APRESENTAÇÃO

DE APOIO

OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS,
CONTABILIDADE E GESTÃO
ORÇAMENTÁRIA
 Ementa da disciplina
Orçamento base-zero e mudanças de paradigma. A mobilização das pessoas e a
preparação do processo. Desdobramentos nos negócios. Resultados financeiros
desejados. Análise de indicadores de desempenho. Definição dos custos mínimos.
Classificação de despesas.
 Professores
ALEXANDRE RIBAS ROGÉRIO VENTURA VILLELA
Professor Convidado Professor PUCRS

Com mais de 15 anos de experiência em consultoria de gestão, Mestre em Administração de Empresas (MAN/Escola de
Alexandre Ribas é sócio da Falconi, na qual atua como consultor Negócios/PUC-RS), pós-graduado especialização em Administração
líder de projetos para clientes de diversos segmentos da economia Financeira (UNISINOS-RS), Comércio Internacional (FGV-RJ) e em
e em instituições públicas e privadas. Formado em Engenharia e Controladoria (UFRGS-RS), graduado em Ciências Econômicas pela
mestre em Economia, contribui à área com sua experiência na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAPSP). Possui mais de 18
liderança de equipes para a implementação de métodos para anos de experiência profissional, atuou em multinacional em SP por 4
identificar oportunidades de redução de custos fixos e variáveis, anos. É consultor de empresas na área de Controladoria, Finanças,
aumento de vendas, melhoria das margens de contribuição dos Custos, Projetos de Viabilidade, Avaliação de Empresas e de Marcas há
produtos e aumento da lucratividade dos negócios. Alexandre 14 anos.
Ribas tem pós-graduação em Gestão Empresarial e participou do
programa de Educação Executiva Strategy and Business
Innovation na University of Pennsylvania – The Wharton School,
nos Estados Unidos
 Encontros e resumo da disciplina
AULA 1 AULA 2 AULA 3

O planejamento precisa Liderança é um dos elementos

Efeito turnover é um dos
ser consistente, simples determinantes para o sucesso
pontos mais negligenciados e
e dinâmico. empresarial.
maléficos para uma empresa.

É importante ter clareza, Uma ferramenta poderosa para O ciclo do PDCA é uma
estratégia e modelo de elaboração do plano é o 5W2H. importante ferramenta de gestão.
negócio.

Existem dois tipos de

Os ciclos de planejamento O Plano de Investimentos pode ser
orçamento: matricial e
dependem muito também da um elemento que pode pressionar o
base zero.
cultura da companhia. processo de produção.

ALEXANDRE RIBAS ALEXANDRE RIBAS ROGÉRIO VENTURA VILLELA

Professor Convidado Professor Convidado Professor PUCRS
 Edimburgo

Alexandre Fanfa Ribas

Muito Além dos Gastos... Ago/2021
Onde tudo Começa?
• Desdobramento da estratégia da empresa e os resultados financeiros desejados

Engajamento começa no Planejamento!

• Competitividade
• Premissas e cenários
• A mobilização das pessoas e dos times

Como identificar oportunidades e aproveitar o momento de mudança?

• A transformação digital, orçamento base-zero e mudanças de paradigma
• Otimizando a Estrutura
• Aumentando a Produtividade e e reduzindo Despesas Gerais

Consolidação e Negociação!
• Participação de todos no processo
• Comunicação dos objetivos esperados para os times

Gestão Orçamentária: A importância da Execução!

• Planos de ação, rituais e disciplina
2
Londres

• Desdobramento da estratégia da empresa e os

Onde tudo Começa? resultados financeiros desejados
Onde Tudo Começa?

Um dos maiores problemas relativos aos

planejamentos orçamentários anuais das
empresas é a sua desconexão com o horizonte
estratégico dos negócios!

“Nenhum vento sopra a favor de quem não

sabe para onde ir”. (Sêneca)

4
Onde Tudo Começa?

Por que pensar em estratégia? Usualmente, estratégia só é necessária perante dois fatores:

LIMITAÇÃO DE
RECURSOS

+
COMPETIÇÃO

5
Onde Tudo Começa?

Mas, recentemente novos elementos impulsionam as empresa a refletirem sobre estratégia...

A pandemia trouxe mudanças

nos hábitos de consumo, nas
cadeias produtivas, nos
modelos de negócio...

6
Então é preciso repensar...

ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO
Escolhas a Ações
longo prazo (caminhos)
?
Existe estratégia
sem escolhas?

7
A estratégia e o sistema de gestão

Alcance na
organização

~ 5 anos
Foco de longo prazo
Toda a Estratégia Fazer escolhas e
organização FORMULAÇÃO definir metas
ESTRATÉGICA

Diretrizes e Projetos
1 ano Orçamento Foco de médio prazo
Uma ou mais DIRETRIZES
(Capacidade de Realização
UNs (Metas e Medidas Anuais) dos Investimentos) Gestão: atingir metas
TÁTICAS

Execução do Orçamento e
1 dia

Rotina do dia-a-dia
Foco de curto prazo
Apenas uma PLANO Manter a excelência dos
área/depto.
DE AÇÃO resultados
RESULTADOS
Alcance
Curto prazo Médio prazo Longo prazo no tempo

8
Onde Tudo Começa?

O que torna uma estratégia boa ou ruim?

Reflete a realidade atual e provoca a organização em relação ao

futuro.

É pragmática e focado em resultados: tem metas claras e mostra

um caminho de ações para alcançá-las.

Tem credibilidade entre os gestores: mostra uma relação de

“causa e efeito” e determina responsabilidades.

9
Definindo o desafio estratégico

Nível do
resultado
da empresa

Metas de mudança DESAFIO

* de patamar ESTRATÉGICO

DIFERENÇA

Meta atingível pelo

* gerenciamento da rotina

?
*
Situação
atual

Quanto maior o
Tempo desafio, maior...
Prazo

10
Onde Tudo Começa?

Necessidades do Mercado
Estratégia

D
Clientes
I
M
Acionistas E
N
S
Empregados Õ
E

Sociedade
S
!
A estratégia não pode
ser resumida em
apenas uma dimensão

11
Onde Tudo Começa?

Como chegar no plano estratégico

EXECUÇÃO
CAMINHOS ESCOLHAS AÇÕES
CONTROLE

Questões! Opções! Caminhos! ?

Se não temos
dúvidas. Podemos ter
escolhas? Questões!

12
O quão longe o pensamento estratégico pode ir?

Venda Online
Ônibus Patinete Aplicativo Venda pessoal
Próprio
Metrô Bicicleta Varejo
Aluguel
Trem Moto Repasse
A pé Assinatura Pós Venda
Taxi Automóvel
Helicóptero
Moto
Avião Veículos Leves
Outros
Outros Veículos Pesados
Acessórios
Utilitários
Venda direta Motos

Estacionamento Particular
Pós-venda
Crédito Empresarial
On Grid Frete e Carretas
Financiamento
Off Grid Delivery
Cartões
Investimentos

Funilaria e Pintura Veículos

Usina
Serviços
Reposição de Peças Indústria
Imóveis
Manutenção Automotiva Eletrônicos e bens duráveis
Fóssil Acessórios
Eólica Automóvel
Nuclear Seg. de Vida
Hídrica Patrimonial
Biomassa Relacionamento Rural
Pedágio Empresarial
Publicidade online
Impostos Outros
Publicidade offline
Custos com Combustível
Prospecção Acidentes Transporte público
Custo Hospitalar Estacionamento
Estradas
Emergência Tráfego

13
Onde Tudo Começa?

Questão
Questão 3
1
Opção
1 Opção
Questão 3
2
Opção
2

Estratégia!

?
Ações A identidade
Estratégicas organizacional é
importante para que?

14
Roadmap de iniciativas estratégicas

Perspectiva Macro objetivo Objetivo Ações Estratégicas

….
Crescimento das
Receitas
Projeto A
Financeira
Expandir as vendas no
mercado internacional
Crescimento da
Rentabilidade Projeto B
Clientes

Visão Solidez
Financeira
Processos

Aprendizado e
Crescimento

15
Suficiência do plano estratégico

Projeto A
Projeto B
Projeto C
Eficiência Operacional

Projeto D
Desafio CAGR
estratégico 14,4% Diversificação

Modelo Cenário Modelo Atual

CAGR
Atual
6,2%

?
Como escolher as
iniciativas? Impacto
vs Complexidade

16
Onde Tudo Começa?

• Ações e projetos

• Estratégia
• Reflexão • Reflexão • Reflexão
2020/2025 2020/2025 2020/2025
2021 2022 2023
• Visão e metas globais • Plano • Plano • Plano
2020 2021 2022

EBITDA EBITDA EBITDA

~ 5 anos

Estratégia $ XX milhões $ XX +1 milhões $ XX +2 milhões

Diretrizes ROADMAP ROADMAP

Diretrizes e Projetos
1 ano

(Capacidade de Metas + Medidas Projetos Projetos

Orçamento Realização dos
(Melhoria Rotina)

!
Investimentos)

PROJETOS DE MELHORIA
Execução do Orçamento e
1 dia

OU ROTINA
Rotina do dia-a-dia Metas + Planos de Ação Os objetivos anuais
são a conexão com o
orçamento!
RESULTADOS
17
Londres

Competitividade
Engajamento começa no
•

• Premissas e cenários
Planejamento! • A mobilização das pessoas e dos times
Para aquecermos...

Como esse momento de pandemia afetou

o orçamento das empresas para o ano?

... e para os anos seguintes?

?
Como ficaram o plano
e os objetivos
estratégicos?

19
Competitividade entre empresas

Encontrar oportunidades de redução de

gastos com base no exame detalhado
das principais contas contábeis de gastos
é indispensável para melhoria do
resultado econômico de uma
organização.

20
Despesas como leverage de competitividade

21
Relembrando...

Diferenciação, Enfoque e Gastos?

!
Forças
competitivas de
Porter
22
Relembrando...

Diferença entre Custo e Despesa

CUSTOS
Gastos relacionados com a transformação de ativos:
 Indústria: Gastos referentes à industrialização dos produtos (fábrica)
 Comércio: Gastos referentes à comercialização dos produtos
 Serviços: Gastos referentes à execução dos serviços (mão-de-obra aplicada, principalmente)

DESPESAS
Gastos não relacionados a atividade fim:
 Gastos no escritório
 Salários administrativos
 Comissão de vendas

23
Relembrando...

Diferença entre Direto e Indireto

CUSTOS DIRETOS

Apropriado diretamente a um produto específico, bastando existir uma MEDIDA DE CONSUMO (ex:
horas de mão de obra, kg de matéria prima, quantidade de força consumida…).
De maneira geral identificam-se aos produtos e variam proporcionalmente à quantidade produzida

CUSTOS INDIRETOS
São aqueles que para serem incorporados aos produtos, necessitam de algum CRITÉRIO DE RATEIO
(ex: Aluguel, iluminação, depreciação, salário de supervisores…).
Não são de fácil identificação aos produtos e podem ou não variar em relação à quantidade produzida

24
Relembrando...

Os gastos fixos não variam em função da quantidade, mas podem mudar de patamar quando atingem
um limite de capacidade. Os gastos variáveis variam em função da quantidade vendida ou produzida.

Comportamento dos Gastos Fixos Comportamento dos Gastos Variáveis

25
O Orçamento para Custos e Despesas se transformam em metas

Metas devem ser factíveis e ousadas. São compostas

“As metas são por:
estabelecidas para
estreitar a distância entre o OBJETIVO VALOR PRAZO
real e o ideal.”
Katsuya Hosotani
Metas trazem aprendizado!
Orçamentos devem ser
desafiadores

26
A importância das Premissas... e dos cenários.

A estratégia é o ponto de partida...

... porém contexto e prioridades devem
ser consideradas.

Quais são as regras do processo? Quais

as restrições?

27
A importância das Premissas... e dos cenários.

As premissas são os balizadores do processo orçamentário! Elas definem as regras, ou limites, que o
planejamento dos gestores deverá respeitar.

Premissas Internas Premissas Externas

• Volume a vender • Câmbio

• Capacidade • Preço MP
• Política de Estoque • Inflação
•
•
•
PMP e PMR
Investimentos
N Funcionários
•
•
Juros
Reajuste coletivo !
Cenários surgem
ao variar
premissas!
28
A importância das Premissas... e dos cenários.

Utilizando-se de cenários
prospectivos no processo é
possível definir os indicadores
que nos apontam para a
confirmação de um dos cenários
de forma dinâmica, permitindo
antecipação de ações gerenciais
de contingencia.

Exemplo de Força Motriz:

CENÁRIOS
Força Motriz
Esperado Otimista Pessimista Quebra

Taxa de < BRL < BRL > BRL > BRL

Cambio 5,00 4,50 6,0 6,30

29
O processo

Importante desenvolver processos

orçamentários consistentes, mas simples
e dinâmicos.

!
Processo deve
adaptar à dinâmica do
negócio!

30
As pessoas envolvidas

O que acontece se todos os anos os

valores propostos pelos gestores sofrem
cortes?

?
Top-down ou
bottom-up?
Ambos!

31
As pessoas envolvidas

Lembremos sempre que o orçamento se

torna meta nos cards de remuneração
variável dos gestores...

?
Conflito de
interesses?

32
Nova Iorque

Orçamento base-zero e mudanças de paradigma

Como identificar
•

• Estrutura
Oportunidades? • Produtividade e Despesas Gerais
Momento de transformação!

O mundo muda mais rápido desde 2020 e as

empresas também, cadeias se reorganizaram
(desorganizaram!) e tudo isso ainda em um
cenário de transformação de mercados,
produtos e clientes... transformação digital...

34
Momento de transformação!

... e como isso tudo conecta na forma como

pensamos os gastos?

35
Momento de transformação!

36
Tipos de orçamento – Orçamento Tradicional

Estrutura de controle Planejamento e controle de cima para baixo

Lógica de redução Cortes de despesas em todas as áreas, normalmente lineares

Nível de interação Cada departamento gerencia as despesas isoladamente

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:

 Cortes lineares de despesas;

 Ausência de uma análise detalhada das despesas (meta baseada no histórico + reajustes), lógica incremental;

 Desafios desiguais para as áreas;

 Metas “empurradas”;

 “Sobras” do orçamento são usadas para “alimentar o histórico”;

37
 Tipos de orçamento – Orçamento Matricial

1. CONTROLE MATRICIAL 2. FOCO NO DESDOBRAMENTO DAS DESPESAS

As despesas são controladas por dois responsáveis: o Despesas são desdobradas até o nível onde são realizadas e analisadas
gestor de Centros de Custo (verticalmente) e o gestor através de indicadores.
de Contas Contábeis (horizontalmente).

ENTIDADES
(Centros de Custos/Segmentos)

Fatores geradores da Índices utilizados para

RECURSOS
OPERAÇÕES MARKETING FINANÇAS
HUMANOS despesa avaliação das despesas
CC CC CC CC CC CC CC CC

UTILID Conta contábil ($) Parâmetro Indicador

(Grupo de Contas)

ADES
$ AA
PACOTES

MANUT Telefone ($)

SERVIÇ $ BB Telefone ($) Nº de funcionários
ENÇÃO
OS DE
TERCEI
$ CC Nº de funcionários
BENEFÍ
ROS
CIOS
$ DD

$ XX $ YY $ ZZ $ WW

38
Tipos de orçamento – Orçamento Base Zero

Estrutura de controle Planejamento e controle transversais e lacunas botton up

Lógica de redução Objetivos definidos conforme benchmarks internas e externas

Nível de interação O departamento compartilha as melhores práticas para o controle de despesas

CONCEITO:

?
Orçamento de despesas baseado na estimativa de parâmetros, preços e na agregação de valor, quando
não há bases históricas para comparação ou há necessidade de uma reformulação completa do processo
orçamentário de determinada despesa da organização.
Qual a relevância
para o contexto
atual?
39
Orçamento Base Zero vs Visão Tradicional

Orçamento Tradicional Orçamento Base Zero

Equipe  Processo orçamentário colaborativo,

Responsável Área de Finanças Time OBZ
fomentando a comunicação entre as áreas.

 Foco na quantia necessária de recursos para

Estrutura de
Controle Top-down
VS Bottom-up o negócio, não no simples aumento/redução
de gastos.

 Com prioridades claras e definidas,

Lógica Do zero, repensando o
Baseado no histórico avaliamos a necessidade de cada despesa,
gasto elaborando as suas premissas.

Multifuncional, com  Abordagem sistêmica para análise dos

Interação Conduzido pela área compartilhamento das gastos, com foco no melhor resultado para a
melhores práticas organização.

40
A gestão dos gastos e sua relação com o resultado econômico

Em um cenário econômico incerto, difícil e competitivo, a redução de gastos torna-se um importante

mecanismo para manutenção ou melhoria dos resultados.

TRANSFORMAÇÃO
RACIONALIZAÇÃO DOS
DOS GASTOS
GASTOS

Contribuir para melhorar o

RESULTADO de um
?
Qual o melhor
INDICADOR FIM da
modelo? Como
organização
escolher?
41
... e também quanto maiores são esses desafios, mais profunda
é a necessidade de mudanças na organização.

Necessidade versus Profundidade das Mudanças

(+)

Transformação
Ganho ou Redução

baseada em Valor
(OBZ)
Reestruturação
• Mudanças radicais de
Organizacional processos
• Redução de HC por revisão • Eliminação de produtos e
Orçamento Matricial da estrutura de áreas
• Novas políticas de • Mudanças na distribuição • Grande redução de HC
contratação (preço e do poder
consumo)
• Controle de gastos mais
eficiente
(-)

(-) Mudanças Organizacionais (+) 42

Na medida que os desafios se tornam maiores é preciso evoluir
nas práticas de gestão...

Evolução das Práticas de Gestão

(+)

Transformação
Ganho ou Redução

baseada em Valor
(OBZ)
Reestruturação
• Inovação de processos
Organizacional • Revisão dos produtos das
• Revisão da estrutura áreas
Orçamento Matricial organizacional • Novos materiais e insumos
• Análise de pacotes de • Melhoria dos processos • Revisão do modelo de
gastos x áreas atuais negócio
• Revisão de consumo e • Redução dos níveis
preços praticados hierárquicos e eliminação
• Melhoria do processos de de cargos
compras
(-)

(-) Profundidade da Análise (+) 43

Como usar os recursos da forma mais valiosa e economizar sem prejuízo a
perenidade do negócio?

Dimensões de Questões fundamentais Potenciais Análises utilizadas (exemplos)

desempenho iniciativas
Análise detalhada de cada despesa...

ORGANIZAÇÃO Eliminar o
ORGANIZAÇÃO
Cada área está focada
na sua função central ? desnecessário
• Analisar duplicidades (matriz área função)
• Spam of control
Simplificar • Número de Layers
entregas • Estrutura
Existem atividades que
estão sendo realizadas e
que não agregam valor Melhorar
ao cliente? produtividade
PROCESSOS PROCESSOS
Inovar processos
É possível transformar • Transformação de processos
processos e eliminar • Valor agregado das despesas
atividades?
Reduzir custos
OPERAÇÃO unitários OPERAÇÃO

Existe algum jeito mais

? simples de trabalhar sem • Produtividade
perder qualidade? Reduzir • Consumo
desperdício • Utilização / disponibilidade
• Preço
• Contratos
44
Abordagens para otimização

A partir das questões fundamentais a lógica é organizada…

OTIMIZAÇÃO DA ESTRUTURA
Análise da COM A ESTRUTURA Foco na
Estrutura gerencial ENXUTA Liderança

MELHORIA DA PRODUTIVIDADE E AVALIAÇÃO DAS ENTREGAS

PESSOAL
Análise das FAZER O
Entregas das áreas NECESSÁRIO

Foco na
Operação
DESPESAS Análise de COM MENOS
Produtividade PESSOAS

RACIONALIZAÇÃO DO CONSUMO E REDUÇÃO DE PREÇO

DESPESAS Análise das UTILIZANDO ADEQUADAMENTE Foco nas
$ OS RECURSOS DISPONÍVEIS Despesas
GERAIS Despesas gerais
Gerais
45
Otimização da Estrutura

46
Como não fazer...

O maior erro é achar que otimizar a

estrutura é apenas mover caixinhas no
organograma!

47
A relação da estrutura com a cadeia de valor e a estratégia

Para avaliar a estrutura de uma empresa é importante entender os aspectos-chave do negócio:

1 Entendimento da 2 Construção da cadeia 3 Identificação das desconexões

estratégia e de valor e funções por área / função
modelo de
negócio
Desconexões

5 Proposição da 4 Alocação das funções

Estrutura

48
A relação da estrutura com a cadeia de valor e a estratégia

Um dos primeiros passos é o entendimento da cadeia de valor de acordo com a estrutura Organizacional
atual da empresa.

Macro processos (Atividade fim):

Logística de Produção Logística de

Vendas
entrada de insumos Industrial entrega

Processos de apoio :
Crédito e cobrança Jurídico Fiscal

Tesouraria Contabilidade Compra de insumos e serviços

Contas a pagar Controladoria Planejamento logístico

TI Marketing Recursos Humanos

Processos de suporte técnico:

Relação com investidores Qualidade PDI

M&A
49
A relação da estrutura com a cadeia de valor e a estratégia

A estrutura adequada, proposta a partir desse entendimento das funções e competências, considera os
critérios de design e seus impactos na dinâmica organizacional.

Critérios de Design Dinâmica Organizacional

Conectada a Estratégia
1 da empresa Poder

Foco na geração de
2 resultados do negócio;

!
Equilíbrio entre meios e
3
fins;

Fluxo de
Amplitude de controle Relacionamentos
Informações Estrutura e
4
adequada; Governança de
Resultados andam
juntas
Estrutura Governança 50
Papéis e Responsabilidades

O desequilíbrio de poder causa disfunções na comunicação, tornando o seu fluxo adhoc o qual não é o mais
recomendado para a configuração de negócio... e a indefinição de papéis e responsabilidades provoca uma
concentração da tomada de decisão no nível estratégico, trazendo outras consequências para a
organização.

Principais implicações:

ENTREGAS DECISÕES • Comunicação deficiente e excesso de

ruídos.
DIRETORIA
• Concentração da tomada de decisão
GERÊNCIA (centralização de poder)

• Demora e ou atraso na tomada de

COORDENAÇÃO decisão.

• Nível estratégico dispensando tempo em

tomadas de decisão de nível tático.

51
Como trabalhar para ter uma estrutura enxuta

Após o entendimento da cadeia de valor e dá estratégia da empresa, alguns tipos de análises podem ser
realizadas para auxiliar a otimização da estrutura gerencial:

1. Duplicidade de função
DIREX
Hipótese de existência de
cargos com funções
Diretoria Diretoria
semelhantes.
A B

Superint Superint 2. Amplitude de controle

Hipótese de hierarquia com
G G G G amplitude de controle baixa.

S S S S S S 3. Produtividade ?
Hipótese de capacidade de Impacto das
processamento igual ou
60 2 8
promoções e
maior e com menos recurso.
talentos?
52
Como trabalhar para ter uma estrutura enxuta

Duplicidade de função: o conhecimento das áreas mapeadas permite analisar criticamente as funções ao
longo da estrutura e identificar redundâncias que podem ser otimizadas.

POSSÍVEIS
QUESTIONAMENTOS:
 Existe duplicidade de funções em Área Diretoria Diretoria de Diretoria de Diretoria de
áreas distintas? Comercial Finanças Operações RH
Função
1 2 3 1 2 1 2 3 1 2
Planejamento
da Demanda
 É possível o agrupamento de
Capacitação
funções com ganho de sinergia?
Gestão de
Resultados

 Existem funções com duplicidade Backoffice

de recursos próprios e terceiros? Potencial de Centralização

Quantidade de colaboradores

53
Como trabalhar para ter uma estrutura enxuta

Uma ótica que precisa ser considerada para a distribuição/organização das funções é o nível mais eficiente
de centralização da sua execução. A definição de centralização de funções acontecerá a partir de uma Matriz
Área-Função...

• Atividade requer presença física na unidade ou conhecimentos

específicos distintos entre unidades.

Descentralizado • Atividade não é padronizável por precisar se adaptar a

especificidades da unidade.

Centralizado • Não há tecnologias que possibilitem a centralização ou as

regional atividades são muito dependentes de sistemas não integráveis.

!
• Centralização melhora significativamente a qualidade e
agilidade da atividade através de especialização, padronização
e controle.
Centralizado
Corporativo A
• Centralização melhora o compliance e mitiga riscos. pandemia
afetou a lógica
• dessas
Centralização irá permitir redução de custo (otimização de decisões
capacidade ociosa, e redução de overhead de supervisão).
54
Como trabalhar para ter uma estrutura enxuta

Compressão de estrutura (redução de nível hierárquico) e amplitude de controle (adequação do número de

subordinados em cada nível).

Remoção de HC através da
otimização do SoC alvo entre 6-8
1
SoC=5

4 1 1
SoC=2,8 SoC=9

8 3 5 3 1
SoC=5 SoC=8
4 4
0 0

ESTRUTURA ATUAL ESTRUTURA PROPOSTA

1. Inicia pelo nível 3. Caso tenha baixo
inferior e determina SoC para os níveis
o número de superiores, realocar
gerentes de acordo colaboradores
com o alvo de SoC. individuais no nível
2. Realiza o ajuste abaixo,
para o próximo possibilitando a
nível e, assim, eliminação de um
sucessivamente. nível hierárquico.

Fonte: C. W. BARKDULL - Span of Control: a Method of Evaluation 55

Entendendo a Amplitude de Controle e suas variáveis

A amplitude de controle de cada gestor é medida pela quantidade de subordinados diretos. As melhorias são
identificadas com base em similaridade de funções, proximidade geográfica dos subordinados e grau de
planejamento e coordenação requeridos.

Maior capacidade Menor capacidade de

Fator Pontos
de controle controle

Similaridade de funções Idênticas Distintas

Áreas dispersas
Proximidade geográfica Todos juntos
geograficamente

Altamente complexo e
Complexidade das funções Simples, repetitivo
variado

Supervisão e Supervisão próxima e

Direção e controle treinamentos mínimos constante

Relação mínima Relações amplas e não

Coordenação com os demais recorrentes

Mínimo escopo e Extenso esforço, áreas e

Planejamento complexidade políticas não definidas

56
Entendendo a Amplitude de Controle e suas variáveis

A amplitude de controle de cada gestor é medida pela quantidade de subordinados diretos. As melhorias são
identificadas com base em similaridade de funções, proximidade geográfica dos subordinados e grau de
planejamento e coordenação requeridos.

UM SOC MENOR QUE O UM SOC MAIOR QUE O

RECOMENDADO PODE GERAR: RECOMENDADO PODE GERAR:

• Capacidade ociosa do gestor • Perda de controle

• Elevadas despesas administrativas • Comunicação ineficiente
• Baixa delegação de tarefas • Demora na tomada de
• Baixo desenvolvimento dos decisão
subordinados • Queda na qualidade das
entregas e do trabalho

57
Como trabalhar para ter uma estrutura enxuta

Amplitude de controle compreende o número de subordinados que um chefe pode supervisionar

pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. A análise permite a avaliação do tamanho de unidades de
estruturas organizacionais ou de grupos de trabalho.

?
Qual o impacto
do porte da
empresa?
58
Um resumo

 A análise de função (suas entregas) desempenhada pelas áreas é de extrema importância no processo.
Desta forma as sugestões de ajuste na estrutura não são unicamente com base em quantitativos e sim
uma proposta que funcionalmente faz sentido para a empresa.

 O ajuste na estrutura com base no Span of Control deve ser feito bottom up, ou seja, dos níveis
hierárquicos mais baixos para os níveis hierárquicos mais altos.

 Análise de estrutura é um tema sensível nas empresas e para sucesso é imprescindível comprometimento
e abertura por parte da liderança.

 O estudo “Span of Control: a Method of Evaluation”,de C.W.BARKDULL, traz uma proposta de avaliação
da amplitude de controle com base em características da área. Esta abordagem pode ser utilizada para
avaliar SoC atual versus SoC ideal.

59