Universidade Gregório Semedo

Faculdade de Ciência Sociais e Desenvolvimento Humano

Licenciatura: Gestão de Recursos Humanos
Disciplina: Gestão Internacional de Recursos Humanos

TEMA

SISTEMA DE RECOMPENSA
ESTUDO DE CASO: FORTALEZA, LDA

Estudante:

Augusto José- 161999

Claudeth Germano-160321
Eliandro Curicussa-140652
Florbela Borges-120423
Gilberto Sebastião-160523
Manuel Agostinho-160057
Iracelma Cambinda -110659
Jaqueline Fernandes-120226
Jéssica Matias-160262
Lukénia Paiva-100804
Laurinda Manuel-160711

Docente:
Maria Eusébia

LUANDA,2019
 ÍNDICE

INTRODUÇÃO ............................................................................................................1
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .........................................................................2
1.1. CONCEITO DE SISTEMA DE RECOMPENSAS ........................................2
1.1.1 SATISFAÇÃO ....................................................................................................3
1.1.2 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................4
1.2. OS TIPOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS .........................................5
1.2.1. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS .................................................................5
1.2.2. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS ..................................................................7
2. ESTADO DE CASO: FORTALEZA, LDA ....................................................7
2.1 BREVE APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ......................................................7
2.2 MISSÃO .................................................................................................................8
2.3 VISÃO DA EMPRESA ......................................................................................... 8
2.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 8
2.6 O CICLO MOTIVACIONAL ..........................................................................9
2.7 SISTEMA DE RECOMPENSA DA EMPRESA FORTALEZA, LDA ..........10
3. CONCLUSÃO .......................................................................................................12
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 13
1
2
 INTRODUÇÃO

A evolução da organização do trabalho e o facto de haver uma reestruturação

quase permanente dos mercados, aliada às crescentes inovações tecnológicas, lança um
grande desafio e põe à prova as empresas que desejam subsistir a longo prazo nestes
mercados: preparar-se para o futuro.
Assim, torna-se necessário que adoptem e programem estruturas e práticas
alinhadas com os seus objectivos estratégicos, que lhes permitam ganhar vantagem
competitiva, ser flexíveis e adaptáveis, menos hierárquicas, privilegiando o trabalho em
equipa bem como atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores. Desta forma, é
essencial que as empresas estabeleçam novas relações de trabalho com os seus
trabalhadores, valorizando a polivalência, a multiqualificação e a responsabilidade,
motivando-os e suscitando comportamentos através dos seus sistemas de recompensas.
O estabelecimento de uma relação de trabalho tem repercussões na forma de
recompensar, sendo determinante, o desenho de um sistema de recompensas capaz de
motivar e de mobilizar os trabalhadores no sentido da aprendizagem contínua, da
participação e do envolvimento na estratégia organizacional.
Os sistemas de recompensas associados às avaliações de desempenho permitem
concretizar por norma a estratégia da organização, recompensar resultados individuais,
colectivos e organizacionais; reconhecer o desempenho superior e a progressiva
superação de metas; contribuir para a melhoria, inovação e eficácia organizacionais;
garantir uma avaliação objectiva dos resultados e estimular o comprometimento dos
colaboradores com o grupo, bem como desencadear maior motivação na persecução do
sucesso e resultados das organizações.
Estes sistemas têm como principal objectivo os seguintes pontos: motivar, reter
e atrair melhores colaboradores; assegurar melhores níveis de produtividade e de
desempenho; atingir melhores níveis de eficiência.

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 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como objectivo a apresentação das bases teóricas e conceptuais
do tema sistema de recompensas. Os conceitos e perspectivas que serão abordados neste
ponto servirão de suporte tanto para a definição dos objectivos do presente trabalho,
como para a sustentação da discussão dos resultados. Importa realçar que existe uma
multiplicidade de abordagens à gestão de recompensas sendo importante a distinção de
três tipos de sistemas: o sistema tradicional de remuneração, que se baseia na avaliação
do trabalho, o sistema baseado nas competências, [que traduz contextos organizacionais
diferenciados, e apelam a formas opostas de participação dos trabalhadores” (Vaz,
2008; p.5)] e o sistema tradicional inovado, que introduz a componente participação do
indivíduo na obtenção dos objectivos organizacionais através da gestão por objectivos.

1.1. CONCEITO DE SISTEMA DE RECOMPENSAS

Neste capítulo será feita a introdução dos principais conceitos e das

características dos sistemas de recompensas que constituem os pilares para o
desenvolvimento da parte empírica do trabalho.
Segundo Camara (2000; p.87) o sistema de recompensas é “o conjunto de
instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e
imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos
resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar
a sua motivação e produtividade”.
Wood e Picarelli (1996; p.83) definem o sistema de recompensas de uma
organização como “um conjunto de diferentes formas de recompensa que se
complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objectivos
organizacionais”, sendo idêntica à definição anterior, evidenciando-se como comum o
alinhamento dos comportamentos com a estratégia da empresa. Deste modo, os
principais objectivos deste sistema são atrair, reter e motivar trabalhadores de elevado
potencial, reconhecendo que as pessoas são as principais e maior recurso das
organizações.

2
 Para que estes objectivos sejam exequíveis, o sistema de recompensas deve ser
pertinente, estar de acordo com a política global da empresa, transparente, de forma a
traduzir objectivos concretos e alcançáveis, claro, simples e de fácil compreensão. É
desejável que seja escrito, para que “se possa generalizar o seu conhecimento evolutivo,
de forma a acompanhar a evolução da estrutura e do mercado de trabalho (CASTRO,
2006; p.69)”.
Na mesma linha de raciocínio, Camara (2000), refere que o sistema de
recompensas deve ter algumas características para que seja considerado justo e para que
atinja os seus objectivos, ou seja, o sistema deve ter uma ligação estreita com a
estratégia da empresa, pois é uma forma de orientar os trabalhadores para que estes
atinjam os objectivos organizacionais e deve ser bem aceite e compreendido pelos
trabalhadores.
A gestão por objectivos assume um papel essencial, pois é uma ferramenta de
grande versatilidade e tem capacidade para poder assegurar esse alinhamento. Para além
desta ferramenta é essencial que seja fomentada a participação dos trabalhadores e que
seja um processo transparente, pois é fundamental para conferir legitimidade ao
processo. Tendo em conta o acima referido, entende-se que, para que o sistema seja
eficaz é importante que esteja alinhado com os subsistemas da Gestão de Recursos
Humanos, bem como com a estratégia da empresa. Também é importante que seja
divulgado aos seus trabalhadores e que constitua, por si só, uma vantagem competitiva
para a empresa. Por fim, é importante que o sistema traduza a situação financeira real da
empresa. As políticas de remuneração devem de estar sempre enquadradas com a
situação económico financeira da empresa de forma não ultrapassar os seus limites
financeiros.

1.1.1 SATISFAÇÃO

A satisfação não deve ser confundida com motivação. O Dicionário Houaiss da

Língua Portuguesa traduz bem a definição do termo que aqui se quer empregar, quando
explica que satisfação é o “ato ou efeito de satisfazer (-se); contentamento, prazer
advindo da realização do que se espera, do que se deseja”. Nota-se que a pessoa só se
sentirá satisfeita quando desfrutar da sensação de que determinada necessidade foi
atendida.

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 Existe um ciclo motivacional, explicado por Chiavenato (2002, p. 81), que
esclarece bem a diferença entre motivação e satisfação. O autor aduz que o ciclo
motivacional tem início com o surgimento de uma necessidade. Sendo a necessidade
uma força dinâmica, ela induz o indivíduo a agir para atender referida necessidade
(motivação), porque esta criou nele um estado de tensão, insatisfação, desconforto e
desequilíbrio. Se o comportamento for suficiente para suprir a necessidade, o indivíduo
encontrará a satisfação e descarregará a tensão que ela provocou, voltando ao estado de
equilíbrio anterior.

1.1.2 MOTIVAÇÃO

Derivada do latim motivos, que significa mover, a motivação pode ser

compreendida como “„tudo aquilo que pode fazer mover‟, „tudo aquilo que causa ou
determina alguma coisa‟ ou até mesmo „o fim ou razão de uma acção‟” (GONDIM e
SILVA, 2004, p. 145). Nos dizeres de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 196)
motivação pode ser compreendida “como o processo responsável pela intensidade, pela
direcção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada
meta.” Motivação ainda pode ser definida, segundo Salanova, Hontangas e Peiró (1996,
p. 16 apud Gondim e Silva, 2004, p. 146), como “uma acção dirigida a objectivos,
sendo auto-regulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e activada por
um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas.” A propósito,
pode-se dizer que a motivação é a força que impulsiona o indivíduo a tomar
determinada atitude ou, em outras palavras, é a auto-determinação movida pela
necessidade. Ela surge das necessidades humanas e não nas coisas que satisfazem essas
necessidades. Um 16 exemplo clássico é o apresentado por Pereira e Camargo (2004, p.
55/56) ao fazer referência ao ato de beber: Todos sabemos que sede e água são coisas
distintas. Da mesma forma, necessidade e factor de satisfação distinguem-se entre si.
Ora, o que nos motiva a beber água nada mais é que a necessidade de suprir o
organismo com algum líquido que elimine a sensação de desconforto causado pela sede.
A satisfação, por sua vez, é o atendimento de uma necessidade ou sua eliminação
(Pereira e Camargo, 2004, p. 55/56).

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 1.2. OS TIPOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008 e Camara, 2000) um sistema de
recompensas deve estar sintonizado com os factores que os empregados considerem
motivadores no seu trabalho, como o sentido de realização pessoal, o reconhecimento
dos seus pares e das chefias, a progressão da carreira, o estilo de gestão e a
remuneração. Nesse sentido Lawler (1989, citado por Silva, 2008) apresenta uma
dicotomia entre recompensas intrínsecas e extrínsecas que representa as dimensões
compensação e não compensação sugeridas por Henderson (2003). Importa ainda fazer
a distinção entre remuneração total e recompensa total. A remuneração total diz respeito
à retribuição do trabalhador a nível material, ou seja, ao que definiremos como
recompensas extrínsecas. Por sua vez, a recompensa total diz respeito ao “mix” de
retribuição de carácter material e imaterial (recompensas extrínsecas e intrínsecas), pois
considera-se que o trabalhador tem necessidade de ter um salário, mas existem outro
tipo de recompensas que tem a capacidade de manter o individuo motivado.

1.2.1. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS

Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008) as recompensas extrínsecas podem
ser o salário, os benefícios, os incentivos e o símbolo de estatuto. Neste tipo de
recompensas podemos considerar uma componente fixa (salário fixo) e uma
componente variável (salário variável). Fazem parte da componente fixa o salário que é
um direito adquirido regularmente pelo trabalhador em contrapartida do trabalho
prestado ao empregador, “é o montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado
recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho” (CAMARA,
2000; p.155) e os subsídios de carácter regular e periódico como por exemplo, o
subsídio de alimentação, o de turnos, o de prevenção, o de risco, etc. (Wood e
Picarelli,1996, Camara, 2000). Por sua vez, a componente variável é constituída pelos
benefícios, incentivos e símbolos de estatuto. Muitas vezes, esta porção da remuneração
total promove uma motivação efectiva dos trabalhadores no desempenho do trabalho
(Silva, 2008).
Relativamente aos benefícios, Silva (2008) refere que são a componente da
retribuição que tem como intuito dar resposta a necessidades dos trabalhadores, e são
fundamentais para manter os empregados satisfeitos com a organização.

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 Podem ser de natureza material e surgem para dar resposta a carências sociais.
Estas componentes podem ser atribuídas a curto ou a longo prazo e podem ser de
carácter social, como por exemplo: complemento do subsídio de doença; seguro de
saúde; seguro de vida; plano de pensões; planos de benefícios flexíveis (flex benefits)
cobrindo a totalidade da população e, específico, direccionado para alguns trabalhadores
tendo em conta as funções e/ou níveis hierárquicos, como por exemplo os - fringe
benefits (planos de automóveis; despesas de representação; viagens; seguros de vida
capitalizáveis. Por sua vez, os incentivos são componentes variáveis de salário de
natureza material, que podem ser de curto ou longo prazo e que pretendem recompensar
elevados desempenhos, ou seja, são atribuídos quando um trabalhador alcance ou supere
um conjunto de objectivos previamente fixados, por acordo entre a empresa e o mesmo,
estimulando comportamentos alinhados com os objectivos da empresa, bem como reter
e motivar pessoas – chave. Os incentivos de grupo são os mais comuns, pois as
empresas reconhecem, cada vez mais, importância do trabalho em grupo na
produtividade. De curto prazo temos as comissões, os prémios e os subsídios de carácter
irregular, sendo que as primeiras são pagas em função dos resultados atingidos pelos
trabalhadores, normalmente correspondem a objectivos individuais, os segundos um
tipo de pagamento que premeiam sobretudo objectivos de equipa e dimensões
comportamentais, que têm como principal objectivo recompensar e motivar a equipa de
acordo com entreajuda, comportamentos, etc e os subsídios de carácter irregular que
dizem respeito, na maior parte das vezes aos subsídios de natal e férias, e são
componentes atribuídas anualmente estando incluídos também a participação nos
lucros. De médio e longo prazo é de destacar a participação accionaria. Existem várias
formas de participação accionaria, de entre elas as mais comuns são os Stocks Options,
que consistem na possibilidade de compra de acções da empresa por um preço abaixo
do mercado, visando a retenção de um conjunto de pessoas chave na empresa e associar
a componente variável da remuneração ao desempenho individual e à evolução dos
resultados do negócio (Hansen, 2003 e Tomlinson, 2001).

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 1.2.2. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS

As recompensas intrínsecas são componentes de natureza imaterial que conferem

motivação e estão intimamente ligadas ao trabalho realizado, por exemplo:
responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e progressão de carreira. Este tipo de
recompensas gera envolvimento e cria a identificação entre o trabalhador e a empresa,
pois dão sentido e importância ao trabalho que faz. Segundo Lawler (1989, citado por
Silva, 2008) e Camara (2000), podemos considerar como recompensas intrínsecas: os
mecanismos de reconhecimento; o envolvimento; o clima organizacional e estilo de
gestão; o desenho funcional; a oportunidade de desenvolvimento profissional e a
autonomia e responsabilidade, por exemplo: o reconhecimento consiste em distinguir e
premiar actuações e comportamentos que, de uma forma excepcional, contribuem para
alcançar os objectivos da empresa, o desenho funcional corresponde a uma exigência
actual, passando da definição de funções hierarquizadas para estruturas mais flexíveis.
A alteração ao nível da estrutura e funções das organizações implica maior autonomia e
responsabilidade nas acções dos trabalhadores. As recompensas intrínsecas estão
relacionadas com o clima organizacional e um estilo de gestão próprios, que devem “ …
funcionar como um quadro de referência, com uma estratégia clara e partilhada em que
as pessoas sejam encorajadas a desenvolver iniciativas próprias e a correr riscos…”
(CAMARA, 2000; p.140)

2. ESTADO DE CASO: FORTALEZA, LDA

Neste ponto pretende-se caracterizar a empresa Fortaleza, Lda, de acordo com as

suas directrizes organizacionais, sistema de recompensas, sua missão, visão e valores.

2.1 BREVE APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Fortaleza, Lda, é uma empresa de prestação de serviço na área de construção

cível, é uma sociedade por quotas com várias áreas de actuação.

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 As suas actividades principais prendem-se com a produção e comércio de bens de
consumo, os seus produtos destinam-se essencialmente para consumo nacional. A
Fortaleza, Lda encontra-se sedeada em Luanda/Maianga, onde se encontram os seus
escritórios centrais e conta com três unidades fabris na região periférica da capital. Com
base nos documentos internos facultados, foi possível saber que, no total emprega 250
trabalhadores, sendo que 32% dos trabalhadores se encontra nos escritórios centrais e os
restantes nas unidades fabris. A maioria são efetivos (76%) e a antiguidade média na
empresa ronda os 10 anos. Em relação à distribuição por sexo a maioria dos
trabalhadores é do sexo masculino (61,8%), não existindo assim, uma diferença muito
acentuada. A empresa divide os seus trabalhadores efectivos em managers (quadros
superiores) e não managers, sendo que os managers apenas representam 18% do total.

2.2 MISSÃO

A Fortaleza, Lda, tem como missão prestar um serviço de máxima qualidade,

promovendo em simultâneo uma contenção dos custos e maximizar as suas receitas.

2.3 VISÃO DA EMPRESA

A Fortaleza, Lda tem como visão a diversificação da sua actividade, de forma a
garantir a sustentabilidade nos períodos futuros.

2.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional da Fortaleza, Lda diferencia-se nos três níveis de

unidades orgânicas (estratégico, intermédio e operacional) seguintes:
 Administração;
 Departamentos;
 Direcções.

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 O conselho de administração: é o órgão que define e executa as linhas estratégicas,
com o objectivo de alcançar os objectivos preconizados pela empresa e bem como o
controlo de gestão e assuntos jurídicos da mesma.
Os departamentos: são unidades orgânicas de segundo nível que partilham entre si as
responsabilidades pelos processos de negócio, garantindo a implementação da estratégia
da empresa.
O sector financeiro: assegurar a gestão dos seus activos de acordo com os objectivos
estratégicos definidos e disponibilizar os registos contabilísticos que satisfaçam as
necessidades institucionais e de controlo da actividade da empresa. Coordenar a gestão
dos fluxos financeiros bem como o controlo e dinamização dos processos de cobrança e
indemnizações decorrentes das actividades da empresa

As direcções: são unidades orgânicas do terceiro nível que compõem os sectores de

uma organização.

2.6 O CICLO MOTIVACIONAL

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 2.7 SISTEMA DE RECOMPENSA DA EMPRESA FORTALEZA, LDA

Toda e qualquer organização possui um sistema de recompensa ou motivacional, a

fim de garantir um desempenho saudável das funções incumbidas ao seu pessoal. E a
empresa Fortaleza, Lda não esta isenta disso e possui directrizes da política de
recompensas.

As directrizes gerais da política de recompensas da Fortaleza, Lda são definidas

ao nível da empresa, sendo que localmente existe um ajustamento entre as directrizes e
a realidade em que a empresa opera. A estrutura salarial na empresa é determinada
tendo em conta “a categoria profissional e as funções do trabalhador.” A definição da
estrutura salarial numa empresa é essencial pois caso não esteja bem delimitada pode
permitir excepções, gerando entre os seus trabalhadores sensação de injustiça ou
insatisfação com o sistema. No caso da Fortaleza, Lda não existem excepções a este
modelo pois “ sempre que entra alguém é enquadrado no sistema, dessa forma não há
pessoas que não estejam de acordo com a metodologia, não há excepções às regras é
uma coisa que tem rigor… é uma área em que é preciso muito rigor.” A empresa
considera que o sistema de recompensas é essencial pois através dele consegue-se atrair,
reter e motivar os trabalhadores.

A entrevistada acrescenta ainda que: “O sistema de remunerações é fundamental

para a gestão de recursos humanos… numa empresa como a nossa que tem uma cultura
de performance a remuneração torna-se essencial para diferenciar e premiar os “top
performers”, até porque o nosso principal objectivo é atingir bons resultados no negócio
em que operamos, e sem um sistema de remunerações que motive, premeie
desempenhos, torna-se muito difícil conseguir os melhores recursos humanos, que
atinjam os melhores desempenhos e que contribuam de forma activa para que consigam
levar a companhia mais além.”

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 A remuneração total da Fortaleza, Lda é composta por uma parte fixa e por uma
parte variável: “ A parte fixa é o salário base… que depende das escalas consoante a
categoria do trabalhador e o escalão em que está posicionado… dentro de cada escalão
há um range (um intervalo de valor). Por exemplo, imaginemos o escalão 10 tem entre
1000 e 1500 mil mensais, o 11 entre 1500 e 2000 e por ai fora…”. A remuneração fixa é
estabelecida de acordo com a “função e com o valor do mercado” e a variável distingue
os desempenhos, “serve para diferenciar os trabalhadores com altos desempenhos.

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3. CONCLUSÃO

Nós concluímos que assiste-se a uma intensa globalização acompanhada de uma

crescente competitividade, que se traduz num processo de restruturação permanente das
empresas associado à implementação de novos modelos de organização de trabalho.
Estes novos modelos conferem maior flexibilidade às empresas, estruturas hierárquicas
menos rígidas e polivalência por parte dos trabalhadores. É neste contexto que se
desenvolvem novas relações de trabalho. O estabelecimento de uma nova relação de
trabalho tem repercussões na forma de recompensar, sendo determinante, o desenho de
um sistema de recompensas capaz de motivar e de mobilizar os trabalhadores no sentido
da aprendizagem contínua, da participação e do envolvimento na estratégia
organizacional.

Na definição de um sistema de recompensas deverá estar sempre presente a

complexidade associada aos diferentes mercados em que as empresas atuam, as suas
escolhas organizacionais e a tensão permanente das componentes do sistema. O
principal objectivo desta investigação foi conhecer como a empresa em estudo define e
estrutura o seu sistema de recompensas, tendo-se utilizado a metodologia do estudo de
um caso. As directrizes gerais do sistema de recompensas da Fortaleza, Lda são
definidas pela empresa mãe, existindo posteriormente um ajustamento com o contexto
em que a empresa opera. A Fortaleza, Lda tem estrutura salarial baseada nas funções
que determina o salário base (componente fixa). A esta componente são associados os
prémios de desempenho anuais que assentam na performance do trabalhador e
benefícios sociais que aparecem como forma de colmatar carências sociais. Como
benefícios a empresa atribui seguro de saúde, seguro de vida, plano de pensões, posto
médico, dá formação aos seus trabalhadores, aulas de inglês, clube de pessoal e loja de
vendas. Quanto aos incentivos, a empresa atribui o prémio de desempenho e os planos
de compra de acções.

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4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

Camara, P. (2000). Os Sistemas de Recompensas e a Gestão Estratégica de Recursos

Humanos (2ª ed.). Lisboa: Dom Quixote.

Camara, P., Guerra, P. & Rodrigues, J. (2007). Novo Humanator: recursos humanos e
sucesso empresarial. Lisboa: Dom Quixote.

Castro, M. (2006). Competências e práticas Salariais. Lisboa: Universidade Técnica de

Lisboa - Instituto Superior de Economia e Gestão.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos . 7ª ed. São Paulo, Brasil: Atlas, 2002.

Hansen, F. (2003). Currents in Compensation and benefits. Compensation and Benefits

Review, ABI/Inform Global

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: Teoria e prática no contexto brasileiro. 14.ª ed. São Paulo: 2010.

Silva, M. (2008). As práticas de recompensas: consequências na perceção de justiça e

na satisfação dos trabalhadores. Lisboa: Instituto Superior de Ciências do Trabalho e
da Empresa.

Wood, T. & Picarelli, V. (1996). Remuneração estratégica – a nova vantagem

competitiva. São Paulo: Editora Atlas.

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