Tese Versao Final

Escola de Gestão
A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO FINANCEIRO

NO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
Nuno Miguel Delicado Teixeira
Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de
Doutor em Gestão
Especialidade Gestão Global, Estratégia e Desenvolvimento Empresarial
Orientadora:
Prof. Doutora Maria Isabel Vieira Nicolau, Prof. Associada Aposentada, ISCTE Business School
Setembro 2011
A Avaliação do Desempenho Financeiro no Sector das Tecnologias de Informação
AGRADECIMENTOS
Numa viagem, mais importante que o destino, é o caminho que se percorre e o que aprendemos
com todos aqueles que nos privilegiam com a sua força e amizade.
Nesse sentido, esta “viagem” só foi possível de ser concretizada graças ao apoio incondicional da
família e dos amigos.
Finalmente, mas não menos importante, quero enaltecer a Professora Isabel Nicolau pela sua
disponibilidade, ensinamentos prestados e incentivo, sem os quais este percurso teria sido bem
mais difícil e longo.
A todos, o meu sincero obrigado.
i
Página intencionalmente deixada em branco
ii
RESUMO
O sector nacional das tecnologias de informação, que tem registado significativas taxas de
crescimento e contribuído para o incremento das exportações de alto valor acrescentado, é
constituído por uma grande diversidade de empresas, com dimensão, posicionamentos
estratégicos e competências tecnológicas diferentes, existindo, assim, espaço para diversas
orientações estratégicas conducentes ao desenvolvimento sustentável de cada uma das
organizações e, consequentemente, para várias explicações da origem do seu desempenho
financeiro.
Apesar da existência de vários estudos realizados no sentido de procurar diferenças de

desempenho no sector, não se identificou nenhum que explicasse de uma forma integrada a
importância dos contextos competitivos e dos comportamentos empresariais de cada competidor,
tal como é preconizado efectuar no presente trabalho de investigação.
Como metodologia e estrutura do trabalho, para além de uma revisão bibliográfica que
contemplou as diferentes abordagens sobre estratégia empresarial e os diversos trabalhos de
investigação sobre a explicação do desempenho, procedeu-se à caracterização do sector e ao
estabelecimento de hipóteses de investigação, procurando-se a sua validação através de técnicas
estatísticas, o que permitiu a apresentação das evidências empíricas alcançadas sobre a formação
do desempenho financeiro no sector.
A verificação das hipóteses de investigação colocadas, conduziu à conclusão de que o

desempenho financeiro das empresas está correlacionado com os respectivos contextos
competitivos, salientando-se a importância do posicionamento na cadeia de valor e do nível de
rivalidade entre as empresas, e com os comportamentos empresariais que assentavam na criação
de vantagens competitivas baseadas nos recursos, com destaque para a importância dos recursos
humanos.
Palavras-chave: Grupos Estratégicos; Grupos Competitivos; Desempenho Financeiro;

Tecnologias de Informação,
JEL: L10; M10
iii
ABSTRACT
Portuguese information technology sector has grown significantly and has had a positive impact
in the growth of high value added exportations. This sector is constituted by a wide variety of
companies that have different dimensions, strategic positions and technological competencies.
Therefore there are possibilities for several and different strategic guidelines leading to the
sustainable development of each organization and, consequently, several explanations for the
financial performance of each one.
Notwithstanding the existence of several studies conducted to seek performance differences in

the sector, none discusses the link between competitive contexts and the entrepreneurial behavior
of each competitor, as is advocated in this study.
In terms of methodology and study structure, the literature review considers the existing different
approaches on business strategy and the diverse research on the explanation of performance.
Then the sector is characterized and research hypotheses are established. Validation was ensured
through statistical techniques, which allowed the presentation of empirical evidence achieved on
the formation of financial performance in the sector.
It was possible to conclude that companies’ financial performance is correlated with their
competitive context with special focus on the positioning in the value chain and the level of
rivalry between companies, and also with business behaviors that focus on creating competitive
advantage based on resources, mainly human resources.
Key words: Strategic Groups, Competitive Groups, Financial Performance, Information

Technology
JEL: L10; M10
iv
Trabalho escrito de acordo com a antiga ortografia
v
vi
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 1
JUSTIFICAÇÃO DO TEMA 1
OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO 2
ESTRUTURA DO TRABALHO DE INVESTIGAÇÃO 3
1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO 5
1.1 INTRODUÇÃO 5
1.2 ABORDAGENS AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 6
1.3 O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 13
1.3.1 A RELEVÂNCIA DO MEIO ENVOLVENTE: MEIO ENVOLVENTE GERAL E MEIO ENVOLVENTE

SECTORIAL 13
1.3.2 A ANÁLISE INTRA - INDÚSTRIA 15
1.4 TEORIA BASEADA NOS RECURSOS 30
1.4.1 OS CONCEITOS DE RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS 30
1.4.2 A TEORIA BASEADA NOS RECURSOS: ALGUNS CONTRIBUTOS 32
1.5 COMPLEMENTARIDADE ENTRE O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E A TEORIA BASEADA NOS

RECURSOS 38
1.6 A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA: DIMENSÕES ESTRATÉGICAS E TIPOLOGIAS 42
1.7 CONCEITO DE DESEMPENHO 48
1.7.1 O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 48
1.7.2 O DESEMPENHO FINANCEIRO 53
1.8 ESTRATÉGIAS E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 67
vii
2. CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 79
2.1 INTRODUÇÃO 79
2.2 ÂMBITO DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 79
2.3 TIPOLOGIA DE OFERTA 82
2.4 O SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO A NÍVEL MUNDIAL 84
2.4.1 A PROCURA MUNDIAL 84
2.4.2 A OFERTA MUNDIAL 90
2.5 ANÁLISE DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO A NÍVEL NACIONAL 95
2.5.1 CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS E ATRACTIVIDADE 95
2.5.2 TENDÊNCIAS, DESAFIOS E FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO 114
3. O DESEMPENHO FINANCEIRO NO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 123
3.1 OBJECTIVOS E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO 123
3.1.1 OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO 123
3.1.2 HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO 124
3.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO 141
3.2.1 DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA 141
3.2.2 RECOLHA DE DADOS 149
3.2.3 VARIÁVEIS E TÉCNICAS ESTATÍSTICAS UTILIZADAS 151
3.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 177
3.3.1 A IMPORTÂNCIA DOS CONTEXTOS COMPETITIVOS 177
3.3.2 A IMPORTÂNCIA DOS COMPORTAMENTOS EMPRESARIAIS 193
CONCLUSÕES 215
LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO 224
LINHAS DE INVESTIGAÇÃO FUTURAS 226
viii
BIBLIOGRAFIA 227
ANEXOS 275
ANEXO A - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE GRUPOS ESTRATÉGICOS E GRUPOS

COMPETITIVOS 277
ANEXO B - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE A TEORIA BASEADA NOS RECURSOS

297
ANEXO C - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
FINANCEIRO 307
ANEXO D - TIPOLOGIAS DE OFERTA DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 319
ANEXO E - CARACTERIZAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA DO SECTOR DAS

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 329
ANEXO F - VARIÁVEIS UTILIZADAS E FONTES DE INFORMAÇÃO 337
ANEXO G- ESTATÍSTICAS DOS RESULTADOS DE INVESTIGAÇÃO 343
ix
Índice de Quadros
Quadro 1: Categorias de barreiras de mobilidade 24
Quadro 2: Medidas de desempenho financeiro utilizadas nos estudos empíricos 55
Quadro 3: Categorias de níveis de diversificação de negócios 70
Quadro 4: Maiores empresas de tecnologias de informação em 2005 90
Quadro 5: Clusters de países de acordo com a estrutura dos sectores nacionais de TI 92
Quadro 6: A importância do sector das tecnologias de informação 96
Quadro 7: Estrutura empresarial do sector das tecnologias de informação 97
Quadro 8: Importância relativa das 100 maiores empresas no sector das tecnologias de
Informação 97
Quadro 9: Procura nacional por sector de actividade em 2006 108
Quadro 10: Factores críticos de sucesso 117
Quadro 11: Resumo das teorias e proposições relativas a cada hipótese de investigação 138
Quadro 12: Evolução económica da amostra 142
Quadro 13: Histograma do volume de negócios da amostra 143
Quadro 14: Histograma da taxa de crescimento do volume de negócios da amostra 143
Quadro 15: Histograma do ROI da amostra 144
Quadro 16: Correlações entre os indicadores económicos 144
Quadro 17: Correlações entre os negócios 146
Quadro 18: Correlações entre os negócios e o VAB 146
Quadro 19: Correlações entre hardware e indicadores económicos 147
Quadro 20: Correlações entre software e indicadores económicos 148
Quadro 21: Correlações entre serviços e indicadores económicos 148
Quadro 22: Variáveis e estatísticas a utilizar na construção dos grupos estratégicos 152
x
Quadro 23: Variáveis e estatísticas a utilizar na hipótese 1 157
Quadro 27: Variáveis e estatísticas a utilizar na identificação de grupos competitivos 163
Quadro 28: Categorias para aferir os graus de especialização e de diversificação 167
Quadro 31: Variáveis e estatísticas para medir a combinação de vantagens competitivas 172
Quadro 33: Variáveis e estatísticas para medir a relação entre internacionalização e inovação 174
Quadro 35: Impacto de cada comportamento empresarial no desempenho financeiro 175
Quadro 36: Médias das variáveis utilizadas para a identificação dos grupos estratégicos 179
Quadro 37: Rendibilidade supranormal de cada grupo estratégico 182
Quadro 38: Herfindal índex e peso das subsidiárias de cada grupo estratégico 183
Quadro 39: Factores de competitividade de cada grupo estratégico (valores médios) 184
Quadro 40: Resultados dos testes de diferenças de k médias 185
Quadro 41: Importância dos recursos humanos na actividade 185
Quadro 42: Média da distância Euclideana ao quadrado 187
Quadro 43: Grupos Competitivos 189
Quadro 44: Coeficientes de Pearson das variáveis estudadas 195
Quadro 45: Impacto do grau de especialização de produtos e mercados no desempenho

financeiro 196
Quadro 46: Coeficientes de correlação nos Produtores de Software 197
xi
Quadro 47: identificação dos posicionamentos na estratégia de produtos e mercados 198
Quadro 48: Rendibilidade supranormal de cada posicionamento 198
Quadro 49: Impacto das vantagens competitivas no desempenho financeiro 199
Quadro 50: Coeficientes de correlação nos Produtores de Software 200
Quadro 51: Impacto da inovação e da eficiência na RS dos Prestadores de Serviços 201
Quadro 52: Valores médios por grupo (não normalizados) 202
Quadro 53: Valores médios por grupo da variável IRH 203
Quadro 54: Impacto do grau de internacionalização no desempenho financeiro 204
Quadro 55: Impacto do grau de inovação no grau de internacionalização 206
Quadro 56: Impacto da singularidade / similaridade no desempenho financeiro 206
Quadro 57: Coeficientes de Pearson das variáveis de controlo 208
Quadro 58: Impacto global das estratégias de actuação no desempenho financeiro 208
Quadro 59: Relação da qualidade e da inovação com as restantes variáveis 212
Quadro 60: Estudos empíricos realizados sobre grupos estratégicos 279
Quadro 61: Estudos empíricos realizados sobre grupos competitivos 292
Quadro 62: Estudos empíricos realizados sobre a teoria baseada nos recursos 299
Quadro 63: Estudos empíricos realizados sobre a avaliação do desempenho organizacional 309
Quadro 64: Estudos empíricos sobre a qualidade das medidas de desempenho financeiro 314
Quadro 65: Caracterização dos diversos segmentos de hardware 321
Quadro 66: Caracterização dos diversos segmentos de software 321
Quadro 67: Caracterização dos diversos segmentos de serviços 323
Quadro 68: Caracterização das soluções integradas 324
Quadro 69: Amostra anual de empresas 331
Quadro 70: Contas de exploração (valores médios em euros) 331
xii
Quadro 71: Estrutura de custos (valores médios) 332
Quadro 72: Balanços (valores médios em euros) 332
Quadro 73: Estrutura financeira (valores médios) 333
Quadro 74: Indicadores económicos e financeiros (valores médios) 333
Quadro 75: Variáveis e fontes de informação utilizadas 339
xiii
Índice de Figuras
Figura 1: Modelo de avaliação da sustentabilidade das vantagens competitivas 35
Figura 2: Modelo do ciclo de vida das competências das empresas 36
Figura 3: Modelo de identificação de competidores 41
Figura 4: Fontes gerais de vantagens competitivas 45
Figura 5: Relação entre inovação e internacionalização 48
Figura 6: Modelo de implementação da estratégia de integração vertical 71
Figura 7: Efeito da coexistência das estratégias genéricas 76
Figura 8: Oferta do sector das tecnologias de informação 83
Figura 9: Cadeia de valor do sector nacional das tecnologias de informação 125
Figura 10: Modelo de investigação 140
Figura 11: Tendência do VAB nas diferentes actividades da cadeia de valor 153
Figura 12: Relação entre o resultado residual e o ROI 155
Figura 13: Lógica do estudo dos comportamentos empresariais 166
Figura 14: Representação gráfica dos grupos estratégicos 180
xiv
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Procura das tecnologias de informação por região em 2006 84
Gráfico 2: Taxas de crescimento do sector das tecnologias de informação por região 85
Gráfico 3: Taxas de crescimento dos segmentos das tecnologias de informação 86
Gráfico 4: Crescimento anual do sector europeu das tecnologias de informação 87
Gráfico 5: Vendas do sector europeu das tecnologias de informação por negócio em 2005 87
Gráfico 6: Vendas do sector europeu das tecnologias de informação por tipo de cliente em
2005 88
Gráfico 7: Expectativa de contratação de serviços por parte das empresas europeias 89
Gráfico 8: Peso do sector das tecnologias de informação nas economias europeias em 2005 91
Gráfico 9: Peso de cada país no volume de negócios europeu do sector de TI em 2005 92
Gráfico 10: Volume de negócios por dimensão das empresas 93
Gráfico 11: Utilização de ERP/SCM/CRM nas empresas europeias (2005) 94
Gráfico 12: Nível de concentração da actividade nas 100 maiores empresas 98
Gráfico 13: Estrutura da oferta no sector de tecnologias de informação 99
Gráfico 14: Diagramas de dispersão da relação entre os indicadores económicos 145
Gráfico 15: Peso dos negócios na amostra 145
Gráfico 16: Diagramas de dispersão da relação entre os negócios 146
Gráfico 17: Diagramas de dispersão da relação entre os negócios e o VAB 147
Gráfico 18: Diagramas de dispersão da relação entre hardware e indicadores económicos 148
Gráfico 19: Diagramas de dispersão da relação entre software e indicadores económicos 148
Gráfico 20: Diagramas de dispersão da relação entre serviços e indicadores económicos 149
xv
xvi
INTRODUÇÃO
Justificação do tema
A utilização progressiva das tecnologias de comunicação e de informação, a par do

desenvolvimento à escala mundial da internet, criaram condições para a existência de uma grande
variedade de aplicações e ferramentas que complementam a oferta dos diferentes competidores
ao longo da cadeia de valor do sector das tecnologias de informação que é constituído por uma
grande diversidade de empresas, com dimensão, posicionamentos estratégicos e competências
tecnológicas diferentes, o que poderá limitar em termos de execução, a gama de produtos e o grau
de cobertura dos inúmeros segmentos de mercado.
Assim, considerando a grande variedade de produtos, tecnologias, mercados e competidores,

facilmente se poderá constatar que poderão ser estabelecidas neste sector diversas orientações
estratégicas conducentes ao desenvolvimento sustentável de cada uma das organizações.
Acresce ainda que, a par de estratégias concorrenciais, face à possibilidade da

complementaridade da oferta de produtos e serviços, é frequente players com mercados
tradicionalmente diferentes, participarem como parceiros no desenvolvimento de projectos,
implementando desta forma estratégias colaborativas e, simultaneamente, serem concorrentes
noutro negócio ou na própria aquisição de recursos humanos e tecnológicos.
Poderão, assim, existir várias explicações para o desempenho organizacional das empresas que
constituem este sector de actividade.
A nível internacional, alguns estudos trabalharam empiricamente o sector das tecnologias de

informação (por exemplo, Baird e Sudharsan, 1983; Cunningham e Culligan, 1988; Lawless e
Anderson, 1996; Tallman e Atchinson, 1996; Young et al, 1997 e 2000). Para além da
identificação de grupos de empresas estrategicamente semelhantes ou de competidores directos,
verificaram que a capacidade de inovação era fundamental para a diferenciação e para o sucesso
financeiro e que a heterogeneidade de recursos entre concorrentes directos incrementava o nível
de rivalidade e diminuía os níveis de rendibilidade.
Também vários estudos foram realizados no sentido de procurar explicar diferenças de

desempenho entre grupos estratégicos nos mais diversos sectores de actividade. Todavia, poucos
Introdução 1
abordaram a possibilidade do desempenho poder igualmente ser explicado, em parte, pelas

diferenças entre as empresas que compõem um mesmo grupo estratégico.
No que diz respeito aos estudos empíricos realizados em Portugal sobre o sector das tecnologias
de informação, de salientar o trabalho realizado por Costa (1994), que procedeu à identificação
de grupos estratégicos através da utilização de técnicas estatísticas, procurando explicar
diferentes níveis de desempenho, bem como os de Freire (1999), do Instituto para a Qualidade na
Formação (2005) e de Meneses (2003), que corresponderam essencialmente na tipificação de
empresas que actuavam de forma semelhante no mercado.
Não se identificou, por conseguinte, nenhum estudo que procure de uma forma integrada analisar
a importância dos contextos competitivos e dos comportamentos empresariais de cada
competidor para explicar o desempenho financeiro e, em particular, no sector das tecnologias de
informação.
Objectivos da investigação
O esforço para perceber a dinâmica concorrencial, contribuiu para que surgissem diversas teorias
sobre a relação da estratégia com o desempenho das organizações.
Se bem que o conceito de desempenho organizacional vá muito para além da rendibilidade

financeira, todavia, não deixa de ser o desempenho financeiro uma variável importante e
necessária para a sustentabilidade de qualquer organização.
Assim, é objectivo geral deste estudo evidenciar empiricamente os factores que condicionam o
desempenho financeiro das empresas que constituem o sector das tecnologias de informação, o
que passará, também, pelos seguintes objectivos específicos:
- Analisar a importância dos contextos competitivos no desempenho financeiro dos diferentes

posicionamentos adoptados no sector das tecnologias de informação;
- Analisar a importância dos comportamentos empresariais de cada competidor para explicar o

desempenho financeiro no sector e nos vários grupos de empresas com estratégias
semelhantes.
2 Introdução
Sendo o sector das tecnologias de informação um dos que maiores transformações tem sofrido ao
longo dos últimos anos, fruto das inovações tecnológicas consecutivas (com especial destaque
para as potencialidades originadas através do desenvolvimento da internet) e da globalização
económica que colocou as empresas nacionais em constante competição com os grandes grupos
internacionais, julga-se que o presente trabalho de investigação poderá contribuir para a
explicação do desempenho financeiro nesta área de negócios e, em simultâneo, alargar o
conhecimento sobre a análise da competitividade dentro de uma indústria.
Estrutura do trabalho de investigação
O presente trabalho de investigação está estruturado em 3 capítulos.
No capítulo 1 é efectuado um enquadramento teórico com base numa revisão bibliográfica, que
contempla as diferentes abordagens sobre estratégia empresarial, dimensões estratégicas e
conceito de desempenho, bem como os diversos trabalhos de investigação sobre a explicação do
desempenho organizacional, incluindo o desempenho financeiro, constatando-se a existência de
trabalhos a abordar as diferenças de desempenho entre empresas, baseados no posicionamento
estratégico, abrangendo os conceitos de grupos estratégicos e de grupos competitivos, e na teoria
baseada nos recursos, onde se salienta a importância dos recursos de cada empresa.
No capítulo 2 é apresentada uma caracterização do sector realizada com base na recolha e

selecção bibliográfica, no tratamento de dados obtidos em estudos sectoriais, estatísticas oficiais,
bem como entrevistas a decisores e investigadores. Foram estabelecidos conceitos, foi efectuado
o enquadramento do sector ao nível da procura e oferta, da evolução internacional e nacional,
identificados estudos sectoriais, dinâmicas empresariais e algumas evidências sobre desempenho
financeiro.
O capítulo 3 corresponde ao estudo empírico que contempla os objectivos, hipóteses e

metodologias de investigação, bem como a análise e a discussão dos resultados, assentes
fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
- Ao nível da importância dos contextos competitivos no desempenho financeiro dos diferentes

posicionamentos adoptados no sector: existem grupos de empresas com estratégias
semelhantes; o desempenho financeiro é afectado pelos diferentes contextos competitivos;
Introdução 3
existem barreiras de mobilidade entre os grupos estratégicos; o nível de rivalidade é superior

nas relações intra – grupos; o desempenho financeiro é igualmente influenciado pela
homogeneidade estratégica dos grupos e pela possibilidade de competição entre empresas de
grupos estratégicos diferentes.
- Ao nível da importância dos comportamentos empresariais de cada competidor para explicar

o desempenho financeiro no sector e nos vários grupos estratégicos identificados: existe
impacto no desempenho financeiro das dimensões estratégicas relativas ao grau de
especialização, de custo ou de diferenciação e de internacionalização.
Por fim, são apresentadas as conclusões e limitações sobre o trabalho desenvolvido, bem como
linhas de investigação futuras.
4 Introdução
1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
1.1 INTRODUÇÃO
O âmbito do estudo irá centrar-se, sobretudo, na explicação do desempenho financeiro do sector

das tecnologias de informação que, naturalmente, passará pelo contexto competitivo e pelas
próprias iniciativas de carácter estratégico.
Assim, o primeiro ponto do enquadramento teórico visa apresentar os contributos de diferentes

autores ao longo do tempo e a lógica evolutiva das abordagens sobre estratégia empresarial, em
que se destacam o posicionamento estratégico e a teoria baseada nos recursos.
Para além da descrição de cada uma delas e do seu relacionamento, são apresentados alguns
conceitos e resultados de estudos empíricos sobre as duas correntes de investigação que têm
tentado explicar as diferenças de desempenho entre empresas da mesma indústria.
Tendo em conta a variedade de acções estratégicas susceptíveis de desenvolvimento por parte das
organizações, pretende-se identificar as dimensões que têm sido consideradas para a explicação
do desempenho, quer nas diversas abordagens sobre estratégia empresarial, quer em estudos
empíricos desenvolvidos para o efeito, sendo referidas as principais evidências empíricas sobre
estratégia e desempenho.
Será também abordado o tema e conceitos sobre desempenho, organizacional e financeiro, sendo
ainda identificadas e confrontadas as diferentes medidas e metodologias de avaliação do
desempenho.
De referir que, embora o desempenho financeiro possa ser entendido como um resultado global
da utilização eficiente e eficaz dos recursos da organização, ao longo do presente trabalho,
sempre que utilizado o termo “desempenho” de forma isolada, deverá ser entendido como um
conceito mais abrangente que, para além de corresponder a um bom desempenho financeiro,
corresponderá também a uma utilização eficiente dos recursos de forma a contribuir para a
sustentabilidade das organizações.
Enquadramento Teórico 5
1.2 ABORDAGENS AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
O desenvolvimento da gestão enquanto disciplina surge impulsionada pelo crescimento das

empresas a partir de finais do século XIX na sequência da segunda revolução industrial. A
necessidade de sistematizar a organização do trabalho e tornar mais eficiente o desempenho das
tarefas por parte dos operários, foi o principal objectivo da abordagem clássica da gestão, onde se
destacaram importantes contribuições de Frederick Taylor (1911), Henry Fayol (1916) e Max
Weber (1904) que estudaram respectivamente a produtividade na realização das tarefas, a cadeia
de comando e a burocracia como forma de estabelecimento de regras e procedimentos no
funcionamento das organizações.
Os anos 30, 40 e 50 foram décadas de progresso nesta matéria. A abordagem comportamental da

gestão, em que se destacaram os trabalhos de Elton Mayo (1933) sobre a motivação, de Kurt
Lewin (1935) sobre a dinâmica de grupos e o seu efeito na aprendizagem e de Robert Bales
(1950) e Douglas McGregor (1960) sobre o tipo de liderança a adoptar em função da atitude dos
colaboradores face ao trabalho, pretendeu responder aos problemas na produtividade criados pela
insatisfação dos operários. Centrado na melhoria dos processos e no incentivo à colaboração,
Drucker (1954), desenvolve o conceito de gestão por objectivos que visava o alinhamento dos
gestores face aos objectivos organizacionais através da descentralização da autoridade,
implicando uma maior participação e responsabilização dos colaboradores no planeamento, na
definição de acções e no controlo da actividade (Teixeira, 1998a).
Ultrapassando a reflexão sobre os aspectos internos da empresa, a década de 50 marcou o

aparecimento de trabalhos que salientaram pela primeira vez a importância do meio envolvente
na actividade das organizações (Donnelly et al, 2000):
- A Teoria dos sistemas, adaptada por Forrester (1958), da teoria original sobre organismos
vivos, que despertou a análise da empresa como um sistema aberto em constante interacção
com o seu meio envolvente, sendo ela própria formada por subsistemas que interagem entre si
e se condicionam mutuamente;
- A Teoria da contingência, criada por Joan Woodward (1965), que evidenciou que a gestão e a
organização não são estáticas. O modo como se tomam decisões tem de estar de acordo com a
realidade interna de cada empresa e com a forma como esta se deverá adequar ao meio
envolvente onde está inserida.
6 Enquadramento Teórico
Considerando que a empresa é indissociável do contexto em que actua e que este está sujeito a
mudanças, o planeamento do futuro à semelhança do passado foi-se tornando cada vez menos
ajustado à realidade. O conceito de estratégia, proveniente da arte militar, foi sendo introduzido
na gestão, merecendo nos anos 60 um desenvolvimento assinalável.
Em sintonia com os princípios da teoria dos sistemas, o modelo LCAG (iniciais dos nomes dos
autores – os professores Learned, Christiensen, Andrews e Guth, da Harvard Business School)
estabelece uma metodologia de análise da relação entre a empresa e o seu meio envolvente, com
vista à tomada de decisão relativamente ao futuro (Learned et al, 1969). Assim, as empresas, para
elaboração da sua estratégia, deveriam analisar a sua envolvente, essencialmente no que diz
respeito aos meios económico, tecnológico, político-legal e social de modo a aferirem os cenários
alternativos com que se poderiam defrontar no futuro. Em seguida, deveriam analisar os seus
pontos fortes e fracos bem como as suas competências distintivas que representam o que a
empresa consegue fazer melhor que os restantes competidores.
Deste modo, a formulação da estratégia passaria sempre pelo confronto entre as condições do
meio envolvente e as condições dos recursos internos com vista a estabelecer uma forma de criar
vantagens competitivas. Este confronto que a análise SWOT exprime, entre oportunidades e
ameaças detectadas na envolvente, e os pontos fortes e fracos da empresa, identificados na sua
análise interna, permitindo o estabelecimento de sugestões de acções de carácter estratégico, foi o
instrumento prático que perdurou, mas a base de raciocínio do modelo LCAG nunca chegou a ser
abandonada, pese embora as metodologias posteriores predominantes.
Outros aspectos foram, nesta altura também estudados. Em linha com a teoria da contingência, os
trabalhos de Chandler (1962) evidenciaram uma estreita relação entre a estrutura organizacional
de grandes empresas e a evolução da estratégia delineada, sendo um factor fundamental para a
sua execução. Deste modo, não existe uma forma ideal de organizar, mas a forma que, em cada
momento e situação mais se adapta à estratégia escolhida.
Gozando-se ainda na década de 60, de uma relativa previsibilidade do meio envolvente, as

empresas iam crescendo e gerando excedentes financeiros. A análise estratégica tinha como
enfoque principal a área financeira criando-se orçamentos detalhados para o médio e longo prazo,
de modo a perspectivar-se a medida de crescimento do mercado e da organização (Grant, 2005).
Nessa época, as empresas de maior sucesso eram aquelas que conseguiam assegurar posições
monopolísticas, obtendo maior quota de mercado e em consequência economias de escala que

geravam maior rendibilidade. Tais posições competitivas, baseavam-se na criação de barreiras à
entrada a outros competidores vindos de outras indústrias (Rumelt et al, 1991).
O enfoque estratégico passava, assim, essencialmente, pelo desenvolvimento dos seus recursos
no sentido de acompanhar tal evolução. A este propósito, Greiner (1972) estabeleceu um modelo
da evolução da estrutura organizacional de acordo, com a idade e a dimensão da empresa, com a
taxa de crescimento da indústria e com a maturidade dos gestores e da própria estrutura existente.
Cada etapa da evolução da empresa, era precedida por uma crise decorrente do crescimento da
actividade e exigia a transformação da organização dos recursos e da forma de dirigir os gestores,
para se garantir a flexibilidade necessária aos desafios do contexto empresarial.
Em virtude, do grande crescimento das empresas durante a década de 60 e das necessidades de

investimento dos excedentes financeiros provenientes da actividade, a estratégia de diversificação
de negócios tornou-se corrente entre os principais grupos empresariais, dando origem aos
conglomerados de empresas. A falta de instrumentos de análise estratégica para empresas
multinegócio incentivou as empresas consultoras Bóston Consulting Group (BCG), McKinsey e
Arthur D. Little (ADL.), a criarem instrumentos de gestão de portfólios de negócios que, de uma
forma prática, procuraram dar respostas às necessidades sentidas.
A empresa Bóston Consulting Group, por intermédio do seu colaborador Bruce Henderson,
lançou durante os anos 70 a famosa matriz BCG que salientava o efeito das economias de escala
e de experiência na gestão de portfólios de negócios. À medida que as empresas se
especializavam num determinado negócio, era natural que conseguissem optimizar os recursos
por via da maior experiência na execução das actividades. Nascia assim, uma implicação
estratégica muito importante uma vez que, a liderança num dado negócio ou segmento de
mercado permitia uma melhor rendibilidade, não com base somente nas economias de escala mas
na experiência acumulada que permitia a obtenção de custos inferiores aos dos produtores menos
eficientes.
A Matriz BCG interliga a atractividade dos diferentes negócios com a posição competitiva da
empresa nesses mesmos negócios. Para medir a atractividade, utiliza a taxa de crescimento do
mercado/indústria, considerando-se taxas elevadas as que se encontram acima do crescimento da
economia nacional. Quanto à posição competitiva, o indicador utilizado é a quota de mercado
relativa, que é dada pelo rácio entre a quota de mercado da empresa e a quota de mercado do seu
maior competidor em cada negócio (Nunes e Cavique, 2001).
No fundo, trata-se de conseguir uma diversificação do risco, abrangendo em simultâneo, negócios

que proporcionem o crescimento no curto prazo (estrelas – liderança em negócios com taxas de
crescimento elevadas), negócios que possam gerar os cash-flows para financiar os investimentos
necessários em outros negócios (vacas leiteiras – liderança em negócios com taxas de
crescimento baixas), negócios que garantam a sustentabilidade no médio e longo prazo (pontos
de interrogação – não liderança em negócios com taxas de crescimento elevadas) e abandono dos
restantes negócios (cães rafeiros – não liderança com taxas de crescimento baixas). Pretendia-se,
assim, gerar lucros a curto prazo sem por em causa o sucesso empresarial no médio e longo
prazo.
A principal crítica que é feita à matriz BCG, diz respeito ao facto de resumir a atractividade do
negócio à taxa de crescimento e a posição competitiva das empresas às suas quotas de mercado.
Como se sabe, existem diversos factores que influenciam tanto a atractividade do negócio como a
posição competitiva das empresas. Por exemplo, a existência de produtos substitutos ou a pressão
de entrada de novos concorrentes, são variáveis que condicionam o nível de rendibilidade gerado
pelos negócios. Por outro lado, a notoriedade, a qualidade e a inovação na oferta ou a eficiência
de processos, favorecem claramente a posição dos competidores que dominam estas
competências.
Como resposta a estas críticas, surgiu a matriz General Electric / McKinsey que, embora baseie a
gestão dos portfólios de negócios igualmente na atractividade de cada negócio e na posição
competitiva de cada empresa, não tem só em consideração a taxa de crescimento e a quota de
mercado, utilizando diversos critérios de natureza quantitativa e qualitativa para realizar uma
análise adequada das decisões a tomar. A cada critério é dada uma ponderação, de acordo com a
sua importância na evolução do negócio e na competitividade da empresa.
Quanto ao modelo de gestão de portfólios de negócios desenvolvido pela consultora ADL, que
também cruza a atractividade dos negócios com a posição competitiva da empresa, a capacidade
concorrencial das empresas presentes no negócio é avaliada também por diversos critérios de
natureza qualitativa e quantitativa, contudo, a atractividade é avaliada através do ciclo de vida do
negócio, defendendo que a empresa deverá saber conciliar negócios em fase de lançamento ou
crescimento, que exigem elevados investimentos para se acompanhar o crescimento do mercado,

com negócios em fase de maturidade que libertam elevados cash-flows que financiam a
actividade.
Os modelos anteriormente referidos, inseridos com uma abordagem instrumental, utilizam pela
primeira vez a indústria como referência para posicionar a situação do negócio da empresa e
preconizam estratégias que se pretendem ajustadas à sua evolução.
Porém, a maior volatilidade dos mercados e a crescente intensidade competitiva à escala global
durante os anos 70 e seguintes, vieram modificar as condições competitivas e trouxeram novas
correntes de investigação e novos instrumentos de análise estratégica. Num ambiente turbulento
em constante mutação onde a rivalidade competitiva era mais intensa, ficou visível que o meio
ambiente exigia uma constante adaptação estratégica das organizações.
Devido à maior incerteza do contexto, surgiram também diversos modelos que pretenderam dar
uma imagem mais fiável do impacto do meio envolvente na actividade empresarial. Nesse
sentido, Ansoff , Declerk e Hayes (1976) desenvolvem o conceito de gestão estratégica, passando
a incluir definitivamente as alterações do meio envolvente nos conteúdos da análise estratégica, o
que pressupunha a alteração da configuração organizacional como resposta à adequação aos
contextos onde as empresas estavam inseridas.
Considerando que o meio envolvente que mais influencia a empresa é a indústria ou as indústrias
em que ela se insere, Porter (1980), baseado no modelo estruturalista da organização industrial
em que a estrutura da indústria determina o comportamento das empresas e este determina o
desempenho, reorganiza a análise da estrutura industrial, enquadrando-a em 5 forças
(concorrência entre empresas, ameaça de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos,
poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes). Assim, a atractividade de cada
negócio varia consoante o impacto de cada uma das forças componentes do modelo e, neste
contexto, a empresa reagirá estrategicamente, defendendo-se, controlando ou influenciando as
forças a seu favor.
No mesmo trabalho, Porter popularizou o conceito dos grupos estratégicos (empresas que agiam
de forma semelhante em determinadas variáveis estratégicas e que tendiam a responder
identicamente às condicionantes do meio envolvente), introduzido anteriormente por Hunt
(1972), chamando a atenção de que, dentro de uma mesma indústria, poderia existir uma maior
competitividade. Como tal, o desempenho passava a ser explicado não só pela atractividade
inerente a cada indústria mas, também, pela existência de grupos estratégicos de empresas, com
diferentes áreas e formas de actuação e rendibilidades diversas, resultantes das barreiras de
mobilidade que dificultavam a circulação entre grupos.
Contrariamente à perspectiva que pressupõe uma atitude reactiva da empresa face ao meio
envolvente, outros trabalhos colocam no interior da empresa o centro da construção das
vantagens competitivas.
Assim, Nelson e Winter (1982) salientam a importância da perspectiva de Schumpeter: são as

diferentes capacidades das empresas para gerar lucros através da inovação, que são as bases das
vantagens competitivas difíceis de imitar e em consequência, do melhor desempenho. Por outro
lado, Mintzberg (1982) observou que os ajustes das configurações organizacionais não
dependiam apenas da adequação ao meio, mas estavam também condicionados por factores
sociológicos de cada empresa, relacionados com a sua dimensão, idade, poder, tecnologia, etc.
É com esta perspectiva que, sobretudo a partir de 1984 com os trabalhos de Wernerfelt e Rumelt,
surgiu a teoria baseada nos recursos. Diversos investigadores (por exemplo, Wernerfelt, 1984,
1985 e 1995; Rumel, 1984; Prahalad e Hamel, 1990; Barney, 1991, 1997 e 2001) destacaram os
conceitos de recursos e competências centrais, focalizando a explicação do desempenho na
actuação das empresas e na forma como utilizavam os seus recursos para criarem vantagens
competitivas sustentáveis face aos seus competidores.
Pelo exposto anteriormente, constata-se, efectivamente, que o binómio meio envolvente e

empresa repete-se constantemente na busca da combinação ideal entre recursos e principais
oportunidades e ameaças (Collis, Montgomery, 1997), havendo ênfases diferentes a cada um
destes elementos.
Por outro lado, a realidade actual mostra-nos que soluções óptimas em situações passadas não
significam o sucesso em novos desafios (Sull, 1999), não sendo assim de estranhar que a
evolução da teoria baseada nos recursos tenha sido no sentido de salientar a relevância da
capacidade das empresas para renovarem as suas competências centrais ao longo do tempo,
dificultando a imitação por parte dos restantes competidores.
Surgem, assim, os conceitos de capacidades dinâmicas (Teece e Pisano, 1994; Helfat e Peteraf,
2003) e de aprendizagem organizacional (Senge, 1990), fundamentais nas organizações dos
nossos dias. Também, na opinião destes investigadores, as empresas com maior sustentabilidade
financeira ao longo do tempo eram aquelas que apresentavam maior capacidade de aprender,
renovar e inovar continuamente.
Em simultâneo, vários trabalhos realizados durante as duas últimas décadas (por exemplo,
Barney, 1991; Peteraf, 1993a; Helfat, 1994; Markides e Williamson, 1994; Edvinsson e Malone,
1997; Kluge et al, 2002; Ray et al, 2004; Kaplan e Norton, 2004), evidenciaram que a criação de
competências distintivas e de vantagens competitivas fortes assentava fundamentalmente nos
recursos internos denominados de activos intangíveis, onde se incluíam os recursos humanos, os
sistemas de informação e a qualidade de gestão, medida pela capacidade de liderança, de
implementar uma cultura de inovação e de resposta ao mercado, de alinhamento da actuação das
diversas áreas funcionais e níveis hierárquicos e de trabalhar em equipa e partilhar o
conhecimento.
No entanto, não é suficiente para o sucesso das organizações a formulação clara das estratégias a
implementar, independentemente se baseada nos recursos ou na envolvente, havendo a
necessidade de uma capacidade para a sua implementação.
Neste sentido, um dos principais temas de investigação durante as duas últimas décadas na área
da gestão estratégica, tem sido perceber a capacidade de implementação da estratégia desenhada
pelos órgãos de topo das organizações. Segundo Kaplan e Norton (2004) a maioria das empresas
não consegue atingir os objectivos planeados em virtude, de fracassarem na execução das
estratégias delineadas. “No limite, a estratégia tornou-se acção” (Freire, 1998; 42). Por isso, a
operacionalização da estratégia através dos denominados instrumentos de controlo de gestão,
tornou-se essencial para a divulgação da missão e dos objectivos organizacionais e para o
alinhamento da actuação dos vários níveis hierárquicos e das diversas áreas funcionais (Anthony
e Govindarajan, 2001). Nesses instrumentos incluem-se os centros de responsabilidade e os
critérios de avaliação do desempenho dos gestores e dos centros, que se baseiam nos planos
operacionais, orçamentos, controlo financeiro e no controlo dos factores críticos do sucesso da
estratégia definida, através do uso de tableaux de bord e de balanced scorecards (Jordan et al,
2002).
A esse propósito, o trabalho desenvolvido ao longo dos anos por Kaplan e Norton sobre o
balanced scorecard (1992, 1993, 1996a, 1996b, 2001a, 2001b, 2004), teve o grande mérito de
mostrar a importância do alinhamento entre os recursos internos, os processos de trabalho

realizados, a satisfação dos clientes e a criação de valor financeiro para a obtenção de um
sustentado desempenho organizacional.
Assim, tal como Ansoff (1987) já referia, a evolução das abordagens sobre estratégia empresarial,
caracterizou-se, fundamentalmente, por duas correntes de investigação distintas:
- Uma baseada no posicionamento, radicada essencialmente no modelo básico da organização

industrial (estrutura – comportamento – desempenho), que tem como principal enfoque o
meio envolvente e a análise estrutural da indústria, como forma de se definirem os segmentos
alvos de produtos e mercados e, em sequência, se adequarem os recursos internos de acordo
com o tipo de vantagens competitivas necessárias de desenvolver;
- Outra baseada na empresa (onde se pode incluir a teoria baseada nos recursos) que se centra
naquilo que a empresa é capaz de fazer melhor, para a selecção dos segmentos alvos de
produtos e mercados onde mais facilmente se poderão construir vantagens competitivas
sustentáveis.
Para além de Ansoff, também Mintzbeg et al (2002), consideram efectivamente a existência de

diferentes abordagens. Contudo, fazem entender que representam apenas partes da estratégia
empresarial, podendo estas complementarem-se, criando uma relação estreita entre o meio
envolvente, capacidades internas e formulação estratégica.
1.3 O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
1.3.1 A relevância do meio envolvente: meio envolvente geral e meio envolvente sectorial
Conforme anteriormente referido, o posicionamento estratégico, assume que o meio envolvente é

determinante na formulação da estratégia.
O meio envolvente empresarial é constituído por um conjunto vasto de dimensões e a sua análise
implica alguma selecção das que se consideram mais importantes para o desenvolvimento da
actividade. A literatura refere várias metodologias, mas a forma mais comum de proceder é
separar os aspectos mais relevantes em dois níveis de análise: o meio envolvente geral e o meio
envolvente sectorial ou específico. O meio envolvente geral é o contexto mais vasto em que a
actividade se insere e compreende, entre outros, os aspectos políticos, económicos, legais,

ambientais, tecnológicos e sociais. Estas dimensões constituem, no essencial, as condições
básicas do modelo da organização industrial. O meio envolvente sectorial ou específico refere-se
ao contexto mais próximo, isto é, o que afecta directamente a actividade e, conforme
anteriormente referido, Porter (1980) procurou analisá-lo através do conhecido modelo das 5
forças competitivas, cuja intensidade condiciona o potencial de rendibilidade:
- Rivalidade entre as empresas existentes na indústria: contextos de grande rivalidade

deterioram a rendibilidade;
- Poder de negociação dos fornecedores: podem afectar a rendibilidade de uma indústria

através das políticas de preços de venda, dos prazos de pagamento, dos prazos de entrega e da
qualidade dos produtos;
- Poder de negociação dos clientes: podem afectar a rendibilidade de uma indústria através das
políticas dos preços de compras, dos prazos de pagamento e das exigências ao nível do grau
de qualidade e de adequação dos produtos;
- Ameaça de entrada de novos concorrentes: a entrada de novos concorrentes provoca um

aumento da capacidade da oferta, afectando o nível de rendibilidade;
- Ameaça de produtos ou serviços substitutos: pode condicionar a rendibilidade da indústria

através da limitação dos preços de venda.
Através da análise das 5 forças competitivas, é possível obter um contexto competitivo

identificando os factores que poderão ter impacto na atractividade potencial da indústria.
Assim, considerando as características estruturais de cada indústria, será possível delinear mais
correctamente as acções a empreender na formulação da estratégia. Por exemplo, numa indústria
fragmentada (indústria em que a capacidade de oferta é distribuída por um elevado número de
organizações, cada uma com quota de mercado pouco significativa), as empresas deverão ser
capazes de responder às necessidades de segmentos específicos ou promover a concentração se
estiverem em condições de explorar economias de escala maiores que os concorrentes directos. Já
numa indústria concentrada (indústria em que a capacidade de oferta está centrada num número
reduzido de organizações), as empresas poderão reforçar as suas economias de escala ou de
experiência, ou aproveitar oportunidades de segmentações de mercado não observadas pelos

outros competidores (Porter, 1980).
De acordo com Cachadinha et al (1995), alguns autores (Bain, 1956; Mann, 1966; Orr, 1974)
consideram mesmo que apenas os elementos estruturais das indústrias influenciam os
desempenhos das empresas, em virtude do relacionamento que se supõe existir entre as empresas
de uma indústria, apresentar uma certa homogeneidade comportamental.
Todavia, outros autores (Hatten e Schendel, 1977; Porter, 1979; Caves, 1980; McGee, 1985)
defendem que as empresas são unidades heterogéneas em termos de dimensão e de
comportamento, condicionando este, o desempenho obtido.
Assim, para os primeiros, a indústria é a unidade de análise, sendo o desempenho determinado

pelas características estruturais e, para os segundos, as diferenças de desempenho são justificadas
pela indústria e pelo comportamento de cada empresa.
Nesse sentido, apesar de se constatarem diferenças de desempenho entre indústrias, verificam-se

também diferenças de desempenho entre empresas de uma mesma indústria (Cachadinha et al,
1995).
No entanto nem todas as empresas apresentam comportamentos suficientemente diferenciados

que justifiquem, por si só, as diferenças de rendibilidade e, portanto, no âmbito do
posicionamento estratégico, a empresa não deverá ser exclusivamente a unidade de análise mais
adequada para as explicações de diferenças de desempenho, havendo que ter em conta um nível
de análise intermédio entre a empresa e a indústria (Cachadinha et al, 1995).
1.3.2 A Análise Intra - Indústria
Embora a análise da indústria seja uma importante fonte de informação sobre as forças que
condicionam a actividade empresarial, é importante conhecer com maior profundidade o
ambiente concorrencial que uma análise muito agregada não permite.
O estudo da forma como as empresas concorrem entre si dentro do sector de actividade a que
pertencem tem sido objecto de atenção na literatura sobre estratégia empresarial. Várias formas
de abordagens têm sido discutidas procurando agrupar empresas que mais se assemelham entre si
e que, por isso, são concorrentes mais directas. De facto, os sectores de actividade, mesmo
quando são definidos de forma criteriosa, albergam sempre no seu interior empresas muito
heterogéneas. As propostas de análise presentes na literatura assentam basicamente nas
dimensões que cada um considera mais relevantes para descortinar grupos de empresas,
permitindo mapear de forma útil as diferentes posições competitivas.
Assim, considerando a semelhança de estratégias, teremos os grupos estratégicos e considerando

essencialmente as características dos produtos e mercados a que se dedicam, os grupos
competitivos. De referir, ainda, que alguns autores defendem que a constituição de grupos
competitivos deveria ser efectuada de forma cognitiva tendo em conta como cada empresa
percepciona as outras como concorrentes.
Partindo de dimensões diferentes, os resultados não são coincidentes e sempre se poderá discutir
o que cada metodologia permite e também a que limitações está sujeita.
São essas diferentes perspectivas que importa discutir.
Os grupos estratégicos
Os grupos estratégicos foram, sem dúvida, no último quarto do século passado, a proposta de
análise mais debatida. Apresentada por Hunt (1972), foi divulgada por Porter (1980), tendo sido
utilizada em grande volume de estudos empíricos e também alvo de discussões teóricas.
Hunt observou que, dentro de uma mesma indústria, existem empresas muito heterogéneas, que
implementam estratégias diferentes, podendo assim ser formados grupos de empresas de acordo
com o tipo de estratégia assumida (grupos estratégicos). Em sintonia, com o modelo da
organização industrial, os grupos que desenvolvessem características estratégicas mais difíceis de
imitar pelos restantes competidores, criavam barreiras de mobilidade. Como tal, grupos com
barreiras mais fortes teriam melhores desempenhos (Porter, 1980).
Entendia-se, assim, que os diferentes desempenhos estavam directamente relacionados com o

grupo estratégico a que a empresa pertencia. Adaptando a ideia original do modelo da
organização industrial, as empresas que pertenciam a um grupo estratégico, tendiam a colaborar
de forma a criarem um ambiente competitivo favorável relativamente a empresas de outros
grupos estratégicos da indústria, dificultando-lhes a sua entrada (Caves e Porter, 1977;
Fiegenbaum e Thomas, 1990; Dranove et al, 1998). Esta actividade de colaboração beneficiava
as diversas empresas que constituíam o grupo estratégico, levando a uma similaridade no
desempenho entre elas (McNamara et al, 2002). Assim, empresas pertencentes a diferentes
grupos estratégicos estavam sujeitas a ambientes competitivos diversos com potencial de
desempenho diferente, criando geralmente diferenças de rendibilidade entre grupos estratégicos e
uma frequente homogeneidade dentro deles (Caves e Porter, 1977).
Fiegenbaum et al (1987), atribuem relevância à definição dos grupos estratégicos pelos seguintes
motivos:
− A definição das dimensões estratégicas que dão origem aos grupos permite uma melhor
compreensão do modo como os competidores formulam as suas estratégias;
− A determinação dos grupos estratégicos permite um melhor conhecimento das empresas que
competem entre si;
− As diferenças de desempenho entre grupos permitem conhecer quais as estratégias

competitivas de sucesso na indústria;
− A observação da dinâmica entre grupos permite conhecer melhor a evolução da indústria ao

longo do tempo e eventuais movimentações estratégicas e respostas a acontecimentos do
meio envolvente.
Desta forma, passou-se a considerar que o desempenho de uma empresa poderia ser explicado
pelas características intrínsecas do sector, do grupo estratégico onde estava incluída e por último,
pela sua própria acção no seio deste (Strategor, 1993).
Em continuidade ao trabalho desenvolvido por Hunt (1972) sobre grupos estratégicos, foram
elaborados inúmeros estudos por diversos autores, todavia, com conceitos diferentes.
Enquanto Hunt (1972), Porter (1980), McGee e Thomas (1986), Hatten e Hatten (1987), Cool e
Schendel (1987) tinham como referência ao seu conceito a similitude de estratégias adoptadas
pelas empresas, outros autores, Newman (1973), Harrigan (1985a), Peteraf e Shanley (1997),
associavam ao conceito de grupos estratégicos, o conjunto de empresas que actuavam num
mesmo mercado, competindo pelos mesmos clientes.
Assim, várias configurações poderão ser encontradas em função dos perfis escolhidos como
referência (Ribeiro, 2003), pelo que se poderá considerar que:
− O conceito de grupo estratégico é teórico – os grupos estratégicos não se encontram

constituídos, apenas se podem identificar, no imaginário, grupos de empresas que podem não
se relacionar entre si para além de se encontrarem a trabalhar na indústria que é objecto de
estudo;
− Os grupos estratégicos são susceptíveis de exploração teórica – derivado dos inúmeros perfis
estratégicos que podem ser usados para a sua definição;
− Quando identificados diferentes grupos estratégicos, é difícil definir as suas fronteiras –

oscilam muito de acordo com os padrões considerados para os perfis estratégicos
estabelecidos como referência.
Já Porter (1980), refere que a definição de grupos estratégicos é bastante importante para
identificar um conjunto de factores que facilitam a análise concorrencial:
− Barreiras de mobilidade entre grupos, que protegem as empresas constituintes de um grupo

dos ataques de outros grupos, conseguindo manter as suas posições;
− Grupos marginais, que representam empresas que apresentam orientações estratégicas pouco
definidas e que por isso, são potenciais candidatas a entrar em grupos estratégicos ou a sair da
indústria;
− Movimentos estratégicos das empresas do sector, mostrando as orientações das estratégias

das empresas que constituem a indústria;
− Tendências de mudança das empresas do sector e que consequências poderão existir ao nível
do desempenho;
− Previsão de reacções do sector a acontecimentos no meio envolvente, uma vez que

tendencialmente as empresas que constituem um grupo, reagem de forma semelhante a
ameaças e oportunidades devido à similaridade das suas estratégias.
Também Martinet (1989), refere a importância dos grupos estratégicos para determinar dois
níveis de concorrência, designadamente, inter-grupo que está directamente relacionada com as
movimentações estratégicas que as empresas desenvolvem no seio da indústria e intra-grupo, em
que o desempenho das empresas que constituem o grupo é determinado pela qualidade e
eficiência da sua gestão operacional.
Assim, no quadro da identificação de grupos estratégicos no âmbito de um sector de actividade,

poderão as empresas adoptar diversas orientações, designadamente (Porter, 1980):
− Criação de um grupo estratégico novo, através por exemplo de mudanças tecnológicas que
criem barreiras de entrada muito fortes aos restantes concorrentes;
− Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável, com níveis de atractividade
superiores que proporcionem um melhor desempenho;
− Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa dentro do

grupo, através de acções que favoreçam a criação de barreiras de mobilidade mais difíceis de
ultrapassar;
− Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo, através
também de um incremento das barreiras de mobilidade.
Vários trabalhos empíricos (alguns descritos no Anexo A) foram efectuados no âmbito dos
grupos estratégicos, todavia, com objectivos diversos, salientando-se, conforme Vaz (1999) os
seguintes:
− A análise da relação grupo estratégico - desempenho;
− A identificação dos grupos estratégicos de acordo com as tipologias de estratégias definidas

nos conceitos teóricos da estratégia empresarial e com as especificidades de cada sector
investigado;
− Estudo da dinâmica dos grupos estratégicos.
No que se refere à relação grupo estratégico – desempenho foram desenvolvidos vários trabalhos,
designadamente, Newman (1973 e 1978), Porter (1973), Hatten et al (1978), Caves e Pugel
(1980), Lahti (1983), Hergert (1983), Hawes e Crittenden (1984), Dess e Davis (1984), Hatten e
Hatten (1985), Cool e Schendel (1988), Lawless et al (1989), Mascarenhas e Aaker (1989a),
Gaudêncio (1991), Osborne et al (2001), Leask e Parker (2007), Shah (2007) e Short et al (2007),
que evidenciaram diferenças de desempenho entre os grupos estratégicos constituídos. Todavia,
outros trabalhos, West, (1990), Lewis e Thomas (1990), Curto (1993), Pinto (1995); Kling e
Smith (1995) e Vaz (1999) não evidenciam que grupos estratégicos diferentes apresentem
diferenças significativas de desempenho. Ou seja, identificando todos eles a existência de grupos
estratégicos, nem sempre confirmam que grupos estratégicos diferentes apresentem diferenças
significativas de desempenho (Cachadinha et al, 1995).
Outros trabalhos, conforme descrito no Anexo A, foram desenvolvidos sobre vários sectores de
actividade, identificando grupos estratégicos e a partir dos quais inferem uma diversidade de
conclusões.
Cool e Schendel (1987), Mascarenhas (1989), Fiegenbaum et al (1991), Fiegenbaum e Thomas

(1995), Tallman e Atchinson (1996) e Vicente e Puerta (2001), desenvolveram estudos com o
objectivo de observarem a dinâmica dos grupos estratégicos, explicando a sua formação e
evolução consequente de orientações estratégicas, assim como Mascarenhas e Aaker (1989b),
estudaram as alterações estratégicas ao longo dos diferentes ciclos económicos na indústria
petrolífera.
Como se pode constatar, existe já uma grande variedade de estudos sobre a temática dos grupos
estratégicos.
De referir, ainda, que quanto aos estudos em Portugal, surgiram durante a década de 90 e têm
tratado diversos sectores: construção civil, banca, informática, indústria têxtil, hotelaria,
lacticínios e metalomecânica. Quanto aos objectivos destes trabalhos, centraram-se na
identificação de grupos estratégicos e na possibilidade de existência de diferenças de
desempenho.
Ao analisar-se a evolução dos temas abordados ao longo dos anos, tal como atrás referido,
verifica-se que durante as décadas de 70 e 80 predominam os trabalhos sobre a identificação de
grupos estratégicos nos mais diversos sectores e sobre a confirmação empírica de diferenças de
desempenho entre grupos, a fim de se evidenciarem as estratégias de maior sucesso.
A partir do final da década de 80 surgiram diversos trabalhos, designadamente, Cool e Schendel

(1988), Lawless et al (1989), Cool e Dierickx (1993), McNamara et al (2002) e Short et al
(2007), que focaram a sua atenção para as diferenças de desempenho dentro dos grupos,
colocando em especial destaque a importância das competências desenvolvidas ao nível da
empresa na explicação dos diferentes níveis de desempenho. Estes estudos pretenderam, também,
demonstrar que o nível de rivalidade dentro do grupo tendia a superar o esforço de colaboração,
não cooperando, assim, na criação de barreiras de mobilidade.
Lawless et al, (1989), Reger e Huff, (1993), McNamara et al, (2002) e Short et al, (2007),
observaram que a maior variabilidade de diferenças de desempenho se verificava dentro dos
grupos estratégicos, porque sendo empresas estrategicamente semelhantes, tendiam também a
ocupar com maior frequência o mesmo espaço competitivo e daí o nível de rivalidade ser superior
dentro dos grupos, face a eventuais relações de concorrência com empresas de outros grupos
estratégicos.
A este propósito, convém referir o conceito de segmento de mercado, que é definido como um
conjunto de clientes com as mesmas necessidades, desejos e vontades. Consumidores de outro
segmento, possuem necessidades diferentes. Como tal, um grupo estratégico que se caracterize
pela diferenciação, tendencialmente concorre por clientes diferentes, relativamente a um grupo
estratégico que aposte mais na liderança de custos (Shah, 2007).
Ainda quanto à competitividade intra-grupo, Reger e Huff (1993) e Porac et al (1995), vieram
salientar que, considerando as formas de actuação das empresas, estas poderiam ser divididas em
principais, secundárias e em transição, de acordo com o grau de identificação face às
características do grupo estratégico. As principais, representavam as empresas referência de cada
grupo, que incorporavam as suas características tradicionais; as secundárias, incluíam as
empresas que tentavam garantir posicionamentos alternativos, fugindo à concorrência directa
com as principais; finalmente as empresas em transição, incorporavam os players com posições
marginais, que apresentavam menor semelhança relativamente aos restantes membros e que
eventualmente poderiam tentar mudar para outro grupo estratégico.
Assim, teoricamente ter-se-ia que admitir a possibilidade de, dentro dos grupos estratégicos,
existirem subgrupos de empresas que competiam mais fortemente entre si. Obviamente, que esta
hipótese não invalidava que houvessem também outros competidores provenientes dos restantes
grupos estratégicos.
Peteraf e Shanley (1997), salientaram a importância da identidade dos grupos estratégicos e o seu
impacto na competição. Para estes autores, a identidade dos grupos estratégicos era entendida
como o conjunto de características do grupo identificado pelos gestores, suficientemente
reconhecidas e consideradas pelos membros, condicionando a forma de actuar individual das
empresas e o seu próprio desempenho. Quanto maior o sucesso das empresas principais dentro de
um grupo, maior seria a tendência para os restantes players imitarem os seus comportamentos,
criando uma maior homogeneidade na forma de actuar e fortalecendo a identidade do grupo
estratégico.
Deste modo, se um grupo estratégico tivesse uma forte identidade, previsivelmente afectaria a
forma de actuar e os segmentos alvo das diversas empresas que o compunham, conduzindo a uma
maior semelhança estratégica e maior uniformidade no tipo de clientes a abordar.
Por outro lado, um grupo com uma fraca identidade, representava apenas uma agregação de
empresas que actuavam individualmente, não havendo qualquer colaboração. Neste caso, face à
heterogeneidade de formas de actuar e de segmentos de mercado potenciais, ficariam as empresas
constituintes do grupo estratégico, mais expostas à concorrência de outros grupos estratégicos.
Nesta situação, Leask e Parker (2007), verificaram que os grupos estratégicos mais sujeitos à
competição de empresas de outros grupos estratégicos, ficavam sujeitos a maior rivalidade e
maiores guerras de preços, o que influenciava claramente os resultados económicos dessas
empresas.
Outros estudos empíricos (Bandura, 1986; Fiegenbaum et al, 1996), relacionados com a teoria da
aprendizagem social, confirmaram estes comportamentos.
Segundo Peteraf e Shanley (1997), os factores que mais contribuíam para fortalecer a identidade
de um grupo eram:
− Conter empresas com elevado sucesso empresarial;
− Haver proximidade geográfica entre os players;
− Existir maior número de contactos no âmbito do desenvolvimento da estratégia de produtos e

mercados, fomentando a colaboração em prol da rivalidade;
− Existir maior semelhança nos recursos internos utilizados, o que criava maior similaridade na
informação tratada e maior compreensão dos processos de trabalho;
− Existir pouca diversificação de negócios, levando a uma menor identificação com outros
grupos.
Considerando, assim, a possibilidade da existência de grupos estratégicos com maior nível de

desempenho será de admitir a hipótese da procura por parte de outras empresas em estabelecerem
estratégias idênticas e, consequentemente, ficarem incluídas em tais grupos estratégicos, ou seja,
mudarem de grupo estratégico.
Contudo, tal possibilidade dependerá de uma maior ou menor dificuldade no acesso e

concretização nas variáveis que distinguem os grupos estratégicos com maior nível de
desempenho.
Porter (1980), refere no seu modelo de análise da estrutura das indústrias que existem seis tipos
de barreiras à entrada, que constituem características específicas de cada indústria e que evitam
com maior ou menor intensidade a entrada de novos competidores: economias de escala,
diferenciação do produto, custos de mudança, vantagens no custo, acesso aos canais de
distribuição, necessidades de capital e política governamental.
Embora algumas barreiras à entrada protejam a globalidade das empresas presentes na indústria,
o grau verdadeiro de protecção face a novos competidores vai estar também associado às
características inerentes ao grupo estratégico a que cada empresa pertence. De facto, em virtude
de os grupos estratégicos lidarem com ambientes competitivos variados e apresentarem
diferenças nas orientações estratégicas, a intensidade de cada tipo de barreira à entrada de novos
competidores difere em cada grupo.
Assim, ao analisarmos as barreiras à entrada, considerando o grupo estratégico como nível de

análise, verificamos que não deverão proteger a empresa apenas de competidores que actuam fora
da indústria mas, também, que deverão reforçar as barreiras face à entrada de empresas que
actuam noutros grupos estratégicos, as designadas barreiras de mobilidade entre grupos
estratégicos. Deste modo, as barreiras de mobilidade entre grupos, poderão ser uma das principais
justificações para os diferentes níveis de desempenho numa indústria.
Segundo Caves e Porter, (1977), as empresas de grupos estratégicos com barreiras de mobilidade
mais altas, apresentam um maior potencial de lucro relativamente às restantes, porque evitam
mais facilmente a entrada de empresas de grupos menos atractivos, que tentem conquistar
posições nos grupos mais rentáveis. Inclusivamente, McGee e Thomas (1986) e McGee et al
(1995), acreditam que as barreiras à mobilidade serão as variáveis mais importantes para a
identificação de grupos estratégicos de uma indústria, as quais poderão enquadrar-se em três
categorias: estratégias relacionadas com o mercado, características da oferta da indústria e

características das empresas.
Quadro 1: Categorias de barreiras de mobilidade
Estratégias relacionadas com Características da oferta da
Características das empresas
o mercado indústria
Linha de produtos Economias de escala: Estrutura accionista
Tecnologias utilizadas - Produção Estrutura organizacional
Segmentação do mercado - Marketing Sistemas de controlo
Canais de distribuição - Administração Estilos de gestão
Marcas Processos de produção Limites aos níveis de:
Cobertura geográfica Capacidade de I & D - Diversificação
Sistemas de vendas Sistemas de marketing - Integração vertical
Sistemas de distribuição Dimensão
Relacionamento com grupos
de influência
Fonte: McGee, Thomas, 1986
Segundo os autores, as variáveis estratégicas relacionadas com o mercado e as características da

oferta da indústria, são barreiras que poderão ser ultrapassadas ao longo do tempo, com uma
adaptação progressiva da actividade e com o acesso aos recursos financeiros adequados,
considerando, assim, as variáveis relacionadas com as características das empresas as que criam
maiores mecanismos isoladores.
Contudo, alguns investigadores colocaram em causa que as barreiras de mobilidade pudessem ser
uma forte explicação das diferenças de desempenho intra-indústria.
De acordo com Baumol et al (1982), quando uma empresa consegue obter posições de
monopólio, as restantes tentam copiar a actuação do líder e a tendência é para que os lucros
supranormais passem a ser repartidos por diversos players, diminuindo a rendibilidade de todas
as empresas envolvidas nessas acções competitivas (teoria dos mercados contestáveis). Assim,
quando um determinado grupo estratégico consegue obter desempenhos superiores aos restantes,
tendencialmente as empresas de outros grupos tentam entrar nessa posição competitiva mais
favorável, de modo a absorverem parte desses lucros, menorizando a dificuldade de
ultrapassagem das barreiras de mobilidade. Em sequência, o desempenho tende a estabilizar entre
os diferentes grupos.
Hatten e Hatten (1987), referiram diversos exemplos de empresas que, apesar de terem posições
competitivas bastante favoráveis, derivadas de barreiras à mobilidade de novos competidores
muito fortes, viram a sua quota de mercado ser contestada por outras empresas. Tais situações
ilustraram que, mesmo as posições no mercado altamente protegidas, podiam ser colocadas em
causa. Assim, nestes casos, verificou-se na prática a teoria dos mercados contestáveis.
Ainda Hatten e Hatten (1987), chamaram a atenção para o facto de que as barreiras de mobilidade
protegiam com maior ou menor intensidade, consoante as empresas fossem de maior ou menor
dimensão: empresas de maior dimensão, entravam mais facilmente em grupos de pequenas
empresas que actuavam em nichos de mercado, não se verificando com tanta facilidade a situação
contrária, em virtude de ser necessária uma maior capacidade financeira que as empresas
menores não apresentavam.
Mascarenhas e Aaker (1989a), estudaram a indústria de extracção de petróleo e não conseguiram

obter evidências empíricas de que os grupos com maiores barreiras de mobilidade, fossem os que
apresentassem maiores níveis de rendibilidade.
Pode-se, assim, considerar que o conceito de grupos estratégicos introduzido por Hunt em 1972 e
o trabalho significativo subsequente efectuado por inúmeros autores, tem contribuído bastante
para o desenvolvimento do conhecimento no âmbito da estratégia empresarial, salientando-se a
sua importância na explicação de diferentes desempenhos no seio de uma indústria e na análise
da concorrência, favorecendo a tomada de decisão por parte dos gestores relativamente às
orientações estratégicas das suas empresas.
Grupos Competitivos
O conhecimento resultante dos estudos no âmbito de uma indústria através dos grupos
estratégicos, pode suportar a tomada de decisões de carácter estratégico mas, conforme alguns
investigadores salientaram (Cunningham e Culligan, 1988; Porac et al, 1989; Porac e Thomas,
1990; Bogner e Thomas, 1993; Porac et al, 1995; Peteraf e Shanley, 1997), apenas permite dar
resposta à questão: dentro de uma indústria, que empresas competem de forma similar?
Contudo, saber quem compete mais directamente entre si pode implicar a consideração de outras
dimensões. Nesse sentido, Grisprud e Gronhaug (1985), Porac et al (1987 e 1989), Cunningham e
Culligan (1988), utilizaram o conceito de grupos competitivos para identificar os concorrentes
mais directos, pretendendo dar resposta à seguinte questão: dentro de uma indústria, que
empresas competiam directamente pelos mesmos mercados com produtos idênticos?
Deste modo, estes investigadores distinguem claramente o conceito de grupos estratégicos,

considerando-o associado à existência de empresas similares na sua forma de actuação, do
conceito de grupos competitivos, constituídos por empresas com elevado nível de concorrência
nos mercados e produtos, admitindo, consequentemente, que no âmbito de um grupo estratégico
poderão existir empresas que não competem entre si e, inversamente, que no âmbito de grupos
constituídos por empresas com elevado nível de concorrência directa poderão existir empresas de
diferentes grupos estratégicos.
Contudo, para a identificação do conjunto das empresas que competem fortemente entre si, isto é,
que actuam nos mesmos mercados com o mesmo tipo de produtos, constata-se a utilização de
diferentes metodologias (Alcañiz e López, 2001). Alguns autores (Lawless e Anderson, 1996;
Ruíz e Iglesias, 1997; Leask e Parker, 2007) utilizam dados objectivos, essencialmente sobre a
estratégia de produtos – mercados, para se definirem as empresas que competem mais fortemente
entre si, através da análise de clusters. Outros (Cunningham e Culligan, 1988; Porac et al, 1989;
Porac e Thomas, 1990; Bogner e Thomas, 1993; Porac et al, 1995; Peteraf e Shanley, 1997)
entendem ser fundamental que tal identificação seja efectuada com base na opinião dos gestores,
em virtude de que são eles que formulam modelos mentais sobre o negócio e o meio ambiente
onde a empresa está inserida, criando referências dos principais concorrentes, monitorizando a
sua actuação no mercado, os recursos que utilizam e as competências que desenvolvem, tentando
imitar os seus comportamentos ou antecipar-se às suas acções. Por isso, desenvolvem um
conhecimento profundo sobre a sua actividade, que não é, por vezes, acessível a investigadores.
Inclusivamente, alguns autores (Vázquez, 1991; Hodgkinson et al, 1996), identificaram grupos
competitivos com base na opinião dos consumidores. De referir, que num estudo desenvolvido
por Bigné e López (2002), ao procurarem verificar a conformidade de opinião entre gestores e
consumidores relativamente à constituição dos grupos competitivos, concluíram que existiam
pontos de vista bastante diferentes.
Para a identificação de grupos competitivos de forma cognitiva Alcañiz e López (2001) referem
as seguintes metodologias utilizadas nos diferentes estudos:
− Classificação de categorias de competidores: os gestores emitem a sua opinião sobre os

grupos de empresas que competem fortemente e indicam em que grupo a sua organização se
inclui;
− Avaliação dos competidores: os gestores são questionados sobre uma listagem de dimensões
competitivas, sendo posteriormente agrupadas as empresas que mais competem entre si,
através de técnicas estatísticas onde se destaca a análise de clusters;
− Opinião dos analistas: após questionarem os gestores e os especialistas de um sector sobre as

variáveis competitivas mais importantes, identificam as empresas com maior nível de
rivalidade competitiva, também através da análise de clusters;
No trabalho desenvolvido em 1990, Porac e Thomas caracterizaram mais pormenorizadamente o

modelo mental dos gestores para a identificação dos competidores directos. Defendiam, que a
categorização dos concorrentes passava por um processo de 5 etapas:
− Os gestores começavam por desenvolver taxonomias cognitivas que resumiam as

similaridades e diferenças entre as empresas;
− Definiam as suas empresas tendo em conta os atributos mais característicos dos competidores
de referência;
− Organizavam a informação obtida e tentavam realizar uma categorização dos diversos

competidores;
− Enquadravam a empresa numa dada categoria, passando os concorrentes nesse grupo a serem
reconhecidos como competidores directos;
− A existência de alterações no contexto competitivo, provocava uma nova análise

concorrencial, retomando o ciclo de categorização das diversas empresas, de modo a
identificarem os competidores directos.
Um dos primeiros estudos identificado relativamente à constituição de grupos competitivos com

base em processos cognitivos foi elaborado por Cunningham e Culligan (1988) que incidiu sobre
as empresas britânicas do sector das tecnologias de informação, onde através de entrevistas aos
gestores tentaram descobrir os competidores directos com base em informação sobre a panóplia
de produtos, os mercados servidos e os canais de comercialização utilizados.
Também Porac et al (1989), no estudo sobre a indústria têxtil escocesa, referem que os grupos
competitivos deveriam ser definidos cognitivamente, isto é, com base na opinião dos gestores e
no conhecimento destes sobre os restantes players, relativamente às similaridades e diferenças
existentes. Nesse sentido, para estes investigadores a noção dos grupos competitivos passava pela
seguinte definição: grupos de empresas que competiam pelos mesmos mercados com uma oferta
semelhante (dominavam tecnologias de produção idênticas, tornando os seus produtos
substituíveis entre si).
Foram, entretanto, desenvolvidos vários estudos (descritos no Anexo A) que fazem referência a
grupos competitivos de empresas, todavia, com objectivos diversos.
Reger e Huff (1993) e Leask e Parker (2007) realizaram estudos onde compararam os resultados
obtidos, relativamente aos grupos estratégicos e aos grupos competitivos.
No estudo de Reger e Huff (1993), os primeiros, foram formados considerando a informação

sobre as estratégias implementadas pelas empresas, enquanto os segundos, foram identificados
através de entrevistas aos gestores sobre os concorrentes. Constataram que a grande maioria das
empresas de cada grupo estratégico se dividia em subgrupos de concorrentes directos.
Verificaram, também, que alguns desses subgrupos, integravam em simultâneo, empresas de
diferentes grupos estratégicos o que significava, que concorriam pelos mesmos segmentos com
estratégias diferentes, afectando os níveis de rivalidade e, consequentemente, a rendibilidade
potencial.
Já o estudo de Leask e Parker (2007), observou a existência de grupos estratégicos e competitivos

no seio da indústria farmacêutica britânica, tendo chegado às seguintes conclusões:
− Empresas incluídas nos mesmo grupos estratégicos e competitivos (maioria dos casos
observados): implementavam estratégias similares e actuavam em segmentos idênticos.
Embora competissem pelos mercados, haviam oportunidades de cooperação e menos
propensão para guerras de preços, que prejudicavam a rendibilidade global, tal como já
referido por Porter (1976 e 1979);
− Empresas incluídas no mesmo grupo competitivo mas provenientes de grupos estratégicos

diferentes: implementavam estratégias diferentes mas actuavam em segmentos idênticos.
Nestes casos, havia mais rivalidade e maiores probabilidades de existirem guerras de preços,
que geravam custos de competição elevados e em consequência menores lucros, o que
coincide com as opiniões de Peteraf (1993b) e Porter (1976 e 1979). De referir que, neste
sentido, os trabalhos de investigação de Young et al (1997 e 2000), observaram também, que
a heterogeneidade de recursos entre competidores directos incrementava os índices de

rivalidade e diminuía o desempenho das empresas;
− Empresas incluídas nos mesmo grupos estratégicos mas que faziam parte de grupos
competitivos diferentes: implementavam estratégias similares mas actuavam em segmentos
diferentes. Como tal, havia também propensão para a existência de uma maior colaboração
através da partilha de recursos ou da optimização das vendas de produtos complementares;
− Empresas que se situavam em diferentes grupos estratégicos e competitivos: implementavam

estratégias diferentes e actuavam em mercados não ocupados pelos restantes competidores.
Estavam aqui incluídas as empresas que aplicavam a estratégia de foco, ou seja, que
investiam em nichos de mercado para fugir à concorrência dos restantes players.
Refere-se, ainda, o estudo desenvolvido por Lawless e Anderson (1996), que procuraram
verificar diferenças de desempenho intra e inter grupos competitivos, concluindo que as melhores
empresas dentro de cada nicho de competidores eram as que apresentavam maior diferenciação,
que a similaridade gerava maior competição dentro dos grupos e que a estabilidade de
competidores na estrutura dos grupos favorecia o desempenho financeiro.
Por outro lado, Peteraf e Shanley (1997) deduziram que um grupo estratégico com uma fraca
identidade, representava apenas uma agregação de empresas que actuavam individualmente, não
havendo qualquer colaboração. Neste caso, o número de diferentes grupos de competidores no
âmbito de cada grupo estratégico tenderia a ser maior, face à heterogeneidade de formas de actuar
e de segmentos de mercado potenciais, ficando também essas empresas, mais expostas à
concorrência de outros grupos estratégicos.
Assim, pode-se considerar que o desenvolvimento de estudos no âmbito do conceito de grupos

competitivos, para além de permitir identificar empresas que competem fortemente entre si pelos
mesmos segmentos de produtos – mercados, contribui a par do conceito de grupos estratégicos
para uma análise mais profunda da indústria.
1.4 TEORIA BASEADA NOS RECURSOS
1.4.1 Os conceitos de Recursos, Capacidades e Competências
Conforme anteriormente referido, as estratégias empresariais podem assentar nos recursos,

capacidades e competências internas da empresa, procurando oferecer ao mercado soluções
distintas da concorrência e, por isso, geradoras de vantagens competitivas duradouras. Recursos,
capacidades e competências são, assim, conceitos centrais nesta abordagem que foram
amplamente discutidos desde meados dos anos 80 que, todavia, são, em muitos casos,
confundidos ou pouco claros.
Para Grant (1991) os recursos podem ser definidos como activos que podem ser facilmente
identificáveis (recursos tangíveis) ou não claramente observáveis e quantificados (recursos
intangíveis) e que estejam, de alguma forma, vinculados à empresa. Barney (1991) define 3
categorias principais: recursos físicos, como instalações e equipamentos, recursos humanos, que
abrangem todos os colaboradores e chefias de topo da empresa e recursos organizacionais,
formados pelas normas e rotinas que coordenam os recursos físicos e humanos de modo
produtivo.
Já Freire (1998) identifica recursos como os activos materiais (máquinas, terrenos, etc),
financeiros (liquidez dos activos, rendibilidade da actividade, capacidade de solvabilidade
perante credores e capacidade de obtenção de novos fundos), recursos humanos (potencial actual
e futuro dos colabores) e organizacionais (reputação, notoriedade, capacidade de inovação,
parcerias comerciais, acesso a informações privilegiadas, etc), que a empresa pode combinar no
desenvolvimento da sua actividade.
No âmbito das ciências empresariais, à combinação de recursos para desenvolver uma actividade,
é geralmente atribuído o conceito de capacidades (Barney, 1991).
Já o conceito de competências refere-se normalmente à capacidade que uma organização possui

para sustentar a combinação coordenada de recursos, a fim de ajudar a empresa a atingir os seus
objectivos (Heene e Sanchez, 1997).
Prahalad e Hamel (1990) e Wernerfelt (1984) e Barney (1995), definem competências centrais
como os os recursos internos, que mais distinguem a empresa dos seus concorrentes.
Wernerfelt (1984; 172), define recurso como “qualquer coisa que pode ser pensada como um
ponto forte ou uma fraqueza de uma dada empresa”. Segundo esta ideia, uma empresa consegue
obter vantagens competitivas se conseguir adquirir ou desenvolver recursos superiores ou uma
combinação de recursos melhor que os seus competidores directos (António, 2003). Já Teece et
al (1997), definem recursos como activos específicos de uma empresa que são difíceis senão
impossíveis de imitar, o que se aproxima à definição de competências centrais dada por Prahalad
e Hamel (1990) e referida por Wernerfelt (1984) e Barney (1995).
Para estes autores, as competências centrais representam a capacidade de aprendizagem colectiva

de uma organização, que coordena diferentes conhecimentos e integra múltiplas tecnologias,
permitindo entregar valor ao cliente final. Assim, as competências centrais estão directamente
relacionadas com o saber fazer e a capacidade de comunicação, de envolvimento e de
comprometimento ao longo de toda a organização (níveis hierárquicos e áreas funcionais), que
favorecem a criação de valor nos produtos e serviços oferecidos.
Barney (1995), considera que as competências centrais estão associadas aos activos intangíveis
(por exemplo, notoriedade, imagem de marca, recursos humanos qualificados ou processos de
trabalho mais eficientes) que se podem valorizar através da sua aplicação no âmbito do
desenvolvimento da actividade, gerando oportunidades de negócio em novos mercados e a
realização das melhores prácticas operacionais em todos os níveis hierárquicos e áreas funcionais.
Aliás, Kaplan e Norton (2004) observam que em média cerca de 75% do valor de mercado das
empresas cotadas nos mercados de capitais é representado por activos intangíveis. Ou seja, há
uma grande variedade de recursos importantes que não estão reflectidos nos dados
contabilísticos.
Barney (1991), propõe quatro testes para determinar os recursos que representam competências
centrais: valor (devem contribuir bastante para criar valor ao cliente face à oferta dos outros
competidores); raridade (devem ser vistos pelos actores da actividade, como únicos); dificuldade
de imitação (os outros competidores não conseguem imitá-los sem terem custos de investimento
elevados); acesso a novos mercados (devem proporcionar o acesso potencial a novos mercados).
Já Peteraf (1993a), refere, para além da raridade e da inimitabilidade, os requisitos da

sustentabilidade - devem ser duráveis ao longo do tempo, garantindo um rendimento supranormal
ao longo dos exercícios - e o controlo da propriedade - a empresa deve ter o controlo ou o acesso
facilitado à sua aquisição, criando uma posição privilegiada face aos restantes competidores, que
não os conseguem adquirir ou que terão um custo superior na sua aquisição.
Deste modo, os recursos de uma empresa (materiais, financeiros e outros intangíveis,

designadamente, humanos, de informação e organizacionais) deverão ser vistos como os activos
que poderão ser utilizados na actividade. A sua integração e alinhamento face à estratégia, é que
irão permitir saber fazer melhor que a concorrência e passarem a constituir competências centrais
fortes nos processos de trabalho e vantagens competitivas sustentáveis no seio da indústria.
Devido às suas características, os activos intangíveis têm um papel relevante na garantia da
diferenciação e do sucesso empresarial.
1.4.2 A Teoria Baseada nos Recursos: alguns contributos
Conforme já anteriormente referido, a explicação do desempenho pode-se encontrar

fundamentalmente na actuação das empresas e na forma como utilizam os seus recursos para
criarem vantagens competitivas sustentáveis face aos seus competidores, sendo esta a premissa na
qual assenta a teoria baseada nos recursos.
Embora a teoria baseada nos recursos tenha tido o seu desenvolvimento a partir de meados dos
anos 1980, podem encontrar-se autores que muito anteriormente chamaram a atenção para a
importância dos recursos internos para o sucesso da actividade.
Já em 1959 Penrose (cit in Kor e Mahoney, 2004) falava da importância para o sucesso que o
conhecimento empresarial dos gestores e o conhecimento desenvolvido e partilhado pelas equipas
de trabalho representavam, acentuando a necessidade do desenvolvimento contínuo dos
colaboradores, da cultura, das práticas de recursos humanos e dos sistemas de incentivos que,
privilegiassem as necessidades dos mercados e a inovação na capacidade de resposta. Deste
modo, surgiriam os mecanismos isoladores designados por Rumelt e Wensley (1981) e Rumelt
(1984) cujo conceito está associado às características próprias de uma empresa, como a
capacidade financeira, a reputação, a lealdade dos clientes e o acesso preferencial aos canais de
comercialização, que permitiriam a criação de vantagens competitivas face aos concorrentes,
sustentáveis ao longo do tempo. Daqui resultariam excedentes financeiros que permitiriam a
expansão e diversificação da actividade, com uma contínua adequação das capacidades das
empresas face aos novos desafios.
Montgomery e Wernerfelt (1988) e Markides e Williamson (1994) verificaram, inclusive, que a

diversificação de negócios relacionados permitia a capitalização do know-how acumulado dos
mecanismos isoladores, criando-se diversas sinergias de exploração e uma optimização do
desempenho.
Também Richardson (1972), embora, considerasse a dimensão relevante, defendia que era o
conhecimento único em determinados recursos, que permitia uma maior capacidade de
penetração no mercado, o que vai ao encontro da teoria das rendas Schumpeterianas, baseada em
recursos que geram retornos acima dos custos de oportunidade, contribuindo, assim, para que tal
teoria seja destacada nos conceitos de estratégia (António, 2003).
A partir da década de 1980, a teoria baseada nos recursos foi-se afirmando por contraposição à
abordagem porteriana do posicionamento estratégico. Contrapondo-se ao determinismo do meio
envolvente, os trabalhos de Wernerfelt (1984) e Rumelt (1984) salientaram a importância das
capacidades distintivas baseadas nos recursos internos para a construção das vantagens
competitivas. A este propósito, Barney (1986) notou que a análise do contexto competitivo não
seria o factor primordial para garantir a obtenção de lucros supranormais, uma vez que essa
informação era de domínio público e, portanto, todos os competidores estariam em condições de
reagir identicamente aos desafios colocados pelo meio envolvente. Assim, seria a análise dos
recursos internos, identificando claramente as capacidades distintivas face aos concorrentes, que
permitiria às empresas alcançarem sucesso.
Neste mesmo sentido, as competências centrais definidas por Prahalad e Hamel (1990), que
representam os pontos fortes dos recursos internos que mais distinguem uma empresa da
concorrência na satisfação das necessidades dos clientes, são o meio de as empresas
desenvolverem os seus produtos ou serviços críticos competitivos, a partir dos quais se irá
desenvolver todo o negócio.
Por outro lado, Prahalad e Hamel (1990) e Bogner et al (1999), referem que esta integração entre
competências centrais, produtos críticos e vantagens competitivas depende, fundamentalmente,
de recursos com um grau de subjectividade elevada, como são os casos da qualidade e visão dos
gestores, da capacidade de criação, partilha e aplicação do conhecimento na organização,
salientando o papel dos recursos humanos e da comunicação organizacional como motores do

alinhamento dos processos de trabalho aos objectivos a atingir. Contudo, conforme Lippman e
Mahoney (2003) observam, estes recursos, não se conseguem valorizar facilmente e não podem
ser adquiridos no mercado, uma vez que são desenvolvidos nas organizações ao longo dos anos,
acumulando conhecimento específico e único sobre as actividades desenvolvidas e os diversos
intervenientes do negócio.
Também neste sentido, Mahoney (2001) refere um certo relacionamento entre a teoria baseada
nos recursos e a teoria dos custos de transacção, visto que são os investimentos em activos
específicos que desenvolvem competências únicas e vantagens competitivas sustentáveis, pouco
acessíveis, evitando comportamentos oportunistas de imitação por parte dos restantes
competidores.
Kaplan e Norton nos seus diversos trabalhos (1992, 1993, 1996a, 1996b, 2001a, 2001b, 2004),
incorporam também a importância dos activos intangíveis para o desenvolvimento do Balanced
Scorecard. Para estes autores, a base do sucesso empresarial é a gestão que as empresas
conseguem fazer do seu capital humano (habilidades, experiência, etc, dos colaboradores), do seu
capital informação (sistemas, redes e infra-estruturas de informação) e do seu capital
organizacional (liderança, cultura, trabalho em equipa, etc). É a gestão dos denominados activos
intangíveis que permite criar competências distintivas nos processos internos de trabalho e
vantagens competitivas face à concorrência no grau de satisfação dos clientes, levando a um
melhor desempenho financeiro, seja ao nível do crescimento ou da rendibilidade dos
investimentos realizados na actividade, para o qual há a necessidade de assegurar uma adequada
monitorização e correspondentes acções de melhoria contínua.
Efectivamente, face ao contexto turbulento da actualidade, onde a mudança é contínua,

imprevista e muitas vezes imperceptível, as empresas são obrigadas a ajustarem constantemente
as suas competências e a sua oferta. Mais do que vender a preços competitivos, em linha com
custos de exploração baixos, é importante fazer melhor e criar valor aos clientes e restantes
parceiros da actividade (Nelson, 1991).
Assim, Dierickx e Cool (1989) referem que a sustentabilidade de uma empresa, reside na
capacidade para a acumulação dos recursos mais importantes que permitem a criação das
competências centrais e que não conseguem ser substituídos ou imitados pelos competidores.
Nesse sentido, Teece e Pisano (1994), introduzindo o conceito de capacidades dinâmicas,

defendem que as empresas de sucesso são aquelas que conseguem dar uma resposta mais rápida
ao mercado, por via de inovações constantes na oferta, consequentes de uma adequação contínua
das competências e dos recursos internos. De facto, à medida que o tempo decorre, a ameaça de
imitações por parte dos competidores tenderá a ocorrer e a desgastar as vantagens competitivas
adquiridas, caso as empresas mostrem incapacidade de encontrar novas propostas para o
mercado. Para Thompson e Strickland (1999), o processo de criação e erosão das vantagens
competitivas é um processo de três fases: a fase de construção através de movimentos
estratégicos; a fase de benefícios enquanto os concorrentes não replicam e a fase de erosão
quando a imitação e os ataques dos concorrentes diminuem os rendimentos possíveis.
Assim, Kogut e Zander (1992), salientam a importância de o desenvolvimento das empresas e a

renovação das vantagens competitivas não se basearem apenas na replicação das competências
passadas, visto que tornará o comportamento competitivo mais previsível e facilitará a imitação
por parte dos concorrentes. Nessa sequência de ideias, Teece e Pisano (1994), criaram um modelo
de avaliação da sustentabilidade das vantagens competitivas das empresas, que assenta na
facilidade de imitação das competências e na capacidade de protecção do know-how
desenvolvido:
Figura 1: Modelo de avaliação da sustentabilidade das vantagens competitivas
Facilidade de imitação das competências
Forte Fraca
Fraca Vantagens Competitivas Vantagens Competitivas

Capacidade de fracas moderadas
protecção do know-
how (propriedade
intelectual) Forte Vantagens Competitivas Vantagens Competitivas
moderadas fortes
Fonte: Adaptado de Teece e Pisano, 1994
Seguindo a mesma lógica, Helfat e Peteraf (2003) consideram que o ciclo de vida das
competências, depende da intensidade do seu uso e do volume de actividade gerado através delas.
O modelo definido é especialmente importante para salientar o foco nas renovações dos recursos
internos com vista à sustentação das competências centrais e das vantagens competitivas.
Figura 2: Modelo do ciclo de vida das competências das empresas

Inovação da
competência
Fim da
competência
Replicação da
Nível de competência
Competências
utilizadas por
unidade de Limitação da
actividade competência
Nível de actividade
acumulado
Fonte: Adaptado de Helfat e Peteraf, 2003
Assim, conforme a representação na figura anterior, a renovação cíclica das competências

centrais permite a sustentabilidade das vantagens competitivas e a criação de excedentes
financeiros. Através destes, a empresa poderá continuar a expandir a sua actividade e a explorar
oportunidades de entradas em negócios relacionados, continuando a optimizar a utilização dos
seus recursos e a rendibilidade dos investimentos realizados (Mahoney e Pandian, 1992; Teece, et
al, 1997).
Também no âmbito da teoria baseada nos recursos têm sido desenvolvidos diversos trabalhos
empíricos (Anexo B), podendo ser divididos nas seguintes correntes de investigação:
− Confrontação das características das indústrias com as especificidades das empresas, de modo
a perceber se o desempenho é mais influenciado pela estrutura da indústria ou pelos recursos
e competências de cada empresa (Rumelt, 1991; McGahan e Porter, 1997; McGahan e Porter,
2002; McNamara et al, 2005);
− Análise das relações entre grupos estratégicos e entre empresas dentro do mesmo grupo, de
forma a verificar se é a rivalidade inter ou intra grupos que permite explicar melhor a
variabilidade do desempenho, sendo neste último caso explicada pela capacidade de
desenvolvimento pelas empresas de competências distintivas baseadas nos seus recursos
(Cool e Schendel, 1988; Lawless et al, 1989; Cool e Dierickx, 1993; McNamara et al, 2002;
Short et al, 2002; Short et al, 2007);
− Análise do efeito da similaridade entre empresas, a fim de verificar se as características

únicas de cada competidor influenciam positivamente o desempenho (Marlin et al, 1994;
Lawless e Anderson, 1996; Gimeno e Woo, 1996; Young et al, 1997; Young et al, 2000)
− Análise da relação entre recursos e vantagens competitivas, no sentido de se evidenciarem as

capacidades internas mais importantes na criação de posições competitivas superiores (White,
1986; Agus e Sagir, 2001; Clarke e Machado, 2006; Strandskov, 2006; Chen et al, 2009);
− Análise da relação entre recursos e desempenho, de modo a observarem-se quais os recursos

que têm maior impacto sobre o desempenho das empresas (Hansen e Wernerfelt, 1989; Davis
e Thomas, 1993; Markides e Williamson, 1994; Helfat, 1994; Henderson e Cockburn, 1994;
Robins e Wiersema, 1995; Makadok, 1999; Ariyawardana, 2003; Ray et al, 2004; Chan et al,
2004; Leask, 2004; Bogner e Bansal, 2007);
− Análise da relação entre capacidades dinâmicas e desempenho, de forma a comprovar-se a

importância da aprendizagem organizacional para a sustentabilidade das vantagens
competitivas e do desempenho (Levinthal e Myatt, 1994; Barnett et al, 1994; Karim e
Mitchell, 2000).
A teoria baseada nos recursos tem, assim, o mérito de chamar a atenção para a importância da
análise estratégica se focar nas condições internas da empresa. Conner (1991), chama-lhe
inclusivamente a teoria da empresa.
Face ao anteriormente exposto, pode-se concluir que a teoria baseada nos recursos se preocupa
essencialmente em estudar duas questões muito importantes que influenciam o sucesso das
empresas (Makadok, 2001):
− Quais os recursos que permitem a criação de competências e vantagens competitivas fortes

face à concorrência;
− Como garantir a sustentabilidade das vantagens competitivas criadas através dos recursos
internos.
1.5 COMPLEMENTARIDADE ENTRE O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E A TEORIA BASEADA

NOS RECURSOS
Cada organização tem recursos específicos e competências únicas que condicionam a sua
actividade e a forma como se apresenta no mercado. Contudo, tal como referem Barney e Zajac
(1994), a análise estratégica deverá integrar as visões do posicionamento e dos recursos,
tornando-as complementares. Ambas são fundamentais para a obtenção do sucesso das
organizações, porque fornecem instrumentos que permitem optimizar a análise do contexto
competitivo e, em simultâneo, a análise das capacidades dos recursos internos da empresa.
Na perspectiva do posicionamento estratégico, conforme já anteriormente referido, o desempenho

de uma empresa pode ser determinado pelas características intrínsecas do sector, do grupo onde
está incluída e pela sua própria acção de reacção ao contexto.
Relativamente ao sector, conforme preconizado por Porter no seu modelo das 5 forças, existe um
contexto competitivo geral que influencia todas as empresas de um sector. Contudo, tendo em
conta que cada grupo estratégico é caracterizado por ambientes competitivos específicos,
existem, por isso, oportunidades e necessidades de investimentos diferentes entre os vários
grupos, com impacto directo nos resultados potenciais das empresas que os constituem
(McNamara et al, 2002). Porter (1979) e Dranove et al (1998) dão como exemplos de causas de
diferenças de desempenho, o facto de haver grupos com maior poder negocial junto de
fornecedores e de clientes e que estão menos sujeitos à pressão de produtos substitutos e às
ameaças de novas entradas. Essas circunstâncias geram desempenhos regularmente diferentes
entre grupos estratégicos e uma relativa homogeneidade de desempenho dentro dos grupos
(Caves, Porter, 1977). Para além disso, as barreiras de mobilidade que se criam entre os vários
grupos também contribuem para essas diferenças de desempenho inter-grupos (Porter, 1980).
Por outro lado, ainda no âmbito do posicionamento estratégico, outros investigadores Porac et al,
1989; Bogner, 1991) chamam a atenção para a constituição de grupos competitivos para explicar
o desempenho face à maior ou menor rivalidade resultante da actuação no mesmo mercado com
produtos semelhantes, complementando a visão obtida através dos grupos estratégicos.
Leask e Parker (2007) no trabalho desenvolvido sobre a indústria farmacêutica britânica

demonstram a importância do estudo, em simultâneo, dos grupos estratégicos e competitivos,
permitindo explicar melhor como a rivalidade poderá influenciar o desempenho das empresas.
Isto porque, as duas metodologias permitem verificar as semelhanças entre empresas ao nível das
estratégias que implementam e dos segmentos de mercado onde concorrem. Assim, segundo os
autores, quanto maior for a similaridade dos segmentos alvo e a heterogeneidade estratégica dos
competidores, maior tenderá a ser a rivalidade, uma vez que as diferentes estruturas de custos e
de activos irão propiciar a probabilidade de guerras de preços e de campanhas publicitárias,
diminuindo a rendibilidade potencial das empresas. Tal, vai ao encontro das deduções de Peteraf
e Shanley (1997) sobre a identidade dos grupos estratégicos, em que defendem que quanto maior
for a heterogeneidade estratégica e, consequentemente menor a identidade do grupo, maior
também é a propensão para existirem vários tipos (grupos) de competidores, para haver mais
rivalidade e menos colaboração na construção de barreiras de mobilidade face a concorrentes de
outros grupos estratégicos. Deste modo, nos grupos com menor identidade, o desempenho tende a
ser pior, em virtude tanto da maior competição interna como da maior fragilidade relativamente a
competidores de outros grupos estratégicos
Neste contexto, o comportamento da empresa, resulta das acções de reacção ao meio envolvente,
quer no âmbito do sector quer no âmbito dos grupos a que pertence.
A teoria baseada nos recursos defende que o desempenho é determinado pelos recursos únicos e
capacidades que a empresa consegue desenvolver de modo a fazer propostas únicas de oferta que
o mercado valoriza. Assim, idealmente os gestores deverão optimizar os recursos que criam valor
e que em simultâneo são raros e insubstituíveis, de modo a gerar estratégias que muito
dificilmente poderão ser imitadas pelos actuais e futuros competidores. A acumulação desses
recursos é que vai gerar barreiras aos concorrentes e criar uma posição competitiva forte (Short et
al, 2002).
Assim, temos duas visões distintas na perspectiva das estratégias conducentes à obtenção de um
bom desempenho:
− No posicionamento estratégico é entendido que a variação do desempenho é

fundamentalmente influenciada pelos diferentes contextos competitivos com que os grupos se
confrontam;
− Na teoria baseada nos recursos defende-se que é o desenvolvimento de capacidades únicas

que permite às empresas obterem vantagens competitivas face à concorrência. Como tal, as
diferenças de desempenho estão principalmente relacionadas com as condições internas da

empresa.
No entanto, entendemos que ambas as visões se complementam e, em conjunto, poderão explicar

melhor as variações de desempenho de empresas de uma mesma indústria.
A teoria baseada nos recursos adopta uma posição “pre-strategy”, analisando e inventariando os
recursos e as competências que uma empresa coordena e converte em estratégias efectivas. Em
contraste, os grupos estratégicos e competitivos adoptam uma posição “post-strategy”,
oferecendo uma visão das estratégias implementadas pelas empresas, classificando-as em grupos
de acordo com as suas orientações estratégicas. Deste modo, interligando as duas visões,
poderemos conhecer melhor o que as empresas são - teoria baseada nos recursos - e como
empregam os seus recursos - posicionamento estratégico (Leask, Parnell, 2005).
Leask e Parnell (2005) identificam 2 factores chave que ligam as duas correntes de investigação:
− O desenvolvimento de recursos e competências únicas permite a criação de posições

competitivas fortes, favorecendo a criação de barreiras de mobilidade que estão
intrinsecamente ligadas à definição dos grupos estratégicos;
− A análise dos recursos existentes na empresa, orienta os gestores para a definição dos pontos
fortes e fracos da organização (Fahy, Smithee, 1999). Como tal, a percepção do mercado em
conjunto com a dinâmica de desenvolvimento dos recursos guiam os gestores na forma como
deverão competir, gerando, assim, determinadas orientações estratégicas que irão ser
fundamentais na definição dos grupos estratégicos;
Já Peteraf e Bergen (2003) integrando a lógica do posicionamento e da análise interna dos

recursos desenvolveram um instrumento para a identificação de competidores. Assim, o nível de
competitividade entre empresas tenderá a ser superior quando para além da similaridade de
segmentos de mercado servidos, haja uma semelhança elevada nos recursos utilizados e
competências desenvolvidas.
Figura 3: Modelo de identificação de competidores
Equivalência de Competências
Fraca Forte
Sim Competidores Verticais Competidores Directos

Correspondência de Segmentos
de mercado servidos Não Competidores
Não Competidores
Potenciais
Fonte: Adaptado de Peteraf e Bergen, 2003
Nesse sentido, Porac et al (1989), Reger e Huff (1993) e Peteraf e Shanley (1997) descrevem que
as empresas dentro dos grupos estratégicos comparam-se principalmente com outras empresas
idênticas dentro do mesmo grupo e tentam observar os meios possíveis para se distinguir delas. A
este propósito, Fiegenbaum e Thomas (1995) verificaram que as empresas usam o seu grupo
estratégico como referência para realizarem benchmarking relativamente aos seus competidores.
Deste modo, estes argumentos sugerem que as empresas focam-se mais na sua posição
competitiva dentro do grupo e são mais reactivas às acções dos competidores do seu grupo do
que às acções de empresas de outros grupos. Como tal, os índices de rivalidade dentro do grupo
poderão ser superiores aos fora dele (McNamara et al, 2002). A confirmar esta afirmação temos,
por exemplo, o estudo realizado por Cool e Dierickx (1993), onde se verificou que na indústria
farmacêutica a rivalidade dentro dos grupos era mais intensa do que entre os grupos estratégicos,
pelo facto de que as empresas invadiam com frequência os segmentos de mercado umas das
outras.
Então, estamos perante a possibilidade do desempenho não se explicar apenas pelas diferenças
inter mas também intra-grupos estratégicos. Se os grupos competitivos poderão dar um forte
contributo na explicação das diferenças inter e intra-grupos estratégicos, pois o desempenho pode
ser condicionado pela maior ou menor rivalidade resultante da actuação no mesmo mercado com
produtos semelhantes, a teoria baseada nos recursos poderá contribuir para a explicação das
diferenças intra-grupos estratégicos, porque as empresas que forem capazes de desenvolver
competências distintivas baseadas nos seus recursos, criarão posições competitivas fortes dentro
do grupo, evitando a rivalidade e, em consequência, obterão melhores desempenhos (Rumelt,
1984).
Assim, a explicação do desempenho pode ser obtida através da análise, não somente das
empresas que apresentam estratégias semelhantes (grupos estratégicos) e das que competem entre
si (grupos competitivos), mas também das vantagens competitivas baseadas e desenvolvidas
através dos recursos (teoria baseada nos recursos).
1.6 A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA: DIMENSÕES ESTRATÉGICAS E TIPOLOGIAS
Independentemente das bases de sustentação para a sua formulação, as acções estratégicas das
organizações passarão, necessariamente, pela decisão sobre negócios, produtos, mercados e na
forma como devem competir. Ou seja, após definição dos seus objectivos estratégicos, cada
organização terá que decidir, entre várias alternativas estratégicas, quais as que melhor se
adequam para o alcance dos objectivos definidos e que deverão responder claramente a duas
questões essenciais (Grant, 2005): onde e como deve a empresa competir.
Esta questão remete-nos para dois níveis de decisão estratégica: ao nível da empresa e ao nível do
negócio. Decisões como a diversidade e composição do portfolio de negócios são tomadas ao
nível da empresa. A estratégia de diversificação que pode ser relacionada ou não relacionada com
negócios já existentes (Freire, 1998; Grant, 2005;) resulta da procura por parte da empresa, em
explorar novas áreas de actuação através da entrada em outras indústrias e refere-se à escolha de
onde competir. A forma como decide competir situa-se ao nível de cada negócio em particular.
Neste âmbito, várias tipologias de estratégias têm sido apresentadas, suportando-se em dimensões
diferentes. Assentando nas escolhas de produtos e de mercados, Ansoff (1984), por exemplo,
apresenta as modalidades de crescimento:
− Penetração no mercado: que visa aumentar o volume de negócios com os mesmos produtos
para o mesmo mercado;
− Extensão do produto: onde se pretende servir o mesmo mercado com uma maior amplitude de
gama de produtos;
− Extensão do mercado: onde se pretende servir novos mercados com a mesma gama de
produtos.
Não distinguindo níveis de decisão, acrescenta ainda a estratégia de diversificação que tem como
objectivo alargar a amplitude da gama de produtos e abranger em simultâneo novos mercados.
De salientar que a diversificação de negócios se distingue claramente da mera expansão da matriz

de produtos – mercados, pelo facto de que o novo sector de actividade, onde a empresa pretende
actuar, poder apresentar estrutura e factores críticos de sucesso diferentes e específicos face, ao
negócio base (Rumelt, 1977).
Ainda considerando a mesma perspectiva, Martinet (1989) relaciona o desenvolvimento da

matriz de produtos – mercados com a variável tecnologia, que ele considera muito importante na
análise estratégica, em virtude das constantes inovações tecnológicas que têm surgido nas últimas
décadas. De acordo com o autor, as empresas podem ter dois tipos de orientação que
condicionam o seu progresso:
− Orientação produto: as empresas com esta orientação, possuem competências tecnológicas

específicas que dominam perfeitamente e que contribuem bastante para o seu desempenho
económico. Assim, irão procurar realizar a extensão de mercados através dos produtos que
fabricam com competências únicas;
− Orientação tecnologia: as empresas com esta orientação, possuem competências tecnológicas

mais alargadas, tendo a oportunidade de associar o seu progresso há utilização desses
conhecimentos técnicos no desenvolvimento de novos produtos. Assim, desde que hajam
recursos financeiros disponíveis poderão alargar a sua gama de produtos e potencialmente,
servir novos mercados.
Não desprezando as dimensões produto e mercado, Miles e Snow (1978), criaram uma tipologia
de comportamento das empresas face à concorrência:
− Prospectores: empresas que tentam estar sempre na vanguarda da inovação, procurando

sempre novas oportunidades de mercado, baseadas na criação dos produtos de referência;
− Analistas: empresas que actuam em função da monitorização dos movimentos competitivos

dos prospectores, tentando definir as suas opções relativas à matriz produtos – mercados com
base na experiência dos competidores anteriores;
− Defensores: empresas que têm a sua acção, em termos de produtos – mercados, claramente
definida, focalizando a sua actividade nos segmentos alvo;
− Reactores: empresas que não têm capacidade para monitorizar convenientemente o contexto e
limitam-se a ocupar espaços nos mercados de proximidade com menor expressão.
No entanto a tipologia de estratégias genéricas apresentada por Porter (1980), é uma referência
importante na literatura, pela sua larga divulgação1. As estratégias de liderança nos custos e
diferenciação indicam a proposta de valor que as empresas apresentam ao mercado. Numa
estratégia de diferenciação a empresa propõe-se apresentar produtos com atributos distintos da
concorrência, podendo, assim praticar um preço premium ao abrigo da concorrência. Numa
estratégia de liderança nos custos, pretende-se conseguir custos mais baixos do que os da
concorrência, podendo eventualmente apresentar preços mais competitivos. Tendo em conta que
a empresa pode ter interesse em se especializar (num produto específico ou num segmento de
mercado), pode optar por uma estratégia de especialização com diferenciação ou de
especialização com liderança nos custos.
Uma das questões que tem sido objecto de discussão foi a de saber se seria possível a combinação
de estratégias. Até que ponto a estratégia de diferenciação que exige investimentos para criação e
manutenção de especificidades únicas é compatível com a liderança nos custos. Embora Porter
(1980) tenha reconhecido a dificuldade da sua conjugação e chamado a atenção para os perigos
da sua implementação, é hoje reconhecido que em certas circunstâncias a estratégia combinada
pode ter sucesso, como é o caso de actividades com forte evolução tecnológica em que é possível
baixar custos de produção e melhorar o produto (Laudon e Laudon, 2002). Assim, por exemplo
com o desenvolvimento das prácticas operacionais (automação, just in time, gestão da qualidade,
tecnologias de informação, etc) tem-se assistido a um esforço por parte das empresas de sucesso
em obterem vantagens competitivas na diferenciação e em simultâneo na liderança de custos
(Murray, 1988).
Como tal, partindo do princípio, que as empresas para atingirem o sucesso empresarial, deverão
desenvolver em paralelo os níveis de diferenciação e de liderança de custos, Hill e Jones (1995)
defendem que as fontes de vantagens competitivas (de um tipo ou de outro) podem ser agrupadas
em quatro factores gerais, que reflectem a capacidade da empresa aplicar melhor os seus recursos
que a concorrência na criação de valor aos clientes: eficiência, qualidade, inovação e adequação.
A eficiência é medida pela capacidade da empresa em conseguir gerar maiores níveis de

produtividade com os seus recursos. A qualidade, é aferida pelo grau de fiabilidade da oferta,
1
A título de exemplo, Ormanidhi e Stringa (2008), verificaram que o modelo de Porter era o mais referenciado na
“Business Source Premier”, que é a maior base de dados mundial de textos académicos publicados, sendo citado 896
vezes desde 1980 até 2005.
enquanto a inovação, é medida pela capacidade da empresa em ser a pioneira na apresentação de

novos produtos que se tornem referência no mercado. Finalmente, no que diz respeito à
adequação, a vantagem competitiva é obtida através da capacidade para gerar uma oferta ajustada
às necessidades dos clientes.
Figura 4: Fontes gerais de vantagens competitivas

Superioridade na
Qualidade
Superioridade na Liderança de Superioridade na

Eficiência custo Adequação
Superioridade na
Inovação
Fonte: Adaptado de Hill e Jones, 1995
Após a definição dos produtos a oferecer, dos segmentos de mercado a servir e do

posicionamento a adoptar em termos de vantagens competitivas a criar, é necessário identificar
quais as actividades das respectivas cadeias operacionais a realizar internamente ou a
subcontratar, isto é, determinar o nível de integração vertical.
Nesse sentido, Porter (1985) defende que as actividades directamente relacionadas com as
competências centrais da empresa e que contribuem para um posicionamento estratégico forte,
deverão ser executadas internamente. Sendo assim, a empresa poderá optar por integrar na sua
actividade algumas funções a montante ou a jusante na cadeia operacional do negócio. Contudo,
só faz sentido aumentar o nível de integração vertical se (Martinet, 1989):
− O acréscimo no volume de negócios da empresa conseguir rentabilizar a actividade

internalizada;
− As restantes funções realizadas pela empresa beneficiarem da internalização da nova

actividade, mesmo que esta por si não seja rentável. Por exemplo, uma empresa pode querer
garantir o fornecimento de determinadas matérias-primas de modo, a assegurar os níveis de
qualidade do produto final a entregar ao cliente
Num contexto de globalização, o espaço geográfico de actuação assume um papel determinante

nas estratégias empresariais. A internacionalização tem vindo a ser alavancada essencialmente
devido a dois factores (Knight e Cavusgil, 2004): globalização dos mercados e das economias, o
que proporcionou uma maior homogeneidade das preferências dos consumidores em todo o
mundo, tornando a implementação mais fácil de negócios globais, através da simplificação da
produção dos produtos e dos posicionamentos a adoptar nos diferentes mercados; inovações
tecnológicas nas áreas da informação e da comunicação, dos métodos de produção, da logística e
transportes, que reduziram bastante os custos das trocas comerciais e favoreceram o incremento
do volume de negócios internacional.
Deste modo, independentemente das opções estratégicas genéricas, a internacionalização das

empresas é uma questão da maior importância, que tem suscitado nas últimas décadas intensas e
diversas reflexões na literatura. Não pretendendo no âmbito deste trabalho fazer uma revisão da
extensa literatura existente, não é possível deixar de referir o importante contributo que pode dar
para o sucesso dos negócios. Este contributo pode ocorrer, segundo Freire (1998) por via da
capitalização das competências centrais e vantagens competitivas desenvolvidas ao longo do
tempo nos mercados domésticos; da obtenção de economias de localização através da maior
facilidade de acesso a matérias-primas ou a factores de produção mais baratos e do aumento das
economias de escala e de experiência por intermédio do crescimento do volume de negócios em
mercados mais atractivos, diminuindo o custo unitário de produção.
A internacionalização pode, pelas razões expostas, ser uma forma de tornar viáveis negócios que
de outra forma não sobreviveriam espartilhados pelas fronteiras nacionais. Contudo, os processos
de internacionalização podem ser lentos e difíceis, envolvendo recursos mais ou menos
avultados. Apesar disso, não se pode dizer que existam formas únicas de os concretizar,
dependendo do tipo de actividade, das características da empresa (dimensão, idade, etc) e dos
recursos disponíveis.
Vários autores (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977; Bilkey e Tesar,
1977; Cavusgli, 1980; Reid, 1981; Czinkota, 1982; Andersen, 1992), tendo como referência as
modalidades de internacionalização (transacções, investimento directo e projectos), descrevem o
processo de internacionalização das empresas por etapas, de acordo com o conhecimento que vão
obtendo dos mercados e da capacidade para alocarem recursos à penetração nesses mercados,
passando sucessivamente da fase doméstica, aos representantes locais independentes, às

subsidiárias comerciais e às subsidiárias com todas as actividades,
Porém, nos últimos anos, muitas empresas internacionalizaram-se pouco tempo após a sua
criação, colocando em causa os modelos de internacionalização através de etapas desenvolvidos
por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977), dando origem ao conceito
de Born Global firms. Estas empresas apresentavam uma característica comum: vantagens
competitivas fortes na inovação (Filipescu, 2006). Assim, os estudos sobre a relação entre a
internacionalização e a inovação têm sido abordados em duas perspectivas
− Desempenho internacional de países e de indústrias, onde ficou evidenciado que a inovação

tecnológica tem um papel fundamental na capacidade de internacionalização em ambos os
casos. Isto porque o gap tecnológico entre países constitui uma fonte de vantagem
competitiva para aqueles que se encontram na posição mais favorável, contribuindo para a
internacionalização das suas indústrias e empresas (Soete, 1987; Fagerberg, 1988; Dosi et al,
1990; Boitani e Ciciotti, 1992; Meliciani e Pianta, 1995; Archibugi et al, 1996);
− Desempenho internacional de empresas, onde se pretende aferir o impacto da capacidade de

inovação na probabilidade e intensidade de internacionalização. Vários estudos confirmaram
existir uma forte correlação entre inovação e internacionalização: Hirsch e Bijaoui (1985); Ito
e Pucik (1993); O’Farrell et al, 1993; Kumar e Siddharthan (1994); Braunerhjelm (1996);
Merino e Moreno (1996); Rodriguez (1999); Melle e Raymond (2001); Eusébio e Rialp
(2002), Filipescu (2006) e Kafouros et al (2008). No entanto, outros trabalhos não
evidenciaram qualquer relação entre as variáveis. Temos como exemplos, Willmore, (1992),
Wakelin (1998), Lefebvre et al (1998), Alonso e Danoso (1998), Sterlacchini (1999) e
Valenzuela (2000). Filipescu et al (2009), justificam os resultados menos positivos pelo facto
de que na maioria destes estudos a inovação é medida pelas despesas de investigação e
desenvolvimento contabilizadas. Logo, muitas das empresas, em especial as PME’s, optam
por colocar esses valores em custos de exploração, perdendo-se muita informação
relativamente a essa rubrica.
Tal como referem Filipescu et al (2009), a progressiva internacionalização também vai

permitindo um conhecimento mais profundo dos mercados de destino e das suas especificidades,
contribuindo para a implementação da lógica de melhorias contínuas e da adequação cada vez
maior da oferta às necessidades dos consumidores. Por isso, podemos afirmar que existe uma
relação de causa e efeito entre inovação e internacionalização, condicionando-se mutuamente ao
longo do tempo, conforme representado na figura seguinte.
Figura 5: Relação entre inovação e internacionalização
Tecnologia Inovação Vantagem

Competitiva
Conhecimento
Internacionalização
Fonte: Adaptado de Filipescu, 2006

Considera-se, assim, a existência de uma relação próxima entre a capacidade de inovação e a
internacionalização, uma vez que tanto os países, como indústrias ou empresas, que apresentem
essa vantagem competitiva, terão a facilidade de, através do seu know-how único, abordarem os
mercados com novas soluções, criando verdadeiras referências na sua área de actuação.
1.7 CONCEITO DE DESEMPENHO
1.7.1 O Desempenho Organizacional
O termo desempenho é utilizado normalmente nas áreas de economia e gestão quando se

pretende avaliar a actividade de uma empresa, sendo, em muitos casos, utilizados exclusivamente
indicadores económicos e financeiros (Ribeiro, 2003).
Contudo, já na década de 50 do século passado, com o desenvolvimento de diversas teorias na

área da gestão empresarial, vários investigadores, por exemplo, Argyris (1952) e Ridgway
(1956), chamavam a atenção para as consequências negativas da medição do desempenho
somente através de métricas financeiras, atendendo a que o bom desempenho nos aspectos
financeiros não propiciava só por si a sustentabilidade de um desenvolvimento continuado. Nesse
sentido, Drucker (1954) referia que uma possível solução passaria por estabelecer um conjunto de
medidas balanceadas em áreas fundamentais da actividade empresarial: quota de mercado,

produtividade, inovação, recursos físicos e financeiros, rendibilidade, desempenho dos gestores,
desenvolvimento dos colaboradores e responsabilidade social.
Em sintonia, Chandler (1977), salientava também, que os princípios contabilísticos encontravam-

se praticamente inalterados desde a sua criação, o que tornava inadequada, a avaliação do
desempenho somente através de indicadores económicos e financeiros.
Em 1980, Hayes e Abernathy referiam que a medição do desempenho das empresas e dos
gestores apenas com medidas financeiras, levava a que a gestão se concentrasse nos resultados de
curto prazo, prejudicando a sustentabilidade das organizações.
Pelas razões apontadas, desempenho deverá ser um conceito abrangente que cobre várias
acepções. Por exemplo, Scherer (1980) defende que um bom desempenho é obtido quando os
recursos são eficientemente utilizados, quando os bens produzidos respondem à qualidade e à
quantidade procuradas pelo mercado, quando se aproveitam as oportunidades criadas através dos
avanços científicos e tecnológicos que permitem melhores níveis de produtividade e a criação de
produtos superiores e, quando as políticas de gestão da empresa são integradas com objectivos
macroeconómicos e existe uma distribuição justa do rendimento.
Associados a esta definição, surgem os termos de eficiência e de eficácia. A este respeito,

Drucker (1967) refere que eficiência significa “fazer bem as coisas” e eficácia “fazer as coisas
certas”. Deste modo, podemos relacionar eficiência com os processos de trabalho e eficácia com
os produtos, isto é, os resultados de uma actividade (Ribeiro, 2003). No entanto, “nem sempre a
eficiência e a eficácia andam de mãos dadas” (Chiavenato, 1993; 238). De facto, uma empresa
pode utilizar melhor os seus recursos e ter piores resultados que outra empresa que utilize menos
bem melhores recursos. Por outro lado, a avaliação do desempenho de uma organização, exige
uma referência de valores, seja com base no histórico da empresa, nas métricas de concorrentes
ou do próprio sector de actividade (Moreira, 1997).
Sendo assim, e no contexto empresarial actual em constante mutação, foi crescendo a necessidade
de medir o desempenho em variáveis que ajudem a explicar os resultados financeiros e
possibilitem uma melhor previsão dos desempenhos futuros (Neely, 2005).
Como tal, torna-se um desafio avaliar o desempenho de uma organização, quer quanto ao
objectivo e escolha dos indicadores a utilizar, quer na selecção de um referencial para comparar
as realizações com um padrão aceite pelos analistas.
O desempenho de uma empresa é afectado por diversos factores externos e internos da sua
actividade. Nos factores externos, há a destacar o impacto dos diferentes contextos económico,
político e legal, social e tecnológico e da estrutura e atractividade da indústria. Nos factores
internos, há a destacar as orientações estratégicas da empresa, na forma como aborda os
diferentes negócios e mercados e consegue desenvolver e alinhar as suas competências distintivas
por meio dos recursos internos.
O primeiro instrumento desenvolvido com o objectivo de dar uma visão mais ampla aos gestores
das diversas variáveis importantes para o sucesso empresarial, foi o tableau de bord criado por
investigadores franceses e cujas origens remontam a 1932. Este instrumento surgiu como uma
resposta à crise da bolsa americana em 1929 que evidenciou que os dados contabilísticos eram
insuficientes para a tomada de decisão, sendo ainda hoje muito utilizado pelas empresas em
França (Bugalho, 2004). Mais tarde, com a crise económica dos anos setenta do século XX, este
tema volta a ganhar importância e Charnes et al (1978) e Banker et al (1984) desenvolveram
através da programação linear, um dos primeiros modelos que pretendeu estudar empiricamente a
relação entre os inputs da actividade e os outputs gerados.
No entanto, com o incremento da turbulência no contexto empresarial e com o progressivo

desenvolvimento, durante a década de 80, da teoria baseada nos recursos que focou a importância
das competências internas para a criação de vantagens competitivas, ficou cada vez mais evidente
que as empresas não monitorizavam as variáveis chave para o sucesso financeiro. Nesse sentido,
Kaplan e Norton (1992) argumentaram que a maioria das empresas não conseguia atingir os
objectivos planeados, em virtude de fracassarem na execução das estratégias delineadas. Este
facto, ficava sobretudo a dever-se a três razões (Jordan et al, 2002):
- Dificuldade das empresas em divulgarem a sua missão e estratégias empresariais pelos

diversos níveis hierárquicos e áreas funcionais, o que reduz claramente a possibilidade de
uniformidade de actuação para se atingirem os objectivos definidos;
- Dificuldade no acompanhamento e controlo da actividade, porque normalmente a análise do

desempenho é feita apenas numa base financeira, o que implica a perda de conhecimentos
sobre uma série de variáveis que contribuem fortemente para o sucesso empresarial e para os
resultados financeiros como por exemplo, a inovação, a qualidade, a satisfação dos clientes,
as competências dos recursos humanos, etc;
- Os sistemas que normalmente fornecem informação para gestão, nomeadamente, a

contabilidade geral e analítica, caracterizam-se por serem minuciosos, detalhados e
exaustivos. Por estas razões, geralmente são bastante demorados não estando disponíveis nos
momentos necessários, perdendo parte da sua importância.
Como tal, durante a década de 90 surgiram vários modelos que pretenderam responder a estes
problemas (Neely et al, 2000; Neely e Adams, 2001):
- A performance measurement matrix, desenvolvida por Keegan et al, 1989;
- O results and determinants framework, desenvolvido por Fitzgerald et al, 1991;
- O sistema de avaliação do desempenho para empresas que competem através da rapidez de

resposta, desenvolvido por Azzone et al, 1991;
- A performance pyramid, desenvolvida por Lynch e Cross (1991);
- O modelo de excelência de negócio, desenvolvido pela European Foundation for Quality

Management (1991);
- O balanced scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton (1992);
- O sistema de avaliação do desempenho baseado na lógica inputs – processos – outputs –

vendas, desenvolvido por Brown (1996);
- O performance prism, desenvolvido por Neely e Adams (2001).
Destes modelos, o denominado balanced scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton ao longo
dos anos (1992, 1993, 1996a, 1996b, 2001a, 2001b, 2004), que visa mostrar as relações de causa
e efeito entre activos intangíveis (pessoas, sistemas de informação e recursos organizacionais),
processos de trabalho, satisfação dos clientes e desempenho financeiro, tornou-se uma referência
tanto para os investigadores como para o meio empresarial.
Segundo Neely (2005), é o modelo de avaliação do desempenho organizacional mais citado nas
publicações científicas internacionais e o mais utilizado pelas empresas europeias e americanas.
Através dele, é construída uma grelha de objectivos, iniciativas e indicadores nas quatro
perspectivas, ajudando os gestores a identificarem os diferentes desempenhos nas várias etapas da

criação de valor.
Outro modelo bastante popular, é o navigator proposto pelo grupo sueco Skandia que tem como
objectivo principal a avaliação financeira dos activos intangíveis. Este modelo, determina um
valor financeiro para os activos intangíveis, partindo do princípio que estes se subdividem em
cinco grandes grupos: o financeiro, o cliente, o processo, a inovação e desenvolvimento e o
humano (cit. in Amaral, Pedro, 2004).
No entanto, Neely (2005) refere que relativamente à avaliação do desempenho organizacional, os

trabalhos de investigação actuais estão centrados em três áreas de estudo: confirmação de que a
implementação do balanced scorecard contribui, de facto, para uma implementação mais eficaz
da estratégia e para uma melhoria do desempenho financeiro; observação do tipo e da força das
relações de causa e efeito entre recursos – processos – vantagens competitivas e satisfação de
clientes – desempenho financeiro; identificação de formas de implementação do balanced
scorecard, que garantam a monitorização dos factores críticos da actividade e uma maior criação
de valor nas organizações.
Vários estudos, apresentados no Anexo C, foram elaborados no âmbito da avaliação do

desempenho organizacional.
Ao observarem-se os resultados dos estudos empíricos apresentados, verifica-se que, na sua

maioria, evidenciam relações de causa e efeito entre recursos, processos, sucesso comercial e
financeiro (Rucci et al, 1996; Ittner e Larcker, 1998; Banker et al, 2000; Silvestro, 2002; Ittner et
al, 2003; Kristensen e Westlund, 2004; Chenhall, 2004; Neely e Al Najjar, 2006).
Embora num dos trabalhos identificados, não se tenha verificado uma melhoria substancial nos
resultados financeiros através da implementação do balanced scorecard (Chenhall e Langfield-
Smith, 1998), a maioria dos estudos (Hoque e James, 2000; Liu e Tsai, 2007; Valderrama et al,
2008; Geuser et al, 2009) evidenciam que, de facto, a sua utilização contribui para um melhor
desempenho organizacional, através do alinhamento dos recursos e dos processos à estratégia a
implementar e consequentemente, para um melhor desempenho financeiro que representa o
objectivo principal das entidades com fins lucrativos.
1.7.2 O Desempenho Financeiro
Conforme já referido, o sucesso continuado de uma empresa não passa somente pela sua
viabilidade económica e financeira. Todavia, este não deixa de ser um indicador importante que
deverá ser monitorizado e, inclusivamente, entendido como um resultado global da utilização
eficiente e eficaz dos recursos da organização.
Historicamente, a análise das empresas tem sido feita sobre dois quadros síntese da informação
contabilística, nomeadamente, o balanço e a demonstração de resultados (Teixeira, 1998b). Essas
demonstrações financeiras, embora ricas em informação, apresentam algumas limitações,
designadamente (Neves, 2000a):
- Não reflectem valores actuais em virtude dos activos serem contabilizados de acordo com o
princípio contabilístico do custo histórico;
- Incluem contas com estimativas de valores (casos das provisões, perdas por imparidade e
amortizações) que poderão deturpar o verdadeiro valor patrimonial das empresas;
- Os critérios de valorimetria dos activos, podem variar de empresa para empresa podendo
tornar incomparáveis as demonstrações de diferentes organizações;
- Vários activos, como as competências dos recursos humanos e a cultura organizacional, que
contribuem para a criação de valor não são contabilizados em virtude da sua dificuldade de
mensuração, perdendo-se a objectividade na avaliação do desempenho e valorização das
empresas.
A fim de diminuir a incerteza na informação constante nas demonstrações financeiras, têm sido
aplicadas e conjugadas diversas técnicas na análise das empresas (Teixeira, 1998b): diferenças
em valores absolutos que consistem na comparação dos valores absolutos verificados nos
documentos contabilísticos de períodos diferentes de modo, a observar-se a evolução dos valores
ao longo do tempo enriquecendo a análise isolada dos exercícios económicos; valores relativos,
pretendendo-se através de percentagens verificar o peso relativo das diversas rubricas e a sua
importância na estrutura económica e financeira da empresa; e indicadores e rácios calculados
sobre os valores constantes nas demonstrações financeiras, a fim de enriquecerem a informação a
analisar.
Como tal, a análise do desempenho financeiro das empresas deverá ser realizada de acordo com
os objectivos dos analistas e tendo sempre em consideração que a informação constante nas
demonstrações financeiras poderá apresentar algumas limitações. Para além disso, as empresas
em estudo deverão ser enquadradas com os dados do sector de actividade ou de competidores
directos, a fim de se verificarem eventuais incoerências nos valores económicos e financeiros
consultados.
Mesmo no âmbito da avaliação do desempenho financeiro poderão existir vários indicadores e

rácios. A título de exemplo, refere-se:
- Scherer (1980), sugere várias medidas como por exemplo, a margem sobre os custos
variáveis, a comparação dos custos efectivos com os valores mínimos que poderiam ser
obtidos com os recursos existentes e a relação entre preços de venda e unidades produzidas
por hora de trabalho;
- Martin (1988) propõe como medidas de avaliação do desempenho a rendibilidade, a

eficiência e a progressividade ou eficiência dinâmica (taxa de progresso tecnológico) como
forma, de combater o carácter estático dos restantes indicadores;
- Campos (1996) utiliza os resultados e o valor acrescentado como indicadores, comparando-os

com os valores do sector;
- Horne e Wachowicz (1998) referem a rotação dos activos, a rendibilidade dos capitais
próprios e o return on investment (ROI).
Nos diversos trabalhos de investigação analisados e que, constam nos Anexos A, B e C, nos quais
se enquadra a avaliação do desempenho financeiro, observa-se a utilização de diversas variáveis
conforme o quadro seguinte.
Quadro 2: Medidas de desempenho financeiro utilizadas nos estudos empíricos

Área de Análise Medidas Forma de Cálculo
Variação do Volume de negócios (VN =
[ [ VN(n) / VN(n-1) ] – 1 ] x 100
vendas + prestações de serviços)
Quota de Mercado VN empresa / VN indústria
Quota de Mercado Relativa VN num segmento / VN total do
Capacidade segmento
Peso das Vendas repetidas [ VN vendas repetidas / VN ] x 100
Comercial
Volume de negócios VN empresa
Variação dos Preços Preços período n – Preços período (n-1)
Volume de negócios médio por cliente VN / nº de clientes
Resultados Líquidos Proveitos – Custos – IRC
Capacidade de
Autofinanciamento Meios Libertos Brutos Resultados Operacionais + Custos não
desembolsáveis
VAB por colaborador VAB / nº de colaboradores
Produtividade Preço por colaborador Preços Hora / nº de colaboradores
VAB VN – CMVMC - FSE
Volume de negócios médio por colaborador VN / nº de colaboradores
ROI (por vezes denominado de ROA –
[Resultados Operacionais / Activo
Return on Assets, quando calculado da forma
líquido] x 100
apresentada)
Rendibilidade RCP [Resultados líquidos / Capitais próprios]
x 100
Margem Bruta VN – Custos variáveis
Rendibilidade Operacional VN [ Resultados Operacionais / VN ] x 100
Rendibilidade Líquida VN [ Resultados Líquidos / VN ] x 100
Valor acrescentado pela diversificação de VN empresa no negócio – VN médio
Valor da
negócios das empresas especialistas desse
Diversificação
negócio
Variação dos resultados Variância dos resultados líquidos
Risco Financeiro
Coeficiente de variação do ROI Desvio Padrão ROI / ROI médio
Tobin’s q
(Valor mercado capitais próprios +
Valor contabilístico Passivo) / (Valor
contabilístico capitais próprios + Valor
contabilístico Passivo)
Rendibilidade das acções [(Preço (n) – Preço (n-1)) / Preço (n-1)]
x 100
Valor de Mercado Rendibilidade supranormal das acções Rendibilidade efectiva – Rendibilidade
esperada
Price Earnings Ratio Preço acção / Resultado líquido acção
Capitalização bolsista Valor mercado capitais próprios
Rendibilidade supranormal das acções face a Rendibilidade efectiva acção –
1 portfolio Rendibilidade efectiva portfolio de risco
similar
Ganhos acumulados nas acções (Preço acção (n) – Preço acção (n-1)
Indicador integrado da dimensão, da
Visão integrada capacidade de crescimento e de Questionário
rendibilidade
Fonte: Elaboração própria
Embora sendo várias vezes conjugado com outros indicadores, pode-se constatar que são os
resultados do Return on Investment (ROI), os mais utilizados para medir o desempenho
financeiro de empresas (a título de exemplo, vejam-se os casos de Cachadinha et al (1995),
McNamara et al (2002), Lima (2002), Short et al (2002), Killstrom (2005) e Leask e Parker
(2007)). Na análise elaborada, constatou-se a utilização do ROI como indicador do desempenho
financeiro em 47 estudos, enquanto os segundos indicadores mais referenciados (RCP e
rendibilidade líquida do volume de negócios) surgiam apenas em 14 trabalhos.
A forma de cálculo tradicional deste indicador compara os resultados operacionais com o activo
líquido, uma vez que estes valores podem ser obtidos directamente das demonstrações
financeiras. Quando calculado dessa forma, o ROI é comumente designado por ROA – Return on
Assets (Neves, 2012):
ROI (ROA) = Resultados Operacionais x 100

Activo Líquido
Contudo, segundo Neves (2000b) a forma mais correcta para se determinar a rendibilidade da
empresa, deveria ser:
- No lugar dos resultados operacionais utilizar os resultados líquidos sem alavancagem

financeira (RLSAF), porque medem a capacidade da actividade global da empresa para
remunerar o investimento necessário, devendo-se incluir todas as rubricas que contribuem
para os resultados à excepção dos custos financeiros de extra - exploração consequentes da
decisão de financiamento;
- Em vez do activo líquido, utilizar o capital investido que inclui o total de activos corrigido
dos passivos não remunerados. Desta forma, estamos a incluir o valor de todos os bens e
direitos em que a empresa investiu capital, deduzido dos créditos obtidos no âmbito da
actividade, uma vez que estes representam recursos financeiros que compensam as
necessidades financeiras naturais do negócio.
ROI = RLSAF x 100

Capital Investido
Apesar de tudo, verifica-se que geralmente os investigadores e analistas utilizam o conceito mais
simples, baseado na informação directamente disponível nas demonstrações financeiras sem
realizarem qualquer ajuste. Como tal, utilizam os resultados operacionais para aferir os lucros
provenientes da actividade, sendo o valor do investimento representado pelo activo líquido
(Neves, 2000a).
Contudo, Freire (1998) refere que o sucesso empresarial deverá ser medido pela capacidade da
empresa em crescer de forma sustentada ao longo do tempo. Por isso, o autor sugere que a
rendibilidade do investimento (ROI) deverá ser avaliada sempre em conjunto com outros dois
indicadores: o crescimento do volume de negócios e a quota de mercado. Assim, obtém-se uma
imagem mais completa do desempenho das empresas, associando a capacidade de remunerarem o
investimento, à capacidade dinâmica de crescimento e à dimensão obtida, relativamente ao
ambiente competitivo onde estão inseridas.
Embora não mencionado nos estudos consultados, outro indicador que é muito referenciado pela
diversa bibliografia actual sobre a avaliação do desempenho financeiro (Neves, 2011), é o CFROI
(Cash Flow Return On Investment). Desenvolvido pelas empresas americanas Holt Value
Associates e Boston Consulting Group, visa medir o desempenho financeiro, através da taxa
interna de rendibilidade (TIR) que a actividade poderá gerar, considerando os valores actuais do
negócio. Para tal parte dos seguintes pressupostos (Jordan et al, 2002):
- A rendibilidade baseia-se nos meios libertos brutos (resultados operacionais adicionados dos
custos não desembolsáveis) líquidos de impostos (MLBLI);
- O valor dos activos existentes na empresa deverá ser corrigido (AL ajustado), de modo a ser
apresentado a preços correntes. Assim, este valor irá ser considerado como o investimento
realizado na actividade;
- Os activos e passivos cíclicos monetários geram ganhos ou perdas em virtude de que quanto
mais tarde se recebe ou se paga menor é o valor a preços correntes. Por isso, os meios libertos
periódicos deverão reflectir estas correcções resultantes da inflação (MLBLI ajustados);
- Calcula-se a vida útil contabilística dos activos, servindo como referência para o número de
períodos a estudar a rendibilidade do negócio. Os activos deverão ser capazes durante o seu
funcionamento de gerar fluxos suficientes para garantirem o retorno do investimento. Assim,
considerando que não existem modificações na estrutura dos activos, parte-se do princípio
que os meios libertos brutos do exercício irão ocorrer continuamente ao longo dos anos em
estudo;
- Por fim, no último ano da vida útil dos activos, considera-se como valor residual a
recuperação dos activos não amortizáveis existentes na empresa no período inicial (VR AL);
- Seguindo-se estes procedimentos, a empresa estará em condições de conhecer a taxa interna

de rendibilidade (TIR) do seu negócio, considerando a capacidade periódica de criar
excedentes financeiros com os activos que actualmente possui.
CFROI AL ajustado = + MLBLI ajustados +……+ MLBLI ajustados + VR AL

(1 + TIR) (1 + TIR) n (1 + TIR) n
Legenda:
AL ajustado = activo líquido corrigido pelo efeito da inflação; MLBLI ajustados = meios libertos
brutos líquidos de impostos; VR AL = valor residual dos activos líquidos
Jordan et al (2002), consideram difícil a aplicação prática deste indicador pelos seguintes
motivos:
- Os meios libertos operacionais não representam fluxos de caixa o que fragiliza a TIR
calculada, pois não representam realmente fundos financeiros para os investidores. Para além
disso, pressupor a continuidade do seu valor ao longo dos exercícios não é razoável face às
oscilações que existem na actividade das empresas;
- O ajustamento do activo relativamente à taxa de inflação não é de fácil aplicação, em virtude

das diferentes reacções dos preços dos activos face às variações económicas;
- Não prevê investimentos de substituição, o que na prática é irreal porque ao longo dos anos
no decorrer da actividade normal existem sempre ajustamentos nos recursos das empresas;
- Finalmente, não contempla nos valores residuais, quaisquer montantes relativos a activos
totalmente amortizados, o que muitas vezes não corresponde à verdade, pois poderão ter valor
no mercado.
Estes autores consideram também, as seguintes limitações às formas tradicionais de avaliação de

desempenho com base na rendibilidade:
- Não incluem os fluxos de caixa libertos pela actividade, não se tendo uma real percepção dos
excedentes financeiros criados para os investidores;
- Não incluem o custo de capital associado ao investimento realizado pelos detentores do

capital, em virtude deste não estar reflectido nas demonstrações financeiras resultantes da
contabilidade.
Por isso, foram desenvolvidas nos últimos anos, principalmente durante a década de 90, duas
novas perspectivas de avaliação do desempenho financeiro: a avaliação do desempenho
financeiro baseada nos fluxos de caixa e a avaliação do desempenho financeiro baseada na
criação de valor.
Efectivamente o encurtamento dos ciclos de vida dos produtos e as inovações tecnológicas ao

nível da criação de novos produtos e processos de trabalho nas mais variadas indústrias (Ansoff,
1980), ocorridos no início da década de 70, situação agravada com as crises económicas
provocadas pelas flutuações constantes do preço do petróleo, contribuiram fortemente para uma
instabilidade do contexto empresarial, generalizando-se a competitividade a nível global e
consequentemente, a necessidade quase permanente de realização de novos investimentos a
exigir esforços constantes à tesouraria das empresas.
Assim, não é de surpreender que seja durante esse período que se verifiquem as primeiras
preocupações de se substituírem as tradicionais medidas de avaliação do desempenho baseadas
na demonstração de resultados e no balanço, pela lógica dos cash-flows (fluxos de caixa), que
permitia uma visão concreta da evolução dos fluxos monetários da empresa, gerando maior
certeza relativamente ao desenrolar da actividade. Como tal, esta tem sido uma das matérias na
área científica da contabilidade e finanças, que maior desenvolvimento sofreu nos últimos anos
(Caiado e Gil, 2000).
Vários investigadores (Meyers, 1974; Rappaport, 1986 e 1998; Damodaran, 2005), referiram a
importância dos fluxos de caixa como medida de avaliação do desempenho financeiro. Contudo,
é o trabalho de Jensen (1986) sobre o conceito de free cash flows (fluxo de caixa disponível para
os accionistas), que definitivamente chama a atenção para a análise do sucesso financeiro com
base nos fluxos monetários libertos pela actividade que ficam disponíveis para os investidores.
O free cash flow representa o fluxo de caixa residual, após se cumprirem todas as obrigações
financeiras incluindo variações do investimento em fundo de maneio, do investimento em capital
fixo e da dívida remunerada. Assim, representa os excedentes financeiros líquidos gerados pelas
actividades operacionais, de investimento e de financiamento externo, que ficam disponíveis para
os detentores do capital. O seu cálculo é dado pela seguinte expressão:
FCL = RL + CND - ∆NFM – I – R + E

Legenda:
RL = resultados líquidos; CND = custos não desembolsáveis; ∆NFM = variação do investimento
em fundo de maneio; I = investimentos em activos fixos; R = reembolsos de passivo
remunerado; E = acréscimos de passivos remunerados
Esta expressão considera na totalidade do cash-flow gerado para os proprietários, quer o

proveniente da actividade operacional dos negócios, quer o resultante de outras origens externas
que são, logicamente, correspondentes a dívidas. De referir, que Jensen (1986) salientou a
importância da dívida como factor de controlo da gestão realizada nas empresas. Isto porque, ao
existir endividamento, os gestores são obrigados a ter mais atenção com a eficiência da
actividade, de forma a garantirem o cumprimento das obrigações financeiras e evitarem a
falência. Por outro lado, a entrada de fundos por via de instituições financeiras, diminuía o
esforço dos accionistas e proporcionava disponibilidades para novos projectos com rendibilidades
superiores ao custo do capital ou, em alternativa, para a distribuição de resultados.
No entanto, para existir coerência entre a análise do ROI e dos fluxos de caixa libertos pela
actividade, deve-se considerar o método denominado de free cash flow to firm (FCFF - fluxos de
caixa libertos pela actividade, disponíveis para remunerar os investidores, tanto proprietários
como instituições financeiras).
De facto, o ROI mede a rendibilidade criada através da actividade da empresa, que poderá ser
utilizada para remunerar os proprietários e os credores financeiros. Assim, para que haja
conformidade na avaliação do desempenho financeiro, deveremos ter em atenção a capacidade da
actividade de exploração para gerar fluxos de caixa capazes de garantir as obrigações perante os
investidores, tanto próprios como alheios. Como tal, para se medir o desempenho financeiro da
actividade da empresa através dos fluxos de caixa, deve-se calcular o FCFF:
FCFF = RO x (1 – t) + CND - ∆NFM – I

Legenda:
RO = resultados operacionais; t = taxa de imposto sobre o rendimento das pessoas colectivas;
CND = custos não desembolsáveis; ∆NFM = variação do investimento em fundo de maneio; I =
investimentos em activos fixos
Assim, esta óptica de avaliação do desempenho financeiro tem como principal vantagem o facto
de analisar os fluxos financeiros efectivamente libertos pela actividade e que poderão contribuir
para a criação de valor, sendo um dos métodos mais utilizados actualmente para a valorização de
negócios e empresas (Neto e Silva, 1997; Morais e Pinto, 2002).
Outros indicadores muito utilizados (Anthony e Govindarajan, 2001; Jordan et al, 2002; Neves,
2000b) para a avaliação do desempenho financeiro são o resultado residual, desenvolvido por
Miller e Modigliani (1961) e por Solomon (1965) e o economic value added (EVA),
desenvolvido por Stewart (1994), que correspondem a uma perspectiva de criação de valor, ou
seja, verificam a capacidade de gerar uma rendibilidade superior ao custo de financiamento da
actividade.
De referir, no entanto, que Lundholm e O’Keefe (2001), evidenciaram empiricamente que, caso
sejam usados correctamente os pressupostos financeiros (o que na maioria das vezes não
acontece), a avaliação do desempenho financeiro através dos fluxos de caixa coincide com os
valores a obter pelo cálculo dos indicadores resultado residual e economic value added (EVA).
O cálculo tradicional do resultado residual é dado pela seguinte expressão:
Resultado Residual = Resultados Operacionais – Activo Líquido x Custo do Capital
Conforme mencionado anteriormente (Neves, 2000a), há que ter cuidado, mais uma vez, na
definição dos resultados e activos a considerar, em que nos primeiros devem ser utilizados os
resultados líquidos sem alavancagem financeira (RLSAF) e, nos segundos, o capital investido no
lugar do activo líquido.
Resultado Residual = RLSAF – Capital investido x Custo do Capital
Ao multiplicar-se o custo do capital das fontes de financiamento utilizadas pelo activo líquido ou
pelo capital investido, apura-se o custo do investimento realizado na empresa. Para tal, precisa-se
de determinar o custo de capital de acordo com a estrutura financeira da empresa.
É neste contexto que surge o conceito do custo médio ponderado do capital (weighted average
cost of capital - WACC), que inclui o custo do capital alheio devidamente ajustado das
poupanças fiscais, bem como o custo do capital próprio que deve evidenciar a taxa de retorno que
os investidores esperam obter para serem compensados do risco de serem proprietários (Teixeira,
Alves, 2003). A sua forma de cálculo é a seguinte:
WACC = ( CP / A ) x Ke + ( P / A ) x Kd x ( 1 – t )
Legenda:
CP = Capitais Próprios; A = Activo Líquido; P = Passivo; Ke = Custo Capital Próprio; Kd =
Custo Capital Alheio; t = Taxa efectiva de impostos sobre o rendimento
Assim, se forem utilizados os ajustamentos referidos por Neves (2000a) no cálculo do resultado
residual, o WACC é apurado considerando que o activo líquido é representado pela rubrica total
de investimento e o passivo é constituído apenas pelas fontes de financiamento alheias
remuneradas.
Relativamente ao custo das fontes de financiamento alheias remuneradas, pode ser determinado
através das taxas negociadas com as entidades financeiras (Neves, 2002).
Quanto ao custo do capital próprio, poderá ser representado, no caso das empresas cotadas em
bolsa, pela rendibilidade esperada, calculada através do capital asset price model – CAPM; nas
restantes empresas poderá ser determinado tendo em consideração a rendibilidade média dos
capitais próprios do sector de actividade ou, simplesmente, através da adição de um prémio de
risco ao custo de financiamento bancário da empresa (Neves, 2002).
A propósito deste tema, investigadores como Damodaran (2005) ou, entidades especializadas,
como é o caso da COFACE, sugerem prémios de risco a atribuir às empresas, consoante o risco
dos diferentes países onde laboram.
Deste modo, deduzindo aos resultados operacionais o custo financeiro do activo, apura-se o
resultado residual que nos permite verificar se a empresa gera valor económico através do
negócio. Para além disso, as decisões são mais coerentes de acordo com o custo de capital da
empresa, uma vez que os gestores actuam de modo a cobrirem a totalidade dos custos da
actividade, incluindo o custo de oportunidade do capital próprio, criando valor para os
proprietários (Basso, Lima, 2002).
Em alternativa ao resultado residual, existe o EVA – economic value added, que considera o
efeito do imposto nos resultados operacionais (1 – t), pois somente após se aplicar a taxa de
imposto sobre o rendimento nos resultados operacionais, é que se deduz o custo do activo líquido
(Jordan et al, 2002). No entanto, o seu objectivo é igualmente medir a capacidade para gerar
valor acrescentado aos detentores do capital, sem prejudicar a situação financeira da empresa
(Stewart, 1994).
EVA = Resultados Operacionais x (1 – t) – Activo Líquido x Custo do Capital
Deste modo, tanto o resultado residual como o EVA, permitem que os gestores ao longo da sua
actividade, tentem garantir uma rendibilidade para os accionistas, superior ao custo de capital que
geram.
Esta é uma lógica diferente do ROI onde, para além da desvantagem de se obterem valores
relativos, não se tem em consideração o custo do capital investido (Brás e Armada, 1999). Assim,
os gestores funcionam como donos da empresa, tentando investir apenas em projectos que
obtenham uma rendibilidade superior ao custo do seu financiamento (Young, 1997).
A este propósito, Neves (2000b) demonstra que em virtude do ROI representar uma média
ponderada de todos os projectos realizados pela empresa, quando é proposta a realização de um
novo investimento, que embora com um ROI inferior ao da empresa, ultrapasse o seu custo de
financiamento, os gestores recusam a sua execução, visto que irá diminuir a rendibilidade global.
Em alternativa, se se considerar o EVA facilmente se verifica que a execução de um novo

projecto de investimento irá contribuir para a criação de valor. Para além disso, Anthony e
Govindarajan (2001) referem que o EVA permite o alinhamento de acção entre todos os
gestores, pois os objectivos financeiros são idênticos para os centros de responsabilidade. Tal não
sucede com o ROI, uma vez que a estrutura de activos de cada centro varia muito, contribuindo
para que o indicador tenha resultados bastante diferentes ao longo da organização. Contudo, estes
autores bem como Neves (2000b), referem que ambos os indicadores estão sustentados nos
mesmos princípios teóricos.
Para se demonstrar o relacionamento entre as duas ópticas de análise de desempenho financeiro,

iremos utilizar, por uma questão de simplificação de raciocínio, o resultado residual (indicador
idêntico ao EVA que apenas não corrige o resultado operacional do IRC) e o ROI calculados da
forma tradicional (Teixeira, 2008a).
Cálculo do ROI: Cálculo do Resultado Residual:

ROI = Resultados Operacionais
RR = Resultados Operacionais - Activo Líquido x WACC
Activo Líquido
Desenvolvendo a equação do ROI de modo a igualá-la a zero temos:
AL x ROI = RO RO – AL x ROI = 0
Como é fácil de verificar, existe uma grande coincidência na forma de cálculo. Vejamos o que
sucede se o resultado residual for igual a zero:
RR = RO – AL x WACC RO – AL x WACC = 0
Se WACC = ROI
RO – AL x ROI = 0
Deste modo, é possível estabelecer uma relação entre os dois conceitos:
- Se o ROI = WACC (custo médio ponderado do capital) o resultado residual = 0, ou seja,

significa que não se está a criar valor;
- Se o ROI > WACC o resultado residual > 0, significa que a empresa está a gerar uma
rendibilidade superior ao custo do capital investido na actividade, ou seja, que está a criar
valor;
- Se o ROI < WACC o resultado residual < 0 , significa que a empresa está a gerar uma
rendibilidade inferior ao custo do capital investido na actividade, ou seja que está a perder
valor.
Concluímos, ainda, que o valor do resultado residual está directamente relacionado com a
rendibilidade gerada, sendo positivo ou negativo consoante a rendibilidade da actividade seja
superior ou inferior ao custo de financiamento exigido pelos detentores do capital.
Fica então demonstrado que existe uma relação directa entre o ROI, o custo do capital (WACC) e
o resultado residual ou EVA, consoante se utilize um ou outro indicador.
Se o ROI for superior ao WACC, significa que o resultado residual irá ser positivo, porque a
empresa gerou maior rendibilidade (ou maior valor) face ao custo do investimento na actividade.
Por outro lado, se o ROI for inferior ao WACC, o resultado residual vai ser negativo, porque a
rendibilidade gerada (ou valor criado) não foi suficiente para cobrir a remuneração dos
investidores, tanto alheios como proprietários.
Sendo assim, conhecendo o custo do capital, podem-se tomar as mesmas decisões calculando o
ROI ou o resultado residual (Anthony e Govindarajan, 2001).
Esta comparação entre a rendibilidade criada (ROI) e o custo do financiamento (WACC) está
também associada ao conceito de rendibilidade supranormal referido por Neves (2000b e 2011),
que é a capacidade da empresa para gerar uma rendibilidade na sua actividade superior à
rendibilidade exigida (esperada) pelos investidores, de acordo com o nível de risco em que se
encontra.
Rendibilidade Supranormal = Rendibilidade real – Rendibilidade esperada
Resumindo, ambos os indicadores pretendem levar os gestores a agir de acordo com os interesses
dos proprietários e poderão ser optimizados através das seguintes acções (Anthony e
Govindarajan, 2001): reengenharia de processos, garantindo ganhos de produtividade sem
aumentar o valor dos activos; desinvestimento nos projectos com rendibilidades inferiores ao
custo do seu financiamento; investimento em projectos com rendibilidades superiores ao custo do
seu financiamento; aumentar as vendas, por via de uma maior penetração nos mercados ou pelo
incremento da margem de lucro dos produtos.
Ainda no âmbito da perspectiva da criação de valor, a empresa Boston Consulting Group propõe
como alternativa ao EVA o Cash Value Added (CVA), que substitui os resultados operacionais
líquidos de impostos, pelos meios libertos brutos (MLB) igualmente corrigidos do imposto sobre
o rendimento a pagar (1 – t).
CVA = MLB x (1 – t) – Activo Líquido x Custo do Capital

Legenda:
MLB = meios libertos brutos; t = taxa de imposto sobre o rendimento das pessoas colectivas
Segundo um estudo empírico apresentado por Clinton e Chen (1998), este indicador apresenta
uma maior qualidade do que o ROI ou o EVA, visto que detém uma correlação mais forte com
os preços de cotação das acções. No entanto e como já anteriormente foi evidenciado, o ROI
continua a ser o indicador mais utilizado para medir o desempenho financeiro da actividade de
empresas. Isto sucede, porque é um conceito mais divulgado e por existirem mais dados
disponíveis para comparar com os valores de concorrentes ou do próprio sector (Nilsson, Olve,
2001).
Pretendendo-se identificar que tipo de indicadores financeiros os investidores mais valorizavam,

foram elaborados vários estudos, apresentados no Anexo C, através dos quais se pode concluir
que os indicadores com base em dados contabilísticos, detêm maior correlação com a evolução
do valor dos títulos, do que os indicadores referentes à lógica da criação de valor.
Assim, embora se demonstre matematicamente que tanto o resultado residual como o EVA
favorecem a avaliação da criação de valor, talvez o facto de não se encontrarem tão divulgados,
leva a que os investidores não os tenham tanto em consideração como aos dados extraídos da
contabilidade.
Contudo, diversos investigadores reforçam o papel do resultado residual e do EVA nos planos
de incentivos dos gestores, favorecendo o alinhamento da sua actividade e a criação de valor face
ao custo do capital investido.
De referir que face à estreita relação entre o ROI e os indicadores de criação de valor como o
EVA e à semelhança na leitura dos seus resultados para apoio à tomada de decisão, no presente
estudo iremos utilizar como indicador do desempenho financeiro o conceito de rendibilidade
supranormal anteriormente referido, que conjuga a rendibilidade de cada empresa com a
capacidade de criação de valor relativamente aos restantes competidores do seu sector de
actividade. Deste modo, pretendemos facilitar a operacionalização do estudo através da obtenção
de dados directamente disponíveis nas demonstrações financeiras e evitar a maior subjectividade
inerente à definição do custo de capital de cada empresa, sem perder qualidade na avaliação do
desempenho financeiro. Tal conceito, está detalhadamente explicado no ponto relativo às
variáveis e estatísticas utilizadas na metodologia de investigação.
1.8 ESTRATÉGIAS E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
O objectivo fundamental das estratégias empresariais é construir vantagens competitivas que

permitam a obtenção dos recursos necessários para a sobrevivência com rendibilidade ao longo
do tempo. O sucesso das estratégias depende, assim, do desempenho conseguido na sequência
das opções estratégicas tomadas.
A relação entre estratégias e desempenho tem sido, por isso, objecto de atenção na literatura, em
que o objectivo de averiguar as opções que tendem a produzir melhores resultados é amplamente
prosseguido.
Por exemplo, diversificar negócios poderá ter um impacto positivo no desempenho global da
empresa, ou pelo contrário, tende a criar situações de redução nos resultados finais?
Esta é uma questão a que alguns trabalhos procuraram dar resposta.
Em 1952, Harry Markowitz publicou uma teoria inovadora que veio a ser denominada por teoria
do portfólio e que salientava o papel do risco e a importância da diversificação na tomada de
decisão. Criado para gestão do portfolio de activos financeiros, o modelo de Markowitz foi
adaptado à gestão da carteira de negócios, conjugando o risco de cada um com a rendibilidade
esperada. Deste modo, partindo do princípio que os investidores não têm como objectivo único a
maximização do seu rendimento, mas também levam em conta o risco que correm, eles tendem a
dispersar o seu investimento por diferentes negócios na convicção de que diversificando
conseguiriam reduzir o risco do seu investimento. Tal seria concretizado através de investimentos
em activos que detivessem entre si uma correlação menor ou mesmo negativa (eventuais perdas
em activos seriam compensadas com ganhos noutros activos uma vez que, apresentavam
evoluções opostas). Assim, a diversificação reduzia a variabilidade da rendibilidade esperada.
No entanto, alguns estudos concluem que a diversificação (principalmente a não relacionada) tem
uma correlação negativa com o desempenho (a título de exemplo: Rumelt, 1974 e 1977; Rhoades,
1974; Utton, 1977; Montgomery, 1985; Palepu, 1985; Montgomery e Wernerfelt, 1988;
Lichtenberg, 1992; Lang e Stulz, 1994; Comment e Jarrell, 1995; Shin e Stulz, 1995; Scharfstein,
1997; Rajan et al, 2000; Scharfstein e Stein, 2000; Graham et al, 2002; Lins e Servaes, 2002;
Shoar, 2002; Liebenberg e Sommer, 2008. Uma das explicações desta correlação negativa é
encontrada na teoria da agência, em que o conflito de interesses entre gestores e proprietários,
resultante do acesso a informação privilegiada por parte dos primeiros (Jensen e Meckling, 1976)
os pode levar a diversificar a actividade de forma a minimizar o risco, garantindo a sua

sobrevivência, relegando para segundo lugar a criação de valor. Por isso, a sua participação no
capital ou a existência de planos de incentivos com base na obtenção de objectivos, são sugestões
para garantir a criação de valor (Amihud e Lev, 1981; Marshall et al, 1984; Lewellen et al, 1985;
You et al, 1986; Denis et al, 1997; Lins e Servaes, 1999; Denis et al, 1999; Chen e Ho, 2000;
Ramaswamy e Li, 2001; Duru e Reeb, 2002; Wang e Barney, 2006; Goranova et al, 2007).
Em coerência com a teoria da agência, diversos trabalhos evidenciaram que empresas que
efectuavam aquisições com o objectivo de diversificarem a actividade tinham resultados
negativos antes da operação, o que mostrava uma possível tentativa de esconder prejuízos (Lang
et al, 1991; Kaplan e Weisbach, 1992; Lei et al, 1994; Hall, 1995; Matsusaka, 2001; Bowen e
Wiersema, 2005).
Contudo, a relação entre desempenho organizacional e diversificação não é necessariamente

negativa. Tal como a teoria baseada nos recursos defende, a criação de competências únicas
favorece a construção de vantagens competitivas sustentáveis (Wernerfelt, 1984 e Barney, 1991)
e, como tal, a diversificação poderá contribuir para o sucesso das empresas se garantir a aquisição
de recursos únicos e valiosos ou se optimizar a utilização das competências centrais que a
empresa já domina face aos concorrentes directos (Markides e Williamson, 1996; Silverman,
1999; Cantwell e Piscitello, 2000; Sanford Bernstein, 2003; Piscitello, 2004). Por isso, diversos
estudos (Rumelt, 1974, 1977 e 1982; Christensen e Montgomery, 1981; Lecraw, 1984;
Varadarajan e Ramanujan, 1987; Lubatkin e Chatterjee, 1994; Berger e Ofek, 1995) observaram
que a diversificação relacionada pode favorecer mais o desempenho do que a diversificação não
relacionada ou a estratégia de negócio único.
Já Montgomery (1994), chama a atenção de que na prática as estratégias de diversificação de

negócios não têm obtido, na sua generalidade, sucesso. Tal poderá dever-se à falta de
planeamento, sendo a estratégia de diversificação de negócios delineada sem os gestores medirem
o real impacto da decisão ao nível do risco financeiro e da rendibilidade esperada.
Concluindo, a estratégia de diversificação, embora contenha factores de risco, poderá ter um

papel relevante no sucesso empresarial, seja por via da criação de sinergias entre negócios
relacionados ou pela optimização do risco financeiro através da penetração em negócios não
relacionados.
Integrando as estratégias de diversificação de negócios e de integração vertical, Rumelt (1977),

realizou um estudo que se tornou uma referência, para explicar o desempenho das empresas,
considerando a diversificação relacionada ou não relacionada e o nível de partilha de
competências centrais e de recursos entre os negócios onde a empresa exerce a sua actividade.
Para além da simples identificação e contagem dos códigos de classificação da actividade

económica de cada negócio em que a empresa actua, o seu nível de diversificação depende,
sobretudo, da intensidade com que está presente em negócios pouco relacionados, ou seja, que
exigem competências e recursos diferentes para o seu desenvolvimento. Por exemplo, uma
empresa que esteja presente em negócios que pertencem à mesma cadeia de valor, apresenta
previsivelmente uma menor diversificação que outra que actue em negócios pertencentes a
industrias completamente diferentes. Neste caso, a criação de sinergias de exploração irá ser
bastante menor e exigirá que os gestores sejam capazes de gerir uma maior diversidade de
técnicas e de recursos pouco relacionados.
Tendo em conta, o grau de integração vertical e o tipo de ligação existente, no que respeita às
técnicas e aos recursos utilizados entre os negócios onde as empresas actuavam, Rumelt (1977)
definiu as categorias de níveis de diversificação de negócios, conforme quadro 3 apresentado na
página seguinte.
No que diz respeito às diferenças de desempenho, Rumelt verificou que, em primeiro lugar as
empresas com melhor performance financeira eram as que actuavam em negócios que
partilhavam os mesmos recursos e competências (categoria 5); em segundo lugar, surgiam as
empresas que actuavam num negócio principal e em negócios que partilhavam os mesmos
recursos e competências (categoria 3) e as empresas que actuavam em negócios que não
partilhavam os mesmos recursos e competências (categoria 6). As empresas com pior
desempenho eram as que actuavam num negócio principal e na sua cadeia de valor (categoria 2) e
as com a actividade concentrada mas que actuavam em negócios não relacionados (categoria 7).
Deste modo, evidenciou que as sinergias de exploração eram bastante importantes, penalizando
em contrapartida, os efeitos decorrentes das estratégias de mono produto / integração vertical
(categoria 2) e de diversificação (categoria 7).
Quadro 3: Categorias de níveis de diversificação de negócios
Categorias Características das empresas de cada categoria

1. Empresas com um único Mais de 90% do volume de vendas assenta num único negócio
negócio principal
2. Empresas que actuam num Mais de 70% do volume de vendas assenta num único negócio ou
negócio principal e na sua cadeia na cadeia de valor desse negócio principal
de valor
3. Empresas que actuam num Mais de 70% do volume de vendas assenta num negócio principal e
negócio principal e em negócios a restante actividade é realizada em negócios relacionados
que partilham os mesmos recursos (partilham os mesmos recursos e competências)
e competências
4. Empresas que actuam num Mais de 70% do volume de vendas assenta num único negócio e a
negócio principal e em negócios restante actividade realiza-se em negócios não relacionados
que não partilham os mesmos
recursos e competências
5. Empresas que actuam em O volume de vendas do negócio principal não chega a 70% mas, a
negócios que partilham os mesmos restante actividade assenta em negócios que utilizam o mesmo tipo
recursos e competências de recursos e de competências
6. Empresas que actuam em Menos de 70% do volume de vendas assenta num único negócio e a
negócios que não partilham os restante actividade realiza-se em negócios que não partilham os
mesmos recursos e competências mesmos recursos e competências
7. Empresas com a actividade O conjunto dos negócios relacionados representa entre 45% e 70%
concentrada mas que actuam em das vendas totais
negócios não relacionados
8. Empresas com portfólios de Os negócios relacionados não ultrapassam o peso de 45% do
negócios não relacionados volume de vendas total
Fonte: Adaptado de Rumelt, 1977
Já Harrigan (1984) desenvolveu um modelo de formulação da estratégia de integração vertical,

onde integrava a atractividade da indústria com as estratégias genéricas de Porter. Verificou que
factores como a incerteza dos níveis de procura, a falta de notoriedade das novas indústrias, a
volatilidade de negócio relacionada com o poder de negociação dos clientes e fornecedores, as
inovações tecnológicas e as ameaças de competidores, bem como o tipo de estratégia a
implementar (diferenciação, foco ou liderança de custos), influenciavam o nível e a forma de
integração vertical. Por isso, a investigadora defendia que os casos de insucesso decorrentes da
estratégia de integração vertical se deviam a uma incorrecta análise do impacto destes factores na
actividade da empresa.
Assim, se a estratégia das empresas passasse pela liderança do mercado, pela diferenciação ou
pelos custos, o nível de integração vertical deveria ser maior, de modo a facilitar o controlo da
actividade e a criação de situações de monopólio. Porém, em indústrias com atractividade incerta,
os gestores deveriam evitar a integração vertical para garantirem maior flexibilidade na eventual
saída do negócio. Isto porque, era bastante superior o risco de não se rentabilizarem os
investimentos.
Figura 6: Modelo de implementação da estratégia de integração vertical

Indústria Volátil Indústria Estável
Estratégia de Foco Quase – Integração (com
poucas actividades Quase – Integração ou
internas) ou Integração Integração Parcial
Parcial
Estratégia de Liderança Integração Parcial ou
Integração Parcial
Integração Total
Fonte: Harrigan, 1984
Para validar empiricamente o modelo desenvolvido, Harrigan (1986) realizou um estudo a 192
empresas de diversas indústrias, conseguindo obter um padrão de comportamento, no que dizia
respeito à estratégia de integração vertical, que diferenciava claramente as melhores e as piores
empresas, ao nível do desempenho:
− As melhores empresas tendencialmente apresentavam uma oferta com maior grau de

diferenciação e um maior grau de integração vertical a montante para controlarem o grau de
qualidade das etapas anteriores da exploração;
− As piores empresas utilizavam, em indústrias com elevadas taxas de crescimento,

distribuidores e canais de comercialização externos; as melhores recorriam a recursos internos
para fazerem chegar os produtos aos consumidores, garantindo uma adequada divulgação e a
protecção do know-how das inovações desenvolvidas;
− As melhores empresas realizavam a integração em maior grau de novas actividades, em

situações que permitiam criar monopólios e que arrasavam os preços de concorrentes e
fornecedores. Estas acções ocorriam com maior frequência, quando a empresa integradora
actuava originalmente num mercado concentrado e adquiria uma empresa que trabalhava num
mercado fragmentado. Assim, conseguia reflectir as eficiências operacionais nos preços finais
a jusante (tal também foi confirmado por Chatterjee, 1991);
− As melhores empresas favoreciam a quase – integração em prol do investimento na aquisição

ou criação de outras entidades;
− O grau de integração vertical das melhores empresas estava correlacionado com as taxas de
crescimento elevadas da indústria e a menor rivalidade competitiva, que se reflectiam em
menor incerteza relativamente ao futuro;
− Quanto maior fosse o poder de negociação de clientes ou fornecedores, mais as empresas com
melhor desempenho optavam pela internalização da actividade, a fim de garantirem a
qualidade desejada do produto final (no caso dos clientes) e preços de matérias-primas mais
baixos (no caso dos fornecedores).
D’Aveni e Ravenscraft (1994) referiram que o sucesso da estratégia de integração vertical estava
bastante relacionado com a capacidade de diminuição dos custos de exploração, como forma de
as empresas criarem situações de clara vantagem competitiva através da liderança de custos.
No estudo que realizaram, observaram que a internalização da actividade permitia baixar os

custos gerais, administrativos, de publicidade e de investigação e desenvolvimento. Porém, a
integração vertical a montante aumentava os custos de produção, o que era explicado pela falta de
motivação provocada pela produção de produtos intermédios com um preço mais reduzido face
aos praticados no mercado. Assim, parte da vantagem competitiva criada pela integração vertical
era atenuada pelas actividades a montante da cadeia de valor.
Vial (2007), verificou também que o sucesso da estratégia de integração vertical assumida pelas
empresas estava correlacionado com a capacidade de produção utilizada, com o domínio do
know-how e similaridade de competências de cada etapa da cadeia de valor e com os níveis
inferiores de incerteza relativamente à procura por parte dos consumidores.
Em consonância, Markides e Williamson (1994 e 1996), Argyres (1996), Church e Gandal (2000)
e Leiblein e Miller (2003), evidenciaram a forte relação positiva entre a integração vertical e a
especificidade do know-how e dos activos que as empresas pretendiam controlar, a fim de
construírem posições de monopólio. Para além disso, quanto maior fosse a incerteza e o risco,
menos os gestores apostavam na estratégia de integração vertical.
Nesse sentido, Harrigan (1980b e 1985b) mostrou empiricamente que, de facto, a integração
vertical, tanto a montante como a jusante, dificultava a saída dos negócios, afectando
negativamente o desempenho das empresas que pretendiam abandonar indústrias em declínio.
Esta situação, era mais visível quanto maior fosse o número de actividades internalizadas, a
especificidade dos activos, a inutilização da capacidade produtiva instalada e o montante de
capitais próprios investidos. Porém, Harrigan observou que as sinergias (partilha de recursos)
entre empresas do mesmo grupo, favoreciam as transferências de activos e de pessoas e
diminuíam as barreiras de saída.
Já Hamilton e Mqasqas (1996 e 1997) chamaram a atenção para a importância de as empresas

com maior grau de integração vertical conseguirem colocar os produtos intermédios no mercado,
optimizando o lucro do grupo empresarial, através dos preços mais baixos por via das eficiências
de exploração.
Contudo, o contexto empresarial transformou-se ao longo dos últimos anos, fruto das inovações
tecnológicas, da competitividade à escala global, da maior complexidade dos produtos
oferecidos, da maior regulamentação e pressão social. Assim, as empresas são obrigadas a
adaptarem-se constantemente às condições do meio para garantirem a criação de valor ao longo
do tempo.
Por isso, não é de estranhar que diversos estudos evidenciem substanciais transformações na
forma de implementação da estratégia de integração vertical (Chandler, 1990; Stuckey e White,
1993; Klein e Murphy, 1997; Mpoyi, 1997 e 2000; Leiblein et al, 2002; Argyres e Bigelow,
2007).
Barreyre (1988) chama a atenção para a importância cada vez maior da quase – integração
através de contratos de cooperação que permitam a expansão do negócio e, em simultâneo, uma
maior partilha do risco e maior flexibilidade na eventual saída. Dá como exemplos, os contratos
franchisings e a constituição de joint-ventures para a conquista de novos mercados internacionais.
Nesse sentido, Klein et al (1978) salientaram que a quase – integração deveria ser protegida com
contratos que não permitissem comportamentos oportunistas e o incumprimento dos acordos
firmados.
Mpoyi e Bullington (2004) comprovaram que as empresas industriais americanas com maior
capacidade de ajustamento do seu grau de integração vertical, foram as que melhor desempenho
tiveram entre 1980 e 1997.
Em simultâneo, Nickerson e Silverman (2003), constataram que as piores empresas americanas

no sector da logística, eram aquelas que apresentavam maiores investimentos em activos
específicos, maiores custos fixos e maior grau de internalização das actividades e concluíram que
tal se devia à menor flexibilidade de resposta às condições do meio, diminuindo o desempenho
destes competidores.
Em conclusão, a estratégia de integração vertical poderá desempenhar um papel importante no

sucesso empresarial através do crescimento do volume de negócios pela capitalização do know-
how dos recursos e competências por meio da internalização de actividades relacionadas e da
obtenção de uma qualidade global superior do produto, em função do controlo das actividades
que condicionam mais a oferta da empresa.
No entanto, é fundamental observar as actividades estratégicas para o negócio e aquelas cujo

benefício da subcontratação ultrapassa o custo de não serem realizadas internamente. Para além
disso, é também essencial, que a decisão sobre a estratégia de integração vertical tenha sempre
em consideração a estrutura e atractividade da indústria. Assim, podem ser definidos o tipo e o
grau de internalização das várias etapas do processo de exploração, de acordo com o nível de
risco associado, evitando-se a criação de barreiras intransponíveis a uma eventual saída do
negócio.
Outro tema bastante estudado pela diversa bibliografia, é o impacto no desempenho financeiro do
âmbito de actuação ao nível dos segmentos de produtos e mercados disponíveis na indústria.
Vários investigadores (por exemplo, Parnell e Wright, 1993; Ramaswami et al, 1993; Sriram e
Anikeeff, 2001; Gibbons e O’Connor, 2005), relacionaram as estratégias definidas por Miles e
Snow (1978) com o desempenho. Evidenciaram que as empresas denominadas de prospectores,
pelo foco na liderança tecnológica, são as que através de inovações sucessivas conseguem
diversificar mais a sua actividade tanto ao nível de produtos como de mercados. Por isso, são
também as que apresentam maiores taxas de crescimento. Já as empresas designadas por
analistas, tendem a seguir as estratégias dos prospectores, aumentando a gama de produtos com
base nos exemplos de maior sucesso e diversificando para mercados que se mostrem mais
rentáveis, apresentando na generalidade maiores índices de rendibilidade. Quanto aos players

enquadrados nas tipologias de defensores e reactores, focam a sua actividade em determinados
segmentos e, derivado da sua menor flexibilidade, apresentam regularmente índices de
desempenho inferior.
Outros estudos (Zott e Amit, 2008; Vorhies e Morgan, 2009), salientam a necessidade de
alinhamento ao longo do tempo entre a estratégia de produtos – mercados, os modelos de
negócios e os recursos das empresas, para se garantir o sucesso.
As opções relativas à estratégia de desenvolvimento da matriz de produtos – mercados, deram

ainda origem à teoria do contacto multimercado, já anteriormente abordada por Edwards (1955).
Esta teoria, parte do pressuposto, que as empresas quando competem simultaneamente em vários
mercados, evitam as acções de confronto num determinado segmento, com receio das reacções
dos concorrentes noutros segmentos onde actuam mutuamente. Deste modo, o nível de rivalidade
tende a diminuir, favorecendo a cooperação, a partilha de conhecimento e o desempenho dos
diversos competidores.
Vários estudos, em diferentes períodos e sectores de actividade, comprovam esta relação:

Heggestad e Rhoades, 1978; Scott, 1982; Alexander, 1985; Feinberg, 1985; Mester, 1987;
Bernheim e Whinston, 1990; Singal, 1993; Barnett, 1993; Hughes e Oughton, 1993; Evans e
Kessides, 1994; Baum e Korn, 1996; Gimeno e Woo, 1996; Jans e Rosenbaum, 1996; Boeker et
al, 1997; Parker e Roller, 1997; Fernandez e Marin, 1998; Baum e Korn, 1999; Gimeno, 1999;
Gimeno e Woo, 1999; Jayachandran et al, 1999; Young et al, 2000; Gimeno, 2002; Vannoni,
2004; Chen e Ross, 2007; Greve, 2007; Anand et al, 2009; Coccorese e Pellecchia, 2009). No
entanto, Will (2006) e Anand et al (2009) chamam a atenção para a eventualidade de, a longo
prazo, o contacto multimercado poder prejudicar o desempenho das empresas, em virtude de
diminuir as suas opções estratégicas, face ao medo de retaliações e, eventualmente, criar uma
menor flexibilidade de adaptação ao meio, derivada da tendência para a imitação dos
comportamentos dos concorrentes em prol da busca de novas soluções e oportunidades.
Pode-se, assim, inferir que as decisões relativamente ao desenvolvimento da matriz produtos –

mercados, condicionam não só o campo de actuação da empresa mas, também, a definição dos
seus concorrentes directos e o nível de rivalidade que terá de enfrentar.
Relativamente à estratégia de criação de vantagens competitivas, Porter (1980), referia no seu

modelo de estratégias genéricas, que existiam 3 posicionamentos possíveis de adoptar pelas
empresas, de modo a criarem vantagens competitivas face aos concorrentes: liderança de custos,
diferenciação ou foco num determinado segmento de mercado. As empresas que não
apresentassem um posicionamento claramente definido, obtinham desempenhos piores que os
restantes players.
No entanto, vários estudos realizados durante os últimos 30 anos (por exemplo, Dess e Davis,
1984; Karnani, 1984; Miller e Friesen, 1986 e 1986a; Wright, 1987; Wright et al, 1991; Miller,
1992; Miller e Dess, 1993; Wagner e Digman, 1997; Yasmin et al, 1999; Kim et al, 2004)
comprovaram que as melhores empresas, em diversos sectores de actividade, eram aquelas que
conseguiam dominar competências que lhes permitiam criar vantagens competitivas sustentáveis
em simultâneo, na diferenciação e na liderança de custos. Inclusivamente, Karnani (1984),
demonstra matematicamente, que uma empresa que aposte na estratégia de diferenciação e
progressivamente ganhe quota de mercado, consegue obter, através do efeito das economias de
escala, vantagens competitivas na liderança de custos, comprovando que as estratégias genéricas
poderão perfeitamente coexistir na mesma empresa.
Figura 7: Efeito da coexistência das estratégias genéricas

Aumento da Quota
de Mercado e do
Desempenho
Estratégia de
Diferenciação
Estratégia de
Liderança de Custos
Fonte: Adaptado de Karnani, 1984
Todavia, as vantagens competitivas estabelecidas deverão ser sustentáveis. Neste sentido, Kaplan
e Norton (2004), referem que tal dependerá:
− Da capacidade de ser eficiente na actividade, interligando as diferentes áreas funcionais,

através de novas tecnologias, processos de trabalho e métodos de gestão mais adequados,
obtendo prazos de resposta mais reduzidos e custos operacionais inferiores;
− Da capacidade de oferecer qualidade, tendo em conta as necessidades do cliente ao nível da

fiabilidade valorizada, do custo que está disposto a pagar e do prazo pretendido;
− Da capacidade de inovação constante ao nível da oferta, dos mercados abrangidos e da

estrutura organizacional, garantindo uma resposta mais rápida e eficaz às alterações da
envolvente;
− Da capacidade de adequação da oferta, aproveitando as sinergias decorrentes dos saberes e

experiências de cada um dos colaboradores, aproximando cada vez mais o produto final da
organização ao valor pretendido pelo cliente.
Relativamente ao impacto da internacionalização no desempenho das empresas, embora existam

alguns trabalhos onde não se verificaram evidências de relação entre a internacionalização e o
desempenho (Buckley et al, 1977 e 1984; Kumar, 1984; Morck e Yeung, 1991; Gerpott e
Jakopin, 2005) ou em que a correlação existente era negativa (Brewer, 1981; Siddhartan e Lal,
1982; Michel e Shaked, 1986; Chang e Thomas, 1989; Collins, 1990; Dragun, 2003; Lu e
Beamish, 2006), a grande maioria dos estudos, evidencia um favorecimento do desempenho
através do incremento da capacidade de internacionalização das empresas (Vernon, 1971;
Errunza e Senbet, 1981; Kim e Lyn, 1987; Grant, 1987; Dunning, 1988; Grant et al, 1988;
Geringer, et al, 1989; Czinkota e Wongtada, 1997; Lu e Beamish, 2001; Hsu, 2005; Chiao et al,
2006; Elango, 2006; Kuivalainen e Sundqvist, 2006; Martínez, 2006; Bausch e Krist, 2007;
Pangarkar, 2008; Hsu e Pereira, 2008; Zeng et al, 2009; Kiederich e Kraus, 2009).
Contudo, grande parte dos estudos que evidenciaram uma relação positiva entre a
internacionalização e o desempenho verificaram, também, que o sucesso desta estratégia estava
claramente dependente do domínio de competências únicas em áreas como a inovação do produto
ou de tecnologias de produção, reputação da empresa, a experiência dos gestores na
internacionalização, a facilidade de disseminação do know-how acumulado para as subsidiárias, a
eficiência logística no transporte de mercadorias, a cooperação com entidades locais (maior

conhecimento do mercado, dos agentes económicos e dos factores de produção) ou com empresas
nacionais que partilhassem recursos de distribuição, de marketing e de instalações para o
mercado de destino (Harrigan, 1988; Geringer, et al, 1989; Czinkota e Wongtada, 1997; Wolff e
Pett, 2000; Lu e Beamish, 2001; Chiao et al, 2006; Elango, 2006; Martínez, 2006; Chiao et al,
2008; Hsu e Pereira, 2008; Kafouros et al, 2008; Slangen e Hennart, 2008; Kiederich e Kraus,
2009).
Contudo, diversos autores observaram que a internacionalização era benéfica para o desempenho
apenas até determinado nível, porque o grau de complexidade da gestão e os custos associados a
uma organização com uma amplitude de operações vasta diminuíam progressivamente a
rendibilidade das empresas (Rumelt, 1974; Daniels e Bracker, 1989; Geringer, et al, 1989;
Sullivan, 1994; Hitt et al, 1994; Ramaswamy, 1995; Al-Obaidan e Scully, 1995; Belkaoui, 1998;
Gomes e Ramaswamy, 1999; Hsu e Boggs, 2003; Martin e Papadopoulos, 2006; Kumar e Singh,
2008; Lavie e Miller, 2008; Cadogan et al, 2009).
Para além disso, há também um número considerável de trabalhos que chama a atenção para a
importância das características do país de origem da empresa para o sucesso financeiro da
estratégia de internacionalização. De facto, estes trabalhos evidenciam que os países com maior
tradição de internacionalização e com mais recursos disponíveis nas áreas do conhecimento
tecnológico e da inovação, favorecem a internacionalização com sucesso das suas empresas (Wan
e Hoskisson, 2001e 2003; Wan, 2005; Elango e Sethi, 2007).
Pode-se, assim, concluir que a estratégia de internacionalização poderá ter também um papel
bastante importante no sucesso empresarial, devendo, para tal, estar devidamente enquadrada
com a estratégia global, com as competências dominadas e as vantagens competitivas criadas.
Assim, torna-se importante que a decisão de internacionalização seja prudentemente suportada
numa análise pormenorizada da atractividade dos mercados e da capacidade concorrencial em
cada país.
Finalmente, parecem existir evidências empíricas de que a capacidade de inovação condiciona o

sucesso da estratégia de internacionalização, devendo ser um factor a ter em conta na análise da
capacidade concorrencial da empresa nos mercados de destino.
2. CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
2.1 INTRODUÇÃO
Uma análise sectorial exige em primeiro lugar uma delimitação do âmbito em que se pretende
trabalhar. Considerando o facto de o sector das tecnologias de informação apresentar uma forte
diversidade de oferta, de tipos de concorrentes e uma cada vez maior integração entre as
tecnologias de comunicação e informação, a discussão sobre as fronteiras a utilizar é
particularmente relevante.
Assim, este capítulo começará pela definição do âmbito do sector e tipologia da oferta e, de
seguida, analisar-se-á a situação tanto a nível mundial como nacional, de forma a permitir
compreender o ambiente competitivo. Em particular, procura-se um maior desenvolvimento na
análise ao nível do sector nacional, tipificando a atractividade do sector mostrando como as
condições competitivas se podem fazer sentir no desempenho das empresas portuguesas.
Finalmente, com suporte nas sugestões integradas em diversos estudos e análises sectoriais,
apresentam-se as principais tendências, desafios e as variáveis de gestão que têm de ser bem
executadas para garantir um bom desempenho no sector.
De salientar, que para a elaboração deste capítulo, foi utilizada bibliografia, estudos e estatísticas
oficiais específicas do sector, bem como entrevistas a decisores de empresas nacionais.
Por último, refere-se que a caracterização do sector, a partir da qual se pretendia suportar todo o
trabalho posterior de investigação, foi elaborada com dados disponíveis em 2007 e 2008,
complementados com alguma informação mais actualizada quando possível.
2.2 ÂMBITO DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
O sector das tecnologias de informação, apresenta uma grande diversidade, quer na panóplia de
produtos que constituem a oferta, quer na tipologia de clientes que serve. Por isso, é frequente a
não estabilização e as imprecisões nos conceitos quando se comparam diferentes estudos
empíricos ou publicações estatísticas.
A empresa nacional INSAT de consultoria de serviços no âmbito dos estudos do mercado

português de sistemas, soluções e tecnologias de informação, computadores e informática
Caracterização do Sector das Tecnologias de Informação 79

considera “tecnologias de informação, o conjunto de produtos e serviços para processamento,

armazenamento e comunicação de dados utilizando computadores. Inclui-se hardware, software
de sistemas, aplicações, formação, consultoria e serviços relacionados. Não se inclui os produtos
e serviços estritamente ligados com telecomunicações” (INSAT, 2000; 10).
O European Information Technology Observatory (EITO, 2000; 40) considera “...tecnologia de

informação [...] a combinação de indústrias de hardware para equipamento de escritório,
equipamento de processamento de dados e equipamento de comunicação de dados, de software e
de serviços”.
O Instituto para a Qualidade na Formação (IQF, 2005; 12) considera que o sector das tecnologias
de informação “Compreende as actividades de gestão, produção e processamento de bases de
dados, incluindo o desenvolvimento de aplicações informáticas associadas ao processamento
dessa informação, assim como as actividades de consultoria conexas à sua implementação e
utilização. Integra ainda o conjunto de actividades que procede à digitalização de informação,
qualquer que seja o seu suporte actual e a linguagem utilizada – som, texto, imagem ou vídeo”.
Já Nordhaus (2002), refere-se ao sector como a “nova economia” e envolve aquisição,

processamento, transformação e distribuição de informação. As três componentes principais são o
hardware, os sistemas de comunicações que adquirem e distribuem a informação e o software
que, com o auxílio dos recursos humanos, gere todo o sistema.
Para além das definições referidas, há também a destacar que os diversos estudos realizados pelo
International Data Corporation (IDC, 2006), empresa líder mundial na área de market
intelligence para os mercados de tecnologias de informação, incluem sempre a análise dos
negócios hardware, software e diferentes serviços associados.
Ao observar-se as definições acima descritas, verifica-se que a primeira tem como referência a
tipologia de produtos e serviços e as restantes o âmbito das actividades desenvolvidas.
Satisfazendo integralmente os conceitos anteriores, no presente estudo considera-se que o sector

das tecnologias de informação engloba as empresas que se dedicam à comercialização e
implementação de hardware e software e diversos serviços de consultoria conexos.
80 Caracterização do Sector das Tecnologias de Informação

Nos termos da revisão 2.1. da Classificação das Actividades Económicas (CAE), utilizada pelo
Instituto Nacional de Estatística (INE) o âmbito do sector está definido nas seguintes
classificações:
- Subclasse 51840 – Comércio por grosso de computadores, periféricos e programas

informáticos, onde se incluem por exemplo, os grandes distribuidores nacionais;
- Divisão 72 – Actividades informáticas e conexas.
Nesta divisão 72 incluem-se a maioria das empresas em virtude de actualmente os competidores

apresentarem uma oferta integrada de hardware, software e serviços, optando por um código de
actividade na área da prestação de serviços. Pela sua importância, apresentam-se de seguida, as
diferentes subclasses da divisão 72 (INE, 2007).
- 72100 – Consultoria em equipamento informático;
- 72200 – Consultoria e programação informática;
- 72300 – Processamento de dados;
- 72400 – Actividades de bancos de dados;
- 72500 – Manutenção e reparação de máquinas de escritório, de contabilidade e de material

informático;
- 72600 – Outras actividades conexas à informática.
De referir que, em muitos casos, empresas que se dedicam às actividades no âmbito do sector das
tecnologias de informação se encontram classificadas em códigos diferentes, bem como empresas
com o código de tecnologias de informação não exercem tal actividade, devendo-se
possivelmente nalguns casos, à reconversão da actividade, mas sobretudo, à juventude deste
sector que só recentemente obteve códigos específicos de identificação. Por exemplo, a subclasse
51.840 - Comércio por grosso de computadores, periféricos e programas informáticos, apenas
surgiu na revisão 2.1. da classificação das actividades empresariais (decreto-lei nº197/2003 de 27
de Agosto).

2.3 TIPOLOGIA DE OFERTA
A oferta do sector das tecnologias de informação, pode ser caracterizada tendo em conta as
seguintes perspectivas:
- Os tipos de negócio do sector;
- As soluções integradas de produtos e serviços;
- O impacto na cadeia de valor das organizações.
A caracterização da oferta com base nos tipos de negócio do sector é geralmente utilizada por
diversas entidades especializadas do sector, designadamente o IDC (a revista Semana
Informática, por exemplo, segue este mesmo princípio, conforme apresentado no Anexo D).
Nesta perspectiva, contempla:
- Hardwares, que poderão ser subdivididos em sistemas (estações de trabalho, computadores

portáteis e equipamentos opcionais), periféricos (discos magnéticos, bandas magnéticas,
impressoras, etc) e equipamentos de comunicação de dados (equipamentos de rede local e de
rede externa);
- Softwares, podendo estes repartir-se em softwares de desenvolvimento (ferramentas de apoio

ao desenvolvimento e utilização de outros softwares), aplicacionais (softwares de utilização
nas diversas áreas das organizações) e de infra-estrutura de sistemas (softwares de gestão de
sistemas, de redes, de segurança. etc);
- Serviços, sendo estes constituídos pelos segmentos de consultoria (desde o diagnóstico e

avaliação das necessidades até à selecção dos fornecedores), de implementação
(desenvolvimento do sistema ou protótipo), de gestão de operações (gestão de redes, de
helpdesk, monitorização remota de sistemas e redes, arquivo de informação, serviços de
segurança e de recuperação, etc), de suporte (serviços que asseguram que os sistemas
funcionam correctamente) e de formação (inclui a educação e o treino em produtos ou
tecnologias).
Todavia, dada a complementaridade que existe entre os três negócios que constituem o sector
(hardware, software e serviços), parte das empresas apresenta uma oferta baseada em soluções
integradas, que incluem equipamentos, softwares, redes e serviços das mais diversas naturezas.

Assim, tendo em consideração o tipo de soluções integradas definido pelo IDC (2007), a oferta
do sector poderá também ser caracterizada de várias formas (conforme apresentado no Anexo D),
que incluem, entre outras designações, Business Performance Management & Business
Intelligence, Contact Centers, System and Network Management, Customer Relationship
Manangement, Enterprise Resources Planning, Wireless & Mobile, etc.
Considerando a terceira perspectiva, num estudo desenvolvido para a Associação Nacional das
Empresas das Tecnologias de Informação e Electrónica - ANETIE (Católica, 2001), a oferta do
sector das tecnologias de informação, foi segmentada considerando o seu impacto na cadeia de
valor das organizações, (Anexo D), e cuja representação é apresentada através da figura seguinte:
Figura 8: Oferta do sector das tecnologias de informação
Fonte: Católica, 2001
Pode-se, assim, concluir que os produtos e serviços oferecidos pelo sector das tecnologias de
informação, independentemente da sua caracterização em função do tipo de negócios, soluções
integradas ou impacto na cadeia de valor das organizações, abrangem uma oferta variada que tem
um âmbito vasto de aplicação, desde o auxílio na tomada de decisões de âmbito estratégico até à
simples utilização como ferramenta operacional, passando por soluções que pretendem obter uma
maior integração com os principais parceiros do negócio (Alajaasko, 2006a).

Tendo presente que o objecto do estudo é o desempenho financeiro do sector das tecnologias de
informação e não o impacto da sua oferta nas empresas utilizadoras, ir-se-á utilizar nos trabalhos
empíricos as tipificações da oferta em função do tipo de negócios e as soluções integradas de
produtos e serviços.
2.4 O SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO A NÍVEL MUNDIAL
2.4.1 A Procura Mundial
Na primeira década deste século, a procura mundial de tecnologias de informação encontrava-se,

de acordo com EITO (2007), localizada principalmente nos EUA e Europa Ocidental seguindo-se
o Japão com valores mais reduzidos.
Gráfico 1: Procura das tecnologias de informação por região em 2006
Fonte: EITO- Observatório Europeu das Tecnologias de Informação, 2007
Contudo, segundo a mesma fonte EITO (2008), a importância dos denominados BRIC (Brasil,
Rússia, Índia e China), com taxas de crescimento económico acima dos 20%, afiguram-se
mercados bastante atractivos. Para além destes, também os novos membros da União Europeia
apresentavam fortes necessidades na área das tecnologias de informação para acompanhar o seu
desenvolvimento económico

Numa perspectiva mais global, em 2007, eram apontadas, para o sector das tecnologias de
informação, as seguintes taxas de crescimento para o triénio de 2006 a 2008 (EITO, 2007):
Gráfico 2: Taxas de crescimento do sector das tecnologias de informação por região
Fonte: EITO, 2007
Apesar de não se verificar uma tendência de crescimento, mas antes uma certa estabilidade ou
ligeiro decréscimo, as taxas de crescimento então esperadas ainda se apresentavam significativas
face à realidade da maioria dos sectores de actividade.
Ainda segundo os dados do EITO (2007) relativos à procura mundial por sectores de actividade,
pode-se referir que os clientes das tecnologias de informação onde nesta altura se registou um
maior ritmo de crescimento se enquadravam em utilities (água, gás e electricidade), instituições
financeiras, transportes, comércio a retalho e telecomunicações. No entanto, os sectores de
actividade com maior peso na procura de tecnologias de informação eram as instituições
financeiras que representam cerca de 29% do total do mercado, a indústria (19%), as
telecomunicações (11%), a administração pública (9%) e os serviços (8%).
Há ainda a destacar, o papel do governo e das entidades públicas. De facto, a necessidade de

desburocratização e de serviços estatais mais eficientes, tornavam a administração pública um
dos maiores clientes das tecnologias de informação, subcontratando entidades externas, em
detrimento do aumento dos quadros de pessoal (Comissão Europeia, 2006).
Quanto ao crescimento do sector, considerando a tipologia de negócios (hardware, software e

serviços), segundo EITO (2007) observava-se um incremento mais acentuado nas áreas dos

softwares e dos serviços, conforme representado na figura seguinte, relativamente aos anos de
2006 a 2008.
Gráfico 3: Taxas de crescimento dos segmentos das tecnologias de informação
7% 6,30% 6,50% 6,50%
6% 5,30% 5,50% 5,40%
5%
4%
2,80%
3%
2% 1,40%
1%
0%
-1% 2006 2007 2008
-1%
-2%
Hardw are Softw are Serv iços
Fonte: Baseado em EITO, 2007
Considerando o período de 1998 a 2004, a nível europeu, o sector das tecnologias de informação
registou taxas de crescimento bastante acima dos outros sectores de actividade.
A título de exemplo, o seu volume de negócios cresceu 61%, enquanto a taxa de crescimento da
indústria transformadora durante o mesmo período foi de 19% (Alajaasko, 2006b). No gráfico 4
apresentam-se os índices de crescimento ressaltando as elevadas taxas entre 1998 e 2001, em que
o sector cresceu quase 50%. Porém, de 2001 a 2002, fruto da crise económica que se sentiu em
todo o globo, a taxa de crescimento rondou os 0,4%. Nos anos seguintes, o sector recuperou e a
taxa de crescimento foi de 4,2%. Comparativamente à média de crescimento das economias
europeias de 1,5%, verifica-se que os valores de crescimento do sector foram bastante
significativos (Alajaasko, 2006b).

Gráfico 4: Crescimento anual do sector europeu das tecnologias de informação
Fonte: Eurostat, 2006
Quanto à estrutura das vendas do sector das tecnologias de informação, e considerando a

tipologia de negócios, verifica-se que os serviços representavam em 2005 44% da procura,
enquanto o hardware e o Software, tinham um peso de 36% e 20% respectivamente (Cruz, 2006).
Gráfico 5: Vendas do sector europeu das tecnologias de informação por negócio em 2005
36%
44% Hardwares
Softwares
Serv iços
20%
Fonte: Cruz, 2006
Relativamente à tipologia de clientes, verificava-se que em 2005 no sector europeu das

tecnologias de informação, era o mercado empresarial que tinha a maior importância, sendo
seguido pelo mercado da administração pública, enquanto o consumo nos clientes particulares
era, em comparação, residual.

Gráfico 6: Vendas do sector europeu das tecnologias de informação por tipo de cliente em 2005
EE – Estónia
EL – Grécia
ES – Espanha
LV – Letónia
PL – Polónia
SI – Eslovénia
SE – Suécia
UK – Reino Unido
RO – Roménia
Fonte: Alajaasko, 2006b
A evolução registada na procura no sector das tecnologias de informação, caracterizada pelo

elevado crescimento ocorrido nos últimos anos, pode ser explicada por um conjunto de factores,
designadamente (Ecorys, 2009):
− Globalização, em que a liberalização das trocas comerciais e da circulação de pessoas e

capitais a nível global, favoreceu a transferência do know-how acumulado dos principais
players para os mercados emergentes;
− Reestruturações sectoriais e fusões e aquisições, que têm como consequência uma

necessidade de racionalização dos processos e dos sistemas de informação;
− Desregulamentação que conduziu à privatização de vários sectores e à quebra de barreiras

proteccionistas, levando à criação de novos modelos de negócio baseados no conhecimento
do mercado e da actividade;
− Desburocratização do sector público que conduziu à necessidade de uma administração

pública mais eficiente, com maior capacidade de resposta e menores desperdícios, criando
uma maior necessidade de informatização e integração de dados;
De referir, sobretudo, a contribuição para o crescimento do sector, da inovação na área das

tecnologias de informação e de comunicação que teve um impacto extraordinário no mundo
empresarial, trazendo uma maior racionalização de processos, uma inovação constante na criação
de produtos mais competitivos, novas formas de negócio através do comércio electrónico e um

acesso à informação nunca antes visto. Neste campo, é de salientar a importância do

desenvolvimento da internet que permitiu o lançamento do e-commerce e, em simultâneo, a
integração dos processos internos das empresas e das cadeias de valor dos diferentes negócios (e-
business), favorecendo a eficiência operacional;
De referir, também, as expectativas das empresas europeias face à contratação futura de serviços,
em que se verificava que a maioria das entidades que responderam ao inquérito do Eurostat
(Alajaasko, 2006a), previa um aumento elevado da procura de variados serviços externos,
destacando-se o sector das tecnologias de informação como sendo o que se perspectivava ter o
maior crescimento (gráfico 7).
Gráfico 7: Expectativa de contratação de serviços por parte das empresas europeias
Fonte: Alajaasko, 2006a
Ainda segundo Alajaasko (2006a), a constante insegurança e o elevado risco associado aos
negócios, sobretudo nos momentos de grande incerteza económica onde as mudanças ocorrem de
forma muita rápida, proporcionam um ambiente favorável ao desenvolvimento do sector das
tecnologias de informação atendendo à maior disponibilidade dos clientes para investirem na
redução da incerteza e para explorarem oportunidades emergentes em novos mercados.

2.4.2 A Oferta Mundial
De acordo com o Eurostat (2006), e com base nos dados do final de exercício de 2005, as maiores
empresas mundiais do sector, ordenadas segundo o volume de negócios na área de tecnologias de
informação, eram as seguintes (quadro 4).
Quadro 4: Maiores empresas de tecnologias de informação em 2005
Fonte: Eurostat, 2006
Constata-se, assim, que as sete primeiras empresas são americanas. Ainda segundo o EITO
(2007), as empresas com origem na Europa Ocidental e no Japão apenas são responsáveis por um
terço da oferta mundial.
Tal situação, segundo este observatório, deve-se em grande medida, ao facto de ser nos EUA que
se dão as maiores inovações nas doutrinas de gestão e nas tecnologias, sendo por isso um
mercado muito atractivo e agressivo. Assim, as empresas locais adquirem um know-how único
que lhes permite internacionalizarem-se com grande facilidade.
Todavia, segundo o EITO (2007), era previsto que a oferta se expandiria para os mercados
emergentes da América do Sul e da Ásia / Pacífico em virtude de que os grandes players do
sector poderiam por em prática o conhecimento adquirido em projectos anteriores nas
organizações desses países, beneficiando do crescimento económico e da liberalização de
sectores até agora excessivamente protegidos.
Na Europa, o sector das tecnologias de informação, já possuía em 2005 um VAB de 150 biliões
de euros e empregava 2,5 milhões de pessoas. Estes valores, significam 3,1% e 2,1%

respectivamente, dos totais da economia europeia sem considerarmos, as actividades financeiras

(Eurostat, 2006).
Tendo como referência o peso do valor acrescentado bruto e o volume de emprego criado pelo
sector das tecnologias de informação, relativamente aos totais nacionais, verificava-se que o
Reino Unido, a Suécia, a Irlanda e a Finlândia apresentavam valores de VAB superiores a 3%,
enquanto os países Bálticos, Chipre, Polónia, Bulgária e Portugal apresentavam os índices mais
baixos de VAB e número de pessoas empregadas, provavelmente pela sua actividade ter um
maior peso na comercialização.
Gráfico 8: Peso do sector das tecnologias de informação nas economias europeias em 2005
No entanto, se se analisar os competidores pela sua quota no mercado europeu, verifica-se que
para além do Reino Unido e da Suécia, há outros países que se destacam pela dimensão dos seus
sectores nacionais das tecnologias de informação, designadamente, a Alemanha, França e Itália,
observando-se que os 7 principais países representavam 86% do volume total de negócios.

Gráfico 9: Peso de cada país no volume de negócios europeu do sector de tecnologias de

informação em 2005
Considerando a estrutura nacional do sector, um estudo da Universidade Católica (2001) mostra

que em 17 países europeus, existe uma correlação negativa muito forte (-0,79) entre a quota de
mercado de hardware e a de serviços. Ou seja, quanto maior for o peso do hardware nos
diferentes sectores nacionais, menor é a intensidade com que as empresas procuram a aquisição
de serviços na área das tecnologias de informação. Assim, com base na informação sobre o peso
dos três negócios que constituem o sector, identificaram-se clusters de países, conforme quadro
seguinte.
Quadro 5: Clusters de países de acordo com a estrutura dos sectores nacionais de TI

Clusters Países
Cluster A: Áustria, Dinamarca, Finlândia, Noruega, Espanha e Suécia
Hardware: quota média
Software: quota reduzida
Serviços: quota elevada
Cluster B: Bélgica, Luxemburgo, Alemanha, Holanda, Suiça e Grã-Bretanha
Hardware: quota média
Software: quota elevada
Serviços: quota média
Cluster C: França e Itália
Hardware: quota reduzida
Software: quota média
Serviços: quota elevada
Cluster D Grécia, Irlanda e Portugal
Hardware: quota elevada
Software: quota reduzida
Serviços: quota reduzida
Fonte: Católica, 2001

Segundo Alajaasko (2006b), relativamente à dimensão das empresas, verifica-se que as PME’s
(empresas com menos de 250 colaboradores) têm uma importância vital no sector europeu. A
título de exemplo, apresenta-se a oferta de tecnologias de informação considerando a dimensão
das empresas de 9 países europeus em 2005, constatando-se que em 6 desses países o seu peso
variava entre os 77% e os 100%. Já em economias de maior dimensão, como o Reino Unido e a
Espanha, o peso das PME’s não era tão acentuado.
Gráfico 10: Volume de negócios por dimensão das empresas
EE – Estónia
EL – Grécia
ES – Espanha
LV – Letónia
PL – Polónia
SI – Eslovénia
SE – Suécia
UK – Reino Unido
RO – Roménia
De referir, ainda, o papel preponderante que as tecnologias irão ter nos processos de trabalho do
sector e na diferenciação junto do mercado e que conduzirão, certamente, a um ajustamento da
oferta, conforme a seguir descrito.
Cada vez mais, o cliente irá pretender soluções à medida das suas necessidades, o que
obviamente, altera o modo das empresas actuarem. A internet representa uma porta para
mercados antes inacessíveis, bem como um veículo para estreitar cada vez mais as relações
cliente - fornecedor. Através da denominada rede, o contacto é muito intenso facilitando a
comunicação e a velocidade nas trocas comerciais.
Por outro lado, o cliente torna-se participante em todo o processo operacional, desde a fase da
concepção à entrega do serviço final, podendo inserir novos inputs em qualquer momento
(Eiglier, Langeard, 1999). Assim, há uma verdadeira relação de parceria e uma maior partilha do

risco. Este, irá ser, sem dúvida, o caminho a seguir pelas empresas que aspirem ao sucesso no
futuro próximo. A este propósito, a Comissão Europeia no seu relatório de 2006 denominado
“Information Society Benchmarking Report” vem chamar a atenção para as inúmeras
oportunidades associadas ao desenvolvimento da internet no mercado europeu:
− E-commerce: o comércio electrónico já representava em 2004, cerca de 9,2% do total de

vendas realizadas pelas empresas da Europa dos 15. Em 2003, essa percentagem rondava os
5,9%. Para além disso, 89% das grandes empresas e 57% das PME’s já possuíam site
institucional nesse momento;
− E-business: a automatização dos processos de negócio (utilização de ERP, SCM e CRM) tem
sofrido também uma evolução positiva ao longo dos anos. A utlização destes sistemas de
informação está resumida no gráfico seguinte:
Gráfico 11: Utilização de ERP/SCM/CRM nas empresas europeias (2005)
Fonte: Comissão Europeia, 2006
Os sectores de actividade com maiores investimentos nesta área das tecnologias de informação
são: a aeronáutica, a construção automóvel, os serviços de tecnologias de informação e a
industria farmacêutica. Em sentido contrário, os sectores de actividade com menores índices de
crescimento são, os têxteis, a construção civil e a indústria alimentar;
− E-government: o esforço de desburocratização das entidades públicas nos diversos países da

União Europeia tem sido enorme, reflectindo-se numa taxa de serviços públicos on-line a
rondar os 43% já em 2004. Cerca de 90% dos utilizadores destes serviços, declararam uma
maior rapidez de resposta e uma maior flexibilidade por parte dos serviços públicos. De
acordo com estes valores, há ainda muito a fazer para automatizar e optimizar a resposta dos
serviços públicos às necessidades dos cidadãos.

A importância da internet no desenvolvimento do sector das tecnologias de informação, pode ser

comprovada pelo crescimento das exportações desta área de negócios, representando já cerca de
20% do total das vendas das empresas europeias. Esta realidade, está relacionada com o maior
acesso à informação pelos diferentes mercados e com as melhores condições de acompanhamento
à distância dos projectos pelos fornecedores. Para além disso, a legislação comunitária tem
melhorado a protecção da propriedade intelectual e das patentes de software, favorecendo a
disseminação das marcas pelos vários países (Eurostat, 2006).
A par da internet, a verdadeira revolução que se está a dar nas tecnologias de mobilidade e de
comunicações de voz, dados e imagem, irá também criar inúmeras oportunidades ao sector. De
facto, estas novas tecnologias, permitem-nos comunicar em qualquer momento e de qualquer
lado, a custos cada vez mais baixos, eliminando as restrições de tempo e de distância. Por isso, a
convergência entre as tecnologias de informação e de comunicação está a gerar uma inovação
permanente, com um enorme impacto no meio empresarial, seja através de uma maior capacidade
de gestão dos recursos, de monitorização dos actores do negócio e consequentemente, de uma
maior capacidade de decisão, seja através do redimensionamento das empresas a uma escala
global (Comissão Europeia, 2006).
2.5 ANÁLISE DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO A NÍVEL NACIONAL
2.5.1 Características Estruturais e Atractividade
Com o objectivo de identificar as características estruturais e o contexto competitivo da indústria

com vista a avaliar o seu potencial de rendibilidade, utilizar-se-á o modelo de Porter (1980).
Deste modo, a análise vai centrar-se nas cinco forças competitivas: rivalidade entre empresas
existentes, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes, ameaça de entrada de
novas empresas e ameaça dos produtos ou serviços substitutos.
− Rivalidade entre as empresas existentes na indústria
O sector das tecnologias de informação é constituído por um elevado número de empresas. De

acordo com a base de dados do Sistema de Análise de Balanços Ibéricos – SABI, em 2006
existiam 6.166 empresas das quais 5.373 com a actividade aberta abrangidas pela CAE 72

referente a actividades informáticas e conexas, e 793 incluídas na subclasse 51.840 referente ao

comércio por grosso de computadores, periféricos e programas informáticos.
Com um volume de negócios de 9.617,050 milhões de euros, estas empresas eram responsáveis
por um VAB de 3.011,478 milhões de euros e pelo emprego de 50.527 pessoas, o que
representava cerca de 1% do PIB e 0,6% do emprego nacional.
Quadro 6: A importância do sector das tecnologias de informação

2006
Nº empresas 6.166
Volume de Negócios (mil euros) 9.617.050
Nº pessoas 50.527
VAB (mil euros) 3.011.478
Fonte: Adaptado de SABI, 2006
Também de acordo com a base de dados do SABI (2006), as empresas do sector encontram-se
localizadas nos principais centros urbanos nacionais, destacando-se as regiões de Lisboa, Porto,
Setúbal e Braga que, no seu conjunto, representam cerca de 80% da amostra, podendo-se
considerar várias razões para o efeito:
- Ficam mais próximas dos grandes clientes, tornando-se mais fácil monitorizar potenciais
oportunidades e acompanhar os projectos em execução;
- Os recursos humanos qualificados representam a principal fonte de criação de valor deste

sector e por isso, torna-se fundamental que exista uma aproximação às instituições de ensino
superior que também se encontram localizadas nas grandes cidades.
- Existência de parques tecnológicos que criam sinergias.
A estrutura empresarial caracteriza-se por forte predominância de micro empresas, representando

as pequenas e médias empresas menos de 6% e as grandes empresas menos de 1% (quadro 7).

Quadro 7: Estrutura empresarial do sector das tecnologias de informação

(Tipologia de empresa, segundo a Recomendação da Comissão 2003/361/CE, de 6 de Maio de 2003)
2006 %
Micro empresas (nº pessoas < 10 e vn<= 2.000.000 eur) 5.782 93,77%
Pequenas empresas (nº pessoas < 50 e vn<= 10.000.000 eur) 262 4,25%
Médias empresas (nº pessoas < 250 e vn<= 50.000.000 eur) 98 1,59%
Grandes empresas (nº pessoas >= 250 e vn> 50.000.000 eur) 24 0,39%
Total de empresas 6.166 100,00%
Fonte: SABI, 2006
Contudo, esta estrutura empresarial comporta empresas com poder de mercado muito diverso. Se
considerarmos as 100 maiores empresas, que representam apenas 1,62% do total, verificamos que
elas eram responsáveis em 2006 por cerca de 44% do volume de negócios e cerca de 1/3 do
emprego do sector (quadro 8).
Quadro 8: Importância relativa das 100 maiores empresas no sector das tecnologias de
informação
Rubricas 2006
Volume de Negócios (mil euros) 44,06%
Nº pessoas 32,97%
VAB (mil euros) 66,84%
Fonte: SABI (2006)
Segundo o IQF (2005) tem-se registado gradualmente uma concentração de parte do sector
devido fundamentalmente ao facto das filiais das multinacionais estrangeiras e das grandes
empresas portuguesas, apresentarem como uma das suas opções estratégicas principais, a
aquisição de outros players de menor dimensão com competências específicas, podendo-se já
referir a existência de grupos económicos nacionais, como são os casos da Novabase e da
Pararede que, através da aquisição de empresas, pretendem garantir o controlo da cadeia de valor
do negócio (aumento do nível de integração vertical) e, em simultâneo, aceder aos diversos
segmentos de mercado e interligar os vários domínios tecnológicos (integração horizontal).
Para ilustrar a situação acima descrita, Sousa (2006) apresenta distribuição das quotas de
mercados para as 100 maiores empresas nacionais, no exercício de 2005:
- As 10 maiores empresas (HP, IBM, CPCDI, Siemens IC, Novabase, Edinfor, DLI, Ericsson,
Alcatel e Microsoft) representavam cerca de 52% do volume de negócios;

- As 34 maiores empresas representavam cerca de 80% do volume de negócios;
- As 47 empresas de menor dimensão que constam na listagem das 100 maiores, representam
10% do volume de negócios.
Gráfico 12: Nível de concentração da actividade nas 100 maiores empresas
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
Quota de
mercado 50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
47 menores 34 maiores 10 maiores

empresas empresas empresas
Fonte: Elaboração própria com base em Sousa (2006)
Verifica-se, deste modo, que mesmo dentro das 100 maiores, a distribuição de quotas de mercado
não é equitativa, destacando-se as 10 maiores com mais de metade do peso do grupo considerado.
Tal aumento dos níveis de concentração, tem contribuído para uma melhor resposta à inovação
constante - com consequente redução do ciclo de vida - e à convergência tecnológica entre
diferentes produtos e serviços, o que proporciona a oportunidade para abrangerem mais mercados
e deterem uma oferta mais completa. Nesta sequência de ideias, conseguem uma maior
diversificação do risco do negócio e obtêm uma margem superior através da integração dos
serviços na oferta apresentada, garantindo igualmente, uma maior probabilidade de conquista e
retenção de clientes. Assim, pode-se considerar que ao nível dos grandes players do sector, a
rivalidade tenderá a ser mais intensa na luta pelos clientes de maior dimensão e com projectos de
maior complexidade, de forma a optimizarem a capacidade de utilização dos seus recursos.
Contudo, apesar de se ter constatado um aumento dos níveis de concentração, face ao número de
empresas existentes, o sector das tecnologias de informação não deixa de ser caracterizado como
uma indústria fragmentada, onde actuam uma grande diversidade de empresas com

multiplicidade de fontes de vantagens competitivas, não sendo por isso a concentração, um factor
gerador de rivalidade nos players de menor dimensão.
A intensidade da rivalidade no sector não provém apenas da quantidade e dimensão das empresas
presentes. Num sector com elevada diversidade interna, a forma como elas se enquadram nos
vários tipos de oferta também influencia o jogo concorrencial.
Conforme anteriormente referido na análise do sector a nível mundial, também em Portugal a

oferta não é homogénea, mas composta por um conjunto de segmentos distintos: hardware,
software e serviços. Segundo Cruz (2006), em 2005 o segmento de hardware representava a
maior fatia do mercado nacional com 55,1% do volume de negócios total (gráfico 13), reflectindo
o atraso do parque informático português e a necessidade das diversas organizações actualizarem
os seus equipamentos, bem como uma maior dinâmica introduzida pela diminuição acentuada dos
preços dos hardwares, provocada em grande medida pelos fabricantes chineses.
Gráfico 13: Estrutura da oferta no sector de tecnologias de informação
31%
Hardware
Software
55% Serviços
14%
Fonte: Cruz (2006)
Para além disso, os serviços apareciam em 2º lugar com 31% do total, muito à conta dos serviços
de consultoria, implementação e integração de sistemas e de gestão de operações. Obviamente
que o desenvolvimento dos sistemas integrados de gestão com base nas potencialidades das redes
(internet e intranet) potenciou as taxas de crescimento deste negócio e veio abrir boas
oportunidades no estabelecimento de relações de parceria duradouras entre fornecedores –
clientes.

O peso relativamente pequeno do software, era atribuível à estagnação da economia nacional que
fez com que as empresas adiassem os investimentos a realizar nesta área.
Pelas razões apontadas, a manutenção da composição de negócios anteriormente referida parecia

não estar esgotada com as necessidades de equipamentos ainda acentuadas, prevendo-se na altura
uma introdução progressiva de CRM’s e ERP’s nas organizações e o desenvolvimento de
serviços de implementação e de suporte à integração de sistemas (IDC, 2005). Aliás, se se
observar a estrutura do mercado europeu em 2005, conforme antes referido (hardware: 35,8%;
software: 19,7%; serviços: 44,5%), poder-se-ia considerar uma tendência para o sector das
tecnologias de informação nacional evoluir para uma mesma estrutura, o que poderá conferir
perspectivas diferentes entre segmentos.
Particularmente importante para a intensidade concorrencial é também a forma como o sector tem
evoluído e como se prevê evoluir.
Nos últimos anos de 1990 e primeiros anos da década de 2000, o sector das tecnologias de
informação apresentava-se particularmente dinâmico com taxas anuais de crescimento
significativas, em média superior a 10% (IDC, 2005). Apenas entre 2002 e 2004, o crescimento
não foi positivo, como resultado da crise generalizada que se sentiu a nível mundial.
Tendo como referência a evolução do PIB nacional (INE, 2006) entre 2000 e 2005, com
excepção dos anos mais críticos 2002-2004, essa evolução positiva contrastou com a situação
pouco dinâmica da economia no seu conjunto em que a taxa de crescimento passou de 3,9% para
0,3%,
Este dinamismo, numa altura em que se reconhecia a importância das tecnologias de informação
para o desenvolvimento empresarial, era alimentado também pela iniciativa governamental do
plano tecnológico e do programa de simplificação e desburocratização dos procedimentos
administrativos – Simplex (Sargento, 2006), que auguravam fortes investimentos públicos e
privados, nomeadamente no que se referia às PME e sector financeiro (IDC, 2005).
Por exemplo, as PME’s em 2005 investiram em tecnologias de informação, valores superiores em

mais de 3 vezes aos da administração pública. Este fenómeno, esteve directamente ligado ao
facto do tecido empresarial português apresentar um menor desenvolvimento tecnológico das
suas actividades (Cruz, 2006).

Um estudo mais recente do IDC (2009) referia que o sector nacional das tecnologias de
Informação deveria criar em Portugal 7.500 novos empregos e 400 novas empresas até 2013,
continuando a crescer em média a 2,8% ao ano, apresentando uma evolução inversa à economia
portuguesa. Contudo, dado o clima de recessão previsível para os próximos anos, uma moderação
nestas expectativas futuras é não só admissível como provável.
Em função do anteriormente considerado, pode-se concluir que o sector português das

tecnologias de informação se encontrava em meados da década (entre 2000 e 2010) ainda numa
fase de crescimento. Mesmo que nos anos seguintes a tendência apresentasse uma dinâmica
positiva (que a falta de dados não permite confirmar), dificilmente se poderá, num futuro
próximo, antever o mesmo clima de optimismo, num contexto em que a economia vai decrescer.
Todavia, será de esperar que mesmo vindo a existir taxas de crescimento desfavoráveis, estas não
serão significativas pelo que, a intensidade concorrencial se deverá manter aos mesmos níveis.
Um outro factor que poderá contribuir para o grau de rivalidade no sector será o nível de custos
fixos de exploração, pois quanto maiores são os custos fixos, maior o risco operacional,
obrigando as empresas a garantirem um volume de trabalho superior para, no mínimo, atingirem
o ponto crítico da actividade.
Em conformidade com o Anexo E onde é apresentada a caracterização económica e financeira do

sector nacional, os custos fixos de exploração mais significativos correspondem às rubricas do
pessoal e amortizações e depreciações do exercício que, também, têm um peso considerável no
valor acrescentado bruto (VAB). Se se verificar o VAB das 100 maiores empresas nacionais
(SABI, 2006), constata-se que entre 2002 e 2006 existiu uma variação superior a 143%, que se
pode entender como correspondente a um aumento na criação de valor e a uma alteração
progressiva do tipo de oferta aos clientes. Em termos de custos com pessoal, verificou-se um
aumento superior a 50% no mesmo período de análise.
O aumento verificado, tanto no VAB como nos custos com pessoal, deve-se provavelmente ao
desenvolvimento cada vez maior de marcas e produtos próprios por parte das empresas nacionais,
bem como à incorporação dos serviços de consultoria, de integração, de assistência e de
manutenção nas cadeias de valor dos negócios dos players mais competitivos. Segundo Meneses
(2003), a oferta nacional caracteriza-se cada vez mais por apresentar soluções desenvolvidas à

medida dos clientes servidos do que pela simples comercialização de hardware e de software, o
que exige, naturalmente, uma maior utilização de recursos humanos qualificados.
Em particular, nas empresas com maior componente de desenvolvimento ou de prestação de

serviços (CAE 72), os custos com pessoal correspondem a cerca de 40% do volume de negócios,
o que representa um recurso importante na actividade destes competidores. Por isso, estas
empresas apresentam um grau económico de alavanca superior e as oscilações da actividade têm
forte impacto nos resultados. De referir que, conforme o estudo do IQF (2005), o crescimento da
indústria provocou uma maior concorrência na aquisição de recursos humanos qualificados e com
experiência profissional, em virtude do sistema científico e tecnológico nacional não conseguir
então produzir profissionais em número suficiente face às necessidades das empresas.
Pode-se, portanto, concluir que os custos fixos de exploração no sector são relativamente
elevados e tendem a crescer, o que contribui fortemente para o grau de rivalidade do sector.
A evolução deste sector está também relacionada com os índices de crescimento económico dos
países e, por isso, a sobrecapacidade poderá afectar a rivalidade. Assim, períodos de menor
crescimento ou de recessão, poderão ter um impacto elevado no desempenho das empresas de
tecnologias de informação, pois os investimentos nestas áreas não representam, normalmente,
despesas da actividade corrente dos outros sectores de actividade. Apesar de se esperar que os
próximos anos não sejam de grande prosperidade, no entanto, admite-se que exista algum
crescimento, tal como anteriormente referido, inclusivamente, por via da internacionalização.
Neste sentido, é de referir o aumento assinalável de exportações, tanto em quantidade como em
qualidade (as exportações de alta intensidade tecnológica triplicaram desde 1989, representando
em 2007, 12,5% do total de vendas de produtos transformados ao exterior) e a existência de casos
de sucesso muito interessantes de empresas nacionais, que actualmente são uma referência
mundial nos seus segmentos (Caçador, 2007). Por exemplo, a Altitude Software é líder no
segmento de call centers e a Critical Software teve a capacidade de entrar na NASA e na ENA
como fornecedor de sistemas críticos (Sousa, 2005).
Para além disso, há a salientar que os mercados preferenciais de internacionalização dos players
nacionais têm sido os PALOP’S (Brasil, Angola e Moçambique), colocando em prática o know-
how acumulado nos projectos executados em Portugal (Caçador, 2007).

Tendo em conta as perspectivas de algum crescimento, mesmo que pouco significativo e que, na
generalidade do sector, os investimentos são graduais (conforme se pode verificar no Anexo E - o
valor dos imobilizados mantém uma estrutura idêntica ao longo dos anos), pode-se concluir que o
efeito da sobrecapacidade terá pouco impacto na rivalidade entre as empresas.
Uma forma de aliviar a pressão concorrencial é através da diferenciação dos produtos. Neste
sector, as empresas podem ser caracterizadas, de uma forma geral, segundo a seguinte tipificação
(Meneses, 2003):
- Empresas que comercializam produtos e prestam serviços standardizados, onde se incluem as

empresas posicionadas nos mercados com maior vertente comercial, correspondentes à pura
comercialização de hardware e software, bem como aos serviços de formação, assistência
técnica e de manutenção, que apenas visam dar suporte ao cliente;
- Empresas que produzem software e soluções integradas2, onde se incluem as empresas com
maior capacidade de concepção de software e de soluções integradas à medida das
necessidades de cada cliente, que englobam equipamentos, softwares, redes e serviços das
mais diversas naturezas.
Em relação às primeiras a diferenciação somente poderá ser efectivada através dos serviços de
assistência técnica, tempos de resposta e capacidade de resolução de problemas (Meneses, 2003).
No entanto, relativamente às segundas, constata-se a existência de uma grande diversidade de

soluções para utilização numa grande multiplicidade de actividades, processos e funções, muito
ampliadas, também, pelo desenvolvimento das tecnologias de comunicação, em especial a
internet, que tem provocado uma convergência cada vez maior entre as tecnologias de
comunicação e de informação, criando inúmeras oportunidades de desenvolvimento empresarial
aos players do sector (Almeida, 2005).
No actual contexto empresarial português do sector das tecnologias de informação, podemos

resumir o impacto da internet fundamentalmente a 4 níveis (IQF, 2005):
- E-commerce: acesso das empresas nacionais a novos mercados antes inacessíveis;
2
Em Portugal, não existem empresas produtoras de hardware para além de assemblers (integradores de componentes
electrónicos produzidos por outras empresas)

- E-business: integração dos processos de trabalho internos, bem como dos diversos
intervenientes da actividade a montante e a jusante, racionalizando os custos operacionais e,
em simultâneo, facilitando o conhecimento do mercado e a optimização da oferta através da
participação directa de clientes e fornecedores durante todo o processo de desenvolvimento e
entrega dos produtos;
- E-learning: facilita a partilha do conhecimento, sendo hoje possível levar a informação a

lugares e pessoas que antes estavam inevitavelmente separados pela distância;
- E-government: a necessidade de desburocratização do estado e dos serviços públicos, através

da criação de procedimentos mais simples e rápidos na relação com os cidadãos, tornou-se
uma prioridade estratégica dos governos actuais, sendo a administração pública portuguesa
considerada um dos segmentos de mercado mais atractivos e com maior margem de
crescimento (Marçalo, 2007).
De facto, a digitalização, o aumento da capacidade de transporte de informação, bem como a

redução dos custos de hardware, permitiram o aparecimento de novos produtos e de serviços
associados, que estão na base da actividade económica e da própria organização social,
designadamente, Business Performance Management & Business Intelligence, Contact Centers,
System and Network Management, Customer Relationship Manangement, Enterprise Resources
Planning, Wireless & Mobile, etc (IDC, 2007).
Face à multiplicidade de necessidades ao nível dos sistemas de informação, de integração com as

tecnologias de comunicação e às oportunidades decorrentes da mobilidade e da transmissão de
voz, de dados e de imagem, a rivalidade entre empresas com maior foco no desenvolvimento de
soluções é bastante atenuada.
Por outro lado, a deslocalização das indústrias de componentes electrónicos para hardware e de
desenvolvimento de software para a Ásia diminuiu drasticamente os preços destes produtos.
Assim, ao nível da simples comercialização de software e de hardware, os players portugueses
têm que ser capazes de incorporarem progressivamente outras áreas de negócio na sua actividade,
como forma de compensarem o esmagamento das suas margens comerciais (Meneses, 2003).
Assim, enquanto nas empresas com maior capacidade de produção a competição é atenuada pelas
múltiplas fontes de diferenciação, na comercialização de hardware e de software e na prestação

de serviços mais padronizados, a rivalidade tende a ser superior, porque a concorrência é feita
sobretudo através da eficiência e das guerras de preços.
Outros dois factores que podem afectar a atractividade de um sector de actividade são a eventual
exigência de investimentos avultados irreversíveis que obrigam a maiores retornos ao longo do
tempo e as barreiras à saída derivadas da especificidade dos activos, o que dificulta o abandono
do negócio, mesmo que a rendibilidade seja negativa, tendendo, assim, as empresas a manterem a
sua actividade e, consequentemente, a incrementarem a rivalidade.
No caso do sector das tecnologias de informação, não se pode falar em investimentos

irreversíveis em equipamentos e instalações nem em elevadas barreiras à saída, uma vez que o
maior investimento diz respeito a activos ao nível dos intangíveis nas áreas da gestão dos
recursos humanos, organizacionais e sistemas de informação, que são efectuados de uma forma
gradual, tendo em vista a aquisição de competências que permitam um raio de acção mais vasto
tanto ao nível tecnológico da oferta, como ao nível dos mercados abrangidos. Na maioria das
vezes, as empresas organizam-se através de unidades de negócio que gerem a qualificação dos
seus recursos humanos de acordo com as prioridades em termos de oferta e de clientes alvo (IQF,
2005).
Para além dos aspectos emocionais (lealdade aos colaboradores) e de eventuais indemnizações de
despedimentos, não serão os tipos de investimentos referidos que dificultam a saída do negócio.
Aliás, é frequente a integração de PME’s na estrutura de outras empresas maiores,
complementando a oferta destas (IQF, 2005), pelo que os factores correspondentes a
investimentos irreversíveis e a barreiras à saída pouco impacto têm na rivalidade.
Finalmente, quando existem menores necessidades financeiras de exploração, as empresas

poderão mais facilmente aumentar o volume de negócios através de preços mais atractivos e de
promoções, aumentando também o nível de rivalidade.
No sector das tecnologias de informação, as necessidades de fundo maneio têm um peso razoável
face ao total dos activos, conforme se pode verificar no Anexo E. Nas empresas com maior foco
comercial, representam em média cerca de 30% dos investimentos realizados na actividade,
enquanto nas empresas com maior foco na prestação de serviços perfazem 15% respectivamente.
Se se integrar esta análise com os resultados anuais gerados, verifica-se que os excedentes criados
anualmente com o negócio não são suficientes para cobrir as necessidades de fundo de maneio.

Nas empresas comerciais, tendo por exemplo o ano de 2005 como referência, verifica-se que os
resultados operacionais representam cerca de 25% das necessidades de fundo de maneio,
enquanto que nas empresas prestadoras de serviços tal rácio é de cerca de 43%. Assim, considera-
se que esta situação é uma condicionante para o desenvolvimento dos negócios, sobretudo nas
empresas de maior cariz comercial e, simultaneamente, que dificulta a existência de guerras de
preços que aumentem a rivalidade na indústria.
Em conclusão, a rivalidade do sector das tecnologias de informação é influenciada, sobretudo,

pelo nível dos custos fixos associados ao acesso aos recursos humanos qualificados. No entanto,
factores como o crescimento da indústria e a variedade de fontes de diferenciação atenuam
bastante a rivalidade, em especial nas empresas com maior capacidade de produção própria que
têm maiores possibilidades de encontrarem o seu espaço de actuação, sem a necessidade de
confronto directo com outros concorrentes. Já no caso dos players com a actividade mais
centrada na comercialização de produtos de terceiros, a rivalidade poderá ser mais intensa por via
de guerras de preços, podendo eventualmente reduzir a rendibilidade potencial das diversas
empresas. Assim, pode-se considerar que, em geral, o sector das tecnologias de informação é
caracterizado por uma rivalidade reduzida entre empresas existentes, sobretudo quando em
situações de crescimento.
− Poder de negociação dos fornecedores
Relativamente ao sector das tecnologias de informação pode-se subdividir os principais

fornecedores deste sector ao nível das tecnologias, recursos humanos e meios financeiros (IQF,
2005).
As tecnologias, são um input importante para o sector e, em muitos casos, correspondem a

produtos específicos, designadamente hardware e software, adquiridos a fornecedores de renome
internacional. Embora com preços cada vez mais acessíveis, por via da sua generalização, os
fornecedores apresentam condições de pagamento inflexíveis que, caso não sejam respeitadas,
penalizam bastante as empresas através da cobrança de juros de mora altos e da suspensão de
quaisquer fornecimentos agendados, sendo assim um factor desfavorável à atractividade do sector
(Meneses, 2003).

Relativamente aos recursos humanos qualificados, entendidos como um dos principais

fornecedores de conhecimento do sector, estes detêm um forte poder negocial, visto que existem
em menor número face às solicitações das empresas em períodos normais de actividade. Por isso,
o seu custo, em casos de maior qualificação, está muito inflaccionado, absorvendo uma boa parte
do valor acrescentado produzido (Dâmaso, 2007).
Outra restrição forte do sector diz respeito aos fornecedores de meios financeiros, uma vez que
impõem condições ao nível dos montantes, custos e maturidade da dívida a contratar,
relativamente aos financiamentos necessários para sustentar o ritmo de crescimento das empresas
portuguesas, sobretudo nas de pequena dimensão, que representam mais de 90% do mercado
nacional das tecnologias de informação. A título de exemplo, Teixeira (2008b) mostrou que o
financiamento de curto prazo das empresas de tecnologias de informação representava mais de
60% da estrutura de capitais, o que evidencia os constrangimentos colocados pelas instituições
financeiras e que afectam a tesouraria e o desenvolvimento normal da actividade.
A este respeito, por exemplo, Árias et al (2000) verificaram num estudo empírico, que empresas
com maior nível de inovação e de investigação e desenvolvimento, apresentavam pay-backs mais
longos, aumentando o risco do negócio e diminuindo a capacidade de endividamento.
Já o IAPMEI (2006a) chama a atenção para algumas características específicas das PME’s que
lhes diminuem as possibilidades para acederem a financiamentos estratégicos de médio e longo
prazo: volatilidade superior de rendibilidade, divulgação de informações financeiras menos
fidedignas e menor notoriedade junto das instituições financeiras.
Pode-se, assim, concluir que, em termos globais, os principais fornecedores têm algum poder
negocial. No que respeita aos produtos de âmbito tecnológico, impõem condições de pagamento
muito restritivas. No caso específico dos recursos humanos, em virtude da escassez de pessoal
qualificado, exigem melhores condições remuneratórias. Relativamente aos fornecedores de
meios financeiros, impõem condições ao nível dos montantes, custos e maturidade da dívida a
contratar dos financiamentos necessários para o desenvolvimento da actividade.
− Poder de negociação dos clientes:
Os tipos de clientes utilizadores das tecnologias de informação, são bastante heterogéneos no que
diz respeito ao sector de actividade a que pertencem. No quadro seguinte (Marçalo, 2007) é

apresentada a estrutura existente em 2006, constatando-se que os sectores que têm maior
importância a nível nacional são banca e seguradoras, grandes indústrias de manufactura,
telecomunicações, comércio e administração pública.
Quadro 9: Procura nacional por sector de actividade em 2006

Sector de Actividade Peso em 2006
Instituições Financeiras 24%

Industria 16%
Transportes, Telecom, Utilities e Energia 13%
Comércio 9%
Administração Pública Central 9%
Administração Pública Local 4%
Educação 4%
Saúde 2%
Outros 21%
Total 100%
Fonte: Marçalo, 2007
No que respeita à decisão de compra o factor mais valorizado pelos clientes, refere-se à
competitividade dos preços apresentada pelos diferentes fornecedores. No caso das empresas de
desenvolvimento de software e de soluções integradas (que incluem equipamentos, softwares,
redes e serviços das mais diversas naturezas) para além do preço, são também valorizadas a
qualidade do produto e a capacidade de concepção da empresa, desde a fase do diagnóstico até à
implementação e manutenção dos sistemas (Sousa, 2006).
Efectivamente, a capacidade para fazer a ponte entre a reflexão e a implementação, é cada vez
mais fundamental na escolha do fornecedor, uma vez que as empresas pretendem a optimização
dos investimentos em tecnologias, evitando que os objectivos definidos para os projectos não
sejam atingidos. Para além disso, em projectos de maior dimensão e complexidade, é vulgar
serem exigidas certificações específicas que comprovam a capacidade de desenvolvimento do
fornecedor (IQF, 2005).
Relativamente à oferta e utilizando a sua tipificação, pode-se considerar os seguintes 2 tipos de

produtos ou serviços, conforme já anteriormente referido:

- Produtos ou serviços standardizados, correspondentes à pura comercialização de hardware e

software, bem como aos serviços de assistência técnica e de manutenção, que apenas visam
dar suporte ao cliente;
- Produtos ou serviços que correspondem ao desenvolvimento de software ou de soluções

integradas à medida das necessidades de cada cliente, que incluem equipamentos, softwares,
redes e serviços das mais diversas naturezas.
Para os produtos e serviços mais standardizados, existe algum poder de negociação por parte dos
clientes, atendendo a que, dada a não existência de custos de mudança, poderão exercer políticas
dos preços de compras e dos prazos de pagamento mais agressivas (IQF, 2005).
Relativamente aos produtos ou serviços que exigem uma maior capacidade de concepção pelo
lado da oferta, em geral de maior complexidade que os produtos ou serviços standardizados, as
empresas têm mais facilidade para negociar maiores margens junto dos clientes, em função do
grau de qualidade e de adequação dos produtos (IQF, 2005).
Porém, de referir que os clientes de maior dimensão, por via do volume financeiro dos seus
projectos e da possibilidade de vendas cruzadas, apresentam um elevado poder de negociação.
− Ameaça de entrada de novos concorrentes
Uma forte barreira à entrada de novos concorrentes em qualquer sector de actividade é a

existência de economias de escala que exijam elevados investimentos a fim de obtenção de uma
dimensão e capacidade semelhantes às empresas já existentes na indústria, por forma a garantir
preços no mínimo idênticos.
No que se refere à oferta de produtos ou serviços standardizados, o efeito de escala poderá ter
algum peso, porque a competição se faz sobretudo através dos preços e da eficiência, isto é,
menores custos operacionais e prazos de entrega mais rápidos (Meneses, 2003).
No entanto, nos restantes produtos ou serviços constituídos pelo desenvolvimento de software ou

por soluções integradas, geralmente à medida das necessidades de cada cliente, a competição é
feita sobretudo através dos níveis de qualidade, adequação e de inovação da oferta (Meneses,
2003), não sendo o factor escala muito importante. Por exemplo, no caso nacional, embora
existam algumas excepções (por exemplo, Novabase e Pararede), a grande maioria dos

competidores portugueses não tem dimensão relevante que lhes permita obter economias de
escala com facilidade.
Por isso, não é de estranhar que o mercado interno seja permeável à instalação de empresas
internacionais que tornam a concorrência particularmente aguerrida, como a Microsoft, a BMC
Software, a BEA Systems, a CISCO, a Oracle e a Informática Corporation, esta por intermédio da
sua filial espanhola a Powerdata.
Para além dos investimentos correspondentes à obtenção de dimensão em termos de capacidade,

eventuais necessidades em actividades de investigação e desenvolvimento e de qualificação dos
recursos humanos, poderá ter um efeito bastante dissuasor à entrada de potenciais concorrentes.
O maior investimento no sector nacional, tal como já foi referido anteriormente, diz respeito à
contratação de recursos humanos com as qualificações necessárias, registando-se uma escassez
de tais activos qualificados (IQF, 2005).
Neste sentido, enquanto que para a comercialização de produtos ou serviços standardizados, tal
situação não tem muito significado, para os produtos ou serviços constituídos pelo
desenvolvimento de software e por soluções integradas, por exigirem maior capacidade de
investigação e desenvolvimento, este poderá ser um factor limitativo à entrada de novos
competidores.
De considerar, no entanto, que relativamente aos grupos internacionais esta também não tem sido
uma variável que os tenha impedido de entrar no mercado nacional, como é comprovado pela
proliferação de subsidiárias ou representantes de empresas estrangeiras (a título de exemplo na
listagem referida anteriormente das 100 maiores empresas do sector nacional relativas ao ano de
2006, 42% eram subsidiárias ou representantes de multinacionais).
Um outro factor condicionante à entrada de novos concorrentes será a necessidade de uma

cobertura do mercado por via de canais de comercialização extensos. Segundo Meneses (2003)
nas empresas com maior foco comercial, como é o caso dos produtos ou serviços standardizados,
o acesso aos canais de distribuição é fundamental para o seu sucesso, visto que um número
elevado de clientes permite-lhes garantir o volume necessário para apresentarem preços
competitivos. Inclusivamente, tendo em vista a fidelização da respectiva rede, realizam
assiduamente diversas acções de dinamização dos parceiros (por exemplo acesso às vendas das
últimas novidades de produtos ou marcas, descontos de quantidade, promoções, etc).

Quanto às empresas que se dedicam mais ao desenvolvimento de software e de soluções

integradas, somente nos casos em que da sua actividade resulta o desenvolvimento de um
software susceptível de utilização generalizada, é que se recorrerá à utilização de parceiros como
canais de comercialização dos seus produtos (Meneses, 2003). Por isso, apenas no caso de
produtos ou serviços standardizados, o acesso aos canais de distribuição poderá ser um
impedimento à constituição de novos competidores.
Quando exista uma maior lealdade por parte dos clientes às empresas já instaladas, face à
unicidade dos produtos, à sua qualidade ou à notoriedade das marcas, poderá desencorajar a
entrada de novos competidores uma vez que seriam exigidos maiores investimentos ao nível da
comunicação.
No caso de produtos ou serviços standardizados, tal situação não representa impedimento para a
entrada de novos concorrentes, atendendo a que os custos de mudança não são significativos.
Aliás, em virtude da generalização das tecnologias a nível global, no caso das empresas
comerciais existe a possibilidade das grandes multinacionais passarem a distribuir directamente
os seus produtos ao mercado nacional, eliminando os intermediários da cadeia de valor. A
utilização da internet como canal de comercialização, veio salientar ainda mais esta ameaça
(Almeida, 2005).
No caso do desenvolvimento de software e de soluções integradas, normalmente realizados por

empresas com maior capacidade de concepção e de liderança tecnológica, o grau de diferenciação
é mais elevado, podendo constituir de facto, uma forte barreira à entrada de novos competidores
(Almeida, 2005).
Também outros custos extra-escala poderão contribuir para um aumento de barreiras à entrada de
novos competidores. Por exemplo, o domínio de uma tecnologia inovadora ou o know-how
resultante da experiência no negócio, poderão representar fortes condicionantes.
No sector nacional, existem casos de sucesso, baseados no conhecimento qualificado que se

repercute no grau único da inovação e de complexidade da oferta que disponibilizam. Não só
criam barreiras à entrada de novos concorrentes, como criam condições de internacionalizarem o
seu know-how. Por isso, mais uma vez, nas áreas em que sejam exigidas maior capacidade de
concepção e de liderança tecnológica, as barreiras são maiores face a novos competidores. Em
Portugal, existem já empresas que são consideradas verdadeiras referências internacionais. Por

exemplo, as subsidiárias portuguesas da Microsoft e da Toshiba são avaliadas como as melhores

a nível mundial há vários anos. No entanto, comparativamente à média europeia, os valores de
inovação e de investigação e desenvolvimento portugueses ainda são considerados baixos (basta
recordar que o VAB do sector representa cerca de 1% do PIB, o que é um dos 3 valores mais
baixos da União Europeia).
Finalmente, é de referir que, em Portugal, não existem quaisquer limitações de concorrência

relativamente ao sector das tecnologias de informação, designadamente, ao nível da legislação,
alvarás, licenciamentos, etc, que possam limitar ou condicionar a entrada de novos competidores.
Inclusivamente, o ambiente político – legal considera as empresas e os investimentos em
tecnologias de informação e de comunicação, como uma prioridade estratégica para o país,
havendo cada vez mais incentivos para os competidores nacionais acederem aos fundos
comunitários e aos benefícios fiscais à internacionalização (vejam-se por exemplo, os sistemas de
incentivos no âmbito do Quadro de Referência Estratégico Nacional – QREN, que contemplam
diversas opções de investimento em TIC’s e os benefícios fiscais à internacionalização previstos
no Decreto-Lei nº250/2009 de 23 de Setembro).
Em conclusão, a entrada de novos concorrentes no sector das tecnologias de informação, se bem

que não esteja condicionada por quaisquer restrições legais, estará dependente das economias de
escala, das necessidades de investimento, do acesso aos canais de distribuição, da diferenciação
do produto e dos custos extra-escala, que têm impacto diferente relativamente às empresas com
carácter mais comercial ou com maior capacidade de concepção e produção.
No caso das empresas com carácter mais comercial (oferta de produtos e serviços standardizados)
as economias de escala e o acesso aos canais de comercialização são condicionantes para a
entrada de novos competidores, registando-se no entanto o facto de que estas barreiras são
facilmente ultrapassadas pelas empresas multinacionais através da venda directa e do recurso à
internet como canal de comercialização.
No que se refere às empresas com maior capacidade de concepção e produção (produtos ou

serviços constituídos pelo desenvolvimento de software e de soluções integradas) as
condicionantes para a entrada de novos competidores são as necessidades de investimento, os
custos extra-escala e a lealdade por parte dos clientes por via da diferenciação do produto.

Considera-se, assim, que o sector das tecnologias de informação, em geral, não apresenta grandes
dificuldades à entrada de novos concorrentes. Porém, no âmbito da actividade de
desenvolvimento de software e de soluções integradas, que apresentam maior grau de
diferenciação através do conhecimento único, as barreiras à entrada de novos competidores
afiguram-se maiores.
- Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Como se sabe, no sector das tecnologias de informação somente existem como substitutos os
produtos e técnicas anteriores à era da informatização. Todavia, o sector é caracterizado pelo
permanente e gradual desenvolvimento de novos produtos e sistemas.
Fruto da deslocalização da produção de componentes electrónicos e de hardware para a China e

de software para a Índia (é neste país que existem alguns dos melhores programadores mundiais),
o preço da tecnologia caiu bastante ao longo dos últimos anos. Por isso, ao nível dos produtos
mais standardizados, a tendência é para o surgimento de novos produtos mais eficientes e com
custos mais baixos (Almeida, 2005). Assim, mais uma vez, as empresas com maior foco
comercial ou de prestação de serviços padronizados, estão mais sujeitas à concorrência de novos
produtos. Aliás, um dos grandes esforços dos diversos tipos de competidores do sector das
tecnologias de informação, centra-se na formalização de parcerias com as principais marcas
internacionais no sentido de obterem a sua representação exclusiva (cada vez menos frequente)
ou com vantagens comerciais, no território português (Meneses, 2003).
Contudo, os novos produtos e sistemas desenvolvidos são também comercializados no âmbito do

sector das tecnologias de informação, não se devendo, assim, considerar como substitutos. Pode-
se, assim, concluir que existe uma reduzida ameaça de pressão de produtos provenientes de
outras indústrias, que desencadeiem limitações dos preços de venda máximos a cobrar ao cliente.
- Conclusão sobre a atractividade do sector nacional das tecnologias de informação
Em conclusão, a atractividade do sector das tecnologias de informação é influenciada pela

existência de poder de negociação dos fornecedores, não existindo a ameaça de produtos
substitutos. Relativamente à rivalidade, poder de negociação dos clientes e à ameaça de entrada

de novos concorrentes, têm impacto diferente consoante se tratem de empresas com carácter mais
comercial ou com maior capacidade de concepção e produção.
No caso das empresas com carácter mais comercial (oferta de produtos e serviços standardizados)
o grau de rivalidade, o poder de negociação dos clientes e a ameaça de entrada de novos
competidores são factores que afectam a atractividade.
No que se refere às empresas com maior capacidade de concepção e produção (produtos ou

serviços constituídos pelo desenvolvimento de software e de soluções integradas) é, sobretudo, a
ameaça de entrada de novos concorrentes que afecta a atractividade, atendendo a que as restantes
forças, para além do poder de negociação dos fornecedores têm um impacto mais reduzido.
Pode-se, assim, concluir que no âmbito do desenvolvimento de software ou de soluções

integradas, normalmente associados a empresas com um elevado grau de diferenciação da sua
oferta, baseado na capacidade de desenvolvimento através do conhecimento, que permite obter a
inovação tecnológica e em simultâneo um grau de qualidade e de adequação únicos, a
atractividade é tendencialmente superior à correspondente à actividade desenvolvida no âmbito
dos produtos ou serviços standardizados. Aliás, conforme desenvolvido no Anexo E, onde é
realizada uma caracterização económica e financeira dos tipos de competidores com base na
amostra da Central de Balanços do Banco de Portugal, no período entre 2003 e 2005, constata-se
já existir então uma tendência para a apresentação de maiores rendibilidades no conjunto das
empresas de desenvolvimento de software ou de soluções integradas.
2.5.2 Tendências, Desafios e Factores Críticos de Sucesso
Apesar da dependência do sector face ao contexto económico, que se perspectiva pouco favorável
durante os próximos anos e que poderá ter impacto na procura por parte de alguns segmentos
como é o caso das PME’s, com base na análise contextual do sector nacional das tecnologias de
informação pode-se considerar ainda a existência de um espaço significativo para o crescimento
da indústria ao longo dos próximos anos. Tal situação, no entanto, vai exigir o reforço das
equipas de trabalho, sendo fundamental o acesso aos recursos humanos qualificados e com know-
how, que conforme anteriormente referido não são particularmente abundantes a nível nacional
(eWeek, 2007).

Também a evolução incremental das tecnologias de processo (por exemplo, CRM’s, ERP’s e
Knowledge management) poderá criar sinergias funcionais e no desenvolvimento de projectos,
optimizando os recursos e os outputs gerados através dos custos fixos da actividade. A título de
exemplo, não são raras as vezes em que duas unidades de negócio de uma mesma empresa estão
a realizar projectos semelhantes e pela falta de partilha de conhecimento, duplicam tarefas e não
cumprem os prazos previstos (IQF, 2005).
Em simultâneo, surgirão inúmeras oportunidades decorrentes do desenvolvimento da internet e

da integração cada vez maior das tecnologias de comunicação e de informação, uma vez que as
potencialidades de optimização dos recursos e dos negócios irão ser infinitas. Porém, as
capacidades de inovação, de adequação e de qualidade dos processos de trabalho realizados irão
ser fundamentais para responder à maior complexidade dos projectos. Nesse sentido, as
certificações das empresas, dos recursos humanos e as parcerias tecnológicas vão ser factores
diferenciadores e proporcionarão a entrada nos mercados de maior valor acrescentado (IQF,
2005).
Contudo, os clientes irão ser cada vez mais exigentes e a partilha de risco vai ser um factor
essencial na selecção do fornecedor. Por isso, o relacionamento e a utilização de tecnologias que
permitam uma maior integração nos processos de desenvolvimento da relação cliente –
fornecedor, onde haja uma efectiva interacção ao longo das várias etapas dos projectos, vão ser
fundamentais para o resultado final, para a fidelização e para a possibilidade de realização de
vendas cruzadas de produtos de diferentes áreas de negócio das empresas (Meneses, 2003).
Por outro lado, devido à generalização dos hardwares e à diminuição dos seus preços, a
capacidade de execução de serviços irá ser muito importante para o incremento da venda dos
equipamentos e para o aumento das margens das empresas com uma oferta mais standardizada.
Deste modo, julga-se que este será um dos factores de maior risco para estas empresas não sendo
de surpreender o esforço que estes players têm vindo a desenvolver no sentido de incorporarem
cada vez mais serviços na sua actividade e conquistarem quota de mercado nas grandes e médias
contas (Meneses, 2003).
A nível nacional, surgem principalmente oportunidades de desenvolvimento em três mercados:

instituições financeiras, através da implementação de Basileia II e a necessidade de análise mais
pormenorizada da informação empresarial; instituições públicas, pela implementação do plano

tecnológico e pela necessidade de maior eficiência dos serviços aos cidadãos; PME’s em virtude,
do seu maior atraso tecnológico e de representarem mais de 90% do sector empresarial português
(Marçalo, 2007).
A nível internacional, existem também grandes oportunidades de internacionalização através da

colocação do know-how acumulado, em mercados menos exigentes, com muito por fazer no que
respeita a TI’s e com elevadas taxas de crescimento, como os PALOP, os países do Leste da
Europa e os BRIC - Brasil, Rússia, Índia e China (Caçador, 2007).
De referir, no entanto, como suporte ao aproveitamento das novas oportunidades, a

disponibilização de fundos comunitários do QREN e as linhas de apoio financeiro do IAPMEI no
âmbito do programa INOFIN que poderão ser instrumentos interessantes para aumentarem a
capacidade financeira das empresas nacionais, criando-lhes oportunidades de realizarem
investimentos estratégicos em tecnologias e em investigação e desenvolvimento, por forma a
fortalecerem a sua posição competitiva e a construírem barreiras à entrada de novos competidores
internacionais (IAPMEI, 2006b).
Mas, o sucesso estará também muito dependente de algumas variáveis de gestão que têm de ser
muito bem executadas para garantir um bom desempenho, os designados factores críticos de
sucesso que, segundo Freire (1998), têm origem na combinação das características dos clientes -
factores-chave de compra - com a natureza da concorrência - factores de competição.
Estes aspectos são também função dos tipos genéricos de empresas anteriormente considerados,
designadamente: empresas com maior foco na comercialização e na prestação de serviços
standardizados e empresas com maior foco no desenvolvimento de software e de soluções
integradas.
Com base nos estudos anteriormente referidos (IQF, 2005; Meneses, 2003; Almeida, 2002;
Católica, 2001; Freire, 1999) e considerando a caracterização dos clientes e o ambiente
competitivo do sector, apresentam-se no quadro seguinte os factores críticos de sucesso:

Quadro 10: Factores críticos de sucesso

Factores-chave de Factores Críticos de
Factores de Competição
Compra Sucesso
Preços e crédito Custos e canais de distribuição Economias de escala

Produtos ou
Diversidade de produtos Parcerias tecnológicas Diversificação tecnológica
serviços
Prazo de entrega Localização e logística Eficiência operacional
standardizados
Serviços de assistência E-business e centros de assistência Nível de serviço
Qualidade da oferta Know-how RH / parceiros

Domínio tecnológico
Desenvolvimento Capacidade de tecnológicos
Inovação
de software e de adequação Investigação e desenvolvimento
Comunicação marketing
soluções Notoriedade Divulgação da empresa e de marcas
Sistema Servuction3
integradas Serviços de assistência E-business e centros de assistência
Eficiência operacional
Preços e crédito Eficiência de processos
Fonte: Elaboração própria
Dois dos factores críticos de sucesso das empresas com oferta mais standardizada,
designadamente, as economias de escala e a eficiência operacional, derivam fundamentalmente
da necessidade de diminuírem os custos unitários dos produtos e, assim, apresentarem preços de
venda atractivos. As economias de escala, estão sobretudo dependentes do acesso aos canais de
comercialização a fim de se garantir um número elevado de clientes que permitam optimizar o
binómio quantidade – preço. Para além disso, uma boa capacidade de logística, baseada na gestão
de stocks, no controlo dos custos de transportes e numa localização próxima dos parceiros,
permite diminuir os custos operacionais (Meneses, 2003).
Em simultâneo, para manter a fidelização dos parceiros comerciais, é importante para estas
empresas apresentarem uma adequada diversificação tecnológica, que garanta o acesso aos
diversos modelos e marcas de referência do sector, permitindo que o cliente final tenha uma
variedade de escolha e possa implementar a filosofia one stop shop, onde o acto da compra
consiste na aquisição de diversos produtos complementares de tecnologias. Para além disso, estas
empresas conseguem ainda diferenciar-se da concorrência, através de um bom nível de serviço de
assistência ao cliente, medido pelo tempo de resposta e pela capacidade de resolução de
3
Sistema que visa a criação do serviço com foco nas necessidades do cliente e no momento do contacto com ele,
combinando as competências do pessoal, as características das operações a realizar e das instalações físicas (Eiglier e
Langeard, 1999)

problemas. Nesse sentido, através da análise dos sites institucionais, é fácil verificar que quase
todas as empresas têm áreas reservadas aos parceiros comerciais onde estes podem efectuar
encomendas e pedidos de resolução de problemas. A este propósito, a revista VDI (publicação
especializada no comércio de TI’s) atribui todos os anos prémios de excelência, sendo uma das
categorias, relativa aos melhores níveis de serviços. Este factor, é igualmente importante para
garantir a notoriedade da empresa junto dos seus parceiros comerciais e inclusivamente, para
dinamizar o seu volume de negócios pela maior confiança depositada nas suas capacidades.
No que diz respeito às empresas de desenvolvimento de software e de soluções integradas, para

além da eficiência operacional, os factores críticos de sucesso, designadamente, domínio
tecnológico, inovação, comunicação marketing e sistema servuction, baseiam-se sobretudo no
grau de diferenciação da oferta.
No que se refere ao domínio tecnológico, como suporte à qualidade da execução da empresa que
é um dos factores mais importantes na decisão de compra, a notoriedade das certificações
obtidas, das tecnologias utilizadas e a experiência em trabalhos anteriores são referências
importantes para os clientes. Desta forma, as parcerias estratégicas com as principais marcas
internacionais de tecnologias de informação, bem como o recrutamento de consultores
consagrados ou de bons alunos das principais universidades, tornaram-se factores fundamentais
para a satisfação dos clientes e para o sucesso da empresa no médio e longo prazo.
Neste sentido, face à insuficiência do número de profissionais disponíveis, a gestão estratégica

dos recursos humanos tornou-se vital para o sucesso destas empresas. São várias as iniciativas
que visam garantir o acesso aos melhores profissionais e o seu consequente desenvolvimento na
organização. Tem-se como exemplos (IQF, 2005):
- Profissionalização das áreas de recrutamento e selecção, levando também ao aumento da

reflexão sobre as competências críticas associadas ao desenvolvimento de cada negócio. Em
simultâneo, tem sido também prática crescente, a constituição de bolsas de candidatos com o
perfil desejado, que vão sendo recrutados à medida do crescimento das empresas;
- Acordos entre empresas e escolas do ensino superior, que visam garantir o acesso a recursos
humanos qualificados e alinhados com as necessidades das empresas. Para tal, organizam
diversas acções conjuntas: colocação progressiva de alunos através de estágios profissionais
que finalizam com o recrutamento definitivo; elaboração de conteúdos programáticos de

unidades curriculares e de cursos, com a participação de profissionais da empresa,

aproximando cada vez mais o ensino à prática empresarial; leccionação de unidades
curriculares por profissionais das empresas, garantindo, a transmissão do conhecimento e o
respectivo alinhamento das competências dos alunos face às necessidades da empresa;
- Assumir que a formação contínua é um pilar para o sucesso das empresas a médio e longo
prazo. Por isso, a capacidade de obtenção de certificações da empresa e colaboradores, como
são os casos do CMMi (capability maturity model integration) e do ITIL (Information
Technology Infrastructure Library), que representam as best practices no desenvolvimento de
software e de serviços, garantem aos clientes que a empresa detém as competências
necessárias para a realização dos projectos de maior complexidade, contribuindo para
aumentar os seus níveis globais de diferenciação e o acesso aos mercados de maior valor;
- Alteração da lógica da remuneração, tornando variável uma parte dos custos com pessoal, em
função da contribuição dos colaboradores para os objectivos estratégicos. Deste modo, as
remunerações estão articuladas com o desenvolvimento das carreiras, que supostamente
estarão em sintonia com o crescimento da organização. Por isso, para além da componente
fixa do salário, existem incentivos que são pagos de acordo com a realização de objectivos
nas mais diversas áreas estratégicas: cumprimento de objectivos comerciais ou de
rendibilidade, capacidade para trabalhar em equipa e contribuição para o valor dos projectos
globais da empresa, capacidade de inovação e de satisfação dos clientes, etc.
No que diz respeito à capacidade de inovação, tanto ao nível da oferta como dos processos de
trabalho, é muito importante porque pretende, por um lado, desenvolver serviços à medida das
necessidades de cada cliente tornando-o um verdadeiro parceiro do negócio e, por outro, obter
prazos de resposta mais rápidos e actividades com menores custos provenientes de não
conformidades. As empresas com maior capacidade de liderança tecnológica ao longo do tempo
irão constituir os competidores de sucesso do futuro próximo, uma vez que a sua oferta irá
possuir características únicas face à restante concorrência. As multinacionais possuem centros de
competências de excelência localizados em determinados países com recursos humanos
altamente qualificados em tecnologias de informação e de comunicação e, por isso, garantem a
produção de soluções de referência mundial e que são utilizadas pela grande maioria das restantes
empresas. Por isso, as empresas nacionais, cuja actividade se centra no desenvolvimento de

software em pacote ou à medida das necessidades dos clientes, apostam cada vez mais na
constituição de centros de investigação e desenvolvimento próprios e no acesso ao conhecimento
através da realização de projectos de inovação nacional ou mesmo de nível internacional, com
instituições do sistema científico e tecnológico nacional e com outras empresas de tecnologias de
informação possuidoras de competências complementares. Assim, a capacidade de inovação ao
longo do tempo, irá ser cada vez mais fundamental para a garantia de vantagens competitivas
sustentáveis (IQF, 2005). A este propósito, há a destacar, mais uma vez, a importância da política
governamental para fomentar um ambiente mais propício à inovação nacional. Para além dos
sistemas de incentivos que compõem o QREN, que privilegiam os investimentos em inovação e
em investigação, existem ainda benefícios fiscais, no âmbito do programa SIFIDE, para as
empresas que realizam investimentos nessas áreas.
Quanto à comunicação marketing, a promoção da imagem das empresas é muito importante para
a criação de uma elevada notoriedade junto do mercado e para diminuir o peso do factor preço na
decisão de compra por parte do cliente. Pode assumir diversas formas: bom desempenho em
clientes importantes, o que gera o word-of-mouth e ajuda a construir a reputação da entidade ao
longo do tempo; participação em eventos com partners reconhecidos no mercado, possibilitando
alguma visibilidade à empresa; parcerias com colaboradores de renome ou com escolas e
associações empresariais prestigiadas, reforçando a credibilidade da organização; realização de
trabalhos e campanhas publicitárias em meios de comunicação seleccionados, para adquirir novos
clientes e fidelizar os antigos através de uma maior confiança nas competências da empresa
(Freire, 1999).
Relativamente ao sistema servuction, é fundamental para as empresas com uma oferta baseada no
desenvolvimento de software e de soluções integradas, garantirem um relacionamento com os
seus clientes que promova a monitorização constante das suas necessidades e uma respectiva
adequação da oferta. Dada a complexidade da maioria dos projectos, a possibilidade do cliente
acompanhar e intervir nas diversas fases de produção deverá ser encarada como uma
oportunidade para a optimização da capacidade de resposta e da criação de valor. Nesse sentido, a
maior capacidade de transmissão de informação por meio do e-business tem sido aproveitada
pelas empresas para integrarem cada vez mais a relação fornecedor – cliente, dando origem a
verdadeiras parcerias que favorecem a venda cruzada de produtos e serviços e a rentabilização
das relações com cada cliente, através da repetição das operações comerciais ao longo do tempo.

No entanto, a internet para além da optimização do relacionamento entre fornecedor e cliente,

também veio permitir uma maior integração da informação interna e um maior acesso ao
conhecimento por parte das diferentes áreas de actividade das organizações. Assim, a partilha de
informação favorece a troca de experiências sobre projectos, clientes e produtos, tendo como
consequência directa a obtenção de uma maior eficiência operacional através da padronização
dos procedimentos internos e da oferta final a apresentar aos clientes. Deste modo, há uma
redução dos tempos de trabalho, uma utilização mais adequada das tecnologias e dos recursos
humanos, uma diminuição dos custos por não conformidades e uma concepção dos produtos mais
de acordo com as características requisitadas pelos clientes (Laudon e Laudon, 2002).
Tal como anteriormente foi referido, a produção de hardware sofreu um grande impulso através
da generalização dos equipamentos, tornando os seus preços mais acessíveis ao mercado. Assim,
os players com oferta standardizada, baseiam o sucesso da sua actividade nas parcerias
tecnológicas com os principais fornecedores internacionais e numa eficiente capacidade logística
que lhes permite obterem o domínio dos canais de comercialização, gerando economias de escala
e preços muito atractivos, o que favorece a criação de barreiras à entrada de novos competidores.
Neste caso, trata-se claramente de um negócio de volume, cujo sucesso reside na capacidade para
criar vantagens competitivas através da eficiência operacional. Nos restantes negócios, o nível de
fragmentação é maior devido à diversidade das necessidades dos clientes, que têm sido bastante
incrementadas com a progressiva integração entre as tecnologias de comunicação e informação.
Assim, embora o ritmo de crescimento nestes negócios seja mais lento, por via das características
da procura do mercado português, há espaço de actuação para os mais diversos players. Deste
modo, as empresas que apostarem num posicionamento competitivo nos negócios de
desenvolvimento de software e de soluções integradas, terão que ser capazes de criar vantagens
competitivas através do nível de diferenciação / especialização, dependendo o seu sucesso, da
inovação tecnológica, do nível de qualidade dos serviços e da capacidade de adequação da oferta
às necessidades específicas dos clientes (Meneses, 2003).


3. O DESEMPENHO FINANCEIRO NO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE

INFORMAÇÃO
3.1 OBJECTIVOS E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
3.1.1 Objectivos de investigação
Conforme inicialmente referido, é objectivo geral deste estudo evidenciar empiricamente os

factores que condicionam o desempenho financeiro das empresas que constituem o sector das
tecnologias de informação.
Tendo presente que as empresas poderão competir em contextos competitivos distintos e com
utilização de estratégias diferentes, o trabalho de investigação irá ser desenvolvido tendo em
conta estes factores, bem como os diferentes níveis de análise da competitividade intra-indústria,
procurando identificar quais os efeitos com maior poder explicativo sobre as diferenças de
desempenho financeiro no sector.
Assim, este trabalho de investigação assenta nas seguintes duas questões de partida:
− O desempenho financeiro é condicionado pelo contexto competitivo em que as empresas

actuam, sendo especialmente importante o posicionamento na cadeia de valor do sector e a
rivalidade entre os competidores;
− Os comportamentos empresariais de cada competidor, para além de terem um papel

fundamental na criação de vantagens competitivas sustentáveis são, também, factores
explicativos do desempenho financeiro.
Em síntese, pretende-se explicar as diferenças de desempenho financeiro no sector nacional das

tecnologias de informação, integrando a importância dos diferentes contextos competitivos do
sector e do comportamento de actuação de cada empresa. Neste sentido, o trabalho será
desenvolvido ao longo das 2 etapas fundamentais de investigação, a seguir descritas.
- Identificação de contextos competitivos, de modo a:
Constituir grupos estratégicos com base no grau de diversificação dos negócios e nível
de integração vertical, a fim de se observar o posicionamento das diferentes empresas
na cadeia de valor do sector;
Analisar eventuais diferenças no desempenho entre grupos;
O Desempenho Financeiro no Sector das Tecnologias de Informação 123

Identificar as barreiras de mobilidade que mais dificultam a transição das empresas

dos posicionamentos menos favoráveis para os mais rentáveis.
Identificar o nível de rivalidade intra e inter grupos estratégicos, a fim de perceber se

são as acções de empresas de outros grupos estratégicos ou se é a actuação das
empresas mais próximas (pertencentes ao mesmo grupo estratégico), que condicionam
o desempenho financeiro;
Verificar o impacto da identidade dos grupos estratégicos no desempenho financeiro.
- Identificação do impacto dos comportamentos de actuação das empresas, de modo a conhecer

os que mais influenciam o desempenho financeiro dos diferentes grupos estratégicos,
designadamente:
Ao nível do desenvolvimento da matriz de produtos e mercados: pretende-se

evidenciar a amplitude dos produtos oferecidos e dos mercados servidos a fim de se
evidenciar a importância do grau de diversificação versus de especialização;
Ao nível da diferenciação versus custos: pretende-se mostrar o impacto das vantagens

competitivas desenvolvidas em cada posicionamento na indústria (grau de adequação,
de qualidade, de inovação e de eficiência);
Ao nível do grau de internacionalização: pretende-se evidenciar o impacto da opção

pela internacionalização da actividade;
Ao nível da singularidade versus similaridade: pretende-se verificar o impacto da

similaridade ou singularidade estratégica de cada competidor face aos restantes
membros do grupo.
3.1.2 Hipóteses de investigação
Tendo em vista o desenvolvimento do trabalho de investigação e correspondendo às questões de

partida, serão colocadas oito hipóteses a validar, enquadradas nas etapas anteriormente descritas e
que se descrevem de seguida.
124 O Desempenho Financeiro no Sector das Tecnologias de Informação

- A importância dos contextos competitivos
Dimensões utilizadas para a identificação dos grupos estratégicos
Como já anteriormente descrito, o sector das tecnologias de informação pode ser tipificado
segundo os negócios que o constituem, designadamente, hardware, software e prestação de
serviços.
A maior fatia do mercado português de tecnologias de informação diz respeito ao negócio da

implementação de hardware, devendo-se tal ao maior atraso do parque informático e à
diminuição drástica dos seus preços, face à concorrência internacional. Contudo, em virtude da
diminuição das margens no hardware, várias empresas nacionais orientaram a sua actividade para
negócios mais inovadores e, por isso, apresentam um nível interessante de sofisticação na sua
oferta, produzindo softwares de marca própria e prestando serviços de elevada complexidade.
Deste modo, um primeiro nível de determinação de semelhanças e diferenças de actuação dos

players das tecnologias de informação, diz respeito ao peso da actividade que realizam nos 3
negócios da indústria definidos pelo IDC (Almeida, 2002), hardware, software e serviços,
identificando, assim, o respectivo grau de diversificação de negócios.
No entanto, considerando a oferta disponibilizada (hardware, software e serviços), também se

podem distinguir as empresas pelo grau de integração vertical da sua actividade, sendo este,
inclusivamente, um dos factores referidos por Meneses (2003), como essencial para identificar
grupos de empresas com perfis semelhantes no sector das tecnologias de informação.
De acordo com o autor e considerando a orientação das empresas para a fabricação e/ou
comercialização de produtos e para a incorporação dos serviços na actividade, podemos
apresentar a seguinte cadeia de valor do sector nacional das tecnologias de informação.
Figura 9: Cadeia de valor do sector nacional das tecnologias de informação
Assemblers de Corporate Integradores Consultores

Produtores HW e Formadores Dealers (Vendem com (desenvolvem
de SW Revendedores de HW e (Vendem com serviços de soluções à
de HW e SW SW assistência) integração) medida)
Foco no produto Foco nos serviços
Fonte: Adaptado de Meneses, 2003

Observando a figura anterior, há empresas que centram a sua actividade na revenda de produtos
provenientes de parceiros tecnológicos (muitas vezes de renome internacional), optando também
pela integração de diferentes componentes electrónicos para construírem marcas próprias de
equipamentos (assemblers), enquanto outras orientam mais a sua actividade para a produção de
softwares e para a prestação de serviços com maior grau de complexidade, resultando em
negócios de maior valor acrescentado. A título de exemplo, poderemos ter duas empresas que se
dedicam exclusivamente ao negócio de serviços, mas uma tem um foco mais comercial
(intermediação de acções de formação) e a outra um foco produtivo (desenvolvimento de
soluções à medida). Como tal, embora presentes no mesmo negócio, detêm posicionamentos
competitivos diferentes na cadeia de valor e, consequentemente, formas de actuação e recursos
internos diversos.
De referir, também, que segundo diversos investigadores, como por exemplo, Cool e Schendel
(1987), Hatten e Hatten (1987), Gonçalves e Gaudêncio (1995), Ribeiro (2003) e Leask e Parker
(2007), ao seleccionar-se como variáveis de agrupamento a tipologia de negócios do sector e as
actividades realizadas na cadeia de valor, também se identificam os conjuntos das empresas mais
semelhantes em termos de recursos e capacidades desenvolvidas, ou seja, fica-se em condições
para identificar as empresas mais similares em termos de possibilidades de actuação na indústria
(comportamento pre-strategy).
Como tal, a constituição de grupos estratégicos com a utilização das variáveis referidas, irá
possibilitar a avaliação do impacto dos diferentes contextos competitivos associados a cada
negócio do sector mas, também, das estratégias de actuação (comportamento post-strategy) mais
relevantes ao nível do desempenho financeiro em cada tipo de empresa, como por exemplo,
comerciais, produtores de softwares, integradores de sistemas, etc.
Assim, proceder-se-á à constituição de grupos estratégicos de empresas com a identificação de

estratégias semelhantes ao nível da diversificação - quais os negócios em que as empresas actuam
– e de integração vertical - que actividades as empresas realizam internamente.

O desempenho financeiro entre grupos estratégicos
Relativamente à análise do desempenho financeiro, embora não exista unanimidade relativamente

à existência de diferenças entre grupos, Porter (1980) observou que, a existirem, tais diferenças se
ficavam a dever, fundamentalmente, à atractividade específica de cada posicionamento
competitivo no seio de uma indústria, uma vez que as 5 forças competitivas básicas para a
atractividade de um sector, não têm o mesmo impacto nos vários grupos. Deste modo, cada grupo
estratégico ficava sujeito a um nível diferente de rendibilidade potencial.
Conforme referido na caracterização do sector ao nível nacional, verifica-se que os três negócios
que constituem o sector (hardware, software e serviços) encontram-se em fases diferentes do seu
ciclo de vida, apresentando ritmos de crescimento variados e, simultaneamente, que existem
empresas que baseiam a sua actividade na comercialização e na prestação de serviços
standardizados e outras que assentam a sua oferta na capacidade de concepção e produção de
softwares e de soluções integradas, com características estruturais distintas ao nível das 5 forças
propostas por Porter para medir o grau de atractividade de uma indústria. Estas variáveis têm um
impacto muito importante na definição dos preços de venda, na estrutura de custos e de
investimentos necessários para a delineação de uma resposta adequada às necessidades do
mercado e aos ataques da concorrência directa.
Deste modo, na primeira hipótese de investigação procura-se averiguar se os contextos

competitivos correspondentes aos diferentes grupos estratégicos, criam diferenças de
desempenho financeiro entre eles.
Hipótese 1: Existem diferenças de desempenho financeiro entre grupos estratégicos.
Barreiras de mobilidade e desempenho financeiro
Como já referido, verifica-se com frequência a existência de diferentes níveis de desempenho

financeiro entre os grupos estratégicos que constituem uma determinada indústria. Assim, seria
de esperar que as empresas de grupos menos atractivos tentassem movimentar-se de forma a
conquistarem posições noutros grupos mais rentáveis. Contudo, supostamente, existem as
denominadas barreiras de mobilidade que tendem a dificultar essa evolução no seio da indústria.
Porter (1980) considera que as barreiras de mobilidade, idênticas às consideradas como barreiras
à entrada na indústria, são uma das principais justificações para os diferentes níveis de

desempenho financeiro ao longo do tempo, sendo que as empresas de grupos estratégicos com
barreiras de mobilidade mais altas, apresentam um maior potencial de lucro relativamente às
restantes.
Conforme anteriormente analisado na atractividade do sector, tais factores apresentam um

impacto médio ou fraco na ameaça de entrada de novos concorrentes, considerando-se, então, que
o sector das tecnologias de informação não apresenta grandes dificuldades à entrada de novos
concorrentes.
Porém, como também anteriormente referido, no âmbito das empresas que produzem software e
soluções integradas, que apresentam maior grau de diferenciação através do conhecimento único,
poderão existir maiores barreiras à entrada de novos competidores.
Neste sentido, pode-se admitir que os grupos estratégicos com maior capacidade de inovação e de
qualidade, tenderão a obter um melhor desempenho financeiro pelo facto de possuírem barreiras
de entrada mais altas e, consequentemente, existirão barreiras à mobilidade de outros grupos.
Tal pode suceder porque tais vantagens competitivas assentam fundamentalmente no know-how e
qualificações dos recursos humanos disponíveis nessas empresas. Assim, a entrada de novos
players nesses grupos é pouco acessível, em virtude de ser muito difícil aceder ao conhecimento
único desenvolvido por esses competidores ao longo dos anos e o número de recursos humanos
qualificados ser escasso face às necessidades do mercado.
Esta situação deve-se fundamentalmente a três factores (eWeek, 2007): reduzida dimensão do
sector português face a outros mercados europeus, o que dificulta a transição de recursos
humanos entre empresas; número curto de licenciados produzidos anualmente pelas entidades do
ensino superior; e procura externa por parte das multinacionais de profissionais qualificados
portugueses, uma vez que o seu custo ainda é inferior à maioria dos mercados alternativos da
Europa Ocidental e da América do Norte.
De facto, os recursos humanos são sem dúvida o recurso mais valioso do sector das tecnologias
de informação. De acordo com Alajaasko (2006a), várias são as razões que tornam indispensáveis
os recursos humanos com experiência profissional e qualificações académicas:
- Ciclo de inovação extremamente curto na maioria dos produtos;
- Integração sucessiva e adaptações constantes entre modelos de hardware, software e serviços;

- Integração progressiva das tecnologias de informação e de comunicação;
- Generalização do uso da internet, fomentando o e-commerce, o e-business e o e-government;
- Incorporação progressiva dos serviços na actividade das várias empresas como forma de
desenvolver soluções à medida e favorecer o aumento das vendas de hardwares e softwares.
Pode-se, assim, deduzir que a capacidade de inovação e de qualidade, assenta fundamentalmente

no acesso aos recursos humanos qualificados, tornando tal facto, uma importante barreira de
mobilidade.
Assim, na segunda hipótese de investigação, considera-se que os grupos estratégicos com

empresas mais inovadoras e qualificadas, onde os recursos humanos têm maior importância na
actividade, apresentam melhor desempenho financeiro.
Hipótese 2: Os grupos estratégicos com empresas mais inovadoras e qualificadas

apresentam melhor desempenho financeiro.
A rivalidade inter e intra grupos estratégicos e o desempenho financeiro
Vários estudos (Porac et al, 1989; Cool e Dierickx, 1993; Fiegenbaum e Thomas, 1995; Porac et
al, 1995; Lawless e Andersson, 1996; McNamara et al, 2002), sugerem que as empresas focam-
se mais na sua posição competitiva dentro do grupo e são mais reactivas às acções dos
competidores do seu grupo do que às acções de empresas de outros grupos. Como tal, os índices
de rivalidade dentro do grupo tenderão a ser muito superiores aos fora dele.
A confirmar esta afirmação, temos, por exemplo, o estudo realizado por Cool e Dierickx (1993),
onde se verificou que na indústria farmacêutica a rivalidade dentro dos grupos era mais intensa
do que entre os grupos estratégicos, pelo facto de que as empresas invadiam com frequência os
segmentos de mercado umas das outras com ofertas de produtos mais semelhantes.
Então, para além das barreiras de mobilidade, que dificultam a transição de empresas para os
grupos mais rentáveis, estamos perante a possibilidade de que o nível de rivalidade dentro dos
grupos também condicione bastante o desempenho financeiro. Assim, ao contrário do que Porter
defendia, as empresas de um mesmo grupo estratégico têm maior tendência para competir entre si
do que para colaborarem na construção de barreiras de mobilidade.

Se pensarmos na realidade do sector das tecnologias de informação, é perfeitamente natural que

uma empresa de comercialização de hardware veja o seu desempenho financeiro ser mais
depressa condicionado através das acções de outra empresa revendedora, do que através de uma
produtora de software. Por isso, na terceira hipótese pretende-se averiguar se o desempenho
financeiro está mais correlacionado com as relações dentro dos grupos do que entre grupos.
Hipótese 3: Nos grupos estratégicos o desempenho financeiro é mais condicionado pela

rivalidade intra-grupos do que pela rivalidade inter-grupos.
A identidade dos grupos estratégicos e o desempenho financeiro
Vários autores têm vindo a tratar a problemática da maior ou menor similaridade entre membros
de um grupo estratégico e o seu impacto no desempenho financeiro inter e intra grupos.
Conforme já anteriormente referido, Reger e Huff (1993) verificaram existir comportamentos

estratégicos variados dentro dos grupos, classificando as empresas como principais, secundárias e
em transição, de acordo com o seu grau de identificação em relação às características do grupo a
que pertenciam. Peteraf e Shanley (1997), referiram-se à importância da identidade dos grupos
estratégicos relativamente a valores e a formas de estar e actuar no mercado. Quanto mais forte
fosse a identidade de um grupo, mais o comportamento das empresas era condicionado e maior
era a tendência para actuarem de forma mais similar. Por outro lado, um grupo com uma
identidade mais fraca representava apenas uma agregação de empresas que actuavam
individualmente e não colaboravam para criarem barreiras mais fortes à entrada de novos
competidores. Também, os trabalhos de investigação de Young et al (1997 e 2000), observaram
que a heterogeneidade de recursos entre competidores directos incrementava os índices de
rivalidade e diminuía o desempenho financeiro das empresas.
Deste modo, na hipótese de investigação seguinte, pretende-se averiguar se os grupos estratégicos

com pior desempenho financeiro, são aqueles cujas empresas apresentam maior heterogeneidade
estratégica, ou seja, menor identidade. Isto porque, de acordo com os autores referidos, irá existir
maior rivalidade interna e, em simultâneo, ficarão mais expostos à concorrência de empresas de
outros grupos com recursos e perfis de actuação diferentes, havendo maior propensão para
guerras de preços e, em consequência, para uma redução dos resultados potenciais desses players.

H4: A heterogeneidade dentro dos grupos estratégicos, incrementa a rivalidade e reduz o

desempenho financeiro
No caso de se verificarem elevados níveis de heterogeneidade dentro dos grupos estratégicos,

significa que tais grupos poderão estar mais expostos à concorrência externa.
Efectivamente, conforme já referido, no âmbito de um sector de actividade podem-se identificar

os denominados grupos competitivos (Porac et al, 1989; Bogner, 1991; Peteraf e Shanley, 1997)
que são constituídos por concorrentes directos, provenientes ou não de diferentes grupos
estratégicos, e que resultam da experiência passada nos mercados que actuam e nos produtos que
oferecem. O estudo destes competidores ajuda a conhecer melhor as empresas que competem
fortemente entre si, o que pode também afectar os níveis de desempenho financeiro.
Leask e Parker (2007), verificaram que algumas empresas incluídas no mesmo grupo
competitivo, mas provenientes de grupos estratégicos diferentes, estavam mais sujeitas à
competição de empresas com diferentes recursos, incrementando a rivalidade e as guerras de
preços a que estavam sujeitas e, consequentemente, afectando os seus resultados económicos. Ou
seja, a heterogeneidade de recursos entre competidores directos aumenta os índices de rivalidade
e diminui o desempenho das empresas.
Assim, no desenvolvimento da hipótese quatro, pretender-se-á identificar grupos competitivos

constituídos por empresas de diferentes grupos estratégicos.
- A importância dos comportamentos empresariais
Grau de especialização de produtos e mercados e o desempenho financeiro
Segundo os diversos autores (Freire, 1999; Meneses, 2003; IQF, 2005) que caracterizaram os
players do sector nacional das tecnologias de informação, muitas das empresas, em especial as de
menor dimensão, optavam por restringir a amplitude da sua matriz de produtos e mercados,
especializando a sua oferta para determinados produtos e / ou segmentos de clientes.
Tal, vai ao encontro do modelo original de Porter (1980) sobre estratégias genéricas, onde o autor
defendia que, em alternativa à diferenciação e à liderança de custos no âmbito de um mercado

amplo, as empresas de dimensão mais reduzida focavam a sua actividade em nichos específicos,
evitando a concorrência dos competidores maiores.
Nesse sentido, a quinta hipótese de investigação pretende verificar a importância da amplitude da

estratégia de desenvolvimento da matriz de produtos e mercados para o desempenho financeiro.
Hipótese 5: O nível de desempenho financeiro é influenciado pelo grau de especialização

dos mercados servidos e dos produtos oferecidos
Por outro lado, Gimeno e Woo (1996), entre outros, verificaram ainda que, segundo a teoria dos
contactos em multimercados, as empresas com maior número de contactos com os concorrentes
directos, tendiam a ser menos agressivas relativamente aos restantes players, atendendo à
possibilidade de uma acção de ataque num segmento de mercado ser respondida com uma acção
de retaliação noutro segmento, colocando em risco a rendibilidade global de ambas as empresas.
Em simultâneo, criavam-se mais oportunidades de cooperação, fomentando a colaboração em
prejuízo da rivalidade e beneficiando das diferentes competências de cada empresa.
Assim, no desenvolvimento da hipótese cinco, pretende-se também averiguar se maior número

potencial de contactos das empresas com os restantes competidores, aumenta a propensão para o
desempenho financeiro não ser afectado pela concorrência.
Grau de diferenciação, custos e o desempenho financeiro
Porter (1980) criou o modelo, normalmente designado por estratégias genéricas, em que defendia
que as empresas deveriam desenvolver um posicionamento estratégico baseado em três opções
possíveis: diferenciação, liderança de custos e foco num determinado segmento de mercado,
tendo esta última estratégia sempre associada uma das duas vantagens competitivas,
diferenciação ou custo. Desde então, este modelo tornou-se uma referência nas ciências
empresariais, havendo diversos estudos que verificaram que as empresas com melhor
desempenho financeiro eram as que conseguiam desenvolver um posicionamento numa das
alternativas estratégicas apresentadas pelo autor. Porém, diversos autores (como por exemplo,
Hill e Jones, 1995; Freire, 1998; Kaplan e Norton, 2004) têm defendido que as fontes de
vantagens competitivas de diferenciação ou de liderança de custos podem ser agrupadas em

quatro factores gerais, que reflectem a capacidade de a empresa criar maior valor aos seus
clientes: eficiência, qualidade, adequação e inovação. Ou seja, pode-se entender que será,
sobretudo, a eficiência que permitirá a obtenção de uma vantagem competitiva pela liderança de
custos e que a qualidade, a adequação e a inovação serão factores geradores de uma vantagem
competitiva pela diferenciação.
Fruto da diminuição dos preços das tecnologias a nível mundial, as empresas com maior vertente
comercial de hardware e software, viram as suas margens reduzirem-se, competindo
essencialmente por via da eficiência operacional baseada nas seguintes premissas: parcerias
tecnológicas com os principais fornecedores internacionais, acedendo a uma grande diversidade
de marcas e modelos; domínio dos canais de comercialização, de forma a garantirem elevados
volumes de actividade; gestão de stocks e dos custos de transporte, diminuindo os custos
operacionais. Assim, obtêm elevadas economias de escala e de gama, por via da dimensão do
volume de negócios e da optimização dos recursos de logística através da comercialização de
diferentes produtos, diminuindo custos unitários e, consequentemente, oferecendo preços muito
atractivos (Meneses, 2003 e IQF, 2005).
No caso das empresas de desenvolvimento de software e de soluções integradas, o

posicionamento competitivo é muito diferenciado, em virtude da diversidade das necessidades
dos clientes decorrentes das maiores potencialidades das tecnologias de comunicação e da maior
sofisticação dos sistemas de informação solicitados. Assim, as empresas que actuam neste tipo de
negócios, criam vantagens competitivas essencialmente através do grau de qualidade, de
adequação e de inovação da oferta que, de acordo com o IQF (2005), se podem enquadrar nos
seguintes 4 tipos genéricos de comportamentos:
- Qualificação do nível de serviço: há empresas que optaram por apostar na capacidade de

execução, através de uma oferta de serviços, baseada no grau de complexidade das soluções
que implementam e das certificações exigentes que obtêm, criando uma vantagem
competitiva através da qualidade;
- Especialização por tipo de cliente: há empresas que optaram por especializar a sua oferta em
função das necessidades de determinados sectores de actividade, procurando obter uma
vantagem competitiva através da adequação;

- Especialização por tipo de produto: há empresas que optaram por especializar a sua oferta no
desenvolvimento de produtos com características únicas a nível internacional para mercados
com elevada exigência, que vão progressivamente adaptando para a generalidade do mercado,
procurando, desta forma, obter uma vantagem competitiva através da inovação;
- Diversificação de produtos e serviços: há empresas que optaram por desenvolver uma oferta
global, intervindo nos clientes desde a definição da estratégia, o levantamento de
necessidades do sistema de informação, a integração de diferentes softwares e hardwares e a
realização dos mais variados serviços relacionados, criando vantagens competitivas através da
diversificação de competências – qualidade, inovação e adequação.
Em síntese, constatamos que a eficiência, embora seja um factor importante nas diferentes
empresas, poderá ser uma vantagem competitiva crítica sobretudo nos negócios com maior
vertente comercial onde, devido à similaridade da oferta, a competição é realizada através do
preço. Nos negócios que apresentam maior complexidade no desenvolvimento dos projectos e
exigem a elaboração de soluções à medida e a prestação de serviços desde a reflexão à
implementação e manutenção, a competição faz-se sobretudo através da criação de vantagens
competitivas fortes pela qualidade, adequação e inovação. Assim, a sexta hipótese de
investigação, pretende averiguar se a criação de vantagens competitivas nos factores acima
referidos, favorece o desempenho financeiro.
Hipótese 6: A criação de vantagens competitivas, ao nível da eficiência, da qualidade, da

adequação e da inovação, favorece o desempenho financeiro.
Contudo, ao longo dos tempos, diversos estudos (Dess e Davis, 1984; Karnani, 1984; Miller e
Friesen 1986; Wright et al, 1991; Kim et al, 2004) evidenciaram que no contexto competitivo
actual, as empresas de maior sucesso desenvolvem várias vantagens competitivas em simultâneo,
colocando em causa a visão original de Porter que previa apenas a opção por um de dois tipos de
vantagens competitivas: pela diferenciação (obtível pelo grau de qualidade, adequação, inovação,
entre outros) ou pelos custos que, neste caso, somente é possível com uma boa eficiência
operacional. Hoje, o sucesso empresarial está dependente da criação de valor para o cliente, do
reforço das relações com os diversos actores a montante e a jusante da actividade e da eliminação
das ineficiências operacionais e estratégicas que tanto contribuem para a menor competitividade

(Laudon e Laudon, 2002). Assim, há uma busca incessante pela conquista de vantagens
competitivas, quer pela diferenciação dos produtos e serviços oferecidos, quer pela liderança de
custos através de uma maior eficiência nos processos operacionais (Freire, 1998). Nesse sentido,
no âmbito da hipótese 6, pretende-se, ainda, averiguar a importância do desenvolvimento em
simultâneo das várias vantagens competitivas consideradas (eficiência, qualidade, adequação e
inovação) no desempenho financeiro.
O grau de internacionalização e o desempenho financeiro
Segundo Cruz (2006), a capacidade de internacionalização representa uma óptima oportunidade

para as empresas portuguesas do sector das tecnologias de informação redimensionarem a sua
actividade, através do acesso a mercados mais atractivos, face à realidade actual nacional, que
permitam a rentabilização da utilização dos seus recursos e do know-how acumulado.
Com efeito, para além do aumento em valor das exportações portuguesas nesta área de negócios,
o perfil dos produtos vendidos também se alterou substancialmente, baseando-se sobretudo em
soluções de alta e média / alta tecnologia (conforme dados INE, 2007). Por isso, não é de
surpreender que os mercados de destino sejam cada vez mais sofisticados. A título de exemplo,
os países com maior peso em 2007 nas exportações nacionais de tecnologias de informação eram,
conforme Caçador (2007) a Alemanha (29,2%), Espanha (28,4%), Angola (12%) e EUA
(11,6%).
Faz sentido, portanto, que a internacionalização seja apontada pelos especialistas do sector, como
uma das melhores formas dos players nacionais evitarem a competição directa com as grandes
empresas a actuar em Portugal e conseguirem incrementar a sua dimensão e capitalizarem o
investimento realizado nas suas actividades. Veja-se o caso da empresa SINFIC, SA, que através
da penetração no mercado angolano, tornou-se uma referência mundial na área da biometria,
tendo feito parte, inclusivamente, do consórcio responsável pela elaboração do registo eleitoral,
desenvolvendo um cartão de eleitor com dados biométricos dos cidadãos, alvo de estudo pelos
principais players internacionais do sector. Desta forma, a empresa conseguiu triplicar o seu
volume de negócios.
Assim, na sétima hipótese de investigação, pretende-se averiguar a importância do nível de

internacionalização no desempenho financeiro.

Hipótese 7: O grau de internacionalização, favorece o desempenho financeiro das

empresas portuguesas do sector das tecnologias de informação.
Tendo em conta o modelo de desenvolvimento do processo de internacionalização de Johanson e

Vahlne (1977), que associa a sua evolução à capacidade de conhecimento, adequação e de
inovação da oferta, face às necessidades dos mercados de destino, pode-se admitir a existência de
uma estreita ligação entre a criação de vantagens competitivas fortes na área da inovação e a
capacidade de internacionalização, aliás como é comprovado por vários estudos que
evidenciaram empiricamente tal relação (por exemplo, Melle e Raymond, 2001; Eusebio e Rialp,
2002; Filipescu, 2006; Kafouros et al, 2008).
De facto, parece que as empresas com maior índices de inovação, apresentam uma maior
propensão para capitalizarem o seu know-how único em novos mercados. Em contrapartida, a
experiência nos mercados internacionais, vai permitindo um aperfeiçoamento contínuo nos
processos de trabalho e na oferta apresentada, adequando cada vez mais os produtos às
necessidades dos clientes (Johanson e Vahlne, 1990). Assim, podemos concluir que existe uma
relação de interdependência entre o grau de inovação e o de internacionalização.
No sector das tecnologias de informação português, existem casos de sucesso que representam
verdadeiros exemplos de inovação mundial. Aí se incluem, entre outros, a Altitude Software, a
Enabler e a Critical Software, que são modelos internacionais no desenvolvimento de contact
centers, de ERP’s e de sistemas críticos de segurança respectivamente, e cujo peso das
exportações anda na ordem dos 80% face ao total do volume de negócios.
Nesse sentido, pretende-se averiguar também, se existe uma forte correlação entre o grau de
inovação e a capacidade de internacionalização.
O nível da singularidade versus similaridade e o desempenho financeiro
De acordo com a teoria dos mercados contestáveis de Baumol et al (1982), quando uma empresa
consegue obter posições de monopólio, as restantes tentam copiar a actuação do líder, de forma a
terem também acesso aos lucros supranormais. No mesmo sentido, a teoria institucional (Meyer e
Rowan, 1977; DiMaggio e Powell, 1983; Peteraf e Shanley, 1997) defende que ao longo dos

tempos os grupos estratégicos, através das suas empresas de referência, vão criando uma
identidade, que condiciona as acções das firmas, a troca de informações e a transferência de
recursos. Por isso, as empresas que sejam mais similares às características dos grupos
estratégicos têm maior confiança junto de fornecedores, clientes e financiadores, visto que
apresentarão uma actividade mais similar aos casos de sucesso reconhecidos pelos diversos
intervenientes do negócio.
Assim, na oitava hipótese, pretende-se evidenciar que quanto maior a similaridade face à
identidade do grupo, melhor o desempenho financeiro, porque desenvolvem os comportamentos
de sucesso e de referência
Hipótese 8: As empresas com maior similaridade estratégica face às características dos

seus grupos, obtêm melhor desempenho financeiro.
Com base no anteriormente descrito, é apresentado no quadro da página seguinte, um resumo das
teorias e proposições relativas a cada hipótese de investigação considerada.

Quadro 11: Resumo das teorias e proposições relativas a cada hipótese de investigação
A importância dos Contextos Competitivos

Hipótese de
Teoria Base Proposição
Investigação
Grupos Estratégicos Os contextos competitivos dos diferentes H1: Existem diferenças
(Porter, 1980) posicionamentos do sector das tecnologias de desempenho
de informação apresentam diferentes financeiro entre grupos
atractividades, condicionando o estratégicos
desempenho financeiro (Meneses, 2003;
IDC, 2005; IQF, 2005; Cruz, 2006; EITO,
2007)
Barreiras de Os membros dos grupos estratégicos, H2: Os grupos
Mobilidade tendem a construir características estratégicos com
(Porter, 1980) semelhantes (por exemplo estrutura de empresas mais
activos), criando barreiras para evitar a inovadoras e
entrada de novos competidores (Caves e qualificadas
Porter, 1977; Porter, 1980) apresentam melhor
As empresas dentro dos grupos estratégicos H3: Nos grupos
tendem a ocupar com muita frequência os estratégicos o
mesmos espaços, competindo assiduamente desempenho financeiro
Rivalidade com uma oferta semelhante pelos mesmos é mais condicionado
Competitiva mercados (Porac et al, 1989; Cool e pela rivalidade intra-
(Porac et al, 1989) Dierickx, 1993; Fiegenbaum e Thomas, grupos do que pela
1995; Porac et al, 1995; Lawless e rivalidade inter-grupos
Anderson, 1996; McNamara et al, 2002)
- Quanto menor for a identidade dos grupos H4: A heterogeneidade
A Identidade e a estratégicos, maior é a heterogeneidade dos dentro dos grupos
Rivalidade nos competidores e maior é a rivalidade estratégicos,
Grupos Estratégicos competitiva, diminuindo o potencial do incrementa a rivalidade
(Peteraf e Shanley, desempenho financeiro (Peteraf e Shanley, e reduz o desempenho
1997; Leask e Parker, 1997; Young et al, 1997 e 2000; Leask e financeiro
2007) Parker, 2007)
Grupos - As empresas, independentemente das
Competitivos estratégias que implementam, identificam
(Porac et al, 1989; os seus competidores directos, com base nos
Peteraf e Shanley, mercados de actuação e nos produtos que
1997; Leask e Parker, oferecem (Porac et al, 1989; Cool e
2007) Dierickx, 1993; Fiegenbaum e Thomas,
1995; Porac et al, 1995; Peteraf e Shanley,
1997; McNamara et al, 2002; Leask e
Parker, 2007

A importância dos Comportamentos Empresariais

Teoria Base Proposição Hipótese de
Investigação
- As empresas, em especial as de menor H5: O nível de
dimensão, tendem a focar a sua actividade desempenho financeiro
em determinados segmentos de mercados é influenciado pelo grau
ou de produtos, para evitarem a de especialização dos
Grau de
concorrência dos players de maior mercados servidos e dos
especialização de
envergadura (Porter, 1980; Freire, 1999; produtos oferecidos
produtos e mercados
Meneses, 2003; IQF, 2005)
(Porter, 1980 e
Edwards, 1955)
- As empresas que apresentam contactos
com a concorrência em multimercados,
tendem a diminuir a rivalidade (Gimeno e
Woo, 1996)
- A capacidade de uma empresa criar H6: A criação de
vantagens competitivas, na diferenciação vantagens competitivas,
(pela qualidade, adequação, inovação, entre ao nível da eficiência, da
outros) ou no custo (pela eficência qualidade, da adequação
Grau de
operacional), face à concorrência directa, é e da inovação, favorece
diferenciação e custo
fundamental para a obtenção de um melhor o desempenho
(Porter, 1980; Hill e
desempenho financeiro (Porter, 1980; Dess financeiro
Jones, 1995; Freire,
e Davis, 1984)
1998)
- No contexto competitivo actual as
empresas de maior sucesso, desenvolvem
várias vantagens competitivas (Karnani,
1984; Miller e Friesen (1986), Wright et al
(1991); Kim et al (2004))
- Os mercados internacionais representam H7: O grau de
oportunidades para as empresas portuguesas internacionalização,
capitalizarem o seu know-how único em favorece o desempenho
áreas de elevado valor tecnológico (Freire, financeiro das empresas
O grau de
1999; Cruz, 2006; Caçador, 2008) portuguesas do sector
internacionalização
- Existe uma interdependência contínua das tecnologias de
(Johanson e Vahlne,
entre o grau de inovação e a capacidade de informação
1977)
internacionalização das empresas (Johanson
e Vahlne, 1977; Lundvall, 1992; Edquist e
McKelvey, 2000; Eusebio e Rialp, 2002;
Filipescu, 2006; Kafouros et al, 2008)
- As empresas que se identificam mais com H8: As empresas com
Teoria Institucional as características do grupo, apresentam maior similaridade
(Meyer e Rowan, actividades similares aos casos de sucesso, estratégica face às
1977; DiMaggio e criando uma imagem mais forte junto dos características dos seus
Powell, 1983 Peteraf diferentes intervenientes do negócio (Meyer grupos, obtêm melhor
e Shanley, 1997) e Rowan, 1977; DiMaggio e Powell, 1983; desempenho financeiro
Peteraf e Shanley, 1997)

Na figura seguinte, apresenta-se o modelo e as hipóteses de investigação, a responder em cada

uma das etapas do trabalho consideradas.
Figura 10: Modelo de investigação

Sector das
Tecnologias de
Informação
Identificação dos
Grupos H3: Nos grupos estratégicos o
H1: Existem diferenças de desempenho financeiro é mais
Estratégicos desempenho financeiro entre Rivalidade
Competitiva condicionado pela rivalidade intra-
os grupos estratégicos grupos do que pela rivalidade inter-
grupos
H2: Os grupos estratégicos com Identidade e
Rivalidade H4: A heterogeneidade dentro dos
Barreiras de empresas mais inovadoras e
grupos estratégicos, incrementa a
Mobilidade qualificadas apresentam melhor
rivalidade e reduz o desempenho
financeiro
A importância dos
Contextos Competitivos
H5: O nível de desempenho

financeiro é influenciado pelo grau O Grau de
de especialização dos mercados Especialização de
servidos e dos produtos oferecidos produtos e mercados
H6: A criação de vantagens

competitivas, ao nível da O Grau de Singularidade
eficiência, da qualidade, da diferenciação e custo versus Similaridade
adequação e da inovação, favorece
o desempenho financeiro
H8: As empresas com maior

H7: O grau de internacionalização, similaridade estratégica face às
favorece o desempenho financeiro O Grau de características dos seus grupos,
das empresas portuguesas do internacionalização obtêm melhor desempenho
sector das tecnologias de financeiro
informação
A importância dos Comportamentos

Empresariais

3.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
3.2.1 Definição e caracterização da amostra
Definição da amostra
Conforme referido na caracterização do sector das tecnologias de informação, segundo a revisão

2.1. da Classificação das Actividades Económicas (CAE), utilizadas pelo Instituto Nacional de
Estatística (INE) incluem-se no âmbito do sector as empresas classificadas na Divisão 72 –
Actividades informáticas e conexas e na Subclasse 51840 – Comércio por grosso de
computadores, periféricos e programas informáticos.
Todavia, também se verifica que muitas empresas que se dedicam às actividades no âmbito do
sector das tecnologias de informação se encontram classificadas em códigos diferentes, bem
como o inverso.
Para o desenvolvimento do trabalho de investigação proposto, como se pode inferir pelo

anteriormente descrito, existiu a necessidade de uma recolha pormenorizada de inúmeros dados
sobre empresas do sector dificilmente acessíveis nas estatísticas do INE ou da Central de
Balanços do Banco de Portugal.
Optou-se, assim, por adoptar a listagem das 100 maiores empresas nacionais do sector das
tecnologias de informação, relativa ao ano de 2005, divulgada pela edição número 806 da revista
Semana Informática. Para além disso, incluíram-se ainda 10 empresas identificadas na base de
dados SABI – Sistema de Análise de Balanços Ibéricos, que não constavam na listagem anterior,
mas que pela sua dimensão e relevância no sector se considerou que deveriam fazer parte do
estudo a realizar.
Constatou-se existirem na amostra estudada, empresas com códigos de actividade variados, como
por exemplo: 30.020 – Fabricação de máquinas de escritório; 32.100 – Fabricação de
componentes electrónicos; 32.200 – Fabricação de aparelhos emissores; 51.430 – Comércio de
electrodomésticos; 51.640 - Comércio por grosso de máquinas e material de escritório; 51.700 –
Comércio por grosso não especificado; 51.860 – Comércio por grosso de outros componentes e
equipamentos electrónicos; 51.870 – Comércio por grosso de outras máquinas e equipamentos
para a industria, comércio e navegação; 64.200 – Telecomunicações; 52.488 – Comércio a
retalho de produtos novos em estabelecimentos especializados; 74.872 – Serviços a empresas.

Ao observar-se as suas informações institucionais, constatou-se que as suas actividades, embora

por vezes com alguma diversificação, são idênticas às dos players com as subclasses 51.840 e a
divisão 72.
Tendo em conta que o objectivo geral deste estudo é evidenciar empiricamente os factores que
condicionam o desempenho financeiro das empresas que constituem o sector das tecnologias de
informação, bem como analisar a importância dos contextos competitivos e dos comportamentos
empresariais de cada competidor, considera-se que a amostra utilizada é suficiente para obter tal
desiderato. Também a caracterização económica da amostra a seguir apresentada, permite deduzir
algumas pistas para a realização da investigação.
Caracterização económica da amostra
Relativamente à caracterização económica da amostra alvo do estudo, apresentam-se de seguida

os valores do volume de negócios, taxas de crescimento e rendibilidade do activo, relativos ao
triénio 2004, 2005 e 2006:
Quadro 12: Evolução económica da amostra

Indicadores 2004 2005 2006
Volume de negócios global 4.368.577.875€ 4.640.997.238€ 4.508.023.238€

Taxa de crescimento global -- 6,24% -2,87%
Taxa de crescimento – média por empresa 29,34% 9,57% 6,07%
ROI – média por empresa 2,82% 4,40% 4,52%
Pelo quadro acima enunciado, observa-se que os valores médios do volume de negócios das 110
maiores empresas do sector, andam à volta dos 4,5 mil milhões de euros.
Para além disso, verifica-se também que o crescimento, embora acentuado, diminuiu
progressivamente ao longo do triénio analisado.
No que respeita à rendibilidade do activo, verifica-se uma tendência contrária, ou seja, o seu
valor passou de 2,82% para 4,52% em 2006.

Contudo, se analisarmos mais pormenorizadamente os indicadores económicos, através da

estrutura da amostra relativa a 2006, podemos chegar a algumas conclusões interessantes.
A amostra é constituída na sua maioria (cerca de 72%) por empresas com volume de negócios
entre os 4 e os 33,9 milhões de euros. Apesar disso, existem 11 empresas que ultrapassam
claramente os 100 milhões de euros, tendo uma dimensão bastante superior relativamente às
restantes.
Quadro 13: Histograma do volume de negócios da amostra
Volume de negócios - 2006
Bin Frequency Cumulative %
4.070.285 1 0,91%
33.922.063 78 71,82%
63.773.841 14 84,55%
93.625.619 6 90,00%
123.477.397 2 91,82%
153.329.175 3 94,55%
183.180.953 1 95,45%
213.032.731 1 96,36%
242.884.509 0 96,36%
272.736.287 2 98,18%
More 2 100,00%
No que diz respeito à taxa de crescimento, observa-se que no exercício de 2006, 81 empresas
registaram um incremento do seu volume de negócios que variou entre os 7,52% e os 48,72%, o
que representam valores bastante positivos face à realidade nacional das diferentes actividades
económicas.
Quadro 14: Histograma da taxa de crescimento do volume de negócios da amostra
Taxa de Crescimento - 2006
-74,88% 1 0,91%
-54,28% 1 1,82%
-33,68% 2 3,64%
-13,08% 12 14,55%
7,52% 45 55,45%
28,12% 36 88,18%
48,72% 10 97,27%
69,32% 2 99,09%
89,92% 0 99,09%
110,52% 0 99,09%
More 1 100,00%

Quanto à rendibilidade, 99 empresas apresentam valores acima dos 5,18%, havendo no entanto 2
competidores que detêm valores bastante negativos face aos restantes players, o que, mais uma
vez, comprova que se trata de um sector de actividade com uma evolução económica bastante
favorável.
Quadro 15: Histograma do ROI da amostra
ROI - 2006
-75,36% 1 0,91%
-65,29% 0 0,91%
-55,23% 0 0,91%
-45,16% 0 0,91%
-35,09% 1 1,82%
-25,02% 0 1,82%
-14,96% 0 1,82%
-4,89% 9 10,00%
5,18% 51 56,36%
15,25% 33 86,36%
More 15 100,00%
Por último, verificaram-se as correlações existentes, através do coeficiente de Pearson (p), entre a
rendibilidade do activo, a taxa de crescimento do volume de negócios e a quota de mercado
relativa correspondente ao peso do volume de negócios de cada empresa face ao total da amostra,
conforme apresentado no quadro seguinte:
Quadro 16: Correlações entre os indicadores económicos

Correlações – indicadores económicos Coeficiente de Pearson
ROI – Quota de mercado relativa 0,088769078

ROI – Taxa de crescimento 0,105154257
Taxa de crescimento – Quota de mercado relativa -0,068153091
A dimensão, medida pela quota de mercado relativa, apresenta uma relação negativa com a taxa
de crescimento, o que evidencia que as empresas de menor dimensão apresentam um ritmo de
crescimento superior; por outro lado, a rendibilidade apresenta uma correlação positiva com a
quota de mercado relativa e com a taxa de crescimento. Assim, embora os valores do coeficiente

de Pearson não sejam muito fortes, pode-se considerar, como tendência na generalidade da
amostra, que a rendibilidade está associada a empresas com maiores taxas de crescimento e de
maior dimensão.
Gráfico 14: Diagramas de dispersão da relação entre os indicadores económicos
40,00% ROI 40,00% ROI 150,00% VN

20,00% 20,00%
100,00%
0,00% 0,00%
-20,00%0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% -100,00% -50,00%

-20,00%0,00% 50,00% 100,00% 150,00% 50,00% QM
-40,00% -40,00%
0,00%
-60,00%
QM -60,00%
VN 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%
-50,00%
-80,00% -80,00%
-100,00% -100,00% -100,00%
Ρ = 0,089 Ρ = 0,11 Ρ = -0,07
No que diz respeito aos negócios que constituem o sector das tecnologias de informação,
hardware, software e serviços, os seus pesos na amostra são os seguintes:
Gráfico 15: Peso dos negócios na amostra
Serviços
Hardware
39%
45%
16%
Software
Como se pode constatar, relativamente à composição do sector nacional das tecnologias de

informação (hardware – 55%; software – 14%; serviços – 31%), a estrutura dos negócios no
âmbito da amostra, apresenta um maior peso dos serviços em prejuízo do hardware. Em
simultâneo, se se cruzarem os dados relativos aos três negócios, verifica-se que existem relações
negativas entre eles, sendo essa tendência bastante superior na correlação entre hardware e
serviços.

Quadro 17: Correlações entre os negócios

Correlações – estrutura de negócios Coeficiente de Pearson
Hardware - Software -0,352803944

Hardware - Serviços -0,768184117
Software - Serviços -0,327217978
Gráfico 16: Diagramas de dispersão da relação entre os negócios
120% 120% HW 120% SW

HW
100% 100% 100%
80% 80% 80%
60% 60% 60%
40% 40% 40%

SERV SERV
20% SW 20% 20%
0% 0% 0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Ρ = -0,35 Ρ = -0,77 Ρ = -0,33
Ou seja, no conjunto de empresas constituintes da amostra, verifica-se que tendencialmente nos

players que prestam serviços é menor a componente de vendas de hardwares e os competidores
que comercializam equipamentos focam a sua actividade essencialmente na venda dos produtos.
A confirmar tal situação, observa-se que ao compararem-se os diferentes negócios com o peso do
valor acrescentado bruto (VAB) no volume de vendas e serviços, se constata que o hardware,
apresente uma correlação muito negativa com esse indicador, mostrando que estes competidores
se dedicam na sua grande maioria à venda de produtos de terceiros em prejuízo da produção
própria.
Quadro 18: Correlações entre os negócios e o VAB

Correlações – estrutura de negócios / VAB Coeficiente de Pearson
Hardware - VAB -0,838493071

Software - VAB 0,1092721
Serviços - VAB 0,771229384

Gráfico 17: Diagramas de dispersão da relação entre os negócios e o VAB
120% HW 120% SW 120%SERV
100% 100% 100%
80% 80% 80%
60% 60% 60%
40% 40% 40%

VAB VAB
20% VAB 20% 20%
0% 0% 0%
-20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ρ = -0,84 Ρ = 0,11 Ρ = 0,77
Finalmente, observou-se a relação existente entre cada negócio e os três indicadores económicos
utilizados para caracterizar a sua evolução, constatando-se a seguinte realidade:
- O negócio hardware, apresenta correlação positiva apenas com a dimensão, o que significa
que inclui as empresas com maior quota de mercado (quadro 19 e gráfico 18);
- O negócio software, apresenta correlações positivas com a taxa de crescimento e a

rendibilidade, sendo composto por empresas com maior dinâmica comercial e com
rendibilidades positivas (quadro 20 e gráfico 19);
- O negócio serviços, é aquele que apresenta maior correlação positiva com a rendibilidade.
Porém, tanto na dimensão como nas taxas de crescimento, os valores do coeficiente de
Pearson são negativos (quadro 21 e gráfico 20).
Quadro 19: Correlações entre hardware e indicadores económicos

Hardware – Quota de mercado relativa

0,12415666
Hardware – Taxa de crescimento
-0,071910085
Hardware - ROI
-0,264509784

Gráfico 18: Diagramas de dispersão da relação entre hardware e indicadores económicos
120% HW
120% HW 120%
HW
100% 100% 100%
80% 80% 80%
60% 60% 60%
40% 40% 40%

VN ROI
20% QM 20% 20%
0% 0% 0%
0% 2% 4% 6% 8% -100% -50% 0% 50% 100% 150% -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40%
Ρ = 0,12 Ρ = -0,07 Ρ = -0,26
Quadro 20: Correlações entre software e indicadores económicos

Software – Quota de mercado

-0,064187094
Software – Taxa de crescimento
0,137362337
Software - ROI
0,130181963
Gráfico 19: Diagramas de dispersão da relação entre software e indicadores económicos
120% SW
120% SW 120%
SW
100% 100% 100%
80% 80% 80%
60% 60% 60%
40% 40% 40%

VN ROI
20% QM 20% 20%
0% 0% 0%
0% 2% 4% 6% 8% -100% -50% 0% 50% 100% 150% -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40%
Ρ = -0,06 Ρ = 0,14 Ρ = 0,13
Quadro 21: Correlações entre serviços e indicadores económicos

Serviços – Quota de mercado

-0,079697555
Serviços – Taxa de crescimento
-0,024488213
Serviços - ROI
0,167630467

Gráfico 20: Diagramas de dispersão da relação entre serviços e indicadores económicos
120% SERV
120% SERV 120%
SERV
100% 100% 100%
80% 80% 80%
60% 60% 60%
40% 40% 40%

VN ROI
20% QM 20% 20%
0% 0% 0%
0% 2% 4% 6% 8% -100% -50% 0% 50% 100% 150% -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40%
Ρ = -0,02 Ρ = 0,17
Ρ = -0,08
Pode-se, assim, concluir que existem evidências de que a evolução económica tem sido diferente
nos três negócios do sector das tecnologias de informação, o que poderá estar relacionado, em
parte, com a atractividade inerente a cada contexto competitivo.
Para além disso, ficou também visível que as empresas que se dedicam ao negócio hardware,
detêm tendencialmente um posicionamento mais a montante na cadeia de valor, centrando a
actividade fundamentalmente na comercialização de produtos de terceiros. Os restantes players
parecem evidenciar, cada vez mais, uma preocupação com a produção própria a fim de
aumentarem as suas margens comerciais.
3.2.2 Recolha de dados
No que diz respeito, às fontes de informação utilizadas para a obtenção dos dados necessários à
investigação, conforme apresentado no Anexo F, foram realizadas as seguintes etapas de
trabalho:
a) Para a definição das variáveis representativas das estratégias empresariais, foram efectuadas
as seguintes actividades auxiliares:
− Entrevistas a 4 decisores de empresas do sector das tecnologias de informação com

posicionamentos competitivos muito diferentes, tentando obter uma imagem ampla do
funcionamento do mercado e do comportamento competitivo dos diversos players:

Microempresa que foca a sua actividade no desenvolvimento de softwares específicos

para determinadas funções de contabilidade, fiscalidade e finanças sendo o seu
mercado as organizações do distrito de Setúbal;
PME que se dedica à comercialização e implementação de softwares de gestão,

desenvolvidos por outra empresa nacional, com um carácter mais genérico nas regiões
centro e sul do país;
PME com uma elevada diversificação de negócios, quer em termos de mercados ou de

oferta, que centraliza a sua actividade no desenvolvimento de projectos integrados de
softwares e de hardwares, com elevado valor acrescentado;
PME com uma elevada diversificação de negócios e com um grau interessante de

internacionalização da actividade (acima dos 70% do volume de negócios), que se
dedica à implementação de projectos integrados de software e de hardware.
− Entrevistas a 2 investigadores académicos, nas áreas da qualidade e da inovação e a 1

director de qualidade de uma empresa do sector;
− Consulta das orientações do QREN relativamente aos conceitos de inovação apoiados no

âmbito dos sistemas de incentivos, nomeadamente os documentos de referência para a
análise do mérito dos projectos;
b) Recolha dos dados, que decorreu ao longo dos anos de 2007 e 2008, relativos à situação
económica e financeira e às variáveis estratégicas definidas na etapa anterior. Foram usadas
as seguintes referências:
− Dados financeiros: suplementos da revista semana informática, relativos à listagem das

maiores empresas do sector das tecnologias de informação durante os anos de 2004, 2005
e 2006; base de dados SABI – Sistema de Análise de Balanços Ibéricos, para confirmação
e enriquecimento da informação financeira extraída dos suplementos anuais da revista
Semana Informática;
− Dados organizacionais: sites corporativos, site da COTEC, sites da Anetie e da Portugal

Hightech, artigos sobre as empresas e entrevistas dos gestores, constantes nos sites das
revistas da especialidade, Semana Informática, Exame Informática, Computer World e
Channel Partner, revista VDI e directórios das empresas do sector das tecnologias de

informação publicado pelo IDC, relativos aos exercícios de 2006 e de 2007. De frisar, que
a informação constante na generalidade dos sites corporativos destas empresas é bastante
rica ao nível do tipo de oferta, mercados abrangidos, certificações, inovações e prémios
obtidos, parcerias tecnológicas realizadas, grau de internacionalização, etc. Há ainda a
salientar que o conjunto diferenciado de fontes de informação (sites corporativos,
entrevistas dos gestores aos meios de comunicação, artigos sobre as empresas e
directórios do IDC), permitiu a triangulação da informação, contribuindo para uma maior
fiabilidade dos dados recolhidos sobre cada uma das empresas;
c) Validação das informações recolhidas, ao nível das variáveis representativas das estratégias
empresariais. Tal, sucedeu em empresas que, após a triangulação das diferentes fontes de
informação relativas aos dados organizacionais, se geraram dúvidas quanto à sua exactidão.
Nesse sentido, realizaram-se contactos, via e-mail e por telefone, a responsáveis de várias
empresas constantes na amostra. Quando não houve resposta via e-mail, foram realizados os
contactos telefónicos com elementos da administração, gestores de unidades de negócio ou
responsáveis da área financeira. Por vezes, a resposta não foi imediata, sendo posteriormente
enviada por e-mail. Das 28 empresas contactadas para confirmação de dados, apenas 5 não
deram qualquer resposta. Nesses casos, foram utilizados os dados das duas principais fontes
de informação secundárias: directório de empresas do IDC e revista Semana Informática. Para
além disso, foram ainda consultados os relatórios e contas de 7 empresas para verificar os
valores relativos ao seu grau de internacionalização.
3.2.3 Variáveis e técnicas estatísticas utilizadas
Para a análise e validação das hipóteses de investigação anteriormente consideradas, proceder-se-

á à utilização de diversas variáveis e técnicas estatísticas, que a seguir se descrevem.
- A importância dos contextos competitivos

Dimensões utilizadas para a identificação dos grupos estratégicos
Conforme anteriormente referido relativamente a esta hipótese, proceder-se-á à constituição de

grupos estratégicos tendo como base duas dimensões: grau de diversificação - quais os negócios
em que as empresas actuam – e de integração vertical - que actividades as empresas realizam
internamente.
Para o efeito, as variáveis e as estatísticas a utilizar são as seguintes:
Quadro 22: Variáveis e estatísticas a utilizar na construção dos grupos estratégicos

Variáveis Técnicas Estatísticas
Integração vertical:
- Peso do VAB no VN: VAB / VN
Diversificação de negócios: Análise de Clusters
- Peso do hardware no VN: VN hardware / (Utilização de vários métodos: average
VN linkage, complet linkage, ward, single
- Peso do software no VN: VN software / VN linkage e centróide)
- Peso dos serviços no VN: VN serviços /
VN
Deste modo, pretende-se através da variável explicativa da estratégia de integração vertical,

verificar o posicionamento na cadeia de valor e se o foco da actividade de cada empresa é a
comercialização ou a produção.
Seleccionou-se o VAB, uma vez que maiores margens face aos fornecimentos de terceiros (custo
das mercadorias vendidas e matérias consumidas e fornecimentos e serviços externos), implicam
normalmente maior dedicação à actividade de produção, em prejuízo da simples comercialização
e maior criação de valor em função da singularidade da oferta. Para se corrigir o efeito de
diferentes dimensões das empresas, ponderar-se-á o indicador pelo montante do volume de
negócios, dando-nos uma perspectiva de valor acrescentado em percentagem.
A opção pela dimensão da integração vertical, segue outros trabalhos como, por exemplo, Hunt
(1972), Newman (1973 e 1978), Galbraith e Schendel (1983), McGuee e Thomas (1986) e Curto
(1993).
Por outro lado, Harrigan (1984), chama a atenção de que a integração vertical deveria ser
avaliada considerando as operações da cadeia de valor realizadas internamente e o peso do seu

volume de negócios no total da actividade das empresas. Tal procedimento, foi seguido por
diversos autores ao longo dos anos. Contudo, o objectivo não é medir o grau de internalização
das actividades da cadeia de valor por parte de cada empresa, mas sim observar em que nível da
cadeia as empresas se posicionam tendencialmente, identificando a sua capacidade para
desenvolver as actividades mais relacionadas com a produção (e por isso com maior valor
acrescentado), em prol da simples comercialização e suporte ao cliente.
Por isso, as eventuais fragilidades apontadas por Harrigan (1986) a este indicador, nomeadamente
a possibilidade de as actividades com maior margem comercial poderem gerar valores superiores
de VAB, enviesando o grau de integração vertical, não se colocam no nosso estudo. Isto porque,
maiores margens significarão um maior grau de diferenciação associado a posicionamentos nas
actividades com maiores exigências de produção e consequentemente, de maior valor
acrescentado. Para além disso, esta medida foi também utilizada em diferentes estudos empíricos
sobre a relação entre a integração vertical e o desempenho financeiro, como são os casos dos
trabalhos realizados por Adelman (1955), Buzzel (1983), Maddigan e Zaima (1985), Curto
(1993) e Bamiro et al (2009).
Figura 11: Tendência do VAB nas diferentes actividades da cadeia de valor
VAB VAB VAB VAB VAB VAB

Assemblers de Corporate Integradores Consultores
Produtores HW Formadores Dealers (Vendem com (desenvolvem
de SW Revendedores de HW e (Vendem com serviços de soluções à
de HW e SW SW assistência) integração) medida)
Foco no produto Foco nos serviços
Assim, se os produtos forem o resultado quase exclusivo da produção própria, o indicador VAB
irá ter um valor mais elevado; se a actividade se centrar apenas na comercialização de produtos
de terceiros terá, em contrapartida, um valor mais reduzido.
No que diz respeito, às variáveis explicativas da estratégia de diversificação de negócios, estas

seguem a forma de identificação usual destas empresas por parte das diferentes entidades

especializadas do sector das tecnologias de informação, relativamente à orientação da actividade

para os três negócios que constituem o sector.
Convém referir, que a estratégia de diversificação de negócios tem sido também utilizada com
frequência em trabalhos sobre grupos estratégicos (por exemplo, Hunt, 1972; Rumelt, 1974 e
1977; Barata, 1996).
Para determinar o grau de diversificação das empresas, para além das categorias definidas por
Rumelt (1974) já referidas anteriormente e que é um dos métodos mais utilizados nesta área de
investigação (Montgomery, 1994), existem outras medidas compostas por índices, traduzidos
num único indicador, designadamente, o Herfindal Índex e o índice de entropia (Sambharya,
2000). Porém, o objectivo era identificar claramente a opção estratégica de cada empresa
relativamente aos negócios onde exerce preferencialmente a sua actividade (hardware, software e
serviços), ficando com a possibilidade de verificar eventuais diferenças de desempenho
financeiro decorrentes da atractividade dos seus diferentes contextos competitivos.
Assim, ao cruzar-se a informação relativa à estratégia de diversificação de negócios com a

estratégia de integração vertical, está-se em condições de identificar as empresas que mais se
assemelham em termos de posicionamento na cadeia de valor da indústria. Por exemplo, duas
empresas podem dedicar-se à venda de softwares. No entanto, uma é revendedora e outra é
produtora. Deste modo, embora estando presentes no mesmo negócio, situam-se em níveis
diferentes na cadeia de valor, implicando estratégias e recursos bastante distintos.
As fontes de informação utilizadas, foram o ranking anual publicado pela revista Semana
Informática, relativo ao exercício de 2006 e a base de dados SABI, observando-se igualmente os
valores de 2004 e 2005 de modo a confirmar eventuais valores anormais. A análise de diferentes
fontes e de vários períodos económicos, permitiu-nos validar a coerência dos dados económicos
recolhidos.
Finalmente, no que respeita à estatística a utilizar, optou-se pela análise de clusters e pela
realização de vários testes, por forma a compararem-se os diferentes resultados e verificar-se a
sua respectiva robustez, tal como aconselhado por Reis (2000).

Para a análise das diferenças de desempenho financeiro entre grupos estratégicos, foi essencial
definir a respectiva variável de avaliação. Como tal, optou-se pela adaptação do conceito de
rendibilidade supranormal referido por Neves (2000b), já anteriormente referido.
Os indicadores mais utilizados actualmente para a medição do desempenho financeiro são o

return on investment (ROI), o economic value added (EVA®) e o resultado residual (Nilsson e
Olve, 2001). Assim, o conceito de rendibilidade supranormal utilizado no trabalho, teve como
referência as bases destes indicadores.
De acordo com a demonstração realizada no que se refere à lógica de criação de valor integrada
no ponto 1.7.2 sobre a avaliação do desempenho financeiro, foi possível verificar que os valores
dos indicadores EVA® e resultado residual, estavam interligados com a relação entre a
rendibilidade gerada pela actividade (ROI) e o custo do capital (WACC). Na figura seguinte,
pretende-se apresentar a relação entre o resultado residual (RR) e o ROI.
Figura 12: Relação entre o resultado residual e o ROI
Valor criado na
actividade RR = ( ROI – WACC ) x Activo Líquido
Investimento na actividade
Rendibilidade gerada na actividade
Custo do capital investido na actividade
Assim, conclui-se que o valor do resultado residual está directamente relacionado com a
rendibilidade gerada, sendo positivo ou negativo consoante a rendibilidade da actividade seja
superior ou inferior ao custo de financiamento dos investimentos necessários.
Nesta sequência de ideias, o conceito utilizado de Rendibilidade Supranormal baseou-se na

capacidade de cada empresa criar valor face aos restantes competidores. Deste modo, considera-
se que uma empresa cria valor se for capaz de gerar uma rendibilidade superior à rendibilidade
média da amostra.
Criação de Valor = ROI - ROI da amostra

Embora os indicadores EVA® e resultado residual apresentem vantagens na avaliação do

desempenho financeiro face ao cálculo tradicional do ROI, optou-se pelo conceito de
rendibilidade supranormal (que continua a medir a capacidade de criação de valor, mas através de
resultados percentuais) em virtude da complexidade de cálculo do custo médio ponderado do
capital para todas as empresas. O seu valor é função dos custos financeiros exigidos pelos
passivos remunerados e da rendibilidade esperada pelos proprietários.
Se, no caso do custo do passivo remunerado, é relativamente fácil de calcular (uma das formas é
dividir os custos financeiros pelos valores dos passivos remunerados), já no que respeita ao custo
do capital próprio (rendibilidade esperada pelos proprietários) de empresas não cotadas, a
subjectividade é muito grande.
Existem várias formas de calcular: assumir um prémio de risco sobre o custo dos credores
financeiros, considerar a rendibilidade dos capitais próprios média do sector ou questionar os
diferentes proprietários sobre a remuneração a exigir dos capitais investidos (Neves, 2002).
Qualquer uma destas possibilidades, não apresenta garantias de identificar um valor correcto e
são vistas apenas como alternativas (Damodaran, 2005).
Outro problema associado ao EVA® e ao resultado residual, diz respeito ao facto de os seus
resultados serem em valores absolutos e, portanto, poderem ser condicionados pelo efeito da
dimensão das empresas. Assim, é possível existirem análises menos correctas aquando da
comparação da capacidade de criação de valor de diferentes empresas, conforme se evidencia nos
seguintes exemplos.
Empresa A Empresa B
- Resultado operacional = 100.000€ - Resultado operacional = 50.000€

- Activo líquido = 1.000.000€ - Activo líquido = 500.000€
- WACC = 5% - WACC = 5%
Resultado residual = 100.000 – 1.000.000 Resultado residual = 50.000 – 500.000 x
x 5% = 50.000 5% = 25.000
ROI = 100.000 / 1.000.000 = 10% ROI = 50.000 / 500.000 = 10%
Como tal, optou-se pela rendibilidade supranormal, neste caso, baseada na capacidade das
empresas para criarem valor face aos restantes competidores presentes na amostra. Assim, uma
empresa que apresente um ROI inferior ao resultado médio da amostra, significa que não está a

conseguir gerar uma rendibilidade, através da sua actividade, no mínimo idêntica ao valor médio
do conjunto estudado de empresas. Saliente-se, que o ROI foi determinado de acordo com a sua
fórmula tradicional que utiliza os valores dos resultados operacionais e do activo líquido, obtidos
directamente das demonstrações financeiras das empresas.
Quadro 23: Variáveis e estatísticas a utilizar na hipótese 1

Variáveis Estatísticas
Rendibilidade Supranormal (RS): Análise de Variância de K médias
- RS = ROI empresa – ROI médio da amostra (Utilização dos testes ANOVA,
Com ROI = Resultados Operacionais (RO) / Kruskal Wallis e de comparação
Activo Líquido (AL) múltipla)
Quanto às estatísticas a utilizar, pretendem verificar se existem diferenças de desempenho

financeiro entre os grupos estratégicos definidos, recorrendo aos testes ANOVA ou Kruskal
Wallis, caso não se verifiquem os pressupostos do primeiro (normalidade e homogeneidade das
variâncias). Finalmente, os testes de comparações múltiplas irão evidenciar quais os grupos onde
se constatam essas diferenças de desempenho financeiro.
Em relação às fontes de informação utilizadas para recolher os dados relativos à rendibilidade,

também foram os rankings anuais publicados pela revista Semana Informática, relativos aos
exercícios de 2004, 2005 e 2006 e a base de dados SABI (Sistema de Análise de Balanços
Ibéricos). Porém, utilizou-se apenas os valores de 2006 para a realização das estatísticas, isto
porque representavam os dados económicos e financeiros com data mais idêntica ao período de
recolha dos dados organizacionais (anos de 2007 e 2008). Face à dinâmica das actividades destas
empresas e aos valores atípicos de 2004 e 2005 derivados da grave crise económica internacional,
se se utilizasse os valores relativos ao triénio, poder-se-ia estar a deturpar os resultados da
análise, visto que facilmente se obteriam valores de rendibilidades menos ajustados às estratégias
observadas no decorrer da investigação.

A formulação da presente hipótese teve por base, conforme referido anteriormente que a
capacidade de inovação e de qualidade, assenta fundamentalmente no acesso aos recursos

humanos qualificados, tornando tal facto, como uma importante barreira de mobilidade,
admitindo-se, assim, que os grupos estratégicos com empresas mais inovadoras e qualificadas,
onde os recursos humanos têm maior importância na actividade, apresentam melhor desempenho
financeiro.
Há portante a necessidade de quantificar os índices de inovação e qualidade em cada empresa,

bem como a importância dos seus recursos humanos. Neste sentido, serão utilizadas as variáveis
e estatísticas a seguir descritas.

- Grau de inovação (GIN) escala:
1. Não desenvolve produtos
2. Inovação adaptativa
3. Inovação incremental
4. Inovação de ruptura por via da casa mãe internacional
5. Inovação de ruptura
6. Prémios de inovação nacionais
7. Prémios de inovação internacionais
- Grau de qualidade (GQ) escala:
- Qualidade da oferta:
1. Certificações de nível inferior
2. Certificações de nível intermédio Análise de Variância de
3. Certificações de nível superior K médias
4. Certificações integrais (Utilização dos testes
- Qualidade dos processos desenvolvidos: ANOVA, Kruskal Wallis
5. Melhores práticas operacionais via casa mãe e de comparação múltipla)
internacional
6. Certificação de qualidade ISO 9001
7. Certificações de processos de desenvolvimento
- Reconhecimento da qualidade:
8. Prémios dos parceiros tecnológicos
9. Prémios aos produtos desenvolvidos pela casa mãe
10. Prémios nacionais a processos e produtos
11. Prémios internacionais a processos e produtos
12. Prémios nacionais de qualidade atribuídos à empresa
13. Prémios internacionais de qualidade atribuídos à
empresa
Importância dos recursos humanos (IRH): Análise de Variância de
- IRH = Custos com pessoal / Volume de negócios K médias
Valor unitário dos recursos humanos (VURH): (Utilização dos testes
- VURH = Custos com pessoal / nº colaboradores ANOVA, Kruskal Wallis
e de comparação múltipla)

No que diz respeito às variáveis representativas das estratégias de criação de vantagens

competitivas, há que referir:
- Grau de inovação: a escala elaborada teve por base os conceitos de inovação referidos por
Freire (2000) e a nomenclatura utilizada na grelha de pontuação das candidaturas aos
incentivos comunitários no âmbito do Sistema de Incentivos à Inovação constante no Quadro
de Referência Estratégico (QREN). Assim, o conceito de inovação adaptativa inclui a cópia
de produtos já existentes; a inovação incremental incorpora pequenas melhorias nas
funcionalidades dos produtos existentes; a inovação de ruptura implica a mudança do
conceito dos produtos disponíveis no mercado (QREN, 2009). É de frisar, que a escala final
foi aferida junto de 2 investigadores e dos 4 decisores entrevistados;
- Grau de qualidade: a escala elaborada teve igualmente por base, a opinião de 4 decisores
entrevistados, bem como a validação de 3 especialistas na área da qualidade (2 investigadores
académicos e 1 responsável pelo serviço de qualidade de uma empresa do sector das
tecnologias de informação). Assim, a escala definida, tem em primeiro lugar consideração
pelo nível de complexidade dos requisitos de cada tipo de certificação. Por exemplo, a
certificação da qualidade da oferta está dependente em grande medida das capacidades
individuais dos colaboradores que vão realizando testes nos principais parceiros tecnológicos,
de forma a aumentarem o nível de responsabilidade nos produtos que a empresa oferece
(venda – assistência – implementação – desenvolvimento).
Quanto às certificações dos processos internos desenvolvidos, como é o caso da certificação

dos sistemas de gestão ISO 9001 envolvendo todos os processos desde a concepção até à
assistência pós-venda, já exige um empenhamento de toda a organização, sendo fundamental
a participação de todos os níveis hierárquicos e áreas funcionais; em simultâneo, existem
ainda outras certificações diferenciadoras como é o caso do IQNET, que certifica a empresa
como uma entidade que realiza a avaliação do desempenho organizacional em todas as áreas,
e da CMMI (Capability Maturity Model Integration), exigida por diversas entidades
internacionais como a NASA e o Ministério da Defesa Americano, aos seus fornecedores de
tecnologias de informação, que distinguem claramente os players que pretendem estar nos
segmentos de mercado mais sofisticados e exigentes ao nível das competências técnicas e
científicas.

Finalmente, o nível mais elevado de qualidade, destina-se às empresas que viram os seus
produtos, processos ou a sua actividade global, ser reconhecida por entidades externas,
subindo a escala à medida da importância do prémio (produtos versus empresa e prémios
nacionais versus internacionais de referência mundial).
Para evidenciar a importância dos recursos humanos pretende-se utilizar duas variáveis (IRH e
VURH) que visam, a primeira, medir o peso dos recursos humanos na actividade e, a segunda,
identificar o seu valor para a empresa, pois a um maior valor unitário médio corresponderá,
certamente, a uma maior qualificação.
A título de exemplo, os perfis mais procurados pelas empresas de tecnologias de informação nos
cargos de chefia são: account manager, business development manager, sales manager e channel
manager, exigindo-se conhecimentos profundos sobre determinados tipos de clientes, como por
exemplo, a banca e outras instituições financeiras, indústria e a administração pública; nas áreas
mais técnicas procuram-se sobretudo technical account managers e engenheiros de
desenvolvimento e integração de software, de business intelligence e de tecnologias de
comunicações como ADSL, optical e IP (eWeek, 2007).
Deste modo, pode-se constatar que todos os perfis estão muito interligados ao conhecimento,
tanto ao nível do saber científico, como do saber fazer, reflectido na experiência prática de uso de
diferentes tecnologias e de interacção com as equipas de trabalho e com o mercado, o que
evidencia uma vez mais a importância, nesta área de negócios, do acesso aos recursos humanos
com as competências necessárias.
Relativamente às estatísticas a utilizar, a análise de variância de k médias e os testes de

comparações múltiplas, pretendem evidenciar as diferenças existentes entre os grupos, no que
respeita à importância dos recursos humanos na actividade e à forma de diferenciação da oferta.
Assim, pretende-se mostrar que os grupos com maior capacidade de diferenciação (níveis de
qualidade e de inovação) são os que deverão ter maiores investimentos nos seus recursos
humanos.
Quanto às fontes de informação relativas às variáveis representativas da qualidade e da inovação,

temos a destacar as seguintes:
- Informações constantes nos sites corporativos de cada empresa relativamente a certificações

tecnológicas e de processos, prémios recebidos e desenvolvimento de produtos próprios;

- Listagens de prémios anuais, constantes nas revistas da especialidade, como são os casos da
Semana Informática e da VDI, e prémios anuais concedidos pelo IAPMEI e pela COTEC que
se encontram descritos nos respectivos sites;
- Inquéritos realizados por e-mail ou via telefónica às empresas, cuja informação não era
satisfatória. As questões colocadas incidiam sobre certificações obtidas, tipo de inovações
realizadas e prémios recebidos.

Nesta hipótese de investigação, pretende-se verificar, essencialmente, se a variação do

desempenho financeiro é mais explicada pelas diferenças entre grupos ou intra grupos. Se, de
facto, a explicação das diferenças de desempenho financeiro for maior entre grupos, significa que
haverá um menor nível de rivalidade dentro de cada grupo e maior entre grupos. Por outro lado,
se a variabilidade do desempenho financeiro residir fundamentalmente dentro dos grupos, então
significa que é a rivalidade entre as empresas mais semelhantes que condiciona verdadeiramente
o desempenho financeiro.
Para validar esta hipótese, ir-se-á utilizar o indicador de desempenho financeiro anteriormente
referido (rendibilidade supranormal).
Quanto às estatísticas, ir-se-á recorrer ao método Hierarquical Linear Model (Hofmann, 1997).
Esta técnica estatística, pretende evidenciar o grau de explicação de uma determinada variável
através dos efeitos entre grupos e dentro dos grupos (Bryk e Raudenbush, 1992), sendo muito
utilizada em estudos sobre educação, de modo a perceber-se se o desempenho escolar dos alunos
varia em função das escolas que frequentam - variação entre grupos - ou das turmas onde
assistem às aulas - variação dentro dos grupos (Burstein, 1980).


Rendibilidade Supranormal (RS) definida Hierarchical Linear Model
na hipótese 1 (modelo estatístico de 2 níveis)

desempenho financeiro.
Para averiguar o impacto da heterogeneidade entre empresas de um mesmo grupo estratégico, na

intensidade da rivalidade e, consequentemente, no desempenho financeiro, ir-se-á realizar a
comparação das médias das distâncias euclidianas ao quadrado (medida que evidencia a distância
de cada membro, face aos restantes membros do grupo nas variáveis estratégicas analisadas) de
cada grupo estratégico, de modo a comprovar-se que os grupos com pior desempenho são aqueles
em que há maior variação de posicionamentos ao nível das estratégias de diversificação de
negócios e de integração vertical, o que significa uma menor identidade e maiores possibilidades
de confrontos com recursos diferentes, gerando guerras de preços e quebras nos índices de
rendibilidade potenciais (Lawless e Anderson, 1996). Deste modo, é esperado que os grupos com
pior desempenho financeiro sejam aqueles onde há maior rivalidade interna e maiores ameaças de
concorrência por parte das empresas de outros grupos estratégicos.

Distância Euclidiana Análise de Variância de K médias
(Utilização dos testes ANOVA,
Kruskal Wallis e de comparação
múltipla)
No desenvolvimento da hipótese quatro, pretender-se-á, ainda, identificar grupos competitivos

constituídos por empresas de diferentes grupos estratégicos que, a confirmar-se, evidencia que
empresas dos grupos estratégicos menos performantes poderão estar sujeitas à concorrência de

competidores dos grupos com melhor desempenho financeiro que, em princípio, são os que
apresentam vantagens competitivas fortes na qualidade e na inovação.
Para este efeito, serão consideradas todas as empresas presentes na amostra, tentando identificar
claramente quais os competidores directos. Porém, não existiu a preocupação de identificar a
intensidade com que cada empresa actua em cada segmento, isto porque, havendo maior
similaridade no domínio tecnológico e no conhecimento dos clientes, facilmente as empresas
ocupam o mesmo espaço competitivo, independentemente se trabalham mais no segmento A ou
B, gerando maiores níveis de confronto (Porac et al, 1989). Assim, as variáveis definidas têm em
vista os mercados servidos e a oferta disponibilizada pelas diversas empresas. Como tal, as
empresas que tenham uma grande coincidência de mercados abrangidos e de tipologia de oferta,
tendem a concorrer mais fortemente entre si (Leask e Parker, 2007).
Relativamente à tipologia da oferta, foram utilizadas as definições do IDC referidas no directório

do sector das tecnologias de informação publicado em 2006. Quanto aos mercados servidos,
optou-se pela utilização das secções definidas na revisão 2.1 da classificação portuguesa das
actividades económicas (por exemplo, secção C – industrias extractivas ou secção D – industrias
transformadoras), seguindo a metodologia de Varadarajan e Ramanujam’s (1987). Esta opção,
baseou-se, também, no facto de que se assemelha muito à forma como tradicionalmente as
empresas e as entidades especializadas segmentam os mercados (Cruz, 2006).
Quadro 27: Variáveis e estatísticas a utilizar na identificação de grupos competitivos

Tipos de Produtos (Soluções definidas pelo IDC):
- business performance management & business intelligence,
storage, contact centers, network management, customer
Análise de Clusters
relationship management, enterprise resource planning,
(Utilização de vários
gestão documental, open source, outsourcing, segurança,
métodos para variáveis
sistemas de informação geográfica, telecomunicações,
nominais: average
telefonia IP, web services, wireless & mobile e
linkage e complet
comercialização
linkage)
Tipos de Mercados servidos:
- secções definidas na revisão 2.1 da classificação portuguesa
das actividades económicas

Em relação às técnicas estatísticas, derivado do facto de se tratarem de variáveis nominais (por

exemplo, 1 – presença no mercado; 0 – não tem presença no mercado), usaram-se os métodos de
construção de clusters possíveis de calcular, tendo-se trabalhado com a medida de distância
Jaccard, adequada para esta tipologia de variáveis (Reis, 2000).
- A importância dos comportamentos empresariais
Para se medir a importância dos comportamentos empresariais de cada competidor para o seu
desempenho financeiro, foi considerada a seguinte tipologia de actuação:
- Grau de especialização de produtos e mercados;
- Grau de diferenciação e custos;
- Grau de internacionalização;
- Singularidade versus similaridade.
Como tal, começa-se por medir o impacto individual de cada tipo de actuação, de forma a
identificar-se a área onde reside a origem da criação de valor. Em virtude das diferentes
condições competitivas dos grupos estratégicos, a análise irá ser realizada a dois níveis:
- Impacto de cada tipo de actuação no seio de cada grupo estratégico;
- Impacto de cada tipo de actuação ao nível do sector.
Por fim, ir-se-á realizar uma análise integrada dos diferentes tipos de actuação, a fim de se
procurar explicar a influência das variáveis utilizadas para caracterização dos comportamentos
empresariais no nível de desempenho financeiro, em cada grupo e no sector nacional das
tecnologias de informação.
Para aferir o impacto integrado dos tipos de actuação no desempenho financeiro, foram ainda
utilizadas as seguintes três variáveis estruturais, consideradas importantes no sector:
- Idade das empresas (número de anos desde a fundação até 2006);
- Dimensão das empresas (volume de negócios e activo líquido de 2006);
- Recursos Financeiros (Autonomia Financeira corrigida de saldos dos subscritores de capitais,

tendo como referência também os valores de 2006).

A idade das empresas (ID), pretende ser um indicador do ciclo de vida das empresas, em virtude
de que os níveis de crescimento, de investimento e a própria postura estratégica, costumam estar
associados ao número de anos de existência de cada competidor (KPMG e EIM, 2000). De
referir, que este sector, derivado das constantes inovações tecnológicas e da concorrência à escala
global, caracteriza-se por apresentar um nível elevado de falências nos primeiros anos de vida
(Freire, 2000).
No que diz respeito à dimensão das empresas (DIM), o observatório europeu das PME, refere que
esta é a variável chave para o desenvolvimento das empresas de menor dimensão, visto que, na
maioria dos casos, estes competidores apresentam maior risco para as entidades financeiras e, por
isso, têm menos acesso ao capital necessário para financiar o seu crescimento (KPMG e EIM,
2000). Tendo em consideração a reduzida dimensão das empresas nacionais do sector das
tecnologias de informação, faz todo o sentido a colocação desta variável de controlo.
Quanto aos recursos financeiros (RF), estes são fundamentais para a obtenção dos restantes
recursos necessários ao regular funcionamento da actividade de exploração. Inclusivamente,
diversos estudos já comprovaram que o posicionamento estratégico é condicionado pelo
equilíbrio da estrutura financeira (por exemplo, Balakrishnan e Fox, 1993).
Os dados relativos a estas três variáveis, foram retirados da base de dados SABI.
De forma resumida, apresentam-se os seguintes esquemas que representam a lógica das relações
que pretendemos estabelecer para medir o impacto dos tipos de actuação no desempenho
financeiro das empresas do sector das tecnologias de informação, identificando a origem da
criação de valor.

Figura 13: Lógica do estudo dos comportamentos empresariais

Impacto de cada tipo de actuação no desempenho financeiro Análise integrada do desempenho financeiro
Grau de Grau de
especialização Diferenciação e
Grupo 1 produtos e mercados Custos
Grau de
especialização Grupo n
produtos e mercados
Sector das
Tecnologias de Informação
Grupo 1
Grupo n
Grupo 1 Sector das
Grau de Tecnologias de
Grupo n
Diferenciação e
Custos Sector das
Tecnologias de informação
Grau de Singularidade
Internacionalização versus
Grupo 1 Similaridade
Grau de Grupo n
Internacionalização
Variáveis de
Sector das Controlo
Idade
Dimensão
Recursos
Financeiros
Grupo 1
Singularidade Grupo n
versus Similaridade
Sector das

Para medir o grau de especialização de produtos e mercados, teve-se em consideração o trabalho

realizado por Rumelt (1974) que, para averiguar o nível de diversificação da actividade das
empresas, criou uma série de categorias, de acordo com o peso do negócio principal no valor total
de vendas.

No presente trabalho de investigação, foram adoptadas essas categorias para medir o foco da
actividade de cada empresa, tendo em conta os mercados servidos e os vários produtos
oferecidos. Optou-se por medir a amplitude dos segmentos alvo desta forma, em virtude de se ter
identificado que muitas empresas, embora presentes em diversos mercados e oferecendo várias
soluções, possuíam competências específicas em determinados tipos de clientes ou de produtos e
que, por esse motivo, detinham maior importância no volume de negócios. Assim, era importante
criar medidas de intensidade para além da simples identificação da presença nos diferentes
mercados e produtos. Nesse sentido, as categorias consideradas tiveram em referência o peso do
mercado mais servido e o peso do produto mais importante no volume de negócios de cada
empresa. Como tal e de acordo com a adaptação da metodologia elaborada por Rumelt (1974),
foram criadas as categorias a seguir apresentadas.
Quadro 28: Categorias para aferir os graus de especialização e de diversificação

Intensidade da presença nos mercados
Mercado Único Mercado Diversificação Diversificação
Dominante Média Elevada
Peso do
70% <= Merc 45% <= Merc
mercado Merc >= 90% Merc < 45%
< 90% < 70%
principal
Intensidade da presença nos produtos

Produto Único Produto Diversificação Diversificação
Dominante Média Elevada
Peso do
70% <= Prod < 45% <= Prod <
produto Prod >= 90% Prod < 45%
90% 70%
principal
No que diz respeito aos mercados, teve-se em consideração as subsecções definidas na revisão
2.1 da classificação portuguesa das actividades económicas (por exemplo, subsecção CA –
industrias extractivas de produtos energéticos ou subsecção DB – industria textil). Relativamente
à tipologia de oferta, utilizou-se, mais uma vez, as definições do IDC de soluções integradas e,
para as empresas de carácter comercial, as de hardware e software.

Para se apurarem os dados relativamente a estas variáveis recorreu-se às seguintes fontes de

informação:
- Informações constantes nos sites corporativos de cada empresa relativamente à oferta e aos
mercados servidos;
- Artigos sobre as empresas e entrevistas aos gestores constantes nas revistas da especialidade,
como são os casos da Semana Informática, Computer World, Channel Partner e Exame
Informática;
- Contactos realizados por e-mail ou via telefónica às empresas, cuja informação não era
satisfatória, questionando sobre o peso no volume de negócios, do mercado e produto com
maior importância.
No desenvolvimento da hipótese cinco, para se averiguar o efeito do contacto multimercado no

desempenho financeiro (quanto maior for o número potencial de contactos das empresas com os
restantes competidores, maior é a propensão para o desempenho financeiro não ser afectado pela
concorrência), identificou-se para cada empresa quais os concorrentes do mesmo grupo
estratégico que actuam nos mesmos mercados e produtos, tendo também em conta as subsecções
da CAE e as definições do IDC relativamente ao tipo de oferta, utilizadas na hipótese de
investigação anterior.
Em seguida, dividiu-se o número total de potenciais contactos pelo número de concorrentes do

mesmo grupo estratégico, determinando um número médio de contactos por competidor. De
salientar, que estes procedimentos seguem a lógica dos diferentes estudos que abordaram a teoria
dos contactos multimercados (por exemplo, Gimeno e Woo,1996; Young et al, 1997; Gimeno e
Woo, 1999; Young et al, 2000; Greve, 2007).


VARIÁVEL DEPENDENTE: Rendibilidade Supranormal
VARIÁVEIS INDEPENDENTES:
Modelo de regressão
Intensidade da presença nos mercados servidos (IM):
com 3 variáveis
- IM = Enquadramento de cada empresa nas categorias de
explicativas do
Rumelt de acordo, com o peso no volume de negócios do
desempenho
mercado principal
financeiro
Intensidade da presença nos produtos oferecidos (IP):
(intensidade nos
- IP = Enquadramento de cada empresa nas categorias de
mercados servidos,
Rumelt de acordo, com o peso no volume de negócios do
intensidade dos
produto principal
produtos oferecidos e
Contacto multi-mercado (CMM):
número de contactos
- CMM = (Número de contactos com competidores do
com competidores)
mesmo grupo estratégico nos diferentes mercados e
produtos) / Nº empresas

Nesta hipótese, pretende-se verificar o impacto do grau de diferenciação e de custos no

desempenho financeiro, tanto ao nível do sector como de cada grupo estratégico.
Conforme referido no desenvolvimento desta hipótese, entende-se que será, sobretudo, a

eficiência que permitirá a obtenção de uma vantagem competitiva pela liderança de custos e que a
qualidade, a adequação e a inovação serão factores geradores de uma vantagem competitiva pela
diferenciação.
Neste sentido, serão utilizadas as variáveis definidas na hipótese 2 relativas ao grau de inovação e
qualidade. Relativamente às variáveis que pretendem avaliar o grau de adequação e o grau de
eficiência há que referir:
- Grau de adequação: pretende mostrar se a empresa tem especial preocupação em desenvolver

soluções à medida das necessidades dos seus clientes. Pondera-se o número de sectores com
soluções à medida pelo número total de sectores servidos, para se obter um peso relativo da
adequação face ao total de mercados abrangidos. Caso não houvesse esta ponderação, poder-
se-ia ser levado a uma análise enganadora. Por exemplo, uma empresa que desenvolva 10

soluções à medida, poderá aparentemente parecer que possui uma enorme preocupação com a
adequação. Porém, se servir 50 mercados diferentes, verifica-se que a sua actividade está na
realidade dispersa por diferentes tipos de clientes. Para identificar a informação necessária à
construção do indicador, consultou-se os sites corporativos e comparou-se com o directório
do IDC (2006 e 2007). Os sectores de actividade foram considerados segundo as secções da
CAE (revisão 2.1);
- Grau de eficiência: a variável que mede a eficiência congrega os valores normalizados de dois
indicadores usualmente referenciados na área financeira (por exemplo Neves, 2000a, 2002 e
Menezes, 2003) e em vários estudos empíricos (como é o caso de Lawless et al, 1989).
O indicador duração do ciclo de exploração, mostra o tempo necessário para as empresas

transformarem as suas vendas em dinheiro. Logo, quanto mais rápidos e correctos forem os
fluxos dos processos de trabalho internos, maior é a capacidade de resposta às necessidades
dos clientes.
Porém, para além da rapidez na realização dos processos de trabalho é essencial medir o nível
de recursos despendidos para garantir os níveis de actividade pretendidos. Por isso, o segundo
indicador denominado de eficiência de custos, pretende evidenciar a capacidade que a
empresa tem para realizar o seu ciclo de exploração, minimizando os custos necessários
(inputs) face aos outputs gerados (volume de negócios) e dando uma medida de gastos por
cada unidade monetária vendida. A comparação entre outpus e inputs da actividade é,
inclusivamente, uma das medidas mais utilizadas para medir a eficiência das operações
(Chase e Aquilano, 1997). Deste modo, quanto menores forem os recursos despendidos para
se gerarem os resultados, mais eficiente é a actividade da empresa. Nesse sentido, a eficiência
pode ser melhorada de duas formas (Koopmans,1951): produção dos mesmos outputs
reduzindo os inputs utilizados; aumentar os outputs com o mesmo nível de inputs utilizados
na actividade.
Pretende-se salientar que, em alternativa à eficiência de custos, poderia ser utilizado o rácio
rotação do activo (volume de negócios sobre activo líquido). Contudo, a sua utilização é mais
adequada nos negócios de volume. Neste tipo de negócios, a margem comercial face aos custos
directos dos produtos vendidos tende a ser curta e com pouca flutuação. Por isso, o sucesso
financeiro depende da optimização dos recursos através da capacidade para se obterem

economias de escala, ou seja, conseguir-se vender mais com os mesmos recursos. Assim, a
rendibilidade é gerada, sobretudo, através da optimização da utilização dos recursos e não pela
optimização da qualidade dos processos de trabalho. Nestas empresas, a comparação entre o
volume de negócios e os custos operacionais não faz sentido, porque são os níveis de custos das
mercadorias vendidas e das matérias consumidas e dos fornecimentos e serviços externos que
determinam a eficiência operacional e não a forma como se realizam os processos de trabalho.
No sector das tecnologias de informação, com excepção das empresas puramente comerciais,
que não têm um peso relevante na amostra (16%), a optimização dos recursos internos é feita
através de economias de experiência, isto é, através da capacidade para fazer melhor, criando
uma oferta mais diferenciada e valorizada. Por isso, um indicador que compare os outputs
(volume de negócios) gerados no período com os inputs necessários (custos) relativos aos
recursos utilizados nos processos de trabalho, mede melhor a eficiência operacional destas
empresas. Mesmo nos competidores com maior vertente comercial, em que se observa uma
progressiva incorporação dos serviços na oferta, o foco do sucesso vai transitar rapidamente das
economias de escala para as de experiência.
Quanto à metodologia estatística, irá ser realizado novamente um modelo de regressão com 4
variáveis explicativas.

VARIÁVEL DEPENDENTE: Rendibilidade Modelo de regressão com 4
Supranormal variáveis explicativas do
VARIÁVEIS INDEPENDENTES: desempenho financeiro
- Grau de inovação e de qualidade definidos (grau de adequação, grau de
na hipótese 2 eficiência, grau de qualidade e grau
- Grau de adequação (GA)= nº de soluções à de inovação)
medida de cada sector de actividade / nº
sectores servidos pela empresa
- Grau de eficiência (GE):
Índice que inclui os valores normalizados destes
2 indicadores:
- Eficiência de custos = Custos Operacionais /
VNegócios
- Duração do ciclo de exploração = [(clientes +
stocks) / Vnegócios] x 365

Na sequência desta hipótese, pretende-se, ainda, averiguar a importância do desenvolvimento em

simultâneo de várias vantagens competitivas no desempenho financeiro, ou seja, se as empresas
com melhor performance, são aquelas que, de facto, conseguem ser também melhores em várias
vantagens competitivas face aos restantes concorrentes. Para este efeito, serão utilizadas as
variáveis anteriormente referidas.
Ao nível das metodologias estatísticas, ir-se-á utilizar novamente a análise de clusters, dividindo
as empresas em grupos consoante o tipo de vantagens competitivas que desenvolvem.
Com este procedimento, está-se a seguir a mesma metodologia de diversos estudos sobre
estratégia empresarial. Vejam-se os casos de Dess e Davis (1984), Kim e Lim (1988), West
(1990), Fiegenbaum e Thomas (1995) e Shah (2007).
Quadro 31: Variáveis e estatísticas para medir a combinação de vantagens competitivas

Graus de inovação, qualidade, Análise de Clusters
adequação e eficiência definidos na (Utilização de vários métodos: average
hipótese 6 linkage, complet linkage, ward, single
linkage e centróide)
De salientar que, mais uma vez, a análise de clusters irá ser realizada através da utilização de
vários métodos para se observar a robustez dos resultados estatísticos.

Face à internacionalização crescente das empresas nacionais do sector das tecnologias de

informação e à oportunidade de redimensionamento das suas actividades através da penetração
em mercados geográficos com perspectivas optimistas de crescimento e menos saturados de
competidores, como são os casos dos BRIC, PALOP e dos países da Europa de Leste, pretende-
se verificar o impacto da estratégia de internacionalização no desempenho financeiro.

Para tal, ir-se-á realizar um modelo de regressão univariada que vai relacionar a rendibilidade
supranormal com o grau de internacionalização das empresas do sector das tecnologias de
informação.
Para se medir a opção pela internacionalização da actividade, ir-se-á usar o peso das vendas para
os mercados externos, no total do volume de negócios das empresas. Tal indicador, é utilizado
pela grande generalidade dos estudos empíricos sobre esta área de investigação, bem como pelo
QREN, no âmbito da avaliação dos projectos no sistema de incentivos à inovação, relativamente
à capacidade de internacionalização das empresas.
A análise irá ser complementada com a identificação do tipo de modalidade de entrada nos
mercados internacionais (exportações, investimentos directos e projectos).
De referir que, para se apurar o grau de internacionalização de cada empresa, foram consultadas
as seguintes fontes de informação:
- Sites corporativos;
- Artigos sobre a internacionalização das empresas portuguesas de tecnologias de informação

(por exemplo, Cruz, 2006; Caçador, 2007);
- Entrevistas aos gestores nas revistas da especialidade já mencionadas;
- Relatórios e contas.

VARIÁVEL DEPENDENTE: Rendibilidade
Supranormal
VARIÁVEL INDEPENDENTE: Regressão Univariada
Grau de internacionalização (GI):
- GI = VN Internacional / Vn total
No seguimento desta hipótese e tendo em consideração os resultados de diversos estudos

empíricos, que identificaram uma forte interacção entre a capacidade de inovação e de
internacionalização (a título de exemplo, considerando só os mais recentes: Eusébio e Rialp,
2002; Filipescu, 2006; Kafouros et al, 2008), pretende-se averiguar essa relação entre as duas
variáveis, utilizando um modelo de regressão univariada.

Quadro 33: Variáveis e estatísticas para medir a relação entre internacionalização e inovação
VARIÁVEL DEPENDENTE: Grau de inovação
definido na hipótese 3
VARIÁVEL INDEPENDENTE: Regressão Univariada
Grau de internacionalização (GI): definido
na hipótese 7
O nível de singularidade versus similaridade e o desempenho financeiro

A fim de determinar o nível de similaridade ou de diferenciação face à identidade de cada grupo

estratégico, foram utilizados os seguintes procedimentos:
- Construção de uma variável que mede a distância entre as estratégias de uma empresa face às
características do seu grupo estratégico. A distância média das estratégias de cada empresa
tem em consideração os valores constantes nas estratégias de actuação abordadas: amplitude
dos segmentos alvos (grau de especialização e contactos multimercado); grau de
diferenciação versus custos (grau de adequação, grau de eficiência, grau de qualidade e grau
de inovação); mercado geográfico de actuação (grau de internacionalização).
- De salientar, que as distâncias estratégicas entre empresas são elevadas ao quadrado,

garantindo-se assim, um indicador de maior ou menor similaridade, independentemente dos
sinais positivos ou negativos nas diferenças apuradas entre as variáveis estratégicas;
- Em seguida, divide-se o coeficiente de cada empresa pelo número de players do mesmo

grupo, obtendo-se um valor médio por cada concorrente;
- Para se medir o nível de maior ou menor similaridade, divide-se este valor pelo da empresa
que obteve um coeficiente mais alto de diferenciação. Assim, no máximo este valor irá ser
igual a 1, correspondendo à empresa mais diferenciada. Por outro lado, quanto menor for este
valor, mais similar a empresa é relativamente aos restante membros do grupo;
- Como se pretende evidenciar o grau de similaridade, ou seja, que quanto maior é o indicador
maior é a similaridade, a fórmula final baseia-se na subtracção à unidade do resultado

anterior, fazendo chegar à seguinte conclusão: empresas com um indicador elevado são mais
similares enquanto as com valores mais próximos do zero apresentam um maior grau de
diferenciação face aos restantes membros do seu grupo estratégico.
De salientar, que os procedimentos de cálculo, realizados para a determinação da distância média

estratégica de cada empresa, seguiram os procedimentos dos estudos que analisaram esta
problemática: Gimeno e Woo (1996); Young et al (1997 e 2000).

VARIÁVEL DEPENDENTE: Rendibilidade
Supranormal
VARIÁVEL INDEPENDENTE:
Nível de Similaridade (NS):
Modelo de regressão univariada
- NS = [1 – [ (distâncias normalizadas face
aos competidores do mesmo grupo
estratégico)^2 / Nº empresas] / distância
máxima registada no grupo]
Considerando os objectivos de investigação e as variáveis representativas dos comportamentos

empresariais, apresenta-se de seguida o resumo dos modelos de regressão a utilizar.
Quadro 35: Impacto de cada comportamento empresarial no desempenho financeiro

Hipóteses Modelos Nível de Análise
H5 RS = β0 + β1(IM)+ β2(IP) + β3(CMM) + ε Grupos e Sector
H6 RS = β0 + β1(GA)+ β2(GIN) + β3(GQ) + β4(GE) + ε Grupos e Sector
H7 RS = β0 + β1(GI)+ ε Grupos e Sector
H8 RS = β0 + β1(NS)+ ε Grupos e Sector
Legenda:
RS = rendibilidade supranormal; IM = intensidade da presença nos mercados servidos; IP =
intensidade da presença nos produtos oferecidos; CMM = contacto multimercado; GA = grau de
adequação; GIN = grau de inovação; GQ = grau de qualidade; GE = grau de eficiência; GI =
grau de internacionalização; NS = nível de similaridade

O poder explicativo dos comportamentos empresariais no nível de desempenho financeiro
Finalmente, procura-se observar e explicar a influência das variáveis utilizadas para

caracterização dos comportamentos empresariais no nível de desempenho financeiro, em cada
grupo e no sector nacional das tecnologias de informação.
Para este efeito, ir-se-á utilizar o seguinte modelo de regressão multivariada:
RS = β0 + β1(ID)+ β2(DIM) + β3(RF) + β4(IM)+ β5(IP) + β6(CMM) + β7(GA)+ β8(GIN) +

β9(GQ) + β10(GE) + β11(GI) + β12(NS)+ ε
Legenda:
RS = rendibilidade supranormal; ID = idade; DIM = dimensão; RF = recursos financeiros; IM =
intensidade da presença nos mercados servidos; IP = intensidade da presença nos produtos
oferecidos; CMM = contacto multimercado; GA = grau de adequação; GIN = grau de inovação;
GQ = grau de qualidade; GE = grau de eficiência; GI = grau de internacionalização; NS = nível
de similaridade

3.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
3.3.1 A importância dos contextos competitivos
Identificação dos grupos estratégicos
Para a validação da primeira hipótese de investigação houve a necessidade de inicialmente se

procurar identificar grupos estratégicos no sector, considerando, tal como anteriormente referido,
as dimensões de diversificação de negócios (peso do hardware, software e dos serviços no
volume de negócios total) e de integração vertical (peso do VAB no volume de negócios total).
Para o efeito, procedeu-se à análise de clusters. De modo a garantir a fiabilidade das soluções
encontradas, foram realizados os diversos procedimentos referidos por Reis (2001):
- Selecção da medida de proximidade para averiguar a semelhança ou dissemelhança entre as

empresas;
- Utilização de diferentes métodos hierárquicos para o agrupamento das empresas e

comparação dos seus resultados;
- Análise dos dendrogramas e coeficientes de fusão em cada um dos métodos hierárquicos

utilizados;
- Utilização de um método não hierárquico para a partição das empresas em diferentes

agrupamentos.
De acordo com Reis (2000), embora existam várias medidas de proximidade, verifica-se que, na
prática, independentemente do tipo de variáveis estudadas, são apenas utilizadas as diferentes
versões da distância Euclideana (distância Euclideana ao quadrado e distância Euclideana). No
presente trabalho, utilizou-se a distância Euclideana ao quadrado, que é a que surge por defeito
no SPSS. Quanto aos métodos hierárquicos, foram utilizados os 5 mais referidos pela
bibliografia, que se podem definir do seguinte modo (Reis, 2001):
- Single linkage ou critério do vizinho mais próximo: define como semelhança entre dois
grupos a semelhança máxima entre quaisquer dois casos pertencentes a esses grupos;

- Complete linkage ou critério do vizinho mais afastado: a distância entre dois grupos é
definida como sendo a distância entre os seus elementos menos semelhantes;
- Média dos grupos (average linkage): define a distância entre dois grupos pela média das
distâncias entre todos os pares de indivíduos constituídos por elementos de ambos os grupos;
- Centróide: a distância entre dois grupos é determinada pela distância entre os seus centróides
(pontos médios de cada grupo definidos em função das variáveis que caracterizam os
elementos de cada grupo);
- Ward: tem por base a informação perdida no agrupamento dos elementos que é medida
através da soma dos quadrados dos desvios das observações individuais face às médias dos
grupos.
Analisando a coerência entre as soluções obtidas através dos diferentes métodos, verifica-se que
existem resultados coincidentes em 100%, com excepção para os agrupamentos encontrados pelo
Single linkage, que englobou praticamente todas as empresas (93) num único grupo. Tal, fica a
dever-se ao processo de cálculo deste método, que tem tendência para produzir agrupamentos em
cadeia. Por isso, no presente estudo, o Single linkage não se revelou o método mais apropriado
para evidenciar as diferenças entres as empresas analisadas.
Para se apurar o número de soluções de grupos estratégicos, teve-se em consideração o

conhecimento sobre as empresas, bem como a análise dos dendrogramas e coeficientes de fusão
de cada método elaborado. Por exemplo, ao analisar-se os diferentes coeficientes de fusão, pode-
se observar que, a partir dos 4 grupos, os saltos entre coeficientes deixam de ser tão
significativos. Deste modo, considera-se que a solução mais adequada corresponde à criação de 4
grupos estratégicos que foram classificados do seguinte modo:
- Comerciais: incluem empresas com o foco dos seus negócios na comercialização de

hardware e software, limitando-se a vender mercadorias de terceiros. Os serviços que
realizam não têm grande significado na actividade e são sobretudo de formação e de suporte
ao cliente. Por isso, a sua oferta caracteriza-se por ter um reduzido valor acrescentado
(quadro 36);
- Integradores: incluem empresas que apresentam um nível de diversificação de negócios

elevado, comercializando hardware e software mas, em simultâneo, prestando um conjunto

de serviços que tem como objectivos principais pôr a funcionar, de forma integrada,
diferentes equipamentos e aplicações informáticas. Para além disso, algumas destas empresas
apresentam já alguma capacidade de desenvolvimento de produtos próprios e, por isso, a sua
oferta apresenta valores acrescentados bastante superiores face ao grupo anterior (quadro 36);
- Produtores de Software: incluem empresas que se dedicam à produção e comercialização de

softwares para as mais diversas áreas de necessidades ao nível das tecnologias de
informação. Assim, a sua oferta baseia-se na produção de produtos, apresentando um valor
acrescentado bastante elevado (quadro 36);
- Prestadores de Serviços: incluem empresas cujo foco da sua actividade é, na generalidade, o

desenvolvimento de soluções integradas de hardware, software e de serviços, à medida de
cada cliente. Face ao grau de exclusividade da sua oferta, é o grupo que apresenta em média,
o valor acrescentado superior (quadro 36).
De seguida, apresentam-se as médias das variáveis utilizadas, que definem as características de

cada grupo estratégico criado, designadamente:
- VAB / VN - através do qual é medido o nível de integração vertical;
- VN HW / VN - que mede o peso da venda de hardware no volume de negócios total;
- VN SW / VN - que mede o peso da venda de software no volume de negócios total;
- VN SERV / VN - que mede o peso da prestação de serviços no volume de negócios total.
Quadro 36: Médias das variáveis utilizadas para a identificação dos grupos estratégicos
Produtores de Prestadores de
Dimensões Variáveis Comerciais Integradores
software Serviços
Integração Vertical VAB / VN 8,43% 27,25% 49,68% 57,46%
VN HW / VN 84,38% 31,95% 0,00% 2,73%
Diversificação de
VN SW / VN 9,20% 15,93% 88,59% 3,78%
negócios
VN SERV / VN 6,42% 52,12% 11,41% 93,50%
Na figura seguinte, que relaciona as variáveis peso nos serviços e nível de integração vertical,
procura-se posicionar as empresas da amostra trabalhada.

Figura 14: Representação gráfica dos grupos estratégicos
Mapa de Grupos Estratégicos
Foco 100,00%
95,00%
Produção 90,00%
Prest. Serviços
85,00%
80,00%
Prod. Software
75,00%
70,00%
65,00%
Grau de Integração Vertical
60,00%
55,00%
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
Foco 20,00%
Comércio
15,00%
Integradores
10,00%
5,00%
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%
Foco Produto Comerciais Peso dos Serviços

Foco Serviço
Pode-se observar que, a identificação de grupos estratégicos obtida através da análise de clusters
coincide com a tipificação genérica de competidores realizada aquando da análise da
atractividade do sector nacional das tecnologias de informação (empresas que comercializam
produtos e prestam serviços standardizados e empresas que produzem software e soluções
integradas).
Neste contexto verifica-se que dois dos grupos (Prestadores de Serviços e Produtores de
Software) têm um foco essencialmente na produção própria, distinguindo-se pelo nível de
serviços associado à actividade e que os restantes grupos adoptam um posicionamento claro na
comercialização, um dos quais (Integradores) numa posição intermédia (stuck in the middle).
Assim, considerando o foco da actividade na produção versus comercialização e na venda de

produtos versus prestação de serviços, pode-se vislumbrar complementarmente as seguintes
características principais dos grupos estratégicos formados:
- Comerciais: foco na actividade comercial através da venda de produtos de terceiros;
- Integradores: detêm um grau de diversificação da actividade superior, mas a maioria dos

serviços que realizam é de integração de produtos de terceiros, não desenvolvidos
internamente;

- Produtores de Software: foco na actividade de produção de aplicações informáticas que,

tendencialmente são vendidas por terceiros. Daí, o peso dos serviços ser reduzido no volume
de negócios;
- Prestadores de Serviços: foco na actividade de produção de soluções à medida que se reflecte

numa facturação baseada sobretudo nos serviços a terceiros. Embora haja igualmente o
desenvolvimento de aplicações, estas não são vendidas em pacote e, resultam dos serviços
realizados (horas / homem facturadas). Por isso, são contabilizadas como prestações de
serviços e não como produtos.
Face à possibilidade de todos os algoritmos hierárquicos aglomerativos terem tendências para

produzir enviesamentos nas soluções de partição, foram testados os resultados encontrados,
através do cálculo de grupos estratégicos por meio de um método não hierárquico. O mais
conhecido e utilizado destes métodos é o K – Means (Reis, 2000; Pestana e Gageiro, 2000).
Através deste método, cada elemento é inserido no grupo cujo centróide se encontra a menor
distância.
Assim, constatou-se que existia uma coincidência de 95% na constituição dos grupos
estratégicos, apenas não existindo coincidência em 5 empresas (com um grau de significância
inferior a 0,05) o que, mais uma vez, evidencia a validade da solução encontrada.
Com vista a verificar eventuais diferenças de desempenho financeiro entre os grupos estratégicos,
foi utilizado o teste ANOVA Oneway (análise de variância de K médias). Os seus resultados
indicam que existem diferenças significativas de desempenho financeiro, tendo em consideração
o indicador rendibilidade supranormal, conforme os testes estatísticos a seguir referidos:
- ANOVA: Teste f = 6,28 nível de significância 0,001 (Rejeição da hipótese de igualdade

de médias). No entanto, em função de dois dos grupos terem uma dimensão inferior a 30 (os
integradores incluem 29 empresas e os produtores de software apenas 9) é fundamental
verificar os pressupostos de aplicação do teste paramétrico. O teste de ajustamento à normal,
denominado de kolmogorov – Smirnov, demonstrou que nem todos os grupos detinham uma

distribuição normal, logo tornou-se necessário confirmar as diferenças de desempenho

financeiro através do teste não paramétrico alternativo;
- Assim, foi calculado o teste Kruskal – Wallis, que mais uma vez confirmou existirem
diferenças relevantes no indicador rendibilidade supranormal de cada grupo: Chi-square =
29,192 com 3 graus de liberdade nível de significância 0,000 (Rejeição da hipótese de
igualdade de médias);
- Para se apurar sobre que grupos existiam diferenças no desempenho financeiro, recorreu-se
aos testes de comparações múltiplas que evidenciaram existir diferenças significativas entre
os Prestadores de Serviços e os Produtores de Software, face aos Comerciais e Integradores,
conforme quadro 37:
Quadro 37: Rendibilidade supranormal de cada grupo estratégico

Grupo Estratégico Média da Rendibilidade Supranormal
Prestadores de Serviços 5,01%

Produtores de Software 8,29%
Comerciais -3,65%
Integradores -3,37%
- Embora se tenham calculado os testes Tukey, Bonferroni, Scheffet e Dunnett’s C, apenas se

consideraram os resultados do teste Scheffet. Isto porque é robusto relativamente aos
pressupostos de normalidade e de igualdade de variâncias (Reis et al, 2001). Assim, para um
nível de significância de 0,05, o desempenho financeiro é significativamente superior nos
grupos dos Prestadores de Serviços e dos Produtores de Software. Contudo, salienta-se que
os resultados dos restantes testes confirmam as diferenças de médias entre os grupos
referidos.
Deste modo, verifica-se que as empresas com maior foco da sua actividade na concepção e
produção, apresentam um melhor desempenho financeiro relativamente às empresas com uma
oferta baseada na simples comercialização de produtos ou serviços mais standardizados.
Tendo em consideração o comportamento das empresas face às estratégias de diversificação de
negócios e de integração vertical, é possível verificar algumas relações interessantes com base
nos cálculos apresentados no Anexo G:

- Ao calcular-se o Herfindal Índex, que mede o grau de concentração da actividade de uma

empresa através da soma dos quadrados das quotas de mercado em cada negócio (quanto
mais próximo de 1 for o valor do índice, menor é o grau de diversificação), verifica-se que os
grupos onde existe maior diversificação (os Integradores e os Comerciais) são os com piores
desempenhos financeiros. Recorrendo aos resultados do teste Dunnett C, visto que não se
observa a igualdade de variâncias, verifica-se que as diferenças são estatisticamente
diferentes entre os Integradores e os Produtores de software e os Prestadores de serviços.
Observando os resultados do teste Scheffet, que também é robusto aos pressupostos da
ANOVA, verifica-se que considera igualmente que os Comerciais apresentam
tendencialmente um nível superior de diversificação de negócios face a um dos grupos com
melhor desempenho financeiro (Prestadores de Serviços). Por outro lado, é também
interessante verificar que os grupos com melhor rendibilidade supranormal, são aqueles que
apresentam um maior grau de concentração da actividade. Os Prestadores de Serviços, detêm
um Herfindal Index de 0,89 e os Produtores de Software de 0,82 (quadro 38);
- Finalmente, é também possível observar que o grupo dos Comerciais é aquele em que há
menor percentagem de subsidiárias de empresas multinacionais, o que significa que estes
players detêm um menor grau de integração da actividade a montante. No entanto, as
diferenças estatísticas apenas são relevantes para um nível de significância de 0,1 (tanto na
ANOVA como no teste Kruskall Wallis) e referem-se principalmente aos valores
comparados entre os Comerciais e os Produtores de Software (quadro 38).
Quadro 38: Herfindal índex e peso das subsidiárias de cada grupo estratégico
Grupo Estratégico Média do Herfindal Index Peso das subsidiárias
Prestadores de Serviços 0,89 55%

Produtores de Software 0,82 78%
Comerciais 0,78 33%
Integradores 0,47 55%

Barreiras de mobilidade

Admitindo que os grupos estratégicos com maior capacidade de inovação e de qualidade,

tenderão a possuir um melhor desempenho financeiro e dado que tais factores de competitividade
assentam fundamentalmente no know-how e qualificações dos recursos humanos disponíveis,
estes constituem uma das mais altas barreiras de mobilidade.
Para aferir sobre o grau de inovação e de qualidade das empresas foram utilizadas escalas com
diversos critérios (definidos no quadro 24 do capítulo anterior) e que se referem a seguir de forma
sintetizada:
- Grau de inovação (escala de 1 a 7): que inclui nível e tipos de inovação (adaptativa,
incremental e de ruptura) e prémios obtidos (nacionais e internacionais);
- Grau de qualidade (escala de 1 a 13): níveis de certificações (produtos e processos) e prémios
obtidos (nacionais e internacionais).
Para se verificar o grau de diferenciação da oferta, com base na inovação e qualidade,

observaram-se as diferenças de médias entre as tipologias de factores de competitividade
desenvolvidas em cada grupo, tendo-se obtido os seguintes valores:
Quadro 39: Factores de competitividade de cada grupo estratégico (valores médios)

Grau de Grau de
Grupo Estratégico Qualidade * Inovação *
(1 – 13) (1 – 7)
Prestadores de Serviços 9,6667 5,0606

Produtores de Software 10,8889 5,0000
Comerciais 7,5641 2,1282
Integradores 8,3448 3,6897
* Escalas identificadas no quadro 24
Observando os testes de diferenças de k médias (ANOVA e Kruskal - Wallis, em virtude dos

pressupostos do primeiro mais uma vez não se verificarem), constata-se que existem evidências
de diferenças estatisticamente significativas nos factores de competitividade desenvolvidos pelos
grupos, conforme quadro seguinte.

Quadro 40: Resultados dos testes de diferenças de k médias

Vantagem
ANOVA Kruskal – Wallis
competitiva
Grau de qualidade F = 4,984 ; significância = 0,003 Chi-Square = 11,110; Asymp. Sig =

0,011
Grau de inovação F = 26,438 ; significância = 0,000 Chi-Square = 45,789; Asymp. Sig =
0,000
Recorrendo aos testes de comparações múltiplas e tendo em referência os resultados dos testes
Scheffet e Dunnett’s C, podemos chegar às seguintes conclusões:
- Grau de Qualidade: observa-se que o grupo dos Comerciais apresenta valores inferiores aos
grupos Produtores de Software e Prestadores de Serviços. O teste Dunnet’s C evidencia
também diferenças significativas entre os Produtores de Software e os Integradores;
- Grau de Inovação: observa-se, mais uma vez, que o grupo dos Comerciais apresenta valores
médios muito inferiores aos restantes grupos; porém, também se verificam diferenças
significativas entre os Integradores e os Prestadores de Serviços.
Sendo assim, pode-se afirmar que existem evidências que, de facto, a diferenciação da oferta pelo
desenvolvimento da qualidade e da inovação, estão associadas ao desempenho financeiro. Os
Produtores de Software tendem a distanciar-se dos grupos com menor rendimento através dos
indicadores de qualidade; já os Prestadores de Serviços tendem a construir barreiras com base na
inovação.
Considerando a importância dos recursos humanos nesta actividade, mediu-se o peso do pessoal
na estrutura de custos operacionais e o valor do custo por colaborador, conforme apresentado no
quadro seguinte.
Quadro 41: Importância dos recursos humanos na actividade

Grupo Estratégico Peso na estrutura de custos Custo por colaborador
Prestadores de Serviços 46,06% 40.614€

Produtores de Software 47,62% 106.599€
Comerciais 6,13% 30.869€
Integradores 21,82% 36.569€

Mais uma vez, os pressupostos da ANOVA não se verificaram e teve-se que recorrer à análise do
teste não paramétrico Kruskal – Wallis. Porém, os resultados são coincidentes e evidenciam
diferenças significativas em ambas as variáveis testadas:
- Peso na estrutura de custos: ANOVA com F = 92,156 e significância de 0,000; Kruskal –

Wallis com Chi square de 85,937 e significância de 0,000. De referir, que mediu-se
igualmente o peso do pessoal no volume de negócios, observando-se também diferenças
significativas;
- Custo por colaborador: ANOVA com F = 10,769 e significância de 0,000; Kruskal – Wallis
com Chi square de 20,114 e significância de 0,000.
Relativamente aos testes de comparações múltiplas e tendo em referência novamente o Scheffet e

o Dunnett’s C, constatou-se que o peso do pessoal na estrutura de custos é significativamente
diferente entre todos os grupos, com excepção para os Produtores de Software e Prestadores de
Serviços.
No que diz respeito ao custo por colaborador, conseguiu-se apurar diferenças significativas entre
os Produtores de Software e os restantes grupos. Face à grande diferença de valores desse grupo
para com os outros, a fim de se averiguar diferenças significativas entre os restantes, teve-se que
proceder a uma nova análise incluindo apenas os Comerciais, os Integradores e os Prestadores de
Serviços. Desta forma, verificou-se que os Prestadores de serviços também apresentavam custos
por colaborador significativamente superiores aos Comerciais.
Concluindo, para além dos grupos estratégicos com maior capacidade de inovação e de qualidade
possuírem um melhor desempenho financeiro, há indícios que estes recorrem a recursos humanos
mais qualificados. Por isso, o acesso aos colaboradores com qualificações e com competências
únicas, tanto em quantidade como em qualidade, é um factor determinante na criação de uma
barreira de mobilidade entre os grupos estratégicos.


rivalidade intra-grupo do que pela rivalidade inter-grupos.
A análise do Hierarquical Linear Model, demonstra que o valor da variação da rendibilidade

supranormal dentro dos grupos é de 0,01178 e entre os grupos é de 0,00279. Assim, a grande
maioria da variabilidade da rendibilidade supranormal é dentro dos grupos 81% [0,01178 /
(0,01178 + 0,00279)]. Logo, conclui-se que a rivalidade competitiva sucede sobretudo dentro dos
grupos estratégicos, condicionando claramente o desempenho financeiro das empresas do sector
das tecnologias de informação.

A observação da heterogeneidade dentro dos grupos teve por base a análise da média da distância
Euclideana ao quadrado das variáveis utilizadas para definir os grupos estratégicos (integração
vertical e diversificação de negócios), que mede a semelhança ou a dissemelhança de cada
empresa face aos restantes membros do seu grupo estratégico. Os valores médios encontrados por
grupo estratégico foram os seguintes:
Quadro 42: Média da distância Euclideana ao quadrado

Grupo Estratégico Distância Euclideana ao quadrado
Prestadores de Serviços 0,0694

Produtores de Software 0,0876
Comerciais 0,1280
Integradores 0,1592
A análise dos resultados da ANOVA e do teste Kruskal – Wallis, permitem observar diferenças
significativas entre os grupos (ambos apresentam níveis de significância de 0,000). Quanto aos
testes de comparações múltiplas, considerando novamente os resultados do Scheffet e do
Dunnett’s C (não se verificou a igualdade de variâncias), constatou-se que a diferença de valores

entre os Integradores e os Produtores de Software e os Prestadores de Serviços são

estatisticamente significativas. Verifica-se, ainda, que a heterogeneidade nos comerciais também
é substancialmente maior que no caso dos Prestadores de Serviços.
Deste modo, pode-se concluir que os grupos com melhor desempenho financeiro, os Prestadores
de Serviços e os Produtores de Software (conforme validado na hipótese número 1), apresentam
uma identidade mais forte, o que sugere que nesses grupos, a rivalidade tenda a ser menor.
Quanto às empresas dos grupos com maior heterogeneidade estratégica, os Comerciais e os

Integradores, que apresentam pior desempenho financeiro, pode-se entender que se preocupam
mais com a rivalidade entre si do que com uma eventual cooperação para se protegerem de
competidores de outros grupos, ficando mais sujeitas à concorrência externa.
Para se comprovar o efeito negativo da concorrência de empresas de outros grupos estratégicos,

determinaram-se os grupos competitivos potenciais (empresas que competem directamente pelos
mesmos mercados com produtos idênticos), utilizando as variáveis mercados servidos e a oferta
disponibilizada pelas empresas que constituem a amostra global.
Uma primeira análise dos dendogramas resultantes da aplicação dos diferentes métodos de
constituição de clusters, evidenciou-nos que as empresas facilmente competem entre si, sendo
difícil tomar a decisão de qual a distância correcta para separar as várias empresas em diferentes
grupos.
No entanto, utilizando os métodos Average Linkage e Complete Linkage, onde existiu uma
coerência de 92% na constituição de grupos competitivos (apenas 9 empresas não coincidiam),
obtivemos os seguintes resultados:

Quadro 43: Grupos Competitivos

Grupo Número de Rendibilidade Grupo Estratégico a que
Competitivo empresas Supranormal média as empresas pertencem
Grupo 1 17 -1,04% Comerciais: 17
Grupo 2 2 3,93% Comerciais: 1
Produtores de Software:1
Grupo 4 2 9,46% Produtores de Software: 2
Grupo 5 1 18,60% Prestadores de Serviços: 1
Grupo 6 2 7,97% Integradores: 1
Prestadores de Serviços: 1
Grupo 7 1 -3,24% Prestadores de Serviços: 1
Grupo 10 1 4,69% Integradores: 1
Integradores: 4
Integradores: 12
Produtores de Software: 6
Prestadores de Serviços:
21
Integradores: 2
Integradores: 9
Prestadores de Serviços: 1
Os resultados, mostram claramente que a possibilidade de competição entre empresas de

diferentes grupos estratégicos é uma realidade. No entanto, verificam-se algumas excepções
curiosas.
Existem 17 empresas mais focadas na distribuição pertencentes ao grupo estratégico Comerciais,

que constituem isoladamente o grupo competitivo 1. Face à menor rivalidade competitiva a que
estas empresas estão sujeitas de players de outros grupos, é interessante constatar que a sua
rendibilidade supranormal média é de -1,04%. Embora bastante abaixo da rendibilidade

supranormal dos grupos estratégicos Prestadores de Serviços (5,01%) e Produtores de Software

(8,29%), é um valor muito superior à média do grupo estratégico Comerciais (-3,65%), o que
demonstra bem a importância da inexistência da rivalidade competitiva de empresas de outros
grupos. Todavia, a rendibilidade supranormal de quatro empresas que integram o grupo
estratégico dos Comerciais e que apresentam posicionamentos competitivos isolados (grupos 3,
14 e 19) é bastante negativa (-6,49%, -79,88% e -1,79% respectivamente), o que poderá sugerir a
ocupação de espaços não preenchidos por outros competidores precisamente pela sua fraca
atractividade.
Relativamente às empresas que constituem o grupo estratégico Prestadores de Serviços, observa-

se que 10 empresas incluídas nos grupos competitivos 5, 7, 8, 9, 11, 12 e 15 têm um
posicionamento mais isolado face a eventuais competidores de outros grupos, o que
possivelmente, lhes garante posições monopolísticas com rendibilidades potenciais superiores
(com excepção da empresa que constitui o grupo competitivo 7 que tem uma rendibilidade
supranormal de -3,24% o valor médio de rendibilidade supranormal dos restantes 9 competidores
é de 7,28% enquanto o do grupo estratégico Prestadores de Serviços é de 5,01%).
Constata-se, ainda, a identificação dos grupos competitivos 4 e 10 constituídos respectivamente

por duas empresas do grupo estratégico Produtores de Software e uma dos Integradores, cuja
rendibilidade supranormal é de 9,46% e de 4,69%, claramente superiores aos valores dos grupos
estratégicos a que pertencem (8,29% no caso dos Produtores de Software e -3,37% relativamente
aos Integradores), evidenciando mais uma vez a importância da menor sujeição à competitividade
de players de outros grupos estratégicos.
Nos restantes casos a mistura de competidores vindos de grupos diferentes é facilmente

observada.
Por exemplo, no grupo competitivo 2, a empresa Afina, revendedora de software e hardware na

área da segurança, é potencial competidora da empresa Leading Capital, produtora de vários tipos
de software, entre os quais também na área da segurança; no grupo competitivo 6 a empresa IBS,
integradora e especialista em ERP para a distribuição, sofre o impacto da Enabler que é uma
referência a nível mundial no desenvolvimento à medida desse tipo de aplicações. Contudo,
julga-se que o melhor exemplo é dado pelo grupo competitivo 16 constituído por 47 empresas

dos diferentes grupos estratégicos: 12 dos Integradores, 8 dos Comerciais, 6 dos Produtores de
Software e 21 dos Prestadores de Serviços.
Como vimos anteriormente, na hipótese 2 de investigação, os grupos Produtores de Software e

Prestadores de Serviços detêm fortes vantagens competitivas ao nível da diferenciação da oferta,
em factores críticos como a inovação e a qualidade. Logo, a falta de barreiras de mobilidade nos
grupos Comerciais e Integradores, também tem efeitos negativos na rendibilidade dos seus
membros porque, na prática, é-lhes bastante difícil competir com as empresas dos restantes
grupos, possuidoras de know-how único, desenvolvido ao longo dos anos.
Discussão dos resultados sobre a importância dos contextos competitivos
No desenvolvimento dos trabalhos correspondentes à hipótese 1 (Existem diferenças de

desempenho financeiro entre grupos estatégicos), através da análise de clusters foram
identificados quatro posicionamentos típicos de actuação, considerando os negócios que
constituem a indústria e a localização principal de cada competidor ao longo da cadeia de valor,
designadamente, as empresas que optam por focalizar a sua actividade num negócio específico,
hardware (Comerciais), software (Produtores de Software) e serviços (Prestadores de Serviços),
bem como as empresas (os Integradores) que actuam de forma mais diversificada,
comercializando e integrando hardwares e softwares e prestando serviços que vão desde o
suporte, a formação, a implementação, a integração até, ao próprio outsourcing.
Foi evidenciado que existem diferenças significativas de desempenho financeiro entre os

Produtores de Software e Prestadores de Serviços, face aos grupos onde a comercialização de
equipamentos tinha maior importância (Integradores e Comerciais).
Esta situação, pode explicar-se pela menor atractividade do contexto inerente às empresas com
maior vertente comercial, onde as margens têm vindo a diminuir ao longo dos últimos anos, fruto
da generalização dos hardwares e softwares a nível global que tem possibilitado um maior poder
negocial aos clientes e provocado uma maior rivalidade entre empresas, seja através dos
competidores existentes ou da ameaça de entrada por parte de concorrentes, principalmente
internacionais, o que confirma os diferentes impactos das 5 forças do modelo de Porter,
verificados na análise da atractividade realizada ao sector nacional.

Em simultâneo, observou-se que o grupo dos Integradores, apresentava em termos estatísticos

uma diversificação de negócios significativamente diferente dos restantes, o que poderá
condicionar a gestão dos recursos internos, fruto do maior número de actividades a gerir que não
apresentam sinergias entre si. A par disso, verificou-se, também, que o grupo Comerciais pelo
facto de deter menos subsidiárias das grandes multinacionais que dominam o sector a nível
mundial, não possuía um controlo tão rigoroso da actividade a montante, tornando estas empresas
mais dependentes dos fornecedores internacionais para acederem às inovações tecnológicas, o
que lhes poderá limitar o poder de negociação relativamente a preços e a prazos de pagamento.
Face a condições tão adversas, não é de surpreender que se verifique, conforme também referido
por vários autores (por exemplo, Meneses, 2003 e IQF, 2005), na generalidade dos competidores
com uma oferta mais standardizada (onde se incluem as empresas dos grupos Comerciais e
Integradores), um esforço no sentido de incorporarem cada vez mais os serviços na actividade e
de fortalecerem a sua capacidade de produção própria, tentando entrar nos posicionamentos mais
atractivos.
Porém, verificou-se no desenvolvimento dos trabalhos correspondentes à hipótese 2 (Os grupos

estratégicos com empresas mais inovadoras e qualificadas apresentam melhor desempenho
financeiro) que a capacidade de diferenciação através da inovação e do grau de qualidade da
oferta, possível de alcançar com o acesso e o desenvolvimento de recursos humanos com
qualificações e know-how únicos, torna este factor como uma forte barreira de mobilidade entre
os grupos, face à escassez de tais recursos que dificulta o desenvolvimento de capacidades
diferenciadoras por parte das empresas com actividades de origem menos sofisticadas.
Para além da importância do posicionamento das empresas nos negócios e na cadeia de valor do
sector, pretendeu-se demonstrar o impacto da rivalidade competitiva no desempenho financeiro.
Como tal, através do desenvolvimento dos trabalhos correspondentes à hipótese 3 (Nos grupos
estratégicos o desempenho financeiro é mais condicionado pela rivalidade intra-grupo do que
pela rivalidade inter-grupos) ficou evidente que dentro dos grupos com estratégias semelhantes,
as empresas tinham maior tendência para competir do que para colaborar, não se verificando os
princípios de Caves e Porter (1977), que sustentavam que as empresas constituintes de um grupo
estratégico colaboravam na construção de barreiras de mobilidade.

Ficou também evidente, através do desenvolvimento dos trabalhos correspondentes à hipótese 4

(A heterogeneidade dentro dos grupos estratégicos, incrementa a rivalidade e reduz o
desempenho financeiro), que quanto maior fosse a heterogeneidade das empresas dentro dos
grupos estratégicos, menor era a identidade colectiva, o que poderia ser indício de dificuldade de
colaboração, favorecendo a rivalidade entre empresas com recursos mais dissemelhantes
(estruturas de custos e de investimentos diferentes) e levando a guerras de preços e a perdas dos
níveis de rendibilidade potencial, conforme preconizado por Leask e Parker (2007). Deste modo,
pode-se considerar que as empresas se encontravam mais preocupadas em defender-se dos
concorrentes directos dos seus grupos do que em colaborar com eles na criação de barreiras à
entrada de competidores provenientes de outros grupos, com capacidades diferentes ao nível das
vantagens competitivas. Por isso, os grupos com maior heterogeneidade, Comerciais e
Integradores, estariam mais sujeitos a níveis superiores de rivalidade interna e a uma maior
concorrência externa de empresas de outros grupos estratégicos com vantagens competitivas
fortes nas áreas da inovação e qualidade, degradando a rendibilidade potencial dos seus membros.
3.3.2 A importância dos comportamentos empresariais
No presente trabalho foram tipificados diversos comportamentos empresariais ao nível do

desenvolvimento da matriz de produtos e mercados (intensidade da presença nos mercados
servidos e produtos oferecidos e multicontacto com competidores), ao nível da diferenciação e
custo (graus de inovação, qualidade, adequação dos produtos ao mercado e eficiência
operacional), ao nível do grau de internacionalização e ao nível da singularidade ou similaridade
face aos restantes competidores (conforme descrito no quadro 11).
Para se avaliar a importância de tais comportamentos empresariais de cada competidor, foram

elaborados diversos modelos de regressão linear, que tiveram como objectivo aferir o impacto de
cada tipo de actuação na origem da criação de valor no sector e em cada grupo estratégico, bem
como medir o nível de desempenho financeiro explicado.
Todos os modelos de regressão utilizados foram sujeitos aos seguintes testes propostos por Pinto
e Curto (1999), que validaram a sua utilização:

- Linearidade da relação entre as variáveis do modelo: através da análise da representação

gráfica dos resíduos e dos valores estimados da variável dependente, verificámos que não
existem quaisquer relações entre eles;
- Homogeneidade da variância: na generalidade dos modelos verificou-se a homogeneidade.

Porém, sempre que foi detectada heterocedasticidade, realizámos o teste de White para
verificarmos a significância das variáveis com os desvios padrões robustos. Quando os
resultados se alteraram referimos no texto essa situação;
- Independência dos erros: o teste de Durbin – Watson, permite verificar a não existência de
qualquer dependência entre os erros de diferentes períodos. Contudo, não tivemos em
consideração este teste, porque analisámos apenas um exercício económico;
- Normalidade dos erros: verificámos a normalidade dos erros através da representação gráfica
e do teste Jarque – Bera. Observámos que, quando existiam problemas relativos à
normalidade, deviam-se à existência de 2 outliers na amostra. Por isso, nessas situações
optámos por verificar também os modelos sem outliers a fim, de percebermos se haviam
diferenças de resultados. Sempre que tal sucedeu, é referido no texto. No entanto, mesmo nos
modelos sem outliers, houve dois casos em que não se verificou a normalidade. Contudo,
nesses casos, face à dimensão da amostra, constituída por 110 empresas, podemos considerar
igualmente os resultados robustos (Moutinho e Hutcheson, 2008);
- Multicolinearidade: a observação dos coeficientes de correlação de Pearson, permite-nos

concluir que não existe nenhuma relação entre variáveis que possa condicionar a qualidade
do modelo. De acordo com Moutinho e Hutcheson (2008), tal só é considerado relevante a
partir dos 80%.
Todavia, o grupo dos Produtores de Software, inclui apenas 9 empresas o que impossibilita a
realização de modelos de regressão linear. Assim, neste caso foram somente observados os
coeficientes de correlação entre as variáveis estudadas.
Com o objectivo, de se apresentar uma primeira imagem do tipo de relações determinadas entre
os comportamentos empresariais e o desempenho financeiro, apresentam-se de seguida os
coeficientes de Pearson, que mostram o sinal e a intensidade dessas relações ao nível do sector,
entre as variáveis estratégicas estudadas e a rendibilidade supranormal.

Quadro 44: Coeficientes de Pearson das variáveis estudadas

RS 2006 Grau_adequacao Grau_qualidade Grau_inovacao Grau_eficiencia Internacionalizacao Similaridade Intens_mercado Intens_produto multicontacto
Pearson Correlation 1 ,326** ,493** ,416** ,608** ,236* 0,00022155 -0,040357142 -,268** ,227*
RS 2006 Sig. (2-tailed) 0,000518398 4,60264E-08 6,3002E-06 1,91126E-12 0,013231229 0,99816722 0,675505069 0,0046097740,01687788
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation ,326** 1 ,435** ,633** 0,170407398 ,275** -0,1725573 0,148240777 -0,144166979 0,1380345
Grau_adequacao Sig. (2-tailed) 0,0005184 2,10594E-06 1,18898E-13 0,075096646 0,003685203 0,07144002 0,122212291 0,1329358320,15041312
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation ,493** ,435** 1 ,621** ,283** ,379** -,203* ,238* -0,112349926 ,379**
Grau_qualidade Sig. (2-tailed) 4,6026E-08 2,10594E-06 4,79894E-13 0,00270632 4,38397E-05 0,03326947 0,012397611 0,2425731884,4973E-05
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation ,416** ,633** ,621** 1 ,264** ,387** -,240* ,338** -0,166888683 ,422**
Grau_inovacao Sig. (2-tailed) 6,3002E-06 1,18898E-13 4,79894E-13 0,005325098 2,88568E-05 0,01165036 0,000304448 0,0814050524,5205E-06
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation ,608** 0,170407398 ,283** ,264** 1 -0,062884205 0,09274255 -0,084860589 -0,1178140390,12495074
Grau_eficiencia Sig. (2-tailed) 1,9113E-12 0,075096646 0,00270632 0,005325098 0,513983688 0,33521672 0,378074548 0,2202728940,19338594
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation ,236* ,275** ,379** ,387** -0,062884205 1 -,338** 0,007931076 -0,0148286440,06574371
Internacionalizacao Sig. (2-tailed) 0,01323123 0,003685203 4,38397E-05 2,88568E-05 0,513983688 0,00030278 0,934461527 0,8778021740,49499376
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation 0,00022155 -0,172557338 -,203* -,240* 0,092742548 -,338** 1 -,234* 0,121013492 -,349**
Similaridade Sig. (2-tailed) 0,99816722 0,071440018 0,033269473 0,011650364 0,335216722 0,000302779 0,013752646 0,2079092390,00018408
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation -0,0403571 0,148240777 ,238* ,338** -0,084860589 0,007931076 -,234* 1 0,066501468 ,771**
Intens_mercado Sig. (2-tailed) 0,67550507 0,122212291 0,012397611 0,000304448 0,378074548 0,934461527 0,01375265 0,4900241786,1204E-23
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation -,268** -0,144166979 -0,112349926 -0,166888683 -0,117814039 -0,014828644 0,12101349 0,066501468 1
0,14099402
Intens_produto Sig. (2-tailed) 0,00460977 0,132935832 0,242573188 0,081405052 0,220272894 0,877802174 0,20790924 0,490024178 0,14177441
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Pearson Correlation ,227* 0,138034499 ,379** ,422** 0,124950737 0,065743707 -,349** ,771** 0,140994022 1
multicontacto Sig. (2-tailed) 0,01687788 0,150413122 4,49732E-05 4,52053E-06 0,193385937 0,494993762 0,00018408 6,12039E-23 0,141774409
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Considerando os resultados do quadro anterior, podemos observar que:
- As variáveis com maior poder explicativo da rendibilidade supranormal são as

representativas do nível de diferenciação (grau de qualidade, de inovação e de adequação) e
de custos (grau de eficiência);
- As variáveis qualidade e inovação estão muito correlacionadas e, por isso, quando analisadas
em conjunto, explicam o mesmo;
- Isto é particularmente relevante na inovação, porque para além da forte correlação com o
grau de qualidade, apresenta ainda uma grande associação às variáveis relativas ao grau de
adequação, de internacionalização e de capacidade de realização de contactos multimercado.
Para além destes coeficientes de correlação determinados ao nível do sector, foram ainda
observadas as relações existentes entre as variáveis estudadas dentro de cada grupo estratégico
definido, obtendo-se resultados semelhantes. Por isso e embora ao longo da análise, sempre que
se justifique, sejam feitas referências às relações mais fortes entre as variáveis, são apresentados
no Anexo G os quadros relativos aos coeficientes de Pearson de cada grupo estratégico.

De seguida, apresentam-se os resultados das hipóteses anteriormente formuladas relativamente à

importância dos comportamentos empresariais no desempenho financeiro.

Para se testar a importância do tipo de actuação ao nível do desenvolvimento da matriz de

segmentação de produtos e de mercados, efectuou-se um modelo de regressão linear, tendo como
variável dependente a rendibilidade supranormal e variáveis independentes a intensidade de
presença nos mercados (IM), intensidade de presença nos produtos (IP) e o número de contactos
multimercados potenciais (CMM). Os resultados apurados, relativos ao sector e aos diferentes
grupos estratégicos, foram os seguintes:
Quadro 45: Impacto do grau de especialização de produtos e mercados no desempenho financeiro

Nível de Análise Resultados
2
Sector das tecnologias de - R ajustado = 0,253012 p-value = 0,000000 *
informação - IM coeficiente = -0,05132; p-value = 0,000003 *
- IP coeficiente = -0,03043; p-value = 0,000142 *
- CMM coeficiente = 0,013782; p-value = 0,0000000 *
Integradores - R2 ajustado = 0,155762 p-value = 0,065733 ***
- IM coeficiente = -0,04363; p-value = 0,050611 **
- IP coeficiente = -0,02487; p-value = 0,135816
- CMM coeficiente = 0,012056; p-value = 0,023001 **
Comerciais - R2 ajustado = 0,227902 p-value = 0,007066 *
- IM coeficiente = -0,07818; p-value = 0,00287 *
- IP coeficiente = -0,03351; p-value = 0,025024 **
Prestadores de serviços - R2 ajustado = 0,135797 p-value = 0,065636 ***
- IM coeficiente = -0,01892; p-value = 0,240966
* Significativo para α < 0,01; ** Significativo para α < 0,05; *** Significativo para α < 0,1
Quanto ao grupo estratégico Produtores de Software, face ao número reduzido de empresas (9)
conforme anteriormente referido, determinaram-se os seguintes coeficientes de correlação:

Quadro 46: Coeficientes de correlação nos Produtores de Software

Nível de Análise Coeficientes de Pearson
Produtores de Softwares - Coeficiente de Pearson RS versus IM = não disponível
(todas as empresas apresentam o mesmo nível de intensidade de
presença em mercados
- Coeficiente de Pearson RS versus IP = 0,246934
- Coeficiente de Pearson RS versus CMM = 0,627434
Pela análise dos resultados obtidos, pode-se observar que o grau de especialização de produtos e
mercados tem impacto no desempenho financeiro, tanto do sector como dos diferentes grupos
estratégicos, havendo a referir:
- O poder explicativo dos modelos de regressão utilizados, avaliado através do p-value (quadro
45), é significativo para um nível de confiança de 95% no caso do sector e do grupo dos
Comerciais, enquanto nos Integradores e nos Prestadores de Serviços, apenas é
estatisticamente relevante para um intervalo de confiança de 90%;
- Contudo, face à inexistência de normalidade e de homogeneidade da variância no modelo de

regressão relativo ao grupo dos Comerciais, verificou-se a robustez das variáveis com o teste
de White e elaborou-se o modelo sem os outliers, tendo-se concluído que nesse grupo só era
estatisticamente significativa a variável intensidade de presença nos produtos (Anexo G);
- As variáveis intensidade da presença nos mercados e nos produtos, tanto no sector como nos
diversos grupos, apresentam um coeficiente negativo, o que significa que a especialização
em mercados ou em determinados produtos favorece o desempenho financeiro face às opções
de maior diversificação da estratégia de produtos e de mercados;
- Por último, verifica-se que a variável representativa dos contactos multimercado detém
valores significativos e positivos (sector e grupos), evidenciando que a presença em vários
segmentos e o maior contacto com outros competidores poderá levar a uma diminuição da
rivalidade e a um favorecimento da rendibilidade potencial de cada player.
No que diz respeito ao tipo de actuação ao nível dos produtos e dos mercados, verificou-se, ainda,
se existiam evidências estatísticas significativas de que os diferentes posicionamentos
(focalização em produtos e mercados, focalização no mercado e extensão de produtos,
focalização no produto e extensão dos mercados e diversificação de produtos e mercados),
poderiam ter impacto no desempenho financeiro das empresas. Para realizarmos tal análise,

cruzámos as categorias criadas nas variáveis intensidade da presença nos mercados e nos
produtos, com os posicionamentos identificados (quadro 47):
Quadro 47: identificação dos posicionamentos na estratégia de produtos e mercados

Categorias – Mercado Categorias – Produto Posicionamento
Ùnico (x >= 90%) Ùnico (x >= 90%)
Focalização nos
Ùnico (x >= 90%) Dominante (70% <= x < 90%)
Produtos e
Dominante (70% <= x < 90%) Ùnico (x >= 90%)
Mercados
Dominante (70% <= x < 90%) Dominante (70% <= x < 90%)
Ùnico (x >= 90%) Diversificação Média ( 45% <= x < 70%) Focalização nos
Ùnico (x >= 90%) Diversificação Elevada (x < 45%) Mercados e
Dominante (70% <= x < 90%) Diversificação Média ( 45% <= x < 70%) Extensão de
Dominante (70% <= x < 90%) Diversificação Elevada (x < 45%) Produtos
Diversificação Média ( 45% <= x < 70%) Ùnico (x >= 90%) Focalização nos
Diversificação Média ( 45% <= x < 70%) Dominante (70% <= x < 90%) Produtos e
Diversificação Elevada (x < 45%) Ùnico (x >= 90%) Extensão dos
Diversificação Elevada (x < 45%) Dominante (70% <= x < 90%) Mercados
Diversificação Média ( 45% <= x < 70%) Diversificação Média ( 45% <= x < 70%)
Diversificação de
Diversificação Média ( 45% <= x < 70%) Diversificação Elevada (x < 45%)
Produtos e
Diversificação Elevada (x < 45%) Diversificação Média ( 45% <= x < 70%) Mercados
Diversificação Elevada (x < 45%) Diversificação Elevada (x < 45%)
Analisando os níveis de desempenho financeiro médios por cada posicionamento (quadro 48)
verifica-se que a Focalização nos Produtos e Mercados e nos Produtos e Extensão dos Mercados
correspondem a posicionamentos com médias de rendibilidade supranormal positivas.
Quadro 48: Rendibilidade supranormal de cada posicionamento

Posicionamento Número de Média da Rendibilidade
empresas Supranormal
Focalização nos Produtos e Mercados 21 4,72%

Focalização nos Mercados e Extensão de Produtos 23 -3,28%
Focalização nos Produtos e Extensão dos Mercados 30 2,63%
Diversificação de Produtos e Mercados 36 -2,84%
Considerando o grau de significância das médias encontradas por posicionamento, observa-se

que o teste Dunnet’s C (os pressupostos da ANOVA mais uma vez não se verificaram) evidencia
e confirma as diferenças significativas entre os posicionamentos Focalização nos Produtos e

Mercados e Focalização nos Produtos e Extensão dos Mercados, face ao posicionamento

Focalização nos Mercados e Extensão de Produtos, que revela ter o pior desempenho financeiro.
Assim, verifica-se que um maior grau de especialização (em especial numa determinada
tecnologia) favorece a rendibilidade supranormal. Para além disso, as competências fortes num
determinado tipo de produto, que permitam um alargamento progressivo dos mercados alvo,
também têm impacto positivo no desempenho financeiro das empresas do sector das tecnologias
de informação.

A fim de se verificar a hipótese número 6 de investigação, foi testado o impacto do grau de

eficiência (GE), de adequação (GA), de qualidade (GQ) e de inovação (GIN), na rendibilidade
supranormal do sector e de cada grupo estratégico. Para tal, foi realizado um modelo de regressão
linear com os seguintes resultados:
Quadro 49: Impacto das vantagens competitivas no desempenho financeiro

2
informação - GE coeficiente = 0,041814; p-value = 0,000000 *
- GA coeficiente = 0,031422; p-value = 0,364139
- GQ coeficiente = 0,01041; p-value = 0,002501 *
- GIN coeficiente = 0,003519; p-value = 0,572689
Integradores - R2 ajustado = 0,791633 p-value = 0,000000 *
- GE coeficiente = 0,097452; p-value = 0,000000 *
- GQ coeficiente = -0,00092; p-value = 0,787964
- GIN coeficiente = -0,000878; p-value = 0,209017
- GQ coeficiente = 0,002684; p-value = 0,625408
- GIN coeficiente = -0,01044; p-value = 0,512951
Prestadores de serviços - R2 ajustado = 0,513639 p-value = 0,00000578 *
- GIN coeficiente = 0,014027; p-value = 0,18029
* Significativo para α < 0,01

No caso do grupo estratégico dos Produtores de Software, por inviabilidade de aplicação do

modelo de regressão pelo facto de ser constituído somente por 9 empresas, foram obtidos os
seguintes coeficentes de correlação entre as vantagens competitivas e a rendibilidade
supranormal.
Quadro 50: Coeficientes de correlação nos Produtores de Software

Nível de Análise Coeficientes de Pearson
Produtores de Softwares - RS versus GE = 0,605049
- RS versus GA = 0,439227
- RS versus GQ = 0,552646
- RS versus GIN = 0,714268
Ao observarem-se os resultados, pode-se concluir que ao nível do sector as vantagens

competitivas com maior impacto no desempenho financeiro são a eficiência (GE) e a qualidade
(GQ).
Contudo, derivado dos problemas relativos à inexistência da normalidade e da homogeneidade da

variância, efectuou-se novamente o modelo sem outliers e verificou-se a robustez das variáveis
através do teste de White e concluiu-se que para além da eficiência e a qualidade, o grau de
adequação (GA) passava a ser também relevante para α < 0,05 (p-value = 0,0454).
No entanto, é de destacar que o grau de inovação (GIN), embora sendo uma das variáveis
referidas pelos especialistas sectoriais como um dos principais factores de sucesso, não apresenta
um nível de significância relevante. Tal fica a dever-se à grande correlação que apresenta com o
grau de qualidade (coeficiente de Pearson de 0,62), ou seja, as empresas inovadoras são também
as que apresentam uma oferta com maior grau de complexidade e fiabilidade. Por isso,
analisando as duas variáveis em conjunto, acabam por explicar partes semelhantes do
desempenho financeiro, bastando o grau de qualidade para analisar o efeito sobre a rendibilidade
supranormal.
No que diz respeito aos grupos estratégicos, é de salientar a importância da eficiência nos grupos
onde a actividade comercial tem maior peso (Integradores e Comerciais). No caso dos
Integradores, após se efectuar o teste de White, em virtude de mais uma vez a homogeneidade de

variância não se verificar, observou-se que o grau de inovação passou também a ser relevante
para α < 0,1 (p-value = 0,0575).
Quanto aos Comerciais, realizando o modelo sem outliers, os graus de adequação e de qualidade
obtêm igualmente relevância para α < 0,1 (p-values de 0,0721 e de 0,0683 respectivamente).
No grupo dos Prestadores de Serviços, face à forte correlação do grau de inovação com o de
qualidade (coeficiente de Pearson de 0,85) e à menor importância do grau de adequação,
efectuou-se o modelo de regressão apenas com as variáveis com maior poder explicativo da
rendibilidade supranormal e chegou-se aos resultados apresentados no quadro seguinte:
Quadro 51: Impacto da inovação e da eficiência na RS dos Prestadores de Serviços

2
Prestadores de serviços - R ajustado = 0,523979 p-value = 0,00000555 *
- GIN coeficiente = 0,23805; p-value = 0,0000087 *
Assim, relativamente aos Prestadores de Serviços e aos Produtores de Software, verifica-se que,
embora a eficiência continue a ser relevante, é a inovação que detém maior importância na
explicação do desempenho financeiro.
Para se testar a possibilidade de que as empresas com melhor desempenho financeiro serem
aquelas que desenvolvem em simultâneo diversos factores de competitividade, foi realizada outra
vez a análise de clusters, dividindo as empresas em grupos, de acordo com as suas características
em cada variável representativa do tipo de diferenciação e da eficiência de custos.
Deste modo, a solução encontrada determinou cinco grupos de empresas onde se observaram as
características a seguir apresentadas em termos de factores de competitividade e de desempenho
financeiro.

Quadro 52: Valores médios por grupo

Grupos Grau de Grau de Grau de Grau de Eficiência RS
Adequação (0 – 1) Qualidade (1 – Inovação (1 – 7) (-8,98 – 3,85)
13)
Grupo 1 (42 empresas) 0,0293 6,7619 1,8571 -0,3908 -0,0466

Grupo 2 (31 empresas) 0,4844 9,0000 4,0000 -0,3543 -0,0222
Grupo 3 (14 empresas) 0,7205 12,5714 6,7857 1,6028 0,1303
Grupo 4 (22 empresas) 0,1762 9,1818 4,4545 0,6334 0,0365
Grupo 5 (1 empresa) 0,6389 13 7 -8,98 0,017
Assim, verificou-se que o grupo 3 é aquele que inclui as empresas com maiores capacidades ao
nível dos factores de competitividade e, em simultâneo, aquele que, de longe, apresenta o melhor
desempenho financeiro. O grupo 4, é o segundo com melhores resultados relativamente à
rendibilidade supranormal e aos factores de competitividade, com excepção do grau de
adequação, onde o grupo 2 apresenta melhor desempenho. Os grupos 2 e 3, são os que
apresentam piores desempenhos ao nível dos factores de competitividade e menor rendibilidade
supranormal e o grupo 5, representa uma empresa que detém o grau de eficiência bastante
negativo relativamente aos restantes competidores.
É de salientar, que tanto a ANOVA como o teste Kruskal – Wallis, mostram que as diferenças
são significativas nos diferentes factores de competitividade e no desempenho financeiro (nível
de significância < 0,01 em ambos os testes). De destacar os resultados dos testes de comparações
múltiplas ao nível da rendibilidade supranormal, que evidenciam a existência de resultados
significativamente diferentes, num intervalo de confiança de 95%:
- O teste Scheffet, detecta diferenças relevantes entre o grupo 3 e os grupos 1 e 2;
- O teste Dunnet’s C, verifica diferenças relevantes entre os grupos 3 e 4 face aos grupos 1 e 2
com pior desempenho financeiro.
Deste modo, fica demonstrado que as empresas com melhor desempenho nos vários factores de
competitividade (grupo 3), são as que reflectem também um melhor desempenho financeiro,
mostrando que um maior grau de diferenciação, obtido através dos melhores níveis de adequação,
de qualidade e de inovação da oferta, não é impeditivo da existência de uma boa eficiência dos
processos internos da actividade, ou seja, do desenvolvimento das várias vantagens competitivas
em simultâneo.

Por outro lado, tal como já referido quando da anterior análise e discussão dos resultados
relativamente às barreiras de mobilidade (hipótese 2), a capacidade de inovação e de qualidade,
são factores de competitividade que assentam fundamentalmente no know-how e qualificações
dos recursos humanos disponíveis.
Tal, é comprovado pelo facto de os grupos com melhor desempenho nesses factores de
competitividade (grupos 3 e 4 referidos no quadro anterior) e na rendibilidade supranormal,
apresentarem também um valor significativamente superior no indicador IRH – importância dos
recursos humanos avaliado pelo peso dos custos com pessoal relativamente ao volume de
negócios - face aos restantes grupos (de acordo, com as estatísticas dos testes de comparações
múltiplas Scheffet e Dunnet’s C), conforme apresentado no quadro seguinte.
Quadro 53: Valores médios por grupo da variável IRH

Grupos GA GQ GI GE RS IRH
(0 – 1) (1 – 13) (1 – 7) (-8,98 – 3,85)
Grupo 1 (42 empresas) 0,0293 6,7619 1,8571 -0,3908 -0,0466 0,1209

Grupo 2 (31 empresas) 0,4844 9,0000 4,0000 -0,3543 -0,0222 0,2570
Grupo 3 (14 empresas) 0,7205 12,5714 6,7857 1,6028 0,1303 0,4551
Grupo 4 (22 empresas) 0,1762 9,1818 4,4545 0,6334 0,0365 0,3694
Grupo 5 (1 empresa) 0,6389 13 7 -8,98 0,017 0,6612

Para se demonstrar a hipótese 7 de investigação, efectuou-se um modelo de regressão linear

univariada, que determinou uma relação entre a rendibilidade supranormal e o grau de
internacionalização (GI), conforme apresentada no quadro seguinte:

Quadro 54: Impacto do grau de internacionalização no desempenho financeiro

Sector das tecnologias de - R2 ajustado = 0,04675 p-value = 0,013231 **
informação - GI coeficiente = 0,133966; p-value = 0,013231 **
Integradores - R2 ajustado = ,067955 p-value = 0,09254 ***
- GI coeficiente = 0,189439; p-value = 0,09254 ***
Comerciais - R2 ajustado = -0,0151 p-value = 0,513834
- GI coeficiente = 0,109468; p-value = 0,513834
Prestadores de serviços - R2 ajustado = 0,029085 p-value = 0,17159
** Significativo para α < 0,05; *** Significativo para α < 0,1
No grupo estratégico Produtores de Software, por inviabilidade de aplicação do modelo de

regressão pelo facto de ser constituído somente por 9 empresas, foi calculado o coeficiente de
Pearson que apresentou o valor de 0,044649, o que significa que não é uma variável com elevado
poder explicativo do desempenho financeiro desse grupo.
Tendo por base os valores apresentados no quadro 54, verifica-se que o grau de
internacionalização, embora relevante ao nível do sector (coeficiente = 0,133966 com p-value =
0,013231), não apresenta uma correlação forte com o desempenho financeiro das empresas dos
grupos estratégicos Comerciais e Prestadores de Serviços e apenas tem algum poder de
explicação nos Integradores para um nível de significância de 10%. Ou seja, de acordo com os
resultados obtidos a hipótese 7 não é confirmada relativamente aos grupos estratégicos
Comerciais e Prestadores de Serviços, contudo verifica-se que a internacionalização poderá
explicar uma pequena parte do desempenho financeiro dos Integradores e do sector em geral.
No entanto, a não constatação de uma relação forte entre internacionalização e desempenho

financeiro, poderá estar associada ao facto de que apenas 27 das 110 empresas que constituem a
amostra (cerca de 25%), revelaram ter experiência de negócios em mercados internacionais.
Relativamente ainda à estratégia de internacionalização foi possível observar outras informações

que ajudam a caracterizar a experiência das empresas portuguesas nos mercados externos:
- A média do volume de negócios por empresa em 2006 é de cerca de 41 milhões de euros,

enquanto nas empresas com grau de internacionalização esse valor é de 55 milhões de euros,
o que significa que a procura por mercados externos tem permitido aos players nacionais
redimensionar as suas actividades. Esta tendência é confirmada através de uma regressão

linerar univariada entre o grau de internacionalização e a dimensão das empresas, medida

através do activo líquido4, onde se verifica um R2 de 0,041215 (p-value = 0,018849) e um
coeficiente positivo.
- Os mercados preferenciais dos competidores portugueses são o Brasil, a Espanha e os

PALOP, onde se destaca Angola. Das 27 empresas com transacções internacionais, 17 (63%)
trabalham no mercado angolano, 10 (37%) no Brasil e 17 (63%) em Espanha.
Esta informação revela uma preocupação com os mercados de proximidade (no caso o
espanhol) e a prioridade dada a mercados com dimensão e taxas de crescimento económico
atractivas que apresentam uma maior semelhança cultural, facilitando a optimização dos
recursos e a conversão das aplicações, uma vez que a própria afinidade linguística diminui os
custos de alterações nos equipamentos e nos softwares;
- Porém, existem empresas como a Altitude Software, a Critical Software, a Enabler, a

Edinfor, a Wedo Consulting, a I2S e a PT inovação que, fruto da sua capacidade de inovação
e da unicidade da sua oferta, representam casos de sucesso a nível mundial, detendo clientes
em todos continentes;
- A generalidade das empresas refere que tem vindo a realizar o seu processo de
internacionalização por etapas, aferindo primeiro a atractividade dos mercados por meio de
exportações e de realização de projectos em conjunto com parceiros locais e, posteriormente,
nos mercados que se revelam de maior importância, optam pela realização de investimentos
directos;
- À data do estudo 20 empresas detinham investimentos directos nos mercados internacionais,

sendo que 18 optaram pela criação de subsidiárias de raíz em prol da aquisição de empresas
já existentes.
Tal realidade deve-se a duas razões principais: especificidades do know-how exportado e

dificuldade em encontrarem os recursos qualificados necessários nos mercados de destino,
sendo este problema especialmente relevante nos PALOP, que representam os principais
mercados de muitas das empresas estudadas.
4
De acordo com Teixeira (2008b), esta é a variável mais utilizada em trabalhos de investigação para medir o efeito
da dimensão sobre as opções estratégicas das empresas. Isto porque, o activo líquido representa o conjunto de bens e
direitos que poderão servir como garantias colaterais para a obtenção de fontes de financiamento necessárias para
suportar o crescimento das empresas

Para se aferir a relação entre o grau de internacionalização e o grau de inovação, realizou-se

também um modelo de regressão linear univariada, tendo-se obtido os resultados apresentados no
quadro seguinte:
Quadro 55: Impacto do grau de inovação no grau de internacionalização

2
informação - GI coeficiente = 0,040745; p-value = 0,0000289 *
Assim, pode-se concluir que, de facto, o grau de inovação condiciona o grau de

internacionalização. Porém, a relação não é muito forte, o que significa que existem outros
factores explicativos da internacionalização das empresas do sector nacional das tecnologias de
informação.
O nível da singularidade versus similaridade e o desempenho financeiro

Quanto ao impacto do nível de singularidade versus similaridade estratégica (NS), isto é, o nível
de semelhança ou de diferenciação face aos comportamentos de cada empresa relativamente à
identidade do seu grupo estratégico, foram obtidos os resultados apresentados no quadro
seguinte.
Quadro 56: Impacto da singularidade / similaridade no desempenho financeiro

Sector das tecnologias de - R2 ajustado = -0,00926 p-value = 0,998167
informação - NS coeficiente = 0,000113; p-value = 0,998167
Integradores - R2 ajustado = -0,03085 p-value = 0,690536
- NS coeficiente = -0,03719; p-vaue = 0,690536
Comerciais - R2 ajustado = 0,079259 p-value = 0,045817 **
- NS coeficiente = 0,253699; p-value = 0,045817 **
Prestadores de serviços - R2 ajustado = -0,0311 p-value = 0,853371
- NS coeficiente = -0,01799; p-value = 0,853371
** Significativo para α < 0,05

No grupo estratégico Produtores de Software (por inviabilidade de aplicação do modelo de

regressão pelo facto de ser constituído somente por 9 empresas) obteve-se um coeficiente de
Pearson de -0,42665, o que significa que neste caso quanto menos similar for a empresa face às
características do grupo, melhor tenderá a ser o seu desempenho financeiro.
Com base nos valores apresentados no quadro 55, pode-se verificar que o nível de similaridade
versus singularidade não é um factor muito relevante para explicar o desempenho financeiro no
sector nacional das tecnologias de informação (coeficiente = 0,000113 e p-value = 0,998167) e
nos grupos estratégicos Integradores (coeficiente = -0,03719 e p-vaue = 0,690536) e Prestadores
de serviços (coeficiente = -0,01799 e p-value = 0,853371). Porém, pode-se observar que
apresenta alguma importância no grupo dos Comerciais sendo, neste caso, a rendibilidade
supranormal favorecida, com um maior grau de similaridade à identidade do grupo (coeficiente =
0,253699 e p-value = 0,045817).
Contudo, em virtude dos pressupostos da normalidade e da homogeneidade da variância não se

verificarem, foi testado o modelo sem outliers, tendo-se verificado que, embora a similaridade
continuasse a ser significativa para α < 0,05 (p-value = 0,0471), o sinal do coeficiente passava a
negativo, mostrando que a singularidade favorecia o desempenho financeiro, deixando algumas
dúvidas quanto às conclusões a retirar.
Por outro lado, é interessante verificar que embora não sendo significativa nos Prestadores de
Serviços e não se conseguindo medir a sua importância no grupo Produtores de Software, o
coeficiente de correlação é igualmente negativo em ambos, o que significa que nestes grupos,
tendencialmente, a singularidade poderá sobrepôr-se à similaridade estratégica.
Para se explicar a influência das variáveis utilizadas para caracterização dos comportamentos
empresariais no nível de desempenho financeiro, em cada grupo e no sector nacional das
tecnologias de informação, foram consideradas três variáveis de controlo: dimensão, representada
pelo volume de negócios e pelo activo líquido, idade das empresas e os recursos financeiros.
Pelos testes realizados, observou-se que apenas as duas últimas se revelaram correlacionadas com
o desempenho financeiro.

Apresentam-se de seguida, os coeficientes de Pearson da idade das empresas e dos recursos

financeiros, face às restantes variáveis analisadas, verificando-se que não evidenciam relações
excessivamente fortes que possam colocar os modelos em causa.
Quadro 57: Coeficientes de Pearson das variáveis de controlo

RS GE GI NS IM IP GQ CMM GA GIN RF ID
Recursos
0,646 0,346 0,102 0,136 0,019 -0,225 0,412 0,160 0,107 0,357 1 0,049
Financeiros
Idade -0,125 -0,039 -0,074 0,047 -0,007 -0,016 0,014 -0,001 -0,069 0,0466 0,049 1
Deste modo, está-se em condições de apresentar os modelos de regressão linear que integraram
os diferentes comportamentos empresariais, de forma a evidenciar-se o nível global de
desempenho financeiro explicado.
Quadro 58: Impacto global das estratégias de actuação no desempenho financeiro

Sector das tecnologias de - R2 ajustado = 0,6734 p-value = 0,000000 *
informação - IM coeficiente = - 0,02414; p-value = 0,004685 *
- IP coeficiente = - 0,01529; p-value = 0,007128 *
- GE coeficente = 0,030608; p-value = 0,000000 *
- GA retirado do modelo
- GIN retirado do modelo
- GI coeficiente = 0,098652; p-value = 0,008347 *
- NS coeficiente = 0,037734; p-value = 0,273966
- RF coeficiente = 0,022524; p-value = 0,000000 *
- ID coeficiente = -0,00104; p-value = 0,024707 **
Integradores - R2 ajustado = 0,872139 p-value = 0,000000 *
- IM retirado do modelo
- CMM retirado do modelo
- GQ retirado do modelo
- GIN coeficente = -0,00651; p-value = 0,20939
- GI retirado do modelo
- NS retirado do modelo
- RF coeficiente = -0,00804; p-value = 0,123179
- ID coeficiente = -0,00167; p-value = 0,001307 *

(cont.)
- IP retirado do modelo
- GA coeficiente = 0,186742; p-value = 0,006283 *
- GQ retirado do modelo
- NS coeficiente = 0,344785; p-value = 0,001276 *
- RF coeficiente = 0,023544; p-value = 0,000428 *
- ID coeficiente = -0,00079; p-value = 0,205347
Prestadores de serviços - R2 ajustado = 0,675858 p-value = 0,000004 *
- IM retirado do modelo
- CMM coeficiente = 0,003662; p-value = 0,060701 ***
- GQ coeficiente = 0,007582; p-value = 0,035678 **
- NS coeficiente = -0,19168; p-value = 0,098001 ***
- RF coeficiente = 0,006961; p-value = 0,309883
- ID retirado do modelo
Significativo para α < 0,01; ** Significativo para α < 0,05; *** Significativo para α < 0,1
Os modelos de regressão com todas as variáveis estratégicas analisadas, estão apresentados no

Anexo G. No entanto, para se optimizar os resultados apurados, foram seguidos os seguintes
procedimentos:
- As variáveis que apresentavam p-values muito pouco significativos (por exemplo de 0,5 ou
0,8) foram retiradas dos modelos finais. Isto porque, tratavam-se de variáveis muito
correlacionadas com outras incluídas nos modelos e, por isso, pouco acrescentavam à
explicação do desempenho financeiro (Moutinho e Hutcheson, 2008). Este foi o caso da
inovação que se encontrava muito correlacionada com o grau de qualidade, de adequação, de
internacionalização e com a capacidade de multicontacto;
- Foram incluídas nos modelos variáveis que apesar de quando da sua análise individual se
tinham revelado pouco correlacionadas com o desempenho financeiro (grau de
internacionalização e de similaridade estratégica), mostraram ser importantes na explicação
global da rendibilidade supranormal. Este fenómeno deve-se ao facto de que a sua pouca

correlação com as restantes variáveis permite que a análise dos seus resultados explique
factores do desempenho financeiro que não são explorados por mais nenhuma variável
presente nos modelos de regressão (Kennedy, 2008). Assim, estas variáveis quando
analisadas por si só não são significativas mas, quando integradas nos modelos globais,
passam a ter importância na explicação da rendibilidade supranormal.
De seguida, passa-se à análise dos resultados obtidos no sector e nos diferentes grupos
estratégicos estudados:
- No sector: apesar de estarem relacionados significativamente com a rendibilidade

supranormal, o grau de adequação e de inovação acabaram por ser retirados do modelo final,
devido à correlação entre si e com outras variáveis, em especial com o grau de qualidade.
Assim, ao nível do sector das tecnologias de informação conseguiu-se explicar cerca de
67,5% da variação do desempenho financeiro, destacando-se o grau de significância das
variáveis eficiência, do contacto multimercado, da intensidade da presença no mercado e no
produto e do grau de internacionalização.
De salientar, que os coeficientes relativos às variáveis que medem a intensidade da presença

nos mercados e nos produtos são negativos, o que significa que a rendibilidade supranormal é
favorecida quanto maior for o foco da actividade das empresas em determinados segmentos.
Para além disso, verifica-se que os recursos financeiros são muito importantes para a
competitividade e que as empresas mais jovens, tendencialmente, têm um melhor
desempenho financeiro;
- No grupo Integradores: o desempenho financeiro deste grupo é basicamente explicado pelo

grau de eficiência que as empresas conseguem desenvolver nas suas actividades. Para além
disso, verifica-se que neste grupo a idade das empresas também é um factor significativo,
observando-se igualmente uma tendência para as organizações mais jovens superarem o
desempenho financeiro das mais antigas. Por outro lado, constata-se uma relação negativa,
embora não relevante, entre a rendibilidade supranormal e os recursos financeiros e o grau de
inovação, o que signifca que a maior disponibilidade financeira e a inovação não estão a ter
um impacto positivo na actividade destas empresas;
- No grupo Comerciais: neste grupo, foram retiradas, mais uma vez, as variáveis relativas ao
grau de qualidade e de inovação, bem como a intensidade da presença nos produtos. O grau

de qualidade apresenta uma elevada correlação com o grau de eficiência e, por isso acaba por
perder relevância no modelo final. Quanto ao grau de inovação e à intensidade da presença
nos produtos, para além de não apresentarem relações significativas com o desempenho
financeiro deste grupo, encontram-se correlacionadas com outras variáveis (por exemplo o
grau de adequação), não acrescentando nada à explicação da rendibilidade supranormal.
Assim, destacam-se as seguintes variáveis pela sua maior importância na explicação do
desempenho financeiro: grau de eficiência, grau de internacionalização, nível de similaridade
estratégica, grau de adequação e contacto multimercado.
De destacar, que neste modelo onde foram integradas todas as variáveis significativas e se
verificaram todos os pressupostos de regressão (linearidade, homogeneidade da variância,
normalidade e multicolinearidade), o grau de similaridade, para além de relevante, apresenta
coeficiente positivo, o que significa que a maior similaridade estratégica face aos restantes
membros do grupo favorece o desempenho financeiro em prejuízo da singularidade. Deste
modo, julga-se que as dúvidas colocadas aquando do estudo isolado da similaridade ficam
desfeitas. Por fim, verifica-se, mais uma vez, a importância dos recursos financeiros e,
mesmo não apresentando um p-value significativo, a tendência para que a juventude das
empresas e o foco em determinados mercados, favoreçam o desempenho financeiro;
- No grupo Prestadores de Serviços: os graus de adequação e de inovação, embora sendo

variáveis muito importantes na explicação do desempenho financeiro deste grupo (a inovação
é inclusivamente a variável que maior coeficiente de correlação apresenta face à
rendibilidade supranormal), não fazem parte do modelo final de regressão. Isto sucede
porque apresentam igualmente um nível de correlação elevado entre si (coeficiente de
Pearson = 0,559), com o grau de qualidade (coeficiente com o GA = 0,613 e com o GIN =
0,853) e com o grau de internacionalização (coeficiente com o GA = 0,339 e com o GIN =
0,444), deixando de ser variáveis significativas no modelo integrado de regressão linear.
Quanto à intensidade da presença no mercado, não apresentava relação significativa com o
desempenho financeiro (coeficiente de Pearson = -0,115) e, em simultâneo, detinha uma
forte correlação com a intensidade da presença no produto (0,459) e com o contacto
multimercado (0,738). Por isso, também não consta no modelo final. Deste modo, as
variáveis que sobressaem, pelo seu grau de significância são: grau de eficiência, intensidade
da presença no produto, grau de qualidade, nível de contacto multimercado e nível de

singularidade estratégica (neste grupo, o coeficiente é negativo, o que significa que quanto
menos similar a empresa for face aos restantes membros, melhor é o seu desempenho
financeiro). Nos Prestadores de Serviços, verifica-se que as variáveis de controlo utilizadas
(idade e recursos financeiros) não são importantes para explicar a rendibilidade supranormal.
Ao comparar-se a constituição dos modelos de regressão finais com os coeficientes de correlação

de Pearson apresentados no início deste ponto, observa-se que as variáveis qualidade (coeficiente
de Pearson com a RS de 0,493) e inovação (0,416), a par do grau de eficiência, são as que
apresentam maior importância na explicação do desempenho financeiro, mas não fazem parte das
suas estruturas ou têm pouca relevância. Tal, fica a dever-se a uma forte relação que detêm com
as outras variáveis estudadas. Para o comprovar, apresentam-se de seguida, os resultados dos
modelos de regressão com a inovação e a qualidade como variáveis dependentes e as restantes
variáveis representativas das estratégias de actuação como independentes.
Quadro 59: Relação da qualidade e da inovação com as restantes variáveis

Variáveis Resultados
2
Qualidade - R ajustado = 0, 0,426323 p-value = 0,000000 *
- GE coeficente = 0,321928; p-value = 0,0806 ***
- GA coeficente = 1,037057; p-value = 0,2929
- GIN coeficiente = 0,559381; p-value = 0,0029 *
Inovação - R2 ajustado = 0,606875 p-value = 0,000000 *
- IM coeficiente = 0,117766; p-value = 0,4408
- GE coeficente = 0,150002; p-value = 0,1156
- GA coeficente = 2,614401; p-value = 0,000000 *
- GQ coeficente = 0,149323; p-value = 0,0029 *
- GI coeficente = 1,672273; p-value = 0,0106 *
* Significativo para α < 0,01; ** Significativo para α < 0,05; *** Significativo para α < 0,1
Assim, verifica-se que, para além da forte relação existente entre os graus de qualidade e de
inovação, a qualidade está muito interligada à internacionalização e ao grau de eficiência. No que
diz respeito à inovação observa-se que se encontra bastante relacionada com as capacidades de
foco em determinados produtos e contactos multimercado, bem como com o grau de adequação e

com o nível de internacionalização. Deste modo, julga-se que fica evidenciado que o grau de
qualidade e de inovação, são a base de melhores resultados nas outras formas de actuação.
Discussão dos resultados sobre a importância dos comportamentos empresariais
Constatou-se, que todos os tipos de actuação estudados, grau de especialização de produtos e

mercados (hipótese 5), grau de diferenciação e de custo (hipótese 6) e, em parte, o grau de
internacionalização (hipótese 7), estavam correlacionados com os níveis de desempenho
financeiro das empresas.
Identificou-se que o foco em determinados produtos ou mercados favorecia o desempenho

financeiro face aos outros posicionamentos possíveis nas matrizes de segmentação.
Verificou-se, também, que a opção pela internacionalização poderia ter impacto positivo no
desempenho financeiro do sector na sua generalidade. Contudo, é de referir que, com excepção
de cerca de uma dezena de competidores, esta estratégia ainda se encontra numa fase bastante
inicial na maioria das empresas, sendo os resultados estatísticos pouco significativos.
No entanto, ficou claramente evidenciado que eram os factores de competitividade relacionados

com o grau de diferenciação e de custos, principalmente o grau de inovação, de qualidade e de
eficiência, que originavam o valor no sector das tecnologias de informação. Verificou-se,
inclusivamente, que as melhores empresas em termos de rendibilidade supranormal dominavam
simultaneamente vantagens competitivas relacionadas com a diferenciação (inovação, adequação
e qualidade) e com a eficiência dos processos internos, indo ao encontro dos estudos que
salientaram a importância do desenvolvimento de capacidades tanto na área da diferenciação
como dos custos (por exemplo, Dess e Davis, 1984; Karnani, 1984; Miller e Friesen, 1986 e
1986a; Wright, 1987; Wright et al, 1991; Miller, 1992; Miller e Dess, 1993; Wagner e Digman,
1997; Yasmin et al, 1999; Kim et al, 2004; Kaplan e Norton, 2004).
Para além disso, constatou-se que a criação de vantagens competitivas ao nível da diferenciação
(qualidade e inovação), que assentam fundamentalmente no know-how e qualificações dos
recursos humanos disponíveis, conforme estatisticamente evidenciado no quadro 53, se
encontrava muito correlacionada com o desenvolvimento das outras variáveis estratégicas
representativas dos comportamentos empresariais e, em consequência, com o desempenho
financeiro.

Por último, verificou-se que a importância do grau de diferenciação e da eficiência custos,

variava consoante os grupos estratégicos analisados: nos grupos com maior vertente comercial
(Integradores e Comerciais), o grau de eficiência era a variável com maior impacto no
desempenho financeiro, enquanto nos grupos Produtores de Software e Prestadores de Serviços,
cuja competição era efectuada mais à base da diferenciação, a qualidade e a inovação assumiam o
papel de maior destaque.
Quanto à análise do grau de singularidade versus grau de similaridade estratégica (hipótese 8),
observou-se que ao nível do sector e do grupo estratégico Comerciais, quanto maior fosse a
similaridade relativamente às características do grupo a que a empresa pertencia, melhor o
desempenho financeiro. Contudo, nos grupos Produtores de Software e Prestadores de Serviços, a
tendência era contrária, sendo o grau de singularidade estratégica no seio do grupo mais
importante para a obtenção de uma melhor rendibilidade supranormal. Deste modo, não deixa de
ser relevante verificar que no grupo de empresas mais heterogéneo, os Comerciais, a semelhança
com as práticas estratégicas mais características, proporciona um melhor desempenho financeiro.
Tal, poderá estar relacionado com o facto dos gestores e diversos intervenientes do negócio
analisarem o meio envolvente e tentarem encontrar referências que lhes permitam definir os seus
competidores e perceber quais os comportamentos a copiar (Porac et al, 1995).
Por outro lado, nos grupos onde as empresas apresentam maior semelhança de actuação, aquelas
que, embora seguindo os comportamentos de referência, se tentem distinguir em determinadas
características da sua actividade, poderão desenvolver posições favoráveis, que não são
aproveitadas pelos restantes competidores, uma vez que estes, tendencialmente, desenvolvem
uma visão mais restrita do meio envolvente e uma maior inflexibilidade para sair dos
comportamentos conhecidos e entendidos (Peteraf e Shanley, 1997; Deephouse, 1999).
Em síntese, confirmou-se que a forma como cada empresa competia dentro de cada grupo, tinha
impacto no desempenho financeiro, o que remete para a importância da unicidade de cada
organização, sendo esta uma das premissas da teoria baseada nos recursos. Para além disso,
evidenciou-se que os comportamentos mais explicativos do desempenho financeiro (grau de
inovação e de qualidade) estavam bastante correlacionados com a importância dos recursos
humanos na actividade.

CONCLUSÕES
O objectivo geral do presente estudo foi analisar os factores que condicionam o desempenho
financeiro das empresas que constituem o sector das tecnologias de informação.
Para responder a tal desafio, efectuou-se o trabalho através de três etapas:
- Enquadramento teórico, com base na revisão bibliográfica e análise de diversos estudos

empíricos;
- Caracterização do sector, assente em estudos sectoriais, estatísticas oficiais e entrevistas a

decisores;
- Estudo empírico sobre o desempenho financeiro no sector nacional das tecnologias de

informação que contemplou três grandes áreas: objectivos e hipóteses; metodologia e análise
e discussão dos resultados.
No enquadramento teórico começou-se por referir a evolução das perspectivas de abordagem da

estratégia empresarial, onde se salientam duas correntes de investigação: a baseada no
posicionamento com principal enfoque no meio envolvente e na análise estrutural da indústria e a
baseada na empresa, onde se pode incluir a teoria baseada nos recursos, que se centra nos
recursos e competências de cada organização.
No entanto, tal como Ansoff (1987) e Mintzberg et al (2002) referem, cada abordagem representa
apenas uma imagem parcial do que é a estratégia empresarial. Neste sentido, pode-se considerar
que somente a sua integração poderá originar trabalhos de investigação capazes de explicar as
forças externas e internas que têm impacto na actividade das empresas e de criar um elo de
ligação entre o meio envolvente, as capacidades internas e a formulação estratégica.
Começando por descer a um nível mais fino da análise do meio envolvente sectorial, procurou-se
atribuir relevância à análise intra-indústria seguindo os conceitos de grupos estratégicos e de
grupos competitivos. Por um lado os grupos estratégicos identificam as empresas que se
posicionam no mercado com estratégias semelhantes, por outro lado, os grupos competitivos
identificam as empresas que competem mais directamente entre si nos produtos e mercados.
Relativamente à teoria baseada nos recursos, salientou-se o papel da unidade empresa para
explicar o desempenho financeiro, através do desenvolvimento de activos intangíveis, de
Conclusões 215
competências centrais e de capacidades dinâmicas que permitam a criação de vantagens

competitivas sustentáveis ao longo do tempo.
Finalmente, outras dimensões foram igualmente analisadas como o comportamento empresarial

face aos produtos e mercados servidos, custos e diferenciação, integração vertical, diversificação
dos negócios e internacionalização.
Contudo, este trabalho centra-se particularmente na primeira abordagem (posicionamento

estratégico) ficando, no entanto, salientada a importância dos recursos internos.
Embora o desempenho empresarial, possa ser avaliado através de diversos indicadores e não ser
reduzido aos aspectos financeiros, o desempenho financeiro é ainda hoje um indicador valioso
para avaliar os resultados da actividade económica reflectindo as opções empresariais aos
diversos níveis. Apesar de os indicadores e metodologias para medir o desempenho financeiro
poderem genericamente ser enquadrados em três áreas: rendibilidade, fluxos de caixa e criação de
valor, a grande maioria dos estudos utiliza medidas relacionadas com a rendibilidade sendo o
ROI a principal referência, face à maior facilidade de obtenção de informação para o seu cálculo
e à sua capacidade para demonstrar a criação de valor, a par do EVA ou do resultado residual,
através da comparação do seu resultado com o custo do capital utilizado no financiamento da
actividade .
Diversos estudos foram efectuados relacionando várias dimensões estratégicas com o

desempenho financeiro, constatando-se a existência de diversos factores explicativos como por
exemplo: presença forte num negócio principal ou diversificação relacionada, criando sinergias
ao nível da optimização dos recursos; presença em múltiplos segmentos de produtos e mercados,
diminuindo a rivalidade competitiva; vantagens competitivas nos custos e na diferenciação, de
modo a deterem processos mais eficientes ou maiores margens; controlo a montante da actividade
para garantirem a qualidade da oferta e para garantirem situações de monopólio e integração a
jusante, quando a indústria apresentava taxas de crescimento elevadas, para dominarem os canais
de comercialização e protegerem o seu know-how; internacionalização dos negócios, optimizando
o know-how acumulado em competências fundamentais como a inovação, a reputação, a
experiência de trabalho nos mercados externos, domínio dos canais de comercialização e
conhecimento de parceiros nos países de destino.
216 Conclusões
No que se refere à integração vertical, diversos estudos defendem ainda a quase integração em
detrimento da integração vertical, devido à maior flexibilidade por parte das empresas em
eventuais saídas de negócios. Ao nível da internacionalização, vários estudos verificaram também
que a partir de determinado nível de internacionalização, a complexidade a gerir diminuía o efeito
positivo dos mercados externos no desempenho financeiro das empresas.
Na caracterização do sector, constatou-se que a indústria das tecnologias de informação era

constituída por uma grande diversidade de empresas. No entanto, segundo as definições das
principais fontes de informação institucionais do sector, restringiu-se o presente trabalho às
empresas que se dedicam à comercialização e implementação de hardware, software e diversos
serviços de consultoria conexos.
A nível mundial, nos primeiros cinco anos deste milénio o ritmo de crescimento da procura foi
elevado face à maioria das actividades económicas perspectivando-se boas oportunidades em
mercados emergentes como o Brasil, China, Índia, Rússia e Angola. Em simultâneo, a inovação e
a progressiva integração entre as tecnologias de informação e de comunicação, criou uma
imensidão de oportunidades de aplicação das ferramentas informáticas ao serviço da criação de
valor nas diversas organizações.
Quanto à análise da oferta, verificou-se que a nível mundial as principais empresas são
americanas e que há uma deslocalização da actividade desses players para países asiáticos, como
a China e a Índia, com factores de produção mais baratos e com centros de excelência em
competências únicas. Esta situação, tem levado à diminuição progressiva dos preços dos
hardwares e dos softwares, tendo impacto directo nas empresas nacionais com maior vertente de
comercialização.
A nível nacional, verifica-se que as taxas de crescimento registadas também foram bastante
positivas. Porém, a estrutura do sector nacional é bastante diferente da média europeia, tendo o
hardware um peso muito relevante comparativamente aos negócios software e serviços.
No que diz respeito, aos competidores nacionais observou-se que tem existido uma transformação
do perfil das empresas do sector das tecnologias de informação. De facto, a diminuição do preço
dos equipamentos e das aplicações, a par da ameaça cada vez mais séria, da venda directa aos
clientes finais por parte dos fabricantes, seja por internet ou pela criação de subsidiárias, tem
levado a que os players nacionais integrem cada vez mais os serviços na sua oferta, de forma a
Conclusões 217
criarem competências com maior valor acrescentado e, assim, conseguirem margens comerciais
superiores.
Quanto à atractividade do sector nacional das tecnologias de informação, considera-se que as

empresas com maior grau de diferenciação, baseado no conhecimento, na inovação tecnológica e
numa oferta de qualidade com um nível de adequação difícil de imitar é que podem aspirar a
posições competitivas fortes, atendendo a que a ameaça de entrada de novos competidores e de
existência de produtos concorrentes é elevada, pois os grandes fabricantes mundiais optam cada
vez mais pela penetração directa nos mercados de destino, eliminando os intermediários. Assim,
as empresas cuja actividade principal seja a simples comercialização de produtos de terceiros
ficam mais expostas à concorrência internacional.
Em simultâneo, a criação de competências únicas ao nível do desenvolvimento e de integração de

diferentes tecnologias, ajuda a diminuir o poder de negociação dos clientes, a reduzir a
dependência relativamente aos fornecedores internacionais e a criar o próprio espaço de actuação,
evitando a rivalidade competitiva com outros concorrentes.
O estudo empírico para a avaliação do desempenho financeiro no sector nacional das tecnologias
de informação assumiu duas questões de partida:
- Que o desempenho financeiro é condicionado pelo contexto competitivo correspondente aos

grupos de empresas com estratégias semelhantes (grupos estratégicos), dando especial
relevância ao posicionamento na cadeia de valor da indústria e às acções dos rivais directos
(grupos competitivos, constituídos por empresas com elevado nível de concorrência directa);
- E pelos comportamentos empresariais de cada competidor que, para além de terem um papel
fundamental na criação de vantagens competitivas sustentáveis podem ser, também, factores
explicativos do desempenho financeiro.
Ou seja, procurou-se explicar as diferenças de desempenho financeiro no sector nacional das

tecnologias de informação, integrando a importância da atractividade dos diferentes contextos
competitivos da indústria com a capacidade de cada empresa para implementar estratégias
empresariais de sucesso.
Correspondendo às questões de partida, foram colocadas oito hipóteses a validar.
218 Conclusões
Para a elaboração das hipóteses de investigação e a definição das variáveis a utilizar na

classificação das empresas, teve-se em consideração as dimensões estratégicas abordadas no
enquadramento teórico, nas quais se poderiam incluir os diferentes tipos de decisões a tomar no
contexto empresarial: diversificação de negócios, integração vertical, âmbito de actuação ao nível
dos produtos oferecidos e dos mercados abrangidos, o grau de diferenciação e os custos e o grau
de internacionalização.
No que diz respeito à medida de avaliação do desempenho financeiro, foi utilizado o conceito de
rendibilidade supranormal, que afere a capacidade de cada empresa para gerar valor superior aos
restantes competidores. Por isso, considerou-se que uma empresa cria valor se for capaz de gerar
uma rendibilidade superior à rendibilidade média da amostra. Para se medir a rendibilidade
utilizou-se o ROI que, para além de ser o indicador mais utilizado nos estudos empíricos sobre o
desempenho financeiro, permite também medir a criação de valor em termos percentuais. Deste
modo, evitaram-se os problemas associados ao cálculo do custo do capital e ao impacto do efeito
dimensão nos indicadores EVA e resultado residual.
Foram analisadas as 110 maiores empresas nacionais, aproveitando os rankings elaborados

anualmente pela revista Semana Informática e a informação financeira disponível da base de
dados SABI. Optou-se, ainda, pela utilização de dados secundários, em virtude da riqueza da
informação dos sites corporativos de cada empresa constante na amostra e à diversidade de
estudos e de sites especialistas na análise do sector nacional das tecnologias de informação.
Contudo, tanto na definição das variáveis como na construção da base de dados, teve-se a
preocupação de triangular a informação através de entrevistas a decisores e a investigadores,
garantindo informação representativa da realidade sectorial.
Na última parte do trabalho, apresentaram-se e analisaram-se os resultados da investigação

decorrentes da utilização de técnicas estatísticas, bem como as respectivas contribuições para o
conhecimento do sector nacional das tecnologias de informação.
No que respeita à importância dos contextos competitivos para a explicação do desempenho

financeiro, há a salientar:
- Um primeiro contributo dos resultados deste estudo foi a determinação de posicionamentos

de actuação, tendo como referência os negócios que constituem a indústria e a localização
principal de cada competidor na cadeia de valor. Num sector que apresenta uma grande
Conclusões 219
heterogeneidade de empresas, tal revela-se fundamental para se criarem referências de

comportamentos estratégicos. Evidenciou-se que existiam 4 grupos, 3 dos quais optavam por
focalizar mais a sua actividade num negócio específico (hardware, software ou serviços),
havendo um grupo de empresas que optava por uma posição intermédia na cadeia de valor,
apresentando uma maior diversificação da actividade;
- Em simultâneo, constatou-se que os grupos onde a comercialização do hardware tinha maior

peso (Comerciais e Integradores), eram aqueles que apresentavam um pior desempenho
financeiro, o que confirmava a menor atractividade do contexto competitivo relativo à venda
de equipamentos e de serviços mais standardizados;
- Para além disso, ficou evidente que nesses grupos existiam algumas características que
confirmavam as relações entre estratégia e desempenho financeiro, determinadas em estudos
anteriores: os Integradores apresentavam um nível de diversificação de negócios bastante
superior, o que poderia significar maior complexidade para gerir e menor capacidade de
optimização dos recursos; os Comerciais, detinham uma menor integração vertical a
montante, ficando mais sujeitos às condições comerciais impostas pelos fornecedores
internacionais;
- Procurou-se verificar se existiam barreiras de mobilidade que dificultassem a entrada dos

Comerciais e dos Integradores (grupos estratégicos com pior desempenho financeiro) nos
grupos com maior capacidade de produção própria e com melhor desempenho financeiro.
Neste sentido, demonstrou-se que os grupos Produtores de Software e Prestadores de
Serviços apresentavam índices de inovação e de qualidade bastantes superiores e, por isso, a
passagem das empresas incluídas nos grupos Comerciais e Integradores para os grupos com
melhor performance não se revela uma tarefa fácil, atendendo a que tal diferenciação, que se
baseia fundamentalmente no know-how e nas qualificações dos recursos humanos que não
são abundantes no mercado português, torna estes uma forte barreira de mobilidade;
- Demonstrou-se que a rivalidade intra-grupo condicionava mais o desempenho financeiro que

as relações entre os diferentes grupos, pelo facto de que 81% da variabilidade do
desempenho financeiro era explicada dentro dos grupos, o que sugeria que as empresas
situadas nos mesmos posicionamentos estratégicos tinham tendência para competir e não
para colaborar;
220 Conclusões
- Também se observou que os grupos que apresentavam maior heterogeneidade estratégica

detinham pior desempenho financeiro. Tal evidência confirmava a importância da identidade
colectiva para a capacidade de colaboração no seio dos grupos estratégicos. A existência de
maior diversidade de comportamentos está normalmente associada à utilização de recursos e
a estruturas de custos e de necessidades financeiras menos similares, gerando maiores
possibilidades de guerras de preços e maiores níveis de rivalidade. Por isso, a colaboração
torna-se difícil, visto que as empresas tendem a preocupar-se mais com os competidores do
seu grupo do que a cooperar com eles na criação de barreiras à entrada de concorrentes de
outros posicionamentos;
- Através da constituição de grupos competitivos, pretendeu-se demonstrar que as empresas

dos grupos menos performantes, facilmente sofriam concorrência de empresas com
vantagens competitivas fortes nas áreas da inovação e da qualidade, o que consequentemente
agravava a sua rendibilidade potencial
Pode-se, assim, concluir que os contextos competitivos onde cada empresa actua têm impacto
sobre o desempenho financeiro.
Relativamente à importância dos comportamentos empresariais para a explicação do desempenho

financeiro, há a destacar:
- Evidenciou-se que ao nível do âmbito de actuação nos produtos e mercados, as empresas que
optavam por um posicionamento mais especializado apresentavam melhor desempenho
financeiro face às que apostavam numa maior diversificação dos segmentos alvo;
- Verificou-se igualmente que, embora a internacionalização das empresas portuguesas ainda

esteja numa fase embrionária apesar de existirem já alguns casos de verdadeiro sucesso a
nível mundial, a penetração em mercados externos apresentava, ainda que pouco
significativa, uma correlação positiva com o desempenho financeiro;
- Porém, era a capacidade para criar vantagens competitivas fortes na diferenciação ou nos
custos que condicionava bastante o desempenho financeiro nos grupos e no sector. Nos
grupos com maior vertente comercial, era a eficiência operacional que mais se relacionava
com o desempenho financeiro. Já nos grupos com maior capacidade de desenvolvimento,
eram os graus de inovação e de qualidade que distinguiam as empresas de maior sucesso
financeiro. Para além disso, constatou-se que o domínio da diferenciação através da inovação
Conclusões 221
e da qualidade, estava correlacionado com o desenvolvimento das restantes variáveis

estratégicas representativas dos comportamentos empresariais;
- Na avaliação do impacto da singularidade versus similaridade estratégica dentro dos grupos,

observaram-se resultados opostos: nos grupos com maior heterogeneidade, verificou-se que o
grau de similaridade era importante, o que poderá significar a busca por uma identidade que
seja considerada como referência pelos diversos intervenientes do negócio; nos grupos com
maior homogeneidade cultural, constatou-se que a singularidade se sobrepunha, o que
significa que nesses contextos de maior semelhança, as empresas que se tentam distinguir em
algumas características da sua actividade poderão aspirar a posições monopolistas, não
aproveitadas pelos outros competidores, mais focados nos comportamentos de referência;
- Demonstrou-se, também, que as melhores empresas nas variáveis que mediam o nível de
diferenciação e de custos, nomeadamente, o grau de qualidade, de inovação, de eficiência e
de adequação, eram aquelas onde os recursos humanos tinham um maior peso na actividade.
Assim, estes resultados sugerem que a capacidade de cada empresa para gerir os seus
recursos e os transformar em competências e vantagens competitivas fortes, é determinante
para o sucesso empresarial, indo ao encontro dos princípios da teoria baseada nos recursos.
Constata-se, assim, que a análise dos comportamentos empresariais de cada competidor

evidenciou a importância da unicidade de cada organização para a explicação da criação de
vantagens competitivas fortes e, em consequência, das origens do melhor desempenho financeiro.
Mas, para além das explicações sobre o desempenho financeiro do sector das tecnologias de
informação, considera-se que os resultados do presente trabalho de investigação poderão
contribuir para um conhecimento mais profundo da análise intra indústria, em particular os
seguintes aspectos:
- O desenvolvimento do tema grupos estratégicos permitiu ao longo dos últimos 40 anos gerar
um conjunto significativo de estudos e de áreas de investigação sobre a análise de
competitividade dentro de uma indústria. Todavia, a sua relação com as diferenças de
desempenho financeiro entre empresas de uma indústria, continua ainda pouco clara. Por
isso, nos últimos anos alguns trabalhos têm vindo a debruçar-se sobre o quanto a variação de
performance é explicada pelas relações entre grupos e dentro dos grupos, revelando
222 Conclusões
resultados que indiciam maiores índices de rivalidade em detrimento da cooperação, entre

empresas pertencentes ao mesmo grupo estratégico.
Assim, a visão inicial de Caves e Porter (1977) sobre a possibilidade de colaboração entre
empresas para a criação de barreiras de mobilidade a competidores de outros grupos
estratégicos, parece que nem sempre se verifica na prática. No presente estudo, evidenciou-se
a existência de diferenças de desempenho financeiro entre os grupos determinados. No
entanto, tal ficará mais a dever-se às próprias restrições de atractividade dos negócios que
constituem o sector do que propriamente, à eventual colaboração entre as empresas dos
grupos estratégicos mais performantes;
- Os resultados foram ao encontro das conclusões de vários trabalhos que chamaram a atenção
para o facto de que as empresas tendiam a competir mais com as restantes do seu grupo
estratégico, porque detinham recursos e estruturas mais semelhantes e facilmente
apresentavam ofertas similares e lutavam pelos mesmos clientes (por exemplo, Cool e
Schendel, 1988; Lawless et al, 1989; McNamara et al, 2002; Leask e Parker, 2007);
- Por outro lado, a evidência de que os grupos menos rentáveis apresentavam uma maior
heterogeneidade estratégica, confirmou os trabalhos de Peteraf e Shanley (1997) e de
DiMaggio e Powell (1983) sobre a importância da identidade cultural dos grupos. A maior
dissemelhança de actuação entre os membros está interligada com recursos e estruturas
internas diferentes, que se repercutem em níveis de custos e de investimentos variados,
originando mais facilmente guerras de preços e perdas de rendibilidade no seio do grupo.
Para além disso, há menos referências de comportamentos de sucesso a seguir, ficando mais
expostos a empresas de outros grupos com ofertas de produtos substitutos, diminuindo ainda
mais as condições necessárias para a obtenção de um melhor desempenho financeiro;
- Finalmente, a análise dos comportamentos empresariais de cada competidor permitiu

evidenciar, claramente, que a origem da criação de valor residia na postura interna de cada
empresa e na capacidade para se diferenciar face aos competidores directos (do mesmo grupo
estratégico). Este resultado salienta, mais uma vez, a importância das características únicas
de cada empresa e a sua capacidade para adquirir e desenvolver recursos que lhes permitam a
criação de vantagens competitivas fortes, necessárias à obtenção de posições únicas no
mercado, confirmando novamente os princípios da teoria baseada nos recursos;
Conclusões 223
- Esta conclusão, é ainda mais reforçada se se tiver em consideração o papel importante dos
recursos humanos não só como barreira de mobilidade entre grupos, mas como veículo para a
criação de vantagens competitivas fortes nas áreas da qualidade, inovação, adequação e
eficiência de processos internos, tal como foi comprovado pelo trabalho de investigação.
Em conclusão, procurou-se contribuir para um melhor conhecimento das origens do desempenho

financeiro no sector das tecnologias de informação e alargar a metodologia de análise estratégica
sectorial, integrando três níveis de observação intra-indústria, normalmente não relacionados nos
estudos sobre a performance no contexto empresarial: grupos estratégicos, grupos competitivos e
comportamentos e recursos empresariais.
Também, através dos resultados deste trabalho, se pode conhecer, no sector nacional das
tecnologias de informação:
- Onde actuam as empresas e qual o impacto dos diferentes contextos competitivos no

desempenho financeiro;
- Com quem competem e qual a importância da rivalidade no desempenho financeiro;
- Como actuam e qual o impacto das diferentes formas de actuação em cada posicionamento.
Limitações da investigação
Considera-se que a principal limitação do presente estudo, diz respeito à dimensão da amostra,
atendendo a que, face às 110 empresas que constituímos em grupos estratégicos, resultaram
subamostras mais reduzidas, o que condicionou a análise das relações entre estratégia e
desempenho financeiro no grupo Produtores de Software, visto que era constituído apenas por 9
empresas. Por isso, não se conseguiram aferir os resultados estatísticos relativos às formas de
actuação desses players com a fiabilidade desejada. Assim, num futuro estudo seria interessante
confirmar os resultados obtidos com amostras maiores.
Para o desenvolvimento do trabalho de investigação proposto, existia a necessidade de uma

recolha pormenorizada de inúmeros dados sobre empresas do sector dificilmente acessíveis nas
estatísticas do INE ou da Central de Balanços do Banco de Portugal. Assim, caso possível seria
conveniente confirmar os resultados obtidos com amostras mais representativas do que as 110
empresas utilizadas. Todavia, tal como já referido, tendo em conta que o objectivo geral do
224 Conclusões
estudo era evidenciar empiricamente os factores que condicionam o desempenho financeiro das
empresas que constituem o sector das tecnologias de informação, bem como analisar a
importância para o efeito dos contextos competitivos e dos comportamentos empresariais de cada
competidor, considera-se que a amostra utilizada foi suficiente para obter tal desiderato.
O desempenho financeiro foi avaliado tendo apenas em referência os resultados de um exercício

económico. Tendo em conta que somente existiam dados disponíveis até 2006 e de os anos
anteriores (2004 e 2005) se considerarem atípicos face à crise económica internacional então
registada, optou-se por analisar o último exercício com dados disponíveis referente a 2006, mais
próximo das datas da recolha das informações organizacionais (2007 e 2008). É de salientar que,
para verificar a robustez dos dados utilizados, confirmou-se posteriormente os valores da
rendibilidade supranormal através da média do desempenho financeiro obtido nos exercícios de
2006, 2007 e 2008, tendo-se constatado que 90% da amostra considerada (99 em 110 empresas)
tinham mantido os mesmos resultados nesse indicador. Em simultâneo, realizou-se o teste
ANOVA entre os dados de 2006 e a média desses 3 anos e verificou-se, mais uma vez, que
existia semelhança entre os valores, pois não se identificaram diferenças significativas nas
rendibilidades supranormais calculadas através das duas metodologias (teste f = 0,012405 e nível
de significância = 0,91142). Para além disso, das 11 empresas com valores diferentes, 7 (63%)
referiam-se a players posicionados nos grupos com pior desempenho financeiro (comerciais e
integradores) que tinham passado de rendibilidades supranormais positivas em 2006 para uma
média negativa nos 3 anos analisados, salientando ainda mais a importância dos contextos
competitivos para o desempenho no sector e a importância dos resultados encontrados no
trabalho de investigação realizado.
Face à dinâmica competitiva elevada do sector, associada ao ciclo de inovação reduzido das
tecnologias de informação e comunicação, seria também importante verificar as conclusões deste
estudo em futuros períodos de actividade deste sector.
Finalmente, entende-se ainda que a informação organizacional poderá ser enriquecida em

trabalhos de investigação posteriores, através de uma maior consolidação dos dados secundários.
Tal, poderá ser feito com o auxílio de questionários a enviar ao cuidado dos decisores, que
contemplem a recolha detalhada de dados sobre as dimensões estratégicas empresariais
estudadas.
Conclusões 225
Linhas de investigação futuras
De acordo com os resultados alcançados no presente trabalho de investigação, o sucesso

financeiro das empresas do sector nacional das tecnologias de informação está muito relacionado
com a capacidade de criação de vantagens competitivas fortes ao nível do grau de diferenciação e
de eficiência.
Para além disso e em sintonia com os pressupostos da teoria baseada nos recursos, verificou-se
que existia também uma relação positiva entre a importância dos recursos humanos na actividade
e a existência dessas vantagens competitivas. Assim, poder-se-á sugerir que é a capacidade para
gerir os recursos internos e transformá-los em competências únicas, que favorece a obtenção de
um melhor desempenho financeiro.
Por exemplo, Kaplan e Norton, nos seus trabalhos sobre o Balanced Scorecard, baseados nesta
ideia, foram ainda mais longe, interligando o sucesso financeiro ao desempenho junto dos
clientes, estando este dependente do alinhamento dos processos operacionais e dos recursos da
organização, com especial destaque para os activos intangíveis.
Assim, considera-se que algumas linhas de investigação futuras sobre a avaliação do desempenho
financeiro no sector nacional das tecnologias de informação, poderiam passar pela determinação
de quais os processos de trabalho e os recursos internos mais relevantes para a criação de
vantagens competitivas fortes e para a obtenção do sucesso empresarial. Tendo como base os
grupos estratégicos poderia situar-se a análise num contexto competitivo mais homogéneo.
Estas linhas de investigação, contribuiriam para o conhecimento de quais os recursos que

garantem um desempenho organizacional excelente nos processos de trabalho e vantagens
competitivas fortes que, por sua vez, contribuem para um melhor desempenho financeiro.
226 Conclusões
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274 Bibliografia
ANEXOS
Anexos 275
276 Anexos
ANEXO A - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE GRUPOS ESTRATÉGICOS

E GRUPOS COMPETITIVOS
Anexos 277
278 Anexos
Quadro 60: Estudos empíricos realizados sobre grupos estratégicos
Autores Indústrias Variáveis Estratégicas Resultados
Hunt (1972) Produtos - Grau de diversificação Identificou 4 grupos com base

brancos (EUA) dos produtos na minimização da assimetria
- Diferenciação dos nas variáveis utilizadas
produtos
- Integração Vertical
Newman Processos - Grau de Integração Identificou 6 grupos que
(1973, 1978) Químicos Vertical apresentavam níveis diferentes
(EUA) de desempenho
Porter (1973) Produtores de - Dimensão relativa da Identificou 2 grupos e
bens de empresa (líder / verificou que nem sempre à
consumo seguidor) maior quota de mercado
(EUA) correspondia o melhor
desempenho
Hatten (1974) Indústria - Produção (nº de fábricas, Identificou 3 grupos com
Cervejeira idade e capital intensivo) desempenhos diferentes
(EUA) - Marketing (nº marcas,
preços e vendas)
- Estrutura (nível de
concentração, dimensão)
Hatten, Indústria - Produção (idade e Nº de Identificaram 3 grupos com
Schendel e Cervejeira fábricas, capacidade, desempenhos diferentes
Cooper (1978) (EUA) ciclo de exploração e
intensidade de
investimento)
- Marketing (marcas,
canais de distribuição,
preços e despesas de
marketing)
- Financeira
(endividamento e fusões
e aquisições)
- Estrutura da indústria
(nível de concentração,
intensidade de
publicidade e dias de
greves)
Harrigan Indústrias em - Mapas com variáveis de Identificou 6 grupos em 7
(1980a) declínio (EUA) dimensão e indústrias em declínio
comportamento
Anexos 279
(cont.)
Caves e Pugel Indústria - Dimensão relativa Identificaram as empresas

(1980) manufactureira pequenas como mais
(EUA) lucrativas
Oster (1982) Indústria de - Estratégia de produto Identificou 2 grupos
bens de (rácio publicidade / estratégicos
consumo (EUA) vendas)
Ramsler (1982) Banca (EUA) - Diferenciação do Identificou 6 grupos com
produto diferentes comportamentos de
- Mercados servidos entrada
- Dimensão
- Cobertura geográfica
Baird e Equipamentos - Financeiras Comprovaram a existência de
Sudharsan de escritório e (endividamento, grupos
(1983) electrónica de dividendos pagos,
computadores liquidez, rendibilidade e
custo do capital)
- Dimensão
Howell e Equipamentos - Grupos de clientes Identificaram 3 grupos
Frazier (1983) médicos (EUA) servidos
- Necessidades dos
clientes
Hayes, Spence Banca de - Valores de Identificaram grupos cruzando
e Marks (1983) Investimento investimentos as características dos bancos e
- Características dos dos clientes
clientes
Lahti (1983) Indústria de - Dimensão Identificou grupos com
malhas - Tipo de produto estratégias funcionais e
(Finlândia) desempenho próprios
Hergert (1983) Indústria - Publicidade / Vendas Identificou grupos em 7
manufactureira - I&D / Vendas indústrias tendo verificado que
(EUA) - Activo / Vendas a estrutura de cada grupo
- Vendas unidade de podia afectar o desempenho
negócio / Vendas
- Quota de Mercado
Hawes e Supermercados - Mercado alvo Identificaram 4 grupos (um
Crittenden - Tipo de Produto dos grupos, iniciadores
(1984) - Promoção / Preço / agressivos, apresentava
Imagem melhor desempenho)
- Compras
Dess e Davis Tintas e - Estratégias genéricas de Identificaram 4 grupos
(1984) Derivados Porter (utilizaram verificando diferenças de
(EUA) variáveis de marketing) desempenho
280 Anexos
(cont.)
Ryans e Transportes - Financeiras (Capital Identificaram 3 grupos e

Wittink (1985) aéreos (EUA) Asset Price Model - verificaram que os preços das
CAPM) acções do mesmo grupo
variavam conjuntamente
Harrigan Retalho (EUA) - Produtividade por Identificou 7 grupos
(1985a) empregado
- Idade média dos stocks
- Rotação dos stocks
- Diferenciação (despesas
em publicidade)
Primaux (1985) Petróleo (EUA) - Dimensão Identificou 2 grupos, estando
- Comportamento de as empresas líderes em
investimento declínio e as jovens em
crescimento
Hatten e Hatten Indústria - Preço Enriqueceram os estudos
(1985) cervejeira - Publicidade anteriores e verificaram que a
(EUA) - Número de marcas quota de mercado e o
- Quota de mercado desempenho estavam
correlacionados
Fombrun e Banca (EUA) - Estrutura (Dimensão e Identificaram 3 grupos
Zajac (1987) tipo de entidade
bancária)
- Percepção do gestor face
às oportunidades
- Estratégia (amplitude da
oferta e dos mercados
servidos, fusões e
aquisições, alianças e
relações com o governo)
Azofra e Fuente Banca - Expansão Evidenciaram modelos de
(1987) (Espanha) - Dimensão conduta: banca tradicional e
- Estrutura de mediação; verificaram o
- Tecnologia declínio da estratégia de
expansão e a maior
importância da inovação
financeira, titularização e
internacionalização da
actividade
Anexos 281
(cont.)
Indústria - Tipos de produtos Analisaram 4 períodos de

Cool e farmacêutica - Alcance geográfico tempo e verificaram 4 a 6
Schendel (EUA) - I&D grupos com desempenhos
(1988) - Marketing-mix diferentes. Evidenciaram
- Dimensão também que existiam
diferenças dentro dos grupos
Kim e Lim Indústria - Estratégias genéricas de Identificaram 4 grupos
(1988) electrónica Porter estratégicos
(Coreia)
Lawless, Bergh Indústria - Diferenciação Identificaram 2 grupos e
e Wilsted manufactureira - Eficiência concluiram que existiam
(1989) (EUA) - I&D desempenhos diferentes dentro
- Variáveis financeiras dos grupos, estando
(liquidez, solvabilidade, relacionados com as
eficiência e rotação do competências das empresas
activo)
Mascarenhas e Industria - Capacidade de Identificaram 3 grupos. No
Aaker (1989a) petrolífera profundidade de entanto, não verificaram
(EUA) perfuração diferenças de desempenho
- Ofshore vs. Onshore entre grupos
- Operações domésticas /
internacionais
Mascarenhas e Industria - Barreiras de mobilidade Verificaram que havia uma
Aaker (1989b) petrolífera - Grau de adaptação das estratégias ao
(EUA) internacionalização longo dos ciclos económicos e
- Tipo de perfuração que o melhor desempenho,
variava de grupo para grupo
em diferentes ciclos
Porac, Thomas Industria téxtil - Definiram os grupos Identificaram grupos
e Fuller (1989) (Escócia) através da opinião dos estratégicos e dentro destes,
gestores (metodologia grupos de empresas que
cognitiva) competiam fortemente
West Anthony Indústria de - Estratégias genéricas de Identificou 3 grupos com
(1990) restauração Porter diferenças de desempenho
(EUA) inter e intra-grupos
282 Anexos
(cont.)
Lewis e Retalhistas de - Nº de estabelecimentos / Identificaram vários grupos.

Thomas (1990) mercearias dimensão média Os que se baseavam na
(Grã-Bretanha) - Publicidade dimensão não apresentavam
- Gama de artigos diferenças de desempenho.
- Marcas próprias Nos restantes agrupamentos
- Vendas de alimentos / constataram uma reduzida
Vendas evidência de que a
- Vendas totais / Vendas rendibilidade diferia
GE sistematicamente entre grupos
- Vendas
- Capital
- Variação preços /
resultados
Fiegenbaum, Indústria - Variáveis de domínio Identificaram 4 grupos em
Sudharsham e farmacêutica (produto-mercado) 1974/1975 e 3 em 1976-1981.
Thomas (1991) (EUA) - Variáveis de recursos Verificaram alterações
(finanças, produção e significativas nos elementos
marketing) que constituíam os grupos
José Gaudêncio Indústria de - Liderança pelos custos Identificou 3 grupos com
(1991) Lacticínios - Focalização diferenças significativas de
(Açores - - Stuck in the middle desempenho
Portugal)
Espitia Polo e Banca - Características jurídicas Verificaram que a banca de
Salas (1991) (Espanha) - Distribuição geográfica retalho obtinha melhor
- Dimensão desempenho que a banca por
grosso
Tallman (1991) Indústria - Nº de modelos Identificou 3 grupos. O
automóvel - Nº de segmentos de desempenho estava
estrangeira nos mercado relacionado com as estratégias
EUA - Nº de acordos de seguidas e a estrutura
comercialização organizacional implementada
- Qualidade de engenharia
- Consistência de
resultados
- Preço do modelo mais
popular
- Nº de modelos por
segmento
Margaret Indústria - Tipo de viagens Identificou 3 grupos e
Peteraf (1993a) aeronáutica - Variáveis financeiras concluiu que permitiam prever
(EUA) (vendas e custos médios) as acções dos competidores
Anexos 283
(cont.)
Dias Curto Indústria têxtil - Grau de capitalização Identificou 3 grupos. Porém,

(1993) (Portugal) - Dimensão concluiu que para explicar o
- Integração Vertical desempenho tinham que se
- Qualificação profissional
considerar as variáveis
comportamentais
Cool e Dierickx Indústria - Mesmas variáveis Verificaram que a rivalidade
(1993) farmacêutica utilizadas por Cool e dentro dos grupos era
(EUA) Schendel (1987) fundamental para explicar o
desempenho pois, essas
empresas tendiam a ter as
mesmas estratégias, recursos
semelhantes e lutavam com
maior frequência pelos
mesmos mercados
Reger e Huff Indústria - Tipo de viagens Criaram grupos utilizando 2
(1993) aeronáutica - Variáveis financeiras métodos que confrontaram:
(EUA) (vendas e custos médios) análise de clusters e opinião
dos gestores; criaram os
conceitos de empresas
principais, secundárias e em
transição.
Ellis e Farmácias - Promoção Identificaram 6 grupos não
Calantone (EUA) - Diferenciação de conseguindo concluir quanto a
(1994) produto diferenças de desempenho
- Diferenciação de
serviços
- Dimensão
- Política de descontos
- Localização
- Existências
- Antiguidade
Fernanda Hotelaria - Inovação e Identificou 6 grupos
Matias (1994) (Portugal) desenvolvimento
- Modernização e controlo
- Capital estrangeiro
Carlos Costa Informática Recorreu a 2 metodologias Em ambas as metodologias
(1994) (Portugal) - Variáveis financeiras encontrou 4 grupos e verificou
(liquidez, autonomia existirem diferenças de
financeira), publicidade desempenho
e presença em feiras
- Estratégias genéricas de
Porter
284 Anexos
(cont.)
Cachadinha, Construção civil - Estratégicas genéricas de Identificaram 4 grupos não

Bezelga e Reis (Portugal) Porter havendo diferenças
(1995) significativas de desempenho
Fiegenbaum e Indústria de - Estratégias genéricas de Verificaram que os grupos
Thomas (1993 Seguros (EUA) Porter serviam de referência às
e 1995) empresas na tomada de
decisões estratégicas mas, não
conseguiram evidenciar
cooperação na criação de
barreiras de mobilidade
José Pinto Várias - Remunerações / VAB Identificou 6 grupos
(1995) indústrias - Quadros / nº ampliando o conceito a
portuguesas trabalhadores empresas com estratégias
- Investimento semelhantes
- Inovação independentemente da
- Melhoria de processos indústria. Não verificou
desempenhos diferentes
Kling e Smith Indústria - Estratégicas genéricas de Identificaram 3 grupos.
(1995) aeronáutica Porter Concluíram que existiam
(EUA) empresas com rendibilidades
superiores nos 3 grupos
Monteiro Banca - Crescimento Identificou 8 grupos não
Barata (1996) (Portugal) - Diversificação conseguindo concluir
- Alianças estratégicas relativamente à relação
- Solvabilidade estratégia – desempenho
- Posição de custos
- Liderança
- Distribuição
- Análise de risco
Tallman e Indústria de - Competências da Analisaram a dinâmica das
Atchinson computadores indústria (barreiras à configurações estratégicas da
(1996) pessoais (EUA) entrada) indústria no período de 1970 a
- Competências 1980, concluindo que as
estratégicas da empresa estratégias de inovação e de
(especialidades e imitação eram as mais
recursos da empresa relevantes para a constituição
para prosseguir uma de configurações estratégicas
estratégia)
- Competências
específicas da empresa
(comportamentos,
procedimentos)
Anexos 285
(cont.)
Ramaswamy e Escolas de - Variedade de programas Identificaram 4 grupos

Li (1997) Gestão (EUA) - Diversidade de
estudantes
- Dimensão
administrativa
Feka e Xouris Lacticínios - Valor de Vendas Identificaram 3 grupos
(1997) (Grécia) - Mercados
- Dimensão
- Gama de produtos
Jorge Vaz Banca - Dimensão Identificou 7 grupos não
(1999) (Portugal) - Estratégia (retalho, verificando diferenças
grossista, universal) significativas de desempenho
Gordon e Milne Indústria - Estratégias genéricas Identificaram diferentes
(1999) tabaqueira - Publicidade grupos consoante as variáveis
(EUA) - Gama de produtos – que utilizaram não
Mercado alvo conseguindo concluir sobre o
- Quota de mercado desempenho de cada grupo
Ferguson, Indústria de - Reputação Confirmaram que os 3 grupos
Deephouse e seguros (EUA) - Gama de operações possuíam diferentes
Ferguson - Dimensão reputações e que esta se
(2000) - Recursos utilizados relacionava com o
desempenho
Gonçalves e Banca - Dimensão Identificaram 2 grupos.
Duarte (2000) (Portugal) - Estrutura patrimonial Concluíram que as empresas
- Estrutura de com melhores sistemas de
funcionamento distribuição multi-canal
- Sistemas de distribuição tinham melhor desempenho
Osborne, Indústria - Utilizaram a Confirmaram a existência de
Stubbart e farmacêutica metodologia cognitiva grupos constituídos por
Ramaprasad (EUA) de Porac, definindo os empresas cujos executivos
(2001) grupos através da compartilhavam os mesmos
opinião dos gestores modelos mentais de
competição, confirmando a
ligação entre esses grupos e
desempenho
Vicente e Banca privada - Tipos de produtos Identificaram diferentes
Puerta (2001) (Espanha) - Mercados alvo estruturas de grupos ao longo
do tempo, concluindo não
terem existido períodos de
estabilidade estratégica
superiores a 1 ano
286 Anexos
(cont.)
José Barreiro Construção - Grau de especialização Identificou 5 grupos e

Lima (2002) (Portugal) (tipos de obras) verificou existirem diferentes
- Dimensão desempenhos
McNamara, Banca - Utilizaram a Identificaram 3 grupos e 2
Deephouse, metodologia cognitiva bancos solitários e verificaram
Luce (2002) de Porac, definindo os que o desempenho era
grupos através da explicado sobretudo pelas
opinião dos gestores diferenças entre empresas
dentro de cada grupo
Short, Palmer, Hospitais - Nº de dias de Identificaram 3 grupos, tendo
Ketchen (2002) atendimento a doentes verificado diferenças de
de rotina desempenho
- Nº de operações
- Variáveis financeiras
Silva Ribeiro Metalomecânica - Capacidade de Identificou variáveis que
(2003) concepção permitiam identificar grupos
- Nível tecnológico de competidores
- Cobertura geográfica
Pekka Telecomunicações - Variáveis financeiras Identificou 4 grupos,
Killstrom (Finlândia) - Dimensão concluindo que as barreiras de
(2005) - Cobertura geográfica mobilidade estavam
- Tipo de publicidade relacionadas com o montante
- Caracterização dos de investimentos
serviços
Pandian, Indústria - Linha de produtos Verificaram que os
Thomas, Furrer farmacêutica (EUA - Recursos de indicadores financeiros de
e Europa)
e Bogner investigação e mercado, evidenciavam
(2006) desenvolvimento melhor as diferenças de
desempenho entre os grupos
Leask e Parker Indústria - Vendas Identificaram grupos
(2007) farmacêutica (Grã- - Vendas a retalhistas estratégicos e grupos
bretenha)
- Disponibilização de competitivos e verificaram
medicamentos existir diferenças
substitutos mais baratos significativas de desempenho,
- Vendas de acordo com o provenientes do impacto dos
tipo de terapias níveis de cooperação ou de
- Vendas na GB rivalidade
- Vendas de produtos com
menos de 2 anos
- Valores de Publicidade
Anexos 287
(cont.)
Shah (2007) Comércio a - Estratégias genéricas de Verificou a existência de

retalho Porter (variáveis de grupos estratégicos e que
marketing) existiam diferenças de
desempenho entre grupos
Short, Ketchen. Várias - Investimentos em Verificaram que os efeitos da
Palmer e Hult indústrias investigação e indústria, dos grupos
(2007) (EUA) desenvolvimento estratégicos e das próprias
- Número de marcas empresas tinham influência no
- Número de patentes desempenho. Porém, eram os
- Número de mercados efeitos das características
alvo específicas das empresas que
- Imobilizados corpóreos / mais influenciavam o
vendas desempenho financeiro.
- Recursos financeiros
disponíveis (liquidez)
- Dimensão (vendas)
SÍNTESE:
Estudos que apenas constituíram grupos estratégicos:
− Hunt (1972), Harrigan (1980a), Oster (1982), Baird e Sudharsan (1983), Howell e Frazier
(1983), Hayes et al (1983), Harrigan (1985a), Fombrun e Zajac (1987), Kim e Lim (1988),
Matias (1994), Ramaswamy e Li (1997) e Feka e Xouris (1997).
Estudos que abordaram a dinâmica entre grupos estratégicos:
− Schendel (1987), Mascarenhas (1989), Mascarenhas e Aaker (1989b), Fiegenbaum et al
(1991), Fiegenbaum e Thomas (1993 e 1995), Tallman e Atchinson (1996) e Vicente e Puerta
(2001).
Estudos que confirmam a relação grupos estratégicos – desempenho:
− Newman (1973 e 1978), Porter (1973), Hatten, Schendel e Cooper (1978), Caves e Pugel
(1980), Lahti (1983), Hergert (1983), Hawes e Crittenden (1984), Dess e Davis (1984),
Hatten e Hatten (1985), Cool e Schendel (1988), Lawless et al (1989), Mascarenhas e Aaker
(1989b), Gaudêncio (1991), Osborne et al (2001), Leask e Parker (2007), Shah (2007) e Short
et al (2007).
288 Anexos
Estudos que não confirmam a relação grupos estratégicos – desempenho:

− West, (1990), Lewis e Thomas (1990), Curto (1993), Pinto (1995); Kling e Smith (1995), Vaz
(1999).
Estudos realizados com temáticas e conclusões diversas:
− Howell e Frazier (1983), realizaram um estudo sobre materiais e equipamentos médicos e

concluíram que a tipologia dos clientes servidos condicionava o posicionamento estratégico
das empresas;
− Dess e Davis (1984), estudaram a indústria química e tentaram identificar empiricamente as

estratégias genéricas criadas por Porter;
− Ryans e Wittink (1985), estudaram os transportes aéreos e observaram que os preços de

acções do mesmo grupo tendiam a variar conjuntamente;
− Primeaux (1985), elaborou um estudo sobre a indústria do petróleo, considerando que o

investimento realizado, estava relacionado com a fase do ciclo de vida e concluiu que as
empresas líderes estavam na fase de declínio e as seguidoras eram empresas jovens, ainda na
fase de lançamento da sua actividade;
− Azofra et al (1987), num estudo sobre a banca, mostraram o declínio da estratégia de

expansão e a progressiva importância da inovação financeira, titularização e
internacionalização das actividades;
− Kim e Lim (1988), estudaram a indústria electrónica e detectaram 2 tipos de ambientes dentro
do sector, cujas variáveis eram o dinamismo tecnológico e o poder de negociação;
− Porac et al (1989), estudaram a indústria téxtil escocesa de modo, a evidenciarem que dentro
dos grupos estratégicos os gestores identificavam os seus concorrentes, criando grupos
competitivos;
− Hatten e Hatten (1987) e Mascarenhas e Aaker (1989a), tentaram estabelecer modelos de

criação de grupos estratégicos tendo por base, as barreiras de mobilidade existentes;
− Schendel (1987), Mascarenhas (1989), Fiegenbaum et al (1991), Fiegenbaum e Thomas

(1995), Tallman e Atchinson (1996) e Vicente e Puerta (2001), desenvolveram estudos com o
Anexos 289
objectivo de observarem a dinâmica dos grupos estratégicos, explicando a sua formação e

evolução consequente de orientações estratégicas;
− Mascarenhas e Aaker (1989b), estudaram as alterações estratégicas ao longo dos diferentes

ciclos económicos na indústria petrolífera;
− Peteraf (1993b), estudou a indústria da aviação americana de forma, a verificar se a ameaça

de entrada de novos competidores nos grupos, tinha implicação nos preços de venda;
− Reger e Huff (1993), constituiram grupos estratégicos na banca, utilizando dois métodos
(análise de clusters e opinião dos gestores) e criaram os conceitos de empresas principais,
secundárias e em transição no seio dos grupos;
− Peteraf e Shanley (1997), realizaram um estudo para verificar a importância da identidade

forte dos grupos para o incremento da colaboração ou rivalidade competitiva e o respectivo
impacto no desempenho financeiro;
− Gordon e Milne (1999), estudaram a indústria tabaqueira americana no sentido de criarem um

modelo genérico de identificação de grupos estratégicos;
− Fergunson et al (2000), realizaram um estudo à indústria americana de seguros sobre

propriedades, para verificar se os grupos estratégicos detinham diferenças relevantes de
reputação;
− Ribeiro (2003), identificou variáveis estratégicas que permitissem encontrar competidores

directos na indústria da metalomecânica de produção, por encomenda, de bens de
equipamento;
− Hoyt e Sherman (2004), analisaram se as barreiras à saída influenciavam a decisão de entrada

em novos mercados, das empresas do sector das tecnologias de informação;
− Robertson (2004), desenvolveu um modelo dinâmico de análise concorrencial, que

considerava em simultâneo, o posicionamento competitivo dos concorrentes e dos clientes,
como factores que condicionavam a estratégia a implementar por cada empresa;
− Leask (2004), estudou a indústria farmacêutica afim, de verificar se a diversificação não

relacionada, tinha impacto no desempenho de empresas líderes de determinadas áreas de
negócios;
290 Anexos
− Pandian et al (2006), verificaram se os indicadores financeiros baseados em valores de

mercado, eram mais fiáveis na avaliação das diferenças de desempenho entre grupos;
− Leask e Parker (2007), realizaram um estudo onde pretenderam comparar grupos estratégicos
e grupos competitivos na indústria farmacêutica, percebendo a sua influência na rivalidade
versus cooperação e o impacto na rendibilidade;
− Cool e Schendel (1988), Lawless et al (1989), Cool e Dierickx (1993), McNamara et al

(2002) e Short et al (2007), efectuaram estudos que pretenderam despertar a atenção para a
importância da rivalidade dentro dos grupos estratégicos como factor fundamental para
explicar as diferenças de desempenho entre empresas;
− Boari et al (2008), desenvolveram um estudo no sentido de relacionarem a maior rivalidade

provocada pela proximidade geográfica e a capacidade de aprendizagem das empresas.
Anexos 291
Quadro 61: Estudos empíricos realizados sobre grupos competitivos
Autores Indústrias Resultados
Grispud e Gronhaug Retalho alimentar Identificaram grupos de empresas que competiam fortemente
(1985) (EUA) entre si, dentro de cada tipologia de estratégia adoptada
Porac, Thomas e Distribuição (Grã- Identificaram grupos de empresas que competiam fortemente
Emme (1987) Bretanha) entre si, através da opinião dos gestores
Easton (1988) Serviços (EUA) Identificou grupos de empresas que competiam fortemente
entre si, através da opinião dos gestores
Cunningham e Tecnologias de Identificaram grupos de empresas que competiam fortemente
Culligan (1988) informação (Grã- entre si, através da opinião dos gestores
Bretanha)
Porac, Thomas e Téxteis (Escócia) Identificaram, através da opinião dos gestores, grupos de
Baden – Fuller (1989) empresas que competiam fortemente entre si, dentro de cada
tipologia de estratégia adoptada
Pegels e Sekar (1989) Hospitais (EUA) Identificaram grupos de empresas que competiam fortemente
entre si, através da opinião de médicos e fisioterapeutas
Porac e Thomas Téxteis (Escócia) Desenvolveram um modelo cognitivo de identificação de
(1990) competidores directos
Vázquez (1991) Distribuição alimentar Identificou grupos de empresas que competiam fortemente
(Espanha) entre si, através da opinião dos consumidores
Choi e Hilton (1993) Serviços de segurança Identificaram grupos de empresas que competiam fortemente
(Grã-Bretanha) entre si, através da opinião dos gestores
Reger e Huff (1993) Banca (EUA) Identificaram que não existiam grandes discrepâncias entre
grupos estratégicos e competitivos. Criaram os conceitos de
empresas principais, secundárias e em transição
Chernatony, Daniels e Extracção off-shore Identificaram grupos de empresas que competiam fortemente
Johnson (1993) Petróleo (EUA) entre si, através da opinião dos gestores
Chernatony, Daniels e Extracção Petróleo Verificaram a não existência de conformidade de opinião entre
Johnson (1994) (EUA) os gestores e os consumidores relativamente à constituição dos
grupos competitivos
Galbraith, Merrill e Sistemas de informação Identificaram grupos competitivos tendo em consideração as
Morgan (1994) navais (EUA) relações existentes entre empresas adjacentes na cadeia de valor
292 Anexos
(cont.)
Hodgkinson e Johnson Distribuição alimentar Verificaram que entre gestores de diferentes empresas não
(1994) (Grã-Bretanha) existia um consenso sobre a identificação de grupos
competitivos. Porém, dentro das empresas, havia uma forte
coerência nas opiniões dos diversos gestores sobre os
concorrentes. Tal revelava uma forte identidade institucional
Thomas e Carroll Distribuição alimentar Identificaram grupos de empresas que competiam fortemente
(1994) (Grã-Bretanha) entre si, através da opinião dos gestores
Porac, Thomas, Téxteis (Escócia) Desenvolveram um modelo cognitivo de identificação de
Wilson, Paton e competidores directos, baseado nas variáveis dimensão, estilo
Kanfer (1995) dos produtos, tecnologias utilizadas e localização geográfica
Lawless e Anderson Tecnologias de Identificaram nichos de empresas que competiam fortemente
(1996) informação (EUA) pelos mesmos segmentos e utilizavam tecnologias similares.
Verificaram ainda, que as melhores empresas dentro de cada
nicho eram aquelas que apresentavam maior diferenciação, que
a similaridade gerava maior competição dentro dos grupos e
que a estabilidade na estrutura dos grupos favorecia o
Hodgkinson, Tomes e Distribuição alimentar Identificaram grupos competitivos através de entrevistas a
Padmore (1996) (Grã-Bretanha) consumidores
Nath e Gruca (1997) Hospitais (EUA) Verificaram que existia uma grande conformidade entre os
grupos estratégicos e competitivos, sendo os primeiros
formados através de dados secundários e os segundos, através
de entrevistas aos gestores
Ruíz e Iglesias (1997) Distribuição alimentar Identificaram grupos competitivos com base em variáveis da
(Espanha) estratégia de marketing
Mas (1998) Indústria de fabricação Utilizaram duas metodologias para identificar os grupos
de mobiliário (Espanha) competitivos: análise de clusters e modelos cognitivos. A
qualidade, o design e o preço eram considerados factores
importantes para se conseguir prever a dinâmica dos grupos
Porac, Wade e Pollock Várias indústrias (EUA) Verificaram que os gestores tinham como referência os
(1999) principais recursos utilizados pela concorrência para definirem
os competidores directos e as estratégias a implementar
Anexos 293
(cont.)
Alcañiz e López Industria automóvel Compararam as diferentes metodologias de identificação dos

(2001) (Espanha) grupos competitivos, com base nos modelos cognitivos
desenvolvidos pelos gestores e verificaram que existia uma
grande convergência nos resultados obtidos
Bigné e López (2002) Industria automóvel Compararam a opinião dos gestores e dos consumidores sobre a
(Espanha) constituição dos grupos competitivos e verificaram que
existiam pontos de vista bastante diferentes
Leask e Parker (2007) Indústria farmacêutica Verificaram que a constituição dos grupos competitivos
(Grã-Bretanha) influenciava o nível de rivalidade e de desempenho financeiro
dos grupos estratégicos
SÍNTESE:
Estudos que constituíram grupos competitivos com base na opinião dos gestores:
− Porac et al, (1987), Easton (1988), Porac et al, (1989), Pegels e Sekar (1989), Bogner e
Thomas, (1993), Thomas e Carroll (1994), Choi e Hilton (1993), Chernatony et al (1993) e
Hodgkinson e Johnson (1994).
Estudos que constituíram grupos competitivos com base em dados secundários:
− Grispud e Gronhaug (1985), Cunningham e Culligan, (1988), Galbraith et al (1994) e Ruíz e

Iglesias (1997).
Estudos que constituíram grupos competitivos com base na opinião dos consumidores:
− Vasquez (1991) e Hodgkinson et al (1996).
Estudos que confrontaram a opinião dos gestores e dos consumidores para a constituição de
grupos competitivos:
− Chernatony et al (1994) e Bigné e López (2002).

Estudos que confrontaram os processos cognitivos com dados secundários para a
constituição de grupos competitivos:
− Mas (1997) e Alcañiz e Lopez (2001).
294 Anexos
Estudos que visaram a criação de modelos de identificação de competidores directos:
− Porac e Thomas (1990), Porac et al (1995), Porac et al (1999) e Alcañiz e López (2001).
Estudos que verificaram a conformidade entre a constituição de grupos estratégicos e

grupos competitivos:
− Reger e Huff (1993) e Nath e Gruca (1997).
Estudos que verificaram o impacto dos grupos competitivos no desempenho dos grupos
estratégicos:
− Leask e Parker (2007).
Estudos que verificaram diferenças de desempenho intra e inter grupos competitivos:
− Lawless e Anderson (1996).
Anexos 295
296 Anexos
ANEXO B - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE A TEORIA BASEADA NOS

RECURSOS
Anexos 297
298 Anexos
Quadro 62: Estudos empíricos realizados sobre a teoria baseada nos recursos
Empresa versus Indústria

Rumelt (1991) Várias indústrias Verificou que ao longo do tempo, o desempenho
(EUA) financeiro era mais explicado pela actividade das
unidades de negócio, do que pela a evolução da
indústria ou das empresas
McGahan e Porter Empresas públicas Verificaram que o desempenho financeiro era mais
(1997) (EUA) explicado pela actividade das unidades de negócio,
do que pela evolução da indústria ou das empresas e
do anos de análise
McGahan e Porter Várias indústrias Embora a evolução da indústria e das empresas fosse
(EUA)
(2002) relevante, o desempenho financeiro era mais
explicado pela actividade das unidades de negócio
McNamara, Aime Várias indústrias Verificaram que o efeito empresa tinha maior
(EUA)
e Vaaler (2005) impacto no desempenho financeiro do que o efeito
indústria
Empresa versus Grupo Estratégico
Cool e Schendel Indústria Verificaram que a variabilidade do desempenho
(1988) farmacêutica (EUA) financeiro era explicada sobretudo dentro dos grupos
estratégicos. Todos os grupos detinham membros
com diferentes níveis de risco e com boas e más
performances, o que evidenciava a importância das
competências de cada empresa
Lawless, Bergh e Indústria Verificaram que a variabilidade do desempenho
Wilsted (1989) manufactureira financeiro era explicada sobretudo dentro dos grupos
(EUA) estratégicos. As capacidades financeiras das
empresas explicavam o seu desempenho dentro dos
grupos
Anexos 299
(cont.)
Cool e Dierickx Indústria Verificaram que a variabilidade do desempenho

(1993) farmacêutica (EUA) financeiro era explicada sobretudo dentro dos grupos
estratégicos e que estava associado ao facto de que as
empresas dentro do grupo apresentavam índices de
rivalidade superiores.
McNamara, Banca (EUA) Verificaram que a variabilidade do desempenho
Deephouse e Luce financeiro era explicada sobretudo dentro dos grupos
(2002) estratégicos e que as empresas secundárias, que
procuravam diferenciar-se relativamente aos
restantes competidores, apresentavam melhor
Short, Palmer e Indústria Verificaram que os recursos das empresas
Ketchen (2002) farmacêutica (EUA) condicionavam o desempenho dos grupos
estratégicos
Short, Ketchen, Várias indústrias Verificaram que o efeito empresa tinha maior
Palmer e Hult impacto no desempenho financeiro do que o efeito
(2007) dos grupos estratégicos ou da indústria
Empresa: Similaridade versus Diferenciação
Marlin, Hoffman e Indústria Verificaram que as empresas que mais se
Lamont (1994) farmacêutica (EUA) diferenciavam das restantes em ambientes dinâmicos
eram as com melhor desempenho financeiro
Lawless e Indústria das Verificaram que as empresas que mais se
Anderson (1996) tecnologias de distanciavam das restantes do seu grupo em termos
informação (EUA) de vantagens competitivas tinham melhor
Gimeno e Woo Indústria da aviação As empresas menos similares conseguiam evitar os
(1996) (EUA) índices de rivalidade, obtendo melhor desempenho
financeiro
300 Anexos
(cont.)
Young, Smith e Indústria das A heterogeneidade de recursos entre competidores

Grimm (1997) tecnologias de directos incrementava os índices de rivalidade e
informação (EUA) diminuia o desempenho financeiro das várias
empresas
Young, Smith e Indústria das A heterogeneidade de recursos entre competidores
Simon (2000) tecnologias de directos incrementava os índices de rivalidade e
informação (EUA) diminuia o desempenho financeiro das várias
empresas
Recursos e Vantagens Competitivas
White (1986) Unidades de Verificou que as vantagens competitivas na área da
Negócio de Várias diferenciação estavam relacionadas com maiores
indústrias (EUA) graus de autonomia e de responsabilidade dos
gestores operacionais; na área da liderança de custos,
as vantagens competitivas estavam relacionadas com
a partilha de áreas de trabalho na produção dos
produtos
Agus e Sagir Indústria de Verificaram que as empresas que apresentavam a
(2001) manufactura capacidade de implementação do conceito total
(Malásia) quality management, detinham vantagens
competitivas na área da qualidade e melhor
Clarke e Machado Várias indústrias Verificaram que as tecnologias de informação
(2006) (Brasil) estavam relacionadas com as vantagens competitivas
e com o desempenho financeiro
Strandskov (2006) Industria alimentar Verificou que os recursos das empresas tinham um
(Europa) forte impacto nas vantagens competitivas e no
Anexos 301
(cont.)
Chen, Lin e Chang Indústria de Verificaram que os recursos na área do

(2009) manufactura conhecimento e da aprendizagem organizacional
(Taiwan) explicavam as vantagens competitivas das empresas
e o seu desempenho financeiro
Recursos e Desempenho Financeiro
Hansen e Várias indústrias Verificaram que os modelos de regressão que
Wernerfelt (1989) (EUA) incluíam também variáveis sobre os recursos
internos tinham um maior poder explicativo do
Davis e Thomas Indústria Verificaram que as sinergias entre recursos tinham
(1993) farmacêutica (EUA) impacto positivo na diversificação relacionada e no
Markides e Várias indústrias Verificaram que os recursos de comunicação,
Williamson (1994) (EUA) distribuição, capacidade de gestão de equipas
qualificadas e de adequação dos serviços, tinham
impacto positivo na diversificação relacionada e no
Helfat (1994) Indústria de Verificou que as especificidades das empresas na
actividades de área da investigação e desenvolvimento estavam
investigação e relacionadas com o desempenho financeiro
desenvolvimento
(EUA)
Henderson e Indústria Verificaram que o conhecimento e a aprendizagem
Cockburn (1994) farmacêutica (EUA) organizacional estavam relacionados com o melhor
Robins e Indústria de Verificaram que as sinergias entre recursos tinham
Wiersema (1995) manufactura (EUA) impacto positivo na diversificação relacionada e no
302 Anexos
(cont.)
Makadok (1999) Indústria de Verificou que os recursos específicos das empresa

serviços financeiros permitiam oferecer produtos mais atractivos aos
(EUA) clientes e criar economias de escala. Porém, este
efeito tendia a diminuir ao longo do tempo derivado
da imitação dos competidores
Ariyawardana Indústria produtora Verificou que as qualificações e a experiência
(2003) de chá (Sri lanka) profissional dos gestores e diversos colaboradores,
estavam relacionados com o desempenho financeiro
Chan, Shaffer e Várias indústrias Verificaram que as práticas de recursos humanos e a
Snape (2004) (Hong Kong) cultura organizacional tinham impacto no
Leask (2004) Indústria Verificou que a diversificação de negócios criava
farmacêutica (Grã- custos internos elevados derivado da dificuldade de
Bretanha) adaptação dos recursos internos das empresas
Bogner e Bansal Várias indústrias Verificaram que o melhor desempenho financeiro
(2007) (EUA) estava relacionado com as capacidades das empresas
para criarem conhecimento raro e valioso e
construírem competências centrais a partir dele
Capacidades Dinâmicas e Desempenho Financeiro
Levinthal e Myatt Indústria de Verificaram que o foco em determinadas
(1994) serviços financeiros competências e na sua renovação contínua permitia
(EUA) às empresas a obtenção de um melhor desempenho
financeiro ao longo dos anos
Barnett, Greve e Banca (EUA) Verificaram que as empresas com unidades de
Park (1994) negócio beneficiavam com as aquisições, em virtude
de facilitarem o processo de desenvolvimento de
recursos e promoverem um melhor desempenho
financeiro ao longo dos anos
Anexos 303
(cont.)
Karim e Mitchell Indústria médica Verificaram que as aquisições favoreciam o

(2000) (EUA) desempenho financeiro ao longo do tempo, uma vez
que permitiam que as empresas desenvolvessem
competências e vantagens competitivas sobre
recursos que já existiam
SÍNTESE:
Estudos que confrontam as características das indústrias com as especificidades das

empresas, de modo a perceber se o desempenho é mais influenciado pela estrutura da
indústria ou pelos recursos e competências de cada empresa:
− Rumelt (1991), McGahan e Porter (1997), McGahan e Porter (2002) e McNamara et al

(2005).
Estudos que analisam as relações entre grupos estratégicos e entre empresas dentro do
mesmo grupo, por forma a verificarem se é a rivalidade inter ou intra grupos que permite
explicar melhor a variabilidade do desempenho:
− Cool e Schendel (1988), Lawless et al (1989), Cool e Dierickx,(1993), McNamara et al

(2002), Short et al (2002) e Short et al (2007).
Estudos que analisam o efeito da similaridade entre empresas, a fim de verificar se as

características únicas de cada competidor influenciam positivamente o desempenho:
− Marlin et al (1994), Lawless e Anderson (1996), Gimeno e Woo (1996), Young et al (1997)
e Young et al (2000).
Estudos que analisam a relação entre recursos e vantagens competitivas, no sentido de se

evidenciarem as capacidades internas mais importantes na criação de posições competitivas
superiores:
− White (1986), Agus e Sagir (2001), Clarke e Machado (2006), Strandskov (2006) e Chen et al
(2009).
304 Anexos
Estudos que analisam a relação entre recursos e desempenho, de modo a observarem-se

quais os recursos que têm maior impacto sobre o desempenho das empresas:
− Hansen e Wernerfelt (1989), Davis e Thomas (1993), Markides e Williamson (1994), Helfat,
(1994), Henderson e Cockburn (1994), Robins e Wiersema (1995), Makadok (1999),
Ariyawardana (2003), Ray et al (2004), Chan et al (2004), Leask (2004) e Bogner e Bansal
(2007).
Estudos que analisam a relação entre capacidades dinâmicas e desempenho, de forma a

comprovar-se a importância da aprendizagem organizacional para a sustentabilidade das
vantagens competitivas e do desempenho:
− Lrvinthal e Myatt (1994), Barnett et al (1994) eKarim e Mitchell (2000).
Anexos 305
306 Anexos
ANEXO C - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE A AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DAS MEDIDAS DE
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO FINANCEIRO
Anexos 307
308 Anexos
Quadro 63: Estudos empíricos realizados sobre a avaliação do desempenho organizacional

Autores Sectores Resultados
Rucci, Kim e Comércio (Grã- Verificaram que uma melhoria em 5 pontos do grau de
Quinn (1996) Bretanha) motivação dos colaboradores, incrementava em 1,3
pontos a satisfação dos clientes e em 0,5% os
resultados financeiros
Chenhall e Várias indústrias Verificaram que o BSC tanto era usado nas melhores
Langfield-Smith (Austrália) empresas como nas piores
(1998)
Ittner e Larcker Instituições Verificaram que o grau de satisfação dos clientes
(1998) Financeiras estava bastante relacionado com o desempenho
(EUA) financeiro futuro e que tal ainda era mais evidente
quando existiam investimentos sucessivos para manter
o nível elevado de qualidade de serviço
Barber, Hayday e Comércio (Grã- Verificaram que uma melhoria em 1% do grau de
Bevan (1999) Bretanha) envolvimento dos colaboradores, incrementava em
200.000£ as vendas mensais por loja
Banker, Potter e Hotelaria (Grã- Verificaram que o grau de satisfação dos clientes
Srinivasan (2000) Bretanha) estava bastante relacionado com o desempenho
financeiro futuro
Lipe e Salterio Industria textil Verificaram que os gestores tinham maior dificuldade
(2000) (Itália) em avaliar o desempenho através de medidas que
fossem específicas e que não fossem um padrão para
todas as áreas da empresa
Hoque e James Instituições Verificaram que existia correlação entre a utilização do
(2000) Financeiras BSC e o desempenho organizacional
(Japão)
Anexos 309
(cont.)
Malina e Selto Várias indústrias Verificaram através de questionário que o BSC estava
(2001) (EUA) a favorecer o alinhamento entre recursos, acções e
objectivos estratégicos. Porém, os gestores queixavam-
se de existirem algumas medidas que apresentavam um
elevado grau de subjectividade na sua avaliação
Ruhtz (2001) Várias indústrias 68% das empresas estudadas concordavam que o BSC
(Alemanha) tinha facilitado a implementação da estratégia,
contudo, apenas 12% tinham melhorado o processo de
orçamentação, 32% referiam que tinham melhorado o
alinhamento dos recursos à estratégia, 31% concordava
que permitia melhorar a aprendizagem organizacional
e, finalmente, só 10% confirmava que tinha melhorado
os resultados
Salas, Hernández, Várias indústrias Verificaram que as empresas da Catalunha com melhor
Fontrodona e (Espanha) desempenho financeiro apresentavam também
Fontana (2001) melhores resultados relativamente às políticas de
recursos humanos, aos índices de inovação e de
qualidade nos processos de trabalho e ao grau de
satisfação dos clientes
Campbell, Data, Comércio (EUA) Identificaram que variáveis eram mais correctas para
Kulp e Narayanan estabelecer relações entre a motivação dos
(2002) colaboradores, satisfação dos clientes e desempenho
financeiro
Silvestro (2002) Comércio (Grã- Verificou que existia uma correlação negativa entre a
Bretanha) motivação dos colaboradores e os indicadores
financeiros e de produtividade; justificou tais
resultados, com a dimensão das lojas, que tinha
impacto na qualidade do atendimento
310 Anexos
(cont.)
Maiga e Jacobs Tecnologias de Verificaram que a aplicação do BSC e do custeio

(2003) informação baseado nas actividades tinham impacto positivo na
(Taiwan) qualidade dos produtos, no grau de satisfação dos
clientes e nos resultados financeiros
Ittner, Larcker e Instituições Verificaram que os sistemas de avaliação do
Randell (2003) Financeiras desempenho que utilizavam objectivos financeiros e
(EUA) não financeiros, contribuíam para um melhor
desempenho no ROI
Ittner e Larcker Instituições Verificaram que as empresas que mediam as relações
(2003) Financeiras de causa e efeito entre as variáveis de acção e os
(EUA) objectivos, obtinham melhor desempenho financeiro
Davis e Albright Instituições Verificaram que as empresas que utilizavam o BSC
(2004) Financeiras (Grã- tinham melhor desempenho financeiro que as restantes
Bretanha)
Kristensen e Instituições Verificarem que existia correlação entre a satisfação
Westlund (2004) financeiras (vários do pessoal, dos clientes e o nível de desempenho
países nórdicos) financeiro; observaram, também, que acções nas
políticas de recursos humanos tinham impacto nos
resultados de vários anos
Chenhall (2004) Diversas Verificou relações fortes entre as perspectivas do BSC
indústrias e que a monitorização dos seus indicadores permitia
(Austrália) uma melhor implementação das estratégias
Neely e Al Najjar Aviação (Grã Verificaram que as práticas de gestão, a capacidade de
(2006) Bretanha) liderança e a qualificação dos recursos humanos,
tinham impacto no grau de motivação dos
colaboradores e que esta, por sua vez, apresentava
correlação com o grau de satisfação dos clientes e com
os resultados financeiros
Anexos 311
(cont.)
Liu e Tsai (2007) Tecnologias de Verificaram que a implementação do BSC tinha

Informação provocado entre 5% a 10% de melhoria nos processos,
(2007) na satisfação dos clientes e nos resultados financeiros;
para além disso, observaram que tinha existido um
incremento entre 10% e 15% na capacidade de
aprendizagem organizacional
Valderrama, Várias indústrias Verificaram que as melhores empresas em termos de
Mendigorri e (Espanha) desempenho financeiro, eram aquelas que também
Bordoy (2008) tinham melhor desempenho nas restantes áreas do BSC
Geuser, Mooraj e Várias indústrias Verificaram através de questionário aos gestores de
Oyon (2009) (vários países) várias multinacionais, que na sua opinião o BSC
condicionava positivamente o desempenho financeiro
SÍNTESE:
Estudos que verificam relações de causa e efeito entre recursos, processos, sucesso
comercial e financeiro:
− Rucci et al (1996), Ittner e Larcker (1998), Barber et al (1999), Banker et al (2000), Salas et
al (2001), Silvestro (2002), Ittner et al (2003), Ittner e Larcker (2003), Kristensen e
Westlund, (2004), Chenhall (2004) e Neely e Al Najjar (2006).
Estudos que não verificaram relação entre a implementação do balanced scorecard e a

melhoria dos resultados financeiros:
− Chennall e Langfield-Smith (1998).
Estudos que verificaram relação entre a implementação do balanced scorecard e a melhoria

dos resultados financeiros:
312 Anexos
− Hoque e James (2000), Maiga e Jacobs (2003), Davis e Albright (2004), Liu e Tsai (2007),
Valderrama et al (2008) e Geuser et al (2009).
Estudos que verificaram relação entre a implementação do balanced scorecard e a

capacidade de implementação da estratégia
− Malina e selto (2001) e Ruhtz (2001).
Estudos que analisaram que tipo de variáveis eram mais correctas para serem
monitorizadas pelos gestores:
− Lipe e Salterio (2000) e Campbell et al (2002).
Anexos 313
Quadro 64: Estudos empíricos sobre a qualidade das medidas de desempenho financeiro
Autores Mercados Resultados
Lang, Stulz e EUA Verificaram que os accionistas das empresas adquirentes,

Walking (1989) em processo de fusões e aquisições, com Tobin’s q maior,
obtinham posteriormente ganhos superiores no mercado de
capitais; observaram também, que os accionistas das
empresas adquiridas com Tobin’s q inferior, obtinham em
seguida ganhos maiores; isto significava que o indicador
Tobin’s q era uma boa medida para avaliar oportunidades de
investimento
Lang, Stulz e EUA Verificaram que a relação entre os free cash flows (FCF) das
Walking (1991) empresas adquirentes, em processos de fusões e aquisições,
era diferente consoante o valor do Tobin’s q; os FCF
posteriores das empresas com Tobin’s q elevado eram
superiores; no entanto, se o Tobin’s q fosse baixo existia
uma tendência para os FCF também aumentarem com as
aquisições
O’Byrne (1992) EUA O EVA apresentava maior capacidade para medir a criação
de valor do que os resultados contabilísticos, meios libertos
brutos ou que a rendibilidade por acção
Doukas (1995) EUA Observou que as empresas com Tobin’s q superior,
apresentavam maiores resultados e que as empresas com
Tobin’s q inferior, tinham maiores FCF, o que evidenciava
que o mercado penalizava o não aproveitamento de
oportunidades de investimento
314 Anexos
(cont.)
Feltham e Ohlson EUA Demonstraram que a actualização dos FCF futuros

(1995) apresentava resultados iguais à actualização dos EVA’s
previsionais, desde que se utilizassem correctamente os
pressupostos financeiros; para além disso, verificaram que o
crescimento das vendas e os resultados contabilísticos
estavam relacionados com a evolução do valor de mercado
da empresa
Bacidore, Boquist, EUA Observaram que Refined EVA (EVA calculado com
Milbourn e Thakor valores de mercado) apresentava uma maior correlação com
(1997) as variações nos preços das acções
Biddle, Bowen e EUA Confrontaram a qualidade de diferentes medidas de
Wallace (1997) avaliação do desempenho financeiro, verificando o seu grau
de correlação com as variações das cotações, tendo obtido os
seguintes resultados: 1º Resultados líquidos; 2º Resultado
residual; 3º EVA; 4º Cash-flow operacional
Clinton e Chen EUA Confrontaram a qualidade de diferentes medidas de
(1998) avaliação do desempenho financeiro, verificando o seu grau
de correlação com as variações das cotações, tendo obtido os
seguintes resultados: 1º ROLI (resultados operacionais
líquidos de impostos); 2º MOLI (meios libertos operacionais
líquidos de impostos); 3º CVA; 4º ROI; 5º CFROI; 6º
Resultado Residual; 7º EVA
Firth (1998) Hong-Kong Observou que as previsões dos resultados contabilísticos
estavam correlacionadas com o valor de mercado dos títulos
Frankel e Lee EUA Verificaram que os resultados residuais apresentavam uma
(1998) correlação elevada com o valor de mercado dos títulos
Anexos 315
(cont.)
Nohel e Tarhan EUA Verificaram que a compra de acções próprias era seguida
(1998) por uma melhor gestão dos activos com impacto positivo
nos FCF, sendo essas operações valorizadas pelo mercado
Dechow, Hutton e EUA Observaram que as previsões dos resultados contabilísticos
Sloan (1999) estavam correlacionadas com o valor de mercado dos títulos
Biddle, Bowen e EUA Observaram que os resultados contabilísticos detinham
Wallace (1999) maior correlação com o valor de mercado dos títulos do que
o EVA; no entanto, verificaram a utilização do resultado
residual, contribuia para a criação de valor através da sua
introdução nos planos de incentivos dos gestores
Lundholm e -- Demonstraram que a actualização dos cash-flows futuros
O’Keefe (2001) apresentava resultados iguais à actualização dos EVA’s
pressupostos financeiros
McRae e Nilsson Suécia Verificaram que o resultado residual detinha uma correlação
(2001) positiva com o valor de mercado dos títulos
Shrieves e -- Demonstraram que a actualização dos cash-flows futuros
Wachowicz (2001) apresentava resultados iguais à actualização dos EVA’s
pressupostos financeiros
Naceur e Goaied Tunísia Observaram que as previsões dos resultados contabilísticos
(2002) estavam correlacionadas com o valor de mercado dos títulos
Brio, Miguel e Espanha Observaram que as empresas com maior FCF apresentavam
Pindado (2003) menor valor de mercado, porque os investidores
penalizavam o não aproveitamento de oportunidades de
investimento
Becchetti e Itália Observaram que os FCF estavam negativamente
Adriani (2004) correlacionados com o valor de mercado dos títulos
316 Anexos
(cont.)
Naceur e Goaied Tunísia Observaram que os resultados contabilísticos e os capitais

(2004) próprios estavam correlacionados com o valor de mercado
dos títulos
Kleiman (2005) EUA Observou que as empresas que utilizavam o EVA como
medida de avaliação do desempenho financeiro, tinham
conseguido obter resultados superiores em 28,8%
Alonso, Iturriaga e Espanha Observaram que o valor de mercado era influenciado
Sanz (2005) negativamente quando as oportunidades de investimento não
eram aproveitadas (tal sucedia quando existiam FCF
elevados)
Pandian, Thomas, EUA Observaram que o indicador da rendibilidade da acção
Furrer e Bogner permitia uma melhor avaliação do desempenho financeiro
(2006) que o ROI ou a RCP
Tsuji (2006) Japão Confrontou a qualidade de diferentes medidas de avaliação
do desempenho financeiro, verificando o seu grau de
correlação com as variações das cotações, tendo obtido os
seguintes resultados: 1º Meios libertos líquidos; 2º Resultado
operacional; 3º Resultado líquido; 4º EVA
Kim (2006) EUA Confrontou a qualidade de diferentes medidas de avaliação
do desempenho financeiro, verificando o seu grau de
correlação com as variações das cotações, tendo obtido os
seguintes resultados: 1º Resultados líquidos; 2º Meios
libertos líquidos; 3º EVA
Keasey e Grã- Observaram que as previsões dos resultados contabilísticos
McGuiness (2007) Bretanha estavam correlacionadas com o valor de mercado dos títulos
Ferreira, Nossa, Brasil Observaram que os resultados residuais tinham maior
Teixeira e Lopes correlação com o valor de mercado dos títulos do que os
(2008) FCF
Anexos 317
SÍNTESE:
Estudos que evidenciaram maior correlação entre os indicadores com base em dados
contabilísticos e a evolução do valor dos títulos:
− Clinton e Chen (1998), Biddle et al (1997), Biddle et al (1999), Tsuji (2006) e Kim (2006).
Estudos que evidenciaram maior correlação entre os indicadores relativos à lógica da
criação de valor e a evolução do valor dos títulos:
− O’Byrne (1992) e Ferreira et al (2008).
Estudos que evidenciaram existir correlação entre os indicadores com base em dados
contabilísticos e a evolução do valor dos títulos:
− Feltham e Ohlson (1995), Firth (1998), Dechow et al (1999), Naceur e Goaied (2002), Naceur
e Goaied (2004), Pandian et al (2006) e Keasey e McGuiness (2007).
Estudos que evidenciaram que a utilização de indicadores relativos à lógica da criação de

valor melhoravam o desempenho financeiro:
− Kleiman (2005).
Estudos que verificaram existir relação entre os indicadores relativos aos fluxos de caixa e a
evolução do valor dos títulos:
− Lang et al (1989), Lang et al (1991), Doukas (1995), Nohel e Tarhan (1998), Brio et al
(2003), Becchetti e Adriani (2004) e Alonso et al (2005).
Estudos que verificaram existir relação entre os indicadores relativos à lógica da criação de
valor e a evolução do valor dos títulos:
− Bacidore et al (1997), Frankel e Lee (1998) e McRae e Nilsson (2001).
Estudos que evidenciaram que a utilização de diferentes métodos de análise de criação de

valor, permitiam chegar aos mesmos resultados:
− Feltham e Ohlson (1995), Lundholm e O’Keefe (2001) e Shrieves e Wachowicz (2001).
318 Anexos
ANEXO D - TIPOLOGIAS DE OFERTA DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE

INFORMAÇÃO
Anexos 319
320 Anexos
TIPOLOGIA DE OFERTA CONSIDERANDO OS TIPOS DE NEGÓCIOS DO SECTOR

(Almeida, 2002)
Quadro 65: Caracterização dos diversos segmentos de hardware

Hardwares Caracterização
Sistemas Incluem estações de trabalho, computadores portáteis e equipamentos

opcionais.
Periféricos Incluem discos magnéticos, bandas magnéticas, impressoras, etc.
Comunicação de Incluem equipamentos de rede local (LAN – local área network) e de rede
dados externa (WAN – wide área network)
Quadro 66: Caracterização dos diversos segmentos de software

Softwares Caracterização
- Ferramentas de gestão da informação: incluem todos os tipos de bases de

dados;
- Ferramentas de desenvolvimento: incluem ferramentas de auxílio à
programação, de análise e optimização de código, de apoio à modelação e
ao desenho de sistemas e ferramentas específicas da web;
Desenvolvimento - Ferramentas de gestão de aplicações: visam a automatização da qualidade,
e entrega de gestão de configurações e reengenharia e transformação de sistemas
aplicações aplicacionais;
- Servidores aplicacionais: incluem as plataformas de servidores de
aplicação;
- Ferramentas de informação: incluem folhas de cálculo, ferramentas de
análise multidimensional, sistemas de apoio à decisão e de análise
estatística.
Anexos 321
(cont.)
Softwares Caracterização
- Aplicações de consumidor: incluem ferramentas de formação e

produtividade individual e jogos e entretenimento;
- Aplicações cooperativas: incluem processadores de texto, aplicações de
escritório e documentais;
- Aplicações CRM: visam a automatização de vendas, do marketing e do
suporte ao cliente;
Aplicacionais - Aplicações ERM: incluem módulos específicos de contabilidade,
finanças, recursos humanos, gestão de materiais e de projectos ou gestão da
manutenção;
- Aplicações verticais: destinam-se a sectores de actividade, cobrindo desde
os serviços, o comércio à indústria;
- Outras aplicações de empresa: incluem por exemplo, aplicações de análise
financeira ou de análise do negócio.
- Ferramentas de gestão de sistemas: incluem ferramentas de automatização
de procedimentos, de planeamento de processos e de gestão de outputs;
- Ferramentas de gestão de redes: incluem programas de gestão de
ocorrências, de configuração, etc;
- Segurança: incluem firewalls, antivírus e encriptação;
- Middleware: incluem softwares de acesso de dados, de chamada de
Infra-estrutura de procedimentos remotos, servidores de transacções e sistemas de gestão
sistemas businessware;
- Serverware: incluem software de replicação e de clustering, de servidores
da web, gestores de ficheiros distribuídos e interfaces virtuais;
- Softwares de redes: incluem ferramentas de conectividade e para gestão
remota;
- Sistema: incluem ferramentas que conjugam os sistemas operativos e os
utilitários dos sistemas.
322 Anexos
Quadro 67: Caracterização dos diversos segmentos de serviços

Serviços Caracterização
Consiste na avaliação das necessidades de uma organização ao nível das

tecnologias de informação. Engloba a definição da estratégia para os
sistemas de informação, o planeamento das tecnologias de informação e
Consultoria
comunicação, a análise e desenho dos sistemas de informação e das redes
de comunicações, a escolha de fornecedores e planeamento da manutenção
de sistemas.
Estas actividades ocorrem sequencialmente à fase de consultoria e têm o
Implementação
seu início com o começo do desenvolvimento do sistema ou protótipo.
Consiste na gestão do dia a dia de um processo ou função: gestão de redes,
Gestão de de helpdesk, monitorização remota de sistemas e redes, arquivo de
operações informação, serviços de segurança e de recuperação estão muitas vezes
associados a contratos de outsourcing.
Incluem os serviços que asseguram que os sistemas funcionam
Suporte
correctamente.
Inclui a educação e o treino em produtos ou tecnologias, com o objectivo
Formação
de ensinar ou optimizar os conhecimentos nessa área.
Anexos 323
TIPOLOGIA DE OFERTA CONSIDERANDO AS SOLUÇÕES INTEGRADAS DE

PRODUTOS E SERVIÇOS (IDC, 2007)
Quadro 68: Caracterização das soluções integradas

Soluções Caracterização
Conjunto de soluções capazes de disponibilizar uma análise

Business Performance
transfucional do negócio e dos processos das organizações, bem como,
Management &
de medir o desempenho de uma estratégia de negócios através de
Business Intelligence
indicadores chave.
Business Continuity Conjunto de soluções capazes de garantir a disponibilidade do sistema
& Storage de informação e de recuperar o nível de serviço em caso de desastre.
Conjunto de soluções que permitem o registo e acompanhamento das
Contact Centers interacções com os clientes através da integração dos vários canais de
comunicação, como o telefone, o e-mail ou o fax.
System and Network Conjunto de soluções de planeamento, implementação, gestão e
Management manutenção das redes dos sistemas informáticos.
Conjunto integrado de ferramentas de software, processos e pessoas
Customer
que permitem gerir todo o contacto com clientes e potenciais clientes,
Relationship
garantindo a obtenção de vantagens através da personalização de
Manangement
serviços e marketing.
Conjunto de soluções que integra todos os departamentos e funções de
Enterprise Resources uma organização num único sistema informático que pode servir
Planning necessidades específicas e em simultâneo, permitir a partilha da mesma
informação por todos.
Conjunto de soluções que deve permitir a organização, armazenamento
e consulta de documentos em formato electrónico, concentrando toda a
Gestão Documental e informação de natureza documental importante para a organização. O
de Conteúdos sistema terá que potenciar a partilha de documentos e a implementação
de processos/ actividades associados a documentos. Assim, estes
sistemas permitem gerir todos os documentos de uma organização.
324 Anexos
(cont.)
Soluções Caracterização
É qualquer programa de computador que pode ser usado, copiado,

estudado, modificado e redistribuído sem nenhuma restrição com
Open Source & Linux custos muito reduzidos. A maneira usual de distribuição de software
livre é anexar a este uma licença de manutenção e tornar o código fonte
do programa disponível.
Conjunto de soluções apresentadas por uma entidade exterior, capazes
Outsourcing &
de gerir e manter a totalidade ou apenas uma parte das operações
Business Process
regulares da sua infra-estrutura de tecnologias de informação, bem
Outsourcing
como das funções e dos processos de negócio que nela assentam.
Conjunto de soluções no âmbito dos dispositivos de hardware e de
software, da segurança de aplicações, da regulamentação de políticas
Segurança
de segurança, da segurança autonómica, da gestão da identidade e da
convergência da segurança física com a virtual.
Conjunto de soluções integradas de hardware, software, informação
Sistemas de
espacial e procedimentos computacionais, que permitem e facilitam a
Informação
análise, gestão ou representação do espaço e dos fenómenos que nele
Geográfica
ocorrem.
Conjunto de soluções capazes de assegurar aos utilizadores o acesso
simples a todos os recursos, optimizando as comunicações entre
Telecomunicações
indivíduos, grupos de trabalho, parceiros e clientes, contribuindo assim
para o aumento da produtividade dos seus colaboradores.
Tecnologia que permite a utilização do protocolo internet para a
Telefonia IP
transmissão de voz, fax e outras formas de informação
Web Services & Conjunto de soluções de planeamento, implementação, gestão e
Services Oriented manutenção de sites corporativos.
Arquitecture
Conjunto de soluções que permitem criar sistemas de informação
Wireless & Mobile
móveis, integrados no sistema global da organização
Anexos 325
TIPOLOGIA DE OFERTA CONSIDERANDO O IMPACTO NA CADEIA DE VALOR

DAS ORGANIZAÇÕES (Católica, 2001)
- Back-office (operational systems):

Os sistemas operacionais destinam-se a gerir o dia-a-dia das organizações, captando e guardando
todas os dados associados às operações, processos e actividades realizadas. Contam-se entre estes
sistemas as soluções de contabilidade, facturação, gestão de recursos humanos, produção, etc.
Normalmente, estes produtos são denominados de ERP - enterprise resource planning;
- Demand chain management:
As tecnologias e soluções de demand chain management destinam-se à gestão integrada do
relacionamento das organizações com os seus clientes. Incluem-se neste domínio os sistemas de
sales force automation, customer care, customer relationship management (CRM), marketing
automation, e e-business (B2C - business to consumer);
- Supply chain management:
Estas soluções destinam-se a interligar todas as entidades que constituem a cadeia de produção,
logística e distribuição de bens e serviços (fornecedores de matérias-primas, fabricantes,
distribuidores, revendedores, etc), permitindo graus de automatização das transacções e de
controlo do fluxo dos materiais e de informação bastante sofisticados. Representam uma
evolução face aos tradicionais sistemas (como os MRP – master requirements planning) uma vez
que, há uma verdadeira integração dos parceiros nestes processos, através da partilha em tempo
real de informação. Incluem-se nestes produtos os componentes e-business (B2B – business to
business) e e-procurement, bem como supply chain planning e soluções de EDI – electronic data
interchange;
- Information quality:
Dados e muita informação disponíveis são inúteis se não tiverem níveis mínimos de qualidade.
As soluções de information quality visam garantir estes mínimos para além de permitirem o
enriquecimento dos dados e da informação através de cruzamentos entre diversas bases de dados
(incluindo fontes externas).
- Business intelligence (decision support systems):
A competitividade crescente conduz à necessidade de soluções que possibilitem às organizações
aumentar a sua eficácia através da transformação “inteligente” dos dados dispersos pelos vários
326 Anexos
sistemas num conjunto útil de indicadores e métricas associadas fundamentalmente à gestão do

negócio e a um conhecimento mais aprofundado dos clientes. Estão aqui englobados os sistemas
de suporte à decisão: data warehousing & operational data storing, data marting & EISs e data
mining.
- Collaborative software & middleware:
Nas organizações existe uma classe de sistemas que assegura a integração e interligação dos
vários sistemas e aplicações existentes - enterprise application integration. Estes automatizam
também os diferentes processos organizacionais (workflow & document management), incluindo
os destinados à melhor estruturação e catalogação dos activos informação e conhecimento que
circulam e residem na empresa (knowledge management).
- Infraestruturas de sistemas e tecnologias de informação (SI/TI):
Os sistemas que constituem as infra-estruturas de TI são aqueles que asseguram o adequado
funcionamento dos restantes componentes da arquitectura de SI/TI, permitindo a conectividade
universal, intra e inter organização. Estão aqui incluídos os seguintes produtos: as plataformas de
hardware, os sistemas operativos, os utilitários de gestão de sistema, os sistemas de gestão de
base de dados, as infra-estruturas de redes, as aplicações de produtividade pessoal, as aplicações
de comunicações e segurança, etc;
- Serviços de formação em SI/TI:
Numa área de know-how intensivo as pessoas são indiscutivelmente o maior activo. O seu
adequado recrutamento, formação e desenvolvimento, a sua motivação permanente com novos
desafios profissionais e a gestão integrada das suas carreiras, são processos essenciais ao sucesso
de qualquer organização nesta área;
- Consultoria e Assessoria Estratégica em SI/TI:
A estratégia dos sistemas e tecnologias de informação destina-se a alinhar as necessidades de
informação da organização decorrentes do seu posicionamento, objectivos e estratégias de
negócio. Assim, estão aqui incluídos os serviços de planeamento e arquitectura de sistemas de
informação, que permitam o desenvolvimento das soluções tecnológicas à medida das
necessidades de cada cliente.
Anexos 327
328 Anexos
ANEXO E - CARACTERIZAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA DO SECTOR DAS

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
Anexos 329
330 Anexos
CARACTERIZAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA
Caracterização efectuada tendo por base os dados obtidos na Central de Balanços do Banco de
Portugal e tendo como referencial a seguinte Classificação das Actividades Económicas (CAE),
utilizadas pelo INE (Rev. 2.1):
- Subclasse 51840 – Comércio por grosso de computadores, periféricos e programas

informáticos, onde se incluem por exemplo, os grandes distribuidores nacionais;
- Divisão 72 – Actividades informáticas e conexas.
Quadro 69: Amostra anual de empresas

Rubrica 2003 2004 2005
Número de empresas (72) 67 73 72
Número de empresas (51.840) 45 44 36
Fonte: Central de Balanços do Banco de Portugal (2003, 2004 e 2005)
Quadro 70: Contas de exploração (valores médios em euros)

Rubricas Divisão 72 Subclasse 51.840
2003 2004 2005 2003 2004 2005

Vendas e prestações de Serviços 9.131.802 10.663.588 7.888.492 29.810.749 38.584.131 36.879.980
Outros Proveitos Operacionais 400.603 423.251 513.706 629.843 464.355 256.619
CMVMC e FSE 5.109.579 6.462.983 3.875.134 25.954.958 34.164.602 31.994.877
Margem Bruta 4.422.826 4.623.856 4.527.064 4.485.634 4.883.884 5.141.722
Impostos 292 288 1.700 2.467 1.120 883
Custos com Pessoal 2.878.859 3.451.375 3.124.774 2.151.287 2.476.266 2.639.977
Outros Custos Operacionais 98.611 55.165 112.780 98.611 55.165 84.386
Amortizações do Exercício 719.411 686.198 742.746 705.716 977.850 1.172.024
Provisões do Exercício 28.195 89.287 -46.244 -336.874 -184.704 109.732
Resultados Operacionais 697.458 341.543 591.308 1.864.427 1.558.187 1.134.720
Proveitos Financeiros 123.301 93.368 62.279 225.813 304.990 741.336
Custos Financeiros 321.478 151.161 90.172 231.887 427.447 572.450
Resultados Correntes 499.281 283.750 563.415 1.858.353 1.435.730 1.303.606
Proveitos extraordinários 117.463 100.891 143.173 483.227 481.567 235.226
Custos Extraordinários 151.831 761.255 222.727 167.013 172.509 85.390
Resultados Antes de Impostos 464.913 -376.614 483.861 2.174.567 1.744.788 1.453.442
IRC 265.268 62.089 156.343 452.694 319.108 338.250
Resultados Líquidos 199.645 -438.703 327.518 1.721.873 1.425.680 1.115.192
Anexos 331
Quadro 71: Estrutura de custos (valores médios)

2003 2004 2005 2003 2004 2005

Total de Custos 9.573.524 11.719.801 8.280.132 29.427.759 38.409.363 36.997.969
CMVMC e FSE 53,37% 55,15% 46,80% 88,20% 88,95% 86,48%
Impostos 0,00% 0,00% 0,02% 0,01% 0,00% 0,00%
Custos com Pessoal 30,07% 29,45% 37,74% 7,31% 6,45% 7,14%
Outros Custos Operacionais 1,03% 0,47% 1,36% 0,34% 0,14% 0,23%
Amortizações do Exercício 7,51% 5,86% 8,97% 2,40% 2,55% 3,17%
Provisões do exercício 0,29% 0,76% -0,56% -1,14% -0,48% 0,30%
Custos Financeiros 3,36% 1,29% 1,09% 0,79% 1,11% 1,55%
Custos Extraordinários 1,59% 6,50% 2,69% 0,57% 0,45% 0,23%
IRC 2,77% 0,53% 1,89% 1,54% 0,83% 0,91%
Quadro 72: Balanços (valores médios em euros)

Subclasse 51.840
Rubricas Divisão 72
Activo 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Imobilizado 7.728.810 7.231.470 5.476.731 5.004.000 6.157.950 7.604.191
Stocks 82.112 87.489 95.049 1.794.185 1.892.598 1.974.709
Clientes 2.829.902 3.308.715 2.497.407 6.307.024 7.265.910 6.226.904
Outros Activos de exploração 245.228 354.677 214.258 233.731 163.383 226.005
Disponibilidades 539.884 1.094.112 1.166.480 918.898 2.512.036 2.021.648
Outros Activos de extra-exploração 1.342.017 1.676.435 1.073.603 1.245.236 1.481.428 1.444.689
Total do Activo 12.767.953 13.752.898 10.523.528 15.503.074 19.473.305 19.498.146
Capitais Próprios 5.765.526 7.631.093 5.753.890 7.466.322 9.242.798 10.488.310
Passivo M/L Prazo 1.826.635 915.778 1.115.788 715.118 808.926 182.890
Passivo Curto Prazo de exploração 1.730.970 2.080.489 1.418.291 4.543.502 4.983.973 3.808.801
Passivo Curto Prazo de extra-exploração 3.444.822 3.125.538 2.235.559 2.778.132 4.437.608 5.018.144
Total do Passivo 7.002.427 6.121.805 4.769.638 8.036.752 10.230.507 9.009.835
Total do Capital Próprio e Passivo 12.767.953 13.752.898 10.523.528 15.503.074 19.473.305 19.498.145
332 Anexos
Quadro 73: Estrutura financeira (valores médios)

Subclasse 51.840
Rubricas Divisão 72
Estrutura de Aplicações Financeiras 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Total de Activo (€) 12.767.953 13.752.898 10.523.528 15.503.074 19.473.305 19.498.146
Imobilizado 60,53% 52,58% 52,04% 32,28% 31,62% 39,00%
Stocks 0,64% 0,64% 0,90% 11,57% 9,72% 10,13%
Clientes 22,16% 24,06% 23,73% 40,68% 37,31% 31,94%
Outros Activos de exploração 1,92% 2,58% 2,04% 1,51% 0,84% 1,16%
Disponibilidades 4,23% 7,96% 11,08% 5,93% 12,90% 10,37%
Outros Activos de extra-exploração 10,51% 12,19% 10,20% 8,03% 7,61% 7,41%

Estrutura de Fontes de Financiamento 2003 2004 2005 2003 2004 2005
Total de Activo (€) 12.767.953 13.752.898 10.523.528 15.503.074 19.473.305 19.498.146
Capitais Próprios 45,16% 55,49% 54,68% 48,16% 47,46% 53,79%
Passivo de Médio / Longo Prazo 14,31% 6,66% 10,60% 4,61% 4,15% 0,94%
Passivo de CP de exploração 13,56% 15,13% 13,48% 29,31% 25,59% 19,53%
Passivo de CP de extra-exploração 26,98% 22,73% 21,24% 17,92% 22,79% 25,74%
Quadro 74: Indicadores económicos e financeiros (valores médios)

Capacidade de Gerar Meios 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Meios Libertos Brutos 1.416.869 1.027.741 1.334.054 2.570.143 2.536.037 2.306.744
Meios Libertos Líquidos 919.056 247.495 1.070.264 2.427.589 2.403.530 2.287.216
Risco do Negócio 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Ponto Crítico 8.029.191 10.267.905 7.304.735 17.788.142 26.590.196 28.940.971
Margem de Segurança 18,72% 7,98% 15,02% 71,13% 46,85% 28,32%
Coeficiente de Absorção dos CV 46,40% 41,71% 53,88% 14,74% 12,51% 13,85%
Grau Económico de Alavanca 6,34 13,54 7,66 2,41 3,13 4,53
Rendibilidade 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Rendibilidade Operacional do VN 7,64% 3,20% 7,50% 6,25% 4,04% 3,08%
Rendibilidade Líquida do VN 2,19% -4,11% 4,15% 5,78% 3,69% 3,02%
ROI 5,46% 2,48% 5,62% 12,03% 8,00% 5,82%
RCP 3,46% -5,75% 5,69% 23,06% 15,42% 10,63%
Anexos 333
(cont.)
Tesouraria 2003 2004 2005 2003 2004 2005
Fundo de Maneio -136.649 1.315.401 1.392.947 3.177.440 3.893.774 3.067.009
Necessidades de Fundo de
Maneio 1.426.272 1.670.392 1.388.423 3.791.438 4.337.918 4.618.817
Tesouraria Líquida -1.562.921 -354.991 4.524 -613.998 -444.144 -1.551.808
PMR (dias) 123 125 125 80 70 64
PMRotação existências (dias) 43 36 59 55 36 57
PMP (dias) 124 117 134 64 53 43
Ciclo de Exploração (dias) 42 44 51 71 53 77
Estrutura de Capitais 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Autonomia Financeira 45,16% 55,49% 54,68% 48,16% 47,46% 53,79%
Solvabilidade 82,34% 124,65% 120,64% 92,90% 90,35% 116,41%
ANÁLISE COMPARATIVA DAS ACTIVIDADES ANALISADAS
Pretende-se evidenciar, as principais diferenças entre as duas actividades analisadas, mostrando

as características principais, tanto dos players com maior incorporação da prestação de serviços,
como dos que têm uma vertente mais comercial:
- Dimensão das empresas: os competidores com um cariz mais comercial, apresentam uma
dimensão média, em termos de volume de negócios, bastante superior (são quase 4 vezes
maiores), o que está directamente relacionado com a maior importância da comercialização e
implementação de hardware em Portugal;
- Evolução da Rendibilidade: os competidores com cariz mais comercial, apresentam uma

rendibilidade média superior aos competidores com maior incorporação de serviços, o que
poderá ser explicado pela maior expressão do mercado de hardware em contraste com o
mercado de prestação de serviços que ainda está em fase de lançamento em Portugal e exige
maiores investimentos às empresas com este posicionamento. Porém, é de frisar que a
evolução da rendibilidade tem sido oposta nos dois tipos de players, havendo uma diminuição
anual nos valores dos “comerciais” e um aumento progressivo nos “prestadores de serviços”,
o que poderá evidenciar a importância cada vez maior da diferenciação da oferta e o diminuir
das margens nos equipamentos em função da sua generalização. De frisar, que num trabalho
334 Anexos
realizado por Teixeira (2008b), verificou-se empiricamente que, no exercício de 2006, a

rendibilidade dos “prestadores de serviços” já foi superior;
- Estrutura de custos: as diferenças nas competências desenvolvidas ficam claramente

espelhadas na estrutura de custos dos dois tipos de players. Pode-se considerar que os
“comerciais” se preocupam fundamentalmente com as parcerias tecnológicas a montante da
actividade, de modo a conseguirem disponibilizar uma oferta generalizada das marcas
internacionais de referência, atendendo a que as rubricas CMVMC e FSE representam cerca
de 87% do total de custos; já os “prestadores de serviços” apresentam custos com pessoal de
cerca de 38% enquanto as outras duas rubricas representam 47% do volume total de custos, o
que demonstra a importância das competências dos recursos humanos no sucesso destes
competidores;
- Estrutura de activos: os “comerciais” apresentam um ciclo de exploração superior, em virtude

de terem prazos de recebimento elevados (característicos do sector) e de terem que constituir
stocks de forma a manterem um nível de serviço superior. Os “prestadores de serviços”
apresentam igualmente prazos de recebimento alargados, mas o seu activo é constituído
sobretudo por imobilizados (52% em 2005), o que nos mostra uma maior necessidade de
investimento em tecnologias face à maior exigência dos mercados onde actuam;
- Estrutura de financiamento: ambos os players apresentam uma estrutura forte de capitais

próprios. Porém, os “comerciais” têm substituído progressivamente o crédito de fornecedores
por financiamento remunerado, o que se poderá dever em grande medida à falta de poder de
negociação junto dos grandes fornecedores internacionais. Quanto aos “prestadores de
serviços”, verificamos que têm mantido uma maior estabilidade na política de tesouraria.
Anexos 335
336 Anexos
ANEXO F - VARIÁVEIS UTILIZADAS E FONTES DE INFORMAÇÃO
Anexos 337
338 Anexos
Quadro 75: Variáveis e fontes de informação utilizadas

Variáveis Cálculo Fontes de Informação
Desempenho Financeiro
Rendibilidade ROI empresa – ROI médio da - Ranking anual (2006) das 100
Supranormal (RS) amostra maiores empresas da revista Semana
Com ROI = Resultados Informática
Operacionais (RO) / Activo Líquido - Base de dados SABI – ano 2006
(AL)
Importância dos Contextos Competitivos
Integração vertical Peso do VAB no VN: VAB / VN - Ranking anual (2006) das 100
maiores empresas da revista Semana
Informática
- Base de dados SABI – ano 2006
Diversificação de - Peso do hardware no VN: VN - Ranking anual (2006) das 100
negócios hardware / VN maiores empresas da revista Semana
- Peso do software no VN: VN Informática
software / VN - Base de dados SABI – ano 2006
- Peso dos serviços no VN: VN
serviços / VN
Importância dos Custos com pessoal / Volume de - Ranking anual (2006) das 100
recursos humanos negócios maiores empresas da revista Semana
(IRH) Informática
Valor unitário dos Custos com pessoal / nº - Ranking anual (2006) das 100
recursos humanos colaboradores maiores empresas da revista Semana
(VURH) Informática
Distância Distância de cada membro face aos - Resultados do SPSS
Euclidiana restantes membros do grupo nas
variáveis estratégicas utilizadas
Tipos de Produtos Tipos de oferta definidos pelo IDC: - Informações constantes nos sites
oferecidos business performance management corporativos de cada empresa
& business intelligence, storage, - Entrevistas de decisores em revistas
contact centers, network da especialidade como a Semana
management, customer relationship Informática, Exame Informática e
management, enterprise resource Channel Partner
planning, gestão documental, open
source, outsourcing, segurança,
sistemas de informação geográfica,
telecomunicações, telefonia IP, web
services, wireless & mobile e
comercialização
Anexos 339
(cont.)
Importância dos Contextos Competitivos

Tipos de mercados Secções definidas na revisão 2.1 da- Informações constantes nos sites
servidos classificação portuguesa das corporativos de cada empresa
actividades económicas - Entrevistas de decisores em revistas
da especialidade como a Semana
Informática, Exame Informática,
Computer World e Channel Partner
Importância dos Comportamentos Empresariais
Idade das Número de anos desde a fundação - Base de dados SABI – ano 2006
empresas (ID) até 2006
Dimensão das Volume de negócios e activo - Base de dados SABI – ano 2006
empresas (DIM) líquido
Recursos Autonomia Financeira corrigida de - Base de dados SABI – ano 2006
Financeiros (RF) saldos dos subscritores de capitais
Intensidade da Enquadramento de cada empresa - Informações constantes nos sites
presença nos nas categorias de Rumelt de acordo, corporativos de cada empresa
mercados servidos com o peso no volume de negócios relativamente à oferta e aos
IM) do mercado principal mercados servidos
Intensidade da Enquadramento de cada empresa - Artigos sobre as empresas e
presença nos nas categorias de Rumelt de acordo, entrevistas aos gestores constantes
produtos com o peso no volume de negócios nas revistas da especialidade, como
oferecidos (IP) do produto principal são os casos da Semana Informática,
Contacto multi- (Número de contactos com Computer World, Channel Partner e
mercado (CMM) competidores do mesmo grupo Exame Informática
estratégico nos diferentes mercados - Inquéritos realizados por e-mail ou
e produtos) / Nº empresas via telefónica às empresas, cuja
informação não era satisfatória,
questionando sobre o peso no
volume de negócios, do mercado e
produto com maior importância
Grau de adequação nº de soluções à medida de cada - Informações constantes nos sites
(GA) sector de actividade / nº sectores corporativos de cada empresa
servidos pela empresa - Directórios do IDC 2006 e 2007
Grau de eficiência Índice que inclui os valores - Base de dados SABI – ano 2006
(GE) normalizados destes 2 indicadores:
- Eficiência de custos = Custos
Operacionais / VNegócios
- Duração do ciclo de exploração =
[(clientes + stocks) / Vnegócios] x
365
340 Anexos
(cont.)

Grau de inovação Foi utilizada a seguinte escala: - Informações constantes nos sites
(GIN) – também 1. Não desenvolve produtos corporativos de cada empresa
utilizado na 2. Inovação adaptativa relativamente a certificações
hipótese 2 da etapa 3. Inovação incremental tecnológicas e de processos, prémios
Importância dos 4. Inovação de ruptura por via da recebidos e desenvolvimento de
Contextos casa mãe internacional produtos próprios
Competitivos 5. Inovação de ruptura - Listagens de prémios anuais,
6. Prémios de inovação nacionais constantes nas revistas da
7. Prémios de inovação especialidade, como são os casos da
internacionais Semana Informática e da VDI, e
Grau de qualidade Foi utilizada a seguinte escala: prémios anuais concedidos pelo
(GQ) – também - Qualidade da oferta: IAPMEI e pela COTEC que se
utilizado na 1. Certificações de nível inferior encontram descritos nos respectivos
hipótese 2 da etapa 2. Certificações de nível intermédio sites
Importância dos 3. Certificações de nível superior - Inquéritos realizados por e-mail ou
Contextos 4. Certificações integrais via telefónica às empresas, cuja
Competitivos - Qualidade dos processos informação não era satisfatória. As
desenvolvidos: questões colocadas incidiam sobre
5. Melhores práticas operacionais certificações obtidas, tipo de
via casa mãe internacional inovações realizadas e prémios
6. Certificação de qualidade ISO recebidos
9001
7. Certificações de processos de
desenvolvimento
- Reconhecimento da qualidade:
8. Prémios dos parceiros
tecnológicos
9. Prémios aos produtos
desenvolvidos pela casa mãe
10. Prémios nacionais a processos e
produtos
11. Prémios internacionais a
processos e produtos
12. Prémios nacionais de qualidade
atribuídos à empresa
13. Prémios internacionais de
qualidade atribuídos à empresa
Anexos 341
(cont.)

Grau de VN Internacional / Vn total - Informações constantes nos sites
internacionalização corporativos de cada empresa
(GI) - Artigos sobre a internacionalização
das empresas portuguesas de
tecnologias de informação (por
exemplo, Cruz, 2006; Caçador,
2007)
- Entrevistas aos decisores nas
revistas da especialidade já
mencionadas
- Relatórios e contas
Nível de [1 – [ (distâncias normalizadas face Informações obtidas relativamente às
Similaridade (NS) aos competidores do mesmo grupo restantes variáveis estratégicas
estratégico)^2 / Nº empresas] / estudadas
distância máxima registada no
grupo]
342 Anexos
ANEXO G- ESTATÍSTICAS DOS RESULTADOS DE INVESTIGAÇÃO
Anexos 343
344 Anexos
A IMPORTÂNCIA DOS CONTEXTOS COMPETITIVOS

Identificação dos grupos estratégicos
- ANÁLISE DE CLUSTERS – IDENTIFICAÇÃO DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:

Dendrogram using Average Linkage (Between Groups)
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
EDS 31 ─┐
Enabler 108 ─┤
Altran 64 ─┤
Altitude 50 ─┤
Refer 56 ─┤
Contact act 68 ─┤
Accenture 106 ─┤
WeDOConsulting 36 ─┤
Microfil 99 ─┤
Noesis 82 ─┤
CapGemini 34 ─┼─┐
INSA 92 ─┤ │
CompuQuali 59 ─┤ │
Mainroad 61 ─┤ │
Critical Software 93 ─┤ │
Everis 86 ─┘ ├─┐
CBE 62 ─┐ │ │
Rumos 85 ─┤ │ │
PT-SI 13 ─┤ │ │
Deloitte 104 ─┤ │ │
Edinfor 8 ─┤ │ │
CESAE 87 ─┼─┘ ├─────────────┐
Edisoft 97 ─┤ │ │
Indra 33 ─┤ │ │
Reditus 48 ─┘ │ │
Gedas 67 ─┬─┐ │ │
SIBS 109 ─┘ │ │ │
PT Inovação 17 ─┐ ├─┘ │
Promosoft 38 ─┤ │ │
Link 72 ─┼─┘ │
I2S 77 ─┤ ├───────────────────────────┐
IBM 4 ─┤ │ │
Getronics 71 ─┘ │ │
Siemens 5 ─┬─┐ │ │
IBS portugal 107 ─┘ ├─────────┐ │ │
Oracle Portugal 95 ─┐ │ │ │ │
Powerdata 101 ─┼─┘ │ │ │
Timestamp 98 ─┘ │ │ │
Consiste 23 ─┐ │ │ │
Oce 69 ─┤ ├─────┘ │
Unisys 57 ─┤ │ │
Solsuni 60 ─┼───┐ │ │
Fujitsu - Telecomunicações 44 ─┘ │ │ │
Alcatel 11 ─┐ │ │ │
Compta 54 ─┤ │ │ │
Xerox 14 ─┼───┼───────┘ │
Minolta 47 ─┤ │ │
Multimac 94 ─┤ │ │
CILNet 45 ─┤ │ ├─┐
Avetel 70 ─┤ │ │ │
Ericsson 10 ─┘ │ │ │
Novabase 7 ─┬─┐ │ │ │
Anexos 345
Datinfor 42 ─┘ │ │ │ │
Pararede 18 ─┐ │ │ │ │
Tecnidata 24 ─┤ ├─┘ │ │
Convex 35 ─┤ │ │ │
Bull 65 ─┼─┤ │ │
Sinfic 1 ─┤ │ │ │
CESCE 37 ─┤ │ │ │
Datacomp 105 ─┤ │ │ │
Nextiraone 29 ─┘ │ │ │
ZetesBurotica 66 ───┘ │ │
SAS 83 ─┬─┐ │ │
BEA 102 ─┘ ├─┐ │ │
SAP 19 ─┐ │ │ │ │
BMC 58 ─┼─┘ │ │ │
CA 75 ─┤ ├─────────────────────────────────────────┘ │
Leading Capital 90 ─┘ │ │
Microsoft 3 ─┬─┐ │ │
Primavera Software 84 ─┘ ├─┘ │
PHC 78 ───┘ │
DLI 9 ─┐ │
JP Sa Couto 15 ─┤ │
Equicad 81 ─┤ │
Databox 12 ─┤ │
Solbi 16 ─┤ │
Computer 2000 100 ─┤ │
OKI 53 ─┤ │
InforX 76 ─┼─┐ │
InClass 39 ─┤ │ │
Base2 96 ─┤ │ │
DX4 73 ─┤ │ │
Fujitsu Siemens 110 ─┤ │ │
Introduxi 21 ─┤ │ │
Investronica 103 ─┤ │ │
CPC-DI 6 ─┤ │ │
Epson 27 ─┤ │ │
Toshiba 25 ─┤ ├─────────┐ │
Eurocabos 51 ─┤ │ │ │
Chip7 30 ─┤ │ │ │
CPCNet 91 ─┤ │ │ │
Lexmark 43 ─┤ │ │ │
ATM 46 ─┤ │ │ │
Prologica 28 ─┤ │ │ │
PMELink 63 ─┘ │ │ │
AEG 49 ─┐ │ │ │
Acitel 4 55 ─┤ │ ├───────────────────────────────────┘
CIL 26 ─┼─┘ │
Anixter 89 ─┤ │
HP 2 ─┤ │
TotalStor 74 ─┤ │
Memória Total 32 ─┘ │
Distrilogie 79 ─┬─┐ │
Minitel 80 ─┘ │ │
Afina 20 ─┐ ├─┐ │
BizDirect 41 ─┤ │ │ │
EMC 52 ─┼─┘ ├───────┘
CPCIS 22 ─┤ │
MCC 88 ─┘ │
Normática 40 ─────┘
Agglomeration Schedule
Cluster Combined Stage Cluster First Appears
Stage Cluster 1 Cluster 2 Coefficients Cluster 1 Cluster 2 Next Stage
1 31 108 ,000 0 0 2
2 31 64 ,000 1 0 5
3 21 103 ,000 0 0 15
4 62 85 ,000 0 0 37
5 31 50 ,000 2 0 16
346 Anexos
6 25 51 ,000 0 0 56
7 68 106 ,000 0 0 35
8 6 27 ,000 0 0 15
9 53 76 ,000 0 0 25
10 59 61 ,000 0 0 24
11 39 96 ,000 0 0 25
12 67 109 ,000 0 0 94
13 47 94 ,000 0 0 81
14 73 110 ,000 0 0 29
15 6 21 ,000 8 3 29
16 31 56 ,000 5 0 46
17 23 69 ,000 0 0 59
18 8 87 ,001 0 0 30
19 9 15 ,001 0 0 26
20 16 100 ,001 0 0 44
21 43 46 ,001 0 0 32
22 34 92 ,001 0 0 48
23 1 37 ,001 0 0 41
24 59 93 ,001 10 0 31
25 39 53 ,001 11 9 34
26 9 81 ,001 19 0 53
27 13 104 ,001 0 0 37
28 30 91 ,001 0 0 42
29 6 73 ,001 15 14 34
30 8 97 ,001 18 0 52
31 59 86 ,002 24 0 71
32 28 43 ,002 0 21 42
33 36 99 ,002 0 0 35
34 6 39 ,002 29 25 44
35 36 68 ,002 33 7 38
36 26 89 ,003 0 0 49
37 13 62 ,003 27 4 73
38 36 82 ,004 35 0 46
39 18 24 ,004 0 0 57
40 35 65 ,004 0 0 57
41 1 105 ,004 23 0 64
42 28 30 ,004 32 28 45
43 19 58 ,005 0 0 83
44 6 16 ,005 34 20 62
45 28 63 ,006 42 0 56
46 31 36 ,006 16 38 48
47 11 54 ,006 0 0 63
48 31 34 ,007 46 22 71
49 2 26 ,007 0 36 60
50 49 55 ,007 0 0 86
51 95 101 ,007 0 0 76
52 8 33 ,007 30 0 73
53 9 12 ,007 26 0 70
54 45 70 ,008 0 0 58
55 83 102 ,010 0 0 92
56 25 28 ,011 6 45 62
57 18 35 ,011 39 40 78
58 10 45 ,012 0 54 81
Anexos 347
59 23 57 ,014 17 0 67
60 2 74 ,014 49 0 82
61 75 90 ,015 0 0 83
62 6 25 ,015 44 56 70
63 11 14 ,016 47 0 87
64 1 29 ,017 41 0 78
65 72 77 ,018 0 0 75
66 20 41 ,018 0 0 68
67 23 60 ,019 59 0 79
68 20 52 ,019 66 0 89
69 22 88 ,019 0 0 89
70 6 9 ,020 62 53 96
71 31 59 ,020 48 31 97
72 5 107 ,020 0 0 91
73 8 13 ,020 52 37 88
74 17 38 ,021 0 0 90
75 4 72 ,021 0 65 85
76 95 98 ,022 51 0 91
77 7 42 ,023 0 0 98
78 1 18 ,023 64 57 95
79 23 44 ,024 67 0 103
80 79 80 ,024 0 0 93
81 10 47 ,025 58 13 87
82 2 32 ,028 60 0 86
83 19 75 ,029 43 61 92
84 3 84 ,029 0 0 99
85 4 71 ,036 75 0 90
86 2 49 ,037 82 50 96
87 10 11 ,047 81 63 100
88 8 48 ,049 73 0 97
89 20 22 ,050 68 69 93
90 4 17 ,052 85 74 94
91 5 95 ,052 72 76 106
92 19 83 ,054 83 55 102
93 20 79 ,058 89 80 104
94 4 67 ,062 90 12 101
95 1 66 ,063 78 0 98
96 2 6 ,068 86 70 105
97 8 31 ,074 88 71 101
98 1 7 ,076 95 77 100
99 3 78 ,083 84 0 102
100 1 10 ,108 98 87 103
101 4 8 ,113 94 97 107
102 3 19 ,132 99 92 108
103 1 23 ,139 100 79 106
104 20 40 ,143 93 0 105
105 2 20 ,312 96 104 109
106 1 5 ,317 103 91 107
107 1 4 ,473 106 101 108
108 1 3 1,234 107 102 109
109 1 2 1,296 108 105 0
348 Anexos
Dendrogram using Ward Method

C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
EDS 31 ─┐
Enabler 108 ─┤
Altran 64 ─┤
Altitude 50 ─┤
Refer 56 ─┤
CapGemini 34 ─┤
INSA 92 ─┤
Microfil 99 ─┤
Noesis 82 ─┤
CompuQuali 59 ─┤
Mainroad 61 ─┤
Critical Software 93 ─┤
Everis 86 ─┼─────────┐
CBE 62 ─┤ │
Rumos 85 ─┤ │
PT-SI 13 ─┤ │
Deloitte 104 ─┤ │
Edinfor 8 ─┤ │
CESAE 87 ─┤ │
Edisoft 97 ─┤ │
Indra 33 ─┤ │
Gedas 67 ─┤ │
SIBS 109 ─┤ │
PT Inovação 17 ─┤ │
Promosoft 38 ─┤ ├─────┐
Link 72 ─┤ │ │
I2S 77 ─┤ │ │
IBM 4 ─┤ │ │
Getronics 71 ─┤ │ │
Reditus 48 ─┘ │ │
Siemens 5 ─┐ │ │
IBS portugal 107 ─┼─┐ │ │
Oracle Portugal 95 ─┤ │ │ │
Powerdata 101 ─┤ │ │ │
Oce 69 ─┤ ├───────┘ │
Unisys 57 ─┤ │ │
Solsuni 60 ─┤ │ │
Fujitsu - Telecomunicações 44 ─┤ │ │
Novabase 7 ─┤ │ │
Datinfor 42 ─┤ │ │
Sinfic 1 ─┼─┘ ├───────────────────────────────┐
CESCE 37 ─┤ │ │
Datacomp 105 ─┤ │ │
Convex 35 ─┤ │ │
Bull 65 ─┤ │ │
Nextiraone 29 ─┤ │ │
ZetesBurotica 66 ─┤ │ │
Alcatel 11 ─┤ │ │
Compta 54 ─┤ │ │
Pararede 18 ─┤ │ │
Tecnidata 24 ─┤ │ │
Xerox 14 ─┤ │ │
CILNet 45 ─┤ │ │
Avetel 70 ─┤ │ │
Ericsson 10 ─┘ │ │
Microsoft 3 ─┐ │ │
Primavera Software 84 ─┤ │ │
Anexos 349
PHC 78 ─┼───────────────┘ │
SAS 83 ─┤ │
BEA 102 ─┤ │
SAP 19 ─┤ │
BMC 58 ─┤ │
CA 75 ─┤ │
Leading Capital 90 ─┘ │
Afina 20 ─┐ │
BizDirect 41 ─┤ │
EMC 52 ─┤ │
CPCIS 22 ─┤ │
MCC 88 ─┼─┐ │
Distrilogie 79 ─┤ │ │
Minitel 80 ─┤ │ │
Normática 40 ─┘ │ │
AEG 49 ─┐ │ │
Acitel 4 55 ─┤ │ │
CIL 26 ─┤ ├─────────────────────────────────────────────┘
HP 2 ─┤ │
Memória Total 32 ─┤ │
OKI 53 ─┤ │
InforX 76 ─┤ │
InClass 39 ─┼─┘
Base2 96 ─┤
Solbi 16 ─┤
Computer 2000 100 ─┤
DX4 73 ─┤
Fujitsu Siemens 110 ─┤
Introduxi 21 ─┤
Investronica 103 ─┤
CPC-DI 6 ─┤
Epson 27 ─┤
DLI 9 ─┤
JP Sa Couto 15 ─┤
Equicad 81 ─┤
Databox 12 ─┤
Toshiba 25 ─┤
Eurocabos 51 ─┤
Chip7 30 ─┤
CPCNet 91 ─┤
Lexmark 43 ─┤
ATM 46 ─┤
Prologica 28 ─┤
PMELink 63 ─┘
1 31 108 ,000 0 0 2
2 31 64 ,000 1 0 5
3 21 103 ,000 0 0 16
4 62 85 ,000 0 0 42
5 31 50 ,000 2 0 22
6 25 51 ,000 0 0 73
7 68 106 ,000 0 0 36
8 6 27 ,000 0 0 16
9 53 76 ,000 0 0 28
10 59 61 ,000 0 0 24
11 39 96 ,000 0 0 28
12 67 109 ,001 0 0 95
350 Anexos
13 47 94 ,001 0 0 81
14 73 110 ,001 0 0 33
15 23 69 ,001 0 0 59
16 6 21 ,001 8 3 33
17 8 87 ,002 0 0 29
18 9 15 ,002 0 0 27
19 16 100 ,002 0 0 46
20 43 46 ,002 0 0 31
21 34 92 ,003 0 0 54
22 31 56 ,003 5 0 71
23 1 37 ,004 0 0 40
24 59 93 ,004 10 0 32
25 13 104 ,005 0 0 42
26 30 91 ,005 0 0 49
27 9 81 ,006 18 0 52
28 39 53 ,007 11 9 56
29 8 97 ,008 17 0 51
30 36 99 ,009 0 0 36
31 28 43 ,010 0 20 41
32 59 86 ,011 24 0 91
33 6 73 ,013 16 14 46
34 26 89 ,014 0 0 47
35 18 24 ,016 0 0 55
36 36 68 ,018 30 7 38
37 35 65 ,020 0 0 64
38 36 82 ,022 36 0 54
39 19 58 ,025 0 0 80
40 1 105 ,027 23 0 88
41 28 63 ,030 31 0 49
42 13 62 ,033 25 4 82
43 11 54 ,037 0 0 77
44 49 55 ,040 0 0 85
45 95 101 ,044 0 0 72
46 6 16 ,047 33 19 56
47 2 26 ,051 0 34 61
48 45 70 ,055 0 0 53
49 28 30 ,060 41 26 73
50 83 102 ,065 0 0 93
51 8 33 ,070 29 0 82
52 9 12 ,076 27 0 84
53 10 45 ,082 0 48 81
54 34 36 ,089 21 38 71
55 14 18 ,097 0 35 77
56 6 39 ,104 46 28 94
57 75 90 ,112 0 0 80
58 72 77 ,121 0 0 67
59 23 57 ,130 15 0 69
60 20 41 ,139 0 0 63
61 2 74 ,148 47 0 76
62 22 88 ,158 0 0 86
63 20 52 ,168 60 0 92
64 29 35 ,177 0 37 78
65 5 107 ,188 0 0 87
Anexos 351
66 17 38 ,198 0 0 90
67 4 72 ,209 0 58 79
68 7 42 ,220 0 0 96
69 23 60 ,232 59 0 75
70 79 80 ,244 0 0 86
71 31 34 ,256 22 54 91
72 95 98 ,270 45 0 87
73 25 28 ,284 6 49 84
74 3 84 ,298 0 0 89
75 23 44 ,313 69 0 103
76 2 32 ,332 61 0 85
77 11 14 ,353 43 55 97
78 29 66 ,374 64 0 88
79 4 71 ,396 67 0 83
80 19 75 ,420 39 57 93
81 10 47 ,445 53 13 97
82 8 13 ,481 51 42 101
83 4 48 ,517 79 0 90
84 9 25 ,554 52 73 94
85 2 49 ,595 76 44 100
86 22 79 ,638 62 70 92
87 5 95 ,688 65 72 105
88 1 29 ,738 40 78 96
89 3 78 ,789 74 0 99
90 4 17 ,840 83 66 95
91 31 59 ,893 71 32 104
92 20 22 ,949 63 86 98
93 19 83 1,006 80 50 99
94 6 9 1,068 56 84 100
95 4 67 1,133 90 12 101
96 1 7 1,207 88 68 102
97 10 11 1,302 81 77 102
98 20 40 1,410 92 0 106
99 3 19 1,599 89 93 108
100 2 6 1,875 85 94 106
101 4 8 2,153 95 82 104
102 1 10 2,490 96 97 103
103 1 23 2,874 102 75 105
104 4 31 3,374 101 91 107
105 1 5 4,434 103 87 107
106 2 20 6,121 100 98 109
107 1 4 11,719 105 104 108
108 1 3 19,976 107 99 109
109 1 2 44,798 108 106 0
352 Anexos
Dendrogram using Complete Linkage

C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
EDS 31 ─┐
Enabler 108 ─┤
Altran 64 ─┤
Altitude 50 ─┤
Refer 56 ─┤
CapGemini 34 ─┤
INSA 92 ─┤
Accenture 106 ─┼─────┐
WeDOConsulting 36 ─┤ │
Microfil 99 ─┤ │
Everis 86 ─┘ │
CBE 62 ─┐ ├─────────────┐
Rumos 85 ─┤ │ │
PT-SI 13 ─┤ │ │
Deloitte 104 ─┼─┐ │ │
Edinfor 8 ─┤ │ │ │
CESAE 87 ─┤ │ │ │
Edisoft 97 ─┤ │ │ │
Indra 33 ─┤ ├───┘ │
Noesis 82 ─┘ │ │
Reditus 48 ─┬─┤ │
Unisys 57 ─┘ │ │
Link 72 ─┐ │ │
I2S 77 ─┤ │ │
IBM 4 ─┼─┤ ├─────────────────────┐
Getronics 71 ─┘ │ │ │
Gedas 67 ─┐ │ │ │
SIBS 109 ─┼─┘ │ │
PT Inovação 17 ─┤ │ │
Promosoft 38 ─┘ │ │
Siemens 5 ─┬─┐ │ │
IBS portugal 107 ─┘ ├─────────┐ │ │
Oracle Portugal 95 ─┐ │ │ │ │
Powerdata 101 ─┼─┘ │ │ │
Novabase 7 ─┐ │ │ │
Datinfor 42 ─┤ │ │ │
Sinfic 1 ─┼───┐ ├───────┘ │
CESCE 37 ─┤ │ │ │
Datacomp 105 ─┤ │ │ │
Convex 35 ─┤ │ │ │
Bull 65 ─┤ │ │ │
Minolta 47 ─┐ ├───────┘ ├─────┐
Multimac 94 ─┤ │ │ │
CILNet 45 ─┤ │ │ │
Avetel 70 ─┼───┤ │ │
Ericsson 10 ─┤ │ │ │
ZetesBurotica 66 ─┘ │ │ │
Oce 69 ─┤ │ │ │
Solsuni 60 ─┤ │ │ │
Fujitsu - Telecomunicações 44 ─┼───┘ │ │
Compta 54 ─┤ │ │
Pararede 18 ─┤ │ │
Tecnidata 24 ─┤ │ │
Xerox 14 ─┘ │ │
SAS 83 ─┐ │ │
BEA 102 ─┼───┐ │ │
Anexos 353
SAP 19 ─┤ │ │ │
BMC 58 ─┤ │ │ │
CA 75 ─┤ ├─────────────────────────────────────┘ │
Leading Capital 90 ─┘ │ │
Microsoft 3 ─┬─┐ │ │
Primavera Software 84 ─┘ ├─┘ │
PHC 78 ───┘ │
AEG 49 ─┐ │
Acitel 4 55 ─┤ │
CIL 26 ─┼─┐ │
Anixter 89 ─┤ │ │
HP 2 ─┤ │ │
TotalStor 74 ─┘ │ │
Databox 12 ─┐ ├───────────┐ │
Memória Total 32 ─┤ │ │ │
Solbi 16 ─┤ │ │ │
Computer 2000 100 ─┤ │ │ │
OKI 53 ─┤ │ │ │
InforX 76 ─┼─┘ │ │
Base2 96 ─┤ │ │
DX4 73 ─┤ │ │
CPC-DI 6 ─┤ │ │
Epson 27 ─┤ │ │
Toshiba 25 ─┤ ├─────────────────────────────────┘
Eurocabos 51 ─┤ │
Lexmark 43 ─┤ │
ATM 46 ─┤ │
Prologica 28 ─┤ │
PMELink 63 ─┤ │
Chip7 30 ─┤ │
CPCNet 91 ─┤ │
DLI 9 ─┤ │
Equicad 81 ─┘ │
Distrilogie 79 ─┐ │
Minitel 80 ─┤ │
Afina 20 ─┼───┐ │
BizDirect 41 ─┤ │ │
EMC 52 ─┤ ├─────────┘
CPCIS 22 ─┤ │
MCC 88 ─┘ │
Normática 40 ─────┘
1 31 108 ,000 0 0 2
2 31 64 ,000 1 0 5
3 21 103 ,000 0 0 16
4 62 85 ,000 0 0 42
5 31 50 ,000 2 0 19
6 25 51 ,000 0 0 73
7 68 106 ,000 0 0 33
8 6 27 ,000 0 0 16
9 53 76 ,000 0 0 27
10 59 61 ,000 0 0 25
11 39 96 ,000 0 0 27
12 67 109 ,000 0 0 88
354 Anexos
13 47 94 ,000 0 0 80
14 73 110 ,000 0 0 29
15 23 69 ,000 0 0 57
16 6 21 ,000 8 3 29
17 8 87 ,001 0 0 32
18 9 15 ,001 0 0 28
19 31 56 ,001 5 0 52
20 16 100 ,001 0 0 54
21 43 46 ,001 0 0 30
22 34 92 ,001 0 0 49
23 1 37 ,001 0 0 38
24 13 104 ,001 0 0 42
25 59 93 ,001 10 0 35
26 30 91 ,001 0 0 47
27 39 53 ,001 11 9 39
28 9 81 ,002 18 0 47
29 6 73 ,002 16 14 39
30 28 43 ,002 0 21 44
31 36 99 ,002 0 0 33
32 8 97 ,002 17 0 53
33 36 68 ,003 31 7 49
34 26 89 ,003 0 0 46
35 59 86 ,003 25 0 81
36 18 24 ,004 0 0 55
37 35 65 ,004 0 0 63
38 1 105 ,005 23 0 77
39 6 39 ,005 29 27 54
40 33 82 ,005 0 0 53
41 19 58 ,005 0 0 84
42 13 62 ,006 24 4 83
43 11 54 ,006 0 0 76
44 28 63 ,006 30 0 66
45 49 55 ,007 0 0 85
46 2 26 ,007 0 34 62
47 9 30 ,007 28 26 66
48 95 101 ,007 0 0 79
49 34 36 ,007 22 33 52
50 45 70 ,008 0 0 56
51 83 102 ,010 0 0 90
52 31 34 ,010 19 49 81
53 8 33 ,011 32 40 83
54 6 16 ,013 39 20 78
55 14 18 ,014 0 36 76
56 10 45 ,015 0 50 80
57 23 60 ,015 15 0 74
58 75 90 ,015 0 0 84
59 72 77 ,018 0 0 70
60 20 41 ,018 0 0 64
61 12 32 ,018 0 0 86
62 2 74 ,019 46 0 85
63 29 35 ,019 0 37 77
64 20 52 ,019 60 0 87
65 22 88 ,019 0 0 87
Anexos 355
66 9 28 ,020 47 44 73
67 5 107 ,020 0 0 95
68 17 38 ,021 0 0 88
69 7 42 ,023 0 0 91
70 4 72 ,024 0 59 82
71 79 80 ,024 0 0 93
72 48 57 ,024 0 0 97
73 9 25 ,025 66 6 78
74 23 44 ,027 57 0 92
75 3 84 ,029 0 0 96
76 11 14 ,030 43 55 92
77 1 29 ,031 38 63 91
78 6 9 ,034 54 73 86
79 95 98 ,034 48 0 95
80 10 47 ,038 56 13 89
81 31 59 ,043 52 35 104
82 4 71 ,048 70 0 94
83 8 13 ,051 53 42 99
84 19 75 ,055 41 58 90
85 2 49 ,058 62 45 98
86 6 12 ,070 78 61 98
87 20 22 ,077 64 65 93
88 17 67 ,080 68 12 94
89 10 66 ,082 80 0 101
90 19 83 ,092 84 51 102
91 1 7 ,095 77 69 103
92 11 23 ,095 76 74 101
93 20 79 ,103 87 71 100
94 4 17 ,118 82 88 97
95 5 95 ,120 67 79 105
96 3 78 ,126 75 0 102
97 4 48 ,161 94 72 99
98 2 6 ,189 85 86 106
99 4 8 ,202 97 83 104
100 20 40 ,234 93 0 106
101 10 11 ,248 89 92 103
102 3 19 ,288 96 90 108
103 1 10 ,302 91 101 105
104 4 31 ,386 99 81 107
105 1 5 ,672 103 95 107
106 2 20 ,789 98 100 109
107 1 4 1,074 105 104 108
108 1 3 2,241 107 102 109
109 1 2 2,666 108 106 0
356 Anexos
Dendrogram using Centroid Method

C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
EDS 31 ─┐
Enabler 108 ─┤
Altran 64 ─┤
Altitude 50 ─┤
Refer 56 ─┤
Microfil 99 ─┤
Noesis 82 ─┤
CapGemini 34 ─┼─┐
INSA 92 ─┤ │
Everis 86 ─┘ ├─┐
CBE 62 ─┐ │ │
Rumos 85 ─┤ │ │
PT-SI 13 ─┤ │ │
Deloitte 104 ─┼─┤ │
CESAE 87 ─┤ │ │
Edisoft 97 ─┤ │ ├─────────────┐
Indra 33 ─┘ │ │ │
Reditus 48 ───┘ │ │
Gedas 67 ─┐ │ │
SIBS 109 ─┼─┐ │ │
Siemens 5 ─┘ │ │ │
Link 72 ─┐ │ │ │
I2S 77 ─┤ ├─┘ │
IBM 4 ─┤ │ │
Promosoft 38 ─┼─┤ │
Getronics 71 ─┘ │ │
PT Inovação 17 ───┘ │
Consiste 23 ─┐ │
Oce 69 ─┤ ├─────────────────────────────┐
Unisys 57 ─┤ │ │
Solsuni 60 ─┼───┐ │ │
Fujitsu - Telecomunicações 44 ─┘ │ │ │
Alcatel 11 ─┐ │ │ │
Compta 54 ─┤ │ │ │
Xerox 14 ─┼─┐ ├─────┐ │ │
Minolta 47 ─┤ │ │ │ │ │
Multimac 94 ─┤ │ │ │ │ │
CILNet 45 ─┤ │ │ │ │ │
Avetel 70 ─┤ │ │ │ │ │
Ericsson 10 ─┘ ├─┘ │ │ │
Pararede 18 ─┐ │ │ │ │
Tecnidata 24 ─┤ │ │ │ │
Convex 35 ─┤ │ ├───────┘ │
Bull 65 ─┼─┤ │ │
Sinfic 1 ─┤ │ │ │
CESCE 37 ─┤ │ │ │
Datacomp 105 ─┤ │ │ │
ZetesBurotica 66 ───┘ │ │
Novabase 7 ─┬─────┐ │ │
Datinfor 42 ─┘ │ │ │
Oracle Portugal 95 ─┐ ├───┘ │
Powerdata 101 ─┤ │ │
IBS portugal 107 ─┼─────┘ │
Timestamp 98 ─┘ │
DLI 9 ─┐ │
Anexos 357
Equicad 81 ─┤ │
Databox 12 ─┤ │
Solbi 16 ─┤ │
Computer 2000 100 ─┤ │
OKI 53 ─┤ │
InforX 76 ─┼─┐ │
Base2 96 ─┤ │ │
CPC-DI 6 ─┤ │ │
Epson 27 ─┤ │ │
DX4 73 ─┤ │ │
Toshiba 25 ─┤ ├─────────┐ │
Eurocabos 51 ─┤ │ │ │
Chip7 30 ─┤ │ │ │
CPCNet 91 ─┤ │ │ │
Lexmark 43 ─┤ │ │ │
ATM 46 ─┤ │ │ │
PMELink 63 ─┘ │ │ │
AEG 49 ─┐ │ │ │
Acitel 4 55 ─┤ │ ├───────────────────────────────────┤
CIL 26 ─┼─┘ │ │
Anixter 89 ─┤ │ │
HP 2 ─┤ │ │
TotalStor 74 ─┤ │ │
Memória Total 32 ─┘ │ │
Distrilogie 79 ─┐ │ │
Minitel 80 ─┤ │ │
Afina 20 ─┼─────┐ │ │
BizDirect 41 ─┤ │ │ │
EMC 52 ─┤ ├─────┘ │
CPCIS 22 ─┤ │ │
MCC 88 ─┘ │ │
Normática 40 ───────┘ │
Microsoft 3 ─┬───┐ │
Primavera Software 84 ─┘ ├───────────────────────────────────────────┘
CA 75 ─┬─┐ │
PHC 78 ─┘ ├─┘
SAS 83 ─┬─┤
BEA 102 ─┘ │
SAP 19 ─┐ │
BMC 58 ─┼─┘
Leading Capital 90 ─┘
1 31 108 ,000 0 0 2
2 31 64 ,000 1 0 5
3 21 103 ,000 0 0 13
4 62 85 ,000 0 0 37
5 31 50 ,000 2 0 16
6 25 51 ,000 0 0 55
7 68 106 ,000 0 0 35
8 6 27 ,000 0 0 13
9 53 76 ,000 0 0 24
10 59 61 ,000 0 0 25
11 39 96 ,000 0 0 24
12 67 109 ,000 0 0 88
358 Anexos
13 6 21 ,000 8 3 28
14 47 94 ,000 0 0 79
15 73 110 ,000 0 0 28
16 31 56 ,000 5 0 45
17 23 69 ,000 0 0 62
18 8 87 ,001 0 0 30
19 9 15 ,001 0 0 26
20 16 100 ,001 0 0 43
21 43 46 ,001 0 0 33
22 34 92 ,001 0 0 46
23 1 37 ,001 0 0 41
24 39 53 ,001 11 9 32
25 59 93 ,001 10 0 31
26 9 81 ,001 19 0 52
27 13 104 ,001 0 0 37
28 6 73 ,001 13 15 32
29 30 91 ,001 0 0 39
30 8 97 ,001 18 0 51
31 59 86 ,002 25 0 68
32 6 39 ,002 28 24 43
33 28 43 ,002 0 21 39
34 36 99 ,002 0 0 35
35 36 68 ,002 34 7 36
36 36 82 ,003 35 0 45
37 13 62 ,003 27 4 71
38 26 89 ,003 0 0 48
39 28 30 ,003 33 29 44
40 18 24 ,004 0 0 56
41 1 105 ,004 23 0 66
42 35 65 ,004 0 0 56
43 6 16 ,004 32 20 59
44 28 63 ,004 39 0 55
45 31 36 ,005 16 36 46
46 31 34 ,005 45 22 68
47 19 58 ,005 0 0 64
48 2 26 ,006 0 38 60
49 11 54 ,006 0 0 63
50 49 55 ,007 0 0 84
51 8 33 ,007 30 0 71
52 9 12 ,007 26 0 61
53 95 101 ,007 0 0 78
54 45 70 ,008 0 0 58
55 25 28 ,009 6 44 59
56 18 35 ,010 40 42 67
57 83 102 ,010 0 0 93
58 10 45 ,010 0 54 79
59 6 25 ,011 43 55 61
60 2 74 ,013 48 0 82
61 6 9 ,013 59 52 94
62 23 57 ,014 17 0 65
63 11 14 ,014 49 0 87
64 19 90 ,015 47 0 93
65 23 60 ,015 62 0 73
Anexos 359
66 1 29 ,016 41 0 67
67 1 18 ,016 66 56 96
68 31 59 ,018 46 31 98
69 72 77 ,018 0 0 70
70 4 72 ,017 0 69 77
71 8 13 ,018 51 37 91
72 75 78 ,018 0 0 95
73 23 44 ,018 65 0 101
74 20 41 ,018 0 0 75
75 20 52 ,015 74 0 89
76 22 88 ,019 0 0 89
77 4 38 ,019 70 0 86
78 95 107 ,020 53 0 83
79 10 47 ,021 58 14 87
80 7 42 ,023 0 0 103
81 79 80 ,024 0 0 90
82 2 32 ,024 60 0 84
83 95 98 ,026 78 0 103
84 2 49 ,029 82 50 94
85 3 84 ,029 0 0 102
86 4 71 ,035 77 0 92
87 10 11 ,036 79 63 97
88 5 67 ,037 0 12 99
89 20 22 ,039 75 76 90
90 20 79 ,037 89 81 104
91 8 48 ,043 71 0 98
92 4 17 ,045 86 0 99
93 19 83 ,047 64 57 95
94 2 6 ,051 84 61 106
95 19 75 ,054 93 72 102
96 1 66 ,055 67 0 97
97 1 10 ,053 96 87 101
98 8 31 ,059 91 68 100
99 4 5 ,066 92 88 100
100 4 8 ,085 99 98 107
101 1 23 ,094 97 73 105
102 3 19 ,114 85 95 109
103 7 95 ,122 80 83 105
104 20 40 ,123 90 0 106
105 1 7 ,215 101 103 107
106 2 20 ,265 94 104 108
107 1 4 ,361 105 100 108
108 1 2 1,042 107 106 109
109 1 3 ,983 108 102 0
360 Anexos
Dendrogram using Single Linkage

C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
EDS 31 ─┐
Enabler 108 ─┤
Altran 64 ─┤
Altitude 50 ─┤
Refer 56 ─┤
CapGemini 34 ─┤
INSA 92 ─┤
Microfil 99 ─┤
Noesis 82 ─┤
CompuQuali 59 ─┤
Mainroad 61 ─┤
Critical Software 93 ─┤
Everis 86 ─┤
Edinfor 8 ─┤
CESAE 87 ─┤
Edisoft 97 ─┼───────┐
CBE 62 ─┤ │
Rumos 85 ─┤ │
PT-SI 13 ─┤ │
Deloitte 104 ─┤ │
Indra 33 ─┘ │
Gedas 67 ─┬───────┼─┐
SIBS 109 ─┘ │ │
PT Inovação 17 ───────┬─┤ │
Promosoft 38 ───────┘ │ │
Link 72 ───────┐ │ │
I2S 77 ───────┼─┤ │
IBM 4 ───────┘ │ │
Getronics 71 ─────────┤ │
Consiste 23 ─┬───┐ │ │
Oce 69 ─┘ │ │ │
Unisys 57 ─────┼─┐ │ │
Solsuni 60 ─────┘ ├─┤ │
Fujitsu - Telecomunicações 44 ───────┘ │ │
Reditus 48 ─────────┘ │
Minolta 47 ─┬───┐ ├─┐
Multimac 94 ─┘ │ │ │
CILNet 45 ───┐ ├───┐ │ │
Avetel 70 ───┼─┤ │ │ │
Ericsson 10 ───┘ │ │ │ │
Alcatel 11 ───┬─┤ │ │ │
Compta 54 ───┘ │ │ │ │
Pararede 18 ─┬─┐ │ │ │ │
Tecnidata 24 ─┘ │ │ │ │ │
Convex 35 ─┬─┼─┤ │ │ │
Bull 65 ─┘ │ │ │ │ │
Xerox 14 ───┘ │ │ │ ├─┐
Sinfic 1 ─┐ │ │ │ │ │
CESCE 37 ─┼───┤ │ │ │ │
Datacomp 105 ─┘ │ │ │ │ │
Nextiraone 29 ─────┘ ├─┘ │ │
Datinfor 42 ─────────┤ │ │
Novabase 7 ─────────┤ │ │
ZetesBurotica 66 ─────────┘ │ │
Oracle Portugal 95 ───┐ │ │
Powerdata 101 ───┼───┐ │ │
Timestamp 98 ───┘ │ │ │
IBS portugal 107 ───────┼─────┘ │
Siemens 5 ───────┘ │
AEG 49 ───┐ │
Acitel 4 55 ───┤ │
Anexos 361
Toshiba 25 ─┐ │ │
Eurocabos 51 ─┤ │ │
DLI 9 ─┤ │ │
JP Sa Couto 15 ─┤ │ │
Equicad 81 ─┤ │ │
DX4 73 ─┤ │ │
Fujitsu Siemens 110 ─┼─┤ │
OKI 53 ─┤ │ │
InforX 76 ─┤ │ │
CPC-DI 6 ─┤ ├───────────┤
Epson 27 ─┤ │ │
Base2 96 ─┤ │ │
Computer 2000 100 ─┤ │ ├─────────────────────────────────┐
Solbi 16 ─┤ │ │ │
Chip7 30 ─┤ │ │ │
CPCNet 91 ─┤ │ │ │
Lexmark 43 ─┤ │ │ │
ATM 46 ─┤ │ │ │
PMELink 63 ─┤ │ │ │
CIL 26 ─┤ │ │ │
Anixter 89 ─┘ │ │ │
Databox 12 ───┤ │ │
HP 2 ───┤ │ │
TotalStor 74 ───┤ │ │
Memória Total 32 ───┘ │ │
CPCIS 22 ───────┬───┐ │ │
MCC 88 ───────┘ │ │ │
Afina 20 ───────┐ ├───┤ │
BizDirect 41 ───────┼─┐ │ │ │
EMC 52 ───────┘ │ │ │ │
Minitel 80 ─────────┼─┘ │ │
Distrilogie 79 ─────────┘ │ │
Normática 40 ───────────────┘ │
SAS 83 ───┬───┐ │
BEA 102 ───┘ │ │
SAP 19 ─┬───┐ │ │
BMC 58 ─┘ │ │ │
Leading Capital 90 ─────┼─┼───────┐ │
CA 75 ─────┘ │ ├─────────────────────────────────┘
PHC 78 ───────┘ │
Microsoft 3 ───────────┬───┘
Primavera Software 84 ───────────┘
1 31 108 ,000 0 0 2
2 31 64 ,000 1 0 3
3 31 50 ,000 2 0 17
4 21 103 ,000 0 0 9
5 62 85 ,000 0 0 34
6 25 51 ,000 0 0 54
7 68 106 ,000 0 0 36
8 6 27 ,000 0 0 9
9 6 21 ,000 8 4 13
10 53 76 ,000 0 0 18
11 59 61 ,000 0 0 20
12 39 96 ,000 0 0 13
13 6 39 ,000 9 12 18
362 Anexos
14 67 109 ,000 0 0 96
15 47 94 ,000 0 0 76
16 73 110 ,000 0 0 24
17 31 56 ,000 3 0 36
18 6 53 ,000 13 10 21
19 23 69 ,000 0 0 72
20 59 93 ,001 11 0 25
21 6 100 ,001 18 0 24
22 8 87 ,001 0 0 29
23 9 15 ,001 0 0 27
24 6 73 ,001 21 16 26
25 59 86 ,001 20 0 45
26 6 16 ,001 24 0 35
27 9 81 ,001 23 0 52
28 43 46 ,001 0 0 37
29 8 97 ,001 22 0 42
30 34 92 ,001 0 0 40
31 1 37 ,001 0 0 49
32 13 104 ,001 0 0 34
33 30 91 ,001 0 0 35
34 13 62 ,001 32 5 42
35 6 30 ,001 26 33 38
36 31 68 ,001 17 7 41
37 28 43 ,002 0 28 38
38 6 28 ,002 35 37 43
39 36 99 ,002 0 0 40
40 34 36 ,002 30 39 41
41 31 34 ,002 36 40 44
42 8 13 ,003 29 34 48
43 6 63 ,003 38 0 46
44 31 82 ,003 41 0 45
45 31 59 ,003 44 25 48
46 6 26 ,003 43 0 47
47 6 89 ,003 46 0 52
48 8 31 ,003 42 45 51
49 1 105 ,004 31 0 71
50 18 24 ,004 0 0 62
51 8 33 ,004 48 0 100
52 6 9 ,004 47 27 54
53 35 65 ,004 0 0 62
54 6 25 ,004 52 6 56
55 19 58 ,005 0 0 70
56 6 12 ,005 54 0 57
57 2 6 ,006 0 56 59
58 11 54 ,006 0 0 74
59 2 74 ,007 57 0 64
60 49 55 ,007 0 0 65
61 95 101 ,007 0 0 67
62 18 35 ,008 50 53 69
63 45 70 ,008 0 0 66
64 2 32 ,009 59 0 65
65 2 49 ,009 64 60 105
66 10 45 ,010 0 63 75
Anexos 363
67 95 98 ,010 61 0 81
68 83 102 ,010 0 0 79
69 14 18 ,010 0 62 73
70 19 90 ,011 55 0 78
71 1 29 ,012 49 0 73
72 23 57 ,012 19 0 77
73 1 14 ,012 71 69 74
74 1 11 ,012 73 58 75
75 1 10 ,012 74 66 76
76 1 47 ,014 75 15 92
77 23 60 ,015 72 0 80
78 19 75 ,015 70 0 79
79 19 83 ,017 78 68 83
80 23 44 ,017 77 0 98
81 95 107 ,018 67 0 88
82 72 77 ,018 0 0 84
83 19 78 ,018 79 0 108
84 4 72 ,018 0 82 90
85 20 41 ,018 0 0 86
86 20 52 ,019 85 0 93
87 22 88 ,019 0 0 103
88 5 95 ,020 0 81 104
89 17 38 ,021 0 0 91
90 4 71 ,021 84 0 91
91 4 17 ,022 90 89 96
92 1 42 ,022 76 0 94
93 20 80 ,023 86 0 97
94 1 7 ,023 92 0 95
95 1 66 ,023 94 0 101
96 4 67 ,024 91 14 99
97 20 79 ,024 93 0 103
98 23 48 ,024 80 0 99
99 4 23 ,025 96 98 100
100 4 8 ,025 99 51 101
101 1 4 ,027 95 100 104
102 3 84 ,029 0 0 108
103 20 22 ,029 97 87 106
104 1 5 ,036 101 88 105
105 1 2 ,037 104 65 107
106 20 40 ,038 103 0 107
107 1 20 ,041 105 106 109
108 3 19 ,041 102 83 109
109 1 3 ,132 107 108 0
364 Anexos
- TABELAS DE CRUZAMENTO – CONFIRMAÇÃO DAS SOLUÇÕES:

Average Linkage (Between Groups) * Ward Method Crosstabulation
Count
Ward Method
1 2 3 4 Total
Average Linkage (Between Groups) 1 29 0 0 0 29
2 0 39 0 0 39
3 0 0 9 0 9
4 0 0 0 33 33
Total 29 39 9 33 110
Average Linkage (Between Groups) * Complete Linkage Crosstabulation

Count
Complete Linkage
1 2 3 4 Total
2 0 39 0 0 39
3 0 0 9 0 9
4 0 0 0 33 33
Total 28 39 9 34 110
Average Linkage (Between Groups) * Centroid Method Crosstabulation

Count
Centroid Method
1 2 3 4 Total
2 0 39 0 0 39
3 0 0 9 0 9
4 0 0 0 33 33
Total 28 39 9 34 110
Average Linkage (Between Groups) * Single Linkage Crosstabulation

Count
Single Linkage
1 2 3 4 Total
2 31 0 0 8 39
3 0 2 7 0 9
4 33 0 0 0 33
Total 93 2 7 8 110
Anexos 365
- K-MEANS – CONFIRMAÇÃO DAS SOLUÇÕES:

Final Cluster Centers
Cluster
1 2 3 4
VAB ,27 ,08 ,44 ,58
PesoHW ,34 ,88 ,03 ,02
PesoSW ,16 ,06 ,83 ,03
PesoServ ,50 ,06 ,14 ,94
Distances between Final Cluster Centers

Cluster 1 2 3 4
1 ,728 ,838 ,637
2 ,728 1,199 1,326
3 ,838 1,199 1,137
4 ,637 1,326 1,137
Number of Cases in each Cluster

Cluster 1 31,000
2 36,000
3 11,000
4 32,000
Valid 110,000
Missing 69,000
Average Linkage (Between Groups) * Cluster Number of Case Crosstabulation

Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
2 2 36 1 0 39
3 0 0 9 0 9
4 1 0 0 32 33
Total 31 36 11 32 110
- ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:
Descriptives
95% Confidence Interval for Mean
N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum
VAB 1 29 ,2725 ,06131 ,01138 ,2492 ,2958 ,15 ,38

2 39 ,0843 ,05546 ,00888 ,0663 ,1023 ,00 ,24
3 9 ,4968 ,15068 ,05023 ,3810 ,6126 ,32 ,72
4 33 ,5746 ,13249 ,02306 ,5276 ,6216 ,35 ,81
Total 110 ,3148 ,22695 ,02164 ,2719 ,3576 ,00 ,81
366 Anexos
PesoHW 1 29 ,3195 ,18485 ,03433 ,2492 ,3899 ,00 ,60

2 39 ,8438 ,17229 ,02759 ,7879 ,8996 ,35 1,00
3 9 ,0000 ,00000 ,00000 ,0000 ,0000 ,00 ,00
4 33 ,0273 ,05361 ,00933 ,0083 ,0463 ,00 ,21
Total 110 ,3916 ,38386 ,03660 ,3190 ,4641 ,00 1,00
PesoSW 1 29 ,1593 ,16472 ,03059 ,0966 ,2220 ,00 ,53
2 39 ,0920 ,15975 ,02558 ,0402 ,1438 ,00 ,60
3 9 ,8859 ,10273 ,03424 ,8069 ,9649 ,70 1,00
4 33 ,0378 ,06703 ,01167 ,0140 ,0615 ,00 ,20
Total 110 ,1584 ,26009 ,02480 ,1093 ,2076 ,00 1,00
PesoServ 1 29 ,5212 ,12050 ,02238 ,4753 ,5670 ,30 ,79
2 39 ,0642 ,07563 ,01211 ,0397 ,0887 ,00 ,30
3 9 ,1141 ,10273 ,03424 ,0351 ,1931 ,00 ,30
4 33 ,9350 ,09885 ,01721 ,8999 ,9700 ,65 1,00
Total 110 ,4500 ,38011 ,03624 ,3782 ,5218 ,00 1,00
- ANOVA – DIFERENÇAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO ENTRE GRUPOS ESTRATÉGICOS:
Anexos 367
Descriptives
MArgem2006
1 29 -,0361 ,09892 ,01837 -,0737 ,0016 -,45 ,13

2 39 -,0331 ,13533 ,02167 -,0769 ,0108 -,80 ,12
3 9 ,0805 ,07280 ,02427 ,0246 ,1365 ,00 ,21
4 33 ,0488 ,08114 ,01413 ,0200 ,0776 -,15 ,19
Total 110 ,0000 ,11496 ,01096 -,0217 ,0217 -,80 ,21
ANOVA
MArgem2006
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups ,217 3 ,072 6,280 ,001
Within Groups 1,223 106 ,012
Total 1,440 109
Tests of Normality
Average Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Linkage
(Between
Groups) Statistic df Sig. Statistic df Sig.
MArgem2006 1 ,278 29 ,000 ,737 29 ,000
2 ,314 39 ,000 ,477 39 ,000
3 ,169 9 ,200* ,927 9 ,457
*
4 ,083 33 ,200 ,966 33 ,371
a. Lilliefors Significance Correction
*. This is a lower bound of the true significance.
Test of Homogeneity of Variances
MArgem2006
Levene Statistic df1 df2 Sig.
,050 3 106 ,985
368 Anexos
- KRUSKAL-WALLIS – CONFIRMAÇÃO DOS RESULTADOS DA ANOVA:

Ranks
Average Linkage
(Between Groups) N Mean Rank
MArgem2006 1 29 41,17
2 39 44,36
3 9 85,00
4 33 73,21
Total 110
Test Statisticsa,b
MArgem2006
Chi-Square 28,480
df 3
Asymp. Sig. ,000
a. Kruskal Wallis Test
b. Grouping Variable: Average Linkage
(Between Groups)
- TESTES DE COMPARAÇÕES MÚLTIPLAS:

Multiple Comparisons
Dependent Variable:MArgem2006
95% Confidence Interval
(I) Average Linkage (Between (J) Average Linkage (Between Mean Difference Std. Lower Upper
Groups) Groups) (I-J) Error Sig. Bound Bound
Tukey HSD 1 2 -,00298 ,02634 ,999 -,0717 ,0658
3 -,11660* ,04099 ,027 -,2236 -,0096
4 -,08486* ,02734 ,013 -,1562 -,0135
2 1 ,00298 ,02634 ,999 -,0658 ,0717
*
3 -,11362 ,03972 ,026 -,2173 -,0099
4 -,08189* ,02541 ,009 -,1482 -,0156
*
3 1 ,11660 ,04099 ,027 ,0096 ,2236
2 ,11362* ,03972 ,026 ,0099 ,2173
4 ,03174 ,04039 ,861 -,0737 ,1372
*
4 1 ,08486 ,02734 ,013 ,0135 ,1562
2 ,08189* ,02541 ,009 ,0156 ,1482
3 -,03174 ,04039 ,861 -,1372 ,0737
Scheffe 1 2 -,00298 ,02634 1,000 -,0778 ,0718
3 -,11660* ,04099 ,050 -,2330 -,0002
4 -,08486* ,02734 ,026 -,1625 -,0072
2 1 ,00298 ,02634 1,000 -,0718 ,0778
3 -,11362* ,03972 ,048 -,2265 -,0008
4 -,08189* ,02541 ,019 -,1541 -,0097
3 1 ,11660* ,04099 ,050 ,0002 ,2330
*
2 ,11362 ,03972 ,048 ,0008 ,2265
Anexos 369
4 ,03174 ,04039 ,892 -,0830 ,1465

4 1 ,08486* ,02734 ,026 ,0072 ,1625
2 ,08189* ,02541 ,019 ,0097 ,1541
3 -,03174 ,04039 ,892 -,1465 ,0830
Bonferroni 1 2 -,00298 ,02634 1,000 -,0738 ,0678
3 -,11660* ,04099 ,032 -,2268 -,0064
4 -,08486* ,02734 ,015 -,1584 -,0114
2 1 ,00298 ,02634 1,000 -,0678 ,0738
3 -,11362* ,03972 ,031 -,2204 -,0068
4 -,08189* ,02541 ,010 -,1502 -,0136
3 1 ,11660* ,04099 ,032 ,0064 ,2268
2 ,11362* ,03972 ,031 ,0068 ,2204
4 ,03174 ,04039 1,000 -,0769 ,1403
4 1 ,08486* ,02734 ,015 ,0114 ,1584
2 ,08189* ,02541 ,010 ,0136 ,1502
3 -,03174 ,04039 1,000 -,1403 ,0769
Dunnett C 1 2 -,00298 ,02841 -,0798 ,0739
*
3 -,11660 ,03044 -,2088 -,0244
4 -,08486* ,02317 -,1480 -,0218
2 1 ,00298 ,02841 -,0739 ,0798
3 -,11362* ,03253 -,2104 -,0169
4 -,08189* ,02587 -,1516 -,0122
3 1 ,11660* ,03044 ,0244 ,2088
2 ,11362* ,03253 ,0169 ,2104
4 ,03174 ,02808 -,0547 ,1182
4 1 ,08486* ,02317 ,0218 ,1480
*
2 ,08189 ,02587 ,0122 ,1516
3 -,03174 ,02808 -,1182 ,0547
*. The mean difference is significant at the 0.05
level.
- GRAU DE DIVERSIFICAÇÃO DE NEGÓCIOS DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS – HERFINDAL INDEX:
370 Anexos
Descriptives
herfindal_index
1 29 ,47 ,084 ,016 ,44 ,50 0 1

2 39 ,78 ,192 ,031 ,72 ,84 0 1
3 9 ,82 ,150 ,050 ,70 ,93 1 1
4 33 ,89 ,155 ,027 ,83 ,94 0 1
Total 110 ,73 ,224 ,021 ,69 ,78 0 1
ANOVA
herfindal_index
Between Groups 2,908 3 ,969 40,206 ,000
Total 5,463 109

herfindal_index
7,080 3 106 ,000
Dependent
Variable:herfindal_index
(I) (J) 95% Confidence Interval
Average Average
Linkage Linkage
(Between (Between
Groups) Groups) Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound
*
Tukey HSD 1 2 -,307 ,038 ,000 -,41 -,21
3 -,344* ,059 ,000 -,50 -,19
*
4 -,415 ,040 ,000 -,52 -,31
2 1 ,307* ,038 ,000 ,21 ,41
3 -,037 ,057 ,915 -,19 ,11
4 -,108* ,037 ,020 -,20 -,01
3 1 ,344* ,059 ,000 ,19 ,50
2 ,037 ,057 ,915 -,11 ,19
4 -,071 ,058 ,616 -,22 ,08
*
4 1 ,415 ,040 ,000 ,31 ,52
2 ,108* ,037 ,020 ,01 ,20
3 ,071 ,058 ,616 -,08 ,22
Scheffe 1 2 -,307* ,038 ,000 -,42 -,20
3 -,344* ,059 ,000 -,51 -,18
4 -,415* ,040 ,000 -,53 -,30
*
2 1 ,307 ,038 ,000 ,20 ,42
Anexos 371
3 -,037 ,057 ,935 -,20 ,13

4 -,108* ,037 ,038 -,21 ,00
3 1 ,344* ,059 ,000 ,18 ,51
2 ,037 ,057 ,935 -,13 ,20
4 -,071 ,058 ,686 -,24 ,09
4 1 ,415* ,040 ,000 ,30 ,53
2 ,108* ,037 ,038 ,00 ,21
3 ,071 ,058 ,686 -,09 ,24
Bonferroni 1 2 -,307* ,038 ,000 -,41 -,20
3 -,344* ,059 ,000 -,50 -,19
4 -,415* ,040 ,000 -,52 -,31
2 1 ,307* ,038 ,000 ,20 ,41
3 -,037 ,057 1,000 -,19 ,12
4 -,108* ,037 ,023 -,21 ,00
3 1 ,344* ,059 ,000 ,19 ,50
2 ,037 ,057 1,000 -,12 ,19
4 -,071 ,058 1,000 -,23 ,09
*
4 1 ,415 ,040 ,000 ,31 ,52
2 ,108* ,037 ,023 ,01 ,21
3 ,071 ,058 1,000 -,09 ,23
Dunnett C 1 2 -,307* ,035 -,40 -,21
3 -,344* ,052 -,51 -,18
4 -,415* ,031 -,50 -,33
2 1 ,307* ,035 ,21 ,40
3 -,037 ,059 -,22 ,14
4 -,108 ,041 -,22 ,00
*
3 1 ,344 ,052 ,18 ,51
2 ,037 ,059 -,14 ,22
4 -,071 ,057 -,25 ,10
4 1 ,415* ,031 ,33 ,50
2 ,108 ,041 ,00 ,22
3 ,071 ,057 -,10 ,25
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
372 Anexos
- PESO DAS SUBSIDIÁRIAS NOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:
Descriptives
grupo_tic
1 29 ,55 ,506 ,094 ,36 ,74 0 1

2 39 ,33 ,478 ,076 ,18 ,49 0 1
3 9 ,78 ,441 ,147 ,44 1,12 0 1
4 33 ,55 ,506 ,088 ,37 ,72 0 1
Total 110 ,49 ,502 ,048 ,40 ,59 0 1
ANOVA
grupo_tic
Between Groups 1,914 3 ,638 2,645 ,053
Total 27,491 109
grupo_tic
4,486 3 106 ,005
Ranks
Average Linkage
grupo_tic 1 29 58,84
2 39 46,83
3 9 71,28
4 33 58,50
Total 110
Anexos 373
Test Statisticsa,b
grupo_tic
Chi-Square 7,591
df 3
Asymp. Sig. ,055
b. Grouping Variable: Average
Linkage (Between Groups)
Dependent
Variable:grupo_tic
Average Average
Linkage Linkage
(Between (Between
Groups) Groups) Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound
Tukey HSD 1 2 ,218 ,120 ,273 -,10 ,53
3 -,226 ,187 ,624 -,72 ,26
4 ,006 ,125 1,000 -,32 ,33
2 1 -,218 ,120 ,273 -,53 ,10
3 -,444 ,182 ,075 -,92 ,03
4 -,212 ,116 ,267 -,52 ,09
3 1 ,226 ,187 ,624 -,26 ,72
2 ,444 ,182 ,075 -,03 ,92
4 ,232 ,185 ,592 -,25 ,71
4 1 -,006 ,125 1,000 -,33 ,32
2 ,212 ,116 ,267 -,09 ,52
3 -,232 ,185 ,592 -,71 ,25
Scheffe 1 2 ,218 ,120 ,354 -,12 ,56
3 -,226 ,187 ,694 -,76 ,31
4 ,006 ,125 1,000 -,35 ,36
2 1 -,218 ,120 ,354 -,56 ,12
3 -,444 ,182 ,119 -,96 ,07
4 -,212 ,116 ,348 -,54 ,12
3 1 ,226 ,187 ,694 -,31 ,76
2 ,444 ,182 ,119 -,07 ,96
4 ,232 ,185 ,665 -,29 ,76
4 1 -,006 ,125 1,000 -,36 ,35
2 ,212 ,116 ,348 -,12 ,54
3 -,232 ,185 ,665 -,76 ,29
Bonferroni 1 2 ,218 ,120 ,436 -,11 ,54
3 -,226 ,187 1,000 -,73 ,28
4 ,006 ,125 1,000 -,33 ,34
2 1 -,218 ,120 ,436 -,54 ,11
3 -,444 ,182 ,096 -,93 ,04
4 -,212 ,116 ,424 -,52 ,10
3 1 ,226 ,187 1,000 -,28 ,73
374 Anexos
2 ,444 ,182 ,096 -,04 ,93

4 ,232 ,185 1,000 -,26 ,73
4 1 -,006 ,125 1,000 -,34 ,33
2 ,212 ,116 ,424 -,10 ,52
3 -,232 ,185 1,000 -,73 ,26
Dunnett C 1 2 ,218 ,121 -,11 ,55
3 -,226 ,174 -,76 ,31
4 ,006 ,129 -,34 ,36
2 1 -,218 ,121 -,55 ,11
3 -,444 ,166 -,96 ,07
4 -,212 ,117 -,53 ,10
3 1 ,226 ,174 -,31 ,76
2 ,444 ,166 -,07 ,96
4 ,232 ,171 -,29 ,76
4 1 -,006 ,129 -,36 ,34
2 ,212 ,117 -,10 ,53
3 -,232 ,171 -,76 ,29

- ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS – FACTORES DE COMPETITIVIDADE DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:
Descriptives
Grau_adequacao 1 29 ,3034 ,27649 ,05134 ,1983 ,4086 ,00 1,00
2 39 ,0916 ,16965 ,02717 ,0366 ,1466 ,00 ,61
3 9 ,3243 ,25194 ,08398 ,1306 ,5179 ,02 ,70
4 33 ,4714 ,32884 ,05724 ,3548 ,5880 ,00 1,00
Total 110 ,2804 ,30030 ,02863 ,2237 ,3372 ,00 1,00
Grau_qualidade 1 29 8,3448 2,74221 ,50922 7,3017 9,3879 4,00 13,00
2 39 7,5641 3,03311 ,48569 6,5809 8,5473 2,00 13,00
3 9 10,8889 1,83333 ,61111 9,4797 12,2981 9,00 13,00
4 33 9,6667 3,15898 ,54991 8,5465 10,7868 2,00 13,00
Anexos 375
Total 110 8,6727 3,08030 ,29369 8,0906 9,2548 2,00 13,00
Grau_inovacao 1 29 3,6897 1,36548 ,25356 3,1703 4,2091 1,00 7,00
2 39 2,1282 1,15119 ,18434 1,7550 2,5014 1,00 4,00
3 9 5,0000 1,32288 ,44096 3,9831 6,0169 4,00 7,00
4 33 5,0606 1,88645 ,32839 4,3917 5,7295 2,00 7,00
Total 110 3,6545 1,92252 ,18331 3,2912 4,0179 1,00 7,00
Grau_eficiencia 1 29 -,3410 ,93397 ,17343 -,6962 ,0143 -3,28 1,36
2 39 -,2839 ,73204 ,11722 -,5212 -,0466 -3,49 ,82
3 9 1,0264 1,44900 ,48300 -,0874 2,1402 -1,50 3,85
4 33 ,3552 1,96512 ,34208 -,3416 1,0520 -8,98 3,33
Total 110 ,0000 1,37247 ,13086 -,2594 ,2594 -8,98 3,85
- DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS ESTRATÉGICOS:
ANOVA:
ANOVA
Grau_adequacao Between Groups 2,627 3 ,876 12,889 ,000
Total 9,830 109
Grau_qualidade Between Groups 127,854 3 42,618 4,984 ,003
Within Groups 906,364 106 8,551
Total 1034,218 109
Grau_inovacao Between Groups 172,428 3 57,476 26,438 ,000
Within Groups 230,445 106 2,174
Total 402,873 109
Grau_eficiencia Between Groups 20,160 3 6,720 3,847 ,012
Within Groups 185,159 106 1,747
Total 205,319 109

Grau_adequacao 8,399 3 106 ,000
Grau_qualidade 2,188 3 106 ,094
Grau_inovacao 7,148 3 106 ,000
Grau_eficiencia 2,316 3 106 ,080
376 Anexos
Tests of Normality
Linkage
(Between
Grau_adequacao 1 ,144 29 ,131 ,885 29 ,004
2 ,398 39 ,000 ,612 39 ,000
3 ,213 9 ,200* ,909 9 ,311
4 ,168 33 ,018 ,914 33 ,013
Grau_qualidade 1 ,164 29 ,044 ,928 29 ,050
2 ,195 39 ,001 ,927 39 ,014
3 ,293 9 ,025 ,764 9 ,008
4 ,224 33 ,000 ,849 33 ,000
Grau_inovacao 1 ,272 29 ,000 ,884 29 ,004
2 ,288 39 ,000 ,776 39 ,000
3 ,331 9 ,005 ,745 9 ,005
4 ,242 33 ,000 ,828 33 ,000
Grau_eficiencia 1 ,184 29 ,014 ,903 29 ,011
2 ,168 39 ,007 ,801 39 ,000
3 ,177 9 ,200* ,950 9 ,687
4 ,217 33 ,000 ,675 33 ,000
KRUSKAL-WALLIS:
Ranks
Average
Linkage
(Between
Groups) N Mean Rank
Grau_adequacao 1 29 60,91
2 39 31,87
3 9 65,89
4 32 74,77
Total 109
Grau_qualidade 1 29 50,16
2 39 46,19
3 9 78,22
4 32 63,59
Total 109
Grau_inovacao 1 29 58,38
2 39 29,91
3 9 80,00
4 32 75,48
Total 109
Grau_eficiencia 1 29 42,28
2 39 44,31
3 9 82,11
4 32 71,94
Total 109
Anexos 377
Test Statisticsa,b
Grau_adequacao Grau_qualidade Grau_inovacao Grau_eficiencia

Chi-Square 36,509 11,110 45,789 24,970
df 3 3 3 3
Asymp. Sig. ,000 ,011 ,000 ,000
b. Grouping Variable: Average Linkage (Between Groups)
TESTES DE COMPARAÇÕES MÚLTIPLAS:
(I) Average Linkage (Between (J) Average Linkage (Between Mean Difference (I- Std. Lower Upper
Dependent Variable Groups) Groups) J) Error Sig. Bound Bound
Grau_adequacao Tukey 1 2 ,21183* ,06392 ,007 ,0450 ,3787
HSD
3 -,02084 ,09946 ,997 -,2805 ,2388
4 -,16802 ,06635 ,061 -,3412 ,0052
*
2 1 -,21183 ,06392 ,007 -,3787 -,0450
3 -,23267 ,09639 ,081 -,4843 ,0189
4 -,37985* ,06165 ,000 -,5408 -,2189
3 1 ,02084 ,09946 ,997 -,2388 ,2805
2 ,23267 ,09639 ,081 -,0189 ,4843
4 -,14718 ,09802 ,440 -,4030 ,1087
4 1 ,16802 ,06635 ,061 -,0052 ,3412
2 ,37985* ,06165 ,000 ,2189 ,5408
3 ,14718 ,09802 ,440 -,1087 ,4030
Scheffe 1 2 ,21183* ,06392 ,015 ,0302 ,3934
3 -,02084 ,09946 ,998 -,3034 ,2617
4 -,16802 ,06635 ,100 -,3565 ,0205
*
2 1 -,21183 ,06392 ,015 -,3934 -,0302
3 -,23267 ,09639 ,127 -,5065 ,0412
4 -,37985* ,06165 ,000 -,5550 -,2047
3 1 ,02084 ,09946 ,998 -,2617 ,3034
2 ,23267 ,09639 ,127 -,0412 ,5065
4 -,14718 ,09802 ,524 -,4257 ,1313
4 1 ,16802 ,06635 ,100 -,0205 ,3565
2 ,37985* ,06165 ,000 ,2047 ,5550
3 ,14718 ,09802 ,524 -,1313 ,4257
Bonferroni 1 2 ,21183* ,06392 ,008 ,0400 ,3837
3 -,02084 ,09946 1,000 -,2883 ,2466
4 -,16802 ,06635 ,077 -,3464 ,0104
2 1 -,21183* ,06392 ,008 -,3837 -,0400
3 -,23267 ,09639 ,105 -,4918 ,0265
4 -,37985* ,06165 ,000 -,5456 -,2141
3 1 ,02084 ,09946 1,000 -,2466 ,2883
2 ,23267 ,09639 ,105 -,0265 ,4918
4 -,14718 ,09802 ,817 -,4107 ,1164
4 1 ,16802 ,06635 ,077 -,0104 ,3464
378 Anexos
2 ,37985* ,06165 ,000 ,2141 ,5456

3 ,14718 ,09802 ,817 -,1164 ,4107
Dunnett C 1 2 ,21183* ,05809 ,0538 ,3699
3 -,02084 ,09843 -,3234 ,2817
4 -,16802 ,07690 -,3771 ,0410
2 1 -,21183* ,05809 -,3699 -,0538
3 -,23267 ,08826 -,5110 ,0457
4 -,37985* ,06336 -,5513 -,2084
3 1 ,02084 ,09843 -,2817 ,3234
2 ,23267 ,08826 -,0457 ,5110
4 -,14718 ,10163 -,4567 ,1624
4 1 ,16802 ,07690 -,0410 ,3771
2 ,37985* ,06336 ,2084 ,5513
3 ,14718 ,10163 -,1624 ,4567
Grau_qualidade Tukey 1 2 ,78073 ,71700 ,697 -1,0908 2,6523
HSD
3 -2,54406 1,11576 ,109 -5,4565 ,3684
4 -1,32184 ,74428 ,291 -3,2646 ,6209
2 1 -,78073 ,71700 ,697 -2,6523 1,0908
3 -3,32479* 1,08135 ,014 -6,1474 -,5022
4 -2,10256* ,69163 ,016 -3,9079 -,2972
3 1 2,54406 1,11576 ,109 -,3684 5,4565
2 3,32479* 1,08135 ,014 ,5022 6,1474
4 1,22222 1,09963 ,683 -1,6481 4,0925
4 1 1,32184 ,74428 ,291 -,6209 3,2646
2 2,10256* ,69163 ,016 ,2972 3,9079
3 -1,22222 1,09963 ,683 -4,0925 1,6481
Scheffe 1 2 ,78073 ,71700 ,757 -1,2562 2,8177
3 -2,54406 1,11576 ,165 -5,7139 ,6257
4 -1,32184 ,74428 ,373 -3,4363 ,7926
2 1 -,78073 ,71700 ,757 -2,8177 1,2562
3 -3,32479* 1,08135 ,028 -6,3968 -,2527
4 -2,10256* ,69163 ,031 -4,0674 -,1377
3 1 2,54406 1,11576 ,165 -,6257 5,7139
2 3,32479* 1,08135 ,028 ,2527 6,3968
4 1,22222 1,09963 ,745 -1,9017 4,3462
4 1 1,32184 ,74428 ,373 -,7926 3,4363
2 2,10256* ,69163 ,031 ,1377 4,0674
3 -1,22222 1,09963 ,745 -4,3462 1,9017
Bonferroni 1 2 ,78073 ,71700 1,000 -1,1471 2,7085
3 -2,54406 1,11576 ,148 -5,5440 ,4558
4 -1,32184 ,74428 ,472 -3,3230 ,6793
2 1 -,78073 ,71700 1,000 -2,7085 1,1471
3 -3,32479* 1,08135 ,016 -6,2322 -,4174
4 -2,10256* ,69163 ,018 -3,9621 -,2430
3 1 2,54406 1,11576 ,148 -,4558 5,5440
2 3,32479* 1,08135 ,016 ,4174 6,2322
4 1,22222 1,09963 1,000 -1,7343 4,1788
4 1 1,32184 ,74428 ,472 -,6793 3,3230
2 2,10256* ,69163 ,018 ,2430 3,9621
3 -1,22222 1,09963 1,000 -4,1788 1,7343
Dunnett C 1 2 ,78073 ,70370 -1,1259 2,6873
3 -2,54406* ,79546 -4,9375 -,1506
Anexos 379
4 -1,32184 ,74947 -3,3597 ,7160

2 1 -,78073 ,70370 -2,6873 1,1259
3 -3,32479* ,78061 -5,6687 -,9809
4 -2,10256* ,73368 -4,0830 -,1221
3 1 2,54406* ,79546 ,1506 4,9375
2 3,32479* ,78061 ,9809 5,6687
4 1,22222 ,82210 -1,2291 3,6736
4 1 1,32184 ,74947 -,7160 3,3597
2 2,10256* ,73368 ,1221 4,0830
3 -1,22222 ,82210 -3,6736 1,2291
Grau_inovacao Tukey 1 2 1,56145* ,36154 ,000 ,6177 2,5052
HSD
3 -1,31034 ,56260 ,098 -2,7789 ,1582
4 -1,37095* ,37529 ,002 -2,3506 -,3913
2 1 -1,56145* ,36154 ,000 -2,5052 -,6177
3 -2,87179* ,54525 ,000 -4,2950 -1,4485
4 -2,93240* ,34874 ,000 -3,8427 -2,0221
3 1 1,31034 ,56260 ,098 -,1582 2,7789
2 2,87179* ,54525 ,000 1,4485 4,2950
4 -,06061 ,55447 1,000 -1,5079 1,3867
4 1 1,37095* ,37529 ,002 ,3913 2,3506
2 2,93240* ,34874 ,000 2,0221 3,8427
3 ,06061 ,55447 1,000 -1,3867 1,5079
Scheffe 1 2 1,56145* ,36154 ,001 ,5343 2,5886
3 -1,31034 ,56260 ,150 -2,9087 ,2880
4 -1,37095* ,37529 ,006 -2,4371 -,3048
2 1 -1,56145* ,36154 ,001 -2,5886 -,5343
3 -2,87179* ,54525 ,000 -4,4208 -1,3228
4 -2,93240* ,34874 ,000 -3,9232 -1,9416
3 1 1,31034 ,56260 ,150 -,2880 2,9087
2 2,87179* ,54525 ,000 1,3228 4,4208
4 -,06061 ,55447 1,000 -1,6358 1,5146
4 1 1,37095* ,37529 ,006 ,3048 2,4371
2 2,93240* ,34874 ,000 1,9416 3,9232
3 ,06061 ,55447 1,000 -1,5146 1,6358
Bonferroni 1 2 1,56145* ,36154 ,000 ,5894 2,5335
3 -1,31034 ,56260 ,131 -2,8230 ,2023
4 -1,37095* ,37529 ,002 -2,3800 -,3619
2 1 -1,56145* ,36154 ,000 -2,5335 -,5894
3 -2,87179* ,54525 ,000 -4,3378 -1,4058
4 -2,93240* ,34874 ,000 -3,8701 -1,9947
3 1 1,31034 ,56260 ,131 -,2023 2,8230
2 2,87179* ,54525 ,000 1,4058 4,3378
4 -,06061 ,55447 1,000 -1,5514 1,4302
4 1 1,37095* ,37529 ,002 ,3619 2,3800
2 2,93240* ,34874 ,000 1,9947 3,8701
3 ,06061 ,55447 1,000 -1,4302 1,5514
Dunnett C 1 2 1,56145* ,31349 ,7103 2,4126
3 -1,31034 ,50866 -2,8796 ,2589
4 -1,37095* ,41489 -2,4983 -,2436
2 1 -1,56145* ,31349 -2,4126 -,7103
3 -2,87179* ,47794 -4,3656 -1,3779
4 -2,93240* ,37659 -3,9507 -1,9141
3 1 1,31034 ,50866 -,2589 2,8796
380 Anexos
2 2,87179* ,47794 1,3779 4,3656

4 -,06061 ,54980 -1,7246 1,6034
4 1 1,37095* ,41489 ,2436 2,4983
2 2,93240* ,37659 1,9141 3,9507
3 ,06061 ,54980 -1,6034 1,7246
Grau_eficiencia Tukey 1 2 -,05708 ,32407 ,998 -,9030 ,7888
HSD
3 -1,36734* ,50430 ,039 -2,6837 -,0510
4 -,69620 ,33640 ,170 -1,5743 ,1819
2 1 ,05708 ,32407 ,998 -,7888 ,9030
3 -1,31026* ,48875 ,042 -2,5860 -,0345
4 -,63913 ,31261 ,178 -1,4551 ,1769
3 1 1,36734* ,50430 ,039 ,0510 2,6837
2 1,31026* ,48875 ,042 ,0345 2,5860
4 ,67113 ,49701 ,533 -,6262 1,9685
4 1 ,69620 ,33640 ,170 -,1819 1,5743
2 ,63913 ,31261 ,178 -,1769 1,4551
3 -,67113 ,49701 ,533 -1,9685 ,6262
Scheffe 1 2 -,05708 ,32407 ,999 -,9777 ,8636
3 -1,36734 ,50430 ,068 -2,8000 ,0654
4 -,69620 ,33640 ,239 -1,6519 ,2595
2 1 ,05708 ,32407 ,999 -,8636 ,9777
3 -1,31026 ,48875 ,072 -2,6988 ,0782
4 -,63913 ,31261 ,249 -1,5272 ,2490
3 1 1,36734 ,50430 ,068 -,0654 2,8000
2 1,31026 ,48875 ,072 -,0782 2,6988
4 ,67113 ,49701 ,611 -,7408 2,0831
4 1 ,69620 ,33640 ,239 -,2595 1,6519
2 ,63913 ,31261 ,249 -,2490 1,5272
3 -,67113 ,49701 ,611 -2,0831 ,7408
Bonferroni 1 2 -,05708 ,32407 1,000 -,9284 ,8143
3 -1,36734* ,50430 ,047 -2,7232 -,0114
4 -,69620 ,33640 ,246 -1,6007 ,2083
2 1 ,05708 ,32407 1,000 -,8143 ,9284
3 -1,31026 ,48875 ,051 -2,6243 ,0038
4 -,63913 ,31261 ,260 -1,4796 ,2014
3 1 1,36734* ,50430 ,047 ,0114 2,7232
2 1,31026 ,48875 ,051 -,0038 2,6243
4 ,67113 ,49701 1,000 -,6652 2,0074
4 1 ,69620 ,33640 ,246 -,2083 1,6007
2 ,63913 ,31261 ,260 -,2014 1,4796
3 -,67113 ,49701 1,000 -2,0074 ,6652
Dunnett C 1 2 -,05708 ,20933 -,6257 ,5116
3 -1,36734 ,51320 -2,9831 ,2484
4 -,69620 ,38354 -1,7370 ,3446
2 1 ,05708 ,20933 -,5116 ,6257
3 -1,31026 ,49702 -2,8876 ,2671
4 -,63913 ,36161 -1,6180 ,3397
3 1 1,36734 ,51320 -,2484 2,9831
2 1,31026 ,49702 -,2671 2,8876
4 ,67113 ,59187 -1,1268 2,4690
4 1 ,69620 ,38354 -,3446 1,7370
2 ,63913 ,36161 -,3397 1,6180
3 -,67113 ,59187 -2,4690 1,1268
Anexos 381
- IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NA ACTIVIDADE DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:
ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS:
Descriptives
Peso_pessoal_custos 1 29 ,2182 ,06590 ,01224 ,1931 ,2432 ,12 ,40

2 39 ,0613 ,04748 ,00760 ,0459 ,0767 ,00 ,21
3 9 ,4762 ,17761 ,05920 ,3396 ,6127 ,17 ,74
4 33 ,4606 ,16005 ,02786 ,4038 ,5173 ,18 ,73
Total 110 ,2564 ,20579 ,01962 ,2175 ,2953 ,00 ,74
Valor_unit_pessoal 1 29 36569,4900 14684,98008 2726,93234 30983,6223 42155,3577 14153,85 74679,86
2 39 30869,5561 16728,94089 2678,77442 25446,6608 36292,4514 9883,27 75719,82
3 9 106599,2626 1,21619E5 40539,61025 13114,7537 200083,7715 33635,31 421646,72
4 33 40614,1157 14782,13969 2573,24023 35372,5969 45855,6345 13985,59 94404,97
Total 110 41491,7007 41228,11790 3930,94680 33700,6920 49282,7095 9883,27 421646,72
ANOVA:
ANOVA
Peso_pessoal_custos Between Groups 3,337 3 1,112 92,156 ,000
Total 4,616 109
Valor_unit_pessoal Between Groups 4,328E10 3 1,443E10 10,769 ,000
Within Groups 1,420E11 106 1,340E9
Total 1,853E11 109

Peso_pessoal_custos 23,030 3 106 ,000
Valor_unit_pessoal 12,835 3 106 ,000
Tests of Normality
Linkage
(Between
Peso_pessoal_custos 1 ,115 29 ,200* ,956 29 ,260
2 ,180 39 ,003 ,862 39 ,000
3 ,114 9 ,200* ,986 9 ,987
4 ,114 33 ,200* ,953 33 ,160
Valor_unit_pessoal 1 ,104 29 ,200* ,966 29 ,460
2 ,134 39 ,077 ,892 39 ,001
3 ,365 9 ,001 ,609 9 ,000
4 ,107 33 ,200* ,908 33 ,009
382 Anexos
Tests of Normality
Linkage
(Between
2 ,180 39 ,003 ,862 39 ,000
3 ,114 9 ,200* ,986 9 ,987
4 ,114 33 ,200* ,953 33 ,160
2 ,134 39 ,077 ,892 39 ,001
3 ,365 9 ,001 ,609 9 ,000
4 ,107 33 ,200* ,908 33 ,009
KRUSKAL-WALLIS:
Ranks
Average
Linkage
(Between
Groups) N Mean Rank
Peso_pessoal_custos 1 29 56,97
2 39 20,90
3 9 87,56
4 33 86,36
Total 110
Valor_unit_pessoal 1 29 54,86
2 39 41,38
3 9 89,89
4 33 63,36
Total 110
a,b
Test Statistics
Peso_pessoal_c Valor_unit_pesso
ustos al
Chi-Square 85,937 20,114
df 3 3
Asymp. Sig. ,000 ,000
Anexos 383
(I) Average Linkage (J) Average Linkage Mean Difference Lower Upper
Dependent Variable (Between Groups) (Between Groups) (I-J) Std. Error Sig. Bound Bound
Peso_pessoal_custos Tukey HSD 1 2 ,15683* ,02694 ,000 ,0865 ,2271
3 -,25799* ,04192 ,000 -,3674 -,1486
4 -,24241* ,02796 ,000 -,3154 -,1694
2 1 -,15683* ,02694 ,000 -,2271 -,0865
3 -,41482* ,04063 ,000 -,5209 -,3088
4 -,39924* ,02598 ,000 -,4671 -,3314
3 1 ,25799* ,04192 ,000 ,1486 ,3674
2 ,41482* ,04063 ,000 ,3088 ,5209
4 ,01558 ,04131 ,982 -,0923 ,1234
4 1 ,24241* ,02796 ,000 ,1694 ,3154
2 ,39924* ,02598 ,000 ,3314 ,4671
3 -,01558 ,04131 ,982 -,1234 ,0923
Scheffe 1 2 ,15683* ,02694 ,000 ,0803 ,2334
3 -,25799* ,04192 ,000 -,3771 -,1389
4 -,24241* ,02796 ,000 -,3218 -,1630
2 1 -,15683* ,02694 ,000 -,2334 -,0803
3 -,41482* ,04063 ,000 -,5302 -,2994
4 -,39924* ,02598 ,000 -,4731 -,3254
3 1 ,25799* ,04192 ,000 ,1389 ,3771
2 ,41482* ,04063 ,000 ,2994 ,5302
4 ,01558 ,04131 ,986 -,1018 ,1329
4 1 ,24241* ,02796 ,000 ,1630 ,3218
2 ,39924* ,02598 ,000 ,3254 ,4731
3 -,01558 ,04131 ,986 -,1329 ,1018
Bonferroni 1 2 ,15683* ,02694 ,000 ,0844 ,2293
3 -,25799* ,04192 ,000 -,3707 -,1453
4 -,24241* ,02796 ,000 -,3176 -,1672
2 1 -,15683* ,02694 ,000 -,2293 -,0844
3 -,41482* ,04063 ,000 -,5241 -,3056
4 -,39924* ,02598 ,000 -,4691 -,3294
3 1 ,25799* ,04192 ,000 ,1453 ,3707
2 ,41482* ,04063 ,000 ,3056 ,5241
4 ,01558 ,04131 1,000 -,0955 ,1267
4 1 ,24241* ,02796 ,000 ,1672 ,3176
2 ,39924* ,02598 ,000 ,3294 ,4691
3 -,01558 ,04131 1,000 -,1267 ,0955
Dunnett C 1 2 ,15683* ,01441 ,1177 ,1960
3 -,25799* ,06045 -,4504 -,0656
4 -,24241* ,03043 -,3250 -,1599
2 1 -,15683* ,01441 -,1960 -,1177
3 -,41482* ,05969 -,6055 -,2242
4 -,39924* ,02888 -,4774 -,3210
3 1 ,25799* ,06045 ,0656 ,4504
2 ,41482* ,05969 ,2242 ,6055
4 ,01558 ,06543 -,1881 ,2193
4 1 ,24241* ,03043 ,1599 ,3250
2 ,39924* ,02888 ,3210 ,4774
384 Anexos
3 -,01558 ,06543 -,2193 ,1881

Valor_unit_pessoal Tukey HSD 1 2 5699,93387 8974,40331 ,920 -17725,5640 29125,4317
3 -
-7,00298E4 13965,41910 ,000 -33576,4415
106483,1037
4 -4044,62574 9315,84609 ,972 -28361,3769 20272,1255
2 1 -5699,93387 8974,40331 ,920 -29125,4317 17725,5640
3 -
-7,57297E4 13534,72665 ,000 -40400,5933
111058,8196
4 -9744,55961 8656,84025 ,675 -32341,1363 12852,0171
3 1 70029,77259* 13965,41910 ,000 33576,4415 106483,1037
2 75729,70647* 13534,72665 ,000 40400,5933 111058,8196
4 65985,14686* 13763,49880 ,000 30058,8796 101911,4141
4 1 4044,62574 9315,84609 ,972 -20272,1255 28361,3769
2 9744,55961 8656,84025 ,675 -12852,0171 32341,1363
3 -
-6,59851E4 13763,49880 ,000 -30058,8796
101911,4141
Scheffe 1 2 5699,93387 8974,40331 ,939 -19795,7604 31195,6282
3 -
-7,00298E4 13965,41910 ,000 -30354,9281
109704,6171
4 -4044,62574 9315,84609 ,979 -30510,3367 22421,0852
2 1 -5699,93387 8974,40331 ,939 -31195,6282 19795,7604
3 -
-7,57297E4 13534,72665 ,000 -37278,4311
114180,9819
4 -9744,55961 8656,84025 ,737 -34338,0780 14848,9588
3 1 70029,77259* 13965,41910 ,000 30354,9281 109704,6171
2 75729,70647* 13534,72665 ,000 37278,4311 114180,9819
4 65985,14686* 13763,49880 ,000 26883,9447 105086,3490
4 1 4044,62574 9315,84609 ,979 -22421,0852 30510,3367
2 9744,55961 8656,84025 ,737 -14848,9588 34338,0780
3 -
-6,59851E4 13763,49880 ,000 -26883,9447
105086,3490
Bonferroni 1 2 5699,93387 8974,40331 1,000 -18429,3054 29829,1731
3 -
-7,00298E4 13965,41910 ,000 -32481,3220
107578,2232
4 -4044,62574 9315,84609 1,000 -29091,8931 21002,6416
2 1 -5699,93387 8974,40331 1,000 -29829,1731 18429,3054
3 -
-7,57297E4 13534,72665 ,000 -39339,2472
112120,1657
4 -9744,55961 8656,84025 1,000 -33019,9756 13530,8563
3 1 70029,77259* 13965,41910 ,000 32481,3220 107578,2232
2 75729,70647* 13534,72665 ,000 39339,2472 112120,1657
4 65985,14686* 13763,49880 ,000 28979,5940 102990,6997
4 1 4044,62574 9315,84609 1,000 -21002,6416 29091,8931
2 9744,55961 8656,84025 1,000 -13530,8563 33019,9756
3 -
-6,59851E4 13763,49880 ,000 -28979,5940
102990,6997
Dunnett C 1 2 5699,93387 3822,56359 -4654,5648 16054,4325
3 -
-70029,77259 40631,22149 59999,3101
200058,8553
4 -4044,62574 3749,36332 -14244,5572 6155,3057
2 1 -5699,93387 3822,56359 -16054,4325 4654,5648
3 -
-75729,70647 40628,01782 54284,3923
205743,8052
4 -9744,55961 3714,48484 -19764,2292 275,1100
3 1 70029,77259 40631,22149 -59999,3101 200058,8553
2 75729,70647 40628,01782 -54284,3923 205743,8052
4 65985,14686 40621,19600 -64017,8604 195988,1541
Anexos 385
4 1 4044,62574 3749,36332 -6155,3057 14244,5572

2 9744,55961 3714,48484 -275,1100 19764,2292
3 -
-65985,14686 40621,19600 64017,8604
195988,1541
*. The mean difference is significant at the
0.05 level.
ANOVA SEM PRODUTORES DE SOFTWARE:

ANOVA
Peso_pessoal_custos Between Groups 2,863 2 1,432 136,618 ,000
Total 3,890 100
Valor_unit_pessoal Between Groups 1,729E9 2 8,644E8 3,580 ,032
Within Groups 2,367E10 98 2,415E8
Total 2,539E10 100

Peso_pessoal_custos 34,262 2 98 ,000
Valor_unit_pessoal ,488 2 98 ,615
Tests of Normality
Linkage
(Between
2 ,180 39 ,003 ,862 39 ,000
4 ,114 33 ,200* ,953 33 ,160
2 ,134 39 ,077 ,892 39 ,001
4 ,107 33 ,200* ,908 33 ,009
KRUSKAL-WALLIS SEM PRODUTORES DE SOFTWARE:
Ranks
Average Linkage
Peso_pessoal_VN 1 29 56,69
2 39 20,92
4 33 81,55
Total 101
Peso_pessoal_custos 1 29 56,07
2 39 20,85
4 33 82,18
Total 101
386 Anexos
Valor_unit_pessoal 1 29 53,28
2 39 40,36
4 33 61,58
Total 101
Test Statisticsa,b
Peso_pessoal_custos Valor_unit_pessoal
Chi-Square 79,548 9,618
df 2 2
Asymp. Sig. ,000 ,008
TESTES DE COMPARAÇÕES MÚLTIPLAS SEM PRODUTORES DE SOFTWARE:
(I) Average Linkage (Between (J) Average Linkage (Between Mean Difference Lower Upper
Dependent Variable Groups) Groups) (I-J) Std. Error Sig. Bound Bound
Peso_pessoal_custos Tukey 1 2 ,15683* ,02510 ,000 ,0971 ,2166
HSD
4 -,24241* ,02606 ,000 -,3044 -,1804
2 1 -,15683* ,02510 ,000 -,2166 -,0971
4 -,39924* ,02421 ,000 -,4569 -,3416
4 1 ,24241* ,02606 ,000 ,1804 ,3044
2 ,39924* ,02421 ,000 ,3416 ,4569
Scheffe 1 2 ,15683* ,02510 ,000 ,0944 ,2192
4 -,24241* ,02606 ,000 -,3072 -,1776
2 1 -,15683* ,02510 ,000 -,2192 -,0944
4 -,39924* ,02421 ,000 -,4594 -,3391
4 1 ,24241* ,02606 ,000 ,1776 ,3072
2 ,39924* ,02421 ,000 ,3391 ,4594
Bonferroni 1 2 ,15683* ,02510 ,000 ,0957 ,2180
4 -,24241* ,02606 ,000 -,3059 -,1789
2 1 -,15683* ,02510 ,000 -,2180 -,0957
4 -,39924* ,02421 ,000 -,4582 -,3403
4 1 ,24241* ,02606 ,000 ,1789 ,3059
2 ,39924* ,02421 ,000 ,3403 ,4582
Dunnett C 1 2 ,15683* ,01441 ,1213 ,1923
4 -,24241* ,03043 -,3173 -,1675
2 1 -,15683* ,01441 -,1923 -,1213
4 -,39924* ,02888 -,4702 -,3283
4 1 ,24241* ,03043 ,1675 ,3173
2 ,39924* ,02888 ,3283 ,4702
Valor_unit_pessoal Tukey 1 2 5699,93387 3810,34638 ,297 -3368,0950 14767,9627
HSD
4 -4044,62574 3955,31594 ,564 -13457,6595 5368,4080
2 1 -5699,93387 3810,34638 ,297 -14767,9627 3368,0950
4 -9744,55961* 3675,51567 ,025 -18491,7124 -997,4068
4 1 4044,62574 3955,31594 ,564 -5368,4080 13457,6595
2 9744,55961* 3675,51567 ,025 997,4068 18491,7124
Anexos 387
Scheffe 1 2 5699,93387 3810,34638 ,331 -3771,2154 15171,0831

4 -4044,62574 3955,31594 ,594 -13876,1171 5786,8656
2 1 -5699,93387 3810,34638 ,331 -15171,0831 3771,2154
4 -9744,55961* 3675,51567 ,034 -18880,5682 -608,5510
4 1 4044,62574 3955,31594 ,594 -5786,8656 13876,1171
2 9744,55961* 3675,51567 ,034 608,5510 18880,5682
Bonferroni 1 2 5699,93387 3810,34638 ,414 -3581,1871 14981,0548
4 -4044,62574 3955,31594 ,927 -13678,8589 5589,6074
2 1 -5699,93387 3810,34638 ,414 -14981,0548 3581,1871
4 -9744,55961* 3675,51567 ,028 -18697,2641 -791,8551
4 1 4044,62574 3955,31594 ,927 -5589,6074 13678,8589
2 9744,55961* 3675,51567 ,028 791,8551 18697,2641
Dunnett C 1 2 5699,93387 3822,56359 -3691,7402 15091,6080
4 -4044,62574 3749,36332 -13291,8787 5202,6272
2 1 -5699,93387 3822,56359 -15091,6080 3691,7402
4 -9744,55961* 3714,48484 -18836,6020 -652,5172
4 1 4044,62574 3749,36332 -5202,6272 13291,8787
2 9744,55961* 3714,48484 652,5172 18836,6020

Summary of the model specified (in equation format)

---------------------------------------------------
Level-1 Model
Y = B0 + R
Level-2 Model
B0 = G00 + U0
The outcome variable is MARGEM2006
Final estimation of fixed effects:

----------------------------------------------------------------------------
Standard Approx.
Fixed Effect Coefficient Error T-ratio d.f. P-value
----------------------------------------------------------------------------
For INTRCPT1, B0
INTRCPT2, G00 0.010892 0.028156 0.387 3 0.724
----------------------------------------------------------------------------
The outcome variable is MARGEM2006
388 Anexos
Final estimation of fixed effects

(with robust standard errors)
----------------------------------------------------------------------------
Standard Approx.
Fixed Effect Coefficient Error T-ratio d.f. P-value
----------------------------------------------------------------------------
For INTRCPT1, B0
INTRCPT2, G00 0.010892 0.024337 0.448 3 0.684
----------------------------------------------------------------------------
The robust standard errors are appropriate for datasets having a moderate to
large number of level 2 units. These data do not meet this criterion.
Final estimation of variance components:

-----------------------------------------------------------------------------
Random Effect Standard Variance df Chi-square P-value
Deviation Component
-----------------------------------------------------------------------------
INTRCPT1, U0 0.05133 0.00263 3 19.95008 0.000
level-1, R 0.10747 0.01155
-----------------------------------------------------------------------------
Statistics for current covariance components model

--------------------------------------------------
Deviance = -168.505642
Number of estimated parameters = 2

- ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS – DISTÂNCIA EUCLIDIANA NOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:
Descriptives
euclideana
1 29 ,1592 ,06750 ,01253 ,1335 ,1848 ,08 ,34

2 39 ,1280 ,09753 ,01562 ,0964 ,1596 ,07 ,58
3 9 ,0876 ,03065 ,01022 ,0641 ,1112 ,05 ,15
4 33 ,0694 ,03104 ,00540 ,0584 ,0804 ,04 ,17
Total 110 ,1153 ,07816 ,00745 ,1006 ,1301 ,04 ,58
Anexos 389
- ANOVA – DIFERENÇAS NA DISTÂNCIA EUCLIDIANA NOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:
ANOVA
euclideana
Between Groups ,139 3 ,046 9,282 ,000
Within Groups ,527 106 ,005
Total ,666 109

euclideana
3,375 3 106 ,021
- KRUSKAL-WALLIS – DIFERENÇAS NA DISTÂNCIA EUCLIDIANA NOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:
Ranks
Average
Linkage
(Betwee
n
Groups) N Mean Rank
euclideana 1 29 81,52
2 39 60,97
3 9 45,22
4 33 28,97
Total 110
Test Statisticsa,b
euclideana
Chi-Square 44,203
df 3
Asymp. Sig. ,000
390 Anexos
Dependent
Variable:euclideana
(I) Average Linkage (Between (J) Average Linkage (Between Mean Difference (I- Std. Lower Upper
Groups) Groups) J) Error Sig. Bound Bound
Tukey HSD 1 2 ,03116 ,01729 ,278 -,0140 ,0763
3 ,07154* ,02691 ,044 ,0013 ,1418
4 ,08977* ,01795 ,000 ,0429 ,1366
2 1 -,03116 ,01729 ,278 -,0763 ,0140
3 ,04038 ,02608 ,413 -,0277 ,1085
4 ,05862* ,01668 ,004 ,0151 ,1022
3 1 -,07154* ,02691 ,044 -,1418 -,0013
2 -,04038 ,02608 ,413 -,1085 ,0277
4 ,01824 ,02652 ,902 -,0510 ,0875
4 1 -,08977* ,01795 ,000 -,1366 -,0429
2 -,05862* ,01668 ,004 -,1022 -,0151
3 -,01824 ,02652 ,902 -,0875 ,0510
Scheffe 1 2 ,03116 ,01729 ,360 -,0180 ,0803
3 ,07154 ,02691 ,076 -,0049 ,1480
4 ,08977* ,01795 ,000 ,0388 ,1408
2 1 -,03116 ,01729 ,360 -,0803 ,0180
3 ,04038 ,02608 ,497 -,0337 ,1145
4 ,05862* ,01668 ,008 ,0112 ,1060
3 1 -,07154 ,02691 ,076 -,1480 ,0049
2 -,04038 ,02608 ,497 -,1145 ,0337
4 ,01824 ,02652 ,925 -,0571 ,0936
4 1 -,08977* ,01795 ,000 -,1408 -,0388
2 -,05862* ,01668 ,008 -,1060 -,0112
3 -,01824 ,02652 ,925 -,0936 ,0571
Bonferroni 1 2 ,03116 ,01729 ,447 -,0153 ,0777
3 ,07154 ,02691 ,054 -,0008 ,1439
4 ,08977* ,01795 ,000 ,0415 ,1380
2 1 -,03116 ,01729 ,447 -,0777 ,0153
3 ,04038 ,02608 ,747 -,0297 ,1105
4 ,05862* ,01668 ,004 ,0138 ,1035
3 1 -,07154 ,02691 ,054 -,1439 ,0008
2 -,04038 ,02608 ,747 -,1105 ,0297
4 ,01824 ,02652 1,000 -,0531 ,0896
4 1 -,08977* ,01795 ,000 -,1380 -,0415
2 -,05862* ,01668 ,004 -,1035 -,0138
3 -,01824 ,02652 1,000 -,0896 ,0531
Dunnett C 1 2 ,03116 ,02002 -,0230 ,0853
3 ,07154* ,01617 ,0243 ,1187
4 ,08977* ,01365 ,0526 ,1270
2 1 -,03116 ,02002 -,0853 ,0230
3 ,04038 ,01866 -,0126 ,0934
4 ,05862* ,01653 ,0142 ,1031
3 1 -,07154* ,01617 -,1187 -,0243
2 -,04038 ,01866 -,0934 ,0126
Anexos 391
4 ,01824 ,01156 -,0175 ,0540

4 1 -,08977* ,01365 -,1270 -,0526
2 -,05862* ,01653 -,1031 -,0142
3 -,01824 ,01156 -,0540 ,0175
- ANÁLISE DE CLUSTERS – IDENTIFICAÇÃO DOS GRUPOS COMPETITIVOS:
Dendrogram using Average Linkage (Between Groups)

C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
Computer 2000 66 ─┐
CPC-DI 31 ─┤
InforX 58 ─┤
Base2 65 ─┤
Eurocabos 51 ─┤
DX4 56 ─┤
Introduxi 37 ─┤
InClass 45 ─┤
Databox 33 ─┼───────────────┐
Solbi 35 ─┤ ├─┐
DLI 32 ─┘ │ │
Minitel 60 ─┬───────────────┘ │
Distrilogie 59 ───────────────────┼─────────┐
Memória Total 44 ───────────────────┤ ├───────┐
JP Sa Couto 34 ───────────────────┘ │ │
Afina 36 ─────────────────┬───────────┘ ├───────────┐
Leading Capital 76 ─────────────────┘ │ │
Chip7 43 ─┬───────────────────────────────────┘ │
AEG 50 ─┘ │
PHC 73 ───────────────┬───────────┐ │
Primavera Software 75 ───────────────┘ ├───────┐ │
I2S 98 ───────────────────────────┘ ├───────┐ │
IBS Portugal 29 ───────────────────────┬───────┐ │ │ │
Enabler 109 ───────────────────────┘ ├───┘ │ │
Gedas 94 ───────────────────────────────┘ │ │
PT Inovação 81 ─────────────────────────────────────┬───┐ │ │
CBE 92 ─────────────────────────────────────┘ │ │ │
Datacomp 28 ─────────────────────────────┬───────────┤ ├─────┘
SIBS 110 ─────────────────────────────┘ │ │
Rumos 100 ───────────────────────┬───────┐ │ │
CESAE 102 ───────────────────────┘ │ │ │
Xerox 6 ─────┬─┐ │ │ │
Minolta 16 ─────┘ ├─────┐ │ │ │
Lexmark 48 ───────┘ ├───┐ ├─────┐ ├─┘
OKI 53 ─────────┬───┘ │ │ │ │
Fujitsu Siemens 68 ─────────┘ ├───────┐ │ │ │
Toshiba 39 ─────────┬───┐ │ │ │ │ │
Epson 41 ─────────┘ ├───┘ ├───┐ │ │ │
Oce 22 ─────────────┘ │ ├─┘ │ │
Multimac 24 ─────────────────────────┘ │ │ │
PMELink 55 ─────────────────────────────┘ │ │
Altitude 88 ─────────────┬───────────┐ │ │
Contact act 95 ─────────────┘ ├─────┐ │ │
INSA 103 ─────────────────────────┘ │ │ │
Powerdata 27 ───────────────────┬───┐ │ │ │
Noesis 99 ───────────────────┘ ├─┐ │ │ │
392 Anexos
Bull 20 ───────────────────────┘ │ │ │ │
EMC 52 ───────────────────┬─────┤ │ │ │
Microfil 106 ───────────────────┘ │ │ │ │
BizDirect 47 ─────────────────┬─────┐ │ │ │ │
Mainroad 91 ─────────────────┘ │ │ │ │ │
WeDOConsulting 85 ─────────────────┬─────┤ │ │ │ │
Reditus 87 ─────────────────┘ │ ├─┐ │ │ │
SAS 74 ─────────────┐ │ │ │ │ │ │
BEA 77 ─────────────┼───┐ │ │ │ │ │ │
BMC 71 ─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │
Sinfic 1 ─────┬─┐ │ │ │ │ │ │ │
SAP 70 ─────┘ ├─────┐ │ │ │ │ │ ├───┘
Everis 101 ─────┬─┘ │ ├─┐ │ │ │ ├─────┤
Deloitte 107 ─────┘ │ │ │ │ │ │ │ │
Promosoft 86 ─────────────┼─┐ │ │ │ │ │ │ │
CPCNet 64 ─────────┬───┤ │ │ ├─┐ │ │ │ │ │
Link 97 ─────────┘ │ ├─┘ │ │ │ │ │ │ │
Microsoft 69 ─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │
CIL 40 ───────────────┘ │ │ │ │ │ │ │
Consiste 8 ───────────────────┘ ├─┤ │ │ │ │
Compta 17 ───────────┬─────┐ │ │ │ │ │ │
EDS 82 ───────────┘ ├───┤ │ │ │ │ │
Edinfor 79 ─────────────────┘ │ │ │ │ │ │
Oracle Portugal 25 ───────────────┬───┐ │ │ │ │ │ │
Timestamp 26 ───────────────┘ │ │ │ │ │ │ │
Solsuni 19 ───────────────┬───┼─┘ ├─┘ │ │ │
Getronics 96 ───────────────┘ │ │ │ │ │
Normática 46 ─────────┬─┐ │ │ │ │ │
Edisoft 105 ─────────┘ ├─────┐ │ │ ├───┘ │
CompuQuali 90 ───────────┘ │ │ │ │ │
HP 30 ─────────────┬─┐ ├─┘ │ │ │
CA 72 ─────────────┘ │ │ │ │ │
Novabase 3 ─────────┬─────┤ │ │ │ │
Unisys 18 ─────────┘ ├─┘ │ │ │
Indra 83 ───────┬─┐ │ │ │ │
CapGemini 84 ───────┘ ├─┐ │ │ │ │
Pararede 7 ───┬───┐ │ │ │ │ │ │
CPCIS 38 ───┘ ├─┘ │ │ │ │ │
Critical Software 104 ───────┘ ├─┐ │ │ │ │
IBM 78 ───────┬─┐ │ │ │ │ │ │
PT-SI 80 ───────┘ ├─┤ ├─┘ │ │ │
Tecnidata 9 ─────────┘ │ │ │ │ │
Accenture 108 ───────────┘ │ │ │ │
Altran 93 ─────────────┘ │ │ │
MCC 62 ───────────────────────┘ │ │
CESCE 12 ─────────────┬───┐ │ │
TotalStor 57 ─────────────┘ ├─────┐ │ │
Datinfor 13 ─────────────────┘ ├───┤ │
Prologica 42 ───────────────────────┘ │ │
Alcatel 5 ─────────────┬───────────┐ │ │
Nextiraone 10 ─────────────┘ │ │ │
Siemens 2 ─────┬───┐ │ │ │
Avetel 23 ─────┘ │ │ │ │
CILNet 15 ─────────┼─┐ │ │ │
Ericsson 4 ─────────┘ ├───┐ ├─┘ │
ZetesBurotica 21 ───────────┘ ├─┐ │ │
Fujitsu - Telecomunicações 14 ───────────────┘ ├─┐ │ │
Anixter 63 ─────────────────┘ │ │ │
Acitel 4 54 ───────────────────┼───┐ │ │
Convex 11 ───────────────────┘ ├─┘ │
Refer 89 ───────────────────────┘ │
ATM 49 ─────────────────────────────────────┘
Anexos 393
Dendrogram using Complete Linkage

C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
Computer 2000 66 ─┐
CPC-DI 31 ─┤
InforX 58 ─┤
Base2 65 ─┤
Eurocabos 51 ─┤
DX4 56 ─┤
Introduxi 37 ─┤
InClass 45 ─┤
Databox 33 ─┼───────────────┐
Solbi 35 ─┤ ├───────┐
DLI 32 ─┘ │ │
Minitel 60 ─┬───────────────┘ │
Distrilogie 59 ─────────────────────────┼───────────┐
Memória Total 44 ─────────────────────────┤ ├───────────┐
JP Sa Couto 34 ─────────────────────────┘ │ │
Afina 36 ─────────────────┬───────────────────┘ │
Leading Capital 76 ─────────────────┘ │
PT Inovação 81 ─────────────────────────────────────┬─────────┐ │
CBE 92 ─────────────────────────────────────┘ │ │
SAS 74 ─────────────┬─┐ │ │
BEA 77 ─────────────┘ ├─────┐ │ │
BMC 71 ───────────────┘ │ │ │
CIL 40 ─────────────┬─────┐ ├───────┐ │ │
Promosoft 86 ─────────────┘ │ │ │ │ │
Sinfic 1 ─────┬───┐ ├─┘ │ │ │
SAP 70 ─────┘ ├─────┐ │ │ │ │
Everis 101 ─────┬───┘ ├───┘ │ │ │
Deloitte 107 ─────┘ │ ├─────┐ │ │
Microsoft 69 ─────────┬─────┘ │ │ │ │
Link 97 ─────────┘ │ │ │ │
Consiste 8 ─────────────────────┬───────┤ │ │ │
INSA 103 ─────────────────────┘ │ │ │ │
Normática 46 ───────┬───────────┐ │ │ │ │
Edisoft 105 ───────┘ ├───┐ │ │ │ │
Noesis 99 ───────────────────┘ ├─────┘ │ │ │
Powerdata 27 ───────────────────────┘ │ │ │
Indra 83 ───────┬───┐ ├───────┐ ├─┤
CapGemini 84 ───────┘ ├─┐ │ │ │ │
CompuQuali 90 ───────────┘ ├───────┐ │ │ │ │
Altran 93 ─────────────┘ ├─────┐ │ │ │ │
Unisys 18 ───────────────┬─────┘ │ │ │ │ │
Bull 20 ───────────────┘ ├─────┐ │ │ │ │
Oracle Portugal 25 ───────────────┬─────────┐ │ │ │ │ │ │
Timestamp 26 ───────────────┘ ├─┘ │ │ │ │ │
EMC 52 ───────────────────┬─────┘ │ │ │ │ │
Microfil 106 ───────────────────┘ │ │ │ │ │
WeDOConsulting 85 ─────────────────┬───┐ ├─┘ │ │ │
Reditus 87 ─────────────────┘ ├───────┐ │ │ │ │
Compta 17 ───────────┬─────┐ │ │ │ │ │ │
EDS 82 ───────────┘ ├───┘ │ │ │ │ │
Edinfor 79 ─────────────────┘ │ │ │ │ │
BizDirect 47 ───────────────┬───────────┐ ├───┘ │ │ │
Mainroad 91 ───────────────┘ │ │ │ │ │
HP 30 ─────────────┬─────┐ │ │ │ │ │
CA 72 ─────────────┘ │ │ │ │ │ │
IBM 78 ───────┐ │ ├─┘ ├───┘ │
PT-SI 80 ───────┼───┐ ├───┐ │ │ │
Tecnidata 9 ───────┘ ├─────┐ │ │ │ │ │
Pararede 7 ───┬─────┐ │ │ │ │ │ │ │
CPCIS 38 ───┘ ├─┘ ├─┘ │ │ │ │
CPCNet 64 ─────────┘ │ ├───┘ │ │
Novabase 3 ───────┬─────┐ │ │ │ │
394 Anexos
Critical Software 104 ───────┘ ├───┘ │ │ │

Accenture 108 ─────────────┘ │ │ │
Solsuni 19 ─────────────┬─────┐ │ │ │
Getronics 96 ─────────────┘ ├───┘ │ │
MCC 62 ───────────────────┘ │ │
CESCE 12 ───────────┬─────┐ │ │
TotalStor 57 ───────────┘ ├─────────────┐ │ │
Datinfor 13 ─────────────────┘ │ │ │
Siemens 2 ─────┬─┐ │ │ │
Avetel 23 ─────┘ ├───────┐ ├───────┐ │ │
CILNet 15 ───────┘ ├───────┐ │ │ │ │
Ericsson 4 ─────────┬───┐ │ │ │ │ │ │
ZetesBurotica 21 ─────────┘ ├─┘ ├───────┘ │ │ │
Anixter 63 ─────────────┘ │ ├───┘ │
Prologica 42 ───────────────────┬───┘ │ │
Acitel 4 54 ───────────────────┘ │ │
Altitude 88 ─────────────┬─────────────────────┐ │ │
Contact act 95 ─────────────┘ ├───┘ │
Alcatel 5 ─────────────┬───────────────┐ │ │
Nextiraone 10 ─────────────┘ ├─────┘ │
Convex 11 ───────────────────┬─┐ │ │
Refer 89 ───────────────────┘ ├───────┘ │
Fujitsu - Telecomunicações 14 ─────────────────────┘ │
PHC 73 ───────────────┬─────────┐ │
Primavera Software 75 ───────────────┘ ├───────────────┐ │
I2S 98 ─────────────────────────┘ ├───────┤
IBS Portugal 29 ─────────────────────┬─────────────┐ │ │
Enabler 109 ─────────────────────┘ ├─────┘ │
Gedas 94 ───────────────────────────────────┘ │
Datacomp 28 ───────────────────────────┬───────────┐ │
SIBS 110 ───────────────────────────┘ ├─────────┤
ATM 49 ───────────────────────────────────────┘ │
Xerox 6 ───┬───┐ │
Minolta 16 ───┘ ├───────┐ │
Lexmark 48 ───────┘ ├───────┐ │
OKI 53 ─────────┬─────┘ │ │
Fujitsu Siemens 68 ─────────┘ ├─────────┐ │
Toshiba 39 ─────────┬───────┐ │ │ │
Epson 41 ─────────┘ ├─────┘ ├─────────┐ │
Oce 22 ─────────────────┘ │ │ │
Multimac 24 ─────────────────────────┬───────┘ ├─────┘
PMELink 55 ─────────────────────────┘ │
Chip7 43 ─┬───────────────────────────────────┐ │
AEG 50 ─┘ ├─────┘
Rumos 100 ───────────────────────┬─────────────┘
CESAE 102 ───────────────────────┘
- TABELAS DE CRUZAMENTO – CONFIRMAÇÃO DAS SOLUÇÕES:

Average Linkage (Between Groups) * Complete Linkage Crosstabulation
Count
Complete Linkage
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total
Average Linkage (Between Groups) 1 47 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 47

2 0 7 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12
3 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9
4 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
6 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
7 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 0 0 0 17
8 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2
Anexos 395
9 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
11 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2
13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
14 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2
19 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Total 48 11 7 10 2 2 17 2 2 1 3 1 1 1 2 110
396 Anexos
A IMPORTÂNCIA DOS COMPORTAMENTOS EMPRESARIAIS
Correlações das variáveis analisadas:
- SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO:
Correlations
MArgem20 Grau_adequa Grau_qualid Grau_inova Grau_eficien Internacionaliza Similarida Intens_merc Intens_prod multiconta
06 cao ade cao cia cao de ado uto cto
MArgem2006 Pearson
Correlati 1,000 ,326** ,493** ,416** ,608** ,236* ,000 -,040 -,268** ,227*
on
Sig. (2-
,001 ,000 ,000 ,000 ,013 ,998 ,676 ,005 ,017
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Grau_adequaca Pearson
o Correlati ,326** 1,000 ,435** ,633** ,170 ,275** -,173 ,148 -,144 ,138
on
Sig. (2-
,001 ,000 ,000 ,075 ,004 ,071 ,122 ,133 ,150
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Grau_qualidade Pearson
Correlati ,493** ,435** 1,000 ,621** ,283** ,379** -,203* ,238* -,112 ,379**
on
Sig. (2-
,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,033 ,012 ,243 ,000
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Grau_inovacao Pearson
Correlati ,416** ,633** ,621** 1,000 ,264** ,387** -,240* ,338** -,167 ,422**
on
Sig. (2-
,000 ,000 ,000 ,005 ,000 ,012 ,000 ,081 ,000
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Grau_eficiencia Pearson
Correlati ,608** ,170 ,283** ,264** 1,000 -,063 ,093 -,085 -,118 ,125
on
Sig. (2-
,000 ,075 ,003 ,005 ,514 ,335 ,378 ,220 ,193
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Internacionaliza Pearson
cao Correlati ,236* ,275** ,379** ,387** -,063 1,000 -,338** ,008 -,015 ,066
on
Sig. (2-
,013 ,004 ,000 ,000 ,514 ,000 ,934 ,878 ,495
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Similaridade Pearson
Correlati ,000 -,173 -,203* -,240* ,093 -,338** 1,000 -,234* ,121 -,349**
on
Sig. (2-
,998 ,071 ,033 ,012 ,335 ,000 ,014 ,208 ,000
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Intens_mercado Pearson
Correlati -,040 ,148 ,238* ,338** -,085 ,008 -,234* 1,000 ,067 ,771**
on
Sig. (2-
,676 ,122 ,012 ,000 ,378 ,934 ,014 ,490 ,000
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Anexos 397
Intens_produto Pearson
Correlati -,268** -,144 -,112 -,167 -,118 -,015 ,121 ,067 1,000 ,141
on
Sig. (2-
,005 ,133 ,243 ,081 ,220 ,878 ,208 ,490 ,142
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
multicontacto Pearson
Correlati ,227* ,138 ,379** ,422** ,125 ,066 -,349** ,771** ,141 1,000
on
Sig. (2-
,017 ,150 ,000 ,000 ,193 ,495 ,000 ,000 ,142
tailed)
N 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
**. Correlation is significant at the 0.01
level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05
level (2-tailed).
- GRUPO ESTRATÉGICO - INTEGRADORES:
Correlations
MArgem2006 Pearson
Correlati 1,000 ,061 ,231 ,013 ,898** ,318 -,077 -,204 -,220 ,164
on
Sig. (2-
,753 ,228 ,947 ,000 ,093 ,691 ,288 ,252 ,395
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
o Correlati ,061 1,000 ,019 ,281 ,052 -,091 -,176 -,184 -,016 -,197
on
Sig. (2-
,753 ,924 ,139 ,789 ,638 ,362 ,341 ,932 ,305
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Correlati ,231 ,019 1,000 ,278 ,314 ,470* -,177 ,478** ,196 ,684**
on
Sig. (2-
,228 ,924 ,145 ,097 ,010 ,360 ,009 ,307 ,000
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Correlati ,013 ,281 ,278 1,000 ,139 ,289 -,153 -,019 -,004 ,085
on
Sig. (2-
,947 ,139 ,145 ,473 ,129 ,427 ,921 ,984 ,660
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Correlati ,898** ,052 ,314 ,139 1,000 ,414* -,145 -,245 -,195 ,191
on
Sig. (2-
,000 ,789 ,097 ,473 ,026 ,453 ,201 ,310 ,321
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
cao Correlati ,318 -,091 ,470* ,289 ,414* 1,000 -,545** ,232 ,329 ,523**
on
Sig. (2-
,093 ,638 ,010 ,129 ,026 ,002 ,226 ,081 ,004
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
398 Anexos
Correlati -,077 -,176 -,177 -,153 -,145 -,545** 1,000 ,182 -,145 -,275
on
Sig. (2-
,691 ,362 ,360 ,427 ,453 ,002 ,344 ,452 ,148
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Correlati -,204 -,184 ,478** -,019 -,245 ,232 ,182 1,000 ,301 ,610**
on
Sig. (2-
,288 ,341 ,009 ,921 ,201 ,226 ,344 ,113 ,000
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Correlati -,220 -,016 ,196 -,004 -,195 ,329 -,145 ,301 1,000 ,376*
on
Sig. (2-
,252 ,932 ,307 ,984 ,310 ,081 ,452 ,113 ,044
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Correlati ,164 -,197 ,684** ,085 ,191 ,523** -,275 ,610** ,376* 1,000
on
Sig. (2-
,395 ,305 ,000 ,660 ,321 ,004 ,148 ,000 ,044
tailed)
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
level (2-tailed).
level (2-tailed).
- GRUPO ESTRATÉGICO - COMERCIAIS:
Correlations
MArgem2006 Pearson
Correlati 1,000 ,213 ,456** ,238 ,807** ,108 ,322* -,154 -,266 ,116
on
Sig. (2-
,192 ,004 ,145 ,000 ,514 ,046 ,348 ,102 ,483
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
o Correlati ,213 1,000 ,324* ,629** ,161 -,112 -,233 ,432** -,473** ,310
on
Sig. (2-
,192 ,044 ,000 ,326 ,497 ,154 ,006 ,002 ,054
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
Correlati ,456** ,324* 1,000 ,408** ,501** ,114 ,008 -,049 -,346* -,007
on
Sig. (2-
,004 ,044 ,010 ,001 ,488 ,962 ,766 ,031 ,968
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
Correlati ,238 ,629** ,408** 1,000 ,287 -,203 -,052 ,346* -,474** ,267
on
Sig. (2-
,145 ,000 ,010 ,077 ,214 ,755 ,031 ,002 ,101
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
Anexos 399
Correlati ,807** ,161 ,501** ,287 1,000 ,092 ,201 -,140 -,210 ,080
on
Sig. (2-
,000 ,326 ,001 ,077 ,576 ,220 ,396 ,199 ,626
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
cao Correlati ,108 -,112 ,114 -,203 ,092 1,000 -,656** -,189 -,179 -,182
on
Sig. (2-
,514 ,497 ,488 ,214 ,576 ,000 ,249 ,276 ,269
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
Correlati ,322* -,233 ,008 -,052 ,201 -,656** 1,000 -,274 ,199 -,179
on
Sig. (2-
,046 ,154 ,962 ,755 ,220 ,000 ,092 ,224 ,276
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
Correlati -,154 ,432** -,049 ,346* -,140 -,189 -,274 1,000 -,162 ,794**
on
Sig. (2-
,348 ,006 ,766 ,031 ,396 ,249 ,092 ,324 ,000
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
Correlati -,266 -,473** -,346* -,474** -,210 -,179 ,199 -,162 1,000 -,071
on
Sig. (2-
,102 ,002 ,031 ,002 ,199 ,276 ,224 ,324 ,667
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
Correlati ,116 ,310 -,007 ,267 ,080 -,182 -,179 ,794** -,071 1,000
on
Sig. (2-
,483 ,054 ,968 ,101 ,626 ,269 ,276 ,000 ,667
tailed)
N 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39
level (2-tailed).
level (2-tailed).
- GRUPO ESTRATÉGICO – PRODUTORES DE SOFTWARE:
Correlations
MArgem2006 Pearson
Correlati 1 ,439 ,553 ,714* ,605 ,045 -,427 .a ,247 ,627
on
Sig. (2-
,237 ,123 ,031 ,084 ,909 ,252 . ,522 ,070
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
o Correlati ,439 1 ,440 ,163 -,007 -,287 -,037 .a ,097 ,799**
on
Sig. (2-
,237 ,235 ,676 ,986 ,455 ,924 . ,804 ,010
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
400 Anexos
Correlati ,553 ,440 1 ,825** ,528 ,470 -,353 .a ,240 ,427
on
Sig. (2-
,123 ,235 ,006 ,144 ,202 ,351 . ,535 ,251
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Correlati ,714* ,163 ,825** 1 ,645 ,604 -,633 .a ,393 ,257
on
Sig. (2-
,031 ,676 ,006 ,060 ,085 ,068 . ,295 ,504
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Correlati ,605 -,007 ,528 ,645 1 -,027 -,343 .a ,617 ,202
on
Sig. (2-
,084 ,986 ,144 ,060 ,945 ,366 . ,077 ,603
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
cao Correlati ,045 -,287 ,470 ,604 -,027 1 -,454 .a -,103 -,307
on
Sig. (2-
,909 ,455 ,202 ,085 ,945 ,219 . ,791 ,422
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Correlati -,427 -,037 -,353 -,633 -,343 -,454 1 .a -,072 ,224
on
Sig. (2-
,252 ,924 ,351 ,068 ,366 ,219 . ,854 ,562
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Correlati .a .a .a .a .a .a .a .a .a .a
on
Sig. (2-
. . . . . . . . .
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Correlati ,247 ,097 ,240 ,393 ,617 -,103 -,072 .a 1 ,337
on
Sig. (2-
,522 ,804 ,535 ,295 ,077 ,791 ,854 . ,376
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Correlati ,627 ,799** ,427 ,257 ,202 -,307 ,224 .a ,337 1
on
Sig. (2-
,070 ,010 ,251 ,504 ,603 ,422 ,562 . ,376
tailed)
N 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
level (2-tailed).
a. Cannot be computed because at least one of the variables is
constant.
level (2-tailed).
Anexos 401
- GRUPO ESTRATÉGICO – PRESTADORES DE SERVIÇOS:
Correlations
MArgem2006 Pearson
Correlati 1,000 ,432* ,558** ,579** ,498** ,244 -,033 -,115 -,316 ,045
on
Sig. (2-
,012 ,001 ,000 ,003 ,172 ,853 ,523 ,073 ,802
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
o Correlati ,432* 1,000 ,613** ,559** ,098 ,339 -,281 -,109 ,031 -,149
on
Sig. (2-
,012 ,000 ,001 ,587 ,054 ,113 ,545 ,864 ,406
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Correlati ,558** ,613** 1,000 ,853** ,035 ,447** -,245 ,184 ,063 ,311
on
Sig. (2-
,001 ,000 ,000 ,848 ,009 ,170 ,305 ,726 ,078
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Correlati ,579** ,559** ,853** 1,000 ,054 ,444** -,267 ,242 ,025 ,357*
on
Sig. (2-
,000 ,001 ,000 ,765 ,010 ,133 ,175 ,891 ,042
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Correlati ,498** ,098 ,035 ,054 1,000 -,308 ,698** -,245 -,112 -,111
on
Sig. (2-
,003 ,587 ,848 ,765 ,081 ,000 ,169 ,536 ,539
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
cao Correlati ,244 ,339 ,447** ,444** -,308 1,000 -,584** -,071 -,026 -,051
on
Sig. (2-
,172 ,054 ,009 ,010 ,081 ,000 ,696 ,885 ,780
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Correlati -,033 -,281 -,245 -,267 ,698** -,584** 1,000 ,135 ,196 ,114
on
Sig. (2-
,853 ,113 ,170 ,133 ,000 ,000 ,452 ,275 ,529
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Correlati -,115 -,109 ,184 ,242 -,245 -,071 ,135 1,000 ,459** ,738**
on
Sig. (2-
,523 ,545 ,305 ,175 ,169 ,696 ,452 ,007 ,000
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Correlati -,316 ,031 ,063 ,025 -,112 -,026 ,196 ,459** 1,000 ,579**
on
Sig. (2-
,073 ,864 ,726 ,891 ,536 ,885 ,275 ,007 ,000
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
Correlati ,045 -,149 ,311 ,357* -,111 -,051 ,114 ,738** ,579** 1,000
on
402 Anexos
Sig. (2-
,802 ,406 ,078 ,042 ,539 ,780 ,529 ,000 ,000
tailed)
N 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33
level (2-tailed).
level (2-tailed).

MODELO:
Dependent Variable: DES_FIN

Method: Least Squares
Date: 07/29/10 Time: 14:53
Sample: 1 110
Included observations: 110
Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
INT_MERC -0.051324 0.011791 -4.352888 0.0000

INT_PROD -0.030432 0.007709 -3.947836 0.0001
MULTI_GLOBAL 0.013782 0.002544 5.417300 0.0000
C 0.076434 0.030019 2.546162 0.0123
R-squared 0.273571 Mean dependent var -3.78E-18

Adjusted R-squared 0.253012 S.D. dependent var 0.114957
S.E. of regression 0.099355 Akaike info criterion -1.744541
Sum squared resid 1.046379 Schwarz criterion -1.646341
Log likelihood 99.94974 Hannan-Quinn criter. -1.704711
F-statistic 13.30645 Durbin-Watson stat 2.071481
Prob(F-statistic) 0.000000
Anexos 403
LINEARIDADE:
.2
.1
.0
-.1
_M1
-.2
ESID
-.3
R
-.4
-.5
-.6
-.7
-.2 -.1 .0 .1 .2
PREV_M1
HOMOGENEIDADE:
Heteroskedasticity Test: White
F-statistic 17.02370 Prob. F(9,100) 0.0000

Obs*R-squared 66.55837 Prob. Chi-Square(9) 0.0000
Scaled explained SS 450.5744 Prob. Chi-Square(9) 0.0000
Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (a significância das variáveis manteve-se)

Date: 07/29/10 Time: 15:29
Sample: 1 110
White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance
INT_MERC -0.051324 0.023297 -2.203041 0.0298

INT_PROD -0.030432 0.008805 -3.456056 0.0008
MULTI_GLOBAL 0.013782 0.005187 2.656821 0.0091
C 0.076434 0.031695 2.411556 0.0176

404 Anexos
NORMALIDADE:
20
Series: Residuals
Sample 1 110
16 Observations 110
Mean -9.78e-19
12 Median 0.008554
Maximum 0.162838
Minimum -0.603060
8 Std. Dev. 0.097979
Skewness -2.451947
Kurtosis 15.58033
4
Jarque-Bera 835.6012
Probability 0.000000
0
-0.625 -0.500 -0.375 -0.250 -0.125 0.000 0.125
De notar que, os resíduos verificam a normalidade quando se excluem duas observações outlier,
sendo que o modelo mantém os mesmos resultados ao nível da significância.
Modelo Corrigido:

Date: 07/29/10 Time: 15:24
Sample: 1 110 IF DES_FIN>-0.43
INT_MERC -0.020274 0.008487 -2.388680 0.0187

INT_PROD -0.019629 0.005333 -3.680879 0.0004
MULTI_GLOBAL 0.007101 0.001833 3.875046 0.0002
C 0.043070 0.020644 2.086286 0.0394
R-squared 0.194014 Mean dependent var 0.011525

Anexos 405
MULTICOLINEARIDADE:
Covariance Analysis: Ordinary

Date: 07/29/10 Time: 14:56
Sample: 1 110
MULTI_GLOB
Correlation DES_FIN INT_MERC INT_PROD AL
DES_FIN 1.000000
INT_MERC -0.040357 1.000000
INT_PROD -0.268222 0.066501 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.227421 0.771475 0.140994 1.000000
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 15:35
Sample: 1 29
INT_MERC -0.043627 0.021244 -2.053642 0.0506

INT_PROD -0.024869 0.016136 -1.541264 0.1358
MULTI_GLOBAL 0.012056 0.004977 2.422354 0.0230
C 0.029199 0.061887 0.471819 0.6411
R-squared 0.246216 Mean dependent var -0.036054

406 Anexos
LINEARIDADE:
.1
.0
-.1
RESID_M3
-.2
-.3
-.4
-.12 -.08 -.04 .00 .04 .08
PREV_M3
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
14
Series: Residuals
12 Sample 1 29
Observations 29
10
Mean -6.70e-18
Median 0.026463
8 Maximum 0.092766
Minimum -0.336179
6 Std. Dev. 0.085887
Skewness -2.191493
4 Kurtosis 9.138601
2 Jarque-Bera 68.74569
0
-0.3 -0.2 -0.1 -0.0 0.1
Anexos 407
De notar que, os resíduos verificam a normalidade quando se exclui uma observação outlier,
mantendo-se os resultados do modelo original.
Modelo Corrigido:

Date: 07/29/10 Time: 15:43
INT_MERC -0.026286 0.013570 -1.937106 0.0646

INT_PROD -0.010782 0.010337 -1.043041 0.3073
MULTI_GLOBAL 0.007999 0.003179 2.516141 0.0190
C -0.003650 0.039060 -0.093449 0.9263

MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/29/10 Time: 15:39
Sample: 1 29
MULTI_GLO
Correlation DES_FIN INT_MERC INT_PROD BAL
DES_FIN 1.000000
INT_MERC -0.204401 1.000000
INT_PROD -0.219651 0.300646 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.163948 0.610298 0.376101 1.000000
408 Anexos
MODELO:
Date: 07/29/10 Time: 15:50
Sample: 1 39
INT_MERC -0.078183 0.024384 -3.206277 0.0029

INT_PROD -0.033505 0.014309 -2.341545 0.0250
MULTI_GLOBAL 0.018722 0.006322 2.961539 0.0055
C 0.090840 0.059770 1.519826 0.1375

LINEARIDADE:
.2
.1
.0
-.1
RESID_M05
-.2
-.3
-.4
-.5
-.6
-.3 -.2 -.1 .0 .1 .2
PREV_05
HOMOGENEIDADE:

Anexos 409
Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (só a intensidade de presença nos produtos
é significativa)

Date: 07/29/10 Time: 15:53
Sample: 1 39
INT_MERC -0.078183 0.064490 -1.212328 0.2335

INT_PROD -0.033505 0.016903 -1.982170 0.0554
MULTI_GLOBAL 0.018722 0.015739 1.189564 0.2422
C 0.090840 0.061126 1.486124 0.1462

NORMALIDADE:
12
Series: Residuals
Sample 1 39
10
Observations 39
8 Mean 1.28e-17
Median 0.017418
Maximum 0.155052
6 Minimum -0.517411
Std. Dev. 0.114125
4 Skewness -2.401724
Kurtosis 11.87741
0
-0.5 -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 -0.0 0.1 0.2
De notar, que a normalidade verifica-se após se retirar uma observação outlier.
410 Anexos
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/29/10 Time: 15:49
Sample: 1 39
MULTI_GLO
DES_FIN 1.000000
INT_MERC -0.154447 1.000000
INT_PROD -0.265661 -0.162198 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.115646 0.793968 -0.071202 1.000000
MODELO SEM OUTLIERS:

Date: 07/29/10 Time: 15:55
INT_MERC 0.013170 0.011846 1.111766 0.2740

INT_PROD -0.012493 0.005929 -2.107009 0.0426
MULTI_GLOBAL -0.003050 0.002994 -1.018929 0.3154
C 0.018509 0.024496 0.755594 0.4551

Anexos 411
LINEARIDADE SEM OUTLIERS:
.12
.08
.04
RESID_M06
.00
-.04
-.08
-.12
-.04 -.02 .00 .02 .04
PREV_M06
HOMOGENEIDADE SEM OUTLIERS:

NORMALIDADE SEM OUTLIERS:
9
Series: Residuals
8 Sample 1 39 IF DES_FIN>-0.43
Observations 38
7
6 Mean -6.57e-18
Median -0.001642
5 Maximum 0.096308
Minimum -0.113736
4
Std. Dev. 0.045602
Kurtosis 3.015592
2
1 Probability 0.993571
0
-0.10 -0.05 -0.00 0.05 0.10
412 Anexos
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 16:03
Sample: 1 33
INT_MERC -0.018920 0.015805 -1.197090 0.2410

INT_PROD -0.033926 0.013678 -2.480305 0.0192
MULTI_GLOBAL 0.007403 0.003574 2.071515 0.0473
C 0.107004 0.037282 2.870166 0.0076

LINEARIDADE:
.15
.10
.05
RESID_M07
.00
-.05
-.10
-.15
-.20
-.04 .00 .04 .08 .12 .16
PREV_M07
Anexos 413
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
7
Series: Residuals
6 Sample 1 33
Observations 33
5
Mean -2.46e-17
Median 0.004286
4 Maximum 0.134121
Minimum -0.167677
3 Std. Dev. 0.071810
Skewness -0.260596
2 Kurtosis 3.001471
0
-0.15 -0.10 -0.05 -0.00 0.05 0.10 0.15
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/29/10 Time: 16:02
Sample: 1 33
MULTI_GLO
DES_FIN 1.000000
INT_MERC -0.115187 1.000000
INT_PROD -0.315918 0.458859 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.045395 0.738338 0.578711 1.000000
414 Anexos
- POSICIONAMENTOS NAS ESTRATÉGIAS DE PRODUTOS E MERCADOS:
Descriptives
MArgem2006
1 21 ,0472 ,07865 ,01716 ,0114 ,0830 -,12 ,19

2 23 -,0328 ,05125 ,01069 -,0550 -,0107 -,15 ,06
3 30 ,0263 ,06318 ,01153 ,0027 ,0499 -,13 ,15
4 36 -,0284 ,17087 ,02848 -,0863 ,0294 -,80 ,21
Total 110 ,0000 ,11496 ,01096 -,0217 ,0217 -,80 ,21
ANOVA
MArgem2006
Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
Between Groups ,121 3 ,040 3,251 ,025
Total 1,440 109

MArgem2006
1,920 3 106 ,131
Anexos 415
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

perfil_ansoff
N 110
Normal Parametersa Mean 2,74
Std. Deviation 1,114
Most Extreme Differences Absolute ,199
Positive ,146
Negative -,199
Kolmogorov-Smirnov Z 2,086
Asymp. Sig. (2-tailed) ,000
a. Test distribution is Normal.
Dependent Variable:MArgem2006
perfil_ans perfil_ans
off off Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound
Tukey HSD 1 2 ,08001 ,03367 ,088 -,0079 ,1679
3 ,02089 ,03174 ,912 -,0620 ,1037
4 ,07561 ,03063 ,071 -,0043 ,1556
2 1 -,08001 ,03367 ,088 -,1679 ,0079
3 -,05912 ,03092 ,229 -,1398 ,0216
4 -,00440 ,02978 ,999 -,0821 ,0733
3 1 -,02089 ,03174 ,912 -,1037 ,0620
2 ,05912 ,03092 ,229 -,0216 ,1398
4 ,05473 ,02758 ,200 -,0173 ,1267
4 1 -,07561 ,03063 ,071 -,1556 ,0043
2 ,00440 ,02978 ,999 -,0733 ,0821
3 -,05473 ,02758 ,200 -,1267 ,0173
Scheffe 1 2 ,08001 ,03367 ,137 -,0156 ,1757
3 ,02089 ,03174 ,933 -,0693 ,1111
4 ,07561 ,03063 ,114 -,0114 ,1626
2 1 -,08001 ,03367 ,137 -,1757 ,0156
3 -,05912 ,03092 ,307 -,1470 ,0287
4 -,00440 ,02978 ,999 -,0890 ,0802
3 1 -,02089 ,03174 ,933 -,1111 ,0693
2 ,05912 ,03092 ,307 -,0287 ,1470
4 ,05473 ,02758 ,274 -,0236 ,1331
4 1 -,07561 ,03063 ,114 -,1626 ,0114
2 ,00440 ,02978 ,999 -,0802 ,0890
3 -,05473 ,02758 ,274 -,1331 ,0236
Bonferroni 1 2 ,08001 ,03367 ,116 -,0105 ,1705
3 ,02089 ,03174 1,000 -,0644 ,1062
4 ,07561 ,03063 ,091 -,0067 ,1580
2 1 -,08001 ,03367 ,116 -,1705 ,0105
3 -,05912 ,03092 ,351 -,1422 ,0240
4 -,00440 ,02978 1,000 -,0845 ,0757
3 1 -,02089 ,03174 1,000 -,1062 ,0644
416 Anexos
2 ,05912 ,03092 ,351 -,0240 ,1422

4 ,05473 ,02758 ,299 -,0194 ,1289
4 1 -,07561 ,03063 ,091 -,1580 ,0067
2 ,00440 ,02978 1,000 -,0757 ,0845
3 -,05473 ,02758 ,299 -,1289 ,0194
Dunnett C 1 2 ,08001* ,02022 ,0235 ,1365
3 ,02089 ,02068 -,0365 ,0783
4 ,07561 ,03325 -,0150 ,1662
2 1 -,08001* ,02022 -,1365 -,0235
3 -,05912* ,01572 -,1023 -,0159
4 -,00440 ,03042 -,0867 ,0779
3 1 -,02089 ,02068 -,0783 ,0365
*
2 ,05912 ,01572 ,0159 ,1023
4 ,05473 ,03073 -,0283 ,1377
4 1 -,07561 ,03325 -,1662 ,0150
2 ,00440 ,03042 -,0779 ,0867
3 -,05473 ,03073 -,1377 ,0283
Grau de diferenciação versus custos e o desempenho financeiro

MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 16:08
Sample: 1 110
EFICIEN 0.041814 0.006117 6.835411 0.0000

__ADEQ 0.031422 0.034474 0.911464 0.3641
QUAL 0.010410 0.003360 3.097850 0.0025
INOV 0.003519 0.006218 0.565870 0.5727
C -0.111957 0.025217 -4.439786 0.0000

Anexos 417
LINEARIDADE:
.4
.2
RESID_M01_VC
.0
-.2
-.4
-.6
-.4 -.3 -.2 -.1 .0 .1 .2 .3
PREV_M01_VC
HOMOGENEIDADE:

Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (a significância das variáveis manteve-se)

Date: 07/29/10 Time: 16:11
Sample: 1 110
EFICIEN 0.041814 0.020120 2.078254 0.0401

__ADEQ 0.031422 0.016749 1.876022 0.0634
QUAL 0.010410 0.004068 2.559101 0.0119
INOV 0.003519 0.005072 0.693757 0.4894
C -0.111957 0.043483 -2.574748 0.0114

418 Anexos
NORMALIDADE:
30
Series: Residuals
Sample 1 110
25
Observations 110
20 Mean 3.86e-18
Median 0.005836
Maximum 0.324489
15 Minimum -0.565382
Std. Dev. 0.081935
10 Skewness -2.922981
Kurtosis 25.56820
0
-0.50 -0.25 0.00 0.25
Contudo, face à dimensão da amostra, considerámos os resultados robustos.
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/29/10 Time: 16:07
Sample: 1 110
Correlation DES_FIN EFICIEN __ADEQ QUAL INOV

DES_FIN 1.000000
EFICIEN 0.607769 1.000000
__ADEQ 0.325605 0.170406 1.000000
QUAL 0.492569 0.283321 0.434522 1.000000
INOV 0.415686 0.263985 0.632912 0.620557 1.000000

Date: 07/29/10 Time: 16:17
EFICIEN 0.025932 0.003797 6.828789 0.0000

__ADEQ 0.034956 0.020298 1.722123 0.0880
QUAL 0.007671 0.001997 3.842052 0.0002
INOV 0.004969 0.003663 1.356700 0.1778
C -0.085216 0.015070 -5.654796 0.0000
Anexos 419

.20
.15
.10
RESID_M02_VC
.05
.00
-.05
-.10
-.15
-.2 -.1 .0 .1 .2
PREV_M02_VC

420 Anexos
Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (o grau de adequação passa a ser

significativo)

Date: 07/29/10 Time: 16:30
EFICIEN 0.025932 0.010949 2.368525 0.0197

__ADEQ 0.034956 0.017260 2.025220 0.0454
QUAL 0.007671 0.002039 3.762870 0.0003
INOV 0.004969 0.004048 1.227613 0.2224
C -0.085216 0.019766 -4.311313 0.0000

12
Series: Residuals
Sample 1 110 IF DES_FIN>-0.43
10 Observations 108
8 Mean -1.23e-17
Median 0.002775
Maximum 0.178340
6 Minimum -0.125352
Std. Dev. 0.048217
4 Skewness 0.139891
Kurtosis 4.306491
0
-0.10 -0.05 -0.00 0.05 0.10 0.15
Contudo, face à dimensão da amostra, considerámos os resultados robustos.
Anexos 421
MULTICOLINEARIDADE SEM OUTLIERS:

Date: 07/29/10 Time: 16:16
Sample: 1 110

DES_FIN 1.000000
EFICIEN 0.591610 1.000000
__ADEQ 0.432388 0.164776 1.000000
QUAL 0.569723 0.254482 0.426796 1.000000
INOV 0.525319 0.252149 0.628946 0.611565 1.000000
GRUPO ESTRATÉGICO - INTEGRADORES:
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 16:36
Sample: 1 29
INOV -0.008777 0.006799 -1.290954 0.2090

EFICIEN 0.097452 0.009645 10.10345 0.0000
QUAL -0.000923 0.003393 -0.271979 0.7880
__ADEQ 0.017090 0.032249 0.529948 0.6010
C 0.032073 0.034701 0.924265 0.3645

422 Anexos
LINEARIDADE:
.12
.08
.04
RESID_M03_VC
.00
-.04
-.08
-.12
-.16
-.4 -.3 -.2 -.1 .0 .1 .2
PREV_M03_VC
HOMOGENEIDADE:

Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (a significância da eficiência manteve-se)

Date: 07/29/10 Time: 16:39
Sample: 1 29
INOV -0.008777 0.004399 -1.994962 0.0575

EFICIEN 0.097452 0.021657 4.499803 0.0001
QUAL -0.000923 0.003368 -0.274040 0.7864
__ADEQ 0.017090 0.026985 0.633337 0.5325
C 0.032073 0.039084 0.820615 0.4199

Anexos 423
NORMALIDADE:
14
Series: Residuals
12 Sample 1 29
Observations 29
10
Mean -1.79e-18
Median -0.002320
8 Maximum 0.080634
Minimum -0.120996
6 Std. Dev. 0.041807
Skewness -0.772636
4 Kurtosis 4.431295
0
-0.10 -0.05 -0.00 0.05 0.10
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/29/10 Time: 16:36
Sample: 1 29
Correlation DES_FIN INOV EFICIEN QUAL __ADEQ

DES_FIN 1.000000
INOV 0.012823 1.000000
EFICIEN 0.897701 0.138725 1.000000
QUAL 0.230784 0.277588 0.314223 1.000000
__ADEQ 0.060949 0.281302 0.051886 0.018635 1.000000
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 16:44
Sample: 1 39
EFICIEN 0.144604 0.021423 6.750074 0.0000

__ADEQ 0.098420 0.102761 0.957755 0.3449
QUAL 0.002684 0.005449 0.492677 0.6254
INOV -0.010436 0.015784 -0.661182 0.5130
424 Anexos
C 0.000864 0.049095 0.017605 0.9861

LINEARIDADE:
.2
.1
RESID_M04_VC
.0
-.1
-.2
-.3
-.6 -.4 -.2 .0 .2
PREV_M04_VC
HOMOGENEIDADE:

Anexos 425
Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (a significância da eficiência manteve-se)

Date: 07/29/10 Time: 16:49
Sample: 1 39
EFICIEN 0.144604 0.055639 2.598961 0.0137

__ADEQ 0.098420 0.071618 1.374233 0.1784
QUAL 0.002684 0.003858 0.695816 0.4913
INOV -0.010436 0.009285 -1.123961 0.2689
C 0.000864 0.039414 0.021930 0.9826

NORMALIDADE:
9
Series: Residuals
8 Sample 1 39
Observations 39
7
6 Mean -8.50e-18
Median -0.001776
5 Maximum 0.157089
Minimum -0.290440
4
Std. Dev. 0.078480
Kurtosis 6.362122
2
1 Probability 0.000005
0
-0.3 -0.2 -0.1 -0.0 0.1
passando o grau de adequação e de qualidade a ter relevância.
426 Anexos
Modelo sem o Outlier

Date: 07/29/10 Time: 16:50
EFICIEN 0.040560 0.014224 2.851617 0.0074

__ADEQ 0.092071 0.049554 1.857989 0.0721
QUAL 0.004968 0.002636 1.884549 0.0683
INOV -0.007304 0.007616 -0.959040 0.3445
C -0.036028 0.023926 -1.505804 0.1416

MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/29/10 Time: 16:43
Sample: 1 39

DES_FIN 1.000000
EFICIEN 0.806799 1.000000
__ADEQ 0.213322 0.161442 1.000000
QUAL 0.455862 0.501171 0.323670 1.000000
INOV 0.237748 0.286854 0.628740 0.408335 1.000000
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 16:56
Sample: 1 33
Anexos 427
EFICIEN 0.019255 0.005122 3.759375 0.0008

INOV 0.014027 0.010208 1.374168 0.1803
QUAL 0.005706 0.006400 0.891508 0.3803
__ADEQ 0.016747 0.038820 0.431392 0.6695
C -0.092069 0.032718 -2.814040 0.0089

LINEARIDADE:
.15
.10
.05
RESID_M06_VC
.00
-.05
-.10
-.15
-.10 -.05 .00 .05 .10 .15 .20
PREV_M06_VC
HOMOGENEIDADE:

428 Anexos
NORMALIDADE:
10
Series: Residuals
Sample 1 33
8 Observations 33
Mean 2.27e-17
6 Median 0.000496
Maximum 0.114798
Minimum -0.123780
4 Std. Dev. 0.052934
Skewness -0.152547
Kurtosis 3.164315
2
0
-0.10 -0.05 -0.00 0.05 0.10
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/29/10 Time: 16:56
Sample: 1 33
Correlation DES_FIN EFICIEN INOV QUAL __ADEQ

DES_FIN 1.000000
EFICIEN 0.498346 1.000000
INOV 0.578789 0.054151 1.000000
QUAL 0.558072 0.034662 0.853012 1.000000
__ADEQ 0.432128 0.098232 0.559029 0.612902 1.000000
- GRUPO ESTRATÉGICO – PRESTADORES DE SERVIÇOS (IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO):
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 17:00
Sample: 1 33
EFICIEN 0.019340 0.005044 3.834600 0.0006

INOV 0.023805 0.005254 4.530890 0.0001
C -0.078528 0.028283 -2.776499 0.0094
Anexos 429

LINEARIDADE:
.12
.08
.04
RESID_M07_VC
.00
-.04
-.08
-.12
-.16
-.10 -.05 .00 .05 .10 .15 .20
PREV_M07_VC
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
12
Series: Residuals
Sample 1 33
10
Observations 33
8 Mean 1.68e-17
Median 0.004044
Maximum 0.115109
6 Minimum -0.143594
Std. Dev. 0.054206
Kurtosis 3.637872
0
-0.15 -0.10 -0.05 -0.00 0.05 0.10
430 Anexos
- ANÁLISE DE CLUSTERS – IDENTIFICAÇÃO DE GRUPOS CONSOANTE O GRAU DE DIFERENCIAÇÃO

E DE CUSTOS:
Dendrogram using Ward Method

C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
Eurocabos 51 ─┐
Equicad 81 ─┤
Distrilogie 79 ─┤
Minitel 80 ─┤
Base2 96 ─┤
DLI 9 ─┤
Introduxi 21 ─┤
InforX 76 ─┤
CPC-DI 6 ─┼─────┐
Avetel 70 ─┤ │
Sinfic 1 ─┤ │
CIL 26 ─┤ │
Chip7 30 ─┤ │
InClass 39 ─┤ │
Databox 12 ─┤ ├───────────────────┐
CILNet 45 ─┘ │ │
Solbi 16 ─┐ │ │
Compta 54 ─┼─┐ │ │
PMELink 63 ─┘ │ │ │
ATM 46 ─┐ │ │ │
Mainroad 61 ─┤ │ │ │
Altran 64 ─┤ │ │ │
MCC 88 ─┤ ├───┘ │
BizDirect 41 ─┤ │ │
Datinfor 42 ─┤ │ │
Normática 40 ─┤ │ │
Consiste 23 ─┤ │ │
Fujitsu Siemens 110 ─┤ │ ├─────────────────────┐
Pararede 18 ─┼─┘ │ │
AEG 49 ─┤ │ │
Acitel 4 55 ─┤ │ │
Contact act 68 ─┤ │ │
DX4 73 ─┤ │ │
CPCNet 91 ─┤ │ │
Afina 20 ─┤ │ │
Prologica 28 ─┤ │ │
Computer 2000 100 ─┤ │ │
CPCIS 22 ─┤ │ │
Memória Total 32 ─┘ │ │
Altitude 50 ───────────────────────────┘ │
Microsoft 3 ─┬─┐ │
I2S 77 ─┘ │ │
PT Inovação 17 ─┐ │ │
Enabler 108 ─┤ ├─────────────────────┐ │
WeDOConsulting 36 ─┼─┤ │ │
SIBS 109 ─┘ │ │ │
Critical Software 93 ─┐ │ │ │
Accenture 106 ─┤ │ │ │
IBM 4 ─┤ │ │ │
Ericsson 10 ─┤ │ │ │
CapGemini 34 ─┤ │ │ │
SAP 19 ─┼─┘ │ │
Everis 86 ─┤ │ │
Primavera Software 84 ─┘ │ │
Anexos 431
PT-SI 13 ─┐ │ │
Solsuni 60 ─┼───┐ │ │
Siemens 5 ─┤ │ │ │
Deloitte 104 ─┤ │ │ │
PHC 78 ─┤ │ ├───────────────────────┘
Microfil 99 ─┤ │ │
Promosoft 38 ─┘ │ │
Epson 27 ─┐ │ │
CESCE 37 ─┤ ├───┐ │
BMC 58 ─┤ │ │ │
Leading Capital 90 ─┤ │ │ │
CompuQuali 59 ─┤ │ │ │
CA 75 ─┤ │ │ │
CESAE 87 ─┤ │ │ │
Datacomp 105 ─┤ │ │ │
Getronics 71 ─┤ │ │ │
Reditus 48 ─┼───┘ │ │
Rumos 85 ─┤ │ │
Noesis 82 ─┤ │ │
CBE 62 ─┤ ├───────────────┘
Refer 56 ─┘ │
Oracle Portugal 95 ─┐ │
BEA 102 ─┤ │
Unisys 57 ─┤ │
Indra 33 ─┼─────┐ │
Convex 35 ─┤ │ │
Xerox 14 ─┤ │ │
JP Sa Couto 15 ─┤ │ │
Nextiraone 29 ─┤ │ │
EMC 52 ─┤ ├─┘
Oce 69 ─┘ │
Powerdata 101 ─┐ │
IBS portugal 107 ─┼───┐ │
Gedas 67 ─┘ │ │
EDS 31 ─┐ │ │
INSA 92 ─┤ │ │
Lexmark 43 ─┤ ├─┘
OKI 53 ─┤ │
ZetesBurotica 66 ─┤ │
Bull 65 ─┤ │
Fujitsu - Telecomunicações 44 ─┼───┘
Timestamp 98 ─┤
Toshiba 25 ─┤
SAS 83 ─┤
HP 2 ─┤
Novabase 7 ─┤
Tecnidata 24 ─┤
Link 72 ─┤
Edisoft 97 ─┘
1 51 81 ,000 0 0 11
2 41 42 ,004 0 0 16
3 94 103 ,018 0 0 24
4 79 80 ,036 0 0 6
5 55 68 ,060 0 0 7
6 79 96 ,166 4 0 11
7 55 73 ,376 5 0 23
432 Anexos
8 13 60 ,595 0 0 93
9 30 39 ,859 0 0 58
10 93 106 1,170 0 0 20
11 51 79 1,638 1 6 29
12 6 70 2,161 0 0 52
13 43 53 2,701 0 0 54
14 66 89 3,312 0 0 28
15 17 108 4,012 0 0 51
16 40 41 4,716 0 2 77
17 28 100 5,640 0 0 43
18 87 105 6,566 0 0 46
19 25 83 7,519 0 0 39
20 4 93 8,479 0 10 50
21 8 82 9,555 0 0 47
22 14 47 10,636 0 0 49
23 55 91 11,889 7 0 86
24 20 94 13,210 0 3 60
25 58 90 14,653 0 0 70
26 95 102 16,333 0 0 88
27 78 99 18,072 0 0 48
28 65 66 20,018 0 14 54
29 9 51 21,972 0 11 85
30 29 52 24,090 0 0 55
31 46 61 26,429 0 0 63
32 59 75 28,914 0 0 70
33 48 85 31,555 0 0 61
34 101 107 34,199 0 0 75
35 5 104 36,870 0 0 78
36 12 45 39,566 0 0 58
37 21 76 42,369 0 0 66
38 33 35 45,249 0 0 62
39 2 25 48,173 0 19 56
40 26 74 51,144 0 0 68
41 27 37 54,173 0 0 76
42 64 88 57,292 0 0 63
43 22 28 60,635 0 17 60
44 23 110 64,040 0 0 69
45 18 49 67,520 0 0 69
46 71 87 71,158 0 18 84
47 8 62 75,105 21 0 61
48 38 78 79,343 0 27 78
49 14 15 83,582 22 0 71
50 4 10 87,942 20 0 57
51 17 36 92,883 15 0 67
52 1 6 97,859 0 12 66
53 16 54 103,006 0 0 87
54 43 65 108,562 13 28 73
55 29 69 114,322 30 0 71
56 2 7 120,163 39 0 65
57 4 34 126,037 50 0 80
58 12 30 132,198 36 9 68
59 44 98 138,772 0 0 73
60 20 22 145,913 24 43 79
Anexos 433
61 8 48 153,654 47 33 84
62 11 33 161,525 0 38 89
63 46 64 169,950 31 42 81
64 31 92 178,410 0 0 90
65 2 24 187,343 56 0 94
66 1 21 197,538 52 37 85
67 17 109 209,039 51 0 99
68 12 26 220,916 58 40 91
69 18 23 233,646 45 44 77
70 58 59 246,804 25 32 76
71 14 29 261,197 49 55 89
72 19 86 275,883 0 0 80
73 43 44 291,025 54 59 90
74 72 97 307,472 0 0 94
75 67 101 324,508 0 34 102
76 27 58 343,750 41 70 92
77 18 40 363,061 69 16 81
78 5 38 383,109 35 48 93
79 20 32 403,468 60 0 86
80 4 19 423,867 57 72 82
81 18 46 444,918 77 63 96
82 4 84 468,415 80 0 99
83 3 77 498,593 0 0 100
84 8 71 529,103 61 46 92
85 1 9 563,735 66 29 91
86 20 55 601,119 79 23 96
87 16 63 639,856 53 0 101
88 57 95 679,961 0 26 97
89 11 14 720,540 62 71 97
90 31 43 768,854 64 73 98
91 1 12 817,390 85 68 105
92 8 27 878,367 84 76 95
93 5 13 944,036 78 8 103
94 2 72 1018,798 65 74 98
95 8 56 1095,976 92 0 103
96 18 20 1184,612 81 86 101
97 11 57 1278,047 89 88 104
98 2 31 1372,347 94 90 102
99 4 17 1472,595 82 67 100
100 3 4 1613,985 83 99 107
101 16 18 1806,482 87 96 105
102 2 67 2033,893 98 75 104
103 5 8 2295,762 93 95 106
104 2 11 2640,162 102 97 106
105 1 16 3005,242 91 101 108
106 2 5 3483,467 104 103 107
107 2 3 4739,195 106 100 109
108 1 50 6083,605 105 0 109
109 1 2 8555,023 108 107 0
434 Anexos
- ANOVA – DIFERENÇAS ENTRE OS GRUPOS:
Anexos 435
Descriptives

Grau_adequacao 1 42 ,0293 ,06147 ,00948 ,0101 ,0484 ,00 ,25
2 31 ,4844 ,23666 ,04250 ,3976 ,5712 ,12 1,00
3 14 ,7205 ,22751 ,06080 ,5891 ,8519 ,31 1,00
4 22 ,1762 ,12037 ,02566 ,1229 ,2296 ,00 ,38
Total 109 ,2771 ,29969 ,02871 ,2202 ,3340 ,00 1,00
Grau_qualidade 1 42 6,7619 2,88655 ,44540 5,8624 7,6614 2,00 12,00
2 31 9,0000 2,48998 ,44721 8,0867 9,9133 5,00 13,00
3 14 12,5714 ,64621 ,17271 12,1983 12,9445 11,00 13,00
436 Anexos
4 22 9,1818 2,26014 ,48186 8,1797 10,1839 7,00 13,00
Total 109 8,6330 3,06612 ,29368 8,0509 9,2152 2,00 13,00
Grau_inovacao 1 42 1,8571 ,81365 ,12555 1,6036 2,1107 1,00 4,00
2 31 4,0000 ,81650 ,14665 3,7005 4,2995 2,00 7,00
3 14 6,7857 ,57893 ,15473 6,4514 7,1200 5,00 7,00
4 22 4,4545 1,53459 ,32718 3,7741 5,1349 2,00 7,00
Total 109 3,6239 1,90413 ,18238 3,2623 3,9854 1,00 7,00
Grau_eficiencia 1 42 -,3908 ,75048 ,11580 -,6246 -,1569 -3,49 ,82
2 31 -,3543 ,91283 ,16395 -,6891 -,0195 -3,28 1,71
3 14 1,6028 ,95619 ,25555 1,0507 2,1549 ,28 3,85
4 22 ,6334 ,67699 ,14433 ,3333 ,9336 -,25 2,78
Total 109 ,0824 1,07133 ,10262 -,1210 ,2858 -3,49 3,85
MArgem2006 1 42 -,0466 ,13053 ,02014 -,0873 -,0059 -,80 ,07
2 31 -,0222 ,10322 ,01854 -,0601 ,0156 -,44 ,12
3 14 ,1303 ,05247 ,01402 ,1000 ,1606 ,01 ,21
4 22 ,0365 ,04786 ,01020 ,0153 ,0578 -,05 ,13
Total 109 -,0002 ,11689 ,01120 -,0224 ,0220 -,80 ,21
ANOVA

Grau_adequacao Between Groups 6,888 3 2,296 85,723 ,000
Total 9,700 108
Grau_qualidade Between Groups 375,001 3 125,000 20,498 ,000
Within Groups 640,320 105 6,098
Total 1015,321 108
Grau_inovacao Between Groups 290,623 3 96,874 100,756 ,000
Total 391,578 108
Grau_eficiencia Between Groups 54,358 3 18,119 27,335 ,000
Total 123,958 108
MArgem2006 Between Groups ,374 3 ,125 11,862 ,000
Total 1,476 108
Anexos 437
- KRUSKAL-WALLIS – CONFIRMAÇÃO DOS RESULTADOS DA ANOVA:
Ranks
Ward
Method N Mean Rank
ind_adequacao 1 42 24,55
2 31 80,31
3 14 95,14
4 22 51,93
Total 109
ind_qualidade 1 42 36,75
2 31 58,39
3 14 95,82
4 22 59,09
Total 109
ind_eficiencia 1 42 39,21
2 31 41,32
3 14 97,71
4 22 77,23
Total 109
ind_inovacao 1 42 24,07
2 31 66,52
3 14 99,64
4 22 69,41
Total 109
MArgem2006 1 42 38,45
2 31 46,90
3 14 98,21
4 22 70,50
Total 109
Test Statisticsa,b
ind_adequacao ind_qualidade ind_eficiencia ind_inovacao MArgem2006
Chi-Square 84,017 38,695 52,721 79,998 45,001
df 3 3 3 3 3
Asymp. Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
b. Grouping Variable: Ward Method
438 Anexos
Dependent Variable (I) Ward Method (J) Ward Method Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound
Grau_adequacao Tukey HSD 1 2 -,45511* ,03875 ,000 -,5563 -,3539

*
3 -,69124 ,05051 ,000 -,8231 -,5594
4 -,14698* ,04307 ,005 -,2594 -,0345
*
2 1 ,45511 ,03875 ,000 ,3539 ,5563
3 -,23613* ,05270 ,000 -,3737 -,0986
4 ,30813* ,04562 ,000 ,1890 ,4272
3 1 ,69124* ,05051 ,000 ,5594 ,8231
2 ,23613* ,05270 ,000 ,0986 ,3737
*
4 ,54426 ,05595 ,000 ,3982 ,6903
4 1 ,14698* ,04307 ,005 ,0345 ,2594
*
2 -,30813 ,04562 ,000 -,4272 -,1890
3 -,54426* ,05595 ,000 -,6903 -,3982
*
Scheffe 1 2 -,45511 ,03875 ,000 -,5652 -,3450
3 -,69124* ,05051 ,000 -,8347 -,5477
*
4 -,14698 ,04307 ,011 -,2694 -,0246
2 1 ,45511* ,03875 ,000 ,3450 ,5652
*
3 -,23613 ,05270 ,000 -,3859 -,0864
4 ,30813* ,04562 ,000 ,1785 ,4378
3 1 ,69124* ,05051 ,000 ,5477 ,8347
*
2 ,23613 ,05270 ,000 ,0864 ,3859
4 ,54426* ,05595 ,000 ,3853 ,7032
*
4 1 ,14698 ,04307 ,011 ,0246 ,2694
2 -,30813* ,04562 ,000 -,4378 -,1785
3 -,54426* ,05595 ,000 -,7032 -,3853
Bonferroni 1 2 -,45511* ,03875 ,000 -,5593 -,3509
*
3 -,69124 ,05051 ,000 -,8271 -,5554
4 -,14698* ,04307 ,005 -,2628 -,0312
*
2 1 ,45511 ,03875 ,000 ,3509 ,5593
3 -,23613* ,05270 ,000 -,3778 -,0944
4 ,30813* ,04562 ,000 ,1854 ,4308
*
3 1 ,69124 ,05051 ,000 ,5554 ,8271
2 ,23613* ,05270 ,000 ,0944 ,3778
*
4 ,54426 ,05595 ,000 ,3938 ,6947
4 1 ,14698* ,04307 ,005 ,0312 ,2628
*
2 -,30813 ,04562 ,000 -,4308 -,1854
3 -,54426* ,05595 ,000 -,6947 -,3938
*
Dunnett C 1 2 -,45511 ,04355 -,5734 -,3368
3 -,69124* ,06154 -,8715 -,5110
*
4 -,14698 ,02736 -,2229 -,0711
Anexos 439
2 1 ,45511* ,04355 ,3368 ,5734

*
3 -,23613 ,07419 -,4486 -,0236
4 ,30813* ,04965 ,1722 ,4440
*
3 1 ,69124 ,06154 ,5110 ,8715
2 ,23613* ,07419 ,0236 ,4486
*
4 ,54426 ,06600 ,3520 ,7365
4 1 ,14698* ,02736 ,0711 ,2229
2 -,30813* ,04965 -,4440 -,1722
3 -,54426* ,06600 -,7365 -,3520
Grau_qualidade Tukey HSD 1 2 -2,23810* ,58474 ,001 -3,7646 -,7116
3 -5,80952* ,76210 ,000 -7,7991 -3,8200
4 -2,41991* ,64992 ,002 -4,1166 -,7232
2 1 2,23810* ,58474 ,001 ,7116 3,7646
3 -3,57143* ,79518 ,000 -5,6474 -1,4955
4 -,18182 ,68841 ,994 -1,9790 1,6154
3 1 5,80952* ,76210 ,000 3,8200 7,7991
*
2 3,57143 ,79518 ,000 1,4955 5,6474
4 3,38961* ,84427 ,001 1,1855 5,5937
4 1 2,41991* ,64992 ,002 ,7232 4,1166
2 ,18182 ,68841 ,994 -1,6154 1,9790
3 -3,38961* ,84427 ,001 -5,5937 -1,1855
Scheffe 1 2 -2,23810* ,58474 ,003 -3,8995 -,5766
3 -5,80952* ,76210 ,000 -7,9749 -3,6441
4 -2,41991* ,64992 ,004 -4,2666 -,5733
2 1 2,23810* ,58474 ,003 ,5766 3,8995
3 -3,57143* ,79518 ,000 -5,8308 -1,3120
4 -,18182 ,68841 ,995 -2,1379 1,7742
3 1 5,80952* ,76210 ,000 3,6441 7,9749
2 3,57143* ,79518 ,000 1,3120 5,8308
4 3,38961* ,84427 ,002 ,9907 5,7885
*
4 1 2,41991 ,64992 ,004 ,5733 4,2666
2 ,18182 ,68841 ,995 -1,7742 2,1379
3 -3,38961* ,84427 ,002 -5,7885 -,9907
Bonferroni 1 2 -2,23810* ,58474 ,001 -3,8105 -,6656
3 -5,80952* ,76210 ,000 -7,8589 -3,7601
4 -2,41991* ,64992 ,002 -4,1676 -,6722
2 1 2,23810* ,58474 ,001 ,6656 3,8105
3 -3,57143* ,79518 ,000 -5,7098 -1,4331
4 -,18182 ,68841 1,000 -2,0331 1,6694
*
3 1 5,80952 ,76210 ,000 3,7601 7,8589
2 3,57143* ,79518 ,000 1,4331 5,7098
4 3,38961* ,84427 ,001 1,1192 5,6600
4 1 2,41991* ,64992 ,002 ,6722 4,1676
2 ,18182 ,68841 1,000 -1,6694 2,0331
*
3 -3,38961 ,84427 ,001 -5,6600 -1,1192
Dunnett C 1 2 -2,23810* ,63118 -3,9413 -,5349
3 -5,80952* ,47772 -7,1047 -4,5143
4 -2,41991* ,65618 -4,2157 -,6241
440 Anexos
2 1 2,23810* ,63118 ,5349 3,9413

3 -3,57143* ,47940 -4,8884 -2,2544
4 -,18182 ,65741 -1,9935 1,6299
*
3 1 5,80952 ,47772 4,5143 7,1047
2 3,57143* ,47940 2,2544 4,8884
4 3,38961* ,51188 1,9542 4,8250
4 1 2,41991* ,65618 ,6241 4,2157
2 ,18182 ,65741 -1,6299 1,9935
3 -3,38961* ,51188 -4,8250 -1,9542
Grau_inovacao Tukey HSD 1 2 -2,14286* ,23218 ,000 -2,7490 -1,5367
3 -4,92857* ,30260 ,000 -5,7186 -4,1386
4 -2,59740* ,25806 ,000 -3,2711 -1,9237
*
2 1 2,14286 ,23218 ,000 1,5367 2,7490
3 -2,78571* ,31574 ,000 -3,6100 -1,9614
4 -,45455 ,27335 ,348 -1,1682 ,2591
3 1 4,92857* ,30260 ,000 4,1386 5,7186
2 2,78571* ,31574 ,000 1,9614 3,6100
*
4 2,33117 ,33523 ,000 1,4560 3,2063
4 1 2,59740* ,25806 ,000 1,9237 3,2711
2 ,45455 ,27335 ,348 -,2591 1,1682
3 -2,33117* ,33523 ,000 -3,2063 -1,4560
Scheffe 1 2 -2,14286* ,23218 ,000 -2,8026 -1,4831
3 -4,92857* ,30260 ,000 -5,7884 -4,0688
4 -2,59740* ,25806 ,000 -3,3306 -1,8642
2 1 2,14286* ,23218 ,000 1,4831 2,8026
3 -2,78571* ,31574 ,000 -3,6828 -1,8886
4 -,45455 ,27335 ,433 -1,2312 ,3221
3 1 4,92857* ,30260 ,000 4,0688 5,7884
2 2,78571* ,31574 ,000 1,8886 3,6828
4 2,33117* ,33523 ,000 1,3787 3,2837
4 1 2,59740* ,25806 ,000 1,8642 3,3306
2 ,45455 ,27335 ,433 -,3221 1,2312
3 -2,33117* ,33523 ,000 -3,2837 -1,3787
Bonferroni 1 2 -2,14286* ,23218 ,000 -2,7672 -1,5185
3 -4,92857* ,30260 ,000 -5,7423 -4,1148
4 -2,59740* ,25806 ,000 -3,2914 -1,9034
*
2 1 2,14286 ,23218 ,000 1,5185 2,7672
3 -2,78571* ,31574 ,000 -3,6348 -1,9366
4 -,45455 ,27335 ,596 -1,1896 ,2805
3 1 4,92857* ,30260 ,000 4,1148 5,7423
2 2,78571* ,31574 ,000 1,9366 3,6348
4 2,33117* ,33523 ,000 1,4297 3,2327
4 1 2,59740* ,25806 ,000 1,9034 3,2914
2 ,45455 ,27335 ,596 -,2805 1,1896
3 -2,33117* ,33523 ,000 -3,2327 -1,4297
Dunnett C 1 2 -2,14286* ,19305 -2,6644 -1,6213
3 -4,92857* ,19926 -5,4930 -4,3641
4 -2,59740* ,35044 -3,5693 -1,6256
2 1 2,14286* ,19305 1,6213 2,6644
Anexos 441
3 -2,78571* ,21318 -3,3896 -2,1818

4 -,45455 ,35854 -1,4498 ,5407
3 1 4,92857* ,19926 4,3641 5,4930
2 2,78571* ,21318 2,1818 3,3896
4 2,33117* ,36192 1,3126 3,3497
4 1 2,59740* ,35044 1,6256 3,5693
2 ,45455 ,35854 -,5407 1,4498
*
3 -2,33117 ,36192 -3,3497 -1,3126
Grau_eficiencia Tukey HSD 1 2 -,03645 ,19278 ,998 -,5397 ,4668
3 -1,99355* ,25126 ,000 -2,6495 -1,3376
4 -1,02420* ,21427 ,000 -1,5836 -,4648
2 1 ,03645 ,19278 ,998 -,4668 ,5397
*
3 -1,95710 ,26216 ,000 -2,6415 -1,2727
4 -,98775* ,22696 ,000 -1,5803 -,3952
3 1 1,99355* ,25126 ,000 1,3376 2,6495
2 1,95710* ,26216 ,000 1,2727 2,6415
4 ,96935* ,27835 ,004 ,2427 1,6960
*
4 1 1,02420 ,21427 ,000 ,4648 1,5836
2 ,98775* ,22696 ,000 ,3952 1,5803
3 -,96935* ,27835 ,004 -1,6960 -,2427
Scheffe 1 2 -,03645 ,19278 ,998 -,5842 ,5113
*
3 -1,99355 ,25126 ,000 -2,7075 -1,2796
4 -1,02420* ,21427 ,000 -1,6330 -,4154
2 1 ,03645 ,19278 ,998 -,5113 ,5842
3 -1,95710* ,26216 ,000 -2,7020 -1,2122
4 -,98775* ,22696 ,001 -1,6326 -,3429
*
3 1 1,99355 ,25126 ,000 1,2796 2,7075
2 1,95710* ,26216 ,000 1,2122 2,7020
4 ,96935* ,27835 ,009 ,1785 1,7602
4 1 1,02420* ,21427 ,000 ,4154 1,6330
2 ,98775* ,22696 ,001 ,3429 1,6326
*
3 -,96935 ,27835 ,009 -1,7602 -,1785
Bonferroni 1 2 -,03645 ,19278 1,000 -,5549 ,4820
3 -1,99355* ,25126 ,000 -2,6692 -1,3179
4 -1,02420* ,21427 ,000 -1,6004 -,4480
2 1 ,03645 ,19278 1,000 -,4820 ,5549
*
3 -1,95710 ,26216 ,000 -2,6621 -1,2521
4 -,98775* ,22696 ,000 -1,5981 -,3774
3 1 1,99355* ,25126 ,000 1,3179 2,6692
2 1,95710* ,26216 ,000 1,2521 2,6621
*
4 ,96935 ,27835 ,004 ,2208 1,7179
4 1 1,02420* ,21427 ,000 ,4480 1,6004
2 ,98775* ,22696 ,000 ,3774 1,5981
3 -,96935* ,27835 ,004 -1,7179 -,2208
Dunnett C 1 2 -,03645 ,20072 -,5795 ,5066
*
3 -1,99355 ,28057 -2,8047 -1,1824
4 -1,02420* ,18505 -1,5320 -,5164
2 1 ,03645 ,20072 -,5066 ,5795
3 -1,95710* ,30362 -2,8291 -1,0851
442 Anexos
4 -,98775* ,21843 -1,5882 -,3873

3 1 1,99355* ,28057 1,1824 2,8047
2 1,95710* ,30362 1,0851 2,8291
*
4 ,96935 ,29350 ,1184 1,8203
4 1 1,02420* ,18505 ,5164 1,5320
2 ,98775* ,21843 ,3873 1,5882
3 -,96935* ,29350 -1,8203 -,1184
MArgem2006 Tukey HSD 1 2 -,02437 ,02426 ,747 -,0877 ,0390
3 -,17688* ,03162 ,000 -,2594 -,0943
4 -,08314* ,02696 ,014 -,1535 -,0128
2 1 ,02437 ,02426 ,747 -,0390 ,0877
3 -,15251* ,03299 ,000 -,2386 -,0664
4 -,05878 ,02856 ,174 -,1333 ,0158
3 1 ,17688* ,03162 ,000 ,0943 ,2594
2 ,15251* ,03299 ,000 ,0664 ,2386
4 ,09373* ,03503 ,042 ,0023 ,1852
4 1 ,08314* ,02696 ,014 ,0128 ,1535
2 ,05878 ,02856 ,174 -,0158 ,1333
3 -,09373* ,03503 ,042 -,1852 -,0023
Scheffe 1 2 -,02437 ,02426 ,799 -,0933 ,0446
3 -,17688* ,03162 ,000 -,2667 -,0870
4 -,08314* ,02696 ,027 -,1598 -,0065
2 1 ,02437 ,02426 ,799 -,0446 ,0933
3 -,15251* ,03299 ,000 -,2462 -,0588
4 -,05878 ,02856 ,244 -,1399 ,0224
3 1 ,17688* ,03162 ,000 ,0870 ,2667
*
2 ,15251 ,03299 ,000 ,0588 ,2462
4 ,09373 ,03503 ,073 -,0058 ,1933
4 1 ,08314* ,02696 ,027 ,0065 ,1598
2 ,05878 ,02856 ,244 -,0224 ,1399
3 -,09373 ,03503 ,073 -,1933 ,0058
Bonferroni 1 2 -,02437 ,02426 1,000 -,0896 ,0409
3 -,17688* ,03162 ,000 -,2619 -,0919
4 -,08314* ,02696 ,016 -,1557 -,0106
2 1 ,02437 ,02426 1,000 -,0409 ,0896
3 -,15251* ,03299 ,000 -,2412 -,0638
4 -,05878 ,02856 ,252 -,1356 ,0180
3 1 ,17688* ,03162 ,000 ,0919 ,2619
2 ,15251* ,03299 ,000 ,0638 ,2412
4 ,09373 ,03503 ,052 -,0005 ,1879
*
4 1 ,08314 ,02696 ,016 ,0106 ,1557
2 ,05878 ,02856 ,252 -,0180 ,1356
3 -,09373 ,03503 ,052 -,1879 ,0005
Dunnett C 1 2 -,02437 ,02737 -,0982 ,0494
3 -,17688* ,02454 -,2447 -,1091
4 -,08314* ,02258 -,1441 -,0222
2 1 ,02437 ,02737 -,0494 ,0982
3 -,15251* ,02325 -,2175 -,0875
4 -,05878* ,02116 -,1167 -,0009
Anexos 443
3 1 ,17688* ,02454 ,1091 ,2447

2 ,15251* ,02325 ,0875 ,2175
4 ,09373* ,01734 ,0437 ,1437
*
4 1 ,08314 ,02258 ,0222 ,1441
2 ,05878* ,02116 ,0009 ,1167
3 -,09373* ,01734 -,1437 -,0437
- IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NA CRIAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS
ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS:
Descriptives
Peso_pessoal_custos

1 42 ,1209 ,14076 ,02172 ,0770 ,1647 ,01 ,66

2 31 ,2570 ,16484 ,02961 ,1966 ,3175 ,00 ,66
3 14 ,4551 ,19935 ,05328 ,3400 ,5702 ,12 ,68
4 22 ,3694 ,18296 ,03901 ,2883 ,4505 ,04 ,74
5 1 ,6612 . . . . ,66 ,66
Total 110 ,2564 ,20579 ,01962 ,2175 ,2953 ,00 ,74
ANOVA:
ANOVA
Peso_pessoal_custos
Between Groups 1,769 4 ,442 16,310 ,000
Total 4,616 109

Dependent Variable:Peso_pessoal_custos

(I) Ward (J) Ward Mean Difference (I-
Method Method J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound
444 Anexos
Scheffe 1 2 -,13619* ,03899 ,009 -,2470 -,0254

3 -,33421* ,05082 ,000 -,4786 -,1898
*
4 -,24854 ,04334 ,000 -,3717 -,1254
*
2 1 ,13619 ,03899 ,009 ,0254 ,2470
3 -,19801* ,05302 ,004 -,3487 -,0474
4 -,11235 ,04590 ,119 -,2428 ,0181
*
3 1 ,33421 ,05082 ,000 ,1898 ,4786
*
2 ,19801 ,05302 ,004 ,0474 ,3487
4 ,08566 ,05630 ,512 -,0743 ,2456
*
4 1 ,24854 ,04334 ,000 ,1254 ,3717
2 ,11235 ,04590 ,119 -,0181 ,2428
3 -,08566 ,05630 ,512 -,2456 ,0743
Dunnett C 1 2 -,13619 *
,03672 -,2355 -,0369
3 -,33421 *
,05753 -,5010 -,1674
4 -,24854 *
,04465 -,3718 -,1253
2 1 ,13619* ,03672 ,0369 ,2355
3 -,19801 *
,06095 -,3738 -,0222
4 -,11235 ,04897 -,2476 ,0229
3 1 ,33421* ,05753 ,1674 ,5010
2 ,19801 *
,06095 ,0222 ,3738
4 ,08566 ,06603 -,1047 ,2761
4 1 ,24854* ,04465 ,1253 ,3718
2 ,11235 ,04897 -,0229 ,2476
3 -,08566 ,06603 -,2761 ,1047

Anexos 445
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 17:10
Sample: 1 110
INTERN 0.133966 0.053181 2.519068 0.0132

C -0.012885 0.011861 -1.086336 0.2797

LINEARIDADE:
.4
.2
.0
RESID_M01_INT
-.2
-.4
-.6
-.8
-.02 .00 .02 .04 .06 .08 .10
PREV_M01_INT
446 Anexos
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
50
Series: Residuals
Sample 1 110
40 Observations 110
Mean 1.14e-18
30 Median -0.002839
Maximum 0.220866
Minimum -0.785891
20 Std. Dev. 0.111721
Skewness -3.541650
Kurtosis 25.32979
10
0
-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2
De notar que, os resíduos verificam a normalidade quando se excluem duas observações outlier,
Modelo Corrigido:

Date: 07/29/10 Time: 17:24
INTERN 0.107043 0.033840 3.163212 0.0020

C 0.001039 0.007617 0.136359 0.8918

Anexos 447
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 17:24
Sample: 1 29
INTERN 0.189439 0.108625 1.743977 0.0925

C -0.054672 0.020700 -2.641182 0.0136

LINERARIDADE:
.2
.1
.0
RESID_M03_INT
-.1
-.2
-.3
-.4
-.06 -.04 -.02 .00 .02 .04 .06
PREV_M03_INT
448 Anexos
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
14
Series: Residuals
12 Sample 1 29
Observations 29
10
Mean -4.07e-18
Median 0.021187
8 Maximum 0.137947
Minimum -0.391246
6 Std. Dev. 0.093783
Skewness -2.494077
4 Kurtosis 11.59962
0
-0.4 -0.3 -0.2 -0.1 -0.0 0.1
Modelo Corrigido:

Date: 07/29/10 Time: 17:25
INTERN 0.137247 0.065707 2.088774 0.0467

C -0.035386 0.012743 -2.776949 0.0100

Anexos 449
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 17:30
Sample: 1 39
INTERN 0.109468 0.166055 0.659225 0.5138

C -0.036025 0.022287 -1.616427 0.1145

Adjusted R-squared -0.015104 S.D. dependent var 0.135332
MODELO:

Date: 07/29/10 Time: 17:32
Sample: 1 33
INTERN 0.071641 0.051191 1.399501 0.1716

C 0.035066 0.017033 2.058679 0.0480

450 Anexos
- SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (relação entre inovação e internacionalização):
MODELO:
Dependent Variable: INTERN

Date: 07/29/10 Time: 17:34
Sample: 1 110
INOV 0.040745 0.009327 4.368294 0.0000

C -0.052721 0.038478 -1.370160 0.1735

LINEARIDADE:
1.0
0.8
0.6
RESID_INTER
0.4
0.2
0.0
-0.2
-0.4
-.05 .00 .05 .10 .15 .20 .25
PREV_INTERN
Anexos 451
HOMOGENEIDADE:

Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (a significância da internacionalização

manteve-se)
Dependent Variable: INTERN
Date: 07/29/10 Time: 17:38
Sample: 1 110
INOV 0.040745 0.012122 3.361244 0.0011

C -0.052721 0.042262 -1.247478 0.2149

NORMALIDADE:
32
Series: Residuals
28 Sample 1 110
Observations 110
24
Mean 6.81e-18
20 Median -0.028768
Maximum 0.811977
16 Minimum -0.232491
Std. Dev. 0.186355
12
Skewness 2.081672
Kurtosis 7.726911
8
4
0
-0.2 -0.0 0.2 0.4 0.6 0.8
Face à dimensão da amostra, considerámos os resultados robustos.
452 Anexos
Nível de singularidade versus similaridade e o desempenho financeiro
- Hipótese 8: As empresas com maior similaridade estratégica face às características dos

MODELO:

Date: 07/30/10 Time: 11:21
Sample: 1 110
SIMI_MULTI 0.000113 0.048907 0.002302 0.9982

C -7.13E-05 0.032880 -0.002169 0.9983

F-statistic 5.30E-06 Durbin-Watson stat 2.012458
MODELO:
Date: 07/30/10 Time: 11:22
Sample: 1 29
SIMI_MULTI -0.037190 0.092412 -0.402430 0.6905

C -0.015597 0.054148 -0.288049 0.7755

Anexos 453
MODELO:
Date: 07/30/10 Time: 11:24
Sample: 1 39
SIMI_MULTI 0.253699 0.122758 2.066664 0.0458

C -0.214523 0.090225 -2.377638 0.0227

LINEARIDADE:
.4
.2
RESID_M03_SIMIL
.0
-.2
-.4
-.6
-.8
-.25 -.20 -.15 -.10 -.05 .00 .05
PREV_M03_SIMIL
454 Anexos
HOMOGENEIDADE:

Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (a similaridade deixa de ser significativa)

Date: 07/30/10 Time: 11:26
Sample: 1 39
SIMI_MULTI 0.253699 0.335821 0.755459 0.4548

C -0.214523 0.258810 -0.828883 0.4125

NORMALIDADE:
16
Series: Residuals
14 Sample 1 39
Observations 39
12
Mean 3.20e-18
10 Median -0.000931
Maximum 0.260054
8 Minimum -0.643871
Std. Dev. 0.128139
Kurtosis 17.89965
4
2
0
-0.6 -0.4 -0.2 -0.0 0.2
Anexos 455

Date: 07/30/10 Time: 11:34
SIMI_MULTI -0.105933 0.051528 -2.055842 0.0471

C 0.064175 0.038317 1.674832 0.1026

.15
.10
RESID_M04_SIMIL
.05
.00
-.05
-.10
-.15
-1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2
PREV_M04_SIMIL
456 Anexos

12
Series: Residuals
Sample 1 39 IF DES_FIN>-0.43
10
Observations 38
8 Mean -4.75e-18
Median -0.003099
Maximum 0.126268
6 Minimum -0.125750
Std. Dev. 0.047744
Kurtosis 4.021503
0
-0.15 -0.10 -0.05 -0.00 0.05 0.10 0.15
MODELO:

Date: 07/30/10 Time: 11:35
Sample: 1 33
SIMI_MULTI -0.017992 0.096540 -0.186367 0.8534

C 0.061742 0.070863 0.871278 0.3903

Anexos 457
MODELO:
Date: 08/01/11 Time: 21:25
Sample: 1 110
EFICIEN 0.030608 0.005280 5.796591 0.0000

INTERN 0.098652 0.036658 2.691149 0.0083
REC_FIN 0.022524 0.004077 5.524629 0.0000
IDADE -0.001036 0.000454 -2.280388 0.0247
SIMI_MULTI 0.037734 0.034303 1.100017 0.2740
INTENS_DIVM -0.024138 0.008344 -2.892911 0.0047
INT_PROD -0.015291 0.005566 -2.747304 0.0071
QUAL 0.004094 0.002658 1.540449 0.1266
MULTI_GLOBAL 0.006292 0.001994 3.154959 0.0021
C -0.012163 0.036945 -0.329221 0.7427

LINEARIDADE:
.2
.1
RESID_MOD4
.0
-.1
-.2
-.3
-.6 -.5 -.4 -.3 -.2 -.1 .0 .1 .2 .3
PREV_M04_MOD
458 Anexos
HOMOGENEIDADE:

Modelo Corrigido com Desvios-Padrões Robustos (o grau de qualidade passa a ser

significativo)

Date: 07/30/10 Time: 12:19
Sample: 1 110
EFICIEN 0.030608 0.010564 2.897351 0.0046

INTERN 0.098652 0.037241 2.648998 0.0094
REC_FIN 0.022524 0.009859 2.284688 0.0244
IDADE -0.001036 0.000618 -1.675350 0.0970
SIMI_MULTI 0.037734 0.040664 0.927950 0.3557
INTENS_DIVM -0.024138 0.010378 -2.325859 0.0220
INT_PROD -0.015291 0.005440 -2.810852 0.0059
QUAL 0.004094 0.002289 1.788869 0.0767
MULTI_GLOBAL 0.006292 0.002500 2.516377 0.0134
C -0.012163 0.032060 -0.379381 0.7052

Anexos 459
NORMALIDADE:
24
Series: Residuals
Sample 1 110
20 Observations 110
16 Mean -2.62e-18
Median 0.002960
Maximum 0.163900
12 Minimum -0.288465
Std. Dev. 0.062926
Skewness -1.119925
8
Kurtosis 7.389962
0
-0.3 -0.2 -0.1 0.0 0.1
Face à dimensão da amostra, considerámos os resultados robustos.
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/30/10 Time: 12:01
Sample: 1 110
Correlation DES_FIN EFICIEN INTERN REC_FIN IDADE SIMI_MULTI INTENS_DIVM INT_PROD QUAL MULTI_GLOBAL __ADEQ INOV
DES_FIN 1.000000
EFICIEN 0.607769 1.000000
INTERN 0.235575 -0.062884 1.000000
REC_FIN 0.646187 0.345711 0.101822 1.000000
-
IDADE -0.125356 -0.039309 0.073936 0.049978 1.000000
-
SIMI_MULTI 0.000222 0.092743 0.338136 0.135627 0.046721 1.000000
-
INTENS_DIVM -0.040357 -0.084861 0.007931 0.018960 0.006866 -0.234298 1.000000
- -
INT_PROD -0.268222 -0.117814 0.014829 -0.225301 0.015880 0.121013 0.066501 1.000000
QUAL 0.492569 0.283321 0.379281 0.412374 0.014143 -0.203174 0.237712 -0.112350 1.000000
-
MULTI_GLOBAL 0.227421 0.124951 0.065744 0.160035 0.000641 -0.349278 0.771475 0.140994 0.378772 1.000000
-
__ADEQ 0.325605 0.170406 0.274683 0.297084 0.069865 -0.172563 0.148246 -0.144162 0.434522 0.138035 1.000000
INOV 0.415686 0.263985 0.387498 0.357212 0.046580 -0.239737 0.338010 -0.166889 0.620557 0.421510 0.632912 1.000000
460 Anexos
MODELO:

Date: 07/30/10 Time: 12:48
Sample: 1 29
INT_PROD -0.007172 0.005977 -1.200010 0.2424

EFICIEN 0.086552 0.008259 10.47925 0.0000
REC_FIN -0.008037 0.005022 -1.600301 0.1232
IDADE -0.001675 0.000458 -3.658959 0.0013
INOV -0.006513 0.005043 -1.291499 0.2094
C 0.063957 0.027092 2.360775 0.0271

LINEARIDADE:
.06
.04
.02
RESID_M02_G1
.00
-.02
-.04
-.06
-.08
-.4 -.3 -.2 -.1 .0 .1 .2
PREV_M02_G1
Anexos 461
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
7
Series: Residuals
6 Sample 1 29
Observations 29
5
Mean -5.62e-18
Median 0.003165
4
Maximum 0.052122
Minimum -0.083244
3 Std. Dev. 0.032060
Skewness -0.604715
2 Kurtosis 3.437611
0
-0.08 -0.06 -0.04 -0.02 0.00 0.02 0.04 0.06
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/30/10 Time: 12:43
Sample: 1 29
Correlation DES_FIN INT_PROD EFICIEN REC_FIN IDADE INOV QUAL __ADEQ INT_MERC MULTI_GLOBAL INTERN SIMI_MULTI
DES_FIN 1.000000
INT_PROD -0.219651 1.000000
EFICIEN 0.897701 -0.195262 1.000000
REC_FIN 0.114928 -0.151113 0.267695 1.000000
IDADE -0.580610 -0.021583 -0.396510 -0.068533 1.000000
INOV 0.012823 -0.003907 0.138725 0.221242 -0.053554 1.000000
QUAL 0.230784 0.196471 0.314223 0.449354 -0.234928 0.277588 1.000000
__ADEQ 0.060949 -0.016463 0.051886 0.073990 -0.166891 0.281302 0.018635 1.000000
INT_MERC -0.204401 0.300646 -0.244751 0.192471 -0.097324 -0.019348 0.477768 -0.183504 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.163948 0.376101 0.190811 0.250764 -0.206330 0.085278 0.684484 -0.197299 0.610298 1.000000
INTERN 0.318185 0.329198 0.413811 0.096695 -0.180986 0.288773 0.470087 -0.091218 0.231998 0.522624 1.000000
SIMI_MULTI -0.077217 -0.145360 -0.144967 0.193917 -0.063227 -0.153463 -0.176515 -0.175857 0.182365 -0.275316 -0.545033 1.000000
462 Anexos
MODELO:

Date: 07/30/10 Time: 12:54
Sample: 1 39
INT_MERC -0.017990 0.011986 -1.500923 0.1438

MULTI_GLOBAL 0.007376 0.002980 2.475210 0.0192
INTERN 0.380988 0.115424 3.300785 0.0025
SIMI_MULTI 0.344785 0.096988 3.554910 0.0013
EFICIEN 0.061006 0.015834 3.852944 0.0006
__ADEQ 0.186742 0.063543 2.938815 0.0063
REC_FIN 0.023544 0.005948 3.958144 0.0004
IDADE -0.000788 0.000609 -1.294564 0.2053
C -0.284091 0.086921 -3.268381 0.0027

LINEARIDADE:
.100
.075
.050
RESID_M02_G2
.025
.000
-.025
-.050
-.075
-.100
-.8 -.6 -.4 -.2 .0 .2
PREV_M02_G2
Anexos 463
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
8
Series: Residuals
7 Sample 1 39
Observations 39
6
Mean -5.52e-18
5 Median 0.010893
Maximum 0.083148
4 Minimum -0.096436
Std. Dev. 0.044437
3
Skewness -0.487495
Kurtosis 2.441371
2
1
0
-0.10 -0.05 -0.00 0.05
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/30/10 Time: 12:51
Sample: 1 39
Correlation DES_FIN INT_MERC MULTI_GLOBAL INTERN SIMI_MULTI EFICIEN __ADEQ REC_FIN IDADE INT_PROD QUAL INOV
DES_FIN 1.000000
INT_MERC -0.154447 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.115646 0.793968 1.000000
INTERN 0.107745 -0.189177 -0.181607 1.000000
SIMI_MULTI 0.321697 -0.273749 -0.178977 -0.655721 1.000000
EFICIEN 0.806799 -0.139775 0.080494 0.092364 0.201073 1.000000
__ADEQ 0.213322 0.432085 0.310403 -0.111994 -0.232849 0.161442 1.000000
REC_FIN 0.846339 -0.160043 0.061941 0.065984 0.320384 0.680706 0.139182 1.000000
IDADE 0.084566 -0.041437 -0.027099 -0.059790 0.120904 0.073743 -0.045712 0.310050 1.000000
INT_PROD -0.265661 -0.162198 -0.071202 -0.178813 0.199368 -0.210427 -0.472542 -0.361844 -0.194725 1.000000
QUAL 0.455862 -0.049326 -0.006743 0.114488 0.007906 0.501171 0.323670 0.440133 0.119838 -0.346042 1.000000
INOV 0.237748 0.345529 0.266756 -0.203299 -0.051531 0.286854 0.628740 0.307039 0.207244 -0.474445 0.408335 1.000000
464 Anexos
MODELO:

Date: 07/30/10 Time: 13:02
Sample: 1 33
INTERN 0.045110 0.042405 1.063778 0.2976

SIMI_MULTI -0.191684 0.111518 -1.718859 0.0980
EFICIEN 0.031637 0.007266 4.353963 0.0002
QUAL 0.007582 0.003414 2.220506 0.0357
INT_PROD -0.021628 0.008923 -2.423912 0.0229
MULTI_GLOBAL 0.003662 0.001864 1.964334 0.0607
REC_FIN 0.006961 0.006716 1.036517 0.3099
C 0.101722 0.087357 1.164437 0.2552

LINEARIDADE:
.12
.08
.04
RESID_M02_G4
.00
-.04
-.08
-.12
-.1 .0 .1 .2
PREV_M02_G4
Anexos 465
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
14
Series: Residuals
12 Sample 1 33
Observations 33
10
Mean 2.52e-18
Median 0.012068
8
Maximum 0.099708
Minimum -0.091190
6 Std. Dev. 0.040833
Skewness -0.047721
4 Kurtosis 3.099182
0
-0.10 -0.05 -0.00 0.05 0.10
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/30/10 Time: 12:57
Sample: 1 33
Correlation DES_FIN INTERN SIMI_MULTI EFICIEN QUAL INT_PROD MULTI_GLOBAL REC_FIN __ADEQ IDADE INT_MERC INOV
DES_FIN 1.000000
INTERN 0.243775 1.000000
SIMI_MULTI -0.033454 -0.584382 1.000000
EFICIEN 0.498346 -0.308447 0.698174 1.000000
QUAL 0.558072 0.447139 -0.244719 0.034662 1.000000
INT_PROD -0.315918 -0.026123 0.195650 -0.111712 0.063340 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.045395 -0.050644 0.113747 -0.110962 0.310773 0.578711 1.000000
REC_FIN 0.322431 -0.070142 -0.159004 0.108720 0.137142 -0.118206 -0.006763 1.000000
__ADEQ 0.432128 0.338864 -0.281226 0.098232 0.612902 0.031101 -0.149484 0.324126 1.000000
IDADE 0.109218 -0.072869 0.155894 0.131277 0.192448 0.214168 0.306657 -0.196091 -0.024019 1.000000
INT_MERC -0.115187 -0.070537 0.135450 -0.245398 0.184213 0.458859 0.738338 0.044588 -0.109233 0.137085 1.000000
INOV 0.578789 0.443759 -0.266882 0.054151 0.853012 0.024735 0.356737 0.188195 0.559029 0.079336 0.241973 1.000000
466 Anexos
Relação da Qualidade e da Inovação com as restantes variáveis
- QUALIDADE:
MODELO:
Dependent Variable: QUAL

Date: 07/30/10 Time: 11:38
Sample: 1 110
EFICIEN 0.321928 0.182430 1.764668 0.0806

INTERN 3.178580 1.245197 2.552673 0.0122
__ADEQ 1.037057 0.980944 1.057203 0.2929
INTENS_DIVM -0.181847 0.294886 -0.616667 0.5388
INT_PROD -0.123005 0.188432 -0.652785 0.5154
INOV 0.559381 0.183464 3.049000 0.0029
MULTI_GLOBAL 0.130167 0.065871 1.976091 0.0508
C 5.461514 0.813291 6.715322 0.0000

S.E. of regression 2.333064 Akaike info criterion 4.602189
Sum squared resid 555.2053 Schwarz criterion 4.798588
Log likelihood -245.1204 Hannan-Quinn criter. 4.681849
LINEARIDADE:
2
RESID_M01_QUAL
-2
-4
-6
-8
4 6 8 10 12 14
PREV_M01_QUAL
Anexos 467
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
12
Series: Residuals
Sample 1 110
10
Observations 110
8 Mean -9.20e-16
Median 0.067618
Maximum 5.473502
6 Minimum -6.251336
Std. Dev. 2.256906
Kurtosis 2.707382
0
-6 -4 -2 0 2 4
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/30/10 Time: 11:43
Sample: 1 110
Correlation QUAL EFICIEN INTERN __ADEQ INTENS_DIVM INT_PROD INOV MULTI_GLOBAL

QUAL 1.000000
EFICIEN 0.283321 1.000000
INTERN 0.379281 -0.062884 1.000000
__ADEQ 0.434522 0.170406 0.274683 1.000000
INTENS_DIVM 0.237712 -0.084861 0.007931 0.148246 1.000000
INT_PROD -0.112350 -0.117814 -0.014829 -0.144162 0.066501 1.000000
INOV 0.620557 0.263985 0.387498 0.632912 0.338010 -0.166889 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.378772 0.124951 0.065744 0.138035 0.771475 0.140994 0.421510 1.000000
468 Anexos
- INOVAÇÃO:
MODELO:
Dependent Variable: INOV

Date: 07/30/10 Time: 11:49
Sample: 1 110
QUAL 0.149323 0.048974 3.049000 0.0029

EFICIEN 0.150002 0.094523 1.586928 0.1156
INTERN 1.672273 0.642592 2.602387 0.0106
__ADEQ 2.614401 0.438942 5.956138 0.0000
INTENS_DIVM 0.117766 0.152195 0.773785 0.4408
INT_PROD -0.153507 0.096368 -1.592930 0.1143
MULTI_GLOBAL 0.065900 0.034059 1.934855 0.0558
C 0.839105 0.497722 1.685890 0.0949

S.E. of regression 1.205414 Akaike info criterion 3.281470
Sum squared resid 148.2082 Schwarz criterion 3.477868
Log likelihood -172.4808 Hannan-Quinn criter. 3.361130
LINEARIDADE:
2
RESID_M01_INOV
-1
-2
-3
-4
0 1 2 3 4 5 6 7 8
PREV_M01_INOV
Anexos 469
HOMOGENEIDADE:

NORMALIDADE:
16
Series: Residuals
14 Sample 1 110
Observations 110
12
Mean -5.69e-16
10 Median -0.035638
Maximum 3.685601
8 Minimum -3.189340
Std. Dev. 1.166065
6 Skewness 0.192422
Kurtosis 3.780667
4
2
0
-3 -2 -1 0 1 2 3
MULTICOLINEARIDADE:

Date: 07/30/10 Time: 11:49
Sample: 1 110
Correlation INOV QUAL EFICIEN INTERN __ADEQ INTENS_DIVM INT_PROD MULTI_GLOBAL

INOV 1.000000
QUAL 0.620557 1.000000
EFICIEN 0.263985 0.283321 1.000000
INTERN 0.387498 0.379281 -0.062884 1.000000
__ADEQ 0.632912 0.434522 0.170406 0.274683 1.000000
INTENS_DIVM 0.338010 0.237712 -0.084861 0.007931 0.148246 1.000000
INT_PROD -0.166889 -0.112350 -0.117814 -0.014829 -0.144162 0.066501 1.000000
MULTI_GLOBAL 0.421510 0.378772 0.124951 0.065744 0.138035 0.771475 0.140994 1.000000
470 Anexos

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Escola de Gestão

A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO FINANCEIRO

Nuno Miguel Delicado Teixeira

Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de

A todos, o meu sincero obrigado.

Página intencionalmente deixada em branco

Apesar da existência de vários estudos realizados no sentido de procurar diferenças de

A verificação das hipóteses de investigação colocadas, conduziu à conclusão de que o

Palavras-chave: Grupos Estratégicos; Grupos Competitivos; Desempenho Financeiro;

JEL: L10; M10

Notwithstanding the existence of several studies conducted to seek performance differences in

Key words: Strategic Groups, Competitive Groups, Financial Performance, Information

JEL: L10; M10

Trabalho escrito de acordo com a antiga ortografia

Página intencionalmente deixada em branco

ESTRUTURA DO TRABALHO DE INVESTIGAÇÃO 3

1.2 ABORDAGENS AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 6

1.3 O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 13

1.3.1 A RELEVÂNCIA DO MEIO ENVOLVENTE: MEIO ENVOLVENTE GERAL E MEIO ENVOLVENTE

1.3.2 A ANÁLISE INTRA - INDÚSTRIA 15

1.4 TEORIA BASEADA NOS RECURSOS 30

1.4.1 OS CONCEITOS DE RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS 30

1.4.2 A TEORIA BASEADA NOS RECURSOS: ALGUNS CONTRIBUTOS 32

1.5 COMPLEMENTARIDADE ENTRE O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E A TEORIA BASEADA NOS

1.6 A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA: DIMENSÕES ESTRATÉGICAS E TIPOLOGIAS 42

1.7 CONCEITO DE DESEMPENHO 48

1.7.1 O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 48

1.7.2 O DESEMPENHO FINANCEIRO 53

1.8 ESTRATÉGIAS E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 67

2. CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 79

2.2 ÂMBITO DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 79

2.3 TIPOLOGIA DE OFERTA 82

2.4 O SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO A NÍVEL MUNDIAL 84

2.4.1 A PROCURA MUNDIAL 84

2.4.2 A OFERTA MUNDIAL 90

2.5 ANÁLISE DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO A NÍVEL NACIONAL 95

2.5.1 CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS E ATRACTIVIDADE 95

2.5.2 TENDÊNCIAS, DESAFIOS E FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO 114

3. O DESEMPENHO FINANCEIRO NO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 123

3.1 OBJECTIVOS E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO 123

3.1.1 OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO 123

3.1.2 HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO 124

3.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO 141

3.2.1 DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA 141

3.2.2 RECOLHA DE DADOS 149

3.2.3 VARIÁVEIS E TÉCNICAS ESTATÍSTICAS UTILIZADAS 151

3.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 177

3.3.1 A IMPORTÂNCIA DOS CONTEXTOS COMPETITIVOS 177

3.3.2 A IMPORTÂNCIA DOS COMPORTAMENTOS EMPRESARIAIS 193

LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO 224

LINHAS DE INVESTIGAÇÃO FUTURAS 226

ANEXO A - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE GRUPOS ESTRATÉGICOS E GRUPOS

ANEXO B - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE A TEORIA BASEADA NOS RECURSOS

ANEXO C - ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS SOBRE A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

ANEXO D - TIPOLOGIAS DE OFERTA DO SECTOR DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 319

ANEXO E - CARACTERIZAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA DO SECTOR DAS

ANEXO F - VARIÁVEIS UTILIZADAS E FONTES DE INFORMAÇÃO 337

ANEXO G- ESTATÍSTICAS DOS RESULTADOS DE INVESTIGAÇÃO 343

Quadro 1: Categorias de barreiras de mobilidade 24

Quadro 2: Medidas de desempenho financeiro utilizadas nos estudos empíricos 55