FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES

 O núcleo central de qualquer organização é seu sistema de operações, responsável

pela transformação dos insumos em produtos ou serviços concretos
 O sistema Toyota de produção é um exemplo de excelência de qualidade e
eficiência na administração das operações de uma organização. No entanto, o
sistema de produção enxuta e eficiente e a cadeia de suprimenos just-in-time não
seriam suficientes se não viessem acompanhados de uma cultura que concede
autoridade aos funcionários e promove o desejo de inovar e a preocupação com a
qualidade. De fato, tão importantes como os elementos técnicos do sistema de
operações, são os aspectos culturais e de liderança. Por essa razão, muitas
empresas não conseguem replicar o sucesso da Toyota.

1. Conceito
 Administração de operações é a área ou campo da administração responsável pelo
planejamento, operação e controle do processo de transformação que converte
insumos e recursos em produtos (bens ou serviços);
 O processo de transformação é o núcleo. Ele é um processo transversal que flui
por toda a organização. Quanto mais eficiente, melhor.
 Quem é responsável pela administração de operações é o Gerente De Operações.

2. Importância
 É necessária para gerenciar as atividades de seu processo de transformação;
 Possui papel central no desenvolvimento de todas as atividades organizacionais,
devido ao seu caráter transversal;
 É estratégico no desempenho competitivo;
 Influencia a competitividade do país.

3. Organizações de Manufatura e Organizações de Serviços

 A administração de operações engloba os processos presentes em todas as
organizações, sejam de serviço ou de produção. Assim, é a natureza dos bens
produzidos que diferencia uma organização de outra:
o Organizações de Manufatura: responsáveis por produzir bens físicos
(atomóveis, têxteis, computadores)
o Organizações de Serviços: responsáveis por produzir bens não tangíveis
(empresas de advocacia, escolas, hotéis) *sua qualidade é percebida, mas
muito difícil de ser medida*
4. Sistemas de Operação

4.1. Insumos
o São as entradas do procesos de transformação;
o Podem ser recursos transformados ou de transformação;
o Exemplos: pessoas, tecnologia, capital, equipamentos, materiais,
informação

4.1.1. Recursos transformados

o Materiais, informações e consumidores, que são tratatos, transformados
ou convertidos de alguma forma. Por exemplo, uma clinica médica
processa/analisa/transforma os sintomas dos pacientes (consumidores)
para tentar encontrar as causas de suas doenças e utiliza remédios para
curá-los

4.1.2. Recursos de transformação

o Recursos que agem sobre os recursos transformados. São os
trabalhadores/instalações/equipamentos envolvidos no processo de
transformação.

4.2. Tipos de Processos de transformação:

4.2.1. Processamento de Materiais

4.2.2. Processamento de Informações

4.2.3. Processamento de Consumidores

4.3. Saídas
o São os bens ou serviços que a organização produz, podendo ser
consumidos ou entrar em novos processos de transformação.

5. Prioridades Competitivas
 As prioridades estratégicas da administração de operações podem ser mensuradas
pelo alcance de cinco objetivos de desempenho, que são os critérios por meio dos
quais os produtos serão avaliados:

5.1. Custo
 o Está relacionado com a eficiencia da produção;
o Frequentemente, a redução dos custos de requer investimentos adicionais
em tecnologia de produção e equipamentos. A Fiat é um exemplo de
empresa que compete explorando vantagem de custo.

5.2. Confiabilidade
o Significa que a empresa busca, constantemente, fazer as coisas de acordo
com as expectativas dos clientes e com pontualidade, evitando
cancelamentos ou atrasos;
o Gera maior estabilidade e lealdade dos clientes;
o Se traduz em uma vantagem competitiva de longo prazo.

5.3. Qualidade
o Quando o produto ou serviço compre as especificações fornecidas pela
empresa, atendendo às expectativas dos consumidores;
o Gera maior satisfação dos clientes e diferenciação dos concorrentes.

5.4. Flexibilidade
o Gera maior agilidade e capacidade de adaptação ao mercado
o Flexibilidade de produto: personalização dos produtos
o Flexibilidade de volume: capacidade instalada de produzir mais ou menos

5.5. Rapidez
o É capaz de reduzir os estoques e o risco operacional

6. Planejamento Estatégico de Operações

 Definidas as prioriedades competitivas da administração de operações, é
necessário planejar as operações da organização de forma a concretizar os
objetivos estratégicos.
Pd CLo P cLay
6.1. Projeto de produto ou serviço
o Decisão acerca dos produtos ou serviços que a organização deve produzir

6.2. Planejamento de capacidade

o Está relacionado com as expectativas acerca da demanda futura

6.3. Planejamento de localização

o Envolve a escolha da localização geográfica das instalações

6.4. Planejamento de processo de produção

o Determina quais são os metodos ou técnicas de produção mais adequados
para as operações de uma organização

6.4.1. Organizações de Manufatura

6.4.1.1. Produção por projeto

 Reduzido volume e elevada variedade, típico de produtos
customizados. Construção de navios e produção de filmes.
 6.4.1.2. Produção artesanal
 Baixos volumes e elevada variedade, porém produzem mais
produtos e eles são de menores dimensões que os por projeto.
Alfaiates e restauradores.

6.4.1.3. Produção por lotes

 Volume médio com variedade média. Roupas

6.4.1.4. Produção em massa

 Alto volume e pouca variedade. Refrigerantes e eletrodomésticos.

6.4.1.5. Produção contínua

 Volume muito elevado e variedade muito pequena. Refinaria de
petróleo e siderurgias.

6.4.2. Organizações de Serviço

6.4.2.1. Serviços profissionais

 Relação próxima e intensa com os clientes. Mais ênfase ao processo
(como o serviço é prestado) do que ao produto. Empresas de
consultoria, advocacia, arquitetura, auditoria.

6.4.2.2. Lojas de serviço

 Serviços intermediários. Possuem algum contato com o cliente,
podem ser customizados e são produzidos em um volume
intermediário. Bancos, escolas, hotéis, restaurantes.

6.4.2.3. Serviços de massa

 Tempo de contato limitado e baixa customização. São orientados
para o produto final. Alto grau de formalização. Repartições
públicas e empresas de telecomunicações.
 6.5. Planejamento do arranjo físico – Lay out
o Seu objetivo é permitir que trabalhadores e equipamentos operem de
maneira eficiente e eficaz, minimizando o desperdício de materiais e
tornando os arranjos físicos mais seguros, atraentes e acessíveis para
funcionários e consumidores;

6.5.1. Lay out de posição fixa ou posicional

 O produto permanece fixo enquanto está sendo processado.
Produtos grandes, únicos ou delicados. Aviões, navios, intervenções
cirúrgicas.

6.5.2. Lay out de processo

 Busca minimizar as distâncias percorridas pelos recursos de
transformação. Usados quando a mesma operação deve produzir
muitos produtos ou servir a muitos clientes diferentes. Hospitais,
supermercados.

6.5.3. Lay out de produto

 Frequentemente denominado de linha de montagem, é utilizado
para atividades de produção organizadas em sequência. No seu
arranjo físico, os recursos de transformação e as tarefas são
projetados para permitir o fluxo linear e sequencial de materiais.

6.5.4. Lay out celular

 Combina Layout de procesos e produto, onde os recursos de
tranformação são agrupados em células e funcionam de forma
bastante semelhante a um layout de processo, enquanto o fluxo de
materiais e peças tende a ser de produto. Lojas de departamento

7. Planejamento de Produção
 Enquanto o planejamento estratégico das operações de uma organização
determina a forma e a natureza do sistema de operações, o planejamento da
produção preocupa-se com operacionalização do sistema no dia-a-dia, garantindo
 a produção com a máxima eficiência dos produtos ou serviços na qualidade e
quantidade desejadas e no momento adequado.
 É responsável por traduzir os objetivos estratégicos da organização em decisões de
médio e curto prazos

7.1. Planejamento agregado de produção:

 Planejamento para se alcançar os objetivos da
empresa, maximizando a eficiencia
operacional do sistema, prevendo a demanda.

7.2. Planos e programas de produção detalhados:

 Especificam quantidades, qualidades, tempos
e locais de produção.

7.3. Planejamento de necessidades de materiais

 Especifica os recursos

8. Controle da produção

 Consiste no monitoramento e na avaliação do sistema de operações, de forma a

garantir a maximização da satisfação das necessidades dos clientes e a otimização
da eficiência operacional do sistema
 Envolve o controle dos custos de produção, das compras, da manutenção e da
qualidade

9. Administração de Estoques

 Estoque é o conjunto de matérias-primas, de produtos em processo e produtos

acabados que uma organização armazena para atender às suas necessidades
operacionais.
 Para maximizar a eficiência operacional do sistema de operações, é necessário
minimizar o investimento em estoques. No entanto, os estoques são necessários
para controlar o ritmo de produção e a flutuação da demanda.

10. Logística e distribuição

 Logística consiste no gerenciamento de toda movimentação de recursos, produtos,

equipamentos e informações necessárias para a execução das atividades de uma
 organização. Considerada tradicionalmente uma atividade de rotina e pouco
relevante, a logística é vista hoje como uma das principais fontes de vantagens
competitivas das empresas. Exigências como a redução dos custos de estocagem, a
redução dos prazos de entrega dos produtos, o aumento da confiabilidade da
entrega, a flexibilização da produção, entre outras, fazem com que a logística
assuma papel central na estratégia de qualquer organização.
 Distribuição é o processo da logística responsável pela movimentação dos
produtos acabados desde sua saída do processo de transformação até sua entrega
ao cliente.

11. Gestão pela qualidade total (TQM – total quality management)

 Seus princípios centrais são o atendimento das necessidades e das expectativas

dos consumidores, o comprometimento de todos os membros da organização e o
melhoramento contínuo da qualidade dos processos e produtos da organização.
 O mais difícil é sua implementação, pois requer uma mudança filosófica da
administração que deverá abranger toda a organização.

12.Certificação da qualidade
13.Gestão da cadeia de Valor

 Para permanecerem competitivas, as organizações devem ser capazes de oferecer,

de forma sustentável, mais valor aos clientes do que seus concorrentes. O conceito
foi popularizado por Michael Porter, para defender que os administradores
deveriam focar sua atenção na sequência de atividades que agregam valor aos
produtos e serviços, mesmo que estas sejam da responsabilidade de outras
organizações. A gestão da cadeira de valor não apenas reconhece essa
interdependência organizacional, mas se refere ao processo de administração
integrada das atividade e informações que se fazem presentes ao longo de toda a
cadeia de valor de um produto ou serviço, buscando agregar valor em cada etapa
do processo. Para Porter, a competição deve ocorrer entre cadeias de valor e não
entre organizações na mesma cadeia.
14.Sistema Just in time

 Refere-se a um conjunto de técnicas e métodos de administração de estoques que

tem como objetivo reduzir ao mínimo os investários das organizações, pela
coordenação da produção com entregas precisas de suprimentos.
 Trabalhar com níveis elevados de estoque pode camuflar ou esconder as falhas do
processo produtivo, levando as organizações ao comodismo. Com o JIT, a
abordagem é oposta. Os problemas são expostos e as soluções são incentivadas
para evitar sua ocorrência no futuro.
 Sob o prisma da administração de operações, pode-se dizer que o objetivo
principal do JIT é o aprimoramento contínuo da produtividade e da qualidade dos
produtos e serviços de uma empresa, por meio da manuntenção de estoques
mínimos, da aplicação de determinadas práticas de trabalho (voltadas para a
eliminação dos desperdícios e melhoria contínua), da simplificação de processos e
da adoção de uma abordagem sistêmica, que deve ser acompanhada de profundas
mudanças nos níveis técnico, gerencial e operacional.

15.Customização

 Surge como uma forma de satisfazer a demanda por variedade