo e tira a disponibilidade do mecânico
para outras funções.

3.6.2 MTTR Para O Torno De Fusos

De acordo com os dados obtidos no relatório de parada do torno de fusos, foi

possível realizar o cálculo de tempo médio entre reparos do equipamento.
Dados:

• Horas totais de falhas em 13 dias: 12:08h ou 728min;

• Total de falhas em 13 dias: 8 falhas.

728
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
8

𝑀𝑇𝑇𝑅 ≅ 91 𝑚𝑖𝑛

Resultado em média de aproximadamente 41 minutos para reparos. Tempo que

pode ser considerado razoável onde a busca por melhora nos procedimentos de
 41

manutenção pode vir a reduzi-lo consideravelmente.

3.6.3 MTTR Para O Picador

De acordo com os dados obtidos no relatório de parada do picador, foi possível

realizar o cálculo de tempo médio entre reparos do equipamento.
Dados:

• Horas totais de falhas em 13 dias: 12:33h ou 753min;

• Total de falhas em 13 dias: 7 falhas.

753
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
7

𝑀𝑇𝑇𝑅 ≅ 108 𝑚𝑖𝑛

Resultado em média de aproximadamente 108 minutos para reparos. Tempo

para reparo alto, tirando muitas vezes a disponibilidade do mecânico em outras
funções. Merece uma atenção a mais, com o intuito de entender o porquê das
manutenções serem tão demoradas e estipular um plano de ação para buscar
melhoria nos procedimentos e manutenções realizadas no equipamento, com o intuito
de reduzir esse tempo.

3.6.4 MTTR Para A Destopadeira De Sabre

De acordo com os dados obtidos no relatório de parada do picador, foi possível

realizar o cálculo de tempo médio entre reparos do equipamento.
Dados:

• Horas totais de falhas em 13 dias: 08:25h ou 505min;

• Total de falhas em 13 dias: 9 falhas.

505
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
9

𝑀𝑇𝑇𝑅 ≅ 56 𝑚𝑖𝑛

Resultado em média de aproximadamente 34 minutos para reparos. Melhor

 42

tempo para reparo entre os equipamentos, deve-se continuar com os procedimentos

de manutenção realizados na máquina e buscar melhorias para que diminua ainda
mais esse tempo.

3.7 DISPONIBILIDADE

Para desenvolvimento de um cálculo de disponibilidade geral das máquinas,

foram feitas média de MTBF e MTTR, conforme a seguir:

412 + 877 + 873 + 707

𝑀𝑇𝐵𝐹𝑚é𝑑𝑖𝑜 =
4

𝑀𝑇𝐵𝐹𝑚é𝑑𝑖𝑜 ≅ 717 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

79 + 91 + 108 + 56
𝑀𝑇𝑇𝑅𝑚é𝑑𝑖𝑜 =
4

𝑀𝑇𝑇𝑅𝑚é𝑑𝑖𝑜 ≅ 84 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

Cálculo de disponibilidade geral realizado a partir da equação 3:

717
𝐴=
(717 + 84)
𝐴 = 89 %
Esse índice de disponibilidade obtido nos 13 dias de teste é considerado bom
para empresa, podendo melhorar conforme a gestão do setor de manutenção.

3.8 ESTIPULAÇÃO DE META COM EQUIPE

Devido ao indicador de disponibilidade dos equipamentos durante os 13 dias

de teste do relatório ter sido bom, ficou estipulado como meta para os próximos meses
um aumento de pelo menos 1% no indicador.
 43

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em todas as atividades desempenhadas nas organizações, o

comprometimento e a determinação são fundamentais para que tudo seja feito com
maestria e saia como planejado, quando se pensa em manutenção, essas virtudes
são fundamentais para o desempenho do setor que é responsável pelo funcionamento
de uma empresa.
O crescimento de uma organização está diretamente atrelado ao tipo de gestão
de manutenção que ela tem. As metas de produção, a qualidade, os prazos de
entrega, os custos, a segurança no trabalho, entre outros aspectos, estão ligados ao
desempenho do setor de manutenção e é imprescindível que ele seja gerido da melhor
forma possível.
Ao desenvolver um sistema de gestão de manutenção para uma empresa,
diversas dificuldades são encontradas, o gerenciamento de processos, organização
de procedimentos, checagem de dados, a estipulação e atingimento de metas,
relacionamento interpessoal, a mudança de cultura e a gestão de pessoas são de
difícil implantação e exigem que o gestor esteja apto e preparado para lidar com
situações adversas todos os dias.
Dessa forma, com o início da aplicação do sistema de gestão de manutenção
centrada na confiabilidade, foi possível analisar como é fundamental a disponibilidade
de equipamentos para uma empresa, como a aplicação de ferramentas da qualidade
na gestão é importante para a organização de um setor e como a gestão de pessoas
pode ser difícil, mas que se bem realizada traz grandes benefícios.
Durante os 13 dias de aplicação do teste foi possível implantar algumas
ferramentas de gestão, treinar e dar início a conscientização dos colaboradores sobre
ferramentas que a auxiliam na TPM, bem como o direcionamento para se prosseguir
na aplicação da gestão de manutenção.
A confiabilidade dos processos de manutenção a partir de uma gestão baseada
na MCC foi o foco principal desse trabalho, com a colaboração da equipe obtida até o
momento e a estipulação de metas a serem cumpridas esse sistema continuará sendo
aplicado na empresa Ágil Madeiras Eireli, com o intuito de que em um curto período
os índices de disponibilidade e confiabilidade estejam adequados, trazendo benefícios
para a empresa e para todos que nela trabalham.
 44

REFERÊNCIAS

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 49

APÊNDICES

APÊNDICE A – FLUXOGRAMA DE PADRONIZAÇÃO DE PROCEDIMENTO

Figura 1 – Fluxograma de padronização de procedimento.

Fonte: O autor através da ferramenta online Miro (2021).

APÊNDICE B - CICLO PDCA PARA A MANUTENÇÃO

Figura 2 – Ciclo PDCA.

•Padronização; • Localizar problema;

•Feedback; • Analisar problema;
• Definir metas;
•Ação
• Definir métodos;
• Planejar;
• Plano de ação.

Action Plan

Check Do
• Verificar resultados; • Realizar
• Acompanhar treinamentos;
verificadores. • Executar os
procedimentos.

Fonte: Adaptado de FALCONI (2004).

 50

APÊNDICE C - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO NO TORNO CHINÊS

Figura 3 – Diagrama de causa e efeito aplicado em contra rolo da guilhotina embutida do torno chinês.

Fonte: Adaptado de WERKEMA através da ferramenta online Miro (2012).

APÊNDICE D – QUADRO 5W2H

Quadro 1 – Quadro 5W2H para plano de ação em contra rolo da guilhotina embutida do torno chinês.
O quê Por quê Onde? Quem? Quando? Como? Quanto?
Aplicação de Evitar parada Contra rolo de PCM Imediato Mudar para --
outro plano de inesperada de- guilhotina em- manuten-
manutenção vido a compo- butida torno ção pre-
nente danificado chinês ventiva
pelo desgaste
Troca de com- Aumento de vida Contra rolo de Com- Imediato Mudar para R$ 70,00
ponente de útil do compo- guilhotina em- pras rolamento
qualidade infe- nente butida torno de primeira
rior chinês linha
Falar com Para que não Contra rolo de Ges- Imediato Treinar --
operador so- deixe muito aper- guilhotina em- tor/su- operador
bre as regula- tado mancal e butida torno pervisor sobre o
gens da má- consequente- chinês ajuste
quina mente estoure o
rolamento
Aplicação de Para evitar que Contra rolo de PCM Imediato Estipular --
outro plano de danifique o rola- guilhotina em- plano de
manutenção mento antes do butida torno lubrificação
tempo de vida útil chinês semanal
dele
Fonte: Adaptado de WERKEMA (2012).
 51

APÊNDICE E – MODELO DE RELATÓRIO DE PARADAS

Figura 4 – Modelo de relatório de paradas.

Fonte: O autor (2021).

APÊNDICE F – DIAGRAMA DE METAS

Figura 5 – Diagrama de metas gestão de manutenção.

Estipular metas

Gerar
Feedback
estratégias

Analisar
Delegar
resultados

Gestão de
manutenção

Motivar a
Planejar
equipe

Capacitar a
Controlar
equipe

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2009).

 52

APÊNDICE G – DIAGRAMA DE BLOCOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA

MANUTENÇÃO

Figura 6 – Estrutura organizacional da manutenção.

Diretoria
Nível estratégico

Gerente de
manutenção
Nível tático

PCM
Nível operacional

Supervisor
Nível operacional

Elétrica Mecânica
Execução Execução

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2009).