Quais são os efeitos positivos e negativos dos conflitos organizacionais?

O conflito pode gerar resultados bons ou maus; bons, pois melhora o rendimento da

organização, e ruim, porque os indivíduos que estão participando do conflito têm o seu
lado emocional prejudicado

Gestão de conflitos: transformando

conflitos organizacionais em
oportunidades
O conflito é natural do ser humano e por isso tão presente no ambiente
empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e
personalidades. Nesse artigo é abordado a gestão de conflitos, com
ênfase nos seus impactos e resultados nas organizações.
Assim serão apresentados conceitos, tipos, fatores causadores de
conflitos, formas de administrá-los, e seus efeitos nas organizações,
tudo para que se torne mais claro e compreensível esse assunto tão
relevante na atualidade, tanto para as empresas quanto para seus
gestores.
Por meio de pesquisa bibliográfica apresentou-se os principais tópicos
da gestão de conflitos, e se tornou evidente que se bem administrado
pode torna-se um grande aliado ao crescimento e desenvolvimento,
das pessoas e organizações.

Introdução sobre Gestão de conflitos

Os conflitos são presentes em todos os ambientes,
organizacionais ou não, pois sempre que houver a convivência entre
um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergências de ideias,
objetivos, entre outros fatores. Os gestores geralmente vêem os
conflitos como sinônimo de problema, mas, é possível que as
divergências tragam benefícios às atividades empresariais?
Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto,
que é ainda pouco abordado em trabalhos científicos e nas
organizações, embora seja de suma importância para uma boa gestão
de pessoas.
O presente artigo aborda a gestão de conflitos nas organizações, sob a
ótica de que situações conflituosas, se bem administradas, podem
apresentar oportunidades de crescimento e mudanças.X
Diante disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos, assim como
seus tipos e abordagens, a fim de identificar seus efeitos nas
organizações.
A busca do objetivo deste trabalho realizar-se-á por meio de pesquisa
bibliográfica, a qual será desenvolvida a partir de materiais já
elaborados, principalmente livros e artigos bibliográficos que tratem
do assunto abordado.

Conceito de conflito
Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que
significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos
opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças
contrárias.
Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias,
pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de
opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (BERG, 2012)
Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é
inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar
com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”.
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e
em muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as
mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem
valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela
trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos
produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.

Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos

e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana;
constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra
conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito,
além da diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas.
Ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta
alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte,
a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.
Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito
mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio
sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.
O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou
mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim
como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a
inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e como as
pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com
essa realidade.

Gestão de conflitos e os tipos

Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas
formas e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma
situação de atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor
forma de resolução.
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais,
interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir.

1. Conflito pessoal
É como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias
pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz,
ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito
pode levar a determinados estados de estresse e atrito.
2. Conflito interpessoal
Já é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas
encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos
conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos
atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que
torna-as mais difíceis de se lidar.
Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal
(divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão
entre áreas, setores diferentes).

3. Conflito organizacional
Esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e
valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em
constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos,
o interno e externo.

3.1.Conflito interno
é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios,
mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de
certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão
supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é
oculta.
3.2. O conflito externo
Em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de
ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa,
com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos
os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.
Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito
interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve
dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como:
interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.
Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários
níveis de gravidade, conforme segue a seguir.

Conflito percebido
É quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe,
pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros
e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado
de conflito latente.

Conflito experienciado
Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois
não é manifestado externamente com clareza.

Conflito manifestado
É quando o conflito é expresso por meio de comportamento de
interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É
chamado conflito aberto.
“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito
de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito
passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram”
(CHIAVENATO, 2004, p. 416).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com
mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão
que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência
e injustiças.
Quanto mais maduro seu RH for, mais você será capaz de identificar
os conflitos entre colaboradores e favorecer a resolução deles. Se você
ainda não sabe por onde começar, comece com um diagnóstico para
descobrir quais são os pontos de melhoria e as prioridades. Entenda
mais sobre o assunto na aula gratuita e exclusiva.
Fatores causadores de gestão de conflitos
nas organizações
Conforme a evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável
e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações
que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma
de entender e trabalhar um assunto é estudando suas causas. Por isso
abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas
organizações.
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são:
mudanças. Elas ocorrem principalmente por pressão do mercado,
forçando a organização a adaptar-se às novas realidades.
Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou
comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por
resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a
organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado.
Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e
espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de
conflitos.
Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos
promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são
motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de
colaboradores e departamentos.
As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas
vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em
detrimento à interação entre gestores e subordinados, podendo
ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral.
Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou
diretorias são comuns atualmente nas organizações, em função
principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de
comunicação e sintonia entre as áreas.
A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que
compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas
de setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas
da organização como um todo.
Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas
condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre
pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário
constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o
autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de
papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas

Além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com

que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da
organização os grupos e setores se especializam cada vez mais na
busca por seus objetivos.
Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos
diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja,
surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais
grupos da organização; recursos compartilhados: os recursos
organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível
precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma
que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo
perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus.
Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e
incongruentes; interdependência de atividades: as pessoas e grupos de
uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas
atividades e alcançar os objetivos.
Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar
seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu.
Quando os grupos são altamente interdependentes existem
oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos
demais, o que é um potencial conflito.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um
conflito pode ser vista em três categorias: origem
do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de
todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular
composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos;
origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos, e
particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser
em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários;
origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo são
necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e
aspectos de entidades públicas e governo.X
Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é
imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento
para entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais
adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto,
mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos
negativos sejam minimizados.
Saber os perfis comportamentais de cada colaborador é essencial
nesses momentos. Cada tipo de perfil costuma reagir de formas
diferentes quando em um conflito. Por isso, o mapeamento
comportamental é uma das estratégias que podem ser usadas para
gestão de conflitos.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para

administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas
pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de
interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos
geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais
facilmente.
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos
por meio da modificação de processos, podendo ser realizada por uma
parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser
conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das
partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de
confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do
conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração,
que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes
buscando uma resolução vantajosa para todos.
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de
processo, e pode ser feita por meio da adoção de regras para resolução
de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se
utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito,
criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a
criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro
da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para
auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam
surgir.
Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar
conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de
administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e
Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar a gestão de
conflitos, conforme a seguir:

1) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde

prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir
seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um
estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.
2) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e
autossacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a
pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os
interesses de outra parte. É identificada como um comportamento
generoso, altruísta, e dócil.
3) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao
afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e
nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à
margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de
ameaça.
4) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e
cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente
aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo
significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução
de meio termo.

5) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa,

onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa
tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os
interesses das duas partes.
Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para
gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo
dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens
envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a
nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas
técnicas.
Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da
mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão
o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua
disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria,
conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis.
Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião,
procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.
Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes
são diferentes e devem ser analisados caso a caso, é importante que
seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem
dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa
aplicar a ferramenta mais adequada para conclusão da situação
conflitante.

uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um

bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus
objetivos”.
O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou
mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim
como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a
inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e como as
pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com
essa realidade
Quanto mais maduro seu RH for, mais você será capaz de identificar
os conflitos entre colaboradores e favorecer a resolução deles. Se você
ainda não sabe por onde começar, comece com um diagnóstico para
descobrir quais são os pontos de melhoria e as prioridades. Entenda
mais sobre o assunto na aula gratuita e exclusiva.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são:

mudanças. Elas ocorrem principalmente por pressão do mercado,
forçando a organização a adaptar-se às novas realidades.
Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou
comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por
resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a
organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado.
Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e
espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de
conflitos.
Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos
promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são
motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de
colaboradores e departamentos.

Fatores causadores de gestão de conflitos

nas organizações
Conforme a evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável
e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações
que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma
de entender e trabalhar um assunto é estudando suas causas. Por isso
abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas
organizações.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são:

mudanças. Elas ocorrem principalmente por pressão do mercado,
forçando a organização a adaptar-se às novas realidades.
Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou
comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por
resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a
organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado.
Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e
espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de
conflitos.
Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos
promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são
motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de
colaboradores e departamentos.

As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas

vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em
detrimento à interação entre gestores e subordinados, podendo
ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral.
Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou
diretorias são comuns atualmente nas organizações, em função
principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de
comunicação e sintonia entre as áreas.
A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que
compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas
de setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas
da organização como um todo.
Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas
condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre
pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário
constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o
autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de
papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas.

Além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com

que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da
organização os grupos e setores se especializam cada vez mais na
busca por seus objetivos.
Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos
diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja,
surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais
grupos da organização; recursos compartilhados: os recursos
organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível
precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma
que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo
perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus.
Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e
incongruentes; interdependência de atividades: as pessoas e grupos de
uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas
atividades e alcançar os objetivos.
Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar
seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu.
Quando os grupos são altamente interdependentes existem
oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos
demais, o que é um potencial conflito.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um
conflito pode ser vista em três categorias: origem
do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo
o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de
uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural
se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos
de informações da própria empresa, podem ser em parte responsáveis
por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa onde
muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem
parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades
públicas e governo.
Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é
imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento
para entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais
adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto,
mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos
negativos sejam minimizados.
Saber os perfis comportamentais de cada colaborador é essencial
nesses momentos. Cada tipo de perfil costuma reagir de formas
diferentes quando em um conflito. Por isso, o mapeamento
comportamental é uma das estratégias que podem ser usadas para
gestão de conflitos.
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Administração de conflitos
Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser
administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais
eficiente e eficaz.
Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto
(2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão
investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas,
suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustiças não
sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.
A respeito da administração e gestão de conflitos, Chiavenato (2004,
p. 418) afirma que: “uma qualidade importante no administrador é sua
qualidade de administrar conflitos”.
Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para
administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):
Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas
pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de
interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos
geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais
facilmente.

b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir

conflitos por meio da modificação de processos, podendo ser realizada
por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e
pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde
uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião
de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do
conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração,
que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes
buscando uma resolução vantajosa para todos.
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de
processo, e pode ser feita por meio da adoção de regras para resolução
de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se
utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito,
criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a
criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro
da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para
auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam
surgir.
Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar
conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de
administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e
Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar a gestão de
conflitos, conforme a seguir:
1) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde
prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir
seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um
estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.
2) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e
autossacrificante, o posto da competição, onde ao acomodar-se a
pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os
interesses de outra parte. É identificada como um comportamento
generoso, altruísta, e dócil.
3) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao
afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e
nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à
margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de
ameaça.
4) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e
cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente
aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo
significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução
de meio termo.
5) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa,
onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa
tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os
interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para
gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo
dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens
envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a
nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas
técnicas.
Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da
mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão
o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua
disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria,
conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis.
Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião,
procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.
Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes
são diferentes e devem ser analisados caso a caso, é importante que
seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem
dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa
aplicar a ferramenta mais adequada para conclusão da situação
conflitante
Gestão de conflitos e os efeitos
Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse
resultado depende de diversos fatores, desde o motivo do conflito até
mesmo a forma como foi tratado.
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos
conflitos, conforme a seguir:
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo,
fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de
realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é
estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para
problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam
problemas maiores no futuro.
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências
indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como
sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que
prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das
pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de
conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem
surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e
relacionamentos entre as pessoas do grupo.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam
no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações,
mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas
que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de
rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade,
etc.
“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a
motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer
organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a
gestão desse conflito.” (McINTYRE, 2007, p. 303)
Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das
organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável
ou não às atividades, estimulando as situações onde as discordâncias
geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde
as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na
produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as
pessoas.

Considerações finais sobre a gestão de

conflitos
Nesse artigo foi possível conhecer e explorar o conflito desde seu
conceito até os efeitos gerados por ele nas organizações, tendo em
vista aprimorar práticas e desmistificar o assunto como sendo um
problema para o gestor e as empresas.
A administração de conflitos exige muita habilidade por parte de
quem for tratá-lo, porém nem sempre é ruim, se bem analisado e com
o uso das ferramentas corretas ele pode transformar-se em um aliado
do crescimento e da mudança.
As pessoas têm personalidades e opiniões diferentes, por isso é
comum ter situações divergentes na convivência, tanto em ambientes
familiares quanto empresariais. Mas se a razão do conflito for boa e
construtiva, um simples choque de opiniões pode trazer uma mudança
importante e necessária.
Por meio do conteúdo apresentado foi possível ter acesso às diferentes
modalidades de resolução de conflitos, e identificado que as situações
conflitantes podem ser encaradas de diversas formas, desde a mais
pacífica, até o embate entre as partes, porém sempre de forma
respeitosa e digna, não deixando as emoções de lado, mas
controlando-as para que não gerem indisposições desnecessárias e sem
sentido.
O maior desafio então é saber escolher a melhor estratégia de
resolução para cada caso, levando em consideração tudo que for
importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos
construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem-estar
entre as pessoas e o desenvolvimento da organização.
O que sempre fará a diferença serão as pessoas, suas intenções e
habilidades, por isso são tão importantes nas organizações, e estudar
formas de auxiliar na sua convivência e bem estar se faz necessário e
imprescindível para todo gestor a as organizações que desejam
sucesso.
Agora que você já conheceu a gestão de conflitos, confira também
como uma gestão com inteligência emocional consegue vencer
desafios e adversidades.X

Referências sobre a gestão de conflitos

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens
práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos:
desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004, p. 415-427.
McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas
organizações: estratégias individuais negociais. Análise Psicológica,
Lisboa, v. 25, n. 2, p. 295-305, jun. 2007.
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gestão de conflitos. Thesis, São
Paulo, v. 4, p. 1-16, 2º semestre de 2005.