Gestão Do Processo de Projeto No Sesc-Sp
Gestão Do Processo de Projeto No Sesc-Sp
Gestão Do Processo de Projeto No Sesc-Sp
São Paulo
2017
1
CAROLINA ARRUDA BOTELHO KLOCKER
Área de Concentração:
Orientador:
São Paulo
2017
2
3
AGRADECIMENTOS
Este trabalho não existiria sem as contribuições generosas de: Amílcar João Gay
Filho, Ana Maria Cardachevski, Bruna Hitos, Bruno Salvador, Cláudia Rissatho
Cipriano, Edson Elito, Fernanda Barbara, Gabriella Silva, Jael Barbosa de Lima,
Jefferson Alves Cavalcanti de Almeida, Lilian Dal Pian, Luciano Ranieri, Marta
Moreira, Renato Dal Pian, Sérgio José Battistelli e do Silvio Burrattino Melhado,
brilhante orientador.
4
RESUMO
5
ABSTRACT
The objectives of the work are: to conceptualize the design management through the
literature review; systematize the design management in Sesc-SP, in order to detail
the routines and practices adopted; analyze the design management in Sesc-SP in
light of the contents presented and propose revisions that optimize the process
performance.
The main proposals are related to human development, integrated project and
technological and managerial innovation aiming the: creation of collaborative
mechanisms; training of the professionals involved; transversal, agile and transparent
management; continuous clash detection in BIM; monitoring of process performance
and dissemination of good practice.
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
7
LISTA DE TABELAS
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
2D – Duas Dimensões
3D – Três Dimensões
AP – Anteprojeto
EP – Estudo Preliminar
9
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
GP – Gerente de Projeto
PE – Projeto Executivo
PL – Projeto Legal
REV – Revisão
RH – Recursos Humanos
10
Secovi-SP – Sindicado da Habitação do Estado de São Paulo
TI – Tecnologia da Informação
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 17
12
1.6.1.Normas e condutas .................................................................................... 46
2.2. ORGANIZAÇÃO.............................................................................................. 69
13
2.11. INFRAESTRUTURA ..................................................................................... 93
14
3.2.2. Interdependências / Integração .............................................................. 139
15
3.4. PRINCIPAIS PROPOSTAS .......................................................................... 156
16
INTRODUÇÃO
OBJETIVO
17
02. Sistematizar a Gestão do Processo de Projeto no Sesc-SP, organizada a
partir de entrevistas, cursos e documentos de modo a detalhar
sequencialmente as rotinas e práticas adotadas.
03. Analisar a Gestão do Processo de Projeto no Sesc-SP a luz dos conteúdos
apresentados e propor revisões que otimizem o desempenho de
procedimentos específicos e contribuam com a eficiência e eficácia global do
processo.
ESTRUTURA
18
entidade coorporativa cuja finalidade é a transformação social por meio da educação
não formal.
Mapeadas as causas dos problemas são feitas algumas sugestões por área do
conhecimento relativas gestão transversal e visual; projeto integrado por meio da
modelagem da informação e plataforma de gerenciamento da informação, inclusão
de indicadores-chave de desempenho, etc.
19
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Uma vez que não existem publicações a respeito da Gestão do Processo do Projeto
no Sesc, fez- se necessário levantar informações, grande parte por via oral, dos
conteúdos relativos ao estudo de caso por meio de participação em palestras,
entrevistas e consulta aos documentos disponibilizados pelo Sesc. Simultânea a
pesquisa e registro, ocorreu a revisão da literatura sobre a Gestão do Projeto de
forma ampla e da Gestão do Processo de Projeto no setor da Construção Civil.
Palestras:
Entrevistas no Sesc:
20
desafios, responsabilidades, procedimentos e documentos e relação entre as
gerências. Foram entrevistados:
21
Santana, Sorocaba e Centro de Pesquisa e Formação. Foram também realizadas
visitas espontâneas às unidades Carmo, Ipiranga, Parque Dom Pedro, Santo Amaro
e Vila Mariana.
Desde março de 2014 até o momento, a autora desta monografia faz parte da
coordenação do projeto para a unidade Sesc Campo Limpo desenvolvida na
faculdade de Arquitetura e Urbanismo Escola da Cidade.
Revisão da Literatura:
22
1. GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO
Sergio Ferro também utiliza a palavra “Desenho” como “Projeto”, para ele “o
desenho é a mediação insubstituível para a totalização da produção sob o capital.”
(FERRO, 2006). É o desenho que, a partir do programa, técnica, custo e tempo,
23
orientará o desenvolvimento da produção. “(O desenho) fornece solo, a coluna
vertebral que tudo conformará no canteiro ou nas unidades produtoras de peças em
particular – e é o principal – juntará o trabalho antes separado, e trabalho a
instrumento (...). A razão prioritária do desenho é introduzir ligadura, comunicação e
estrutura.” (FERRO, 2006).
Por não compreender o projeto e sua importância, por não compreender que ele é
parte do produto final, por não entender as habilidades dos projetistas, muitas vezes
o projeto é visto como um meio compulsório, ou apenas como uma obrigatoriedade
legal, ou ainda como despesa, quando na verdade - projeto é investimento -, é parte
indissociável e decisiva do resultado pretendido: não existe qualidade de obra e
operação sem qualidade de projeto.
24
- a maior oportunidade de intervir e agregar valor ao empreendimento;
Durante a construção:
Durante a operação:
25
Objectile, Xefirotarch, FOA, OMA, PAC, George Yu) desenvolveram uma inteligência
de projeto única, que lhes permitiu inovar por meio de acrescimentos não
previamente dados na solicitação do cliente ou na formulação dos problemas que
foram chamados para resolver.” (SPEAKS, 2013)
O Brasil está passando pela pior recessão econômica desde 1930, como
demonstram os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e
Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2017). O PIB brasileiro caiu
3,6% no ultimo ano e paralelamente o setor da construção civil encolheu 5,1%. Isso
se deve ao aumento das taxas de juros, corte de diversos investimentos, linhas de
créditos, e a conjuntura politica econômica é altamente instável.
A construção civil foi responsável por 5,6% do PIB do Brasil em 2014 (CBIC),
número este similar ao setor da agropecuária, e emprega 8,67% dos trabalhadores
formalmente registrados (CBIC, 217). A taxa de variação do PIB do setor ao longo
dos últimos 20 anos demonstra sua inconstância
26
Figura 1: Variação do PIB da Construção Civil, 1997 – 2017 (CBIC)
27
projetos para mobilidade: VLT de Fortaleza (103 milhões), Monotrilho de São Paulo
(800 milhões), VLT de Cuiabá (1 Bilhão), Sistema de transporte púbico de Recife (18
milhões).
29
vendas, gestores prediais, etc. Cada um deles com interesses específicos
diferentes, porém com um mesmo objetivo – desenvolver um bom projeto.
1.3.1. O Empreendedor
Uma gerenciadora pode ser contratada pelo empreendedor para gerir a construção
do produto ou gerir o contrato do projeto. Na gestão da construção a gerenciadora é
responsável por contratar os fornecedores que são pagos pelo incorporador. Na
gestão do contrato, ela é responsável pela contratação dos projetistas e
construtoras, assumindo maiores responsabilidades e riscos.
30
1.3.2. O Projetista
- deficiências administrativas;
31
- gerenciamento de projetos de forma intuitiva e informal;
1.3.3. A Construtora
32
segurança da mão-de-obra, conforto e motivação do operário, flexibilidade,
qualidade de estocagem, confiabilidade, interação, administração e produção, fluxo
de pessoal, segurança patrimonial, salubridade, estética e marketing.
1.3.4. O Coordenador
33
coesos, coerentes, completos, sem conflitos e indefinições – medindo
constantemente o desempenho das equipes.
34
(OLIVEIRA, 2005). A representação 2D do projeto, graças a tecnologia, foi
substituída pela modelagem da informação, onde a geometria esta relacionada a
atributos, tornando possível que simultânea à elaboração do projeto e dando suporte
a ele seja feita a estimativa de custos, simulação do desempenho, prototipagem, etc.
A modelagem de informação em BIM faz com que seja mais fácil evitar os principais
problemas dos projetos, tais como: erro de cotas, níveis, alturas, falta de
especificação, detalhamento inadequado ou a falta de detalhamento, e a
incompatibilidade entre os diferentes projetos do produto que podem ser
organizados nos seguintes grupos:
35
como maiores definições técnicas, voltando-se mais à produção e não se
restringindo apenas ao produto. Há efetivamente a coordenação de projetos,
buscando a otimização de todos os recursos que estarão envolvidos com a
produção, desde o inicio do empreendimento, levando o conhecimento das
tecnologias construtivas utilizadas no canteiro à fase de projeto.” BARROS (1996).
Ainda que tenham sido importantes os avanços na produção de edifícios por meio
da implantação de tecnologias construtivas racionalizadas, a falta de um projeto
voltado para a produção impede que sejam ainda maiores os resultados
relacionados à performance da construção e do próprio edifício. Na maioria dos
projetos que chegam à obra falta coordenação e compatibilização entre as
especificidades e destaca – se a inexistência de um raciocínio voltado para etapas e
tecnologias construtivas.
36
construtivas, estabelecer a sequência de atividades; determinar a(s)
organização(ões) do canteiro e as características dos equipamentos, controle e
operação. A atividade de projeto deve ser dinâmica, multidisciplinar e interfuncional,
envolvendo simultaneamente empreendedor, projetista, suprimentos e construtor
nas mais diversas etapas.
37
1.5.1 Norma Técnica Brasileira
38
1.5.2. Manual de Escopo de Serviço
39
Serviços Específicos são: Desenhos pós obra – “Conforme Executado – As
Built”. Serviços Opcionais: Atividades de Avaliação de Pós-Ocupação.
1.5.3. Comissionamento
40
− Verificar a coordenação entre todos os sistemas, entre contratantes, sub-
contratantes, vendedores, etc.
41
evita ambiguidades, falta de informação, assim como, antecipa e evita
problemas futuros.
− Construção: Nesta fase é importante que seja feita inicialmente a interação
com os demais setores predecessores e participantes do estudo de
viabilidade e projeto do comissionamento. Os manuais de construção devem
já ter sido elaborados pela equipe de projeto a fim de que apenas seja
executado o que foi previamente acordado, de acordo com os procedimentos
então elaborados. Durante a construção podem haver sugestões ou
melhorias de projeto e processo que devem ser atualizadas no manual de
requerimentos do proprietário. Nesta fase, os testes são de fundamental
importância. Os testes iniciais são abordados por checklists a fim de que seja
verificado o processo como um todo e também seu funcionamento. É
indispensável o rigor nesta fase de inspeção, assim como o registro de todas
as informações coletadas, essas informações resultaram no manual de
sistemas da edificação que serão referência para a equipe de operação.
− Operação: Todo processo elaborado, estudado, com os devidos
acompanhamentos e testes realizados na devida hora e com manuais de
funcionamento , pode garantir a funcionalidade da planta. Cabe então a
equipe de manutenção, devidamente treinada e amparada pela
documentação disponibilizada das fases anteriores, a responsabilidade de
monitorar o sistema edifício durante todo seu ciclo de vida. Essa equipe é
responsável pela manutenção da edificação, por continuar realizando testes
nos equipamentos, registrando a informação encontrada e os resultados.
− Continuidade do Comissionamento: Essa talvez seja a fase mais
interessante do comissionamento, seu diferencial. Nesta fase são verificadas
as lições aprendidas do processo de comissionamento, são elaborados
relatórios que demonstram em sua totalidade todas as etapas comentadas.
Com estas informações é gerado um manual ou instrução técnica que pode
ser amplamente divulgado e uma vez que o edifício foi projetado e construído
seguindo as determinações impostas pelo manual de requisitos do
proprietário e a equipe de operações realiza as atividades de controle e
manutenção do sistema, buscando que ele sempre opere na sua mais alta
capacidade, de maneira eficiente, o monitoramento é como menciona MILLS
(2009): "uma ferramenta de benchmarking que identifica as oportunidade de
42
economia, que caso contrário não seriam detectadas". Desta forma entende-
se a construção civil como uma máquina, que pode estar em constante
aprimoramento, melhorando sempre sua performance.
43
Apenas 14% dos projetos cumpriram os prazos estabelecidos.
44
Fatores principais que contribuem para a inovação nas empresas:
- grande empresa;
- informalidade;
- alta tributação;
- falta de laboratórios;
45
visuais, modelos híbridos, indicadores de desempenho, guia de projeto Integrado e
metodologia de modelagem da informação. Não existe uma maneira apenas para se
gerenciar um projeto, ou um modelo que seja mais correto que o outro. As
características específicas de cada produto induzem que ele seja também conduzido
de uma forma única. É possível combinar guias, ferramentas e modelos desde que
se conheçam com profundidade seus funcionamentos, vantagens e desvantagens.
1.6.1.Normas e condutas
46
projeto envolva as pessoas que realizam as tarefas no momento em que elas
são definidas, para que se aproveite a experiência da equipe, garanta
comprometimento e nivele os conhecimentos.
− Tempo: identificação e planejamento das atividades, suas interações,
dependências, duração e formas de controle. Neste momento é identificado o
caminho critico do projeto e os riscos, de forma a antecipar as situações
favoráveis e desfavoráveis. Segundo a norma técnica, convém manter o
cliente e partes interessadas informadas sobre eventuais mudanças no
cronograma.
− Custos: análise e projeções dos custos das atividades de projetos e
relacionadas a ele de forma a realizá-las dentro do orçamento disponível. É
fundamental que as causas para a variação das estimativas sejam
registradas, como base para a melhoria contínua.
− Pessoas: seleção de pessoal suficiente para a realização do projeto.
Identificação de funções, autoridades e responsabilidades de cada membro.
Desenvolvimento das habilidades individuais e coletivas da equipe para
melhorar o desempenho do projeto. A estrutura organizacional deve passar
por análises periódicas para confirmar sua validade e adequação.
− Comunicação: definição das informações, frequência e meios de
transmissão. Garantir a compatibilidade de formato, linguagem e estrutura dos
documentos. Todo conteúdo deve ser supervisionado e analisado
criticamente e deve ser dada atenção especial aos erros de interpretação e
divergências.
− Melhorias: gestão do conhecimento, retroalimentação e melhoria contínua.
− Riscos: todo projeto lida com incertezas, portanto é necessário que sejam
identificados e elaborados planos de contingência para os riscos relativos a
custos, tempo, produto, segurança, saúde, ambiente, recursos humanos, etc.
Todos os membros da equipe devem ser encorajados a antecipar e relatar
novos riscos.
− Suprimentos: avaliação do fornecedor segundo sua experiência técnica,
capacidade de produção, tempo de entrega, sistema da qualidade e
estabilidade financeira para que se assegure o desempenho dele em relação
47
aos requisitos contratuais. Convém verificar regularmente cada fornecedor e
apresentar-lhes esta avaliação.
48
os custos é maior nos estágios iniciais do projeto, motivo pelo qual a definição
do escopo logo no inicio é essencial.
− Gerenciamento de Escopo: necessidades, desejos e expectativas das
partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas
são analisadas para que estejam completas, adicionando novas conforme
necessários. Requisitos do projeto e da entrega, requisitos do produto, limites
do produto, métodos de aceitação e controle. Definição e controle do que está
e do que não está incluído no projeto para o entendimento comum.
− Gerenciamento de Integração: identificação, definição, combinação,
unificação e coordenação dos diversos processos e atividades concentrando
recursos e esforços.
− Gerenciamento de Partes Interessadas: satisfazer os envolvidos no projeto,
através da comunicação e resolução de problemas.
− Gerenciamento de Qualidade: determina as responsabilidades, objetivos,
politicas, formas de medição e avaliação do projeto para que ele atenda as
necessidades que motivaram sua realização e a melhoria continua dos
procedimentos. O planejamento da qualidade identifica os padrões relevantes
para o projeto para que se possa satisfazê-los. Deve considerar o equilíbrio
entre custo e beneficio. Os principais benefícios de atender aos requisitos de
qualidade é o menor retrabalho, o que significa maior produtividade, menores
custos e maior satisfação das partes interessadas.
− Gerenciamento de Recursos Humanos: atribuição, organização e medição
das responsabilidades atribuídas a cada membro da equipe. É fundamental
que os membros estejam envolvidos em grande parte do planejamento e da
tomada de decisão do projeto. Este envolvimento desde o inicio acrescenta
especialização ao processo de planejamento e comprometimento com o
processo. O planejamento dos recursos humanos identifica e documenta as
funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o
plano de gerenciamento de pessoas. Acompanha o desempenho dos
membros, fornece feedback, resolve problemas, coordena mudanças para a
melhor eficiência do projeto.
− Gerenciamento de Riscos: objetiva aumentar a probabilidade e o impacto de
eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos
49
ao projeto através da identificação, análise, resposta, monitoramento e
controle dos riscos durante todo o projeto, uma vez que este pode ter um
efeito positivo ou negativo sobre o tempo, custo, escopo e qualidade. Os
riscos podem ser identificados por meio de revisão da documentação,
brainstoriming, analise swot, listas de verificação, etc. O planejamento do
gerenciamento de riscos identifica, aborda, detalha e executa ações
preventivas e proativas ao risco de acordo com sua prioridade.
− Gerenciamento de Tempo: processos necessários para realizar o projeto no
prazo estipulado, através de fluxograma das atividades, seu sequenciamento,
recursos, duração e controle.
Para cada composição Processo x Área, o Guia descreve quais são os dados
necessários, quando, por que e como para o inicio de cada atividade (entrada) e
quais são os resultados esperados (saída). Ao longo do guia de boas práticas
também são apresentadas ferramentas como possíveis métodos para
desenvolvimento de gestões especificas de projetos, de acordo com suas
características. Em 13 capítulos, os principais conceitos vão sendo introduzidos,
reforçados e complementados, podendo ser resumidos nos verbetes abaixo citados.
“As boas práticas de gestão devem suportar e não interferir nos processos criativos
implícitos ao projeto. Práticas pobres de gestão são inflexíveis e burocráticas e,
portanto, consumirão o tempo que deveria ser dedicado aos processos de reflexão e
análise sobre as melhores soluções projetuais.” (SOUZA, 2016).
50
mudanças de forma mais flexível e dinâmica. No mundo, cerca de 50% dos projetos
já trabalham com práticas ágeis. (PMSURVEY, 2014).
Entre os motivos para a adoção das Metodologias ágeis estão: acelerar a entrega do
produto, melhorar a qualidade do produto e processo, aumentar a produtividade,
aumentar a visibilidade dos processos e o espírito de equipe, reduzir custos e riscos
e agregar valor percebido pelo cliente ao longo de todo projeto.
A prática ágil é feita através da colaboração entre cada um dos membros do projeto
de forma auto – organizada, entre profissionais das áreas de negócio e técnicos, e
entre a equipe desenvolvedora e cliente. As equipes são pequenas,
multidisciplinares e cada participante tem mais liberdade e responsabilidade quando
comparado às praticas tradicionais.
51
− Time Scrum: Equipe multidisciplinar, auto organizada, que define como serão
realizadas as tarefas de forma colaborativa durante a concepção, construção
e testes do projeto.
52
1.6.4. Instrumentos dinâmicos
53
− Um dia na vida: um dos membros da equipe de projeto assume por um
período de tempo as mesmas responsabilidades e tarefas de um usuário ou
agente.
− Sombra: um dos pesquisadores segue de maneira não intrusiva um dos
indivíduos estudados e registra suas emoções, expectativas e hábitos.
54
− Matriz de Posicionamento: agrupamento das ideias por semelhanças e
avaliação das mesmas a partir dos Critérios Norteadores e necessidades de
cada perfil.
− Matriz de Retorno x Inovação: mensuração do grau de inovação em
contraponto a incidência da proposta.
Etapa Quatro. Prototipação: passagem do plano das ideias para o meio físico.
A sequência natural dessas etapas são coleta dos dados, hierarquização das
questões, geração e aferição de ideias. Prototipação é a implementação da
inovação. A inovação pode ser classificada de acordo com a sua intensidade em
essenciais, quando já oferecidas pelo mercado. Desejável, quando indicada pelo
mercado. Fora da caixa, quando não é oferecida e nem indicada pelo mercado.
Inovações “fora da caixa” são vistas como originais e trazem grande impacto à
imagem da empresa.
55
Para organizar ideias de forma simples, rápida e tornar os processos mais claros e
compreensíveis por todos os envolvidos no projeto (até mesmo por aqueles que
desconhecem métodos de gerenciamento) foram criadas técnicas diagramáticas de
visualização continuada, tais como: Project Model Canvas (PMC), Easy Life, Mind
Map e Kanbam.
Estas ferramentas, de maneira geral, criam um pano de fundo estático (que pode ser
uma lousa, uma folha A0, uma tela digital), onde é fixada uma estrutura, que pode
ter caráter sequencial (Easy Life, Mind Map), temporal (Kanbam) ou organizacional
(PMC). Nesta tela são dispostas de forma dinâmica (em post its, cartas ou similar) as
informações e dados essenciais do projeto, como os objetivos, custos, benefícios,
etapas, agentes envolvidos, etc.
56
Modelos híbridos são customizações de práticas de gerenciamento de projetos
especialmente desenhadas de acordo com o produto, contexto e organização. Eles
equilibram previsibilidade e antecipação, planejamento interativo, níveis elevados de
colaboração e eliminação de tarefas ou documentos que não agregam valor ao
processo e produto. Nele são combinados princípios e ferramentas contidas nas
normas técnicas, manuais tradicionais, modelos ágeis, instrumentos dinâmicos e
técnicas diagramáticas.
57
Fundamental também é compreender a cultura dos envolvidos e que toda mudança
de processos pode não coincidir com as expectativas dos stakeholders e depender
de alterações nas formas de contratação e financiamento do projeto. Para tanto é
sempre recomendável que as mudanças sejam implantadas gradualmente e que
façam sentido as condições particulares de cada projeto.
A finalidade de cada indicador deve ser clara e ele deve analisar o projeto por
diferentes ângulos. Os indicadores podem ser de ordem quantitativa ou qualitativa,
58
Em “Indicadores-chave de Desempenho aplicados à construção”, Pinheiros (2011)
sugere que os KPIs sejam incluídos no contrato, organizados segundo a fase do
processo construtivo. Para cada item deve haver uma descrição, objetivo, processo
de cálculo, método de medição e comentários. Para medir o índice de produtividade,
rentabilidade, previsibilidade do tempo, custo, etc. são adotadas porcentagens,
enquanto para medir a satisfação é sugerido que usando uma escala de 1 a 10,
onde 10 é muito satisfeito e 1 muito insatisfeito, sejam mensuradas a:
- Adequação às expectativas.
- Cumprimento de custo.
- Qualidade do produto.
- Tempo de entrega.
- Condições de entrega.
- Garantia do produto.
- Empatia e abertura.
- Disponibilidade.
- Capacidade de resposta.
59
1.6.8. Projeto Integrado
A chave de sucesso do projeto integrado é uma equipe que trabalhe unida, de forma
colaborativa, portanto, é necessário identificar antecipadamente os membros
necessários em cada projeto, escolhê-los segundo suas qualificações e
experiências, considerar os interesses dos agentes externos, definir os valores,
metas e interesses comuns a cada participante, definir uma estrutura organizacional
flexível, definir papeis e responsabilidades, assim como, as compensações e
60
encorajar a comunicação e colaboração aberta. A maior barreira para a
implementação são os modelos contratuais de projeto usualmente praticados.
61
Tecnologia Apropriada: Tecnologias devem ser adotadas de acordo com a
especificidade do projeto a fim de garantirem a troca de informação de maneira
transparente, disciplinada, aberta, interoperante e funcional. O projeto Integrado está
intimamente conectado as ferramentas de modelagem da Informação na construção.
62
− potencialização da integração e simultaneidade de atividades;
− eficiência do fluxo de informação;
− otimização do tempo, dos materiais e de energia;
− redução de custos;
− maior produtividade e qualidade do processo;
− diminuir os impactos prejudiciais ao meio ambiente.
O BIM foi criado para ser utilizado durante todo o ciclo de vida do empreendimento,
nas fases de projeto, construção e monitoramento a fim de que o sistema seja
completo e consistente e esteja ausente de falhas.
A tese de doutoramento de Flávia Rodrigues Souza (2016) reforça que quanto mais
especialistas, mais complexa a gestão. As técnicas tradicionais não são as mais
adequadas devido a interdependência de atividades e a melhoria da qualidade do
projeto deve passar para formação de equipes mais integradas e interativas. A
tecnologia do BIM modifica a forma do trabalho, altera a mobilização física e virtual,
pois aumenta o número de reuniões e a criação de protocolos de compartilhamento
e trabalho simultâneo.
Projeto:
63
Execução:
Operação:
− Segmentação do setor
− Processo fragmentado e sequencial (pouca integração entre os agentes)
− Controle de entregas e não de processos
− Falta de Comunicação;
− Falta de Treinamento;
− Diferente nível de maturidade dos participantes;
− Diferentes objetivos e valores para cada um dos agentes envolvidos;
− Resistência ao trabalho colaborativo;
− Resistência ao planejamento;
− Resistência ao uso de TI (TI vista como custo e não investimento)
− Processo desestruturado de trabalho;
− Pouca relevância ao desempenho da construção
− Falta de qualidade do processo
− Presença de falhas na gestão da empresa
64
A implementação do BIM traz radicais transformações para o processo de trabalho
tradicional, coloca novas necessidades técnicas e organizacionais. A elaboração do
planejamento sucede nas seguintes etapas:
65
Os níveis de desenvolvimento do projeto em BIM (AIA, 2007) são organizados
em:
66
− usos previstos (nível de desenvolvimento do modelo, estágios de adoção do
BIM, agentes e responsabilidades);
− modelagem das especificidades (controle de qualidade do modelo,
indicadores de desempenho e retroalimentação)
67
2. GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NO Sesc-SP
2.1. HISTÓRICO
68
responsável por planejar, organizar, dirigir e fiscalizar os trabalhos. O conselho
regional é quem avalia e aprova estes projetos.
2.2. ORGANIZAÇÃO
CONSELHO
REGIONAL
PRESIDENTE
Departamento
Regional Diretor
69
Conselho Regional Presidente
70
projeto, avaliar o funcionamento das unidades, verificando a pertinência e
funcionalidade das soluções adotadas, propondo ajustes se necessários.
71
e integradora, enquanto a GEI trata de questões mais específicas, construtivas e
operacionais.
Dentro de um ambiente mais informal, diz-se que a ATP é o cliente da GEI, uma vez
que ela representa os interesses da direção do Sesc, isso porque em caso de um
impasse, a decisão seria da ATP.
2.3. OBJETIVO
"Nós não temos uma segunda chance de agradar o usuário pela primeira vez."
Amílcar João Gay Filho, Gerente da GEI (palestra realizada no curso para
treinamento da equipe em junho, 2016)
Cada uma das unidades do Sesc tem por princípio ser a materialização dos valores
da instituição, ou seja toda edificação é uma ação cultural e educacional para o bem
estar e transformação social, com o intuito de estimular a autonomia de cada
cidadão, favorecer a interação com a expressão, modelos de pensar, agir , sentir e
colaborar com a ampliação da qualidade de vida da comunidade.
Citando a pirâmide de Maslow, Amilcar Gay comenta: "Como falar de cultura, arte,
incentivar a prática de atividades físicas se as pessoas estão com fome, frio e
cansadas? A nossa área (engenharia) pode ajudar a suprir estas necessidades
básicas." O gerente afirma que o edifício, a arquitetura é parte das ações do Sesc,
portanto é responsabilidade da Gerência de Engenharia e Infraestrutura (GEI) para
garantir o conforto, segurança, ergonomia do usuário e respeito ao meio ambiente.
72
programação cultural e desportiva. A GEI é responsável pelo projeto, execução,
manutenção e apoio a montagem de eventos (shows, peças de teatro, exposições,
etc.) de todas as unidades.
Sobre a administração da GEI, explica Amilcar: "Nós somos responsáveis por cada
dobradiça, por cada lâmpada que se troca, pela abertura e fechamento de cada
edifício. Em área seria o mesmo que administrar todos os detalhes de uma cidade
de 170.000 pessoas, como Francisco Morato ou Itapecerica da Serra”.
“Que a pessoa não perceba que está entrando numa unidade Sesc, pois a condição
é a mesma da sua zona de conforto”. Luciano Ranieri, Engenheiro – Assessor da
ATP. (palestra realizada no curso para treinamento da equipe em junho, 2016)
Cada uma das unidades Sesc recebe o nome da rua, bairro, cidade onde ela esta
inserida. Este dado revela a preocupação da instituição com o contexto urbano onde
se faz presente cada complexo Sesc.
73
Figura 4: Localização das Unidades Sesc
74
tombamentos e ainda a existência de contaminação segundo os dados da CETESB.
Nesta fase se obtém o potencial construtivo, as restrições técnicas, legais e
ambientais do terreno, e são sugeridos os estudos mais profundos para a etapa
seguinte.
Este relatório não tem por finalidade concluir se o imóvel será adquirido, sua função
é demonstrar de maneira objetiva a situação na qual ele se encontra. Concluído este
panorama analítico ele é levado ao Conselho Diretivo do Sesc-SP que é quem
submete ao conselho nacional para a aquisição do terreno segundo a missão da
instituição e seu interesse social. Determinada a compra, aceita a doação,
concordada a sessão de uso do lote é iniciada a fase de elaboração do programa
técnico e termo de referência da nova unidade.
75
Figura 5: Área do Terreno x Área Construída
2.5. PROGRAMA
“Se as formas são absurdas é porque as premissas são irracionais”. Vilanova Artigas
(ARTIGAS, 2014)
76
− Núcleos Programáticos
Por sua vez, cada um destes espaços deve atender as necessidades conceituais:
transitividade, estímulo e acolhimento, reversibilidade, visibilidade, atratividade, ética
e estética, acessibilidade e integração. Deve atender também as necessidades
técnicas (dimensões, especificações, desempenho, etc.), que são dadas ao mesmo
tempo pela gerência de engenharia e infraestrutura, pela assessoria técnica e
planejamento e por todas as demais gerências dos Sesc-SP responsáveis pela
programação de cada espaço e/ou atividade.
Tal estrutura organizacional do Sesc-SP garante que durante todo processo estejam
colocadas e consolidadas as solicitações de todas as gerências de forma
democrática. É de responsabilidade da assessoria técnica e planejamento, alinhar
as expectativas das gerências envolvidas, definir a estratégia de programa,
processos, prazos, custos e acompanhar o funcionamento das unidades. Enquanto
o escopo da gerência de engenharia e infraestrutura é técnico e operacional.
77
contem as demandas do Sesc e é acompanhado pelo programa técnico que resume
os assuntos mais importantes da legislação, restrições legais e ambientais, sistemas
a serem utilizados, gestão da sustentabilidade, inovações, quadro de áreas, etc.
78
2.6. CONCURSO
79
Tabela 3: Arquitetos das Unidades Sesc (fonte: autora)
ARQUITETOS UNIDADE
Abrahão Sanovicz Araraquara
Botti Rubin Interlagos
Botti Rubin Piracicaba
Botti Rubin Santos
Botti Rubin Taubaté
Brasil Arquitetura Registro
Edson Elito Santo Amaro
Eduardo de Castro Mello Bauru
Eduardo de Castro Mello São José dos Campos
Eduardo de Castro Mello e Claudio Cianciarullo Itaquera
Eduardo Kneese de Mello Carmo
Ícaro de Castro Mello Campinas
Ícaro de Castro Mello Consolação
Ícaro de Castro Mello Rio Preto
Ícaro de Castro Mello, Botti Rubin, Teuba e P.Maia Bertioga
Jerônimo Esteves Bonilha Vila Mariana
Júlio Neves Ipiranga
Konigsberger e Vannucchi Avenida Paulista
Leon Diksztejn Bom Retiro
Lina Bo Bardi Pompeia
Miguel Juliano Pinheiros
Miguel Juliano Santana
Paulo Mendes da Rocha e MMBB 24 de Maio
Ricardo Chahin Belenzinho
Sérgio Teperman São Carlos
Sérgio Teperman Sorocaba
Silvio Bussad Catanduva
Teuba Birigui
Teuba Jundiaí
Tito Lívio Frascínio e Vasco de Mello Santo André
80
Os participantes do concurso tiveram que apresentar atestado técnico de projeto
arquitetônico e gerenciamento / coordenação de projetos complementares, ambos
para edificação de uso público com no mínimo 10.000m².
81
A comissão especial de licitação do concurso, responsável pela organização do
mesmo e julgamento da proposta, foi, no caso de Limeira, composta por 09
integrantes, destes 07 funcionários do Sesc-SP e 02 arquitetos convidados externos.
Entre os funcionários do Sesc,03 pertencem a assessoria técnica de planejamento e
os demais as gerências de desenvolvimento de produto, estudos e programas
sociais, patrimônio e serviços,e por fim, engenharia e infraestrutura. Os dois
convidados externos são arquitetos envolvidos em projetos do Sesc.
Na avaliação das propostas, cada critério tem uma nota, e a nota é dada metade
pelos jurados internos do Sesc e a outra pelos jurados externos. O participante que
apresentar a melhor proposta, poderá ser contratado pelo Sesc para elaborar as
demais etapas do projeto arquitetônico, projeto de ambientação, projeto para a
clinica odontológica, elaboração da maquete física, coordenação e compatibilização,
desenvolvimento em sistema BIM, visitas técnicas a obra e assessoria.
2.7. DESIGN
83
as práticas de mercado em nível de gestão de projetos, em especial as contidas no
PMBOK. O intuito é alinhar expectativas, definir metas, integrar as distintas equipes
(internas e externas), controlar o que foi combinado e aprender com os erros.
Grande parte deste conhecimento já esta documentado na forma de memoriais,
normas e padrões, que são constantemente atualizados.
Além do memorial devem ser atendidas as normas ABNT (relativas a cada projeto),
o código de obras, plano diretor, leis de proteção ao patrimônio municipal, estadual e
federal, bem como as normas técnicas da engenharia do Sesc. Este documento foi
produzido pela equipe técnica desde os anos 90, baseado nas lições aprendidas
durante projeto, execução e uso das unidades. Hoje na norma constam
aproximadamente 1.300 itens que são requisitos mínimos para manter a qualidade,
durabilidade, economia, segurança das atividades oferecidas pelas unidades.
Além de determinar quais os conteúdos serão entregues e sob quais condições eles
serão desenvolvidos, o Sesc também definiu os padrões de entrega dos projetos,
especificando os formatos e regras para a apresentação dos conteúdos com o
propósito de que ao uniformizar os arquivos, nomenclaturas, pranchas de desenho,
todos os envolvidos estivessem em um horizonte comum de trabalho,
compartilhando uma mesma linguagem. Tal normatização também colabora com as
análises e aprovações internas, favorece a organização e o arquivamento dos
projetos e simplifica a leitura e compreensão dos conteúdos dentro do canteiro de
obra.
84
contemplados no projeto os conceitos e diretrizes solicitados, reconhecendo que o
projeto não é uma resolução objetiva de partes de cada problema, e sim que cada
projeto tem uma identidade, que imprimi um ritmo. Logo, se tem uma dinâmica onde
de um lado está o projetista, com uma marca, com ideias, inovações, novas
soluções, e do outro lado os engenheiros do Sesc que sabem o que é um projeto
para o Sesc.
Ao final de cada fase os projetos entregues são analisados pelo grupo da GEI
designado para aquele projeto. É avaliado o cumprimento dos padrões de entrega,
das normas técnicas do Sesc, do posto nos memoriais e acordado nas reuniões. A
equipe dispõe de um roteiro de verificação e segue os critérios técnicos específicos
de cada disciplina. Como o projeto não é apenas aprovado pelo corpo técnico da
GEI, a equipe é também responsável por traduzir as linguagens técnicas para as
outras gerências envolvidas e materializar os conceitos requisitados.
Projeto > GEI > ATP > Outras Gerencias > ATP > GEI > Projeto, de tal forma que
diferente do praticado pelo mercado, são inseridas duas outras instâncias de
aprovação o que, se por um lado torna o processo mais longo e burocrático, garante
também que o projeto seja uma construção coletiva que atende as solicitações dos
grupos responsáveis pela execução e manutenção de espaço, do custo e
atendimento ao interesse social, e por fim do grupo responsável pela gestão das
atividades que serão desenvolvidas quando a unidade estiver em funcionamento.
85
Estas são as disciplinas contratadas pelos Sesc-SP.
− Ambientação;
− Ar condicionado, ventilação, exaustão mecânica e câmera frigorífica;
− Arquitetura;
− Conforto ambiental;
− Controle de fluxo de veículos;
− Controle de pragas;
− Cozinha;
− Detecção e Alarme de Incêndio;
− Diagnóstico Ambiental;
− Diagnóstico de Risco;
− Eletroacústica – áudio, vídeo e multimídia;
− Esquadrias;
− Estrutura de Concreto e Metálica;
− Fundações e Drenagem/ Rebaixamento de Lençóis Freáticos;
− Gestão de Sustentabilidade;
− Impermeabilização;
− Instalações Elétricas e Hidráulicas (inclusive irrigação);
− Levantamento Planialtimétrico e Cadastral;
− Lógica, Energia Estabilizada e Telefonia;
− Luminotécnica;
− Maquete Eletrônica e Maquete Física;
− Odontologia;
− Paisagismo;
− Pavimentações;
− Piso de Concreto;
− Poço Artesiano;
− Sistema Eletrônico de Segurança – SES;
− Automação e Controle Predial;
− Sondagem;
− Transporte Vertical;
− Terraplanagem.
86
2.8. ORÇAMENTO
“A ideia não é contratar pelo menor preço, é contratar pelo melhor preço.” José de
Andrade Sandim Neto, Coordenador de Orçamento na GEI. (palestra realizada no
curso para treinamento da equipe em junho, 2016)
87
três fornecedores. E em último caso são utilizados os valores atualizados
encontrados em contratos de obras anteriores do Sesc.
Todos os orçamentos base são analisados pela equipe do Sesc da seguinte forma,
através da curva ABC (ou teorema de Pareto) onde são revisados os 20% dos itens
que equivalem cerca de 60-70% do orçamento. Através do custo por m², com
especial atenção aos valores mais baixos e mais altos. E por fim, o orçamento é
comparado a planilha de referência do Sesc, enfatizando a importância desse
registro histórico que forma parte do banco de preços do Sesc. A fase de análise dos
orçamentos é de grande relevância para o Sesc, pois neste momento os projetos
são revisados, o caderno de especificações é atualizado e se aprende novos
elementos para a tomada de decisão.
88
Concluído o orçamento é preparado o edital para execução da unidade. Este
documento deve conter valor total da obra, local de execução, prazo de execução,
relação de projetos e memoriais, regime de contratação, retenções e garantias,
seguro de obra, critérios de medição e exigências legais. As regras para a licitação
são as seguintes, para habilitação técnica, apresentação de atestados de
capacidade técnica profissional, para a habilitação comercial, proposta limitada ao
valor do orçamento base, valor da proposta não pode ser menor que 70% do valor
médio das propostas apresentadas na licitação, os preços unitários estão limitados a
mais 15% do valor do orçamento por serviço. Finalizada a fase de licitação da
construtora é iniciada a obra.
89
2.9. LICITAÇÃO
O Sesc é uma instituição de caráter privado, mas que realiza licitações para realizar
suas aquisições, para tanto conta com um regulamento próprio que preconiza que a
licitação será processada e julgada em observância aos princípios básicos da
legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da
probidade, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo,
inadmitindo critérios frustrem seu carácter competitivo, conforme regulamento
próprio que rege suas aquisições.
90
2.10. OBRA
O Sesc-SP não é responsável pela execução da obra, mas pela fiscalização dos
trabalhos desenvolvidos pela construtora contratada. Ambos compartem as
responsabilidades legais e jurídicas pelo empreendimento. De acordo com a
característica da intervenção, a gestão da construção na GEI se organiza em duas
diferentes coordenadorias. A primeira denominada “Obra” trata da construção
completa de novas unidades, as ações são gerais, o prazo é mais alongado, o
cliente é a presidência, conselheiros, e diretoria do Sesc-SP, visa-se a certificação
sustentável do empreendimento, e é possível testar, prototipar novas tecnologias e
materiais. Na segunda chamada “Reforma” a atuação é pontual, rápida, a unidade
deve estar em funcionamento e o cliente é o gerente da unidade.
91
Escopo: sem um escopo bem definido, criterioso e organizado não seria possível
determinar o que deve ser feito, como, quando e por quem. É fundamental que o
escopo seja preciso e claro a fim de coordenar as responsabilidades, ainda mais
quando algumas delas são compartilhadas entre a construtora, ou ainda, que devem
ser avaliadas e aprovadas pelo Sesc. A base do escopo são os projetos, seus
respectivos memoriais descritivos, planilha orçamentaria, memorial de execução
desenvolvido pelo Sesc, contratos e legislação vigente. Através destas entradas, são
formulados os relatórios técnicos e programas para a execução da obra a partir de
modelos e padrões disponibilizados na intranet da instituição.
Qualidade: nada que é especificado e executado no Sesc pode ser de baixo padrão.
A instituição visa o primor a excelência em tudo que entrega para a sociedade,
portanto não se economiza em materiais e processos desde que estes gerem o
92
melhor resultado final em termos de estética, sustentabilidade, operação e
manutenção. Nos contratos com os projetistas já estão previstas horas técnicas para
o acompanhamento de obra, para assegurar-se de que o executado está dentro do
que foi projetado e sempre que necessário são contratadas consultorias especificas
para responder melhor as questões e problemas encontrados. Importante ressaltar
que a GEI organiza todas as lições apreendidas em memoriais de execução e
segurança que são disponibilizados para a construtora, que também é cobrada pelo
atendimento as normas técnicas do Sesc e ABNT.
94
Tabela 4: Área Construída das Unidades (fonte: autora)
ÁREA CONSTRUIDA
M² UNIDADE
1.525 São Caetano
2.123 Presidente Prudente
3.571 Catanduva
4.198 Carmo
7.586 Birigui
8.000 Piracicaba
8.097 Ipiranga
8.164 São José dos Campos
12.000 Avenida Paulista
12.580 Rio Preto
13.000 Bom Retiro
14.602 São Carlos
14.610 Santo Amaro
16.571 Consolação
16.941 Taubaté
17.548 Campinas
17.583 Santana
18.512 Bauru
21.225 Araraquara
23.571 Pompeia
24.683 Jundiaí
24.871 Santo André
25.277 Vila Mariana
29.000 Sorocaba
29.516 24 de Maio
35.259 Pinheiros
38.000 Bertioga
48.837 Interlagos
50.000 Belenzinho
51.825 Santos
100.331 Itaquera
699.606 TOTAL
95
2.11. INFRAESTRUTURA
Para prolongar a vida útil das instalações e melhorar o desempenho das mesmas, a
gestão da Infraestrutura da GEI desenvolve as seguintes ações estratégicas,
planejamento anual, gestão da energia, água e gás, contratos coorporativos,
procedimentos de infraestrutura e documentação Legal. Grosso modo, as equipes
dentro das unidades são responsáveis pela sua rotina de manutenção, enquanto a
equipe na administração geral possui uma visão sistêmica do conjunto, é
responsável por elaborar o plano de manutenção, acompanhar, analisar, comparar o
consumo das unidades em grupos semelhantes, desenvolver condutas comuns de
consumo eficiente e redução responsável e é também quem prepara os contratos
imprescindíveis para a operação de todas as unidades.
96
ar, arquibancadas e palcos, estruturas de concreto, madeira e metálica,sistema de
gás, iluminação de emergência, proteção contra descargas atmosféricas e incêndio,
caixas de gordura, esgoto, coifas, dutos da cozinha, ar condicionado e ventilação,
subestação de energia, geradores, painéis elétricos, extintores e mangueira de
incêndio, poços, barramento blindado, mecanismo cênico, brinquedos e parques
infantis, portas corta fogo, fachadas, atualização dos projetos legais e operacionais.
Importante apontar que o setor almeja ter um software de gestão de manutenção
integrado que permita monitorar em cada unidade, para cada item acima citado, sua
performance e manutenção.
A gestão de energia, água e gás é feita a partir das faturas mensais de todas as
unidades. Através de gráficos a equipe na administração central pode analisar o
consumo ao longo do(s) ano(s) e adotar, caso a caso, medidas corretivas e
preventivas. Buscando diminuir as despesas com energia, a equipe estuda
constantemente os seus sistemas, para entender melhor como o edifício funciona.
Hoje, os maiores gastos são com a climatização (55%), iluminação (26%),
equipamentos de cozinha (12%) e aquecimento (7%). Em um destes estudos, notou-
se que apenas oito unidades eram responsáveis pelo consumo de mais da metade
da energia, nestes casos, foi feito um trabalho especifico com cada uma delas,
analisando consumo hora-hora e mudando algumas dinâmicas, sem prejuízo do
usuário.
97
Além de operar as unidades, o grupo responsável pela infraestrutura também
trabalha prestando suporte as atividades desenvolvidas pela programação que não
são permanentes, como por exemplo, a montagem de show externo, uma pista de
skate, um circo, uma exposição. Estes eventos são parte da proposta cultural e
educacional da unidade. As instalações que o servem proporcionam o prazer desta
experiência lúdica, atrativa, que também deve atender todos os critérios de
segurança e bem estar do público. Para tanto, a GEI desenvolveu um guia de
procedimentos para montagem do evento que foi premiado pela ABRAFAC. Este
documento trata desde a avaliação das interfaces pré-evento, escopo, projeto,
execução, normas, regulamentos, legislação, instalações e estrutura, acessibilidade,
até apoio médico, policial, etc.
98
2.11. DOCUMENTOS
99
2.11.2. DCA – Documentos de Comunicação Interna
2.11.3. IntraSesc
100
2.11.4. Normas Técnicas
Se por um lado, é discutido dentro do Sesc que as normas não são dogmas, e
portanto, podem ser questionadas e revisadas, por outro elas são um guia para
evitar o erro, o problema, seja ele de projeto, obra ou operação. São muitos os
temas presentes, representação gráfica, informações textuais, diretrizes de projeto,
métodos e detalhes construtivos. Por vezes, as orientações são gerais, conceituais,
por outras bastante especificas, precisas, inclusive matemáticas. As normas técnicas
também chamam atenção para interfaces entre diferentes disciplinas, pois muito dos
101
seus pontos reforçam a necessidade dos projetistas revisarem os projetos uns dos
outros para a fim de que sejam evitados usuais problemas de compatibilidade.
Entre elas, a arquitetura (664 itens), é a que apresenta o maior número de itens, ela
trata de dimensionamento, dinâmicas, usos, característica dos espaços e elementos.
As áreas de mais destaques são piscina, sanitários, vestiários, áreas técnicas,
teatro, odontologia, administração, cozinha, comedoria, acabamentos, acessibilidade
e segurança. Antes da fase de obra, a construtora tem por obrigação contratual
avaliar todos os projetos pelo check-list de normas técnicas do Sesc, passo esse
que confere as decisões previamente adotadas. Durante a fase de operação, a
equipe de infraestrutura de cada unidade tem também por responsabilidade avaliar a
conformidade do edifício em relação às normas, para que na medida do possível ele
sempre se mantenha atualizado.
102
Figura 8: IntraSesc - Normas Técnicas (fonte: autora)
2.11.5. Memoriais
Cada memorial do Sesc apresenta uma serie de orientações gerais, que cabem a
todas as disciplinas,um conjunto de diretrizes especificas para cada especialidade e
por fim, um conjunto de recomendações direcionadas para cada unidade a ser
projetada. Vale ressaltar que os memoriais estão em constante atualização e são
produtos de fundamental importância para a gestão do conhecimento da entidade.
103
Hoje existem os seguintes memoriais para cada disciplina que é contratada,
acústica, alvenaria, ambientação, ar condicionado, arquitetura, AVM, cenotecnia,
certificação AQUA, comissionamento, comunicação visual, conforto ambiental, DAÍ,
esquadrias, estruturas, fluxo de veiculo, fundações, impermeabilização, instalações,
certificação LEED, lógica, luminotécnica, odontologia, paisagismo, piso de concreto,
poço artesiano, certificação Procel, SSCP, técnico em cozinha, terraplenagem e
drenagem e transporte vertical. São comuns a todos os memoriais os seguintes
pontos:
Generalidades:
02. Todos os projetos devem respeitar a arquitetura, que também é responsável pela
compatibilização e coordenação do processo de projeto.
03. Estipula os parâmetros mínimos que devem ser atendidos em cada projeto, e
solicitam-se especial cuidado em algumas áreas, espaços.
04. Lista todos os projetos contratados e pede a cada projetista que verifique as
interações e interferências com sua disciplina. É também colocada a possibilidade
de serem contratados projetos, consultorias se forem essenciais para o bom
desenvolvimento do projeto.
104
07. Certificações pretendidas e consultorias contratadas.
Entregáveis:
05. Memorial Descritivo: devem listar para cada serviço, seu nome, especificação
de materiais, como executar critérios de medição, controle tecnológico e testes de
aceitação, detalhes de execução, catálogos e manuais técnicos dos materiais, e por
fim, legislação e normas aplicáveis.
105
e das instalações, justificativa da solução adotada, quadro de áreas, relatório
de impacto da obra nas edificações vizinhas, diagrama unifilar dos sistemas,
perspectivas.
− AP (Anteprojeto): definição do partido geral, concepção das instalações em
geral, layouts principais sistemas, identificação dos materiais, perspectivas,
− PL (Projeto Legal): documentação solicitada pelos órgãos locais, prefeitura,
bombeiros, etc.;
− PE (Projeto Executivo): plantas de todos os níveis com a solução definitiva
incluindo a localização dos equipamentos, cortes e detalhes de cada
elemento, detalhes construtivos, de fixação, dimensionamento perfeito de
todos os itens, perspectivas;
106
− Arquitetura: permitir a acessibilidade universal a todos os equipamentos,
ergonomia, plano diretor urbanístico num raio de 500m, considerar sistema
para coleta seletiva de lixo, medidas para a preservação do meio ambiente,
prever doca acesso coberto para carga e descarga, pavimentação externa
com piso drenante.
− AVM (Áudio, Vídeo e Multimídia): equipamentos, entradas e saídas, sinais,
conectores, painéis e circuitos.
− Cenotecnia: eletrocalhas, eletrodutos, perfilados, trilhos, grelhas, passarelas,
varas, quadros, quartelada, etc.
− Comunicação Visual: identificação da unidade aos transeuntes externos, e
orientação de cada ambiente aos usuários internos de forma autônoma.
Projeto deve respeitar a legalidade, padronização, visibilidade, suficiência,
continuidade e coerência, atualidade e conservação.
− Certificação AQUA: diagnóstico, orientações técnicas, plano de
gerenciamento de energia, água, de resíduos sólidos, avaliação de projetos,
simulações computacionais, acompanhamento da construção, manual de uso
e operação, gestão do projeto de certificação em todas as fases.
Representação do empreendimento junto a entidade avaliadora.
− Comissionamento: consultoria técnica de construção sustentável durante o
desenvolvimento do projeto, obra e pós-ocupação. Sistema a serem
comissionados: ar condicionado e ventilação mecânica, instalações elétricas,
iluminação e controles associados, energias renováveis, sistemas de
segurança, lógica, AVM, controle de incêndio, rede hidráulica e de gás,
câmara frigorífica.
− Conforto Ambiental: determinar a luz solar direta no interior do ambiente,
estudo para implantação de placas solares, tratamento térmico para se
reduzir os gastos com ar condicionado, estudos para o máximo de
aproveitamento da ventilação natural, estudo para que as vedações sejam
compatíveis com as condições climáticas e exigências humanas, previsão de
dispositivos para o controle de insolação,
− DAI (Detecção e Alarme de Incêndio): atendimento aos decretos e
instruções do Corpo de Bombeiros, dimensionamento dos detectores,
107
identificação dos tipos de bitola da fiação, laços, tubulações, caixas de
passagem, prumadas, shafts, detalhes para instalação.
− Esquadrias: soluções detalhadas e especificações para os caixilhos, gradis,
venezianas, ou qualquer elemento de vedação, passagem, iluminação e
ventilação em todos os ambientes.
− Estrutura de Concreto: Formas, dimensões, locações, níveis, contraflexas;
pormenores, juntas, nichos, orifícios, inserts, método construtivo, resistência,
indicação dos carregamentos, armação, infraestrutura das fundações,
contenção com blocos, baldrames, sapatas, cortinas, muros de arrimo, projeto
dos pilares, vigas, lajes e outros elementos especiais, especificação do tipo
de aço.
− Estrutura Metálica: especificação dos materiais, locação, especialização do
tipo de aço, conectores e dimensão de todos os parafusos e soldas,
dimensões, soldas, posições de montagem, sequência executiva das ligações
relevantes.
− Fluxo de Veículos: elaboração do projeto de estacionamento, acessos,
circulações; geométrica, pavimentação e drenagem, proposta de intervenções
no sistema viário existente, malha de controle de vagas eletrônico,
acompanhamento do projeto da prefeitura, análise do impacto no sistema
viário da região, sinalização horizontal e vertical, pontos de controle,
separadores físicos, posição dos equipamentos (cancelas, etc.); prever
paraciclo.
− Fundações: estudo das sondagens e ensaios geotécnicos, análise de cargas,
método construtivo, geométrica, dimensões da escavação, acesso dos
equipamentos, nível d’água, contenções, características dos imóveis vizinhos,
definição do plano sequencial de execução, considerar efeitos negativos na
vizinhança, previsão de rebaixamento de lençol freático provisório ou não,
drenagem subterrânea definitiva ou provisória, terraplanagem.
− Impermeabilização: resistência as cargas estáticas e dinâmicas, aos efeitos
dos movimentos de dilatação e retração do substrato, a degradação por
influências climáticas, térmicas, químicas, biológicas, pressões, percolação,
coluna d’água, umidade, apresentar aderência, flexibilidade, estabilidade
físico mecânica.
108
− Instalações Elétricas: localização e potencia prevista para os pontos de
diversos ambientes externos e internos, dimensionamento, especificação da
rede elétrica interna e externa, cabine primária de entrada e distribuição,
quadros, medição setorizada, comandos de bombas de água, esgoto, etc.,
sistema de aquecimento de água, controle da temperatura do banho, atenção
aos equipamentos de cozinha e cênica, estudo de sistema de geração
alternativa de energia.
− Instalações Hidráulicas: internas de água fria, externas para reservatórios e
rede local, esgoto sanitário, coletas e condução de águas pluviais,
preservação rigorosa da qualidade da água, utilização de dispositivos que
promovam o menor consumo de água, medidores setorizados, drenagem
subterrânea, irrigação, alimentação de equipamentos, sistemas de captação,
reserva e tratamento de águas pluviais e esgoto, reutilização das águas
cinzas e negras;
− SPDA (Sistema de Proteção Contra Descargas Atmosféricas): proteção e
redução da incidência direta de raios, descargas atmosféricas e riscos de
dados.
− LEED: consultoria técnica durante projeto, obra e pós-ocupação nos
conceitos de construção sustentável conforme os parâmetros LEED,
realização dos estudos de densidade de potencial luminosa, VRP e exaustão,
cálculo de vistas, cálculo de gás refrigerante, mechanical shedule, cálculo de
conforto térmico, cálculo para aquisição de energia limpa, cálculo de consumo
de água, balanço hídrico.
− Lógica: interligação dos sistemas existentes no Sesc de hardwares e
softwares em um projeto de lógica, telefonia e energia estabilizada,
transmissão e processamento de informações, implantação de servidores.
− Luminotécnica: basear-se no fato de que arquitetura e luz são um conjunto,
atenção a vocação de cada espaço e suas características estéticas, cênicas,
de conforto e ergonomia, indicação dos pontos de distribuição das luminárias,
indicar circuitos, locar equipamentos, prever caixas de passagens, design de
luminárias.
− Odontologia: localização e especificação de todos os equipamentos na
clinica (cadeiras, equipo, autoclaves, compressores, bombas), indicação de
109
toda infraestrutura necessária, detalhamento de todo mobiliário de uso
estritamente odontológico, entendimento dos diferentes fluxos de materiais e
pessoas, público e restrito.
− Paisagismo: avaliação do potencial paisagístico de cada área, indicando
possibilidades de áreas de lazer, recreação infantil, áreas de estar e
contemplação, circuitos de caminhada, massas vegetais, espelhos d água,
localização e definição das espécies arbóreas, arbustivas e forrações,
indicação de elementos especiais como pérgolas, pórticos, obras de arte,
distribuição de equipamento, indicação de pontos de água, torneiras,
iluminação e drenagem, desenho de piso e caimentos. Para aspectos
relativos a irrigação, posicionamento dos aspersores, encaminhamento de
tubulações elétricas e hidráulicas.
− Piso de Concreto: especificação dos materiais, características de base,
formas de acabamentos, detalhes de juntas, especificação das armaduras,
detalhe de aplicação do selante, índices de planicidade e nivelamento
desejados, método construtivo, indicação dos lugares de reforço para as
interferências de pilares, caixas, aberturas, etc.
− Poço Artesiano: projeto de poço tubular profundo e obtenção de licença de
perfuração, elaboração de documento contemplando as captações
pretendidas de recursos hídricos, avaliação das interferências,
disponibilidades, condições de operação, usos pretendidos, indicação de
fontes potenciais de contaminação, indicação do melhor método de
perfuração e tipo de fluido, estabelecimento dos elementos de vazão, nível
estático e diâmetro de perfuração.
− Procel: consultoria técnica durante projeto, obra e pós-ocupação nos
conceitos de construção sustentável para obtenção do selo de eficiência
energética Procel Edificações, análise de projeto, simulação computacional
do desempenho energético do empreendimento, relatório sobre o grau de
atendimento de cada um dos pré-requisitos, classificação de cada disciplina,
avaliação dos itens considerados como bonificação, tabela de avaliação.
− SES (Sistema Eletrônico de Segurança): aplicação das mais modernas
tecnologias e conceitos de segurança, controle de acesso, circuito fechado de
TV. Conhecer a filosofia de segurança a ser implementada, a configuração de
110
cada ponto, normas previstas, barreiras perimetrais, pontos sensíveis, pontos
de controle, sensores, atuadores, tubulações, previsão da fiação de
alimentação elétrica e comunicação.
− SSCP (Sistema de Supervisão e Controle Predial): adotar conceitos de
inteligência distribuída, ou seja, unidades remotas de controle que garantam o
funcionamento da instalação, detalhamento de instalações de supervisão e
automação predial, interligação de todos os sistemas existentes no Sesc,
comunicação e interação de sistemas e componentes permitindo a adição de
novos.
− Técnico em Cozinha: aspectos funcionais, técnicos e arquiteturais para criar
a infraestrutura necessária ao cumprimento do programa estabelecido,
otimizar custos de investimento, racionalização das e áreas dos
equipamentos, eficiência dos equipamentos vitais, dissociação dos principais
fluxos (gênero, pessoas e lixo), prever a possibilidade de ampliação. Espaços
a serem especificados: recebimento, armazenamento (neutro, refrigerado e
limpeza), pré-preparo, confeitaria, cocção, espera para distribuição,
distribuição, local de higienização e tratamento do lixo, sala de administração,
vestiários exclusivos para os servidores, áreas técnicas.
− Terraplenagem e Drenagem: análise dos impactos ambientais,
conhecimento dos dados pluviométricos da região, coeficiente de escoamento
superficial, características de permeabilidade e recobrimento da bacia
hidrográfica, dimensionamento dos volumes previstos de escavação, corte,
aterro e reaterro, de cada etapa, estudar o caminho da água captada do
subsolo bem como seu destino final, estabilidade das escavações,
dimensionando escoramento, plano sequencial de execução dos serviços.
− Transporte Vertical: dimensionamento dos equipamentos, análise do tráfego
vertical previsto, fornecimento das características básicas e detalhadas dos
elevadores, especificações técnicas, interferências eletromagnéticas.
− Acompanhamento de Obra: Todos os projetistas fazem acompanhamento
durante a fase de construção, estas visitas são previstas em contrato,
remuneradas e têm como objetivo fiscalizar a correta execução da obra.
Próximo à conclusão da mesma, a equipe de projetistas elabora um relatório
111
de entrega de obra, contendo detalhes, avaliações, orientações e ressalvas a
serem corrigidas antes do aceite final por parte do Sesc.
Para os projetos feitos em BIM, os arquivos deverão ser entregues separados por
disciplinas nos formatos nativos e no formato IFC, porém os projetos
complementares deverão ser “linkados” ao modelo de Arquitetura através do
compartilhamento de coordenadas de maneira a permitir a visão de um modelo
central. A entrega dos projetos deverá ser de forma eletrônica, inseridos na
ferramenta de gerenciamento de documentos (software via web), conforme a seguir,
não podendo ser enviados por e-mail. Tabela e textos: DOC ou EXCEL.
112
2.11.7. Portal Sesc
O site do Sesc é a forma pela qual a entidade se comunica com a sua clientela, com
o seu público e usuários, com a imprensa, com o cidadão que busca trabalho, e por
fim com o cidadão que busca se informar sobre as atividades desenvolvidas, sua
estrutura e seus custos. Na aba “Sobre o Sesc” são encontradas informações sobre
quem é, o que ele faz, sobre as unidades, sua programação, organização e ficha
técnica, a população matriculada, a realização mais significativa, contribuintes,
noticias, orçamento, relatório de gestão, realizações, dirigentes, corpo técnico,
estrutura remuneratória ,instituições e regulamento, licitações e gratuidade.
O site ainda contém um canal de diálogo direto e aberto com a comunidade, o “Fale
Conosco” - por meio dele são realizados atendimentos online individualizados, cada
mensagem recebida é respondida e se integra a um quadro estatístico, que serve
como parâmetro para que a instituição planeje suas ações. Relativo às áreas de
projeto, obra e reforma, o “Fale Conosco” é um importante veiculo que mede o
impacto das suas construções, seja ele bom ou mal, para cada caso são tomadas as
devidas providencias.
113
3. ANÁLISE CRÍTICA E PROPOSITIVA
114
3.1.1. Sesc Parque Dom Pedro
Área: 24.000,00²
O projeto arquitetônico para esta unidade foi proposto pelo Plano Urbanístico Parque
Dom Pedro II, contratado pela Prefeitura Municipal de São Paulo, desenvolvido pela
Fauusp – Fupam, pelas arquitetas Regina Meyer e Marta Grostein e pelos escritórios
Una Arquitetos, H+F Arquitetos e Metrópole Arquitetos entre os anos 2009 e 2011.
O projeto para o Arco Oeste, cuja responsabilidade é dos escritórios H+F Arquitetos
e Metrópole Arquitetos, contempla a introdução de moradias sociais em térreo
comercial na Rua 25 de Março, e conexão vertical entre esta rua e o pátio do
colégio.
115
O período prévio a assinatura do contrato foi marcado pela definição precisa do
escopo dos projetos de arquitetura, configuração urbanística, ambientação e
coordenação das demais disciplinas, alinhamento de expectativas em relação ao
cronograma e atendimento das normas técnicas e memoriais do Sesc.
116
3.1.2. Sesc Campo Limpo
Assinado no final de 2015, após quase dois anos de negociação e compreensão das
responsabilidades da faculdade, determinou-se que em seu escopo estariam os
projetos de arquitetura, ambientação, conforto térmico, acústica, luminotécnica,
comunicação visual e paisagismo para a implantação inicial, além dos projetos
acima citados o de esquadrias e fluxo de veículos para a implantação final.
Além dos projetos citados, faz parte também do escopo a realização das atividades
socioeducativas de cartografia das territorialidades culturais, curso de mobiliário
urbano, realização um seminário internacional sobre o espaço público e o tempo
livre, registro e divulgação dos processos de desenvolvimento coletivo através de
relatórios mensais e publicações impressas e virtuais. Hoje, todo o trabalho
realizado é documentado através de um site com relatos, ilustrações e vídeos.
117
que abrigasse a programação de forma mais adequada, a esta deu- se o nome de
implantação inicial.
Esta edificação provisória deveria ser planejada e executada de maneira muito ágil,
e perduraria na unidade enquanto seriam feitos os projetos, licitações e construção
da implantação final, cujo programa completo tem características semelhantes ao
das unidades em funcionamento (refeitório, odontologia, teatro, quadras, piscina,
etc.).
Entre 2014 e 2017, a escola da cidade realizou uma série de estudos citados abaixo,
direta ou indiretamente relacionados à concepção do Sesc Campo Limpo,
envolvendo em maior ou menor escala sua comunidade discente e docente.
118
Sesc como espaço público e a relação com seu entorno,as tecnologias para sua
construção, entre outros.
Após a aprovação deste projeto pela diretoria do Sesc, a GEI contratou dois estudos
técnicos para avaliar o galpão, onde se constatou que o custo de recuperação da
estrutura existente seria muito alto, se tornando mais interessante do ponto de vista
econômico a idealização de uma nova construção.
O quarto e final estudo elaborado pela arquitetura propôs uma construção térrea, um
pavilhão cuja estrutura é metálica pré-fabricada e existente no mercado, instalações
aparentes e os fechamentos são industriais e modulares. O interior é organizado em
blocos de madeira tipo CLT de 300x300x600cm ou 300x300x300cm, totalmente
montado em fabrica. Estes blocos abrigam sanitários, vestiários, cozinha, deposito e
casas de maquinas. O partido foi aprovado, e como houve uma diminuição
significativa da metragem final construída, todos os contratos de engenharia foram
renegociados com os projetistas, uma vez que se baseavam no estudo 02.
120
Tabela 5: Prazos Implantação Inicial (fonte: autora)
121
A contratação dos projetos não previu seu desenvolvimento em BIM, nem tão pouco
a utilização de plataforma para gerenciamento de arquivos. Isso, segundo os
projetistas, teria tornado o processo de compatibilização contínuo e reduzido o
número de erros provocados por falhas de comunicação. De forma geral, todos os
projetistas consideram que um processo melhor integrado poderia ter reduzido
significativamente o número de retrabalhos e o tempo total do processo.
É importante registrar que entre as boas práticas adotas durante o processo está o
investimento em novas tecnologias. Está em curso um programa entre o Sesc, o
IPT, fabricantes e a faculdade Escola da Cidade para melhorar a especificação dos
materiais, instalações e sistemas. A parceria entre um cliente como Sesc, institutos
acadêmicos e de pesquisa pode criar um ambiente muito propício para a inovação
tecnológica e o desenvolvimento da indústria brasileira, além de melhorar a
qualidade das construções.
122
3.1.3. Sesc Franca
Área: 14.610,00m²
Concurso: 2013
Como pela primeira vez o Sesc adotou o processo de projeto por modelagem da
informação na Unidade de Franca, este estudo de caso se centrou nesta questão.
O processo do projeto para a Unidade de Franca não foi pensado para ser
desenvolvido em BIM desde o inicio. A pedido da GEI, após a entrega do anteprojeto
de arquitetura, a empresa contratada passou a fazer a modelagem de todas as
disciplinas de projeto a partir dos desenhos 2D através de um aditivo no contrato.
Projeto - Piloto para ambos, SIAA + Apiacas e para o Sesc.
O trabalho foi feito dentro prazo determinado pela GEI, foi bastante intenso, e a
equipe notou grandes diferenças em relação ao processo tradicional de desenho 2D,
onde o projeto vai se detalhando pouco a pouco, sem as preocupações iniciais com
123
o processo construtivo. Com a metodologia BIM, questões que seriam apenas
colocadas durante a fase de projeto executivo, já se mostram presentes.
Resumindo, com o BIM se tem um esforço inicial muito grande, mas segundo o
coordenador do projeto, depois este esforço “vale a pena”. A tecnologia BIM e a
modelagem 3D ainda colaboram com a compreensão do projeto pelos outros
agentes envolvidos, que conseguem visualizar melhor as questões relativas a cada
disciplina.
124
para a linguagem bidimensional e padronização para impressão foi lento e
complicado, praticamente durou o mesmo tempo da modelagem.
125
3.1.4. Sesc 24 de Maio
Área: 29.516m²
No antigo vazio central foi construída uma nova estrutura composta por 4 pilares de
concreto, onde se apoiam a piscina, os panos de laje criados entre os existentes e
que por sua vez determina as dimensões do teatro no subsolo. A circulação pelo
edifício se dá através de rampas que o percorrem a partir do chão da cidade até o
andar da piscina e por uma prumada de elevadores em uma das laterais do edifício.
Um dos terrenos ao lado, medindo aproximadamente 9x20m, foi incorporado e ali foi
construída uma torre de serviços e casa de máquinas que apoiam a edificação
principal. No total, o Sesc 24 de Maio é constituído por 13 andares, cuja projeção é
praticamente a mesma do terreno, o que faz desta unidade a mais densa entre as
126
edificações . Este fator somado a localização da unidade em zona de pedestres,
tornam ainda mais complexa a logística durante a construção.
O projeto executivo foi revisado diversas vezes durante obra devido a mudanças da
programação cultural e esportiva, e consequentemente dos espaços destinados a
recebê-las, introdução de novas tecnologias, como por exemplo, automação dos
caixilhos para controle de fumaça e iluminação em led, revisão das especificações
por desatualização ou aumento dos custos em relação à fase de orçamento. A
variação do valor dos materiais e mão de obra, foi também um desafio durante a
obra devido ao quadro de instabilidade econômica no país.
127
3.1.5. Sesc Guarulhos
Área: 29.000,00m²
Concurso: 2009
128
meses em uma ocasião. Este modelo de contrato, que tem data para começar,
porém, não tem data para acabar, gera muitos conflitos de interesse, além de
desgaste emocional e financeiro. A descontinuidade dos projetos acaba também,
muitas vezes, comprometendo sua qualidade.
São comuns os casos de equipes que não cumprem os prazos estipulados, não
estudam os projetos que tem interface com o seu, não comparecem as reuniões de
trabalho, não respondem aos telefonemas e e-mails, não entregam trabalhos com
detalhamento, dimensionamento adequado que carecem de soluções competentes e
apresentam falhas de representação e erros de informação.
Um mal projetista acaba impactando toda equipe, porque atrasa o cronograma geral
e os projetos que dele necessitam conhecer as diretrizes e/ ou reconhecer as
interferências. Vê-se a necessidade de buscar formas de seleção e maiores
punições previstas em contrato que inibam a contratação e comportamento deste
tipo de empresa.
129
De forma geral, é comum que os projetos sejam bastante modificados durante as
fases de revisão do EP, AP e PE, assim como alterações significativas, até mesmo
dramáticas durante as obras.
130
3.1.6. Sesc Santo Amaro
Área: 14.610,00m²
Nota-se na citação acima algo que é comum entre os projetistas que trabalham para
o Sesc, a profunda admiração pela instituição,a particularidade do programa e a
busca pela manutenção da qualidade da edificação ao longo do tempo. Ela
persegue sempre a excelência, portanto o trabalho é conjunto, as questões
debatidas são sempre interessantes e a relação com os projetistas é baseada no
respeito e confiança. A singularidade do programa, juntamente com a perfeição
pretendida em projeto, obra e operação, conduzido coletivamente pelas gerências
do Sesc e pelas mais de 20 equipes de projetos específicos, gera sem dúvida um
processo complexo e peculiar.
131
O projeto de Arquitetura para Santo Amaro foi organizado nas seguintes fases:
estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, pré-executivo e projeto executivo.
Durante o estudo preliminar, os arquitetos puderam discutir o programa de
necessidades elaborado pelo Sesc e acordar a metragem final da unidade. Segundo
Elito, para se fazer um bom projeto é preciso um bom programa de necessidades, e
o objetivo desta fase é tê-lo bem resolvido e em concordância com o cliente. Durante
esta fase é também importante contar com a consultoria especializada em todas as
disciplinas do projeto a fim de que as interfaces do projeto sejam previstas em sua
concepção, em particular na volumetria e implantação. Para que seja possível a
participação dos projetistas de engenharia desde o inicio do projeto de arquitetura,
Elito sugere que a licitação dos mesmos seja feita antes do estudo preliminar e não
ao seu término.
Anterior à fase de projeto executivo, este projeto em especial, contou com a fase de
pré-projeto, pois segundo seu coordenador é indispensável que a fase do projeto
132
para execução seja feita com todas as especialidades revisadas e alinhadas. Uma
vez que os projetos são compatibilizados e em concordância, é iniciada a fase final.
No projeto executivo são detalhadas, especificadas e quantificadas todas as
soluções técnicas de forma que não haja espaço para dubiedade nas etapas de
orçamento, licitação, contratação, execução da obra e sua posterior operação.
Edson Elito frisa que todo projeto deve ser licitado apenas pelo projeto completo, isto
é, pelo conjunto dos projetos executivos de todas as disciplinas, é isso que garante a
integridade do projeto como um todo, a segurança do cliente, a legitimidade da
contratação da construtora e dificulta transações fraudulentas.
133
da inauguração ou possíveis de serem implantados com a unidade em
funcionamento.
134
3.1.7. Quadro Comparativo
135
3.2. AVALIAÇÃO CAUSA – CONSEQUÊNCIA
− Atraso nas Aprovações: a duração da aprovação por fase foi maior que a
prevista em contrato.
− Dispersão das Informações: falta de plataforma para centralização da
comunicação, gerenciamento, registro e rastreamento de documentos.
− Revisão das Decisões Tomadas: relativas ao processo ou produto
implicando em retrabalho de projeto ou obra.
− Falhas de Projeto: causadas por projetos pouco elaborados, carentes de
informação ou com erros de informação, incompatibilizados, entregues fora
do prazo.
− Mudanças de Escopo: alterações do programa de necessidades provocando
acréscimos de tempo, custo e acarretando mal estar entre os projetistas.
− Revisão de Projetos em Obra: provocadas por falhas de levantamento,
desatualização das especificações de projeto ou mudanças de escopo
− Lentidão das Aprovações Legais: referente aos tempos de consulta e
autorização para inicio de obra realizado pelos órgãos públicos legislativos
− Falhas de Levantamento: bases planialtimétricas cadastrais e físicas
incorretas acarretando atrasos em projetos ou revisões durante a obra
− Conflito de Interesses: falta de integração entre os projetistas
− Falta de Projeto: quaisquer projetos ou consultorias que se façam
necessários durante as fases de design ou construção travam o processo
devido ao tempo da contratação.
136
Tabela 7: Principais problemas levantados (fonte: autora)
Revisão de Decisões
Falhas de Projeto
Mudanças de Escopo
Falhas de Levantamento
Conflito de Interesses
Falta de Projeto
137
Quando relacionados os principais problemas de gestão aos subprocesso de projeto
(NBR ISO 10.006:2006) ou às áreas do conhecimento (PMBOK) nota-se que a maior
parte deles está relacionada aos suprimentos / aquisições, interdependências /
integração, partes interessadas, processo estratégico e a comunicação.
Revisão de Decisões
Falhas de Projeto
Mudanças de Escopo
Falhas de Levantamento
Conflitos de Interesses
Falta de Projeto
138
As causas dos principais problemas relativos a cada subprocesso de projeto são:
139
− Não são previamente definidas as reuniões com os projetistas e sua
frequência, o que provoca muitas vezes descontinuidade e demora para se
encontrar soluções de projeto.
− O processo de projeto é monitorado pelo gestor de cada projeto de forma
manual e apresentado apenas internamente.
− Apenas a GEI possui plataformas de gerenciamento de informação.
− Muitas decisões já tomadas são reavaliadas provocando retrabalho e atraso
do projeto.
− Muitos projetistas não entendem o projeto como uma construção conjunta,
simultânea e coesa em pról da melhor solução integrada.
140
3.2.4. Processo Estratégico
141
participação dos projetistas nas fases de pós-entrega do projeto e pós-
ocupação poderia ser melhor estruturada.
3.2.5. Comunicação
3.2.6. Escopo
142
3.2.7. Recursos Humanos
3.2.8. Tempo
3.2.9. Riscos
3.2.10. Custos
143
− Projetos completos já foram abandonados após o orçamento e estimativa do
curso de obra e operação.
A partir das causas levantadas para cada um dos problemas, são recomendadas as
seguintes ações ou metas por área do conhecimento:
144
O estudo focado no processo de projeto da Unidade Campo Limpo
demonstrou que isso é possível e confirmou todos os benefícios citados, uma
mesma empresa foi responsável pelos projetos de todas as Instalações
hidrossanitárias, elétricas e eletromecânicas. Portanto, reduziu-se de 10 à
apenas 1 empresa envolvida, e os projetos já nasceram compatibilizados.
Passam a crescer no Brasil o número de empresas de engenharia
especializadas em diversos projetos.
145
principalmente dos projetistas, o Sesc deve ter como objetivo desenvolver um
projeto para a qualificação dos fornecedores em gestão e tecnologia. Isso,
além de fazer parte da filosofia do Sesc, resultaria em ganhos inestimáveis ao
projeto, tanto em qualidade do produto, como em integração no processo,
ampliação do conhecimento, troca e vínculos entre os profissionais, etc.
146
encontrar a melhor solução, disponibilidade para resolver problemas, atenção
e compartilhamento de informações.
Cada reunião é introduzida por uma lista de questões a serem discutidas, das
mais importantes as menos importantes. Durante a reunião, que não deve ter
mais que duas horas, todos os pontos são debatidos e definidas as soluções.
Casos de impasse devem ser avaliados segundo seu grau de impacto no
projeto. Se o conflito paralisa uma ou mais equipe de projeto, deve-se se
buscar a mais pronta resolução do conflito. Caso contrário, o problema pode
147
ser aclarado na próxima reunião. O objetivo de cada reunião é alinhar o
projeto, verificar o andamento do processo, definir os próximos passos e
resolver eventuais impedimentos à sua continuidade.
148
3.3.3. Partes Interessadas
149
não havendo diferença entre estes dois momentos e nem interrupção dos
trabalhos. O modelo proposto visa reduzir em 10 meses o modelo atual.
MÊS 0 MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12 MÊS 13 MÊS 14 MÊS 15
15 dias 15 dias 15 dia s 15 dia s 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dia s 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dia s 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dia s 15 dia s 15 dia s 15 dias
1 ARQUITETURA contratação rev. ep avaliação ap+pl avaliação pe preparo licitação licitacão contratação projeto para produção
2 ESTRUTURA contratação consultoria ep avaliação ap avalia ção pe
3 INST. HIDROSSANITÁRIAS contratação consultoria ep avaliação ap avaliação pe
4 INST. ELÉTRICAS E ELETROMECÂNICAS contratação consultoria ep avaliação ap avaliação pe
5 INST. MECÂNICAS contratação consultoria ep avaliação ap avaliação pe
6 GESTÃO DE SUSTENTABILIDADE contratação consultoria
MÊS 0 MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12 MÊS 13 MÊS 14 MÊS 15 MÊS 16 MÊS 17 MÊS 18 MÊS 19 MÊS 20 MÊS 21 MÊS 22 MÊS 23 MÊS 24 MÊS 25
15 dias 15 dias 15 dia s 15 dia s 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dia s 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dia s 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dia s 15 dia s 15 dia s 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dia s 15 dia s 15 dia s 15 dias 15 dias
1 ARQUITETURA contratação rev. ep aprovações ap aprovações pl compatibilização pe compatibilização preparo licitação licitacão contratação revisão dos projetos pela construtora
2 ESTRUTURA contratação ep aprovações ap aprovações pe
3 INSTALAÇÕES HIDRAULICAS contratação ep aprovações ap aprovações pe
4 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS contratação ep aprovações ap aprovações pe
5 AR CONDICIONADO contratação ep aprovações ap aprovações pe
6 CONFORTO TÉRMICO contratação ep aprovações ap aprovações pe
7 ACÚSTICA contratação ep aprovações ap aprovações pe
8 FUNDAÇÕES contratação ep aprovações pe
9 COTENÇÕES contratação ep aprovações pe
10 TERRAPLANAGEM contratação ep aprovações pe
11 COMBATE A INCÊNCIO contratação ep aprovações pe
12 TELEFONIA E LÓGICA contratação ep aprovações pe
13 ÁUDIO, VÍDEO E MULTIMÍDIA contratação ep aprovações pe
14 SEGURANÇA PATRIMONIAL contratação ep aprovações pe
15 AUTOMAÇÃO PREDIAL contratação ep aprovações pe
16 ODONTOLOGIA contratação ep aprovações pe
17 COZINHA INDUSTRIAL contratação ep aprovações pe
18 COMISSIONAMENTO contratação ep aprovações pe
19 LEED contratação ep aprovações pe
20 AQUA contratação ep aprovações pe
21 PROCELL contratação ep aprovações pe
22 AMBIENTAÇÃO contratação ep aprovações ap aprovações pe
23 COMUNICAÇÃO VISUAL contratação ep aprovações ap aprovações pe
24 FLUXO DE VEÍCULOS contratação ep aprovações ap aprovações pe
25 ESQUADRIAS contratação ep aprovações ap aprovações pe
26 LUMINOTÉCNICA contratação ep aprovações ap aprovações pe
27 PAISAGISMO contratação ep aprovações ap aprovações pe
28 PAVIMENTAÇÃO contratação ep aprovações ap aprovações pe
29 PISO DE CONCRETO contratação ep aprovações ap aprovações pe
30 POÇO ARTESIANO contratação ep aprovações ap aprovações pe
31 ELEVADORES contratação ep aprovações ap aprovações pe
150
essenciais, específicos e opcionais descritos no manual de escopo de projeto
(ASBEA, 2012).
3.3.5. Comunicação
− Unificar reuniões com o mesmo objetivo: reuniões que tem por objetivo
apresentar os processos de projeto ao gerente da GEI, ao superintendente da
ATP e da gerência administrativa devem ser concentradas para alinhar as
decisões e otimizar o tempo da equipe, principalmente dos gestores. É
aconselhável ampliar o tempo destinado ao desenvolvimento dos trabalhos e
reduzir o tempo para comunicá-lo.
151
compreender facilmente os processos de projeto em andamento por meio dos
indicadores e gestão visual.
3.3.6. Escopo
− Emancipar o Gestor (GEI): deve ter a habilidade para tornar visível a gestão
e o status dos trabalhos, compreender todos os projetos, antecipar os
conflitos e garantir que não existam impedimentos que bloqueiem o
desenvolvimento das atividades. Os gestores do Sesc trabalham na
instituição há mais de 15 anos, são capacitados e continuamente treinados e
isso faz deles profissionais aptos a planejar, fazer, verificar e agir durante o
processo, portanto devem ter autonomia para tomar decisões de cunho
técnico. O gestor deve ter tempo hábil para poder controlar totalmente cada
um dos projetos em andamento, portanto é fundamental que ele não esteja
sobrecarregado de tarefas. Decisões que partam da presidência e direção do
Sesc relativas ao projeto de sua responsabilidade devem ser consultadas
com o Gestor da GEI, levando em consideração sua orientação. O Gestor
152
deve ser treinado para poder monitorar o desenvolvimento do processo e
avaliar os projetos em BIM.
153
05. Instalações Elétricas e Eletromecânicas: instalações elétricas,
telefonia, comunicação e dados (redes), áudio, vídeo e multimídia, segurança
patrimonial, automação predial.
3.3.8. Tempo
3.3.9. Riscos
154
− Não alterar o escopo, salvo por razões de extrema importância: a fase de
estudo preliminar deve definir com clareza os espaços, dimensões, sistemas
estruturais e conceito das instalações, estas premissas devem ser mantidas
durante todo o projeto.
− Atuar ativamente junto aos Órgãos de Aprovação Públicos: para se ter
domínio dos critérios legislativos, acelerar o processo de aprovação e frente
para garantir as devolutivas e orientações em tempo reduzido.
− Monitorar os erros de projeto e criar mecanismos para pronta resolução:
o desenvolvimento dos projetos em BIM deve ser totalmente controlado pelo
gestor e técnicos. Os principais problemas devem ser mapeados e devem
estar previstas as alternativas para sua resolução.
3.3.10. Custos
155
3.4. PRINCIPAIS PROPOSTAS
DESENVOLVIMENTO HUMANO:
− qualificar os fornecedores;
− legitimar o assessor (ATP);
− emancipar o gestor (GEI);
− capacitar os técnicos (GEI);
− unificar reuniões;
− minimizar revisões;
− projetar de forma integrada.
156
PROCESSOS INTEGRADOS:
− modelar a informação;
− alterar os processos de projeto;
− compatibilizar continuamente;
− incorporar as fases pós-projeto;
− não ultrapassar prazos;
− não alterar o escopo e manter o programa de necessidades;
− monitorar erros de projeto;
− gerir transversalmente;
− gerir agilmente;
− gerir visualmente;
− simplificar os documentos;
− gerenciar a informação.
− aprimorar a licitação;
− reduzir o nº de projetistas;
− medir o desempenho;
− estimular melhores projetos;
− ter um plano de emergência;
− criar um banco de dados aberto;
− atuar frente aos órgãos públicos;
− divulgar o desempenho;
− agilizar avaliações;
− agilizar as licitações;
− agilizar as aprovações legais;
− criar programa para a inovação;
− estimar custos simultâneo ao projeto.
157
Em síntese, as principais propostas à Gestão do Processo de Projeto do Sesc-SP, a
partir do exposto são:
158
CONCLUSÃO
159
Entre as melhores práticas adotadas pelo Sesc-SP, reforçam-se:
− Projeto integrado.
− Modelagem da informação.
− Gestão visual, por meio de painéis diagramáticos e medição dos indicadores
chave de desempenho.
− Gestão da informação e uso de plataformas de gerenciamento de arquivos
por todos os envolvidos no processo (gerências, projetistas e construtora).
− Gestão ágil entre as equipes do Sesc.
160
A eventual continuidade deste estudo poderia:
161
REFERÊNCIAS
162
BARROS, M.M.S.; CARDOSO, F.F.; Inovação: Espiral ou Carrossel do
conhecimento? Revista Conjuntura da Construção, São Paulo, 2011
163
GOSCH, Samuel Sfreddo. Gestão da inovação em empresa construtora:
proposta para estruturação de um processo. Dissertação (Mestrado), São Paulo,
2016
164
PINHEIRO, João Pedro Cunha. Indicadores-Chave de Desempenho (Key
Performance Indicators) aplicados à construção. Desempenho e Benchmarking
do Setor. Lisboa, 2011
RIBEIRO, Ivete Maria. O custo Brasil da corrupção. São Paulo, 2016. Disponível
em: http://politica.estadao.com.br/blogs/fausto-macedo/o-custo-brasil-da-corrupcao/
VIANNA, Maurício [et al]. Design Thinking: Inovação em Negócios. MJV Press.
Rio de Janeiro, 2012
165
GLOSSARIO
Contrato: acordo que gera obrigações para as partes que obriga a contratada a
fornecer os produtos, serviços ou resultados específicos e obriga a contratante a
fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor.
167
Estimativa “Bottom-up”: quando uma atividade não pode ser estimada com um
nível razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais
detalhes.
Estimativa de três pontos: estimativa mais provável feita pela média entre a
estimativa mais provável, otimista e pessimista.
168
Inspeção: medição, exame e verificação do trabalho para saber se ele esta de
acordo com as normas.
169
Organização Composta: presente em organizações mais modernas, envolve todas
as estruturas em vários níveis.
Pacote de Trabalho: nível mais baixo na EAP, onde custo e cronograma podem ser
avaliados de forma confiável. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o
trabalho aumenta à medida que este é decomposto em níveis mais baixos de
detalhe. No entanto, uma decomposição excessiva pode levar a um esforço de
gerenciamento improdutivo, ao uso ineficiente de recursos e menor eficiência na
realização do trabalho.
170
Processo de Projetos: aplicação e integração dos 05 grupos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
171
VP – Valor Planejado: custo orçado do trabalho agendado.
172
ANEXO
173
Sesc 24 de Maio, 2017. Paulo Mendes da Rocha e MMBB Arquitetos.
Visita: 21/06/2016 e 08/06/2017
174
Sesc Belenzinho, 2010. Ricardo Chahin
Visita: 05/10/2016
175
Sesc Consolação, 1967. Ícaro de Castro Mello
Visita: 14/03/2017
176
Sesc Jundiaí, 2015. Christina de Castro Mello e Rita Vaz
Visita: 31/03/2017
177
Sesc Santana, 2005. Miguel Juliano
Visita: 15/03/2017
178
Sesc Sorocaba, 2012. Sérgio Teperman
Visita: 04/04/2017
179
Sesc Campo Limpo, 2017. Escola da Cidade
Implantação Inicial - Projeto Executivo
180