Gestao Estrategica ASantos

Organizações da Administração Pública
Gestão Estratégica
Uma Estratégia António J. Robalo Santos

para o Futuro 29 de Março de 2012
Quidgest - Portugal
R. Castilho n.º 63 – 6.º | 1250-068 Lisboa | Portugal [email protected] | www.quidgest.com
tel. (+351) 213 870 563 | fax. (+351) 213 870 697
Conteúdo
• Conceito de organização
• Semelhanças entre organizações
empresariais e não empresariais
• Constrangimentos específicos das O.A.P.
• Implicações estratégicas
• Gestão estratégica
• Modelos de gestão estratégica
• Modelo de BSC específico para as O.A.P.
• Vantagens do BSC na gestão estratégica
de O.A.P.
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Organização
Uma organização (vg. clube de futebol, empresa,

instituto público ou escola) pode ser definida como um
grupo social estruturado em torno da consecução de
determinados objectivos em que existe uma divisão
funcional do trabalho.
Semelhanças entre organizações
• Têm personalidade e capacidade jurídicas.
• Têm uma finalidade última:
– Empresariais: maximização do valor para os detentores do
capital (dividendos e mais-valias na alienação).
– Não empresariais: maximização da eficácia e da eficiência
na consecução da sua missão (prestação de cuidados de
saúde, educação, segurança, arrecadação de receita, etc)
• São constituídas por pessoas e dispõem de uma
estrutura organizacional.
• Para além da sua finalidade última, prosseguem
outros objectivos:
– Empresariais: satisfação das necessidades de clientes e
trabalhadores, liquidez, solvabilidade, rentabilidade, etc.
– Não empresariais: satisfação das necessidades de utentes
e trabalhadores, liquidez, solvabilidade, rentabilidade
(indispensáveis à manutenção da sua actividade e
sobrevivência).
• Desenvolvem a sua actividade inseridas num meio
envolvente que lhes cria oportunidades e ameaças.
• São sistemas abertos de produção de bens e/ou
serviços, através de processos de transformação de
inputs (recursos) em outputs (bens e/ou serviços).
• Têm que satisfazer uma série de grupos de
interesse/stakeholders (detentores do capital, tutela,
trabalhadores, fornecedores, clientes/utentes,
comunidade em geral, etc).
• O seu desempenho é susceptível de ser avaliado por
critérios de eficácia e de eficiência.
Especificidades e constrangimentos
da gestão estratégica das O.A.P.
Motivações para a • Melhoraria da eficácia e da eficiência na
adopção de uma consecução da sua missão (empresas: conquista e
abordagem estratégica sustentação de vantagens competitivas).
• Legislatura e calendário eleitoral (empresas:

Horizonte temporal médio e longo prazo).
• Alternância política tende a impor ruptura

Estabilidade estratégica (empresas: continuidade e adaptação em função
da evolução do meio envolvente)
Alinhamento da • Maior inconsistência entre formulação (poder
legislativo) e implementação (poder executivo).
formulação Empresas: maior coerência entre formulação e
c/implementação implementação.
• Atribuição e utilização dependentes das regras impostas

Recursos financeiros pela Tutela e pelo OGE (empresas: afectação mais
flexível e dependente do budget definido)
• Limitado pela missão da organização (leis orgânicas).

Independente da atractividade, posição competitiva,
Mercado/clientes sinergias, escala, rentabilidade, risco e retorno.
Empresas: definido pela estratégia e por objectivos
como QM, rentabilidade, volume de negócios…
• Definidos por lei com base em critérios de utilidade e
Bens/serviços necessidade. Empresas: depende da estratégia
(diferenciação, diversificação, liderança pelo custo, etc)
oferecidos e dos objectivos (rentabilidade, volume de negócios,…)
• Preços em regra fixados administrativamente, sem

Preços ligação com custos. Empresas: preço em função da
estratégia e dos objectivos definidos.
• Ditados pelo valor dos investimentos dos exercícios

anteriores, e pela respectiva cabimentação orçamental.
Investimentos Empresas: de acordo com o plano de investimentos e
alinhado com a estratégia que visam implementar
Processos • Regras complexas, burocratizadas e morosas, definidas
por lei (CPA, CPPT, etc), que definem de forma taxativa
o modo como devem ser executados. Empresas: mais
internos flexíveis e definidos em função da estratégia.
• Organização, composição e funcionamento dos
Estrutura organismos e organizações definidos por lei (orgânica).

Empresas: estruturas mais flexíveis e horizontalizadas,
definidas em função da estratégia e objectivos.
• Gestão rígida definida por lei e pelo OGE (admissão,

formação, retribuição, avaliação do desempenho,
Gestão de RH incentivos, promoções, etc). Empresas: gestão mais
flexível, assente na meritocracia e alinhada com a
estratégia.
Implicações estratégicas
• Tanto as organizações empresariais como as não
empresariais (vg. as O.A.P.) devem ser geridas
estrategicamente, uma vez que ambas:
– Têm que assegurar a consecução da sua missão, com a
máxima eficácia e eficiência;
– Têm que competir por recursos escassos;
– Têm que hierarquizar prioridades;
– Têm que assegurar o seu contínuo ajustamento às
constantes alterações do meio envolvente.
Implicações estratégicas
• As especificidades das O.A.P. não põem em causa a
utilização de modelos de gestão estratégica, mas
implicam:
– Que sejam tidas em conta nos modelos de gestão
estratégica a implementar.
– A preferência pela adopção de sistemas mais
abrangentes, integrados, flexíveis e adaptáveis
(como é o caso do BSC).
Gestão estratégica
Gestão estratégica pode ser entendida como um

processo sistemático, contínuo e dinâmico de
planeamento, organização, liderança e controlo da
formulação e implementação da estratégia da
organização, destinado a assegurar a consecução da
sua missão, com a máxima eficácia e eficiência.
Gestão estratégica
A gestão estratégica permite às organizações (com e
sem fim lucrativo), entre o mais:
• Formular, implementar e controlar a execução de estratégias

conducentes à eficaz e eficiente consecução da missão da
organização.
• Assegurar o alinhamento entre a estratégia e os recursos,
sistemas, processos, actividades e comportamentos.
• Concentrar os recursos, esforços e tempo da organização nos
respectivos factores críticos de sucesso.
Modelo de gestão estratégica clássico
PLANEAM ENTO: O R G A N I ZA Ç Ã O :
• E s tr a té g ia ( o n d e ) • E s tr u tu r a ;
• O b je c t i v o s ; • R e c u r s os ;
• M is s ã o ; • A c tiv id a d e s ;
• T á c tic a (c o m o ) • P r o c e s s os
CO NTR OLO: L ID E R A N Ç A :
• P l a n o s , p r o g ., a c ç õ e s • E x e c u ç ã o p la n o s ;
e o r ç a m e n to s ; • E x ecu çã o
• P o lític a s , r e g r a s e p rog ram as ;
p r o c e d im e n to s ; • E x ecu çã o acçõ es
• D esem penho • E x ecu çã o
e s tr a té g ic o ; orçam en tos
Modelo de gestão estratégica do BSC
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Indicadores
Objectivos
Iniciativas
"Para termos sucesso
Metas
numa óptica finan-
ceira, como é que nos
devemos apresentar
aos nossos accio-
nistas?"
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Indicadores INTERNOS DE NEGÓCIO
Indicadores
Objectivos
Objectivos
Iniciativas
Iniciativas
"Para satisfazermos
Metas
Metas
"Para atingirmos a
os nossos accio-
nossa visão, como é VISÃO E
nistas e clientes, em
que nos devemos ESTRATÉGIA
que processos de
apresentar aos
negócio devemos
nossos clientes?"
atingir a excelência?"
PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Indicadores
Objectivos
Iniciativas
"Para atingirmos a
Metas
nossa visão, como é
que iremos sustentar
a nossa capacidade
de mudar e melho-
rar?"
Formulação top-down do BSC
VALORES VISÃO
MISSÃO
ANÁLISE ESTRATÉGICA GRANDES OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIA GLOBAL OU CORPORATIVA DA ORGANIZAÇÃO

corporativo
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA

Objectivo Indicador Meta Iniciativas Objectivo Indicador Meta Iniciativas Objectivo Indicador Meta Iniciativas Objectivo Indicador Meta Iniciativas
Nível
AVALIAÇÃO, CONTROLO E FEEDBACK

Divisão ou
Indústria

SBU

Função ou
Depto.
OBJECTIVOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO
Implementação bottom-up do BSC
Modelo do BSC ajustado às
organizações sem fim lucrativo
MISSÃO
PERSPECTIVA DOS
CLIENTES/UTENTES/BENEFICIÁRIOS
Dentro das restrições orçamentais existentes, como
acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários, de modo a
assegurar o cumprimento da missão?
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
DESENVOLVIMENTO
Dentro das restrições orçamentais existentes, como melhorar e
Dentro das restrições orçamentais existentes, e para ESTRATÉGIA desenvolver continuamente os recursos humanos, cultura e
acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários, que tecnologia, por forma a assegurar a excelência no desempenho
processos devem ser desempenhados de forma excelente? dos processos susceptíveis de acrescentar valor aos
clientes/utentes/beneficiários?
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Dentro das restrições orçamentais existentes, como

acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários, através da
melhoria do capital humano e tecnológico, e da melhoria dos
processos internos críticos, sem aumentar os custos?
Ajustamento do BSC às
organizações sem fins lucrativos
Modelo BSC específico para O.A.P.
MISSÃO
PERSPECTIVA DO CUSTO DOS

PERSPECTIVA DO VALOR PERSPECTIVA DOS
SERVIÇOS
CRIADO FINANCIADORES/DOADORES
"Para cumprir a sua missão, como
"Para cumprir a sua missão, como "Para cumprir a sua missão, como
deve a organização satisfazer as
se deve a organização apresentar se deve a organização apresentar
necessidades dos financiadores e
aos utentes/beneficiários?" aos financiadores/doadores?"
utentes, com o mínimo custo?"
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
"Para cumprir a sua missão e satisfazer os utentes e financiadores ao

mínimo custo, em que processos internos deve o desempenho da
organização ser excelente?"
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
"Para cumprir a sua missão, e ser excelente no desempenho dos

processos críticos, como deve a organização aprender, comunicar e
trabalhar em conjunto?"
Vantagens do BSC para as O.A.P.
• Formular e implementar estratégias organizacionais
integradas, coerentes e equilibradas.
• Comunicar a estratégia, objectivos, indicadores, metas e
iniciativas aos membros da organização.
• Alinhar com a estratégia corporativa os objectivos de todos
os níveis estratégicos, hierárquicos e funcionais (individuais,
das equipas, dos departamentos, das UEN e das
indústrias/mercados).
• Alinhar e coordenar os recursos, sistemas, processos,
actividades e comportamentos com a estratégia.
• Concentrar os esforços, recursos e tempo nas actividades e
processos críticos (mais susceptíveis de potenciar o
desempenho da organização).
Vantagens do BSC para as O.A.P.
• Avaliar o desempenho da organização, a todo o tempo e a
todos os níveis, de forma integrada e multidimensional:
– Com base num conjunto equilibrado de indicadores
(financeiros e não financeiros; de curto, médio e longo
prazos; de resultados e de meios); e
– Sob uma série de ópticas diferentes e interligadas
(aprendizagem e desenvolvimento, processos internos,
clientes/utentes, financeira, valor criado, custos dos
serviços, financiadores/doadores, etc).
• Controlar regularmente a execução da estratégia e introdução
tempestiva dos ajustamentos que se revelarem necessários.
• Focalizar a organização na consecução eficaz e eficiente da
sua missão.

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Uma Estratégia António J. Robalo Santos

Uma organização (vg. clube de futebol, empresa,

• Legislatura e calendário eleitoral (empresas:

• Alternância política tende a impor ruptura

• Atribuição e utilização dependentes das regras impostas

• Limitado pela missão da organização (leis orgânicas).

• Preços em regra fixados administrativamente, sem

• Ditados pelo valor dos investimentos dos exercícios

• Organização, composição e funcionamento dos

Estrutura organismos e organizações definidos por lei (orgânica).

• Gestão rígida definida por lei e pelo OGE (admissão,

Gestão estratégica pode ser entendida como um

• Formular, implementar e controlar a execução de estratégias

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

ESTRATÉGIA GLOBAL OU CORPORATIVA DA ORGANIZAÇÃO

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA

AVALIAÇÃO, CONTROLO E FEEDBACK

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA

RESULTADOS GLOBAIS DA ORGANIZAÇÃO

AVALIAÇÃO, CONTROLO E FEEDBACK

Dentro das restrições orçamentais existentes, como

PERSPECTIVA DO CUSTO DOS

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

"Para cumprir a sua missão e satisfazer os utentes e financiadores ao

PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO

"Para cumprir a sua missão, e ser excelente no desempenho dos

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