Revista Pensamento Contemporâneo em

Administração
E-ISSN: 1982-2596
[email protected]
Universidade Federal Fluminense
Brasil

Dai Prá Martens, Cristina; Belfort, Ana Claudia; Alves Carneiro, Karoline Doro; Martens,
Mauro Luiz
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Revista Pensamento Contemporâneo em Administração, vol. 8, núm. 3, julio-septiembre,
2014, pp. 151-171
Universidade Federal Fluminense
Rio de Janeiro, Brasil

Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=441742854010

Como citar este artigo

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS
PROJECT MANAGEMENT IN MICRO AND SMALL COMPANIES

Recebido em 23.01.2014. Aprovado em 22.09.2014

Avaliado pelo sistema double blind review

Cristina Dai Prá Martens

[email protected]
Universidade Nove de Julho-São Paulo-SP-Brasil
Ana Claudia Belfort
[email protected]
Universidade Nove de Julho-São Paulo-SP-Brasil

Karoline Doro Alves Carneiro

[email protected]
Universidade Nove de Julho-São Paulo-SP-Brasil
Mauro Luiz Martens
[email protected]
Escola Politécnica da USP-São Paulo-SP-Brasil

Resumo

Esta pesquisa objetivou analisar o gerenciamento de projetos (GP) em micro e pequenas

empresas (MPEs) de software à luz das áreas de conhecimento em GP. Para tanto, foi conduzida
uma survey, de caráter descritivo, em 54 MPEs de software brasileiras. Os dados foram coletados
por meio de aplicação de questionário eletrônico com gestores de projetos e dirigentes das
empresas. A análise de dados foi realizada utilizando-se de estatística descritiva. Os resultados
apontam que de maneira geral as MPEs do setor estudado utilizam o GP e respectivos processos
das áreas de conhecimento, especialmente nas empresas com estrutura matricial. Alguns
processos em GP destacam-se com maior incidência em empresas com menores quadros de
colaboradores do que em empresas com maiores quadros, o que sugere a influência do
empreendedor ou dirigente das MPEs no gerenciamento e resultados dos projetos.
Contribuições teóricas e práticas são apresentadas para MPEs, GP e empresas de software.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Micro e Pequenas Empresas. Empresas de
Software; Empresas de Base Tecnológica. Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos.

Abstract
This study aimed to analyze project management (PM) on micro and small companies (MSC) of
software under the light of the knowledge areas in PM. A survey was carried out with descriptive
approach, in 54 Brazilian MSCs of software. Data were collected through implementation of an
electronic questionnaire with project managers and company directors. Data analysis was
performed using descriptive statistics. The results show that in general the MSCs studied use the
GP and the processes of knowledge areas, especially in companies with matrix structure. Some

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processes in PM stand out with higher incidence in companies with smaller number of
employees than in firms with larger number. It suggests the influence of the entrepreneur or
strategic manager of MSCs on the management and outcomes of the projects. Theoretical and
practical contributions are presented to MSCs, PM and software companies.
Keywords: Project management; Micro and small companies; Software companies; technology-
based company; Knowledge areas of Project management.

Introdução
As micro e pequenas empresas (MPEs) apresentam relevância incontestável para o
desenvolvimento de um país e para a geração de emprego e renda. No Brasil, essas organizações
têm sido foco de interesse de estudos das áreas de empreendedorismo e administração de
forma crescente. Embora isso, há grande espaço para o desenvolvimento de pesquisas no
contexto dessas organizações, para geração de conhecimento mais específico e disseminação
junto ao ambiente organizacional.

Uma das áreas que apresenta carência de estudos no contexto de MPEs é o gerenciamento de
projetos (GP). A disciplina de GP tem ganhado importância nos últimos anos, tendo seu
desenvolvimento a partir do final da década de 60, início da década de 70 (MORRIS, 1994). Ela
tem se tornado uma importante ferramenta para auxiliar as empresas no atual ambiente
competitivo, onde é necessário ter maior flexibilidade para inovar constantemente.

O GP tem evoluído de um processo de gestão para um processo de negócio. Há cerca de vinte

anos, as organizações podiam escolher entre adotar ou não a abordagem de GP. Atualmente, a
sobrevivência de muitas organizações está ligada a como e quão rápida a implementação do GP
ocorre (KERZNER, 2011). Isso se torna imprescindível nos contextos onde as empresas atuam
por projetos, o que tem ocorrido em diferentes setores, de modo especial os de software,
construção civil e empresas que atuam com pesquisa e desenvolvimento.

Estudos empíricos têm sido desenvolvidos nesses contextos (JUCÁ JUNIOR; CONFORTO;
AMARAL, 2010; ANDRADE; TAIT; OLIVEIRA; RIBEIRO, 2012), mas normalmente em médias e
grandes empresas, ambientes onde a GP é mais comumente encontrada. Isso evidencia uma
lacuna de pesquisas sobre GP em micro e pequenas empresas, o que motiva o desenvolvimento
deste estudo.

No intuito de contribuir para o desenvolvimento do conhecimento no ambiente das MPEs

brasileiras, de modo especial na área de gestão de projetos, este artigo tem como objetivo
analisar o gerenciamento de projetos (GP) em micro e pequenas empresas (MPEs) de
software à luz das áreas de conhecimento em GP. Optou-se por desenvolver o estudo no
setor de software por serem empresas potencialmente organizadas por projetos, e que possuem
um processo de tomada de decisão e geração de receitas associados ao desenvolvimento dos
mesmos. O estudo foi realizado por meio de uma survey de caráter descritivo junto a uma
amostra de 54 MPEs brasileiras.

Na sequência desta introdução, o artigo está organizado em quatro seções. Na seção 2, é feita
uma breve retomada conceitual a respeito de GP e seu uso no contexto de MPEs. Na seção 3 a
metodologia de pesquisa utilizada para a realização do presente estudo é apresentada. Os

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resultados obtidos são expostos na seção 4 e, por fim, na seção 5 são feitas as considerações
finais, apresentadas as limitações do estudo e as propostas para novas pesquisas na área.

Fundamentação Teórica
A presente seção tem como foco revisitar a literatura a respeito de gerenciamento de projetos
(GP), abordando os aspectos conceituais, as principais características e as áreas do
conhecimento que a compõem segundo o PMBoK® (PMI, 2008), bem como apresentando como
MPEs orientadas a projetos fazem uso dessa ferramenta de gerenciamento para realizarem seus
projetos.

Gerenciamento de Projetos (GP) e as Áreas do Conhecimento

O conceito e a aplicabilidade de projetos no contexto corporativo é constantemente objeto de
reflexões e pesquisas por acadêmicos, sobretudo em razão de delinear inúmeros processos
organizacionais, inclusive que envolvam mudanças estratégicas. Uma das características que define
um projeto diz respeito à sua temporalidade, uma vez que possuem datas de início e término
(TUMAN, 1983; PINTO; SLEVIN, 1988; BOMFIN; NUNES; HASTENREITER, 2012). Carvalho e
Rabechini Jr. (2011), acrescentam a existência de unicidade como um importante atributo para que
haja de fato um projeto. O Guia PMBoK® (PMI, 2008) corrobora com esses autores ao afirmar que
um projeto possui caráter temporário e visa criar um produto, serviço ou resultado exclusivo e
duradouro.

Considerando que, segundo Shenhar e Dvir (2011, p. 16), projetos “impulsionam inovações de ideias
à comercialização” e “fazem com que as organizações sejam melhores, mais fortes e mais eficientes”,
o GP emerge como uma importante ferramenta para a sobrevivência da organização, vez que está
atrelada à rapidez com que o projeto e seu gerenciamento são implementados (KERZNER, 2011).
Segundo o PMI (2008, p. 6), o GP configura-se como a “aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

Tema em contínua evolução, o GP exerce papel importante na estratégia corporativa, considerando

que projetos impulsionam a inovação e as mudanças nas empresas, permitindo-lhes adquirir vantagem
competitiva perante seus concorrentes (SHENHAR; DVIR, 2011). O tipo de projeto a ser realizado
(SHENHAR, 2001; SHENHAR; DVIR, 2011) e as expectativas de cada stakeholder envolvido
(GRIFFIN; PAGE, 1996) determinarão o sucesso ou o fracasso de um projeto. De acordo com Cleland
e Ireland (2012), os projetos devem ser continuamente acompanhados e avaliados durante todo o seu
ciclo de vida, e padrões de desempenho dos projetos devem ser desenvolvidos a fim de que os
resultados almejados sejam atingidos.

Nesse sentido, o PMBoK® (PMI, 2008) afirma que para a empresa implementar um processo de GP é
necessário o aperfeiçoamento da administração em nove áreas de conhecimento, as quais estão
vinculadas a cinco grupos de processos gerenciais que, por sua vez estão imbuídos das premissas
existentes no modelo PDCA (plan-do-check-art cycle). Breves descrições de cada área do
conhecimento são apresentadas no Quadro 1.

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Área do
Objetivo Processos envolvidos
conhecimento
1.1. Desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
Identificar, definir, combinar,
1.2. Desenvolvimento do plano de GP;
unificar e coordenar os vários
1.3. Orientação e gerenciamento da execução do projeto;
1. Integração processos e atividades dos
1.4. Monitoramento e controle do trabalho do projeto;
grupos de processos de
1.5. Fiscalização do controle integrado de mudanças;
gerenciamento.
1.6. Encerramento do projeto ou da fase do projeto.
2.1. Coleta dos requisitos do projeto;
2.2. Definição do escopo;
Assegurar que o projeto inclua 2.3. Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work
2. Escopo todo o trabalho necessário para Breakdown Structure);
concluí-lo com sucesso. 2.4. Verificação do escopo (aceite das entregas);
2.5. Controle do escopo (monitoramento de sua evolução e de suas
mudanças).
3.1. Definição das atividades;
3.2. Sequenciamento das atividades;
Gerenciar a pontualidade do
3.3. Realização da estimativa dos recursos das atividades;
3. Tempo projeto, vez que este deve
3.4. Realização da estimativa das durações das atividades;
terminar na data estabelecida.
3.5. Desenvolvimento do cronograma do projeto;
3.6. Controle do cronograma do projeto.
Gerenciar todos os custos do
4.1. Realização da estimativa dos custos do projeto;
projeto, de sorte que o
4. Custos 4.2. Determinação do orçamento do projeto;
orçamento aprovado seja
4.3. Controle dos custos do projeto.
atendido.
Satisfazer as necessidades do
projeto, por meio de 5.1. Planejamento da qualidade (requisitos e padrões) do projeto;
5. Qualidade estabelecimento de políticas de 5.2. Realização da garantia da qualidade;
qualidade, objetivos e 5.3. Realização do controle da qualidade.
responsabilidades.
6.1. Desenvolvimento do plano de recursos humanos do projeto
(definição de funções e responsabilidades, dentre outros);
6. Recursos Organizar e gerenciar a equipe 6.2. Mobilização da equipe do projeto (alocação dos recursos
Humanos do projeto. humanos nas equipes dos projetos);
6.3. Desenvolvimento da equipe do projeto;
6.4. Gerenciamento da equipe do projeto.
7.1. Identificação dos stakeholders;
Assegurar que as informações
7.2. Planejamento das comunicações;
do projeto sejam geradas,
7. 7.3. Distribuição das informações;
coletadas, distribuídas,
Comunicações 7.4. Gerenciamento das expectativas dos stakeholders;
armazenadas, recuperadas e
7.5. Reporte do desempenho (elaboração e apresentação de relatório,
organizadas.
informando o desempenho do projeto).
8.1. Planejamento do gerenciamento dos riscos;
Aumentar a probabilidade e o
8.2. Identificação dos riscos do projeto;
impacto dos eventos positivos
8.3. Realização da análise qualitativa dos riscos;
8. Riscos e reduzir a probabilidade e o
8.4. Realização da análise quantitativa dos riscos;
impacto dos eventos negativos
8.5. Planejamento das respostas aos riscos;
no projeto.
8.6. Monitoramento e controle dos riscos.
9.1. Planejamento das aquisições do projeto;
Comprar ou adquirir produtos,
9.2. Condução das aquisições do projeto;
9. Aquisições serviços ou resultados externos
9.3. Administração das aquisições do projeto;
à equipe do projeto.
9.4. Encerramento das aquisições do projeto.
Quadro 1 - GP e as áreas do conhecimento
Fonte: Elaborado pelos autores com base no PMBoK® (PMI, 2008).

As áreas de conhecimento são os elementos-chave para a integração dos diversos projetos

existentes ou que vierem a existir na empresa, bem como cada processo envolvido em tais áreas

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do conhecimento do GP está associado a um dos grupos de processos gerenciais, conforme

demonstrado no Quadro 2.

Área do Monitoramen-
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
conhecimento to e Controle
1. Integração 1.1 1.2 1.3 1.4 e 1.5 1.6
2. Escopo 2.1, 2.2 e 2.3 2.4 e 2.5
3.1, 3.2, 3.3,
3. Tempo 3.6
3.4 e 3.5
4. Custos 4.1 e 4.2 4.3
5. Qualidade 5.1 5.2 5.3
6. Recursos 6.2, 6.3 e
6.1
Humanos 6.4
7. Comunicações 7.1 7.2 7.3 e 7.4 7.5
8.1, 8.2, 8.3,
8. Riscos 8.6
8.4 e 8.5
9. Aquisições 9.1 9.2 9.3 9.4
2 20 8 10 2
Processos/Grupo
4,8% 47,6% 19% 23,8% 4,8%
Quadro 2 - Áreas do conhecimento e grupos de processos
Fonte: Elaborado pelos autores com base no PMBoK® (PMI, 2008).

Conforme observado no Quadro 2, há uma concentração de processos nos grupos de planejamento,

execução e monitoramento e controle (90,4%), dessa forma corroborando a afirmação de Cleland e
Ireland (2012) no que pertine ao acompanhamento contínuo dos projetos. Importante ressaltar o fato
de que o grupo de planejamento é composto por 47,6% dos processos, corroborando com Keeling
(2005), para quem o sucesso de um projeto está atrelado à habilidade de seu planejamento, controle e
liderança. Um projeto bem sucedido é aquele cujas decisões e ações de seus recursos humanos são
conhecidas pela coerência, independente dos níveis gerenciais (SOROOSHIAN; DODANGEH,
2013).

No contexto de micro e pequenas empresas, o tema GP também vem ganhando destaque, vez que há
necessidade de capacitá-las em práticas de gestão como as relativas aos projetos de desenvolvimento
de novos produtos (TOLEDO; SILVA; MENDES; JUGEND, 2008).

Com vistas ao atendimento do que propõe este artigo, na próxima seção será dada atenção maior às
práticas de GP no contexto de MPEs, as quais podem ser conceituadas como: “organizações formadas
por um conjunto reduzido de funcionários, comumente lideradas pela figura de um empreendedor
visionário e responsável pela criação do negócio” (JUCÁ JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010,
p. 181).

Gerenciamento de Projetos em Micro e Pequenas Empresas e de Base Tecnológica

Conforme mencionado na seção anterior, o GP tem se configurado como vetor importante no

contexto corporativo. Projetos bem formulados tendem a propiciar um maior desempenho ao
GP (LI et al., 2008, apud SOROOSHIAN; DODANGEH, 2013), bem como influenciam as estratégias
da organização (SOROOSHIAN; DODANGEH, 2013).

No entanto, segundo Brusamolin e Moresi (2008), somente em meados da década de 60, o GP

passou a figurar entre as técnicas utilizadas por organizações de tecnologia de informação (TI)

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voltadas à produção de software, um produto intangível, com um processo não padronizado e

que constitui um projeto único (SOMMERVILLE, 2003, apud BRUSAMOLIN; MORESI, 2008).
Em MPEs brasileiras a inserção do GP ainda é considerada ínfima.

Também se inserem nesse contexto as empresas de base tecnológica (EBTs), apesar de

inovadoras tecnologicamente. EBTs atuam em ambiente colaborativo (BIRKENKRAHE; QUADE;
HABERMANN, 2011), com produtos de alto teor tecnológico, contam com profissionais
extremamente qualificados, investem em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e buscam inovar
seus produtos continuamente (JUCÁ JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010). No entanto, as
práticas e técnicas de GP adotadas em MPEs e em EBTs são pouco conhecidas (TOLEDO et al.,
2008), não existindo muitos estudos a respeito de como se configura o GP no contexto brasileiro
(JUCÁ JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010).

Na Europa, diferentemente do Brasil, os estudos acerca do uso de GP por pequenas empresas e

EBTs são mais frequentes, sobretudo em razão de tais organizações corresponderem a mais de
90% das empresas europeias (VREČKO; ŠIREC, 2013), desempenhando papel importante na
economia desse continente (CELAR; VICKOVIC; MUDNIC, 2012). Pesquisas realizadas na Europa
por Turner, Ledwith e Kelly (2009), confirmam que organizações de tamanhos variados
possuem a mesma proporção de volume de negócios em projetos, no entanto empresas menores
tendem a ter projetos menores, salvo quando estas fazem uso das ferramentas de GP. Seus
estudos também salientaram que empresas hi-tech investem mais em GP do que as de serviços.
Verifica-se, portanto, que a utilização do GP por MPEs e EBTs, tanto no Brasil como no exterior,
está associada à inovação tecnológica, sobretudo de produtos, justificando assim a análise de
tais empresas de maneira conjunta.

Segundo Vrečko e Širec (2013), em estudos realizados a fim de identificar os desafios de

gerenciamento de crises em pequenas e médias empresas da Eslovênia, o GP configura-se como
uma importante ferramenta estratégica para eliminar ou, ao menos minimizar, os impactos da
crise nessas empresas. Conforme mencionado pelos mesmos autores, os projetos podem
contemplar sete tipos de reestruturação envolvendo mudança de local, outsourcing, offshoring,
falência, fusão/aquisição, reestruturação interna e expansão dos negócios.

A realização de um projeto e seu gerenciamento envolve a decisão acerca de qual ferramenta de

GP é mais adequada a cada contexto (QUADE; BIRKENKRAHE; HABERMANN, 2012). Após
pesquisa realizada junto a estudantes de mestrado e licenciatura de gestão e de TI e com
profissionais de pequenas e médias empresas, utilizando o método história de vida, os autores
chegaram a seis razões principais que motivaram a escolha dos entrevistados de uma
ferramenta de GP em detrimento de outra: (i) criação de pacotes de trabalho; (ii) planejamento
de ações, atualizações e análises da situação em curso; (iii) organização do trabalho e das
atividades; (iv) como instrumento de lembrete e automotivação para atingir as metas; (v)
visualização de milestones do projeto, bem como de seus resultados; e, (vi) priorização de
tarefas.

Acrescenta-se ainda que, a implementação de um projeto e seu gerenciamento em pequenas

empresas envolvem três fatores fundamentais (SOROOSHIAN; DODANGEH, 2013): (i) estilo de
liderança; (ii) estrutura organizacional; e, (iii) recursos humanos. Nesse sentido, necessário

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salientar que MPEs geralmente dispõem de menos recursos, inclusive humanos, possuem na
figura do líder também o proprietário do negócio, e talvez o único membro do projeto, o que
tende a refletir em sua estrutura organizacional (VREČKO; ŠIREC, 2013) e, por consequência, o
sucesso do projeto (TOLEDO et al., 2008).

Na sequência, atenção maior será dada às áreas do conhecimento de GP no contexto de MPEs e

EBTs.

Áreas do Conhecimento de GP em MPEs e EBTs

Diversas metodologias e guias encontram-se à disposição do gestor de projetos, dentre os quais
se destaca o PMBoK® (PMI, 2008). De acordo com o referido guia de GP, a implementação de
um projeto e seu gerenciamento devem atender a um conjunto de processos, agrupados em
nove áreas de conhecimento dispostas em cinco grupos de processos, conforme Quadros 1 e 2
deste estudo. A aplicabilidade da metodologia do PMBoK® (PMI, 2008) em MPEs e EBTs
também faz-se possível, conforme estudos de Jucá Junior, Conforto e Amaral (2010) e Andrade
et al. (2012).

Com vistas a analisar a maturidade em GP de pequenas empresas desenvolvedoras de software

do polo tecnológico de São Carlos, Jucá Junior, Conforto e Amaral (2010) realizaram entrevistas
e observações em cinco organizações, as quais foram escolhidas mediante três critérios: (i) ser
uma pequena empresa pertencente ao polo tecnológico de São Carlos; (ii) atuar como
desenvolvedoras software; e, (c) apresentar características que as configurem como EBTs.

De modo geral, os resultados indicaram a presença das áreas do conhecimento, exceção feita ao
gerenciamento de riscos, o que denota a inexistência de práticas que permitam a gestão dos
ricos dos projetos. A empresa cuja estrutura é projetizada apresentou maior cuidado com o
gerenciamento de tempo e, na sequência com a integração. Três eram as empresas com
estrutura do tipo matricial forte, sendo que uma apresentou maior preocupação com a área de
integração e as outras com a gestão dos custos do projeto. Por fim, a quarta empresa, de
estrutura matricial balanceada, apresentou maior cuidado com a área de recursos humanos.
Segundo Jucá Junior, Conforto e Amaral (2010), os resultados de sua pesquisa também
propiciaram concluir que: (i) os proprietários das EBTs exercem papel primordial para o
atingimento dos resultados almejados pelo projeto; (ii) o grau de inovação é inversamente
proporcional ao crescimento da empresa; e (iii) as práticas de GP tendem a beneficiar tais
empresas, sobretudo no que pertine à inovação.

A pesquisa realizada por Andrade et al. (2012), teve como foco apresentar a caracterização do
GP de software para negócios móveis, bem como identificar os riscos e desafios associados a
esse contexto. Para tanto, foram escolhidas três empresas, sendo uma do Paraná e duas do Rio
Grande do Sul. Por meio de entrevistas e registros em arquivos os autores procederam à coleta
de dados que, uma vez analisados, resultaram em treze tópicos orientadores da condução do
projeto. Associando-se cada tópico a uma área do conhecimento do GP, foram identificadas as
seguintes áreas do conhecimento: (i) escopo; (ii) tempo; (iii) recursos humanos; (iv) riscos; e,
(v) custos. Necessário salientar que no contexto de softwares destinados a negócios móveis, o
gerenciamento do tempo associado a este tipo de projeto é de curto prazo, diferentemente de
outros projetos. Da mesma forma, verifica-se que há diferença no que pertine aos impactos
gerados pelos riscos nos dois contextos. Em se tratando de negócios móveis, fatores não
regulatórios e fatores tecnológicos geram médio e alto impacto, respectivamente; os demais

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projetos têm baixo e médio impacto, respectivamente.

Os resultados obtidos por meio dos estudos de Jucá Junior, Conforto e Amaral (2010) e Andrade
et al. (2012), permitem verificar que as áreas do conhecimento apregoadas pelo PMBoK® (PMI,
2008), encontram-se presentes no contexto das MPEs e também das EBTs, conforme Quadro 3.
No entanto, as diferenças vislumbradas em relação aos dois estudos visitados decorrem do tipo
de empresa e ao tipo de projeto analisado.

Áreas do Jucá Junior, Conforto

Andrade et al. (2012)
Conhecimento e Amaral (2010)
1. Integração X
2. Escopo X X
3. Tempo X X
4. Custos X X
5. Qualidade X
6. Recursos Humanos X X
7. Comunicações X
8. Riscos X
9. Aquisições X
Quadro 3 - Áreas do conhecimento no contexto das PMEs e EBTs
Fonte: Elaborado pelos autores.

Na próxima seção serão abordados os aspectos metodológicos do presente trabalho.

Metodologia de Pesquisa

O presente estudo foi desenvolvido por meio de um levantamento tipo survey (FREITAS et al.,
2000), de caráter descritivo (GIL, 2006). Em pesquisas classificadas como descritivas, os dados
coletados são registrados, analisados, classificados e interpretados sem a interferência do
pesquisador, e contam com o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, como por
exemplo, os questionários (ANDRADE, 2002).

O instrumento de pesquisa utilizado era composto por uma parte de caracterização do

respondente e da empresa e outra sobre o GP, com base nas áreas de conhecimento do PMBoK®
(PMI, 2008). Para cada área de conhecimento eram apresentadas duas assertivas que mais as
caracterizavam, às quais o respondente deveria assinalar, em uma escala de 0 a 10, o grau com
que sua empresa desenvolve tal atividade. O questionário foi validado por dois especialistas da
área de GP e testado em três empresas.

Com o interesse em estudar o GP em MPEs, buscou-se o setor de software como foco de

pesquisa, considerando que é um dos setores que compõem o rol de EBTs, conforme Jucá Junior,
Conforto e Amaral (2010), que atuam com projetos. A fonte de dados para identificação de
empresas de software foi a ABES – Associação Brasileira das Empresas de Software, instituição
fundada em 1986, que possui associados em 14 estados no Brasil, representando
aproximadamente 85% do mercado brasileiro de software (cerca de 7.200 empresas) (ABES,
2011).

A base de dados de empresas associadas a ABES é dividida em 7 áreas de atuação: consultoria,

desenvolvedor, distribuidor, integrador, revendedor, serviços e treinamento. Foram

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selecionadas as organizações que atuam em consultoria, desenvolvimento e integração de

software, por considerar que a gestão dessas organizações, em geral, é realizada com foco em
projetos. Essa base conta com aproximadamente 700 registros, dos quais aproximadamente
66% representam organizações atuantes no estado de São Paulo, e os 34% restantes em outros
estados (ABES, 2011).

A partir dos 700 registros, foram feitos contatos telefônicos para confirmação do interesse da
organização em participar da pesquisa, e obtenção dos dados de contato dos respondentes.
Foram selecionadas 481 empresas que demonstraram interesse em participar da pesquisa,
fornecendo os dados para envio do questionário em formato eletrônico. Após o envio do e-mail
com o link do questionário, recontatos frequentes foram necessários para angariar respostas.
Finalmente, obteve-se 54 respostas válidas. Os dados foram coletados entre agosto e novembro
de 2012.

Para a análise dos dados foi utilizada a estatística descritiva, que remete à organização,
sumarização e descrição de dados a partir de gráficos, tabelas e cálculo de medidas (MARTINS;
THEÓPHILO, 2007). Os resultados obtidos no presente estudo são apresentados na seção
seguinte, a qual inicia com a caracterização das organizações.

Análise dos Resultados

Esta seção, inicialmente apresenta uma caracterização das 54 MPEs que participaram do estudo.
Na sequência, é abordado o GP nessas empresas à luz das áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos do PMBoK® (PMI, 2008).

Caracterização das empresas participantes da pesquisa

As empresas que participaram do estudo foram classificadas por porte segundo a faixa de
receita bruta anual, de acordo com o que prevê o Estatuto da Micro e Pequena Empresa. Dessa
forma, 24 empresas (das 54) enquadram-se como microempresas, visto que possuem
faturamento anual de até R$ 360.000,00 e 30 como pequenas empresas, com faturamento entre
R$ 360.000,01 e R$ 3.600.000,00.

Essas empresas estão localizadas em 7 estados brasileiros, com destaque para São Paulo, com
39 respondentes. Na sequência, Rio Grande do Sul contou com 6 participantes; Rio de Janeiro e
Paraná tiveram 2; Goiás, Minas Gerais e Distrito Federal tiveram 1 empresa cada. Com relação à
atuação das empresas, 46 das 54 informaram sua atividade principal (essa questão não era de
resposta obrigatória). As principais atividades (Figura 1) concentram-se em prestação de
serviços de TI e em desenvolvimento de software, com cerca de 60% das empresas.

No que se refere ao número de colaboradores, mais da metade das empresas possui menos de
20 funcionários (30 empresas) e uma pequena parcela possui mais de 100 (Figura 1). A
quantidade de funcionários nas empresas pesquisadas variou entre 2 e 400, com média 40 e
desvio padrão 78. A mediana ficou em 12, o que representa que metade das empresas possui até
12 funcionários e a outra metade mais que essa quantia.

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Figura 1 – Atividade principal e número de colaboradores das empresas pesquisadas

Fonte: Elaborado pelos autores.

O tipo de estrutura organizacional das empresas está distribuído entre funcional (27 das 54
empresas), projetizada (17) e matricial (10). Vale ressaltar que na definição da base de dados
junto à principal fonte de pesquisa (ABES), foi utilizado um filtro para seleção de organizações
atuantes em áreas que potencialmente podem estar relacionadas à estrutura projetizada
(desenvolvimento, consultoria e integração). Entretanto, as respostas coletadas indicam
organizações com diferentes tipos de estrutura organizacional. Essa divergência pode ter
ocorrido devido à eventual falta de conhecimento conceitual por parte dos respondentes, uma
vez que as organizações que trabalham com consultoria, assessoria e desenvolvimento de
software, em geral, adotam a estrutura projetizada.

Essa estrutura organizacional não apresenta diferença entre as MPEs, tendo em vista as
empresas dos diferentes portes terem sido distribuídas de forma bem equilibrada, como se pode
observar na Figura 2.

Figura 2 – Estrutura organizacional nas MPEs pesquisadas

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os respondentes das empresas ocupam cargos variados, mas mais da metade deles concentra-se
em cargos de direção e gestão. No momento do contato com as empresas, buscou-se ter acesso a
profissionais de cargos de gestão e com conhecimento da estutura de GP, não necessariamente
gerentes de projetos. Observa-se, com base nos dados, que a maior parte dos diretores e
gerentes que responderam à pesquisa são de empresas com até 20 funcionários, o que sugere a
ausência do gerente de projetos em empresas com menor número de colaboradores. A Figura 3
apresenta os cargos e sua distribuição nas empresas segundo número de colaboradores.

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Figura 3 – Cargo dos respondentes nas empresas pesquisadas

Fonte: Elaborado pelos autores.

Após essa caracterização das empresas que participaram da pesquisa, a seção a seguir aborda o
GP nesse contexto.

Gerenciamento de Projetos nas Micro e Pequenas Empresas respondentes

A caracterização da GP nas empresas que participaram da pesquisa foi feita utilizando-se das
áreas de conhecimento em GP, assim como o fizeram os trabalhos de Jucá Junior, Conforto e
Amaral (2010) e Andrade et al. (2012). A Tabela 1 apresenta as áreas de conhecimento em GP
na amostra estudada. A média foi calculada tendo em vista o grau (numa escala de 0 a 10) com
que as empresas desenvolvem atividades voltadas a cada área de conhecimento, considerando
as duas assertivas apresentadas para cada uma das áreas.

Desvio-
Áreas de Conhecimento em GP Média padrão
Gestão da Integração 6,83 2,39
Gestão do Escopo 7,11 2,15
Gestão do Tempo 7,12 2,52
Gestão dos Custos 6,60 2,63
Gestão da Qualidade 6,53 2,32
Gestão dos Recursos Humanos 6,82 2,78
Gestão das Comunicações 7,76 1,85
Gestão dos Riscos 6,69 2,43
Gestão das Aquisições 7,38 2,30
Total 6,98 2,41
Tabela 1 – Grupos de Processos em GP
Fonte: Elaborado pelos autores.

A Tabela 1 apresenta a caracterização do GP nas organizações da amostra por área de

conhecimento em projetos, de acordo com o PMBoK® (PMI, 2008). A média de respostas (em
escala de 0 a 10) foi de 6,98 para caracterização da GP. Isso pode indicar que as empresas de
software pesquisadas possuem um nível médio de cerca de 7,0 no que diz respeito à existência e
aplicação dos processos no gerenciamento de seus projetos. Além disso, é possível dizer que
essas empresas têm como destaque os processos de gestão das comunicações (média 7,76,
desvio-padrão 1,85), gestão das aquisições (7,38, d-p 2,30), gestão do tempo (7,17, d-p 2,52) e

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gestão do escopo (7,11, d-p 2,15), como as quatro áreas de conhecimento com maior média na
avaliação. Nota-se também que as respostas, em geral, tem alto desvio-padrão, variando, em
média, 2,41 pontos na escala.

A Figura 4 mostra as nove áreas de conhecimento detalhadas por questionamento, em ordem

decrescente de média conferida a cada processo. As respostas foram atribuídas em uma escala
de 0 a 10.

Figura 4 – Processos das Áreas de Conhecimento em GP

Fonte: Elaborado pelos autores.

Observa-se que, na amostra em geral, os processos ‘identificação das partes interessadas’ e

‘distribuição de informações às partes interessadas’, ambos da área de conhecimento de gestão
das comunicações, foram os com média mais elevada e com menor desvio padrão (únicos com
valor inferior a dois). Ao mesmo tempo, retratam os processos mais apurados nas organizações,
no conjunto dos 18 processos utilizados no estudo, e que apresentam menor dispersão nas
respostas. Na escala de 0 a 10 utilizada nas questões, o menor item da escala apontado pelos 54
respondentes foi 3 para um dos processos de gestão da comunicação e 4 para o outro, ao passo
que os demais processos tiveram itens mínimos de escala variando entre 0 e 2.

Outro aspecto a destacar na Figura 4 é o alto desvio padrão (3,07) do processo ‘contratação ou
mobilização de equipes para os projetos’ (área de conhecimento gestão dos recursos humanos),
que denota a maior dispersão das respostas entre as empresas. Isso também pode ser
evidenciado no distanciamento da média (6,45) com a mediana (8).

Na busca por identificar possíveis diferenças entre as MPEs de software da amostra, a Figura 5
apresenta os processos cruzados com as empresas segundo o porte, assim classificadas de

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acordo com o faturamento.

Figura 5 –
Processos em GP segundo o Porte das Empresas
Fonte: Elaborado pelos autores.

Nota-se que dois processos apresentam a maior diferença entre o grupo de microempresas (24
respondentes) e o grupo de pequenas empresas (30 respondentes). O que mais se destaca é a
‘contratação ou mobilização de equipe para os projetos’ (gestão dos recursos humanos), já
destacado anteriormente como tendo o maior desvio padrão. As microempresas apresentam
média de 5,71 e as pequenas empresas média de 7,07. Esse processo também apresenta o maior
contraste entre a mediana dos dois grupos: 5,5 para as microempresas e 8 para as pequenas
empresas, o que significa dizer que metade das 30 pequenas empresas que responderam à
pesquisa possuem esse processo entre os pontos 8 e 10 da escala, denotando certa maturidade;
no que se refere às microempresas, metade das 24 respondentes apresentam esse processo em
pontos da escala inferiores a 5,5.

O segundo processo que apresenta destaque entre os portes é a ‘identificação das partes
interesssadas’ (gestão das comunicações), onde a média das microempresas ficou em 8,21 e a
das pequenas em 7,41. Vale destacar que esse processo apresenta, no grupo de microempresas,
a maior mediana entre todos os processos utilizados nesta pesquisa, num valor de 9. Isso
significa que 12 das 24 microempresas fazem a identificação das partes interessadas de forma
apurada, tendo registrado itens 9 e 10 na escala de respostas.

A gestão da comunicação é, entre as nove áreas de conhecimento em GP, a que apresenta maior
maturidade na amostra pesquisada, com destaque às microempresas no processo ‘identificação
das partes interessadas’, com média 8,21. Por outro lado, a gestão da qualidade parece ser a que
apresenta menor maturidade na amostra, com sensível diferença dos demais grupos de
processos, mas com destaque ao processo ‘controle de qualidade dos projetos’ no grupo de 30
pequenas empresas, onde é evidenciada a segunda menor média (6,03) e segunda menor

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mediana (6) da pesquisa entre os 18 processos.

A Figura 6 ilustra a caracterização dos processo em GP das MPEs pesquisadas. Nas pequenas
empresas percebe-se o destaque do processo de ‘coleta de requisitos para definição de escopo
dos projetos’ (gestão do escopo), o que pode ter relação com a possibilidade de se ter
colaboradores com maior especialização. O mesmo pode ocorrer com a ‘contratação e
mobilização de pessoas para equipes de projetos’ (gestão dos recursos humanos), processo que
apresenta maior contraste entre micro e pequena empresa. Na pequena empresa a mobilização
de pessoas pode, potencialmente, ser facilitada pela maior especialização dos profissionais e
possibilidade de se contar com um grupo maior de colaboradores.

Figura 6 – Caracterização dos processos em GP nas MPEs pesquisadas

Fonte: Elaborado pelos autores.

Uma possível explicação para o fato de que os processos com maior pontuação nas
microempresas são os de gestão das comunicações pode ser a proximidade do empresário ao
GP. Em microempresas é comum a existência de equipes pequenas e multifuncionais, o que pode
aproximar a comunicação com as partes interessadas, entre elas a própria administração,
muitas vezes envolvida nos aspectos operacionais (SOROOSHIAN; DODANGEH, 2013). Os dados
da Figura 7 também vêm ao encontro desse argumento. A figura apresenta o resultado do
cruzamento dos processos em GP com as empresas segmentadas por número de colaboradores,
onde: 19 empresas estão no grupo de menos de 10 colaboradores; 11 possuem entre 10 e 19
colaboradores; 8 possuem entre 20 e 49; e, 11 possuem 50 ou mais. Das 54 empresas, 5 não
informaram o número de colaboradores, então não foram incluídas nessa análise.

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Figura 7 – Caracterização dos processos em GP segundo o número de colaboradores

Fonte: Elaborado pelos autores.

A Figura 7 evidencia 4 áreas de conhecimento (sinalizadas pelas setas) cujos processos

apresentam médias decrescentes das empresas com menos colaboradores para as com mais
colaboradores, quais sejam: gestão dos custos, gestão da qualidade, gestão das comunicações e
gestão dos riscos. Isso sugere que, na amostra pesquisada, nas empresas com menos
colaboradores tais processos são mais apurados do que naquelas com mais colaboradores.

Uma possível explicação para esse fato pode ser a atuação de grupos menores na equipe do
projeto, ou mesmo a atuação de uma mesma equipe em diferentes projetos da empresa. Grupos
menores tendem a ter a comunicação entre as partes interessadas favorecida, posto que são
menos pessoas envolvidas. Quanto à gestão dos custos e do risco, bem como a gestão da
qualidade, pode-se supor que a participação mais próxima do empresário possa favorecer esses
aspectos, considerando a visão sistêmica da empresa e dos projetos como um todo. Isso vem ao
encontro do estudo de Vrečko e Širec (2013), que afirma que a figura do líder, em MPEs, tem
reflexos na gestão e no sucesso do projeto, aspecto corroborado por Toledo et al. (2008).

Também se observa, na figura, que os processos de gestão de comunicação apresentam as

maiores médias no grupo de até 10 colaboradores, ao mesmo tempo em que são as maiores
médias dentre todas da Figura 7. Por outro lado, a menor média que esse grupo de empresas
apresenta, contrastando com as demais médias do grupo, é a do processo contratação e
mobilização de equipes para os projetos, o que pode ser justificado pela equipe reduzida
presente nessas organizações.

A Figura 8 ilustra, de forma gráfica, as áreas de conhecimento e os processos em GP segundo o

número de colaboradores (com base nos dados da Figura 7). A redução da média das notas

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atribuídas pelos entrevistados para os dois processos de gestão das comunicações e para os dois
de gestão dos riscos fica muito evidente à esquerda do gráfico, onde se percebe a redução à
medida que a equipe de colaboradores aumenta.

Figura 8 – Caracterização dos processos em GP segundo o número de colaboradores

Fonte: Elaborado pelos autores.

Observa-se que as médias das áreas de conhecimento gestão do escopo e gestão do tempo,
embora apresentem alguma variação, parecem manter-se mais estáveis nos diferentes grupos
de empresas organizados segundo o número de colaboradores. Uma provável explicação para
essas áreas pode ser o fato de que equipes constituídas por um maior número de pessoas pode
favorecer a especialização em aspectos mais pontuais, como é o caso da gestão do escopo, por
exemplo.

As evidências da gestão de riscos em projetos nas empresas estudadas, especialmente nas

menores, contrastam com resultados encontrados no estudo de Jucá Junior, Conforto e Amaral
(2010), que não detectou a existência de práticas que permitam a gestão dos riscos dos projetos.
Outra análise a considerar é categorização das empresas de acordo com a estrutura
organizacional departamental (27 de 54 empresas), organizada por projetos (17) e matricial
(10). Uma caracterização sobre os processos em GP segundo a estrutura é apresentada na
Figura 9.

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Figura 9 – Caracterização dos processos em GP segundo a estrutura organizacional

Fonte: Elaborado pelos autores.

Todos os processos de GP, sem exceção, apresentam pontuação mais elevada na escala para o
grupo de empresas que possui estrutura matricial (média 7,88, desvio-padrão 1,94). Em
segundo lugar vem a estrutura projetizada (média 7,12, d-p 2,30) e, com menor pontuação na
maioria dos processos, vem o grupo de empresas que possui estrutura departamentalizada
(média 6,55, d-p 2,53). A mediana do total de empresas de cada grupo ficou em 8 para as de
estrutura matricial e 7 para as organizadas por projetos e as de estrutura funcional.

Processos ainda não destacados anteriormente, nessa análise apresentam-se com médias
elevadas. Um deles é a gestão, monitoramento e controle da execução dos projetos (gestão da
integração), que apresentou média 8,40 e desvio-padrão de 1,71 no grupo de 10 empresas com
estrutura matricial. Outro é o processo de administração das aquisições do projeto (gestão das
aquisições), com média 8,6 e desvio-padrão 1,71, também no mesmo grupo de empresas.

Os dados das empresas com estrutura matricial evidenciam quatro processos com mediana
igual a 9. Tais processos são os seguintes: ‘gestão, monitoramento e controle da execução dos
projetos’ e ‘controle integrado das mudanças em projetos’, ambos processos da área de
conhecimento gestão da integração; mudanças no escopo dos projetos são controladas, processo
de gestão do escopo; ‘identificação das partes interessadas’, de gestão das comunicações; e,
‘administração das aquisições do projeto’, da gestão de aquisições. Uma possível explicação para
os altos índices nos processos de GP na estrutura matricial se deve ao fato de que tal estrutura
otimiza a utilização de recursos e maximiza a competência técnica dos projetos (VALERIANO,
2008).
Entre as 17 empresas com estrutura projetizada, destaca-se o processo ‘coleta de requisitos
para a definição de escopo do projeto’, que, embora não apresente uma média de grande

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destaque (7,76, desvio-padrão 2,33) apresenta mediana 9. Isso sinaliza que metade dessas
empresas apresenta esse processo bem apurado, muito embora outra metade possam ter dados
bastante dispersos tendo em vista o elevado desvio-padrão.

A seção seguinte apresenta as considerações finais deste estudo.

Considerações Finais

Este artigo representa uma iniciativa que pretende contribuir com a gestão de micro e pequenas
empresas que atuam por projetos, de modo especial as de software, contexto de
desenvolvimento deste estudo. Os resultados apresentam um panorama sobre o GP em
empresas de software enquadradas como micro e pequenas segundo seu faturamento, à luz das
áreas de conhecimento em GP, atingindo o objetivo proposto.

O estudo possibilitou apresentar aspectos sobre as áreas de conhecimento e os processos em GP

utilizados nas 54 empresas que constituíram a amostra pesquisada. Constatou-se que todas as
áreas de conhecimento apregoadas pelo PMBoK (PMI, 2008) foram evidenciadas no GP das
empresas pesquisadas, segundo a opinião dos respondentes. Esses resultados podem ser
considerados complementares aos estudos de Jucá Junior, Conforto e Amaral (2010) e de
Andrade et al. (2012) no contexto de pequenas empresas e EBTs, tendo em vista que nos
referidos estudos nem todas as áreas de conhecimento foram evidenciadas.

Os resultados indicam que as empresas de software pesquisadas possuem um nível médio de 7

no que diz respeito à existência e aplicação dos processos no gerenciamento dos projetos que
desenvolvem. Na amostra geral, apresentam maior evidência a gestão das comunicações, a
gestão das aquisições, a gestão do tempo e a gestão do escopo.

Em geral, não há diferença significativa entre as MPEs da amostra, assim classificadas segundo o
faturamento. Em duas áreas de conhecimento foram identificadas diferenças um pouco maiores.
As microempresas destacam-se das pequenas com média superior na área de conhecimentos de
gestão das comunicações. Por outro lado, apresentam média bem inferior que as pequenas
empresas no processo de ‘contratação ou mobilização de equipe para os projetos’.

Alguns resultados destacam-se no conjunto de empresas, quando analisadas por número de

colaboradores. Quatro processos são nitidamente mais bem pontuados em empresas com
menores quadros de colaboradores do que com maiores, o que fica evidente nos processos de
gestão dos custos, gestão da qualidade, gestão das comunicações e gestão dos riscos. Outro
ponto a destacar é a alta pontuação dos processos nas empresas que declararam adotar
estrutura matricial, em comparação com a estrutura projetizada (que ficou na segunda
colocação) e com a departamentalizada, que apresentou as médias mais baixas para os
processos de GP. Os 18 processos utilizados neste estudo apresentam-se com as maiores médias
nas empresas da amostra que possuem estrutura matricial.

Esses resultados remetem a uma possível relação, nas empresas pesquisadas, do GP com o perfil
do empreendedor ou dirigente, e com as equipes envolvidas nos projetos e na gestão de MPEs.
Adicionalmente, aspectos de estrutura também são destacados como elementos que afetam o
GP. Esses aspectos corroboram o estudo de Sorooshian e Dodangeh (2013), que aponta que a

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implementação de um projeto e seu gerenciamento em pequenas empresas envolvem estilo de

liderança, estrutura organizacional e recursos humanos.

O principal limite deste estudo é o tamanho da amostra. Os resultados apresentados

representam um retrato das 54 empresas pesquisadas, não podendo ser generalizados.
Contudo, fornecem indícios sobre o GP em MPEs de software que merecem ser investigados com
mais profundidade. Um deles é a diferença em alguns processos em GP em empresas com
diferentes faixas de colaboradores: alguns se evidenciaram como mais elevados em grupos
menores, e evoluíram de forma decrescente à medida que as empresas apresentam grupos
maiores de colaboradores. Outro é a diferença constatada nos processos quando se tratam de
empresas com estrutura matricial, superior inclusive às organizadas por projetos: este aspecto
merece estudos mais aprofundados para compreensão do GP nas duas estruturas.

Por fim, este estudo apresenta contribuições para a teoria e para a prática organizacional que se
relaciona com MPEs e GP. Para o ambiente acadêmico, o artigo contribui com um estudo sobre
GP em MPEs, campo onde há carência de estudos empíricos. Ao mesmo tempo levanta aspectos
que sugerem a existência de diferenças no GP de acordo com o tamanho das equipes e com a
estrutura organizacional.

Para a prática organizacional, o estudo proporciona elementos para reflexão de

empreendedores, proprietários dirigentes de MPEs e gestores de projetos a respeito do uso dos
processos em GP no contexto dessas empresas, e de modo especial no setor de software e EBTs.
Também apresenta indícios de possíveis vantagens de equipes pequenas para o GP, o que é
favorecido em contextos de MPEs. Ao mesmo tempo em que MPEs, muitas vezes, são carentes de
profissionais especializados, entre eles gerentes de projetos, e trabalham com equipes
multifuncionais, aspectos a elas peculiares podem favorecer processos relacionados à atividade
de projetos, a exemplo da comunicação. Assim, este estudo contribui para o debate e a difusão
de conhecimentos sobre a gestão de MPEs, especialmente do setor de software, que podem
orientar ações de melhorias na gestão de empresas e de projetos.

1 O presente estudo foi realizado em período anterior ao lançamento da quinta edição do PMBoK® (PMI, 2013),
razão pela qual a décima área de conhecimento denominada Gerenciamento de Stakeholders, não foi incluída neste
artigo. Tal área consiste em identificar os stakeholders, ou seja, pessoas, grupos ou organizações que poderiam
afetar ou ser afetados pelo projeto; analisar suas expectativas e seu impacto sobre o projeto; desenvolver
estratégias que os levam a engajar-se nas decisões pertinentes ao projeto e à sua execução.

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