Elogios antecipados para ADKAR

"Essa é uma leitura obrigatória para executivos e gestores de todos os

níveis. O ADKAR Model explica claramente porque às vezes mudanças
são muito bem-sucedidas e outras vezes falham consideravelmente. Este
livro fornece um modelo simples, mas eficaz para qualquer programa de
mudança e deve ser seguido para minimizar os riscos da implementação."

Jeffrey A. Randall, PhD, PMP CACI International Inc.

"Mudança é, muitas vezes, um processo complexo e difícil. O

ADKAR Model a transforma em algo que todos nós podemos compreender
e até mesmo desfrutar. Este livro é um recurso valioso para líderes de
negócio e gerentes de projetos, para que aprendam a aplicar, de modo
eficaz, técnicas de gestão de mudanças em projetos de todos os tamanhos e
tipos."

Lori Bocklund Presidente

Strategic Contact, Inc.

"Se você está buscando uma metodologia de gestão de mudanças que

seja fácil de entender e aplicar, este livro tem isso. Eu achei o ADKAR
Model suficientemente robusto para ser aplicado em uma ampla variedade
de contextos organizacionais. ADKAR não é simplesmente uma palavra-
chave ou da última moda; é um caminho seguro e prático para todas as
organizações implementarem mudanças."
Rahul Sur
Consultor de Gestão e Coordenador de Learning

"Um poderoso acréscimo ao corpo de conhecimento de gestão de

mudanças."
Margaret Poropat
Departamento de Estradas Principais, Austrália
"[ADKAR] é uma integração de melhores práticas de toda a
literatura e a prática de liderança de mudança."

Sheldon Brown
Coordenador de Desenvolvimento Profissional
Centro de Liderança e Desenvolvimento Organizacional
College of the North Atlantic

"Os exemplos no livro são maravilhosamente ilustrativos -

uma grande combinação dos conceitos que orientam esforços de
gestão de mudanças bem-sucedidos e conselhos práticos sobre
como implementar esses conceitos."

Lou Roberts Christensen/Roberts Solutions

"São informações valiosas para supervisores, gerentes e

profissionais de RH. Se esse livro fosse utilizado em sua
capacidade total por cada e toda empresa no mundo corporativo,
nós teríamos mais e mais empresas nas quais as pessoas gostariam
de trabalhar."

Bobbi De Bono KLEINFELDER

"ADKAR supre uma forte necessidade de visão do ‘lado

humano da mudança’ para o nosso trabalho com uma variedade de
clientes, muitos dos quais sabem o que querem mudar, mas não
tiveram (ou não têm) tempo e um processo elaborado para
descobrir como realizar a mudança com sucesso."

Phil Harnden, PhD

Commonwealth Centers for High Performance Organizations
"O uso de estratégias e estudos de caso realmente dá
credibilidade ao material. Isso é mais eficaz do que apenas ler
 teorias. Eu valorizo a aplicação prática."

Brian Barnes MBA, PMP

Gerente Sr, Validação de Software BIOSITE

"É fácil suficiente para um novato seguir e suficientemente

compreensivo para um especialista apreciar. Eu experimentei o
modelo tanto em projetos de mudança pequenos (controlados),
quanto em projetos de mudança de nível organizacional, de grande
escala e localizações variadas. O ADKAR Model funciona! É
infalível. Eu recomendo esse livro e, especialmente, esse modelo,
para todos."

Rita Wilkins, MSMOB

Coordenadora de Planejamento
Lake County Health Department and Community Health Center

"Um 'novo olhar' para observar e influenciar mudanças."

Gary Lyons Ashland, Inc.

"ADKAR torna a gestão de mudanças compreensível e

utilizável."

Frank Petrock, Ph.D.

The LEAD Institute/General Systems Consulting
"ADKAR é um desses conceitos que vai mudar profundamente
a forma que você interage com os outros, pessoalmente e
profissionalmente. Com base em densa pesquisa, Jeff Hiatt
construiu o ADKAR Model como uma estrutura para a mudança e
oferece ferramentas e técnicas simples, mas altamente eficazes,
para enfrentar os desafios da mudança."

James J. Schnaible
Cidade de Albuquerque
 "Gerenciar mudanças exige um novo pensamento por parte
dos gestores. Novos pensamentos levam a novos modelos para a
mudança. Novos modelos exigem estruturas organizadas e
ferramentas que permitam a boa execução da transformação
desejada. ADKAR possui tudo isso."

Dr. Eric Graham ETAS (WA) PTY LTD

Registered Training Organisation #1967

"O livro é um excelente diálogo sobre a abordagem de

mudança pessoal - uma abordagem metodológica para a arte da
mudança. Ele possui um equilíbrio entre metodologia e a aplicação
prática de ferramentas de mudança para os profissionais."

Rick Kneebone
Gerente de Iniciativa de Mudança Global Molson Coors
Brewing Company
 Jeffrey M. Hiatt

ADKAR: um modelo para mudança em

negócios, governo e em nossa
comunidade
Prosci Learning Center Publications
Fort Collins, Colorado
 Copyright 2006 por Jeffrey M. Hiatt Todos os direitos reservados.
Primeira edição

Impresso no Brasil

Número de Controle Biblioteca do Congresso: 2006903241

Hiatt, Jeffrey M.
ADKAR: um modelo para mudança em negócios, governo e
em nossa comunidade

p. cm.

ISBN 978-1-930885-50-9 (livro)

ISBN 978-1-930885-51-6 (capa dura)

1. Mudança Organizacional. 2. Gestão de mudanças. 3.

Liderança. I. Título.

HD58.8 2006

658.4’06--dc20

Prosci Research
Fort Collins, Colorado, EUA

Descontos por volume e pedidos diretos estão disponíveis pela Prosci

Inc. através do telefone +1-970-825-5232 ou acessando www.prosci.com.
Para Mary, Paul e Anna
 Agradecimentos

Quando o desenvolvimento de um modelo e um livro demoram mais

de 10 anos, agradecer os que ajudaram torna-se uma tarefa importante,
ainda que difícil. Este livro só foi possível ser escrito por causa das ideias,
histórias e depoimentos pessoais fornecidos por colegas de trabalho,
clientes e amigos íntimos. Em nenhuma ordem particular e com a
esperança de não esquecer alguém, eu agradeço a todos os que
contribuíram.
Durante os oito anos de pesquisa sobre gestão de mudanças com a
Prosci, que precederam este texto, Alice Starzinski, Dave Trimble,
Jennifer Brown, Neil Cameron, Jennifer Waymire, Kathryn Love,
Adrienne Boyd, Becky Fiscus e Kate Breen recolheram e analisaram dados
de centenas de organizações. Tim Creasey era um líder pensante e
campeão de pesquisas. Kathy Spencer, James Pyott e Jenny Meadows
trouxeram estrutura e ordem para a escrita. J.J. Johnson foi um verdadeiro
contador de histórias e Tara Spencer se tornou a evangelizadora do
modelo. Marisa Pisaneschi e Maggie Trujillo serviram como nossa voz
para os clientes. Kirk Sievert, Gene Sherman e Jim Simpson me ajudaram
a ver novas formas de aplicar o modelo. Jeanenne LaMarsh acendeu a
faísca que fez o 'gerenciamento do lado humano da mudança’ se tornar
uma paixão para este engenheiro analítico. Lori Bocklund, James
Schnaible, Dr. Phil Harnden e Dr. Frank Petrock foram além com a revisão
final do manuscrito, fornecendo ideias fundamentais para melhorar o
texto, em geral. Herb Burton, um mentor de longa data, tem sido sempre
um maravilhoso propagador das minhas ideias.
Mais de 60 pessoas participaram da última revisão do livro, e eu
agradeço a cada um de vocês pelo tempo e energia.

Jeff
 Prefácio

Este prefácio tenta responder às perguntas: "Por que eu deveria

ler este livro?", "O que eu ganho com isso?" Para os líderes de
empresas privadas e governamentais que gerenciam mudanças, os
desafios e as demandas não têm fim. As apostas são altas e o stress
também. Nós, do Change Management Learning Center,
trabalhamos com dados de benchmarking de centenas de
organizações e dialogamos com líderes de projetos toda semana.
Muitas técnicas novas para gerenciar as mudanças resultaram
dessas interações. O ADKAR Model fornece uma estrutura primária
para reunir novos e tradicionais métodos para gerenciar mudanças,
além de ser um instrumento para o diagnóstico daquelas que
falharam.
Por quase 20 anos, como engenheiro da Bell Laboratories e
como líder de projetos para outras empresas, trabalhei com
mudanças de processos e sistemas organizacionais em grande
escala. Minhas experiências foram uma mistura de sucessos e
fracassos. Um tema comum em torno das falhas de projetos foi a
resistência à mudança; como um dos meus colegas brincou: "Todas
as nossas iniciativas de mudança teriam funcionado bem se não
fosse por todas as pessoas envolvidas."
Quanto mais eu mergulhava no campo da gestão de mudanças
para resolver esse problema de resistência, mais complexo o
problema se tornava. É de se pensar que engenheiros são bastante
bons em solucionar problemas. Essa solução, no entanto, estava se
provando inalcançável. Depois de quase oito anos de graduação e
pós-graduação de engenharia, fiquei surpreso ao descobrir que os
problemas mais desafiadores estavam na relação com pessoas, e
não com coisas.

O catalisador para a criação do ADKAR Model foi uma reação

às abordagens de gestão de mudanças propostas por consultores de
gestão e autores. Essas abordagens focavam em muitas atividades
para gerenciar a mudança, incluindo avaliações, comunicações,
treinamento, coaching, e assim por diante. Eu tive conflitos com a
ideia de que essas atividades de gestão de mudanças certamente não
eram um ponto final por si próprias. Sob a perspectiva de negócios,
eu ficava constantemente incomodado pela ausência de um
resultado final que essas atividades deveriam produzir.
Este foco em resultados acabou por ser a gênese do ADKAR
Model. Comecei a fazer a pergunta "Por quê?", cada vez que eu
ouvia sobre outra tática ou abordagem de gestão de mudanças. Em
outras palavras, "Por que você faria isso?" e "Que resultado você
deseja?". Por exemplo, a comunicação é comumente citada como
um elemento essencial para a gestão de mudanças. Por quê? Um
dos objetivos da comunicação é construir a consciência da
necessidade da mudança e compartilhar com os empregados os
motivos pelos quais ela está acontecendo. Os empregados devem
compreender a natureza da mudança e os riscos de sua não
realização. Isso levou ao primeiro componente do ADKAR:
awareness (consciência).
Examinando várias atividades de gestão de mudanças e
mapeando-as de acordo com os resultados desejados, eu fui capaz
de imaginar um modelo bastante simples, que incluía cinco blocos
de construção para a mudança: awareness (consciência), desire
(desejo), knowledge (conhecimento), ability (habilidade) e
reinforcement (reforço/sustentabilidade). Durante os primeiros
esboços do modelo, algumas das palavras mudaram. Por exemplo,
eu tive dúvidas entre os termos desejo e motivação. Eu decidi usar
desejo porque minha pesquisa sugeriu que motivação era apenas um
componente que criava o desejo de mudar. Numa primeira análise,
esse modelo atendia meus critérios de "engenharia": era simples e
identificava os resultados desejados para diferentes táticas e
estratégias de gestão de mudanças.
 O Change Management Learning Center começou a estudar o
ADKAR como um modelo para a mudança. Quanto mais
pesquisávamos, mais ficávamos convencidos de que este
simples modelo de gerenciamento de mudança era essencial
tanto para o processo de formação de novos líderes, quanto para a
aplicação efetiva das atividades de gestão de mudanças. Estávamos
encontrando suporte para o ADKAR com base em dados de
pesquisa de centenas de equipes de projetos. À medida que
começamos a compartilhar nossos dados de benchmarking em
relatórios e publicações, encontramos um interesse crescente nesse
modelo.
Recentemente, acrescentamos o ADKAR aos nossos programas
de treinamento de gestão de mudanças. Apesar de utilizarmos,
durante um programa de três dias, apenas um curto período de
tempo para falar sobre esse modelo, destaca-se o fato de o ADKAR
ter sido o ponto mais citado nos formulários de feedback. Eu ainda
pergunto às pessoas em nossos programas de treinamentos em
gestão de mudanças por que o ADKAR Model as atrai, e a resposta
é quase sempre a mesma: "Ele é focado em resultado e fácil de
aplicar em diversos contextos de mudança".
Nos últimos anos, o ADKAR tornou-se o modelo mais
procurado do Change Management Learning Center, sendo adotado
por muitas das empresas do ranking da Fortune 100, pelo
Departamento de Defesa dos EUA e outras agências
governamentais em todo o mundo. Muitas empresas que oferecem
treinamentos de gestão de mudanças para os seus gestores escolhem
esse modelo como a principal ferramenta para trabalhar com os
empregados durante as mudanças.
Eu não via, e ainda não vejo, esse modelo como algum tipo de
inovação, mas, sim, como uma estrutura para a compreensão e
aplicação de muitas abordagens para o gerenciamento de mudanças.
O ADKAR é uma perspectiva que permite que outras táticas de
gestão de mudanças tenham foco e direção. Eu dou muito crédito
aos autores e profissionais cujos livros e experiências de vida
influenciaram a minha compreensão sobre a gestão de mudanças.
William Bridges, John Kotter, Daryl Conner, David McClelland,
Frank Petrock, Peter Block, Jeanenne LaMarsh, Patrick Dolan,
 Richard Beckhard e Reuben T. Harris são alguns dos escritores e
profissionais que moldaram minhas opiniões sobre esse assunto.
Este livro é uma apresentação formal do ADKAR Model.

Além de apresentar o ADKAR, eu também tentarei responder estas

três questões fundamentais sobre mudanças, usando o modelo.
• Por que algumas mudanças falham, enquanto outras são bem-
sucedidas?
• Como podemos dar sentido aos muitos métodos e táticas para
gerenciar a mudança?
• Como podemos liderar mudanças com sucesso em nossas vidas
pessoais e em nossas carreiras?

A equipe do Change Management Learning Center contribuiu com

muitos estudos de caso, pesquisas e perspectivas que, com sorte, farão este
livro ser atraente e aplicável em seu trabalho e em sua vida.
 Sumário

Capítulo 1- ADKAR: Visão Geral

Capítulo 2 - Awareness (consciência)
Capítulo 3 - Desire (desejo)
Capítulo 4 - Knowledge (conhecimento)
Capítulo 5 - Ability (habilidade)
Capítulo 6 - Reinforcement (reforço/sustentabilidade)
Capítulo 7 - O ADKAR Model
Capítulo 8 - Construindo Consciência
Capítulo 9 - Criando Desejo
Capítulo 10 - Desenvolvendo Conhecimento
Capítulo 11 - Desenvolvendo Habilidade
Capítulo 12 - Reforçando Mudanças
Capítulo 13 - Resumo dos Elementos ADKAR
Capítulo 14 - Aplicações do ADKAR

Referências
 Capítulo 1
ADKAR: visão geral

Por que algumas mudanças falham enquanto outras são bem-

sucedidas? Após extensas pesquisas com centenas de organizações
em processo de execução de grandes mudanças, observei que a
causa raiz da falha não é simplesmente a comunicação inadequada
ou o treinamento ineficiente. Uma excelente gestão de projetos por
si só não é o bastante para atingir o sucesso, ou mesmo a melhor
visão ou solução para um problema. O segredo para uma mudança
com sucesso está além das atividades visíveis e trabalhosas que a
envolvem. Em sua essência, está enraizada em algo muito mais
simples: como facilitar a mudança com uma pessoa.
O ADKAR Model, apresentado neste livro, é um suporte para
compreender a mudança no nível individual. O modelo é então
expandido para mostrar como empresas, agências governamentais e
comunidades podem aumentar a probabilidade de suas mudanças
serem implementadas com sucesso.
O ADKAR Model possui cinco elementos, ou propósitos, como
mostrado na Figura 1-1. É útil pensar nesses elementos como
blocos de construção. Todos os cinco devem ser bem trabalhados
para que a mudança seja realizada.
 Figura 1-1 O ADKAR Model

Awareness (consciência) representa o entendimento de uma pessoa a

respeito da natureza da mudança, por que ela está sendo realizada e o risco
de não mudar. A consciência também inclui informações sobre os fatores
internos e externos que criaram a necessidade da mudança, assim como a
pergunta "o que eu ganho com isso?".
Desire (desejo) representa a disposição de apoiar e se envolver em
uma mudança. O desejo é, em última análise, uma questão de escolha
pessoal influenciada pela natureza da mudança, pela situação de um
indivíduo, bem como por motivadores intrínsecos, que são únicos para
cada pessoa.
 Knowledge (conhecimento) representa a informação, o treinamento e
a instrução necessários para saber como mudar. O conhecimento
contempla informações sobre comportamentos, processos, ferramentas,
sistemas, habilidades, funções de trabalho e técnicas, itens necessários
para se implementar uma mudança.
Ability (habilidade) representa a realização ou a execução da
mudança. É transformar conhecimento em ação. A habilidade é alcançada
quando uma pessoa ou grupo tem acapacidade demonstrada para
implementar a mudança de acordo com os níveis de desempenho exigidos.
Reinforcement (reforço/sustentabilidade) representa aqueles fatores
internos e externos que sustentam uma mudança. Os reforços externos
podem incluir reconhecimento, recompensas e celebrações que estão
ligados à realização da mudança. Já os reforços internos podem ser a
satisfação interna de uma pessoa com a sua realização ou outros benefícios
derivados da mudança em um nível pessoal.

Os elementos do ADKAR Model se encaixam na ordem natural de

como uma pessoa vivencia mudanças. O desejo não pode preceder a
consciência porque estar consciente da necessidade de mudança é o que
estimula nosso desejo ou desencadeia a nossa resistência. Conhecimento
não pode vir antes do desejo porque não procuramos saber como fazer algo
que não queremos fazer. Habilidade não pode vir antes do conhecimento
porque não podemos implementar o que não conhecemos. Reforço não
pode vir antes de habilidade porque só podemos reconhecer e apreciar o
que já foi alcançado.
O ciclo de vida do ADKAR começa depois que uma mudança é
identificada. A partir desse ponto de partida, o modelo fornece uma
estrutura e uma sequência para gerenciar o lado humano da mudança. No
local de trabalho, o ADKAR fornece uma base sólida para as atividades de
gestão de mudanças, incluindo avaliações de prontidão, patrocínio,
comunicação, coaching, treinamento, reconhecimento e gestão da
resistência.
Do capítulo 2 ao 7, cada elemento do modelo será apresentado com
exemplos de estudo de caso. Uma vez estabelecida essa base, serão
apresentadas, do capítulo 8 ao 14, táticas e estratégias concretas para
atingir cada elemento do modelo.
 Capítulo 2
Awareness
(Consciência)

O primeiro passo para possibilitar uma mudança é criar

consciência da sua necessidade. Consciência é o primeiro elemento
do ADKAR Model, que é alcançado quando uma pessoa está ciente
e compreende a natureza da mudança, isto é, o porquê ela é
necessária e quais os riscos de sua não realização.
Produtores de abacaxi em Gana eram resistentes à
implementação de códigos de prática para as suas culturas. Códigos
de prática são técnicas e métodos para o cultivo de culturas que
melhoram a saúde geral e a segurança do produto e dos processos
associados. Uma campanha de consciência foi iniciada para
informar aos produtores que certos países não comprariam produtos
agrícolas que não atendessem a esse código. Na verdade, grandes
compradores, como supermercados do Reino Unido, consideravam
o cumprimento do código um pré-requisito para a compra. Os
agricultores de Gana também foram informados de que outros
agricultores estavam cortando custos através da diminuição do uso
de pesticidas ao adotar os códigos de prática. Uma vez que os
supermercados do Reino Unido eram considerados o grande prêmio
para esses agricultores, essa campanha foi eficaz. A sensibilização
foi focada em lucratividade e risco de alguns mercados passarem a
ser inatingíveis se a mudança não acontecesse.
Construir a consciência da necessidade da mudança foi o
primeiro passo para promover essa transformação. 1

Satisfazer a necessidade humana de saber "o porquê" é um

fator crítico no gerenciamento da mudança. Na primeira evidência
da presença da mudança, as pessoas tendem a começar a procurar
essas informações. Quando a transformação ocorre no local de
 trabalho, os empregados perguntam aos seus colegas, líderes e
amigos:

Por que essa mudança é necessária?

Por que está acontecendo agora?
O que está errado com o que estamos fazendo hoje?
O que vai acontecer se não mudarmos?

Em um estudo realizado em 2005 com 411 empresas que

passavam por grandes projetos, notou-se que a razão principal para
a resistência aos projetos era a falta de consciência do motivo pelo
qual a mudança estava sendo realizada.2 Gerentes de projetos
dessas iniciativas afirmaram que empregados e gerentes queriam
saber as razões de negócio, ou seja, os motivos pelos quais a
mudança era necessária, de modo que pudessem entender melhor a
transformação e se alinharem com a direção da empresa. Quando
perguntados quais mensagens eram as mais importantes para
compartilhar com os empregados, os gerentes de projetos
declararam:

Comunique a necessidade de mudança do negócio e explique

por que ela é necessária; forneça as razões convincentes e enfatize
o risco de não mudar.

Alguns líderes argumentam, entretanto, que os empregados

não precisam saber as razões por trás de cada mudança. Eles
mantêm a posição de que os empregados são remunerados pela
realização de um trabalho, e se esse trabalho precisa mudar, os
empregados devem apenas fazer as novas tarefas designadas sem
questionar por que a mudança é necessária.

Quando uma organização tem um alto grau de controle sobre

as ações e escolhas de um indivíduo, seja através de circunstância
ou acordo mútuo, este ponto de vista pode não ser um obstáculo à
mudança. Por exemplo, paramédicos e bombeiros estabeleceram
protocolos e uma clara cadeia de comando. Quando circunstâncias
de emergência ditam uma mudança em suas respostas, o pessoal de
resgate não interrompe as atividades para perguntar por que. Da
mesma forma, quando soldados estão operando sob uma situação de
crise, a longa e honrada natureza das relações militares permite
uma rápida adequação à mudança. No entanto, essas situações
extraordinárias, nas quais o tempo é algo crucial, são mais a
exceção do que a regra.
Em muitos ambientes de trabalho de alta performance, o
controle de uma organização sobre o trabalho diário de um
indivíduo é baixo. Por exemplo, empregados do setor de
manufatura que utilizam técnicas Six Sigma estão envolvidos na
melhoria diária dos processos de trabalho. Esses empregados se
apropriam do produto do trabalho e dos procedimentos associados.
Eles assumem a responsabilidade pelos resultados de seus
trabalhos. Nessas circunstâncias, as organizações têm um menor
grau de controle direto sobre as atividades do dia-a-dia de seus
empregados. Quando as mudanças são impostas de cima, eles são
os primeiros a perguntar: "Por que essa mudança está sendo feita?"
O controle de uma organização sobre as tarefas do dia-a-dia
dos empregados é ainda menor. A era da informação levou
empregados mais instruídos e ágeis para as empresas. Quando eles
não compreendem as razões da mudança ou não concordam com
elas, podem criar barreiras e, mesmo, uma forte resistência dentro
da organização.
Grupos ou indivíduos que tentam implementar mudanças no
público geral têm um desafio ainda maior, uma vez que essas
organizações controlam menos sua audiência. O Serviço de
Emergência Estadual de New South Wales, na Austrália, por
exemplo, tentou mudar a disposição do público para lidar com os
riscos de tempestades. A intenção era mitigar os efeitos dos
desastres, incluindo mortes e custos associados, que chegavam a ser
superiores a $200 milhões de dólares por ano em casos de
inundações e tempestades. O Serviço de Emergência Estadual
utilizou a construção da consciência como a primeira tática na
implementação da mudança. Foram utilizados canais de informação
pública de grande escala, incluindo folhetos, anúncios de rádio e
entrevistas em jornais. Desastres marcantes e muitas vezes trágicos
foram rememorados com eventos comunitários especiais para
conscientizar os cidadãos sobre as ameaças potenciais. O objetivo
era criar consciência suficiente no público geral, de modo que a
ação de preparação para desastres fosse realizada em nível local.
Ao implementar essa mudança, o número de mortes e os custos
associados às grandes inundações e tempestades puderam ser
reduzidos.3
Organizações que buscam impulsionar a mudança em relação
às questões ambientais têm um desafio semelhante. Funcionários
públicos em Graz, na Áustria, oferecem um excelente exemplo de
como promover a mudança através da construção da consciência
em um grupo sobre o qual eles não têm controle direto. O objetivo
da campanha era aumentar a consciência sobre as emissões de
poluentes dos veículos, a fim de promover a compra de automóveis
de baixas emissões e incentivar métodos de transporte alternativos.
A campanha centrou-se na redução das tarifas de estacionamento
para os veículos de baixa emissão, incluindo carros híbridos. O
conceito era simples: os motoristas desses veículos pagariam
menos para estacionar. Um adesivo de estacionamento especial foi
feito para os veículos de baixa emissão de poluentes, deixando
claro para o público em geral quais carros eram qualificados para
esse desconto. Além da redução das taxas de estacionamento para
esses carros, eles também passaram a ser claramente identificados.
O resultado final foi um aumento da consciência pública sobre a
questão das emissões de gás poluente e a ampliação da informação
sobre quais automóveis poderiam ser comprados para colaborar
com a diminuição desse problema.4
Em um esforço semelhante, a Agência de Proteção Ambiental
dos Estados Unidos tem passado por muitos problemas com o
descarte público de equipamentos de informática.
A EPA (Environmental Protection Agency) estima que cerca de
80 milhões de computadores são jogados fora anualmente. O
impacto em aterros sanitários é significativo, principalmente
quando relacionado aos monitores, que contêm chumbo. Para
conscientizar as pessoas sobre essa questão e iniciar uma mudança
em relação à reciclagem de hardwares, a EPA fez uma parceria com
a Dell para alugar 100.000 computadores, e, ao longo do acordo, fez
com que a empresa se tornasse a principal fornecedora de serviços
de reciclagem para a agência. Assim, a Dell, principal fabricante de
equipamentos de computador, ajudará a EPA a lidar com um grande
problema envolvendo os aterros. Um gerente sênior da equipe de
Serviços de Recuperação de Ativos da Dell declarou: "Nós ainda
temos um longo caminho em termos de criar consciência e ter
programas adequados para resolver a questão da reciclagem." 5
Neste exemplo, a EPA alavancou o seu poder de compra para
alcançar um canal de comunicação ao público em geral, através da
Dell. Com esse negócio, a agência está aumentando a consciência
do impacto do despejo de hardwares em aterros, além de ganhar o
suporte da Dell no processo de construção dessa consciência.
A conscientização sobre a necessidade da mudança requer que
os seguintes componentes sejam abordados:

Qual é a natureza da mudança e como ela se alinha com a

visão da organização?
Por que a mudança que está sendo feita e quais são os riscos de
não a realizar?
Como a mudança irá impactar nossa organização ou a nossa
comunidade?
O que eu ganho com isso?

Dada essa lista simples de tópicos, podemos dizer que a

construção da consciência é apenas uma questão de comunicação
eficaz? Na maioria dos casos, a resposta é não. Múltiplos fatores,
como mostrado na Figura 2-1, influenciam quão facilmente as
pessoas reconhecem a necessidade da mudança, incluindo:

Fator 1 – A visão pessoal do estado atual

Fator 2 – A forma como o indivíduo percebe os problemas
Fator 3 - A credibilidade do emissor
Fator 4 – A circulação de informações erradas ou rumores
 Fator 5 – A contestabilidade das razões da mudança

Figura 2-1 Fatores que influenciam a consciência da

necessidade de mudança

Cada um desses fatores influencia diretamente no sucesso da

criação de consciência da necessidade de mudança.

Fator 1 – A visão pessoal do estado atual

Indivíduos que são fortemente a favor da conservação da
situação atual e que investiram de forma significativa tempo,
energia ou dinheiro na configuração das coisas como são feitas no
presente, podem, inicialmente, negar as razões apresentadas para
justificar a necessidade da mudança ou desmerecer essas razões em
favor da manutenção de seu próprio status quo.

Se não está quebrado, não conserte.

Temos trabalhado assim desde que eu entrei na empresa.

O que está errado com o que estamos fazemos agora?

Por outro lado, aquelas pessoas que se opõem fortemente à

situação atual podem aproveitar as razões dadas para a mudança
como mais uma evidência para apoiar a sua crença de que a
mudança é necessária.

Eu disse que mudanças eram necessárias há muito tempo.

Já era hora de alguém me ouvir.

Quando indivíduos estão insatisfeitos com o estado atual das

coisas, eles tendem a usar a mensagem de consciência para
justificar a sua posição anterior, mesmo que ela não tenha relação
com a mudança atual. A reação das pessoas às mensagens de
consciência e a quantidade de resistência que elas expressam estão
fortemente relacionadas à forma como elas se sentem sobre o seu
momento atual. Quanto mais confortáveis e envolvidas no estado
atual elas estiverem, maiores são as chances de que elas ignorem ou
desmereçam as razões e a necessidade da mudança. Quanto mais
descontentes elas estiverem, mais provável é que elas ouçam e
internalizem as razões da mudança.
Fator 2 – A forma como um indivíduo percebe
os problemas
Este segundo fator relaciona-se com o estilo cognitivo de uma
pessoa e como ela internaliza novas informações contra o contexto
de suas percepções atuais. O Dr. Michael J. Kirton, em seu livro
Adaption-Innovation, escreve sobre dois estilos cognitivos de
gerentes de negócios, em uma escala que vai de mais adaptativo
para mais inovador.6 Ele afirma:

Os adaptativos antecipam com mais facilidade os desafios e as

ameaças do sistema (muitas vezes inventando, em tempo hábil,
planos para economizar, fazer reduções, etc.), enquanto os
inovadores estão mais preparados para antecipar eventos externos
que possam acenar ou ameaçar, como os primeiros sinais de
mudança de preferências de mercados ou de avanços significativos
em tecnologia que ainda não foram totalmente explorados.

Em outras palavras, os empregados cujo estilo é mais

adaptativo estão mais conscientes das ameaças internas, enquanto
os empregados cujo estilo é mais inovador estão mais conscientes
dos fatores externos que provocam a mudança. Kirton continua:

Na pesquisa, observou-se que os gerentes tendiam não apenas

a desperdiçar algumas sugestões que outros aproveitavam, mas
também achavam que avisos eram irritantes e os distraíam dos
'problemas reais' (ou seja, aqueles que ele podia ver claramente).

Esse fator de "estilo" se refere à forma como indivíduos lidam

com os problemas e como eles internalizam e avaliam alertas de
que a mudança é necessária. Cada um de nós tem uma forma única
de processar informações e resolver problemas. Cada um de nós
lida com as coisas da nossa própria maneira e em nosso próprio
tempo. Esse fator de "estilo" sugere que as comunicações amplas e
gerais nem sempre, por si mesmas, podem criar consciência da
necessidade da mudança. Por exemplo, mensagens de consciência
que se concentram em ameaças de dentro do sistema podem não
atingir os inovadores de Kirton, enquanto as mensagens que se
concentram em sinais externos podem irritar os adaptativos.

Fator 3 – A credibilidade do emissor

A credibilidade do emissor das mensagens de consciência
impacta diretamente em como um indivíduo vai internalizar essa
informação. Dependendo do nível de confiança e respeito do
emissor, os destinatários da mensagem o verão como uma fonte
confiável ou como alguém em quem não se pode acreditar.
No ambiente de trabalho, os empregados têm expectativas
específicas relacionadas à comunicação em torno da mudança.
Mensagens sobre por que a mudança está sendo feita e como a
mudança se alinha com a estratégia de negócios são esperadas por
pessoas próximas aos altos níveis hierárquicos ou mesmo pelo
próprio topo da organização. Mensagens sobre como as mudanças
impactarão os empregados localmente e como eles serão afetados
pessoalmente são esperadas dos supervisores imediatos.7
As pessoas também pesam a mensagem de acordo com o
histórico da organização em relação às mudanças. Se a organização
tem uma história de alarmes falsos ou mudanças fracassadas, os
indivíduos tendem a ignorar novas informações, mesmo que elas
representem uma verdadeira ameaça. Por exemplo, as comunidades
que enfrentam riscos de tempestades frequentes, como as citadas no
estudo de caso de New South Wales, talvez ignorem mensagens de
consciência se os dois ou três últimos avisos tiverem sido alarmes
falsos.
Independentemente da verdadeira natureza das razões para a
mudança, essas percepções de credibilidade do emissor podem
influenciar muito a disposição de uma pessoa para reconhecer a
mensagem de consciência.
Em alguns casos, os indivíduos simplesmente não acreditarão
nas razões e estarão convencidos da necessidade da mudança ou não
as levarão a sério.
Fator 4 – A circulação de informações erradas
ou rumores
O quarto fator tem relação com a presença ou a ausência de
informação distorcida ou incorreta circulando nos corredores. Por
exemplo, se os gerentes tiverem retido informações sobre a
mudança para os empregados e boatos se espalharem, esses
rumores podem encobrir os fatos e criar barreiras para a construção
da consciência. Os empregados podem ter problemas para separar a
informação real das informações inventadas ou distorcidas e podem
estar mais propensos a ouvir rumores do que ouvir o seu próprio
gestor. Nesse contexto, os líderes poderão passar mais tempo
esclarecendo as informações erradas do que teriam gasto
comunicando a informação certa desde o início.

Fator 5 – A contestabilidade das razões da

mudança
O último fator que pode impactar a construção da consciência
é a contestabilidade das razões da mudança. Algumas mudanças
terão razões externas e observáveis dificilmente contestáveis. Essas
condições são mais frequentemente presentes em mudanças que
apresentam uma reação a um evento externo ou a uma tendência, ou
são conduzidas por forças externas à organização.
Por exemplo, as mudanças realizadas dentro de uma usina de
energia nuclear para cumprir os novos regulamentos de eliminação
de resíduos têm condutores externos. A razão pela qual a mudança é
necessária é o cumprimento de uma nova lei. O risco de não mudar
inclui taxas ou multas. Outro exemplo seria uma empresa que está
mudando seu produto ou serviço oferecido em resposta à queda de
participação no mercado e declínio das receitas. As razões da
mudança são externas (acionadas pelo mercado) e observáveis. O
risco de não mudar é um potencial downsizing, isso é, a iminência
de oportunidades perdidas ou, até mesmo, de falência.
 A presença de fatores externos nem sempre é suficiente, como
ficou evidenciado pela controvérsia em torno do Protocolo de
Kyoto para reduzir as emissões de gases de efeito estufa.
Evidências visíveis, tais como derretimento de geleiras e aumentos
na temperatura da superfície do oceano, agitaram o debate a
respeito do efeito da atividade humana sobre o clima global.
Argumentos surgiram sobre essas tendências climáticas serem, ou
não, causadas pela atividade industrial ou por ciclos climáticos
naturais de longo prazo. Em outras palavras, uma pessoa ou grupo
que fosse contrário a esse tratado poderia contestar as razões da
mudança com base em uma infinidade de dados científicos, de um
lado ou do outro. Sobre a questão do Tratado de Kyoto, a posição do
governo dos Estados Unidos, no final da década de 1990, era
questionar o grau em que gases de efeito estufa impactavam as
alterações climáticas em grande escala. Nesse exemplo, a
consciência foi afetada pela contestabilidade das razões da
mudança.
Nesse sentido, considere aquelas mudanças cujas razões para
acontecerem ocorrem internamente, sem qualquer condução
externa. Por exemplo, uma grande empresa de serviços públicos
propôs fazer um rodízio de funções de trabalho entre os executivos
sêniores. O vice-presidente de atendimento ao cliente se tornaria o
vice-presidente de vendas, o vice-presidente de vendas se tornaria o
vice-presidente de RH, e assim por diante. Entre as razões do
porquê a mudança estava sendo feita, estavam: trazer novos estilos
de liderança para cada grupo e aumentar a sinergia entre eles, além
do desenvolvimento profissional para os executivos. Observe que,
em primeira análise, as razões citadas para essa mudança são
válidas. Note também que elas não são movidas por forças externas
e observáveis. O resultado final é que uma pessoa sensata pode
debater as causas dessa mudança. Um vice-presidente pode assumir
uma posição na qual o seu estilo de liderança é mais eficaz e
também na qual os resultados de seus negócios são melhores para o
departamento. Outro executivo pode argumentar que ele vem
promovendo uma grande mudança em sua área e que essa rotação
seria prejudicial para o sucesso dessa iniciativa primeira.

Esse problema da contestabilidade pode criar um obstáculo

para a mudança. Nesse sentido, se as razões para a mudança são
discutíveis, o tempo necessário para construir a consciência é
maior. Em alguns casos, os indivíduos podem não aceitar as razões
para a mudança como válidas.

Resumo
O primeiro passo para possibilitar uma mudança é criar a
consciência de sua necessidade. Os seguintes fatores influenciam o
processo de construção da consciência dos indivíduos durante a
implantação de uma mudança:

• A aceitação de mensagens de consciência é altamente

influenciada pela forma como uma pessoa vê o estado atual das
coisas. Aquelas fortemente envolvidas na situação atual podem
desacreditar ou negar as razões da mudança.

• O estilo cognitivo de um indivíduo afeta o modo como ele

percebe a necessidade da mudança e a forma como ele resolve
problemas; assim, pode ser que alguns percebam a necessidade da
mudança enquanto outros são surpreendidos por ela.

• A credibilidade do emissor das mensagens de consciência e o

histórico da organização com mudanças terão grande relevância
para a aceitação ou não dessas mensagens.

• A circulação de informações erradas ou boatos pode travar os

esforços de promoção de consciência da necessidade da mudança;
em alguns casos, superar as informações erradas apresenta um
grande obstáculo para a transformação.
• A consciência da necessidade da mudança é mais fácil de ser
criada quando há evidência de fatores externos e observáveis.
Mudanças impulsionadas por fatores internos ou por razões que
são discutíveis enfrentam desafios maiores para a construção de
consciência.

A consciência é o primeiro objetivo do ADKAR Model. Ela

estabelece a base sobre a qual os indivíduos podem fazer escolhas
pessoais a respeito da mudança. Mas, e quanto ao desejo de se
envolver em uma transformação? Ter consciência da necessidade da
mudança é suficiente para criar o desejo?
 Capítulo 3
Desire
(Desejo)

Desejo é o segundo elemento do ADKAR Model e representa

a motivação e a escolha definitiva de apoiar e participar de uma
mudança. Criar o desejo representa um desafio, tendo em vista o
controle limitado que temos sobre as escolhas de outra pessoa. Ao
contrário da construção da consciência, na qual podemos tomar
medidas definitivas para gerar a consciência da necessidade da
mudança, criar o desejo de mudar é uma tarefa ardilosa e, por
definição, não está sob nosso controle direto.
Por exemplo, os produtores de abacaxi em Gana não poderiam
ser forçados a seguir os códigos de prática, mas eles poderiam ser
alertados para as potenciais consequências e benefícios, de forma
que pudessem tomar a melhor decisão de negócio. As pessoas
podem estar cientes de que certos veículos emitem menos poluentes
por meio da campanha de redução de taxas feita em Graz, mas isso
não significa que elas vão sair correndo para comprar um novo
carro híbrido. Talvez eu esteja ciente de que o monitor do meu
computador contém chumbo, baseado no programa da EPA com a
Dell, mas talvez não esteja disposto a reciclá-lo. A consciência
possibilita que as pessoas iniciem o processo de avaliação de uma
mudança, mas não necessariamente garante o desejo de mudar.
Da mesma forma, no local de trabalho, os gestores podem
desenvolver novos processos, ferramentas e estruturas
organizacionais. Eles podem adquirir novas tecnologias e promover
novos valores para a organização. Entretanto, eles não podem forçar
seus empregados a apoiar e participar dessas mudanças.
Um erro comum cometido por muitos líderes de negócio é
acreditar que através da construção da consciência da necessidade
da mudança também se cria o desejo. A resistência à mudança dos
empregados os surpreende e eles se encontram despreparados para
gerenciá-la. Entender os fatores subjacentes que influenciam o
desejo de mudança em um indivíduo é um importante passo para
alcançar esse elemento do ADKAR Model.
Quatro fatores, como mostrado na Figura 3-1, contribuem para
o desejo de mudar de um indivíduo ou grupo:

Fator 1 - A natureza da mudança (o que é a mudança e como ela

irá afetá-lo)

Fator 2 - O contexto organizacional ou ambiental para a

mudança (como a organização é vista)

Fator 3 – A situação pessoal de um indivíduo

Fator 4 – O que o motiva (aqueles motivadores intrínsecos

que
são únicos para um indivíduo)
 Figura 3-1 Fatores que influenciam o desejo de apoiar e participar
da mudança

Fator 1 - A natureza da mudança e "O que eu

ganho com isso?"
Uma pessoa ou grupo avalia a natureza de uma mudança em diversos
níveis, que incluem: "O que é a mudança?" e "Como a mudança me
impacta?". Isso costuma ser chamado de "o que eu ganho com isso?", ou,
em inglês: “What’s in it for me?” (WIIFM). Essas perguntas irão
determinar se a mudança representa uma oportunidade ou uma ameaça.
Elas também podem avaliar como os empregados acreditam que a
mudança será implementada igualmente com outros indivíduos ou grupos.
Se os indivíduos percebem uma desigualdade na implementação da
mudança entre os grupos, isso se torna o bastante para fornecer uma
desculpa para a resistência.
Lembre-se do exemplo do acordo de Kyoto. Em 2005, quase sete
anos após o tratado ter sido ratificado, a administração norte-americana
manteve-se contrária a esse acordo. No entanto, o foco das declarações
justificando a oposição mudou. Em termos de WIIFM, a administração
norte-americana citou impactos negativos sobre a economia dos EUA
como a principal razão para não aderir ao acordo. Eles também citaram a
desigualdade do acordo em termos de isenções previstas para grandes
contribuintes de gases de efeito estufa, incluindo Índia e China. Note que
essas declarações de oposição, em 2005, estão enraizadas no desejo. Isso
representa uma mudança em relação a meados da década de 1990, quando
a discussão estava centrada na consciência da necessidade da mudança e
na validade dessas razões.

Fator 2 - Contexto organizacional ou ambiental

O contexto organizacional ou ambiental representa como uma pessoa
ou grupo vê o ambiente que está sujeito à mudança. Uma vez que a
experiência de cada pessoa é única, esta avaliação do ambiente irá variar
de uma pessoa para outra. No ambiente de trabalho, esse contexto
organizacional contempla o sucesso dos projetos passados, o quanto da
mudança já está acontecendo, os reforços ou recompensas presentes no
projeto anterior, a cultura e a direção geral da organização. As implicações
desses fatores não devem ser ignoradas ou subestimadas, já que a história
e a cultura de uma organização irão desempenhar um papel fundamental
na construção do desejo de apoiar uma mudança. Por exemplo, se uma
empresa tem um histórico de iniciar projetos e não os concluir, ou se ela
tem um histórico de permitir que alguns grupos escolham não fazer parte
de uma mudança, esses precedentes pesam sobre a vontade dos
empregados de se envolverem em novas transformações.

Fator 3 – A situação pessoal de um indivíduo

 O contexto individual ou pessoal é o terceiro fator que contribui para
o desejo de mudança de uma pessoa. O contexto pessoal inclui todos os
aspectos da situação de vida de uma pessoa, incluindo o status familiar, a
mobilidade (está em condições de ser flexível a respeito de onde mora?), a
segurança financeira, a idade, a saúde, as aspirações profissionais (está
onde esperava estar nesse ponto de sua carreira?), os relacionamentos em
casa e no trabalho, a formação educacional, os eventos pessoais futuros e o
histórico de sucesso no ambiente de trabalho (promoções, reconhecimento,
remuneração).
A situação pessoal de um indivíduo desempenha um grande papel em
seu processo de tomada de decisões relacionadas à mudança. Por exemplo,
a situação financeira ou a saúde de uma pessoa pode levá-la a fazer
mudanças que não pareçam lógicas, mas que fazem perfeito sentido uma
vez que sejam compreendidas. Da mesma forma, uma mudança na relação
de alguém com seu cônjuge ou outra pessoa importante pode causar uma
mudança fundamental no que é significativo para essa pessoa. Cada
indivíduo tem uma capacidade única de mudança.

Fator 4 - Motivação Intrínseca

A motivação intrínseca ou pessoal é o quarto elemento que contribui
para que uma pessoa tenha desejo de mudar. Os motivadores pessoais são
aqueles atributos inerentes que nos fazem indivíduos. Eles vão desde o
desejo de ajudar os outros e fazer a diferença no nosso mundo à fuga da
dor ou consequências negativas. Alguns de nós procuram o progresso,
enquanto outros querem profundidade em seus relacionamentos. Alguns
desejam respeito, poder ou posição. Alguns se esforçam para conseguir
segurança financeira. O que leva cada um de nós a mudar é único e está
ligado a uma diversidade de motivadores.
Motivação pessoal inclui não somente o que nós valorizamos, mas
também a nossa convicção interna de que podemos alcançar o que
quisermos, se escolhermos avançar. É a nossa bússola interna que nos
informa a probabilidade de obtermos o resultado desejado dessa
mudança.1
A decisão de Lance Armstrong de tentar uma sétima vitória no Tour
de France ilustra cada um desses componentes que contribuem para o
desejo. Em primeiro lugar, a natureza da corrida foi um fator importante
nessa decisão. O curso, os competidores e o prestígio do evento faziam
parte da natureza da corrida. A visibilidade e a recompensa final de ganhar
esse evento influenciaram fortemente em "o que eu ganho com isso". No
contexto ambiental estava incluída a própria história de Armstrong com
esse evento, bem como o seu sucesso em corridas anteriores, a pressão dos
patrocinadores e o desejo de seus fãs de vê-lo ganhar novamente. Já no
contexto pessoal, ele teve que considerar a sua idade, condicionamento
físico, situação familiar atual e outros objetivos que influenciam uma
decisão importante. Da perspectiva da motivação pessoal, Armstrong teve
que avaliar o que era importante para ele naquele momento de sua vida e a
probabilidade de ser bem-sucedido na corrida. Os motivadores intrínsecos
deveriam ser o suficiente para superar o desafio de não só participar, mas
também se preparar fisicamente para o Tour.

Resumo
Desejo é o segundo elemento do ADKAR Model. O nosso desejo de
apoiar e participar de uma mudança se baseia em uma série de
considerações:

• A natureza da mudança e no que ela irá nos beneficiar como

indivíduos

• Como percebemos a organização e o ambiente que está passando

por mudanças

• Nossa situação pessoal

• O que nos motiva como pessoas, incluindo a nossa expectativa

de que podemos ter sucesso e realizar a mudança

A combinação desses fatores contribuirá para os comportamentos que

expressamos quando somos confrontados com mudanças.
 Uma vez que uma pessoa deseja apoiar e participar de uma mudança,
o próximo elemento no ADKAR Model é o Conhecimento de como mudar.
A questão a ser analisada nesse momento é: "Se eu entendo a necessidade
e estou disposto a mudar, eu posso esperar que a mudança vá acontecer?".
 Capítulo 4
Knowledge
(Conhecimento)

Conhecimento é o terceiro elemento do ADKAR Model e

representa como implementar uma mudança.
O conhecimento inclui:

• Treinamento e instrução sobre as habilidades e

comportamentos necessários para a mudança

• Informações detalhadas sobre como usar novos processos,

sistemas e ferramentas

• Compreensão dos novos papéis e responsabilidades associados

à mudança

Quando uma pessoa tem a consciência da necessidade da

mudança e o desejo de participar e apoiá-la, o conhecimento é o
próximo bloco de construção para alcançar esse objetivo.
A “Green” Hotels Association introduziu uma mudança, em
1993, que se espalhou por diversos hotéis nos Estados Unidos e
causou impacto em muitas pessoas que viajam a negócio ou a lazer.
Depois de uma viagem à Alemanha, Patricia Griffin, fundadora e
presidente da "Green" Hotels Association, voltou com uma ideia
para mudar a forma como os hóspedes dos hotéis usavam toalhas de
banho. Aparentemente, isso podia ser um desafio assustador. Como
uma pessoa poderia iniciar uma mudança que impactaria milhares
de hóspedes de hotéis? Tudo começou com a impressão de um
pequeno cartão que seria pendurado nos porta-toalhas dos quartos.
O cartão, que você talvez tenha visto em viagens de negócios ou de
férias, basicamente diz:
 Todo dia nós usamos milhões de litros de água e toneladas de
detergente para lavar toalhas que foram usadas apenas uma vez.

Decida por si mesmo. Uma toalha na prateleira significa:

"Será usada novamente."

Uma toalha no chão ou na banheira significa: "Por favor,

trocar."

Em 2005, cartões de clientes da “Green” Hotels Association

podiam ser vistos em mais de 150.000 quartos. Hotéis relataram
uma economia significativa nos gastos com água, serviços e
detergentes. Essa mudança ajudou a economizar água e reduzir as
despesas operacionais, ao mesmo tempo em que protegeu o meio
ambiente.
Quinze anos antes, a maioria dos hóspedes teria zombado da
sugestão de reutilizar toalhas. Muitas pessoas considerariam isso
nada mais do que uma tentativa de redução de custos por parte do
gerente do hotel. Imagine a reação de hóspedes do hotel ao ler em
uma placa: "Por favor, reutilize sua toalha. Isso nos poupa
dinheiro." No entanto, nesse caso, a “Green” Hotels Association foi
capaz de implementar essa mudança com sucesso, e agora quase
todas as grandes cadeias de hotéis usam cartões semelhantes em
seus quartos. O que havia de diferente na gestão dessa mudança que
fez dela um sucesso?
Se você analisar o simples texto nesse cartão, observe que
consciência é o ponto de partida. Muitos hóspedes podem nunca ter
considerado as implicações associadas ao simples processo de
lavagem de toalhas. Décadas de lavagem de cada toalha e lençol
dos quartos os tornaram insensíveis ou talvez alienados a respeito
do impacto que isso tem sobre o meio ambiente.
O cartão, então, afirma claramente: "Decida por si mesmo."
Esta simples expressão captura a essência do desejo. Cabe, no fim
das contas, a cada hóspede do hotel participar ou não do programa.
Por fim, o cartão instrui a forma de mudar: "Pendurar a toalha
significa que vou usá-la novamente" e "Uma toalha no chão
significa: por favor, trocar". Esta frase captura, em termos muito
simples, a maneira de mudar, também conhecida como o
componente de conhecimento da mudança. Nesse simples cartão, os
três primeiros elementos do ADKAR Model são realizados. O
quarto passo, por sua vez, a habilidade, é o simples ato de colocar
as toalhas de volta no porta-toalhas. Nesse passo, de fato, a
mudança se realiza. O reforço para sustentá-la tem duas origens: a
primeira, a gratificação dos hóspedes do hotel que ajudaram de uma
forma pequena com uma grande questão ambiental; a segunda, a
redução de despesas do hotel ao usar menos água, eletricidade e
detergente.
Em muitos casos, o conhecimento necessário para a
implementação de uma mudança é muito claro. Por exemplo, se eu
quisesse realizar o sonho de navegar em um barco a vela, seria
necessário ter conhecimento tanto de navegação quanto da
mecânica do funcionamento de um veleiro. Eu precisaria entender
como o vento e as velas interagem para permitir que o navio
navegue e siga o curso do vento. Eu precisaria saber sobre
regulamentos marítimos, segurança e navegação.
Muitas mudanças de trabalho também requerem
conhecimentos simples. Por exemplo, organizações que
implementam sistemas ERP (Sistema Integrado de Gestão
Empresarial, em português) em grande escala para seus processos
de execução de pedidos e cadeia de suprimentos têm três desafios
primários de conhecimento: como usar e manter o sistema, como os
processos irão mudar e como se preparar para as novas funções de
trabalho associadas aos processos.
Outras mudanças, entretanto, não têm requisitos de
conhecimentos tão claros assim. Um fabricante de equipamentos de
rede implementou uma mudança em sua equipe de vendas que
exigia que eles deixassem de vender apenas hardware e passassem
a vender soluções para os clientes. A estratégia de venda primária
nesse caso foi a de realizar vendas com base no valor do negócio
para o cliente. Essa estratégia era fundamentalmente diferente do
modelo tradicional de venda, baseado no preço e nas características
dos equipamentos.
 A necessidade convincente de mudança era evidente na queda
da participação desse líder no mercado. A consciência da
necessidade da mudança, então, veio não somente de líderes
seniores, mas foi facilmente visível para a equipe de vendas, uma
vez que os preços das ações caíram e a receita da empresa declinou.
Os vendedores também sabiam que suas futuras comissões estavam
diretamente ligadas às compras dos clientes. Eles tinham um forte
desejo de se afastarem do antigo método de vendas que estava se
provando ineficaz.
O conhecimento de como implementar essa mudança, no
entanto, não era tão claro. A implementação não podia ser reduzida
a uma simples mudança nos processos ou ao aprendizado de um
novo sistema. Esses vendedores estavam acostumados a vender
produtos de forma muito parecida com a de um vendedor de carros
vendendo um automóvel, ou seja, demonstrando as características e
funcionalidades e, depois, negociando o preço até que o cliente se
convencesse. Mudar para uma abordagem centrada no cliente,
baseada no valor do negócio, exigia uma metodologia
completamente nova – uma transformação no pensamento.
Um programa, então, foi criado para os executivos de conta,
com foco na mudança da relação à orientação anterior de produtos e
características de equipamentos para as necessidades e valores dos
clientes. Essa mudança de pensamento foi inicialmente criada
ensinando os vendedores sobre as empresas que eles atendiam. Esse
processo incluiu a compreensão das operações de negócios de seus
clientes e os objetivos financeiros. O primeiro problema a surgir foi
a falta de conhecimento dos vendedores sobre a terminologia
financeira básica. Depois de atravessar esse obstáculo, eles
passaram um tempo analisando os pontos fortes, os pontos fracos e
as oportunidades e ameaças que envolvem a clientela. Então foi
criada uma solução baseada no valor da satisfação das necessidades
do cliente. A última etapa foi criar um business case para mostrar
custos, benefícios e retorno de investimento. Essa necessidade de
um business case apresentou mais um desafio. Muitos dos
vendedores não tinham formação em gestão empresarial geral, nem
tiveram MBAs como parte de sua educação. Muitos nunca tinham
escrito um documento como esse.
 O processo descrito nesse estudo de caso é comumente
chamado de venda baseada em solução e prevalece, atualmente, em
muitas organizações. A lacuna de conhecimento exposta a esses
vendedores foi profunda e criou uma barreira à mudança. Alguns
vendedores nunca obtiveram o conhecimento necessário para ter
sucesso nessa transformação e uma parte significativa dos
executivos de conta deixaram a empresa durante essa transição.
Diversos fatores, como mostrado na Figura 4-1, influenciaram
a realização bem-sucedida do elemento conhecimento do ADKAR
Model.

Fator 1 - A base atual de conhecimentos de um indivíduo

Fator 2 - A capacidade ou competência para adquirir

conhecimento adicional

Fator 3 - Os recursos disponíveis para instrução e formação

Fator 4 - O acesso ou a existência de

conhecimentos necessários
 Figura 4-1 Fatores que influenciam o conhecimento de como mudar

Fator 1 - Base atual de conhecimentos de um

indivíduo
Algumas mudanças não exigem um conhecimento prévio
necessário. Em outros casos, como acontece com os vendedores no
estudo de caso do fabricante de computador, as lacunas de
conhecimento podem ser grandes. A diferença entre o nível de
conhecimento atual de uma pessoa e o conhecimento exigido
associado à mudança afetará diretamente a probabilidade de
sucesso para esses indivíduos. A base atual de conhecimento pode
estar no formato da educação ou na experiência de trabalho.
 Fator 2 - Capacidade de aprendizagem da
pessoa
Além da lacuna de conhecimento que pode existir, cada um de
nós tem uma capacidade diferente para aprender. Algumas pessoas
captam novas informações facilmente, enquanto outras lutam para
aprender novos processos ou ferramentas. Por exemplo, algumas
pessoas aprendem novos conceitos rapidamente, mas têm
dificuldade na aprendizagem de habilidades técnicas. Para outras
pessoas, aprender novas informações que exigem memorização
pode ser um desafio. Da mesma forma que observamos diferenças
na forma de aprender de alunos dos sistemas escolares, podemos
esperar diferenças com adultos durante o processo de
aprendizagem.

Fator 3 - Recursos disponíveis para fornecer

instrução e formação
O terceiro fator que influencia o conhecimento é a quantidade
de recursos disponíveis para fornecer instrução e formação. No
local de trabalho, essa capacidade varia muito de uma organização
para outra. Algumas empresas têm amplos recursos e
financiamento para oferecer treinamentos. Outras, no entanto,
lutam para fornecer qualquer tipo de ensino estruturado que dê
suporte a uma mudança. Os recursos podem incluir a
disponibilidade de especialistas no assunto, instrutores, salas de
aula, livros e materiais, equipamentos e sistemas para o aluno, além
do financiamento para apoiar o programa de treinamento, no geral.

Fator 4 - Acesso ou existência de

conhecimentos necessários
 Para algumas mudanças desejadas, o conhecimento pode não
ser acessível ou não existir. Dependendo da localização geográfica
de uma organização, o pronto acesso ao conhecimento pode ser uma
barreira para a aprendizagem. Algumas partes do mundo têm muito
pouco acesso a instituições educacionais especializadas. As
organizações que não têm acessibilidade à internet também têm
limitações em termos de acesso ao conhecimento. Para outros tipos
de mudanças, o conhecimento pode não existir, ou não ser
totalmente desenvolvido. Por exemplo, mudanças em áreas que
necessitam de engenharia ou conhecimento técnico podem não ser
viáveis porque a informação ainda não está disponível. Os avanços
em medicina, engenharia e outras áreas científicas ocorrem
diariamente e são muitas vezes facilitadores da mudança quando,
de fato, são desenvolvidos.

Resumo
Uma combinação de fatores determina o grau em que os
indivíduos podem adquirir os conhecimentos necessários sobre
como mudar. Exemplos desses fatores são:

• O nível atual de conhecimento

• A capacidade de aprendizagem

• A disponibilidade de recursos

• O acesso às informações necessárias

O conhecimento é o terceiro elemento no ADKAR Model e é

um resultado essencial para que a mudança seja realizada, tanto
para o indivíduo quanto para a organização como um todo.
Compreender como mudar pode ser um processo simples, em
alguns casos, e uma transformação no modo de pensar, em outros.
 O conhecimento nos leva automaticamente à habilidade? Essa
suposição é, muitas vezes, feita por gestores de empresas que usam
programas de treinamento como ferramenta primária de gestão de
mudanças. Saber como fazer algo e ser capaz de fazer não é
necessariamente a mesma coisa. Em que circunstâncias o conhecimento
automaticamente se transforma em habilidade, como aconteceu no estudo
de caso da "Green" Hotels Associations?
 Capítulo 5
Ability
(Habilidade)

Habilidade é o quarto elemento do ADKAR Model e

representa a capacidade demonstrada para implementar a mudança
e atingir o nível de desempenho desejado.
A presença de conhecimento é muitas vezes insuficiente por si
só. Alguém que recentemente terminou lições com um profissional
de golfe não chega no percurso e acerta todos os buracos. Da
mesma forma, os empregados que têm conhecimento sobre
mudanças nos processos, sistemas e funções de trabalho não
demonstram imediata proficiência nessas áreas. Alguns
empregados, dependendo da mudança, podem nunca desenvolver as
habilidades necessárias.
Considere os vendedores da empresa de equipamentos de
computadores do estudo de caso apresentado no capítulo anterior.
Nesse exemplo, todos os vendedores eram obrigados a participar de
um programa de treinamento que mudaria fundamentalmente a
forma como eles interagiam com os seus clientes. Será que isso
funcionou com todos os vendedores? Não. Na verdade, cerca de um
terço dos participantes do programa de treinamento expressou
relutância em usar essa abordagem antes mesmo de voltar a
trabalhar. Outro terço estava otimista, mas incerto se poderia fazer
o que foi exigido. O terço final terminou o treinamento confiante e
preparado. Em 90 dias, cerca de 20% dos vendedores foram capazes
de implementar o novo programa ou alguma parte do processo e das
ferramentas. Esse último grupo de executivos de contas fechou
quase todas as vendas incrementais usando essa nova abordagem.
Consciência, desejo e conhecimento são blocos de construção
essenciais, mas ficam aquém de realizar mudanças se a habilidade
estiver ausente. Habilidade é a realização demonstrada da mudança.
É o ato de fazer, de modo que os objetivos desejados sejam
realizados. Quando uma pessoa atinge esse elemento do ADKAR
Model, a mudança é visível em ação ou medida em termos de
efeito.
Vários fatores, como mostrado na Figura 5-1, podem afetar a
habilidade de uma pessoa para implementar a mudança, incluindo:

Fator 1 – Bloqueios psicológicos

Fator 2 – Habilidades físicas

Fator 3 – Capacidade intelectual

Fator 4 – Tempo disponível para desenvolver as habilidades

necessárias
 Figura 5-1 Fatores que influenciam a habilidade para
implementar uma mudança
Fator 1 – Bloqueios psicológicos
Barreiras psicológicas relacionadas a mudanças são questões
complexas, que podemos reconhecer como reais em termos dos efeitos que
causam, mas que nem sempre sabemos como lidar. Um amigo próximo
(vamos chamá-lo de John para os fins desta história) queria ser bombeiro
voluntário em sua cidade. Ele teve ciência que o departamento de
bombeiros necessitava de ajuda adicional através das notícias do jornal
local. Ser um bombeiro era algo que atraía John e ele tinha um forte desejo
de fornecer algum tipo de serviço à comunidade, portanto, entrou para o
departamento.
Os meses iniciais do programa de voluntariado foram de
treinamentos intensivos. Para essa cidade, cada bombeiro era obrigado a
possuir um certificado de técnico de emergência médica. John passou no
curso com facilidade. Ele sempre teve um bom desempenho na escola e
nesse programa não foi diferente. John tinha atendido três dos requisitos
para realizar essa mudança. Ele tinha consciência da necessidade, desejo
de servir e conhecimento obtido no novo programa de formação.
Na sua primeira chamada de emergência, ele foi convocado para
atender um grave acidente de automóvel. John rapidamente preparou o seu
equipamento e dirigiu-se ao local do acidente. Na chegada, ele se deparou
com pessoas correndo em todas as direções, mas a natureza movimentada
da cena não foi o que chamou a sua atenção. Foi uma mulher gravemente
ferida e sangrando na rua. John congelou. Ele só conseguia assistir à cena,
enquanto um outro paramédico atendia a mulher ferida. Pela primeira vez,
John sentiu-se impotente e incapaz de agir. A visão de sangue desencadeou
algo em John e ele não foi capaz de servir como esperava. Uma semana
depois, John deixou de ser um voluntário. Ele percebeu que a maioria das
chamadas de emergência era de natureza médica. Esse bloqueio
psicológico foi paralisante para ele e o impediu de fornecer a assistência
médica necessária de forma rápida e eficiente.
No ambiente de trabalho, existem barreiras psicológicas também.
Falar em público, por exemplo, é um medo compartilhado por muitos. Isso
acontece com alguns empregados quando participam em grandes reuniões
ou apresentações. Alguns deles não atuam bem nessas circunstâncias e,
mais tarde, refletem sua frustração oriunda desse nervosismo que os
impede de demonstrar seu verdadeiro potencial.

Fator 2 – Habilidades física

As limitações físicas podem impedir algumas pessoas de
implementarem uma mudança. Tome a simples tarefa de digitação como
exemplo. Indivíduos com limitação motora ou artrite não podem digitar
sem um esforço tremendo. Mesmo quando bem-sucedidos, a velocidade de
entrada de texto é muito lenta. O nível de desempenho exigido por uma
mudança pode, por vezes, simplesmente estar fora das habilidades físicas
de um indivíduo. Os esportes certamente demonstram que cada um de nós
temos limites de desempenho. Alguns de nós praticamos esportes por
diversão, outros podem ter praticado na escola ou na faculdade enquanto
algumas pessoas são atletas profissionais. Não é a ausência de
conhecimento que nos impede de praticar esportes em níveis mais
elevados, mas, sim, a ausência de habilidade. Sabemos que isso é verdade
observando que alguns dos melhores treinadores em todos os níveis não
eram necessariamente os melhores jogadores. Vince Lombardi, por
exemplo, é considerado um dos maiores treinadores de futebol americano.
No entanto, ele nunca jogou futebol na NFL. No ambiente de trabalho, as
limitações físicas poderiam incluir força, agilidade, destreza manual,
biotipo e coordenação motora.

Fator 3 – Capacidade intelectual

A capacidade intelectual também pode desempenhar um papel
importante no desenvolvimento de novas habilidades. Todos os indivíduos
possuem habilidades únicas que caem no âmbito da capacidade intelectual.
Por exemplo, algumas pessoas têm um talento natural quando se trata de
finanças e matemática, enquanto outras se destacam na inovação e
criatividade. Alguns indivíduos são naturalmente bons escritores,
enquanto outros lutam para colocar seus pensamentos e ideias em
palavras. Dependendo da natureza da mudança, algumas pessoas podem
ter barreiras mentais para implementá-la. No estudo de caso do fabricante
de equipamentos de rede, no qual apenas 20% dos vendedores foram
capazes de mudar sua abordagem de vendas, habilidades analíticas
tornaram-se uma barreira à mudança. Muitos não puderam desenvolver as
habilidades que envolviam resolução de problemas, análise financeira e
desenvolvimento de business cases dentro de um prazo razoável para
produzir resultados financeiros.

Fator 4 – Tempo disponível para desenvolver

as habilidades necessárias
O tempo pode ser um fator para muitos tipos de mudança. Se uma
pessoa não pode desenvolver as habilidades exigidas no prazo necessário,
a mudança pode falhar, mesmo que a pessoa tenha o potencial para
desenvolvê-las em um tempo maior. Em uma situação empresarial, o prazo
para a implementação da mudança é muitas vezes impulsionado por
fatores externos, fora do controle dos líderes de negócio.

Fator 5 – Disponibilidade de recursos

A disponibilidade de recursos para apoiar uma pessoa durante esse
período de desenvolvimento também desempenha um importante papel no
processo. Os recursos podem incluir:

• Apoio financeiro

• Ferramentas e materiais adequados

• Coaching

• Acesso a mentores e especialistas no assunto

O processo de desenvolvimento de novas capacidades e habilidades é

reforçado pela presença de uma estrutura de suporte para o indivíduo. Essa
estrutura de apoio promove o cultivo de novas habilidades, mas também
pode corrigir eventuais lacunas de conhecimento que podem ser reveladas
uma vez que a mudança está em andamento.

Resumo
Todos esses fatores – bloqueios psicológicos, habilidades físicas,
capacidade intelectual, tempo e recursos – interferem em nosso potencial
de desenvolver novas habilidades. Por definição, a habilidade no contexto
do ADKAR Model é alcançada quando uma pessoa ou organização pode
implementar a mudança e atingir o nível desejado de desempenho
associado a ela.
Habilidade é o quarto elemento do ADKAR Model. Depois que uma
pessoa demonstra as habilidades e comportamentos desejados para a
mudança, o processo foi concluído? Se os indivíduos têm a habilidade de
implementar a mudança, o trabalho dos líderes e gestores de mudanças
está finalizado?
 Capítulo 6
Reinforcement
(Reforço/Sustentabilidade)

Reforço é o elemento final do ADKAR Model. Reforço inclui

qualquer ação ou evento que fortaleça e reforce a mudança com um
indivíduo ou uma organização. Exemplos incluem o
reconhecimento público ou privado, recompensas, celebrações de
grupo ou mesmo algo tão simples como um reconhecimento
pessoal pelos progressos realizados.
O reforço nem sempre requer grandes eventos. Em um estudo
com empregados de atendimento ao cliente, a forma de
reconhecimento mais desejada foi um agradecimento pessoal e uma
expressão de apreço vinda do líder imediato. Esse gesto é
significativo devido à natureza única da relação empregado-líder.
Ele diz a seus empregados que eles são importantes e que suas
contribuições estão sendo notadas e valorizadas.1 Vários fatores,
como mostrado na Figura 6-1, contribuem para a efetividade das
ações de reforço, incluindo:

Fator 1 – O grau de importância do reforço para a pessoa

impactada pela mudança

Fator 2 – A associação do reforço com o progresso ou a

realização demonstrada

Fator 3 – A ausência de consequências negativas

Fator 4 – Sistemas de responsabilização para reforçar a

mudança
 Figura 6-1 Fatores que influenciam o reforço para sustentar a
mudança

Fator 1 – Reforços significativos

Em geral, a mudança é reforçada quando reconhecimento e
recompensas são significativos para um indivíduo. A importância a
partir de uma perspectiva individual inclui vários atributos de
reconhecimento:
• O reconhecimento ou recompensa aplica-se à pessoa que está
sendo reconhecida.
• A pessoa que fornece o reconhecimento ou recompensa é alguém
que esse indivíduo respeita.
• A recompensa é relevante ou importante para a pessoa.

Fator 2 - Associação do reforço com

realização
Na maior parte do tempo, os indivíduos já sabem quando
foram bem-sucedidos em uma mudança. O reconhecimento
simplesmente permite que eles saibam que os outros ainda se
importam e que a transformação é importante. Por outro lado, você
provavelmente já observou um amigo ou colega de trabalho que se
esforçou para fazer uma mudança acontecer e descobriu que
ninguém se importou. Em casos assim, a ausência de reforço torna-
se uma barreira para sustentar a mudança.
No ambiente de trabalho, muitas equipes de projetos ignoram o
potencial de celebrar os pequenos sucessos. Quando as mudanças
são novas e as dificuldades são imensas, as oportunidades de
celebração se apresentam. Esses momentos podem ser pontos de
virada para o projeto. Identificar e agir nessas oportunidades é uma
parte importante de reforço da mudança.
O inverso também é verdadeiro. Se nenhuma realização foi
feita, qualquer tentativa de recompensas ou reconhecimento pode
produzir o efeito contrário. Indivíduos querem ser reconhecidos por
contribuições significativas e pelo progresso. Congratular ou
recompensar na ausência de uma realização concreta reduz o valor
do reconhecimento no presente e no futuro.

Fator 3 - Ausência de consequências

negativas
 Quando uma pessoa vivencia uma consequência negativa por
demonstrar o comportamento desejado, o processo de mudança é
impedido. A pressão dos colegas é um bom exemplo. No trabalho,
isso pode ocorrer se alguns empregados insistirem em fazer as
coisas da maneira antiga e aplicarem pressão social para que os
seus colegas façam o mesmo. Na escola observamos muitos tipos
de pressão dos colegas de classe, algumas benéficas e outras nem
tanto. Se a pressão está se opondo à mudança, a consequência
negativa resultante torna-se um obstáculo.

Fator 4 - Sistemas de responsabilização

A responsabilidade pelo desempenho contínuo é uma das
formas mais fortes de reforço. Por exemplo, os indivíduos que
iniciam um programa de preparo físico para tratar de questões de
saúde estão muito mais propensos a sustentar a mudança se eles
tiverem algum tipo de mecanismo de responsabilização. Para
alguns indivíduos, pode ser um personal trainer que monitora e
mede o seu progresso. Para outros, pode ser um amigo ou um
parceiro de academia. Para problemas de saúde mais graves, o
mecanismo pode ser a realização de exames frequentes com um
médico.
No trabalho, sistemas de responsabilização estão muitas vezes
ligados ao desempenho e às avaliações. Uma vez que um sistema
existe, os resultados da mudança tornam-se visíveis em uma base
contínua. Quando o reconhecimento ou recompensa acompanha o
cumprimento de metas ou objetivos, a probabilidade de a mudança
ser sustentada aumenta.
O maior risco associado à falta de reforço é o de que a pessoa
ou o grupo volte aos comportamentos antigos. Sem reforço, a
pessoa ou o grupo pode perceber que o esforço despendido durante
a transição não foi valorizado. Eles podem procurar maneiras de
evitar a mudança e seu desejo de fazer parte dela diminuirá.
Quando a NASA retornou o ônibus espacial Discovery à Terra com
segurança, depois da tragédia do ônibus Columbia, a empresa,
como um todo, foi reconhecida pelas mudanças realizadas no
programa espacial. Essas mudanças incluíram esforços para lidar
com a cultura e com os valores que podem ter levado às decisões
erradas, bem como uma reformulação dos principais componentes
de todo o sistema. No entanto, mesmo com esse reconhecimento
pelo sucesso, os empregados da NASA só poderiam sustentar a
mudança se eles fossem reconhecidos e sua contribuição, apreciada.
Na ausência de um reforço contínuo, é possível que velhos
hábitos e normas superados retornem sorrateiramente ao ambiente
de trabalho. Se isso ocorre, a organização constrói um histórico
negativo relacionado à mudança. Quando a próxima se fizer
necessária, os indivíduos se lembrarão de como as transformações
anteriores foram gerenciadas e como eles foram tratados durante o
processo. O estudo de caso da reutilização das toalhas dos hotéis é
outro exemplo no qual o reforço desempenha um papel crítico para
os hóspedes. Se os hóspedes apoiam a alteração e penduram as
toalhas de volta na prateleira, mas os empregados colocam as
toalhas sujas com as novas, a mudança não é reforçada. Na verdade,
os hóspedes do hotel podem ver isso como uma razão para não
participar do programa no futuro.

Resumo
Reforço é o elemento final do ADKAR Model e atende a três
propósitos. Primeiro, o reforço sustenta a mudança e evita que os
indivíduos escorreguem de volta para velhos comportamentos ou
velhas formas de trabalhar. Em segundo lugar, o reforço cria um
impulso durante a transição. Finalmente, o reforço cria uma história
da qual as pessoas se lembrarão quando houver um novo projeto. Se
a mudança é reforçada e celebrada, então a prontidão e a capacidade
para realizá-la aumentam. Reforços são bem-sucedidos quando:

• Eles são significativos para a pessoa reconhecida.

• Eles estão associados com realizações concretas.

• Há uma ausência de consequências negativas causadas pelo

comportamento desejado.

• Mecanismos de responsabilização estão em vigor.

 Capítulo 7
O ADKAR Model
O ADKAR Model tem cinco elementos que definem os
blocos de construção básicos para uma mudança bem-sucedida:

1. Awareness (consciência)

2. Desire (desejo)

3. Knowledge (conhecimento)

4. Ability (habilidade)

5. Reinforcement (reforço/sustentabilidade)

Por natureza, o ADKAR é um modelo de gestão de mudanças

individual. Em outras palavras, o ADKAR representa os elementos
essenciais da mudança para uma única pessoa. Quando um grupo de
indivíduos passa por uma mudança, o modelo pode ser usado:
• Como uma ferramenta de coaching para apoiar os indivíduos
durante o processo de mudança.
• Para orientar as atividades de gestão de mudanças, como
comunicação, patrocínio, coaching e treinamento.
• Para diagnosticar uma mudança complicada, através da
realização de uma avaliação com o ADKAR.
No ambiente de trabalho, os elementos do ADKAR Model que se
apresentam como ausentes ou frágeis podem prejudicar a aplicação das
mudanças de negócio. Na ausência de consciência e desejo, por exemplo,
você pode esperar mais resistência dos empregados, adesão mais lenta à
mudança, maior turnover e atrasos na implementação. Se a consciência e o
desejo são extremamente baixos, é provável que o projeto fracasse. Na
ausência de conhecimento e habilidade, você pode esperar uma utilização
precária, em toda a organização, de novos processos e ferramentas, o que
gera impacto negativo nos clientes e reduz a produtividade. Na ausência de
reforço, você pode esperar que os indivíduos percam o interesse e voltem a
praticar velhos hábitos. Cada uma dessas consequências afeta a
probabilidade de sucesso da mudança e reduz o retorno do investimento
(ROI) para o projeto.
Quando todos os elementos ADKAR são contemplados, os
empregados tornam-se engajados e energizados. A mudança é adotada
com mais rapidez e os empregados contribuem com ideias e procuram
novas formas de apoiar. Quando eles possuem conhecimento e habilidade
para implementar a mudança, os objetivos de negócios são realizados ou
superados. Assim, os empregados comemoram o sucesso e a adaptação
flexível e efetiva torna-se parte do sistema de valores da organização. O
resultado é uma empresa com capacidade de se transformar.
Os capítulos 2 a 6 apresentaram o ADKAR Model e identificaram os
fatores que influenciam para o alcance de cada elemento, como resumido
na Figura 7-1. Entender esses fatores contribui com os líderes de
mudanças na criação de programas de gestão de mudanças que solucionem
os desafios particulares de suas organizações.
Do capítulo 8 ao 12 são apresentadas táticas e técnicas de gestão de
mudanças que têm maior influência em cada elemento do ADKAR Model,
incluindo:
• Comunicação
• Patrocínio
• Coaching
• Gestão da resistência
• Treinamento

Elementos
Fatores que influenciam o sucesso
ADKAR

• a visão pessoal da situação atual

Awareness
• a forma como o indivíduo percebe os problemas
(consciência)
• a credibilidade do emissor das mensagens de consciência
da necessidade da
• a circulação de informações erradas ou rumores
mudança
• a contestabilidade das razões da mudança

• a natureza da mudança (o que é a mudança e como ela irá

 Desire (desejo) impactar cada pessoa)
de apoiar e • o contexto organizacional ou ambiental para a mudança
participar da mudança (a percepção da organização ou do ambiente que está sendo
mudado)
• a situação pessoal de cada indivíduo
• o que motiva uma pessoa (os motivadores intrínsecos que
são únicos para um indivíduo)

• a base atual de conhecimentos de um indivíduo

• a capacidade do indivíduo para adquirir conhecimento
Knowledge adicional
(conhecimento) • os recursos disponíveis para instrução e formação
em como mudar • o acesso ou a existência de conhecimentos necessários

• bloqueios psicológicos
• habilidades físicas
Ability • capacidade intelectual
(habilidade) • tempo disponível para desenvolver as habilidades
para implementar necessárias
comportamentos • disponibilidade de recursos para apoiar o
necessários desenvolvimento de novas habilidades

• o grau de importância do reforço para a pessoa impactada

pela mudança
Reinforcement • a associação do reforço com o progresso ou a realização
(reforço) demonstrados
para sustentar a • a ausência de consequências negativas
mudança • um sistema de prestação de contas que cria um
mecanismo contínuo para reforçar a mudança

Figura 7-1 Fatores que influenciam cada elemento do ADKAR

Model

Cada atividade de gestão de mudanças desempenha um papel

diferente no processo de transformação. Por exemplo, a comunicação é um
instrumento para a construção da consciência da necessidade da mudança.
O patrocínio é uma atividade primária para criar consciência, desejo e
reforço. O treinamento desempenha um papel fundamental no
desenvolvimento de conhecimento e habilidade (ver Figura 7-2).
 Figura 7-2 Mapeamento de atividades de gestão de mudanças para o
ADKAR

De um modo semelhante, os principais agentes na organização

contribuem de forma diferente. Por exemplo, o sponsor primário (também
comumente referido como o patrocinador executivo) desempenha um
papel fundamental na construção de consciência e desejo, e depois
proporciona reforço para a mudança. Os setores de RH e treinamento, em
conjunto com a equipe do projeto, desempenham um papel primordial no
desenvolvimento de conhecimento e habilidade, enquanto os gerentes e
supervisores possuem um papel crítico ao longo de todo o processo (veja a
Figura 7-3).
 Figura 7-3 Mapeamento dos principais agentes durante a mudança
para o ADKAR

A Figura 7-4 apresenta uma perspectiva mais ampla sobre como as

atividades de gestão de mudanças estão ligadas aos resultados de negócios,
através do ADKAR Model. Gerenciar mudanças não tem relação apenas
com as tarefas de comunicação, patrocínio ou treinamento. Gerenciar o
lado humano relaciona-se com a realização de uma mudança de forma
mais rápida, com maior engajamento (níveis de participação) e maior
proficiência (desempenho) de todos os indivíduos afetados. O objetivo
final é alcançar as metas e maximizar o retorno total de investimento.
Esses resultados aparecem quando as ações da gestão de mudanças
desenvolvem consciência, desejo, conhecimento e habilidade, o que
permite que a mudança seja bem-sucedida e, assim, seja reforçada com
vistas à melhor retenção dos benefícios.
Nesse sentido, a Figura 7-4 lista os possíveis objetivos de negócio
para a realização de uma mudança, incluindo redução de custos, aumento
de receitas, melhoria da qualidade e retorno de investimento (ROI). Os
objetivos de negócios também incluem, geralmente, as expectativas para
que o projeto se realize dentro do prazo e do orçamento (ver exemplos na
coluna 4 da Figura 7-4).
 Figura 7-4 - Alinhando gestão de mudanças com resultados de
negócio

Esses objetivos de negócios são realizados quando a

organização e os indivíduos atingem cada elemento do ADKAR
Model, incluindo a habilidade (ver coluna 3 da Figura 7-4), uma
vez que, por definição, esse é o ponto em que os empregados têm a
capacidade demonstrada para implementar a mudança no nível de
desempenho exigido.
A fim de alcançar cada um dos blocos de construção do
ADKAR Model, todas as atividades de gestão de mudanças – como
a comunicação eficaz, o patrocínio ativo e visível, o coaching
informado e engajado, o treinamento eficaz e a gestão de
resistência cuidadosamente dirigida – devem ser concluídas (ver
coluna 2 na Figura 7- 4).
Para que essas atividades sejam bem-sucedidas, uma estratégia
bem definida é necessária e deve incluir a avaliação da mudança e
da organização, assim como avaliações da prontidão da equipe do
projeto e dos patrocinadores (ver coluna 1). Isso conclui o ciclo
completo que liga as atividades de gestão de mudanças tradicionais
aos resultados de negócios, através do ADKAR Model.
O restante deste capítulo revisa diversos estudos de caso para
examinar a aplicação do ADKAR Model para mudanças
complicadas e para mudanças bem-sucedidas. Os estudos de caso
selecionados variam de amplos e gerais a limitados e pessoais e
foram selecionados para ajudar a ilustrar a aplicação do ADKAR
Model de modo completo.

Pico de Hubbert e Produção do Pico do

Petróleo
Em 20 de abril de 2005, Roscoe Bartlett, um representante de
Maryland, dirigiu-se à Câmara dos Deputados dos Estados Unidos.
Nesse endereço, o Sr. Bartlett apresentou os problemas que as
próximas gerações que vivem na região do Pico de Hubbert
enfrentarão1. M. King Hubbert, cientista da Shell Oil, estudou a
produção e o esgotamento de campos petrolíferos nas décadas de
1940 e 1950. Ele observou que a capacidade de produção de cada
campo seguia uma curva de sino, em que o total de petróleo
produzido nesse local aumentava até atingir seu pico, e depois
diminuía gradualmente até que o campo estivesse esgotado.
Observando todos os campos de petróleo nos Estados Unidos, ele
foi capaz de prever, em 1956, que a produção dos EUA atingiria o
pico por volta de 1970. Essa previsão estava correta, pois a
produção atingiu, de fato, o pico nos anos setenta e, desde então,
tem diminuído para cerca da metade do que era produzido. De
modo semelhante, Hubbert previu que a produção mundial de
petróleo atingiria o pico em 2000. Uma vez que essa previsão foi
feita há mais de 40 anos, sua precisão não foi tão certeira quanto a
previsão do pico de petróleo dos EUA. Geólogos atuais preveem
que o pico de produção mundial ocorrerá entre 2025 e 2045, com
alguns dizendo que isso pode ocorrer mais cedo, dependendo das
taxas totais de consumo mundial de petróleo.
 Como a produção mundial de petróleo se aproxima da
capacidade máxima, a diferença entre oferta e demanda começará a
crescer. Com os EUA aumentando o consumo a uma taxa de 2% ao
ano e a China, de 10% ao ano, a demanda por petróleo continua a
subir. Quando alcançarmos e, finalmente, ultrapassarmos o Pico de
Hubbert (visualize uma curva em forma de sino na qual a parte
superior é conhecida como Pico de Hubbert), a oferta de petróleo
disponível se nivelará e eventualmente começará a cair. O espaço
crescente entre a demanda por petróleo e a oferta cada vez menor
produzirá, ao longo do tempo, uma mudança no preço dos barris. À
medida que a diferença entre a demanda e a oferta cresce, o preço
do barril sobe.
A construção de um mundo industrializado com uma
infraestrutura à base de petróleo, o que se deu ao longo dos últimos
150 anos, é um fenômeno que terá consequências econômicas que
vão além do aumento do custo da gasolina. O petróleo tornou-se um
elemento de base fundamental para a infraestrutura do mundo
desenvolvido. Produção agrícola, produtos químicos/plásticos e
transporte são três áreas que estão profundamente ligadas à
disponibilidade e ao preço do petróleo. Quando o preço do barril
aumenta, o mesmo acontece com o preço de bens e serviços,
alimentação e transporte. Uma vez que a nossa percepção do
sucesso equivale a aumentar a produtividade e a produção, nós
criamos um modelo econômico e um mercado de ações que são
dependentes do crescimento; porém, esse modelo foi construído
com base em um recurso natural que é não renovável e limitado em
fornecimento.
Durante os últimos 100 anos, quando estávamos no topo do
Pico de Hubbert, isso não era importante, já que a produção de
petróleo podia acompanhar o crescimento do consumo. Conforme
nos aproximarmos e ultrapassarmos o Pico de Hubbert, o
crescimento do consumo superará rapidamente o suprimento
existente, e os impactos econômicos serão consideráveis, de acordo
com algumas previsões.
Muitas pessoas acreditam que a produção de petróleo não é um
problema, porque nos foi dito que a oferta mundial não se esgotaria
por várias centenas de anos. O que Bartlett, Hubbert e outros estão
dizendo é que o motivo para a preocupação não é o esgotamento
definitivo, mas, sim, a chegada ao pico de produção.
O discurso do Sr. Bartlett ao congresso teve um tema central,
além da consciência sobre essa questão. Ele apresentou dados sobre
a rapidez com que outras fontes de energia podem auxiliar no
aumento da quantidade de petróleo. Por exemplo, o governo dos
EUA e o setor privado têm feito pesquisas há algum tempo sobre
energia eólica, energia solar passiva e ativa, energia geotérmica,
biocombustíveis, energia nuclear e outras fontes de energia.
Certamente, nós podemos resolver o problema de energia.
Embora isso possa ser verdade, a mensagem do Sr. Bartlett é que o
tempo necessário para criar uma infraestrutura sustentável, baseada
em fontes de energia renováveis e outras não renováveis, pode ser
mais longo do que o que temos disponível. Em outras palavras, o
período em que poderíamos aumentar as reservas de petróleo
usando outras fontes de energia, incluindo o tempo necessário para
construir novos componentes de infraestrutura, talvez seja longo
demais para evitar impactos catastróficos na nossa economia. Ele
argumenta que é preciso realizar ações imediatas para mudar as
taxas atuais de consumo e o desenvolver alternativas, de modo a
garantir que teremos tempo necessário para implementar as
alternativas. A mensagem de Bartlett é apoiada por diversos
economistas respeitados e membros da comunidade bancária. Uma
carta aberta, assinada por mais de 30 notáveis líderes empresariais
e políticos, foi enviada para o Presidente dos Estados Unidos na
primavera de 2005 pedindo maior atenção aos riscos globais
enfrentados pela dependência de petróleo.2 Em uma mensagem
separada, o presidente do Sistema da Reserva Federal afirmou:
"Alterar a magnitude e a forma de consumo de energia afetará
significativamente o rumo da economia global, a longo prazo."3
Se essa é uma questão tão crítica, por que a mudança não está
ocorrendo agora? Se o nosso futuro econômico nos próximos 20 a
40 anos está em risco, por que não estamos agindo?
Ao longo de um período de seis meses, ao liderar conferências
e seminários, eu realizei avaliações informais da consciência das
pessoas a respeito dessa questão e da sua percepção da necessidade
da mudança. Entre mais de 800 pessoas, menos de 10 dos 800
(1,25%) indicaram estar conscientes desse problema. Na maioria
dos seminários com 20 a 50 participantes, nem uma única mão foi
levantada. Um artigo da AP Wire foi publicado no dia 29 de maio
de 2005, mas não conseguiu transmitir a natureza alarmante desse
problema. Se avaliássemos a consciência da necessidade da
mudança em uma escala de 1 a 5, sendo "1" o mais baixo nível de
consciência e "5" o mais alto, essa mudança seria classificada como
"1."
Se aplicarmos a mesma escala para desejo, temos que olhar
para os fatores que criam um desejo de mudança. Primeiro, o custo
do barril de petróleo aumentou dramaticamente nos últimos cinco
anos. Entretanto, o preço da gasolina nos postos subiu apenas
marginalmente nos EUA, e muitas pessoas atribuem esse aumento
aos ajustes sazonais normais e eventos locais (como o furacão
Katrina, em 2005). Além disso, o aumento não foi suficiente para
fazer as pessoas se perguntarem o que estava acontecendo. Em
outras palavras, como indivíduos, nós não estamos sentindo a dor.
Além disso, as escalas de tempo para esse problema são longas e o
público americano pode ser lento para reagir a problemas que não
são imediatos. Não se pode dizer que não há nenhum desejo de
economizar, mas quando avaliado em todo o amplo âmbito da
indústria e do uso público, o desejo de mudança é muito baixo.
Uma vez que o impacto real desse fenômeno talvez não seja sentido
por 10 ou 20 anos, também não há um desejo iminente de mudar os
comportamentos hoje. Em uma escala de 1 a 5, o desejo de
mudança é classificado como "2", na melhor das hipóteses.
Para o conhecimento, o panorama geral é bem diferente.
Pesquisas sobre fontes alternativas de energia e métodos de
preservação estão em vigor há anos. O Laboratório Nacional de
Energia Renovável do Departamento de Energia dos Estados
Unidos está em funcionamento desde 1977, quando começou como
Instituto de Pesquisa de Energia Solar, trabalhando com as fontes
de energia solar, eólica, biomassa e geotérmica. Outras
organizações, incluindo o próprio departamento, têm trabalhado em
fissão nuclear, fusão nuclear e fontes hidroelétricas. O problema
com a maioria dessas alternativas é que o preço por quilowatt
produzido é geralmente maior do que o custo da energia produzida
a partir do petróleo. Com a fissão nuclear e os reatores, os resíduos
tóxicos são um grande problema. A fusão nuclear resolveria a
maior parte desse problema e produziria poucos resíduos, mas
ainda não somos capazes de sustentar uma reação de fusão nuclear
semelhante a que energiza o sol.
Se a produção de petróleo atingisse o pico hoje, não teríamos
infraestrutura ou capacidade para atender às demandas de energia
com fontes alternativas. No caso da fusão nuclear, esse é um
problema de conhecimento. No entanto, com outras fontes
renováveis, nosso nível de conhecimento é bastante elevado. Em
uma escala de 1 a 5, essa mudança seria classificada entre "3" ou
"4", dependendo de como a fusão é considerada na avaliação.
Na perspectiva da habilidade, o principal desafio para as
fontes alternativas de energia é o tempo necessário para o
desenvolvimento da infraestrutura. Quanto mais nos aproximamos
do Pico de Hubbert para a produção mundial de petróleo, o vão
entre demanda e oferta pode aumentar mais rapidamente do que
nossa capacidade para substituir o petróleo por fontes renováveis ou
outras não renováveis. Por exemplo, com uma taxa de crescimento
de 2% ao ano (taxa atual de crescimento do consumo de petróleo
nos EUA), a quantidade de óleo consumida dobra a cada 35 anos.
Com uma taxa de crescimento de 10% (taxa atual do crescimento
de consumo de petróleo na China), a quantidade de óleo consumida
dobra a cada sete anos. Você pode notar que, uma vez que nos
aproximamos do ponto mais alto da produção mundial de petróleo,
a pressão da demanda vai exceder muito a oferta disponível. Isso é
o que fará com que os preços do petróleo e do gás cresçam. Em
termos de habilidade para implementar a mudança em direção às
fontes alternativas de energia, em uma escala de 1 a 5, temos uma
classificação baixa ("2" ou "3") devido ao tempo necessário para
criar canais de energia alternativa e infraestrutura necessária, em
comparação ao espaço de tempo relativamente curto à disposição.
Nos últimos 30 anos, tivemos pouquíssimos reforços que
apontem uma mudança para fontes alternativas de energia. Por
exemplo, os indivíduos que tentaram usar energia solar ou eólica
em suas casas têm lutado para alcançar um retorno do investimento,
especialmente quando os custos de manutenção são incluídos. O
setor imobiliário em geral não integrou a energia solar em seus
materiais de construção ou sistemas de cobertura e a maioria das
casas unifamiliares construídas hoje são quase idênticas às
construídas há 20 anos. Fontes alternativas para o transporte
produziram pouca compensação econômica, e até mesmo os
veículos a hidrogênio não estão lidando com a questão central de
produção de energia. Pilhas de combustível de hidrogênio não são
uma fonte de produção de energia, mas sim um dispositivo de
armazenamento de energia. Fontes tradicionais de energia ainda são
imprescindíveis para separar o hidrogênio da água, processo
necessário para energizar a célula de combustível.
Se você reunir esses resultados das avaliações do Pico de
Hubbert e do pico de produção de petróleo, sendo "1" a
classificação mais baixa e "5" a mais alta, você tem:

• Awareness (consciência) – 1

• Desire (desejo) – 2

• Knowledge (conhecimento) – 3

• Ability (habilidade) – 2

• Reinforcement (reforço/sustentabilidade) – 1

Essa classificação pode ser representada por um simples

perfil, como mostrado na Figura 7-5.
 Figura 7-5 Perfil ADKAR para a produção de
energia alternativa em grande escala

O perfil ADKAR para essa mudança é muito frágil. O ponto de

barreira para essa mudança, definido aqui como o primeiro
elemento com classificação três ou menor que três na avaliação
ADKAR, é a consciência. A complicação em torno dessa questão é
que, mesmo se a consciência fosse alcançada, o desejo passaria a
ser o ponto de barreira. Uma vez que nossos modelos econômicos
dependem de oferta e demanda para fixar preços e, portanto, limitar
o consumo, o desejo não será significativamente transformado até
que o preço aumente consideravelmente. No entanto, no momento
em que os preços subirem o suficiente para afetar a demanda, pode
ser tarde demais para evitar a crise que ocorrerá em nossa
infraestrutura econômica baseada no petróleo.
A visão fornecida pelo ADKAR Model nesse estudo de caso é
que gastar mais dinheiro em pesquisas de fontes alternativas de
energia não vai por si só criar uma mudança para resolver a questão
em torno do pico de produção de petróleo. Sem que haja
consciência da necessidade da mudança e desejo para envolver e
participar dela, a implementação de fontes de energia renováveis
permanecerá insuficiente e o risco que enfrentamos com esse
problema persistirá.

Seguro Social e a falência do Medicare

A reforma do Seguro Social nos EUA tornou-se uma
importante questão política depois da previsão de que esse sistema
entraria em falência entre 2042 e 2047. Muitas soluções têm sido
formuladas pelos partidos Republicano e Democrata, inclusive
indexação progressiva, contas pessoais, privatização do sistema de
Seguro Social e alteração do teto de pagamentos em impostos.
Então, por que essas soluções não são postas em prática? Será que
essas ideias não são abordagens sólidas para o problema? Se essas
ideias não são as melhores, podemos achar outras soluções?
Esse conjunto de perguntas é uma resposta normal ao dilema
do Seguro Social. Porém, se você olhar para a mudança necessária
através das lentes do ADKAR Model, você descobrirá que o ponto
de barreira da mudança não tem relação com a "resposta certa".
Para mudanças no financiamento do Seguro Social, a descrição
da avaliação do ADKAR seria parecida com o seguinte:
• Awareness (consciência) – 5
• Desire (desejo) – 2
• Knowledge (conhecimento) – 3
• Ability (habilidade) – 4
• Reinforcement (reforço/sustentabilidade) – 3

O perfil ADKAR é mostrado na Figura 7-6.

 Figura 7-6 Perfil ADKAR para a reforma do Seguro Social

Uma pesquisa de 2005, feita pelo USA Today, mostrou que a

grande maioria dos americanos está ciente da necessidade da
mudança do Seguro Social. A ampla cobertura que a mídia fez a
respeito do problema aumentou a consciência significativamente.
Em termos de desejo, no entanto, o impulso geral da nação é
bem diversificado. Por faixa etária, o apoio ao Seguro Social difere
drasticamente. Por exemplo, aqueles que têm entre 50 e 70 anos de
idade estão inclinados a querer pouca ou nenhuma mudança para o
Seguro Social por medo de que seus benefícios (construídos ao
longo da vida) sejam reduzidos. A AARP (Associação Americana
de Pessoas aposentadas) pressiona agressivamente esse segmento
da população e apela diretamente para os contribuintes através de
anúncios de televisão. Essencialmente, a mensagem é: "não faça
nada radical para o sistema de Seguro Social dos Estados Unidos."
Para aqueles que têm entre 18 e 30 anos, no entanto, a visão é
bem diferente. Nessa faixa etária há uma espécie de entendimento
de que o Seguro Social não tem importância porque ele poderá não
existir no futuro, de qualquer maneira. Já os contribuintes com
idades entre 30 e 50 anos são mais propensos a apoiar alguma
mudança, embora, para muitos deles, o problema esteja em um
futuro muito distante para causar um impacto imediato.
O resultado final é que o grupo mais afetado (50-70 anos de
idade), que também está reivindicando com mais força, tem menos
desejo de que haja mudanças significativas no Seguro Social. Além
disso, atualmente, o percentual de contribuintes nessa faixa etária é
maior do que já foi no passado. Sendo assim, o desejo de mudança é
relativamente baixo, no geral.
Dada a natureza política dessa questão, será difícil avançar em
direção a uma solução. Na verdade, passar mais tempo pensando na
forma de resolver o problema não será produtivo até que possamos
aumentar o desejo de fazer uma grande mudança no Seguro Social.
Em vez disso, o que pode acontecer nessas situações é que
mais tempo seja gasto desenvolvendo uma solução que diminua o
impacto global sobre o grupo mais impactado e resistente. Em
outras palavras, a mudança é desacelerada ou otimizada devido a
um conflito de interesses. A solução final é prejudicada para que
essa resistência seja reduzida. O resultado pode não ser a melhor
solução integral para o problema da falência, mas sim uma solução
que minimiza o impacto sobre um determinado segmento da
população.
Usando o ADKAR como uma estrutura para visualizar essa
mudança, você pode rapidamente identificar as barreiras e criar
uma visão mais holística do que seria necessário para fazer com
que ela avance.

Campanha de reutilização de toalhas nos

hotéis
O estudo de caso do programa de reutilização de toalhas que
foi apresentado no Capítulo 4 é um exemplo de uma mudança bem-
sucedida. O perfil ADKAR para essa mudança é:

• Awareness (consciência) – 5
• Desire (desejo) – ?
• Knowledge (conhecimento) – 5
• Ability (habilidade) – 5
• Reinforcement (reforço/sustentabilidade) – 3

O perfil ADKAR é mostrado na Figura 7-7.

Figura 7-7 Perfil ADKAR para o programa de reutilização de

toalhas

Aqui está um exemplo de uma mudança iniciada por uma

única pessoa e que causou impacto em milhares de hóspedes de
hotéis, permitindo que as principais redes hoteleiras adotassem um
programa semelhante. Por que essa mudança teve sucesso? Todos
os componentes do ADKAR estavam altos, exceto o desejo, que é a
escolha que cabe ao próprio hóspede. Nesse caso, o desejo de ser
ambientalmente consciente e causar menos desperdício é alto para
muitos hóspedes, e, portanto, o programa é bem-sucedido.
Depois de ver exemplos de aplicação do ADKAR Model em
circunstâncias diferentes, você pode aplicar este modelo para suas
mudanças, com o objetivo de aumentar a probabilidade de sucesso.
Você também pode entender melhor por que mudanças passadas
tiveram sucesso ou fracasso. Por exemplo, por que os programas de
melhoria da qualidade foram bem-sucedidos em algumas
organizações e em outras não? Por que o Six Sigma foi retirado de
algumas empresas, mas persistiu em outras? Por que mudanças
tecnológicas produzem um retorno de investimento significativo
para algumas organizações e pouco retorno para outras?

Resumo
Uma mudança de sucesso é realizada quando dois objetivos
são atingidos, como mostrado abaixo, na Figura 7-8. Em primeiro
lugar, a empresa deve realizar a implementação completa para que
os objetivos do negócio sejam cumpridos. Este é o eixo vertical da
Figura 7-8. Em segundo lugar, a organização deve migrar através de
cada elemento do ADKAR Model para que os indivíduos sejam
capazes de implementar a mudança e os reforços estejam bem
posicionados para sustentá-la. A incapacidade de alcançar algum
dos objetivos pode resultar em mudanças parcialmente bem-
sucedidas ou fracassadas.
 Figura 7-8 Fatores de sucesso da mudança usando ADKAR
ADKAR é um modelo voltado para resultados que fornece um
conjunto estruturado de como táticas e técnicas de gestão de mudanças
(incluindo comunicação, patrocínio, avaliações de prontidão, coaching,
treinamento e gestão da resistência) se reúnem para produzir
transformações. Os elementos do ADKAR Model devem ocorrer em
sequência e são cumulativos. Em outras palavras, cada elemento do
ADKAR é um bloco de construção e todos os blocos precisam se manter
presentes para que a mudança seja sustentada.
Ser formado por blocos de construção é uma característica
importante do modelo em termos de aplicações para mudanças
organizacionais, governamentais ou até mesmo na comunidade. Os
elementos do ADKAR devem ser estabelecidos em ordem. Quando um
elemento no início do modelo é frágil, a mudança começa a falhar. Por
isso, o termo "ponto de barreira" é utilizado para se referir ao primeiro
elemento do modelo que é frágil ou seria avaliado como "baixo". Por
exemplo, se tanto a consciência quanto o conhecimento fossem
considerados baixos para uma determinada mudança, a consciência seria o
ponto de barreira e deveria ser abordada antes do conhecimento.
 Quando projetos estão sendo realizados sem sucesso, o ADKAR
fornece uma estrutura de diagnóstico que é simples e fácil de ser aplicada.
Usando essa estrutura, você pode analisar o seu plano de gestão de
mudanças, seus pontos fortes e fracos, além de direcionar sua energia nos
pontos de barreira à mudança.
Para os líderes intermediários, o ADKAR é uma ferramenta de gestão
de mudanças fácil de aprender e que permite que eles ajudem os
empregados durante o processo de mudança.
Como você pode aplicar o ADKAR Model? Os capítulos de 8 a 13
apresentam como as diferentes estratégias de gestão de mudanças se
alinham e resultam em um fluxo através de cada elemento do modelo. O
capítulo 14 apresenta aplicações do ADKAR em situações diferentes,
incluindo:

• Uma ferramenta para auxiliar o ensino de gestão de mudanças,

especialmente ao analisar estudos de caso de mudanças com e
sem sucesso.

• Uma estrutura para as equipes de gestão de mudanças

avaliarem os seus planos de trabalho.

• Uma ferramenta de coaching para líderes intermediários.

• Uma ferramenta de avaliação para diagnosticar mudanças em

curso e identificar potenciais pontos de barreira.

• Uma ferramenta de planejamento para a mudança

comportamental.
 Capítulo 8
Construindo consciência

Uma suposição comum é que a construção da consciência é o

mesmo que comunicação. No entanto, o compartilhamento de
informações nem sempre produz consciência. Lembre-se do
Capítulo 2, que mostra os fatores que influenciam o grau em que os
indivíduos internalizam a mensagens de consciência, incluindo:

• Como enxergam o estado atual

• Como percebem os problemas

• A credibilidade do emissor das mensagens de consciência

• A circulação de informações erradas ou rumores

• A contestabilidade das razões da mudança

Devido a esses fatores, o ato de comunicar nem sempre resulta

em consciência. Por exemplo: os empregados de uma empresa de
serviços de energia foram entrevistados após participarem de uma
reunião que anunciou um grande esforço de reestruturação. O
objetivo da reunião foi compartilhar a natureza da mudança e as
razões de negócio para a reestruturação. As seguintes citações de
diferentes empregados mostram o nível de consciência, do
ceticismo à total convicção, das razões de negócio da mudança.
Já ouvimos tudo isso antes. Quando as coisas não estão indo
bem por aqui, reorganização quase sempre é a resposta.
 Essa é apenas mais uma tentativa de reduzir custos.

Estamos mudando para que possamos manter a

competitividade e agilizar os nossos processos.

Dadas as atuais condições de mercado, devemos reexaminar

nosso modo de trabalhar. Nossa estrutura de custo atual é muito
alta e corremos o risco de perder espaço para os concorrentes se
alguma ação não for tomada imediatamente.

Todos esses empregados receberam as mesmas informações. O

primeiro desmerece a informação. O último demonstra estar fortemente
convicto da necessidade da mudança. Uma vez que os empregados
internalizam informações sobre a mudança de maneiras diferentes, várias
observações podem ser feitas sobre a estratégia para o desenvolvimento da
consciência. A construção da consciência é um processo. Você não pode
presumir que uma única mensagem ou evento resultará na consciência
uniforme na necessidade da mudança. Ela não é alcançada por causa das
mensagens enviadas, mas sim no modo como as mensagens são recebidas
e internalizadas por cada pessoa. A única maneira de medi-la é através de
interações e feedback. Várias táticas de gestão de mudanças são eficazes
para a construção de consciência, como:

Tática 1 - Comunicação eficaz

Tática 2 - Patrocínio executivo

Tática 3 - Coaching dos gerentes e supervisores

Tática 4 - Acesso rápido às informações de negócio

Antes que essas táticas de gestão de mudanças possam ser aplicadas,
é necessário debater e discutir sobre a mensagem de consciência. O grupo
responsável pelo desenvolvimento e implementação da mudança deve ter
um entendimento comum sobre:
 • A natureza geral da mudança e como ela se alinha com a visão
da organização

• As razões da necessidade ou importância dessa mudança (por

que ela é necessária agora)

• O risco de não mudar

• As mudanças do mercado, ameaças de concorrentes ou

problemas de clientes que contribuem para a necessidade do
projeto

• Quando a mudança precisa ser implementada

• Quem será mais impactado pela mudança

Uma vez que a base para a campanha de consciência é estabelecida,

uma combinação de táticas de gestão de mudanças pode ser utilizada para
criar consciência da necessidade da mudança.

Tática 1 – Comunicação eficaz

A comunicação através de vários tipos de mídia é o método mais
utilizado para a construção de consciência da necessidade da mudança.
Esse método pode incluir qualquer um dos seguintes canais:

• Reuniões presenciais

• Reuniões em grupo

• Comunicações individuais

• E-mail
• Newsletters

• Revistas

• Intranet

• Apresentações executivas

• Treinamentos e workshops

• Apresentações da equipe do projeto

• Conferências telefônicas e mensagens de voz

• Cartazes e banners

• Memorandos e cartas

• Boletins de atualização

• Confraternizações

• Folhetos e circulares

• Videoconferência

• Vídeos e quadros de exibição

• Televisão

• Rádio

• Demonstrações
 Para apoiar a construção de consciência, esses canais de comunicação
devem ser usados somente depois que uma estratégia de comunicação
tenha sido desenvolvida. Sua estratégia deve:

1. Identificar e segmentar os públicos.

2. Determinar as mensagens apropriadas para cada público.

3. Desenvolver o formato, o momento e o canal mais eficaz para

essa comunicação.
4. Identificar os emissores preferidos para cada público.

Segmentar o público é essencial para garantir que as mensagens de

consciência sejam criadas especificamente para cada grupo, que terá seu
próprio contexto e histórico relacionado com a mudança. Cada grupo tem
acesso a informações diferentes no dia a dia e terá diferentes pontos
críticos e áreas de interesse. A construção de consciência será mais eficaz
quando as principais mensagens forem estabelecidas e moldadas ao
contexto apropriado para cada público e grupo. Gerentes executivos, por
exemplo, já têm acesso à maioria dos dados financeiros e às mudanças do
mercado. Os empregados, no entanto, talvez saibam pouquíssimo sobre
isso. Para comunicar a consciência da necessidade da mudança, as
mensagens devem ser significativas para esse público e elaboradas com
ele em mente.
Na hora de desenvolver o formato, momento e canais mais eficazes
para essa comunicação, você deve considerar:

• Quais tipos de comunicação serão mais efetivos para cada

público?

• Qual é o melhor momento para enviar essas mensagens?

• Quais canais de comunicação foram mais eficazes no passado?

 Recorde-se do capítulo 2 que diz que os emissores preferidos de
informação sobre a mudança no local de trabalho incluem os líderes de
negócio e o supervisor direto do empregado. Os empregados querem ouvir
dos líderes de negócio por que a mudança está sendo feita e como ela se
alinha com a visão da organização. Os empregados querem ouvir de seus
supervisores de que maneira a mudança poderá impactá-los
individualmente (o que eu ganho com isso). Assim, enquanto as
comunicações gerais serão ferramentas importantes de gestão de
mudanças, a construção da consciência requer mais do que a simples
transmissão de informações. Líderes de negócio e gestores desempenham
um papel essencial nesse processo.

Tática 2 – Patrocínio executivo

O patrocinador executivo da mudança é o melhor porta-voz para
comunicar por que uma mudança é necessária e quais são os riscos de não
a realizar. Os empregados querem ouvir o responsável, já que eles
acreditam que essa pessoa tem a perspectiva mais ampla e a compreensão
mais profunda do estado da empresa. Os líderes de negócio devem:

• Compartilhar a natureza da mudança e como ela se alinha com

a visão da organização

• Criar entendimento de por que a mudança é necessária e os

riscos de não mudar

• Estabelecer a prioridade da mudança; a urgência expressa na

mensagem deve corresponder à importância relativa da mudança
para a organização

No entanto, o papel de um patrocinador na construção de consciência

vai além de assinar o seu nome em uma carta ou e-mail, ou ser o porta-voz
em eventos relacionados com a mudança. Com base em dados de pesquisa
coletados pela Prosci, em 2005, com 190 gerentes de projetos,1 as
seguintes funções são responsabilidade direta do sponsor primário:

1. Participar de forma ativa e visível ao longo de todo o processo

de mudança; estar envolvido com a equipe do projeto e coletar
feedback dos empregados.

2. Construir uma coalizão de patrocínio que reforce a mensagem

de consciência em todos os níveis; ativar os pares, subordinados
e gestores para comunicarem as razões da mudança para os
empregados de modo que uma mensagem consistente perpasse
por toda a organização.
3. Comunicar-se diretamente com os empregados; compartilhar os
motivos da mudança, os riscos de não mudar e alinhar a
mudança com a direção geral do negócio; repetir essas
mensagens em diversos canais de comunicação, inclusive em
interações face a face.

Tática 3 – Coaching dos gerentes e supervisores

Parte da construção de consciência dos empregados está em aprender
o que a mudança vai significar para eles, pessoalmente. A consciência das
razões de negócio da mudança assume um significado particular para cada
pessoa. Indivíduos que já estão conscientes do seu estado atual: saúde,
nível de conforto, posição financeira, relacionamentos, satisfação com o
trabalho, situação familiar e muitos outros fatores que compõem seus
contextos pessoais. Quando uma mudança é proposta no trabalho, ela é
comparada com essa consciência do próprio contexto. É uma reação
natural começar a perguntar "por quê?", à medida que cada pessoa começa
a traçar a mudança em contraste com a própria vida. Um líder imediato
está na melhor posição para ajudar os empregados a compreenderem as
razões para a mudança em termos significativos e para avaliar como ela
impactará cada pessoa. Através desse processo, o patrocínio é sustentado.
 Para que os gerentes e supervisores sejam eficazes nesse papel, eles
mesmos devem ter a oportunidade de construir consciência da necessidade
da mudança. As equipes de projetos e patrocinadores devem garantir que
os gestores possuam mensagens completas e rigorosas a respeito da
necessidade da mudança, os riscos de não mudar e quais fatores internos e
externos causaram essa necessidade. Os gestores também precisarão de
habilidades e conhecimentos básicos sobre gestão de mudanças, a fim de
realizar reuniões eficazes com os empregados.
Quando essas etapas preparatórias estiverem concluídas, os
supervisores e gerentes devem discutir a mudança com seus empregados.
Através de comunicações face a face, os gestores podem reforçar a
mensagem de consciência do patrocinador executivo e corrigir mal-
entendidos sobre a mudança. Eles também podem coletar feedbacks que
ajudem a compreender melhor o que os empregados pensam a respeito da
mudança.
Supervisores e gerentes devem fazer uso de reuniões individuais e
em grupo com os seus empregados. Reuniões em grupo são muitas vezes
mais convenientes e úteis para iniciar as comunicações. No entanto, essas
reuniões não podem substituir as discussões individuais a respeito da
mudança. Vale lembrar que uma parte fundamental da construção da
consciência inclui compartilhar os benefícios da mudança para o
empregado. As reuniões em grupo são eficazes apenas se ocorrerem
conversas francas e confidenciais com cada empregado.
Essas reuniões com os empregados, em grupo ou individuais,
também ajudam a corrigir informações erradas que possam circular na
empresa. Os rumores a respeito da mudança são influentes e difíceis de
controlar. Os empregados ouvem as mensagens da empresa e as
internalizam em termos de impacto pessoal. Eles traduzem a mudança
organizacional em mudança pessoal. O impacto pessoal, junto ao ponto de
vista de cada empregado, cria a maior parte dos rumores. Sem
supervisores e gerentes participando do processo, os empregados são
susceptíveis a desenvolver consciência com base em rumores, mal-
entendidos e informações imprecisas. Além disso, a equipe de projeto fica
sem um canal confiável para recolher o feedback sobre a posição dos
empregados no processo de mudança.
 Tática 4 - Acesso rápido às informações de
negócio
Muitas organizações subestimam o poder do fácil acesso às
informações sobre o desempenho da empresa, as condições de mercado, os
fatores ambientais, as ameaças competitivas e as mudanças de prioridades
de negócios. As empresas que mantêm informações "dentro de um cofre",
disponibilizando pouca ou nenhuma informação para os empregados,
enfrentam um desafio muito maior no processo de construção de
consciência da necessidade da mudança.

Por exemplo, uma empresa de treinamento de software utilizava

consultores terceirizados altamente treinados para ministrar aulas. O
coordenador de treinamento atribuía turmas para os consultores com base
em um sistema de prioridade e em como o consultor correspondia às
necessidades dos clientes. Em alguns meses, os consultores tinham mais
trabalho do que conseguiam realizar. Em outros meses, o trabalho era
escasso e eles expressavam preocupação com o processo de atribuição de
atividades. Eles estavam frustrados com as mudanças de horários
inesperadas, que foram, aparentemente, informadas em cima da hora. O
CEO iniciou uma mudança para melhorar a visibilidade dos dados de
negócios críticos para todos os consultores. Esses dados incluíam horários
de treinamento para os clientes atuais, os clientes potenciais, as
solicitações de informações de treinamento, a receita de treinamento e os
dados de despesas por mês. Após vários meses distribuindo esses dados, o
tom dos consultores mudou. Em vez de serem surpreendidos por
mudanças, eles as antecipavam. Em vez de ficarem frustrados por ajustes
constantes, os consultores começaram a sugerir ideias para desenvolverem
o negócio e se envolverem na resolução de problemas. O fácil acesso à
informação criou a consciência da necessidade da mudança e trocou o
papel desses consultores de terceirizados para parceiros de negócios.
Informações facilmente acessíveis constroem consciência em uma
base contínua e suportam não apenas a mudança atual, mas também
mudanças futuras. Criar uma "cultura" de comunicação que valoriza o
compartilhamento de informações sobre a empresa, o mercado e a direção
dos negócios se transforma diretamente em um aumento da consciência da
necessidade da mudança entre os empregados. Em alguns casos, nos quais
a troca de informações é comum, não é atípico que os empregados tenham
consciência da necessidade da mudança e já estejam esperando por ela.

Perguntas frequentes sobre a construção da

consciência
Nós tivemos um sucesso limitado com formas de comunicação
escritas para a construção da consciência. Por que esses canais de
comunicação não estão funcionando?

Nos últimos oito anos, em quatro estudos longitudinais feitos pela

Prosci, as equipes de projetos relataram que as discussões face a face, que
são naturalmente sinceras e diretas e oferecem detalhes da mudança em
um nível pessoal, são a forma mais eficaz de comunicação. Interações face
a face são mais eficazes do que as comunicações escritas por uma série de
razões, entre elas:

• Nem todo mundo lê todos os e-mails ou boletins.

• A intenção do autor de um e-mail ou documento, em comparação

com o que o leitor compreendeu, não é sempre equivalente.
Comunicações unidirecionais não têm a capacidade de corrigir
esses mal-entendidos.

• Muitas vezes, e-mails ou artigos não são de autoria de um

"emissor preferido" – a pessoa que um empregado iria respeitar
ou confiar para transmitir a mensagem de consciência.

• As comunicações mais eficazes incluem não só conteúdo, mas

também tom de voz e linguagem corporal. As informações
escritas não podem transmitir essas outras formas de
comunicação. Muitas vezes, os empregados irão prestar atenção
às reações dos outros ao seu redor. Conseguir os "acenos de
concordância" em interações face a face pode ser metade da
batalha.
 Nossos patrocinadores executivos acreditam que eles repetiram a
mensagem muitas vezes e que os empregados não querem mais ouvir. O
que podemos fazer para manter nossos patrocinadores envolvidos nesse
processo?

Uma regra de ouro é que os empregados precisam ouvir uma

mensagem de cinco a sete vezes antes que ela seja fixada no pensamento.
Agora multiplique isso pelo número de grupos em toda a organização. É
fácil entender porque um executivo pode pensar que uma mensagem está
sendo repetida desnecessariamente. Porém, os dados mostram que a causa
mais comum de resistência à mudança entre os empregados é a falta de
consciência de por que a mudança está acontecendo. Como os executivos
estão normalmente envolvidos no início dos projetos, eles frequentemente
comunicam as razões para a mudança bem no começo do processo. No
entanto, os empregados podem não estar prontos para escutar até que a
transformação esteja perto de ser implementada (quando ela começa a
afetá-los pessoalmente). Executivos podem precisar notar evidências de
que as mensagens de consciência precisam ser repetidas. Você pode
considerar o uso de uma avaliação ADKAR antes da implementação da
mudança para medir o nível de consciência entre os diferentes grupos da
organização. Em seguida, compartilhe esses dados com os patrocinadores
executivos para ajudá-los a direcionar suas ações de patrocínio.

Se fizermos um bom trabalho na construção da consciência, isso

automaticamente criará desejo?

É fácil assumir que seu desejo intrínseco de apoiar uma mudança,

baseado unicamente na consciência, é inerente a outras pessoas. Em outras
palavras, eu posso pensar que, se a consciência me levou a querer mudar,
então o mesmo acontecerá com os outros. A realidade é que o desejo de se
envolver em uma mudança baseia-se em outras coisas além de nossas
motivações intrínsecas, e mesmo as motivações intrínsecas são únicas
para cada pessoa. A natureza da mudança, minha situação pessoal e a
minha história com a organização desempenham um papel no meu desejo
definitivo de apoiar. Consciência pode criar desejo em uma fração da
população, mas você não deve presumir que ela crie em todos,
automaticamente.

A construção da consciência centra-se mais no que está mudando ou

em porque a mudança está sendo feita?

Esses dois tópicos são difíceis de separar na maioria dos projetos.

Explicar por que a mudança é necessária é essencial para a compreensão
da sua própria natureza. No entanto, uma vez que os empregados
compreendem a natureza geral da mudança, você deve evitar o foco da
comunicação nos detalhes da solução.
A primeira pergunta que os empregados fazem é: por quê? Os
detalhes a respeito do como são de interesse apenas quando você tem
consciência da necessidade da mudança e desejo de se envolver nela. Um
erro comum que observo com equipes de projetos é a forte tendência de
criar uma história em torno do estado futuro. Uma vez que eles investiram
tempo e energia para resolver os problemas da empresa e projetar o estado
futuro, eles têm uma necessidade quase inegável de partilhar o que
planejam. Infelizmente, no início de uma mudança, os empregados querem
compreender a natureza dela e por que ela está acontecendo. Detalhes
sobre o futuro da organização, com frequência, não causam o devido
interesse, já que o que os empregados querem saber é por que a mudança é
mesmo necessária. Isso exemplifica um erro comum, que é pular direto
para a fase de conhecimento do ADKAR Model sem antes passar pela
consciência e desejo. Mais tarde virá o momento em que os empregados
irão procurar informações sobre os detalhes do estado futuro e como a
mudança será feita.

Meu patrocinador não acredita que precisa ter um papel ativo e

visível no processo de mudança. Podemos construir consciência sem o
envolvimento do patrocinador?

Vários fatores influenciarão o sucesso de uma campanha de

construção da consciência, e a credibilidade do emissor não é o menor
deles. As equipes de projetos têm reportado exaustivamente que o
patrocínio executivo ativo e visível é o fator número um de sucesso de um
projeto, no geral. Os empregados afirmaram que o patrocinador executivo
é o "emissor preferido" das mensagens relacionadas aos motivos da
mudança. Esses dados são ignorados, em detrimento do projeto. Permitir
que um líder empresarial delegue seu patrocínio, terá consequências
diretas no sucesso do projeto. É possível construir consciência sem o
envolvimento do sponsor? Você certamente pode fazer progressos
utilizando muitos outros canais. É possível construir consciência
suficiente para fazer a mudança avançar? Isso depende da natureza e do
tamanho da mudança e a prontidão da sua organização.
Em alguns casos, você pode promover uma quantidade limitada de
consciência, mas falhar no elemento desejo do modelo.

É preciso criar uma "plataforma em chamas", a fim de criar a

consciência da necessidade da mudança?

"Plataforma em chamas" é um termo usado para descrever uma

situação organizacional extremamente urgente ou incontornável, a fim de
transmitir, em termos mais fortes, a necessidade da mudança. Usando esse
processo, você pode chamar a atenção das pessoas e construir consciência
da necessidade da mudança muito rapidamente. A única ressalva é que a
"plataforma em chamas" não deve ser realizada toda vez que houver uma
transformação. Se isso se tornar comum, os empregados podem começar a
ignorar a mensagem (nem tudo pode ser uma emergência). Como na velha
história, você não quer ser pego "gritando fogo" para cada projeto, pois
alguma hora você pode estar realmente enfrentando um incêndio e
ninguém responderá à sua chamada.

E se os empregados não acreditarem nas razões da necessidade da

mudança ou não concordarem com elas?

Se uma organização está realizando uma mudança, na maioria das

vezes está respondendo a uma ameaça real ou buscando uma grande
oportunidade. Se esse for o caso, os empregados vão precisar de uma
chance para compreender essas razões de forma mais detalhada. Uma vez
que os empregados não estão normalmente expostos às mesmas
informações que incentivaram os líderes de negócio a iniciar um projeto,
esse processo levará tempo.
Se, por outro lado, a mudança foi mal concebida e as razões não são
substanciais, talvez não seja possível criar a consciência da sua
necessidade. Nesses casos, a mudança poderia falhar no início do processo
ou passar por dificuldades durante a implementação. Se os empregados
não acreditarem na mensagem de consciência porque a empresa possui um
histórico de fracassos ou por causa da falta de credibilidade do emissor,
esses serão obstáculos difíceis de superar. Algumas vezes é necessário
lidar diretamente com o histórico da organização ou encontrar emissores
alternativos.
É importante separar um desentendimento a respeito das razões da
mudança de qualquer debate sobre a solução ou o estado futuro. Um
debate sobre a solução é muito diferente de um debate sobre por que uma
transformação é necessária. Um debate sobre por que uma mudança é
necessária impacta a capacidade de promover consciência da sua
necessidade. Um debate sobre o estado futuro pode afetar o desejo de uma
pessoa em apoiar e se envolver em uma solução específica. Um argumento
pode ser feito a favor da construção da consciência, até mesmo antes que
uma solução específica tenha sido elaborada, especialmente quando a
necessidade da mudança é externa e observável.

Com base nos dados da pesquisa, o que as equipes de projetos fariam

diferente da próxima vez, em relação à comunicação com os empregados?

A resposta a seguir é um trecho do relatório de Melhores Práticas em

Gestão de Mudanças – Best Practices in Change Management – da
Prosci.2

Quando perguntados sobre o que fariam de diferente da próxima vez

sobre a comunicação, os participantes do estudo disseram:

1. Comunicar com mais frequência. Compartilhar as mensagens

mais do que você acredita precisar.

"Não existe excesso de comunicação."

2. Encontrar formas mais eficazes para atingir o seu público.

• Utilizar diversos meios de comunicação (reuniões, face a face,

boletins informativos, apresentações, workshops de
brainstorming, reuniões no almoço, fóruns de perguntas e
respostas na intranet, CDs, mensagens de protetor de tela, etc.).

"Nós verdadeiramente fizemos a parte de comunicação

razoavelmente bem. O mais difícil foi fazer com que as pessoas
realmente lessem, então nós constantemente mudávamos o que e
como dizíamos."

• Desenvolver canais bidirecionais para melhorar o feedback e

envolvimento.

"Não presuma que as pessoas entenderam."

• Aumentar a comunicação individual com aqueles diretamente

impactados pela mudança.

3. Elaborar um plano de comunicação formal ligado aos

entregáveis do projeto. Determinar o que compartilhar, quando
compartilhar, qual será o público e como transmitir a
mensagem.

4. Envolver toda a organização no plano de comunicação.

Pensar cuidadosamente no emissor da mensagem. Há momentos
em que o CEO é o emissor preferido (para criar consciência da
necessidade da mudança). Líderes imediatos serão essenciais
para o envio de mensagens para os mais impactados. Os
defensores do projeto (que o apoiam avidamente) também
podem ser porta-vozes para conseguir apoio.

5. Preparar a sua equipe de gestão para assegurar uma mensagem

coerente. Comunicação não é um evento único e as pessoas vão
 precisar de algum tempo para aceitar e reagir às mudanças na
medida em que elas são explicadas e implementadas. Leve
tempo suficiente para construir consciência da necessidade da
mudança, discutindo o impacto diretamente com os indivíduos e
destacando as oportunidades que virão.

Resumo
A construção da consciência é um processo que ocorre ao longo do
tempo. Quando diversas táticas de gestão de mudanças são aplicadas,
resultam em um processo no qual:

• Mensagens-chave a respeito da consciência são pensadas e

discutidas para criar um entendimento comum entre a equipe do
projeto e o patrocinador.

• Mensagens de consciência são comunicadas aos empregados

com base em uma estratégia de comunicação bem desenvolvida.

• O sponsor executivo participa diretamente do processo de

criação da consciência da necessidade da mudança; uma coalisão
de patrocínio é criada e reforça essa mensagem de consciência
em toda a organização.

• Gerentes e supervisores em cada nível hierárquico se envolvem

na mudança com seus empregados e reforçam as mensagens do
sponsor executivo.

• Os empregados têm tempo para internalizar a mensagem e

fornecer feedback.

• Gerentes e supervisores reagem às informações erradas,

discutem a mudança individualmente com os empregados e
 fornecem feedback para a equipe de gestão de mudanças sobre
lacunas no processo de construção da consciência.

Essas etapas constituem um processo iterativo que, ao final, constrói

consciência em toda a organização.
 Capítulo 9
Criando desejo

O desejo é definitivamente uma questão de escolha pessoal.

Mesmo em circunstâncias de grande dor ou esperança, as escolhas
pessoais podem, aparentemente, desafiar a lógica ou serem
imprevisíveis. Talvez seja essa incerteza, aliada à falta de controle
sobre o desejo de mudança de outra pessoa, que leva alguns líderes
a não participarem dessa parte do processo de transformação.
No entanto, as ações e palavras dos gestores e líderes
executivos têm uma enorme influência sobre o desejo do
empregado em apoiar um projeto. Mesmo que eles não possam
ditar as decisões de seus empregados, eles podem ter grande
impacto no processo de escolha.
Como princípio básico, os gestores devem primeiro visualizar
a tarefa de criar desejo como mais do que gerenciar a resistência. A
adoção de um foco na "gestão da resistência" pode levar um líder de
negócios a uma trilha de ações de gestão reativa que, muitas vezes,
se transforma em combate a incêndios e em controle de danos. Em
outras palavras, não se deve introduzir uma mudança e, então, só
depois, identificar aqueles grupos ou indivíduos que são resistentes
a ela. Ao contrário disso, deve-se adotar aquelas estratégias e
táticas que têm sido utilizadas por bons líderes de mudança e que
são positivas e proativas. O objetivo não é forçar os relutantes e
desinteressados, voltando toda a sua atenção para essa minoria. Seu
objetivo é criar energia e engajamento em torno da transformação
que produza impulso e apoio em todos os níveis da organização.

Lembre-se dos principais fatores que influenciam o desejo,

apresentados no capítulo 3, que incluem:

• A natureza da mudança
• O contexto organizacional para a mudança

• A situação pessoal de um empregado

• O que os motiva como indivíduos

Este capítulo analisa as táticas de gestão de mudanças que

influenciam esses fatores que criam desejo.

Tática 1 - Patrocinar efetivamente a mudança com os

empregados

Tática 2 - Preparar os gestores para serem líderes de mudança

Tática 3 - Avaliar riscos e antecipar a resistência

Tática 4 – Engajar os empregados no processo de mudança

Tática 5 - Alinhar programas de incentivo

Tática 1 - Patrocinar efetivamente a

mudança com os empregados
Os três principais papéis e responsabilidades dos sponsors
executivos durante a mudança, como apresentado no capítulo 8,
incluem:

• Participar de forma ativa e visível ao longo do projeto

• Construir coalisão de patrocínio com os pares e gestores

• Comunicar de forma eficaz com os empregados

Esses papéis não são apenas necessários para construir

consciência da necessidade da mudança. Eles são essenciais para
criar desejo entre os empregados para que eles apoiem e se
envolvam.

Participar de forma ativa e visível ao longo do

projeto

Com muita frequência, patrocinadores se engajam no início de

projetos e, em seguida, passam para outras prioridades de negócio.
O papel do patrocínio, no entanto, é tão crucial durante a
implementação quanto no lançamento de um projeto. Os gerentes
seniores devem estar dispostos a interagirem em um nível pessoal e
a estarem visíveis em todo o processo de mudança.
Uma gerente sênior de uma agência do governo agendou uma
reunião com seus gerentes e supervisores para revisar uma nova
estrutura organizacional e estratégias para o ano seguinte. Alguns
membros da equipe de liderança estavam surpresos com as críticas
dos supervisores e gerentes presentes a respeito da nova direção.
Apesar das informações completas e sucintas enviadas meses antes
da reunião, a resistência à mudança era evidente entre muitos
gestores. Quando se tornou claro que o progresso estava estagnado,
a executiva sênior mudou a agenda. Ela pediu que o grupo se
separasse e documentasse as suas objeções específicas em sessões
de discussões. Mais tarde, ela abordou abertamente cada objeção,
de frente e cara a cara. As discussões não foram apressadas e
nenhuma questão ultrapassou limites. Ela se envolveu ativamente e
visivelmente no patrocínio da mudança. Ela estava presente para
atender às questões difíceis. A equipe de liderança ficou surpresa ao
descobrir que no final do segundo dia, o foco da discussão tinha
mudado de "É por isso que não devemos fazer essa mudança" para
"O que eu preciso fazer para incentivar meu grupo?". Nesse
exemplo, a executiva sênior demonstrou patrocínio ativo e visível.
 Se, por outro lado, um sponsor decide não fazer parte de uma
mudança ou participa apenas no início do projeto, o entusiasmo e o
apoio diminuirão ao longo do tempo. As consequências desse
desengajamento incluem um aumento da resistência à mudança dos
empregados, taxas de adoção mais lentas em toda a organização e,
em alguns casos, o fracasso do projeto. Esses mesmos efeitos
podem ser vistos quando há uma mudança de liderança durante a
implementação de uma importante iniciativa.

Os empregados observam de perto para ver se a nova liderança

apoia a mudança de forma ativa e visível para determinar se ela
ainda é importante.

Construir coalisão de patrocínio com pares e

gestores

O segundo componente de patrocínio que cria desejo de

mudança entre os empregados é a construção de uma cascata ou
coalisão. Uma forte coalisão de patrocínio cria engajamento de
gerentes seniores e de nível médio, o que gera desejo de mudança
entre supervisores e empregados. Já uma coalisão frágil permite
que a resistência cresça sem consequências na organização.
Um exemplo de um modelo de patrocínio frágil era evidente
em uma grande empresa manufatureira que passou por múltiplas
iniciativas de mudança ao mesmo tempo. Os diferentes
departamentos da empresa tinham aceitações mistas sobre o
projeto. Em alguns casos, os departamentos estavam a bordo e
dispostos a participar. Em outros, os grupos manifestaram extrema
resistência. Uma avaliação de patrocínio para cada mudança foi
realizada pelas equipes de projeto. O termo avaliação de patrocínio
utilizado aqui representa uma análise do nível de apoio e
competência de patrocínio de todos os principais líderes da
organização envolvidos nos projetos. Para essa avaliação em
particular, os diagramas finais apareceram como organogramas
sombreados de verde, amarelo e vermelho.
 O verde representava os gestores que apoiavam a mudança e
que eram capazes de promovê-la dentro de seu grupo. O amarelo
simbolizava todos os gestores que estavam indiferentes a ela ou que
não possuíam as habilidades para patrociná-la. O vermelho indicava
os gestores que eram opostos à mudança e que eram percebidos
como ameaças ou barreiras.
Para muitos dos projetos, as caixas vermelhas ou amarelas
ocupavam quase 50% dos organogramas. As coalisões de patrocínio
eram frágeis demais para suportar os tipos de mudanças que
estavam sendo implementadas. Essa falta de patrocínio em todos os
níveis de gestão era visível na falta de desejo de realizar a mudança
entre os empregados. Em outras palavras, os empregados estavam
seguindo o exemplo de seus líderes imediatos.
Resistência persistente a uma mudança vinda de um ou dois
gerentes seniores ou de gerentes de nível médio pode enfraquecer
uma coalisão forte. Nesses casos, os sponsors executivos devem
gerenciar essa resistência de forma proativa. Tolerar a resistência
dos gerentes seniores ou de nível médio cria a impressão de que não
há problema em não fazer parte da mudança ou de que não existem
consequências reais para esse comportamento.
O termo criar um sacrifício é muitas vezes usado para se
referir à remoção de um gestor importante que está demonstrando
resistência persistente e prejudicial a uma mudança. Quando a
resistência é persistente e a mudança é necessária para o sucesso da
organização, é preciso tomar medidas definitivas. Em muitos casos,
os gestores que estão demonstrando resistência durante um longo
período estão prontos para seguir em frente, de qualquer maneira. O
que parece ser resistência está, muitas vezes, relacionado a outras
preocupações pessoais e profissionais.
A remoção de um gestor resistente transmite uma mensagem
poderosa para a organização como um todo. A mensagem é:

Essa mudança é séria para nós.

Resistência não será tolerada.

 As consequências para quem não progredir são reais e graves.

Na maioria dos casos, o sponsor primário está na melhor

posição para lidar com esse tipo de situação com cuidado e
profissionalismo. A remoção de um gestor resistente é mais eficaz
quando outros empregados e líderes já notam os impactos
prejudiciais ou os obstáculos criados pelo comportamento desse
indivíduo. Tomar medidas contra um gestor criará um precedente
para a organização e isso deve ser feito apenas como um último
recurso para lidar com a ameaça. Observe que essa ação não
implica necessariamente em demissão. Em muitos casos, os
gestores podem ser deslocados para outras funções na empresa. Isso
dá a eles um novo começo e o ponto de resistência é removido, ao
mesmo tempo. Esse método deve ser utilizado com cuidado e com
o envolvimento de profissionais de Recursos Humanos e do
departamento jurídico.

Comunicar de forma eficaz com os empregados

Os sponsors executivos devem se comunicar de forma eficaz

com os colaboradores ao longo do projeto. Ele desempenha um
papel crucial na transmissão das mensagens que os empregados
querem ouvir da pessoa responsável pelo negócio:

• A visão do futuro da empresa

• Um roteiro que descreve como essa visão será alcançada

• Alinhamento claro da mudança atual com essa visão

• Metas ou objetivos específicos que definem o sucesso

• O compromisso pessoal e a paixão pela mudança

 Muitas vezes, os líderes de negócio subestimam a própria
capacidade de criar esperança e engajar os empregados em um nível
emocional. Eles podem subestimar o grau em que os empregados os
procuram para receber orientação e liderança. No livro Primal
Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence, Daniel
Goleman fornece inúmeros exemplos de como os líderes podem
efetivamente envolver seus empregados de modo a conquistar seus
corações e mentes.1 Essa competência de liderança é uma
habilidade desenvolvida e é necessária para o processo de criação
de esperança nos empregados.
Além de demonstrar o seu comprometimento pessoal com a
mudança, os patrocinadores executivos devem comunicar os seus
benefícios diretamente aos empregados. Eles devem fazer
articulações claras entre os objetivos da transformação e a direção
geral do negócio. Sponsors executivos podem querer compartilhar
histórias de sucesso ou dificuldades de outros departamentos ou de
tentativas anteriores de realizar a mudança. Os empregados querem
ouvir sobre os desafios enfrentados durante a transição e como eles
foram tratados. Eles querem ouvir sobre as coisas boas e ruins, o
sofrimento e as recompensas. Eles querem ouvir que o sucesso é
possível e querem aprender com os erros dos outros. Mais
importante, eles querem ouvir o sponsor primário falar sobre as
oportunidades e os benefícios para o negócio como um todo.

Os erros mais comuns do gerente executivo

Os três papeis dos gerentes executivos descritos acima
representam o tipo de patrocínio que inspira desejo nos
empregados. No entanto, os líderes empresariais nem sempre
assumem esses papéis. De acordo com os resultados da Pesquisa de
Melhores Práticas em Gestão de Mudanças, de 2005, 2 os erros
mais comuns dos gerentes executivos são:

Erro #1 – Falhou ao se envolver pessoalmente, como o

patrocinador da mudança. As equipes de projetos informaram que o
sponsor:
• Delegou o patrocínio aos gerentes de nível mais baixo, à
equipe do projeto ou consultores.

• Estava ausente ou ignorou o projeto; falhou em se manter

engajado e em acompanhar o progresso; não esteve visível após o
kick-off.

• Falhou em comunicar a necessidade da mudança e os riscos de

não mudar.

• Falhou em reforçar uma mensagem consistente; o patrocinador

não esteve visível e ativo durante todo o projeto.

Erro #2 – Mudou as prioridades no meio do processo. As

equipes de projetos informaram que:

• O comprometimento oscilou ou o apoio diminuiu ao longo do

tempo.

• Outros projetos foram priorizados.

• O sponsor seguiu para a próxima "novidade".

Erro #3 – Não criou uma coalizão de patrocínio. As equipes

de projetos disseram que o patrocinador:

• Presumiu que outros líderes empresariais dariam apoio; avançou

rápido demais sem garantir que os principais gestores estavam
apoiando.

• Subestimou a resistência e o impacto da mudança nos

empregados.
• Presumiu que a mensagem foi transmitida e que todos haviam
compreendido a necessidade da mudança.

• Falhou ao determinar as expectativas para outros líderes

empresariais.

• Tolerou a resistência de gerentes de nível médio.

Esses erros comuns cometidos por sponsors executivos

impactam diretamente o desejo dos empregados de apoiar e
participar de uma mudança. Gerentes executivos que delegam o
papel de patrocínio ou que estão ausentes durante o processo de
mudança estão indiretamente dizendo aos empregados que essa
mudança não é muito importante. Gerentes executivos que mudam
as prioridades durante o processo enviam a mensagem de que "se
você esperar o suficiente, isso também deve passar." Gerentes
executivos que não conseguem criar uma coalisão de patrocínio vão
notar, com frequência, um ou mais gestores não apoiando a
mudança. Os empregados que trabalham sob essa cadeia de
comando terão menos desejo de apoiar a mudança se o seu próprio
gestor não a apoia também.

Tática 2 – Preparar os gestores para serem

líderes de mudança
No fim das contas, os empregados sempre recorrem a seu líder
imediato quando precisam de direção. Para que os líderes criem
desejo em seus empregados, eles precisam:

• Realizar conversas eficazes sobre a mudança, individualmente e

em grupo.

• Gerenciar a resistência persistente à mudança.

• Demonstrar compromisso com a mudança através do seu
comportamento.

Uma gerente de serviço ao cliente foi direcionada a

implementar um processo de mudança em seu call center para
aumentar a venda cruzada de produtos. Ela se encontrou com cada
empregado para discutir a mudança e forneceu orientações gerais
sobre como a venda cruzada seria introduzida aos clientes. Uma
sessão de treinamento foi realizada e incluiu simulações e roteiros
para os telefonistas utilizarem. Várias semanas depois, a gerente
percebeu que uma telefonista em particular não estava fazendo as
vendas cruzadas. A gerente se reuniu pessoalmente com ela para
falar sobre o problema. O foco da conversa foram os roteiros de
treinamento e métodos para conquistar os clientes. A gerente saiu
da reunião acreditando que realmente tinha causado um impacto e
feito um bom trabalho treinando essa pessoa. Os dados de
desempenho apareceram duas semanas depois. A telefonista
continuou a não realizar as vendas cruzadas. A gerente, então,
concluiu que ela não tinha a habilidade de realizar essas vendas e
decidiu atribuir a ela uma nova função. Quando descobriu que
estava sendo retirada de sua equipe, a telefonista imediatamente
confrontou a gerente e pediu mais uma chance. Ela afirmou que não
tinha conhecimento das consequências relacionadas a essa
mudança, até o momento. A gerente aceitou dar mais uma chance e
mais duas semanas se passaram até que ela foi surpreendida ao ler o
relatório seguinte e descobrir que a telefonista havia feito mais
vendas cruzadas do que qualquer outra pessoa na equipe. Ao longo
do tempo ela demonstrou repetidamente o melhor desempenho de
vendas cruzadas.
Nesse estudo de caso, a gerente, erroneamente, começou a
conversa sobre a mudança com seus empregados a partir do
elemento conhecimento do ADKAR Model (ela começou com o
treinamento). Ela não construiu consciência de por que a mudança
era necessária, nem avaliou o desejo da telefonista de apoiar e
participar da mudança. Quando os problemas de desempenho
vieram à tona, ela se concentrou novamente no conhecimento para
fazer as vendas cruzadas. No entanto, o que faltava à telefonista era
o desejo, não o conhecimento ou a habilidade. Se a gerente tivesse
aguardado para diagnosticar o ponto de barreira para essa mudança,
ela teria descoberto que essa atendente estava desconfortável em
“empurrar” produtos para os clientes. Ela estava feliz em atender os
pedidos dos clientes e desligar o telefone. Somente depois que a
telefonista enfrentou a consequência de uma função inferior,
diferente de seus colegas, ela fez uma escolha pessoal de apoiar a
mudança. A qualidade e o conteúdo da conversa com a atendente
impactaram diretamente o sucesso da mudança.

Ter conversas certas com os empregados

Diálogo foi deliberadamente escolhido para nomear essa
interação entre líderes e seus empregados durante a mudança.
Diálogo, nesse contexto, não significa debater, discutir, apresentar
ou persuadir. Significa simplesmente conversar sobre a mudança.
Um líder deve estar aberto a ter conversas sobre todos os
aspectos da mudança. Alguns empregados podem querer falar sobre
mudanças anteriores que falharam e sobre o que faz essa mudança
ser diferente. Outros, talvez precisem falar sobre suas situações
pessoais e como essa mudança irá afetá-los. Ainda assim, alguns
vão querer debater as razões da realização da mudança. Todos esses
tópicos devem fazer parte de conversas eficazes entre os líderes e
empregados. Os gestores não devem supor que um empregado será
resistente à mudança. O objetivo do diálogo é permitir que o
empregado esclareça suas dúvidas e preocupações sobre a mudança,
em um contexto profissional.
O processo para permitir que gestores tenham diálogos
eficazes com os seus empregados começa no gerenciamento da
mudança com os próprios gestores, primeiramente. Quando
ocorrem mudanças em uma organização, um líder é, em primeiro
lugar, um empregado, e, em segundo, um gestor. Em outras
palavras, eles terão suas próprias questões e possíveis problemas
com a mudança, que devem ser resolvidos antes que eles possam
efetivamente patrociná-la com os empregados. Isso significa que a
equipe de projeto e o sponsor executivo devem desempenhar um
papel ativo no gerenciamento da mudança com líderes formais da
organização.
 Os líderes podem precisar também de treinamento sobre
gestão de mudanças. Um erro comum é assumir que eles são, por
definição, coaches e gestores de mudanças eficazes. A competência
para gerenciar as transformações de forma eficaz é uma habilidade
desenvolvida. A equipe de gestão de mudanças, em parceria com o
RH, deve garantir que os programas de treinamento estejam
disponíveis para ensinar os líderes como gerenciar mudanças e,
quando necessário, como gerenciar resistências.

Gestão da resistência persistente

A resistência de empregados e gestores à mudança é um
obstáculo comum para o sucesso de projetos. O estado atual tem
grande poder sobre os empregados. Na parábola contada por
Spencer Johnson em Quem mexeu no meu queijo?, cada
personagem vê a mudança no queijo de maneira diferente.3 Um
personagem tinha tanto medo do desconhecido que, mesmo com o
risco de morrer de fome, ele resistiu.
No relatório de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da
Prosci, em 2005,4 as cinco principais razões de resistência à
mudança dos empregados, citadas no estudo, foram:

1. Os empregados não tinham consciência da necessidade da

mudança de negócio.

2. Demissões eram anunciadas ou temidas como parte da

mudança.

3. Os empregados perceberam a necessidade de novas

habilidades que não tinham na época.

4. Indivíduos resistiram à mudança em uma tentativa de manter

as recompensas pessoais, o senso de realização e a satisfação
que a situação atual propiciava.
5. Empregados acreditavam que estavam sendo obrigados a
fazerem mais por menos, ou mais pelo mesmo salário.
As cinco principais razões da resistência dos gestores foram:

1. Perda de poder, responsabilidade ou recursos.

2. Sobrecarga de responsabilidades atuais e tarefas.

3. Falta de consciência da necessidade da mudança.

4. Ausência de habilidades necessárias para gerenciar a mudança

– os gestores acreditavam que não estavam preparados para
gerenciar a mudança com os empregados.

5. Medo ou incerteza sobre as mudanças que estavam sendo feitas.

Embora esses dados forneçam uma compreensão geral das

causas principais para a resistência à mudança, eles não revelam
por que um indivíduo em particular pode ser resistente. Portanto,
várias técnicas podem ser usadas para identificar e gerenciar a
resistência de um empregado.

Identificar o ponto de barreira para a mudança

Para iniciar o processo de gerenciamento da resistência, um
líder deve primeiro considerar quais elementos ou blocos de
construção do ADKAR Model estão atualmente fortes ou fracos
para o indivíduo. Em outras palavras, qual é o ponto de barreira
para a mudança dessa pessoa? Por exemplo, seria desnecessário
usar os passos da gestão de resistência que focam em desejo se o
ponto de barreira do empregado for o conhecimento ou a
habilidade. Primeiro, deve-se avaliar a posição dessa pessoa, de
acordo com o ADKAR Model. Se desejo for considerado o ponto de
barreira, as seguintes técnicas serão úteis.
 Ouvir e entender as objeções
Um primeiro passo crítico ao criar desejo é parar de falar e
começar a ouvir. Líderes que não são hábeis no gerenciamento da
resistência tendem a começar com tentativas de persuasão. Se isso
não funciona, eles muitas vezes recorrem a ameaças. No entanto,
em muitos casos, os empregados simplesmente querem expressar
suas objeções e serem ouvidos. Entender essas objeções muitas
vezes pode fornecer um caminho livre rumo à resolução. É
importante perguntar "Quais são as suas objeções específicas sobre
essa mudança?" ou "Quais são as suas maiores preocupações com
essa mudança?" e, depois, ouvir o empregado. Muitas vezes, a
resistência não está relacionada com a mudança em si, mas sim em
como ela impactará os empregados, pessoalmente.

Remover obstáculos
Obstáculos à mudança podem estar relacionados à família, às
questões pessoais, às limitações físicas ou ao dinheiro. Os líderes
devem entender completamente o contexto individual dos
empregados. O que pode parecer uma resistência ou objeção à
mudança pode ser, na verdade, uma barreira bloqueando a visão.
Identifique os obstáculos de forma clara. Determine maneiras nas
quais o negócio pode ser capaz de lidar com essas barreiras
pessoais ou ajudar os empregados a pensarem em soluções para
essas preocupações.
Um vice-presidente de uma empresa de serviços públicos
estava resistindo a uma mudança que envolvia a troca de sua função
na empresa. Quando o CEO perguntou qual era a barreira à
mudança, ele respondeu que o local de trabalho para a nova posição
exigiria um trajeto adicional de uma hora, além dos 45 minutos que
ele já percorria. Isso teria uma influência direta na sua capacidade
de passar mais tempo ajudando seu filho com as atividades da
escola, que era um compromisso recente que tinha feito à sua
família. A resistência à mudança, nesse exemplo, não era sobre a
mudança em si, mas sobre o impacto que ela causaria na vida
pessoal do empregado.
 Com muita frequência, os líderes não perguntam aos
empregados quais são as objeções específicas à mudança para que
possam identificar os obstáculos. Muitas vezes, essas barreiras
podem ser removidas sem afetar negativamente a mudança.

Fazer um apelo pessoal

Alguns líderes podem provocar o desejo de mudar fazendo um
apelo pessoal e impulsionando o seu relacionamento com os
empregados. Um apelo pessoal funciona melhor com relações
honestas e abertas, onde há um alto grau de confiança e respeito.
Um apelo pessoal de um gestor pode ser entendido como:

Eu acredito nessa mudança.

É importante para mim.

Eu gostaria do seu apoio.

Você estaria me ajudando fazendo essa mudança dar certo.

Com essa abordagem transmite-se uma mensagem implícita

de que o líder vai cuidar ou prestar atenção no empregado durante a
transição. Tenha cuidado ao usar essa abordagem. Certifique-se de
que você pode cumprir esse compromisso implícito.

Negociar
Em casos muito especiais, como aquisições ou fusões, a
resistência pode ser gerenciada através de um processo de
negociação. Nessas circunstâncias, por exemplo, a organização
decide que uma determinada pessoa é essencial para a transição e
está disposta a negociar com dinheiro ou melhorias para conseguir
o apoio. Isso pode incluir o aumento da remuneração, a oferta de
um cargo desejado ou a criação de um programa de bônus para que
o profissional seja diretamente recompensado pela conclusão bem-
sucedida da mudança. Em alguns casos, ele pode ser recompensado
por ficar na empresa apenas durante a transição e, então, receber
um pacote de indenização que foi negociado anteriormente.

Fornecer escolhas e consequências claras e simples

Construir desejo é, em última instância, falar de escolha. Os
líderes podem facilitar esse processo sendo claros sobre as escolhas
que os empregados têm durante a mudança. É necessário comunicar
para cada empregado, em termos simples e claros, quais são as
escolhas e as consequências.
Ao fornecer escolhas simples e claras, junto às consequências
dessas escolhas, os gestores podem colocar o domínio e o controle
de volta nas mãos dos empregados. O desejo de participar e apoiar
uma mudança é uma decisão do empregado que os líderes podem
possibilitar, indicando claramente as alternativas.

Responsabilizar os empregados
Um líder deve ser capaz de responsabilizar os empregados
pelo seu desempenho referente a uma mudança organizacional –
especialmente quando a resistência está causando impacto direto
sobre os negócios e outros empregados. Os gestores devem ser
treinados e empoderados para usar quaisquer meios que a
organização disponibilize para responsabilizar os empregados por
suas ações e desempenho no trabalho em prol da mudança. Eles
devem entender o processo de ação corretiva e de que modo eles
precisam trabalhar com o RH para resolver problemas de
desempenho que persistam.

Converter os dissidentes mais fortes

Os líderes também podem gerenciar a resistência de um grupo
direcionando o foco para um dissidente forte e expressivo. Ele pode
se tornar seu defensor mais forte. Um dissidente forte pode ser tão
expressivo em seu apoio quanto era na resistência. Por exemplo,
cerca de 2000 anos atrás, na estrada para Damasco, Paulo, um dos
mais fortes perseguidores dos primeiros cristãos, tornou-se um dos
evangelistas mais poderosos dos primórdios da igreja cristã. Você
provavelmente conhece alguém em seu grupo ou departamento que
está sempre reclamando ou sendo o primeiro a apontar o que está
errado. Esses indivíduos dominam as conversas no almoço ou em
intervalos. Quando um diálogo individual é realizado com um
indivíduo com esse perfil para discutir sobre sua resistência à
mudança, ele, por ter um perfil franco, pode se tornar um advogado
aberto e grande defensor da mudança, além de suas opiniões
influenciarem positivamente muitos outros empregados.
Os líderes têm um papel fundamental na construção de desejo
nos empregados. Eles são o ponto central para essas conversas
críticas sobre uma mudança. Eles removem barreiras e gerenciam a
resistência. Por último, mas certamente não menos importante, os
gestores demonstram compromisso com a mudança através do
próprio comportamento. Suas ações fornecem um modelo visível
que pode construir um forte apoio para a transformação.

Tática 3 – Avaliar riscos e antecipar a

resistência
Uma abordagem de gestão de mudanças robusta inclui um
processo para avaliar os riscos e mitigá-los para reduzir a
resistência. A maioria dos métodos de gestão de mudanças incluem
avaliações de prontidão para ajudar com esse processo. Essas
ferramentas de avaliação ajudam a identificar áreas problemáticas
potenciais, antes da resistência ser encontrada. Ao tratar esses
riscos ou as falhas de forma antecipada, a resistência pode ser
evitada, em alguns casos. Ser proativo e tomar medidas para
prevenir ou diminuir a resistência à mudança é inerente às boas
abordagens de gestão de mudanças e apresenta influência direta no
desejo dos empregados de apoiar uma transformação. Dois tipos de
avaliação são úteis para determinar os riscos e identificar as falhas:

• Avaliação da mudança

• Avaliação dos atributos organizacionais

 A avaliação da mudança analisa a natureza da mudança do
ponto de vista da empresa, e, especificamente, da perspectiva dos
diferentes grupos. Boas avaliações de mudança analisam os
seguintes elementos:

• Escopo da mudança (grupo de trabalho, departamento, divisão,

empresa)

• Número de empregados impactados (identificados para cada

grupo afetado)

• Variação em grupos que são afetados (todos os grupos são

afetados do mesmo modo ou alguns grupos vivenciarão a
mudança de forma diferente?)

• Tipo de mudança (simples, complexa)

• Nível de mudança de processo, tecnologia e funções

• Nível de reestruturação organizacional e mudanças no número

de empregados

• Impacto sobre a remuneração dos empregados

• Prazo para a mudança (alguns dias, muitos anos)

• Alinhamento da mudança com a visão e direção do negócio

O propósito de uma avaliação da mudança é desenvolver uma

visão geral do tamanho e escopo da mudança e analisar o impacto
em diferentes grupos. Ao comparar o estado futuro da mudança
com o estado atual, você pode ver a transição necessária para
diferentes áreas na organização. Quando combinada com uma
avaliação dos atributos organizacionais, é possível começar a
identificar possíveis áreas de resistência e os desafios únicos para a
organização.
As avaliações de atributos organizacionais são utilizadas para
avaliar a prontidão geral à mudança da organização. Algumas
organizações são resistentes, enquanto outras estão prontas para
mudar. Boas avaliações organizacionais incluem:

• Impacto de mudanças anteriores (os empregados percebem as

mudanças anteriores como positivas ou negativas?)

• Capacidade de mudança (existem poucas mudanças em curso

ou tudo está mudando?)

• Sucesso de mudanças anteriores (as mudanças anteriores foram

bem-sucedidas e bem gerenciadas ou muitos projetos falharam e
foram mal gerenciados?)

• Visão e direção da empresa compartilhadas (existe uma visão

amplamente compartilhada e unificada ou existem direções
diferentes e mudanças de prioridades?)

• Disponibilidade de recursos e financiamento (os recursos e

fundos necessários estão disponíveis ou são limitados?)

• Cultura organizacional e capacidade de resposta à mudança (a

cultura é aberta e receptiva a novas ideias e mudanças ou fechada
e resistente?)

• Reforço organizacional (os empregados são recompensados

por assumir riscos e abraçar a mudança ou reconhecidos pela
consistência e estabilidade?)

A combinação de avaliações da mudança e da organização

permite a análise do impacto geral que a mudança terá sobre a
organização. Esse tipo de análise pode trazer à tona os desafios
particulares de um grupo específico e permitirá que a equipe do
projeto identifique possíveis áreas de resistência. Por exemplo, uma
avaliação da mudança pode sugerir um impacto significativo sobre
o grupo de vendas, enquanto a avaliação da organização indica que
a divisão de vendas é histórica e culturalmente rígida e resistente a
mudanças. Táticas especiais deverão ser desenvolvidas para
enfrentar a possível resistência nessa área. Com relação à criação
de desejo, essas avaliações da mudança e da organização são
ferramentas de planejamento proativas para identificar e mitigar a
resistência no início do processo.

Tática 4 – Engajar os empregados no

processo de mudança
Quanto mais for possível engajar os empregados no processo
de mudança, maior será o desejo deles de apoiar e participar. Para
alguns tipos de mudanças, é eficaz para os gestores não se
importarem com o como e, simplesmente, comunicar o que precisa
ser mudado (foco em resultados). Nem sempre é necessário
informar aos empregados exatamente como realizar a mudança,
mas sim compartilhar os objetivos do negócio e deixá-los
determinar a melhor forma de fazer isso acontecer. Esse processo
transfere a responsabilidade da solução para eles.
O envolvimento e comprometimento dos empregados provoca
naturalmente o desejo de apoiar a mudança. Os empregados que
estão envolvidos desde o início estão muito mais propensos a serem
aliados no final. Participação cria paixão e compromisso com o
sucesso.
À medida que você considerar os diferentes grupos que serão
impactados pela mudança, analise: quem são os influenciadores
desses grupos?; quem as pessoas procuram quando precisam das
informações mais recentes?; quem são os líderes de opinião?
Engajar essas pessoas específicas terá um impacto substancial no
sucesso geral da mudança.
Existem vários papéis que os empregados podem desempenhar
no processo de mudança. Eles podem ser convidados a participar na
equipe de desenho da solução. Nessa função, eles são essenciais
para o desenvolvimento da solução final. Os empregados podem ser
convidados para participar da equipe de gestão de mudanças. Nesse
papel, eles serão os porta-vozes de suas áreas e podem ajudar na
elaboração de estratégias de gestão de mudanças para o seu grupo.
Podem, também, ser parte de testes ou pilotos da nova solução,
permitindo que a equipe do projeto solicite feedbacks e
contribuições antecipadas para melhorias. Engajar os empregados
no processo de mudança é uma forma muito poderosa para
construir apoio.

Tática 5 – Alinhar programas de incentivo

Se os programas de incentivo acontecem na organização, eles
devem ser adaptados para suportar o comportamento desejado. No
ambiente de trabalho, por exemplo, vendedores podem ser
recompensados pelo cumprimento de metas específicas ou
objetivos. Se essas metas ou objetivos não estão de acordo com a
mudança, então o incentivo para continuar com os antigos
comportamentos permanece. Lembre-se de que um dos fatores que
influenciam o desejo é: "o que eu ganho com isso". Se as pessoas
decidem que a mudança tem uma consequência negativa para elas
por causa dos programas de incentivo existentes, o desejo de mudar
será menor do que se os antigos programas forem completamente
removidos ou modificados para suportar a transformação.
Muitas vezes, uma mudança também requer atualizações dos
sistemas de gestão de desempenho. Mesmo quando a compensação
financeira não está diretamente ligada aos índices de desempenho,
os comportamentos dos empregados são fortemente impulsionados
pela forma como eles são avaliados. Se o sistema de avaliação não
está alinhado com a mudança, os empregados podem resistir à
implementação de projetos que dificultem a sua capacidade de
cumprir os objetivos de desempenho.

Perguntas frequentes relacionadas ao desejo

Se os empregados apoiam uma mudança atualmente, pode-se
esperar que eles sempre apoiarão?
 Os empregados podem responder positivamente à ideia geral
da mudança, especialmente se eles veem evidências de que ela é
necessária à organização. Mais tarde, eles podem resistir a essa
mesma mudança dependendo de como ela os impacta,
pessoalmente. Alguns empregados podem oscilar entre o apoio e
oposição à medida que aprendem mais sobre a natureza da mudança
e os benefícios dela para eles.

Resistência à mudança é normal e deve ser esperada?

Você pode ter ouvido a declaração: "A resistência à mudança é

normal". Em geral, eu acredito que essa declaração seja verdadeira.
No entanto, você tem que ter cuidado para não estender essa
declaração e dizer: "As pessoas são resistentes à mudança". Como
um grupo, temos nos mostrado bastante adaptáveis ao longo do
tempo. Para entender por que a resistência de um indivíduo reflete
o comportamento humano normal, é preciso considerar três
circunstâncias diferentes nas quais uma pessoa pode se encontrar. A
primeira circunstância é aquela em que uma pessoa se sente
confortável com o estado atual. Ela encontrou sucesso e felicidade
com a forma como as coisas são atualmente. Ela pode ter
trabalhado arduamente durante um longo período para construir
essa circunstância. A segunda é aquela em que uma pessoa se opõe
ao estado atual. Ela pode estar vivenciando fracasso ou pressão.
Provavelmente, enxerga o estado atual como um contribuinte para a
sua infelicidade e seria forte defensora da mudança. A terceira
circunstância é de indiferença ou neutralidade. Uma pessoa nessa
circunstância pode ter investido pouco no estado atual ou pode ser
nova nesse contexto. Nesse caso, essa pessoa é um espectador do
desenrolar dos acontecimentos ao seu redor. Se você se encontra na
primeira circunstância, a resistência seria esperada como uma
reação natural à mudança. No entanto, se você estiver na segunda
circunstância, você pode ser o advogado da mudança. O modo como
reagimos às transformações está, em grande parte, enraizado em
nosso contexto atual.

Incentivos podem ser usados para criar desejo?

A resposta depende do indivíduo. A ideia de que você pode

usar uma recompensa ou punição para influenciar o desejo é um
pouco limitada, já que muitos fatores influenciam as escolhas de
uma pessoa, não apenas a esperança de ganho ou o medo da perda.
Nem todas as pessoas podem ser motivadas por incentivos
financeiros. Por exemplo, em situações em que a pessoa percebe
um conflito entre seus valores e os valores da organização, ela
normalmente não iria responder a incentivos financeiros. É mais
eficaz entender o que é importante para o indivíduo através de uma
boa orientação e então, em seguida, criar desejo a partir daquilo que
é significativo para ele.

Quem é a melhor pessoa para gerenciar a resistência de um

gestor de nível médio?

A resistência dos gestores de nível médio é citada como a área

mais comum de resistência à mudança. Muitas vezes, os gestores
têm mais a perder, à medida que veem o seu poder ou controle
corroer em muitos tipos de mudança. Considere a posição deles por
um momento. Eles não tomam decisões estratégicas, nem executam
as tarefas operacionais diretas do dia a dia. Eles normalmente
gerenciam pessoas e orçamentos. Sua extensão de controle está
diretamente ligada àquelas pessoas que eles gerenciam e às
finanças associadas para executar essas operações. Quando são
introduzidas mudanças que alteram pessoas ou dinheiro, alguns
gestores vão ganhar controle, enquanto outros perderão. Alguns
podem ver a mudança como uma reflexão do seu sucesso, enquanto
outros a percebem como uma declaração de fracasso. Muitas dessas
mudanças impactarão carreiras. Como resultado, a resistência de
alguns gestores é muito comum. Dada a natureza política desse
nível de gestão, apenas o líder direto ou um gerente sênior da
cadeia de comando pode gerenciar a resistência à mudança desse
grupo. Em alguns casos, o sponsor primário pode estar na posição
para auxiliar esse processo.

Como ensinar gestão de mudanças para gestores que são

resistentes à própria mudança?

Algumas equipes de projetos que estão implementando

mudanças encontram dificuldade para treinar os gestores em gestão
de mudanças quando estão no meio de uma grande iniciativa de
transformação. Esse dilema é compreensível. Por que um gestor
resistente a uma mudança iria querer aprender como gerenciá-la
efetivamente com seus empregados? A solução para esse problema
é separar a tarefa em duas partes. Primeiro, gerencia-se a mudança
com os gestores. Eles devem ter consciência da necessidade da
mudança e desejo de participar dela. Depois disso, ensina-os a
gerenciar a mudança com seus empregados. Sempre que se colocar
treinamento ou conhecimento à frente de consciência e desejo, os
resultados serão desapontadores. Por outro lado, sempre que
consciência e desejo estiverem presentes, um indivíduo
naturalmente irá procurar o conhecimento de como ter sucesso.

Resumo
Várias táticas podem ser usadas para criar desejo de apoiar e
participar de uma mudança. O patrocínio de líderes executivos é
essencial nesse processo. Sponsors executivos influenciam o desejo
quando:

• Participam de forma ativa e visível durante todo o processo de

mudança.

• Constroem coalizão de patrocínio com os principais gestores

da empresa.
• Comunicam-se diretamente como os empregados e criam
energia e esperança no estado futuro.

Líderes influenciam o desejo ajudando os empregados a

entenderem a mudança. Eles são fundamentais para comunicar os
benefícios e explicá-los para cada empregado. Eles são os
tradutores. Ajudam os empregados a compreender a mudança,
como ela se relaciona com a situação pessoal de cada um e o que é
importante para eles como indivíduos. Gestores estão na linha de
frente quando se trata de gerenciar a resistência persistente e
ameaçadora. Eles devem ter as ferramentas para agir de forma
adequada com os empregados que se recusam a apoiar a mudança.
Avaliações de prontidão ajudam a equipe de gestão de
mudanças a identificar potenciais áreas problemáticas e
desenvolver táticas especiais que irão prevenir proativamente a
resistência antes que os problemas surjam. Esse processo também
ajuda a equipe de gestão de mudanças a entender o contexto
político e a magnitude da tarefa que está realizando.
O engajamento dos empregados no processo de mudança
permite que eles participem na concepção, desenvolvimento, teste e
implementação da solução final. Nada cria desejo mais rápido do
que a responsabilidade e participação direta na mudança.
Programas de incentivo e sistemas de gestão de desempenho
devem ser alinhados para apoiar a mudança. O comportamento é
fortemente influenciado pela forma como as pessoas são avaliadas
e recompensadas.
As iniciativas de mudança de maior sucesso concentram os
seus esforços nas medidas proativas que os patrocinadores e
gestores podem tomar para criar energia e engajamento em torno da
mudança. Gerenciar a resistência não deve ser uma atividade
primária, e sim um componente de uma estratégia maior para criar
desejo.
 Capítulo 10
Desenvolvendo conhecimento

Desenvolver conhecimento é uma atividade primária para a

maioria das equipes de projetos. Eles veem o treinamento como
parte essencial do sucesso de novos processos, sistemas e funções
de trabalho. Na verdade, alguns líderes das equipes de projetos
avançariam para esse tópico com pouca consideração para
elementos anteriores do ADKAR Model. Infelizmente, pular direito
para o conhecimento tem muitas implicações para o sucesso de um
projeto.
Essa possível armadilha é melhor ilustrada com um estudo de
caso. Um call center de atendimento ao cliente recebia milhões de
chamadas de clientes a cada ano. Durante uma grande reformulação
de processos e sistemas, surgiram duas iniciativas que iriam reduzir
drasticamente o custo total das operações.
A primeira iniciativa foi um movimento em direção à
automação do atendimento ao cliente, usando sistemas telefônicos
programados para responder as perguntas mais frequentes e
permitir que os clientes verificassem o status de seus pedidos sem
falar com os telefonistas. Quanto mais chamadas fossem atendidas
pelo sistema automático, menos tempo os telefonistas gastariam
com essas solicitações.
A segunda iniciativa foi a introdução de um sistema de base de
conhecimento para todos os empregados do call center. Esse
sistema permitiria que empregados lidassem com uma extensa
gama de questões dos clientes e resolvessem problemas mais
complexos. O sistema proporcionaria capacidade de pesquisa,
acesso fácil aos dados de resolução de problemas e permitiria que
os telefonistas contribuíssem com novas informações, diariamente.
O resultado foi um sistema que se tornaria "mais inteligente" e
mais valioso, quanto mais ele fosse usado.
 Uma equipe diferente foi atribuída a cada iniciativa. Para a
iniciativa de serviço automatizado ao cliente, a equipe começou a
pensar em sua estratégia de implementação através da avaliação da
base de clientes e considerando quais deles usariam o sistema
automatizado. Eles também levaram em consideração o fato de que
o uso do sistema, provavelmente, começaria devagar e aumentaria à
medida que o tempo passasse. Eles entenderam que nem todos os
clientes se sentiriam confortáveis com um sistema de telefonia
baseado em menus. À medida em que eles desenvolviam o business
case para o novo sistema, suposições foram feitas a respeito do uso
total no primeiro ano, no segundo, e assim por diante, durante a
implantação de cinco anos. Esses pressupostos ajudaram a
desenvolver uma projeção financeira realista do total poupado ao
longo do tempo.
Quando a equipe de serviço automático ao cliente começou a
implementação do sistema, o seu ponto de partida foi a construção
da consciência dos clientes. Comunicação focada na consciência de
que um novo aplicativo estava disponível. Com o tempo, folhetos,
informações de faturamento e mensagens gravadas começaram a
concentrar-se nos benefícios para os clientes da escolha do serviço
automático. A equipe começou a implementação com um foco nos
dois primeiros elementos do ADKAR Model, consciência e desejo.
Eles compreendiam que era o cliente que estava no controle e podia
escolher utilizar o sistema ou optar por sair e falar com um
telefonista. Conforme o novo sistema era implantado, as projeções
e suposições da equipe sobre o uso do cliente foram
surpreendentemente precisas. Ao longo do tempo, o negócio
percebeu economias substanciais devido a essa iniciativa.
A equipe de base de conhecimento começou a sua estratégia
para a implementação com um programa de treinamento
cuidadosamente elaborado para os empregados. Para ela, o
conhecimento do novo sistema era um fator de sucesso para a
iniciativa, então, a equipe de base queria ter certeza de que os
empregados estariam adequadamente preparados para a transição
para a nova ferramenta de base de conhecimento. Enquanto
preparava o business case, o foco principal era a economia de custo
por chamada que aconteceria uma vez que a ferramenta estivesse
funcionando. A equipe presumiu que todos os empregados usariam
o novo aplicativo.
Depois que o novo sistema foi totalmente implementado, a
equipe ficou surpresa ao descobrir que alguns telefonistas não
estavam usando a nova ferramenta e que outros usavam com pouca
frequência.
O que aconteceu? A equipe de base de conhecimento
direcionou seu foco em elementos muito diferentes do ADKAR
Model. Eles começaram com conhecimento e habilidade. Eles
imaginaram que todos os empregados usariam plenamente a nova
ferramenta, uma vez que ela tivesse sido implementada. A equipe
de base de conhecimento supôs que "se você constrói, eles vão
usar". A suposição tácita, que essa equipe também fez, é que os
empregados não têm escolha.
A equipe de autoatendimento, por outro lado, começou com
consciência e desejo. Eles fizeram a suposição de que o cliente
tinha uma escolha e que o nível de utilização iria variar ao longo do
tempo. Eles presumiram que precisavam construir consciência e
desejo para que os clientes pudessem optar por utilizar a nova
ferramenta de atendimento automático.
As equipes fizeram suposições muito diferentes sobre a
aceitação da mudança por seus respectivos públicos. A principal
lição a partir desse estudo de caso é que conhecimento não é o
ponto de partida para gerenciar mudanças. Treinamento, por si só,
não é a resposta. Tentativas de gerar conhecimento só são eficazes
quando os "estudantes da mudança" querem se engajar no processo
e estão buscando conhecimento que os ajudem a ser bem-sucedidos.
Consciência e desejo não podem ser ignorados, mesmo nos casos
em que os impactos da mudança atingem um público cativo, ou
seja, os empregados que trabalham para uma organização.
Criação de conhecimento durante a mudança tem outros
desafios para as equipes de projetos. A educação de adultos é uma
área complexa e uma base essencial para o desenvolvimento de
conhecimento no ambiente corporativo. Adultos querem saber por
que os temas que estão sendo ensinados são importantes e
relevantes para eles. Se eles não puderem relacionar o
conhecimento oferecido durante o treinamento a um problema
imediato, a atenção para o assunto e a retenção de conhecimento
podem diminuir.1 Além disso, se os empregados ainda não estão
prontos para aprender e estão participando do treinamento porque
os líderes exigiram, eles podem não relacionar o aprendizado a um
problema do negócio e, portanto, não querer estar na sala de aula.
Adultos também lembram apenas uma fração do treinamento,
dependendo de como o processo de transferência de conhecimento é
conduzido. Pesquisas indicam que eles retêm apenas uma pequena
fração do que leem, um pouco mais do que ouvem e cerca de
metade do que observam em demonstrações. Os modos de retenção
mais elevados resultam da aplicação prática em um problema
imediato.2
A maioria dos líderes de mudança ou membros da equipe de
projetos não são especializados em processos de aprendizagem de
adultos e não são treinadores profissionais ou educadores. No
entanto, as equipes de projeto devem fornecer informações sobre as
habilidades e os comportamentos necessários para que a mudança
seja bem-sucedida. Em muitos casos, a equipe do projeto se
beneficiará do uso de desenvolvedores de treinamentos e instrutores
para apoiar esses programas.
A seção a seguir descreve algumas das táticas mais usadas para
desenvolver o conhecimento.

Tática 1 – Programas eficazes de treinamento e formação

Tática 2 – Ferramentas de auxílio do trabalho

Tática 3 – Coaching individual

Tática 4 – Grupos e fóruns de usuários

 Tática 1 – Programas eficazes de
treinamento e formação
Os programas de treinamento são meios importantes para a
criação de conhecimento, mas devem ser devidamente elaborados e
realizados. Em um ambiente organizacional, programas de
formação devem incluir atividades práticas e demonstrações com
menos foco em carga horária e leitura. Programas de áudio,
seminários feitos na internet e outros programas multimídia devem
ser considerados como formas viáveis para desenvolver
conhecimento, mas é preciso estar ciente das limitações desses
tipos de programas, em comparação com as atividades práticas.
Conceitos podem ser transmitidos através de canais multimídia,
mas a retenção de conhecimento a respeito das ferramentas e dos
processos é maior quando são discutidos e aplicados durante o
programa de aprendizagem.
Ao desenvolver programas de treinamento, uma avaliação das
lacunas de conhecimento existentes entre o estado atual e o estado
futuro terá que ser realizada. Essa análise de lacunas mostra a
diferença entre o que as pessoas fazem hoje e o que elas terão que
fazer amanhã. Essa é uma parte normal do processo de
desenvolvimento de treinamentos. No entanto, compreender o
conhecimento necessário para fazer a transição é muito importante
e, muitas vezes, ignorado. Raramente as mudanças simplesmente
acontecem. Durante a transição, muitos processos antigos e
sistemas terão que ser usados concomitantemente com os novos.
Problemas que não correspondem ao que os empregados
aprenderam no treinamento provavelmente irão surgir. As
necessidades de treinamento e os programas desenvolvidos devem
abordar o modo de operar no estado futuro e como fazer a transição
para uma nova forma de se trabalhar.
Uma técnica útil para avaliação dos desvios entre o estado
atual e o futuro é escrever novas descrições de trabalho para os
empregados. As novas descrições devem detalhar o conhecimento e
as habilidades necessários para executar essa função durante e após
a transição. Com o envolvimento direto dos líderes, essas
descrições de trabalho podem ser usadas como uma ferramenta para
determinar as lacunas de conhecimento e habilidade entre o estado
atual e o estado futuro. O RH pode desempenhar um papel vital
nesse processo.
Por fim, o treinamento deve acontecer o mais próximo
possível da implementação. Lembre-se que a retenção de
conhecimento vai cair drasticamente à medida que existe mais
tempo entre a aprendizagem de novas habilidades e a aplicação em
uma situação real.

Tática 2 – Ferramentas de auxílio do

trabalho
Muitos tipos de conteúdo de conhecimento vão além do que as
pessoas podem facilmente lembrar. As ferramentas de auxílio,
como checklists e templates, permitem que os empregados sigam
procedimentos mais complexos. Para implementação de sistemas,
os arquivos de ajuda e os manuais de instrução online possuem a
mesma função. Essas ferramentas podem estar na forma de
documentação em papel ou de cartões de referência rápida. Quando
integradas ao sistema, elas podem ser sensíveis ao contexto, da
mesma forma que algumas empresas de software populares usam
seus assistentes animados para fornecer dicas e ajuda. Sistemas de
base de conhecimentos ou sistemas de resolução de problemas que
oferecem ferramentas de ajuda online também são formas úteis
para fornecer assistência para os empregados.

Tática 3 – Coaching individual

Mesmo com os programas de treinamento mais eficazes, a
maioria dos empregados necessita de coaching individual. Uma vez
que as pessoas aprendem de maneiras e ritmos diferentes, o
coaching individual permite que o empregado receba instrução
personalizada, com base nos obstáculos enfrentados por ele. Em
alguns casos, a barreira de aprendizagem pode não estar relacionada
ao conteúdo, e sim a outros problemas. Quando o treinamento
formal termina, normalmente, o próprio líder direto do empregado
se torna o "treinador".
 Por exemplo, quando uma empresa de marketing implantou um
novo software, a curva de aprendizagem para alguns editores
seniores parecia ser muito longa. Depois de sentar-se com um
desses editores, o supervisor notou que essa pessoa digitava com
apenas dois dedos e raramente usava o mouse. Já que a nova
aplicação exigia habilidades avançadas de informática, incluindo
digitação e aptidão com o mouse, esse editor estava tendo
dificuldades de aprendizagem do novo software devido à sua baixa
proficiência no uso das ferramentas de informática. A barreira ao
desenvolvimento de conhecimento não estava, de modo algum,
relacionada com o conteúdo temático do novo sistema, mas sim
com um obstáculo pessoal.
Para que o coaching individual seja bem-sucedido, os líderes
ou profissionais designados precisam estar preparados para ocupar
essa função. É necessária formação aprofundada ou experiência
anterior com a mudança. Você deve garantir que o conhecimento
transferido pelos treinadores seja correto e completo. Se isso não
for possível com os seus atuais gestores, então o coaching
individual pode ser realizado fornecendo acesso a especialistas da
mudança. Esses especialistas podem ser do grupo de treinamento ou
de fora da organização. Eles também podem ser usuários
experientes de uma outra parte da empresa.
Uma franquia de restaurantes de sanduíche mostra um
excelente exemplo do uso de empregados experientes no coaching
de novos contratados. Eu, pessoalmente, observei um novo
empregado ser interrompido por um colega de trabalho quando meu
sanduíche estava sendo feito incorretamente. Em vez de repreendê-
lo, o colega de trabalho parou o que estava fazendo, demonstrou a
técnica para o novo empregado e, em seguida, explicou o motivo do
sanduíche ser feito dessa forma. Como cliente, eu certamente não
me importei com os 30 segundos adicionais que o processo levou e
apreciei que meu sanduíche havia sido feito do modo correto. Além
disso, tive o prazer de ouvir perguntas adicionais do novo
empregado que foram respondidas com paciência, de tal forma que
eu pensei que era apenas parte do processo normal da empresa.
O coaching individual será fundamental para seu programa de
treinamento. Em muitos casos, os empregados estão fazendo o
treinamento semanas ou meses antes de implementarem a mudança
pessoalmente. O conhecimento pode ser esquecido ao longo do
tempo, pois há uma perspectiva de tempo na forma como as pessoas
amadurecem em termos de retenção de conhecimento. Em outras
palavras, quanto mais velhos ficamos, maior a necessidade de
rapidez de execução depois do treinamento.1 Como nem todos os
treinamentos podem ser fornecidos em um modo "just-in-time", o
coaching individual fornece transferência imediata de
conhecimento no momento da implementação.

Tática 4 – Grupos e fóruns de usuários

Aprender com os colegas pode ser muito poderoso. Os
empregados se identificam e podem se sensibilizar com as
experiências de seus colegas de trabalho.
Os grupos e fóruns de usuários são meios para que os
empregados ensinem uns aos outros. Implementações de sistemas
geralmente usam o conceito de "usuários-chave" para designar
empregados que têm muito conhecimento sobre a implementação
das ferramentas e podem ensinar os outros. Esses usuários
normalmente têm seu próprio fórum para compartilhamento e
organizam ações para os outros empregados que são novos na
implementação.
Por exemplo, os call centers costumam usar fóruns de
telefonistas para compartilhar conhecimentos sobre novos sistemas,
processos ou ferramentas. Dentro desses fóruns, eles compartilham
as suas experiências, como eles lidaram com diferentes situações e
como as ferramentas ajudaram. Um vendedor ficou surpreso ao
saber que o fórum identificou mais atalhos para mover de uma tela
para outra do sistema do que ele achava que existia. O fórum de
telefonistas forneceu um processo de educação sólido e contínuo
que ampliou o que tinham aprendido nos treinamentos.
Os grupos e fóruns de usuários capitalizam a aprendizagem
experiencial dos empregados. A aprendizagem experiencial é muito
mais eficaz para alunos adultos. Merriam e Caffarella3 observam
que os adultos acumulam um reservatório crescente de experiência,
que é um rico recurso de aprendizagem. Esses grupos podem
explorar esse recurso e empoderar os empregados ao fazerem parte
do processo de aprendizagem.
O desenvolvimento de uma base de conhecimento sólida para a
sua mudança exigirá uma combinação de treinamento tradicional,
ferramentas de auxílio, coaching individual e monitoramento
efetivo. Quando usados em conjunto, essas técnicas permitem que
os empregados desenvolvam conhecimento e o apliquem na hora
certa para apoiar a mudança.

Perguntas mais frequentes sobre conhecimento

O conhecimento no ADKAR Model é a mesma coisa que

treinamento?

Conhecimento, do modo utilizado no ADKAR Model, se refere

apenas à informação e à compreensão sobre como mudar. Os
programas de treinamento, por outro lado, geralmente incluem
atividades práticas e simulações que facilitam a habilidade. Em
outras palavras, o treinamento bem elaborado inclui a transferência
de conhecimento e a prática necessária para aplicar o aprendizado
em situações reais.

O desenvolvimento do conhecimento pode fazer com que

alguém perca o desejo de apoiar a mudança?

O conhecimento recentemente adquirido sobre as habilidades

e comportamentos necessários para apoiar uma mudança pode
influenciar negativamente o desejo de um empregado de se engajar,
mas é mais provável que isso aconteça quando ele não está bem
informado sobre a natureza e os benefícios da mudança para ele.
Em outras palavras, o processo de coaching falhou na construção de
consciência. Se os empregados só são informados sobre os
impactos da mudança em uma sessão de treinamento, eles podem
mudar de ideia sobre o apoio a ela. O treinamento não deve
substituir uma boa orientação fornecida pelo líder direto.
 Qual é a diferença entre conhecimento e habilidade?

Conhecimento representa o entendimento cognitivo das

informações específicas sobre a mudança, bem como um
entendimento, em um nível intelectual, sobre como mudar.
Habilidade é a capacidade demonstrada para implementar a
mudança. Por exemplo, eu posso saber como praticar tênis depois
de assistir a um vídeo de uma partida ou depois de ter aula com um
profissional, mas isso não significa que eu vou ser um bom jogador.
Adolescentes podem entender os princípios de dirigir um carro,
com base em um programa de direção defensiva, mas isso não os
torna bons motoristas. Habilidade é a transformação do
conhecimento em ação para alcançar o desempenho desejado dentro
da organização.

Resumo
O desenvolvimento de conhecimento exige uma ampla gama
de atividades que permitam que cada pessoa aprenda da forma mais
eficaz para ela. Essas atividades devem incluir:

• Programas formais de educação e treinamento

• Ferramentas de auxílio disponíveis em tempo real quando os

empregados voltarem dos treinamentos

• Coaching individual feito por líderes ou especialistas no

assunto

• Grupos e fóruns de usuários (grupos de empregados para

compartilhamento de lições aprendidas)
 Capítulo 11
Desenvolvendo habilidade

Desenvolver as habilidades relacionadas aos novos processos,

ferramentas e funções de trabalho irá variar de um empregado para
o outro. Alguns vão naturalmente se encaixar na nova forma de
trabalho, enquanto outros podem ter dificuldades.
Os gestores que usam programas de treinamento como a
principal ferramenta de gestão de mudanças podem supor que o
conhecimento leva automaticamente à habilidade. Há duas
armadilhas comuns que podem ocorrer com os gestores que
acreditam que a implementação da mudança é equivalente à
realização de treinamento. Em primeiro lugar, os treinamentos
podem ser ineficazes se os empregados não tiverem consciência da
necessidade da mudança ou desejo de apoio. Em segundo lugar, a
formação de empregados nem sempre leva à habilidade para agir de
uma maneira nova ou usar novos processos e ferramentas. Saber
como fazer algo e ser capaz de fazer não é necessariamente a
mesma coisa. Lembre-se das barreiras potenciais para a habilidade
no Capítulo 5, incluindo barreiras psicológicas, limitações físicas,
capacidade intelectual, disponibilidade de recursos e tempo.
Várias táticas podem ser usadas para desenvolver as
habilidades de empregados em um ambiente que passa por
mudanças:

Tática 1 – Envolvimento diário dos líderes

Tática 2 – Acesso a especialistas nos assuntos

Tática 3 – Monitoramento de desempenho

Tática 4 – Exercícios práticos durante o treinamento

 Tática 1 – Envolvimento diário dos líderes
Líderes desempenham um importante papel de coach dos seus
empregados nessa fase da mudança. Ao oferecer suporte aos
empregados individualmente, um líder pode facilmente identificar
as lacunas na habilidade dos seus liderados. Muitos empregados
precisam de demonstrações práticas ou de alguém que seja
exemplo. Eles também precisam saber que, se tentarem trabalhar de
novas maneiras e falharem, não sofrerão consequências negativas.
É aí que o líder tem uma tremenda influência nos empregados,
preparando o contexto para a mudança. Desenvolver habilidade
exige tempo e prática. É necessário um ambiente seguro para
praticar novas habilidades e funções, além de alguém para
proporcionar a correção, orientando e apoiando.
Esse processo começa com os líderes conscientizando seus
empregados de que a implementação da mudança requer tempo e
prática, e que erros fazem parte do processo de aprendizagem. Os
líderes devem, em seguida, encorajar os empregados a
implementarem as novas mudanças, mesmo que o processo não
funcione perfeitamente na primeira vez. Eles devem estabelecer um
caminho seguro para que os empregados procurem ajuda, além de
fornecer feedback quando a mudança não estiver acontecendo da
maneira correta. Ao manter esses canais abertos, os gestores podem
determinar rapidamente quando as falhas estão relacionadas com a
habilidade do empregado ou com alguma outra coisa sobre a
mudança. Por exemplo, um novo sistema pode ter problemas de
software ou um novo processo pode não funcionar para questões
especiais que os empregados vivenciam. Se o canal de feedback não
estiver aberto, o empregado aparentemente estará falhando, quando,
na verdade, o sistema é o culpado.
Os líderes podem não entender o nível ou a profundidade de
seu papel no gerenciamento da mudança. Treinamento para líderes
é essencial se você espera que eles assumam esse papel de coaches.
No que se refere à habilidade, você deve prepará-los para as
seguintes atividades:
• Como fornecer coaching individual aos empregados que estão
implementando novos processos, ferramentas e funções; líderes
devem ser capazes de fornecer demonstrações e serem exemplos
da habilidade desejada.

• Como criar um ambiente seguro que permita que os

empregados pratiquem e cometam erros sem que sejam punidos.

• Como criar canais de feedback para que a equipe de gestão de

mudanças identifique as lacunas nos processos ou ferramentas.

Tática 2 – Acesso a especialistas nos

assuntos
Especialistas também são úteis nessa fase da mudança. Além
de fornecerem conhecimento, especialistas ou empregados
experientes com o tipo de mudança podem fornecer assistência
direta aos outros empregados. A chave para realizar esse trabalho é
deixar que os empregados saibam a quem pedir ajuda. Algumas
organizações criam um help desk para onde as pessoas podem ligar
e fazer perguntas. Outras fornecem os nomes e as informações de
contato de mentores ou especialistas no assunto.
Durante essa fase do processo, é difícil verificar se a barreira
para a mudança é a habilidade ou o conhecimento incompleto.
Muitos empregados não aprendem até que a tarefa esteja
imediatamente na frente deles. O acesso a especialistas, mentores e
o próprio líder talvez esteja preenchendo uma lacuna de
conhecimento, mais do que esteja desenvolvendo uma habilidade.
Uma vez que cada pessoa tem que desenvolver a habilidade por
conta própria, esses recursos estarão facilmente lá para ajudar nesse
processo. Por exemplo, se você observar uma pessoa aprendendo a
digitar (desenvolvendo habilidades de digitação), você pode
reconhecer que há um limite para o quanto é possível ajudar. Por
fim, as pessoas só precisam de tempo para praticar, cometer erros e
descobrir o que funciona para elas.
 Tática 3 – Monitoramento de desempenho
Avaliações de desempenho também têm um papel
fundamental no desenvolvimento da habilidade. A organização
precisa saber se a mudança está sendo implementada conforme foi
planejada e os empregados precisam de feedback sobre o que eles
estão fazendo corretamente e quais as áreas precisam ser
melhoradas. Na ausência da avaliação de desempenho, você talvez
nunca saiba se os empregados estão desenvolvendo as habilidades
certas ou se a mudança está sendo executada corretamente. Muitas
mudanças param quando ocorrem problemas que não se encaixam
no treinamento dado aos empregados. Nesses casos, ou os
empregados inventam novos procedimentos ou voltam a usar os
métodos anteriores. Essas avaliações ajudam os líderes e membros
da equipe do projeto a entender onde a mudança está sendo bem-
sucedida e onde ela está falhando.

Tática 4 – Exercícios práticos durante o

treinamento
Além de fornecer conhecimento para os empregados, os
programas de treinamento efetivamente desenvolvidos devem
incluir atividades práticas que permitam que os empregados testem
seus conhecimentos recém-adquiridos em diferentes contextos de
trabalho. Jogos, simulações e atividades práticas, em conjunto com
novas ferramentas e processos, permitem que os empregados
desenvolvam habilidades em um ambiente controlado. Tomemos o
exemplo de alguém aprendendo golfe assistindo a um vídeo de
instruções, comparado a um jogo presencial lado a lado com um
profissional de golfe. Aplicar, de fato, o conhecimento às diferentes
situações que refletem o ambiente de trabalho real pode acelerar o
processo de desenvolvimento de habilidades.

Perguntas frequentes sobre habilidade

É possível que o baixo desempenho (baixa habilidade) seja, na

verdade, resistência à mudança disfarçada?
 Lentidão no trabalho e baixo desempenho poderiam ser vistos
como formas disfarçadas de resistência à mudança. Cuidados
devem ser tomados para avaliar a situação com cada empregado de
forma individual. Quando treinados em gestão de mudanças, os
líderes serão capazes de distinguir um perfil do outro e
implementar ações corretivas.

O que você faz com os empregados que não conseguem atuar

no novo ambiente?

Lembre-se do exemplo sobre a telefonista do call center que

tinha um péssimo desempenho com a venda cruzada de produtos.
Nesse caso, o líder cometeu um erro ao supor que o conhecimento
ou a habilidade eram o problema. Na verdade, descobrimos que o
desejo era o ponto de barreira. Quando os empregados não estão
apresentando bom desempenho no novo ambiente, o primeiro passo
é validar onde eles estão no ADKAR Model e abordar a primeira
área frágil (identificada como o ponto de barreira). Se essa área for
a habilidade, considere quanto tempo foi disponibilizado para que o
empregado desenvolvesse novas habilidades. Qual suporte
adicional poderia ser fornecido para ajudá-lo a fazer a transição?
Lembre-se que a mudança é um processo. Alguns empregados vão
precisar de mais tempo que outros. Se o seu processo de ação
corretiva não for bem-sucedido ao longo do tempo, então esse
empregado pode precisar mudar para outra posição ou procurar
outras oportunidades fora da empresa.

Resumo
Habilidade é a capacidade demonstrada para implementar a
mudança no nível de desempenho desejado. Habilidade não é
equivalente ao conhecimento e não é um resultado automático de
programas de treinamento. As equipes de projetos devem
implementar vários meios para auxiliar empregados no processo de
desenvolvimento de habilidades, incluindo:
• Envolvimento diário com líderes (para que um relacionamento
de orientação seja estabelecido e crie um ambiente seguro para
aprender novas habilidades e comportamentos).

• Acesso a especialistas nos assuntos (para preencher lacunas de

conhecimento e realizar demonstrações individuais).

• Monitoramento de desempenho (para que o progresso

demonstrado seja avaliado em contraste com os resultados
desejados da mudança).

• Exercícios práticos durante o treinamento (para fornecer

prática antes de tentar novos processos ou ferramentas no
trabalho).
 Capítulo 12
Reforçando mudanças
Reforço é o elemento final do ADKAR Model e é alcançado
quando os mecanismos necessários estão posicionados para
sustentar a mudança.
Com reforço eficaz, você evita a perda de ímpeto na
implementação inicial da mudança e pode evitar que os empregados
retornem para velhas formas de se trabalhar. Criando mecanismos
de reforço, a probabilidade de que os objetivos do projeto sejam
alcançados aumenta consideravelmente.
Um exemplo de uma mudança fracassada que resultou da falta
de reforço ocorreu com um banco que estava tentando implementar
ferramentas e processos de melhoria da qualidade em toda a
organização. O projeto foi iniciado pelo vice-presidente de sistemas
de informação. Ele formou uma equipe multifuncional de
departamentos de toda a empresa. Após um extenso processo de
seleção, sua equipe escolheu uma metodologia e um conjunto de
ferramentas. A equipe cuidadosamente elaborou um plano de
projeto e o seguiu ao pé da letra. Líderes de negócio foram
engajados para patrocinar a mudança. O departamento de
treinamento criou um programa de formação com a ajuda de um
fornecedor externo enquanto o grupo de TI colocou as ferramentas
e os recursos disponíveis. O vice-presidente de TI comunicou
efetivamente a necessidade de ferramentas de qualidade aos
empregados e outros líderes seniores.
Quando o programa de treinamento foi inicialmente
implementado, os membros da equipe do projeto forneciam
supervisão direta. Eles conseguiam gerenciar as informações e
orquestrar cada evento de treinamento. Eles trabalharam ativamente
para "vender" a necessidade das ferramentas de qualidade e
processos em toda a organização. A implementação estava indo
bem, as salas de aulas estavam cheias e o programa estava
funcionando.
 Mas, então, um erro crítico foi cometido. No início da
implementação, a equipe do projeto se desfez. O programa foi
transferido para um outro grupo já existente, que era responsável
pela qualidade na fabricação. O grupo de treinamento adicionou
esse programa de melhoria da qualidade aos seus cursos e tratou a
situação como se ela fosse normal. O curso tornou-se parte de um
programa com matrícula aberta aos empregados. Dentro de um ano
da dissolução da equipe, seis cursos foram cancelados. O interesse
pelo programa evaporou e, para todos os efeitos práticos, o
programa morreu.
O que aconteceu nesse estudo de caso pode acontecer em
qualquer mudança que não tenha reforço. O primeiro erro da equipe
de implementação foi assumir que gerenciar mudanças é,
essencialmente, completar as atividades de um plano de projeto.
Eles completaram o plano e se separaram sem garantir que a
mudança tinha sido realmente implementada e que os mecanismos
de reforço estavam posicionados. Eles não conseguiram avaliar o
progresso da mudança e tomar o pulso da organização depois que a
implantação estava em andamento. Eles não criaram processos de
responsabilização contínua e os sistemas de avaliação não estavam
prontos para avaliar o sucesso. Ações corretivas não foram
implementadas para resolver os problemas que surgiram e o
patrocínio, que era forte no início, desapareceu no momento de
maior necessidade. Programas de reconhecimento e recompensa
eram ausentes. A mudança não foi fixada no sistema de cultura e
valores da organização. Essa foi uma receita para o fracasso.
Várias táticas para a construção de reforço estão descritas
abaixo. Essas certamente não são as únicas táticas para sustentar a
mudança e sua equipe deve considerar quais delas implicam em um
melhor resultado para a sua situação. As táticas incluem:
Tática 1 – Celebrações e reconhecimento

Tática 2 – Recompensas

Tática 3 – Feedback dos empregados

 Tática 4 – Auditorias e sistemas de avaliação de desempenho

Tática 5 – Sistemas de responsabilização

Tática 1 – Celebrações e reconhecimento

Os líderes têm um papel fundamental no reconhecimento dos
empregados e na celebração dos sucessos. Empregados veem o seu líder
imediato como um emissor preferido no processo de mudança, portanto
esses gestores estão na melhor posição para fazer o reconhecimento de
uma forma significativa. Os líderes têm uma variedade de ferramentas à
sua disposição para realizar essa tarefa. O maior erro que a maioria deles
comete é simplesmente esquecer esse passo ou se ocupar com outras
tarefas.
A primeira maneira, que também é a mais fácil, para mostrar
reconhecimento aos empregados é através de conversas individuais que
sejam informais e particulares. Esse também é um dos métodos mais
eficazes. O líder deve reconhecer a mudança que foi realizada, o esforço
exigido para realizá-la e quais os resultados estão sendo vistos. Ele deve
agradecer diretamente o empregado por seu apoio e trabalho duro durante
todo o processo. O objetivo é fazer com que o empregado se sinta
genuinamente apreciado por sua contribuição na mudança.
O segundo método é o reconhecimento público. Essa abordagem é
útil para reconhecer um desempenho excepcional e criar um modelo para a
mudança. Deve-se tomar cuidado ao selecionar apenas alguns indivíduos
para reconhecimento. O risco é que o líder não considere outros
empregados que acreditam ter feito tanto quanto ou mais que aquele que
está sendo reconhecido.
O terceiro método é através de celebrações em grupo. O gestor deve
procurar atividades ou eventos que são divertidos para o grupo e que
servem como uma celebração para marcos importantes associados à
mudança. Como exemplos temos desde pequenos eventos, como um
almoço, a grandes eventos, tais como um passeio em grupo ou uma
atividade esportiva.
O sponsor primário também desempenha um papel fundamental no
processo de reforço para a mudança bem-sucedida. Essa não é uma
responsabilidade que pode ou deve ser delegada. O sponsor primário da
mudança deve reconhecer publicamente o atingimento de fases
importantes com o mesmo vigor de quando a iniciou. Empregados buscam
a pessoa responsável da organização para compartilhar os resultados finais
da transformação e para comemorar a conquista. Eles veem o líder
executivo como um emissor preferido e a melhor pessoa para transmitir a
natureza da mudança para o negócio. Os empregados também querem
ouvir esse líder quando o sucesso for alcançado. Quando as celebrações
não fazem parte da cultura da organização, o sponsor primário deve
encontrar formas para celebrar publicamente a mudança de uma maneira
que seja significativa para todos os empregados.
O sponsor também deve estar à procura de sucessos de curto prazo –
aquelas vitórias pequenas que ocorrem no início do processo de mudança.
Se esses primeiros sucessos são celebrados e reconhecidos, o impulso para
realizar a mudança cresce. Se eles são ignorados, então a energia em torno
do projeto pode desaparecer. Em alguns aspectos, a celebração desses
primeiros sucessos deve ser exagerada para demonstrar o reconhecimento
do comportamento desejado e criar modelos para a transformação.

Tática 2 – Recompensas
As recompensas podem ser utilizadas para reforçar a mudança, em
certas circunstâncias. Em muitos casos, você pode identificar os objetivos
de desempenho que, se atendidos, resultariam em benefícios para os
empregados. No estudo de caso da telefonista do call center de serviço ao
cliente que estava tendo problemas com a venda cruzada, o incentivo era
financeiro. Foram oferecidos 15% da receita incremental para cada
produto vendido aos clientes. Isso serviu como um mecanismo de reforço
que recompensou diretamente a habilidade da telefonista de vender mais
produtos.
Se prêmios em dinheiro ou incentivos forem oferecidos no início do
processo, como uma ferramenta de gestão de resistência, ou para gerar
motivação para a mudança, então é fundamental que os gestores cumpram
essas promessas. O processo de premiação deve ser semelhante ao
reconhecimento não-monetário. O gestor deve reconhecer o esforço e o
trabalho duro daqueles empregados que se abriram à mudança. Ele deve
agradecer pela contribuição para o sucesso da organização.
 Algumas pessoas perguntam se as recompensas são um mecanismo
de reforço ou um método para provocar desejo. A resposta a essa pergunta
depende de quando o incentivo é oferecido. Se a recompensa foi oferecida
como um método para solicitar apoio e envolvimento, então o propósito
era criar desejo. Se ela é oferecida como um produto da execução bem-
sucedida da mudança, então o foco é o reforço. Normalmente, prêmios que
incidem sobre o reforço são chamados de "recompensas", já que o seu
objetivo é afirmar e recompensar algo que já foi realizado.

Tática 3 – Feedback dos empregados

Parte do reforço da mudança é entender como os empregados estão
reagindo a ela. Você provavelmente ficaria surpreso com o fato de que as
equipes de projetos nunca perguntam aos empregados como está sendo a
mudança para eles após a implementação inicial. Essas equipes
geralmente não conseguem reunir dados colhidos com empregados. Esse
processo de coleta de feedback através de entrevistas, grupos focais ou
pesquisas podem ajudar a equipe do projeto a entender onde a mudança
está sendo fortalecida e onde está passando por dificuldades.

Tática 4 – Auditorias e sistemas de avaliação de

desempenho
Auditorias de conformidade e sistemas de avaliação de desempenho
são ferramentas essenciais para determinar a taxa de adoção da mudança.

Essas ferramentas podem ser baseadas em dados de uso do sistema,

checklists de processo ou outros sistemas de avaliação relacionados com
resultados do processo ou da ferramenta que está sofrendo a modificação.
As auditorias de conformidade não devem ser vistas como uma atividade
negativa por parte da equipe do projeto. Deve-se ser proativo na
compreensão de quantos empregados estão usando os novos processos ou
sistemas. Qual é o nível de proficiência deles com esses novos processos
ou ferramentas? Que parcela dos empregados não está envolvida na
mudança? Quantos empregados têm dificuldade com a mudança? Qual é a
causa-raiz para a baixa taxa de adoção ou não conformidade?
 Somente através da realização de avaliações formais e revisão de
dados de desempenho pode-se saber se a mudança está sendo
implementada. Com esses dados em mãos, a equipe de projeto pode
determinar a causa do fracasso e implementar ações corretivas.

Tática 5 – Sistemas de responsabilização

Mudanças efetivas incluem a construção da responsabilização em
operações normais do negócio. Se uma mudança é implementada e as
alterações relacionadas a ela não são feitas nos programas de avaliação de
desempenho ou nos sistemas de remuneração, ela fica sem
responsabilização. Se uma mudança tem como objetivos a melhoria da
performance, esses objetivos devem ser integrados àqueles objetivos
trimestrais e/ou anuais dos gestores. Fracassar em construir a
responsabilização no sistema remove o elemento contínuo de reforço.
Implementar a responsabilização no sistema significa,
essencialmente, que os líderes e gestores da empresa assumiram a
responsabilidade pela mudança e que são diretamente responsáveis pelo
seu sucesso. Isso transfere a responsabilidade da equipe do projeto de
volta à organização. Para que uma mudança seja sustentada e plenamente
realizada, a responsabilização deve residir nas operações cotidianas e nas
ações dos gestores do negócio.

Perguntas frequentes sobre reforço

Quais técnicas de reforço são mais eficazes?

A técnica de reforço mais eficaz depende da pessoa e da situação. O

mais importante é que o processo de reforço e reconhecimento seja
significativo para o indivíduo. A pesquisa da Prosci indica que, em muitos
casos, a técnica de reforço mais eficaz é a expressão pessoal de
valorização do líder direto do empregado. Em outros casos, o reforço ativo
e visível do sponsor executivo é necessário.

Alguns tipos de reforço podem produzir efeitos negativos?

 Algumas ações para reforçar a mudança podem não ter efeito ou ter o
efeito contrário. Por exemplo, dar recompensas irrelevantes, como um
leitor de DVD para alguém que não assiste TV, pode não ser visto como
reforço por esse empregado. Reconhecer um indivíduo quando uma equipe
inteira contribuiu para o sucesso também pode ter um efeito negativo
sobre aqueles que não foram recompensados por sua contribuição. Os
melhores reforços são aquelas ações, palavras ou recompensas
significativas e justas para uma pessoa ou um grupo.

E em relação aos clientes? Será que esse processo se aplica a eles

também?

Embora não tenham sido explicitamente nomeados em cada capítulo

como um público para a mudança, os blocos de construção, tal como
descritos pelo ADKAR Model, se aplicam igualmente para clientes e
fornecedores. Para mudanças no setor governamental, os cidadãos também
são uma audiência. Para mudanças em nosso sistema escolar, professores,
pais e alunos são afetados e terão que atingir cada elemento do ADKAR
Model se quiserem que elas sejam bem-sucedidas.

Resumo
Reforçar a mudança é algo tão crítico quanto a primeira comunicação
para construir consciência da necessidade da mudança. O reforço é o
trecho final do processo de concluir a mudança. Em suma, reforço pode
ser qualquer evento que fortaleça e sustente a mudança, incluindo:

• Celebrações e reconhecimento (até mesmo o reconhecimento

de pequenos sucessos)

• Recompensas (que sejam relevantes e significativas)

• Feedback dos empregados

• Auditorias e avaliações de desempenho

• Sistemas de responsabilização (para sustentar a mudança
durante um longo período de tempo)
 Capítulo 13
Resumo dos elementos ADKAR

Os cinco capítulos anteriores apresentaram métodos ou

táticas que podem ser utilizados para atingir cada elemento do
ADKAR Model.
Um resumo dessas táticas é apresentado abaixo. Esse resumo
não pretende prescrever um processo ou conjunto de etapas para o
gerenciamento de mudanças. Os métodos apresentados para
alcançar os elementos do ADKAR Model não têm a intenção de ser
uma lista exaustiva ou completa. O objetivo desses capítulos foi
demonstrar o alinhamento entre as atividades de gestão de
mudanças comumente utilizadas – como comunicação, coaching,
treinamento, patrocínio e gestão da resistência – com a respectiva
meta ou objetivo que resultam dessas atividades. O ADKAR Model
fornece uma estrutura com foco em objetivos para essas atividades
de gestão de mudanças.

Construindo consciência

1. Desenvolver comunicações eficazes e direcionadas para

compartilhar as razões de negócio da mudança e os riscos de não mudar.
2. Patrocinar (liderar) a mudança de forma eficaz no nível certo na
organização; compartilhar por que ela é necessária e como se ela alinha à
visão e à direção geral da organização.
3. Habilitar os líderes para serem coaches eficazes durante o
processo de mudança; prepará-los para gerenciar a mudança e ajudá-los a
reforçar as mensagens de consciência com os seus empregados.
4. Fornecer aos empregados um acesso rápido às informações da
empresa.
 Criando desejo
1. Habilitar os líderes de negócio para que possam patrocinar
efetivamente a mudança; criar uma coalisão de patrocínio nos
principais níveis da organização.

2. Equipar gestores para serem líderes eficazes da mudança;

capacitá-los para gerenciar a resistência.

3. Avaliar os riscos associados com a mudança e desenvolver

táticas especiais para lidar com eles.

4. Engajar os empregados no processo de mudança logo nas

primeiras fases.

5. Alinhar os sistemas de incentivo e gestão de desempenho

para apoiar a mudança.

Desenvolvendo conhecimento
1. Implementar programas efetivos de formação e treinamento.

2. Usar ferramentas de auxílio do trabalho que ajudem os

empregados no processo de aprendizagem.

3. Fornecer coaching individual.

4. Criar grupos de usuários e fóruns para compartilhar os

problemas e as lições aprendidas entre grupos de empregados.
 Desenvolvendo habilidade
1. Estimular o envolvimento diário dos líderes.

2. Fornecer acesso a especialistas no assunto.

3. Implementar programas para monitoramento de desempenho.

4. Providenciar exercícios práticos durante o treinamento que

permitam que os empregados pratiquem o que aprenderam.

Reforçando a mudança
1. Comemorar sucessos e implementar programas de
reconhecimento.

2. Dar recompensas pelo sucesso da implementação da

mudança.

3. Coletar feedback dos empregados.

4. Conduzir auditorias e desenvolver sistemas de avaliação de

desempenho; identificar a causa-raiz para a baixa adoção da
mudança e implementar ações corretivas.

5. Construir mecanismos de responsabilização para as

operações diárias da empresa.

A figura 13-1 destaca os principais agentes e atividades que

contribuem com cada elemento do ADKAR Model.
Como?
ADKAR Quem?
As atividades mais
Elementos Os agentes mais influentes
influentes
Consciência Sponsors primários (líderes Patrocínio
 da necessidade da empresariais), Líderes diretos (liderança),
mudança Comunicação, Coaching
Desejo Sponsors primários, Patrocínio,
de apoiar e Coalisão de patrocínio, Líderes Coaching, Gestão da
participar da mudança diretos Resistência
Conhecimento Equipe do projeto, Equipe Treinamento,
em como mudar de treinamento, RH Coaching
Habilidade
Líderes diretos, Equipe do
para implementar Coaching,
projeto, RH, Equipe de
comportamentos Treinamento
treinamento
necessários
Reforço para Sponsors primários, Líderes Patrocínio,
sustentar a mudança diretos Coaching

Figura 13-1 Relação de atividades

de gestão de mudanças com o ADKAR
 Capítulo 14
Aplicações do ADKAR

O ADKAR é um modelo para permitir a mudança. Ele fornece

uma estrutura focada em objetivos que ajuda líderes a realizarem
suas metas de forma mais rápida e completa. As aplicações do
modelo incluem:

• Uma ferramenta para auxiliar o ensino de gestão de mudanças,

especialmente ao analisar estudos de caso de mudanças com e
sem sucesso.

• Uma ferramenta para equipes de gestão de mudanças

avaliarem a prontidão dos seus planos de gestão de mudanças e
orientarem suas atividades.

• Uma ferramenta de coaching para líderes durante a mudança.

• Uma ferramenta de avaliação para diagnosticar mudanças em

curso e identificar possíveis pontos de barreira.

• Uma ferramenta de planejamento para a mudança

ADKAR como um dispositivo para o ensino

de gestão de mudanças
ADKAR pode ser usado como uma ferramenta útil de ensino
de gestão de mudanças. O estudo de caso a seguir ilustra como as
discussões em sala de aula podem ser guiadas pelo ADKAR Model.
Na tentativa de reforma nacional da saúde dos EUA, na década de
1990, sob a administração de Clinton, um tremendo esforço foi empregado
no desenvolvimento do programa de cuidados com a saúde. Centenas de
pessoas forneceram informações e orientação para escrever a proposta
final. Apesar da energia e do tempo investidos pela equipe de reforma
política para preparar o melhor plano, a mudança falhou. Em seu artigo “O
que houve com a reforma dos cuidados com a saúde? (What Happened to
Health Care Reform?), Paul Starr afirma:

... não foi apenas o plano de Clinton que foi derrotado.

Qualquer outra proposta – o Cooper, Chafee, Moynihan, Mitchell,
Cooper e Grandy, e os planos de grupos dominantes, para citar
apenas os esforços mais proeminentes – morreu no Congresso.1

Como membro da equipe de política de saúde, Starr estava no centro

dessa história. Ele falava de manobras e estratégias políticas de
democratas e republicanos que moviam a reforma, inicialmente para a
frente, e depois de forma irreversível para trás, até finalmente desaparecer
sob a administração Clinton.
O que interessa nesse estudo de caso é que o fracasso veio de uma
erosão do apoio, não uma falta de conhecimento. No final, todas as
propostas falharam, até mesmo aquelas que vinham dos dois lados do
Congresso. O foco era a criação do plano de reforma da saúde. A causa do
fracasso, portanto, estava enraizada na falta de desejo, não em uma falta
de conhecimento em torno do esforço da reforma.
Starr escreve que dois fatores particulares podem ter influenciado a
percepção geral e o ânimo para a reforma dos serviços de saúde. Em
primeiro lugar, os serviços de saúde foram ofuscados por outras
prioridades da administração de Clinton, incluindo a economia e a
aprovação do orçamento durante a primeira parte de seu mandato.
Tal como acontece com muitos projetos, quando o patrocínio está
ausente, a consciência da necessidade da mudança e apoio diminuem
também.
Em segundo lugar, a reforma da saúde foi rotulada como o plano
"Clinton". Starr escreve:

Ao colocar a sua assinatura pessoal sobre a reforma da saúde,

Clinton deu aos republicanos um incentivo para derrotá-lo e
 humilhá-lo, ao invés de se comprometerem.

No final, o apoio também falhou por parte dos lobistas das pequenas
empresas e companhias de seguros de saúde. Eles não apenas resistiram a
um elemento particular da reforma; eles resistiram à mudança, em geral.
Uma campanha de televisão dirigida ao público norte-americano
consolidou a morte dessa mudança.
Do ponto de vista do ADKAR Model, essa mudança falhou por falta
de desejo, não por falta de conhecimento. Starr conclui seu artigo dizendo
que "a lição para a próxima reforma de saúde é ser mais rápida e menor".
Em outras palavras, sua mudança não pode ser maior do que a sua
coalisão de patrocínio pode suportar, porque é a coalisão e suas atividades
que facilitam o desejo. Na ausência de desejo, não há conhecimento
suficiente que possa produzir mudanças.
Também é possível que a equipe de reforma política tenha misturado
consciência com desejo. Na presença de muita consciência da necessidade
da mudança, um erro comum é assumir que o desejo de apoio será
automaticamente garantido. Enquanto era evidente que o público
americano estava muito consciente de que mais e mais pessoas não tinham
cobertura de cuidados com a saúde, o apoio à reforma generalizada e
dramática nos serviços de saúde foi baixo o suficiente para evitar a
aceitação de qualquer nova legislação.
Do ponto de vista educacional, o estudo de caso pode ser analisado
em segmentos. ADKAR permite que um estudante de gestão de mudanças
faça uma delimitação clara entre conhecimento e desejo, e as nuances
entre a consciência da necessidade da mudança e o desejo de apoio podem
ser estudadas e discutidas. Como uma estrutura educacional, o ADKAR
concentra diálogos em relação aos blocos de construção primários para a
mudança bem-sucedida. Em vez de discussões aleatórias de sala de aula,
que variam de uma extremidade a outra, cada elemento do ADKAR Model
pode ser tratado separadamente. Quando combinado com a análise de
mudanças bem-sucedidas, como o estudo de caso dos Hotéis "Verdes", os
alunos podem aprender a dinâmica do processo de mudança.
 ADKAR auxiliando no planejamento de gestão
de mudanças organizacionais
As equipes de projetos que aplicam a gestão de mudanças geralmente
irão elaborar planos de comunicação, atividades de patrocínio, programas
de treinamento, planos de coaching e outras atividades de gestão de
mudanças. O ADKAR Model pode ser usado como um checklist para
avaliar a integridade e o possível impacto desses planos.
Por exemplo, presumindo que você elaborou um plano de
comunicação para o seu projeto. Quando estiver completo, o plano de
comunicação deve incluir suas principais mensagens, um calendário de
eventos, o mecanismo de entrega para cada evento e o "emissor" das
comunicações. Se uma avaliação ADKAR desse plano fosse concluída
para o primeiro elemento do modelo, consciência, as perguntas seriam:

• Quais elementos em seu plano de comunicação incluem

programas ou atividades de construção de consciência?

• As suas principais mensagens para a construção de consciência

incluem por que a mudança está acontecendo, o risco de não
mudar e os motivadores internos ou externos que criaram a
necessidade da mudança?

• Quantas vezes essas mensagens de consciência são reforçadas

em todo o plano de comunicação?

• A mensagem de consciência é transmitida pelo sponsor

primário?

• Essa mensagem é reforçada pelos líderes diretos dos

empregados?
 • As mensagens são enviadas apenas no início do projeto ou elas
continuam durante a implementação?

• Como será coletado o feedback dos empregados para determinar

o nível de consciência da necessidade dessa mudança?

À medida que a equipe de gestão de mudanças trabalha em seus

planos, o ADKAR ajuda a garantir que as atividades ocorram na ordem
correta. Por exemplo, o treinamento não deve impedir as comunicações e
atividades de patrocínio que constroem consciência e desejo. Se essas
atividades estiverem fora de ordem, os programas de treinamento falharão
porque os alunos ainda não estarão prontos para se engajarem na mudança.
Para garantir que as atividades de gestão de mudanças permaneçam
adequadamente sequenciadas e alinhadas com a prontidão dos
empregados, verificações podem ser executadas em diferentes fases do
processo. Por exemplo, as comunicações elaboradas para produzir
consciência podem ser avaliadas por sua eficácia através de feedback dos
empregados. Atividades de patrocínio projetadas para criar desejo podem
ser avaliadas por meio de entrevistas de líderes. Programas de treinamento
feitos para gerar conhecimento podem ser avaliados com feedback de
treinamento e ferramentas de avaliação durante o próprio treinamento. A
figura 14-1 mostra exemplos de ferramentas de feedback que poderiam ser
usadas para determinar o progresso de cada objetivo do ADKAR Model.
Esse processo permite que uma equipe de projetos obtenha feedback
durante todo o processo e garante que as atividades de gestão de mudanças
atinjam os resultados esperados.
 Figura 14-1 Avaliação dos resultados das atividades de gestão
de mudanças

Eu costumo incentivar as equipes a usarem o ADKAR como

um teste decisivo. Aplique o modelo em seus planos desenvolvidos
e se pergunte: será que os planos vão criar os blocos de construção
necessários para uma mudança bem-sucedida? Através desse
processo, a equipe pode refinar e orientar o seu trabalho de gestão
de mudanças. Em seguida, recolha um feedback dos empregados e
gestores e avalie se as suas atividades de gestão de mudanças
cumpriram os objetivos pretendidos.

ADKAR como uma ferramenta de

coaching para líderes
 Os líderes podem usar o ADKAR como uma ferramenta de
coaching com os empregados durante as iniciativas de mudança.
Considere as muitas funções que os líderes desempenham com seus
empregados, incluindo:

• Comunicador – canal de informação para os empregados

• Solucionador de problemas e coach – quem os empregados

procuram para pedir a ajuda e direção
• Professor e mentor – uma fonte de conhecimento e experiência

• Advogado – um porta-voz para reconhecimento e valorização

Usando o modelo ADKAR, os líderes podem utilizar essas

mesmas funções para gerenciar a mudança. Por exemplo, durante a
fase inicial de um projeto, os gestores são comunicadores. Nesse
papel, eles constroem consciência da necessidade da mudança e
reforçam as mensagens enviadas pelo sponsor primário, incluindo
por que a mudança está acontecendo, o que ela significa para o
empregado e o risco de não mudar. Através de conversas
individuais, os gestores ajudam os empregados a traduzir a miríade
de informações sobre a transformação para termos significativos.
À medida que a mudança se aproxima da implementação, os
gestores são solucionadores de problemas e coaches. Nesses papéis,
eles são fundamentais para a criação do desejo. Eles ajudam os
empregados a entenderem o impacto da mudança em um nível
pessoal e profissional. Os empregados terão perguntas sobre os
benefícios e questões não resolvidas sobre os impactos da mudança
na rotina de trabalho. Eles podem ter barreiras pessoais que
necessitarão da assistência de seu gestor. Em alguns casos, os
empregados podem ser resistentes. Os líderes estão na "linha de
frente" quando gerenciam a resistência à mudança. No papel de
coaches, eles influenciam diretamente o desejo que os empregados
têm de apoiar e participar.
Durante a implementação, os gestores são professores e
mentores. Mesmo com os melhores programas de treinamento e
com o uso de novas ferramentas, processos e funções, a instrução e
a orientação requerem atualização contínua. Nesse papel, os
gestores estão gerando conhecimento sobre como mudar. Conforme
os empregados se engajam no trabalho diário, as lacunas se
tornarão evidentes. Conhecimento nem sempre se traduz em
habilidade na primeira tentativa. Os empregados precisam de um
ambiente onde eles possam praticar e onde seja seguro cometer
erros. Os gestores são fundamentais para a criação de um local de
trabalho onde os empregados possam desenvolver novas
habilidades e competências.
Por fim, os gestores são defensores de seus empregados. Eles
desempenham um papel fundamental em reconhecer e recompensar
o trabalho duro e a contribuição dos empregados durante o processo
de mudança. Esses reconhecimentos e recompensas reforçam a
mudança com os empregados, fazendo com que ela seja sustentada
na organização.
Muitos gestores eficazes desempenham esses papéis todos os
dias. Quando eles são ensinados a usar o ADKAR como uma
ferramenta de gestão de mudanças, eles desenvolvem a
competência para liderar mudanças.

ADKAR como uma ferramenta de

avaliação para mudanças em andamento
Para as mudanças em andamento, o ADKAR pode ser usado
para avaliar progressos e diagnosticar lacunas no programa de
gestão de mudanças. Avaliar toda a organização com o modelo
ADKAR ajuda as empresas a compreenderem pontos de barreira e
identificar lacunas. Essas avaliações geralmente têm duas
dimensões críticas. Em primeiro lugar, a avaliação permite que os
empregados avaliem a sua posição sobre cada elemento do ADKAR
Model. Em segundo lugar, os empregados estão autorizados a
expressar suas visões atuais na avaliação.
Um exemplo de avaliação é mostrado na Figura 14-2. A
estrutura das avaliações ADKAR geralmente incluem seis
perguntas. A primeira pergunta é sobre a mudança em si. Começar
a avaliação com uma pergunta sobre a mudança é crucial, tendo em
vista que muitos empregados foram mal informados sobre a sua
natureza e como ela irá afetá-los. Como resultado de rumores e má
informação, muitas de suas percepções serão baseadas em mal-
entendidos ou informações parciais.
As cinco perguntas restantes seguem o ADKAR Model. Essas
avaliações podem ser concluídas com planilhas ADKAR impressas
ou com ferramentas de avaliação online. Algumas informações
adicionais são normalmente coletadas com essa ferramenta de
avaliação: nome da organização, tipo de trabalho ou nível. Na
maioria dos casos, a avaliação é anônima.
Figura 14-2 Avaliação ADKAR
 Dois resultados são extraídos a partir dos dados de uma avaliação
ADKAR:

• O ponto de barreira da mudança para o grupo, em geral.

• Detalhes específicos que ajudarão a levar a resolução dos

principais obstáculos.

Por exemplo, em uma análise ampla de uma agência de serviço que

passava por uma grande reestruturação, a avaliação ADKAR mostrou que
51% dos empregados tinham consciência de moderada a baixa da
necessidade da mudança. Quase metade dos empregados indicou desejo
moderado a baixo de apoiar a mudança. Os dados foram separados por
grupos funcionais, permitindo que a equipe de gestão de mudanças
identificasse os pontos de barreira para cada grupo.
Em seguida, informações específicas foram extraídas das respostas
dos empregados. Os dados claramente identificaram certas áreas onde o
processo de gestão de mudanças havia falhado. Os gestores envolvidos
descobriram aquelas informações de consciência que estavam em situação
precária ou insuficiente e entenderam melhor as objeções específicas dos
empregados. Com essas novas informações, o sponsor primário e sua
equipe de liderança foram capazes de solucionar essas questões.
Os dados da avaliação ADKAR podem ser separados por função,
localização ou nível na organização. Diferentes parcelas demográficas
podem ajudar a equipe de gestão de mudanças a identificar os obstáculos e
concentrar os esforços nas áreas certas. Como nem todos os grupos
progridem na mudança no mesmo ritmo, esse tipo de análise por grupo
fornece uma orientação fundamental para a equipe de gestão de mudanças.

ADKAR como ferramenta de planejamento para

a mudança
 O modelo ADKAR pode ser usado como uma ferramenta de
planejamento para que os indivíduos promovam ideias em apresentações e
reuniões de trabalho. Por exemplo, durante a preparação para uma reunião
ou a elaboração de um e-mail em que se relata uma nova ideia, o uso do
ADKAR Model poderá estruturar a ordem das suas informações,
despertando considerações sobre quais elementos aumentariam a
consciência do público e sobre a necessidade da mudança. Portanto, essa
informação deve ser utilizada primeiro. A seguir, deve-se considerar quais
seriam os pontos sensíveis desse grupo. O que os motivaria a abraçar a
ideia e criar desejo de mudar? Depois viria a consideração de quais
conhecimentos são necessários para que o grupo saiba como mudar. Ao
abordar a habilidade, os possíveis obstáculos deverão ser antecipados para
uma atuação proativa. Assim, serão priorizadas as ações que reforçam a
mudança. Quando o ADKAR é usado dessa maneira, isto é, para facilitar
ideias ou promover uma agenda, os resultados são taxas de adoção mais
rápidas e maior aceitação do trabalho.
A planilha de análise ADKAR fornecida abaixo é um exemplo de um
exercício que uma equipe de planejamento pode usar para ajudar a orientar
o trabalho.

Planilha de Análise ADKAR

Objetivo: orientar o desenvolvimento dos planos de comunicação,
patrocínio, coaching, treinamento e gestão da resistência.

Consciência

• Por que a mudança está sendo realizada e quais são os riscos de

não mudar?

• Qual é o nível de consciência da necessidade dessa mudança,

atualmente?

• O processo de construção da consciência será fácil ou difícil?

Por quê?
Desejo

• Quais são os fatores motivadores de apoio a essa mudança (o

que faria com que alguém apoiasse a mudança)?

• Quais são as forças que se opõem à mudança (o que iria fazer

alguém se opor à mudança)?

• Há apoio ou resistência previstos para essa mudança? Por quê?

Conhecimento

• Liste os conhecimentos, habilidades e comportamentos

necessários para apoiar essa mudança.

• A lacuna de conhecimentos, habilidades e comportamentos é

grande ou pequena?

Habilidade

• Considerando as habilidades e conhecimentos necessários para

essa mudança, quais são os possíveis desafios para que os
empregados possam implementar a mudança com sucesso?

• Quais barreiras podem impedir a sua organização de

implementar essa mudança?

Reforço

• Quais reforços são necessários para sustentar a mudança?

• Quais características da organização podem impedir que a

mudança seja sustentada?
 Resumo
O ADKAR Model tem cinco elementos ou objetivos que devem ser
alcançados com os indivíduos para que a mudança seja implementada e
sustentada. Esses elementos formam os blocos de construção básicos para
a mudança bem-sucedida:

1. Consciência da necessidade da mudança

2. Desejo de participar e apoiar a mudança

3. Conhecimento de como mudar

4. Habilidade para implementar comportamentos necessários

5. Reforço para sustentar a mudança

Uma vez que a perspectiva ADKAR tem enraizada em seu processo a

própria análise da mudança, ela poderá ser facilmente aplicada em
inúmeras situações. Nesse sentido, será possível desenvolver um "novo
olhar" através do qual seja possível observar e influenciar a mudança em
várias instâncias, isto é, desde um trabalho para um projeto a ser
desenvolvido em um sistema público escolar ou em um pequeno conselho
da cidade. A mudança poderá ser patrocinada em seu departamento no
trabalho através do ADKAR, que permitirá também a observação de
tentativas de grandes transformações nos mais altos níveis do governo ou
numa iniciativa organizacional. A perspectiva dada pelo ADKAR Model
permite enxergar a mudança de uma nova maneira; através dela pode-se
começar a observar os pontos de barreira e compreender as alavancas,
fazendo com que seus projetos avancem.
Após 10 anos de aplicação do ADKAR Model em empresas, agências
governamentais e comunidades locais, tenho observado a "luz" aparecer de
tempos em tempos. Esse modelo simples permite que os gestores vejam a
mudança como um processo.
O melhor telefonema que já recebi foi o de um gerente que já foi
aluno em uma de minhas aulas. Ele começou a ligação dizendo: "Eu pensei
que esse modelo era simples demais para ser aplicável".
Eu não tinha certeza do rumo daquela ligação por causa daquela
observação introdutória, mas, antes que eu pudesse perguntar, ele disse:
"Mas hoje um empregado que estava tendo dificuldade com uma de nossas
mudanças veio ao meu escritório. Era um empregado importante e eu
queria fazer a coisa certa, embora não soubesse o que dizer. Olhei para a
pequena caixa de lápis com o ADKAR escrito nela e pensei: Por que não?
Vamos dar uma chance".
Ele parou por um momento, deixando-me um pouco ansioso pelo
resultado da reunião. Ao invés de me contar os detalhes, ele simplesmente
disse: "É por isso que eu te liguei. Só para dizer obrigado. Funcionou. Eu
só queria que você soubesse".
 Bibliografia
Capítulo 2

1. NRET Theme Papers on Implementing Codes of Practice in the Fresh Produce

Industry. Disponível em <http://www.nri.org/NRET/overview.htm>, 2002.

2. Best Practices in Change Management report, Prosci, 2005.

3. Keys, C. Creating an Awareness of Hazards: Some NSW Examples relating to

Floods and Storms, paper presented to the Conference on Atmospheric Hazards:
Process, Awareness and Response, University of Queensland, Brisbane, 1995.

4. Kastelic, J. and Posch, K. Marketing Park Pricing Incentives for Low Emis- sion
Vehicles, presented at European Conference on Mobility Management, 2004.

5. Dell Sees Green In EPA Computer, Recycling Pact. Disponível em

<http://news.com.com/Dell+sees+green+in+EPA+computer,+recycling+pact/2100-
1003_3-5179278.html>, 2004.

6. Kirton, M.J. Adaption-Innovation, Psychology Press, 2003.

7. Best Practices in Change Management report, Prosci, 2003.

Capítulo 3

1. Nota do autor: A expectativa que uma pessoa tem de que terá sucesso com uma
mudança, combinada com os seus motivadores intrínsecos, é chamada de Teoria
das Expectativas. Mais informações podem ser encontradas no livro de Victor H.
Vroom, Work and Motivation, Jossey: Bass Publishers, 1995.

Capítulo 6

1. Motivating Call Center Agents, Call Center Learning Center, Prosci, 2004.

Capítulo 7

1. Bartlett, R. Our Dependence on Oil. Disponível em

<http://www.energybulletin.net/5519.html>, 2005.

2. Set America Free: Cut dependence on foreign oil. Disponível em

<http://www.setamericafree. org/openletter.htm>
3. Nota do autor: Discurso do Presidente Alan Greenspan perante a Federação
Japonesa de Negócios, a Câmara de Comércio e Indústria do Japão e a
Associação Japonesa de Executivos Corporativos, Tóquio, Japão, 17 de outubro
de 2005. Disponível em
<http://www.federalreserve.gov/BoardDocs/Speeches/2005/20051017/
default.htm>

Capítulo 8

1. Nota do autor: Prosci é o sponsor do Change Management Learning Center.

Mais informações sobre esse estudo dos papéis do patrocinador podem ser
encontradas em http://www.prosci.com ou no relatório Best Practices in Change
Management, de 2005.

2. Best Practices in Change Management report, Prosci, 2005.

Capítulo 9

1. Goleman, D. et al. Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional

Intelligence, Harvard Business School Press, 2004.

2. Best Practices in Change Management report (411 participating organizations),

Prosci, 2005.

3. Johnson, S. Who Moved My Cheese?, Putnam, 1998.

4. Best Practices in Change Management report, Prosci, 2005.

Capítulo 10

1. Knowles, Malcolm S. The Modern Practice of Adult Education, Prentice

Hall/Cambridge, 1980.

2. Pike, Robert W. Creative Training Techniques Handbook, HRD Press, 2003.

3. Merriam, Sharan B. and Caffarella, Rosemary S. Learning in Adulthood,

Jossey-Bass Publishers, 1999.

Capítulo 14
1. What Happened to Health Care Reform?, Disponível em
<http://www.princeton.edu/~starr/ 20starr.html>

Jeff Hiatt é o presidente da Prosci Research e fundador do Change

Management Learning Center. Ele é o autor do livro Employee’s Survival Guide to
Change e coautor de Change Management: the people side of change. Jeff era um
distinto membro da equipe técnica da Bell Laboratories de 1985 a 1995, onde foi
coautor de Winning with Quality, uma história de melhoria de negócios e de
qualidade para uma das divisões de produtos da AT&T. Depois de fundar o Change
Management Learning Center, em 1996, ele conduziu a pesquisa em gestão de
mudanças com mais de 1100 empresas de 59 países. Ele também é um palestrante
frequentemente convidado para equipes de liderança executiva e conferências.