Plano .EGAS

Programa de Implementação do Investimento para o Projeto de Plantação de
Amoreiras e Sericultura em Moçambique
Introdução
O trabalho de pesquisa deste projecto consiste no estudo da viabilidade mercadológica,

econômica e financeira para a implantação de um negócio em Moçambique, no sector de
produção de amoreira. Este projecto está sob cargo Projecto de Cooperação Científica e
Tecnológica da Indústria da Seda Entre Outras Culturas da China-Africa Head of State
Development Company.
O Plano de Negócios é um instrumento vinculado ao empreendedorismo, que segundo

Dolabela (2006), permite ao empreendedor mergulhar profundamente na análise do negócio,
diminuir a taxa de risco e subsidiar a decisão de abrir ou não um negócio. Ou seja, é uma
ferramenta que auxilia os futuros empresários e atuais acadêmicos a estruturarem um
negócio.
Moçambique, conhecido na região como “a Pérola do Índico”, é um país que está localizado
na África Austral, é banhado pelo oceano Índico e, tem como principais vizinhos à África do
Sul e Madagascar, a sul e a leste, respectivamente, como apresentado no Mapa 1:
Fonte: Belaloko (2022) e Google Maps (2022).
1
Como pode ser observado no mapa anterior, estão destacadas com uma circunferência
vermelha quatro (4) cidades, que são relevantes devido ao tamanho, desenvolvimento da
infraestrutura e/ou número da população. São elas, de sul para norte:
(i) Maputo (capital do país e portuária);

(ii) Beira (portuária e 2ª maior cidade do país);
(iii) Nacala (portuária e a aproximadamente 200Km da cidade de Nampula) e;
(iv) Nampula (3ª maior cidade do país).
O país tem uma população de aproximadamente 26 milhões de habitantes (2016), distribuídos

numa superfície de 801.590Km².
Nos últimos anos, entre 2011 e 2015, o seu crescimento econômico foi de 7,2%, ao ano. O
que pode significar, mais do que a duplicação do Produto Interno Bruto (PIB), com esta taxa
média, a cada dez (10) anos (MINISTÉRIO, 2012; DB CITY, 2014; INSTITUTO, 2015a,
2015d; BANCOMOC, 2016a; CIA, 2016)
A actividade agrícola constitui um grande segmento empresarial que tende a desenvolver-se

no mercado mundial, e está suportada de procedimentos como a exploração da capacidade
produtiva do solo, criação de animais e a transformação de determinados produtos agrícolas.
A diversidade de actividades e a importância económica da actividade agrícola contribui
para o aumento das pressões existentes em dotar os utentes da informação financeira do
sector com dados relevantes e fiáveis que lhes permitam conhecer a real posição financeira e
efectuar a avaliação do desempenho das organizações.
A diversidade de actividades e a importância económica da actividade agrícola contribui

para o aumento das pressões existentes em dotar os utentes da informação financeira do
sector com dados relevantes e fiáveis que lhes permitam conhecer a real posição financeira e
efectuar a avaliação do desempenho das organizações.
A China é o berço da indústria da seda de casulo, a seda é um símbolo da civilização chinesa

e um dos portadores, a "Rota da Seda" liga o comércio económico e os intercâmbios culturais
do Oriente e do Ocidente, no mundo de hoje ainda desempenha funções e papéis únicos
insubstituíveis. Desde 1970 que a China tem sido o maior produtor mundial de seda de
casulo, a indústria de seda de casulo na China tem um estatuto económico e social muito
importante e um valor histórico e cultural.
2
A sericultura é uma indústria tradicional na China. Com o aumento significativo do custo da

terra e da mão de obra na China, associado à industrialização acelerada de muitas zonas
sericícolas, a indústria sericícola enfrenta uma pressão crescente em termos de custos e de
ambiente. No âmbito da cooperação internacional no setor agrícola por meio do projeto de
sericultura, para utilização de terras, clima e recursos humanos estrangeiros, as técnicas e
capacidade de produção sericícola da China será transferida por meio da Iniciativa "Uma
Cinturão, Uma Rota", tendo em vista o desenvolvimento dos países Africanos, não só para
realizar eficazmente a transferência da indústria sericícola nacional da China, a fim de
colmatar a falta de capacidade de produção sericícola no continente, mas também para
promover essa prática milenar agroindustrial e, bem como as vantagens que conferem a
prática impulsionando o desenvolvimento da faixa económica do país, promoção de ofertas
de emprego e redução da pobreza, o que ajudará à realização do Plano de Avivamento de
Moçambique.
A China-Africa Head of State Development Company (doravante designada CAHSDC) é

uma Empresa chinesa e totalmente detida pela Hubei Head Science & Technology Co., Ltd,
estabelecida em concordância com a Legislação Moçambicana, que esta sedeada em Maputo,
no Bairro Polana Caniço, mais concretamente na Av. Paulo Samuel Kankhomba nº786, com
o Nuit nº 401059156 a qual de lá até o presente ano vem levando a cabo várias actividades
viradas a área agrícola, tais como: pesquisas e prospecção de áreas propícias para produção
do arroz, bicho-de-seda entre outras culturas que visa desenvolver e promover o sector
agrícola e, estabelecimento de relações com membros chaves do Governo de modo a
viabilizar o início projeto em tempo recorde, e por meio de uma parceria conjunta responder
aos desafios que assolam o sector agrícola por meio dos mesmos, e consequentemente
promover os valores, as visões, missões e ganhos da nossa empresa.
A ideia emergente para este trabalho surgiu em Moçambique, devido ao fato do país, apesar
de possuir vários recursos, entre eles, hídricos, climáticos, de relevo, entre outros, não ter em
seu território. O que obriga a população e as empresas comerciais e revendedoras desta, a
terem acesso à mesma, através da importação. Constatação esta, que levando em
consideração a magnitude do país, não faz sentido, pelo total da população existente no país,
como mensurado no parágrafo anterior. Para corroborar este argumento, cerca de 5% da
população total do país, em 2021, ou seja, 1.252.096 habitantes pertenciam às classes média e
alta.
3
Por isso, é levantada a questão:
É viável investir na abertura de uma Fábrica de produção de sericultura em

Moçambique?
O país tem uma população de aproximadamente 26 milhões de habitantes (2016), distribuídos

numa superfície de 801.590Km². Nos últimos anos, entre 2011 e 2015, o seu crescimento
econômico foi de 7,2%, ao ano. O que pode significar, mais do que a duplicação do Produto
Interno Bruto (PIB), com esta taxa média, a cada dez (10) anos (MINISTÉRIO, 2012; DB
CITY, 2014; INSTITUTO, 2015a, 2015d; BANCOMOC, 2016a; CIA, 2016).
1.1 Objetivos
Para se responder a este problema de pesquisa, foram traçados um (1) Objetivo Geral e três
(3) Objetivos Específicos, que nos parágrafos seguintes, são apresentados.
a) Objetivo Geral:
❖ Avaliar a viabilidade de implantar uma Industria de produção de Seda em Moçambique,
através da elaboração de um Plano de Negócios;
b) Objetivos Específicos
❖ Desenvolver uma pesquisa identificando a viabilidade da proposta;
❖ Identificar indicadores de viabilidade econômica, social e política, em Moçambique e;
❖ Apresentar os planos: Estratégico, de Marketing, Gerencial, Operacional e Financeiro.
1.2 Justificativas
O desenvolvimento e conclusão deste plano são importantes, pois caso o empreendimento

venha a ser implantado, após a confirmação de sua viabilidade, poderá representar um
contributo para o desenvolvimento da nação moçambicana, pelos benefícios sociais e
macroeconômicos que serão, a partir de si, consequentes, tais como:
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(i) Aumento do Produto Interno Bruto (PIB);

(ii) Redução do Desemprego e;
(iii) Aumento da Renda. Além disso, a actividade da industria a sociedade um produto
de qualidade, a um preço acessível.
Quanto à viabilidade da pesquisa, acredita-se que existem condições para a sua realização.
Entre elas, citam-se o fato do local da (BALDE BRANCO, 2016; BAND, 2016).
Paralelamente, este país conta com profissionais competentes nas áreas técnicas e
administrativas neste setor e, tem traçadas diretrizes de desenvolvimento que promovem o
empreendedorismo, através da facilidade de acesso a informações e, do apoio a futuros
empresários e atuais produtores. O resultado natural desta conjuntura é a existência de
trabalhos técnicos publicados em número e em qualidades suficientes sobre o tema deste
Plano de Negócios, em específico.
Cabe ao pesquisador adaptá-los para a realidade moçambicana. Sendo, por isso, o grande
desafio deste Plano o fator tempo, que deverá ser aproveitado com eficiência
Existe a crença de que este é o momento oportuno para ser desenvolvida esta pesquisa que
culminará com o plano de negócios, que certamente, poderá ser aperfeiçoado no futuro,
deixando o mais próximo da realidade do país ao qual se destina. Quanto à originalidade, foi
realizada uma busca, com as palavras chave em português em quinze (15) bases de dados de
arquivos acadêmicos, pela internet através do VPN da UFSC, a saber:
(i) Banco de Teses e Dissertações da CAPES; (ii) Biblioteca Digital de Teses e Dissertações
(BDTD); (iii) Directory of Open Acess Journals (DOAJ); (iv) ProQuest Dissertation &
Theses Global; (v) EBSCO HOST – Publicações Científicas; (vi) IEEE XPlore Digital
Library; (vii) LIVIVO; (viii) OASISBR – Portal Brasileiro de Acesso aberto à Informação
Científica; (ix) Open Grey; (x) Portal de Periódicos da Capes; (xi) Repositório Institucional
da UFSC; (xii) SciELo; (xiii) SPELL; (xiv) ULRICHS WEB e; (xv) Wiley Online Library.
Destas bases de apenas na sétima (7ª) - LIVIVO foi encontrado um trabalho com um título
semelhante ao deste trabalho de pesquisa, intitulado “Business plan milk collection center
Zambezi valley, Mozambique”, com o autor Adriaan Vernooij e publicado em 2015, pela
Universidade Wageningen, na Holanda. Portanto, assume-se que é um trabalho com tema e
título inovadores, em termos de pesquisa acadêmica.
1.3 Estrutura do Trabalho

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O Trabalho de Curso (TC) está estruturado em cinco (5) partes:
a) o primeiro (1º) capítulo, como já observado, diz respeito à Introdução;
b) o segundo (2º) capítulo a Fundamentação Teórica;
c) o terceiro (3º) capítulo a Metodologia;
d) o quarto (4º) capítulo aos Resultados da Pesquisa e, finalmente;
e) o quinto (5º) capítulo às Considerações Finais.
Em sequência, na fundamentação estão apresentados conceitos relacionados com a plano de

negócios, pesquisa de mercado, plano estratégico, plano de marketing, plano gerencial, plano
operacional e plano financeiro. A metodologia por sua vez, contempla a caracterização da
mesma, descrição da população e da amostra, procedimentos em relação à coleta dos dados e
a análise dos dados. Nos resultados da pesquisa constam o sumário executivo, o produto
resultante da pesquisa de mercado, a caracterização econômica, política e social de
Moçambique, os planos estratégicos, de marketing, gerencial, operacional e financeiro do
plano de negócios, com a confirmação ou não da viabilidade do negócio. Por fim, na
conclusão faz se um resgate dos objetivos da pesquisa e do modo como foram alcançados e,
são apresentados, de forma sintética, os resultados, com a pesquisa do Trabalho de Curso
(TC), que neste caso é um Plano de Negócios e de Projecto de Implementação do
Investimento para o Projeto de Plantação de Amoreiras e Sericultura em Moçambique.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para elaborar o Plano de Negócios, é necessária a fundamentação do mesmo com conteúdo

teórico, proveniente de autores especialistas em cada uma das partes que o constituem. Deste
modo, nas paginas que se seguem são apresentados os seguintes sete (7) conteúdos:
(i) plano de Negócios; (ii) pesquisa de Mercado; (iii) plano Estratégico; (iv) plano de
Marketing; (v) plano Gerencial; (vi) plano Operacional e; (vii) plano Financeiro.
2.1 Plano de Negócios
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Segundo Dornelas (2014), Plano de Negócios ou, na terminologia inglesa Business Plan é, de
maneira simplificada, uma ferramenta usada pelo empreendedor, onde são avaliadas as
oportunidades e planejadas as ações. Ele auxilia, também, na implantação e gerenciamento do
novo negócio. Para Brandão (2013), o Plano de Negócios constitui o primeiro passo para se
transformar boas ideias emergentes em produtos e serviços que possam gerar resultados
positivos para a sociedade como um todo.
Segundo o SEBRAE (2013, p. 15): Plano de Negócios é um documento que descreve por
escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos
sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. A
fundamentação deste plano está dividida em dois (2) tópicos, a saber: (i) Importância e; (ii)
Conteúdo.
2.1.1 Importância
O plano de negócios oferece segurança a quem quer colocar em prática uma ideia de
negócio, através da abertura de uma empresa, com maiores probabilidades de sucesso. No
caso de empresas já existentes, auxilia a ter maiores êxitos nos processos de ampliação e
introdução de inovações. Em concordância, instiga ao empreendedor a buscar informações
detalhadas sobre o ramo, produtos e serviços a serem ofertados, clientes, fornecedores,
concorrentes e, a fazer uma reflexão dos pontos fortes e fracos do negócio. Contribuindo,
assim, de forma significativa para a averiguação da viabilidade da ideia emergente e,
posteriormente, na gestão da própria empresa, caso está se materialize (SEBRAE, 2013).
Segundo Dolabela (2006), o plano de negócios é um roteiro para pensar sobre o futuro do
negócio, em relação a questões como para onde ir, como ir com mais eficiência, o que fazer
durante o trajeto para reduzir incertezas e riscos. Devendo ser dinâmico e actualizado. O
principal usuário é o empreendedor, os demais são empregados, parceiros, órgãos do
governo, bancos, atacadistas, distribuidores e franqueados (Dolabela, 2006).
2.1.2 Conteúdo
O plano de negócios é composto por onze (11) partes, a saber (AIDAR, 2007; SEBRAE,
2013):
7
a) Sumário (Resumo) Executivo; b) análise do Mercado; c) plano de Marketing; d) plano

Gerencial; e) plano Operacional; f) plano Financeiro; g) plano Jurídico; h) construção de
Cenários; i) avaliação Estratégica; j) avaliação do Plano de Negócio e; k) roteiro para coleta
de Informações Consolidado.
De acordo com Aidar (2007) e o SEBRAE (2013), o Sumário Executivo não constitui uma
introdução ou uma justificativa do Plano de Negócios, mas sim um campo, onde estão
contidos os seus quatorze (14) pontos mais importantes, a saber:
(i) resumo dos principais pontos do plano de negócios;

(ii) dados dos responsáveis (empreendedores), suas experiências profissionais,
atribuições e competências;
(iii) produtos, serviços e tecnologia;
(iv) missão da empresa;
(v) competências distintivas (elementos de diferenciação);
(vi) mercado potencial;
(vii) previsão de vendas;
(viii) setores de atividade;
(ix) forma jurídica;
(x) enquadramento tributário;
(xi) rentabilidade e projeções financeiras;
(xii) capital social;
(xiii) necessidade de financiamento e;
(xiv) fonte de recursos.
Neste sentido, segundo Teixeira, R., et al. (2012), o Sumário Executivo deve ser a última
parte a ser confeccionada. É uma peça para despertar o interesse para uma leitura mais
detalhada do plano. Por isso, deve ser conciso e contido em uma página (ideal), ou no
máximo, duas. Nas páginas posteriores, deste capítulo, realiza-se a fundamentação de seis
(6) dos onze (11) elementos do plano de negócios, nomeadamente Pesquisa de Mercado,
Plano Estratégico, Plano de Marketing, Plano Gerencial, Plano Operacional e Plano
Financeiro.
2.2 Pesquisa de Mercado

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Segundo Dolabela (2006), a Pesquisa de Mercado auxilia o empreendedor a avaliar o

potencial de sucesso mercadológico, antes de abrir o negócio. Sendo, portanto, a etapa
preliminar a elaboração de um Plano de Negócios e, sua posterior implantação. Conforme
Malhotra (2012, p. 6) a pesquisa de marketing relacionada à pesquisa de mercado consiste na
“identificação, coleta, análise, disseminação e uso de informações de forma sistemática e
objetiva para melhorar a tomada de decisões relacionadas com a identificação e solução de
problemas e oportunidades de marketing”, neste caso, para a abertura de um negócio. Em
seguida são fundamentadas três (3) macro etapas da pesquisa de mercado, a saber: (i)
Criação; (ii) Aplicação e; (iii) Conclusão.
2.2.1 Etapas para Criação
Para Antônio e Dutra (2008) e Malhotra (2012), as fases para criação de uma pesquisa de
marketing são a definição do: a) objetivo da Pesquisa (definição do Problema e da abordagem
para o problema) e; b) plano da Pesquisa (formulação de uma concepção de pesquisa).
A conclusão do relatório final depende da definição de um objetivo bem direcionado.

Segundo Antônio e Dutra (2008), a definição do objetivo é a precisa explicação, identificação
e delimitação de onde se pretende chegar, com a sinalização de quais informações são
essenciais. Assim, os objetivos devem ser específicos e detalhados, sendo a explicitação dos
mesmos, fator crítico para o alcance de resultados. Em sequência, segundo Antônio e Dutra
(2008), o plano de pesquisa é onde se define a metodologia, que garantem a confiabilidade.
Para Kotler e Keller (2006, p. 101) a elaboração de um plano de pesquisa exige “tomar
decisões sobre fontes de dados, abordagens de pesquisa, instrumentos de pesquisa, plano de
amostragem e métodos de contato”. Segundo Kotler e Keller (2006) e Antônio e Dutra
(2008), os dados primários são coletados, quando os dados secundários são insuficientes para
o administrador/empreendedor tomar decisões. As abordagens de pesquisa podem ser
qualitativas, quantitativas, ou as duas. Os instrumentos de pesquisa são o questionário,
mesclado e mecânico. O mais comum para coleta de dados primários é o questionário, que
pode ser aberto, fechado, estruturado, semiestruturado e não estruturado. O mesclado pode
ser entrevista (pessoal, mala direta, pela internet e telefone) e observação. Todas as escolhas
irão depender dos objetivos da pesquisa.
A definição do público e a quantidade da amostra são definidas, também, no plano de

pesquisa. Segundo Aaker, Kumar e Day (2007 apud ANTÔNIO; DUTRA 2008), as técnicas
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de amostragem são probabilísticas e não probabilísticas. As probabilísticas são Aleatória

Simples, Estratificada, Sistemática, por Conglomerado e Múltiplos Estágios. As não
probabilísticas são por Conveniência, Intencionais, por Cotas e Bola de Neve (Snowball).
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 103-104), o questionário deve ser elaborado com cautela,
“em sua preparação, o profissional de pesquisa de marketing escolhe criteriosamente as
perguntas, assim como seu formato, sua linguagem e sequência. A maneira como a pergunta
é feita pode influenciar a resposta”. Portanto, conforme Antônio e Dutra (2008), para que o
entrevistado não se perca, é necessário que haja uma sequência de ideias, linguagem
compreensível pelo questionado e disposição das mesmas, de forma organizada.
2.2.2 Etapas para Aplicação
Para Antônio e Dutra (2008) e Malhotra (2012), a fase de aplicação corresponde a “coleta de
dados”, que é realizada após a concepção da pesquisa de mercado. Segundo Antônio e Dutra
(2008) e Malhotra (2012), a coleta dos dados é o momento em que o pesquisador vai a campo
para obtenção dos dados, quer sejam primários ou secundários. Conforme Kotler e Keller
(2006, p. 109): A fase de coleta de dados da pesquisa de marketing geralmente é a mais
dispendiosa e a mais sujeita a erros.
No caso de levantamentos, surgem quatro principais problemas. Alguns entrevistados não

estarão em casa e deverão ser recontados ou substituídos. Outros entrevistados se recusarão a
cooperar. Outros darão respostas tendenciosas ou desonestas. A coleta de dados demanda
supervisão árdua e extremo controle para minimizar erros. Tão importante como a supervisão
e o treinamento do pesquisador, é o cumprimento do plano previamente definido (Antônio;
Dutra, 2008).
2.2.3 Etapas para Conclusão
Para Antônio e Dutra (2008) e Malhotra (2012), as fases desta etapa de pesquisa são: a)
preparação e Análise dos Dados e; b) concepção do Relatório Final.
Na preparação e análise dos dados faz-se a tabulação dos dados coletados. A tabulação é
contar o número de casos que caem em cada variável em análise. Assim, é importante que os
dados provenientes dos questionários passem por uma preparação por técnicas estatísticas,
preliminar à análise. As principais técnicas de preparação dos dados são edição, codificação e
ajustes estatísticos dos dados, quando necessário. Em decorrência, é a partir da análise dos
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dados que serão extraídas informações que constarão no relatório final (ANTÔNIO; DUTRA,
2008; MALHOTRA, 2012).
Segundo Barbetta (2011), a análise dos dados pode ser feita pelo “Teste de Hipóteses” ou
“Teste de Significância” que permite testar a veracidade de suposições sobre a população em
estudo. Sua utilidade está em verificar se os dados fornecem evidências suficientes para
aceitar certa hipótese de pesquisa como verdadeira, salvaguardando com alguma segurança, a
não casualidade das diferenças observadas. Este teste realiza-se pela análise de significância
sobre a hipótese nula (Ho), que é uma negação daquilo que se deseja provar. Caso o teste
com dados amostrais mostrem evidências suficientes para rejeitar a Ho, confirmando a como
falsa, aceita-se, a hipótese alternativa (Hi), que é uma afirmação daquilo que se pretende
provar. A partir de uma amostragem probabilística, as fórmulas para seu cálculo são:
(1), (2) e (3)
μ=¿ n.π
μ= √ n . π .1 ¿ ¿ )
z ¿(x −μ) ∶ σ
Onde “µ” é a média, “n” o número de elementos da amostra, “π” a probabilidade de
ocorrência da variável, “σ” o desvio padrão, “x” o número de casos valoráveis menos 0,50 e
“z” é o valor padrão da distribuição normal. O nível de significância (α) mais comum é 0,05.
É com base no relatório final que o administrador toma decisões concisas e alinhadas com a
missão, visão e posicionamento da empresa, neste caso, direcionado para abertura ou não do
negócio. Assim, questões importantes para uma pesquisa de mercado estão relacionadas com
entender o comportamento do consumidor, averiguar e identificar os concorrentes diretos e
indiretos, verificar o que é oferecido, perceber o que a empresa não oferece (pretende
oferecer) e saber qual é o potencial diferencial em relação à concorrência. Por fim, chama-se
a atenção para que o relatório escrito não tenha sentenças longas, ao contrário, disponibilize
sentenças sintetizadas e sobre pontos críticos e relevantes identificados (ANTÔNIO;
DUTRA, 2008; Malhotra, 2012).
11
2.3 Plano Estratégico
Conforme Nicolau (2001, p. 9), Plano Estratégico é uma “estrutura através da qual o processo
se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos vários níveis da empresa, é o
instrumento fundamental para a gestão de sucesso”. Ou seja, é o plano traçado no nível
estratégico, a partir do qual os restantes planos são traçados e a si se alinham. Para a sua
consistente elaboração é crucial haver coerência, entre oportunidades e ameaças do ambiente
externo, com os recursos e limitações internas da organização. Deste modo é possível
estabelecer a missão, objetivos gerais, desenhar planos e estratégias, que posteriormente serão
executados e controlados (Nicolau, 2001; Silva; Borges; Morais, 2007).
A fundamentação deste plano está dividida em nove (9) tópicos: (i) Análise do Ambiente
Externo; (ii) Análise do Ambiente do Consumidor; (iii) Projeção do Ambiente do Interno;
(iv) Matriz SWOT; (v) Vantagens Competitivas e do Foco Estratégico; (vi) Diferenciação
Organizacional; (vii) Negócio; (viii) Valores, Missão, Visão e Factores Críticos de Sucesso e;
(ix) Questões Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas.
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Plano estratégico
Missão
❖ Contribuir para o desenvolvimento Sericultura com a introdução de novas tecnologias de
produção de Amoreiras e contribuir na segurança alimentar, nutricional

humana disponibilizando produto comum.
Visão
Tornar-se um produtor de renome e de referência no mercado de produção e comercialização

e ser reconhecido como um empreendedor de excelência no mercado nacional por produzir e
comercializar de alta qualidade e posteriormente a longo prazo alcançar o mercado ao nível
internacional com o compromisso de aperfeiçoamento contínuo do produto e com o
desenvolvimento sustentável e rentabilidade do negócio.
Valores
❖ Respeitar os clientes;
❖ Respeitar o meio ambiente;
❖ Excelência e qualidade;
❖ Responsabilidade social;
❖ Promover a satisfação ao consumidor;
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❖ Ética e respeito na relação com os concorrentes e fornecedores;
❖ Participação nas actividades e trabalho em equipa;
Diferencial tecnológico
A empresa usará tecnologias básicas e adequadas durante a produção e comercialização, per

mitindo a minimização dos custos e maximização dos lucros e/ou benefícios, para isto irão
explorar no máximo os recursos naturais existentes de modo que se reduza os custos na
aquisição de material altamente industrial e maximizar a produtividade consequentemente
maximizar os lucros.
3. Apresentação dos Promotores
A importância da apresentação de quem vai gerir o projeto/ negócio é bastante relevante para
o leitor do PN, devido a este ter uma melhor noção se o percurso do promotor se enquadra
com o tipo de negócio dando deste modo mais confiança para o seu envolvimento no mesmo
(Sahlman, 1997).
A equipa que vai gerir o negócio é constituída por duas pessoas:
Tabela II Identificação dos Promotores
Nome Idade Habilitações Académicas
Nome Idade Formação Académica
Wang Xuebing 56 Formado em Engenheira

Agrícola
14
Egas Veríssimo 28 Ensino Básico
Fonte: Elaboração própria 2024
Wang Xuebing
Tendo coordenado varios projectos e empresas na China e em outros paises no mundo

ele confiantemente em suas Habilidades
Em conjunto, fundaram uma empresa, cujo nome é A China-Africa Head of State

Development Company (doravante designada CAHSDC).
Egas Veríssimo
33%
Wang Xuebing
Wang Xuebing Egas Veríssimo
67%
Fonte: Elaboração própria 2024
Como estamos a observar .no que tange a apresentação dos dados em função do nível
acadêmico o projecro tem como pilares 67% com maior percentagem visto que estes
representa a dissensão dos que tem o nível Engenheira agrícola o renascente mostra que
temos 33% reflete a um grupo que tem o nível básico.
3.1 Descrição do Negócio
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Com este negócio pretende-se criar uma produção de 500 ha de uma variedade de amoreiras
(GuiSangYou 62) cujo período de colheita está previsto para Março-Abril. Este negócio tem
como principal objetivo a exportação.
O tempo de ciclo das mudas de amoreira leva 90 dias para que as mudas de amoreira
acabadas se transformem em amoreiras que podem colher folhas de amoreira. O rebento de
produto acabado é plantado simultaneamente com o cultivo de mudas de muda de amoreira,
desta forma, os rebentos de mudas acabadas são plantadas e as mudas novas de amoreira são
cultivadas ao mesmo tempo.
As mudas de amoreira são cultivadas, e o tempo desde o plantio até a colheita das folhas de
amoreira é cerca de 90 dias depois do tempo de compra direta acabado mudas de amoreira
para colher folhas de amoreira. Desta forma, o plantio, adubação e capina em etapas, a mão
de obra pode ser separada no tempo e a criação do bicho-da-seda também pode ser ajustada
de acordo com a produção de folhas de amoreira. Gradualmente na implementação, um
padrão é formado e a quantidade de mão de obra e os fundos para cada período de tempo
podem ser calculados sem problemas, uso e reciclagem.
3.2 Enquadramento
A sericicultura é uma atividade agroindustrial que exige intenso trabalho das famílias em
todas as etapas do processo produtivo: do momento de plantio de mudas de amoreiras, o
momento em que recebem as micro-lagartas do Bombyx mori L; até a retirada dos casulos.
Todo este ciclo demora em média entre 27 e 28 dias estando organizado de acordo com as
cinco fases da vida do animal quando criado em cativeiro. Dentro do género Morus, existem
várias espécies cultivadas em Portugal, com origens variadas. A mais cultivada em Portugal,
pelo seu tamanho e sabor, é a amoreira-preta (Morus nigra), uma espécie originária do
Sudoeste Asiático, em particular da região que hoje é o Irão. A amoreira-vermelha (Morus
rubra), originária do Leste dos Estados Unidos é pouco cultivada no nosso país e a amoreira-
branca (Morus alba), originária do Extremo Oriente, é aquela cujas folhas são mais utilizadas
na alimentação do bicho-da-seda.
16
É a criação do bicho-da-seda (Bombyx mori L.), visando à produção de casulos, do qual se

extrai o fio de seda. Trata-se de uma atividade muito antiga, segundo consta na história teve
início na China, por volta de 4600 anos atrás. O ciclo biológico deste inseto inicia a partir
do ovo. Deste eclode uma lagarta que se alimenta exclusivamente de folhas de amoreira
(Morus spp.), cujo desenvolvimento se divide em cinco ínstares ou idades (primeiro,
segundo, terceiro, quarto e quinto). No sétimo dia da quinta idade, a lagarta atinge o
tamanho máximo, de 8 a 9 cm, não se alimenta mais e prepara para tecer o casulo. Nessa
fase a lagarta ocupa o bosque (suporte para encasulamento) e começa a soltar o fio de seda,
movimentando a cabeça como quem desenha um número oito.
Geralmente o casulo é oval, com cerca de 3 cm de comprimento, pesando 2 gramas e na cor

branca. Nessa sequência, ou seja, da eclosão até o casulo levam cerca de 28 dias, podendo
variar conforme as condições climáticas e estado nutricional. Após construir o casulo ao seu
redor, a lagarta sofre transformação, passando para a forma de crisálida, e posteriormente
rompem e saem do casulo na forma de mariposa. Finalmente, as mariposas se acasalam e as
fêmeas iniciam a postura, colocando entre 400 a 500 pequenos ovos que destes eclodem
outras lagartas e o ciclo inicia-se novamente; sericicultoras de idades, nas quais o animal
evolui de larva para lagarta para, posteriormente, tecer o casulo onde passaria pela
metamorfose para se tornar uma mariposa. Entretanto, antes da metamorfose ser concluída
o animal é morto no interior do casulo durante o processamento para a retirada do fio de seda
pela indústria.
3.3. As origens da Seda e sua produção
3.3.1. Breve história da cultura neolítica chinesa
Conta uma lenda chinesa que Leizu foi considerada a primeira pessoa a criar o bicho-da-seda,
retirando a seda para fazer vestidos. Leizu, também chamada Xiling Shi, era uma mulher do
Imperador Amarelo, cujo reinado durou até 2070 a. C. Esta mulher dirigia a moda dos povos
da nação1 na época em que o Imperador Amarelo tomou o poder, após uma série de batalhas
violentas com mais dois líderes: o Imperador Yan e o Imperador Chiyou. Por causa desta
série de batalhas, assenta-se o lugar de liderança. Para compreender globalmente como esta
1 DIETER KUHN, "Tracing a Chinese Legend: In Search of the Identity of the 'First Sericulturalist' " T'oung
Pao 70: 213–45, 1984
17
figura-guia dos chineses fará próspera a civilização, importa introduzir a cultura neolítica da
China.
Foi registado na obra Registros do Historiador 2 de Sima Qian que “Antes do período de
Xuanyuan (governado pelo Imperador Amarelo), os duques declaravam guerras a outros, mas
o líder original, o Imperador Yan, naquele momento não conseguiu combatê-los devido ao
declínio do poder da tribo e mau estado físico. Então, o Imperador Yan deu o lugar
dominante da tribo ao Imperador Amarelo que começaria uma série de lutas, até que outros
príncipes se deram por vencidos, exceto um forte ramo do Imperador Chiyou.”
3.3.2 História e cultura da seda
A seda é um produto originário da China que começou a ser conhecido na época pré-
histórica, cerca de 4000 anos a.C. A matéria-prima da seda é o inseto especial, bicho-da-seda,
cuja fonte originária está também em cidades orientais, conhecido com o nome chinês “Can ”3
A criação do bicho-da-seda costuma relacionar-se com Leizu, a primeira mulher do

Imperador Amarelo. Há uma bela lenda sobre o início da criação de bicho-da-seda na China.
Leizu sentou-se sob o galho obscuro de amoreiras a apreciar o seu chá de ervas.
O bicho-da-seda, um inseto, é a origem principal da seda. Também é um dos poucos

organismos que têm a faculdade de crescer depressa. Tem um lugar significativo na história
cultural e na vida económica da China desde muito cedo. A criação da lagarta é uma técnica
importante, produzida pelos trabalhadores chineses antigos há mais de 5000 anos.
A alimentação principal deste inseto são folhas de amoreira. Ao longo da sua fase de vida, o
bicho está sempre com fome da espécie Bombyx mori, designada por bicho-da-seda, é um
inseto com grande importância económica, já que os seus casulos são utilizados no fabrico da
seda. Este inseto encontra-se totalmente domesticado divido à forte manipulação genética a
2 SIMA QIAN, Registros do Historiador, também conhecido pelo nome Shiji, uma das obras históricas que
descreve a história por mais de 3000 anos, da época do Imperador Amarelo até à sua própria época. Esta
produção intelectual foi considerada o primeiro trabalho escrito em forma de biografia, e o conhecimento do
escritor “ 究天人之际，通古今之变，成一家之言 ” que significa “estudar relações entre a natureza e o
humano, conhecer as mudanças do passado ao presente até se tornar uma literatura com ideias próprias”, as
quais tiveram impacto profundo no desenvolvimento da literatura corrente
3 Nome chinês de Bicho-da-seda é 蚕 em caracteres
18
que foi sujeito, com o objetivo de obter uma espécie boa produtora de seda” 4, exprime a sua
espécie especial e razão para a sua escolha.
3.3.2.1 Ciclo de vida do Bicho-da-seda
Quando pensamos em seda, surgem na nossa cabeça em primeiro lugar vestidos belos e
móveis luxuosos. O que não imaginamos definitivamente são os bichos da seda a serem
submergidos vivos em tanques de água fervente. O bicho-da-seda é um animal de
metamorfose completa. O ciclo do bicho-da-seda pode caracterizar-se por quatro fases: ovos,
bebés, casulos e mariposas
i. Os ovos não são sementes
Os ovos não parecem sementes, a sua estrutura é semelhante aos ovos de galinha. Depois do
acasalamento dos bichos, a traça feminina vai criar ovos. Quando a fêmea procura um lugar
para realizar a colocação dos ovos, precisa de considerar uma série de elementos externos.
Todas as preocupações têm como único objetivo aumentar a probabilidades de sobrevivência
dos bichos. Depois, segue-se o ciclo de nascimento. Cada fêmea vai desovar
aproximadamente 400 até 600 ovos de cada vez, as maiores produções saem das 18h às 24h.
O ambiente escuro é favorável para desovar mais depressa do que o claro. A aparência da
maioria dos ovos é oval. Mas saem outras formas: esférica, cónica, fusiforme, orbicular ou
achatada. Os ovos recentes têm uma cor amarelo claro ou branco como leite, depois de dois
ou três dias mudam para vermelho ou vermelho escuro, a seguir tornam-se cinza-roxo e no
final são de cor cinza-azul. Esta mudança de cor é chamada ovo-muda-azul. As cores
significam as diferentes fases de crescimento. Se quer guardar os ovos para uso no outono, é
preciso armazená-los quando a cor muda para feijão vermelho. A cor cinza-azul mostra que o
pequeno bicho já se formou e eclodirá na manhã seguinte.
ii. Bebés de bicho
Os pequenos bichos são chamados bebés, porque têm corpo gordo e branco como as crianças
recém-nascidas. Ainda tem outro significado: os trabalhadores desejam que os bichos se
comportem como os próprios filhos: comam bem, durmam bem e cresçam bem. A lagarta
quando sai do ovo tem a pele preta e com rugas, sendo peluda como as formigas. Por esta
razão, é chamada bicho de formiga neste tamanho e período. Os bichos recém-nascidos têm
4 MICHAEL LIRA J. S., “Susceptibilidade do ovário de Bombyx mori”, 1758
19
cor castanha ou preta com uma grande quantidade de pele fina. Começam a alimentar depois
de dois ou três horas de dar à luz e tem boa capacidade de comer. Quando a cor do seu corpo
se torna muito mais clara até branco, o seu apetite vai descer até zero.
A idade do bicho não é calculada com a unidade “ano” mas com “mian” 5. Depois de perder a
pele por quatro vezes muda para a próxima fase. No total, depois de ocorrerem quatro mudas
de pele, a larva deixa de se alimentar, desde a eclosão até à formação do casulo, na qual
estabelece o 5.º ano do bicho-da-seda. O bicho do 5.º ano na fase de bebé vomita as sedas por
uma semana, sua extensão completa quase atinge 1500 metros, e gasta mais dois dias para
formar um casulo.
3.3.2.2 O casulo
Os casulos mostram diferentes formas e cores, que dependem das espécies.
⮚ Quanto à cor: a branca é relativa às raças chinesas e europeias; a amarela às raças
europeias e a esverdeada às espécies indianas.
⮚ Quanto à forma: arredondada é característica das raças chinesas; ovalada das espécies
europeias, e em forma de amendoim das raças japonesas.
Assim como as galinhas, os patos e os gansos, as lagartas da seda são domesticadas, criadas e
produzidas em industrias. São mortas às centenas de milhões todos os anos só para tirar as
sedas. Os bichos de tipo Bombyx Mori transformam-se em mariposa, segregando um fio que
usam para formar os casulos. Depois de um período, a mariposa vai libertar um líquido para
dissolver o seu casulo que pode ser um problema para produção de seda. Os fios de seda vão
ficar mais curtos e menos valiosos do que o casulo intacto, por causa do desenvolvimento
natural. Então as pessoas no ramo de fabricação matam-nos em água fervente e começam a
produzir seda.
5 Transliteração do caracter chinês de dormir
20
3.3.2.3 Produção da seda
Os primeiros fósseis de casulo do bicho-da-seda foram descobertos num sítio arqueológico da

Cultura de Yangshao6.
A China sempre prestou atenção à produção da seda. De acordo com os dados disponíveis
podemos confirmar que a fiação da seda foi amplamente utilizada na Dinastia Shang (1600-
1046 a.C.), em que a China já tivera os requisitos da produção e dominara a tecnologia
avançada para fiar e tecer. Também atribui grande importância à produção de seda desde
muito cedo. A seda apresenta vários tipos de tecido. Cada forma tem a sua estrutura e
caraterísticas distintas. Modelos representativos são, por exemplo, 纱 (shā/fio), 绮 (qí), 绢
(juān), 锦(jǐn), 罗(luó), 绸(chóu), 缎(duàn). No total são mais de dez categorias, com muitas
variedades em cada categoria.7
4. RECURSOS HUMANOS
4.1 Organograma
O organograma é um diagrama e uma representação da organização em determinado

momento que é usado para representar as relações hierárquicas (distribuição dos setores,
unidades funcionais e os cargos e a comunicação entre eles). O organograma bem estruturado
permite aos membros da organização saberem claramente quais são as suas
responsabilidades, suas funções e a quem se devem reportar.
Os “critérios de departamentalização” são as diferentes formas de dividir e agrupar as

unidades de trabalho. A mais simples é a funcional, onde cada departamento corresponde a
uma função principal. De acordo com Maximiano (2000, p. 296) “o critério funcional
também é usado sucessivamente, dentro dos departamentos. Nessa divisão sucessiva, o
trabalho é organizado de acordo com as operações principais dos departamentos de primeiro
nível”. Existem dois (2) tipos de função, a de Linha (áreas fim) e a de Staff (áreas meio). A
6 Foi uma cultura do Neolítico que se estendia ao longo do trecho central do rio Amarelo na China, no
período que medeia entre o quinto milénio a.C. e 3000 a.C. Em chinês, 仰韶文化
7 Fontes: http://yw.eywedu.com/wenhua/HTML/5660.html & http://news.xinhuanet.com/science/2015-
10/04/c_134683414.htm
21
primeira dedica-se à missão da organização e a segunda fornece sustentação administrativa à

primeira (MAXIMIANO, 2000; FONTES; FONTES, 2008; CURTO JR., 2011).
A tendência das grandes organizações é cada vez mais a diferenciação e a especialização das
unidades que compõe a sua estrutura organizacional.
Figura 01: Organograma da A China-Africa Head of State Development Company
Gerente
Assessoria de
Contabilidade
Ass. de campo Agricultores
Fonte: Elaborado pelo autor (2024)
O empreendimento apresenta uma estrutura organizacional bem simples, pois possui apenas 3
funcionários, o gerente, que é o proprietário e diretor, um vice-diretor e assistente técnico.
3.5.2 Competências Centrais e Individuais
Segundo Eboli (2002) e Pontes (2010), as competências são compostas por três (3)
elementos, Conhecimentos (Saber), Habilidades (Saber Fazer) e Atitudes (Querer Fazer -
Agir). Isto é, conhecimentos são as informações que a pessoa detém em áreas específicas e o
nível de profundidade das mesmas. As habilidades referem-se à capacidade para
desempenhar determinadas tarefas. Por fim, as atitudes correspondem à forma como as
pessoas agem. Destaca-se, ainda, que as atitudes são influenciadas pelos valores, crenças e
autoimagem.
22
As competências se dividem em corporativas (essenciais ou centrais) e específicas

(individuais). As corporativas estão voltadas para o nível estratégico organizacional (amplo),
como por exemplo: foco no cliente, orientação para resultados e trabalho em equipe. Já as
específicas são requeridas para atender as necessidades da área de negócio dos funcionários,
como por exemplo: a amplitude e profundidade de conhecimentos sobre sua área,
autodesenvolvimento e criatividade (PONTES, 2010).
O principal alvo da capacitação de competência são as pessoas, aos quais se exige uma
postura e perfil de maior autoconhecimento, autodesenvolvimento e aprendizagem contínua.
Para tal, organizam-se sistemas educacionais voltados para o desenvolvimento de atitudes,
posturas, habilidades, e não só, o conhecimento técnico e instrumental (EBOLI, 2002).
De acordo com Girardi (2008), os programas de Treinamento e Desenvolvimento fazem

parte de um Macroprocesso denominado de Desenvolvimento e são processos de
aprendizagem organizacional relacionados a quatro (4) atividades: (i) transmissão de
informações; (ii) desenvolvimento de habilidades; (iii) desenvolvimento de atitudes e; (iv)
desenvolvimento de conceitos; conhecidos como competências (CHA).
Na busca por maior competitividade, existem três (3) aliadas inter-relacionadas, a saber,
Universidade Corporativa, Gestão do Conhecimento e Tecnologia de Informação. Esta última
estabelece um “veículo” com as duas primeiras, ao oferecer ferramentas
4.2 Cargos
4.2.1 Gerente
O gerente (proprietário) é responsável por administrar o negócio, ficando com as tomadas de

decisões da empresa. Mas, pelo empreendimento ser grande e por não haver outros
funcionários, também acumula a funções.
A principal função do gerente é administrar toda estrutura da empresa, de forma a garantir o
bom funcionamento da empresa. Como o gerente é o próprio proprietário, é dele a
responsabilidade de acompanhar a situação financeira da empresa. Outras atribuições do
cargo do gerente: gerenciar as entradas e saídas do caixa; identificar e selecionar os
fornecedores, fazer a cotação dos preços e efetuar as compras; efetuar todos os pagamentos
23
inerentes aos gastos da empresa e recrutar e selecionar funcionários, quando for necessário.
4.2.2 Prestação de serviços
4.2.2 .1 Contador
O serviço de contabilidade é terceirizado, ficando sob a responsabilidade de um escritório da

própria cidade. Este se reportará diretamente ao gerente.
Devido a não existência de um departamento de RH, a seleção de pessoal ficará a cargo do

proprietário que analisará as características dos candidatos (habilidades, conhecimentos,
escolaridade, experiência, etc.).
4.2.2 Salários
Os salários foram estabelecidos de acordo com o piso salarial do País para a categoria de
empregados do comércio não especializados. O gerente como é o próprio proprietário não
recebe salário, percebendo apenas o pró-labore.
Tabela 02: salários e prestação de serviços

Cargo Salário
Gerente 50.000Mzn
Vice-Director 35.000Mzn
Assistente Técnico 12.000Mzn
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
Sobre a folha de pagamento incidirá uma taxa de 68% referente às contribuições e encargos
(13º salário, férias).
24
CARGO
ASSISTENTE TÉ CNICO
12%
GERENTE
GERENTE
VICE-DIRECTOR 52% VICE-DIRECTOR
36% ASSISTENTE TÉ CNICO
Remuneração bruta mensal média: remuneração mensal auferida antes de impostos que
corresponde ao somatório de todas componentes remuneratórias auferidas pelo trabalhador,
nomeadamente salário, subsídios de alimentação, diuturnidades ou prémios de antiguidade,
prémios, bónus, entre outras.
Coeficiente de Gini: indicador de desigualdade na distribuição do rendimento que visa
sintetizar num único valor a assimetria dessa distribuição. Assume valores entre 0 (quando
todos os indivíduos têm igual rendimento) e 1 (quando todo o rendimento se concentra num
único indivíduo).
Coeficiente de Atkinson: indicador de desigualdade que inclui um parâmetro ε (parâmetro
de aversão à desigualdade) que permite modelizar a sensibilidade do coeficiente a diferentes
segmentos da distribuição de rendimentos: quanto maior for o seu valor, maior peso atribui
ao segmento da distribuição correspondente aos rendimentos mais baixos.
No que tange apresentação da entidade China-Africa Head of State Development Company
temos como 52% que demostra as valências do gerente e de seguida 36% que reflete ao vice
diretor da entidade e por fim temos 12% correspondente ao assistente técnico.
25
4.3 IMPORTÂNCIA SÓCIO – ECONÓMICA DO PROJECTO
O projecto de Implementação do Investimento para o Projeto de Plantação de Amoreiras e

Sericultura em Moçambique ajudará a população de localizadas em zonas rurais
desfavorecidas, e irá incentivar aos populares a adoptar técnicas de produção que visão a
melhoria da qualidade dos produtos. Reduzira o défice de emprego no distrito
4.3 .1 Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno e

externo das empresas, com o objetivo de formular estratégias. A partir da análise dos
ambientes é possível identificar forças, fraquezas, ameaças e oportunidades para a empresa.
Segue abaixo, a análise SWOT feita para a Implementação do Investimento para o Projeto de
Plantação de Amoreiras e Sericultura em Moçambique
Ameaças e oportunidades:
Falta de fornecedores da matéria prima no distrito

.
A terra é propriedade exclusiva do Estado, porém o seu acesso é facilitado e; os principais
26
impostos das empresas IRPC de 32% e IVA de 17%.

Crescimento de consumidores no Distrito
nove (9) feriados nacionais, três (3) dos quais no inverno e; a legislação para o sector não
está atualizada e não é fiscalizada e
Existência de fundo para o investimento do projecto
Experiência no processos produtivos
Pontos fortes
Assistência directa do proponente do projecto.

Pontos fracos
Custos elevados na aquisição da matéria-prima.

Longa distância entre a local de implementação do projecto e residência dos executores
Analisando as características encontradas na análise podemos traçar estratégias de melhorias

para a empresa.
⮚ Quanto à fiscalização da Vigilância Sanitária, a empresa buscará sempre manter o
ambiente limpo e organizado;
⮚ A empresa pode analisar a possibilidade de investir em publicidade para divulgar o
proposito da entidade
⮚ Explorar o grande número de fornecedores para fazer cotações e adquirir produtos
com menores preços;

27
⮚ Fazer campanhas com sorteio de prêmios em datas comemorativas como dia das
mães, dia dos pais, natal, para incentivar mais a produção Plantação de Amoreiras.
Questões Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas

No Quadro 2 estão apresentadas as onze (11) Questões Estratégicas, com suas respectivas
vinte e cinco (25) Estratégias.
Quadro 2 – Questões (estratégicas) e estratégias
QUESTÕES ESTRATÉGIAS
A.1 Implantar o Plano Estratégico
A PROGRAMA A.2 Amenizar o impacto causado ao meio ambiente
ESTRATÉGICO A.3 Atuar com responsabilidade social
A.4 Aumentar a noção sobre o ambiente competitivo
B PROJETO DE
B.1 Minimizar as perdas iniciais na produção
PRODUÇÃO
C.1 Manter um ambiente profissional competitivo
C PROGRAMA
C.2 Desenvolver os colaboradores
DE
C.3 Aumentar o alinhamento dos colaboradores com os valores
GESTÃO DE
organizacionais
PESSOAS
C.4 Aumentar o nível de profissionalismo da organização
D.1 Introduzir os produtos no mercado e posicioná-los como nutritivos e
D PROGRAMA de maior valor
DE MARKETING D.2 Aumentar a fatia de mercado nos mercados selecionados
D.3 Otimizar a eficiência na comunicação
E PROGRAMA E.1 Manter um alto padrão de limpeza e higiene
DE PRODUÇÃO E.2 Otimizar a eficiência na produção
F PROGRAMA F.1 Otimizar os resultados financeiros
28
FINANCEIRO F.2 Manter a liquidez corrente positiva

G PROGRAMA G.1 Reduzir o risco de infecções na propriedade
DE QUALIDADE G.2 Manter alta a qualidade dos produtos acabados
H PROGRAMA
DE H.1 Manter o funcionamento dos equipamentos
MANUTENÇÃO
I PROGRAMA DE I.1 Aumentar a noção de qualidade percebida sobre os produtos atuais
P&D I.2 Aumentar o conhecimento e desempenho sobre trato animal
J PROJETO DE J.1 Aumentar a linha de produtos rentáveis dentro do negócio
P&D J.2 Aumentar o nível de competitividade organizacional
K PROGRAMA K.1 Racionalizar o abastecimento de materiais
DE MATERIAIS K.2 Racionalizar a armazenagem de materiais
Nos tópicos do Plano de Ação (4.5.4) e dos Sistemas e Indicadores de Controle

(4.5.5) do Plano Gerencial, são apresentadas para cada estratégia, ações estratégicas
(resposta a pergunta “como”), momento da sua realização, responsáveis, valor
financeiro alocado para a sua execução e indicadores de controle.
5. Plano Operacional
Segundo Aidar (2007, p. 8), este Plano “mostra como serão produzidos os produtos e/ou
prestados os serviços. Ele deve explicar a abordagem adotada para assegurar a qualidade da
produção, o controle do estoque e o uso de terceirização”. Neste plano apresenta se a
distribuição racional das áreas da empresa, equipamentos, móveis e pessoas (SEBRAE,
2013).
A fundamentação deste plano está dividida em seis (6) tópicos, a saber:
(i) Departamentos de Produção;

(ii) Administração de Produção;
(iii) Arranjo Físico;
(iv) Fornecedores;
(v) Localização e;
29
(vi) Logística.
5.1 Departamentos de Produção
As estruturas organizacionais são específicas para cada caso, porém as funções mais comuns
são produção, marketing, recursos humanos e administração e finanças. O departamento é
entendido como uma unidade de trabalho responsável por uma ou um conjunto de funções.
Neste sentido, o departamento de produção tem a função principal de produzir
Bens/Serviços. A distribuição das funções pelos departamentos é consoante o tamanho e
disponibilidade de recursos.
5.2 Administração da Produção
Para Peinado e Graml (2007) e Slack, Chamber e Johnston (2009, p. 4), administração de
produção é a “atividade de gerenciar recursos destinados à produção e distribuição de bens e
serviços”. Assim, a função da produção responde pela satisfação dos consumidores.
A produção é formada por “recursos de input” (entradas) que são usados para transformar
algo ou, para serem transformados em outputs (saídas), como é apresentado no Diagrama 1
(PEINADO e GRAML, 2007; SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2009):
Fonte: Elaborado pelo autor (2024).
30
5.3 2. Capacidade Produtiva
Capacidade é o potencial máximo de volume possível de ser obtido numa unidade de

produção, em tempo específico e “condições normais” de operação (CORRÊA; CORRÊA,
2008). A sua definição estratégica é resultado de um estudo que se inicia com a determinação
da demanda agregada, seguida pela definição da oferta que será realizada ao mercado. Em
relação à demanda, a capacidade é definida através de quatro (4) variáveis: (i) precisão da
estimativa (% para mais ou menos); (ii) horizonte temporal a que se destina; (iii)
marketshare esperada e; (iv) capacidade máxima e mínima do projeto. Quanto à oferta, a
capacidade real é igual ao produto entre capacidade teórica total, utilização e eficiência
(MARTINS; LAUGENI, 2005; CORRÊA; CORRÊA, 2008).
O planeamento e controle de capacidade correspondem “a tarefa de determinar a capacidade

efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda”, isto é, como
reagir à flutuação da demanda (SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2009, p. 315).
As decisões para períodos de longo prazo são mais estratégicas, incertas, custosas e difíceis
de reverter. Além disso, não devem obedecer a critérios exclusivamente econômicos,
devendo levar em consideração a fatores estratégicos, ou seja, como a organização compete.
No nível tático, concilia-se a capacidade produtiva global (estratégica) com variações de

curto prazo (por exemplo, sazonais), através de três (3) alternativas: (i) manter a produção
nivelada e acomodar a flutuação sazonal de demanda via estoques; (ii) acompanhar a
demanda mês a mês com a produção e; (iii) “nivelamento da produção por blocos”. Na
última alternativa, faz-se a média de demanda para dois (2) semestre do ano, sendo “z1” e
“z2” a média de unidades a produzir de cada produto, por período (CORRÊA; CORRÊA,
2008).
31
5.4 1 Logotipo
32
5.4.2 Capacidade produtiva/ comercial/serviços
Qual será a capacidade máxima de produção (ou serviços) e comercialização?

Resposta: 300t de caçulo fresco por ano.
Qual será o volume de produção (ou serviços) e comercialização iniciais?

Resposta: De início espera-se 22,500.000 amoreiras numa área total de 500ha.
Qual será o volume de produção (ou serviços) e comercialização iniciais?

Resposta: De início será 22,500.000 amoreiras por ano.
33
volume
22500amoreiras
por ano numa
22500.000amoreiras numa fase inicial .
aera total de 500ha
300t de caçulo\
ano
5.3 Processos operacionais

Descreva como serão feitas as principais actividades do negócio.
34
5.4 Necessidade de pessoal
Cargo/Função Qualificação
Comprador de matéria prima Agronomia e Biologia
Plantação de Amoreiras Requer conhecimento do mesmo
Transporte Habilitação para carro
cargo Qualificaçã o
comprador de Agranomia e
materia prima Biologia
Requer
Plantaçã o de
conhecimento
amoreiras
do mesmo
habilitaçã o
Transporte
para carro
35
5.5. Plano Financeiro
Segundo o SEBRAE seria um apurado para organizar a situação de caixa da empresa em

questão. A determinação dos objetivos a serem almejados, e o estudo de possíveis caminhos
que possam ser utilizados com o intuito de alcançar esses objetivos
5.5.1 Estimativa dos investimentos fixos
Estimativa dos investimentos fixos

Quantidade Utensílio Valor (Mt)
10 Mesa 10.000*10= 100.000
40 Cadeira 7.000*40= 320.000
2 Carro 1,200,000
10 Quartos 3,500,000
12 Camas 16*6000=72,000
Total 5,192,000
Çç
36
Plano Financeiro
Quantidade Linear (Quantidade ) Utensilio
Linear (Utensilio) Valores de Y Linear (Valores de Y)
12
10
8
5192000Mzn
0
0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
37
Estimativa de investimentos Fixos
0.8
0.5 1 1.5 2 2.5 3
5.192.000.Mzn
38
5.2 – Capital de giro

A – Estimativa do estoque inicial
Tabela 1. Quantidade de ferramentas de bicho-da-seda e consumíveis para criação de bicho-

da-seda (são criadas 10 caixas de ovos de bicho-da-seda).
Nome do Especificaçã Unidad Preço Quantid Preço total Nota

equipamento o ou e unitário ades (Mzn)
sericícolo descrição (Mzn)
Placa de Sericultura U 500 300 150.000 Activo
bicho-de-seda fixo
Porta-folhas Cumprimento U 500 5 2.500 Activo
50cm, altura fixo
60cm
Óxido de Para Kg 50 20 1000 Activo
cálcio CaO desinfetar as fixo
câmaras e
camas dos
bichos-de-
seda
Rede(ninho) 120cm x U 20 600 12.000 Activos
de bicho-de- 100cm fixos
seda
Pauzinhos de Bambu ou Par 100 1 100 Activos
bicho-de-seda madeira fixos
Pena de ganso Branca U 100 5 500 Activos
fixos
Filme plástico 110cm x Folha 20 200 4.000 Activos
perfurado 90cm de papel fixos
Cortador de Cortador de U 200 2 400 Activos
folhas pega media fixos
Tábua de 2m x 1,8m U 300 1 300 Activos
cortar fixos
Cesto de Diâmetro U 200 10 2.000 Activos
recolha de 50cm fixos
folhas
Termómetros U 100 4 400 Activos
fixos
Ninho de Folhead 60 500 30.000 Activos
plástico o fixos
Pulverizador U 1.000 1 1.000 Activos
fixos
Total 1 204.700
39
Papel de Metro Papel 6 1.000 6.000 Consumi

assento dos quadrado veis
ovos do bicho-
de-seda
Guano de Pacote U 200 3 600 Consumi
bicho-de-seda veis
Total 2 6.600
Estimativa de Estoque Inicial

700 4500
600 4000
3500
500 3000
400 2500
300 2000
200 1500
1000
100 500
0 0
d a as O da da so do as
se lh Ca se se an ra olh
e- f- o io - - g u f
d a lc de de de rf e
o- rt cá o- o- a pe rd
ch Po e ch ch n o o
b i
o
d bi bi Pe tic ad
de id d e d e lás o rt
x s p C
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a Ó o) ho e
Pl inh in ilm
(n uz F
e de Pa
R
ColPreço una2 Quantidades Sé rie Preço total 3
40
O investimento em ativos fixos nacionais é calculado com base na depreciação de 10 anos, 10

caixas de ativos fixos são investidas a 20.470 Mzn por ano e os consumíveis são investidos a
6.600 Mzn, totalizando 27.070 Mzn, equivalente a US$ 423.78USD. 3000 caixas custam
27.070Mzn x 300= 8,121.000 Mzn, equivalente a US$ 127.134USD.
4. Mão de obra para produção do bicho-da-seda:
Número de Número de Remuneração Moeda (Mnz)

dias trabalhadores
1-3 fase 12 6 250 Mzn/dia 18.000
4-5 fase 10 20 250 Mzn/dia 50.000
Fase de recolha 2 20 250 Mzn/dia 10.000
do casulo
Produção e 10 2 250 Mzn/dia 5.000
ecologização
das sementes
Nota Fase de criação 10 Colaboradores A colheita das 83.000
completa em fixos e os folhas é feita a
34 dias restantes tempo parcial por
contratados a pessoas de todo
título temporário grupo etário sem
vinculo
contratual.
41
42
O investimento em mão de obra para a criação de 300 caixas de ovos de bicho-da-seda é de

83.000 x 30=2,490.000 Mzn, o que equivale a 38.981 USD
5.4 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
Custos Fixos
Salários, comissões e encargos 30*7,525= 225,750. 00mt
Tributos, impostos, contribuições e taxas 75,000.00mt
Aluguel 50,000mt
,Água, luz, telefone e acesso à Internet 5,000mt
Serviços de limpeza, higiene, manutenção e segurança 2*7000=14,000mt
Assessoria contabilística 25,000mt
Propaganda e publicidade da empresa 300mt
Reposição do estoque de Placa de bicho-de-seda e produtos para 7,000mt

revenda
Despesas com armazenamento e transporte 100,000mt
Perdas de estoque 15,000mt
Total 517,050.00mt
43
Chart Title
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
s l t za 0 de s e l
go as ue ne e e sa qu ta
x pe d a qu pe To
ar ta ug er
lim da lic
id to es
to
e nc se Al I nt e ili b e s
D e
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om ont e Se p o P
,c ,c ne re
s s f o
rio to le
lá p os , te
S a z
, im lu
tos u a,
u g
ib ,Á
Tr
DIA.VS SAL TOTAL
44
5.5 Plano de Ação - Ferramenta 5W2H

Em seguida, é apresentado o Plano de ação, para os primeiros dois (2) anos de atividade da
organização. Não estão presentes as respostas às questões “onde? ou where?” e “por quê? ou
why?”, por uma questão de espaço. Contudo, a resposta genérica a pergunta “por quê?” é
“para alcançar o objetivo” específico. Deste modo, o Plano de Ação está dividido em quatro
partes e, em seguida é apresentada a primeira (Quadro 3).
Quadro3 – Plano de ação (Parte I)
# O QUÊ QUEM QUAND COMO QUANTO

O
a) sensibilizar e exibir o Plano;
Diretor Geral b) atribuir responsáveis pela
implantação;
Agosto
c) atribuir responsáveis pela
Diretores de implementação,
cada acompanhamento e controle;
Implantar o Diretoria
0 6-6 meses d) desenvolver planos táticos;
Plano
1
Estratégico e) comparar o plano/realidade;
f) ajustar o plano ao executado;
15-15 dias
g) decidir sobre mudança
Diretor Geral
(rumo);
h) avaliar o plano estratégico;
Dezembro
i) desenvolver um novo plano.
Amenizar o a) implementar um sistema para
0 impacto causado Diretor de captação de águas pluviais;
14º mês
2 ao meio P&D
ambiente
Atuar com
0 Diretor a) realizar o apoio social e ao
responsabilidade 30-30 dias
3 Geral produtor rural.
social
Aumentar a a) atualizar o conhecimento
0 noção/ambiente Diretor de sobre o ambiente externo e
competitivo 30-30 dias interno;
4 P&D
b) fazer a análise SWOT.
Minimizar as Diretor de a) contratar dois consultores
0 1º mês até o
perdas iniciais Gestão de interinos experientes e
5 4º mês
na produção Pessoas temporários para o laticínio.
Manter um a) atualizar o banco de talentos;
ambiente Diretor de b) apurar processos de
0 profissional
Gestão de 2-2 meses recrutamento, seleção,
6 competitivo
Pessoas integração, manutenção,
monitoração e aplicação.
Fonte: Elaborado pelo autor.
45
No quadro anterior estão às ações dos departamentos: Geral, P&D e Gestão de Pessoas. Em
seguida é apresentada a segunda parte (Quadro 12).
Quadro 4 – Plano de ação (Parte II)
# O QUÊ QUEM QUANDO COMO QUANTO

Diretores de a) mapear as necessidades de
cada treinamento e
0 Desenvolver os Diretoria desenvolvimento;
30-30 dias
7 colaboradores Diretor de b) garantir condições físicas,
Gestão de humanas e materiais;
Pessoas c) treinar e desenvolver.
Aumentar o Diretor de a) desenvolver um código de
alinhamento dos Gestão de Até o 3º ética e conduta, à luz dos
colaboradores Pessoas mês valores organizacionais e
0
com os valores comunicá-lo;
8
organizacionais Diretores de 30-30 dias b) controlar e avaliar a
cada após 3º mês implementação do código.
Diretoria
0 Aumentar o Diretor de a) apresentar um relatório
9 nível de cada 30-30 dias formal das atividades
profissionalism Diretoria mensais/departamento;
o da b) realizar reunião geral e
organização apresentar por
departamento: (i)
Diretor
30-30 dias resultados; (ii)
Geral
dificuldades; (iii) dúvidas;
(iv) sugestões e; (v)
soluções;
Diretores de 60-60 dias c) sensibilizar para a
Materiais, importância da qualidade
Produção e dos (i) insumos; (ii)
Marketing produtos em
processamento e; (iii)
46
produtos acabados.
Até 9º mês e) realizar propaganda em
jornais;
No quadro anterior estão às ações dos departamentos: Geral, P&D, Gestão de Pessoas, Marketing,
Produção e Materiais. De seguida é apresentada a terceira parte (Quadro 4).
Quadro 4 – Plano de ação (Parte III)

O
Diretor de Entre a) apresentar a publicidade e a
Marketing Junho e propaganda desenvolvidas;
Agosto
Otimizar a
1 01/Maio, b) realizar promoções (feriados),
eficiência na
2 01/Junho, dia: (i) dos trabalhadores; (ii)
comunicação Diretor de
25/Junho e das crianças; (iii) da
Marketing
04/ Independência e; (iv) da Paz
Outubro e reconciliação.
Responsável a) limpar os equipamentos (pós
Técnico uso);
Manter um alto
b) higienizar o espaço de
1 padrão de Diariament
produção
3 limpeza e e
Responsável c) higienizar os locais de
higiene
Técnico da produção
terreno
a) definir, comunicar e controlar
Otimizar a 7-7 dias
1 Diretor de metas de produção por item;
eficiência na
4 Produção b) utilizar 32% da capacidade
produção 4º mês
produtiva do projeto.
15 Otimizar os Diretor 15-15 dias a) sugerir melhorias (às
resultados Financeiro Diretorias);
47
b) alcançar margem líquida >

15%;
c) controlar os custos;
financeiros d) calcular o fluxo de caixa;
30-30 dias e) comparar planejado/realizado;
f) definir metas de gasto mensal
por departamento.
a) aprovisionar 3% das contas
a receber para
Manter a
1 Diretor inadimplência;
liquidez corrente 30-30 dias
6 Financeiro b) fazer reserva estatutária do
positiva
lucro líquido até o 4º
ano.
No quadro anterior estão às ações dos departamentos: Marketing, Produção, Financeiro e Qualidade.
Em seguida, a quarta parte do Plano de Ação (Quadro 5).
Quadro 5 – Plano de ação (Parte IV)

O
a) realizar controle sanitário de: (i)
saúde do pessoal; (ii)
Reduzir o risco climatização animal; (iii) água
1 Gerente de 2-2
de infecções na potável; (iv) tratamento de
7 Qualidade meses
propriedade dejetos e efluentes e; (v)
instalações e processos de
limpeza;
a) controlar a qualidade: produtos
Manter alta a 7-7 dias
Responsáv acabados;
1 qualidade dos
el 15-15 b) controlar a qualidade de insumos
8 produtos
Técnico dias obtidos e produzidos;
acabados
Setembro c) realizar o teste de solo.
48
a) realizar manutenção preventiva;

b) manter um estoque de peças
Manter o
críticas para o funcionamento dos
1 funcionamento Gerente de 15-15
equipamentos;
9 dos Manutenção dias
c) definir a escala de produção,
equipamentos
investimento, ROI, sobre a
implantação ou não e as datas.
a) desenvolver a solução de
R$250,00
Racionalizar o abastecimento mais econômica;
2 Diretor de 30-30
abastecimento b) atualizar o banco de dados sobre
0 Materiais dias
de materiais fornecedores (internos e -
externos)
a) programar a movimentação de
materiais pelo mínimo de -
Racionalizar a
2 Diretor de 30-30 equipamentos possível;
armazenagem de
1 Materiais dias b) realizar o controle das perdas de
materiais
insumos comprados e -
produzidos, leite cru e produtos.
No quadro anterior estão às ações dos departamentos: Geral, P&D, Produção, Materiais,
Financeiro, Qualidade e Manutenção.
5.6 Sistemas e Indicadores de Controle
Em seguida são apresentados os indicadores das perspectivas “Financeira”, “Cliente”,

“Processos Internos” e “Aprendizado e Crescimento” do sistema de controle (Quadro 6):
49
Quadro 6– Sistema de Indicadores e Controle
ITEM ESTRATÉGIA INDICADORES

fluxo de caixa, custo unitário
Otimizar os resultados financeiros e margem líquida
(Rentabilidade)
Financeira
Manter a liquidez corrente positiva liquidez corrente
Aumentar a linha de produtos rentáveis nº de linha de Produtos e ROI
dentro do negócio (Rentabilidade)
Introduzir os produtos no mercado e Marketshare e nº de
posicioná-los como nutritivos e de maior revendedores parceiros
valor
Cliente Aumentar a fatia de mercado nos mercados Marketshare e nº de clientes
selecionados (revendedores) parceiros
Otimizar a eficiência na comunicação investimento
Marketing/Vendas
Processos Implantar o Plano Estratégico % de cumprimento do
Internos planejado
Amenizar o impacto causado ao meio impactos sobre o meio
ambiente ambiente
Minimizar as perdas iniciais na produção % de perdas da produção
Manter um alto padrão de limpeza e higiene nº de contaminações
Otimizar a eficiência na produção produtividade
Reduzir o risco de infecções na propriedade nº de infecções
Manter alta a qualidade dos produtos % de materiais descartados
acabados
Manter o funcionamento dos equipamentos nº de equipamentos parados
50
Racionalizar o abastecimento de materiais tempo de abastecimento

Racionalizar a armazenagem de materiais % de perdas
nº de oportunidades, ameaças,
Aumentar a noção sobre o ambiente pontos fortes e fracos
competitivo relevantes
identificados
nº de talentos
Manter um ambiente profissional identificados, nº de
competitivo inovações propostas e
satisfação no trabalho
Aprendizado
programas de treinamento e
e Desenvolver os colaboradores
desenvolvimento realizados
Crescimento
Aumentar o alinhamento dos colaboradores código de ética desenvolvido
com os valores organizacionais desvios em relação ao mesmo
Aumentar o nível de profissionalismo da resultados, dificuldades e
organização soluções, por departamento
Aumentar a noção de qualidade percebida nível de satisfação dos
sobre os produtos atuais clientes
Aumentar o nível de competitividade WACC e nº fornecedores
organizacional nacionais no setor
De modo genérico os Indicadores Financeiros, incluindo alguns já apresentados no quadro
anterior (Quadro 15), serão: (i) liquidez: corrente, seca, imediata e geral; (ii) actividade: giro
do ativo, giro do estoque, idade média do estoque, prazo médio de recebimento e prazo médio
de pagamento; (iii) endividamento: endividamento total, qualidade do endividamento,
composição do endividamento e índice de cobertura de juros e; (iv) rentabilidade: margem
bruta, margem operacional, margem líquida, retorno sobre o patrimônio líquido (ROE),
retorno do ativo total (ROA) e retorno sobre o Investimento (ROI) (COSTA JR.; GOULART,
2011; NETO; LIMA, 2011).
51
Por fim, os indicadores do ambiente externo a serem monitorados são:
a) geográfico: locais com clima propício para actividade de sericultura ou cultivo de mudas de
amoreira em Moçambique;
b) econômico: cotação do dólar (US$) e rand (R) e; taxas de inflação e juros;
c) sociocultural: nº de pessoas nas classes média e alta; % da população que vive com menos
de US$1,25 (R$3,70);
d) político: risco político e geral do país; probabilidade e guerra civil e; políticas públicas para
o setor agrário pelo Ministério da Agricultura;
e) legal: atualização da legislação no setor agrário e; benefícios fiscais e proteções aduaneiras
aos produtores rurais e;
f) tecnológico: introdução de novas tecnologias para sericultura ou cultivo de mudas de
amoreira.
52

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Programa de Implementação do Investimento para o Projeto de Plantação de

Amoreiras e Sericultura em Moçambique

O trabalho de pesquisa deste projecto consiste no estudo da viabilidade mercadológica,

O Plano de Negócios é um instrumento vinculado ao empreendedorismo, que segundo

Fonte: Belaloko (2022) e Google Maps (2022).

(i) Maputo (capital do país e portuária);

O país tem uma população de aproximadamente 26 milhões de habitantes (2016), distribuídos

A actividade agrícola constitui um grande segmento empresarial que tende a desenvolver-se

A diversidade de actividades e a importância económica da actividade agrícola contribui

A China é o berço da indústria da seda de casulo, a seda é um símbolo da civilização chinesa

A sericultura é uma indústria tradicional na China. Com o aumento significativo do custo da

A China-Africa Head of State Development Company (doravante designada CAHSDC) é

Por isso, é levantada a questão:

É viável investir na abertura de uma Fábrica de produção de sericultura em

O país tem uma população de aproximadamente 26 milhões de habitantes (2016), distribuídos

❖ Avaliar a viabilidade de implantar uma Industria de produção de Seda em Moçambique,

através da elaboração de um Plano de Negócios;

❖ Desenvolver uma pesquisa identificando a viabilidade da proposta;

❖ Identificar indicadores de viabilidade econômica, social e política, em Moçambique e;

❖ Apresentar os planos: Estratégico, de Marketing, Gerencial, Operacional e Financeiro.

O desenvolvimento e conclusão deste plano são importantes, pois caso o empreendimento

(i) Aumento do Produto Interno Bruto (PIB);

1.3 Estrutura do Trabalho

O Trabalho de Curso (TC) está estruturado em cinco (5) partes:

a) o primeiro (1º) capítulo, como já observado, diz respeito à Introdução;

b) o segundo (2º) capítulo a Fundamentação Teórica;

c) o terceiro (3º) capítulo a Metodologia;

d) o quarto (4º) capítulo aos Resultados da Pesquisa e, finalmente;

e) o quinto (5º) capítulo às Considerações Finais.

Em sequência, na fundamentação estão apresentados conceitos relacionados com a plano de

Para elaborar o Plano de Negócios, é necessária a fundamentação do mesmo com conteúdo

2.1 Plano de Negócios

a) Sumário (Resumo) Executivo; b) análise do Mercado; c) plano de Marketing; d) plano

(i) resumo dos principais pontos do plano de negócios;

2.2 Pesquisa de Mercado

Segundo Dolabela (2006), a Pesquisa de Mercado auxilia o empreendedor a avaliar o

2.2.1 Etapas para Criação

A conclusão do relatório final depende da definição de um objetivo bem direcionado.

A definição do público e a quantidade da amostra são definidas, também, no plano de

de amostragem são probabilísticas e não probabilísticas. As probabilísticas são Aleatória

2.2.2 Etapas para Aplicação

No caso de levantamentos, surgem quatro principais problemas. Alguns entrevistados não

2.2.3 Etapas para Conclusão

(1), (2) e (3)

2.3 Plano Estratégico

❖ Contribuir para o desenvolvimento Sericultura com a introdução de novas tecnologias de

produção de Amoreiras e contribuir na segurança alimentar, nutricional

Tornar-se um produtor de renome e de referência no mercado de produção e comercialização

❖ Respeitar o meio ambiente;

❖ Promover a satisfação ao consumidor;

❖ Ética e respeito na relação com os concorrentes e fornecedores;

❖ Participação nas actividades e trabalho em equipa;

A empresa usará tecnologias básicas e adequadas durante a produção e comercialização, per

3. Apresentação dos Promotores

A equipa que vai gerir o negócio é constituída por duas pessoas:

Tabela II Identificação dos Promotores

Nome Idade Habilitações Académicas

Nome Idade Formação Académica

Wang Xuebing 56 Formado em Engenheira