Apostila AFT CNU Conhecimentos Especificos

Desde tenra idade somos ensinados a ser iguais e a encarar a desi parceiros, fornecedores, consumidores e clientes.
gualdade como indicador de distúrbio, anormalidade, problema e Quando a empresa, na gura dos seus integrantes, tem interna-
outras tantas designações. lizada uma atude de isençã
isençãoo diante das diferenças, ela se torna ca-
Nos primeiros anos da escola, onde realizamos grandes apren-
apren- paz de percorrer, de forma mais segura e competente, os caminhos
dizagens, somos solicitados a nos vesr da mesma forma, a nos sen- intrincados
intrincados das relaçõe
relaçõess humanas e aprender com elas.
tarmos sempre na mesma carteira, a pintarmos o céu de azul e os A busca do trabalho conjunto exige, do gerente, habilidades que
campos de verde. Quando adultos, na empresa, aprendemos que as em outros tempos não eram imaginadas e que agora são considera-
considera -
diferenças são desagregadoras e geradoras de conitos. Apesar de das essenciais: o controle emocional, a empaa, a sociabilidade, o
decadente, ainda prevalece, em muitas empresas, um padrão para saber ouvir, dar e receber feedback, entre outras.
ingressar ou ocupar determinados cargos na empresa. Nas equipes de alto desempenho que os indivíduo
indivíduoss se apresen-
Por exemplo, o padrão para ocupar cargos de gerência geral- tam profundamente compromedos com um propósito propósito comum,
mente eramenor
cargos de o de homens brancos.
importância Mulheres Hoje
na hierarquia. e negros ocupavam
essa concepção procur
procuram
têm umaamcrença
alcançar
crenç a nade modo responsável
capacidade as metas
do grupo que estabelecid
estabelecidas
lhes permite as e
superar
está mudando. Já se encontram negros em cargos expressivos nos conitos e alcanç
alcançar os melhores resultados. E para que este proces-
diferentes segmentos do mercado de trabalho e as mulheres vêm so seja connuamente renovado é necessário
necessário que o gerente man-
man-
ocupando cargos mais elevados na hierarquia, nas ·áreas
·áreas pública, tenha permanente o apoio às equipes, aconselhando, orientando e
privada e políca, antes são
são ocupados por homens. treinando-os como um verdadeiro Coach
Coach..
Potencialmente, a empresa aberta para o diferente, ou seja,
para o novo, tem mais possibilidade de gerar mais resultados. Ape
Ape-- Em Pleno Século XXI Ainda Existem Gerentes Exercendo Plena-
sar de ser ainda um tema bastante novo nas empresas brasileiras e mente a Tirania
não se ter estudos mais comprovadores de que a diversidade. É a A pressão para as empresas tornarem-se compevas tem le-
responsável por gerar maiores e melhores resultados, as empresas vado muitas cheas a adotarem estratég
estratégias
ias pouco écas, juscan-
tem caminhado nesta direção. do-as como necessárias
necessárias para o alcance das metas organizacionais,
Entende-se que um ambiente constuído por prossionais de da
daíí a enorme necessidade, principalmente por parte de alguns ges-
ges-
diferentes formaçõe
formações,s, com diferentes histórias de vida, tem maior tores, de Coach
Coach..
chance de fazer uma leitura de mundo muito mais abrangente, vi- Em uma época em que, nas organizações, é tema recorrente a
sualizar ângulos não percebidos por muitos, apresentar ideias origi-
origi- qualidade de vida, o respeito aos direitos humanos, a preocupação
nais e usar referências pouco comuns. pelo bem-estar dos seus colaboradores, pode soar de forma no mí-
A empresa formada por diferentes públicos internos tem um nimo estranha a expressão
expressão assédio moral.
repertório rico de comportamento e conhecimento para atender a Porém, mais estranho é ainda exisrem gestores que adminis-
diferentes públicos externos. Ademais, é a diversidade que esmula tram pelo medo, pela coação e pelo autoritarismo. O assédio moral
a criavidade. Não
Não basta, contudo, termos uma clientela interna di-
di - é muito mais do que a ocorrência de situaçõe
situaçõess humilhantes, depre-
versicada, se esta atude não
não faz parte da estratégia da empresa e ciavas e manipuladoras. É principalmente, uma falta de respeito
se não há· um compromisso de todos os setores da empresa. pelo ser humano.
4
EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA
A rania de muitas empresas pode vir manifestada pelas seguin- As mudanças tecnológicas e estruturais frequentemen
frequentementete não ofe-
tes posturas: recem diculdades de resistência quando bem explicadas e entendi-
- Impor sobrecarga de trabalho; das, mas as mudanças que afetam as pessoas (atudes, habilidades,
- Sonegar informaçõ
informaçõeses e criar diculdades para a realização de movações dos empregados) normalmente trazem transtornos. É
um trabalho; preciso o conhecimento de métodos e técnicas que favoreçam a ade-a de-
- Desqualicar as pessoas, não respondendo a solicita
solicitações,
ções, per-
per- são das pessoas com a menor turbulência do ambiente.
guntas, cumprimentos, como forma de menosprezo, humilhação; As organizações que apresentam um alto grau de inovação fre-
- Desmoralizar o trabalho ou colocar em dúvida a competência quentemente favorecem a criavidade em trabalhos de equipe, ga-
das pessoas; rantem apoio ‡s novas ideias, e a alta direção se envolve por inteiro
- Mostrar indiferença pelas condições
condições em que as pessoas traba-
traba- nas questões que devem ser mudadas. As mudanças que efeva-
lham, ou fazer cobranç
cobranças desmedidas; mente alcançam sucesso são aquelas que envolvem as pessoas e
- Exaltar-se nas suas comunica
comunicaçõ ções
es ao funcioná
funcionário; cujo processo de implantação pode ser connuamente revisto.
- Ameaçar
Ameaçar constantemente com a possibilidade de desemprego
ou demissão;
demissão; Questões Atuais
Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o
Todo ser humano tem um limite de resistência a situa
situações
ções ad-
ad- Comportamento Organizacional nunca foram tão importantes para
versas. Além deste ponto começa-se a observar sintomas de sensi- os gestores como nos dias de hoje. Alguns assuntos merecem es-
bilidade
de exagerada,
tolerância, crises de choro,
irritabilidade, baixa autoesma,
pensamentos negavos, pouco nível
ansiedade, pecial atenção no
- Questões dia-a-dia das
relacionadas comorganizações,
a Inovação como por exemplo:
- As respostas de on-
on-
tremores, taquicardia,
taquicardia, insônia ou muita sonolência. tem não atendem mais as perguntas de hoje. É preciso encontrar
Estas manifestaçõ
manifestaçõeses interferem no desempenho do trabalho, re- soluções
soluçõ es para novos e velhos problemas.
sultando em queda da produvi
produvidade
dade e da qualidade, baixa mova-
ção, medo de tomar decisões,
decisões, pouca criavidade. O assédio moral - Questões
Questões relacionadas com a Temporariedade - A velocidade
acaba acontecendo e se rependo em muitas empresas em razão razão da mudança é intensa e é preciso estar preparado para mudar cons-
cons-
do medo, por parte daqueles que são vímas, de perder o emprego, tantemente, só
só que agora em prazos mais curtos.
pois as denúncias de assédio, em sua maior parte, apontam como
autores pessoas hierarquicamente superiores. Atualmente, movi- - Questões relacionadas com a Interação Humana - A busca pela
mentos de funcionários que não se inmidam diante do autoritaris- autonomia e a necessidade de auto realização exigem um entendi-
mentos de funcionários que não se inmidam diante do autoritaris autonomia e a necessidade de auto realização exigem um entendi
mo têm levado muitas empresas a rever sua declaração de valores mento de como isso ser possível.
e a coerência das suas atudes.
- Questões relacionadas com o Desempenho - A qualidade, a
Mudança produvidade, a éca nos negócios passou a exigir grande atenção,
O ser humano está
está em permanente
permanente mudança e as organizações a qual se traduz em resultados.
em que ele parcipa estão incessantemente alterando suas disposi-
ções e estruturas. Se a mudança é um processo inevitável, todos os - Questões relacionadas com a Diversidade - É preciso promo-
promo-
temas
ou são abordados pelo
inuenciados Comportamento
pelas exigências deOrganizacional
mudança. inuenciam ver
tão apresentes
aprendizagem e aceita-la deexigindo
nas organizações, diferenças, queposturas
novas cada veze mais es-
atudes
O ambiente em que vivemos não é estáco,
estáco, o que implica estar- no ambiente de trabalho.
mos permanentemente tendo que alterar nossa postura diante do
mundo. Sem estas alterações
alterações connuas e não há há garana de que - Questões relacionadas com a Globalização - A abertura de no-
no-
uma pessoa ou organização
organização possa connuar tendo sucesso. Inicial- vos mercados, novos concorrentes, a quebra de fronteiras, perdas
mente deve-se considerar os gerentes como os principais agentes de emprego, novas oportunidades e diculdades econômicas cons-
de mudança de uma organização, o que não exclui a responsabili- tuem-se em desaos permanente
permanentes.
s.
dade de cada membro em fazer a diferença. Entretanto, é ele quem
toma decisões e serve de modelo para o restante da empresa. - Questões relacionadas com as Mudanças - As organizações es-
es-
De maneira geral um gerente enfrenta as seguintes situasituações
ções tão cada vez mais baseadas em trabalhos em equipe, na interação
interação,,
inevitáveis: na inovação e no aprendizado connuo.
- Nas forças da mudança, encontradas dentro ou fora da orga-
nização, não idencar quais oferecem risco de sobrevivência da - Questões relacionadas com as Novas Estruturas - Cada vez
empresa; mais as estruturas formais, hierarquizadas, estão cedendo lugar
- A necessidade percebida da mudança (responsabilidade de para estruturas horizontais exíveis e mais enxutas.
monitorar
monitor ar quais são as forç
forças e o seu impacto na organização, exi-
gindo uma resposta planejada); - Questões relacionadas com as Novas Opçõ
Opções
es de Carreira - Não
- O início da mudança (garanr os recursos decisivos que levam faz mais sendo planejar a carreira tomando como referência os
ao sucesso e evitar o descrédito sobre o que se pretende mudar); níveis hierárquicos da empresa. A tendência agora é o movimen-
movimen-
- O próprio proc
processo
esso de mudança (saber trabalhar com as resis- to horizontal, contemplando-se outras oportunidades, a exemplo
tências, comunicação, parcipação e exaltação do sucesso alcan- dos empreendedores. A variedade e a amplitude do estudo destas
çado). questões irã contribuir de maneira signicava para que o gerente e
o homem comum possam dispor de recursos para uma vida melhor
e um mundo organizacional mais humano para ser vivido.
4

A cultura é o meio de comunicaç

comunicação
ão do homem. Ela é concebida
CULTURA ORGANIZACIONAL como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso
em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar,
– Cultura organizacional atribuir signicações, construir a idendade organizacional, tanto
Durante muito tempo o foco das organizações estava voltado age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e
na sasfação do consumidor nal, também chamado de cliente instrumentaliza as relações de dominação.
externo, vários movimentos marcaram a busca constante das Dene-se cultura organizacional como um conjunto de valores
empresas em antecipar e superar as expectavas de seus clientes. pré-concebidos, premissas subjacentes, memórias colevas e
Com o passar do tempo gestores e execuvos perceberam que denições presentes em uma organização. Reete a ideologia
a cultura que envolve a organização impacta diretamente na dominante que as pessoas carregam em suas mentes.
produvidade, qualidade do produto ou serviço prestado, e Nesse contexto, o sucesso na implantação da mudança numa
sobretudo, no grau de inovação da companhia, passaram então, organização vai depender do grau de aceitação ou resistência de
a perceber o funcionário não mais como uma mão de obra, mas seus integrantes, que poderá ser maior ou menor conforme a
como parceiro e colaborador. compabilidade com os seus valores, crenças ou interesses. Por sua
Uma vez que os processos são realizados por pessoas, que por vez, essa compabilidade será o resultado da inuência da cultura
sua vez são inuenciados pela cultura existente na organização, e dependências de poder da organização, e das prácas por ela
as organizações modernas mobilizam esforços na busca do adotadas para a implantação da mudança.
desenvolvimento de fatores que propicie uma cultura voltada para Para alcançar mudanças duradouras, não se tenta transformar
inovação.
como um dosEm principais
parcular,fatores
a cultura organizacional
que jusca é considerada
o fracasso ou sucesso diretamente
diretame
atuam nte aselas,
sobre pessoas, mas sim as
os chamados restrições organizacion
pressupostos organizacionais
ais quea
que compõem
de uma empresa. cultura, a saber: normas, valores, recompensas e poder. Conforme
O termo Cultura possui inúmeros signicados, todos derivados expresso no quadro a seguir.
de sua raiz lana, que se refere à plantação no solo. Em muitas
línguas ocidentais, cultura signica civilização ou renamento da Pressupostos da Cultura Organizacional
mente e, em parcular, os resultados desse renamento, como
educação, arte e literatura. São padrões ou regras de conduta, nos quais
Bastante discudo nos úlmos anos, a cultura organizacional os membros da organiz
organização
ação se enquadram.
tornou-se tema de análise de vários estudiosos que se dedicam A norma é um padrão que as pessoas
ao estudo da cultura, seus elementos e os fatores que inuenciam obedecem sem levar em conta o lado bom
na cultura organizacional, entre eles, alguns armam ser a cultura ou mau.
um conjunto de valores e crenças comparlhados de maneira Normas
As normas são
sã o explícitas no momento
homogênea em toda a organização.
em que as pessoas se adaptam a elas de
A cultura pode ser construída e controlada pelos líderes, forma consciente. As regras são implícitas
mediante um sistema de regras formais e informais aplicados a (subentendidas)
(subenten didas) quando as pessoas se
todos os membros da empresa. Toda empresa, em qualquer ramo conformam, sem ter consciência.
de avidade ou negócio, possui uma cultura que evidencia seu
ambiente e as relações sociais. Representam
que o conjunto
a força de trabalho deposivo
julga atributosou
A cultura pode ser entendida como o conjunto de atributos
sicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu negavo numa organização. As normas
modo de ser e determina a sua idendade. A cultura representa o e valores se inter-relacionam, exisndo,
Valores
ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos consequentemente, uma interdependência
e prácas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. entre eles.
E inclui a forma como o trabalho é executado e o que mova os As normas de uma organização podem
membros da organização para o trabalho. reer certos valores organizacionais.
A cultura organizacional inuencia o comportamento de todos O comportamento das pessoas e
os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o codiano inuenciados
inuenciados pelas recompen
recompensas
sas que
da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as recebem pelo trabalho desenvolvido. Os
formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com Recompensa
gerentes devem idencar estratégias de
seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o eslo de liderança adotado, recompensas
recompen sas para esmular as pessoas a
o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se veste obter um rendimento maior.
e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua
propaganda, e assim por diante. A fonte central de poder de uma organização
Mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, pode reer padrões culturais e, estes, por
Poder
cultura signica construção de signicados parlhados pelo sua vez, podem inuenciar o comportamento
conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. A das pessoas dessa organização.
cultura possui três caracteríscas:
– Ela não é inata, e sim aprendida;
aprendida; hps://www.uniasselvi.com.br/ex
hps://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/mate
tranet/layout/request/trilha/mate--
– Suas disntas facetas
facetas estão in
inter-r
ter-relacionadas;
elacionadas; riais/livro/livro.php?codigo=38054
– Ela é comparlhad
comparlhadaa e de fato determina os limites dos
disntos grupos.
4

Há três níveis de cultura, a saber: artefatos, valores de suporte e pressuposições básicas de suporte. Observe a gura a seguir.
Níveis de Cultura
hps://www.uniasselvi.com.br/ex
hps://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/materiais/l
tranet/layout/request/trilha/materiais/livro/livro.php?codigo=38054
ivro/livro.php?codigo=38054
– Arcialidades observáveis:
observáveis: constuem-se da disposição sica, vesmenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e “clima” do
lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos, losoas e anuários da empresa). São palpáveis e mais
diceis de se decifrar
Sabemos com precisão.
como reagir a elas, mas isso não é necessariamente um indicador conável de como reagem os membros da organização.
Vemos e senmos que uma empresa é mais formal e burocráca do que a outra, mas isso não diz nada sobre o porquê de ser assim.
Na invesgação sobre cultura, quesona-se o uso de instrumentos aferidores, pois eles prejulgam as dimensões que se está
considerando. Não há meio de saber se as dimensões que se está considerando são relevantes ou salientes naquela cultura, até que se
tenha examinado níveis mais profundos de cultura.
– Valores: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas, quesonários ou instrumentos de avaliação. Estudam-se os valores,
normas, ideologias, licenciamentos
licenciamentos e losoas adotadas e documentadas de uma cultura.
São realizadas entrevistas, em que o entrevistado pode responder livremente, por serem mais úteis para se chegar ao nível de como as
pessoas se sentem e pensam. Porém, os quesonários e instrumentos aferidores são geralmente considerados como menos úteis, porque
prejudicam
prejudicam as dimensões a serem estudadas.
– Conc
Concepçõe
epçõess bási
básicas:
cas: reconhecem-se as concepções adotadas, apenas através
at ravés de observações mais intensas, de indagações mais focalizadas
e de envolvimento de membros movados do grupo. Essas concepções determinam o modo de perceber processos mentais, senmentos e
comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constuindo o nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional.
Iceberg da Cultura Organizacional

hps://www.uniasselvi.com.br/ex
hps://www.uniasselvi.com.br/extranet/layout/request/trilha/materiais/l
tranet/layout/request/trilha/materiais/livro/livro.php?codigo=38054
ivro/livro.php?codigo=38054


Para melhor compreender como funcionam as organizações,

GESTÃO DE PROJETOS: CONCEITOS BÁSICOS. P ROCES
públicas ou privadas, podemos contar com uma analogia que coloca
SOS DO PMBOK. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO,
INTEGRAÇÃO,
as principais
para questões
quem deseja do sobre
reer codiano
seu organizacional
ocio. Trata-seem
da destaque
visão do DO ESCOPO, DO TEMPO, DE CUSTOS, DA QUALIDADE, DE
RECURSOS HUMANOS, DE COMUNICAÇÕES, DE RISCOS,
iceberg como projeção da cultura de uma empresa.
DE AQUISIÇÕES, DE PARTES INTERESSADAS.
INTERESSADAS. METODOLO
O que se busca nessa proposta é entender que toda organização
organiza ção
GIAS ÁGEIS
possui estruturas hierárquicas
hierárquicas e elas nem sempre deixam ver tudo o
que acontece internamente, focando apenas em aparências e ideias
superciais. É comum nesse contexto que somente funcionários Projetos
angos conheçam a fundo os valores mais enraizados no codiano, Antes de darmos início ao conteúdo de Gestão de Projetos, se
para além do markeng e da publicidade. faz necessário saber qual é o conceito da palavra “projeto”, segun
segun--
do o dicionário: projeto é um plano, um planejamento que se faz
Partes do iceberg com a intenção de realizar ou desenvolver alguma coisa, como por
Primeiramente, um iceberg possui a parte pequena e visível exemplo um projeto de lei.
na supercie da água, o que correspond
correspondee em uma organização aos Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um
artefatos prácos e facilmente idencáveis, que fazem parte do projeto, ou que temos ideias para fazer um projeto, mas vamos
dia a dia da equipe. Estão nessa classicação fatos, como a forma de observar alguns detalhes, seguindo o conceito ulizado pelo PMI
vesr, falar, organizar o ambiente sico e delegar tarefas comuns. - Project Management Instute, que é um dos instutos mais con-
Quando o iceberg começa a imergir chega-se a um local que ceituados no mundo no assunto.
corresponderia aos valores da empresa professados por líderes de
38
recursos humanos, que desejam difundir um ambiente de trabalho PMI - Project Management Instute
pautado em ideias posivas de colaboração e dinamismo. Fundado por Jim Snyder em 6 com cinco voluntários nos
É certo que nem sempre esses valores estão internalizados Estados Unidos. Hoje tem mais de 4. membros, e tornou-se a
em cada colaborador, cando por vezes apenas estampados em organização de maior credibilidade mundial na área de gerência de
cartazes e repedos em reuniões movacionais, sem maiores projetos. Trata-se de uma associação, sem ns lucravos, de pros-
resultados que modiquem a forma deles agirem. Nesse ponto sionais de gerência de projetos, é um fórum de excelência na área
mediano, o iceberg signica valores criados especialmente para de gerência de projetos, promovendo seu crescimento, divulgação,
serem difundidos para clientes e concorrentes. educação e valor nas organizações e pracantes.
Na parte mais profunda do iceberg encontram-se as crenças
enraizadas e inconscientes, que de forma involuntária, fazem com Portanto, um projeto é uma iniciava que é única de alguma
que a cultura da empresa ganhe uma feição clara e seja moldada forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na lo-
diariamente pela ação de seus colaboradores sem maquiagem ou calização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia
autodefesa. projetos de operações regulares de uma empresa, de uma forma
mais simplista: a produção em série de margarinas é uma operação
Reexão e mudança da empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sob enco -
Deixar de lado a reexão críca dessa formação cultural de uma menda é um projeto.
organização tem efeitos prejudiciais. Líderes e liderados colaboram Dessa maneira, podemos armar que um projeto é um em-
assim para criar uma imagem cristalizada da instuição, que pode preendimento não repevo, caracterizado por uma sequência
não estar em sintonia com os valores alardeados nas reuniões. Esse clara e lógica de eventos, com início, meio e m, que se desna a
descompasso precisa ser corrigido com o empenho de todos em angir um objevo claro e denido, sendo conduzido por pessoas
reciclar valores estagnados e elevá-los a outro patamar. dentro de parâmetros pré-denidos de tempo, custo, recursos en-
Gerenciar a cultura organizacional é tarefa complexa, que exige volvidos e qualidade.
saber o quanto a parte submersa do iceberg molda o que está
colocado na parte visível. As manifestações culturais do ambiente Contextualizando!!
interno das organizações precisam receber a atenção que merecem Imagine que você tenha uma ideia para um novo produto
para que se possa modicar os pontos negavos existentes.
existentes. a ser lançado no mercado, e que você queira discur recursos
Mas a mudança não para por aí. Conhecendo os valores para nanciar o desenvolvimento
desenvolvimento dest
destee negócio. Para isso
isso,, você
internos que de fato norteiam o dia a dia da organização é possível provavelmente irá desenvolver
desenvolver um plano ddee negócios, que conterá
gerar um ambiente de trabalho onde há sintonia entre as relações informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado
produvas
produv as e a imagem instucional que chega ao mercado. que agirão sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedo-
fornecedo-
res, etc) irá fazer uma análise Swot, para a idencação de opor-
tunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, apresentará
planilhas nanceiras,
nanceiras, montará um plano de mark
markeng,
eng, irá mostrar
o diferencial do seu produto de seu negócio, e etc. É possível dizer
que a criação deste documento completo é um projeto, mas o
conteúdo do documento
documento em si não, uma vez que se trata de um
negócio novo, e salvo exceções, negócios são feitos para durar por
um prazo indeterminado,
indeterminado, não para terem um m em um determi-
nado momento.
38 www.pmi.org


Gerenciar um projeto é atuar de forma a angir os objevos Gerenciamento de Projetos

propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obe- A administração de um projeto é o processo de tomar decisões
decendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e cus- que envolvem o uso de recursos, para realizar avidades temporá-
tos (orçamento).
Depois de elaboradas as metas e as restrições de recursos e rias,
ser umcom o objevo
produto deconceito,
sico, fornecerouumevento,
resultado, essegeral,
ou, em resultado pode
uma com-
tempo, cabe ao gerente de projetos garanr que ele alcance aos binação desses três elemento
elementos. s.
objevos propostos, muitas empresas estão adotando a estrutura Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração
de projetos no seu dia a dia. de projetos são habilidades importantes
importantes para todas as pessoas que
Que vai desde a concepção de um novo soware até a implan- se envolvem com projetos.
tação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a cons-
cons -
trução de uma ponte até a revisão dos processos de venda com Gestão de projetos é: Aplicação de conhecimentos,
conhecimentos, hab
habili
ili-
vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos em- dades, ferramentas e técnicas às avidades do projeto a m de
preendimentos no seio das organizações se enquadram na classe alcançar seus objevos.
de projetos.
O gerenciamento de um projeto varia muito em termos de -
PMP - Project Management Professional nalidade, complexidade e volume de recursos empregados. Apesar
Refere-se ao cercado da competência do indivíduo como Ge- das variações, os princípio
princípioss de administr
administração
ação que devem ser uliza-
rente de Projetos, fornecido pelo PMI, diferencia o prossional do dos são sempre os mesmos.
pracante de gerência de projetos. A administração de projetos é uma técnica, ou um conjunto de
técnicas, que se aplica a determinadas situações, essa aplicação de-
de-
Critérios para ter uma Cercação PMP: pende tanto da natureza intrínseca da situação quanto de escolha
- Endade cercadora. consciente.
conscient e. A tarefa básica da administração de projetos é assegu-
- Concordar com o código de éca rar a orientação do esforço para um resultado, e controlar custos e
- Prestar exame acertando mais de 70% (200 questões) prazos é condição básica para realizar o resultado.
- Formação e ter experiência prossional (Graduados com mais
de 4.500 horas em GP e não graduados, mas com 7.500 horas de Passo-a-passo para gerenciar um Projeto
Passo-a-passo
experiência em GP) Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de
projetos está ganhando terreno por permir um melhor uso dos
PMBOK Guide (Guia PMBOK) recursos para se angir objevos bem denidos pela organização.
Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos
Project Management Body of Knowledge ver os passos que levam a melhorar as habilidades de gerenciame
gerenciamen-
n-
Trata-se de um documento contendo técnicas, métodos e to de projeto.
processos relativos a Gerência de Projetos, o Guia PMBOK tem
como objevo idencar um subconjunto dos conhecimentos de Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o
gerenciamento de projetos que são amplamente reconhecidos projeto ou a denição dos colaboradores internos que integrarão a
como boa práca. equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este
É necessário entender alguns termos da definição anterior:
anterior: momento deve ser formalizado com um documento que se chama
Idencar é sinônimo de visão geral. Amplamente reconhecido
reconhecido sig-
sig- de “termo de início do projeto”.
nica que é aplicável na maior parte do tempo e que existe um con- Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos
senso em relação a sua ulidade.Boa
ulidade. Boa práca é aquela que pode au-au- patrocinadores e pelo gerente do projeto.
mentar as chances de sucesso numa ampla gama de projetos, note Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia
que o fato de ser boa práca não implica ser de uso obrigatório. aos patrocinadores, copiando aos demais envolvidos,
envolvidos, para nocar
O PMBOK é geral e por isso pode ser aplicado a qualquer po que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos
de projeto,
projeto, e em todas as suas fases, do seu clico de vida, esse guia com a sua execução.
tem um papel importante de promover um vocabulário relacionado Podemos considerar projetos como um conjunto de avidades
ao gerenciamento de projetos. ou medidas planejadas para serem executadas com:
a) Responsabilidade de execução denida;
O que não é o PMBOK? b) Objevos determinad
determinados;
os;
a) O PMBOK não é uma metodologia (O PMBOK não diz como c) Abrangência ou escopo denida;
fazer. É uma referência básica); d) Prazo delimitado; e
b) O PMBOK não é um conjunto de todos os conhecimentos
conhecimentos de e) Recursos especícos.
gerenciamento (O PMBOK registra apenas um subconjunto deste
conhecimento). Os projetos são desenvolvidos nas organizações com os obje-
c) O PMBOK não é um conjunto de todas as prácas de geren- vos de desenvolver novos produtos ou serviços, aprimoramento de
ciamento de projeto (O PMBOK somente registra aquelas reconhe- produtos ou serviços já existentes na empresa, alteração ou nova
cidas como boas prácas). implementação na estrutura organizacional, implementação de um
novo procedimento organizacional, estudo da viabilidade de um in-
in-
vesmento ou mudança na produção.


No planejamento do projeto é necessário idencar as neces- Assim, o patrocinador do projeto é aquele que provê os meios
sidades que existem a ser atendidas por meio de um novo projeto. para a realização do projeto, garante os recursos necessários, ar-
Os objevos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e cula para o sucesso, protege o projeto e decide questões que estão
realizável. Faz-se necessário esmar os conitos, tempo e custo do acima da alçada do gerente.
projeto, e promover
O objevo adaptações.
central da gestão de projetos é alcançar o controle Esse patrocinador
avamente apoia ogestões
o projeto, fazendo gerenteem
doníveis
projeto
queeo acompanha
gerente de
adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo projeto não alcança. Portanto, deve ser alguém com poder dentro
e orçamento determinado, obtendo a qualidade determinada. da organização, a quem o gerente de projeto tenha acesso direto e
com quem possa contar quando necessário, o patrocinador geral-
geral-
Benecios de um bom Gerenciamento de Projetos39 mente tem a visão do negócio em que o projeto está inserido.
As boas prácas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos Ele estabelece objevos e prioridades, aprova o planejamen-
benecios às empresas, como: to, os documentos e arbitra conitos no projeto, o patrocinador
- Custos menores; geralmente é representado por alguém da alta administração, que
- Menos improviso; tenha grande poder de arculação e de inuência nos vários níveis
- Decisões mais ecazes; da organização. Normalmente, o patrocinador poderá dividir com o
- Afastamento de surpresas; gestor do projeto a competência em nomear o gerente de projetos.
- Maior sasfação do cliente;
- Ciclo de desenvolvimento mais curto; Papéis e Responsabilidades do Patrocinador do Projeto:
- Antecipação das situações desfavoráveis; - Reconhecer e premiar os sucessos;
- O aumento de sucesso na execução dos projetos; - Administrar em alto nível dos stakeholders
stakeholders;;
- Fornecimento de um mecanismo de medição de desempe- - Assegurar a supervisão da função de gerenciamento de pro-
nho; jetos;
- O aumento da carteira de clientes e consequente delização - Avaliar e tomar decisões connuas para connuar ou parar o
destes; projeto;
- A redução de custos e do tempo para desenvolvimento de - Auxiliar o líder do projeto na idencação e obtenção de re-
novos produtos e soluções; cursos-chave;
- Planejamento e comparlhamento de recursos no aprimora- - Apoiar e defender visível e abertamente o projeto ao longo de
mento da eciência (reduz custos); seu ciclo de vida;
- O aumento de vendas e receita para reinvesmento, tanto do - Garanr o alinhamento do projeto com as necessidades e
capital humano quanto da estrutura da organização. prioridadess de negócios;
prioridade
- Cercar-se que o projeto seja avaliado e todas as lições
Princípios relevantes para o desenvolvimento
desenvolvimento de Projetos aprendidas
aprendid as comparlhadas;
Alguns fatores são condicionantes assim como seus efeitos so- - Possuir ou assegurar os processos de monitoramento e revi-
bre as organizações no desenvolvimento de um projeto: são dos orçamentos de projetos;
- Análise de mercado; - Responsável pela aplicabilidade do projeto nos negócios, e
- Denir o horizonte do projeto; pela entrega dos benecios de negócio denidos;
- Esmar o retorno do invesmento; - Garanr que os principais riscos de projetos que impactam o
- Analisar a estrutura e a projeção dos custos; negócio sejam visíveis e bem gerenciados;
- Analisar a viabilidade econômica
econômica do projeto; - Trabalhar em estreita colaboração com o líder do projeto e
- Denir como será feito o gerenciamento do projeto; visivelmente apoiar a equipe do projeto, em nome da organização;
- Projetar o uxo de caixa dentro do horizonte do projeto; - Garanr uma transição suave dos entregáveis do projeto para
- Levantamento dos invesmentos necessários ao projeto; o negócio da organização solicitante após o encerramento do pro-
- Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capi- jeto;
tal da empresa; - Autorizar mudanças de escopo, revisões de nal de fase e de-
- Levantamento dos custos operacionais do projeto e esma- cisões de avançar/não avançar quando os riscos são parcularmen-
va preliminar do ponto de equilíbrio; te elevados.
- Realizar um diagnósco das tendências da ofert
ofertaa e demanda
dos produtos e serviços oferecidos. Gerente de Projetos
Assim como as organizações necessitam de uma pessoa res- res-
Patrocinador do Projeto ponsável pelo cumprimento dos seus objevos, o projeto também
O patrocinador do projeto é denido como, uma pessoa ou tem a mesma necessidade. O gestor do projeto é essa pessoa res-
res-
grupo, que fornece recursos e apoio para o projeto, programa ou ponsável por apoiar a equipe de projetos na condução das ações e
porólio, e é responsável por facilitar seu sucesso. 4 por garanr que o projeto siga pelo caminho planejado. Tem como
objevo desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo,
custo e nível de qualidade desejados.
Este papel pode ser desempenhado tanto pelo gestor da uni-
39 https://www.
https://www.portaleducacao.co
portaleducacao.com.br/conteudo/a
m.br/conteudo/artigos/informatica/benecios-do-
rtigos/informatica/benecios-do dade demandante do projeto quanto por servidor especicamente
-gerenciamento-dos-projetos/67466. designado
cer para tal
as interfaces m,as
entre sempre
partestendo como objevo nal estabele-
interessadas.
40 http://stakeholde
http://stakeholdernews.com.br/artigo
rnews.com.br/artigo/responsabilidades
/responsabilidades-do-patrocinado
-do-patrocinador-do-pro-
r-do-pro-
jeto-2/


Papeis e Responsabilidades do Gerente do Projetos: Ciclo de Vida do Projeto

- Negociar a liberação de recursos nanceiros para o projeto; O ciclo de vida de um projeto consiste nas diversas fases por
- Negociar o departamento de recursos humanos para compor que um projeto passa, quando falamos nisso estamos nos referindo
a equipe do projeto; desde o início do projeto, até o seu nal. Todos pos de projetos
- Parcipar do escritório de projetos, de reunião de análise de possuem um ciclo de vida, ou seja, um começo, meio e m. Na lin-
mudanças em projeto; guagem organizacional
organizacional é a fase inicial, a fase intermediária e a fase
- É responsável pela gestão e pela integração de todas as avi- nal.
dades e partes interessadas no projeto;
- Demandar junto às unidades envolvidas as avidades neces- Fase inicial - No começo, o projeto ganha forma em papel: É a
sárias para a execução do projeto, de acordo com o previsto no pla- fase mais delicada do projeto, pois se algo der errado, no começo,
no do projeto. todo o resto fica comprometido. É nessa fase que se dene, o valor
do projeto, quais serão os custos em termos de material e humano.
Além dessas atribuições o gerente deve entender do projeto O tempo que levará para terminar o projeto. Quem serão os res-
como um todo, o que lhe confere visão global e sistêmica, muito ponsáveis por dirigir o projeto. A data de início do projeto.
importante na tomada de decisão, ele é o responsável pelo plane-
plane -
jamento e execução dos seus respecvos
respecvos projetos, desenvolve
desenvolvendo
ndo Fase intermediária - O durante, ou meio, é a parte de reali-
ações e gerenciando pessoas e recursos de acordo com as metas e zação do projeto: É nessa hora que todo o planejamento do início
resultados previamente estabelecidos. é colocado em prática . Como já dito antes, o planejamento é
extremamente importante para que no momento que começa a
Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto é um cargo construção do projeto, nada saia errado, e o principal, durante a
virtual, de existência temporária, ocupado por um funcionário da realização do projeto, pouca
pouca coisa deve ser alterada. Ou se for, deve
estrutura permanente, execuvo ou não. Essa pessoa recebe a in- ser o mínimo possível, para que o projeto que exatamente como
cumbência de administrar o projeto, em regime de dedicação exclu- foi planejado.
siva ou acumulando essa tarefa com outras, sem desvincular
desvincular-se
-se de
seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo Fase Final - E no nal, a entrega do projeto: Parece meio ób-
permanente ou assume outro projeto. vio, mas muitos projetos tendem a não serem entregues, ou en- en -
Em outros casos, como nas empresas de consultor
consultoria
ia e de cons- tão tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial.
trução, a posição de gerente de projetos é xa, sendo ocupada qua- Temos que lembrar que as empresas muitas vezes elaboram e fa-
se sempre pelas mesmas pessoas. Qualquer pessoa, ocupante de zem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os projetos são
um cargo gerencial ou funcionário sem posição de gerente, pode para outra pessoa. Então a empresa não pode no meio do caminho
assumir o papel de gerente de projeto. Pode ser o execuvo princi- abandonar o projeto, ou então alterá-lo.
pal outros execuvos, ou pessoas sem posição gerencial, como pro-
ssionais, técnicos, cienstas, professores ou mesmo estudantes.
estudantes. Ciclo de Vida de um Projeto X Ciclo de Vida de um Produto
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da ne- Algumas bancas gostam de confundir o candidato misturando
cessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a o conceito de ciclo de projeto com o de ciclo de produto, o primeiro
recrutar no mercado prossionais por período determinado apenas aponta as fases que devem ser executadas desde o início de um
para a execução de projetos especícos. projeto até o seu encerramento.
Já o segundo é determinado pelo período entre seu lançamen-
Estrutura do Projeto to no mercado e sua rerada de comercialização, um produto pode
Assim como em uma empresa existe a Estrutura Organizacio- ter um ciclo de vida indenido (como o ango Fusca, um produto
nal, o projeto também necessita ter, um projeto muitas vezes está que cou décadas em comercialização).
vinculado a uma empresa, então esse projeto terá caracteríscas da
estrutura organizacional da empresa do qual ele pertence. De acordo com o PMBOK Guide: O ciclo de vida do produto
consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobre-
sobre -
Projeto Centralizado:
Centralizado: Um projeto centralizado é o que possui
possui postas, determinadas pela necessidade de produção e controle da
apenas um supervisor geral, esse supervisor é aquele que estará à organização. A úlma fase do ciclo de vida de um produto é a re -
frente do projeto sempre. E o andamento
andamento do projeto centralizado
centralizado rada de circulação do produto. Geralmente o ciclo de vida de um
é aquele que acontece em forma de linha, ou seja, o planejamento projeto está condo em um ou mais ciclos de vida do produto. É
é um só, e normalmente não há modicaçõ
modicações.es. Essa estrutura de necessário ter cuidado para disnguir o ciclo de vida do projeto do
projeto ocorre muito
muito em projetos de const
construção,
rução, normal
normalmente
mente se ciclo de vida do produto.
ulizam de uma linha de produção, na qual cada membro desse
projeto é responsável por um setor
setor e nada mais. Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
Quanto mais avançamos em uma fase, maiores são os custos
Projeto Descentralizado:
Descentralizado: é o projeto que não possui um acumulados em um projeto, entretanto, o contrário ocorre com os
comando central, ou seja, não há uma pessoa à frente do projeto, riscos. Naturalmente, quanto mais avançada está a fase, menores
cada parte do projeto tem um gerente da área especíca
es pecíca e cada se tornam os riscos de insucesso. Assim, quanto mais “perto” de um
gerente tenta se interligar com o outro. Essa teoria é muito boa objevo estamos, mais seguros camos sobre o sucesso da emprei-
para projetos não sicos,
sicos, ou seja, projetos que visam apenas uma tada, pois existem menos variáveis que podem dar errado.
abordagem mais teórica, como pesquisas, trabalhos de consultoria
empresarial.
4

Além disso, a ulização das pessoas normalmente começa de um nível baixo e vai evoluindo com o passar do tempo, ou seja, come-
çamos os projetos com poucos prossionais e vamos aumentando esse número.
Entretanto, após certo tempo, a ulização de pessoas cai bruscamente até o encerramento do projeto, em que todas as pessoas serão
desmobilizadas. O mesmo ocorre com os gastos por unidade de tempo, que começam normalmente mais baixos, são aumentados durante
o desenvolvimento do projeto e caem bastante no nal.
Outro fator importante é a capacidade e o custo de se fazer uma alteração no projeto. Em seu início, o custo é baixo e a possibilidade
alta de se poder alterar algum aspecto no projeto. Assim sendo, antes de começar uma obra é razoavelmente fácil alterar o projeto e incluir
algum ambiente, por exemplo.
Vale lembrar os seguintes pontos:

- Um projeto não pode pular nenhuma dessas etapas, pois uma depende da outra, principalmente da primeira.
- Custos e equipe são pequenas no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drascamente no nal
- A inuência dos “stakeholders
“stakeholders”” é bastante alta no início.
Processos de Gerenciamento e Etapas do projeto

O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é realizado por meio da aplicação
e da integração de processos que se relacionam com a descrição, a organização e a nalização do trabalho do projeto.
Assim, os processos de gerenciamento
gerenciamento de projetos
projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de ge-
renciamento de projetos (ou grupos de processos), os quais serão representados na tabela a seguir:
ETAPAS DO PROJETO
É a etapa inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas, autorização
autorização do projeto
1. Processos de Iniciação
é feita, e em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorming.
Nessa etapa é denido o objevo do projeto, planejam-se as ações necessárias para angir os obje-
vos e o escopo para o qual se propõe o projeto, além de serem desenvolvidos planos auxiliares para
2. Processos de Planeja-
Planeja-
gestão do projeto. São processos interavos de denição e renamento de objevos e escolha dos
mento
melhores caminhos para angir os resultados. O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/
ou um gráco de Gan/Cronograma.
A integração das pessoas e os outros recursos para colocar em práca o plano do projeto, é nessa
3. Processos de Execução
etapa que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto.
Aqui ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o desempenho do projeto para
4. Processos de Monito-
Monito-
idencar
idenc ar variações em relação ao planejado para que ações correvas sejam disparadas quando
ramento e Controle
necessário, garanndo
garanndo que os resultados do período sejam alcançados.
Formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o fechamento formal do contrato. Analisa a
5. Processos de Encerra-
Encerra- evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro, além disso, também é importante iden-
mento car os acertos para que eles voltem a acontecer em outros projetos. Atualizar a base de conheci-
mento de lições aprendidas.
As etapas
etapas do processo são lig
ligadas
adas pelo
peloss resulta
resultados
dos que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro.
Uma saída com falhas pode compromet
comprometer er a entrada de processos dependentes. As cinco etapas de processos possuem conjuntos de ações
que se bem aplicadas e planejadas garantem a taxa de sucesso do projeto. Outro destaque é que o Guia PMBOK deixa bem claro que os
grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto (as quais são apenas início, meio e m).
Por m, tendo em vista as caracteríscas discudas até então, observe as principais semelhanças e diferenças entre projetos e pro-
cessos em uma organização:
organização:
Principais Semelhanças:
- Ambos seguem um sequencia lógica e ordenada de tarefas.
- Projetos e processos estão concentrados em sasfazer requisitos de um cliente.
- Ambos consomem recursos (materiais, nanceir
nanceiros,
os, humanos e tecnológic
tecnológicos)
os) que são tratado
tratadoss através de avidades ordenadas, ge-
rando valor até a entrega de um produto nal.
Principais Diferenças:
- Enquanto o processo objeva entregar um porduto ou serviço padronizado, o projeto visa entregar algo novo e único.
Enquanto o processo objeva entregar um porduto ou serviço padronizado, o projeto visa entregar algo novo e único.
- No projeto temos que o escopo, tempo e custo são denidos claramente anteriormente ao projeto, embora variem de um projeto
para o outro. No processo, a demanda e consumo de recursos são mais constantes.


Objevo de cada área de conhecimento em Gerenciamento 6. Área de Conhecimento - Recursos Humanos

de Projetos Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam
Uma área de conhecimento é denida por seus requisitos de a equipe do projeto. O processo desta área de conhecimento tem
conhecimentos e descrita em termos dos processos que a com- como objevo determinar
determinar os pos e o perl dos prossionais, além
põem, suas prácas, entradas, saídas, ferramentas
ferramentas e técnicas. Exis- da hierarquia desses prossionais e quem é responsável pelo o que
tem dez áreas de conhecimento, são elas: Integração, Escopo, Tem- no projeto quando ele esver em execução, determinam como mo-
po, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, bilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam
Aquisições, e Gerenciamento das Partes Interessadas. com o treinamento da equipe além da integração e geração de co -
nhecimento e determinam como resolver conitos antes que eles
1. Área de Conhecimento - Integração afetem o projeto.
Esta área de conhecimento apresenta os processos que inte-
gram elementos do gerenciamento de projetos, que são idenca- 7. Área de Conhecimento - Comunicações
dos, denidos, combinados, unicados e coordenados dentro dos Esta área descreve os processos relavos à geração, coleta, dis-
grupos de processos de gerenciamento de projetos. seminação, armazenamento e desnação nal das informações do
projeto de forma oportuna e adequada.
2. Área de Conhecimento - Escopo Os processos desta área de conhecimento determinam quem
Esta área descreve os processos envolvidos na vericação de está envolvido no projeto, denem como as comunicações vão
que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho ocorrer quando o projeto iniciar e determina o po de informações
necessário, para que seja concluído com sucesso. gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as infor-
Existem três processos, o de planejamento, de controle e mo- mações geradas, qual a periodici
periodicidade,
dade, determinam como serão disdis--
nitoramento, os processos de planejamento criam um plano para a tribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectavas
gestão de escopo, os de controle e monitoramento controlam se o dos interessados medindo o grau de sasfação ou insasfação das
escopo está sendo cumprido conforme foi denido nos processos pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o acompa-
de planejamento.
planejamento. nhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo,
escopo, etc.
3. Área de Conhecimento - Tempo
Está área descreve os processos relavos ao término do projeto 8. Área de Conhecimento - Riscos
no prazo correto. Os processos de planejamento denem as avida- Esta área descreve os processos relavos à realização do ge-
des que vão para o cronograma, a ordem de precedência das avi- renciamento de riscos em um projeto. Temos cinco processos de
dades, determinam o po e a quandade de recursos necessários, planejamento e um de controle.
o tempo necessário para concluir as avidades, associam as avida- Os processos desta área de conhecimento tem como objevo
des às datas do cronogr
cronograma
ama e por m vericam se o andamento dos determinar como os riscos serão idencados, analisados e como
trabalhos está de acordo com o cronograma. as respostas serão planejadas e como risco será planejado, criam
uma lista de riscos idencados no projeto com diversas técnicas
4. Área de Conhecimento - Custo que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, com base no grau de cricidade, permitem atribuir probabilidade
esmava, orçamentação e controle de custos, de modo que o pro- numérica aos riscos, denem estratégias e ações para lidar com os
jeto termine
termine dentro do orçamen
orçamento
to aprov
aprovado.
ado. riscos negavos e posivos, monitoram os risco com novos risco
Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que sendo idencados,
idencados, revisão das análises de riscos, denição de ou-
os processos nesta área de conhecimento determinam o custo de tras prioridades de riscos, etc.
cada avidade levando em consideração o recurso alocado na avi-
dade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhan- 9. Área de Conhecimento - Aquisições
do na avidade,
somados a m dedeterminam que os
gerar uma linha decustos
base dedecustos
cada avidade sejam
e acompanham Esta área
produtos, descreve
serviços os processos
ou resultados, alémque
dos compram
processosou
de adquirem
gerencia-
gerencia-
a execução para vericar se as coisas estão ocorrendo conforme o mento de contratos.
orçamento denido. Os processos desta área de conhecimento têm como objevo
determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, rece-
rece-
5. Área de Conhecimento - Qualidade ber as respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como
Esta área descreve os processos envolvidos na garana de que se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas
o projeto irá sasfazer os objevos para os quais foi realizado. estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e
Os processos dessa área de conhecimento determinam pa- por úlmo formalizar a nalização do contrato.
drões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o
projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho 10. Área de Conhecimento - Gerenciamento das Partes Inte-
está sendo seguido conforme foi planejado tentando impedir um ressadas
produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de
acordo com os padrões e normas pré-denidos.
6

E nalmente a área de conhecimento incluída por úlmo no PMBOK: o Gerenciamento das Partes Interessadas, que são indivíduos ou
organizações que estejam avamente envolvidos no projeto de forma posiva e também negava e que possuem seus interesses próprios
relacionados ao projeto. São eles: clientes, fornecedores, gerente e equipe de projeto, usuários do produto do projeto, organizações go-
vernamentais e não governamentais, meio ambiente, etc.
Em muitas organizações o treinamento para gerente de projetos inclui uma formação mais focada no desenvolvimento táco do
projeto, porém uma abordagem mais sólida e estruturada no Gerenciamento nas Partes Interessadas aumenta signicavamente a proba-
bilidade de sucesso no projeto, reduzindo e eliminando barreiras
barreiras não técnicas e obstáculos (PMI, ).
Estrutura Analíca de Projetos (EAP)
A ferramenta ulizada para a representação das entregas de um projeto é a Estrutura Analíca do Projeto (EAP), tradução para o por-
tuguês de Work Breakdown Structure (WBS).
Após ser elaborada e aprovada, essa estrutura passa a ser a base para a elaboração do cronograma
cronograma do projeto, a EAP é uma estrutura
hierárquica que pode ser representada como uma lista ou na forma gráca.4
A EAP pode ser criada totalmente nova ou reulizar partes de outra EAP ou de modelos, também chamados de templates, da organi-
zação. Ela deve conter subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto, tais como relatórios, planos, documentação administrava,
treinamento etc.
Vale lembrar que o escopo de um projeto começa a ser denido anteriormente à elaboração da EAP, em documentos tais como Project
Charter e Declaração de Escopo, que são gerados. Enquanto em algumas áreas a EAP tem frequentemente consisdo de uma hierarquia
de  níveis, esse número não é apropriado para todas as situações.
A profundidade da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe necessário para o planejamento
e gerenciamento.
Veremos abaixo uma estratégia para elaboração de uma EAP, ulizando a técnica top-down (de cima para baixo), no formato gráco,
onde usaremos, a tulo de ilustração, um projeto de implantação ou melhoria de um processo.
1. Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto:
2. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do pro-
jeto:
Este é o mais comum e mais fácil método de iniciar a estruturação da EAP. Uma grande vantagem é que a EAP resultante pode ser
usada como modelo (template) para muitos projetos do mesmo po.
O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nível de decomposição, com os subpro-
dutos do projeto repedos no segundo nível. Porém, não quer dizer que esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o
projeto.
Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em qualquer nível, pode ser por
subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sis- sis-
tema mecânico...),
mecânico...), por localização sica (ex.: região nordeste, região sul ...),
...) , por Unidade Administrava a executar (ex.: divisões, departa-
departa-
mentos ...) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo com a scalização).
41 XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como denir e controlar o escopo do projeto.

projeto. São Paulo, Saraiva,
Saraiva, 2009.

3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto
(Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle) e, à direita, para o Encerramento do projeto:
4. Idencar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relavos ao geren-
ciamento do projeto (ou outra forma de decomposição citada acima no item ).
Nesta situação, deve-se consultar os documentos de alto nível que guiam o escopo do projeto (Project Charter e Declaração de Esco-
po) assim como entrevistar clientes e usuários, de forma a idencarmos
idencarmos os subprodut
subprodutos
os de cada fase.
Caso o número de subprodutos no nível que muito grande (mais de ), eles devem ser agrupados, aumentando em mais um nível a
EAP. Em relação ao gerenciamento do projeto, devemos idencar os subprodutos que serão necessários aos macroprocessos de Iniciação,
Planejamento, Monitoramento, Controle e Encerramento do projeto.
O Plano do Projeto é o grande deliverable do planejamento do projeto. É trabalho do gerente do projeto denir se o plano será mais
ou menos detalhado.
Para o controle do projeto, podem ser necessários, por exemplo:

-Reuniões, tais como as de parda do projeto ((Kick-o
-Reuniões, Kick-o Meeng)
Meeng) e de acompanhamento
acompanhamento (walktroughs
( walktroughs);
);
-Relatórios de desempenho;
Para o encerramento do projeto, podemos gerar:
- Relatório nal do projeto;
- Relatório de Lições Aprendidas;
- Apresentação do projeto completo.
5. Para cada subproduto, vericar se as esmavas de custo e tempo, assim como a idencação de riscos, podem ser desenvolvidas
neste nível de detalhe e se é possível atribuir a responsabilidade para a execução do mesmo.
Caso a resposta for negava, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os
subprodutos estejam denidos em detalhe suciente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (pla-
nejar, executar, controlar e encerrar).
Os elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram decompostos), são denominados pacotes de trabalho (work
packages), sendo a base lógica para a denição de avidades, designação de responsabilidades, esmava de custos e planejamento de
riscos. Atenção que não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível.
Quando um determinado elemento da EAP for ser contratado a uma empresa externa ao projeto, é uma decisão da equipe de geren-
ciamento se ele deve ser decomposto na EAP em subprodutos, já que é incumbência do fornecedor a sua execução.
A vantagem do detalhamento é que permite um melhor acompanhamento do trabalho e possibilita, no cronograma, o estabeleci-
mento de dependências entre entregas do contratado e entregas do projeto ou de outro contratado. Da mesma forma, deve ser decidido
se serão detalhados os elementos da EAP em que o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento do mesmo a algum membro da
equipe ou setor da empresa, transformando-o em um subprojeto.
É responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento. Esta decisão, de detalhar ou não, nos dois exemplos citados,
dependerá do rigor necessário de controle. Este rigor aumenta ou diminui em função dos fatores “custos”, prazos e “riscos” associados.
A Figura apresenta o resultado da utilização dos passos acima para a elaboração da EAP no projeto de melhoria ou implantação de um
processo.
6. Rever e renar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado
Após seguirmos os passos anteriores, teremos uma primeira versão da EAP. Esta EAP será ulizada como entrada para o planejamento
de outras áreas do gerenciamento do projeto. Logo após termos uma versão da EAP em que foram levadas em consideraç
consideração
ão as necessida-
des das outras áreas de gerenciamento, devemos realizar uma validação da estrutura gerada.

Figura – Exemplo da EAP de um projeto
Método do Caminho Críco (CPM)

O método do caminho críco alude a um conjunto de técnicas ulizadas a m de planejar e controlar projetos. Os fatores relavos a
um projeto são três: prazo, custo e qualidade, e o método do caminho críco é ulizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e,
também, para
seguintes permir
autores a avaliação
Marns, Petrôniodos níveis de
e Laugeni.4 recursos, que são necessários para desenvolver um projeto, seguindo a perspecva dos
A aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez que devemos programar produtos únicos e não repevos,
como por exemplo, a programação das avidades necessárias à construção de um navio ou de um avião.
Existem dois métodos disntos:

1. PERT - Program Evaluaon and Review Technique (Programa de Avaliação e Revisão Técnica).
2. CPM - Crical Path Method (Método do Caminho Crítico).
PERT e CPM
A ideia central do PERT e do CPM está na idencação do caminho que leva mais tempo, por meio da rede de avidades como base
para o planejamento e o controle de um projeto. Tanto o PERT como o CPM ulizam echas e nós para a construção gráca do projeto.
Originalmente, as diferenças básicas entre o PERT e o CPM eram que o PERT ulizava echas para representar as avidades, enquanto
o CPM ulizava nós para essa representação.
representação.
Outra diferença estava associada à esmava de tempo para a realização das avidades, onde PERT fazia uso das três esmavas
de tempo: omista, pessimista e a mais provável para a realização de uma avidade, enquanto o CPM ulizava uma única esmava de
tempo, a mais provável.
Essa disnção está associada à origem do PERT para a programação de projetos ciencos avançados
avançados (como missões para a lua), que
eram caracterizados pela incerteza, enquanto o uso inicial do CPM estava associado a avidades de rona de manutenção de fábricas.
Dessa forma, o PERT era frequentemente ulizado quando a variável básica de interesse era o tempo, enquanto o CPM era ulizado
quando a variável principal era o custo. Após alguns anos, essas duas diferenças entre as técnicas não disnguiam mais o PERT do CPM.
Isso ocorreu porque os usuários do CPM começaram a fazer uso das três esmavas de tempo e os usuários de PERT passaram a tra-
tar os nós da representação gráca como avidades. Para a ulização do método CPM, deve-se determinar uma única duração para cada
avidade.
42 MARTINS, PETRÔNIO G.; LAUGENI. Fernando P.

P. Administraçã
Administração Produção. São Paulo: Saraiva, 5ª Ed., 2005. & DAVIS, M.M. Fundamentos da Administra-
o da Produção.
ção da Produção. Porto Alegre: Bookman, 3ª Ed., 2001.

Representação de um Projeto
Um projeto é constuído por um conjunto de avidades independentes, mas ligadas entre si, por meio de uma gura chamada dia-
grama de rede.
Para melhor compreensão do diagrama de rede:

- A avidade A é representada pelo conjunto de nós , .
- A avidade B é representada pelo conjunto de nós , .
- A avidade C é representada pelo conjunto de nós , 4.
- A avidade D é represen
representada
tada pelo conjunto de nós , 4.
- A avidade E é representada pelo conjunto de nós 4, .
- A avidade F é representada pelo conjunto de nós , .
Objevo
Atribuir uma duração a cada avidade e determinar em quanto tempo é possível se completar o projeto.
Ainda, se em cada avidade designarmos o po de recurso que é necessário, a quandade e o custo de cada um dos recursos, po-
deremos ter uma esmava do custo do projeto e uma esmava de quandade sica de cada um dos recursos alocados no projeto em
cada unidade de tempo.
Caminho Críco
O caminho críco se refere à sequência de avidades que ligam o início ao m do projeto. Se houver algum atraso na duração de
qualquer uma das avidades, haverá um aumento na duração do projeto.
É considerado caminho crítico aquele com maior duração.
Exemplo: O diagrama de rede abaixo apresenta um conjunto de avidades com seus respecvos tempos (semanas), onde de acordo
com o tempo de duração de cada avidade, foi denido suas primeiras e úlmas datas de início, com o objevo de idencar o tempo total
de duração do projeto e o tempo de folga do projeto.
Vamos agora explicar, mais detalhadamente o diagrama de rede acima.

Nota-se que o projeto tem duração de  semanas. O caminho críco é idencado no percurso do caminho B, D e E, e os tempos
de folga ( semana) no caminho A, C e E (onde aparece nidamente na diferença entre os tempos  e 4) e 4 semanas (no caminho B e F).
6

No caminho críco (B, D e E) não poderá ocorrer nenhuma ano- caminho B e F , ela terá 4 semanas (tempo de folga) para poder
malia para não comprometer a data de término do projeto. Já nos estar corrigindo o erro e realizando o projeto novamente dentro do
caminhos onde os tempos de folga foram idencados (A, C e E; e prazo.
B e F), caso ocorra algum problema, ainda temos tempo (folga) de
corrigir o problema e conseguir concluir o projeto no prazo especi-
especi - A avidade C é representada pelo conjunto de nós (2) e (4),
cado. e necessita de  semanas para ser executada, ela se inicia após a
O último nó (), que é o último nó de ligação do projeto, avidade “A” se encerrar, então como já explicado na avidade A,
referente as últimas atividades, seguindo todos os percursos, o que esse caminho tem  semana de folga caso aconteça algum erro para
tem duração maior é o que leva 13 semanas no total para ser exe- ser corrigido.
cutado. Portanto chegamos à conclusão de que é esse tempo máxi-
mo necessário para se executar esse projeto. A avidade D é representada pelo conjunto de nós (3) e (4), e
Como
que tem já explicado
maior duração anteriormente,
realizaçãoo das
para a realização caminho críco é aquele
avidades. necessita
ela de para
é utilizada semanas para ado
a realização suaprojeto,
realização, o caminho
já tem em que
o tempo máximo
No diagrama podemos idencar a duração de cada avidade de realização, sendo assim caso ocorra alguma anomalia em sua
do projeto, nessa imagem mostramos as avidades “A “A”, “B”, “C”, realização, o projeto será prejudicado com o seu atraso, e a data de
“D”, “E” e “F
“ F”, temos uma vírgula logo após a avidade e um nú- término seria compromeda.
mero, esse número representa o tempo de duração que cada avi-
dade precisa para ser executada, neste caso o tempo é medido em A avidade E é representada pelo conjunto de nós (4) e (5),
semanas. essa avidade necessita de 4 semanas para ser executada, e ela
Sendo assim, se seguirmos o caminho das avidades “B”, “B”, “D” e está presente em dois caminhos, no primeiro ela terá uma semana
“E”, podemos notar que, juntas a avidade “B” e a “D” levam o tem- de folga, caso algum imprevisto apareça, já no segundo, ela será
po de 9 semanas até chegar a sua úlma avidade, a “E”. (+=9
(+=9) prejudicada pois já uliza o tempo máximo de execução.
Já se seguirmos pelas avidades “A”, “C” e “E”, podemos notar
que juntas, as avidades “A” e “C”, levam 8 semanas até chegar a Por m, a avidade F é representada pelo conjunto de nós (3)
úlma avidade do projeto “E”. (+=8
(+=8) e (5), essa avidade precisa de  semanas para ser executada, ela
Portanto vemos que o caminho “B”, “D”, e “E” tem  semana a está sendo ulizada em apenas um percurso, e nele existe 4 sema-
mais de duração, em relação ao caminho “A”, “C” e “E”. nas de folga, podemos ver isso na tabela anterior, caso ocorra al-
O tempo de folga é a diferença do tempo máximo de duração gum po de imprevisto o projeto não será compromedo, pois terá
do projeto, e a duração que cada caminho tem. um tempo para poder corrigir o erro e ser realizado dentro do prazo
Seguindo o caminho “A”, “C” e “E” temos  semana de fol- de  semanas.
ga, pois a duração total do projeto é de 13 semanas, e seguindo
esse caminho no nal a úlma avidade “E” teremos  semanas, Sendo assim, o CPM (Crical
(Crical Path Method (Método
(++4=12
(++4= 12).
). do Caminho Crítico)) é uma ferramenta de destaque no
Já se seguirmos o caminho “B” e “F”, teremos o projeto concluí- gerenciamento de projetos, pois por meio dele podemos nos
do em  semanas, (+=9
(+=9), tendo assim 4 semanas de folga. programar para definirmos os prazos custos e recursos do projeto
Na tabela a seguir, mostramos os caminhos, e seus tempos de e, consequentemente, conseguirmos chegar ao seu término sem
duração, para melhor compreensão do gráco: nenhum equívoco inesperado.
Escritório de Projetos
O conceito de escritório de projetos não é muito recente, em-
em-
bora somente nos úlmos anos vem sendo aplicado com maior fre-
quência pelas organizações que adotam o eslo de “gerenciamento
por projetos”.
Este modo de se organizar das empresas ganha força devido ao
aumento da velocidade das mudanças no ambiente de negócios,
causando uma mulplicação de iniciavas que precisam ser ge-
A avidade A é representada pelo conjunto de nós (1) e (2), renciadas de modo uniforme e centralizado, e pela necessidade de
necessita de  (PDI) ou 4 (UDI) semanas de duração para ser execu- garanr a entrega eciente e ecaz de produtos/serviços. O certo
tada, por que se observamos no nal, o caminho em que ela está é que a adoção dessa estrutura simplica, facilita e omiza o geren-
inclusa tem 1 semana de folga,
folga, e é essa semana que ela irá ulizar ciamento de projetos.
caso tenha algum imprevisto em sua realização, essa avidade é Alguns autores denem o conceito de escritório de projetos
única nesse projeto que tem diferença entre a sua PDI e a sua UDI. como sendo: “Unidade organizacional que centraliza e coordena o
processo de gerenciamento de projetos sob seu domínio”, segundo
A avidade B é representada pelo conjunto de nós (1) e (3), o Project Management Body of Knowledge - PMBOK® 5 5ªª Ed.
essa avidade aparece em dois pos de caminho, necessita de  Um escritório de projetos tem como principais objevos
objevos a me-
semanas para ser executada, e caso ela venha passar por alguma lhoria nos processos de planejamento e gerenciamento dos proje-
anomalia na realização do seu projeto, se ela for ulizada no cami- tos, garana da qualidade dos produtos e serviços e aumento da
nho “B”, “D” e “E”, o projeto será prejudicado pois esse percurso produvidade dos processos. É uma unidade organizacional que
já uliza o tempo máximo de realização,
realização, caso ela for ulizada no gerencia determinado porólio de projetos e serve como referência
para gestão de projetos.
6

A implantação de um escritório de projetos traz diversos benecios para as empresas. O principal resultado percebido no primeiro ano
de implantação de um EP é:
é: o estabelecimento, a disseminação e a crescente ulização de processos, ferramentas e técnicas de gerencia-
gerencia-
mento de projetos,
projetos, os quais podem fomentar de forma direta ou indireta a elevação do desempenho dos projetos.
Entre os benecios, podem-se citar:
- Melhoria do controle dos projetos;
- Redução do custo dos projetos;
- Redução do prazo de execução dos projetos;
- Diminuição do número de projetos cancelados;
- Melhoria da capacidade de planejamento;
planejamento;
- Diminuições de alterações do escopo dos projetos;
- Melhoria da qualidade dos produtos/serviç
produtos/serviços
os gerados;
-- Estruturação de um banco
Aumento de ecácia de Lições
na gestão Aprendidas;
dos projetos;
- Padronização dos parâmetros de medição e avaliação de projetos;
- Melhor ulização dos padrões e ferramentas de gerenciamento;
- Acesso mais rápido a informações de maior qualidade
Na literatura técnica existem várias abordagens para a implantação e posicionamento de um escritório de projetos, sendo que o seu
correto posicionamento será em função da estrutura organizacional da empresa no seu contexto políco e cultural.
Quanto menor a distância entre a alta administração e o escritório de projetos, mais rapidamente os benecios da gestão de projetos
serão reconhecidos”.
É importante perceber que a existência do escritório de projetos está a serviço de toda Organização, conectado com as áreas de
negócios e compartilhand
compartilhando o informações.
GESTÃO
GESTÃO DE PROCESSOS. CONCEITOS DA ABOR DAGEM POR PROCESSOS. TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHO
RIA DE PROCESSOS. BPM. DESENHO DE SERVIÇOS PÚB LICOS
Um processo é uma sequência de avidades roneiras que, em conjunto com outros processos, compõe a forma pela qual a organiza-
ção funcionará. É a abordagem
a bordagem pela qual esses processos serão desenhados, descritos, medidos, supervisionados e controlados.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, esse po de gestão necessita de visão sistêmica, pois sem ela é impossível perce-
ber como o todo signica muito mais do que a uma simples soma das partes. A abordagem sistêmica dentro
dentro de uma organização faz com
que o foco de sua gestão esteja voltado não só para o seu ambiente int
interno,
erno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia
entre as partes para que os objevos planejados sejam alcançados.
A gestão de processos realiza diversos papéis dentro da organização. Sendo o primeiro passo para organizar e entender como as áreas,
bem como seus processos funcionam internamente. É por meio dela que os responsáveis compreenderão como melhorar o aproveita-
mento dos recursos disponíveis
disponíveis e quais ações necessitam ser tomadas para aperfeiçoar o uxo de trabalho e omizando e adequando a
organização para o mercado vigente.
Gerenciamento de Processo ou Gestão de Processos é o entendimento de como funciona a organização. A série de avidades estru-
turadas para a produção do produto/serviço. Anteriormente à compreensão desses processos, setorizava-se os trabalhos com base na
departamentalização, onde os procedimentos existentes dentro de cada setor da organização eram separados por departamentos e cada
área pensava separadamente,
separadamente, sem sinergia umas com as outras. Focada em ciclos vercais separados.
Markeng <-> Financeiro <-> Produção <-> RH

A Gestão de Processos busca tornar horizontal a relação entre as áreas dentro da organização.
Objevos da Gestão de Processos
• Gerir sistemas de ronas que envolve o codiano da organização e delegar responsabilidades;
• Administrar os processos com o objevo de alcançar resultados percepveis (e não tarefas especícas);
• Ampliar e detectar melhorias connuas na comunicação e relação entre parcipantes e áreas da organização;
• Facilitar o planejamento, padronizando-o com acompanhando de perto o que acontece no ambiente;
• Perceber oportunidades de omização de processos através de gargalos encontrados;
• Ao invés de criar novos modelos; concentrar-se na melhoria de processos que já existem.
• Efetuar toda e qualquer correção que possam surgir nos processos antes de automazá-los, para não acelerar o que está desorga-
nizado.
6

Análise de Processos
Geralmente é nessa etapa que a empresa é mapeada. É preciso analisar com exadão como acontece cada processo no negócio atu-
almente. Assim, os processos são listados e descritos pelo conjunto de avidades que os compõem.
É preciso conhecer realmente como funciona a empresa, para realizar esse mapeamento. Somente sim o gestor terá conhecimento
dos pontos de melhoria na operação com clareza.
Nessa etapa verica-se:

• A compreensão
compreensão do negócio com os processos principais que o compõem;
• Plano estratégico com metas e indicadores;
• Senso comum dos processos;
• Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores;
• Responsabilidades de diferentes áreas e equipes;
• Avaliação dos recursos disponíve
disponíveis.
is.
Exemplo do elemento Consumidor X Cliente

Nessa relação, há processos de entradas/Imputs (Insumos) dos fornece
fornecedores
dores e saídas/Outputs: Produtos, Serviços ao cliente, inter-re-
lacionando essas áreas na organização.
Elementos desse Processo:
CONSUMIDOR
FORNECEDORES PROCESSO CLIENTES
• Entradas / Inputs
• Saídas / Outputs
• As diversas entradas passam por transformação no processo, e a saída (entrega) sempre será diferente da entrada.
• O consumidor é quem consome o produto/serviço e o cliente é quem decide pela compra/aquisição, não necessariamente serão a
mesma pessoa.
Execução
É importante estudar os recursos necessários, antes de instucion
instucionalizar
alizar as mudanças, como: remanejar equipe, ferramen
ferramentas,
tas, mudan-
ças no layout da organização, aquisição de programas (sowares), entre outras.
Existem duas vertentes para a implantação das novas estratégias:
• Implantação sistêmica, quando são ulizados sowares para isso
• Implantação não sistêmica, que não necessitam de ferr
ferramentas
amentas desse po.
A visão dessa execução deve ser posiva, pois irá auxiliar organização a estruturar melhor seus processos, não sendo que atrapalhará
o ciclo de trabalho.
Monitoramento
Através dos indicadores de desempenho pré-denidos, os novos processos devem ser constantemente acompanhados. Geralmente,
algumas das métricas a constar em cada processo são: o tempo de duração, o custo, a capacidade (quanto cada processo realment
realmentee pro-
duz) e a qualidade (medida com indicadores próprios que variam de processo a processo).
Melhoria de Processos
Nessa etapa, observa-se os indicador
indicadores
es previamente levant
levantados,
ados, onde se torna possível idencar quais são os principais gargalo
gargaloss em
todo processo e se os objevos estão sendo conquistados.
As melhorias podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de avidades, realocação de responsabilidades, document
documentação,
ação, novas
ferramentas de apoio e sequências diferentes, por exemplo. Melhorar o desempenho para reduzir custos, aumentar a eciência, aprimorar
a qualidade do produto/serviço e melhorar o relacionamento com o cliente, devem ser o objevo.
O processo todo em si é cíclico: nalizando essa fase, volta-se a analisar a situação no negócio, invesgam se os processos estão
sinérgicoss ao objevo da empresa, mapeia-se novas situações diante das melhorias apontadas, executa-se
sinérgico executa-se as mudanças, monitoran
monitorando-as
do-as
e omizando-as.
6

Técnicas de Mapeamento “Quando invesdores compram ações, cirurgiões realizam ope-

Modelo AS-IS rações, engenheiros projetam pontes, empresários abrem seus ne-
Levantar e documentar a atual situação dos processos, geral-
geral- gócios e polícos concorrem a cargos elevos, o risco é um parcei-
mente realizado pelos usuários diretamente envolvidos nos proces-
proces- ro inevitável. Contudo, suas ações revelam que o risco não precisa
sos-chaves. ser hoje tão temido: administr
administrá-lo
á-lo tornou-se sinônimo de desao e
O levantamento das principais oportunidades de melhorias é oportunidade”
oportunid ade” (Bernstein, p., p. VII, a edição,6).
realizado com as equipes através de entrevistas feitas com essas
pessoas, que relatarão como são realizadas as avidades. O risco é inerente a qualquer avidade na vida pessoal, pro-
ssional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como
TO-BE oportunidades.
Após, é realizado o mapeamento “To-Be”, que dene a meta a Em Finanças, a relação risco-retorno indica que quanto maior o
ser alcançada e as mudanças que será necessário implementar para nível de risco aceito, maior o retorno esperado dos invesmentos.
isso. Nesse processo é importante documentar pontos de melho Esta relação vale tanto para invesmentos nanceiros como para
rias e acréscimos esperados quantavamente, realizar a denição os negócios, cujo “retorno” é determinado pelos dividendos e pelo
dos recursos, ferramentas
ferramentas e responsabili
responsabilidades
dades de cada avidade. aumento do valor econômico da organização. Empreender signi-
ca buscar um retorno econômico-nanceiro adequado ao nível de
Tipos de Mapeamento risco associado à avidade. Ou seja, o risco é inerente à avidade
• Fluxograma de processos: Desenho simplicado de um pro- de negócios, na qual a consciência do risco e a capacidade de admi-
cesso usando símbolos padronizados. Forma simples de represen- nistrá-lo,, aliadas à disposição de correr riscos e de tomar decisões,
nistrá-lo
tar visualmente a teia de avidades envolvidas na operação. são elementos-chave.
• Fluxograma horizontal: Visando uma melhor representação Assumir riscos diferencia empresas líderes, mas também pode
dos processos, o uxograma horizontal foi criado, possibilitando as- levá-las a estrondosos fracassos. O resultado das iniciavas de ne-
sim mais alternavas ao gestor. Em uma matriz o uxo de tarefas é gócios revela que o risco pode ser gerenciado a m de subsidiar os
detalhado, cujo o eixo horizontal indica quais processos estão em administradores na tomada de decisão, visando a alcançar obje-
andamento e o eixo vercal mostra as etapas de produção ou os vos e metas dentro do prazo, do custo e das condições pré-estabe-
responsáveis por cada processo. Possibilitando assim, uma visão lecidas.
mais clara em relação ao uxograma de processos. A aplicação do conceito de risco no contexto empresarial re-
• Mapouxograma: Principal mapeamento ulizado para li- quer a denição de indicadores de desempenho (geração de uxo
nhas de produção, por exemplo. É a união de um uxograma den- den- de caixa, valor de mercado, lucro, reclamações de clientes, quebras
tro de um layout industrial. Aqui, o uxograma é representado operacionais,
operacio nais, fraudes, entre outros) associados a níveis de volali-
sobre o desenho da planta. Isso facilita a visão e compreensão da dade, ou seja, à variação dos resultados em torno de uma média.
movimentação de materiais e pessoas. Essas possibilidades, tanto de ganho como de perda, que podem
• BPMN: Tipo de modelagem de processos mais ulizado, ter causas de natureza externa (ambiente compevo, regulatório,
atendendo inclusive às normas especiais. Os símbolos são padro- nanceiro) ou de natureza interna (diferencial tecnológico, contro-
nizados com formas e cores previamente denidas, facilita muito les, capacitações, conduta) são oriundas do contexto em que cada
mais a compreensão e representação de um processo complexo. organização atua.
Como é de uma “linguagem universal”, se torna também possível As avidades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corpora-
apresentar o uxo para clientes, possibilita que novos integrantes vos devem contribuir para a perenidade da organização, atenden-
façam alterações agregando valor aos processos. do aos seus objevos estatut
estatutários
ários e estratégicos. Além disso, é um
instrumento
instrumen to de tomada de decisão da alta administração que visa a
GESTÃO DE RISCOS: PRINCÍPIOS, OBJETOS, TÉCNICAS,
GESTÃO melhorar o desempenho da organização pela idencação de opor-
MODELOS NACIONAIS E INTERNACIONAI S, INTEGRAÇÃO tunidades de ganhos e de redução de probabilidade e/ou impacto
AO PLANEJAMENTO. PROCESSO DE GESTÃ
GESTÃO
O DE R ISCOS: de perdas, indo além do cumprimento de demandas regulatórias.
COMUNICAÇÃO, CONSULTA,
CONSULTA, CONTEX TUALIZAÇÃO, IDENTI
FICAÇÃO, ANÁLISE, TRATAMENTO, MONITORAMENTO Gestão de risco
E RETROALIMENTAÇÃO. BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE Gestão de risco é a adoção de medidas e polícas que busquem
RISCOS o equilíbrio entre riscos e custos. Comporta os processos de plane-
jamento, organização,
organização, direção e contro
controle
le dos recurso
recursoss humanos e
materiais de uma organização, no sendo de minimizar os efeitos
Conceito de Risco43 dos riscos sobre essa organiz
organização
ação ao mínimo possível.
O termo risco é proveniente da palavra risicu ou riscu
riscu,, em lam, É um conjunto de técnicas que visa reduzir ao mínimo os efei-
que signica ousar (to
(to dare,
dare, em inglês), costuma-se entender “ris- tos das perdas acidentais, enfocando o tratamento aos riscos que
co” como a possibilidade de algo não dar certo, porém seu conceito possam causar danos pessoais ao meio ambiente e à imagem da
atual envolve a quancação e qualicação da incerteza, tanto no empresa. Visa, assim, control
controlar
ar os riscos relavos à organização, de
que diz respeito às “perdas” como aos “ganhos”, com relação ao modo que permaneçam abaixo de valores tolerados.
rumo dos acontecimentos
acontecimentos planejados, seja por indivíduos, seja por
organizações.
43 Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos. Instituto Bra-

sileiro de Governança Corporativa. Cadernos de Governança Corporativa, 2007.
64

A implantação do Gerenciamento de Riscos acarreta em vários benecios para a organização:

a) Preserva e aumenta o valor da organização, mediante a redução da probabilidade e/ou impacto de eventos de perda, combinada
com a diminuição de custos de capital que resulta da menor percepção de risco por parte de nanciadores e seguradoras e do mercado
em geral;
b) Promove maior transparência,
transparência, ao informar aos invesdores e ao público em geral os riscos aos quais a organização está sujeita, as
polícas adotadas para sua migação, bem como a ecácia das mesmas;
c) Melhora os padrões de governança, mediante a explicitação do perl de riscos adotado, em consonância com o posicionamento dos
acionistas e a cultura da organização, além de introduzir uma uniformidade conceitual em todos os níveis da organização, seu conselho de
administração
administr ação e acionistas.
d) Desenho de processos claros para idencar, monitorar e migar os riscos relevantes;
e) Aprimoramento das ferramentas de controles internos (sistemas de controles) para medir, monitorar e gerir os riscos;
f) Melhoria da comunicação entre as áreas da organização;
g) Idencação e priorização dos riscos relevantes (exposição líquida, já considerando os impactos inter-relacionados e integrados a
diversos pos de riscos);
h) Denição de uma metodologia robusta para mensurar e priorizar riscos;
i) Denição e implementação do modelo de governança para gerir a exposição (fóruns de decisão, polícas e processos e denição
de alçadas);
j) Idencação
Idencação de compet
competências
ências para ant
antecipar
ecipar riscos rrelevant
elevantes
es e, se for o caso
caso,, migá-los após uma análise
análise custo-ben
custo-benecio;
ecio;
k) Melhor entendimento do posicionamento compevo da organização;
l) Promoção de transparência para os stakeholders
stakeholders,, em relação aos fatores que possam valorizar ou prejudicar a organização.
Idencação e Classicação
Idencação Classicação dos Riscos
Trata-se da denição do conjunto de eventos, externos ou internos, que podem impactar os objevos estratégicos da organização,
inclusive os relacionados aos avos intangíveis. É importante ressaltar que sempre exisrão riscos desconhecidos pela organização. O
processo de idencação e análise geral de riscos deve ser monitorado e connuamente aprimorado.
Associação com
com os Objevos Estratégicos
Estratégicos e Perl dede Riscos
Os objevos estratégicos orientam como a organização deverá trabalhar para criar valor a todos que invesram na organização, o que
depende crucialmente do perl de riscos corporavos. A denição do perl de riscos é prerrogava do conselho de administração que, por
sua vez, reete a posição dos acionistas. O perl de riscos signica em quanta exposição ao risco se aceita incorrer, o que envolve tanto o
nível de apete quanto o de tolerância a riscos.
Enquanto “apete
“apete ao risco” está associado ao nível de risco que a organização pode aceitar na busca e realização de sua missão/ visão
(análise ex-ante
ex-ante),
), “tolerância ao risco” diz respeito ao nível aceitável de variabilidade na realização das metas e objevos denidos (avi-
dade mais associada ao monitoramento,
monitoramento, ex-post.
O perl de riscos deverá estar reedo na cultura da organização e, para isto, cabe ao conselho de administração outorgar um manda-
to claro para a diretoria administrá-lo. A implantação de um modelo de gestão de risco corporavo requer o envolvimento avo de ambos
(conselho de administração e diretoria), aprimorando o processo de tomada de decisão da organização, tanto no contexto da elaboração
do seu planejamento estratégico, como na sua execução e monitoramento.
Para determinar o perl de riscos de uma organiz
organização
ação são necessárias denições
denições claras de indicador
indicadores
es de desempenho e índices de
volalidade, divididos em dois grupos: um de natureza nanceira (valor de mercado, geração de caixa operacional, distribuição de dividen-
dos, etc.) e outro de natureza qualitava (transparência, idoneidade, reconhecimento de marca, ambiente de trabalho, responsabilidade
socioambiental,
socioambient al, etc.).
Categorização dos Riscos

Dentre os vários critérios alternavos para a classicação dos riscos, há dois componentes que se inter
inter-relacionam:
-relacionam: Pessoas – princi-
palmente como causas – e a Reputação – principalmente como consequência – do bom ou mau gerenciamento dos riscos. O risco asso-
ciado às Pessoas é um componente causal presente na grande maioria dos riscos da organização. Por exemplo, a falha na formulação de
objevos claramente entendidos, aceitos e posivamente concatenados dentro da organização como um todo, é um risco que acarreta
perda de sinergia e valor empresarial.
Poreventos
rial. Os outro lado, a ecácia
que podem e eciência
angir na formulação
cricamente e/ouda
a Reputação execução desses
organização objevos
– em acarretarão ganho
geral denominados “riscode sinergia e deouvalor
reputacional” empresa-
de “imagem”
– na verdade
verdade não se constuem
constuem nu num
m po especíco
especíco de risco,
risco, mas sim numa
numa consequência
consequência do mau ge gerenciament
renciamento o dos risco
riscoss que se torn
tornaa
público. Exemplo:
Exemplo: o impacto negavo sofrido por uma empresa de marca valiosa acusada de prácas tais como o uso de material tóxico
para produção de bens, contratação de fornecedores com prácas trabalhistas condenáveis, etc.
O impacto negavo sofrido por essa empresa, de marca forte, pode causar impacto posivo nas empresas concorre concorrentes.
ntes. Não há um
po de classicação de riscos que seja
s eja consensual, exausvo e aplicável a todas as organizações; a classicação deve ser desenvolvida de
acordo com as caracteríscas de cada organização, contemplando as parcularidades da sua indústria, mercado e setor de atuação. Por
exemplo: os estoques de materiais de consumo são menos relevantes para um banco do que para uma indústria, onde pode representar
um dos principais fatores de risco.
6

Analogamente,
Analogament e, as variávei
variáveiss relacionadas ao “risco de mercado” são cruciais para um banco e podem não ser tão relevant
relevantes
es para deter
deter--
minada organização manufatureira. Uma das formas de categorização dos riscos consiste em desenhar uma matriz que considere a origem
dos eventos, a natureza dos riscos e uma picação dos mesmos, conforme ilustrado hipotecamente na Figura abaixo:
Figura: Exemplo de Categorização de Riscos
É importante determinar a origem dos eventos (externos ou internos), pois auxilia na denição da abordagem a ser empregada por
parte da organização.
Riscos Externos: são ocorrências associadas ao ambiente macroeconômico, políco, social, natural ou setorial em que a organização
opera. Exemplos: nível de expansão do crédito, grau de liquidez do mercado, nível das taxas de juros, tecnologias emergentes, ações da
concorrência, mudança no cenário políco, conitos sociais, aquecimento global, catástrofes ambientais, atos terroristas, problemas de
saúde pública, etc. A organização, em geral, não consegue intervir diretamente sobre estes eventos e terá, portanto, uma ação predomi -
nantemente reava. Isto não signica que os riscos externos não possam ser “gerenciados”; pelo contrário, é fundamental que a organiza-
ção esteja bem preparada para essa ação reava.
Riscos Internos: são eventos originados na própria estrutura

estrutura da organização, pelos seus processos, seu quadro de pessoal ou de seu
ambiente de tecnologia. A organização pode e deve, em geral, interagir diretamente com uma ação proava.
Natureza dos Riscos

Igualmente importante é classicar a natureza dos riscos, o que permite sua agregação de uma forma organizada e de acordo com a
sua natureza - estratégica, operacional ou nanceira - em função da(s) área(s) da organização que é(são) afetada(s) pelos eventos.
Cabe mencionar que os riscos podem pertencer a categorias disntas
disntas e em alguns casos poderão se encaixar em duas ou até mesmo
em todas as categorias concomitantemente. Em alguns segmentos de negócio mais regulados, notadamente os bancos, o órgão regulador
estabelece como boa parte dos riscos devem ser agrupados.
Riscos Estratégicos
micoOsdariscos estratégicos
organização. Os estão
riscos associados
decorrentesà da
tomada de decisão
má gestão da altamuitas
empresarial administração e podem
vezes resultam emgerar perda
fraudes substancial
substannas
relevantes cial demonstrações
no valor econô
econô--
nanceiras. Exemplos:
Exemplos: falhas na antecipação ou reação ao movimento
movimento dos concorr
concorrentes
entes causadas por fusões e aquisições; diminuição de
demanda do mercado por produtos e serviços da empresa causada por obsolescência em função de desenvolvimento de novas tecnolo-
gias/produtos pelos concorrentes.
66

Riscos Operacionais Conformidade: relacionado à falta de habilidade ou disciplina

Os riscos operacionais estão associados à possibilidade de ocor-
ocor- da organização para cumprir com a legislação e/ou regulamentação
rência de perdas (de produção, avos, clientes, receitas) resultantes externa aplicáveis ao negócio e às normas e procedimentos inter-
de falhas, deciências ou inadequação de processos internos, pes- nos. Por incluir as normas e procedimentos internos, apresenta um
soas e sistemas, assim como de eventos externos como catástrof
catástrofes
es contexto mais amplo do que o po de risco mais usualmente citado,
naturais, fraudes, greves e atos terroristas. Os riscos operacionais o risco legal/regulatório, decorrente da aplicação da legislação tra-
geralmente acarretam redução, degradação ou interrupção, total balhista, tributária, scal, referentes a relações contratuais, regula-
ou parcial, das avidades, com impacto negavo na reputação da mentação de mercado e de prestação de serviços.
sociedade, além da potencial geração de passivos contratuais, re- re-
gulatórioss e ambientais.
gulatório Avaliação dos Riscos
Para se denir qual o tratamento que será dado a determinado
Riscos Financeiros (mercado, crédito e liquidez) risco, o primeiro passo consiste em determinar o seu efeito poten-
Os riscos nanceiros são aqueles associados à exposição das cial, ou seja, o grau de exposição da organização àquele risco. Esse
operações nanceiras da organização. É o risco de que os uxos de grau leva em consideração pelo menos dois aspectos: a probabili-
probabili -
caixa não sejam administrados efevamente para maximizar a gera- dade de ocorrência e o seu impacto (em geral medido pelo impacto
ção de caixa operacional, gerenciar os riscos e retornos especícos no desempenho econômico-nanceiro do período). Deve-se incor-
das transações nanceiras e captar e aplicar recursos nanceiros
nanceiros de porar também o impacto “intangível” à análise.
acordo com as polícas estabelecidas. São ocorrências tais como a Pode haver interdependência entre os riscos em dois níveis:
administração nanceira inadequada, que conduz a endividamento a) os eventos podem não ser independentes;
elevado, podendo causar prejuízo frente à exposição cambial ou au- b) um determinado evento pode gerar “impactos múlplos”,
mentos nas taxas de juros, etc. Incluem-se neste grupo operações ou seja, efeitos sobre diferentes pos de riscos, em diversas áreas.
no mercado de derivavos de commodies. Neste caso, o grau de exposição irá depender do impacto nancei-
Existem também outras categorias de risco relacionadas à com- ro consolidado e da probabilidade conjunta de todos os eventos e
binação ou decorrência de eventos e riscos já descritos, e que não deve ser medido quantavamente
foram gerenciados de forma adequada. É relevante enfocar na qua-
lidade das informações que circulam internamente, destacando-se Para o caso de eventos independentes que tenham efeito so-
como categoria
categoria de risco as informações para tomada de decisão (es- bre uma única área – como a maior parte dos riscos operacion
operacionais
ais - o
tratégicas, nanceiras e operacionais). Incertezas sobre a relevância grau de exposição nanceira é calculado simplesmente pelo valor
e a conabilidade nas informações que dão suporte ao processo aproximado do impacto nanceiro mulplicado pela probabilida-
decisório, que devem estar disponíveis no momento oportuno, pode de ocorrência do evento. Os riscos associados a estes eventos
dem ser fontes de risco. Deve exisr, também, um adequado uxo podem ser controlados para cada processo isoladamente. Incor-
Incor-
de informações que assegure à alta administração que nenhuma pora-se ainda na abordagem o impacto intangível de cada um dos
informação relevante deixou de ser considerada. processos.
Exemplos de Tipos de Riscos Mensuração de Riscos (mecanismos –e cálculo do impacto -

Como ilustração, citam-se alguns exemplos abaixo: nanceiro consolidado)
Tecnologia: representado por falhas, indisponibilidade ou ob- Uma primeira abordagem para o gerenciamento de riscos pode
solescência de equipamentos e instalações produvas ou fabris, adotar uma visão mais qualitava sobre os objevos estratégicos
assim como de sistemas informazados de controle, comunicação, da organização e os impactos dos eventos de riscos sobre eles (ava-
logísca e gerenciamento operacional, que prejudiquem ou impos- liação aproximada da “exposição” alta, média ou baixa. Entretanto,
sibilitem a connuidade das avidades regulares da organização, uma vez denido o direcionamento estratégico da organização, este
ao longo da sua cadeia de valor (clientes, fornecedores, parceiros pode ser traduzido em termos quantavos (objevos, indicadores
e unidades regionais). Pode estar também associado a erros ou de desempenho e metas nanceiras) que orientarão o seu planeja-
fraudes, internas ou externas, nos sistemas informazados
informazados ao cap- mento (projeção do orçamento e do plano plurianual).
turar, registrar, monitorar e reportar corretamente transações ou A avidade de planejamento envolve detalhar, além de outros
posições. dados, as receitas e as despesas operacionais, os custos, inves-
mentos e o uxo de caixa projetado. Para isto é necessário que se
Ambiental: associado à gestão inadequada de questões am- am- projetem cenários sobre as tendências de mercado, trajetórias das
bientais, causando efeitos como: contaminação de solo, água ou ar, variáveis macroeconômicas e nanceiras, bem como as premissas
decorrente
decorre nte da disposição inadequada de resíduos, ou levando a aci- operacionais. Consolida-se, assim, um conjunto organizado e orde-
dentes com vazamento de produtos tóxicos. Nesses casos, a empre- nado de planos e metas das ações, sob o ponto de vista sico, eco-
sa se vê impedida de operar até que a causa do dano ambiental seja nômico e nanceiro.
remediada,
ção de lucropodendo
cessante,inclusive
ou tendoser
queacionada poresforço
arcar com terceiros em fun-
adicional de O modelo
incertezas de gerenciamento
envolvidas na fase de de risco deve buscar
planejamento quancar
e projetar as
os resul-
reparar o prejuízo causado às comunidades do entorno. Os riscos tados da organização em cenários alternavos de preços, condições
ambientais não se resumem a catástrofes ou desastres ambientais, macroeconômicas e operacionais.
mas também ao potencial de efeitos decorrentes do aquecimento
global sobre os negócios, que podem inviabilizar novos empreendi-
mentos ou a expansão da capacidade produ
produva.
va.
6

O impacto nanceiro consolidado dos riscos na organização Transferir e/ou Comparlhar: avidades que visam reduzir
pode ser medido quantavamente em termos da variação poten- o impacto e/ou a probabilidade de ocorrência do risco através da
cial do seu valor econômico, uxo de caixa e resultado econômico, transferência ou, em alguns casos, do comparlhamento de uma
através de uma metodologia que se denomina “planejamento sob parte do risco. Exemplo: uma concessionária de energia elétrica
incerteza”. idencou e avaliou os riscos de falhas naturais com danos elétricos
Para viabilizar tal quancação é necessário que a organização em seus equipamentos turbo-geradores e de potência de grandes
. tenha o seu negócio modelado em alguma ferramenta que usinas. Após analisar a melhor estratégia a ser adotada no que tan-
possibilite simulações e ge às despesas possíveis com franquia vis-à-vis os prêmios de risco
2. seja capaz de gerar cenários das principais variáveis e con-
con- a serem contratados, constui-se um seguro destes equipamentos
sistentes entre si. junto ao mercado,
mercado, transf
transferindo
erindo este risco operacion
operacional
al categor
categoriza-
iza-
do como de alto impacto e baixa frequência, inerente ao processo
A modelagem passa pela idencação detalhada de cada um de operação e manutenção. Devem ser transferidos por meio de
dos fatores que afetam as transações e indicadores de desempenho seguro os riscos dos como catastrócos (riscos de baixa frequên-
da organização, incluindo todos os pos de riscos idencados, e cia e alta severidade), os riscos de alta frequência que provoquem
pela determinação da dinâmica de impacto de cada uma das ope- cumulavamente perdas relevantes e todos aqueles cujo custo de
rações nas contas de resultados. Associando-se probabil
probabilidades
idades aos transferência seja inferior ao custo de retenção. Os custos de segu-
cenários gerados, é possível quancar o risco e esmar a proba- ro obdos no mercado podem subsidiar a decisão sobre retenção
bilidade de que qualquer métrica de desempenho que abaixo das versus transferência dos riscos. Além de idencar os riscos que
metas orçadas em cada período (ex.: geração ou necessidade de deseja transferir, os gestores de seguros precisam conhecer pro-
caixa, resultado contábil, etc.). fundamente a dinâmica das operações da organização e o uxo de
informações que garanrá a adequação do contrato de seguro por
Tratamento
Tratamento dos Riscos toda a vigência das apólices, normalment
normalmentee de  meses.
Depois de idencados, avaliados e mensurados, deve-se de-
nir qual o tratamento que será dado aos riscos. Na práca, a elimi- Explorar: aumentar o grau de exposição ao risco na medida em
nação total dos riscos é impossível. Nesse contexto, a elaboração de que isto possibilita vantagens compevas. Exemplo: uma empresa
um mapa de riscos apoia a priorização e visa direcionar os esforços produtora de petróleo usa as informações sobre o mercado futuro
relavos a novos projetos e planos de ação elaborados, a m de para especular no mercado de derivavos, aumentando sua exposi-
minimizar os eventos que possam afetar adversamente e maximizar ção ao preço da commodity.
aqueles que possam trazer benecios para a organização. É reco-

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Desde tenra idade somos ensinados a ser iguais e a encarar a desi parceiros, fornecedores, consumidores e clientes.

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Objevo de cada área de conhecimento em Gerenciamento 6. Área de Conhecimento - Recursos Humanos

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Estrutura Analíca de Projetos (EAP)

1. Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto:

41 XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como denir e controlar o escopo do projeto.

Para o controle do projeto, podem ser necessários, por exemplo:

Figura – Exemplo da EAP de um projeto

Método do Caminho Críco (CPM)

Existem dois métodos disntos:

42 MARTINS, PETRÔNIO G.; LAUGENI. Fernando P.

Para melhor compreensão do diagrama de rede:

Vamos agora explicar, mais detalhadamente o diagrama de rede acima.

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

Markeng <-> Financeiro <-> Produção <-> RH

EIXO TEMÁTICO 1 - GESTÃO

Nessa etapa verica-se:

Exemplo do elemento Consumidor X Cliente

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Técnicas de Mapeamento “Quando invesdores compram ações, cirurgiões realizam ope-

43 Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos. Instituto Bra-

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A implantação do Gerenciamento de Riscos acarreta em vários benecios para a organização:

Categorização dos Riscos

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Riscos Internos: são eventos originados na própria estrutura

Natureza dos Riscos

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Exemplos de Tipos de Riscos Mensuração de Riscos (mecanismos –e cálculo do impacto -

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