Livro Didático - Gestão de Pessoas
Livro Didático - Gestão de Pessoas
Livro Didático - Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Florianópolis – SC
AERO TD
2020
Copyright © Faculdade de Tecnologia AEROTD 2020
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta
instituição.
Professor Conteudista
Greicy Kelli Spanhol Lenzi
Design Instrucional
Sandra Mazutti
ISBN
978-65-990717-2-0
Diagramação
Marcos Elias
Revisão
Juçá Fialho Vazzata Dias
SUMÁRIO
UNIDADE I - MODELOS E TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE PESSOAS...............................................7
1.1 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS............................................................................................................................................7
1.2 TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE PESSOAS.....................................................................................................................................9
1.2.1 Gestão por competências........................................................................................................10
1.2.2 Gestão do Conhecimento.........................................................................................................14
1.2.3 Gestão da Cultura, do Clima e das Mudanças Organizacionais............................................16
Esta é mais uma disciplina de Gestão de Pessoas. Ela tem por objetivo geral de apresentar os modelos
e processos que guiam as pessoas dentro da organização. Esta disciplina está dividida em 2 unidades,
conforme descritas abaixo. Lembre-se de que você não estará só nesse processo, estarei com você em cada
unidade, motivando-o na sua caminhada, prestando as orientações, alimentando você com informações e
sanando as dúvidas que poderão surgir no decorrer da disciplina.
Encontro você nas webs conferências, nos nossos encontros previamente agendados na sala de aula
virtual e no polo de apoio presencial.
Bons estudos!
Apresentação da Unidade I
Olá, vamos dar início à disciplina e começaremos por entender os diferentes modelos de
Gestão de Pessoas, desde os seus primórdios até os dias atuais. Falaremos também da diferença
entre gestão de pessoas e gestão com pessoas.
Então vou lhe ajudar falando mais sobre isso. Vem comigo!
Gerir organizações nos dias atuais é muito diferente do passado. Atualmente, o ambiente
organizacional está muito mais complexo e dinâmico, visto que as empresas atuam em um
contexto global, diversamente do passado que era restrito a um âmbito mais local. Nesse contexto,
a concorrência foi ampliada e a os aspectos que influenciam as empresas (clientes, parceiros,
fornecedores, etc.) foram diversificados. Considerando isso, as organizações que querem se tornar
(ou continuar sendo) competitivas no mercado precisam se atualizar constantemente e focar nas
pessoas.
Nesse sentido, considerando os princípios de cada empresa, para Alho e Carvalho (2007),
cada fase da evolução do modelo de gestão implicou em um modelo diferente de Gestão de Pessoas,
sendo eles: Modelo Clássico; Modelo Motivacional; Modelo Estratégico; e Modelo Competitivo.
O Modelo Clássico era baseado na Administração Clássica. Como a demanda era maior
que a capacidade de produção, o foco era em produzir mais e da melhor maneira possível. A
preocupação era voltada para a execução criteriosa das tarefas, as regras e padrões eram essenciais
e a natureza do trabalho era operacional. A orientação gerencial atentava para a supervisão da
execução correta das tarefas pelos funcionários (ALHO; CARVALHO, 2007).
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Ferreira et al. (2006) apontam que um dos principais problemas desse modelo reside no
trabalhador. Os trabalhadores não eram considerados algo além de uma “máquina humana”
totalmente submissa ao controle do supervisor. No entanto, ao realizar tarefas tão repetitivas e
com uma rotina tão rígida, o trabalho ficava desinteressante e sem possibilidade de aprendizado.
Devido a isso, os trabalhadores acabavam por se desmotivar, adoecer, perder o interesse na
organização, fazendo assim com que o rendimento de trabalho não fosse suficiente.
Diversos estudos realizados por pesquisadores como Mayo, Dewey, Lewin e Maslow
apontaram que a satisfação das pessoas é “determinante para os níveis de produtividade” (ALHO;
CARVALHO, 2007, p. 13). Gil (2016) complementa que, a partir desses estudos, houve a constatação
de ser necessário considerar que os fatores psicológicos e sociais eram relevantes e impactavam
na produtividade das pessoas. Nesse sentido, Mascarenhas (2008 apud ARELLANO; CESAR, 2017)
afirma que os indivíduos não respondem apenas aos estímulos econômicos, mas que também
é preciso pensar na questão das relações sociais, culturais e psicológicas dentro do contexto
organizacional.
SAIBA MAIS!
Imagine, aluno, você fazendo exatamente a mesma
coisa todo dia. Sem poder alterar nada, sem poder pensar uma
forma melhor de trabalhar, etc. Sugiro que você assista ao filme
Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, para entender como
funcionavam as empresas na época.
A partir desse novo olhar, da escola das Relações Humanas, surge então o Modelo
Motivacional. Esse modelo, embora tenha melhorado a visão sobre as pessoas na organização,
mantinha o foco na produtividade assim como o anterior. As organizações investiam na promoção
do bem-estar de seus funcionários e surgiram os benefícios, principalmente para que as pessoas
resolvessem seus problemas fora do trabalho, não afetando a sua produtividade.
SAIBA MAIS!
Para entender mais sobre a questão dos sistemas, sugiro
que você assista ao filme Ponto de Mutação. No início, ele é um
pouco parado, mas a riqueza e profundidade do diálogo a partir
do momento em que o trio se reúne é muito bom!!!
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Níveis mais altos de produtividade foram possíveis devido à automatização industrial
e com isso não se tem mais o problema de maior demanda do que capacidade de entrega. O
direcionamento da empresa volta-se para o mundo externo e a relação com o cliente deixa de ser
unilateral. Destarte, o cliente passa a ser importantíssimo, pois as empresas que mais se destacam
são aquelas que compreendem melhor as necessidades deles, visto que agora eles passaram a ter
a possibilidade de escolha do que queriam consumir. Isso impactou diretamente nas organizações
e elas começam a definir missão, visão e valores buscando estratégias para alcançar os objetivos
organizacionais (ALHO; CARVALHO, 2007). Inicia-se aí uma ruptura em que “não é mais a motivação
genérica que o modelo deve buscar. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas
necessidades estão prontos para atuar, mas isso pode não significar absolutamente nada para as
diretrizes estratégicas da empresa” (FISCHER, 2002, p. 24).
A partir dos anos 2000, principalmente com o advento da internet, as empresas entraram
em competição, já não apenas em nível local, mas sim em um contexto global. As concorrentes
podem ser as empresas do mesmo bairro, cidade, país ou em qualquer lugar do mundo por meio
do ambiente virtual. Como a oferta de produtos é muito grande, os próprios clientes tornam-se
mais exigentes. A diretriz da empresa, então, passa a ser adaptar-se ao ambiente para atender às
constantes mudanças e necessidades dos clientes (ALHO; CARVALHO, 2007). Considerando essa
visão de mundo, surge o Modelo Competitivo.
As pessoas são a base de uma organização. Elas atuam fortemente sobre os ativos
intangíveis (bens que a empresa possui, mas não existem fisicamente) que hoje configuram o
principal diferencial competitivo na sociedade em que vivemos. Os ativos intangíveis envolvem o
capital intelectual, humano e do cliente. O capital intelectual envolve o conhecimento da empresa
(marca registradas, patentes, tecnologias, pesquisas, etc.); o capital humano refere-se aos talentos
e competências que as pessoas têm e aplicam na organização; e, por fim, o capital do cliente diz
respeito ao relacionamento com pessoas, parcerias, fornecedores, etc.
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Uma organização estratégica investe muito nas pessoas para que elas agreguem valor aos
seus processos e produtos. Note que as pessoas aparecem nos três tipos de capital intangível: elas
são o próprio capital humano, são produtoras de capital intelectual e são elas que se relacionam
com o cliente. Assim, o diferencial competitivo não está mais em reduzir custos ou implementar
modelos de gestão valorizando o capital estrutural da empresa (os ativos tangíveis), mas sim
está no fato de as pessoas agregarem valor por meio dos seus conhecimentos, competências e
criatividade.
PARA PENSAR
Você já parou para refletir que, nas grandes empresas
mundiais, os ativos intangíveis são muito mais relevantes do que
os tangíveis? Vejamos a Coca-cola, Apple e Microsoft. Os ativos
intangíveis (marca, direitos autorais, etc.) dessas empresas
valem muito mais do que todo o capital estrutural tangível da
empresa. A marca Ferrari, por exemplo, vale bilhões! Somente
a marca!!! Pense nisso!!! Assim, se os ativos intangíveis são tão
valiosos, é um erro não se preocupar com as pessoas, visto que
elas são produtoras deles.
Nesse sentido, Fleury e Fleury (2000) colocam que as competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo como vemos na Figura 1.
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Figura 1 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização
Fonte: Fleury; Fleury, 2001 apud Carbone et al., 2005 (Adaptada pela autora, 2020).
• Competências Básicas: são aquelas indispensáveis para uma empresa realizar o seu
trabalho. Estão a serviço da manutenção da empresa.
• Competências funcionais: são aquelas comuns a cada função. São os conjuntos de CHA
que permite aos funcionários desenvolver suas funções alinhadas às competências
organizacionais (básicas e essenciais).
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PARA PENSAR
Vamos pensar um pouco sobre a forma e quem contratamos.
Hoje contratamos as pessoas muito mais pelos conhecimentos e
habilidades, por meio de provas, entrevistas técnicas, etc., porém
amanhã pode ser que as demitiremos pelas suas atitudes, pois
não foram devidamente mensuradas no processo seletivo. Quais
processos seletivos ou concurso público que você participou que
buscaram verificar suas atitudes? Reflita comigo. Não adianta
contratar alguém que seja extremamente técnico para um papel
se ele não tem a atitude moral e ética adequadas. Inclusive,
dependendo da atitude que ele tiver, pode impactar no clima
organizacional tornando-o menos agradável, o que irá prejudicar o
ambiente da empresa. Assim, peço que vocês tenham uma atenção
especial para as atitudes, uma vez que conhecimento é possível
aprender, as habilidades são possíveis treiná-las e adquiri-las com
o tempo, mas a atitude, essa é essencial.
Esse modelo compreende desde o momento da estratégia até o alcance do desempenho por
meio do acompanhamento e avaliação. Dutra e Hipólito (2013 apud ORSI, 2017) ainda acrescentam
que cinco aspectos devem ser considerados para a gestão por competências, sendo elas:
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estratégia empresarial e competências relacionadas; níveis de complexidade e responsabilidade
de atuação dos colaboradores; contribuição ou entrega dos colaboradores para as necessidades
da organização; baseada em macroprocessos organizacionais (no lugar de estrutura); e, trajetórias
de carreira.
Bonadiman (2008) apresenta, na Figura 3, etapas que compõem um modelo de gestão por
competências, sendo elas:
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre o assunto, consulte o texto:
BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gestão por
competências: métodos e técnicas para mapeamento de
Competências. Revista do Serviço Público., Brasília, v. 2, n. 56,
p.179-194, Abr/Jun, 2005. Disponível em: https://revista.enap.
gov.br/index.php/RSP/article/view/224/229. Acesso em: 23 out.
2019.
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1.2.2 Gestão do Conhecimento
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Figura 5 – Espiral do Conhecimento
A gestão do conhecimento
Por fim, a Gestão do conhecimento possui métodos e técnicas que podem melhorar o
desempenho de toda a organização, visto que potencializa a capacidade de tomada de decisão,
reduz o ciclo do desenvolvimento de produtos, melhora os serviços, bem como os custos gerais
de um sistema.
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre métodos e técnicas acesse o
livro Knowledge Management Tools and Techniques Manual
disponível no site: https://www.apo-tokyo.org/publications/
ebooks/knowledge-management-tools-and-techniques-manual-
pdf-2mb/. Está em inglês, mas é possível usar o tradutor. Esse
livro é muito recomendando, pois, além de apresentar as
ferramentas, classifica-as conforme o processo de Gestão do
Conhecimento (identificar, criar, armazenar, compartilhar e
aplicar), bem como explica em cada uma o que é, o porquê,
quando, como e onde usar.
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Já a Gestão do Clima age sobre a percepção que as pessoas possuem sobre o seu
ambiente de trabalho e que influencia o comportamento e o desempenho dos colaboradores.
É muito importante conhecer e compreender o clima, visto que ele impacta nas relações, no
comprometimento, assim como na produtividade e engajamento do colaborador na empresa. A
Gestão do clima pode ainda reduzir o absenteísmo e a rotatividade de pessoal.
Dentro do contexto dinâmico e complexo que a sociedade atual impõe, faz-se necessário
que as organizações implementem programas de mudanças, para poder dar contar das demandas
lançadas pelo mercado a partir do advento da globalização. Os clientes estão cada vez mais
exigentes, impetrando nas empresas uma produção em larga escala e com diversas opções. Além
disso, os trabalhadores também estão mais exigentes, com necessidades e o somente o salário já
não é o suficiente para manter seus colaboradores motivados e engajados. Assim, novas formas
de estrutura precisam ser pensadas.
A Gestão da Mudança pode ser compreendida como as alterações, sejam elas planejadas
ou não, que ocorrem na organização, decorridas tanto de fatores internos como externos, e
que impactam nos resultados ou relações entre os colaboradores (BRUNO-FARIA, 2000). Wood
Junior (2000) conceitua como qualquer transformação, seja ela estrutural, estratégica, cultural,
tecnológica, humana, etc., que gere impacto em partes ou no conjunto da organização.
Um ponto a ser cuidado são as resistências a mudança. Robbins (2005) coloca que tanto
a organização como seus membros resistem a mudanças. Isso tem um lado positivo que oferece
um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento, no entanto, pode ser uma fonte
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de conflitos funcionais. Fontes de resistências individuais são: os hábitos; segurança; fatores
econômicos; medo do desconhecido; e processamento seletivo de informações. Fontes de
resistências organizacionais são: a inércia estrutural; foco limitado de mudança; inércia do grupo;
ameaça à especialização; ameaça às relações de poder estabelecidas; ameaça às alocações de
recursos estabelecidas. O autor sugere algumas táticas para superar a resistência a mudança,
sendo elas: educação e comunicação (auxiliar o funcionário a compreender a lógica do que é
necessário mudar); participação (convidar os colaboradores a participar das decisões, pois, em
geral, as mudanças são melhor aceitas quando as pessoas fizeram parte da sua elaboração);
facilitação e apoio (os agentes da mudança devem oferecer uma série de esforços no intuito de
auxiliar); manipulação e cooptação (manipulação seria para influenciar e cooptação seria para
influenciar ao mesmo tempo que promove a participação nas decisões); coerção (última das táticas,
é a imposição da mudança). A manipulação, cooptação e coerção apresentam desvantagens.
REFERÊNCIAS
ALHO, M. R.; CARVALHO, P. A. M. de. A Evolução das Organizações
e de seus Modelos de Gestão de Pessoas. In: ALHO, M. R.;
CARVALHO, P. A. M. de. Tecnologia da Informação e os Novos
Modelos De Gestão De Pessoas. Trabalho De Conclusão De
Curso (Especialização), FIA - Fundação Instituto De Administração,
FEA-USP, Brasília, 2007. Capítulo 1, p. 12-17.
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CARVALHO, S. G. de. Cultura Organizacional como fonte de
vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M.
L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão
baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
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NA PRÓXIMA UNIDADE
Até aqui você conheceu os modelos que serão importantes para compreender a forma
como a Gestão de Pessoas é estruturada na Organização. Vimos os modelos tradicionais (clássico,
motivacional, estratégico e competitivo) e as tendências atuais (gestão de competências, do
conhecimento, da cultura, do clima e da mudança organizacional).
Muito bem! Agora vamos em frente e, na próxima unidade, você aprenderá sobre os
processos.
Vem comigo!
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UNIDADE II
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Apresentação da Unidade II
Inspirada em Arellano e Cesar (2017), bem como em outros autores, criei uma proposta de
processos para a gestão de pessoas para trabalharmos no nosso material. Embora consideremos
as competências organizacionais e individuais, os processos serão apresentados de forma geral e
mais ampla, para que vocês possam conhecer e até se identificarem em como eles ocorrem na sua
empresa. Na Figura 6 podemos perceber quais são esses processos: Agregar, Aplicar, Recompensar,
Desenvolver, Manter e Monitorar Pessoas. Nesse sentido, agora vamos falar pontualmente sobre
cada um deles, lembrando que todos são de suma importância, pois eles cuidam das pessoas, e
pessoas que trabalham felizes tendem a agregar mais valor para a empresa.
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Figura 6 – Gestão de Pessoas
PARA PENSAR
Pense na sua empresa, quantas pessoas são necessárias
para realizar todos os processos que envolvem a organização?
Reflita sobre uma empresa aérea e imagine quantas pessoas
precisa em cada setor? São muitas as pessoas envolvidas para
que ela possa cumprir sua função.
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Bom, agora que sabemos que é preciso planejar quantas e quais pessoas/competências a
empresa precisa para realizar seu trabalho, vamos iniciar com o primeiro processo de Gestão de
Pessoas, que trata sobre trazê-las para a organização.
Os autores complementam que o processo de agregar pessoas pode ser realizado por
diversos agentes, entre eles citam: agências de empregos, consultorias especializadas, headhunters.
No caso de o processo ser realizado pela própria empresa, envolve desde profissionais do setor de
Recursos Humanos (RH) como supervisores, gerentes e diretores de linha. Pensando a partir desse
prisma, é preciso compreender a quem cabe escolher esse novo empregado.
Zacarelli e Teixeira (2008, p. 123) colocam que, em geral, “quando são necessários muitos
trabalhadores que vão desempenhar tarefas com pouca complexidade e sazonais, o processo de
escolha dos novos empregados” fica a cargo dos profissionais de RH. No entanto, em outros casos,
em que a complexidade é maior, a escolha envolve um superior com conhecimento sobre o cargo,
ou mesmo mais de uma pessoa da área que está aberta à necessidade de contratação.
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No caso citado acima, os superiores ou pessoas da área estariam envolvidos na parte de
informar a existência da vaga, entrevistar e escolher candidatos, cabendo ao RH todo o restante do
processo. Limongi França (2008) apresenta esse fluxo geral para a realização do processo seletivo
como um todo, no qual você inicia buscando o candidato e finaliza consolidando a contratação e
comunicando aos que não foram escolhidos que a vaga já foi preenchida. Mais à frente, falaremos
desses dois processos de forma aprofundada e serão apresentados muitos dos componentes que
compõem cada etapa desse processo.
Ao delinear a estratégia para atração e seleção, alguns aspectos precisam ser observados,
tais como o mercado de trabalho (oferta/demanda, valores de remuneração e benefícios,
condições de trabalho, etc.), as especificidades da vaga, as competências requeridas e quais serão
as técnicas a serem aplicadas. Muitas empresas possuem um cadastro de pessoas (banco de
talentos), tanto interno quanto externo, que registram potenciais candidatos para futuras vagas.
Esse cadastro pode e deve ser consultado sempre que abrir uma nova vaga na organização. Essa
pesquisa precisa ser embasada nas características que se deseja que a pessoa tenha para ocupar
determinada vaga.
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Inicialmente, temos a identificação de uma vaga a ser preenchida. Isto pode ocorrer por
causa de um desligamento, promoção, transferência, aumento do quadro, perfil da posição,
etc. Após isso, observa-se na descrição e especificação de cargos quais são as necessidades de
conhecimentos, habilidades e atitudes, a experiência prévia, as responsabilidades, as condições de
trabalho, os requisitos mentais e físicos, o nível de complexidade do cargo, entre outros aspectos.
Aqui ainda podem ser definidos quais são os requisitos para a vaga (obrigatórios) e quais são os
desejáveis (é um diferencial que dará uma ligeira vantagem ao concorrente, mas não exclui se a
pessoa não tiver) que os candidatos devem possuir.
Tendo a informação sobre todos esses aspectos, nesse momento, define-se a estratégia
de recrutamento e seleção (R&S) que será adotada, por exemplo: recrutamento interno, externo,
critérios e etapas, técnicas que serão utilizadas, etc. O próximo passo é verificar o banco de talentos
para observar se existe candidato cadastrado adequado para o perfil da vaga que está em aberto.
No caso de existir, chamam-se os candidatos eleitos, podendo ser eles internos ou externos à
organização. Se não existir, é preciso aplicar outras técnicas de recrutamento externo. Após essas
etapas, como você pode perceber pela cor diferenciada na Figura 8, inicia-se a seleção de pessoal
por meio da triagem e atendimento dos candidatos.
PARA PENSAR
Você está inscrito no banco de talentos da sua empresa
apresentando todas as suas competências? Atualizou suas
qualificações? Apresentou os seus interesses? Caso você não
esteja trabalhando, está se cadastrando nos sites das empresas
que possui interesse? Está colocando todo o seu potencial na
descrição?
Dica: não invente coisas e nem minta, pois na parte
de seleção você será questionado e muitas vezes terá que
comprovar aquilo que colocou no cadastro.
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2.1.1.1.2 Recrutamento Externo
O Recrutamento externo ocorre quando o objetivo é buscar candidatos que ainda não são
colaboradores da organização. Esse objetivo decorre de várias razões, entre elas o fato de não
haver colaborador com as competências exigidas para o cargo, pela necessidade de buscar novos
talentos para inovar na composição das equipes de trabalho, bem como pela emergência para
atuação na vaga (sem tempo para treinamento do funcionário atual) (RODRIGUES; ARELLANO,
2017). Formas de recrutamento externo podem ser jornais, consultas do banco de talentos/
cadastro externo, sites de empregos; linkedin; redes sociais; grupos de Whatsapp; associações
de classe; sindicatos; universidades e escolas; conferências e palestras sobre o tema; networking;
contatos com outras empresas; agências de emprego; headhunters; empresas de recrutamento;
programa de indicação de funcionários; banco de talentos externo; cadastro de ex-empregados,
etc.
O Recrutamento no plano misto pode começar pelo recrutamento externo passando para
o recrutamento interno. Pode começar pelo recrutamento interno e passar para o externo. Pode
lançar o recrutamento interno e externo simultaneamente. Existem vantagens e desvantagens
nos dois tipos de recrutamento (Quadro 1), sendo possível mesclar e realizar os dois de forma
complementar. Contudo, é preciso tomar cuidado na divulgação, seja ela interna ou externa.
Fonte: Rodrigues; Arellano, 2017; Araújo; Garcia, 2009 (Adaptado pela autora, 2020).
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É importante divulgar todas as informações que envolvem o cargo, para gerar um interesse
genuíno dos candidatos e não ter surpresas depois. Cito, como exemplo, você esconder a cultura
organizacional do candidato, ou mesmo o salário. Pense em você realizando todo o processo e,
ao final, quando você divulga o salário ou as condições de trabalho, o candidato eleito não tem
interesse em continuar. No último semestre de 2019, um aluno veio conversar comigo e relatou
que foi chamado para uma vaga na aviação. O horário seria de 4 horas diárias. Ele foi até a terceira
etapa do processo seletivo, quando o salário foi revelado. Neste momento, ele optou por se retirar
do processo, uma vez que precisava de um salário maior para o seu sustento.
Um ponto que é muito importante ser ressaltado: a ideia do recrutamento não é buscar o
máximo de candidatos para uma vaga, mas sim buscar o máximo de candidatos QUALIFICADOS
e com TALENTO para a vaga, ou seja, a ideia é qualitativa e não quantitativa. Mesmo quando você
precisa recrutar muitas pessoas, você quer as que tenham melhor potencial para a sua vaga. Veja
bem que eu coloquei o MELHOR POTENCIAL, nem sempre o que possui mais títulos, cursos, etc.
(conhecimentos e habilidades) é o melhor para a sua vaga, mas sim aquele que tem a atitude que
vem ao encontro da sua cultura organizacional. Conhecimento é possível ensinar, habilidade com
o tempo a pessoa desenvolverá, mas a atitude, ah essa é essencial!
Por isso é necessário tomar cuidado ao recrutar, pois quando você recruta de forma errada,
você não atrairá bons candidatos e a chance de uma boa escolha para atender as necessidades
da organização diminuem consideravelmente. Mas se você fizer da maneira correta, poderá ter
excelentes opções de escolha e com isso aumentar a possibilidade de sucesso do novo contratado
no cargo.
Isso é muito importante considerar, pois o processo de R&S gera custos na empresa e
impacta em outros processos, tais como o desenvolvimento. Por exemplo: Imagine você tendo todo
o investimento para recrutar, selecionar e contratar alguém para uma determinada vaga e, após
um recrutamento mal executado, a escolha foi apenas satisfatória, uma vez que você não tinha
muitos candidatos adequados. Daí você contrata o novo funcionário e o leva para treinamento.
Investe no treinamento deste e depois de um mês ele percebe que não quer ficar na empresa e
o cargo não combina com ele. Todo o investimento do recrutamento, seleção e treinamento vão
embora. Então, muita atenção na hora de recrutar!
Rodrigues e Arellano (2017, p. 69) citam o livro de Kathy Shwiff, denominado de Contratando
Pessoas, para evidenciar aspectos que devem ser considerados antes de divulgar qualquer vaga:
• Examine a descrição do cargo para tornar claras as qualidades que se deseja para
o candidato.
• Avalie onde os profissionais mais adequados e que têm talento para o cargo
costumam procurar uma colocação no mercado de trabalho.
• Não negligencie candidatos que estejam empregados. Chegue até eles também,
anunciando a vaga em sites relacionados ao setor ou em sites não vinculados a
trabalho.
• Esteja certo dos motivos que possam atrair uma pessoa a trabalhar para a sua
empresa.
• Entenda com clareza o papel do cargo disponível e sua função dentro da equipe e
da sua organização.
• Se você contratou uma empresa externa para a realização deste trabalho, discuta
com ela as expectativas e estabeleça metas e cronograma de trabalho.
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Para avaliar e verificar se este foi efetivo e cumpriu o seu objetivo, alguns pontos podem
ser observados: medidas de critério global (porcentagem dos cargos preenchidos, o tempo para
o preenchimento, os custos empreendidos, o tempo de permanência na empresa de pelo menos
um ano das pessoas que foram escolhidas, cargos preenchidos por pessoas satisfeitas nas suas
novas posições); medidas de critério do recrutador (número de entrevistas realizadas, análise
da qualidade dos entrevistados, porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e
porcentagem de quais desempenham bem, custo por entrevista); medidas de critério do método
de recrutamento (número de candidatos apresentados, número de candidatos qualificados,
custo por candidato, tempo requerido para gerar candidatos para começar a trabalhar, custo de
cada admissão, qualidade dos candidatos que foram admitidos – desempenho, rotatividade, etc.)
(ROCHA; ROCHA; DURAN, 2009).
2.1.1.2 Seleção
A seleção refere ao momento em que são aplicadas técnicas para identificar o candidato
com maior potencial para atender a demanda da vaga. Para Lacombe (2011, p. 97), “a seleção
abrange um conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos
disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Faissal et al. (2005)
acrescentam que é nessa etapa em que os candidatos são analisados para a verificar se possuem
as competências necessárias para executar com eficiência e eficácia aquilo que lhe é incumbido e
se agregam valor ao seu cargo.
Lacombe (2011) postula que, para uma seleção ser excelente, é preciso um amplo universo
de candidatos, pois quanto mais candidatos tiver melhores serão as possibilidades de escolha. Já
a partir da minha visão, acredito que não basta um número alto de candidatos, sendo primordial,
além do quantitativo alto, concorrentes adequados e com bom potencial. Assim, para que a
seleção obtenha sucesso, é imprescindível saber quais são as particularidades que o cargo, e em
decorrência a vaga, demandam.
Para Rocha, Rocha e Duran (2009), o processo de decisão final possui três modelos:
• Seleção: existem vários candidatos para a vaga. Cada um é comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo da vaga aberta e o mais adequado é selecionado.
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Zaccarelli e Teixeira (2008) apontam que não existe um método perfeito ou ideal, pois toda
seleção tem elementos objetivos e subjetivos. Os autores citam como exemplo a contratação de
um desenhista. Por mais que você peça para ele realizar um desenho e entregar, ainda há questões
como trabalho em equipe, princípios éticos do candidato, entre outros que devem ser avaliados
também. Nesse sentido, a seleção deve ser adaptada conforme o seu objetivo e a escolha das
etapas e das técnicas a serem aplicadas deve ser específica à demanda. Ainda é possível considerar
alguns critérios para escolher as técnicas de seleção, sendo eles (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2008):
São muitas as etapas de uma seleção e você pode desenhá-la conforme a demanda da sua
empresa. Mas, para fins didáticos, apresentamos um fluxo bem completo conforme verificamos
na Figura 9:
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Figura Figura 9 – Etapas da Seleção, com base em Rocha, Rocha e Duran (2019)
2.1.1.2.1 Triagem
Após os candidatos recrutados, é dado início ao procedimento de triagem por meio da
análise de currículos. Nesse momento, é preciso ter claro quais são os requisitos mínimos para
a vaga. O primeiro passo é excluir aqueles que não apresentam os requisitos da vaga. Assim, os
que atendem ao mínimo seguem adiante e os que não possuem são recusados ou encaminhados
para outra vaga. Você pode pontuar os que apresentam os diferenciais sugeridos na abertura
da vaga, dando uma vantagem parcial por apresentarem mais aspectos desejados para o cargo.
Ribeiro (2006) apresenta um roteiro para realizar uma análise dos currículos. A partir desse roteiro,
atualizei para a nossa realidade:
a. Faissal et al. (2005) coloca que embora atualmente seja muito valorizada a
diversidade nas experiências profissionais, a estabilidade deve ainda ser levada
em consideração, pois qualquer resultado precisa de tempo para ser produzido
e, assim, uma certa estabilidade deve ser considerada como um aspecto positivo.
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b. A consistência dos dados e informações, “a clareza e a precisão na descrição dos
resultados do trabalho, extensas descrições de instrução, lacunas cronológicas,
profusão de dados pessoais”, devem ser observados atentamente, uma vez que
revelam indicadores importantes da trajetória profissional (FAISSAL et al., 2005, p.
87).
6) Situação: definir se não será aproveitado o currículo ou seguirá para outras etapas.
Olhe bem como os currículos são analisados. Fique atento ao preencher o seu com essas dicas
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Quadro 2 – 10 passos para um currículo nota 10!
Limongi França (2008) apresenta 10 passos para montar um currículo nota 10:
1) Comece com os dados pessoais: nome, endereço, telefone celular, email, nacionalidade,
idade e estado civil. O endereço é importante, pois a questão da proximidade é relevante para os
recrutadores. Se não for obrigatório, não apresente a pretensão salarial no currículo. Gil (2016)
coloca que uma seção que apresenta os dados pessoais muito longa, bem como apresentar-se como
consultor independente sem relacionar as atuações, pode indicar pouca experiência do candidato.
2) Deixe claro seus objetivos: coloque o cargo e a área que deseja (seja breve). Se você ainda
não é experiente, explique por que você escolheu essa profissão e como está se direcionando para
ela. Cuidado para não restringir muito o seu currículo afirmando que somente uma função lhe cabe,
mas também procure não ampliar muito, pois não adianta dizer que está interessado em 10 áreas
diferentes.
3) Capa colorida não ajuda: se você entregar um currículo dentro de pastas com cheiro,
coloridas, etc., em geral isso não é bem visto. A autora coloca que a preocupação muito alta com a
estética pode imprimir a ideia de compensação pela falta de algo. O segredo é usar folhas brancas
ou recicladas, limpas, sem amassado e bem formatado. Até o tipo de letra é considerado importante
(courier, arial, times, cambria). Negritos, itálicos e sublinhados só devem ser utilizados com o intuito
de organizar as informações. A língua portuguesa deve estar impecável.
4) Currículo sim, biografia não: um erro é achar que quanto maior o currículo, melhor ele
será. Na verdade, muitos recrutadores possuem inúmeros currículos para analisar e não podem
perder tempo lendo informações desnecessárias e nem procurando as informações (por isso a
importância da ordem e formatação do documento). Pode inclusive apresentar palavras-chave para
facilitar a visualização do selecionador. Uma pesquisa realizada pela Catho aponta que os currículos
são descartados em questão de segundos pelos recrutadores, sendo o tempo médio de avaliação
por parte dos recrutadores é que 30% leva apenas de seis a 10 segundos antes de descartar o
currículo; 27% utiliza 11 a 29 segundos; 21% precisa de mais de um minutos, 17% emprega de 30 a
59 segundos e 5% chegam a levar apenas 5 segundos antes de remover o currículo da fila de análise
(EPOCA NEGÓCIOS, 2019). Devido a isso a importância da estrutura do currículo, sendo que duas
folhas são o ideal.
6) Minha formação: nos dias atuais, a formação acadêmica faz muita diferença, visto que
promove conhecimento, habilidades e atitudes que farão diferença na atuação profissional do
indivíduo. Apresente todas as suas formações. Atenção para os cursos complementares, aponte
somente os relevantes e com carga-horária adequada. Cursos relâmpagos não contam ou não tem
um peso considerável e ainda ocuparão espaço que poderia ser melhor aproveitado.
32
8) Carta para meu futuro chefe: a carta de apresentação serve para personalizar o currículo e
mostrar se você serve ou não para a vaga que está aberta. A carta de apresentação deve responder
três perguntas básicas: quem sou, o que quero e o que realizei na carreira até hoje. O ideal é ficar
em 20 linhas. Algumas palavras mágicas, colocadas no tempo verbal correto – pretérito perfeito, vão
ajudar: realizar (um projeto); organizar (uma equipe); implantar (um processo); atingir (resultados);
motivar (pessoas); delegar (tarefas); criar e executar (soluções).
9) Como devo enviar meu currículo: Não existe um consenso. Grande parte das empresas
possui cadastro on-line, você deve preenchê-lo. Pode ser enviado por email também, além de anexo,
procure colocar no corpo do texto o conteúdo para garantir a visualização. Outra forma é conversar
com colegas que trabalham na empresa aérea, ou aeroporto, etc. e pedir para que eles te indiquem.
Também existe a possibilidade de entregar na empresa o currículo impresso, mas muitas vezes você
gastará dinheiro em cópias e as empresas nem olharão, pois optam pelo processo exclusivo on-line.
Sugiro que antes de fazer muitas cópias, procure perguntar se as empresas aceitam o currículo
impresso e, somente após isso, você ir entregá-lo.
10) É só?: Mesmo depois que você entrar em uma empresa, mantenha seu currículo atualizado,
seja para crescimento interno ou para novas possibilidades externas.
Fonte: Limongi França, 2008; Gil, 2016; Época Negócios, 2019 (Adaptado pela autora, ano).
2.1.1.2.2 Testes
Os testes podem ser de capacidade/desempenho, conhecimento, psicológicos,
personalidade, inteligência emocional, integridade, interesse, etc. Rocha, Rocha e Duran (2009)
apresentam aspectos de cada um desses testes:
• Teste Psicológico : são aplicados para medir os aspectos mentais das pessoas, suas
aptidões, habilidades, conhecimentos, valores, atitudes, memória, atenção, fluência
verbal, rapidez perceptual, agressividade, impulsividade, etc. Os testes psicológicos
possuem três atributos: predição (serve para prognóstico de desempenho no cargo);
validade (afere a variável que pretende medir); precisão ou fidedignidade. É preciso
ressaltar que os testes psicológicos são muito importantes e devem ser aplicados
dentro do contexto e de forma bem planejada para que ele atenda àquilo que está
sendo proposto.
33
Atenção: testes psicológicos são de uso exclusivo de psicólogos!!! É preciso
de alguém formado em psicologia e com registro no conselho regional de psicologia
para aplicar.
¹Nota da autora: acredito que os testes psicológicos, de personalidade e de integridade, assim como as
técnicas vivencias (de que falaremos a seguir) são muito importantes, pois, destinados para esse fim, esses
podem auxiliar a compreender as atitudes e valores do futuro colaborador. Isso ajudaria a reduzir a questão
do turn over ou rotatividade, pois alguns processos seletivos são voltados para a contratação por meio de
aferição de conhecimento e habilidades, esquecendo de avaliar a atitude, o que pode impactar naquela
máxima: hoje contratamos por conhecimento e habilidade, amanhã demitiremos por atitude.
34
PARA PENSAR
Caro aluno, como estão as suas referências? Se a nova
empresa ligar para sua antiga, quais serão os comentários a
respeito de você?
2.1.1.2.5 Entrevistas
A entrevista é uma das técnicas mais importantes na seleção, por isso deve ser conduzida
com muito cuidado e por um profissional experiente, que seja capaz de identificar se há algum
fator subjetivo interferindo no processo. Zaccarelli e Teixeira (2008) apontam que a entrevista é um
elemento central na seleção. É o momento de encontro entre as pessoas, em que o entrevistador
tem como missão avaliar e por isso precisa cuidar, pois carrega consigo seus valores, visão de
mundo e personalidade e ele não devem interferir no resultado. Uma forma de diminuir um viés
subjetivo é que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato (LIMONGI FRANÇA, 2008)
A entrevista de seleção visa identificar aspectos sobre a pessoa, sua qualificação, se possui
interesse, potencial, motivação, atitude, entre outras características. É o momento para apresentar
a cultura organizacional e ver se o candidato se encaixa. A entrevista técnica é mais voltada para
os conhecimentos que a pessoa tem sobre o cargo. Serve também para que o requisitante da vaga
possa ter uma impressão sobre o concorrente.
São vários os tipos de entrevista para seleção (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2009, p. 155;
LIMONGE FRANÇA, 2008):
35
• Padronizada apenas nas perguntas ou Semi-estruturada: as perguntas são
elaboradas previamente, mas permitem uma resposta mais aberta.
• Diretiva: não especifica as questões, mas sim a resposta que se deseja obter. Assim,
quem elabora as perguntas é o entrevistador com o intuito de conhecer certos conceitos
espontâneos do concorrente.
• Não Diretiva: totalmente livre, sem especificar nem as perguntas e nem as respostas
desejadas, ou seja, o próprio candidato determina o encaminhamento. As perguntas
realizadas são abertas e bastante amplas.
Além dos tipos, a forma de realização também pode ser diferenciada: entrevista face a face;
entrevista utilizando mídia como meio de comunicação, individual ou coletiva. Todas possuem
vantagens e desvantagens. A entrevista face a face exige a presença dos dois ao mesmo tempo
e no mesmo lugar, o que limita o número de concorrentes. No entanto, para a observação do
comportamento, é um excelente instrumento. A entrevista por meio de mídia facilita o encontro,
pois não há necessidade de deslocamento físico do candidato. No entanto, para realizar essa
entrevista, é preciso mais do que a competência técnica e habilidades específicas de relacionamento,
é preciso criar um ambiente adequado em sintonia entre entrevistado e entrevistador. Ambos os
modos (face a face e por meio de mídia) podem ser realizados de forma individual (sozinho) ou
coletiva (em grupo).
Existem alguns fatores que podem influenciar na qualidade da entrevista (LIMONGI FRANÇA,
2008):
• É preciso conhecer sobre o cargo para saber o que é de real importância no momento
de analisar.
36
que a estratégia de condução seja totalmente livre).
• Evitar impressões baseadas em estereótipos. Isso pode interferir em uma visão clara de
quem é o entrevistado. Busque manter-se neutro.
Nesse mesmo direcionamento, Ribeiro (2006) apresenta uma série de dicas que podem
auxiliá-los.
Desenvolvimento da Entrevista
• Providencie treinamento para os entrevistadores.
• Baseie as questões na análise do cargo.
• Dirija a entrevista para o assunto que deseja abordar.
• Controle informações auxiliares. Restrinja o bate-papo fora do assunto, senão a entrevista se
prologa demais.
• Verifique, cuidadosamente, a ficha do candidato, para saber o suficiente sobre a vida e a
carreira dele.
• Observe a apresentação pessoal do candidato: unhas, vestuário, etc.
• Seja objetivo. Evite ver o entrevistado com a “lente” de seus preconceitos. Examine seus
próprios preconceitos.
• Escute o candidato e demonstre interesse pelo que ele fala. Evite emitir opiniões ou
comentários extensos. Mantenha a postura de escuta, pois o candidato deverá falar mais.
• Evite manifestações de reações durante a entrevista.
• Evite perguntas de sim e não, pois desencorajam o entrevistado a falar.
• Evite perguntas que coloquem o candidato na defensiva.
• Tome notas detalhadas.
• Procure saber quais os interesses profissionais e os hobbies do candidato, para poder ter
uma ideia de como ele se relaciona com a respectiva profissão e se dedica o tempo livre à
realização de outras atividades.
• Seja sincero sobre os aspectos negativos do emprego.
Abertura da entrevista
• Inicie a entrevista cumprimentando o candidato e apresentando-se.
• Utilize alguma forma descontraída para deixar o candidato à vontade. Adote uma dessas
alternativas:
- Abordagem pelo ponto comum: vejo que ambos nascemos...
- Abordagem “sem foco”: Você pode apontar para algo na sala e comentar ou inserir um
assunto como “li algo interessante no jornal hoje...”
Tipos de perguntas
• Que provoquem reflexão e discussão.
• Que promovam expressões de opinião e sentimento.
• Que assegurem uma análise completa.
• Que sugiram pontos de similaridade.
• Que façam o entrevistado se manifestar com uma resposta específica.
• Que revelem a experiência do candidato.
37
Impressões sobre o candidato
Positivas Negativas
• Chega com antecedência. • Chega tarde.
• Revela atitude positiva. • Mostra atitude fraca.
• Apresenta currículo bem feito. • Apresenta-se de maneira forçada.
• Comporta-se com naturalidade. • É sisudo.
• Atém-se aos pontos perguntados. • Seu tom de voz é regular/inaudível.
• Fornece informações negativas • Muda de assunto.
voluntariamente. • Fala apenas de seus pontos favoráveis.
• Dá respostas espontâneas. • Faz longas pausas, antes de responder.
• Fala bem das pessoas. • Critica os outros.
Fonte: Ribeiro, 2005, p. 81-86; Gil, 2016, p. 133. (Adaptado pela autora, 2020).
Para finalizar, apresentamos o passo a passo da entrevista conforme delineado por Rocha,
Rocha e Duran (2009), sendo eles a preparação > ambiente > processamento > encerramento
> avaliação.
38
preexistentes no candidato que possam ser agravadas pelo trabalho” (RODRIGUES; ARELLANO,
2017). Um outro exame que pode ser exigido em empresas aéreas é o teste toxicológico.
ATITUDES
Honestidade Dinâmica de Grupo Propor uma situação na
Entrevista dinâmica em que coloque
em choque a honestidade do
candidato.
Pergunta: No caso do
supervisor lhe fazer um pedido
que seja inapropriado, porém
extremamente necessário para
a empresa, como você lidaria
com isso.
Nesse quadro, criei apenas alguns exemplos, mas você deve fazer isso para cada um dos
conhecimentos, habilidades e atitudes que são necessários avaliar, pois são imprescindíveis para
a execução do cargo em questão. Observe que você pode utilizar mais de uma técnica para cada
um dos itens, bem como pode usar a mesma técnica para mais de um aspecto que está sendo
avaliado. Após isso, é só criar métricas para avaliar se o candidato atendeu ou não o esperado.
Os dados e informações obtidos devem ser avaliados. Avaliar é uma tarefa bem complexa e
depende de diversos fatores. É preciso analisar aspectos comportamentais e de capacitação para
o exercício da função.
39
Esse processo de avaliação requer algo mais que a simples análise de dados. Requer
sua interpretação, ou seja, o tratamento desses dados de tal forma que ao final do
processo seja possível, com certa margem de segurança, definir as vantagens e
desvantagens da contratação do candidato (GIL, 2016, p. 133).
Assim, terminadas as etapas de seleção, é o momento de montar o laudo final antes de tomar
a decisão. É preciso realizar uma pesquisa histórica sobre o candidato, esclarecendo possíveis
pontos de dúvidas, bem como verificar aspectos legais. É redigido um documento apresentando
os pontos analisados contando com aspectos como núcleo familiar, vida educacional, experiência
profissional, requisitos mentais e físicos, fatores de personalidade pontos positivos e negativos,
bem como considerações gerais. Com todas as informações coletadas, é possível fazer uma análise
global dos candidatos comparando-os e classificando-os hierarquicamente. Para isso é importante
definir indicadores de desempenho que sejam mensuráveis.
Após isso, é a tomada de decisão que ocorre em três níveis: junto ao selecionador, à chefia e
ao departamento de gestão de pessoas. Para a tomada de decisão, existem recomendações, entre
elas cita-se que “é mais importante considerar as realizações do que as credenciais do candidato;
preconceitos de raça, idade e religião devem ser excluídos, pois levam a ver nos candidatos defeitos
inexistentes” (GIL, 2016, p. 134). Finalizando o processo, é preciso encaminhar para a contratação e
dar o feedback para os candidatos não escolhidos. Atenção: É muito importante que o profissional
do RH dê o retorno a cada um dos candidatos!
A orientação é muito importante, pois, a partir do que for trabalhado nela, determinará o
sucesso e adaptação do novo colaborador na empresa. Assim, os componentes da orientação de
pessoas envolvem a cultura organizacional e a socialização.
Sobre a cultura, é preciso reforçar que ela deve ser apresentada, transmitida, aprendida e
trabalhada para que o funcionário a aceite e contribua com esta. Nesse sentido, é preciso que você
entenda quais os tipos de culturas possíveis com a qual você irá socializar o seu novo colaborador
(SOUZA et al., 2005):
• A cultura da pessoa: a ênfase é dada às pessoas e àqueles que trabalham ali e se veem
cedendo seus talentos para a organização. Busca-se o atendimento das necessidades
pessoais dos colaboradores e a autoridade é pouco exercida, uma vez que as
pessoas estão engajadas e realizam o seu trabalho unindo os objetivos pessoais aos
organizacionais. Exemplo são as associações de profissionais, conselhos da profissão,
etc.
• A cultura voltada para funções: possui uma hierarquia bem definida e posições
especializadas. Os valores buscam a minimização da imprevisibilidade, em que o
planejamento e a tomada de decisão são separados da execução. Ênfase na segurança,
ordem e carreira construída ao longo do tempo dentro da organização.
Agora que conhecemos alguns dos tipos, lembre-se de que culturas fortes, voltadas
para a mudança, que consideram as pessoas, valorizam o trabalho em equipe e promovem o
compartilhamento do conhecimento potencializam as organizações, bem como promovem o
senso de identidade entre todos.
Atualmente, um termo muito usado para se referir à socialização é Onboarding. Ela trata
da maneira como o funcionário é recebido e integrado à cultura organizacional. Para Shinyashiki
(2002, p. 175), uma boa socialização promove uma nova autoimagem, comprometimento, valores
e talentos para esse sujeito.
41
A admissão do candidato e o choque com a realidade, com a confirmação ou a
negação das expectativas, vão influenciar o processo de socialização ou determinar
a saída do novato. Quando novos empregados entram na organização vivenciam um
choque de realidade ou surpresa, em especial quando seus pressupostos existentes
em relação aos eventos apresentados não combinam com os que vigoram no novo
ambiente.
Nesse sentido, trabalhar a inserção do novo colaborador, para que essa seja adequada,
envolve quatro aspectos: o agente, o processo, o alvo e o resultado. O agente é alguém considerado
fonte do que é preciso ser aprendido. O processo é o de aprendizagem. O alvo é a pessoa que
está sendo socializada. E, por fim, o resultado é algo que se busca aprender (SHINYASHIKI, 2002).
Quanto mais tranquila for essa entrada do colaborador, com o maior número de conhecimentos
necessários, melhor será a sua adaptação. O autor (2002, p. 168) complementa que a socialização
ocorre por meio de três processos: a aprovação social; a aprendizagem imitativa; e, internalização.
Esse é um modo de controlar o indivíduo, pois a socialização
Um ponto que deve ser elucidado é sobre a Socialização versus Personalização. Enquanto
a organização visa introduzir o colaborador à sua realidade (necessidades e expectativas) –
socialização, o sujeito busca influenciar a organização para se colocar em uma situação de trabalho
que lhe satisfaça e permita o alcance dos seus objetivos pessoais. É uma via de mão dupla. Nesse
momento, o que se busca é a aprendizagem recíproca, em que as duas partes se adaptam uma
a outra. Para promover essa adaptação de forma satisfatória, a socialização ocorre em estágios
(Quadro 5) que devem ser trabalhados.
• Confirmação ou
desconfirmação das
expectativas.
• Conflito entre necessidades
pessoais de trabalho e
Confronto e aceitação da
ESTÁGIO 1 climas organizacionais.
realidade organizacional.
• Descoberta dos aspectos
pessoais reforçados, dos
não reforçados e dos
punidos pela organização.
42
• Iniciação das tarefas do
novo cargo.
• Definição dos papéis
interpessoais com respeito
aos colegas e ao chefe.
• Aprender a lidar com a
resistência a mudanças.
ESTÁGIO 2 Obtenção da clareza de papel.
• Congruência entre à
autoavaliação do novato e a
da organização.
• Aprender a trabalhar com
dado grau de estrutura e
ambiguidade.
• Aprender os
comportamentos
congruentes com os da
organização.
• Resolução de conflitos no
trabalho e entre interesses
de dentro e de fora do
trabalho.
• Comprometimento com
Localização no contexto
ESTÁGIO 3 o trabalho e com a
organizacional.
organização, estimulado
pelo desafio do trabalho no
primeiro ano.
• Estabelecimento de uma
autoimagem alterada, de
novos relacionamentos
interpessoais e adoção de
novos valores.
• Obtenção de estabilidade
e comprometimento
organizacional.
• Alto nível de satisfação
geral.
• Sentimento de aceitação
Detecção de sinais de mútua.
ESTÁGIO 4
socialização bem-sucedida. • Envolvimento com o
trabalho e motivação
interna.
• Envio de sinais de aceitação
mútua entre o novato e a
organização.
Além dos estágios, existem estratégias para realizar bem o programa de orientação (VAN
MAANEN, 1976 apud SHINYASHIKI, 2002):
43
singulares particularizadas; já na coletiva, ocorrem experiências comuns de
aprendizagem que permitem o conhecimento de respostas padrões a serem adotadas
(ex: serviço militar).
44
PARA PENSAR
Você já percebeu que, desde o momento do recrutamento, já
estamos falando em um cargo? Quando nos candidatamos à empresa,
estamos nos candidatando para realizar um conjunto de atividades
que ficam sob um determinado cargo. Por isso que, ao realizarmos
a abertura de uma vaga e para escolhermos o melhor candidato, é
necessário saber tudo que acontece no cargo. Outro ponto importante
é que, desde o momento em que a pessoa ingressa na organização e
durante toda a sua permanência, ela está ligada a um cargo. Pense
nisso e diga: qual é o cargo que você ocupa hoje?
Nesse sentido, em geral, quando queremos saber o que uma pessoa faz na organização
perguntamos qual é o cargo que desempenha. Isso nos informa o que ela faz e também a posição
hierárquica que ela ocupa (OLIVEIRA, 2008). Oliveira (2008) ainda apresenta a classificação do
cargo, sendo eles:
• Pleno (PL): este profissional desenvolve atividades que exigem conhecimentos com
experiências e práticas prévias. A supervisão é recebida menos diretamente. As
responsabilidades são de ordem substancial.
• Sênior (SR): este profissional é altamente qualificado e tem ocupações que exigem
conhecimentos específicos. O trabalho é variado e apresenta complexidade. A supervisão
é recebida de forma indireta e até global.
45
SAIBA MAIS!
Nós temos uma Classificação Brasileira de Ocupações
(CBO), que é um documento que retrata a realidade das
profissões do mercado de trabalho brasileiro. Foi instituída
com base legal na Portaria nº 397, de 10.10.2002. Lá você pode
encontrar as profissões regulamentadas. Detalhes : Descrição;
Histórico de Ocupações; Características de Trabalho; Áreas
de Atividade; Competências Pessoais; Recursos de Trabalho;
Relatório da Família; Relatório Tabela de Atividades; e Conversão
para outros locais são encontrados lá. É um excelente guia
que nos ajuda no desenho, na descrição e na especificação do
cargo que falaremos a seguir. Acesse http://www.mtecbo.gov.br/
cbosite/pages/home.jsf
Cargo amplo: o cargo contem níveis com tarefas e especificações diferenciadas e com
nível de complexidade, escolaridade, conhecimento e experiência crescente. Um exemplo seria o
Analista I, Analista II, Analista III, em que, no nível de analista I, as exigências são mais básicas, para
o nível II, sobe-se o nível de exigência e assim por diante. Isso pode ser utilizado, inclusive, para
promoções na carreira (PONTES, 2015).
Cargo por competência: o cargo também pode ser apresentado em níveis. O grau de
profundidade pode ir de noção (informações teóricas sobre o assunto) até domínio (conhecimento
profundo sobre o assunto). A partir disso, é preciso descrever os conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como caraterísticas de instrução e experiência solicitadas (PONTES, 2015).
O desenho dos cargos tem uma função motivacional importante para os trabalhadores,
pois permite a percepção do significado, das responsabilidades e o conhecimento pelos resultados
do trabalho. Mas cabe ressaltar, que embora possamos enriquecer o cargo considerando o
ocupante, o desenho básico deve conter o que é necessário realizar para alcançar os objetivos
organizacionais, independentemente de quem o ocupe.
46
2.1.2.2.2 Análise de Cargos
A análise do cargo é aspecto muito importante que deve ser considerado. O objetivo é
detalhar todas as funções que compõem um cargo (MARRAS, 2016). Para Pontes (2015), a análise
de cargo é um estudo realizado para compilar informações sobre as atividades componentes do
cargo e quais são as especificações exigidas para o seu ocupante. Dentro da análise de cargos,
realizamos a descrição e especificação do cargo.
47
Figura 10 – Áreas para especificação de cargo
Cabe aqui colocar também sobre a coleta de dados, ou seja, como você irá fazer para
preencher todos essas informações solicitadas para a análise dos cargos? Existem basicamente
três formas de coletar dados para alimentação da análise de cargos, sendo elas: o questionário;
a entrevista; e a observação local. Você pode aplicar somente uma delas ou combiná-las. A
combinação é uma vantagem porque permite coletar mais informações e confirmá-las pelo outro
método. Na Figura 11, apresentamos as vantagens em combiná-las:
48
Figura 11 – Vantagens de combinar os métodos de coleta de dados
Após realizada a análise dos cargos, é preciso realizar a avaliação dos cargos.
Pela avaliação, é estabelecido o valor de cada cargo, o que permite construir uma classificação
hierárquica que será utilizada como base para a remuneração, pois é a partir da análise e avaliação
dos cargos, associada à pesquisa de mercado e às políticas salariais da empresa, que é valorada
a remuneração dentro desta. Para Pontes (2015), a avaliação dos cargos permite estabelecer uma
estrutura salarial que dá base e consistência para o pagamento dos salários. Assim,
A análise pode ser realizada de diversas maneiras, basicamente por métodos quantitativos
e qualitativos, bem como métodos específicos (Figura 12).
49
Figura 12 – Métodos para Avaliação de Cargos
Para fazer a avaliação de cargos, ou seja, estabelecer o seu valor relativo no âmbito da
organização, existem diferentes métodos, que variam segundo sua complexidade. Os mais simples
são de natureza qualitativa, já os de natureza quantitativa são mais complexos. Há ainda métodos
específicos, como: método de Valoração estratégica do cargo, método Hay e a curva de maturidade
(PONTES, 2015). O método mais utilizado nas empresas é o de avaliação por pontos. Ele fornece
uma base muito concreta e detalhada para atribuições de valores aos cargos.
SAIBA MAIS!
Para conhecer mais sobre o assunto, sugiro consultar
a obra PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários:
Carreira e Remuneração. 17. ed. São Paulo: LTR, 2015.
Agora que já conhecemos como vamos aplicar as pessoas na organização, vem o momento
de desenvolvê-las. Isso pode ser dar antes dela efetivamente começar a trabalhar, mas já sabendo
o cargo que ocupará, bem como ocorrer durante todo o tempo em que está na empresa. Esse
processo é composto pelo Treinamento, Desenvolvimento e Educação, que tem como intuito
promover conhecimento, habilidades e atitudes, ou seja, competências aos trabalhadores para
atender às demandas de melhoria de desempenho e comportamento.
50
2.1.3.1 Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Um dos principais fatores em uma organização é treinar seus colaboradores para que eles
possam desenvolver suas competências para aplicá-las cada vez mais no trabalho, agregando valor
aos seus processos produtivos. Qualificar os funcionários é essencial, como podemos verificar na
Figura 13.
A figura nos apresenta três pontos de vista em que capacitar os funcionários é uma prática
que deve ser basilar em uma organização, uma vez que colaboradores não treinados podem
prejudicá-la de diversas maneiras, seja executando suas tarefas de maneira ineficaz até atendendo
um cliente de maneira inadequada. Lacombe (2011) aponta que os funcionários, quando são
contratados, deve-se pelas qualificações gerais que possuem ou pelo potencial futuro, e por isso
empresas precisam treiná-los para que eles conheçam as especificidades e ajam em acordo com
as políticas, as necessidades e os objetivos organizacionais.
No entanto, a capacitação dos funcionários não deve ser somente quando eles iniciam na
empresa, mas sim durante todo o tempo que estiverem nela, pois, ao aplicarem os conhecimentos,
habilidades e atitudes em seu trabalho, que eles adquirem cada vez mais por meio de cursos,
palestras, vivências, etc., estarão dando uma vantagem competitiva para a companhia. Lacombe
(2011) ainda complementa que o treinamento propicia um ambiente desafiador e motivador aos
colaboradores, sendo especialmente atrativo para os bons funcionários que buscam sempre
aprender e evoluir.
Nesse sentido, Gil (2016) afirma que a aquisição de competências não requer apenas ações
pontuais com o intuito de melhorar o desempenho dos trabalhadores, mas sim ações frequentes
que ampliem as qualificações visando o futuro do colaborador na empresa. Pode-se verificar,
dessa forma, que são necessárias ações tanto de treinamento como de desenvolvimento e até
educação dentro da empresa. Ressalta-se que os atos de capacitação devem abranger também
fornecedores, clientes e a própria sociedade, impondo à organização uma atuação mais educativa.
Mas existe diferença entre treinamento, desenvolvimento e educação? Sim, existe. Para
mostrar essa diferença, vou apresentar o Quadro 7, com alguns conceitos pertinentes a essa área.
51
Quadro 7 – Conceitos
52
Agora que sabemos um pouco mais sobre as diferenças de cada um, é preciso falar sobre
como é possível realizar um treinamento e desenvolvimento dentro da empresa. Bom, incialmente,
é um procedimento de cinco etapas conforme a Figura 14.
Atenção! É extremamente necessário realizar esse diagnóstico porque, sem ele, você pode
promover ações desnecessárias e deixar de realizar as que estão fazendo falta para o alcance
53
dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, para o levantamento dessas necessidades, busca-se
conhecer o planejamento estratégico e as metas a serem alcançadas. A partir disso, realiza-se uma
análise que pode ser em três níveis (GIL, 2016, p. 146):
• análise de tarefas: identificação das atividades que compõem as tarefas, bem como
dos requisitos necessários para o seu desenvolvimento eficaz;
O autor (2016) detalha cada um dos níveis. A análise organizacional envolve a identificação,
a estrutura, o planejamento, a produção, as vendas, o potencial econômico-financeiro, os dados
quantitativos dos recursos humanos, a imagem e o clima organizacional. Na análise de tarefas,
é preciso a obtenção de diversos dados como: quais atividades compõem uma ação; quais as
responsabilidades do executante; quais as condições de trabalho e os riscos; e, por fim, quais
os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para realização da tarefa. Já a análise das
pessoas surge a partir do confronto entre a análise das tarefas (conhecimentos, habilidades e
atitudes requeridas) com a análise dos recursos humanos (conhecimentos, habilidades e atitudes
disponíveis).
Amaral e Ferreira (2017) afirmam que, para o diagnóstico, é possível utilizar instrumentos
como: a avaliação de desempenho; avaliação de competências; assessment center ; questionário;
mudanças organizacionais; planejamento estratégico; planos táticos e operacionais; pesquisa de
clima organizacional; planos de segurança do trabalho; entrevistas de desligamento; e identificação
de conflitos. Após o diagnóstico, inicia-se a etapa de planejamento.
2.1.3.1.2 Planejamento
O planejamento envolve a prescrição das ações que serão destinadas para a promoção do
aprendizado. É o momento em que são apontados os recursos, os planos de ensino, a didática,
o conteúdo, a população-alvo, etc. Amaral e Ferreira (2017) classificam o planejamento de três
formas: global, tático e didático.
54
• O didático é o detalhamento das ações a serem realizadas tanto em nível global como
em nível tático. Aspectos abordados nesse tópico são: os objetivos instrucionais;
diagnóstico das necessidades de capacitação; resultados esperados; população-
alvo; atividades instrucionais; cronograma e local; forma de realização; instrutores/
facilitadores/consultores; avaliação; certificação; pontos para o sucesso; e responsável
pelo projeto.
Gil (2016), por outro lado, divide esse momento em dois fatores: Planos e Projetos. O plano
é de cunho mais pedagógico, enquanto o projeto é de natureza mais administrativa. Assim, no
plano, serão apresentadas ações necessárias para a realização da capacitação e, no projeto, serão
apontados os aspectos necessários para desencadear o treinamento (GIL, 2016). O autor afirma
que não há um único modelo de itens que devem ser contemplados em cada um dos aspectos,
mas que, em geral, existem alguns mais utilizados, conforme o Quadro 8.
Plano Projeto
Identificação; objetivos gerais e específicos; Identificação; objetivos; justificativa; população-
conteúdo programático; estratégias de ensino; alvo; conteúdo; carga horária; período de
recursos instrucionais; avaliação; carga horária, realização; local; número de turmas; instrutores;
certificação. materiais e equipamentos; custos; apoio
administrativo.
É imprescindível planejar, pois, quanto mais elaborado estiver o plano e o projeto, menos
probabilidade de erros e imprevistos irão acontecer. Após todos os passos planejados e projetados,
é preciso executar a capacitação.
• Quanto ao momento: pode ser antes (treinamento inicial) ou depois de alguém ingressar
na organização (treinamento contínuo).
• Quanto à seleção dos conteúdos: É preciso que o conteúdo tenha validade; significação
(estar relacionado com as experiências pessoais); flexibilidade (ser possível adaptar,
renovar, ampliar); utilidade; adequação ao nível dos participantes; adequação ao tempo
(GIL, 2016).
56
Quadro 9 – Classificação dos métodos/técnicas de T&D
MÉTODO TÉCNICA T OU D
Treinamento em serviço (on the job training) T&D
Rotação de funções (job rotation) D
Estágios em outras unidades D
Orientação do líder T&D
Substituição temporária de superior hierárquico D
Prático
Participação em grupos de trabalhos específicos
D
ad-hoc
Workshops (oficinas, laboratórios) T&D
Projeto T&D
Comunidades de Prática T&D
Exposição oral, palestra T
Debates T
Painel de Discussão T
Teórico
Seminário T
EAD (e-learning), teleconferências, TV
T&D
Corporativa, Autoaprendizagem
Jogos de Empresa e Gameficação T&D
Simulação T
Jogos e Simulações Dramatização T
Estudo de Caso T&D
Realidade Virtual T
Treinamento ao ar livre (outdoor training) T
Tutoria (coaching, mentoring e counselling) D
Comportamento Role-playings (psicodrama, socioanálise) D
Dinâmica de grupo T&D
Uso de filmes em situações didáticas T&D
Fonte: Bíscaro (1999 apud AMARAL; FERREIRA, 2017, p. 100) (Adaptado pela autora, 2020).
Cabe ressaltar que os autores não fazem menção sobre a educação, mas todos esses
métodos podem ser aplicados dentro do contexto educativo, bem como algumas das técnicas
classificadas somente como treinamento ou somente como desenvolvimento, dependendo da
forma como são aplicadas, se sozinhas ou conjuntas a outra, ou seja, dependendo do contexto,
elas podem ser aplicadas em ambas as situações T&D.
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre o assunto, sugiro ler o capítulo:
MARCONDES, R. C. Desenvolvendo Pessoas: do treinamento e
desenvolvimento à universidade corporativa. In: HANASHIRO, D.
M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator
Humano: uma visão baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2008.
57
Outros aspectos que devem estar previstos: modalidade do treinamento (presencial,
a distância, blended learning ); localização geográfica (no caso de presencial, pode ser local,
ambiente interno da organização, ambiente externo, etc.); cronograma de execução; materiais,
equipamentos e instalações (o que é preciso para realizar o curso); apoio administrativo; e apoio
das chefias (para transmitir a seriedade, bem como permitir a liberação dos colaboradores).
2.1.3.1.3 Execução
2.1.3.1.4 Avaliação
³Modelo híbrido de educação. Saiba mais em: LENZI, Greicy K. S.; GIGLIO, Kamil. Gestão do
Conhecimento e Blended Learning: processos envolvidos na estruturação de uma capacitação docente para
a educação híbrida. In: Claudia Herrero Menegassi Martins; Flávio Bortolozzi; Nelson Tenório; Rejane Sartori.
(Orgs.). Gestão do Conhecimento nas Organizações: Inovação, Gestão, educação e Tecnologia. Maringá:
UNICESUMAR, 2017, v. 2, p. 97-116.
58
A avaliação da aprendizagem é a aquela que avalia o quanto o treinando aprendeu.
O aprendizado alude desde a aquisição de novos conhecimentos até o aprimoramento de
habilidades e o desenvolvimento de atitudes. Para mensurar o conhecimento, podem ser utilizados
testes objetivos com perguntas de múltipla escolha, verdadeiro ou falso, ordenação, somatória
e de completar, bem como testes com questões abertas que medem a capacidade de síntese,
organização das ideias, etc. Ainda é possível realizar prova prática (habilidades) e a observação de
atitudes (GIL, 2016).
2.1.3.1.5 Feedback
Após a realização da avaliação, é preciso dar o feedback. Feed significa alimentar e back
significa de volta. No nosso caso, feedback é o processo de realimentar ou dar resposta a uma
avalição ocorrida. Ele pode ser visto como uma comunicação que ocorre entre duas ou mais
pessoas com o retorno de avaliação sobre suas ações, comportamentos, etc.
O feedback é essencial em todas as áreas, pois permite que a pessoa possa entender e
saber o que está fazendo certo e o que precisa melhorar. É um bom momento para alinhar o
que se espera do colaborador e o que ele vem desempenhando. Assim, o feedback sempre deve
acontecer de forma individualizada, atacando pontualmente os problemas identificados (MOREIRA,
2008), o que pode ser melhorado e até sugerir como isso pode ser trabalhado.
59
SAIBA MAIS!
Para conhecer um pouco mais sobre si mesmo, assista ao
vídeo Janela de Johari disponível em https://www.youtube.com/
watch?v=ubPln13OvtE e também em https://www.youtube.com/
watch?time_continue=43&v=rsUz3sIeF78&feature=emb_logo.
Acesso 05/01/2020.
Precisamos desenvolver as pessoas durante toda a sua vida organizacional, mas existem
outros processos que também ocorrem ao longo da permanência do colaborador na organização
e entre elas cito a Remuneração.
A contribuição das pessoas com seu trabalho é o que permite que as organizações alcancem
seus objetivos, cumpram suas metas, realizem seus processos, etc. Portanto, quanto mais felizes,
motivadas, interessadas e engajadas elas estiverem, melhor vão realizar suas atividades e a
empresa ganhará com isso. Nessa perspectiva, ambos os lados ganham. A organização ganha
porque os colaboradores trabalham com dedicação, afinco e qualidade o que fará com que os
objetivos sejam alcançados de maneira eficiente e eficaz e reduzirá o absenteísmo e a rotatividade;
e as pessoas ganham porque trabalham em um lugar em que são valorizadas e que permite o
alcance dos objetivos pessoais também. Alinhar os objetivos organizacionais aos pessoais é o
grande desafio da Gestão de Pessoas Estratégica.
Assim, a valorização daqueles que detém o conhecimento (as pessoas) torna-se cada vez
mais imprescindível no contexto organizacional (SOUZA et al., 2005). Surge então um desafio para
as empresas: projetar sistemas de valorização das pessoas que provoquem o engajamento e o
alto desempenho dos colaboradores de forma que seja possível arcar com os custos.
E quais são os critérios para realizar uma valorização justa? Podemos citar o mercado
de trabalho e os padrões de equidade (modelos de resposta da empresa em diferentes tipos de
contribuições que podem ser baseados em nível de atribuições, responsabilidades e complexidade).
Nesse sentido, Dutra (2009) coloca que os novos padrões de valorização são diferentes dos
tradicionais. Anteriormente, a avaliação do valor era pelo que era feito (ou deveria ser feito); pelo
cargo e o sistema centrado nas pessoas; porém, na atualidade, a avaliação do valor se dá pelas
entregas realizadas, pelas atribuições e responsabilidades e o sistema é centrado nas necessidades
organizacionais. Quem define essa forma de valorização são as políticas de remuneração.
Cabe ressaltar que valorizar o trabalhador envolve muito mais que a remuneração, por isso
denominamos recompensas. Elas podem ser pecuniárias (salário e benefícios); identidade
e justiça; conteúdo do trabalho desenvolvido; interação social e clima organizacional;
condições de trabalho; benefícios para si; e bem para os outros.
60
2.1.4.1 Recompensa Pecuniária
É a contrapartida econômica e/ou financeira que a pessoa recebe pelo trabalho realizado. É
a denominada remuneração. A remuneração pode ser direta ou indireta (Figura 15). A direta é o
dinheiro que a pessoa recebe (salário) e a indireta refere-se aos benefícios (DUTRA, 2009).
Além dessas duas classificações, a remuneração ainda pode ser fixa ou variável.
61
O sistema é alimentado pela política salarial e as faixas salariais (que são embasadas pela
pesquisa salarial), bem como pela descrição e avaliação dos cargos. Então é necessário conhecer
o conjunto de atividades de um cargo, avaliá-lo, comparar o valor dele no mercado e as faixas
salariais tudo em consonância com a política da empresa para, a partir disso, determinar o valor
do salário.
Embora cada empresa elabore a sua conforme necessidade, em geral, para Pontes (2015),
os principais aspectos apresentados na política salarial são: Salário de Admissão, Promoção,
Reclassificação e Manual de Administração de Salários. Gil (2016) chama atenção para aspectos
que devem ser considerados ao estabelecer uma política de remuneração:
Gil (2016) afirma que a política de remuneração pode ter como base as habilidades, as
competências, o desempenho ou as equipes. A remuneração baseada em habilidades recompensa
as pessoas a partir das habilidades necessárias para desempenhar seu trabalho. A remuneração
por competências considera o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas,
combinadas e transformadas em desempenho profissional agregando valor à organização. A
remuneração por desempenho é baseada pelas entregas que a pessoa realiza. E a remuneração
por equipes tem como intuito promover a colaboração entre os trabalhadores.
Castro et al. (2007) apresenta outros tipos possíveis: básica, por senioridade e indireta.
A básica é a remuneração que as pessoas recebem em troca do trabalho. A por senioridade é
a remuneração recebida pelo tempo de experiência e dedicação à empresa. A indireta são os
benefícios, serviços e facilidades oferecidas ao trabalhador pela organização.
As faixas salariais são os limites mínimo e máximo que pode ser pago para cada cargo. Ela
é definida dentro da estrutura salarial. A estrutura é uma organização da progressão salarial em
função da crescente valorização dos cargos que decorrem do resultado da avaliação. Assim, essa
estrutura (Figura 17) refere-se aos valores pagos para os cargos considerando sua complexidade.
62
Figura 17 – Estrutura Salarial
Para construir a estrutura salarial, é preciso ter a pesquisa salarial realizada e a política
salarial estabelecida (ou pelo menos a parte que trata do formato das faixas salariais), pois ela
determina o formato que será a estrutura salarial e os parâmetros básicos que definirão as faixas
salariais (estas poderão ter valores intermediários), assim como a partir da avaliação dos cargos
(PONTES, 2015).
Pesquisa Salarial
Paschoal (2007) coloca que são 9 os passos para realizar a pesquisa salarial.
• Visita às organizações.
63
Notem que a pesquisa salarial possui fases como qualquer pesquisa, principalmente no
que refere à coleta, tratamento e análise dos dados. Ela vai ser utilizada no momento de elaborar
a estrutura salarial da organização.
A remuneração variável ainda pode ser divida em incentivos de curto prazo e de longo
prazo. Os de curto prazo visam a melhoria da eficiência operacional e o aumento do lucro.
Exemplos desse tipo de incentivo: comissão; bônus; bônus institucional; bônus por desempenho;
programas de melhoria ou de novos negócios; participação nos lucros; participação nos resultados;
e campanhas. Os de longo prazo buscam a criação de valor para o acionista, usado muito para reter
a alta direção na empresa. Exemplos são: opção de compra de ações; concessão de ações com
prazo para efetivação; valorização real das ações; certificados de ações hipotéticas das empresas
(ORSI, 2017).
64
2.1.4.1.3 Benefícios
Os benefícios têm como intuito atender às necessidades dos colaboradores para que
tenham uma vida mais segura fora do trabalho. Eles constituem parte da remuneração fixa e
podem ser divididos em legais (obrigatórios) e espontâneos. Os legais são uma obrigação da
empresa, enquanto os espontâneos são oferecidos para atrair e também manter os colaboradores
na empresa (ORSI, 2017).
A legislação brasileira oferece diversos benefícios obrigatórios que são custeados pela
empresa: 13º Salário; vale-transporte, encargos sociais (que visam a proteção do funcionário em
caso de doenças, acidente, maternidade), etc. (ORSI, 2017). Já os benefícios espontâneos advêm
“de estudos da prática do mercado de trabalho, da identificação de necessidades gerais de seus
funcionários, dos valores da organização e de reivindicações acatadas nas negociações coletivas”
(ORSI, 2017, p. 138). Souza et al. (2005) apresentam uma classificação dos benefícios em seguro,
seguridade e serviços, conforme Figura 19.
65
Os autores colocam que os benefícios classificados como seguro buscam prover condições
de segurança em caso de imprevistos e emergências. Os classificados como seguridade tem como
intuito fornecer uma complementação à previdência do colaborador. E, por fim, os apresentados
como serviço, são da mais variada gama, mas têm como base utilidades e conveniências oferecidas
pela organização para seus trabalhadores.
SAIBA MAIS!
Para conhecer mais sobre o assunto, além de sugerir
novamente a consulta na obra de PONTES, B. R. Administração
de Cargos e Salários: Carreira e Remuneração. 17. ed. São Paulo:
LTR, 2015, indico a leitura de mais dois autores: HIPÓLITO, J. A. M.
Adminstração Salarial: A remuneração por Competências como
Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2001; e PASCHOAL, L.
Administração de cargos e salários: manual prático e novas
metodologias. São Paulo: Qualitymark, 2007
Nestes tópicos são apresentadas as outras formas citadas de valorização mencionadas por
Castro et al. (2007). A identidade/justiça diz respeito a como a pessoa percebe que está sendo
tratada e avaliada com critérios justos, transparentes, mensuráveis, coerentes e consistentes
pela organização. O conteúdo do trabalho desenvolvido refere-se à possibilidade de encontrar
desafios e de realizar trabalhos melhores e mais complexos, com foco na qualidade e não na
quantidade. A Interação Social e Clima organizacional é a sensação de pertencer ao grupo, de
poder estabelecer relações de amizade com colegas, poder trabalhar em equipe, exercer liderança,
poder contar com a colaboração dos colegas (CASTRO et al., 2007).
Para gerir pessoas, não basta contratar talentos, é preciso manter o interesse deles na
organização. Para isso, são propostas ações que visam manter essas pessoas na empresa por meio
da motivação e do engajamento do colaborador. Nesse sentido, é necessário assegurar condições
físicas, psicológicas e sociais para os trabalhadores.
2.1.5.1 Carreira
Para Pontes (2015), independentemente da forma como os cargos são construídos, eles são
classificados em graus e, por isso, passam a constituir carreiras. No caso de cargos estruturados
em níveis (ex: assistente I, assistente II, assistente III), as carreiras fornecem mais possibilidades
para crescer como podemos ver na Figura 20
Figura 20 – Carreiras
67
A carreira é uma sucessão de posições ocupadas por uma pessoa na vida de trabalho.
London e Stump (1982 apud LIMONGE FRANÇA, 2008, p. 236) definem carreira como
É a mais facilmente encontrada nas organizações. É rígida e já não atende mais às demandas
de uma sociedade que é baseada em conhecimento. A ideia é o profissional ir subindo do nível
mais baixo até o mais alto em uma linha de evolução, conforme Figura 21.
Um dos problemas apresentados é que, para ascender, é preciso que a vaga esteja vazia, o
que limita as possibilidades de crescimento. Outros fatores são o fato de que este modelo considera
que os cargos gerenciais têm maior importância que os técnicos e não leva em consideração as
questões individuais do colaborador (metas, competências, desejos, etc.). Um problema é que
68
a promoção para o nível gerencial muitas vezes não é o que se almeja, podendo se tornar um
fardo para uma pessoa que gosta mais da parte técnica. Como não é possível retornar ao cargo
anterior, pois seria um rebaixamento, pode-se perder um excelente técnico e ganhar um mal
gestor (PONTES, 2015).
2.1.5.1.2 Carreira em Y
A carreira em Y é oposta à anterior. Ela tem uma base comum e posteriormente é dividida
em funções de gestão e funções especialistas (ocupações na área de especialidade). Em um lado
do Y, você tem os cargos mais gerenciais enquanto, no outro lado, estão os cargos mais técnicos
(Figura 22).
Figura 22 – Carreira em Y
Esse modelo permite que a pessoa evolua tanto no modo de gestão como no modo técnico.
Permite um maior número de pessoas no topo da empresa. Os cargos devem se equipar em valores
salariais, podendo ser apenas agregado algum valor por função gratificada em cargo gerencial. A
carreira em Y atende mais às necessidades atuais, pois valoriza o trabalho especialista ao mesmo
tempo que satisfaz os interesses de carreira dos trabalhadores (PONTES, 2015).
2.1.5.1.3 Carreira em W
69
Figura 23 – Carreira em W
70
É também bastante empregado nas empresas. E o desenvolvimento em geral é rápido,
porém não versátil (PONTES, 2015).
A ideia desse tipo de carreira é oposta à anterior. Ela proporciona o crescimento profissional
por meio do conhecimento profundo em diversas áreas. Possui como característica o crescimento
vertical mais lento, mas promove a integração entre diversas áreas (PONTES, 2015), como mostra
a Figura 25.
Poder traçar uma carreira dentro da organização é um fator que motiva os colaboradores,
visto que possuem perspectivas de crescimento, bem como de realização pessoal e profissional.
Esse fator impactará diretamente na manutenção deles na empresa.
71
2.1.5.2 Saúde e Segurança do trabalho
• Para a Força Aérea Brasileira, a Medicina Preventiva tem como intuito prevenir doenças
ou lesões por intermédio de ações antecedentes à necessidade de curar ou de tratar
sintomas. O foco é promover uma “manutenção constante da saúde, não abrindo
margem para que as enfermidades se instalem e provoquem consequências danosas à
saúde” (FAB, 2017, p.1).
PARA PENSAR
Realize essa atividade apresentada no livro de Limonge França
(2008) para refletir sobre o seu possível índice de risco para LER/DORT.
Assinale os fatores com os quais se identifica, que estão presentes em
seu trabalho ou no ambiente em que trabalha, nos grupos de situações
no trabalho.
72
B) Pressão no trabalho
Fatores Sim Não
1. Costuma fazer horas extras
2. Tem menos de 30 minutos para refeição
3. Tem meta de produtividade
4. É cobrado para aumentar a produtividade
5. É cobrado para não cometer erros
6. Existe competição
TOTAL
C) Aspectos da Qualidade de Vida (QVT)
Fatores Sim Não
1. Realiza sempre a mesma tarefa
2. Trabalho exige movimentos repetitivos
3. Trabalho exige força física
4. Trabalho sem pausa
TOTAL
D) Fatores de Estresse
Fatores Sim Não
1. Sente-se exausto sem ter feito esforço físico
2. Tem dificuldade para tomar decisões
3. Irrita-se com facilidade
4. Sente tristeza sem motivo
5. Tem dificuldade para dormir
6. Sente falta de apetite
7. Tem fome em excesso
TOTAL
E) Condições ambientais no Trabalho
Fatores Sim Não
1. Excesso de ruído
2. Calor intenso
3. Frio intenso
4. Excesso de umidade
5. Falta de luminosidade
6. Falta de ventilação
7. Vibrações
8. Móveis desconfortáveis
9. Desconforto de postura
TOTAL
Agora calcule, para cada grupo, os valores assinalados “sim” e confira no gabarito o seu
índice de risco.
73
5. Condições ambientais no 7, 8 ou 9 fatores 4, 5 ou 6 fatores Nenhum ou 1 fator
trabalho
TOTAL
Para obter o resultado, é preciso calcular o seu índice de risco de desenvolver LER/DORT
multiplicando o número de índices altos, médios e baixos com suas respectivas pontuações, ou
seja, veja quantos altos você conseguiu e multiplique por 3, veja quantos médios você conseguiu e
multiplique por 2; por fim, veja quantos baixos você conseguiu e multiplique por 1. O resultado é:
Além desses aspectos, é importante falar sobre o lado emocional também. É preciso
cuidar de cada um desses aspectos, pois “enfermidades e ferimentos podem ter consequências
psicológicas prejudiciais ao bem-estar emocional. Doenças graves e lesões estão quase sempre
associadas com algum tipo de angústia e trauma psicológico” (SPECTOR, 2010, p. 413) que podem
impactar no estresse ocupacional. Situações desconfortáveis e desagradáveis que expõem o
colaborador podem levá-lo à um estresse ocupacional.
Avançando para a segurança do trabalho, Araujo e Garcia (2009) colocam que o foco
desta área é a manutenção e garantia de uma apropriada estrutura organizacional, bem como
um acertado desenho dos procedimentos executados na jornada de trabalho. Tem como base
a identificação das principais causas de insegurança e acidentes; correção e manutenção das
estruturas físicas; e a prevenção, redução e eliminação de acidentes. Para compreendermos um
pouco mais sobre saúde e segurança do trabalho, precisamos conhecer alguns conceitos conforme
Lei nº 8213 (BRASIL, 1991, p.1, grifo nosso):
Art. 19. Acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço
da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do
art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a
morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o
trabalho.
I - doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo
exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva
relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social;
74
II - doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em função
de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione
diretamente, constante da relação mencionada no inciso I.
As organizações têm investido muito na prevenção de acidentes, principalmente devido
aos custos derivados desse fator. Muitas abordagens focam projetos de equipamentos, outras
focam a ergonomia e diversas se concentram em pessoas. No entanto, embora sejam propostas
soluções muitas vezes bem simples (tal como usar óculos de proteção), a maior dificuldade está na
cooperação dos funcionários (SPECTOR, 2010).
2ª Etapa: Classificação dos acidentes. Os acidentes podem ser com ou sem afastamento.
No caso de sem afastamento, a pessoa tem plenas condições de continuar o trabalho. Já no caso
do acidente com afastamento, ele pode resultar de alguma incapacidade: temporária; parcial
permanente; total permanente; e óbito.
4ª Etapa: Promover medidas de prevenção. Elaborar programas para esse fim, formar
profissionais especializados, utilizar equipamentos adequados, etc.
Outro ponto levantado por Araujo e Garcia (2009) refere-se à prevenção de incêndios.
Ela requer muita atenção e são necessários procedimentos fundamentais como planejamento,
treinamento e uso das medidas necessárias para proteção do trabalhador.
Os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tiveram início na década de 1960. Para
Saraji e Dargahi (2006, p. 8, tradução nossa) a “QVT é um constructo dinâmico e multidimensional
que atualmente inclui conceitos como segurança laboral, sistemas de recompensa, formação
e oportunidades de evolução de carreira e participação na tomada de decisão”. Os autores
acrescentam que ela pode ser definida como “estratégias de trabalho, operações e ambiente que
promovem e mantém a satisfação do empregado com um objetivo para melhorar as condições
de trabalho dos empregados e a eficácia organizacional” (SARAJI; DARGAHI, 2006, p. 9, tradução
nossa).
Walton (1976), que propôs um dos conjuntos de critérios para a qualidade de vida no trabalho
mais conhecido, postula que o objetivo central da QVT é ter uma geração mais humanizada, em que
o trabalho permita um certo grau de responsabilidade e autonomia, bem como seja promovido
feedback sobre desempenho, tenha possibilidade de enriquecimento do cargo e tenha ênfase no
desenvolvimento do trabalhador.
Os critérios estabelecidos pelo autor (1976) são oito: compensação justa e adequada;
condições de trabalho (seguridade e salubridade); integração social na organização (ausência
75
de preconceitos, democracia social, comunicação aberta, etc.); oportunidade de crescimento e
segurança (desenvolvimento pessoal, da carreira, segurança no emprego e na remuneração); uso
e desenvolvimento das capacidades pessoais (autonomia, informação e perspectiva de atividade,
significado e planejamento da tarefa); cidadania (direito à privacidade e a liberdade de expressão
das ideias, tratamento equitativo, etc.; trabalho e espaço total de vida (as condições propostas
não devem interferir no descanso e na vida familiar do trabalhador); relevância social do trabalho
(percepção da sua importância para a organização).
Limongi França (2009, p. 168) afirma que a gestão da qualidade de vida no trabalho é
Arellano (2017) acredita que o programa de QVT deve ser alinhado à estratégia e aos
valores organizacionais. Nesse sentido, ele propõe um passo a passo para a implantação de um
programa.
O primeiro passo é a necessidade de se definir a equipe por área, uma vez que se trata
de uma ação multidisciplinar. É preciso montar um comitê de Qualidade de Vida com médicos,
fisioterapeutas, educadores físicos, psicólogos, entre outros, e/ou contratar consultorias externas
para suprir essa demanda. Mesmo contratando a equipe externa, é preciso haver membros da
organização (em geral as empresas envolvem colaboradores do departamento de gestão de
pessoas) no comitê para alinhar o que se busca com o programa a partir da visão da organização.
76
SAIBA MAIS!
Arellano (2017) propõe o tópico 14.4 no seu livro,
especialmente para aprofundar sobre a avaliação de programas
de QVT. Para conhecer mais sobre o assunto, pesquise:
ARELLANO, E. B. Gestão da Qualidade de vida no trabalho. In:
ARELLANO, E. B.; CESAR, A. M. R. V. C (Orgs.). Gestão de Pessoas:
nas empresas contemporâneas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017. p.
269-281.
Um outro aspecto relevante é que, com o monitoramento das pessoas, é possível detectar
possíveis futuros problemas e intervir antes que eles aconteçam, ao mesmo tempo que informa à
pessoa sobre os padrões de comportamento e desempenho esperados. Dentro das organizações,
existem diversos sistemas e ações com esse intuito, dentre eles cito: banco de dados com todas
as informações dos funcionários (cadastro pessoal, competências, cargos, remunerações, saúde,
etc.); sistema de informação de gestão de pessoas (é alimentado pelo banco de dados - coleta,
registra, armazena, analisa e recupera dados sobre as pessoas); sistemas de monitoração da gestão
de pessoas acompanha a jornada de trabalho (calendário anual, férias coletivas, férias, horário,
horário flexível, banco de horas, trabalho compartilhado, trabalho remoto, trabalho parcial entre
outros); e a avaliação de desempenho. Nesse processo, aprofundaremos no assunto avaliação
de desempenho, visto que é realizado em todas as profissões e mais focado no nosso estudo.
77
No âmbito da organização, avaliar o desempenho permite entender o grau de contribuição de
cada empregado. É possível identificar aqueles que possuem qualificação superior à requerida pelo
cargo e identificar como a área de desenvolvimento tem promovido melhorias para o desempenho
do colaborador. Também se pode promover o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos
profissionais e obter subsídios para redefinir perfis, remuneração e promoções e elaborar planos
de ação para desempenhos insatisfatórios (GIL, 2016).
Alguns cuidados devem ser tomados para realizar uma avaliação de desempenho, entre
eles cito: definir adequadamente os objetivos; envolver profundamente a alta administração;
preparar as pessoas que vão aplicar a avaliação; evitar excluir funcionários do processo; e cuidar
com a subjetividade (atenção para as distorções da percepção). Para avaliar um desempenho, é
preciso compreender o que é desempenho.
Para Campbell (1990; 1999 apud BENDASSOLLI; MALVEZZI, 2013, p. 69), o desempenho
é “um conjunto de comportamentos ou ações relevante para os objetivos da organização e que
pode ser mensurado em termos de níveis ou margens de contribuição com esses objetivos”. O
desempenho tem três determinantes: o conhecimento declarativo; conhecimento procedimental
e habilidades; e motivação. O primeiro refere-se ao que fazer no trabalho, o segundo ao como
fazer e o último ao porquê fazer.
O autor coloca que nem toda ação pode ser considerada desempenho, restringindo-se
àquelas que contribuem para a realização dos objetivos organizacionais. Ele pode ser entendido
também como um resultado ou um produto. Por isso é muito importante identificar as metas e os
desígnios da empresa para poder determinar como o desempenho pode ser medido. Assim, será
observado, registrado, medido e avaliado o resultado ou a consequência do comportamento do
colaborador na empresa.
Campbell (1990; 1999 apud PEIXOTO; CAETANO, 2013) propõe oito fatores para verificar o
desempenho: proficiência da tarefa específica; proficiência da tarefa não específica; proficiência
na comunicação oral e verbal; demonstração de esforço; manutenção da disciplina individual;
facilitação do desempenho de equipe e de colegas, supervisão/ liderança e gestão/administração.
78
A competência da pessoa (conhecimento, habilidades e atitudes) é a entrada do processo.
A partir disso, ela desenvolve um comportamento (trabalho em equipe, liderança, comunicação,
criatividade, flexibilidade, cumprimento de prazos, realização das tarefas com qualidade, etc.) que
gera um resultado (processo, produtos, serviço entre outros) que tem efeito dentro da organização.
Esse processo é avaliado como um todo.
Para executar a avaliação, ainda é preciso atentar para os seguintes pontos: a frequência
pode ser semestral, anual, dependendo da necessidade da organização; é preciso definir quem irá
aplicar e quem irá receber a avaliação; se terá autoavaliação ou não. Existem diversas fontes ou
formatos para realizar a avaliação de desempenho.
Formato bastante utilizado nas organizações. O colaborador é avaliado pelo seu superior
imediato. A aplicação pode variar entre redação, formulário, etc.
79
2.1.6.1.4 Autoavaliação
É uma avaliação mais completa, em que todos avaliam todos. Assim, utilizam-se fontes
múltiplas para avaliar o colaborador: superior, subordinados, colegas e ele próprio (autoavaliação).
O resultado da avaliação é uma visão mais robusta e integrada sobro o desempenho do profissional
e o objetivo principal é auxiliar na mudança comportamental e o desenvolvimento profissional do
avaliado.
Nesses centros, diversas técnicas são utilizadas simultaneamente para avaliar o colaborador.
Podem ser aplicadas simulações de tarefas, discussão e resolução de problemas em grupo, jogos
colaborativos, entrevistas individuais, entre outros. O foco é compreender o comportamento dos
avaliados sob situações de estresse e interação social.
Um dos modelos mais usados. É um sistema que se baseia em um gráfico de dupla entrada:
nas linhas, são apresentados os fatores que serão avaliados no desempenho e, nas colunas, os
graus desses fatores (por exemplo: ótimo, bom, regular, ruim e péssimo).
80
2.1.6.1.11 Pesquisa de Campo
Tem como princípio que o comportamento humano possui características que levam a
resultados positivos e negativos. Do positivo, advêm os sucessos e, do negativo, os fracassos. O
superior imediato observa e registra os fatos que são extremos, sejam positivos ou negativos. A
partir disso se tem uma ideia do comportamento desempenhado pelo colaborador. É simples e
fácil de ser aplicado, mas a avaliação deixa de contabilizar o desempenho como um todo, ficando
apenas com os excepcionais.
A avaliação tem foco no que foi alcançado dos objetivos estabelecidos. É preciso que o
gestor e o colaborador tenham estabelecidos conjuntamente os objetivos e é preciso definir bem
as métricas do que será considerado atendido ou não.
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2.1.6.1.17 Lista de Verificação Comportamental
Cabe ressaltar que é possível traduzir as expectativas de desempenho que temos em formato
de metas. Quanto mais claros forem os objetivos definidos, maiores serão as chances de alcançá-
los. Existe uma metodologia para uma meta eficaz. Bayma (2017) coloca que é uma metodologia
muito utilizada em multinacionais e grandes empresas nacionais para trazer transparência e
precisão de ações no processo de avaliação de desempenho. Essa metodologia é a SMART, que
advêm do acrônimo em inglês Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Time Bound (Figura 27).
Então você deverá descreve a meta. A partir disso, verificar se cada uma dessas letras está
respondida corretamente. Caso não, é preciso redefinir a meta. A Figura 27 apresenta os passos.
Caro aluno, aqui encerramos o último processo de Gestão de Pessoas. Como você pode
perceber, é uma área muito ampla e existem muitos outros fatores que podem ser aprofundados.
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REFERÊNCIAS
AMARAL, D. J. do; FERREIRA, J. F. Aprendizagem, treinamento e
desenvolvimento de pessoas. In: ARELLANO, E. B.; CESAR, A. M. R.
V. C (Orgs.). Gestão de Pessoas: nas empresas contemporâneas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2017. p. 81-111.
83
FAISSAL, R.; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONÇA, M. da C. F. de;
ALMEIDA, W. M. da C. de. Atração e Seleção de Pessoas. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2005.
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PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários: Carreira e
Remuneração. 17. ed. São Paulo: LTR, 2015.
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ENCERRAMENTO DA DISCIPLINA
Olá, aluno! Chegamos ao final da disciplina!!!
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