Reestruturação de RH Sebrae 1
Reestruturação de RH Sebrae 1
Reestruturação de RH Sebrae 1
Consultoria
Empresarial
REESTRUTURAO
ORGANIZACIONAL
[ Relatrio de Reestruturao
Organizacional COOTRAPS, Fev-2011 ]
SUMRIO
1. INTRODUO..........................................................................3
2. OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL..................4
3. CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO
ORGANIZACIONAL........................................................................5
4. METODOLOGIA........................................................................6
5. DIAGNSTICO.........................................................................8
6. DESENHO DA SOLUO..........................................................14
6. SENSIBILIZAO E TRANSIO...............................................25
7. TRABALHOS SUBSEQENTES..................................................30
8. GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS.....................................31
COOTRAPS | INTRODUO
1. INTRODUO
A
Reestruturao
Organizacional e o Redesenho
de Processos baseiam-se, fundamentalmente, na necessidade de readequar
uma organizao a um do novo modelo de gesto, cuja nfase encontra-se
no alcance de eficincia de processos e transparncia nos resultados.
Nos ltimos anos, o ambiente das organizaes cooperadas tem mudado
muito, como reflexo do processo de ampla transformao gerencial
estamos vivenciando. Este processo engendra importantes redefinies nos
papis das entidades empresariais, o mercado e a sociedade civil. Da
resulta o Reestruturao Organizacional, visando redirecionar a sua atuao
para as atividades consideradas esseciais, com profissionais preparadaos
para exercer suas funes e obter excelncia operacional.
O objetivo da organizao , na maior parte dos casos, resultado da
eficincia dos processos. Assim sendo, o objetivo da maioria das
organizaes deveria ser aperfeioar a eficcia e a eficincia da
organizao horizontal. Ou seja, os processos devem guiar a estrutura da
organizao. A reavaliao da sua estrutura, processos e mecanismos de
controle tornam a organizao cada vez mais autocrtica e competitiva,
caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes complexidades
ambientais.
COOTRAPS
| INTRODUO
COOTRAPS
|
Roseanne Pimentel;
Eduardo Parente; e
Paulo Siqueira
4. METODOLOGIA
DIAGNSTICO
DESENHO DA
SOLUO
SENSIBILIZAO
TRANSIO
4.1. DIAGNSTICO
Nossa equipe se reuniu com as chefias e pessoas-chave das
reas da administrao, bem como da rea operacional da
COOTRAPS para, juntos, entender os objetivos da cooperativa e
discutir as mltiplas facetas e impactos da Reestruturao
Organizacional. Analisamos a estrutura atual, as atividades
realizadas, as habilidades e competncias da equipe, a
segregao de funes, os principais procedimentos, sistemas e
a infra-estrutura de TI. Este processo estabelece uma linha de
base objetiva para a apresentao de um organograma
adequado execuo eficiente das atividades e uma clara
diviso das atividades
de gerenciamento. Tudo isto,
considerando a adequao realidade da Cooperativa.
Funes
Atividades
Sistemas
4.2.
DESENHO
SOLUO
DA
Cargos
Realocao
Validao
COOTRAPS | METODOLOGIA
4.3. SENSIBILIZAO
A Reestruturao Organizacional, crtica tanto para os
diretores, gerentes e profissionais da COOTRAPS quanto para a
consultoria. A implementao da estrutura proposta ser
coordenada por um consultor que realoca os envolvidos de
acordo com o perfil profissional e prepara todo a sensibilizao
para a mudana.
Palestras
Campanhas
Sensibilizao
Vdeos
Workshops
4.4. TRANSIO
Durante a fase de implementao, a Consultoria faz a
transferncia de conhecimento sobre a estrutura proposta. Para
isto
importante
o
comprometimento
da
Diretoria
(patrocinadores) e o engajamento dos profissionais, bem como a
aprovao Assemblia Geral.
5. DIAGNSTICO
No processo de Reestruturao nos deparamos com a
necessidade de critrios objetivos que nos permitam criar e
analisar alternativas para a estrutura organizacional de modo a
adequar da melhor maneira os processos existentes na
8
a representao
dos macro-processos
empresariais, mostrando seus
principais
Fornecedores e Entradas, e suas principais Sadas e Clientes.
FORNECED
ORES
ENTRADAS
PROCESSO
SADAS
CLIENTES
Servio de Qualidade
Prestao de servios /
Suporte Operacional
Repasse Financeiro
Tributos
FISCO
COOPERADOS
Relatrios / Demonstrativos
DIRETORIA
Sistema
e Suporte
Bilhetagem
REA DE TI
Sistema ERP, Contbil, etc.
Servios
GARAGEM
Peas.
Servios contbeis /
fiscais
FINANCEIRO
ADMINISTRAT
IVO
COOPERADOS
Arrecadao
Controle de Operaes
GOVERNO
Operao e Servios
de
Transporte Urbano
Bilhetagem /
Arrecadao
Transferncia de
Valores aos
Associados
Servios de
Manuteno
Peas de
Reposio
Abastecimento dos
Veculos
Pessoal / DP
PETROBRS
Combustvel
Populao de
Fortaleza
COOPERADOS
10
Anlise de Funes:
ou anlise de cargos,
como alguns preferem,
Setor / Responsvel
Funo
Atividades
Diretoria
Antonio de Pdua Chaves
Diretor Presidente
Controle financeiro;
Relacionamento com
Sindinibus;
Gerente
Valdemberg Rodrigues
Praciano
Diretor Financeiro
Jaqueline
Acompanha as aes
adiministrativas e aes do
Conselho
Setor Financeiro
Helia Freitas da Silva
Tesoureira
12
combustvel;
Auxiliar Financeiro
Encarregada Setor
Financeiro
Auxiliar Financeiro
Contadora
Atendimento dos
permissionrios;
Contabilidade
Zlia Freitas Silva
Assistente contbil
Processo seletivo;
Controle dos dados do setor
pessoal;
Estrutura
hierrquica
confusa,
com
cruzamento dos fluxos de comando (princpio da unidade
de comando) e comprometendo os objetivos gerais da
Cooperativa;
No h clareza dos objetivos primordiais de cada setor,
com funes, obrigaes e responsabilidades dos
diversos cargos e nveis hierrquicos.
Importantes atribuies no so desempenhadas na
prtica, prejudicando os objetivos da entidade como um
todo;
Necessidade de Departamentalizao Funcional, para
evitar desequilbrio de atribuies, com sobrecarga para
uns e poucas atribuies para outros;
Atividades
sem
encadeamento
impossibilitando a viso de processo;
bem-definidos,
14
6. DESENHO DA SOLUO
Com o diagnstico foi possvel compreender a organizao que resultaro
em alternativas de estrutura organizacional, com a verificao dos
processos crticos. Para o desenvolvimento da estrutura proposta utilizou-se
critrios de performance e princpios de controles internos.
Segregao de funes;
Inexistncia de retrabalhos;
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18
Critrios de Avaliao
Peso
Estrutu
ra
Anterio
r
Estrutu
ra
Propos
ta
1- Segregao de funes
-2
-1
-2
-14
24
Total
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17
5.7. FUNCIONOGRAMA
O funcionograma uma variao do organograma com acrscimo de
informaes sobre o rgo representado. importante, pois permite um
melhor conhecimento sobre o rgo ou departamento em anlise.
Assemblia Geral
. rgo Supremo da Cooperativa, sendo Ordinria ou
Extraordinria, tem poderes, dentro dos limites da lei e de seu
Estatuto, para tomar toda e qualquer deciso de interesse social;
. Deliberar sobre os assuntos versados nos editais de convocao,
tais como: destinao de sobras, aumento da taxa dos cooperados,
fixao do valor de honorrios e gratificaes, autorizar a alienao
ou onerao de bens de uso da sociedade, etc; e
. Efetuar alteraes do Estatuto Social
Conselho Fiscal
. Exercer assdua fiscalizao sobre as operaes, atividades e servios da
Cooperativa; e
. Estudar demonstrativos mensais, dentre estes os demonstrativos financeiros,
emitindo parecer sobre estes para a Assemblia Geral.
Diretor Presidente
. Supervisionar as operaes e atividades da Cooperativa e fazer
cumprir as decises da Assemblia Geral;
. Conduzir o relacionamento pblico e representar a Cooperativa em
juzo ou fora dele, ativa e passivamente;
. Convocar a Assemblia Geral e presidi-la, com as ressalvas legais;
. Coordenar a elaborao de demonstrativos mensais para
apresentao ao Conselho Fiscal;
. Outorgar mandato a empregado da Cooperativa, juntamente com
outro diretor, estabelecendo poderes, extenso e validade do
mandato.
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18
Diretoria Financeira
Gerenciar os departamentos Ctas. a Pagar e a Receber; Oramento /Controle
e Contabilidade
Diretoria Administrativa
. Desenvolver e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Efetuar o controle geral das operaes financeiras, obrigaes fiscais e do
. oramento
Gerenciargeral;
os departamentos
Jurdico, gerenciais.
DP, Compras e Patrimnio;
e . Elaborar relatrios
.
Contas a Receber
Contas a Pagar
Oramento Depto.
e Controle
Compras
Contabilidade
Depto. Patrimnio
todos os
documentos
da empresa;
Controlar
Gerenciamento
das
equipes dacontbeis
de infraestrutura
e servios;
Coordenao
Levantar dados
sintticos
e analticos
e efetuar
a conciliao
das
Facilities
( servios
gerais,
manuteno,
cont. dos
terceirizados);
saldos
contbeis;
Gesto das
Utilities (gua, luz, telefone, correios, entregas,
)
etc
Gesto de Seguros
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17
Efetuar
apropriaes e rateios de receitas e despesas pelos diversos
departamentos;
Elaborar balancetes e outros demonstrativos contbeis;
Proceder a apurao e o recolhimento das obrigaes fiscais.
DESENHO DA SOLUO
Gerncia de Operaes
Gerenciar os departamentos de Estoques, Garagens e Controle das Linhas;
. Propor e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Garantir a salvaguarda dos estoques; e
. Gerenciar a prestao servios de manuteno aos
associados; e . Acompanhar a eficincia do Controle de
Linhas.
.
Estoques
Garagens
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18
Providenciar
a
regularizao dos veculos de acordo com a legislao em vigor; e
Manter registros que permitam o controle individual das despesas
com veculos, produzindo relatrios peridicos
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17
Gerncia de T.I.
.
Sistemas de Gesto
Suporte
Prestar atendimento aos usurios finais, nos assuntos referentes pa
mquinas e equipamentos (computadores, impressoras, etc);
Manter estatstica dos servios prestados;
Efetuar
back
-up dos arquivos / registros dos sistemas;
Especificar os equipamentos a serem adquiridos; e
Exercer outras atividades correlatas que lhe forem conferidas por sup
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18
5.8. LOTACIONOGRAMA
O lotacionograma o grfico ou instrumento de organizao que se destina a
fornecer uma viso exata da disposio dos recursos humanos no seio da
Instituio, facilitando a coordenao das reservas disponveis e favorecendo
possveis trabalhos de remanejamento ou de reorganizao.
Os lotacionogramas devem ser utilizados sempre que ocorrerem alteraes
estruturais em um rgo ou mudana no quadro de pessoal. O nvel de
detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do
estudo realizado.
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
DIRETORIA FINANCEIRA
GERNCIA DE OPERAES
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18
GERNCIA DE TI
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17
Estabelecer bnus e
premiaes baseados em metas globais e departamentais; e
Subsidiar a implantao de demais sub-projetos que compe a
Gesto Integrada de Remunerao GIR.
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17
6. SENSIBILIZAO E TRANSIO
O entendimento da necessidade de adaptao das organizaes s
demandas contemporneas um bom incio. Po routro lado, as
organizaes so dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura.
Esses paradigmas so comuns e regem o comportamento das pessoas,
resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocrticas, as
quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a
volatilidade das presses internas e externas impem esses desafios para
as empresas, fomentando a necessidade real da mudana e assim, a
quebra de paradigmas.
Aps o desenho e aprovao da soluo, que altera o status quo das
estruturas, processos e relaes preexistentes, fundamental cuidar da
gesto da mudana.
A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos, de
forma a transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua
eficcia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de
mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a organizao
dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudana,
qualidade da gesto e a o ambiente poltica, econmica, social, tecnolgica,
ambiental e legal.
Pelo exposto, torna-se necessrio promover um processo de mudana para
atender os stakeholders, principalmente o associados. Os Pintos Crticos de
necessidade de uma interveno profunda, foram j evidenciados.
Propomos a gesto da mudana com dupla abordagem:
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30
Mudanas
Culturais:
referem-se a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e
comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira
como os colaboradores da organizao pensam. O treino e formao
so as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o
pensamento dominante na organizao.
Diante disso, fundamental entender o Clima Organizacional, e, assim,
verificarmos o grau de comprometimento e disposio para a mudana.
Uma Pesquisa de Clima Organizacional aponta indcios e revelam o
reflexo da cultura estabelecida.
Em outras palavras, a Pesquisa de Clima Organizacional mensura o
nvel de satisfao dos colaboradores com relao aos aspectos do
ambiente organizacional e a maneira como as pessoas interagem uma com
as outras. O resultado final da Pesquisa de Clima Organizacional deve
apresentar as informaes necessrias para a identificao de
oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes.
Os principais objetivos de nossa Pesquisa de Clima Organizacional
foram:
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO29
Aumentar produtividade.
Item
Forma de pagamento
Exatido nos Valores da folha de
pagamento
Valorizao do Esforo
Incentivo qualificao
Oportunidade de Carreira
Treinamentos
Possibilidade de crescimento
Informao sobre mudanas e
Comunicao interna
melhorias
Seu conceito e impresso em
relao ao programa da
Programa de Qualidade
qualidade
que est iniciando
Relacionamento no
Com os colegas
Trabalho
Com os auxiliares
Com os supervisores
Limpeza, ventilao e iluminao
na rea onde executo meu
trabalho
Condies de segurana (EPIs),
Ambiente de Trabalho
maquinrio e equipamentos
Recursos Materiais e organizao
na rea onde executo meu
trabalho
Satisfao com chefe
Nosso relacionamento pessoa me
imediato
deixa
trabalhar com ele me torna uma
pessoa
T-lo como chefe me deixa
A maneira como ele se comunica,
d instrues e orientaes ma
faz
ficar
Poltica Salarial
Pontuao
Mx
88
Pontuao
Alcanada
79
ndice
0,9.
Bom
88
70
0,8.
Bom
88
56
0,6.
Regular
88
66
0,8.
Bom
88
53
0,6.
Regular
88
54
0,6.
Regular
88
51
0,6.
Regular
88
69
0,8.
Bom
88
78
0,9.
Bom
88
77
0,9.
Bom
88
71
0,8.
Bom
88
65
0,7.
Bom
88
59
0,7.
Regular
88
63
0,7.
Bom
88
60
0,7.
Regular
88
66
0,8.
Bom
88
70
0,8.
Bom
88
59
0,7.
Regular
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30
Satisfao
Empresa
com
Motivao
88
57
0,6.
Regular
88
60
0,7.
Regular
88
66
0,8.
Bom
88
71
0,8.
Bom
88
57
0,6.
Regular
88
80
0,9.
Excelente
88
65
0,7.
Bom
88
86
1,0.
Excelente
88
82
0,9.
Excelente
88
85
1,0.
Excelente
88
71
0,8.
Bom
88
54
0,6.
Regular
88
78
0,9.
Bom
Item
Forma de pagamento
Exatido nos Valores da folha de
pagamento
Valorizao do Esforo
Incentivo qualificao
Oportunidade de Carreira
Treinamentos
Possibilidade de crescimento
Informao sobre mudanas e
Comunicao interna
melhorias
Seu conceito e impresso em
relao ao programa da
Programa de Qualidade
qualidade
que est iniciando
Relacionamento no
Com os colegas
Trabalho
Com os auxiliares
Com os supervisores
Limpeza, ventilao e iluminao
na rea onde executo meu
trabalho
Condies de segurana (EPIs),
Ambiente de Trabalho
maquinrio e equipamentos
Recursos Materiais e organizao
na rea onde executo meu
trabalho
Satisfao com chefe
Nosso relacionamento pessoa me
imediato
deixa
Poltica Salarial
Pontuao
Mx
52
Pontuao
Alcanada
42
ndice
0,8.
Bom
52
41
0,8.
Bom
52
37
0,7.
Bom
52
35
0,7.
Regular
52
34
0,7.
Regular
52
37
0,7.
Bom
52
36
0,7.
Regular
52
41
0,8.
Bom
52
51
1,0.
Excelente
52
49
0,9.
Excelente
52
48
0,9.
Excelente
52
42
0,8.
Bom
52
40
0,8.
Bom
52
38
0,7.
Bom
52
44
0,8.
Bom
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO29
Satisfao
Empresa
com
Motivao
52
44
0,8.
Bom
52
46
0,9.
Bom
52
42
0,8.
Bom
52
42
0,8.
Bom
52
43
0,8.
Bom
52
48
0,9.
Excelente
52
48
0,9.
Excelente
52
42
0,8.
Bom
52
48
0,9.
Excelente
52
44
0,8.
Bom
52
49
0,9.
Excelente
52
51
1,0.
Excelente
52
50
1,0.
Excelente
52
49
0,9.
Excelente
52
38
0,7.
Bom
52
48
0,9.
Excelente
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30
Excelente Bom
Regular
Insatisfatrio
Excelente Bom
Regular
Insatisfatrio
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO29
7. TRABALHOS
SUBSEQENTES
Dando prosseguimento aos trabalhos de consultoria contratados, nos
prximos dias estaremos dando acompanhamento s discusses para
implementao da nova estrutura organizacional, bem como redefinio de
atribuies.
Mas, conforme cronograma de trabalho apresentado em reunies
anteriores, o enfoque de nossos trabalhos ser de verificao e redesenho
de processos internos. Nesta nova etapa iremos repensar os processos
existentes para entregar maior valor para o cliente final e aos associados.
Tipicamente, no redesenho de processos de negcio adota-se uma nova
tica, verificando os principais processos que permeiam todos os
departamentos, sem se preocupar com as estruturas de comando e
especializao de tarefas.
atividades improdutivas), e a
melhoria da qualidade (ao reduzir a fragmentao do trabalho)
estabelecendo a todos, clara responsabilidade pelos processos, e a
melhoria dos controles internos.
COOTRAPS | TRABALHOS SUBSEQENTES
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO29
Lotacionograma:
Documento que apresenta os tipos de cargos existentes na
organizao e a quantidade de vagas disponveis e a quantidade de
vagas efetivamente ocupadas em cada tipo de cargo.
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30
Negcio: a definio do
espao que a unidade ocupa ou pretende ocupar em relao s
demandas de seu ambiente, sempre articulada com os propsitos da
alta administrao.
Reestruturao:
Estudo
metodologicamente
organizado
da
organizao com objetivo de readequa-la para o alcance dos objetivos
organizacionais.
as necessidades de seus
clientes.
Disclaimer
Este relatrio foi preparado pelo SEBRAE-CE exclusivamente para benefcio e uso interno do Cliente,
visando indicar, preliminarmente, a necessidade de reestruturao organizacional. Este relatrio
propriedade do SEBRAE-CE e do Cliente e no dever ser divulgada a terceiros ou mesmo ser
utilizada para qualquer outro propsito sem a prvia autorizao conjunta.
A informao contida neste relatrio reflete as atuais condies e nosso ponto de vista at esta data
que, no entanto, esto sujeitos a mudanas. Ao preparar este documento nos baseamos na
autenticidade, validade, origem, preciso e totalidade de todas as informaes obtidas atravs de
entrevistas, questionrios e observao. Nossas anlises no so e no tm o propsito de avaliar ou
COOTRAPS
| GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS
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COOTRAPS
| GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS
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