9 Empresa

UD004660_V(01) MD_UDxxxxxx_V(10)Pt.
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9
Empresa
EMPRESA
ÍNDICE
MOTIVAÇÃO......................................................................................... 3
OBJECTIVOS ........................................................................................ 4
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 5
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................ 7
1.1. ORGANIZAÇÃO.......................................................................... 7
1.1.1. Centro operacional ........................................................................... 9
1.1.2. Vértice estratégico............................................................................ 9
1.1.3. Linha Hierárquica ........................................................................... 10
1.1.4. Tecnoestrutura ............................................................................... 10
1.1.5. Pessoal de apoio ............................................................................ 11
1.1.6. Tipos de organizações ................................................................... 11
1.2. LIDERANÇA ............................................................................. 11
2. NOÇÃO DE EMPRESA ...................................................................... 14
3. CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS ....................................................... 16
3.1. FORMA JURÍDICA .................................................................... 16
3.1.1. Empresas Individuais ..................................................................... 17
3.1.2. Sociedade em nome colectivo ....................................................... 17
3.1.3. Sociedade em Comandita .............................................................. 18
3.1.4. Sociedade por Quotas ................................................................... 18
3.1.5. Sociedade Anónima ....................................................................... 19
3.1.6. Sociedade unipessoal .................................................................... 19
3.2. DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA ..................................................... 20
3.3. SECTORES DE ACTIVIDADES ..................................................... 20
3.4. PROPRIEDADE E DIMENSÃO ...................................................... 21
1
Unidade didáctica 9
EMPRESA
4. ORGANIGRAMA .............................................................................. 22
5. TEORIAS ADMINISTRATIVAS: TAYLOR E SEGUINTES .......................... 25
5.1. MTM ..................................................................................... 26
5.2. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DOS MOVIMENTOS.................... 27
5.3. PRINCÍPIOS DA EFICIÊNCIA DE EMERSON ................................... 28
5.4. PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD ................................................. 29
6. PRODUTIVIDADE E ORGANIZAÇÃO ................................................... 30
6.1.1. Produtividade ................................................................................. 31
CONCLUSÃO...................................................................................... 33
RESUMO ........................................................................................... 34
AUTO-AVALIAÇÃO .............................................................................. 37
SOLUÇÕES ........................................................................................ 41
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ................................. 42
BIBLIOGRAFIA .................................................................................... 43
2
EMPRESA
MOTIVAÇÃO
Pronto para mais uma unidade?
Nesta unidade vamos estudar os princípios de uma empresa. Em todas as uni-

dades empresariais é essencial haver uma boa organização e produtividade, de
modo a rentabilizarmos o trabalho que desenvolvem. Estes dois princípios de-
vem seguir todos os que trabalham para qualquer lado, pois, juntos, permitem
rentabilizar os recursos disponíveis, tanto humanos como materiais.
Se estiveres a fazer este curso com o intuito de abrires a tua microempresa,

este tema fornecer-te-á algumas bases que te serão muito úteis para gerires o
teu negócio.
Vamos começar?
3
EMPRESA
OBJECTIVOS
 Reconhecer a importância do factor humano na organização;

 Interpretar teorias de motivação;
 Reconhecer a importância da comunicação;
 Definir empresa e classificá-la;
 Distinguir as várias funções;
 Interpretar organigramas;
 Planear trabalhos;
 Manipular tabelas de tempos pré-determinados;
 Definir produtividade;
 Implantar meios de produção de acordo com determinados critérios.
4
EMPRESA
INTRODUÇÃO
A empresa é um conjunto organizado de meios humanos, técnicos e financeiros

que tem como objectivo exercer uma actividade particular, pública, ou de eco-
nomia mista, através da produção e/ou venda de bens e serviços, de modo a
satisfazer as comunidades onde se encontra inserida.
Empresa
Organização
Produzir
bens
Humanos Elementos Materiais
Prestar
serviços
Financeiros
5
EMPRESA
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1.1. ORGANIZAÇÃO
Antes de compreendermos como as estruturas se organizam, temos primeiro de

compreender como funcionam.
A organização mais simples pode utilizar apenas um ajustamento mútuo para

coordenar o trabalho de produção do produto ou serviço. Os operacionais inse-
ridos nestas funções são, neste caso, auto-suficientes. No entanto, à medida
que a organização vai crescendo, e adopta uma divisão mais complexa entre os
operacionais, surge a necessidade de uma supervisão directa. Até aqui a divi-
são do trabalho era efectuada pelos próprios operacionais, mas aqui já aparece
um gestor, que é a primeira introdução da divisão administrativa do trabalho na
estrutura. Com o crescimento contínuo da divisão do trabalho, serão sempre
necessários mais gestores.
Assim, gera-se uma hierarquia de autoridade, onde temos gestores

de operacionais e gestores de gestores.
À medida que este processo se torna mais elaborado, passa a ser necessária
uma maior coordenação do trabalho dos operacionais, onde vai aparecer um
terceiro grupo, que são os analistas.
7
EMPRESA
Por exemplo, os analistas e os engenheiros industriais ficam encarregues dos

processos de trabalho, os engenheiros ficam encarregues do controlo de quali-
dade e os contabilistas ficam encarregues dos resultados.
A inclusão dos analistas vem acrescentar uma segunda divisão administrativa

do trabalho dentro da organização, onde passamos a ter os que executam e os
que supervisionam.
Para definirmos correctamente o conceito de organização não basta que um

grupo de pessoas trabalhe para atingir um objectivo comum a todos, é neces-
sário que todas as pessoas trabalhem de forma coordenada e controlada para
atingir determinados fins. Esta coordenação e controlo podem ser feitos por um
líder, ou então por um conjunto de pessoas que representam a liderança, ou
seja, seguindo a hierarquia da organização.
A organização segue cinco princípios básicos:
Vértice
Estratégico
Tecnoestrutura Pessoal de Apoio

Linha
Hierárquica
Centro
Operacional
O centro operacional é onde os operacionais executam o trabalho básico da

organização, ou seja, as actividades de input (processamento) e de output
(apoio directo) associadas às produções de produtos ou serviços.
Acima do centro operacional temos a componente administrativa, que é repre-

sentada em três partes. Em primeiro lugar temos os gestores, que estão dividi-
dos em duas partes. Os que estão no topo da hierarquia formam o vértice estra-
tégico e os que se encontram abaixo, que ligam o vértice estratégico ao centro
operacional, formam a cadeia de comando, e representam a linha hierárquica.
8
EMPRESA
A tecnoestrutura situa-se num dos lados da linha hierárquica e é onde os analis-

tas permitem que a organização se adapte ao seu ambiente. Do outro lado, te-
mos o pessoal de apoio ou funções de apoio, onde executam funções de apoio
indirectas ao funcionamento operacional, uma vez que estão fora do fluxo bási-
co de trabalho operacional.
Estes organigramas são muito importantes, uma vez que nos permitem interpre-
tar facilmente o funcionamento da organização e saber onde se encontram os
elementos na estrutura.
1.1.1. CENTRO OPERACIONAL
O centro operacional está dividido em quatro tarefas:
 Procurar o que é necessário para a produção (por exemplo, o departa-

mento de compras compra o material e o departamento de recepção
trata de as receber à porta);
 Transformar os inputs em outputs (por exemplo, cortar árvores para
produzir papel e outros derivados);
 Distribuir os outputs (por exemplo, venda e distribuição física dos resul-
tados dos processos de transformação);
 Oferecer apoio directo às funções de output (por exemplo, manutenção
das máquinas e controlo de stocks).
1.1.2. VÉRTICE ESTRATÉGICO
O vértice estratégico tem como função assegurar que a organização cumpre os

objectivos eficazmente, servindo, assim, as necessidades de todas as pessoas
que controlam e exercem poder nas organizações.
No vértice estratégico a organização tem três deveres:
 Supervisão directa (afectação de recursos, controlo das actividades

dos empregados, preenchimento dos postos dentro da organização,
remuneração e motivação dos funcionários);
 Gerir as condições de fronteira da organização (informando as pessoas
sobre as actividades da organização, exercendo um papel de ligação
através do desenvolvimento de contactos importantes para a empresa,
e um papel de monitor, obtendo informações do exterior com vista a
criar um ponto de contacto entre a empresa e as pessoas que têm in-
fluência na mesma);
9
EMPRESA
 Desenvolver a estratégia da organização (interpretação e desenvolvi-

mento dos padrões consistentes nos fluxos das decisões organizacio-
nais).
1.1.3. LINHA HIERÁRQUICA
O vértice estratégico está ligado ao centro operacional segundo uma cadeia de

quadros que formam a linha hierárquica com autoridade formal. Isto acontece
quando a organização é muito grande e utiliza a supervisão directa como meca-
nismo de coordenação, recorrendo a quadros de nível intermédio. Podemos ver
um exemplo desta cadeia no quadro seguinte.
General de quatro estrelas

Exército
General de três estrelas
Corpo do exército
General de duas estrelas
Divisão
General de uma estrela
Brigada
Coronel
Regimento
Tenente-Coronel
Batalhão
Capitão
Companhia
Tenente
Pelotão
Sargento
Esquadra
1.1.4. TECNOESTRUTURA
Na tecnoestrutura temos os analistas que concebem, planeiam e asseguram a

formação dos operacionais, mas não executam o trabalho propriamente dito.
Os analistas de controlo da tecnoestrutura efectuam a estandardização na or-
ganização, ou seja, definem os procedimentos para reduzir a necessidade da
supervisão directa.
10
EMPRESA
Podemos distinguir três tipos de analistas de controlo:
 Analistas de trabalho (definem processos para os trabalhos);

 Analistas de controlo e planeamento (definem processos para os resul-
tados);
 Analistas de pessoal (definem processos para as qualificações).
1.1.5. PESSOAL DE APOIO
Estas unidades têm como função prestar apoio à organização fora do fluxo de
trabalho operacional. Numa empresa industrial, estas unidades vão desde o
departamento jurídico até à cantina da empresa.
1.1.6. TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Os tipos de organizações podem ser:
 Cooperativas;
 Mutualidades;
 Instituições sem fins lucrativos;
 Voluntariado;
 Clubes;
 Empresas;
 Etc.
1.2. LIDERANÇA
As organizações necessitam de líderes que sejam competentes e que assumam

o desenvolvimento dos recursos da empresa. Como já vimos anteriormente,
estes líderes são os gerentes.
A liderança é um requisito importante para que qualquer organização seja efi-

caz. Se pensarmos numa organização sem líderes, facilmente chegamos à con-
clusão de que seria complicado haver ordenação entre as pessoas, pois cada
pessoa tem a sua personalidade e aquelas com maior espírito de liderança iriam
acabar por fazer as coisas à sua maneira.
Em períodos complicados a liderança é um factor ainda mais determinante, pois

são estes que vão tomar as decisões, estando mais à vontade e capacitados
11
EMPRESA
para isso, para que a organização tenha sucesso. Esta liderança acontece sem-
pre que uma pessoa influencia o comportamento de outra ou de um grupo (“or-
dem”).
Actualmente, devido à crise em que se vive, as empresas tentam várias mudan-

ças para se adaptarem às dificuldades. Estas adaptações passam por:
 Gerir os custos continuamente e rigorosamente;

 Inovar sempre os produtos e serviços;
 Formas mais flexíveis de gerir os subordinados;
 Maior responsabilidade pelo ambiente físico.
Os gerentes também são importantes para o desenvolvimento do trabalho dos

subordinados, de modo a que estes prestem um serviço de qualidade aos clien-
tes. Estes gerentes têm também a função de conhecer bem os seus subordina-
dos e detectar neles falhas ou dificuldades, com o objectivo de tentá-las corrigir
e ajudar o subordinado a melhorar as suas funções.
Para além deste aspecto, o líder é também a pessoa responsável pela melhoria
do sistema da empresa. Para isso, é essencial que todas as pessoas sigam uma
base constante e estejam satisfeitas.
As teorias de liderança são classificadas em três grupos:
 Teorias de traços de personalidade;

 Teorias sobre estilos de liderança;
 Teorias situacionais da liderança.
12
EMPRESA
Liderança
Teorias
Traços de Estilos de Situacionais
Personalidade Liderança de Liderança
Três Estilos Orientada p/ Tarefas Grid Gerencial Escolha de Modelo Contigencial Caminho
Pessoas Padrões Meta
1.1
Autocrática Tarefa Pessoas – Baixa Força do Posição de Encorajadora
Produção - Baixa Gerente Líder
1.9
Liberal Pessoas Pessoas – Alta Força do Estrutura da Directiva
Produção - Baixa Subordinado Tarefa
5.5
Democrática Pessoas – Média Força na Relação Líder e Participativa
Produção - Média Simulação Membros
9.1
Pessoas – Baixa Orientada para a
Produção - Alta Realização
9.9
Pessoas – Alta
Produção - Alta
Existem também três estilos de liderança:
 Autocrática (em que o líder é o centro da liderança, é aquele que toma

todas as decisões sem a participação de ninguém);
 Democrática (em que é o grupo, assistido pelo líder, que toma as deci-
sões; aqui o líder assume um papel de conselheiro e o grupo fica res-
ponsável por determinar os meios necessários para atingir os fins);
 Liberal (em que há liberdade para se tomar decisões, por parte de uma
pessoa ou pelo grupo; neste caso, o líder assume um papel de partici-
pação mínimo).
13
EMPRESA
2. NOÇÃO DE EMPRESA
As empresas têm como principal objectivo garantir a sua continuidade através
da criação de riqueza. Só as empresas com capacidade para gerar riqueza têm
a capacidade de contribuir para o desenvolvimento da sociedade, a nível eco-
nómico e social.
Esta riqueza é gerada pelas receitas da empresa, que têm de ser superiores aos
gastos. Podemos dizer que o dinheiro do investimento (gastos) são os inputs e
as receitas são os outputs.
O conceito de inputs e outputs é muito simples. Nos inputs (entradas) temos

algo que vai ser processado, com o intuito de dar origem a algo; nos outputs
(saídas) temos algo que foi originado.
Os lucros das empresas visam:
 Garantir a sobrevivência da empresa;

 Ser investidos no crescimento da empresa;
 Remunerar os accionistas.
As empresas são instituições que têm um papel muito importante na sociedade

em que estão inseridas, devendo contribuir para a estabilidade económica e
social da região em que se encontram, de forma a criar um equilíbrio na distri-
buição da riqueza que gera.
Por este motivo, as empresas têm influência em diversas áreas da sociedade,

tais como:
 Mercados capitais (a empresa recorre a estes mercados para obter fi-

nanciamentos ou para a aplicação dos seus excedentes monetários);
 Mercados de trabalho (a empresa recorre a estes mercados para recru-
tar recursos humanos);
14
EMPRESA
 Clientes (aqui é desenvolvida uma relação fornecedor-cliente; o forne-

cedor procura conhecer o mercado e criar-lhe expectativas, depois
ocorre a venda, que é a troca do produto pelo pagamento do valor
acordado, e por fim, a pós-venda, em que é oferecida uma segurança
do serviço ao cliente);
 Fornecedores (uma correcta selecção dos fornecedores traduz-se nu-
ma gestão eficiente e um consequente aumento dos rendimentos; de-
vemos ter em consideração o nível de cooperação, o nível de diversifi-
cação, a garantia de continuidade no fornecimento e a garantia de con-
fidencialidade);
 Estado (o Estado garante a segurança das empresas, infra-estruturas,
garantia de igualdade de tratamento face à lei, sendo que, por seu lado,
as empresas devem cumprir as obrigações legais para com este);
 Entidades sociais, políticas, científicas e culturais (neste aspecto tem
muita importância o papel que a empresa desempenha na sociedade,
pois quanto maior for a sua organização, maior será a sua área de enti-
dades);
 Mercados paralelos (estes mercados acabam por ser uma estratégia da
empresa para períodos em que se vivam épocas de crise ou épocas de
crescimento).
15
EMPRESA
3. CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS
A empresa pode ser classificada segundo quatro critérios relevantes, que nos
dão uma visualização do panorama empresarial português:
 Forma jurídica;
 Distribuição geográfica;
 Sectores de actividade;
 Propriedade e dimensão.
3.1. FORMA JURÍDICA
Quanto à forma jurídica, as empresas são repartidas segundo os seus direitos e

obrigações contratuais e legais, assim como as responsabilidades perante ter-
ceiros.
A forma jurídica das empresas é estipulada pelo Decreto-Lei nº 262/86 de 2 de

Setembro, onde temos os seguintes tipos de empresas:
16
EMPRESA
Individuais
Empresas
Em nome
colectivo
Sociedades Por quotas
Em comandi-
ta
Anónimas
3.1.1. EMPRESAS INDIVIDUAIS
Nestas empresas o proprietário do capital é apenas um individuo e o património

está dividido em dois tipos de bens:
 Os particulares;
 Os afectos à actividade económica.
O empresário assume um papel importante de responsabilidade e a personali-

dade jurídica da empresa é confundida com a do empresário.
Por exemplo,
Iuri Tiago Fernandes
ITF Construções.
3.1.2. SOCIEDADE EM NOME COLECTIVO
Segundo o artigo 175º do Código das Sociedades Comerciais, os sócios têm

uma responsabilidade:
 Solidária (porque neste tipo de sociedade predomina o princípio de um

por todos e todos por um);
 Ilimitada (porque pelas dívidas da sociedade respondem os bens afec-
tos à actividade económica e os bens particulares de cada sócio).
17
EMPRESA
Por exemplo,
Fernandes & Fernando
Fernandes & Companhia.
3.1.3. SOCIEDADE EM COMANDITA
Neste tipo de sociedades os sócios têm responsabilidades diferentes, ou seja:
 Os sócios comanditários (sócios que entram para a sociedade com o

capital) têm uma responsabilidade limitada e não interferem na gestão
da sociedade;
 Os sócios comanditados (sócios que entram para a sociedade pelo seu
trabalho) assumem uma responsabilidade limitada.
De acordo com a lei, o nome dos sócios comanditários não pode

fazer parte da firma da empresa, a não ser com o seu consenti-
mento expresso.
Por exemplo,
Iuri Fernandes, em comandita
I. Fernandes & comandita.
3.1.4. SOCIEDADE POR QUOTAS
Estas sociedades não podem ser constituídas com um capital inferior a 5 mil
euros, sendo dividido em quotas, cujo valor nominal não pode ser inferior a 100
euros. Aqui a responsabilidade dos sócios é limitada consoante o valor de quo-
tas que estes tiverem, ou seja, conforme o valor que cada um deu de entrada, e
o número possível de sócios é de dois.
Este tipo de firma pode ter três formas:
 Firma propriamente dita (quando constatar o nome de todos os sócios

ou apenas de um deles);
 Denominação particular (quando a firma der a conhecer o objecto da
sociedade);
 Firma mista (junção das duas anteriores).
18
EMPRESA
Por exemplo,
I. Fernandes, Pousadas, Lda.
Pousadas, Lda.
3.1.5. SOCIEDADE ANÓNIMA
As sociedades anónimas têm o seu capital social dividido em acções e a res-

ponsabilidade dos sócios é limitada consoante o valor das acções que possuí-
rem. Actualmente, estas sociedades não podem ter menos de cinco sócios e
um capital inicial menor do que 50 mil euros.
A sua denominação perante a sociedade pode ser feita dando a conhecer o

objecto da sociedade ou através do nome de algum dos sócios, devendo ter
sempre a expressão de sociedade anónima ou a abreviatura SA no fim.
I. Fernandes, Construções, SA
Construções, SA.
Os três tipos de órgãos deste tipo de sociedade são:
 Assembleia geral (composta pelos sócios ou representantes da empresa);

 Administração (órgão de gestão eleito pela assembleia geral);
 Conselho fiscal (tem como funções examinar a escrita da sociedade; o
cumprimento dos estatutos; dar o parecer sobre o balanço; demonstrar
os resultados e fazer o relatório apresentado pela Direcção).
3.1.6. SOCIEDADE UNIPESSOAL
De acordo com o Decreto-Lei nº 257/96 de 31 de Dezembro, as sociedades

unipessoais dizem respeito a sociedades com apenas um sócio, podendo ser
este uma pessoa singular ou pessoa colectiva, que é titular da totalidade do
capital social. O capital social não deve ser inferior a 5 mil euros para este caso.
19
EMPRESA
O nome da sociedade deve ser seguido da expressão “Sociedade

Unipessoal” antes de limitada ou Lda.
3.2. DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA
Este critério permite uma visão da distribuição regional das empresas e a verifi-
cação da existência ou não de assimetrias a nível do país.
Em relação a Portugal verificamos que:
 Existe uma dicotomia litoral/interior e norte/sul;

 Nas zonas rurais verifica-se um ciclo de pobreza e, por esse motivo, as
empresas não se instalam, procurando as zonas mais ricas;
 Existe uma macrocefalia empresarial.
3.3. SECTORES DE ACTIVIDADES
Os sectores de actividades dividem as empresas de acordo com a natureza e

origem dos produtos que são fabricados ou dos serviços que são prestados à
comunidade. Além destas actividades, temos ainda as actividades económicas,
que dividem as empresas comerciais e industriais, distinguindo as que vendem
o que compram e as que vendem o que transformam.
Temos três sectores para as actividades:
 Sector primário (agricultura, silvicultura, pesca, pecuária e actividades

extractivas);
 Sector secundário (empresas dedicadas às actividades transformado-
ras, como a electricidade, gás e água);
 Sector terciário (empresas dedicadas ao comércio, transportes e co-
municações e ainda dedicadas a outros serviços).
20
EMPRESA
3.4. PROPRIEDADE E DIMENSÃO
A propriedade permite-nos conhecer os detentores dos factores de produção

necessários ao funcionamento da empresa. Já a dimensão divide as empresas
segundo determinados critérios, em pequenas, médias e grandes.
Segundo a propriedade, as empresas classificam-se em:
 Privadas (pertencem a particulares que gerem um património com o

objectivo de repartirem entre si os lucros da gestão);
 Públicas (propriedade do Estado ou outras entidades públicas que são
dirigidas por intermédio de gestores nomeados);
 De economia mista ou comparticipada (empresas que pertencem ao
Estado e a particulares, sendo a gestão repartida por estas entidades);
 Cooperativas (pessoas que se juntaram com o objectivo de produzir,
distribuir e consumir bens e serviços).
Quanto à dimensão, segundo o novo Código do Trabalho, seguindo recomen-

dações da Comissão Europeia de 2003, as empresas passaram a estar dividi-
das em:
 Microempresas (menos de 10 trabalhadores);

 Pequenas empresas (entre 10 a 49 trabalhadores);
 Médias empresas (entre 50 a 249 trabalhadores);
 Grandes empresas (acima de 250 trabalhadores).
21
EMPRESA
4. ORGANIGRAMA
O organigrama, como podemos ver na figura 1, é uma representação simbólica

muito simples de qualquer organização. O organigrama representa uma imagem
controversa de estrutura, embora a maioria das organizações continue a achar a
sua utilização indispensável, muitos teóricos de organizações rejeitam-no di-
zendo que é uma descrição inadequada do que realmente se passa dentro as
organizações.
22
EMPRESA
Cada organização possui um poder considerável e relações de comunicação

que não é possível transcrever para o papel, no entanto, não devemos rejeitar o
organigrama e sim colocá-lo no contexto certo.
O organigrama transmite-nos ideias úteis, embora esconda outras. No fundo é

um mapa. Podemos pensar no exemplo do mapa de Portugal, que nos indica as
cidades e as estradas, mas não nos dá informações sobre as relações sociais e
económicas das regiões.
Os organigramas mostram três aspectos muito úteis:
 Posições que existem na organização;

 Como é que estas se agrupam em unidades;
 Como é que a autoridade formal flui entre elas.
Dentro do organigrama podem existir fluxos regulados que funcionam sem atri-
tos. Estes fluxos dividem-se em três grupos:
 Fluxo de trabalho operacional (temos os movimentos de materiais e de

informação numa variedade de combinações);
 Fluxo do controlo das informações e das decisões (canais verticais, si-
tuados para cima e para baixo da linha hierárquica);
 Fluxo das informações funcionais (comunicação entre os operacionais
e o pessoal de apoio, concebido com o propósito de transmitir infor-
mações aos funcionais e sugestões para a tomada de decisões opera-
cionais).
Pode também ser necessário criar sistemas de comunicação informal entre os

sectores do organigrama. Existem centros de poder que não são oficialmente
reconhecidos, redes complexas e ricas de comunicações informais, que por
vezes complementam os canais estabelecidos. Esta visão tem como foco o
ajustamento mútuo como um sistema de coordenação, no fundo são meios que
facilitam a comunicação entre os sectores da empresa.
O agrupamento pode estimular de uma forma muito marcada dois mecanismos

importantes de coordenação:
 Supervisão directa;
 Ajustamento mútuo.
Deste modo, forma uma base para um terceiro agrupamento ao estabelecer

medidas comuns de desempenho. O agrupamento em unidades encoraja a co-
ordenação no interior dos grupos.
23
EMPRESA
Em baixo podemos ver um possível agrupamento.
Conselho de
Administração
Director-Geral
Relações Pú-
Financeira Operações Bilheteira Manutenção
blicas
No fundo, os organigramas estão organizados por departamentos. O departa-

mento é uma área ou divisão distinta da empresa, onde um director, gerente,
chefe ou supervisor tem autoridade para desempenhar funções específicas.
Estes departamentos podem ser:
 Produção;
 Divisão de vendas;
 Secção de contabilidade;
 Unidade de pesquisa e desenvolvimento;
 Sector de compras.
24
EMPRESA
5. TEORIAS ADMINISTRATIVAS: TAYLOR E

SEGUINTES
A administração científica é a aplicação dos métodos da ciência aos problemas

da administração, de modo a alcançar-se a eficiência industrial. Estes métodos
passam pela observação e pela mensuração dos problemas.
A administração científica surgiu com o engenheiro americano Frederick Wins-

low Taylor e teve inúmeros seguidores, tais como, Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth, etc. A sua preocupação era tentar eliminar os desperdícios das
perdas sofridas pelas indústrias americanas e assim elevar os níveis de produti-
vidade através da aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial.
Frederick Winslow Taylor foi o criador da gestão científica do trabalho e o gran-

de responsável pelo estudo do tempo e do movimento.
Taylor era fanático pela medição de tempos e acreditava que podia

melhorar a eficiência produtiva.
Para Taylor as funções do gestor eram planear e controlar, sendo assim respon-
sável pela supervisão do trabalho das pessoas. Ele chegou à conclusão de que
ao decomporem-se as operações podiam-se eliminar movimentos inúteis e as-
sim simplificar os restantes movimentos, levando a uma economia de tempo e
esforço. Com a ajuda de um cronómetro, passou-se a determinar o tempo mé-
dio que um operário levava a executar determinada função, podendo, desta
forma, o gerente controlar o desenvolvimento do trabalho, recompensando ou
repreendendo os funcionários.
25
EMPRESA
Taylor foi, assim, a primeira pessoa a usar um cronómetro para estudar o traba-
lho, ficando conhecido como “Pai do Estudo do Tempo”.
Os valores de Taylor eram:
 Regra da razão;
 Qualidade melhorada;
 Custos mais baixos;
 Salários mais altos;
 Produção mais alta;
 Cooperação de trabalho-administração;
 Experimentação;
 Tarefas claras e metas;
 Avaliação;
 Treino;
 Ajuda mútua e apoio;
 Redução da tensão (stress);
 Selecção cuidadosa e desenvolvimento de pessoas.
5.1. MTM
O MTM ou Methods-Time Measurement é um sistema de tempos predetermi-

nados desenvolvido por H.B. Maynard, G.J. Stegemerten e J.L. Schwab, em
1948, e teve como base a teoria de Taylor da medição dos tempos.
O MTM, segundo os seus criadores, é um método que analisa qualquer opera-

ção de movimento e associa a cada um deles um movimento padrão de tempo
predeterminado, ou seja, permite-nos encontrar o tempo-padrão de cada parte
do movimento e achar, assim, o tempo do movimento completo.
Esta é uma ferramenta muito importante para diminuir as restrições na produção

e no resultado que alcançamos, deixando de ter desperdícios e melhorando os
custos de produção.
O método dos tempos predeterminados trouxe algumas vantagens como:
 A melhoria do estudo do trabalho (conhecendo-se os métodos e os

custos com antecedência);
 A redução dos problemas das técnicas utilizadas;
26
EMPRESA
 A consistência nos padrões de produção;

 Ser objectivo e de fácil compreensão.
Com estas vantagens conseguimos obter:
 A optimização dos procedimentos;

 A redução dos custos de produção, com uma maior produtividade;
 Uma melhor ergonomia no posto de trabalho, com o estudo dos movi-
mentos;
 Um estabelecimento de melhores métodos de trabalho e tempos-
padrão de execução das tarefas;
 A previsão das necessidades de meios auxiliares de produção;
 A orientação para o desenvolvimento do projecto de meios auxiliares;
 A selecção adequada de máquinas e equipamentos;
 Dados reais para realizar o estudo das linhas de produção.
O MTM é aplicado em diversas empresas de países europeus. A

Associação MTM Alemã desenvolve e comercializa software que
aplica os conceitos do MTM, que é utilizado, por exemplo, como
método de trabalho dentro da estrutura organizacional e estuda os
métodos de produção, com estudos de cronometragem, melho-
rando os postos de trabalho.
5.2. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DOS MOVIMENTOS
Frank Bunker e Lilian Molle Gilbreth (marido e mulher) também desenvolveram o

estudo dos movimentos. Frank era um engenheiro americano e dedicava-se
especialmente aos movimentos, inventando dispositivos que diminuíam o des-
perdício de movimento. Já Lilian, com bacharelato e mestrado em Psicologia,
centrava-se mais na parte psicológica dos funcionários, como a fadiga e o can-
saço.
Juntos desenvolveram técnicas racionalizando as tarefas de produção, condu-

zindo a um aumento da produtividade. Propuseram a redução das horas diárias
de trabalho e implantaram o aumento dos dias de descanso remunerado. Com
estes factores determinaram o melhor método de trabalho, através da análise
de movimentos realizados pelo operador durante a operação.
27
EMPRESA
Gilbreth definiu dezassete elementos importantes para o estudo dos movimentos:
 Alcançar;
 Pegar;
 Mover;
 Colocar em posição;
 Juntar ou posicionar;
 Desmontar;
 Usar;
 Soltar;
 Procurar;
 Encontrar;
 Escolher;
 Pré-colocar em posição ou preparar;
 Pensar;
 Examinar;
 Atraso inevitável;
 Atraso evitável;
 Tempo de descanso.
Mais tarde um aluno de Gilbreth acrescentou mais um elemento,

que seria “segurar”.
5.3. PRINCÍPIOS DA EFICIÊNCIA DE EMERSON
Harrington Emerson, também engenheiro americano, foi um dos principais auxi-

liares de Taylor, e procurava simplificar os métodos de estudo e de trabalho
deste. Desenvolveu os primeiros trabalhos para selecção e treino dos emprega-
dos seguindo os seguintes princípios:
 Traçar um plano objectivo bem definido, de acordo com os ideais;

 Estabelecer o predomínio do bom senso;
28
EMPRESA
 Manter uma orientação e supervisão competentes;

 Manter a disciplina;
 Manter a honestidade nos acordos;
 Manter registos precisos, imediatos e adequados;
 Fixar uma remuneração proporcional ao trabalho;
 Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho;
 Fixar normas padronizadas para o trabalho;
 Fixar normas padronizadas para as operações;
 Estabelecer instruções precisas;
 Fixar incentivos para maiores rendimentos e eficiência.
5.4. PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD
Henry Ford começou como um simples mecânico, conseguindo, posteriormen-

te, chegar a engenheiro-chefe. Começou por criar uma fábrica de automóveis,
mas deu continuidade aos seus projectos, e através de um financiamento fun-
dou a Ford Motor Co., fabricando carros a preços populares dentro de planos
de vendas e assistências técnicas de grande alcance.
Ford fez uma das maiores fortunas do mundo, devido ao constante aperfeiçoa-
mento dos métodos, processos e produtos que utilizava. Foi ele que idealizou a
linha de montagem e colocou em prática a produção em série, fabricando gran-
des quantidades de um produto padronizado.
As suas teorias seguiam três princípios básicos:
 Princípio da economicidade (reduzir ao mínimo o volume do stock de

matéria-prima em transformação);
 Princípio da intensificação (diminuir o tempo de duração com o empre-
go imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida coloca-
ção do produto no mercado);
 Princípio da produtividade (aumentar a capacidade de produção do
funcionário no mesmo período, através da especialização e da linha de
montagem).
29
EMPRESA
6. PRODUTIVIDADE E ORGANIZAÇÃO
A empresa tem as seguintes funções:
Financeira Produção
Pessoal
Gestão e Or-
Marketing
ganização
A parte financeira diz respeito à tesouraria e trata dos balanços e das contas de
exploração.
A parte de marketing executa tarefas com o objectivo de melhorar as condições

de comercialização: vendedores, distribuição, concorrência, etc.
A produção trata dos aspectos relacionados com os produtos, mas também

com as tecnologias, as técnicas, os materiais, as quantidades, etc.
O pessoal engloba tudo o que seja importante do ponto de vista da qualidade

da equipa e da gestão desta.
A gestão e organização são as funções centrais da empresa, pois para obter-

mos o sucesso é essencial que todos os recursos envolvidos na organização
funcionem em sintonia e perfeita coordenação.
A gestão encontra-se também dividida em quatro sectores:
 Planeamento (os gestores definem objectivos e a forma de os atingir);
30
EMPRESA
 Organização (os gestores definem as relações entre as diversas fun-

ções da empresa);
 Direcção (os gestores coordenam a execução de tudo o que foi plane-
ado);
 Controlo (os gestores controlam os resultados obtidos, comparando-os
com os objectivos pretendidos, e introduzem as necessidades de cor-
recção).
6.1.1. PRODUTIVIDADE
A produtividade está ligada à produção de recursos. Estes representam todos

os meios necessários para a realização das actividades da organização, onde
estão incluídos:
 Recursos humanos;
 Recursos materiais e tecnológicos;
 Recursos financeiros;
 Imagem de mercado;
 Credibilidade perante o exterior.
A produtividade consiste em diminuir o uso destes recursos, reduzindo assim os

custos de produção e aumentando os mercados, o número de empregados, o
nível dos salários e dos padrões de vida.
Aumentar a produtividade é fazer mais, no menor tempo possível,

utilizando os recursos que temos disponíveis.
31
EMPRESA
CONCLUSÃO
A administração tornou-se uma das áreas mais importantes da actividade hu-

mana. O esforço de cooperação desenvolvido pelo Homem é hoje em dia a ba-
se fundamental da sociedade. A administração tem como objectivo realizar tare-
fas, por intermédio de pessoas.
A eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objecti-

vos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem
funções administrativas. Por si só, o avanço tecnológico e o desenvolvimento
dos conhecimentos não produz grandes efeitos, se a qualidade da administra-
ção sobre os grupos organizados não permitir a correcta aplicação desses re-
cursos humanos.
Actualmente, a administração interpreta os objectivos propostos pela organiza-

ção e transforma-os em acções organizacionais através do planeamento, orde-
nação, direcção e controlo dos esforços realizados, com o intuito de alcançar os
objectivos de forma mais eficaz.
33
EMPRESA
RESUMO
Uma organização é um conjunto de pessoas que realizam tarefas, tanto em

grupo, como individualmente, de modo a atingir um objectivo predeterminado,
através da utilização eficaz de diversos meios e/ou recursos disponíveis. Estes
meios e/ou recursos podem ser ou não liderados por uma pessoa, com funções
de planear, organizar, liderar e controlar.
Os organigramas têm vantagens e inconvenientes que podemos destacar.
Vantagens:
 Identificação de deficiências na organização;

 Coordenação e comunicação;
 Definição de responsabilidades;
 Integração e treino.
Inconvenientes:
 A formalização fixa situações que podem tornar-se inadequadas com o

tempo;
 Não mostram toda a estrutura organizacional.
Os organigramas indicam:
 Os órgãos (divisão do trabalho em unidades, a natureza das activida-

des executadas e a forma pela qual elas estão agrupadas);
 As principais relações formais (as linhas representam as relações supe-
rior-subordinado, com o fluxo implícito de ordens, prestações de con-
tas e delegações).
Os organigramas não indicam:
 As relações de prestações de serviços;
34
EMPRESA
 As diferenças de grau de autoridade e influência entre as pessoas que

aparecem no organigrama no mesmo nível;
 As linhas de comunicação (em que se apoia o trabalho das pessoas);
 A organização informal.
35
EMPRESA
AUTO-AVALIAÇÃO
1. A empresa é
a) Um conjunto organizado de meios com o objectivo de exercer uma acti-

vidade.
b) Uma instituição anónima.
c) Uma sociedade entre pessoas.
d) Nenhuma das respostas anteriores.
2. O vértice estratégico tem quantos deveres?
a) 3.
b) 4.
c) 5.
d) 2.
3. O principal objectivo das empresas é:
a) Garantir a continuidade, através da criação de riqueza.

b) Desenvolver a sociedade.
c) Diminuir o desemprego.
37
EMPRESA
4. Numa sociedade em nome colectivo os sócios têm uma responsabili-

dade:
a) Solidária e ilimitada.
b) Solidária e limitada.
c) Limitada.
5. Um dos tipos de órgãos de uma sociedade anónima é:
a) O Conselho fiscal.
b) Os Recursos Humanos.
c) Os operários.
6. As empresas médias têm:
a) Entre 250 a 500 trabalhadores.

b) Menos de 250 trabalhadores.
c) Mais de 500 trabalhadores.
7. A produção está ligada a:
a) Produção de recursos.
b) Venda de recursos.
c) Estudo dos recursos.
8. Um dos critérios da classificação da empresa é:
a) A organização dos departamentos.

b) A capacidade do Director.
c) A forma jurídica.
38
EMPRESA
9. Quantos tipos pode ter uma sociedade por quotas?
a) 4.
b) 3.
c) 2.
d) 5.
10. A empresa é classificada segundo quantos critérios?
a) 5.
b) 4.
c) 3.
d) 2.
39
EMPRESA
SOLUÇÕES
1. a 2. a 3. a 4. a 5. a
6. a 7. a 8. c 9. c 10. b
41
EMPRESA
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Através do sítio do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao

Investimento (IAPMEI) poderás desenvolver o teu estudo e aprofundar alguns
aspectos. Terás acesso a legislação, perguntas frequentes e alguns formulários
relacionados com os temas de estudo.
 http://www.iapmei.pt/
42
EMPRESA
BIBLIOGRAFIA
 BRAGA, J., Guia do Ambiente: As empresas portuguesas e o desafio

ambiental. Lisboa: Monitor, 1999
 MINTZBERG, H., Estrutura e dinâmica das organizações. Lisboa: Dom
Quixote, 1995
 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, 4ª Edição:
McGraw Hill Ltda.
43

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UD004660_V(01) MD_UDxxxxxx_V(10)Pt.

Pronto para mais uma unidade?

Nesta unidade vamos estudar os princípios de uma empresa. Em todas as uni-

Se estiveres a fazer este curso com o intuito de abrires a tua microempresa,

 Reconhecer a importância do factor humano na organização;

A empresa é um conjunto organizado de meios humanos, técnicos e financeiros

Humanos Elementos Materiais

Antes de compreendermos como as estruturas se organizam, temos primeiro de

A organização mais simples pode utilizar apenas um ajustamento mútuo para

Assim, gera-se uma hierarquia de autoridade, onde temos gestores

Por exemplo, os analistas e os engenheiros industriais ficam encarregues dos

A inclusão dos analistas vem acrescentar uma segunda divisão administrativa

Para definirmos correctamente o conceito de organização não basta que um

A organização segue cinco princípios básicos:

Tecnoestrutura Pessoal de Apoio

O centro operacional é onde os operacionais executam o trabalho básico da

Acima do centro operacional temos a componente administrativa, que é repre-

A tecnoestrutura situa-se num dos lados da linha hierárquica e é onde os analis-

1.1.1. CENTRO OPERACIONAL

O centro operacional está dividido em quatro tarefas:

 Procurar o que é necessário para a produção (por exemplo, o departa-

1.1.2. VÉRTICE ESTRATÉGICO

O vértice estratégico tem como função assegurar que a organização cumpre os

No vértice estratégico a organização tem três deveres:

 Supervisão directa (afectação de recursos, controlo das actividades

 Desenvolver a estratégia da organização (interpretação e desenvolvi-

1.1.3. LINHA HIERÁRQUICA

O vértice estratégico está ligado ao centro operacional segundo uma cadeia de

General de quatro estrelas

Na tecnoestrutura temos os analistas que concebem, planeiam e asseguram a

Podemos distinguir três tipos de analistas de controlo:

 Analistas de trabalho (definem processos para os trabalhos);

1.1.5. PESSOAL DE APOIO

1.1.6. TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

Os tipos de organizações podem ser:

As organizações necessitam de líderes que sejam competentes e que assumam

A liderança é um requisito importante para que qualquer organização seja efi-

Em períodos complicados a liderança é um factor ainda mais determinante, pois

Actualmente, devido à crise em que se vive, as empresas tentam várias mudan-

 Gerir os custos continuamente e rigorosamente;

Os gerentes também são importantes para o desenvolvimento do trabalho dos

As teorias de liderança são classificadas em três grupos:

 Teorias de traços de personalidade;

Existem também três estilos de liderança:

 Autocrática (em que o líder é o centro da liderança, é aquele que toma

O conceito de inputs e outputs é muito simples. Nos inputs (entradas) temos

Os lucros das empresas visam:

 Garantir a sobrevivência da empresa;

As empresas são instituições que têm um papel muito importante na sociedade

Por este motivo, as empresas têm influência em diversas áreas da sociedade,

 Mercados capitais (a empresa recorre a estes mercados para obter fi-

 Clientes (aqui é desenvolvida uma relação fornecedor-cliente; o forne-

3.1. FORMA JURÍDICA

Quanto à forma jurídica, as empresas são repartidas segundo os seus direitos e

A forma jurídica das empresas é estipulada pelo Decreto-Lei nº 262/86 de 2 de

Sociedades Por quotas

3.1.1. EMPRESAS INDIVIDUAIS

Nestas empresas o proprietário do capital é apenas um individuo e o património

O empresário assume um papel importante de responsabilidade e a personali-