1º Grupo

Adelso Thui

Claudina Ivete Manjate

Dorce das Dores de Sousa Guivalar

Orguita José Major Chivambo Augusto

Patrícia de Sousa Bambo

Paula David Manhiça

Suzete Raul Magaiza

Estudo comparativo dos Sistemas de Recompensas – Análise do Sector Público

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Universidade Pedagógica

Maputo

2017
 I

1º Grupo

Adelso Thui

Claudina Ivete Manjate

Dorce das Dores de Sousa Guivalar

Orguita José Major Chivambo Augusto

Patrícia de Sousa Bambo

Paula David Manhiça

Suzete Raul Magaiza

Estudo comparativo dos Sistemas de Recompensas – Análise do Sector Público

Trabalho por apresentar na disciplina de

Desenho de Sistemas de Remuneração.

Docente:

Dr. Dinis Arão Canda

Universidade Pedagógica

Maputo
2017
 II

Índice
1 Introdução.................................................................................................................................1

1.1 Objectivos 1

1.1.1 Objectivo geral...........................................................................................................1

1.1.2 Objectivos específicos...............................................................................................1

1.2 Metodologia 1

2 Conceitos Básicos sobre sistemas de remuneração..................................................................2

2.1 Sistema de recompensas 2

2.2 Objectivos de um sistema de recompensas 3

2.3 Os pressupostos de um sistema de recompensas eficaz 3

2.4 Estrutura de um sistema de recompensas 4

2.5 Componentes do sistema de recompensas 4

3 Sistema de recompensas no sector público..............................................................................5

3.1 Recompensas extrínsecas no sector público (Remuneração) 5

3.1.1 A Fixação de vencimento (salário)............................................................................5

3.2 Formas de remuneração no sector público 6

3.3 Recompensas intrínsecas no sector público 9

4 Conclusão...............................................................................................................................11

5 Referencias Bibliografia.........................................................................................................12
 1

1 Introdução
Devido à globalização da economia as organizações encontram-se obrigadas a estar em constante
mutação, ocorrendo a necessidade de adaptarem os seus planos e as formas de gerir, de forma a
tornarem-se mais competitivas no mercado e mais aliciantes para os atuais e potenciais futuros
colaboradores.

Neste sentido, o objectivo da presente investigação consiste em determinar a forma como as

diferentes dimensões de justiça organizacional, no âmbito dos sistemas de recompensas,
influenciam a satisfação no trabalho na função pública, especificamente em Moçambique.

1.1 Objectivos

1.1.1 Objectivo geral

Analisar o sistema de recompensas aplicados no sector público em Moçambique.
1.1.2 Objectivos específicos
 Discutir o papel o papel do sistema de recompensas na satisfação do funcionários;
 Apresentar a estrutura do sistema de recompensas na função pública

1.2 Metodologia
Para a elaboração do presente trabalho recorreu-se a leitura de artigos bibliográficos de modo a
obter bases teóricas que sustentem o assunto em abordagem. Foi feita a revisão da literatura
sobre as temáticas principais sistema de recompensas, justiça organizacional e satisfação no
trabalho.
 2

2 Conceitos Básicos sobre sistemas de recompensas

2.1 Sistema de recompensas

De acordo com Câmara (2011; 87) um sistema de recompensas é um conjunto de instrumentos
correntes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que
constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio,
através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e
produtividade.

Refere, ainda, que este conceito reúne todas as “traves mestres” que devem estar presentes em
qualquer sistema de recompensas, designadamente:
a) A coerência dos seus componentes;

b) O alinhamento com os objectivos estratégicos da empresa;

c) O facto de ter componentes materiais e imateriais;

d) O critério de atribuição basear-se no desempenho e contribuição para os resultados do

negócio;

e) O propósito de ser fonte de motivação e produtividade.

Chiavenato (1999; 86) destaca que os sistemas de recompensa além de incentivar os funcionários
a colaborar com o crescimento da organização, proporcionam um maior grau de
comprometimento com a empresa, pois se sabe que as recompensas representam custos para a
organização e se não forem obtidos retorno, torna-se muito difícil manter a continuidade do
negócio.
Chiavenato (1998: 78), afirma que o sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios
que a organização coloca à disposição de seus membros e os mecanismos e procedimentos pelos
quais esses benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para posições
mais elevadas são considerados, mas também recompensas como segurança no cargo ou na
organização, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levam a
um crescimento e várias formas de reconhecimento por serviços notáveis. O pacote de benefícios
 3

inclui também a estrutura de tarefas na medida em que a organização consegue amenizar ou

ajustar aspectos do cargo em si para aumentar a sua atractividade intrínseca.

2.2 Objectivos de um sistema de recompensas

Honrado, Cunha e Cesário (2001; 52) afirmam que os sistemas de recompensa têm como
principal objectivo recompensar de maneira justa o desempenho do trabalhador, tornando
perceptível um clima de justiça e igualdade.
Segundo Machado (2014: 281), um sistema de recompensas, na sua concepção e implementação
prossegue os seguintes objectivos:

 Atrair, reter e motivar os melhores profissionais: as organizações pretendem atrair, reter e

motivar os melhores profissionais que o mercado tenha para oferecer ou pessoas
talentosas; e

 Ser financeiramente sustentável no médio prazo: é, pois, necessário analisar com cuidado
qual o custo previsível de programas que se pretendam implementar, antes de tomar uma
decisão, evitando, assim, situações em que é forçoso descontinua-los por não haver
recursos para os financiar.

2.3 Os pressupostos de um sistema de recompensas eficaz

Na perspectiva de Câmara (2011; 70) é possível estabelecer dois pressupostos para que um
sistema de recompensas seja eficaz, conseguindo alcançar os objectivos para os quais foi
estabelecido, designadamente:
a) Seja desenvolvido tendo em conta os objectivos estratégicos da empresa, incentivando
actuações e comportamentos que estejam em conformidade com os mesmos;

b) Que seja bem aceite pelos sujeitos a quem se destina, e percepcionado por estes como justo e
objectivo, funcionando de forma equitativa e avaliando a contribuição de cada um, de acordo
com critérios claros e incontestáveis, que serão medidos com regras pré-definidas que, tanto
quando possível, não apresentem carácter subjectivo.
Assim, é fundamental que as empresas alinhem os seus sistemas de recompensas com os seus
objectivos estratégicos. Se tal não acontecer, é provável que os colaboradores orientem as suas
actividades de modo a conseguir uma maior recompensa, desviando-se dos objectivos que
empresa pretende alcançar.
 4

Neste sentido, Câmara (2011; 72) refere que deve existir convergência entre os objectivos que a
empresa prossegue no curto e médio prazo e aquilo que ela na realidade recompensa, em
conformidade com o desempenho dos seus colaboradores. Na definição de objectivos a empresa
deve fazê-lo de forma com que os colaboradores não se dispersem (devido à definição de muitos
objectivos e/ou de objectivos contraditórios), focando-se no que é realmente fulcral para o
desenvolvimento da empresa.
Camara (2011; 74) menciona que os sistemas de recompensas devem ser adaptáveis e flexíveis.
Assim, os sistemas de recompensas devem ser um sistema vivo e flexível que, em cada ciclo do
negócio, aponte aos empregados qual o caminho a seguir e que os premeia e reconheça quando
eles, de forma proactiva e consciente, atuem em consonância com ele.

2.4 Estrutura de um sistema de recompensas

Lawler (1986, citado por Ungaro, 2007:67) refere que o sistema de recompensas deve ser
competitivo face ao mercado, bem como estruturado de acordo com as prioridades e
necessidades do negócio, partindo, para isso, de uma decisão quanto ao posicionamento que a
empresa pretende ter no mercado salarial.

Camara (2011:97) considera que há quatro opções principais quando se desenha um sistema de
recompensas, a saber:
a) Recompensas baseadas no cargo ou, em alternativa, nas competências;
b) Recompensas baseadas no desempenho ou na antiguidade/senioridade;
c) Sistema de recompensas centralizado ou descentralizado;
d) Sistema de recompensas igualitário ou hierárquico.

2.5 Componentes do sistema de recompensas

Segundo Machado (2014: 284) um sistema de recompensas tem componentes materiais e
imateriais ou seja intrínsecas e extrínsecas.

Na acessão de (Lowler, 2000) as recompensas extrínsecas consistem em:

 Salário;

 Incentivo;

 Benefícios;
 5

 Símbolo de Estatuto.

Por seu lado, as recompensas intrínsecas, mais difíceis de enumerar exaustivamente, porque
estão muito ligadas à cultura da empresa, são, entre as mais relevantes, as seguintes:

 Desenho funcional;

 Estilo de gestão;

 Oportunidades de desenvolvimento;

 Ambiente de trabalho;

 Progressão de carreira;

 Mecanismos de reconhecimento.

3 Sistema de recompensas no sector público

Tal como varias autores como o caso de Machado (2014: 291) e França (2014: 65) referenciam o
sistema de recompensa é dividido em dois grandes grupos (recompensas extrínsecas e
recompensas intrínsecas)

3.1 Recompensas extrínsecas no sector público (Remuneração)

Segundo o artigo 20 do decreto 54/2009 a remuneração dos funcionários e agentes do Estado é
constituída por:
a) Vencimento;
b) Suplementos.

3.1.1 A Fixação de vencimento (salário)

Segundo o nº1 artigo 21 do decreto acima citado é determinada pelo índice correspondente ao
escalão, classe ou categoria e grupo salarial da carreira em que o funcionário está enquadrado.
Para melhor compreensão importa citar os seguintes conceitos segundo o nº 2, 3 e 4 do artigo 21
do Decreto 54/2009
Escalão é cada uma das posições remuneratórias criadas para as carreiras horizontais ou da faixa
salarial de cada classe ou categoria das carreiras mistas.
 6

A estrutura salarial compreende os índices organizados em faixas salariais correspondentes às

classes do grupo salarial em que cada carreira se integra.
Grupo salarial é o conjunto de índices salariais atribuídos a uma carreira em função da sua
complexidade, responsabilidade e requisitos habilitacionais exigidos.
As tabelas indiciárias são aprovadas por Decreto do Conselho de Ministros, o valor do índice 100
das tabelas das carreiras de regime geral, específicas e de regime especial, é fixado pelo
Conselho de Ministros. A tabela salarial, com arredondamento nos respectivos valores, é
divulgada por despacho do Ministro que superintende a área das finanças. Artigo 22 do decreto
54/2009
O SCR prevê que para além do vencimento, pode-se aplicar mais dez formas de remuneração:
1. Remuneração em período de formação (art.º. 119 e 121 do EGFE
2. Remuneração por trabalho extraordinário artº.122 do EGFE.
3. Remuneração por trabalho nocturno (art.º 123 do EGFE)
4. Remuneração por trabalho em regime de turnos (art.º 124 do EGFE)
5. Bónus especial
6. Bónus de rendibilidade
7. Remuneração do trabalho em condições excepcionais (arte 128 do EGFE)
8. Subsídio por falhas (art.º 129 do EGFE)
9. Subsídio em Prisão Preventiva ou suspensão por motivo disciplinar
10. Gratificação de Chefia

3.2 Formas de remuneração no sector público

1. Remuneração em período de formação (artº. 119 e 121 do EGFE)
Os funcionários em actividade que sejam seleccionados para tomarem parte em acções de
formação, aperfeiçoamento profissional, reciclagem ou estágio ou se encontrem a frequentar
estabelecimento de ensino, terão direito a:
- 85% da tarifa mensal, se estiverem a estudar em tempo parcial e
- 75% da tarifa mensal, se estiverem a estudar em tempo inteiro, no país ou for dele.
Estão isentos destes descontos os funcionários estudantes ou em formação profissional por
período inferior ou igual a um ano.
 7

Igualmente estão isentos dos descontos os funcionários que exercem as funções de Director
Nacional, Director de Unidade de Direcção, Director Provincial e Chefe de Departamento
Central, quando estudante durante uma parte do período laboral.
2. Remuneração por trabalho extraordinário (artº.122 do EGFE)
Quando se verifiquem motivos ponderosos, o Estatuto Geral dos Funcionários do Estado permite
que os funcionários realizem trabalho para além do horário normal estabelecido.
As horas suplementares que o funcionário realiza, são remuneradas na base de uma tarifa horária
que corresponde ao vencimento do funcionário, não devendo, no entanto, exceder 1/3 do seu
vencimento base.
De notar, entretanto que a remuneração extraordinária não é devida aos funcionários que
exercem as funções de direcção ou de Chefia.
Para efeitos de pagamento de horas extraordinárias, o serviço requisitante deverá:
- Propor ao dirigente com competência para autorizar, indicando a necessidade de serviço, os
nomes dos funcionários que irão efectuar o trabalho extraordinário e as respectivas carreiras ou
categorias.
- Controlar o trabalho por eles realizado, as respectivas horas e, mensalmente, elaborar um mapa
de horas extras que será remetido juntamente com as folhas de salários e a informação-proposta,
ao organismo processador de vencimentos.
É tarefa do processador de vencimentos verificar:
 Se os mapas de controlo das horas extras estão devidamente assinados por quem de
direito;
 Se existe disponibilidade na verba própria para pagamento.

Sempre que possível, o processador de vencimentos deve evitar acumular as horas extras,
pagando no mês imediato ao de recebimento dos mapas de controlo.
A remuneração por trabalho extraordinário é calculada na base da formula seguinte:

N - representa o número de horas extraordinárias e

RM - a remuneração mensal de trabalho
3. Remuneração por trabalho nocturno (artº 123 do EGFE)
 8

É considerado trabalho nocturno, aquele que for prestado no período compreendido entre as vinte
horas de um dia e as seis do dia seguinte. A autorização para realização do trabalho nocturno é
da competência dos dirigentes dos órgãos centrais e dos Governadores Provinciais, para os
funcionários que lhes estão subordinados, mediante proposta prévia, devidamente fundamentada.
As funcionárias em estado de gravidez e até seis meses depois de parto, estão isenta de prestação
de trabalho nocturno.
Poderão, ainda, ser dispensados de prestação de trabalho nocturno, funcionários com cinquenta
ou mais anos de idade, desde que isso não resulte em prejuízo para os serviços.
A remuneração de cada hora de trabalho nocturno prestado é superior em 25% da tarifa horária
que corresponde ao vencimento do funcionário que o prestou.
4. Remuneração por trabalho em regime de turnos (artº 124 do EGFE)
Trabalho por turnos – é aquele em que, por necessidade do funcionamento regular e ininterrupto
do serviço, há lugar a prestação de trabalho em pelo menos dois períodos diários e sucessivos,
sendo cada um de duração não inferior à duração média diária do trabalho correspondente a cada
grupo profissional.
Por realização do trabalho por turnos, aos funcionários que atinjam o mínimo de 30% do trabalho
efectivo nocturno, será atribuída a quantia correspondente a 15% da importância que
corresponde ao seu vencimento.
5. Bónus especial
O bónus especial é devido aos funcionários com habilitações académicas de nível médio e
superior.
É pago em três níveis de percentagens, aplicados sobre o vencimento do índice do grupo salarial
a que o funcionário pertence, sendo 30% para o nível médio, 40% para o nível de bacharel e 60%
para o de licenciatura.
6. Bónus de rendibilidade
O bónus de rendibilidade é atribuído aos funcionários que, pela produtividade, eficiência,
qualidade e eficácia do seu trabalho, se distinguem dos outros e obtiveram a classificação anual
de Muito Bom. O bónus de rendibilidade é correspondente a 100% do vencimento do
funcionário beneficiário.
Para os funcionários se beneficiarem deste bónus, os sectores de recursos humanos devem
submeter uma informação/proposta aos dirigentes competentes dos órgãos centrais ou
 9

governadores provinciais, indicando os nomes, carreiras ou categorias, classificação final e os

indicadores onde os funcionários beneficiários obtiveram pontuação máxima.
7. Remuneração do trabalho em condições excepcionais (arte 128 do EGFE)
Quando os interesses da Nação assim o exigem, poderão ser definidas locais ou actividades em
relação aos quais será abonado um suplemento de vencimento em virtude de condições de riscos
especiais de trabalho, traduzido por especial desgaste físico ou psíquico em razão da natureza do
local de trabalho.
8. Subsídio por falhas (artº 129 do EGFE)
É permitido o pagamento de um subsídio por falhas aos funcionários que realizam tarefas de
tesoureiros, recebedores ou outros cargos afins. Este subsídio é fixado pelo Ministro das
Finanças e é determinado em função dos valores movimentados pelo sector onde o funcionário
desempenha a função de tesoureiro ou pagador.
9. Subsídio em Prisão Preventiva ou suspensão por motivo disciplinar
O decreto nº.64/98, no seu artigo 27, determina que, aos familiares do funcionário em prisão
preventiva ou suspensão por motivo disciplinar, é pago um subsídio cujo montante é fixado por
despacho ministerial, calculado na base do último vencimento do funcionário
10. Gratificação de Chefia
Há lugar ao pagamento de gratificação de chefia sempre que um funcionário é indicado para
exercer em comissão de serviço funções de direcção e chefia cujo vencimento é igual ou inferior
ao do seu índice salarial. A gratificação de chefia a pagar é correspondente a uma percentagem
de 25% da remuneração do vencimento que o funcionário aufere.

3.3 Recompensas intrínsecas no sector público

As recompensas intrínsecas segundo Machado (2014: 285), podem ser resumidas em: estilos de
gestão, reconhecimento e Oportunidades de crescimento.
O decreto 54/2009 estabelece oportunidade de crescimento aos agentes e funcionários públicos
através da promoção, progressão e mudança de carreira, mediantes a verificação cumulativa dos
seguintes requisitos:
 Para promoção (nº2 do Artigo 10 do decreto 54/2009)
a) Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectivo na classe ou categoria em
que está enquadrado;
 10

b) Média da avaliação de desempenho não inferior a regular, nos últimos 3 anos, na

classe ou categoria;
c) Aprovação em concurso de acordo com o qualificador da respectiva carreira;
d) Existência de disponibilidade orçamental
 Para progressão (nº2 do Artigo 11 do decreto 54/2009)
a) Tempo mínimo de 3 anos de serviço efectivo no escalão em que está posicionado;
b) Avaliação de potencial;
c) Existência de disponibilidade orçamental.
 Para mudança de carreira (Artigo 13 do decreto 54/2009.
1. Qualquer funcionário do Estado possuidor dos requisitos habilitacionais e
profissionais exigidos pode concorrer para carreira diferente.
2. Quando o funcionário tiver nomeação definitiva, a integração na nova carreira faz-se
no escalão e classe a que corresponder vencimento imediatamente superior ao que
aufere.
 11

4 Conclusão
Pode concluir-se que os sistemas de recompensas quando bem aplicados revelam-se um grande
desafio para as organizações uma vez que não só influenciam o departamento dos recursos
humanos, como também os restantes departamentos de uma organização, ou seja, as
recompensas não podem ser geridas separadamente, mas sim integradas e alinhadas com a
estratégia da empresa. Os sistemas de recompensas podem atrair e reter os melhores
colaboradores, valorizar as suas capacidades e consequentemente aumentar a satisfação e
produtividade. As recompensas podem ser extrínsecas ou intrínsecas, podendo apresentar-se sob
a forma de salário, incentivo, prémio, responsabilidade ou promoção, entre outras.
Para as organizações não é concebível que os colaboradores procurem atingir objectivos de
forma não ética ou gerando conflitos e mal-estar internos, pelo que no conjunto de objectivos se
devem incluir objectivos comportamentais (como, por exemplo, integridade, sensibilidade
organizacional, tolerância ao stress e espírito de equipa) que devam ser demonstrados pelos
superiores hierárquicos no exercício da sua função.
 12

5 Referencias Bibliografia
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas - Modelo, processos, tendências e perspectivas. Atlas, São
Paulo. 2002.
MACHADO, Artur da Rocha. Gestão de Recursos Humanos: Desafios da Globalização. 1ª ed.
Escolar Editora: Lisboa. 2014.
MOÇAMBIQUE – Decreto nº 54/2009 de 8 de Setembro: estabelece os princípios e regras de
organização e estruturação do Sistema de Carreiras e Remuneração - SCR, aplicáveis aos
funcionários e agentes do Estado. Maputo: Imprensa Nacional, 2009

MOÇAMBIQUE – Lei nº 14/2009 de 17 de Março: Aprova o Estatuto Geral dos Funcionários e

Agentes do Estado - EGFAE . Maputo: Imprensa Nacional, 2009