University of Beira Interior 1

Learning Objectives:

• Define and explain OM

• Explain the role of OM in business
• Describe the differences between service and
manufacturing operations
• Identify major historical developments in OM
• Identify current trends in OM
• Describe the flow of information between OM
and other business functions
• Understand Performance Measurement issues
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Produção/Operações - base do sistema
económico de uma nação, porque é responsável
pela transformação dos recursos (Capital,
Materiais e Humanos) em bens e serviços de
maior valor
As responsabilidades da Gestão das Operações
incluem a reunião de um conjunto de fatores num
plano de produção aceitável que utilize os
materiais, a capacidade e o conhecimento
disponíveis nas instalações de produção

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 Operations management

 Management of systems or processes that create

goods and/or provide services (Stevenson, 2011)
 Businessfunction responsible for planning,
coordinating, and controlling the resources needed to
produce products and services for a company (Reid &
Sanders, 2010)

… based on business objectives

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A Gestão das Operações é a actividade
pela qual os recursos, fluindo dentro de
um sistema definido, são reunidos e
transformados, de uma forma controlada,
a fim de agregar valor, de acordo com os
objectivos empresariais

University of Beira Interior 5

University of Beira Interior 6
University of Beira Interior 7
Gestão da Produção

Source: Stevenson (2011)

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Hospital Process:

Processing:
Inputs:

Outputs:
• Doctors, • Examination • Healthy
nurses • Surgery patients
• Hospital • Monitoring
• Medical • Medication
Supplies • Therapy
• Equipment
• Laboratories

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Propósito:
A gestão das operações deve atingir os objetivos de
produtividade, flexibilidade e qualidade por meio do
controle dos fluxos físicos e dos fluxos de informação.

Ferramentas:
Para atingir seus objetivos, o gestor de operações dispõe de
uma série bastante alargada de ferramentas:
• para problemas de planeamento: programação linear,
método PERT, gráfico de Gantt, etc.
• para problemas de qualidade: diagrama de Pareto,
diagrama de Ishikawa, matriz de prioridades, etc ....
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 The ideal situation for a business
organization is to achieve a match of
supply and demand:

 Havingexcess supply or excess capacity is

wasteful and costly

 Havingtoo little means lost opportunity and

possible customer dissatisfaction.
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Trata-se de proporcionar bens e serviços …

… com a qualidade requerida,

… na quantidade pretendida,
… no prazo estipulado,

… recorrendo aos métodos mais adequados e

ao mais baixo custo

University of Beira Interior 12

 Forecasting
 Capacity planning
 Scheduling
 Managing inventories
 Assuring quality
 Motivating employees
 Deciding where to
locate facilities
 And more …

University of Beira Interior 13

Source: Kumar & Suresh (2009)
 The operations function needs
support and input from other areas of
the organization.
Business organizations have basic
functional areas: finance, marketing,
operations …
… whether the business is a retail
store, a hospital, a manufacturing
firm, a car wash, etc.
University of Beira Interior 14
Source: Kumar & Suresh (2009)
 The operations function needs
support and input from other areas of
the organization.
Business organizations have basic
functional areas: finance, marketing,
operations …
… whether the business is a retail
store, a hospital, a manufacturing
firm, a car wash, etc.
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Source: Kumar & Suresh (2009)
 Operations Function:
Operations
Marketing
Finance/Accounting
Human Resources
Outside Suppliers
.

University of Beira Interior 16

Source: Russell & Taylor (2009)
 Marketing is not fully able to meet customer needs
if they do not understand what operations can
produce
Finance cannot judge need for capital investments
if they do not understand operations needs
Information systems enables the information flow
throughout the organization
Human resources must understand job
requirements and worker skills
Accounting needs to consider inventory
management, capacity information, …
Source: Reid & Sanders (2010) University of Beira Interior 17
Source: Reid & Sanders (2010) University of Beira Interior 18
♦ A GO é uma das principais funções (marketing,
finanças e operações) em qualquer organização

♦ Para saber como produzir de forma eficiente e eficaz

quaisquer bens ou serviços

♦ Porque as Operações representam geralmente a parte

mais significativa dos custos de uma empresa

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(Heizer & Render) © 2004 by Prentice H 1-17 all, Inc., Upper Saddle River,
N.J. 07458
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 Services:

Manufacturers:
•Intangible product •Tangible product
•Product cannot be •Product is
inventoried inventoried
•High customer •Low customer
contact contact
•Short response time •Longer response
•Labor intensive time
•Capital intensive

University of Beira Interior 20

Source: Reid & Sanders (2010)
 SIMILARITIES BETWEEN SERVICE PROVIDERS
AND MANUFACTURERS:
Both use technology
Both have quality, productivity, & response
issues
Both must forecast demand
Both can have capacity, layout, and location
issues
Both have customers, suppliers, scheduling
and staffing issues

University of Beira Interior 21

Source: Reid & Sanders (2010)
 University of Beira Interior 22
Source: Reid & Sanders (2010)
1. Projecto do produto ou serviço
Que produtos ou serviços devemos oferecer?
Como deveremos projectar estes produtos ou serviços?
2. Gestão da qualidade
Quem é responsável pela qualidade?
Como definimos qualidade?
3. Selecção do processo e da capacidade
Que processos são necessários e em que sequência?
Que equipamentos e tecnologia são necessários?
4. Localização
Onde devemos instalar a fábrica?
Que critérios devem ser usados na escolha da localização?
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5. Definição do layout
Como deve ser organizada a fábrica?
Qual a dimensão que deve ter a instalação?
6. Recursos humanos e desenho dos postos de trabalho
Como se podem garantir boas condições de trabalho?
Que volume de produção se pretende seja atingido pelos
empregados?
7. Gestão da cadeia logística
Que itens devem ser produzidos ou comprados?
Quantos fornecedores devemos ter e como os devemos escolher?
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8. Gestão de stocks
Que nível de stock devemos ter de cada artigo ou material?
Quando devem ser feitos os reaprovisionamentos?

9. Planeamento e programação
♦ Será a subcontratação da produção uma boa alternativa?
♦ Vale a pena manter o pessoal nas fases de abrandamento da
procura?

10. Manutenção
♦ Quem é responsável pelas tarefas de manutenção?
♦ Que estratégias de manutenção são mais adequadas?
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CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT

University of Beira Interior 26

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT

Não é possível otimizar simultaneamente custo, tempo,

flexibilidade e qualidade.

TRADE-OFFS

University of Beira Interior 27

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
TEMPO

O fator TEMPO refere-se a diferentes aspetos:

• Velocidade/rapidez com que o sistema pode responder a
alterações em termos de projeto(design), volume da
procura
• Velocidade com que um determinado produto pode ser
fabricado (Taxa de produção)

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CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
TEMPO

Lead time de fabrico

Tempo necessário para desenvolver e lançar no mercado um
novo produto: depende do nível de eficiência com que o
projeto (design) do produto é desenvolvido, tendo em conta
as especificações do cliente e das características do sistema
produtivo disponível.

University of Beira Interior 29

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
TEMPO

Respeito pelos prazos

Aspetos importantes:
• Ciclo de produção
• Natureza dos mercados
• Concorrência

University of Beira Interior 30

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
CUSTO
Os custos envolvidos na produção incluem:
• Custo de equipamento e instalações de apoio à produção
(inc. manutenção)
• Materiais
• Ferramentas
• Mão-de-obra (inc. formação)
• Energia
• Custo do capital investido, etc…

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CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
CUSTO
O custo de possuir-se stocks de materiais (matérias primas, matérias
subsidiárias, produtos em vias de fabrico, produtos acabados) pode ter
uma influência extrema nos custos de produção.
Num sistema de produção competitivo o
inventário deve ser minimizado ao máximo.

O Just-in-Time é um caminho para se alcançar essa meta.

University of Beira Interior 32

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
CUSTO
Custos associados ao potencial de
Produção

No tempo: evitar períodos de sobre ou sub-capacidade

No espaço: procurar o equilíbrio das máquinas e das linhas

University of Beira Interior 33

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
FLEXIBILIDADE

Capacidade de adaptação às variações da procura em quantidade e

em natureza [novos produtos, personalização de encomendas …]

A flexibilidade é um fator cada vez mais importante para os sistemas

de produção e é determinada pela “sensibilidade” à mudança.

University of Beira Interior 34

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
FLEXIBILIDADE
Flexibilidade do equipamento – facilidade de
introduzir alterações com vista à fabricação de
um dado conjunto de produtos de diferentes
tipos.

Flexibilidade do processo – determina a

capacidade de produzir um conjunto de tipos
de produtos, de diferentes formas,
possivelmente com diferentes materiais.

University of Beira Interior 35

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
FLEXIBILIDADE

Flexibilidade de produto – associada à possibilidade de mudar

para a fabricação de um novo produto ou conjunto de produtos,
de uma forma rápida e económica.

University of Beira Interior 36

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
QUALIDADE

2 perspetivas predominantes
• Qualidade como adequação ao uso [Juran]
• Qualidade como conformidade com requisitos [Crosby]

University of Beira Interior 37

CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
QUALIDADE

Qualidade como adequação ao uso [Juran]

 Enfoque na satisfação do cliente, a qual depende:
• Das características específicas do produto
• Da sua função e fiabilidade
• Num conjunto de outros aspetos que são subjetivos e difíceis
de quantificar

University of Beira Interior 38

 CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
QUALIDADE
Qualidade como conformidade com
requisitos [Crosby]
Qualidade dependente de como o sistema produtivo cumpre as
especificações definidas na fase do design do produto
[características/propriedades]
Refletindo o cumprimento das especificações definidas,
dentro de determinadas tolerâncias [NQA – Nível de
Qualidade Aceitável], é importante que essas tolerâncias
não sejam sobre ou subestimadas.
University of Beira Interior 39
CRITICAL FACTORS IN OPERATIONS
MANAGEMENT
QUALIDADE
Abrangência GQT
Gestão pela
Garantia da Qualidade
Qualidade Total
Controlo da Quality
Qualidade TQM
Assurance Total Quality
Inspecção Quality Management
Inspection Control

Tempo
Orientação para Orientação para o Orientação para a
o produto processo empresa na sua
globalidade
University of Beira Interior 40
 41
Source: Russell & Taylor (2009)
 University of Beira Interior 42
Source: Russell & Taylor (2009)
 University of Beira Interior 43
Source: Russell & Taylor (2009)
 University of Beira Interior 44
Source: Russell & Taylor (2009)
 De Para

Enfoque local Enfoque global

Entregas em grandes Entregas Just-in-time
Quantidades
Fornecedores de menor Parcerias na cadeia
custo Logística
Desenvolvimento do Desenvolvimento rápido do
produto demorado produto, alianças
Produtos standard Mass customization
Especialização do trabalho Maior responsabilização de
empregados/equipas
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Render) © 2004 by Prentice H 1-17 all, Inc., Upper Saddle River, N.J. 07458

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 PASSADO CAUSAS FUTURO
Desenvolvimento  Ciclos de vida mais curtos,  Ciclos curtos de
De produto rapidez e facilidade de desenvolvimento de
demorado comunicação, projecto produto
assistido por computador,
cooperação internacional
Produtos  Maior poder de compra,  Mass customization
estandardizados mercados globais; sistemas
de produção flexíveis
Especialização do  Mudança do ambiente  Colaboradores mais
trabalho sociocultural; sociedade do responsabilizados,
conhecimento e da informação equipas
Adapt. PowerPoint Presentation to accompany Operations Management, 7E (Heizer &
Render) © 2004 by Prentice H 1-17 all, Inc., Upper Saddle River, N.J. 07458

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 PASSADO CAUSAS FUTURO
Enfoque local  Baixos custos, redes  Enfoque global
ou nacional internacionais fiáveis de
comunicação e transportes

Lotes de grande  Custo do capital força à  Entregas Just-In -

dimensão redução do investimento em Time
stocks
Fornecedores de  A qualidade exige que os  Parceiros na cadeia
baixo custo fornecedores sejam envolvidos logística
no desenvolvimento dos novos
produtos
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Render) © 2004 by Prentice H 1-17 all, Inc., Upper Saddle River, N.J. 07458

University of Beira Interior 47

 Customers demand better quality,
greater speed, and lower costs
Companies implementing lean system
concepts – a total systems approach
to efficient operations
Recognized need to better manage
information using ERP and CRM
systems
Increased cross-functional decision
making
University of Beira Interior 48
Source: Reid & Sanders (2010)
 GLOBALIZATION AND COMPETITIVENESS:
Why “go global”?
◦ favorable cost
◦ access to international markets
◦ response to changes in demand
◦ diversified and reliable sources of supply
◦ latest trends and technologies
Increased globalization
◦ results from the Internet and falling trade barriers

University of Beira Interior 49

Source: Russell & Taylor (2009)
 GLOBALIZATION AND COMPETITIVENESS:
Risks of Globalization
◦ Cultural differences
◦ Supply chain logistics
◦ Safety, security, and stability
◦ Quality problems
◦ Corporate image
◦ Loss of capabilities

University of Beira Interior 50

Source: Russell & Taylor (2009)
 PRODUCTIVITY AND COMPETITIVENESS:
Competitiveness
◦ degree to which a nation can produce goods and services
that meet the test of international markets
Productivity
◦ ratio of output to input
Output
◦ sales made, products produced, customers served, meals
delivered, or calls answered
Input
◦ labor hours, investment in equipment, material usage, or
square footage

University of Beira Interior 51

Source: Russell & Taylor (2009)
 PRODUCTIVITY AND COMPETITIVENESS (CONT.):

Measures of Productivity

University of Beira Interior 52

Source: Russell & Taylor (2009)
A medição da performance evoluiu e acompanhou as
diversas transformações verificadas nas organizações

• Abordagem restrita e • Abordagem mais abrangente,

focalizada no controlo de onde se procura um equilíbrio
custos entre as várias dimensões da
organização

• Utilização quase exclusiva • Utilização de indicadores que

de indicadores financeiros medem as diversas dimensões
da organização e sua
interacção com os stakeholders

University of Beira Interior 53

Além de indicadores de natureza financeira,
recorria-se ainda a outros indicadores para
medir a eficiência das actividades
operacionais: INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
De um determinado
Em termos genéricos: centro de custos,
departamento, etc.

Recursos
consumidos

University of Beira Interior 54

Indicadores de
Produtividade

Adap. de Lisboa e Gomes (2008)

O cálculo de indicadores multi-factor, implica que inputs e outputs

esteja medidos na mesma unidade.
A medida de agregação geralmente utilizada é o custo dos factores
consumidos

University of Beira Interior 55

Exemplo 1 – cálculo da produtividade

São necessárias 250 H.h para produzir 1.000

Unidades de um determinado produto. Qual a
produtividade da mão-de-obra?

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Exemplo 2 – cálculo da produtividade

Uma empresa de impressão consegue editar 8 títulos/dia com uma

equipa de 4 efectivos a trabalhar 8 horas/dia. O custo diário da
equipa é de 640 € e os gastos gerais são 400 €/dia.

A empresa adquiriu recentemente um novo sistema que permite o

processamento de 14 títulos/dia. A equipa e o respectivo horário de
trabalho mantêm-se e os gastos gerais aumentam para 800 €/dia.

Qual o aumento da produtividade da mão-de-obra e da

produtividade multi-factor?

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Exemplo 2 – cálculo da produtividade

A produtividade da mão-de-obra aumentou 0.4375/0.25 = 1.75,

ou 75%

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Exemplo 2 – cálculo da produtividade

A produtividade multi-factor aumentou de 0.0077 para 0.0097

títulos/euro, o que representa um aumento de 0.0097/0.0077 =
1.259, ou 25.9%.

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12 trabalhadores conseguiram limpar 120 quartos em 3 horas.
Qual é a produtividade de cada trabalhador?

 a) 3.33 quartos / hora

 b) 10 quartos / hora
 c) 30 quartos / hora
 d) 40 quartos / hora
 e) Nenhuma das anteriores

University of Beira Interior 60

Embora algo restritivos no que toca ao
desempenho organizacional, a importância
destes indicadores tradicional é inegável e
como tal não são abandonados.

Passam a fazer parte de um conjunto

alargado, utilizado para medir as diversas
dimensões da organização, incluindo a sua
interacção com os stakeholders.

University of Beira Interior 61

BALANCED
SCORECARD

opiniões,

University of Beira Interior 62

BALANCED
SCORECARD

Como instrumento estratégico,

auxilia na definição do rumo a
seguir: objetivos e iniciativas
estratégicas

mantem a organização no nível que foi traçada

University of Beira Interior 63

BALANCED
SCORECARD
medidas que orientam o desempenho da organização

O Balanced Scorecard (conhecido pela sigla BSC) foi desenvolvido

por dois renomados professores de Harvard: David Norton e Robert
Kaplan
The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance
(Harvard Business Review, 1992)
O propósito era apresentar um modelo de gestão estratégica no qual
a medição de resultados e definição dos objetivos fugisse do
tradicional uso de indicadores financeiros
tipos de indicadores que avaliam o desempenho da organização

University of Beira Interior 64

BALANCED
SCORECARD
Rapidamente o BSC passa de um mero sistema de medição de
desempenho para um sistema de planeamento e gestão estratégica

O BSC é geralmente usado para:

• Comunicar o que o que se faz
• Alinhar o trabalho diário com a estratégia
• Priorizar projetos, produtos e serviços
• Medir e monitorar o progresso (rumo às metas estratégicas), etc.

University of Beira Interior 65

BALANCED
SCORECARD modelo mais utilizado, mas há outros instrumentos na mesma logica que são utilizados

O termo “balanced scorecard” baseia-se na ideia de procurar

complementar as tradicionais medidas financeiras com medidas
estratégicas para obter uma visão mais balanceada do desempenho
 Sistema holístico de gestão estratégica
O BSC procura garantir que existe ligação entre:
• a missão, visão da organização
• os objetivos estratégicos
• projetos e programas desenvolvidos
• as medidas usadas para rastrear o sucesso (KPIs)
University of Beira Interior 66
 Estratégia da organização

estrutura hierárquica da organização, Definição dos

objetivos,
objectivos em
termos de …
Sistemas
operacionais,
onde são
STRATEGIC monitorizados
os indicadores
aparece nas duas perspectivas
pode ir nas duas perspectivas, interna e externa
equipamentos internos ou consumidor (externo) Indicadores
operacionais
MEASUREMENT
ANALYSIS, AND
REPORTING
TECHNIQUE

University of Beira Interior 67

STRATEGIC
MEASUREMENT
ANALYSIS, AND
REPORTING
TECHNIQUE

O SMART procura ligar a estratégia da

organização com as operações diárias

University of Beira Interior 68

STRATEGIC MEASUREMENT ANALYSIS,
AND REPORTING TECHNIQUE

O SMART foi proposto por Cross e Lynch em 1991, como resultado

da insatisfação com as medidas tradicionais de desempenho, como
produtividade e variações financeiras
O objetivo era desenvolver um sistema de controle de gestão com
indicadores de desempenho para definir e sustentar o sucesso da
organização

University of Beira Interior 69

STRATEGIC MEASUREMENT ANALYSIS,
AND REPORTING TECHNIQUE

O SMART assenta em quatro níveis que mostram a ligação entre a

estratégia corporativa, unidades estratégica de negócios e operação:
• Primeiro nível: definição da visão corporativa (depois traduzida em
objetivos individuais).
• Segundo nível: indicadores de mercado (metas de longo prazo de
crescimento e posicionamento no mercado) e Indicadores
financeiros (metas de curto prazo de fluxo de caixa e lucratividade)

University of Beira Interior 70

STRATEGIC MEASUREMENT ANALYSIS,
AND REPORTING TECHNIQUE
• Terceiro nível: sistemas operacionais de negócios - satisfação do
cliente, flexibilidade e produtividade.
 Os gestores intermediários preenchem a lacuna entre as medidas de
nível superior e as medidas operacionais diárias
• Quarto nível: unidade de negócios que consiste em quatro grupos
de KPIs (qualidade, entrega, tempo de ciclo e desperdício)
… os gestores de primeira linha medem diariamente indicadores que
afetam o desempenho
KPIS indicadores de desempenho específicos - key performance in indicadores de desempenho chave, a organização considera mais importante para a
organização, a nível financeiro, recursos humanos cada um deve identificar mais significativos para a empresa. cada uma tem a sua, não são iguais, cada
empresa desemvolve o seu

University of Beira Interior 71

STRATEGIC MEASUREMENT ANALYSIS,
AND REPORTING TECHNIQUE

A principal virtude da pirâmide de desempenho

SMART reside numa ligação balanceada entre os
objetivos estratégicos e os indicadores de
desempenho operacionais

University of Beira Interior 72

Highlights:
OM is the business function that is responsible for
managing and coordinating the resources needed
to produce a company’s products and services.
The role of OM is to transform organizational
inputs into company’s products or services outputs
OM is responsible for a wide range of decisions,
ranging from strategic to tactical.
Organizations can be divided into manufacturing
and service organizations, which differ in the
tangibility of the product or service
University of Beira Interior 73
Source: Reid & Sanders (2010)