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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e não mais lutando

por dinheiro e poder, então nossa sociedade poderá enfim evoluir a um novo
nível."
 Ficha Técnica

Copy right da tradução brasileira © 2013 Texto Editores Ltda.

Copy right © 2012 Coverlink, LLC.
Todos os direitos reservados.
Publicado mediante acordo com a Free Press, uma divisão da Simon &
Schuster, Inc.

Diretor editorial: Pascoal Soto

Editora executiva: Maria João Costa
Assessores editoriais: Bruno Fiuza e Raquel Maldonado
Tradução: Carlos Szlak
Preparação de texto: Breno Barreto
Revisão: Beatriz Sarlo
Designer de capa: Ideias com Peso

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C256c Cardello, Ruth
A confiança inteligente / Stephen M. R., Covey e Greg Link ; com Rebecca R.
Merrill ; tradução de Carlos Szlak. – Rio de Janeiro: Ley a, 2013.
336 p.
Tradução de: Smart trust
ISBN 9788580447828
1. Ética empresarial. 2. Confiança (Psicologia). 3. Ética. 4. Comportamento
organizacional. 5. Liderança – Aspectos morais e éticos. I. Link, Greg, 1950-.
II. Merrill, Rebecca R. III. Título.
13-0959. CDD: 174.4
CDU: 174.4

2013
Todos os direitos desta edição reservados a
TEXTO EDITORES LTDA.
[Uma editora do Grupo Ley a]
Rua Desembargador Paulo Passaláqua, 86
01248-010 – Pacaembu – São Paulo – SP – Brasil
www.ley a.com.br
 Para meus maravilhosos pais, Sandra e Stephen R. Covey, por seu amor,
dedicação, fé, orientação e confiança em mim. Inspiro-me em vocês e os amo
profundamente.

Ao pai de Stephen e meu estimado amigo e mentor, doutor Stephen R. Covey,

e à minha extraordinária mulher, Annie Link, que me ensinaram tudo que sei
acerca de confiança. Também aos meus netos, sobre os quais repousam os desafios
de viver esses princípios, restaurar a confiança e continuar esse renascimento
para o benefício das futuras gerações.
 Prefácio

de Indra Nooy i

H á cinco anos, quando me tornei CEO da PepsiCo, precisávamos estabelecer

como nossa empresa se conduziria a longo prazo. Sintetizamos nossas ideias
numa frase simples: “Desempenho com propósito.” Embora o desempenho
operacional excelente sempre fosse a razão de ser da PepsiCo, para tornar
nosso trabalho sustentável, era fundamental adicionar um sentido real de
propósito ao nosso desempenho. Articulamos três alicerces – sustentabilidade
humana, sustentabilidade ambiental e sustentabilidade de talentos –, que
juntos traçaram o roteiro do futuro da PepsiCo.
Seguindo rigorosamente esses alicerces, determinamos que, para o
consumidor, a ideia de valor envolve muito mais do que preço. É uma questão de
relacionamento sustentável, a noção de que uma transação pode ser confiável,
uma marca pode ser confiável, uma empresa pode ser confiável. Uma empresa
tem de definir sua missão e cumprir essa missão a longo prazo em relação a
diversos grupos envolvidos. Fazer isso com responsabilidade gera confiança. No
entanto, no ambiente volátil atual, a perda significativa de confiança exige que
todas as empresas – pequenas e grandes – repensem a respeito do que fazem
para construir e reconstruir a confiança e repensem sobre como criar, dar e
agregar valor. E, principalmente, isso requer que todas as empresas assegurem a
adoção não apenas da ideia comercial de valor, mas também da ideia ética de
valor. Novamente, em uma palavra, confiança.
Essas são as novas realidades. Stephen M. R. Covey e Greg Link
escreveram um livro maravilhoso, Confiança inteligente, que confronta essas
novas realidades de frente – com soluções práticas –, e eles fazem isso de
maneira oportuna, pertinente e proativa.
Este livro é oportuno. Tendo emergido de uma crise financeira global, as
organizações de todos os países se veem agora mergulhadas numa crise muito
mais corrosiva e durável: uma crise de confiança. Essa corrosão é penosa para
países cuja prosperidade depende do espírito dinâmico e criativo fomentado no
capitalismo. E isso é especialmente desafiador para empresas que dependem da
troca diária de confiança com clientes, consumidores, investidores e outros
importantes grupos interessados.
Além disso, este livro é pertinente. Acredito que, hoje, todos os negócios
globais consideram o equilíbrio apropriado entre longo prazo e curto prazo uma
luta constante. Acho que a resposta correta é o equilíbrio ideal entre desempenho
e propósito trabalhando bem juntos. A empresa do futuro fará melhor sendo
melhor. As empresas funcionam sob licença da sociedade e, portanto, têm de
devolver alguma coisa. Ao fazerem isso, merecem confiança. Quando temos a
confiança de nossos grupos interessados, todos os tipos de possibilidades que não
existiam anteriormente emergem.
Também temos de tomar muito cuidado com o vínculo emocional que os
funcionários têm com suas empresas, pois, sem ele, elas não conseguem
alcançar seu potencial real. No cerne desse vínculo, situa-se a confiança.
Finalmente, este livro é proativo. Atualmente, os líderes precisam comandar
com seus corações e também com suas mentes; o lado direito do cérebro em
harmonia com o lado esquerdo. Essa é uma das coisas que Confiança inteligente
faz muito bem – oferece-nos ações práticas que podemos adotar como líderes e
organizações, para aumentar a confiança de maneira consistente, equilibrando
riscos e possibilidades, caráter e competência. Por exemplo, uma das cinco
ações de Confiança inteligente é “expressar sua intenção... e assumir a intenção
positiva dos outros”. “Assumir a intenção positiva dos outros” é talvez a maior
lição que já aprendi, e a aprendi com meu pai. Esse simples passo de assumir a
intenção positiva é um ato de confiança e muda significativamente a dinâmica de
quase todos os relacionamentos.
A maneira pela qual as organizações faziam negócios tinha muitas virtudes,
mas também muitos vícios. Consequentemente, a confiança foi perdida. Estamos
numa encruzilhada. Quando aparentemente nossas fundações sólidas sofreram
abalos, devemos dedicar um tempo para a reflexão e outro para a recriação.
Como o livro ilustra, hoje em dia, há diversos líderes e organizações que
entendem e vivem por meio dessa ética da confiança. Na PepsiCo, estamos nos
esforçando para ser uma dessas organizações. Como todas as empresas com
intenção positiva, a tarefa que enfrentamos é tornar nossas convicções as mais
claras e instigantes possíveis, não restando outra escolha senão nos comportar
eticamente.
De fato, podemos converter essa crise de confiança numa grande
oportunidade, o que Stephen e Greg denominam “renascimento da confiança”.
Quando conseguimos isso, somos capazes de minimizar os riscos, maximizando
as possibilidades. Para isso, cada um de nós precisa começar com seu próprio
comportamento. E Confiança inteligente trata disso tudo.
Indra Nooy i
Presidente do conselho de administração e CEO da PepsiCo
Purchase, Nova York
 Nossa intenção

D epois de uma de nossas apresentações sobre The Speed of Trust, um

homem veio até os bastidores para fazer uma pergunta que, sem dúvida, o
estava incomodando muito. “Vocês estão falando sério a respeito disso?”, ele
perguntou, cético. “Existem mesmo pessoas que agem com o tipo de
confiança de que vocês estão falando?” Aquele homem vivia e trabalhava
num país assolado pela corrupção, fraude e desconfiança generalizada.
Evidentemente, ele estava se sentindo muito devastado. De maneira sincera,
queria acreditar no que tínhamos dito, mas estava achando quase impossível
no contexto de seu ambiente.
Em maior ou menor grau, essa mesma pergunta perscrutadora foi feita
para nós por pessoas de todo o mundo. Elas se sentiam rodeadas pela evidência
de que o mundo não é um lugar digno de confiança. No entanto, estávamos
falando que a confiança funciona, que existem pessoas e organizações que,
mesmo no meio de um momento histórico de desconfiança, estão vivenciando os
benefícios extraordinários de um nível elevado de confiança, pessoal e
profissionalmente. Assim, as pessoas perguntavam: quem são essas pessoas e
organizações? O que elas estão fazendo? Como estão fazendo? E… é realmente
possível para mim ou para minha organização também fazer isso?
Essas são as perguntas que inspiraram este livro. A resposta sucinta é
“Sim!”. Nos anos seguintes à publicação de The Speed of Trust, tivemos a
oportunidade de analisar questões relativas à confiança com diversos líderes e
organizações muito bem-sucedidos em todo o mundo. No processo, obtivemos
insights instigantes e descobrimos aplicações práticas de ponta, que estão
permitindo que pessoas e organizações de todos os países exercitem o que
denominamos “Confiança Inteligente” para alcançar resultados extraordinários.
Neste livro, nossa intenção é compartilhar esses insights e aplicações com
você; em particular, as cinco ações que essas pessoas e organizações têm em
comum. Com isso, compartilharemos algumas das histórias desses “casos
atípicos de sucesso” e como os relacionamentos e culturas associados a um nível
elevado de confiança que eles estão criando resultam não só na maior
prosperidade econômica que a confiança traz, mas – o que é ainda mais
inspirador – em níveis maiores de energia e alegria.
 Nos últimos anos, uma das dimensões mais estimulantes de nosso trabalho
foi constatar pessoalmente o renascimento da confiança, que está ganhando
ímpeto e transformando vidas e lideranças em todo o mundo – paradoxalmente,
mesmo no meio da “crise” de confiança que ocupa as manchetes atuais. Para
nós, foi uma confirmação revigorante reconhecer as cinco ações que esses
líderes e essas organizações compartilham, apesar de sua incrível diversidade.
Sabemos que há um risco em citar exemplos específicos em tempo real.
Cinco anos após a publicação de Vencendo a crise, de Tom Peters, algumas das
“empresas excelentes” mencionadas por ele já não eram tão excelentes assim.
Isso o levou a começar o livro seguinte com as palavras “Não existem empresas
excelentes”.1Jim Collins passou por desafios parecidos com Empresas feitas para
vencer. Recentemente, Warren Buffett escreveu para os gestores da Berkshire
Hathaway : “Hoje, alguém está fazendo alguma coisa na Berkshire que, se vocês
e eu soubéssemos, nos deixaria descontentes. Isso é inevitável: atualmente,
empregamos mais de 200 mil pessoas, e a probabilidade de que essa quantidade
de gente atravesse o dia sem a ocorrência de algum mau comportamento é
zero.” 2 Por causa dessas realidades, podemos prever com segurança que alguns
dos exemplos deste livro mudarão completamente e de maneira desagradável.
No entanto, também estamos confiantes de que isso de forma alguma refuta o
valor dos insights a serem obtidos e as possibilidades percebidas por meio da
observação dos resultados do que estão fazendo e vivenciando agora. De fato,
isso prova a ideia de que a confiança (ou desconfiança) é um produto de nosso
comportamento. Com isso em mente, compartilhamos um “instantâneo” de
alguns sucessos presentes e passados, junto com nossa inabalável crença que nos
anos vindouros inúmeros outros exemplos positivos ficarão evidentes em todos os
níveis da sociedade, pois o efeito propagador desse renascimento global da
confiança cria uma maré ascendente, que eleva todos os barcos.
Nossa intenção também é lhe oferecer uma lente para você perceber como
as questões que envolvem confiança têm impacto sobre todas as situações e
como você pode superar o tradicional pensamento “ou isto ou aquilo” para
oferecer o que denominamos “Confiança Inteligente”, permitindo que você atue
com um nível elevado de confiança num mundo carente disso, minimizando o
risco e maximizando as possibilidades. No mundo interligado de hoje, a
confiança tornou-se a nova moeda: a competência decisiva para indivíduos,
equipes, organizações e até países. Esperamos que este livro o ajude a
desenvolver o discernimento de reconhecer e oferecer Confiança Inteligente
deliberadamente, para que você possa desfrutar de maior prosperidade, energia
e alegria em todas as dimensões da vida, para o fim último de que juntos
possamos aumentar a confiança e os seus benefícios em todo o mundo.

1 Tom Peters, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (New

York: Knopf, 1987), 3.
2 “Full Text of Warren Buffett’s Memorandum”, Financial Times, 9 de outubro de
2006, www.ft.com/cms/s/0/48312832-57d4-11db-be9f-000779e2340.html
#axzz1bBGEo1em.
 PARTE I

O paradoxo e a promessa
Trabalhando com pessoas e empresas de todo o mundo, entramos em contato
constante com a aflição e o esforço que muitas delas estão enfrentando com
aquilo que se relaciona à confiança. Um dos motivos pelos quais a aflição é
tão grande é porque de certo modo as pessoas, bem no fundo, sabem
intuitivamente que os benefícios dos relacionamentos, das equipes e das
organizações com alto nível de confiança são incomparavelmente mais
produtivos e gratificantes. São capazes de perceber que suas vidas seriam
muito melhores, seus trabalhos, muito mais recompensadores, e seus
relacionamentos pessoais, muito mais prazerosos se conseguissem atuar num
ambiente de grande confiança. Isso torna a falta de confiança ainda mais
frustrante. Algumas das preocupações que elas compartilham parecem
familiares?

“Com todos os problemas de corrupção, escândalos e ética em

todas as partes, parece que confiar nas pessoas é um risco imenso;
talvez um risco muito grande para mim.”

“Fazer ‘mais com menos’ parece trazer à luz o pior das

pessoas com quem trabalho. As tensões são maiores do que nunca.
Como podemos desenvolver a confiança em nossa organização
quando estamos sob tal pressão em termos de desempenho?”

“Gostaria de poder confiar nos meus filhos, mas eles

demonstraram repetidas vezes que não são confiáveis. Como posso
conseguir que eles mudem?”

“Já vi muita gente ser passada para trás. Não sei mais em
quem confiar.”

“Sei que nosso departamento precisa colaborar com os outros

departamentos. Mas como posso colaborar com pessoas em quem
não confio?”

“Integramos um setor que é muito controlado e sujeito a todos

 os tipos de normas, todas as quais expressam desconfiança. Como
podemos desenvolver a confiança dentro de nossa organização
nesse cenário pobre de confiança?”

“Ao decidir se confio ou não em alguém, como sei se sigo

minha mente ou meu coração?”

“Onde estão o entusiasmo e o prazer que eu costumava ter

nesse trabalho? Alguns dias, a impressão é de ‘para que serve?’”

“Meu chefe diz que confia em mim, mas a maneira pela qual
ele me controla nos mínimos detalhes demonstra exatamente o
contrário. Será que ele não percebe isso?”

“Os líderes de nossa empresa nos dizem que somos ‘parceiros’

numa equipe global da cadeia de suprimentos. Mas como posso
confiar e trabalhar com pessoas que nunca conheci pessoalmente,
em especial as originárias de culturas totalmente diferentes e que
falam um idioma diferente do meu?”

“Como posso me arriscar a confiar nas pessoas quando os

custos de estar enganado são tão altos?”

“A confiança pode funcionar em certas situações, mas nunca

funcionará em nosso país. Aqui, o suborno, a fraude e a politicagem
fazem parte da regra do jogo.”

“Gostaria de acreditar que a confiança funciona, mas já vi

muitos exemplos onde não funciona. Existe algum líder além de
Warren Buffett que está tendo sucesso com isso? Há alguma
organização? Em caso afirmativo, quem são, e o que estão
fazendo?”

“Como sei em quem posso confiar, e por quê?”

Se algumas dessas preocupações parecem familiares, bem-vindo ao clube!

Mas também saiba que há uma solução, uma terceira via para a confiança cega
que nos ilude e para a desconfiança que nos sonega a prosperidade, a energia e a
alegria. Compreenda a terceira via: a Confiança Inteligente. A parte I deste livro
trata disso.
 CAPÍTULO 1

O grande paradoxo

Nunca ficamos tão vulneráveis como quando confiamos em alguém.

Mas, paradoxalmente, se não formos capazes de confiar,
tampouco conseguiremos encontrar... alegria.
WALTER ANDERSON

Você pode ser tapeado se confiar muito, mas viverá

atormentado se não confiar o suficiente.
FRANK CRANE

E m 1974, uma fome terrível se abateu sobre Bangladesh, um país em

grandes dificuldades, na esteira de uma guerra devastadora pela
independência. Milhões de pessoas famintas começaram a migrar dos
 remotos vilarejos do norte para as cidades do sul longínquo em busca de
comida.
Em uma dessas cidades, Chittagong, vivia um professor de economia de 34
anos chamado Muhammad Yunus, que tinha voltado recentemente dos Estados
Unidos, aonde tinha ido como bolsista da Comissão Fulbright para obter seu
diploma de doutorado em economia. Conforme Yunus observava o crescente
fluxo de pessoas famintas, começou a sentir uma grande distância entre o que
estava ensinando aos seus alunos na Universidade de Chittagong e o que estava
vendo nas ruas: os corpos esqueléticos e os olhares vazios de milhares de pessoas
literalmente morrendo de fome. Deprimido e determinado a encontrar uma
maneira de ajudar, decidiu começar com os pobres do pequeno vilarejo vizinho
de Jobra.
Quando Yunus visitou essas pessoas, descobriu que a maioria dos “mais
pobres entre os pobres” era constituída de mulheres viúvas, divorciadas ou
abandonadas, que estavam tentando de maneira desesperada alimentar seus
filhos. Como não tinham dinheiro para comprar suprimentos, eram obrigadas a
pedir empréstimo aos “comerciantes” e, depois, vender seus produtos para eles
por uma ninharia. Uma mulher com três filhos, por exemplo, tomava
emprestados 5 taka (cerca de 22 centavos de dólar) para comprar bambu. Depois
de trabalhar o dia inteiro para transformar o bambu numa banqueta, era forçada
a quitar o empréstimo vendendo a banqueta para o comerciante por 5 taka e 50
poy sha (cerca de 24 centavos de dólar). Isso deixava para ela um lucro de
apenas 2 centavos de dólar por dia, o que mal dava para manter ela e seus filhos
vivos.
Como muitas outras pessoas nos vilarejos de Bangladesh, aquela mulher era
prisioneira de um ciclo que garantia que ela e seus filhos permanecessem na
pobreza por gerações. Como economista, Yunus entendeu que a única maneira
pela qual aquela mulher poderia quebrar o ciclo seria conseguir de alguma
forma os cinco taka para comprar o bambu, para que ela pudesse vender suas
banquetas pelo preço de varejo num mercado livre. No entanto, não havia
ninguém que lhe emprestasse o capital com um juro razoável. Em sua
investigação no minúsculo vilarejo de Jobra, Yunus descobriu que havia um total
de 42 pessoas – fabricantes de banquetas, tecelãs de esteiras, condutores de
riquixás etc. –, que eram todas dependentes dos comerciantes, e a quantia
somada que estavam pegando emprestada totalizava somente 856 taka, ou menos
de 27 dólares. “Toda essa miséria em todas essas famílias”, ele exclamou, “tudo
pela falta de 27 dólares!”.3
No fim, Yunus emprestou o dinheiro para aquelas 42 pessoas, porque
ninguém mais emprestaria, com a instrução simples de devolvê-lo, sem juros,
quando pudessem. Então, ele foi ao banco local para conversar com o gerente
acerca de emprestar dinheiro para outras pessoas em condições parecidas. “Ele
ficou pasmo”, Yunus revelou.24 “O gerente disse: ‘Você está louco! É impossível.
Como podemos emprestar dinheiro para os pobres? Eles não têm crédito. Nossas
normas não permitem isso’.” O gerente ainda afirmou que 75% da população de
Bangladesh era analfabeta, incapaz de preencher um formulário de pedido de
empréstimo e, que não tinha garantias para dar. Não havia jeito de aquelas
pessoas quitarem um empréstimo. Toda a ideia era muito arriscada. Assim,
Yunus procurou uma instância superior, o gerente do banco regional e, após
explicar a situação, trocando correspondências durante seis meses, e finalmente
se comprometendo como fiador, foi capaz de assegurar um empréstimo no valor
de 300 dólares da relutante administração do banco para distribuir entre os
pobres.
Assim começou uma nova fase na vida de Yunus – e na vida dos pobres de
Bangladesh e, com o tempo, de todo o mundo. Embora Yunus não tivesse a
intenção de ingressar na atividade bancária, acabou nela, apesar das advertências
terríveis de muitas pessoas do setor. Ele estudou como os outros bancos
estabeleciam suas operações de empréstimo e, então, criou um banco, o
Grameen Bank (Banco Rural ou do Vilarejo), que fez exatamente o contrário.
Enquanto os outros bancos procuraram prolongar a liquidação das dívidas dos
devedores o máximo possível, a fim de aumentar a quantia do empréstimo
(dificultando o pagamento por parte das pessoas), Yunus instituiu um programa
de pagamento diário de quantias muito pequenas. Criou grupos de apoio e
estabeleceu incentivos para estimular os tomadores de empréstimos a se
ajudarem para ter êxito. Além disso, numa época em que os bancos de
Bangladesh excluíam as mulheres da possibilidade de conseguir empréstimos, ele
definiu o objetivo de que a metade dos tomadores de empréstimo do Grameen
Bank fosse de mulheres.
Em seu livro O banqueiro dos pobres (Banker to the Poor), Yunus descreveu
uma típica devedora do Grameen dos primeiros tempos, quando ela saía do
banco com seu empréstimo – em geral, cerca de 25 dólares – na mão.

Toda a vida, disseram-lhe que ela é desprezível, que só traz

miséria para sua família e que não podem bancar o pagamento de
seu dote de noiva. Muitas vezes, escuta a mãe ou o pai dizer-lhe que
ela deveria ter sido morta no nascimento, abortada ou privada de
comida. Para sua família, ela não era nada além de outra boca para
alimentar, de outro dote a pagar. Mas hoje, pela primeira vez em sua
vida, uma instituição confiou nela, emprestando-lhe uma grande
quantia de dinheiro. Ela promete que nunca desapontará a
instituição ou a si mesma. Ela lutará para assegurar que cada
centavo seja devolvido.5

Contra as expectativas de quase todos, surpreendentes 98% dos devedores

do Grameen Bank quitam seus empréstimos.6 (Em comparação, a taxa de
quitação em empréstimos tradicionais para pequenas empresas é de 88%.) Entre
essas pessoas, está Mufia, que se casou aos 13 anos. Nas longas ausências do
marido no mar, ela era maltratada verbalmente por sua sogra, que também
quase a matava de fome, e, na volta do marido, apanhava frequentemente dele.
Finalmente, Mufia se divorciou e começou a mendigar nas ruas, com três filhos
para alimentar. Com um empréstimo do Grameen Bank, ela foi capaz de manter
um negócio de fabricação de produtos de bambu. Com os lucros, conseguiu
comprar roupas, utensílios para cozinha e alimentos nutritivos para seus filhos e
viver com dignidade. Também foi o caso de Amina, que, depois da morte de
quatro de seus seis filhos e da doença prolongada e morte de seu marido, ficou
totalmente empobrecida. Seus sogros tentaram expulsá-la de sua casa, seu
cunhado vendeu o telhado de zinco sobre sua cabeça e sua casa de barro que,
desprotegida com a falta do telhado, desmoronou durante as chuvas de monção,
matando sua filha bebê. Por meio de um empréstimo do Grameen, Amina foi
capaz de comprar bambu para fabricar cestos e sustentar o único filho que lhe
restou e si própria.
Com um desejo crescente de eliminar a pobreza em grande escala, Yunus
avançou passo a passo: aprendendo, cometendo erros e se adaptando para
superar os desafios. Lentamente, ele começou a mudar as mentalidades,
conseguindo recrutar uma quantidade crescente de pessoas para sua visão:
pessoas dos bancos, do governo e de outros setores afins. Por meio da liderança
de Yunus, o Grameen Bank continuou a expandir seu alcance e impacto, e, até
hoje, a organização concedeu mais de 6 bilhões de dólares em empréstimos para
mais de 8 milhões de pessoas em Bangladesh, das quais 97% são mulheres.7
As filiais do Grameen Bank funcionam de maneira parecida na maioria dos
países. As iniciativas de Yunus foram tão bem-sucedidas que ele é amplamente
reconhecido como o fundador do movimento do “microcrédito”, que se tornou
um fenômeno global. A ONU declarou 2005 o Ano Internacional do
Microcrédito, e, em 2006, Muhammad Yunus e o Grameen Bank foram
agraciados juntos com o Prêmio Nobel da Paz, por ajudarem a tirar dezenas de
milhões de pessoas da miséria. Em 2009, o governo dos Estados Unidos concedeu
a Yunus a Presidential Medal of Freedom (Medalha Presidencial da Liberdade),
a maior condecoração civil do país.8

Uma crise de confiança

Para nós, o aspecto mais interessante da história de Muhammad Yunus é que

ela é, fundamentalmente, uma história de confiança... de Confiança
Inteligente. É a história de um homem que acreditou – que confiou – que,
com medidas inteligentes em vigor, pessoas pobres, sem garantias para dar,
sem emprego fixo e sem histórico de crédito verificável podiam ser
merecedoras de confiança. Podiam merecer a confiança de que usariam o
dinheiro emprestado com sensatez e podiam merecer a confiança de que
devolveriam seus empréstimos. Yunus afirmou:

Para o Grameen funcionar, sabíamos que tínhamos de confiar

 em nossos clientes. Desde o primeiro dia, sabíamos que não haveria
espaço para policiamento em nosso sistema. Nunca utilizamos
tribunais para a liquidação de nossos empréstimos. Não envolvemos
advogados ou outros intrusos. Atualmente, os bancos comerciais
assumem que todos os tomadores de empréstimo vão fugir com o
dinheiro deles. Assim, amarram os cliente com nós legais. Os
advogados meditam sobre seus preciosos documentos, certificando-
se de que nenhum tomador de empréstimo escapará do controle do
banco. Em contraste, o Grameen assume que todo tomador de
empréstimo é honesto. Não existem instrumentos legais entre os
credores e os tomadores de empréstimo. Nós nos convencemos de
que o banco devia ser construído com base na confiança, e não com
base em contratos de papel sem sentido... Podemos ser acusados de
ser ingênuos, mas nossa experiência com inadimplência é menor do
que 1%. E mesmo quando os tomadores de empréstimo não pagam
um empréstimo, não consideramos que são mal-intencionados. Em
vez disso, consideramos que as circunstâncias pessoais os
impediram de devolver o dinheiro.9

Ainda mais inspirador é o fato de que Yunus foi capaz de realizar tudo o que
fez e de manter uma crença poderosa na confiança a despeito da resistência de
todo um setor – na realidade, de toda uma cultura –, historicamente e de maneira
difundida impregnada de cinismo e desconfiança. Ainda mais importante, Yunus
manteve de maneira tenaz sua crença na confiança no meio do que se tornou um
imenso déficit de confiança; na realidade, uma crise global de confiança. E foi
essa crise – com sua grande cobertura midiática de corrupção desenfreada,
fraudes corporativas, comportamentos impróprios ostensivos e golpes políticos –
que chamou nossa atenção, enquanto líamos as manchetes e assistíamos aos
noticiários na última década.
Mais ou menos na época em que Yunus estava recebendo o Prêmio Nobel
da Paz e a Medalha Presidencial da Liberdade, por exemplo:

• Diversas empresas globais ou seus executivos – incluindo

a Parmalat, Enron, Ty co e WorldCom – envolveram-se
em atividades fraudulentas graves,10e mais de 200
empresas de capital aberto foram forçadas a refazer seus
balanços financeiros depois da aprovação da lei Sarbanes-
Oxley nos Estados Unidos.11
• Na China, cerca de 200 pilotos falsificaram seus
históricos de voo para evitar sua associação com a
companhia aérea responsável pelo pior acidente aéreo do
país em diversos anos.12
• Ramalinga Raju, presidente do conselho de
administração da Saty am Computer Services,
 surpreendeu o setor da terceirização admitindo que tinha
“inflado a quantidade de dinheiro em caixa no balanço da
quarta maior empresa de TI da Índia em quase 1 bilhão
de dólares, contraído um passivo de 253 milhões de
dólares em fundos arranjados pessoalmente por ele, e,
em setembro de 2008, exagerado as receitas trimestrais
da Saty am em 76% e os lucros em 97%”, conquistando o
título de “Enron da Índia” para a Saty am.13
• Nos Estados Unidos, cinco educadores (um diretor de
escola, um diretor-assistente e três professores)
demitiram-se em consequência de um escândalo relativo
à falsificação de provas, depois de serem investigados por
ajudar de forma imoral seus alunos do quinto ano a
tirarem notas mais altas em provas padronizadas,
recebendo bônus por desempenho no processo.14
• Milhares de investidores ficaram arrasados depois de
descobrir que Bernie Madoff, corretor de ações e
consultor de investimentos, tinha os enganado numa
fraude de mais de 65 bilhões de dólares, no maior
esquema Ponzi da história.15
• Um tabloide inglês deixou de funcionar abruptamente
depois de 168 anos quando a revelação de um grande
escândalo de grampo telefônico e suborno policial
resultou em diversas demissões, prisões e investigações.16

Em parte como resultado de milhares de manchetes e noticiários

televisivos que difundiram essas histórias e similares para a opinião pública,
havia, e ainda há, uma crise literal de confiança na maior parte do mundo –
em nossas sociedades, nossas instituições, nossos governos, nossa mídia,
nossos serviços de saúde, nossas organizações, nossos relacionamentos e até
mesmo em nossas vidas pessoais. Em certos casos, a confiança nunca foi tão
baixa quanto é hoje. Consideremos os estudos recentes de medição de
confiança pelos institutos Gallup, Edelman e Harris Interactive:

• Os Estados Unidos consideram que estão se tornando

uma sociedade cada vez mais carente de confiança, pois
a confiança no governo, nas empresas, na mídia e nas
ONGs caiu consideravelmente, em comparação tanto
com os anos anteriores como em relação aos outros
países industrializados.17
• Nos Estados Unidos, a confiança na mídia alcançou o
ponto mais baixo em 2010 desde que o Instituto Gallup
 começou a medi-la, no começo da década de 1970.18
• Somente 46% dos entrevistados dos Estados Unidos e
44% do Reino Unido confiam que as empresas fazem o
que é correto.19
• Somente 40% dos entrevistados dos Estados Unidos e
33% da Alemanha confiam que o governo faz o que é
correto.20
• Somente 33% dos norte-americanos têm muita
confiança na liderança médica em 2011, em comparação
aos 73% de 1966.21
• 53% dos trabalhadores norte-americanos acham que
seus chefes não são honestos,22 e 69% dos norte-
americanos não estão satisfeitos com o ambiente ético em
que se encontram na sociedade atual.23

A crise de confiança não está apenas em nossas instituições; estende-se

ao nosso sistema econômico e a grande parte da sociedade global. De acordo
com o índice de confiança da Chicago Booth/Kellogg School Financial, de
maio de 2011, somente 20% dos norte-americanos confiam em nosso sistema
financeiro – apenas um ponto percentual acima do menor número de todos os
tempos, alcançado no meio da crise financeira global de 2009.24 A
incapacidade dos líderes políticos em Washington de achar uma solução para
o déficit e para a dívida que inspiraria confiança resultou numa redução
histórica do crédito nacional em 2001,25 exacerbando a crise de confiança no
governo e também nos sistemas econômicos. Da mesma forma, os líderes da
União Europeia estão enfrentando uma desconfiança cada vez maior em sua
capacidade de gerenciar sua crescente crise da dívida.

2011 será o ano da falta de confiança nos governos.

Desde a crise da dívida soberana na Europa até a
resposta governamental ao terremoto no Japão,
passando pela colisão de dois trens de alta velocidade
na China e pela crise do limite de dívida no Congresso
americano, as pessoas de todo o mundo estão perdendo
a fé em seus governos.26
– RICHARD EDELMAN,
PRESIDENTE E CEO DA EDELMAN

Além disso, a falta de confiança se difundiu na maior parte da sociedade.

Por exemplo, os sociólogos medem a confiança social nos países conforme a
resposta à pergunta: “De modo geral, você diria que a maioria das pessoas
merece confiança ou que você precisa tomar muito cuidado ao lidar com as
pessoas?” Em resposta, somente 13% dos chilenos e 24% dos turcos acreditam
que as outras pessoas merecem confiança,27 o que contrasta acentuadamente
com certas sociedades com alto nível de confiança, como as da Dinamarca,
Suécia e Noruega, onde mais de 80% das pessoas acreditam que os outros
merecem confiança.
As manchetes dos jornais e as estatísticas não deixam dúvida que o mundo
vive uma crise de confiança. O que é menos claro é que essa crise está,
simultaneamente, tendo um impacto profundo sobre o bem-estar econômico e a
qualidade de vida em todo o mundo.

Confiança é como o ar que respiramos – quando está

presente, ninguém realmente percebe; quando falta,
todos percebem.28
– WARREN BUFFETT

O custo da crise

Então, qual é o custo dessa crise? Como podemos quantificá-lo? Como nós
dois trabalhamos com pessoas e organizações de todo o mundo nos últimos 20
anos, constatamos que a confiança sempre modifica três resultados profundos
nas vidas pessoais e profissionais e na sociedade. Os três resultados são: a
prosperidade, a energia e a alegria. Consideremos cada um deles.

A confiança modifica a prosperidade

Está cada vez mais evidente que, na economia atual, o resultado final está
diretamente ligado à confiança. Em outras palavras, há um “caso de negócio
em relação à confiança” – e é um caso instigante. A reputação de uma
empresa, a habilidade de se associar e colaborar com os outros, a capacidade
de inovar, a eficácia de mobilizar seu pessoal, o dom de atrair e manter
pessoal de talento, a velocidade com que consegue executar – todas essas
dimensões do sucesso, e muitas outras, são afetadas intensamente pela
 confiança.
De fato, a confiança tornou-se a nova moeda da economia global. É a base
sobre a qual muitas pessoas fazem negócios ou não. Por exemplo, o Edelman
Trust Barometer, de 2009, revelou que 77% dos entrevistados afirmaram que se
recusaram a comprar produtos ou serviços de uma empresa na qual não
confiavam, enquanto 72% criticaram uma empresa vista com desconfiança para
um amigo ou colega. No entanto, quando a confiança é alta, os benefícios são
igualmente tangíveis, com 55% dos entrevistados afirmando que estão dispostos a
pagar um valor adicional para comprar produtos e serviços de uma empresa
confiável e 76% afirmando que recomendam marcas confiáveis para um amigo
ou colega. De fato, a recomendação de uma empresa é o exemplo supremo de
confiança como moeda, já que representa uma “transferência de confiança”,
que vai de um cliente ativo para um novo possível cliente e volta para o vendedor.
Por meio das atuais mídias sociais, tanto as críticas como as recomendações
chegam muito mais longe e se movem muito mais rápido do que em qualquer
época anterior. De acordo com Brian Singh, fundador da Zinc Research, empresa
canadense dedicada à mídia social, “Algum dia, poderá ser melhor para uma
empresa perguntar não quais são suas margens, mas qual é o seu fator de
confiança”.29
A confiança é o que faz nossos mercados funcionarem. “Faz o mundo
girar.” Em seu cerne, o capitalismo se baseia em três coisas: capital, liquidez e
confiança. Embora todas as três sejam essenciais, é principalmente a falta de
confiança que provocará a maior redução das outras duas. Para Dov Seidman,
fundador da LRN, uma empresa de gestão de conformidade e ética global:

Os mercados financeiros mundiais quase entraram em colapso

no último outono por um único motivo: falta de confiança. O crédito,
o sangue da economia global, quase parou de circular. Mesmo os
grandes bancos se recusaram a emprestar uns aos outros porque
não confiavam que seriam reembolsados. Admitíamos a confiança
como coisa corriqueira. Os contratos respaldavam nossos negócios
e transações, mas quem os assinaria sem confiança em suas
contrapartes? A confiança é fundamental para construir ligações
duradouras com funcionários, fornecedores, clientes e comunidades
nas quais fazemos negócios. E ela move a assunção de risco que
leva à inovação e ao progresso.30
 DILBERT © 2009 Scott Adams. Utilizado com permissão da UNIVERSAL
UCLICK. Todos os direitos reservados.

Ao falar de vantagem competitiva, Seidman afirma:

É uma questão de quem tem mais confiança em seus

relacionamentos e onde a maioria das pessoas quer trabalhar. Essa
será a moeda flexível do século XXI.31

O relacionamento entre confiança e prosperidade de um país torna-se

evidente quando comparamos o Índice de Percepção de Corrupção da
Transparência Internacional,32 um substituto justificável para confiabilidade,
com o Produto Interno Bruto (PIB) per capita dos países envolvidos. Em geral,
quanto menos corrupto (mais confiável) se percebe um país, mais próspera é a
sua economia. De modo contrário, quanto mais corrupto (menos confiável) se
percebe um país, menos próspera é a sua economia. Como você pode perceber
na figura abaixo, a correlação entre confiabilidade e prosperidade é evidente.

Confiabilidade e Prosperidade dos Países33

Índice de Percepção de Corrupção em relação ao PIB per capita
 O motivo pelo qual há essa conexão direta entre confiança e prosperidade é
que a confiança sempre afeta duas contribuições-chave para a prosperidade:
velocidade e custo. Quando a confiança diminui num relacionamento, numa
equipe, numa organização ou num país, a velocidade se reduz e o custo sobe. Por
quê? Porque muitos passos precisam ser dados para compensar a falta de
confiança. Há um tributo: o tributo relativo à baixa confiança. Tudo leva mais
tempo, e os erros de comunicação, a redundância e a reexecução dos trabalhos
criam atrasos custosos.

↓ Confiança = ↓ Velocidade ↓ Custo

Podemos afirmar de modo pertinente que a maior parte

do atraso econômico do mundo pode ser explicada pela
 falta de confiança mútua.34
– KENNETH ARROW,
PRÊMIO NOBEL DE ECONOMIA

Essa fórmula se manifesta em exemplos corporativos muito conhecidos,

como o da Saty am, que perdeu 78% de sua capitalização de mercado no
primeiro dia de exposição do escândalo da empresa.35 Ou o da Enron, onde a
perda de confiança foi tão grande que custou a existência da empresa e criou um
ambiente de crescente e fatigante contabilidade. Ou o exemplo do Lehman
Brothers, banco mundial de serviços financeiros, que faliu após perder a
confiança de seus clientes, parceiros e até concorrentes, desencadeando uma
perda com efeitos propagadores de trilhões de dólares, que marcou o início de
uma crise financeira mundial da qual ainda não nos recuperamos totalmente.
Você pode ver isso na vida de pessoas como Bernie Madoff, que enganou
milhares de pessoas e cujo filho se suicidou tragicamente no segundo aniversário
da prisão de seu pai. Ou Tiger Woods, cujo comportamento contrastou com sua
imagem cuidadosamente cultivada como porta-voz de empresas, resultando na
perda tanto de sua credibilidade como garoto-propaganda de diversas
companhias, como de dezenas de milhões de dólares em avais. Você pode
perceber isso hoje no custo da fraude para os setores da economia e no excesso
resultante de normas, regulamentações, políticas e procedimentos na maioria das
organizações. De fato, você pode perceber isso até mesmo em sua própria
organização ou equipe; ou em uma que você conhece.
Por outro lado, quando a confiança cresce num relacionamento, numa
equipe, numa empresa ou num país, a velocidade aumenta e o custo se reduz. As
pessoas são capazes de se comunicar com mais rapidez, de colaborar melhor, de
inovar mais e de fazer negócios mais rapidamente e de maneira mais eficiente.
Chamamos isso de dividendos da alta confiança.

↑ Confiança = ↑ Velocidade ↓ Custo

Essa “economia da confiança” se manifesta muitas vezes no mercado. De

acordo com o estudo da Watson Wy att, as organizações de alta confiança
superam em desempenho as organizações de baixa confiança no retorno total aos
acionistas (preço da ação mais dividendos) em 286%.36 Um estudo similar
analisando as 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune, que
reconhece a confiança como correspondente a dois terços dos critérios, revelou
que as organizações de alta confiança superaram em desempenho a média do
mercado nos 13 anos do estudo (de 1998 a 2010) em 288%.
 Nossa abordagem se baseia nos principais resultados de
20 anos de pesquisa: a confiança entre gerentes e
funcionários é a principal característica que define os
melhores lugares de trabalho.37
– GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE

Outra investigação mostra um fenômeno similar se manifestando entre os

países. Num estudo importante de 2001 envolvendo 41 países, os economistas
Paul Zak e Stephen Knack identificaram uma correlação clara e direta entre o
nível de confiança de um determinado país e o seu desenvolvimento econômico
e nível de investimento, concluindo que “o investimento e o desenvolvimento
melhoram com a confiança”.38

Porque a confiança reduz o custo das transações... as

sociedades de alta confiança produzem mais que as
sociedades de baixa confiança.39
– PAUL ZAK E STEPHEN KNACK,
ECONOMISTAS

A alta confiança é uma multiplicadora de desempenho; uma multiplicadora

que se converte diretamente em maior prosperidade: receitas, lucros, ganhos
econômicos e resultados melhores. A alta confiança cria um dividendo que
aprimora e aumenta a produtividade e a lucratividade das interações,
incrementando a prosperidade. A baixa confiança gera um tributo – um tributo de
desperdício – que penaliza as interações e diminui a prosperidade.
No verão de 2008, a maior consciência das pessoas a respeito do
relacionamento entre confiança e prosperidade ficou bastante evidente para nós
dois quando tivemos a oportunidade de participar do Fórum Econômico Mundial,
em Tianjin, na China, o “Davos de verão” do fórum. Esse respeitado fórum –
que está “comprometido com a melhoria do estado do mundo” – incluiu 1,4 mil
líderes empresariais e políticos, além de acadêmicos e jornalistas selecionados
de mais de 90 países. Esse encontro específico prometia ser especialmente fértil
de ideias por causa da crise econômica da época. Apenas duas semanas antes, o
Lehman Brothers tinha falido, e os mercados estavam em queda livre. Naquele
mesmo fim de semana, o Congresso norte-americano e outros organismos
internacionais estavam se reunindo em encontros de emergência para discutir
opções. As pessoas de todo o mundo estavam em pânico, pois toda a extensão de
interdependência da economia mundial começou a vir à tona.
Na sessão de encerramento do fórum, os participantes foram divididos em
grupos de 10 a 12 participantes, e cada grupo foi solicitado a identificar o desafio
número um que ameaçava o desenvolvimento econômico mundial para o ano
vindouro. Dos cerca de 100 grupos, os sete principais desafios levantados foram
apresentados a todos os participantes para votação eletrônica. Para muitos que
analisaram os resultados daquela sondagem informal, foi surpreendente o fato de
que – mesmo no meio de tudo que estava acontecendo no cenário econômico,
com os mercados se esfacelando diante das pessoas – a crise financeira global
foi classificada somente como o segundo maior desafio enfrentado pela
economia mundial. Qual desafio se classificou em primeiro lugar? “Perda de
confiança.” Esse grupo de versados tomadores de decisão e líderes de ideias
inovadoras reconheceu que todas as outras condições da sociedade – incluindo a
crise financeira global – estavam sendo exacerbadas por uma crise de confiança.
Acreditamos que os participantes do Fórum Econômico Mundial
entenderam bem a situação e, de fato, vimos sua conclusão confirmada naquele
mesmo fim de semana quando participamos de um debate televisivo a respeito
da crise financeira mundial na CNBC Asia. Os participantes do debate
concordaram que a crise econômica era, em sua origem, uma crise de
confiança. Eles reconheceram que os governos podiam injetar mais capital no
sistema. Podiam tentar melhorar a liquidez, num esforço para fazer o dinheiro
circular. No entanto, sem confiança, os bancos não iam emprestar dinheiro para
outros bancos ou para os consumidores, pois achavam que não iam recuperá-lo;
assim, o dinheiro não circulava. Ficou claro que a prosperidade era não somente
um grande benefício da alta confiança, mas também uma vítima da baixa
confiança.

A confiança modifica a energia

O segundo resultado impactado drasticamente pela confiança é a energia.

Por energia, queremos dizer não só a energia física e emocional, mas
também o compromisso, a criatividade, e a saúde e o bem-estar. Para ter
uma ideia do grau de impacto, pense a respeito de alguém com quem você
tem um relacionamento de baixa confiança. Qual das palavras abaixo você
diria que descreve melhor o que é trabalhar ou interagir com essa pessoa?

Estressante Divertido
Complicado Fácil
 Exaustivo Empolgante
Difícil Animador
Desagradável Produtivo
Frustrante Energizante
Desanimador Agradável
Improdutivo Objetivo
Não realizador Estimulante
Penoso Benéfico
Arriscado Seguro
Assustador Libertador
Perigoso Liberador
Agora, volte a observar a lista e pense a respeito de alguém com quem você
tem um relacionamento de alta confiança. Qual das palavras descreve melhor o
que é trabalhar ou interagir com essa pessoa? Quando você considera o contraste,
que impacto você acha que a confiança – ou a falta dela – pode estar tendo sobre
a energia que sente em sua vida pessoal ou familiar, ou em sua equipe ou
organização? Como você acha que isso pode estar afetando sua capacidade, ou a
capacidade de sua organização, para se associar e colaborar com os outros?
Quando fazemos esse exercício com equipes de trabalho, os participantes
ficam impressionados com o contraste nítido entre a energia extraordinária
gerada em equipes de alta confiança e a tensão exaustiva nas equipes de baixa
confiança. Esse fenômeno cria um efeito de propagação imenso – em uma ou
outra direção – que modifica o espírito geral da energia e do ímpeto na
organização como um todo, em particular em duas dimensões críticas:
compromisso e inovação.
Compromisso. Em nenhum lugar a confiança modifica mais a energia nas
organizações do que no compromisso do funcionário.40 Embora existiam
diversos propulsores do compromisso, os dois maiores são: (1) a relação de
confiança que os funcionários têm com seu supervisor e (2) a confiança que têm
na organização em geral. Um estudo de 2008 da Dublin City University Business
School revela que a confiança e o compromisso criam um ciclo virtuoso,
ascendente e mutuamente reforçador;41 em outras palavras, conforme a
confiança aumenta na organização, o mesmo acontece em relação ao
compromisso; e conforme o compromisso aumenta, o mesmo acontece em
relação à confiança.
Doug Conant, CEO da Campbell Soup Company, descreveu a ligação entre
confiança, energia e desempenho com as seguintes palavras:

Temos o que denominamos Modelo de Liderança Campbel, e

nos orientamos a partir dele. Basicamente, diz que você tem de
inspirar confiança, e, quando você ganha a confiança das pessoas,
tem permissão para fazer algumas coisas incríveis. A confiança lhe
permite dar direção às pessoas, manter todos alinhados e lhes dar a
energia para realizar o trabalho. A confiança capacita-o a executar
com excelência e produzir resultados extraordinários. Quando você
executa com excelência e cumpre seus compromissos, a confiança
inspira com mais facilidade, criando um volante de desempenho.42

Inovação. A confiança também aumenta a energia na forma de sinergia

positiva (onde 1 + 1 = 3 ou mais) e criatividade, o que impulsiona a inovação.
Quando você dá toda a atenção a isso, de onde vem a inovação? Vem do choque
de diferenças no ambiente correto. Como afirmou o psicólogo Carl Jung:
“Quanto maior o contraste, maior o potencial. A grande energia só vem de uma
tensão correspondentemente grande entre opostos.” 43
Mas sem a confiança, as diferenças não necessariamente criam sinergia
positiva; de fato, o resultado mais comum é sinergia negativa (onde 1 + 1 = 1,5
ou menos). Conclusão: quando as pessoas confiam umas nas outras, as diferenças
são forças; quando não confiam, as diferenças são desagregadoras.
Como os estudos revelam, a inovação floresce em um ambiente de alta
confiança, mas se extingue num ambiente de baixa confiança. Um estudo do
Reino Unido, comparando as 200 melhores empresas da lista Times Top 1000
com as 200 piores em termos de inovação e desempenho, constatou que a
confiança era o “diferenciador número um”. De acordo com o artigo, “A
confiança entre as pessoas que se permitem trocar ideias livremente era o fator
único mais significativo na diferenciação dos inovadores bem-sucedidos”.44

A existência de confiança libera o espírito humano para

ser criativo, generoso e autêntico, em vez de defensivo,
cético e falso.45
– TOM HAYES, AUTOR DE JUMP POINT

Robert Porter Ly nch, especialista em inovação, descreve o processo de

inovação e o papel da confiança:

Toda inovação resulta de pessoas que pensam de maneira

diferente; isto é, uma perspectiva encontra outra, e algo novo pode
nascer... Mas duas perspectivas diferentes não criam
automaticamente algo novo, e, com muita frequência, as diferenças
se tornam destrutivas: como republicanos versus democratas, antigo
versus novo, do meu jeito ou rua. Assim, a arte é a seguinte: como
consigo aumentar o aspecto criativo das interações entre os
opostos? E a resposta é: confiança. Quando existe essa tensão num
ambiente de confiança, as essências criativas das pessoas estão
alinhadas, e elas se tornam inovadoras em conjunto; portanto, a
confiança é um alinhamento da energia humana. Essa energia
alinhada é também chamada de sinergia, algo que é frequentemente
impreciso nas organizações e nos relacionamentos.46

Nenhuma sociedade de baixa confiança produzirá

inovação constante.47
– THOMAS FRIEDMAN,
JORNALISTA GANHADOR DO PRÊMIO
PULITZER

Além do compromisso e da inovação, a confiança modifica a energia na

dimensão da saúde e do bem-estar. Ainda que existam diversos indicadores
sociais, um amplamente aceito é a expectativa de vida. Um conjunto crescente
de dados sugere que há uma correlação entre longevidade e confiança. Em
resumo, as pessoas que confiam tendem a viver mais; as pessoas que desconfiam
tendem a morrer mais cedo. Por exemplo, um estudo com 97 mil mulheres,
durante um período de 8 anos, mostrou que aquelas que eram mais céticas e
muito desconfiadas tinham 16% mais risco de morte do que suas congêneres. Em
seu livro clássico Bowling Alone, Robert Putnam observa que as pessoas que têm
confiança não só vivem mais, mas também são mais saudáveis. Quando
consideramos os dados que mostram o bem-estar dos países, em comparação
com os níveis de confiança dentro desses países, os resultados sugerem uma
relação clara entre os dois.

O bem-estar de um país e também sua capacidade de

competir são condicionados por uma característica
cultural única, difundida: o nível de confiança inerente
à sociedade.48
– FRANCIS FUKUYAMA,
MEMBRO DA UNIVERSIDADE DE STANFORD

A confiança modifica a alegria

Por alegria, queremos dizer simplesmente felicidade, diversão, satisfação e

aquilo que o psicólogo Martin Seligman denomina “florescimento”.49 Para
muitas pessoas do mundo, a felicidade é o objetivo mais importante da vida.
Ao trabalharmos com equipes e organizações de todo o mundo, as pessoas
não necessariamente utilizam a palavra “alegria” para descrever
relacionamentos de alta confiança no trabalho, mas você pode observar isso – ou
a falta disso – nas expressões delas. Quando as pessoas falam acerca de
relacionamentos de baixa confiança, você percebe tensão, aflição, dor e,
algumas vezes, até medo. Quando falam acerca de relacionamentos de alta
confiança, tudo muda: os olhos brilham, os sorrisos aparecem, as pessoas ficam
animadas, e a conversa enfoca os resultados positivos que trazem felicidade.

Mais do que qualquer outro elemento, a alegria é o

segredo do sucesso da Virgin.50
– RICHARD BRANSON,
CEO DA VIRGIN COMPANIES
 Progressivamente, a felicidade também é uma busca dos países. Isso se
reflete na mudança recente de um foco exclusivo sobre o Produto Interno Bruto
que mensura somente o resultado econômico – para um foco mais holístico, que
procura incluir a avaliação da felicidade e do bem-estar. De fato, essa é uma
versão de um país de uma classificação equilibrada.
As tentativas de medir essa dimensão social incluem instrumentos baseados
na “felicidade nacional bruta”,51 um termo criado pelo rei do Butão na década
de 1970, e ferramentas como o Índice de Vida Melhor e o Índice de
Desenvolvimento Humano das Nações Unidas. De acordo com uma pesquisa da
BBC, no Reino Unido, 81% dos habitantes acham que o governo deve se
concentrar em deixar as pessoas mais felizes do que mais ricas.52

A felicidade da sociedade é o [objetivo] final do

governo.
– JOHN ADAMS,
SEGUNDO PRESIDENTE DOS ESTADOS UNIDOS

De acordo com John Helliwell, economista canadense, o principal fator

ligado à felicidade – ainda mais que a renda e a saúde – são as relações de
confiança.53 Em The Happiness Advantage, Shaw Achor assinalou que “os
relacionamentos sociais são a melhor garantia de elevar o bem-estar e reduzir o
estresse, tanto um antídoto contra a depressão como um remédio para o alto
desempenho”.54 Ele descreveu o Harvard Study of Adult Development, que
acompanhou a vida de 268 homens desde o ingresso na faculdade no final da
década de 1930 até os dias de hoje. Os resultados mostraram que “havia uma – e
somente uma – característica que distinguia os 10% mais felizes de todos os
outros homens: a força de seus relacionamentos sociais”.55
No centro dos relacionamentos fortes e duradouros, está a confiança,
enquanto a própria definição de um mau relacionamento é “pouca ou nenhuma
confiança”. Com base em sua pesquisa, Paul J. Zak e Ahlam Fakhar concluíram
que, “enquanto uma renda maior é apenas ligeiramente associada com uma
felicidade maior, as evidências neurocientíficas sugerem que existem feedbacks
bidirecionais entre a felicidade e a confiança”.

Os únicos relacionamentos desse mundo que foram

compensadores e duradouros foram aqueles em que
uma pessoa podia confiar na outra.
– SAMUEL SMILES,
 ESCRITOR E REFORMADOR ESCOCÊS

Curiosamente, o país mais feliz do mundo, a Dinamarca, também é o país

com nível mais alto de confiança.56 Na figura abaixo, observe a relação entre
níveis de felicidade e confiança dos países:

Confiança e felicidade dos países57

Confiança medida pelo World Values Survey e Felicidade medida pelo
Gallup

A confiança também tem impacto profundo sobre a alegria em equipes e

organizações, em termos de satisfação do funcionário e da capacidade das
empresas de atraírem e manterem talentos. De forma interessante, um estudo de
2008 de John Helliwell e Haifang Huang mostrou que um aumento de 10% na
confiança dentro de uma organização possui o mesmo efeito sobre a satisfação
de um funcionário que um aumento de 36% no salário! 58
Conclusão: da mesma maneira que a confiança modifica quantitativamente
a prosperidade, modifica qualitativamente a energia e a alegria. As fórmulas são
simples, previsíveis e claras:
 ↓ Confiança = ↓ Prosperidade ↓ Energia ↓ Alegria

↑ Confiança = ↑ Prosperidade ↑ Energia ↑ Alegria

A vantagem dos homens de serem capazes de confiar

uns nos outros penetra em cada fenda da vida humana:
a econômica é talvez a menor parte disso; no entanto,
mesmo isso é incalculável.59
– JOHN STUART MILL,
FILÓSOFO E ECONOMISTA BRITÂNICO

A confiança é um princípio de poder

Sem dúvida, a confiança está diretamente ligada ao grau de prosperidade,

energia e alegria que experimentamos em nossa vida pessoal e profissional.
O motivo é que a confiança é um princípio fundamental e eterno da
qualidade de vida; não só para nós, em nossos relacionamentos pessoais, mas
também para as equipes, as organizações, as sociedades, os ramos de
atividade e até mesmo os países. A confiança é um catalisador que transfere
força e capacidade, tecida através de cada parte de uma sociedade forte,
civilizada. No entanto, a maioria de nós não tem consciência disso, ou de
nossa dependência disso, até que a perdemos.
A maior destruição provocada pelos ataques terroristas – talvez até mais do
que o dano imediato infligido – é a destruição da confiança. Repentinamente,
ficamos com medo de fazer as coisas cotidianas que normalmente faríamos sem
reflexão ou preocupação. Há alguns anos, quando a área de Washington tornou-
se alvo dos ataques de um franco-atirador durante muitos meses, comunidades
inteiras quase se restringiram ao mínimo necessário para a manutenção da vida.
O medo e a desconfiança tornaram-se tão grandes que as pessoas evitavam
atividades “opcionais”, como jogos de futebol americano das escolas de ensino
médio e eventos culturais.

Quanto mais as sociedades abertas ficam expostas ao

terrorismo indiscriminado, mais confiança é eliminada,
e as sociedades mais abertas erguerão muros e
 escavarão fossos.60
– THOMAS FRIEDMAN,
JORNALISTA GANHADOR DO PRÊMIO
PULITZER

Para você ter uma ideia de como a confiança é fundamental, tente

imaginar um mundo sem confiança. Imagine como seria dirigir seu carro se
você não tivesse confiança no caráter ou na competência dos outros motoristas...
ou entrar num avião se você não tivesse confiança na competência do piloto ou
na segurança dos procedimentos de manutenção... ou se internar num hospital
para uma cirurgia se você não tivesse confiança na formação e no treinamento
do médico e de sua equipe... ou se casar se você não tivesse confiança no amor e
no carinho de sua companheira. Um motivo pelo qual as quebras de confiança
são tão prejudiciais é que a confiança é um princípio muito vital e,
conscientemente ou não, contamos com a confiança para tornar nosso mundo
significativo e nossos relacionamentos compensadores.

No meio da crise, um renascimento da confiança

A boa notícia, e o Grande Paradoxo a respeito do qual estamos escrevendo

neste livro, é o fato de que, num mundo tão carente de confiança, existem
“casos atípicos” – pessoas, líderes, empresas, ramos de atividade e até países
que, como Muhammad Yunus, estão ajudando a criar um renascimento
literal da confiança – e que eles estão desfrutando e disseminando os
benefícios da prosperidade, energia e alegria em todo o mundo. Chamamos
isso de renascimento, pois não é alguma nova moda ou técnica; é uma
ressurreição ou redescoberta que muda as regras do jogo em relação a um
princípio eterno, que trouxe ricos dividendos para as pessoas de maneira
consistente ao longo dos tempos, similar à maneira pela qual o Renascimento,
que começou na Europa do século XIV, elevou toda a sociedade e a
humanidade.
Consideremos os comerciantes magrebinos do Oriente Médio do século X.
No meio do ambiente social e político caótico da Bagdá da época, diversos
comerciantes emigraram para o Magreb, região da África entre a cordilheira do
Atlas, no sul, e o mar Mediterrâneo, no norte. Motivados pelas amplas
oportunidades comerciais de toda a região mediterrânea – e não querendo ver
essas oportunidades ameaçadas pelo caos político –, eles criaram um sistema de
comércio capaz de existir independentemente da intervenção governamental.
Esse sistema se baseava na confiança. Em Jump Point, Tom Hay es observou:
 Os incentivos para participação no comércio eram grandes e
os estímulos para a permanência na aliança comercial eram muito
claros. De forma interessante, o sistema, mesmo através de muitos
quilômetros e culturas, funcionava basicamente com um aperto de
mão [que, em si, era uma expressão de confiança, que demonstrava
que a mão não segurava uma adaga]. Dado o custo e o tempo para
ir a juízo em relação a disputas comerciais – sem falar no caráter
frequentemente corrupto e irregular da justiça dos juízes fatímidas –
os magrebinos criaram sua própria forma não estatal de justiça, que
funcionava muito bem. A chave para assegurar o desempenho e o
cumprimento: trapaceiros e malandros eram imediatamente
humilhados e banidos. O medo da represália e da rejeição pública
demonstraram ser um mecanismo autoaplicável extraordinário.61

Ao exercer a confiança e empregar as sanções sociais em vez do recurso

legal, os comerciantes magrebinos foram capazes de participar com sucesso do
comércio mediterrâneo por muitos séculos.
Mesmo no meio da atual crise de confiança, temos modernos comerciantes
do tipo magrebino – muitos, de fato – que prestam testemunho à realidade de que
a confiança é simplesmente uma maneira melhor – uma maneira mais próspera,
mais vigorosa, mais alegre – de viver e se conduzir. Um exemplo é Azim Premji,
presidente do conselho de administração da Wipro, uma das maiores empresas
de serviços de TI da Índia.62 Para dar uma ideia dos valores do desenvolvimento
de confiança sobre os quais Premji atua, certa manhã, ele enviou um
comunicado para todos os diretores da Wipro dizendo que estava indo para
Bangalore para encontrá-los naquela noite. Ele disse que não queria tomar muito
tempo deles, mas achava que o assunto era importante, e precisava falar com
eles diretamente. Na reunião, Premji explicou que um gerente geral estava
saindo da empresa porque tinha inflado o valor do recibo de despesas de viagem.
O gerente geral tinha dado uma contribuição significativa para a organização e o
montante da imprudência não era grande, mas era uma questão de princípio.
Premji afirmou que tinha vindo para explicar pessoalmente a situação, pois não
queria nenhum boato cercando a saída do gerente geral, e também queria deixar
claro que qualquer tentativa de depreciar aquele homem receberia uma resposta
rápida e apropriada similar.
Em outro caso, alguns carregamentos importantes para a Wipro estavam
sendo retidos para desembaraço no porto de Mumbai ao mesmo tempo em que
uma apresentação do orçamento governamental estava sendo feita. Muitas
pessoas acreditavam que a apresentação poderia resultar num aumento das
alíquotas de importação que a Wipro teria de pagar. Assim, os fiscais aduaneiros
acharam que tirariam proveito da situação oferecendo a liberação rápida dos
carregamentos em troca de uma pequena compensação. Devido à irregularidade
da transação, a questão chegou ao presidente do conselho de administração.
Premji afirmou: “Todos os dias, vão e peçam incessantemente para os fiscais
aduaneiros acelerarem o desembaraço de nossos carregamentos importados,
mas no curso normal. Não paguem uma única rúpia. Se vocês não tiverem
sucesso, não desanimem. Se, no fim, tivermos de pagar um imposto muito maior,
não faz mal. Pagaremos. Mas se esforcem para desembaraçar nossos
carregamentos somente por meio do curso normal.” 63
O comportamento confiável de Premji gerou confiança. Em consequência,
ele foi reconhecido pela revista Time como uma das 100 pessoas mais influentes
do mundo64 e pelo jornal Financial Times como uma das 25 pessoas do mundo
que estão “transformando radicalmente o modo de vida, trabalho ou pensamento
das pessoas, e fez muito para promover mudanças sociais, políticas ou culturais
significativas e duradouras”.65

Ninguém pode desfrutar dos frutos do sucesso se tiver de

brigar com sua própria consciência... As pessoas podem
escutar o que você diz, mas acreditarão no que você
faz. Os valores são uma questão de confiança. Devem
estar refletidos em cada uma de suas ações.66
– AZIM PREMJI,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO DA WIPRO

Outro moderno comerciante do tipo magrebino é Tony Hsieh (pronuncia-se

“Shay ”), CEO da Zappos, que começou sua carreira logo depois de sair da
faculdade, em 1996, criando uma empresa com seu companheiro de quarto
denominada LinkExchange. Dois anos depois, os dois venderam a empresa para
a Microsoft por 265 milhões de dólares. Por que eles venderam? De acordo com
Hsieh, foi porque a cultura da empresa tinha degringolado. “Quando éramos
apenas cinco ou dez, estávamos todos realmente empolgados, trabalhando o dia
inteiro, dormindo sob nossas mesas, sem ter ideia de que dia da semana era”, ele
afirmou.67 No entanto, no momento em que a empresa alcançou a marca de
100 funcionários, Hsieh “temia sair da cama de manhã e ficava apertando o
botão soneca do despertador repetidas vezes”.68
Eis por que, quando Hsieh tornou-se consultor e investidor e, no fim, CEO da
Zappos, sua prioridade foi criar uma cultura empresarial que incorporasse não só
prosperidade, mas também energia e alegria. No processo, ele levou a empresa
de quase nenhuma venda para mais de 1 bilhão de dólares em vendas anuais,
colocando a Zappos da lista das 100 melhores empresas para se trabalhar da
revista Fortune. E a maneira pela qual ele fez isso, no meio do que se afirmou ser
o pior cenário econômico em décadas, foi confiar em seus funcionários e em
seus clientes.
A cultura da Zappos literalmente simboliza confiança. Em seu livro,
Delivering Happiness, Hsieh afirma: “Não temos roteiros [para os funcionários
do serviço de atendimento ao cliente], pois confiamos que nossos funcionários
utilizem sua capacidade de discernimento quando lidam com os clientes.” 69 Ao
contrário da maioria dos call centers, os tempos das chamadas não são
controlados, e os funcionários são estimulados a dedicar o tempo que julgarem
necessário para deixar os clientes felizes. Hsieh afirma: “Dê poder e confie nos
funcionários do serviço de atendimento ao cliente. Confie que eles querem
prestar um grande serviço... pois eles realmente prestam. Transferir a chamada
para um supervisor deveria ser um fato raro.”
A Zappo também confia em seus clientes, dando-lhes a oportunidade de
pedir os sapatos que querem, experimentá-los e devolver aqueles que não
querem, mediante as políticas de frete grátis ida e volta e de devolução de 365
dias. Além disso, a empresa se comporta consistentemente de maneiras que
inspiram confiança. Em maio de 2010, por exemplo, um erro no sistema de
preços resultou na disponibilização de todos os itens no 6pm.com, um site-irmão
da Zappos, oferecidos por um período de seis horas por um preço máximo de
49,95 dólares.70 Como alguns dos itens expostos naquele site são vendidos
normalmente por milhares de dólares, a venda de seis horas resultou num
enorme prejuízo para a Zappos. No entanto, a Zappos honrou o preço anunciado.

Embora tenhamos certeza de que foi um grande negócio para

os clientes, foi acidental, e tivemos um grande prejuízo (mais de 1,6
milhão de dólares), vendendo muitos artigos bem abaixo do preço
de custo. No entanto, foi nosso erro. Honraremos todas as compras
que aconteceram no 6pm.com durante nossa bagunça. Pedimos
desculpas a todos que ficaram confusos e/ou frustrados durante
nosso pequeno contratempo e agradecemos a todos por serem
clientes tão incríveis. Esperamos que vocês continuem a comprar.
Economizem. Sorriam. No 6pm.com.

O que é mais impressionante acerca de Hsieh e da Zappos são os resultados

que alcançaram no meio de uma crise econômica. E não são somente resultados
financeiros, ainda que sejam evidentemente impressionantes. Para Hsieh, os
resultados mais importantes criados pela Zappos têm a ver com energia e
alegria.71 De fato, dar alegria para os funcionários, os clientes e os parceiros da
Zappos é realmente o que define a empresa. A visão e a declaração da missão da
empresa são claras e definidas: “A Zappos se ocupa de levar felicidade ao
mundo.”

Um prazer enorme da vida é ser merecedor de

confiança justificadamente.72
– CHARLIE MUNGER, VICE-PRESIDENTE DO
 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA
BERKSHIRE HATHAWAY

A Wipro e a Zappos são apenas duas entre milhares de equipes e

organizações que estão criando o efeito de propagação desse renascimento
moderno da confiança, que está ganhando ímpeto em todo o mundo.
A Lego, empresa dinamarquesa de brinquedos, confia aos seus clientes
ferramentas para “fazer suas próprias coisas”, criando, projetando e montando
seus próprios kits de blocos Lego. A visão da Lego é que o cliente assume a
marca Lego tanto quanto a empresa.73
A Amazon cria a confiança do cliente fornecendo uma experiência
insuperável de compra on-line, incluindo a atuação como corretora ou
intermediária para diversos revendedores; às vezes, até cortando seus próprios
preços para fornecer toda escolha possível aos consumidores. Jeff Bezos,
fundador da Amazon, afirma: “Se você desenvolver uma grande experiência, os
clientes falarão uns aos outros a esse respeito. O boca a boca é muito
poderoso.” 74
O Gresinger Health Sy stem incrementa a confiança com seus pacientes
fornecendo “cirurgia com garantia”: um preço fixo para uma cirurgia de ponte
de safena, que inclui todo o pré-operatório, o pós-operatório e o
acompanhamento por 90 dias, proporcionando resultados significativamente
melhores em quase todos os parâmetros.75
O Max Hamburgerrestauranger, restaurante de hambúrgueres sueco,
divulga o total de suas emissões de carbono para todos os itens de seu cardápio,
permitindo que os clientes considerem o impacto sobre o meio ambiente em
virtude de suas escolhas. A atuação com esse tipo de transparência, e também a
oferta de sanduíches muito saborosos, criaram enorme fidelidade,
proporcionando ao Max as maiores notas de satisfação do cliente em seu setor
durante nove anos consecutivos.76
Além de desenvolverem a confiança dos clientes, milhares de equipes e
organizações também estão trabalhando para criar culturas de alta confiança. O
Tata Group, empresa com sede na Índia, criou essa cultura para seus 400 mil
funcionários por meio de sua máxima “Liderança com confiança”, que
representa a missão da empresa (“Melhorar a qualidade de vida das
comunidades que atende”), seu código de conduta e sua filantropia.
Em 2003, a IBM inspirou a confiança dos funcionários envolvendo todos os
319 mil funcionários de todo o mundo numa “values jam” (“geleia de
valores”) 77 de três dias pela intranet, para recriar os valores que achavam que
deviam reger a empresa. Um dos três valores selecionados foi “confiança e
responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos”. Atualmente, modelam
aquela confiança adotando arranjos de trabalho flexíveis e a distância como
melhor abordagem para a maioria de sua força de trabalho, resultando em maior
produtividade e fidelidade.
 A General Mills gera a confiança do funcionário por meio de seu
compromisso com a sustentabilidade, incluindo iniciativas de responsabilidade
social corporativa e compromissos com “vidas nutritivas”. Em consequência
dessa confiança, Ken Powell, CEO da empresa, é talvez o chefe mais popular
dos Estados Unidos, com um índice de aprovação de 100% do seu próprio
pessoal, em 2010.78
A Dalton Company, empresa de construção civil do Canadá, desenvolve a
confiança do funcionário com sua “abordagem alternativa de construção”,79 que
começa aumentando a confiança com seu próprio pessoal, passa para seus
parceiros comerciais, e, no fim, torna-se uma força na restauração da confiança
dentro do setor da construção civil em geral.
O Virginia Mason Medical Center, em Seattle, inspira a confiança do
funcionário por meio de seu “Phy sician’s Compact”,80 um acordo que
transforma o relacionamento frequentemente frágil e antagônico entre hospitais
e médicos num relacionamento de alta confiança, desenvolvido sobre
expectativas claras e responsabilização mútua. O resultado é uma cultura de alta
confiança que, com o tempo, difundiu-se nas comunidades atendidas pelo
Virginia Mason.
Os governos e as sociedades também estão participando desse renascimento
da confiança. Como parte de uma campanha para enfrentar a corrupção
endêmica, a Procuradoria de Justiça da Indonésia comandou a criação dos
“cafés da honestidade”, nos quais as pessoas pagam por suas refeições colocando
o dinheiro em caixas de plásticos. De acordo com um artigo do New York Times,
“Ao transferir a responsabilidade de pagar corretamente para os próprios
clientes, os cafés têm a intenção de forçar as pessoas a pensarem
constantemente a respeito de se estão sendo honestas e, aparentemente, fazê-las
se sentirem culpadas se não são”.81 No momento da redação deste livro, os
cafés são considerados um sucesso, com mais de 7 mil em funcionamento, em
23 províncias. Em 1995, no Índice de Percepção de Corrupção inaugural da
Transparência Internacional, a Indonésia ocupava a última colocação entre todos
os países pesquisados. Em 2010, já ocupava a 110º colocação entre 178 países, e
os cafés da honestidade foram reconhecidos como tendo contribuído para a
popularidade de Susilo Yudhoy ono, o primeiro presidente do país eleito
diretamente pelo povo, que defendeu o programa como parte de sua grande
campanha contra a corrupção.

Confiança e ascensão da responsabilidade social

Como parte do renascimento da confiança, os indivíduos e as organizações

estão adotando a ideia da responsabilidade social corporativa ou o respeito em
relação a três pontos principais: pessoas, planeta e lucro. A ideia é que os
 frutos da alta confiança (prosperidade, energia e alegria) sejam sustentáveis
somente quando as organizações e os ramos de atividade atuarem de
maneiras que beneficiem todos os grupos envolvidos, e não somente os
acionistas.
Uma defensora de destaque dessa mudança é Indra Nooy i, CEO da
PepsiCo, sob cuja liderança a PepsiCo procura “proporcionar desenvolvimento
sustentável investindo num futuro mais saudável para as pessoas e para o nosso
planeta”, em conjunto com seu manifesto intitulado “Desempenho com
propósito”.82 Muitas outras empresas e até setores também começaram a mudar
de um foco exclusivo no lucro para um foco mais amigável ao meio ambiente e
às pessoas, com resultados positivos em termos de prosperidade, energia e
alegria para todos os grupos envolvidos. Essas mudanças representam uma
transformação e são decisivas para o sucesso quando cada vez mais pessoas de
todo o mundo começam a entender que os indivíduos e as empresas não podem
simplesmente conduzir seus negócios e abusar do mundo impunemente.
Progressivamente, a confiança e os benefícios da confiança estão sendo
transferidos para as pessoas e para as organizações que demonstram
responsabilidade social de maneira consistente.

Uma empresa recebe uma licença da sociedade para

atuar e, portanto, tem o dever de tomar cuidado em
relação à sociedade. A busca do desempenho de curto
prazo não é suficiente. Esse desempenho precisa estar
associado a um propósito; caso contrário, o
desempenho também desaparece... as empresas
conseguem dar certo a longo prazo somente se as
sociedades em que atuam também dão certo.83
– INDRA NOOYI

O foco de “envolvidos versus acionistas” levou a diversas outras respostas

sociais. Por exemplo, além do seu trabalho com microcrédito vencedor do
Prêmio Nobel, Muhammad Yunus criou a primeira “empresa social”
multinacional conscientemente idealizada – uma empresa projetada para lidar
com problemas sociais sem distribuição de dividendos para os investidores e com
todos os lucros sendo reinvestidos na empresa para melhorar os produtos e
serviços e aumentar a disponibilidade. O plano originou-se num almoço de
negócios em outubro de 2005 com Franck Riboud, presidente do conselho de
administração e CEO do Groupe Danone, da França (o fabricante do iogurte
Dannon, nos Estados Unidos, e também de outros produtos em todo o mundo).84
Riboud escutara a respeito do trabalho de Yunus e o convidou para almoçar, com
a intenção de descobrir mais sobre esse trabalho e escutar as ideias de Yunus
sobre como poderia utilizar sua empresa de alimentos para ajudar a alimentar os
pobres. Quando Yunus propôs uma parceria entre o Grameen e a Danone para
fornecer alimentos saudáveis para melhorar a dieta das crianças em Bangladesh,
Riboud se pôs de pé, estendeu a mão para cumprimentar Yunus e disse: “Vamos
fazer.” Achando que fora mal compreendido por causa da rápida resposta de
Riboud, Yunus repetiu o que tinha acabado de dizer.
“Eu entendi”, Riboud respondeu. “Apertei sua mão porque você me disse
que, no Grameen Bank, você se baseia na confiança mútua entre o banco e os
devedores, fazendo empréstimos com base num aperto de mão, em vez de
documentos legais. Assim, estou seguindo seu sistema. Nós apertamos as mãos e,
no que me diz respeito, o negócio está fechado.” Ainda achando que Riboud não
tinha entendido no que ele estava se envolvendo, Yunus voltou a explicar o que
seria uma “empresa social”: uma empresa que venderia produtos com preços
que a tornariam autossuficiente, mas que não pagaria dividendos para seus
investidores, pois os lucros seriam reinvestidos no empreendimento para “fazer
mais bem para o mundo”. Rapidamente, Riboud concordou e, de novo, apertou a
mão de Yunus e disse: “Vamos fazer.”
Em 2006, a Grameen Danone construiu sua primeira fábrica em Bogra, em
Bangladesh, e, atualmente, possui uma rede de distribuição de mais de 1,6 mil
lojas.85 A empresa conseguiu a sustentabilidade financeira em 2010 e está
alcançando seus objetivos sociais, criando centenas de empregos e fornecendo
alimentos nutritivos e a preço acessível para as crianças subnutridas de
Bangladesh. Desde então, o Grameen constituiu parcerias comerciais similares
com a BASF, a Intel, a Adidas e outras empresas.86
Bill Gates, um dos fundadores da Microsoft e da Fundação Bill e Melinda
Gates, a maior fundação privada do mundo, aborda a questão dos grupos
envolvidos da perspectiva do “capitalismo criativo”. Em seu discurso para a
turma de formandos de Harvard de 2007, Gates afirmou:

Podemos fazer as forças do mercado funcionarem melhor para

os pobres se conseguirmos desenvolver um capitalismo mais
criativo, se conseguirmos ampliar o alcance das forças do mercado
para que mais pessoas possam obter lucros, ou, no mínimo, ganhar
seu sustento, atendendo pessoas que estão sofrendo as piores
injustiças. Também podemos pressionar os governos de todo o
mundo para gastar o dinheiro do contribuinte de maneira que reflita
melhor os valores das pessoas que pagam os impostos.
Se formos capazes de achar abordagens que satisfaçam as
necessidades dos pobres de maneira que gere lucros para as
empresas e votos para os políticos, teremos descoberto uma maneira
sustentável de reduzir a injustiça no mundo. Essa tarefa é ilimitada.
Nunca pode chegar ao fim. Mas um esforço consciente para
responder a esse desafio mudará o mundo.87
 Diversos líderes de ideias inovadoras escreveram a respeito desse
movimento, incluindo Jeffrey Sachs, da Universidade Columbia, em seu livro
The End of Poverty (O fim da pobreza), e C. K. Prahalad, da Universidade de
Michigan, em The Fortune at the Bottom of the Pyramid (A fortuna na base da
pirâmide). Prahalad enquadra esse movimento não só como social, mas também
como um movimento em que há oportunidade econômica significativa para
aqueles que se aventuram em atender as necessidades sociais. O subtítulo do livro
de Prahalad, Erradicating Poverty Through Profits (Erradicando a pobreza por
meio dos lucros), reflete a convergência dos benefícios sociais e econômicos que
tornam essa uma abordagem verdadeiramente de alta confiança e de terceira
via.
O ponto é que cada vez mais pessoas e empresas estão reconhecendo a
importância de sua responsabilidade com a sociedade e com o planeta e estão se
comportando de maneira que reflete essa compreensão e que inspira confiança.
E os empreendimentos que fazem isso estão criando prosperidade, energia e
alegria para todos os grupos envolvidos. Essa mudança nos recorda a
“declaração universal da missão” que ajudamos a criar na década de 1980 no
Covey Leadership Center, uma declaração de pouco mais de dez palavras:
“Melhorar o bem-estar econômico e a qualidade de vida de todos os grupos
envolvidos.” Foi nossa tentativa inicial de mudar do foco exclusivo sobre o
acionista para um foco mais amplo, sobre todos os grupos envolvidos, e de mudar
para o bem-estar e a qualidade de vida (energia e alegria), além do lucro
financeiro (prosperidade).

Se você não tiver a confiança das sociedades que

atende, não terá um modelo de negócios sustentável a
longo prazo.88
– ANDREW WITTY,
CEO DA GLAXOSMITHKLINE

Uma pessoa pode fazer a diferença

Como se pode perceber mesmo pelos poucos exemplos que compartilhamos

neste capítulo, o Grande Paradoxo de que falamos é muito real. Mesmo no
meio de uma enorme crise de confiança, estamos testemunhando de verdade
o renascimento da confiança. Na época de Bernie Madoff, temos
Muhammad Yunus. Na época de Ken Lay e Jeff Skilling, da Enron, temos
Warren Buffett e Charlie Munger, da Berkshire Hathaway. Na época de
Ramalinga Raju, da Saty am (a Enron da Índia), temos Azim Premji, da
 Wipro.
Quando trabalhamos com pessoas, equipes e organizações de todo o mundo,
observamos muitas vezes que aqueles que escolhem viver e liderar com base na
confiança são os que estão desfrutando a plenitude dos benefícios da
prosperidade, energia e alegria, assim como as sociedades que fizeram essa
escolha. Conclusão: uma pessoa pode fazer a diferença. Uma equipe pode fazer
a diferença. Uma organização pode fazer a diferença. Um país pode fazer a
diferença. E no mundo de hoje, as ações de alta confiança de um podem criar
um efeito de propagação que dissemina os benefícios da prosperidade, energia e
alegria aos grupos envolvidos de todo o mundo.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

• Que evidência você observa a respeito do renascimento

da confiança no mundo?
• Qual é o seu nível corrente de prosperidade? De energia?
De alegria?
• De que maneira os relacionamentos de alta confiança
podem melhorar essas dimensões de sua vida pessoal? De
sua equipe? De sua organização? De seu país?

3 Muhammad Yunus, Banker to the Poor: Micro-Lending and the Battle Against
World Poverty (New York: Public Affairs, 2003), 50.

4 Muhammad Yunus, “Fighting Poverty From the Bottom Up”, discurso de

Muhammad Yunus, dezembro de 1996, Grameen-info.org.

5 Yunus, Banker to the Poor, 65.

6 Grameen Bank, “Grameen Bank at a Glance”, agosto de 2011, www.grameen-

info.org/index.php?option=com_content&task=view&id=26&Itemid=175.

7 Alison Benjamin, “Money Well Lent”, The Guardian, 3 de junho de 2009.

8 “President Obama Names Medal of Freedom Recipients”, press release,

Office of the Press Secretary, Casa Branca, 30 de julho de 2009.
9 Yunus, Banker to the Poor, 65.

10 Penelope Patsuris, “The Corporate Scandal Sheet”, 26 de agosto de 2002,

www.forbes.com/2002/07/25/accounting tracker.html.

11 Bill George, 7 Lessons for Leading in Crisis (San Francisco: Jossey -Bass, 2009),
7.

12 “Many Airline Pilots Have Fake Credentials”, 7 de setembro de 2010,

www.chinadaily.com.cn/2010-09/07/content_11273606.htm.

13 Manjeet Kripalani, “India’s Madoff? Saty am Scandal Rocks Outsourcing

Industry ”, Bloomberg Businessweek, 7 de janeiro de 2009,
www.businessweek.com/globalbiz/content/jan2009/gb2009017_807784 .htm

14 Trip Gabriel, “Under Pressure, Teachers Tamper with Tests”, The New York
Times, 11 de junho de 2010.

15 Adam LeBor, The Believers: How America Fell for Bernard Madoff’s $65
Billion Investment Scam (London: Orion Publishing Group, 2009).

16 Michel Anteby, “Rupert Murdoch and the Seeds of Moral Hazard”, Harvard
Business School, 19 de julho de 2011, http:/hbswk.hbs.edu/item/6777.html.

17 “Emerging Markets Dominate as ‘Business Trusters’, U.S. Drops to Within 5

Points of Russia”, Edelman Trust Barometer Annual Global Opinion Leaders
Study, 2011.

18 Ly mari Morales, “Distrust in U.S. Media Edges Up to Record High”, 29 de

setembro de 2010, www.gallup.com/poll/143267/distrust-media-edges-record-
high.aspx.

19 “Emerging Markets Dominate as ‘Business Trusters’”, Edelman Trust

Barometer, 2011.

20 Ibid.
21 Harris Interactive, “Confidence in Congress and Supreme Court Drops to
Lowest Level in many Years”, 11 de maio de
2011,www.harrisinteractive.com/NewsRoom/HarrisPolls/tabid/447/ctl/ReadCustom%20Defa

22 Estudo Boss Day, American Workplace Insights Survey, Adecco Group North
America, 15 de outubro de 2009.

23 Jeffrey M. Jones, “U.S. Satisfaction with Gov’t, Morality, Economy Down

Since ’08”, 24 de janeiro de 2011, www.gallup.com/poll/145760/satisfaction-gov-
morality -economy -down.aspx.

24 Financial Trust Index, Chicago Booth/Kellogg School, maio de 2011.

25 Zachary Goldfarb, “S&P Downgrades U.S. Credit Rating for First Time”, The
Washington Post, 5 de agosto de 2011.

26 Albert O. Hirschman, Ivan Krastev e Richard Edelman, “Losing Faith in the

Government”, 5 de agosto de 2011,
http://bermudaisanotherworld.org/forum/index.php?topic=3874.0.

27 Catherine Rampell, “Trust Me, We’re Rich”, The New York Times, 18 de abril
de 2011. Dados da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE).

28 Del Galloway, “In Today ’s Absence of Trust and Truth, PR Is Paramount”, PR

Week, 15 de março de 2004, 6..

29 Adam L. Penenberg, “Social Networking Affects Brains like Falling in Love”,

1 de julho de 2010, www.fastcompany.com/magazine/147/doctor-love.html.

30 Dov Seidman, “Building Trust in Business by Trusting”, BusinessWeek, 7 de

setembro de 2009.

31 Richard McGill Murphy, “Why Doing Good Is Good for Business”, Fortune, 2
de fevereiro de 2010.
32 Um ranking publicado anualmente envol se duzentos países com base nos
níveis percebidos de corrupção.

33 dados do Índice de Percepção de Corrupção da Transparência Internacional,

e dados do PIB do Fundo Monetário Internacional.

34 Kenneth J. Arrow, “Gifts and Exchanges”, Philosophy & Public Affairs 1, no. 4
(verão de 1972), 343–362.

35 Rs 8,000 Cr Fraud Hits Saty am; Raju May Get 7-Yr Jail”, 7 de janeiro de
2009, www.indianexpress.com/news/rs-8-000-cr-fraud-hits-saty am;-raju-may -
get-7y r-jail/407821/0.

36 Watson Wy att: Watson Wy att, estudo WorkUSA, 2002.

37 Great Place to Work Institute, www.gptw-events.com/index.php?

option=com_content&view=article&id=10&Itemid=30.

38 Paul Zak e Stephen Knack, “Trust and Growth”, The Economic Journal 111,
no. 470 (abril de 2001), 317.

39 Ibid., 296.

40 Para ver o vídeo e fazer o download do documento sobre o impacto da

confiança no compromisso do funcionário, acesse SmartTrustBook.com.

41 Aamir Ali Chughtai e Finian Buckley, “Work Engagement and its Relationship
with State and Trait Trust: A Conceptual Analy sis”, Dublin City University
Business School, Irlanda, 2008.

42 Jennifer Robison, entrevista com Doug Conant, “Saving Campbell Soup

Company ”, Gallup Management Journal, 11 de fevereiro de 2010.

43 Ard-Pieter de Man, Geert Duy sters e Ash Vasudevan, The Allianced

Enterprise: Global Strategies for Corporate Collaboration (London: Imperial
College Press, 2001), 84.
44 Innovation Survey (London: PricewaterhouseCoopers, 1999).

45 Tom Hay es, Jump Point: How Network Culture Is Revolutionizing Business
(New York: McGraw-Hill, 2008), 145.

46 Charles H. Green, “Robert Porter Ly nch on Trust, Innovation and

Performance”, 3 de março de 2010, http://trustedadvisor.com/trustmatters/robert-
porter-ly nch-on-trust-innovation-and-performance-trust-quotes-2.

47 Thomas L. Friedman, The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-First
Century (New York: Picador, 2007), 334.

48 Francis Fukuy ama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity
(New York: Free Press, 1995), 7.

49 Martin Seligman, Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and

Well-being (New York: Free Press, 2011), orelha da sobrecapa.

50 Richard Branson, Losing My Virginity: How I Survived, Had Fun, and Made a
Fortune Doing Business My Way (New York: Crown Business, 2011), 398.

51 Nadia Mustafa, “What About Gross National Happiness?”, Time, janeiro de

2005.

52 “Denmark ‘Happiest Place on Earth’”, BBC News, 28 de julho de 2006,

http://news.bbc.co.uk/2/hi/5224306.stm.

53 Karen Gram, “Happiness – We All Just Need a Little Faith and a Point of
View”, Vancouver Sun, 28 de outubro de 2006.

54 Shawn Achor, The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive

Psychology That Fuel Success and Performance at Work (New York: Crown
Business, 2010), 14.

55 Ibid., 176.
56 Michael B. Sauter, Charles B. Stockdale e Douglas A. McInty re, “US Doesn’t
Make Cut for Happiest Nations List”, 6 de junho de 2011,
www.msnbc.msn.com/id/43287918/ns/business-world business/t/us-doesnt-make-
cut-happiest-nations-list/#.Tp4pH2Fby So; ver também Francesca Levy, “The
World’s Happiest Countries”, 14 de julho de 2010,
www.forbes.com/2010/07/14/world-happiest-countries-lifesty le-realestate-
gallup.html.

57 dados de World Values Survey e Gallup World Poll.

58 John F. Helliwell e Haifang Huang, “Well-Being and Trust in the Workplace”,

Working Paper 14589, National Bureau of Economic Research, dezembro de
2008.

59 John Stuart Mill, Principles of Political Economy (London: John W. Parker,

1848).

60 Friedman, The World Is Flat 3.0, 558.

61 Hay es, Jump Point, 144.

62 S. H. Venkatramani, “Morals in Management”, junho de 1999,

www.lifepositive.com/mind/work/corporate-management/business-ethics.asp.

63 Suresh Kant Sharma, Encyclopedia of Higher Education: Scientific and

Technical Education (New Delhi, India: Mittell Publications, 2005), 344.

64 Time, April 2004.

65 Financial Times, outubro de 2005.

66 Sharma, Encyclopedia of Higher Education, 344.

67 Tony Hsieh, Delivering Happiness (New York: Business Plus, 2010), 48.
68 Greg Link, entrevista com Tony Hsieh, 7 de fevereiro de 2011.

69 Hsieh, Delivering Happiness, 147.

70 Dan Nosowitz, “Zappos Loses $1.6 Million in Six-Hour Pricing Screw-Up”,

Fast Company, maio de 2010.

71 Ibid.

72 Charlie Munger, Wesco Annual Meeting, 9 de maio de 2007 (notas de

Whitney Tilson).

73 Para ver o vídeo a respeito de como a Lego concede confiança, acesse

SmartTrustBook.com.

74 Omar Zaibak, “101 Inspirational Customer Service Quotes”,

www.customerservicemanager.com/101-inspirational-customer-service-
quotes.htm.

75 www.geisinger.org/provencare/faq.html.

76 ISI Wissing, www.max.se.

77 Samuel J. Palmisano, “Our Values at Work on Being an IBMer”,

www.ibm.com/ibm/values/us/.

78 www.Glassdoor.com.

79 Michael Bassett, “The Dalton Company Ltd.: Building on a Foundation of

Trust”, Conference Board of Canada, setembro de 2009,
www.conferenceboard.ca/documents.aspx?did=3182; também “Canadian
Company Defies Current Trend of Declining Trust in Business”, 3 de setembro
de 2009, www.daltonbuild.com/news-details.php?id=44.

80 “Virginia Mason Medical Center Phy sician Compact”,

www.virginiamason.org/workfiles/HR/Phy sicianCompact .pdf.

81 Kemal Jufri, “Making Honesty a Policy in Indonesia Cafes”, The New York
Times, 17 de junho de 2009.

82 Indra K. Nooy i, “Letter from Indra Nooy i”,

www.pepsico.com/Purpose/Performance-with-Purpose/Letter-from-Indra-
Nooy i.html

83 “The CEO of the Future”, Indra Nooy i, discurso no Economic Club of

Washington, 12 maio de 2009.

84 Muhammed Yunus, Creating a World Without Poverty: Social Business and the
Future of Capitalism (New York: Public Affairs, 2009), XV.

85 “Grameen Danone Foods Opens Wednesday ”, The Daily Star, 6 de novembro

de 2006.

86 Muhammad Yunus, Building Social Business (New York: Public Affairs

[reprint], 2011), Introduction.

87 “Remarks of Bill Gates, Harvard Commencement 2007”, Harvard Gazette, 7

de junho de 2007.

88 “Open Labs, Open Minds”, Andrew Witty, discurso no Council on Foreign

Relations in New York, 20 de janeiro de 2010.
 CAPÍTULO 2

Confiança cega ou falta de confiança:

que lentes você está usando?

Não espere que o mundo se mostre luminoso

se você utiliza habitualmente óculos escuros.
– CHARLES WILLIAM ELIOT,
PRESIDENTE COM O MANDATO MAIS LONGO DA UNIVERSIDADE
HARVARD

Vemos o mundo não como ele é, mas como somos

– ou como somos condicionados a vê-lo.
– DOUTOR STEPHEN R. COVEY

E m momentos diferentes de nossas vidas e em situações distintas, a maioria

 de nós tende a considerar nossos relacionamentos pessoais, nossas equipes,
nossas organizações e nossos governos através de dois tipos de lentes:
“confiança cega” (ingenuidade) ou “falta de confiança” (suspeita). Às vezes,
podemos até oscilar entre os dois. Essas lentes foram criadas por diversos
fatores, incluindo a maneira pela qual nossos pais ou avós observavam o
mundo (ou nossa resposta a eles e suas percepções), as experiências que
tivemos em nossa vida pessoal e profissional, as pessoas com quem
interagimos, as coisas que lemos, as coisas que assistimos e as coisas que
ouvimos.
No entanto, a maioria de nós nem mesmo percebe que usa essas lentes.
Achamos que estamos vendo o mundo como ele é, em vez de como as lentes que
usamos o fazem parecer. E nunca tiramos nossas lentes e realmente as
consideramos para ver que tipo de efeito estão tendo em nossas vidas – ou o que
poderia ser diferente se colocássemos lentes diferentes.
Em nossos seminários, frequentemente compartilhamos uma experiência
que Stephen teve durante suas férias em Montana.

Stephen:
Certa vez, contratei um
guia para uma pescaria.
Enquanto estávamos
pescando, ele me perguntou:
“O que você vê?”
“Vejo um belo rio.”
“Você vê algum peixe?”
“Não.”
 Então, ele me pediu para
colocar uns óculos escuros
com lentes polarizadas.
Subitamente, tudo pareceu
radicalmente diferente.
Podia enxergar através da
água e conseguia ver os
peixes, muitos peixes.
Subitamente, enxerguei
enormes possibilidades que
não tinha visto antes. Os
peixes estavam ali o tempo
todo, mas, até eu colocar os
óculos, estavam ocultos.*
* Para assistir a um vídeo de
Stephen apresentando essa
 história, acesse
SmartTrustBook.com.

No capítulo 3, consideraremos um conjunto diferente de lentes, que, de

uma maneira similar às lentes polarizadas, permitem-nos enxergar grandes
possibilidades que ficaram ocultas de nossa visão, mas que estavam presentes
o tempo todo. Neste capítulo, porém, queremos lhe pedir para considerar as
lentes que você está utilizando agora e se perguntar:

• Que tipo de lentes estou usando?

• Onde eu as consegui?
• Estão desenvolvendo resultados que quero na minha
vida?
• Estão me permitindo ver as grandes possibilidades que
existem para criar prosperidade, energia e alegria?

Somente quando entendemos como estamos vendo o mundo agora – e o

impacto que isso está tendo na qualidade de nossas vidas – podemos apreciar
verdadeiramente a diferença que uma nova lente pode fazer.

As lentes da confiança cega

No extremo, a confiança cega é uma confiança ingênua, crédula, bem-

aventurada, otimista em relação a quase todas as pessoas e todas as coisas.
De vez em quando, usar as lentes da confiança cega é fácil para a maioria de
nós, pois não requer muito esforço ou reflexão. Também é fácil porque,
como Eric Uslaner, da Universidade de Mary land, assinalou: “Não nascemos
confiando, mas nossas tendências de ter fé nos outros começam muito cedo
na vida.” 89 De fato, a maioria das crianças apresenta uma elevada
propensão à confiança.

Sem dúvida, as crianças têm mais confiança e, portanto,

 são muito mais criativas. Em algum momento da
adolescência, acho, isso muda.90
– CHARLES GREEN,
FUNDADOR DA TRUSTED ADVISOR ASSOCIATES

Mesmo na idade adulta – mesmo se tivemos experiências ruins com a

confiança cega –, a maioria de nós, bem no fundo, quer confiar. Queremos
acreditar que de alguma forma nossos líderes políticos realmente vão cumprir o
que prometeram... que nossos colegas de trabalho têm nossos melhores interesses
no fundo do coração... que alguma nova oportunidade de investimento dará um
grande retorno com pouco risco... que o cônjuge tem uma explicação razoável
para o que parece ser um comportamento totalmente suspeito... que o e-mail
oferecendo uma fortuna considerável em troca de fornecermos o número de
nossa conta corrente para ajudar alguém a conseguir recursos financeiros de um
país estrangeiro realmente acabará com um depósito significativo em nossa
conta.
Como queremos muito essas coisas, ignoramos a evidência. Acreditamos
com mais facilidade naquilo que queremos com mais urgência. E o custo pode
ser alto. Quando enxergamos o mundo através das lentes da confiança cega, nós
nos tornamos alvos perfeitos para golpes, fraudes e artistas do disfarce. Um
artista do disfarce, ou seja, um impostor, é alguém que trabalha para conquistar
sua confiança e, depois de conquistá-la, tira de você tudo aquilo que você
valoriza.

O que parece bom demais para ser verdade geralmente

é.91
– MARK TWAIN

A confiança cega foi um dos motivos pelos quais Bernie Madoff foi capaz
de enganar os investidores em bilhões de dólares, privar milhares de pessoas de
suas poupanças e arruinar instituições de caridade. Após se declarar culpado de
fraude, Madoff afirmou que o problema com os funcionários da Securities and
Exchange Commission (Comissão de Valores Mobiliários norte-americana) foi
que ele tinha “muita credibilidade com eles”, e os fiscais da SEC nunca
solicitaram registros básicos para validar suas operações. “A SEC nunca
desconfiou de que era um esquema Ponzi”, ele disse. Além disso, o contador de
Madoff não auditava seus negócios de forma significativa nem confirmava a
existência dos valores mobiliários.
Muitos analistas acreditam que a crise financeira global foi precipitada pela
imensa confiança que foi dada ao setor de hipotecas dos Estados Unidos sem
suficiente supervisão. De fato, uma confiança cega que acabou sendo abusada,
resultando na bolha imobiliária que desencadeou os problemas que iniciaram a
crise. Outros apontam para o que parece ser uma confiança quase cega dada aos
operadores de algumas instituições financeiras; operadores como Nick Lesson,
que mereceu a confiança do Barings, o banco de investimento mais antigo do
Reino Unido, para atuar como supervisor de negociações e chefe das operações
de liquidação de contratos (funções normalmente exercidas por dois funcionários
diferentes para fins de pesos e contrapesos). Lesson se envolveu numa
negociação especulativa não autorizada que literalmente faliu o Barings.92
Os esquemas de pirâmide, os golpes financeiros, as fraudes resultam num
custo enorme, estimado em mais de 2,9 trilhões de dólares por ano,93 em todo o
mundo, com 88% das empresas tendo sido atingidas por, no mínimo, um tipo de
fraude no ano passado.94 A atividade fraudulenta torna-se mais evidente em
momentos econômicos difíceis, quando os perpetradores encontram mais
dificuldade de se ocultar atrás de seu ciclo contínuo de atrair e ludibriar novas
vítimas. Nas palavras de Warren Buffett: “Só quando a maré baixa é que
percebemos quem estava nadando nu.” 95 Também é durante os tempos difíceis,
quando as pessoas querem acreditar desesperadamente no que estão escutando,
que elas se acham mais propensas a confiar cegamente.
Há ocasiões em que a confiança cega parece funcionar. Em agosto de 2010,
alguns artigos do New York Post falaram sobre uma executiva do setor publicitário
que foi abordada por um morador de rua do lado de fora de um restaurante do
SoHo, que lhe pediu algum dinheiro para comprar Vitamin Water, uma água
vitaminada. Ela respondeu que não tinha dinheiro, mas só um cartão de crédito.
Então, o homem perguntou se ela podia emprestar seu cartão, para ele comprar
a água e algumas outras coisas. “Posso confiar em você?”, ela perguntou. “Sim,
sou honesto”, ele respondeu. Então, ela entregou-lhe um cartão American
Express. As pessoas que viram a interação acharam que o que ela fez era insano
e lhe disseram que duvidavam que ele voltaria. No entanto, pouco mais de dez
minutos depois, ele os surpreendeu, voltando com o cartão na mão. Ele comprara
desodorante, sabonete, um maço de cigarros e a Vitamin Water, gastando cerca
de 25 dólares. Ao devolver o cartão para ela, ele disse: “Obrigado por confiar em
mim.” 96
Essa ampliação específica da confiança cega acabou se revelando uma
boa experiência, tanto para a doadora como para o receptor, e, nesse caso,
talvez existam algumas lições que podem ser aprendidas. No entanto, a
abordagem da confiança cega é arriscada e, em geral, não representa a
maneira mais inteligente de atuar num mundo carente de confiança.
DILBERT © 2009 Scott Adams. Utilizado com permissão da UNIVERSAL
UCLICK. Todos os direitos reservados.

As lentes da falta de confiança

Com muito mais frequência que as lentes da confiança cega, tendemos a usar
as lentes da falta de confiança. Enxergamos o mundo através das lentes da
suspeita – e com aquilo que sentimos é um bom motivo. Somos
bombardeados diariamente por manchetes que repetem a evidência da crise
de confiança atual de todos os ângulos possíveis. Além disso, nossa própria
experiência confirma isso.

Stephen:
Lembro-me de uma viagem
que fiz com meus pais anos
atrás. Visitamos um país
menos desenvolvido, que era
conhecido pela corrupção.
Contratamos um motorista
que achamos confiável para
nos levar a diversos lugares
e deixamos alguns relógios e
outros presentes que
tínhamos comprado em
nossas bolsas, dentro do
porta-malas do carro dele,
enquanto fazíamos um
passeio turístico. Quando
voltamos, verificamos o
interior de nossas bolsas
para nos certificarmos de
que todas as caixas estavam
ali. Estavam. No entanto,
quando voltamos para os
Estados Unidos e abrimos as
caixas, descobrimos que
estavam todas vazias.

Greg:
Há alguns anos, minha
mulher, Annie, e eu
investimos um dinheiro
considerável em madeira
recuperada de antigos
edifícios. Nunca nos
aprofundamos nos detalhes
do investimento porque o
homem que cuidava disso era
nosso vizinho, que nos
 garantiu a respeito da
inteligência da iniciativa e
nos pedia repetidamente
para confiar nele. Imagine
nosso choque, certa noite,
quando vimos a prisão desse
vizinho no noticiário da tevê
local. Acabamos descobrindo
que ele havia vendido a
mesma madeira para
diversos outros investidores!
Experiências como essas nos afetam em nível pessoal. Sobretudo,
experiências muito traumáticas – como, por exemplo, saber que alguém mentiu
para você, descobrir que seu cônjuge o traiu, passar por uma separação difícil
(como de um cônjuge ou um filho), ter um “amigo” que fala a seu respeito pelas
costas, achar drogas no quarto de seu filho, ter sua carteira roubada, descobrir
que seu filho foi maltratado na creche ou ter um sócio que nunca cumpre as
promessas – podem facilmente transformar uma propensão inata à confiança
numa propensão adquirida à falta de confiança.
Da mesma forma que a confiança cega, às vezes é fácil colocar as lentes
da falta de confiança. De fato, se começamos usando as lentes da confiança
cega, mas, em seguida, metemo-nos em sérios apuros, frequentemente
oscilamos o pêndulo para o outro extremo e as trocamos por lentes grossas da
falta de confiança e da suspeita. Parece uma resposta natural num mundo
carente de confiança. É uma abordagem atrás da qual é fácil se esconder.
Parece mais seguro e menos arriscado, e ficamos mais no controle. Pode nos
fazer parecer mais cautelosos, mais inteligentes. Aparentemente, é mais
conveniente num mundo dependente da urgência, onde o foco está sobre os
ganhos a curto prazo, em vez da sustentabilidade a longo prazo. Deslocar-se
rapidamente para a falta de confiança e a suspeita é a resposta comum da
sociedade para quase toda violação da confiança, pois é a alavanca mais fácil de
puxar e parece fornecer a melhor cobertura legal e defensiva. Dois exemplos
são a segurança nos aeroportos elevada de maneira drástica depois dos ataques
de 11 de setembro de 2001 e a lei Sarbanes-Oxley depois dos escândalos da
Enron e da WorldCom no começo dos anos 2000. Sem dúvida, os dois cumpriram
seu propósito, mas ambos também custaram um preço muito alto.
O uso das lentes da falta de confiança também é fácil porque muitos de nós
seguimos um roteiro para desconfiar. Mesmo algo tão bem intencionado quanto o
programa Stranger Danger – um programa importante criado para ajudar jovens
a se protegerem contra assediadores – pode nos condicionar, numa idade muito
precoce, a nos tornarmos adultos desconfiados, temerosos, especialmente se
nunca pararmos para rever nossos antigos roteiros de uma perspectiva madura.

Alguns exemplos das regras do Stranger Danger

• Nunca converse com estranhos.

• Nunca aceite doces ou presentes de estranhos.
• Nunca vá a algum lugar com um estranho.
• Nunca chegue perto ou entre no carro de um estranho.
• Nunca informe a um visitante na porta de sua casa ou a
um autor de uma chamada telefônica que você está
sozinho.
• Sempre procure caminhar acompanhado de um amigo
ou de um adulto.
• Se um estranho agarrá-lo, grite por ajuda a plenos
pulmões.

Ainda que tenhamos nos tornado muito bons em reconhecer o custo de

confiar em demasia, estamos longe de ser bons em reconhecer o custo de
não confiar o suficiente. De fato, raramente, ou nunca, consideramos isso, e a
maioria de nós não saberia como medir o custo se levasse isso em
consideração. Ainda que pensemos que estamos sendo inteligentes em tomar
precauções para nos proteger contra todas as coisas que podem acontecer
nesse mundo carente de confiança, o custo dessa abordagem pode ser muito
alto, particularmente em termos de prosperidade, energia e alegria. Sempre
que existe falta de confiança num relacionamento, numa equipe, numa
 organização ou numa comunidade, um tributo de desperdício – às vezes, um
alto tributo de desperdício – está sendo pago. No mínimo, você pode perceber
alguns dos sete tributos comuns relativos à baixa confiança em muitas
organizações: redundância, burocracia, politicagem, desmotivação,
rotatividade de pessoal, agitação e fraude.

De vez em quando, o custo da confiança pode ser

devastador, mas o alto custo da falta de confiança é
praticamente garantido.97
– FERNANDO FLORES,
EX-MINISTRO DA FAZENDA DO CHILE

Os tributos relativos à baixa confiança resultam não só de como vemos, mas

também de como somos vistos. Em outras palavras, não só de nossa falta de
confiança, mas também de sermos percebidos como não confiáveis. Considere o
custo econômico dos países percebidos como não confiáveis. Volte a consultar a
figura da página 36, que mostra uma correlação direta entre a prosperidade de
diversos países e sua confiabilidade. Como o estudo de Zak e Knack citado
anteriormente mostrou claramente: “O investimento e o desenvolvimento
melhoram com a confiança.”
Além disso, algumas empresas de países que não são percebidos como
confiáveis pelos cidadãos de outros países herdam um “tributo relativo ao país”
quando tentam fazer negócios numa escala global. Uma empresa ou marca
sediada na Rússia, por exemplo, tenderá a herdar esse tributo, resultando num
custo maior e numa velocidade menor na realização do negócio. De modo
oposto, as empresas com sede em países percebidos como confiáveis – como a
Suécia – recebem um “dividendo relativo ao país”, que reduz o custo e aumenta
a velocidade.
De modo mais específico, considere o impacto relativo ao Haiti no cenário
mundial quando, na sequência do terremoto devastador de 2010, um ex-líder
haitiano foi entrevistado e perguntado se havia alguma instituição no Haiti
confiável, capaz de receber doações para ajudar no esforço de salvamento e
socorro. Ele respondeu que infelizmente não existiam instituições haitianas
merecedoras de confiança e pediu que as doações fossem feitas para
organizações internacionais, e não para entidades do Haiti.
Da mesma maneira que certos países pagam um “tributo relativo ao país”
metafórico, os ramos de atividade que não são percebidos como sendo confiáveis
pagam um “tributo relativo ao ramo de atividade”. Por exemplo, desde a crise
financeira global de 2008, o setor de serviços financeiros tem enfrentado uma
queda significativa em sua confiabilidade percebida, medida pela falta de
confiança das pessoas no setor,98 referente ao ato de “fazer as coisas certas”.
Em consequência, até certo ponto quase todas as empresas desse setor estão
enfrentando custos maiores e velocidades menores para a realização dos
negócios. Ainda que seja possível escapar e transcender os tributos relativos ao
país ou setor, o esforço é, evidentemente, o de nadar contra a corrente.
Além dos tributos herdados relativos ao país ou setor, muitas empresas
ficam sujeitas a altos tributos com base em seu próprio comportamento
suspeitoso. Um exemplo foi compartilhado por um dos participantes de nosso
seminário, que nos contou sobre uma empresa que vendia óculos escuros.
Quando a empresa mudou de mãos, o novo proprietário descobriu que o maior
problema eram as perdas do estoque, que estavam lhe custando cerca de 2% das
receitas, atingindo diretamente o resultado final. Sem dúvida, as perdas eram
resultado de roubo. Assim, o novo dono pensou: “Se conseguirmos eliminar as
perdas, conseguiremos aumentar muito o nosso lucro.” Ele viu a situação através
das lentes da falta de confiança. “Alguém está nos enganando. São os clientes ou
os funcionários. Talvez os dois. Assim, não podemos confiar em nenhum deles.”
Ele pôs em funcionamento um mecanismo de controle para tratar do problema.
Nas prateleiras onde as armações eram exibidas, ele colocou fixadores em cada
armação, para que os óculos não pudessem ser puxados. Assim, ninguém era
capaz de sair da loja com uma armação não paga. O problema era que agora os
clientes não conseguiam tirar as armações da prateleira para experimentá-las.
Então, embora as perdas tenham se reduzido de 2% para 0,2%, as vendas caíram
50%. Sem conseguirem experimentar os óculos escuros, e ver como ficavam no
espelho, as pessoas deixaram de comprá-los.
Uma companhia de seguro que nos99 convidou para trabalhar na Europa foi
vítima no passado de alguns clientes que pleitearam indenizações fraudulentas.
Em resposta, a companhia adotou um processo rigoroso, e até oneroso, de
verificação e validação, para que sempre que alguém pleiteasse uma
indenização, o ponto de partida com o cliente fosse “Nós supomos que você é um
escroque e está tentando nos enganar, a menos que você consiga provar o
contrário”. Desde que adotou essa abordagem, a companhia não foi mais
enganada, mas seus clientes sumiram. Eles não gostaram de ser tratados com
suspeita e desconfiança e procuraram empresas onde se sentissem merecedores
de confiança.
O custo da falta de confiança para as empresas não só afeta os
relacionamentos com os clientes, mas também afeta a prosperidade, a energia e
a alegria dentro das empresas e entre elas. Há um custo referente ao excesso de
normas e regulamentações em termos de administração e também de energia
criativa. Por exemplo, embora a lei Sarbanes-Oxley tenha cumprido seu
propósito de ajudar a melhorar a contabilidade das empresas norte-americanas e
a recuperar a confiança dos mercados, quase todos os envolvidos em sua
execução dirão que a quantidade de tempo, dinheiro e energia gastos para
cumprir os requisitos é enorme. Para uma média empresa, o custo da
conformidade é maior que 2,3 milhões de dólares por ano.100 O custo da lei
Sarbanes-Oxley está prejudicando principalmente as pequenas empresas, para
as quais o ônus é sete vezes maior que para as grandes empresas em relação aos
seus ativos. A conformidade com as normas tornou-se uma prótese da confiança,
e uma prótese custosa, demorada, consumidora de energia e muito lenta na
movimentação.

Nossa falta de confiança é muito cara.

– RALPH WALDO EMERSON

Também há um custo para as organizações em termos de atrair e reter

talentos. A grande maioria das pessoas, tanto administradores como operários,
deseja ser digna de confiança e quer trabalhar em ambientes de alta confiança.
Quando as pessoas não são merecedoras de confiança, ficam desmotivadas (isto
é, “se encostam”) ou pedem demissão; em especial, os funcionários de melhor
desempenho. A rotatividade de pessoal num ambiente de baixa confiança é
consideravelmente maior que numa cultura de alta confiança. Por exemplo,
compare o índice médio de rotatividade de pessoal no setor de supermercados –
47% – com os meros 3% do Wegmans, cadeia regional de supermercados que
possui um ambiente de alta confiança.101 Ou considere o fato de que 25 das 100
melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune, edição de 2001 – para
as quais a confiança corresponde a dois terços dos critérios – apresentam uma
rotatividade de pessoal de 3% ou menos.102 O custo da rotatividade de pessoal
para uma empresa pode ser enorme, variando de 25% a 250% dos salários.103
Também há um custo em parcerias e colaborações, tanto dentro de uma
empresa como externamente, com outras empresas. De acordo com uma
pesquisa do Gallup, as melhores parcerias são quase todas caracterizadas pela
confiança mútua, enquanto nas parcerias de baixa qualidade, menos de 3% dos
parceiros concordam que confiam uns nos outros. Na maioria das situações, o
interesse mútuo não é suficiente para neutralizar a desconfiança mútua.
Sem a confiança, não colaboramos verdadeiramente; meramente
coordenamos ou, na melhor das hipóteses, cooperamos. É a confiança que
transforma a mera coordenação em colaboração verdadeira. É a confiança que
transforma um grupo de pessoas numa equipe.

A confiança é o fulcro de uma parceria. Com confiança,

as duas pessoas podem se concentrar em suas
responsabilidades distintas, confiantes que a outra
pessoa cumprirá o dever... Sem confiança, é melhor
trabalhar sozinho... Sem confiança, sem parceria.104
– RODD WAGNER E GALE MULLER,
EXECUTIVOS DO GALLUP E ESCRITORES
 Considere uma típica reunião de equipe numa cultura de baixa confiança.
Você entra na sala de reunião e observa as regras da reunião expostas na parede.
Parecem regras de jardim da infância: “Seja legal.” “Fale um de cada vez.”
“Reveze.” Uma apresentação mais realista das regras pode ser a dos direitos
sobre os quais uma pessoa deve ser informada ao ser presa: “Você tem o direito
de ficar em silêncio” (porque você provavelmente ficará). “Tudo o que você
disser pode e será usado contra você” (porque provavelmente será). É
interessante que, ainda que os Estados Unidos tenham um sistema em que a
pessoa é considerada “inocente até prova em contrário”, as pessoas que são
pegas pela polícia são chamadas de “suspeitas”.
De modo mais penoso, há um custo em relação à falta de confiança em
nossas vidas pessoais. Uma das experiências mais ricas do ser humano é
desfrutar relacionamentos francos, afetuosos com os outros. Quando enxergamos
o mundo através das lentes da desconfiança, nos alienamos de nós mesmos. Nós
nos isolamos da plenitude da riqueza dos relacionamentos que podemos ter com o
cônjuge, parceiro, filhos, sócios e amigos – até mesmo com nós mesmos.

Às vezes, é... mais divertido ser enganado do que não

confiar.
– SAMUEL SMILES,
ESCRITOR E REFORMADOR ESCOCÊS

Sem dúvida, embora haja o risco de confiar muito, também há o grande

risco de não confiar o suficiente, o que cobra um tributo – muitas vezes um
grande tributo – sobre a interação que podia estar gerando prosperidade, energia
e alegria.

Q ue lentes você está usando?

Provavelmente, você seguiu um roteiro, foi condicionado e/ou vivenciou um

ou outro conjunto de lentes. Independentemente das lentes que você utiliza,
elas tendem a ampliar a evidência que se encaixa em seu paradigma e
descartar a evidência que não se encaixa e afetar significativamente o grau
de prosperidade, energia e alegria de sua vida. Lembre-se de que a
diferenciação não é tudo ou nada, branco ou preto. Você pode estar usando
um remédio forte ou um brando. Você pode alternar. Você pode até estar
usando lentes bifocais, por assim dizer: considerando seus relacionamentos
profissionais com desconfiança e seus relacionamentos pessoais com
confiança cega ou vice-versa. Ou você pode enxergar sua família com
 confiança cega e a pessoa que namora com sua filha com desconfiança. A
questão é que as lentes que você está usando em algum momento estão
afetando o modo como você enxerga o mundo – e, em consequência, a
qualidade de sua vida e sua capacidade de desfrutar os relacionamentos com
os outros e trabalhar com eles para cumprir objetivos significativos.
Então, por que você não dedica um tempo para analisar suas lentes?
Lembre-se, são apenas “lentes”. Você pode escolher usá-las ou você pode
escolher tirá-las. Como discutiremos no capítulo 3, você pode até escolher usar
lentes completamente diferentes.
Pensar a respeito de como você enxerga as pessoas o ajuda a entender
melhor se você tem um paradigma dominante que está afetando os resultados
que está tendo em sua vida. Considere os dois conjuntos de declarações da tabela
a seguir, que representa os extremos da confiança cega e da falta de confiança.
Você se identifica mais com um que com o outro? Você tende a reagir de
maneira distinta em situações diferentes?

Como você tende a enxergar os outros?

Confiança Falta de
cega confiança
Confio nas
pessoas com
muita Basicamente,
facilidade e suspeito das
acredito em pessoas e
tudo o que elas questiono tudo
dizem. Em o que elas me
consequência, falam.
frequentemente
sou enganado.

Nunca confiro Sempre sinto

as pessoas ou que tenho de
o que elas investigar a
falam para credibilidade
mim; sempre das pessoas e
suponho o confirmar o que
melhor. elas dizem.

Acredito que
Compartilho informação é
informações poder. Retenho
franca e as informações
irrestritamente o máximo
a respeito de possível e só as
qualquer coisa. libero de forma
moderada.

Aceito todas as
pessoas como As pessoas têm
confiáveis e de ganhar
me sinto à minha
vontade com a confiança antes
ideia de de eu estar
trabalhar de disposto a
forma franca trabalhar com
com qualquer elas.
 pessoa.
Supervisiono
meus
Confio que as subordinados
pessoas fazem rigidamente (ou
o que dizem meus filhos ou
que vão fazer e os outros) e
não vejo verifico
motivo para detalhada e
questionar. frequentemente
o trabalho
deles.

A realidade é que há um alto custo em relação tanto à confiança cega como

à falta de confiança. E, independentemente de você estar considerando o mundo
através das lentes da confiança cega ou da falta de confiança, nenhuma das duas
abordagens é sustentável a longo prazo. Aqueles que vivem com confiança cega
acabam sendo passados para trás; aqueles que vivem com falta de confiança
acabam enfrentando perdas financeiras, sociais e emocionais.

Tanto é um erro confiar em todos como não confiar em

ninguém.
– SÊNECA,
FILÓSOFO ROMANO DO SÉCULO I A.C.

As lentes da Confiança Inteligente

transformarão seu mundo

Conclusão: a maneira como enxergamos o problema é o problema. Não é ou

isto ou aquilo. Não é apenas confiança cega versus falta de confiança. A
solução é uma terceira alternativa: um conjunto inteiramente novo de lentes,
uma maneira verdadeiramente diferente de ver e se comportar, que
denominamos “Confiança Inteligente”.
Como veremos no próximo capítulo, como os óculos escuros com lentes
polarizadas que revelaram as enormes possibilidades logo abaixo da superfície
daquele rio em Montana, as lentes da Confiança Inteligente revelam um mundo
inteiramente novo de possibilidades para se alcançar a prosperidade, a energia e
a alegria. A boa notícia é que você tem o poder de escolher essa terceira
alternativa. Mesmo se você estiver olhando através das lentes da confiança cega
ou se você seguiu um roteiro, se decepcionou, foi traído ou abusado, vendo o
mundo através das lentes da falta de confiança, você não precisa permitir que
um ou outro paradigma torne-se dominante, determinando como você enxergará
o resto de sua vida.
No capítulo 1, pedimos para você imaginar um mundo sem confiança; um
mundo em que você não tem absolutamente nenhuma segurança na
confiabilidade dos outros motoristas da estrada, do piloto de um avião, do médico,
do parceiro ou do cônjuge. Neste momento, pedimos para você imaginar um
mundo rico em confiança; um mundo em que você estivesse livre para interagir
e se envolver com os outros de maneira altamente produtiva, criativa e
agradável, sem o risco da confiança cega e também sem a suspeita ou o medo
debilitante. Ainda que você não seja capaz de mudar o mundo todo, você ficará
surpreso com o que acontece quando muda seu mundo por meio do poder da
Confiança Inteligente.
No próximo capítulo, nós o convidamos a tirar as lentes que você está
usando, a colocar as lentes da Confiança Inteligente e a ver as possibilidades
incríveis que estão pouco abaixo da superfície. E o convidamos a considerar seu
próprio potencial para aumentar a prosperidade, a energia e a alegria – em sua
vida pessoal, em sua equipe, em sua organização e no mundo.

A confiança envolve assumir riscos, e os riscos devem

ser assumidos com sabedoria. Mas confiar também é se
abrir a novos mundos.105
– FERNANDO FLORES,
EX-MINISTRO DA FAZENDA DO CHILE

PERGUNTAS A CONSIDERAR

• Que experiências podem o ter condicionado a enxergar o

mundo através das lentes da confiança cega ou das lentes
da falta de confiança? Qual foi o resultado?
• Que comportamento você observou nos outros que
mostra uma tendência para a confiança cega ou para a
falta de confiança?

89 Eric Uslaner, The Moral Foundations of Trust (Cambridge, England:

Cambridge University Press, 2002), 76.

90 “Innovation: The Critical Link to Trust”, 4 de fevereiro de 2010,

http://trustedadvisor.com/trustmatters/innovation-the-critical-link-to-trust.

91 Mark Twain, The Prince and the Pauper (Clay ton, Del.: Prestwick House,
2007).

92 Helga Drummond, The Dynamics of Organizational Collapse: The Case of

Barings Bank (New York: Routledge, 2008).

93 Association of Certified Fraud Examiners, “Report to the Nations on

Occupational Fraud and Abuse”, 2010, www.acfe.com/rttn/.

94 Kroll, “Global Fraud Report”, outubro de 2010,

www.krollconsulting.com/media/pdfs/FraudReport_English-US_Oct10 .pdf.

95 “Indecent exposure: Markets Reveal the Good, the Bad and the Ugly ”, The
Economist, 5 de agosto de 2007.

96 Kevin Fasick e Todd Venezia, “A Bum You Can Trust-Honest!”, New York Post,
13 de agosto de 2010.

97 Robert Solomon e Fernando Flores, Building Trust: In Business, Politics,

Relationships, and Life (New York, Oxford University Press, 2003), 43.

98 “U.S. Financial Services Trust Barometer”, 2010,

www.edelman.com/trust/2010/docs/2010_Financial_Services_US_Trust_Results_Deck.pdf.

99 Nas histórias deste livro, “nós” ou “nos” muitas vezes se refere a uma
experiência de um ou outro de nós, ainda que, em alguns casos, tenhamos tido
motivos para identificar especificamente o autor envolvido.

100 James Freeman, “The Supreme Case Against Sarbanes-Oxley ”, The Wall
Street Journal, 15 de dezembro de 2009.

101 “Turnover in Supermarkets”, Workforce Management, gráficos do Food

Marketing Institute.

102 Scott Allen, “The High Cost of Employ ee Turnover”, American Express
Open Forum, 7 de abril de 2010.

103 Rodd Wagner e Gale Muller, Power of 2: How to Make the Most of Your
Partnerships at Work and in Life (New York: Gallup Press, 2009), 77.

104 Ibid., 77.

105 Solomon e Flores, Building Trust, 43.

 CAPÍTULO 3

A terceira alternativa:
“Confiança Inteligente”

Saber muito não é o mesmo que ser inteligente;

a inteligência não é só informação, mas também é julgamento.
– CARL SAGAN,
ESCRITOR E CIENTISTA

Confiar ou não confiar: eis a questão.

Stephen:
 Recentemente, fui
convidado a visitar um grupo
de alunos de uma escola
“Leader in Me”, uma das
centenas de escolas norte-
americanas que estão
adotando princípios de
liderança em nível de ensino
fundamental em todo o
mundo. Fiquei empolgado
quando entrei na escola e
encontrei cerca de 500
crianças esperando por mim.
Quando observei suas
expressões, percebi que
estavam radiantes e felizes,
irradiando uma quantidade
incrível de energia e alegria.
Depois que falei para elas,
as crianças tiveram a
oportunidade de fazer
algumas perguntas, e foram
notáveis: “Como você
conquista a confiança?”,
“Como você restaura a
confiança?”, “Como você
desenvolve a confiança com
seus amigos?” Realmente, eu
estava gostando de interagir
com aquelas crianças
maravilhosas, até que um
aluno do quinto ano
perguntou: “Como você sabe
se pode confiar em alguém?”
 Minha reação imediata foi
dizer o que teria dito numa
apresentação empresarial ou
na maioria dos outros
cenários: “Comece com a
premissa de que as pessoas
merecem confiança até prova
em contrário.” Mas quando
olhei para os rostos daqueles
alunos, pensei: “Espere um
minuto. São crianças. Muitas
vêm de casa para a escola a
pé todos os dias. Há algumas
pessoas más no caminho.
Sem dúvida, os pais e os
professores falaram para
elas a respeito do programa
Stranger Danger (Perigo
representado por estranhos),
ou seu equivalente, o que era
uma coisa sensata a ensinar
para crianças daquela idade,
porque as consequências de
uma criança ter muita
confiança são muito
grandes.”
Como eu não estava
realmente preparado para
aquela pergunta num
ambiente de escola do ensino
fundamental, acho que não
dei a melhor resposta. Eu
disse: “Vocês devem ser
realmente espertos a respeito
disso. Vocês não podem
confiar em todo o mundo.
Vocês podem confiar nos pais
e nos professores e na
maioria de seus amigos. Mas
vocês precisam ter cuidado.
Vocês têm de escutar aquela
voz interior e se precaver
contra pessoas que podem
fazer mal a vocês.”
Basicamente, tentei reforçar
o que achava que os
professores e os pais tinham
provavelmente ensinado para
as crianças. Ainda que eu
quisesse incentivá-las a se
conduzir com confiança,
evidentemente não queria
levá-las a um caminho de
confiança cega, onde uma
delas poderia ficar
fisicamente vulnerável.
Assim, adotei uma
abordagem mais cautelosa.
Quando pensei a respeito
disso depois, percebi que,
embora o programa Stranger
Danger possa ser uma boa
coisa para ensinar às
crianças, pode virar um
grande problema caso se
torne a maneira básica como
consideramos todos os
relacionamentos ao longo de
nossas vidas, ou seja, se
permitirmos que uma reação
defensiva em relação aos 5%
que não merecem confiança
condicione a maneira como
interagimos como os outros
95% que a merecem. O
programa Stranger Danger
pode determinar um roteiro
para nossas vidas quando
ainda somos muito jovens,
deixando-nos suspeitosos e
desconfiados.
Se nunca percebermos essa
roteirização, e nos tornarmos
adultos que tratam todos com
suspeita e desconfiança,
 perderemos a colaboração,
parcerias profundas, que são
fundamentais para uma rica
experiência humana. Além
disso, perderemos a
prosperidade, a energia e a
alegria que resultam da alta
confiança, tanto em nossa
vida pessoal como em nossa
vida profissional.

E ntão, como sabemos em quem confiar? Como podemos atuar com alta
confiança num mundo de baixa confiança sem nos metermos em apuros? E
como podemos confiar com discernimento nas pessoas quando nem todos
merecem confiança? Antes de compartilharmos um arcabouço para
pensarmos acerca dessas perguntas, consideremos algumas empresas que
parecem ter entendido isso.
Em 1998, quando Meg Whitman ingressou na eBay como CEO, ela disse
que o motivo era que ficara “impressionada com o poder da confiança”.106 A
empresa foi fundada por Pierre Omidy ar, empreendedor iraniano-americano
nascido na França, e, desde o início, tornou-se rapidamente um grande sucesso.
Atualmente, a empresa apresenta uma capitalização de mercado maior que 35
bilhões de dólares, com 235 milhões de usuários registrados (compradores e
vendedores), envolvidos em mais de 1 milhão de transações por dia.
Como o site eBay conseguiu se tornar tão bem-sucedido, considerando que
o “sucesso” envolve milhões de transações por ano entre pessoas de todo o
mundo que não se conhecem? A empresa foi desenvolvida sobre a crença de
Omidy ar na alta confiança, ou seja, que a “maioria das pessoas é basicamente
boa”.107 Whitman afirmou:

Mais de uma década depois, ainda acredito que Pierre tinha

razão: o motivo fundamental pelo qual o eBay funcionou foi que as
pessoas de todos os lugares são basicamente boas. Fornecemos as
ferramentas e reforçamos os valores, mas nossos usuários
construíram o eBay. A disposição de nossa comunidade de confiar
no eBay – e em nenhum outro site – foi o alicerce do sucesso do
eBay.108

Isso significa que o eBay funciona baseado na confiança cega? De modo

algum. De acordo com Whitman:

A premissa de Pierre não era que todas as pessoas são boas;

era que a maioria das pessoas é basicamente boa. Concordo que é
uma afirmação otimista, mas sejamos claros: não construímos o
eBay enterrando nossas cabeças na areia. Não ignoramos, nem
negamos que fraude, comportamento repugnante ou atividades
ilícitas ocorreram no eBay de vez em quando. Muito pelo contrário:
investimos pesadamente na divisão de Confiança e Segurança do
eBay, que vigia o site. Criamos softwares que procuravam padrões
que podiam ser sinais de negócios com produtos falsificados, de
lances ilegais ou mesmo de comportamento que era simplesmente
inapropriado, como o de um usuário roubando uma foto digital da
página de leilão de outro usuário. No entanto, desde o primeiro dia,
ficou claro para nós que esse comportamento envolvia somente uma
minúscula minoria das pessoas.109

Um elemento fundamental da abordagem do eBay é a autovigilância, muito

parecida com aquela empregada pelos comerciantes magrebinos no Oriente
Médio do século X. Os compradores e vendedores do eBay fazem negócios de
maneira muito transparente, publicando o feedback no site sobre seus parceiros
comerciais após cada interação. Esse feedback cria uma reputação para cada
negociante, o que afeta sua credibilidade aos olhos dos outros negociantes. Uma
reputação muito positiva aumenta a capacidade do negociante de fazer negócios;
uma reputação menor diminui essa capacidade. Se o negociante ficar com uma
reputação suficientemente negativa, o software da empresa proíbe a pessoa de
negociar no site. Além disso, o eBay estimula a formação de comunidades de
negociantes em diversas categorias, para precaver-se e para tomar cuidado com
mercadorias falsificadas e negociantes perigosos.
Em Jump Point, Tom Hay es observou:

Se acreditássemos que seríamos ou poderíamos ser enganados,

poucos de nós estaríamos dispostos a fazer transações no eBay. Mas
nós confiamos, não só no eBay como intermediário, mas também na
comunidade de usuários em si. A comunidade do eBay pratica a
autovigilância e a autocorreção em relação a trapaceiros e
falsificadores. Os vendedores e os compradores conquistam suas
reputações. E a reputação é o cartão de visita e o vínculo da pessoa
no eBay. Sem dúvida, um trapaceiro pode escapar impune uma vez,
mas o sistema estigmatizará e marginalizará aquela pessoa
rapidamente.110

O sociólogo Peter Kollock afirmou:

Muitos participantes relatam que sentem mais disposição de

negociar com alguém com boa avaliação ou que só negociarão com
pessoas com boa avaliação. Nesse sentido, alguns negociantes são
capazes de criar uma identidade de marca, que incrementa seu
volume de vendas ou até mesmo aumenta o preço pelo qual são
capazes de vender os artigos... Mesmo poucas avaliações negativas
podem prejudicar seriamente uma reputação. Assim, os negociantes
frequentes são muito cuidadosos em cultivar suas avaliações,
fornecendo a realização rápida de negócios honestos.111

Surpreendentemente para os céticos, entre os 2 milhões de leilões que

ocorreram nos dois primeiros anos de operação do eBay, somente 27 foram
considerados possivelmente fraudulentos e foram submetidos às autoridades
competentes para ação penal.112 Mesmo hoje, quando a quantidade de
transações disparou (e junto com isso o número de casos de fraude), o eBay se
recusa a permitir que a porcentagem extremamente pequena de pessoas que
abusa da confiança defina a grande maioria de usuários que a respeitam. Seu
modelo de negócios enfoca os muitos usuários que merecem confiança, em vez
dos relativamente poucos que não a merecem. E o eBay tenta ao máximo
eliminar esses poucos. O objetivo da empresa não é só aumentar a confiança
entre os compradores e vendedores, mas, no mínimo, aumentar a confiança no
sistema. Em 2005, quando perguntaram para Omidy ar a respeito da lição mais
significativa aprendida com o eBay, ele respondeu: “O fato notável de que 135
milhões de pessoas (atualmente, 235 milhões) descobriram que podem confiar
num estranho completo.” 113
Outra empresa que entendeu como manejar o risco num mundo de baixa
confiança é a Netflix, empresa de aluguel de DVDs e de streaming de vídeo sob
demanda, que possui mais de 20 milhões de assinantes nos Estados Unidos e no
Canadá.114 Como a eBay, a Netflix se baseia na ideia de que a maioria das
pessoas merece confiança. Os assinantes pagam uma taxa mensal em troca do
aluguel de uma determinada quantidade de DVDs por vez, que são enviados para
eles via correio. Ainda que alguns DVDs tenham se extraviado ou sido roubados,
de modo geral, a comunidade da Netflix provou ser honesta, permitindo que a
empresa atuasse com sucesso baseada no modelo de negócios de confiar nos
clientes. A Netflix não permite que a pequena minoria não confiável
desencaminhe o negócio. De fato, como o eBay, a Netflix procura identificar e
eliminar essa pequena minoria por meio de um sistema robusto e sofisticado, que
monitora as atividades suspeitas e identifica tanto os clientes não confiáveis
(cujas contas são canceladas) como os trabalhadores da entrega postal (contra
quem acusações legais são apresentadas). Ainda que a Netflix não consiga
eliminar todos os infratores, é notável que um sistema de alta confiança, que
envolve milhares de carteiros entregando milhões de DVDs todas as semanas,
tenha tão poucos problemas.
Outro destaque é a L. L. Bean, varejista on-line e por catálogo de 2 bilhões
de dólares, especializada em vestuário e equipamento de recreação ao ar livre. É
conhecida por seu extraordinário serviço de atendimento ao cliente, tendo se
classificado em terceiro lugar no Customer Service Hall of Fame de 2011 da
MSN.115 O excelente serviço de atendimento ao cliente – que tem origem em
sua notável garantia de serviço – inspira grande fidelidade e confiança. A
garantia diz: “Nossos produtos são garantidos para dar 100% de satisfação de
todas as maneiras. Devolva qualquer coisa comprada de nós, a qualquer
momento, se for preciso. Não queremos que você tenha nada da L. L. Bean que
não seja totalmente satisfatório.” 116
O que é especialmente notável acerca dessa garantia é o fato de que a
empresa põe inteiramente nas mãos do cliente a avaliação da satisfação; e não
somente por 30 dias ou até mesmo um ano. Não há limite de tempo. O atual
presidente do conselho de administração, Leon Gorman, neto de L. L. Bean,
revelou que a garantia foi introduzida em 1968: “Se esperávamos que os clientes
confiassem em nós comprando produtos através do correio, tínhamos de confiar
neles decidindo se os produtos eram satisfatórios ou não ao longo de suas vidas
úteis previstas.” 117
Não é difícil imaginar que os clientes talvez abusassem dessa política e
tirassem proveito da L. L. Bean. E, em ocasiões extremamente raras, a empresa
teve de estabelecer um limite e encerrar uma conta. Um executivo da L. L. Bean
nos disse: “Não é confiança cega de nossa parte. Ocasional e relutantemente,
temos de sugerir que um cliente compre em outro lugar. Mas,
extraordinariamente, temos muito poucas irregularidades. Nossos clientes
parecem valorizar e respeitar a integridade de nossa garantia de serviço, e são
muito fiéis. Eles gostam de ser merecedores de confiança. Em particular, na
recente crise econômica, os clientes procuram uma empresa em que podem
confiar na proposição de valor e sabem que a empresa vai honrá-la.” 118
Então, quando você pensa a respeito do eBay, da Netflix e da L. L. Bean,
repare que a confiança sendo exercida por essas empresas é diferente. Não é
confiança cega; não é falta de confiança. É Confiança Inteligente.

O que é Confiança Inteligente?

Confiança Inteligente é julgamento. É uma competência e um processo que

nos permite atuar com alta confiança num mundo carente de confiança.
Minimiza os riscos e maximiza as possibilidades. Otimiza dois fatores-chave:
(1) a propensão a confiar e (2) a análise. Em resumo, a Confiança Inteligente
é como confiar num mundo de baixa confiança.

1. A propensão a confiar

A propensão a confiar é a inclinação, viés ou desejo de confiar nas pessoas.

Como observamos no capítulo 2, as crianças pequenas, em geral, possuem
uma propensão maior a confiar. Essa propensão pode ser afetada de uma
forma ou de outra pela experiência pessoal ou pelo condicionamento. Em
nosso trabalho, vemos isso bastante confirmado – muitas vezes até restaurado
– quando as pessoas se tornam mais conscientes dos indivíduos, equipes e
organizações de alta confiança de todo o mundo e dos resultados de suas
interações de alta confiança.
A propensão a confiar é principalmente uma questão de coração. Ter uma
alta propensão a confiar – confiar deliberada e intencionalmente – é uma
dimensão vital da Confiança Inteligente... desde que combinada com análise
igualmente de alto nível. Em nossa experiência, aqueles que têm baixa propensão
a confiar tiveram, em geral, experiências que reduziram sua disposição de
confiar.
A propensão a confiar quase sempre fornece o melhor ponto de partida da
Confiança Inteligente; em outras palavras, começamos com a confiança. Não
ignoramos a análise; simplesmente, nós a deixamos em suspenso. Abordamos as
situações com a crença de que “a maioria das pessoas é basicamente boa”, e o
motivo pelo qual fazemos isso é que essa perspectiva abre um mundo
inteiramente novo de possibilidades.
Começar com uma alta propensão a confiar não significa necessariamente
que acabaremos decidindo confiar em alguém; de fato, poderemos não confiar,
especialmente depois de termos feito a análise. O que significa começar com
uma alta propensão a confiar é que nós nos abrimos para as possibilidades. Se
começarmos com desconfiança, nem mesmo veremos as possibilidades. É como
olhar para o rio sem os óculos escuros com lentes polarizadas.
Após um de nossos cursos, um advogado se aproximou de nós e disse: “Não
acredito no que estava fazendo! Acabo de perceber que permiti que a falta de
confiança fosse a lente através da qual vejo todo o meu mundo. Minha profissão
me educou para usar a desconfiança como ponto de partida. Isso funcionou de
vez em quando no escritório, mas outras vezes me custou caro; liquidou-me
totalmente nos meus relacionamentos pessoais. Como segui um roteiro que me
fez ser desconfiado, perdi muitas possibilidades de criar relacionamentos mais
felizes e mais energizantes. Também perdi oportunidades de obter resultados
melhores.”
Para pessoas como Muhammad Yunus e empresas como eBay, Netflix e L.
L. Bean, que começaram com uma alta propensão a confiar, as possibilidades
são ilimitadas. Elaboraram seus negócios com base nos 95% de pessoas que
merecem confiança, em vez de nos 5% que não merecem; e, assim, desfrutam
dos benefícios recíprocos da alta confiança. Para muitas pessoas, no meio do
renascimento global da confiança, religar-se com sua propensão inata a confiar é
um renascimento ou um novo despertar pessoal.

2. Análise

Se enfocarmos somente nossa propensão a confiar, frequentemente

confiaremos cegamente e, num mundo de baixa confiança, acabaremos
sendo enganados constantemente. Para praticar a Confiança Inteligente,
precisamos combinar a alta propensão a confiar com uma análise igualmente
de alto nível. Eis por que, mesmo com uma forte propensão a confiar, as
pessoas e as organizações bem-sucedidas estabelecem precauções visando os
cerca de 5% de fraudadores, dependendo da situação ou contexto. Por
exemplo, o sistema do eBay que mencionamos antes se baseia num forte
alicerce de transparência e procedimentos de feedback, que estimulam e
capacitam os negociantes a vigiar o site por sua própria conta. No entanto,
além disso, o eBay possui medidas sofisticadas em vigor para detectar
comportamento inadequado, fraude ou iniciativas de comercializar produtos
falsificados. A empresa vigia de forma persistente o sistema, eliminando os
negociantes suspeitos. Em outras palavras, o sistema se baseia claramente na
confiança, mas não na confiança cega. Ainda que comece com uma alta
propensão a confiar, combina-a com análise igualmente de alto nível. O
mesmo pode ser dito em relação à Netflix e à L. L. Bean.
 Doveyai, no proveryai. (Confie, mas confirme.)
– PROVÉRBIO RUSSO

Enquanto a propensão a confiar é principalmente uma questão de coração,

a análise é principalmente uma questão de mente. A análise refere-se à nossa
capacidade de avaliar, estimar e considerar as implicações e consequências,
incluindo o risco. Assim como a alta propensão a confiar, a análise intensa é uma
dimensão vital da Confiança Inteligente, mas também deve ser moderada. Caso
contrário – ou seja, se começarmos com uma baixa propensão a confiar – a
maioria de nós está tão impregnada de análise que ela matizará nosso
julgamento. Todos nós encontramos motivos para não confiar no chefe, nos
relatórios, nos parceiros, nos clientes, nos fornecedores, nos colegas ou até na
família. A questão é que a análise é necessária, mas insuficiente, e, na maioria
dos casos, não deve liderar. Felizmente, no mundo atual baseado na Web, a
tecnologia da informação e a transparência proporcionada pela Internet podem
aprimorar a Confiança Inteligente, possibilitando uma análise mais rápida e em
tempo real.
A análise da Confiança Inteligente envolve a avaliação de três variáveis
vitais:

1. Oportunidade (a situação – o que você está confiando a

alguém)
2. Risco (o nível de risco envolvido)
3. Credibilidade (o caráter e a competência da pessoa
envolvida)

Consideremos cada variável sucessivamente.

Variável vital 1: Oportunidade. Avaliar uma oportunidade ou situação é

simplesmente uma questão de identificar claramente em relação ao que você
está confiando em alguém. Você confia em alguém para trabalhar a distância?
Para fechar um negócio? Para gerenciar um projeto? Para ser um parceiro
numa cadeia de suprimentos? A Netflix, por exemplo, confia que seus clientes
recebam e devolvam os DVDs. O Grameen Bank confia que seus devedores
paguem seus empréstimos.
Variável vital 2: Risco. A vida está cheia de riscos. De nenhuma
maneira, podemos evitá-los. Confiar é assumir um risco; não confiar também
é assumir um risco. O objetivo da Confiança Inteligente é gerenciar o risco
com sensatez; confiar de uma maneira que maximizará a prosperidade, a
energia e a alegria. Para isso, precisamos ser capazes de avaliar o grau de
risco envolvido:
 • Quais são os possíveis resultados?
• Qual é a probabilidade dos resultados?
• Qual é a importância e a visibilidade dos resultados?

Em contraste, comparemos o risco em duas situações diferentes. Em

um de nossos cursos, o almirante de um submarino nuclear afirmou: “Em um
submarino nuclear, há procedimentos para tudo. Até temos uma lista de
procedimentos para usar o banheiro. Você está sugerindo que isso é
desconfiança e que devemos nos livrar dos procedimentos a respeito da
maioria das coisas?” “De modo algum”, respondemos, “pois o risco num
submarino nuclear é muito alto. Os protocolos demonstram respeito em
relação ao risco e podem, na realidade, gerar confiança”.

Em outro curso, um bancário de um país estrangeiro compartilhou uma

experiência que teve quando sua filha pequena perguntou: “Como é nos Estados
Unidos?” O pai respondeu: “Você anda por uma rua e encontra uma máquina
que vende jornais. Há uma pilha de jornais dentro. Quando você insere duas
moedas de 25 centavos de dólar, a porta se abre, você pega um jornal e, em
seguida, fecha a porta. E não há ninguém para controlar se você pegou mais de
um.” “Uau!”, exclamou a filha. Ela quase não conseguia acreditar que era
possível que as pessoas merecessem tal grau de confiança. (Casualmente, essas
máquinas receberam o apelido de “caixas de honra”.)
Esses dois exemplos enquadram a questão do risco nos extremos: “Essa
situação trata de submarinos nucleares ou de jornais?” Em outras palavras, qual é
o grau de risco?

A civilidade tem duas partes: generosidade, quando é

custosa, e confiança, mesmo quando existe risco.119
– STEPHEN CARTER,
HISTORIADOR E PROFESSOR DE DIREITO DA
UNIVERSIDADE YALE

No programa Stranger Danger mencionado anteriormente, a cautela é

justificável porque o risco é muito grande, pois mesmo uma única criança
sequestrada ou abusada já é muito. Nessa situação, a Confiança Inteligente
envolve pôr em vigor algumas medidas de proteção. Como observamos, porém,
ela também precisa ajudar as crianças a ganharem uma consciência madura de
que a maioria das pessoas é basicamente boa, para que a falta de confiança não
se torne um paradigma regente de sua vida juvenil ou adulta.
No seu programa de microcrédito, Muhammad Yunus sentiu que o risco era
pequeno, ainda que seus devedores não tivessem garantias para dar. Embora os
bancos e os consultores financeiros discordassem, ele acreditou que a maioria
das pessoas pobres saldaria seus empréstimos; crença que foi justificada pela
taxa de 98% de quitação. Não obstante, Yunus formou grupos de apoio para os
tomadores de empréstimo não só para que se incentivassem e se ajudassem
mutuamente, mas também para criar um sistema de autovigilância, que
asseguraria o comportamento responsável dos membros do grupo, já que todas
as reputações estariam vinculadas.
Algumas empresas modernas foram criadas com o propósito declarado de
ajudar as pessoas a mitigar o risco de fazer negócios no atual mundo eletrônico
global. Um exemplo é a VeriSign, empresa que facilita a realização de negócios
rapidamente pelos cliente, verificando a legitimidade e a segurança dos sites da
Internet. Estudos de caso revelam que a presença do selo de confiança da
VeriSign no site de uma empresa aumenta as transações on-line de 10 a 34%.
Outro exemplo é a Pay Pal, que mantém números de cartões de crédito e de
contas bancárias num site seguro para seus 87 milhões de clientes de todo o
mundo, permitindo-lhes realizar pagamentos rápidos e fáceis nas compras on-
line sem o risco de compartilhamento de informações financeiras com muitos
comerciantes da Web. A Pay Pal também proporciona um benefício para os
comerciantes, que têm a segurança de saber que os pagamentos dos clientes são
bons.

Estamos testemunhando o crescimento da indústria da

confiança.120
– JEFF JARVIS,
JORNALISTA E ESCRITOR

Variável vital 3: Credibilidade. A credibilidade é o caráter e a competência

da pessoa ou das pessoas envolvidas. Talvez você já tenha escutado a história
apócrifa do menino cuja mãe pediu-lhe para levar o almoço para seu pai, que
estava cavando no interior de um buraco profundo e escuro. Quando o menino se
aproximou da beira do buraco, seu pai pediu-lhe para jogar o almoço para ele. O
menino obedeceu. Então, seu pai disse: “Ei, há comida aqui para duas pessoas.
Por que você não salta e se junta a mim? Vamos almoçar juntos.” O brilho do sol
nos olhos do menino impediu-o de ver o interior do buraco. Então, ele disse: “Mas
eu não consigo vê-lo.” O pai respondeu: “Mas eu posso vê-lo. Vamos, salte. Eu o
pegarei.” O que você faria se fosse o menino? Na história, o menino salta no
escuro, seu pai o pega nos braços musculosos, e eles almoçam juntos de maneira
muito agradável.
Sem dúvida, o pai tinha muita credibilidade com seu filho. O menino sabia
que podia confiar nele. Mas e se fosse outra pessoa no fundo do buraco? E se
fosse outro trabalhador a quem o menino mal conhecia ou até mesmo um
estranho total? Quão disposto o menino estaria a dar aquele salto?
Confiar é um ato de fé; às vezes, um salto de fé. Nesse salto, paga-se para
se certificar da credibilidade da pessoa ou organização envolvida. Se a
credibilidade for baixa e o risco de confiar numa situação específica for alto,
você poderá decidir que a coisa inteligente a se fazer é simplesmente não confiar.
Ou você poderá escolher confiar de forma cautelosa, acreditando que o próprio
gesto de assumir o risco e confiar ajudará a pessoa ou a organização a aumentar
sua confiabilidade.

A lição principal que aprendi numa vida muito longa é

que a única maneira de tornar um homem confiável é
confiar nele; e a maneira mais segura de torná-lo não
confiável é desconfiar dele e mostrar sua desconfiança.
– HENRY L. STIMSON,
EX-SECRETÁRIO DE ESTADO NORTE-
AMERICANO

Em todo caso, considerar a credibilidade do outro partícipe faz parte da boa

análise. Por exemplo, considere o que você faria se lhe fosse oferecida uma
oportunidade de se associar com alguém como Jon Huntsman, Sr., fundador da
Huntsman Corporation. Se você fosse pesquisar a credibilidade de Huntsman,
encontraria que, certa vez, ele se envolveu em negociações com Charles Miller
Smith, presidente e CEO da Imperial Chemical Industries, uma das maiores
empresas do Reino Unido.121 Huntsman descreveu a possível fusão como o
maior negócio de sua vida, uma transação que dobraria o tamanho da Huntsman
Corp. As negociações foram especialmente difíceis porque a transação era
complicada e havia pressão intensa dos dois lados. Perto do fim das negociações,
Smith ficou emocionalmente confuso. Sua mulher estava sofrendo de câncer
terminal, e morreu antes do término das negociações. Tendo conquistado a
reputação de negociador duro, Huntsman sabia que provavelmente poderia ter
tirado mais 200 milhões de dólares como resultado da transação, mas teria sido à
custa do bem-estar emocional de Smith. Assim, decidiu deixar os detalhes dos
últimos 20% do negócio do jeito que estavam. “O acordo como estava era
bastante bom”, ele afirmou. “Cada lado saiu-se vencedor, e eu fiz uma amizade
para toda a vida.”
Você também pode descobrir que, em outra ocasião, Huntsman associou-se
com a Mitsubishi para abrir uma fábrica na Tailândia. Depois de um tempo, um
executivo da Mitsubishi ligou para Huntsman para lhe dizer que todas as
empresas na Tailândia tinham de pagar subornos aos servidores públicos para
fazer negócios ali, e que a parte de Huntsman relativa aos subornos naquele ano
seria de 250 mil dólares. Huntsman descobriu que, sem seu conhecimento, a
Mitsubishi estava pagando sua cota anual como custo para fazer negócios, mas
que decidira, naquele momento, que Huntsman precisava arcar com sua parte.
Huntsman escreveu em seu livro Winners Never Cheat:
 Eu disse que não tinha a intenção de pagar nem mesmo cinco
centavos para algo que era uma extorsão... No dia seguinte, informei
à Mitsubishi que estava vendendo nossa participação. Após falhar
em falar comigo a respeito disso, a Mitsubishi nos pagou um preço
com desconto pela nossa participação na HMT. Perdemos cerca de
3 milhões de dólares a curto prazo. A longo prazo, foi uma bênção.
Quando a crise econômica asiática chegou alguns anos depois, todo
o setor foi para o brejo... Depois que nossa recusa de pagar “taxas”
na Tailândia ficou conhecida, nunca voltamos a ter problemas a
respeito de propinas naquela parte do mundo. A notícia se espalhou:
Huntsman simplesmente diz não. E o mesmo fazem muitas outras
empresas.122

Nunca ninguém se recusou a negociar comigo por falta

de confiança.123
– JON HUNTSMAN, SR.,
FUNDADOR DA HUNTSMAN CORPORATION

Você seria capaz de descobrir muitas histórias que atestam a credibilidade

de Huntsman. Outros fatores sendo iguais, o histórico comprovado de Huntsman
de comportamento ético, cuidadoso e confiável tenderá a ter impacto positivo
significativo sobre sua decisão de confiar nele numa relação comercial.
A credibilidade envolve tanto caráter (integridade e intenção) como
competência (capacidades e histórico de resultados). Assim como você
provavelmente não gostaria de fazer negócios com alguém que, ainda que muito
qualificado, fosse um mentiroso e trapaceiro, tampouco gostaria de fazer
negócios com alguém que fosse honesto, mas incompetente. A credibilidade
também envolve a relevância da competência da pessoa em relação ao trabalho
a ser realizado. Ainda que você possa confiar num sócio para assumir o controle
de seu trabalho enquanto você está de férias, você talvez não confie que a
mesma pessoa corte seus cabelos ou opere o joelho de sua filha.
Se sabemos que uma pessoa merece crédito, a segurança de que podemos
confiar nela é maior. O mesmo vale para as organizações. O problema surge
quando não fazemos o devido exame para assegurar que alguém é confiável ou
quando supomos que, porque a pessoa foi confiável antes, ela continua confiável.
Isso foi o que aconteceu quando a Securities and Exchange Commission não
investigou a fundo Bernie Madoff, deixando de descobrir uma fraude de bilhões
de dólares.

Não confie em todos os homens, mas confie nos homens

 de valor; a primeira atitude é tola; a segunda, um sinal
de prudência.
– DEMÓCRITO,
FILÓSOFO GREGO DO SÉCULO V A.C.

A matriz da Confiança Inteligente

Se representarmos os dois elementos da Confiança Inteligente – a propensão

a confiar e a análise da situação, do risco e da credibilidade – sobre uma
matriz, poderemos ver que a alta propensão a confiar, em combinação com
uma análise medíocre, resulta em credulidade ou Confiança Cega (zona 1).
Uma alta propensão a confiar, em combinação com uma análise profunda,
resulta em julgamento de qualidade ou Confiança Inteligente (zona 2). Uma
baixa propensão a confiar, em combinação com uma análise medíocre,
resulta em incerteza e indecisão ou Nenhuma Confiança (zona 3). Uma baixa
propensão a confiar, em combinação com uma análise profunda, resulta em
suspeição ou Desconfiança (zona 4).
 Quando você considerar essa matriz, pense a respeito de como se sente em
cada uma dessas zonas. Ainda que possamos nos sentir alegres por um tempo na
zona 1 (Confiança Cega), em geral não ficamos felizes ali por muito tempo.
Somos crédulos. Mais cedo ou mais tarde, somos passados para trás.
Inevitavelmente, pagamos por nosso fracasso de envolver nossas mentes e
também nossos corações. Na zona 3 (Nenhuma Confiança), não envolvemos a
mente nem o coração. Em consequência, nós nos sentimos indecisos e inseguros,
achando que não podemos confiar em ninguém, inclusive em nós mesmos. Isso é
especialmente frustrante em equipes e organizações, nas quais a indecisão
burocrática freia o ímpeto. Na zona 4 (Desconfiança), somente envolvemos
nossas mentes. Em consequência, ficamos tão desconfiados e cautelosos que não
confiamos em ninguém, exceto em nós mesmos, e perdemos os benefícios dos
valiosos relacionamentos pessoais com os outros. A zona 2 (Confiança
Inteligente) é o único lugar que combina coração e mente; a inata propensão a
confiar com a análise, para gerenciar o risco com sensatez. É a única zona que
nos dá o julgamento de que precisamos para discernir quando confiar, quando
não confiar e como confiar de uma maneira que minimiza o que pode dar errado
e maximiza tudo o que pode dar certo. Tendo identificado os elementos essenciais
da Confiança Inteligente, também precisamos afirmar isso: mais que uma
ciência, ela é uma arte. É um ato de julgamento. Lembremo-nos do filme
Sociedade dos poetas mortos, em que Robin Williams representa o personagem
John Keating, um professor de inglês não ortodoxo da Welton Academy, escola
particular do ensino médio. Em uma cena, Keating faz um aluno ler a introdução
de um compêndio de poesias para meninos, escrita pelo “doutor J. Evans
Pritchard”. A introdução oferece uma fórmula matemática árida para avaliar a
qualidade das poesias. Então, Keating fala para os meninos:

Agora, quero que vocês rasguem essa página. Vamos, rasguem

toda essa página. Ouviram, rasguem... Não arranquem somente essa
página, arranquem toda a introdução. Eu quero isso fora, é
passado... Arranque fora, doutor J. Evans Pritchard… Não é a
Bíblia. Vocês não vão para o inferno por causa disso. Vamos,
rasguem, não deixem nada... É uma batalha, uma guerra. E as
vítimas podem ser seus corações e almas.124

Os meninos reagiram primeiro com surpresa e nervosismo, mas, depois,

começaram a rasgar as páginas com hesitação. Keating continuou:

Não lemos ou escrevemos poesias porque é simpático. Lemos e

escrevemos poesias porque somos membros da raça humana. E a
raça humana é repleta de paixão. E a medicina, o direito, os
negócios, a engenharia são ocupações nobres e necessárias para
nos sustentar. Mas a poesia, a beleza, o romance, o amor são o que
nos mantêm vivos.125

Compartilhamos essa cena para dizer que, embora tenhamos dado a você
uma fórmula que contém os elementos críticos da Confiança Inteligente, assim
como na poesia, estamos lidando com arte, e não com ciência. A Confiança
Inteligente requer julgamento: julgamento acertado. Não é uma proposição
genérica nem existe ali, em geral, uma única resposta “correta”. Além dos
próprios elementos, a interação entre a propensão a confiar e a análise eleva até
mesmo o instinto e a intuição ao reino do bom julgamento.
Como o julgamento é desenvolvido por meio da experiência, de vez em
quando cometemos erros. E cometeremos erros ao confiar nas pessoas. No
entanto, quanto mais conseguirmos reconhecer e exercer nossa propensão a
confiar e nossa capacidade de analisar a situação, o risco e a credibilidade de
maneira eficaz e quanto mais conseguirmos criar uma sinergia fortalecedora
entre elas, mais bem-sucedidos seremos no desenvolvimento de relacionamentos
e oportunidades de alta confiança, aumentando a prosperidade, a energia e a
alegria.126

O bom julgamento vem da experiência e a experiência

vem do mau julgamento.127
– RITA MAE BROWN

O outro lado da moeda

A matriz da Confiança Inteligente pode ser de grande ajuda para nós na

tomada de decisões quanto a confiar nos outros. No entanto, há outra
dimensão igualmente importante da Confiança Inteligente: ser confiável ou
merecedor de confiança, para que os outros se sintam seguros em confiar em
você. Podemos nos referir a isso como o outro lado da moeda da Confiança
Inteligente. Mas há uma grande diferença: ainda que você possa ou não
decidir confiar em alguém com base em sua propensão a confiar e em sua
análise de oportunidade, risco e credibilidade, nunca há uma situação em que
a Confiança Inteligente envolve você mesmo não ser confiável. Sua própria
credibilidade é uma constante crítica.
Consideremos o exemplo de Jon Huntsman, Sr., o qual mencionamos
anteriormante. Por causa de sua credibilidade, infinitas possibilidades para criar
prosperidade, energia e alegria estão abertas para ele – possibilidades que não se
abririam para alguém menos confiável. Também consideremos Warren Buffett,
presidente do conselho de administração e CEO da Berkshire Hathaway,
reconhecido por muitos como o investidor mais bem-sucedido de todos os
tempos. Com regularidade, Buffett envia memorandos aos seus 77 subordinados
diretos (a quem ele chama de seus “All-Stars”), o que reforça seu compromisso
absoluto e inflexível com a confiabilidade, envolvendo-os na ajuda de mantê-la.
Buffett afirmou:

Podemos nos dar ao luxo de perder dinheiro, até mesmo muito

dinheiro. Não podemos nos dar ao luxo de perder a reputação, até
mesmo um fragmento de reputação. Certifiquemo-nos de que tudo
que fazemos no negócio possa ser veiculado na primeira página de
um jornal de circulação nacional, num artigo escrito por um
jornalista inamistoso, mas inteligente. Em diversas áreas, incluindo
aquisições, os resultados da Berkshire se beneficiaram de sua
 reputação, e não queremos fazer nada que, de alguma maneira,
possa manchá-la. A Berkshire é considerada pela Fortune como a
segunda empresa mais admirada do mundo. Levamos 43 anos para
chegar até lá, mas podemos perder isso em 43 minutos.128

Como mencionamos em “Nossa intenção” no começo do livro, Buffett

também disse:

Hoje, alguém está fazendo alguma coisa na Berkshire que, se

vocês e eu soubéssemos, nos deixaria descontentes. Isso é
inevitável: atualmente, empregamos mais de 200 mil pessoas e a
probabilidade de que essa quantidade de gente atravesse o dia sem
a ocorrência de algum mau comportamento é zero.129

Então, ele prossegue:

Mas podemos causar um grande impacto quando minimizamos

essas atividades agindo imediatamente diante do odor mais leve da
impropriedade. Sua atitude em tais questões, expressa pelo
comportamento e também pelas palavras, será o fator mais
importante de como se desenvolve a cultura de seu negócio. A
cultura, mais do que os manuais de regras, determina o
comportamento de uma organização.130

Em 2011, ocorreu um bom exemplo, quando ficou evidente que um alto

executivo da Berkshire Hathaway se comportou de maneira que violou
gravemente a confiança de Buffett. Certas pessoas usaram o comportamento vil
do homem para sustentar que o estilo de Buffett associado à confiança não
funcionava mais. No entanto, consideremos os resultados: o executivo demitiu-se
da empresa sem nenhuma indenização rescisória (mas nega que suas transações
com ações violaram a lei ou a política da Berkshire); Buffett encaminhou todas as
informações para a Securities and Exchange Commission e reforçou para os seus
executivos que o comportamento não confiável não recompensaria, nem seria
tolerado na Berkshire Hathaway. Sensatamente, o que Buffet não fez foi tratar
seus outros 76 subordinados diretos como se eles não merecessem confiança, por
causa daquele executivo que tinha abusado da confiança. Em consequência,
apesar do golpe, a Berkshire Hathaway continua a desfrutar dos benefícios da
cultura de alta confiança.
A credibilidade pessoal de Buffett inspira confiança. Além disso, a maneira
como ele confia em seus diretores inspira tanto a lealdade deles como o seu
empenho em ajudar a assegurar que a Berkshire Hathaway permaneça
confiável. Cathy Baron Tamraz, uma dos 77 All-Stars e CEO da Business Wire,
que vendeu para Buffett, em 2006, declarou: “Warren nos faz sentir que não
podemos fazer nada de errado. Não dormimos à noite porque temos de melhorar
todos os dias. É extraordinário.” 131 Em consequência de sua abordagem, Buffett
se tornou a terceira pessoa mais rica do mundo132 e está distribuindo
prosperidade, energia e alegria para milhões de pessoas por meio de sua decisão
de doar 99% de sua fortuna de 47 bilhões de dólares para ações que melhoram as
condições de vida de pessoas de todo o mundo, principalmente por meio da
Fundação Bill e Melinda Gates.133
No atual mundo carente de confiança, algumas vezes é fácil justificar o
comportamento não confiável. “Não importa. Todos fazem isso.” Mas nem
todos fazem. De fato, no memorando de 2006 para seus All-Stars, Buffett
escreveu:

As palavras mais perigosas em negócios podem ser “Todos

estão fazendo isso”. Muitos bancos e companhias de seguro
sofreram desastres em suas receitas depois de se basearem nesse
raciocínio.
Ainda piores foram as consequências de usar aquela frase para
justificar a moralidade das ações propostas. Até agora, mais de 100
empresas foram pegas no escândalo de antedatar as opções de
compra de ações, e o número, sem dúvida, vai subir. Meu palpite é
que muitas das pessoas envolvidas não se comportariam da maneira
que se comportaram, a não ser pelo fato de que perceberam que os
outros também estavam fazendo aquilo. O mesmo acontece em
relação a todos os artifícios contábeis para manipular os ganhos – e
enganar os investidores – que ocorreram nos últimos anos.
Você teria ficado feliz de ter como testamenteiro ou como
genro a maioria das pessoas que se envolveram nessas atividades
insensatas. No entanto, em certo momento, essas pessoas tiveram a
ideia – talvez sugerida para elas pelos auditores ou consultores – de
que diversos executivos respeitados estavam se envolvendo em tais
práticas e de que, portanto, devia ser certo fazer aquilo. É um
argumento sedutor.
Mas não podia ser mais errado. De fato, toda vez que você
escutar a frase “Todos estão fazendo isso”, uma luz vermelha deve
se acender. Por que alguém apresentaria tal raciocínio como
justificativa para uma prática se houvesse uma boa razão
disponível? Sem dúvida, essa pessoa tem ao menos uma pequena
dúvida acerca dessa prática se lançar mão de tal justificativa.134
 DILBERT © 2009 Scott Adams. Utilizado com permissão da UNIVERSAL
UCLICK. Todos os direitos reservados.

Comportar-se de maneira não confiável nunca faz parte da Confiança

Inteligente. Não é inteligente. Embora algumas pessoas e organizações possam se
dar bem não sendo confiáveis por um tempo (e todos nós podemos apontar para
algumas), a abordagem não é sustentável. Em algum momento, haverá uma
punição merecida. A de Bernie Madoff veio muitos anos depois do fato, mas
veio. O comportamento não confiável não criará – ao longo do tempo –
prosperidade, energia e alegria sustentáveis.

Confiança Inteligente em ação

Agora, com as lentes da Confiança Inteligente mais firmes no lugar, você

pode querer recordar os exemplos que compartilhamos anteriormente do
eBay, da Netflix, da Berkshire Hathaway e da L. L. Beam e pensar como
essas empresas de sucesso misturaram a propensão a confiar com a análise
para produzir a abordagem vitoriosa da Confiança Inteligente. Você também
pode querer pensar a respeito dos comerciantes magrebinos do Oriente
Médio do século X ou de Muhammad Yunus.
Além disso, recordemos a companhia de seguros europeia que
mencionamos, que foi enganada com um pedido fraudulento de indenização. Ao
mesmo tempo, a liderança da empresa adotou a atitude de supor que todos os
clientes eram desonestos até prova em contrário, e essa atitude afugentou muitos
clientes. Mas a história não acabou ali. Os líderes decidiram mudar sua
abordagem. Eles publicaram um anúncio dizendo aos clientes: “Confiamos em
você. Se você apresentar um pedido de indenização, vamos honrá-lo.” Ao
mesmo tempo, comunicaram que queriam trabalhar somente com clientes
honestos. Assim, desistiram de alguns. Além disso, fizeram uma análise e
descobriram que o processo burocrático estava, na realidade, custando-lhes mais
para administrar do que teria lhes custado reembolsar os pedidos de indenização
ruins. O que aconteceu quando implementaram a nova abordagem foi que a
confiança e a velocidade cresceram muito. Os pedidos de indenização que
levavam semanas ou meses para serem processados estavam, naquele
momento, sendo concluídos em dias ou até horas, e os clientes gostaram. A
fidelidade deles em relação à empresa cresceu, e também a quantidade de
referências. E, de maneira surpreendente para todos, a quantidade total de
pedidos de indenização caiu consideravelmente. Por terem se sentido
merecedoras de confiança, as pessoas desistiram de pleitear as pequenas
indenizações.
Um ótimo exemplo da Confiança Inteligente no setor social é o campo do
policiamento comunitário. No início da década de 1990, a Polícia Nacional da
Colômbia costumava percorrer com suas viaturas os bairros cujos moradores
estavam envolvidos com drogas e crimes violentos. Nesses bairros, as crianças e
os adolescentes eram obrigados a roubar e a vender drogas, sendo ameaçados se
não colaborassem e sendo pagos com drogas se colaborassem. A polícia não
merecia confiança. Não havia ideia de cooperação dos moradores locais para
enfrentar a situação. No entanto, quando Antanas Mockus foi eleito prefeito de
Bogotá, em 1994, decidiu realizar algumas mudanças importantes. Ele substituiu
o paradigma de baixa propensão a confiar por um de alta propensão. Essa única
mudança afetou sua análise da situação e o risco de envolver as pessoas da
comunidade. A decisão tomada foi de treinar policiais em habilidades sociais,
organizá-los em duplas e designá-las para bairros específicos por muitos anos
seguidos. Em vez de viaturas, os policiais começaram a fazer o policiamento
usando bicicletas. Passaram a visitar os moradores locais, parando para
conversar com eles nas esquinas. Organizaram seminários de segurança
comunitária e ajudaram as escolas a fornecer educação preventiva para
crianças sobre questões de segurança. Criaram comitês comunitários de
monitoramento de crimes para ativar sistemas de alarme e compartilhar
informações com a polícia. De acordo com um relatório:

A iniciativa gerou frutos extraordinários... Hoje [setembro de

2010], Bogotá apresenta a menor taxa de homicídios entre as
principais cidades do país. As percepções públicas acerca da
manutenção da ordem pública também viraram de cabeça para
baixo. Numa pesquisa de 1983, 73% dos colombianos entrevistados
afirmaram que tinham uma imagem negativa da polícia. No entanto,
em 2002, uma pesquisa realizada pela Universidade Javeriana
constatou que 85% dos moradores de Bogotá afirmaram ter uma
visão positiva do policiamento comunitário. Além disso, 86,2%
afirmaram que o programa de policiamento comunitário tinha
satisfeito suas necessidades e reclamações, 99% afirmaram que o
policiamento comunitário era amigável em relação ao público e
86,5% afirmaram que o desempenho da polícia tinha melhorado.135
 Ao oferecer Confiança Inteligente, aqueles policiais inspiraram os membros
da comunidade a confiar neles. Eles reduziram o risco de envolvimento para os
cidadãos que queriam melhorar sua comunidade. E, além da evidência visível de
confiança e menor criminalidade, passaram a ver crianças que normalmente se
envolveriam com drogas começando a fazer escolhas melhores.
Em Vancouver, na Colúmbia Britânica, o destacamento Richmond, da Real
Polícia Montada do Canadá, tentou uma abordagem diferente de Confiança
Inteligente. Decidiu se associar com os negócios locais para fornecer “citações
positivas relativas às leis de trânsito” aos jovens surpreendidos fazendo algo certo.
Essas citações em forma de tíquete não só expressavam confiança nos jovens,
mas também eram aceitas nas lojas locais para o pagamento de um sorvete,
uma fatia de pizza ou um ingresso de cinema, para que os jovens ficassem
conhecidos pelos comerciantes locais, interagindo com eles de maneira positiva.
A polícia emitiu três tíquetes positivos para cada tíquete tradicional (citação por
infração de trânsito). O impacto dessa abordagem foi mensurável. O moral dos
policiais subiu consideravelmente e a confiança se desenvolveu não só nos
jovens, mas também na comunidade em geral. Em Vancouver, as citações de
apresentação ao tribunal e as prisões de jovens caíram quase 50% num período
de três anos. A reincidência caiu para 5%, significando que 95% dos jovens
enviados para o recém-criado Programa de Justiça Restaurativa nunca voltaram
a violar a lei ou a se envolver negativamente com a polícia. E o custo de
processar os infratores foi reduzido em 90%.136 O líder da iniciativa, Ward
Clapham, já trabalhou desde então em mais de 53 países para implementar o
tíquete positivo. De acordo com ele, “não é uma questão de quantos tíquetes são
resgatados. O tíquete é a porta de entrada do relacionamento. É tudo uma questão
de relacionamento”.137

Quando você desenvolve relacionamentos, você

desenvolve a confiança... e quando você tem confiança,
algo pode acontecer.138
– WAYNE YEE,
CONSELHEIRO DE SERVIÇOS JUVENIS,
RICHMOND, COLUMBIA BRITÂNICA

A reciprocidade da confiança

Como você pode perceber por meio desses exemplos, grandes dividendos
resultam da capacidade de confiar e merecer confiança. Talvez o mais
 estimulante seja o ciclo virtuoso criado por causa da natureza recíproca da
confiança. Quando confiamos nas pessoas, elas tendem a confiar em nós.
Quando negamos confiança ou projetamos desconfiança, elas tendem a
retribuir com desconfiança. Em diversas organizações, o principal motivo
pelo qual os funcionários não confiam na direção executiva é o fato de ela
não confiar nos funcionários. A desconfiança do funcionário, portanto, é a
reciprocidade da desconfiança da direção executiva. E o mesmo fenômeno
ocorre com frequência entre as organizações e os clientes, entre os parceiros
de uma cadeia de suprimentos e até entre pais e filhos.
De fato, muitas vezes, os estudos demonstraram a reciprocidade da
confiança em diversas situações, incluindo a confiança entre estranhos
completos. Um estudo assim foi realizado por Paul Zak e seus colaboradores.139
O propósito do experimento foi estudar o relacionamento entre o hormônio
oxitocina, que facilita comportamentos sociais positivos, e a confiança e
confiabilidade.
Se você tivesse participado desse experimento, teria recebido 10 dólares
pela participação, um parceiro (a quem você não conhecia nem havia se
encontrado e com o qual não podia se comunicar durante o experimento) e uma
função, como “Tomador de Decisão 1” ou “Tomador de Decisão 2”. Você teria
sido informado de que a quantidade de dinheiro que levaria para casa dependeria
das escolhas feitas por você e pelo seu parceiro invisível e que todas as interações
aconteceriam por meio de uma interface de computador num laboratório.
Se você fosse escolhido como Tomador de Decisão 1, o software teria lhe
avisado para enviar uma parte de seus 10 dólares (ou nada, se você preferisse)
ao seu parceiro. Vocês dois seriam informados de que qualquer quantia que você
enviasse triplicaria na conta de seu parceiro. De acordo com Zak, a quantia que
você enviasse teria sido a medida de sua disposição para confiar. Depois de
receber o pagamento, seu parceiro seria avisado para enviar qualquer quantia
que quisesse (incluindo nada) de volta para você. A quantia que seu parceiro
enviasse para você seria uma indicação da confiabilidade dele. Imediatamente
após cada decisão, sangue seria extraído de vocês dois e os níveis de oxitocina
seriam medidos. Depois que todas as decisões fossem tomadas, você seria pago
em particular e enviado para casa.
A dimensão mais interessante do experimento era o fato de ele ser
conduzido em dois cenários distintos. O primeiro foi exatamente como
descrevemos. No entanto, no segundo, a quantia que você enviava para seu
parceiro não era escolhida por você, mas determinada pelo sorteio de uma bola
numerada (de 0 a 10) em uma urna. Os resultados do experimento mostraram
que, se você tomasse a decisão – se você tivesse enviado um sinal intencional de
confiança –, seu parceiro teria duas vezes os níveis de oxitocina que teria se a
decisão fosse tomada pelo sorteio, mesmo que as transferências monetárias
médias, nas duas situações, fossem idênticas. Em outras palavras, o ato
conscientemente reconhecido de confiar induziu um benefício psicológico
mensurável. Também resultou num benefício econômico mensurável. Se você
enviasse o sinal de confiança intencional, seu parceiro teria devolvido cerca de
53% da quantia que recebeu. Se a quantia que você enviou fosse determinada
pelo sorteio, seu parceiro teria devolvido somente 18% para você.
As organizações e os indivíduos que exercem a Confiança Inteligente
compreendem o princípio da reciprocidade. Considere a Google. A empresa
confia nos engenheiros, permitindo que eles dediquem 20% de seu tempo (ou o
equivalente a um dia da semana) trabalhando em algo que se relaciona à
empresa e lhes interessa pessoalmente, mas que não necessariamente faz parte
da descrição do cargo.140 Os engenheiros retribuem usando o tempo para
reparar algo que não está completo ou desenvolver algo novo, fazendo grande
diferença na inovação da Google e, em última análise, na sua lucratividade.
Como afirmou Marissa May er, vice-presidente da Google: “Deixamos os
engenheiros dedicarem 20% de seu tempo trabalhando no que eles querem e
confiamos que estão desenvolvendo coisas interessantes.” 141 E os engenheiros
retribuem a confiança, até aqui tendo usado 20% de seu tempo para criar
diversos produtos da Google (em certo momento, 50%),142 incluindo o Gmail, o
Google News, o Google Sky e o Google Talk.

Quando você está apaixonado por alguma coisa, e é

uma ideia em que você acredita, você se obriga a
trabalhar mais duro nela. Quase todas as boas ideias
aqui na Google surgiram dos 20% de tempo, ou algo
como 20% do tempo, em que as pessoas têm suas
próprias ideias e as desenvolvem.143
– ALEC PROUDFOOT,
ENGENHEIRO DA GOOGLE

Outra organização que entende a reciprocidade da confiança é a

BestBuy.com, o grupo que decidiu tirar proveito de sua flexibilidade como
varejista on-line, confiando que seus funcionários trabalhem a qualquer hora e
sempre que quiserem, desde que cumpram suas tarefas bem e no prazo. O ato de
confiar dá aos funcionários a liberdade de trabalhar de manhã cedo ou tarde da
noite, dependendo se eles são naturalmente matutinos ou notívagos. Permite-lhes
ir ao médico, assistir à atuação dos filhos numa peça da escola ou tirar férias sem
estresse. Os funcionários retribuem dando ao empregador o melhor de si. Pouco
tempo depois da implementação da nova abordagem, a produtividade dos
funcionários cresceu 35%.144 No programa de entrevistas 60 Minutes, Chap
Achen, um dos diretores da empresa, afirmou: “O irônico a respeito disso é que é
esse fator de confiança que faz os funcionários trabalharem mais para você.” 145
Quando lhe perguntaram a respeito da carga de trabalho, um funcionário
respondeu: “Sou um empregado mais feliz com a confiança.” 146
 As pessoas certas sentirão muito mais pressão para ter
um bom desempenho quando confiarem nelas.
HECTOR RUIZ,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
E CEO DA ADVANCED NANOTECHNOLOGY
SOLUTIONS

A Nordstrom é outra empresa atípica. Uma das mais confiáveis redes de

lojas de departamento de luxo do mundo, ela é conhecida por seu serviço de
atendimento ao cliente exemplar. Mas a confiança que a empresa desenvolve
com seus clientes é possível porque os líderes da empresa estabelecem primeiro
a confiança com seus funcionários. O Nordstrom Handbook (Manual da
Nordstrom), que é distribuído para todos os funcionários, é impresso sobre um
cartão-postal, contendo uma regra simples para o atendimento ao cliente: “Utilize
o bom julgamento em todas as situações.” 147 Os funcionários retribuem essa
concessão extraordinária de confiança para a empresa, pois nenhum funcionário
quer violar ou perder esse tipo de confiança. Mas eles também estendem essa
confiança aos clientes, que voltam repetidas vezes. Isso permitiu que a
Nordstrom se tornasse uma das maiores redes varejistas do mundo, aparecendo
de maneira permanente na lista da revista Fortune das 100 melhores empresas
para se trabalhar.

A confiança é contagiosa: o ciclo virtuoso ascendente

No final das contas, a reciprocidade funciona em ambos os sentidos: quando

confiamos, geramos confiança; quando negamos confiança, geramos
desconfiança. Nossas ações levam ou a um ciclo virtuoso ascendente de
prosperidade, energia e alegria ou a um ciclo vicioso descendente, que, com
o tempo, resulta na destruição daqueles resultados. Ou contribuímos para o
renascimento da confiança ou para a crise da confiança: em nossas vidas
pessoais, nossas famílias, nossas comunidades, nossas equipes, nossas
organizações, nossos países e no mundo. E cada ação e cada interação fazem
a diferença. De fato, a confiança é contagiosa, assim como a desconfiança.

Aquele que não confia o suficiente não merecerá

confiança. Nenhuma confiança concedida, nenhuma
recebida.
 – LAO TZU,
AUTOR DO TAO TE CHING

Talvez você se lembre de Jean Valjean, personagem principal de Os

miseráveis, romance clássico de Victor Hugo. Valjean é condenado a 19 anos de
prisão por roubar um pão num momento de dificuldade econômica e faz diversas
tentativas para escapar. Na sua soltura, ele é obrigado a portar um passaporte
amarelo que o estigmatiza como condenado. Por causa do passaporte, nenhum
dono de hospedaria lhe dará abrigo e nenhum empregador lhe pagará um salário
integral. Finalmente, ele é acolhido pelo bondoso bispo My riel, que o alimenta e
lhe dá uma cama para passar a noite. Durante a noite, porém, Valjean rouba os
talheres de prata e a prataria do bispo e foge. Ele é capturado e trazido de volta
até o bispo, que surpreende Valjean dizendo-lhe, diante da polícia, que ele se
esqueceu de levar os castiçais de prata e o advertindo para se lembrar de sua
promessa de utilizar a prata para se tornar um homem honesto.
Perplexo e, em seguida, inspirado pela confiança do bispo, Valjean vai se
tornar um homem honesto. Ele atua como prefeito e traz prosperidade para a
cidade de Montreuil-sur-Mer. Consola uma mulher agonizante e cria a filha dela.
Salva a vida do homem amado pela filha. E, no final, liberta o policial cruel e
manipulador, que tinha tentado prendê-lo durante anos, mas caiu nas mãos de
Valjean como prisioneiro da Revolução Francesa. Enquanto a história se
desenvolve, fica claro que o simples gesto de confiança do bispo teve impacto
profundo sobre a vida de Jean Valjean e sobre a de muitas pessoas com quem ele
entrou em contato.
Conclusão: a Confiança Inteligente é a capacidade de confiar de maneira
sensata, num mundo que parece estar dizendo que você não pode confiar em
ninguém, e isso leva a um ciclo virtuoso ascendente de prosperidade, energia e
alegria. Depois dos milhares de exemplos que vimos em todo o mundo, podemos
afirmar com segurança que, mesmo no meio da atual crise de confiança, há
verdadeiramente um renascimento simultâneo da confiança, e a Confiança
Inteligente é um gerador, capacitador e melhorador muito poderoso desses três
resultados críticos.
Também afirmamos – como explicaremos com mais detalhes no capítulo 8
– que a tarefa do líder é ir à frente. Quer você seja um líder em sua empresa,
em sua equipe, em seu setor, em seu país, em sua sala de aula, em sua
comunidade ou até em um relacionamento pessoal, você tem a oportunidade de
estar à frente de maneira proativa sendo confiável e oferecendo Confiança
Inteligente aos outros. E mesmo se você se meter em apuros ou mesmo se você
fez coisas (ou seu antecessor fez coisas) que acarretaram na perda de confiança
em você ou em sua organização no passado, quanto antes você der a saída na
construção ou reconstrução da confiança, antes você sentirá os significativos
benefícios da confiança em sua vida.
Na parte II, compartilharemos as cinco ações específicas que os líderes
estão executando para criar interações, relacionamentos e culturas de Confiança
Inteligente. Nós o incentivamos a se lembrar, como indicaremos na parte III, que
uma pessoa pode fazer a diferença. O restante do livro é elaborado para capacitá-
lo – se você quiser – a ser alguém que fará a diferença.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

• Você confia em quem? Quem confia em você? Por quê?

106 Meg Whitman, The Power of Many: Values for Success in Business and in Life
(New York: Crown, 2010), 14.

107 Pam e Pierre Omidy ar, “From Self to Society : Citizenship to Community for
a World of Change”, discurso de paraninfo, Tufts University, 19 de maio de 2002.

108 Whitman, The Power of Many, 27.

109 Ibid.

110 Tom Hay es, Jump Point: How Network Culture is Revolutionizing Business
(New York: McGraw-Hill, 2008), 148.

111 Peter Kollock, “The Production of Trust in Online Markets”, 1999,

www.connectedaction.net/wp-content/uploads/2009/05/1999-peter-kollock-the-
production-of-trust-in-online-markets.htm.

112 “eBay Inc. Company Profile, Business Description, History, Background

Information on eBay Inc.”, www.referenceforbusiness.com/history 2/44/eBay -
Inc.html.

113 Kevin Maney, “10 Years Ago, eBay Changed the World, Sort of by
Accident”, USA Today, 22 de março de 2005.

114 Andy Fixmer, “Netflix Gains as Movie-Rental Customers Top 20 Million”, 27

de janeiro de 2011, www.bloomberg.com/ news/2011-01-26/netflix-say s-profit-
beat-estimates-as-users-surpass-20-million.html.
115 Kathy Grannis, “Zappos.com Tops in Customer Service, According to NRF
Foundation/American Express Survey ”, 11 de janeiro de 2011,
www.nrf.com/modules.php?name=News&op=viewlive&sp_id=1067.

116 www.llbean.com/customerService/aboutLLBean/guarantee.html?
feat=ln&nav=ln.

117 Leon A. Gorman, L.L.Bean: The Making of an American Icon (Boston:

Harvard Business School Press, 2006), 73.

118 Greg Link, entrevista, 3 de junho de 2011.

119 Stephen L. Carter, Civility: Manners, Morals, and the Etiquette of Democracy
(New York: HarperCollins, 1998), 62.

120 Jeff Jarvis, What Would Google Do? (New York: HarperCollins, 2009), p.152.

121 Jon M. Huntsman, Winners Never Cheat – Even in Difficult Times (New York:
Pearson Prentice Hall, 2008), 49–50.

122 Ibid., 43–44.

123 Ibid., 45.

124 Tom Schulman, roteiro do filme Sociedade dos Poetas Mortos, 1989.

125 Ibid.

126 Para um exame breve para avaliar seu nível atual de Confiança Inteligente e
receber uma análise personalizada e de cortesia, acesse SmartTrustBook.com.

127 Rita Mae Brown, Alma Mater (New York: Ballantine, 2001), 108.

128 Patricia Sellers, “How Warren Buffett Manages His Managers”, Fortune, 12
de outubro de 2009.

129 “Full Text of Warren Buffett’s memorandum”, Financial Times, 9 de outubro

de 2006, www.ft.com/cms/s/0/48312832-57d4 11db-be9f-
0000779e2340.html#axzz1bBGEo1em.

130 Ibid.

131 Sellers, “How Warren Buffett Manages His Managers”.

132 “The Richest People in America 2011”, Forbes, 23 de setembro de 2011.

133 http://givingpledge.org/#warren_buffett.

134 “Full Text of Warren Buffett’s Memorandum”, Financial Times, 9 de outubro

de 2006.

135 Charo Quesada, “The People’s Police: Why the Residents of Bogotá Have
Come to Love Their Police Force, After Years of Suspicion and Resentment”,
junho de 2004, www.iadb.org/idbamerica/index.cfm?thisid=2817.

136 Ward Clapham, “‘Positive Tickets’ from the Police in Canada”, Center for
Advanced Research, estudo FranklinCovey, fevereiro de 2011; ver também
“Positive Ticketing for Youth”,
www.strategiesfory outh.org/archives/positive_ticketing.htm.

137 “Positive Ticketing for Youth.”

138 Ward Clapham, Breaking with the Law: The Story of Positive Tickets
(disponível em www.positivetickets.com/discover_the_book.html).

139 Paul J. Zak, Robert Kurzban e William T. Matzner, “The Neurobiology of

Trust”, Center for Neuroeconomics Studies, Claremont Graduate University,
2004; ver também Paul J. Zak, Robert Kurzban e William T. Matzner, “Oxy tocin
Is Associated with Human Trustworthiness”, Hormones and Behavior 48 (2005),
522–527.
140 Ben Casnocha, “Success on the Side”, The American Magazine, 24 de abril de
2009.

141 Chuck Salter, “Marissa May er’s 9 Principles of Innovation”, Fast Company,
19 de fevereiro de 2008.

142 Ibid.

143 Erin Hay es, “Google’s 20 Percent Factor”, 12 de maio de 2008,

http://abcnews.go.com/Technology story ?id=4839327&page=1.

144 “Working 24/7”, 60 Minutes, 2 de abril de 2006.

145 Ibid.

146 Ibid.

147 Greg Link, entrevista com Nordstrom Human Resources, maio de 2006.
 PARTE II

As cinco ações da Confiança Inteligente

N esta seção, nós nos concentraremos nas cinco ações da Confiança
Inteligente, isto é, as cinco ações específicas que, de forma interessante, uma
variedade muito diversa de indivíduos, equipes e organizações de alta
confiança de todo o mundo têm em comum. Vamos considerar como os
líderes associados à Confiança Inteligente executam essas cinco ações de
maneira consistente:

• Ação 1 da Confiança Inteligente: Escolha acreditar na

confiança (eles criam o paradigma básico do qual todos
os outros comportamentos edificadores de confiança
derivam).
• Ação 2 da Confiança Inteligente: Comece com você
mesmo (eles enfocam primeiro o desenvolvimento do
caráter e da competência – a credibilidade – que lhes
permite confiar em si mesmos e também dar aos outros
uma pessoa – ou uma equipe, uma organização ou um
país – em que possam confiar).
• Ação 3 da Confiança Inteligente: Declare sua
intenção... e assuma a intenção positiva dos outros (eles
sinalizam objetivos e ações pretendidas – tanto o quê
como o porquê – antecipadamente e assumem que os
outros também têm boas intenções e querem ser dignos
de confiança).
• Ação 4 da Confiança Inteligente: Faça o que você diz
que vai fazer (eles persistem e agem para realizar a
intenção declarada; fazem o que falam).
• Ação 5 da Confiança Inteligente: Comece confiando
nos outros (eles são os primeiros a confiar e introduzem o
ciclo virtuoso ascendente que leva à prosperidade, à
energia e à alegria).

Também assinalaremos os princípios sobre os quais essas cinco ações se

baseiam, assim como seus opostos e suas falsificações. As falsificações são
especialmente perigosas porque, embora as ações opostas sejam evidentes,
as ações falsificadas – como dinheiro falso – parecem ser reais, mas, num
exame mais detalhado, revelam-se insinceras. Quer mobilizadas consciente
ou inconscientemente, as falsificações são muitas vezes as ações mais
 preponderantes nas equipes, nas organizações e nos relacionamentos de todos
os tipos. Também são as ações que, com mais probabilidade, reduzem a
confiança.

A boa notícia é que há uma quantidade cada vez maior de pessoas e

organizações de todos os lugares mobilizadas em torno das cinco ações da
Confiança Inteligente, evitando, com isso, as ações opostas e falsificadas e
obtendo resultados notáveis. E suas histórias são muito inspiradoras. Como você
pode observar a partir das relativamente poucas que incluímos neste livro, não só
demonstram o poder das cinco ações, mas também proporcionam inspiração
profundamente pessoal e confirmam a realidade do renascimento da confiança.
 CAPÍTULO 4

Ação 1 da Confiança Inteligente: Escolha acreditar na confiança

Boa parte do sucesso a longo prazo se baseia em coisas intangíveis.

Crenças e ideias. Conceitos invisíveis.148
– ISADORE SHARP, FUNDADOR E CEO DO
FOUR SEASONS HOTELS AND RESORTS

As condições exteriores da vida de uma pessoa

sempre revelarão um reflexo das suas crenças interiores.
– JAMES ALLEN
Stephen:
Certa noite, eu estava
conversando com Arden,
minha filha de 8 anos, a
respeito de escrever este livro.
Enquanto eu explicava um
pouco acerca da Confiança
Inteligente, ela disse, com
agitação: “Ah, é como Ping,
no The Empty Pot!” Ela correu
para pegar o livro – um de
seus favoritos – e começamos
a lê-lo juntos. É a história
ricamente ilustrada de um
imperador que precisava
escolher um sucessor para seu
trono. Como ele gostava muito
de flores, decidiu dar para
cada criança do reino
sementes de flores, e quem
produzisse os melhores
resultados no período de um
ano o sucederia no trono.
Todas as crianças ficaram
empolgadas, mas Ping foi o
menino que ficou mais
empolgado porque ele também
gostava muito de flores e era
muito bom em seu cultivo.
Ping encheu seu vaso com
terra fértil e plantou a
semente com cuidado. Ele
regava, cultivava e observava
todos os dias, mas as flores
não brotaram. Replantou num
vaso maior e, de novo, nada
aconteceu. Quando chegou o
dia de as crianças levarem
seus vasos para o imperador,
Ping se sentiu constrangido.
Os vasos de todas as outras
crianças estavam cheios de
belas flores, mas o seu estava
vazio. O imperador observou
cada um dos vasos, não
dizendo nada até pegar o de
Ping. Então, ele olhou para
Ping e perguntou por que o
menino tinha trazido um vaso
vazio. Com os olhos
marejados, Ping explicou tudo
o que havia feito para fazer as
sementes brotarem, mas sem
conseguir. O imperador sorriu
e disse: “Eu achei! Achei a
única pessoa digna de ser
imperador!” Então, ele disse
para Ping que as sementes que
distribuíra para as crianças
tinham todas sido cozidas e
não poderiam brotar flores.
Como Ping teve a coragem de
ser honesto e trazer seu vazo
vazio, foi recompensado com
todo o império e foi ungido
imperador sobre toda a terra.
Quando terminamos a
 leitura do livro, Arden
exclamou: “Viu, papai? O
imperador sabia que, se
conseguisse achar uma pessoa
em quem pudesse confiar,
então aquela pessoa seria o
melhor imperador. Confiança
Inteligente não é isso?”
Respondi para ela que sim.

N a história de The Empty Pot (O vaso vazio), o imperador elaborou o desafio

daquela maneira porque acreditava na confiança. Acreditava que a pessoa
melhor qualificada para ser imperador seria a pessoa que fosse digna de
confiança. Acreditava que, confiando em Ping, criaria a melhor possibilidade
de que seu reino fosse saciado de prosperidade, energia e alegria. Suas
crenças orientaram suas ações.149
A crença é decisiva para obtenção de resultados em qualquer área da vida.
Nosso trabalho com líderes, equipes e organizações de todo o mundo nos
convenceu de que a crença é a plataforma básica para o sucesso sustentável. De
fato, aquilo em que acreditamos é ainda mais importante do que aquilo que
conhecemos, pois as crenças orientam nosso comportamento e nossas ações. Um
corpo crescente de evidência científica corrobora esse importante princípio. Em
The Biology of Belief, o doutor Bruce Lipton afirma: “As crenças controlam o
comportamento... e, por conseguinte, o desenvolvimento de nossas vidas.” 150
Esse é o caso, quer nossas crenças sejam exatas ou não.
 Talvez você conheça uma história que se baseia na cena do filme The
Prisoner of Second Avenue, adaptação da peça homônima de Neil Simon. Trata
de um homem que estava visitando Nova York. Tendo sido advertido por um
amigo acerca dos perigos de ser assaltado nas ruas, ele estava nervoso. No
entanto, decidiu dar uma caminhada. Previsivelmente, não demorou muito para
que ele fosse atingido por um praticante de jogging, e, depois de recuperar o
equilíbrio, descobriu que sua carteira não estava mais no bolso. Imediatamente,
começou a correr atrás do ladrão e, quando o alcançou, agarrou-o pela blusa,
sacudiu-o rudemente e exigiu: “Me dê a carteira!” Amedrontado, o ladrão
entregou a carteira de imediato e, assim que o homem o deixou ir, virou-se e
fugiu. O homem voltou para o hotel, enraivecido de que alguém fosse tão
desonesto e desrespeitoso de bater a carteira de outra pessoa, mas satisfeito de
que, ao menos, tivesse sido avisado de antemão. Ele abriu a porta de seu quarto e,
quando alcançou a penteadeira para colocar sobre ela a chave do quarto, deteve-
se subitamente, em desalento. Sobre a penteadeira, estava sua própria carteira,
no lugar que ele a havia deixado naquela manhã. O homem tinha pego a carteira
do praticante de jogging.
A crença desse homem orientou suas ações – ainda que sua crença estivesse
errada – e o fez se tornar involuntariamente a própria coisa de que ele tinha
medo: um ladrão rude, insolente. Da mesma maneira, a crença na falta de
confiança pode orientar ações que também trazem resultados indesejados. Eis
por que a primeira ação da Confiança Inteligente é tão importante. Decidir
acreditar na confiança é uma escolha, a escolha fundamental da qual todas as
outras ações da Confiança Inteligente derivam. No próprio ato de escolher
acreditar na confiança, nós nos inspiramos a adotar as ações necessárias para
oferecer a Confiança Inteligente. E isso vale nas equipes, nas organizações e até
nos países. Aplicada de maneira consistente, nossa crença na confiança
transforma nossa capacidade de criar as condições que geram prosperidade,
energia e alegria em tudo o que fazemos.

Suas crenças viram seus pensamentos. Seus

pensamentos viram suas palavras. Suas palavras viram
suas ações. Suas ações viram seus hábitos. Seus hábitos
viram seus valores. Seus valores viram seu destino.
– MAHATMA GANDHI

Compreendendo suas crenças acerca da confiança

Escolher acreditar na confiança é aprimorar sua propensão natural a confiar.

 Essa ação se baseia nos princípios de crença e confiança. O oposto não é
acreditar na confiança ou na falta de confiança – acreditar na conveniência
de tratar as outras pessoas com suspeição ou fazer o que for necessário para
progredir, doa a quem doer. As falsificações incluem falar da boca para fora
a respeito da confiança quando isso é apreciado, ser amigo só nas boas horas,
ser confiante com base na situação, na oportunidade e na conveniência,
utilizando a confiança como uma “técnica”, em vez de escolhê-la como uma
crença básica, e fingindo uma crença na confiança a fim de manipular as
outras pessoas.

DILBERT © 2009 Scott Adams. Utilizado com permissão da UNIVERSAL

UCLICK. Todos os direitos reservados

Para algumas pessoas, acreditar na confiança é difícil. Como o homem que

abordou o praticante de jogging em Nova York, muitos de nós fomos
precondicionados a ser desconfiados. Assim, de maneira automática,
consideramos todas as situações através das lentes da suspeição. Ou tivemos
experiências em que confiamos, mas nos metemos em sérios apuros por causa
disso. Talvez um colega de trabalho tenha nos traído. Talvez tenhamos passado
por um divórcio difícil. Talvez tenhamos visto os outros ao nosso redor mentir,
trapacear, roubar e escapar impunes, dando a impressão de que, como “todos
fazem isso”, esse comportamento é uma maneira mais conveniente e eficiente
de conseguir fazer as coisas no mundo de hoje. Talvez temamos que, confiando,
perderemos o controle ou que a confiança é muito arriscada. Qualquer que seja
o motivo, muitos de nós não acreditamos sinceramente na confiança ou podemos
acreditar nela como uma banalidade interessante, idealista, mas não acreditamos
que funciona – ou, especialmente, que funcionará para nós. A questão subjacente
por trás de muitos desses cenários é o medo; medo de ser explorado, de ser
prejudicado, de pensar diferente e não ser capaz de ter êxito.
Para outras pessoas, a crença na confiança chega com mais facilidade.
Talvez tenhamos sido criados numa família, numa vizinhança ou numa sociedade
de alta confiança. Talvez tenhamos tido modelos e mentores positivos enquanto
crescemos. Talvez tenhamos nos envolvido numa amizade ou casamento de alta
confiança ou tenhamos tido a oportunidade de trabalhar para um chefe que
acreditou em nós ou numa equipe de alta confiança ou numa empresa de alta
confiança, onde vivenciamos pessoalmente os benefícios valiosos da confiança.
Talvez tenhamos ficado cientes de exemplos de confiança que nos inspiraram,
que nos levaram a decidir a confiar e que abriram a porta a possibilidades que
não existiriam sem a confiança.
Independentemente de nossa situação, a escolha de acreditar na confiança
aumenta nossa propensão a confiar. É a ação básica que leva a todas as outras
ações da Confiança Inteligente, e aquelas ações são o que leva à prosperidade, à
energia e à alegria que desejamos. Não é suficiente falar da boca para fora a
respeito da ideia de confiança. Não é suficiente utilizar a confiança como uma
técnica pragmática em certas situações, quando é vantajoso para nós. Não é
suficiente confiar só em alguns momentos, quando achamos que não há riscos
envolvidos. Os dividendos maiores e duradouros da confiança chegam somente
quando a escolhemos como nossa abordagem subjacente – o sistema
operacional, por assim dizer, que governa de maneira consistente nossas escolhas
e decisões diárias.
A boa notícia é que, independentemente de nossa experiência roteirizada ou
passada, temos a capacidade de fazer essa escolha e transformar os resultados
que estamos obtendo em nossas vidas. É com esse fim que compartilhamos as
histórias deste livro de líderes e indivíduos de todo o mundo que fizeram essa
escolha. É nossa intenção que, quando você ler as histórias deles, comece a
desenvolver uma crença mais exata e poderosa na confiança.

Três crenças acerca da confiança

Quando trabalhamos e interagimos com indivíduos, equipes e organizações de

alta confiança de todo o mundo, fica cada vez mais claro para nós que suas
ações se originam de três crenças específicas a respeito da confiança:

1. A crença em ser digno de confiança;

2. A crença de que a maioria das pessoas merece
confiança;
3. A crença de que confiar é a melhor maneira de liderar.

Consideremos cada uma dessas crenças, em sequência:

1. A crença em ser digno de confiança

 Na origem da crença na confiança está a crença na confiabilidade ou
credibilidade; na importância de agir com caráter e competência, para que
tanto você quanto os outros saibam que você merece confiança. Essa crença
se manifesta em alguns exemplos de pessoas e empresas bem-sucedidas que
já destacamos, tais como Azim Premji, que demitiu um gerente geral da
Wipro devido a uma pequena imprudência de inflar o valor do recibo das
despesas de viagem e se recusou a subornar servidores públicos para a
liberação de uma remessa importante com uma taxa alfandegária menor. Ou
Jon Huntsman, Sr., que decidiu fechar um negócio com termos menos
favoráveis, em vez de criar estresse para um homem cuja mulher estava
morrendo de câncer, e que vendeu uma empresa com uma perda de 3
milhões de dólares, em vez de pagar “comissões” para o governo, que ele
considerava “nada mais do que extorsão”. Ou Warren Buffett, que disse aos
seus funcionários: “Certifiquemo-nos de que tudo que fazemos no negócio
possa ser veiculado na primeira página de um jornal de circulação nacional,
num artigo escrito por um jornalista inamistoso, mas inteligente.”
Outro destaque é Isadore Sharp, fundador e CEO da cadeia hoteleira
Four Seasons. Em seu livro, Four Seasons, ele conta a história da decisão de
seu pai de se tornar um empreiteiro de serviços de reboco. Seu pai emigrara
da Polônia para o Canadá e estava se esforçando para aprender inglês. De
acordo com Sharp:

Em seu primeiro serviço, ele entendeu errado as plantas. Ele

não percebeu que as plantas mostravam somente metade da
construção, porque a outra metade, como as plantas explicavam,
era idêntica; na ocasião, era uma prática comum. Em
consequência, seu orçamento – imediatamente aceito, é claro – era
50% menor.
Ele não entendeu isso até ter feito boa parte do serviço. Meu
pai podia ter pego suas ferramentas e desistido do trabalho,
deixando alguém para terminar a obra. No entanto, ele tinha se
comprometido e se sentia na obrigação de continuar. Assim,
terminou a casa sem diminuir a qualidade do serviço e trabalhou nos
anos seguintes pagando a dívida resultante. Eu só soube disso
tempos depois, mas essa história virou uma lição inestimável de
ética nos negócios, de que não me esqueci nunca em toda a minha
carreira.151

Como resultado dessa experiência, Sharp adquiriu a crença em ser digno de

confiança, que o ajudou a desenvolver sua cadeia de hotéis de luxo de muito
sucesso.
Como as experiências desse e de outros inúmeros líderes demonstram,
aqueles que têm uma crença básica na confiabilidade não consideram a crença
como uma opção simplesmente prática ou como uma técnica de obter o que eles
querem numa situação específica. Em vez disso, eles estão comprometidos com
o fato de serem confiáveis mesmo quando é difícil, até quando há um preço a
pagar. De fato, podemos afirmar que o teste real de confiabilidade e
credibilidade é fazer a coisa certa, especialmente quando há um custo ou
consequência.

2. A crença de que a maioria das pessoas merece confiança

As pessoas e as empresas de alta confiança bem-sucedidas criam seu sucesso

escolhendo acreditar que a maioria das pessoas merece confiança; isto é, não
todas as pessoas (o que não seria inteligente), mas a maioria das pessoas. Elas
se recusam a permitir que a pequena minoria que não merece confiança
defina a grande maioria que merece. Como parte de sua análise, acham
maneiras de isolar aquela pequena minoria, para que possam avançar com
uma crença de alta confiança na maioria. E aplicam essa crença a todos os
grupos envolvidos: clientes, parceiros, investidores, membros da equipe e
também familiares e amigos.
Você é capaz de observar isso nas histórias que mencionamos
anteriormente, como aquela de Muhammad Yunus, que – contra todas as
recomendações – criou microempréstimos de alta confiança para pessoas pobres
e sem garantias para dar, mas que alcançou uma taxa de 98% de pagamento de
dívidas. Yunus expressou a crença nos seus clientes da seguinte maneira: “O
Grameen assume que todo devedor é honesto.” 152 Você pode ver isso em Pierre
Omidy ar, que criou a eBay sobre a premissa de que a maioria das pessoas é
basicamente boa, possibilitando mais de um milhão de transações diárias bem-
sucedidas entre compradores e vendedores, que são estranhos completos uns aos
outros.153 Meg Whitman, ex-CEO, captou a essência da crença da eBay com
essas palavras: “Pierre me mostrou que escolher enxergar nossa comunidade
como cheia de boas pessoas, que, em geral, queriam criar um lugar honesto para
fazer negócios, era fundamental para nosso empreendimento... Isso ficou
profundamente entrelaçado em nossa cultura: um componente fundamental de
como tratamos uns aos outros internamente e também de como tratamos os
usuários e parceiros da eBay.” 154
Você pode observar isso na Netflix, que não só confia em seus milhões de
assinantes, enviando via correio DVDs retornáveis diretamente para suas casas,
mas que também confia em seus funcionários, que escolhem como receber seus
salários (em dinheiro ou estoque) e que tiram férias durante o tempo que
consideram necessário. Ou na Google, que confia em seus engenheiros, que
dedicam 20% de seu tempo trabalhando em projetos de sua escolha. Como a
vice-presidente Marissa Mey er afirma: “Vinte por cento de tempo envia uma
mensagem poderosa de confiança para os engenheiros.” 155 Ou na L. L. Bean,
que confia em seus clientes com uma garantia de serviço de “100% de satisfação
de qualquer maneira” e que os estimula a “devolver qualquer coisa comprada de
nós, a qualquer momento, se for preciso”. Ou na Zappos, que confia que os
funcionários do serviço de atendimento ao cliente lidem com os clientes sem
roteiros e que confia nos clientes com sua política de devolução de 365 dias, com
frete grátis ida e volta.
A W. L. Gore & Associates, empresa especializada em produtos derivados
de fluoropolímeros, como os tecidos Gore-Tex, é outra organização que acredita
muito na confiança. Diane Davidson, que trabalha em desenvolvimento de
mercado, afirmou: “Quando ingressei na Gore, não sabia quem fazia o quê.
Queria saber como alguma coisa conseguia ser feita ali. Estava ficando louca.
‘Quem é o meu chefe?’, ficava perguntando’.” 156 “Pare de usar essa palavra”,
seu responsável respondeu. O motivo da confusão de Davidson era que, nos
primeiros tempos da empresa, seu fundador, Bill Gore, acreditava tanto em
confiança que criou uma “organização em treliça”, que persiste até hoje na
empresa. Os funcionários são considerados “associados”, cujas contribuições são
esperadas por 30 colegas, que avaliam as contribuições uns dos outros, muito
como uma parceria profissional num escritório de advocacia. Leva tempo para
ganhar confiança e credibilidade em relação às responsabilidades dadas na Gore.
Como um associado explicou: “Demonstramos nossa insatisfação. Se você
convocar uma reunião e ninguém aparecer, você provavelmente não é um líder,
pois ninguém está disposto a segui-lo.” 157
Claro que a Gore tem um CEO. Em 2005, quando Chuck Carroll aposentou-
se desse cargo, a diretoria perguntou para diversos funcionários da Gore a
respeito de quem eles estavam dispostos a seguir. Como Gary Hamel, da London
Business School, observou em The Future of Management, uma das funcionárias,
Terry Kelly, ficou surpresa quando soube que havia sido escolhida como a nova
CEO. Atualmente, Kelly lidera a empresa, que continua a crescer com mais de 9
mil funcionários, em 30 países, gerando quase 3 bilhões de dólares de receita
anual, sendo frequentemente considerada a “empresa mais inovadora do
mundo”.158 Além disso, a Gore é constantemente citada como uma das
melhores empresas para se trabalhar em todo o mundo.
Quando as empresas e os líderes escolhem acreditar que a maioria das
pessoas merece confiança, isso se manifesta no projeto organizacional,
influenciando sistemas, processos, estruturas e até estratégias. Imagine a
diferença em elaborar uma organização do nada sobre a presunção da alta
confiança – como Bill Gore fez –, em vez da baixa confiança ou da falta dela.
Que tipo de sistema de reembolso de despesas você elaboraria para pessoas em
quem você confia, em contraste com pessoas em quem não confia? Que tipos
distintos de normas, políticas e procedimentos você criaria? Que efeito a
presunção de alta confiança tem sobre as políticas associadas à edição de blogs e
envio de tuítes? E quanto à estrutura?
Ao falar a respeito da estrutura de gestão do estilo da Gore, Hamel ofereceu
esse insight:
 Como um peixe que não consegue conceber um mundo não
imerso na água, a maioria de nós não consegue imaginar práticas de
gestão que não correspondem às normas de nossa própria
experiência. Mesmo nossa linguagem é refém de nossas crenças
paradigmáticas. Considere, por exemplo, o quão a fundo a ideia de
hierarquia se infiltrou no léxico da administração. “Cadeia de
comando.” “Pirâmide.” “Chefe.” “Subordinado.” “Subordinados
diretos.” “Nível da organização.” “De cima para baixo.” “De baixo
para cima.” “Cascata.” Todos esses termos conotam uma escala
formal de poder e autoridade.159

As estruturas hierárquicas de cima para baixo tendem a se basear no

controle e na crença de que a maioria das pessoas não merece confiança; ou,
talvez de maneira mais exata, na crença de que, porque não podemos confiar na
pequena minoria, também não podemos confiar na grande maioria. Isso ocorre
porque as pessoas às vezes confundem controle e confiança, achando que, se
confiarmos, não estaremos no controle. Em consequência, a resposta mais
comum contra violações de confiança é lançar mais normas em relação ao
problema, que, predominantemente, pune a maioria por causa das ações de
poucos.
Mas, como Jeff Jarvis assinalou em What Would Google Do?, “Há uma
correlação inversa entre controle e confiança”.160 Na realidade, a maior forma
de controle resulta de se ter uma cultura de alta confiança e não da existência de
um excesso de normas. Quando começamos com a crença de que a maioria das
pessoas merece confiança, temos opções que não tínhamos antes, como o
exemplo da W. L. Gore mostra claramente.

Quanto mais você controlar, menos você merecerá

confiança; quanto mais você transferir o controle, mais
confiança você merecerá.161
– JEFF JARVIS,
JORNALISTA E ESCRITOR

Outro exemplo importante é a abordagem “Uma regra” da Nordstrom, que,

melhor do que milhares de normas, estimula os funcionários a permanecerem
dignos de confiança e a assegurarem que seus colegas não só “entendam”, mas
“cumpram”. Ainda outro exemplo é a Chaparral Steel, cujo ex-CEO, Gordon
Forward, afirmou:

Achamos que muitos procedimentos em diversas organizações

foram elaborados para pegar os 3% que tentaram trapacear de uma
 forma ou de outra. Decidimos elaborar nossas regras para os 97%
que merecem confiança. Os outros saltariam aos olhos, imaginamos,
e acabariam pedindo demissão. Foi exatamente o que
aconteceu.162

Outra vez estamos falando acerca de Confiança Inteligente, e não de

Confiança Cega. Assim, nossa análise da situação e do risco numa circunstância
específica pode nos dizer se estamos lidando com o equivalente a submarinos
nucleares, em vez de jornais, e se praticar o bom julgamento demanda uma
resposta mais condicionada pela confiança. E, evidentemente, existem culturas
(quer uma organização como a Enron, ou um país classificado entre os piores
pelo Índice de Percepção de Corrupção), onde a proporção de “a maioria das
pessoas merece confiança” pode ter mudado o suficiente para garantir um
emprego inicial diferente de Confiança Inteligente. No entanto, na grande
maioria das situações, começar com a crença de que a maioria das pessoas
merece confiança é um ponto de partida muito melhor que o contrário.

3. A crença de que confiar é a melhor maneira de liderar

Os líderes de alta confiança bem-sucedidos acreditam que confiar é a melhor

maneira de liderar, principalmente porque a confiança inspira o desempenho
das pessoas, é retribuída e acaba levando a maior prosperidade, energia e
alegria.
Essa crença foi claramente manifestada pela BestBuy.com, que teve um
salto de 35% de produtividade após os funcionários receberem a confiança de
que trabalhariam quando e onde quisessem, desde que suas tarefas fossem
realizadas bem e no prazo. E por Warren Buffett, que disse aos diretores com
respeito às 257 mil pessoas, das 77 empresas que integram a Berkshire
Hathaway : “Hoje, alguém está fazendo alguma coisa na Berkshire que se vocês
e eu soubéssemos, nos deixaria descontentes”; no entanto, ainda escolhe atuar
com base na “confiança merecida”, em vez de na falta de confiança. E pela
Wegmans, cuja cultura de alta confiança permite que a empresa envolva os
funcionários de tal maneira que a rotatividade de pessoal é menor que 3%, num
setor onde a média é de 47%.
Em 2007, Ross Smith agiu de acordo com sua crença de que a confiança
poderia fazer uma grande diferença na produtividade dos 85 membros da
Microsoft Windows Security Test Team (Equipe de teste de segurança do
Microsoft Windows). Ele mudou o nome da equipe para “42Projects”, para
ajudar a transpor o fosso geracional, capturando a imaginação dos jovens de
vinte e poucos anos familiarizados com o livro The Hitchhiker’s Guide to the
Galaxy (O guia do mochileiro das galáxias), de Douglas Adams, em que o
número 42 é definido como a verdade universal. Ross descreveu o desafio com
essas palavras:

Sabíamos que não podíamos simplesmente enviar um

memorando para a equipe, convidando seus membros a “confiar em
nós”. Naquele estágio, a confiança era um tópico muito novo,
embaraçoso e potencialmente emocional. Como podíamos
convencer as pessoas de que a confiança era uma coisa à qual seria
bom elas dedicarem um tempo? Ninguém discordou da ideia de que
mais confiança era melhor do que menos, mas, na realidade,
dedicar um tempo longo de “trabalho real” para desenvolver a
confiança era uma proposta questionável. Já tínhamos estabelecido
um fórum semanal onde comprávamos pizza e convidávamos os
membros da equipe para aparecer e compartilhar: ideias, projetos,
propostas e pesquisas. Assim, utilizamos uma dessas reuniões com
pizza para fazer um brainstorm a respeito da lista de
comportamentos que influenciam a confiança. Os participantes
sugeriram cerca de 150 comportamentos que influenciam a
confiança.163

A equipe também sugeriu diversos jogos para medir a pontuação de seu

progresso, melhorar a colaboração e priorizar comportamentos. O projeto era
totalmente voluntário e os membros da equipe criaram um wiki (site
colaborativo) para estimular a participação. Ross relata o impacto: com base em
diversas métricas, um aumento de 20 a 50% na capacidade de manter os
funcionários dentro da organização,164 em comparação com o histórico da
equipe e com as equipes congêneres, e um aumento de 10 a 60% na
produtividade.165 A equipe também melhorou sua posição na guerra por talentos,
criando o que Ross denominou “um círculo virtuoso”. De acordo com Roos,
“pessoas talentosas e contentes contribuem com grandes ideais, e as novas ideias
atraem novos recrutas”.166 Marc McDonald, membro da equipe, primeiro
funcionário da Microsoft e amigo do ensino médio de Bill Gates, disse: “O
42Projects procura recapturar o sentimento e a paixão que temos numa pequena
startup ou no início de um setor, derrubando a estratificação de uma grande
organização.” 167 20168
Você pode enxergar a crença na confiança manifestada numa escala maior
no livro I Love You More than My Dog, de Jeanne Bliss, especialista em serviço
de atendimento ao cliente, em que ela identifica decisões de líderes e
organizações que tornam as empresas “queridas” e condicionam a fidelidade
extrema do cliente nos bons e maus tempos. Uma das decisões é aquela que ela
denomina “Decida acreditar”. Ela afirma:
 As empresas amadas decidem acreditar. Elas acreditam em
seus funcionários e acreditam em seus clientes. A confiança e a
crença são os pilares de seus relacionamentos. Ao decidir confiar
nos clientes, livram-se de regras, políticas e níveis de burocracia
extras, que criam uma barreira entre elas e seus clientes. E, ao
decidir acreditar que os funcionários são capazes e farão a coisa
certa, as críticas posteriores, a revisão de cada ação e a capacidade
decrescente dos funcionários de reagirem rapidamente são
substituídas pela energia, pelas ideias e pelo desejo compartilhados
de permanecer na empresa. Há uma energia que resulta de ser
acreditado, de receber confiança e de devolver essa confiança para
os clientes e funcionários.169

Também podemos observar isso numa história inspiradora

compartilhada por nosso colega Jose Gabriel “Pepe” Miralles, que comanda
a FranklinCovey Latin America:

Quando eu tinha cerca de 12 anos, meus pais se mudaram para

Puerto Armuelles, no Panamá, uma cidadezinha cujo principal
negócio era a exportação de bananas. Era o lugar de origem de
minha família, e meus pais sempre tiveram vontade de voltar.
Economizaram dinheiro e começaram seu negócio próprio: um
pequeno supermercado, onde todos nós trabalhávamos.
Na época em que eles montaram a loja, havia um grupo de
meninos de rua, cerca de 25, no total, com idades entre 8 e 16 anos.
Eles perambulavam sem rumo dia e noite e eram conhecidos como
guias de marinheiros e ladrões. Eram considerados escória por
quase todos, como uma mancha escura desagradável sobre uma
camisa branca.
Todos os comerciantes eram muito cautelosos em relação
àqueles meninos. Eles não eram admitidos em nenhuma loja, exceto
na nossa. Desde o início, minha mãe conversava com eles; às vezes,
em grupos pequenos, outras, individualmente. A mensagem era
consistente: “Vocês são pessoas dignas. Vocês têm permissão de
entrar em minha loja sempre que quiserem, e não serão vigiados. No
entanto, vocês deverão honrar a confiança que estou depositando
em vocês.” Foi a primeira vez que algumas dessas crianças foram
reconhecidas como dignas.
Os resultados foram imediatos e positivos. Aqueles meninos que
roubavam de outras pessoas apareciam em nosso supermercado e
eram respeitosos e honrados. Nenhum deles roubou nada de nós. De
fato, eles até nos avisavam se viam alguém suspeito entrar na loja.
Com o tempo, muitos daqueles meninos tomaram o caminho
certo. Atualmente, alguns deles são funcionários de escritório.
 Outros são operários. A maioria é constituída de cidadãos decentes
com família. O ato inicial de confiança de minha mãe abriu-lhes o
caminho para que pudessem receber mais palavras de estímulo e
conselhos e agir de acordo com eles, o que os meninos fizeram.
O motivo pelo qual minha mãe confiou naqueles meninos foi
sua crença na confiança. Ela acreditava que a maioria das pessoas
se inspira ao merecer confiança e que aqueles meninos retribuiriam
a confiança depositada neles. E eles retribuíram.170

Como a experiência de Miralles demonstra, um dos mais importantes

motivos pelos quais confiar é uma maneira melhor de liderar é que isso inspira a
confiabilidade e a reciprocidade. Quando os outros confiam em nós, queremos
viver à altura daquela confiança. Quando confiamos nos outros, eles tendem a
devolver aquela confiança.

Se você respeitar, será respeitado. O mesmo acontece

em relação à lealdade, confiança e todas as outras
virtudes que acredito que os grandes líderes têm a
oferecer.171
JOHN WOODEN,
TÉCNICO LENDÁRIO DO TIME DE BASQUETE
DA UCLA

Crença na confiança como uma filosofia de gestão

Em julho de 2005, o doutor Kai-Fu Lee, vice-presidente corporativo dos

serviços interativos da Microsoft, ganhou destaque na mídia quando deixou a
empresa para se tornar presidente da Google Greater China. Lee resumiu o
que achava que eram os elementos de força da Google numa fórmula que
ele colocou em um site chinês, lido por milhares de jovens estudantes de
engenharia: “Juventude + liberdade + transparência + novo modelo +
benefício público geral + crença na confiança = o Milagre da Google.” 172
Em relação à Google, assim como a todas as pessoas e organizações de
sucesso, cujas histórias compartilhamos neste capítulo e em todo este livro, a
crença na confiança não é uma técnica ou prática situacional, mas sim um
sistema operacional básico, que gera prosperidade, energia e alegria. A figura a
seguir é um resumo de como alguns líderes e empresas que já mencionamos, e
também outros, expressaram sua filosofia com respeito a suas vidas e
organizações.

Filosofia de
Líderes/Empresas gestão/Sistema
operacional
A confiança era o
capital
emocional da
Four Seasons,
nosso imperativo
ético para o
sucesso a longo
prazo, um código
e uma bússola
cultuados na
 cultura
corporativa...
Era o motivo
principal de
nosso sucesso,
crucial para a
reputação que
Isadore Sharp, nos precede em
Four Seasons todos os
Hotels and Resorts negócios, em
todas as
aberturas de
hotel e em todas
as nossas
operações...
Como a mão
invisível que
regula o livre
mercado, a mão
invisível da
confiança era
nosso guia e
nossa dinâmica.
E, todos os anos,
à medida que a
confiança
crescia, nossa
reputação crescia
junto.173
Os membros de
nossa equipe
 confiam uns nos
outros. Nós
agimos rápido
em relação a
decisões difíceis.
Assim, quando
há confiança
mútua, não há
necessidade de
burocracia extra.
Isso permite uma
redução dos
Al Carey, Frito- níveis
Lay administrativos.
Permite a tomada
de decisões
diretamente e
com mais
rapidez, pois há
confiança mútua.
Não temos
diversos grupos
supervisionando
uns aos outros
para verificar se
as pessoas estão
fazendo as coisas
da maneira
certa.174
Todo o nosso
modelo
 construiu-se em
torno de
relacionamentos
pessoais com
nossos clientes e
Andrea Jung, Avon se baseia na
confiança. O
poder desses
relacionamentos
é a chave de
nosso sucesso e
de nosso
futuro.175

Nosso modelo é
uma rede de
 confiança
contínua, que é
merecida por
ambas as partes.
É o que estamos
Charlie Munger,
visando... Poucas
Berkshire
normas, apenas
Hathaway
pessoas
totalmente
confiáveis,
confiando
corretamente
umas nas
outras...176

Mais de uma
 década depois,
ainda acredito
que Pierre
[Omidyar] tinha
razão: o motivo
fundamental pelo
qual o eBay
funcionou foi que
as pessoas de
todos os lugares
são basicamente
boas.
Fornecemos as
ferramentas e
Meg Whitman,
reforçamos os
eBay
valores, mas
nossos usuários
construíram o
eBay. A
disposição de
nossa
comunidade de
confiar no eBay
– e em nenhum
outro site – foi o
alicerce do
sucesso do
eBay... O eBay é
todo uma questão
de confiança.

Nós nos
 convencemos de
que o banco
devia ser
desenvolvido
com base na
confiança, e não
Muhammad Yunus, com base em
Grameen Bank contratos de
papel sem
sentido... 178
pessoas de todos
os lugares
preferem viver
num ambiente de
confiança.179
 Acredito que a
administração
deve confiar nas
pessoas que
trabalham para
ela. Temos de
tratar as pessoas
como se elas
fizessem a
diferença. Se
fizermos isso,
Jim Goodnight, elas farão a
SAS Institute
diferença... 180
Quando
confiamos que as
pessoas darão o
melhor de si, a
receita cuida de
si mesma,
inclusive em
momentos de
crise
econômica.181

Os valores são
uma questão de
confiança.
Devem estar
refletidos em
cada uma de suas
ações. A
 confiança leva
Azim Premji,
muito tempo para
Wipro
ser
desenvolvida,
mas pode ser
perdida
rapidamente,
apenas por meio
de uma ação
incompatível.

Há algumas
coisas
fundamentais que
mantêm a Gore
coesa. Uma delas
 são os valores
que todos
Terri Kelly, W. L.
endossam, em
Gore & Associates
termos de como
vamos tratar uns
aos outros; há um
grande elemento
de confiança na
cultura da
Gore.183
Confiamos que
nossos
funcionários
utilizam sua
Tony Hsieh, melhor
Zappos capacidade de
discernimento
quando lidam
com os
clientes.184
A vantagem
competitiva da
Ken Chenault, confiança nunca
American Express foi mais
importante ou
mais valiosa.
Acredito no
seguinte: “É
melhor confiar e
John Wooden, se decepcionar
UCLA de vez em
quando do que
desconfiar e ser
infeliz o tempo
todo.”186
Muitas empresas
foram
desenvolvidas
com base em não
confiar nas
pessoas, mas
criando regras e
proibições,
dizendo aos
 clientes o que
Google eles não podem
fazer e os
penalizando por
se portarem mal.
A Google
desenvolveu seu
império
confiando em
nós. (Jeff Jarvis,
What Would
Google Do?)

Um salto de confiança

Se você viu o filme Indiana Jones e a última cruzada, de 1989, você

provavelmente se lembra da cena culminante e angustiante em que Jones,
arqueólogo e aventureiro extraordinário, está parado, transpirando na beira de
 um abismo que se estende por centenas de metros abaixo. Para salvar seu pai
agonizante, que foi baleado pelos vilões, ele tem de cruzar rapidamente o
abismo e pegar o Santo Graal. Mas não há nenhum caminho visível para
cruzar. Enquanto Jones, apressadamente, consulta algumas pistas que seu pai
(também arqueólogo) registrou numa pequena agenda, ele vê as palavras
“Somente no salto a partir da cabeça do leão ele provará seu valor”.188
Quando ele entende o significado, sua expressão registra choque e medo. No
entanto, em seguida, sua expressão muda para determinação e, diante do
espectador sem fôlego, ele dá um passo – um salto de fé – sem aviso prévio.
Milagrosamente, uma ponte aparece de repente sob seus pés. Para imenso
alívio do espectador, Jones é capaz de cruzar o abismo e resgatar o Santo
Graal.
Como observamos no capítulo 3, há vezes em que confiar exige um salto. E,
embora um salto de confiança seja raramente tão dramático quando o salto sem
aviso prévio de Indiana Jones, é, não obstante, um momento às vezes difícil e
frequentemente definidor.
Por exemplo, em 2007, Ted Morgan, CEO da Sky hook, empresa de
tecnologia de descoberta de localizações desconhecidas, tentou durante meses
conseguir que as principais empresas utilizassem sua tecnologia. Então, certo dia,
quando Morgan consultou seu correio de voz, percebeu que alguém tinha deixado
a seguinte mensagem: “Ted, aqui é Steve Jobs, da Apple. Gostaria de conversar
com você a respeito da Sky hook. Ligue para mim, no...” Achando que a
mensagem era uma piada de alguém da sua equipe, Morgan a excluiu. Naquele
dia, mais tarde, Morgan disse para Mike Shean, cofundador da Sky hook: “Boa
tentativa, mas você se entregou fingindo ser Steve Jobs. Você devia ter dito que
era Scott ou um dos diretores que acabamos de conhecer na Apple.” Shean
respondeu que não sabia de nada acerca da mensagem. Quando Morgan
entendeu que a chamada fora realmente de Steve Jobs, CEO da Apple, pedindo
para marcar uma reunião com ele, foi se sentar, apressado.189
Morgan retornou a ligação, marcou um encontro com Jobs e as coisas
começaram a acontecer rapidamente. Parecia que um grande negócio estava
em formação. Então, certo dia, Jobs ligou para Morgan e disse que a Apple teria
em breve um grande evento Macworld, que estava perto de fechar negócio com
a Sky hook, cuja tecnologia ele queria apresentar no evento, mas que não poderia
fazer isso sem o código da Sky hook. Então, Jobs pediu para Morgan fornecer-lhe
o código. Ainda no telefone, Morgan se virou para sua equipe e sussurrou: “Ele
está querendo o nosso código.” A resposta imediata da equipe foi: “Não! Não!
Não!” Morgan disse para Jobs: “Steve, como você é capaz de imaginar, nunca
divulgamos nosso código. O código é nossa propriedade intelectual. É tudo o que
temos.” Jobs respondeu: “Eu sei disso. Você simplesmente vai ter de confiar em
mim.” 190
Contra os conselhos de sua equipe, Morgan forneceu o código para Jobs.
Tempos depois, perguntamos para Morgan: “O que você acha que teria
acontecido se você tivesse dito: ‘Steve, não posso’?” Ele respondeu: “Não sei.
Mas, pessoalmente, não acho que ele teria fechado o negócio. Acho que Steve
teria desistido.” Em vez disso, Jobs recompensou Morgan, demonstrando
pessoalmente a tecnologia da Sky hook na Macworld, em janeiro de 2008, dando
uma explicação animada de como a tecnologia funcionava e adicionando: “Não
é bacana? É muito bacana.” Morgan considerou o foco de Jobs sobre a Sky hook
“o maior evento de publicidade que uma empresa pode ter”.191
O WPS da Sky hook tornou-se o principal mecanismo de localização do
Google Maps e de outros aplicativos utilizados pelo iPhone e pelo iPod Touch até
abril de 2010, e a empresa continua a fornecer serviços baseados em localização
para a Apple e também para outros gigantes da tecnologia, como Samsung,
Motorola, Dell, Qualcomm e Texas Instruments. Seu software aciona milhares de
aplicativos de celulares e está sendo utilizado em dezenas de milhões de
dispositivos em todo o mundo. O salto de confiança de Morgan acabou se
revelando uma imensa revolução positiva para a Sky hook. Também confirma
que, embora haja um risco na confiança, frequentemente existe um risco maior
em não confiar.

O homem que confia nos homens cometerá menos erros

do que aquele que não confia.
– CAMILLO BENSO DI CAVOUR,
ESTADISTA ITALIANO

O McDonald’s deu um salto de confiança com Cordia Harrington,

atualmente conhecida como “the Bun Lady ” (“a dama do pãozinho doce com
passas”), pois ela comanda uma panificação de 60 milhões de dólares, que
fornece pãezinhos para o McDonald’s e outros restaurantes. Na década de 1990,
Harrington era uma mãe lutando para criar três filhos e pagar as contas. Ela
comprou uma franquia do McDonald’s, em Illinois, mas por causa da localização
insatisfatória, o negócio andava devagar. Para não desanimar, comprou a
franquia de uma linha da empresa de ônibus Grey hound e mudou seu itinerário,
para que passasse em seu restaurante, proporcionando de 68 a 100 ônibus
diariamente, cheios de clientes com fome.
Quando Harrington soube que o McDonald’s precisava de um fornecedor de
pãezinhos doces com passas, começou a trabalhar para convencer a diretoria da
empresa de que ela poderia prestar o serviço, ainda que não tivesse experiência
prévia em panificação. Quatro anos e 32 entrevistas depois, ela conseguiu ganhar
a confiança do McDonald’s, e o negócio foi fechado com um aperto de mão. O
negócio já dura 16 anos. Harrington revela: “Esse relacionamento é muito
sagrado. Não temos contrato; temos um aperto de mão. É importante que meu
aperto de mão seja digno da confiança do McDonald’s.” 192

Quando um aperto de mão é dado, deve ser honrado; a

todo custo. Os regateios difíceis ocorrem somente antes
 de o negócio ser fechado. Quando você aperta a mão, a
negociação está acabada. Sua palavra é seu maior
ativo; a honestidade é sua maior virtude.193
– JON HUNTSMAN, SR.,
FUNDADOR DA HUNTSMAN CORPORATION

Para bancar seu empreendimento, Harrington pegou dinheiro emprestado

do banco. Com base em sua ética de trabalho e na credibilidade estabelecida por
ela, o banco emprestou-lhe 13 milhões de dólares, novamente com um aperto de
mão. Numa palestra para a Mary land Women’s Conference, Harrington disse
para as mulheres: “Consiga um banqueiro em quem você confia e que confia em
você e desenvolva um plano.” 194 Ela também disse: “Nem sempre envolve
dinheiro. Envolve criatividade… Recebi 31 ‘nãos’, mas se você tiver um sonho de
verdade, você não desiste. Achei que aqueles banqueiros estavam doidos quando
me deram 13 milhões de dólares, com base num aperto de mãos, para uma
padaria.” Da perspectiva dos banqueiros, eles não estavam totalmente doidos. A
análise deles mostrou que Harrington tinha muita credibilidade, um histórico de
resultados incrível e um acordo com o McDonald’s que incluía pedidos prévios
consideráveis.
A Novartis, terceiro maior laboratório farmacêutico do mundo, deu um salto
de confiança anunciando planos de investir 1,25 bilhão de dólares nos próximos
cinco anos em dois centros de pesquisa e desenvolvimento na China. Arriscado?
Sim, especialmente por causa da atitude tradicionalmente indiferente da China
em relação aos direitos de propriedade intelectual. Confiança Inteligente? Talvez.
Sem dúvida, a Novartis combinou sua propensão a confiar com uma análise
meticulosa. Na China, suas vendas têm crescido a uma taxa de 30% por ano, e
uma expansão massiva da cobertura do sistema de saúde está em curso. De
acordo com Daniel Vasella, presidente do conselho de administração da Novartis,
a China estará entre os três principais mercados dentro de cinco a sete anos. Nas
palavras de Vasella:

Observe o quadro global: os Estados Unidos estão muito

endividados, investiram uma grande porcentagem no sistema de
saúde e têm uma população que está envelhecendo; assim, a conta
da saúde aumentará. Portanto, um movimento contrário será o de
contenção de gastos. A China possui uma economia dinamicamente
em crescimento e tem muito dinheiro e nenhuma dívida. E, então,
você tem a disposição do governo de atender muito mais cidadãos.
Haverá crescimento.195

Além disso, as iniciativas governamentais de estimular as pessoas a

estudarem inglês (o idioma internacional do comércio) e ciências, como química
e engenharia, criou uma forte base de talentos, da qual a Novartis pode recrutar.
Além disso, embora a proteção dos direitos de propriedade intelectual fosse
tradicionalmente um desafio, o governo chinês começou a reprimir a pirataria
farmacêutica. Como Vasella afirma: “Em última análise, localizar nosso novo
centro de P&D na China é uma manifestação de confiança – confiança de que o
governo e as pessoas que contratamos respeitarão nossa propriedade e
trabalharão em conjunto para desenvolver um centro científico global de
excelência.” 196
Será fascinante acompanhar se a China retribuirá a confiança da Novartis.
Também será fascinante observar o que acontecerá nos próximos anos quando
uma quantidade crescente de pessoas e empresas, como a Novartis, começar a
dar saltos de confiança calculados não só na China, mas em todo o mundo.

A decisão de acreditar

Talvez a crença mais importante para muitos de nós seja a de que podemos
desenvolver uma crença na confiança – apesar do roteiro ou experiência
negativa que podemos ter tido e apesar da crise de confiança que nos cerca,
podemos decidir tornar a confiança nosso paradigma fundamental – nosso
sistema operacional pessoal – e de que podemos, assim, aumentar a
prosperidade, energia e alegria em nossas vidas e em nossos
relacionamentos.
Um de nossos colegas nos contou sobre sua experiência ao dar um curso
de dois dias para um grupo de gerentes, administradores e equipes de
enfermeiros que trabalham com veteranos de guerra:

Na primeira manhã, perguntei para todos o que esperavam do

curso. Clint, que trabalha com veteranos sem-teto, disse: “Gostaria
de aprender a confiar de novo.” Quando lhe pedi para falar mais a
respeito, ele respondeu: “Depois do que aconteceu no Afeganistão,
é difícil para mim confiar em alguém.” Então, Clint nos contou sua
história.
Após 22 anos de carreira militar, duas missões no Iraque, e
duas no Afeganistão, ele foi enviado para uma missão final no
Afeganistão, onde liderava uma unidade que estava treinando o
exército afegão para assumir o comando da segurança quando as
tropas norte-americanas deixassem o país. Clint e seus homens
trabalharam lado a lado com os afegãos durante semanas, treinando,
comendo, dormindo e combatendo juntos. Então, certo dia, os
soldados afegãos viraram suas armas contra os instrutores norte-
americanos. Clint ficou gravemente ferido no tiroteio. “Eis por que
 não confio em mais ninguém”, ele concluiu. “Pode deixar você
morto.” A partir desse relato, posso dizer que seus problemas
relativos à confiança estavam afetando muito seu relacionamento
doméstico, principalmente com seu filho.
Sobriamente, disse para Clint que ainda não conseguia
entender o que ele tinha passado, mas lhe pedi para permanecer
aberto, com a esperança de que, nos próximos dois dias, ele talvez
encontrasse algumas ferramentas e linguagem que poderiam ajudá-
lo a se sentir mais seguro para começar a confiar de novo. Ele
concordou. Clint trabalhou duro nos dois dias, compartilhando suas
opiniões e ideias e interagindo com o grupo. Deixei que ele dirigisse
alguns exercícios e desejei saber o quanto aquela classe poderia
mudar alguém com aquela experiência de traição.
No final do segundo dia, perguntei para os alunos o que tinha
funcionado para eles. As respostas vieram: o tempo juntos para
compartilhar preocupações comuns, os vídeos, os exercícios, as
placas descrevendo comportamentos que desenvolvem a confiança.
E, então, Clint levantou a mão e disse: “Vou lhe dizer o que penso.
Há quatro dessas placas esperando sobre a cama de meu filho
quando ele chegar da escola hoje. E nós vamos conversar.” A classe
deu um grande aplauso.
Alguns meses depois, encontrei Clint por acaso, e a mudança
nele era perceptível. Ele tinha acabado de voltar de uma viagem
com seu filho, onde os dois, acampados, divertiram-se muito. No
geral, Clint parecia outra pessoa. Ele tinha se transformado de um
homem ríspido, agourento e ameaçador num cordial, aberto e
acessível, e ficou evidente que desenvolvera um grande
relacionamento de confiança com seu filho; e, provavelmente, com
as outras pessoas também.

Às vezes, é muito difícil superar experiências intensas, que podem criar um

roteiro para toda a nossa vida. Mas é possível. Mesmo se tudo o que somos
capazes de dar início é uma tendência de acreditar, podemos trabalhar na
construção dessa tendência. Podemos pôr nossas lentes de confiança e olhar com
mais ponderação para o mundo ao nosso redor. Podemos analisar como a
confiança se manifesta nas vidas e nos relacionamentos das pessoas e também
na nossa vida e em nossos relacionamentos. Podemos estudar isso. Podemos
testar isso. Podemos tomar providências para desenvolver a confiança e talvez
até dar um ocasional salto de confiança e observar os resultados. Com base em
tudo que nós dois observamos e vivenciamos pessoal e profissionalmente em
nosso trabalho com indivíduos, líderes e organizações em todos os lugares,
estamos convencidos de que desenvolver a crença na confiança é a coisa mais
poderosa que as pessoas podem fazer para começar a acessar os benefícios da
confiança em suas vidas.
 Se tiver a crença de que posso fazer, vou certamente
adquirir a capacidade de fazer, mesmo que possa não
tê-la no início.
– MAHATMA GANDHI

Quando você ler os próximos quatro capítulos e tomar conhecimento das

quatro ações adicionais que os líderes estão adotando para desenvolver a alta
confiança nos relacionamentos, nas equipes, nas organizações e nos países, nós o
incentivamos a pensar acerca de como a crença deles na confiança está na raiz
de cada uma dessas ações. Nós também o incentivamos a pensar a respeito das
oportunidades que eles poderiam ter perdido – de fato, talvez nem mesmo as
teriam percebido – se não adotassem como primeira ação escolher acreditar na
confiança.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

• O que suas ações revelam a respeito de suas crenças

fundamentais acerca da confiança? Como suas crenças
podem estar afetando os resultados que você está
colhendo em sua vida?
• Que evidência você percebe – ou talvez os outros
percebam – que sugere que você acredita em uma ou
mais das afirmações a seguir?
• É importante ser digno de confiança.
• A maioria das pessoas merece confiança.
• Confiar é a melhor maneira de liderar.
• Que evidência você percebe que pode fazer você ou os
outros acharem que vocês têm crenças diferentes?
• Que efeito você acha que suas crenças estão tendo sobre
a maneira pela qual você interage com os outros e sobre
sua prosperidade, energia e alegria?

148 Isadore Sharp, Four Seasons: The Story of a Business Philosophy (New York:
Portfolio, 2009), Introduction.

149 Demi, The Empty Pot (New York: Henry Holt and Company, 1990).

150 Bruce H. Lipton, The Biology of Belief (Carlsbad, Calif.: Hay House, 2008),
257.

151 Sharp, Four Seasons, 8.

152 Muhammad Yunus, Banker to the Poor: Micro-Lending and the Battle Against
World Poverty (New York: Public Affairs, 2003), 70.

153 Scott Wingo, “Fun eBay Math What Does 1.4 Million Cy ber Monday
Transactions Mean?”, 7 de dezembro de 2009, http://ebay strategies
.blogs.com/ebay _strategies/2009/12/fun-ebay -math-what -does -14-million-
cy ber-monday -transactions-mean.html.

154 Meg Whitman, The Power of Many: Values for Success in Business and in Life
(New York: Three Rivers Press, 2010), 31.

155 Ben Casnocha, “Success on the Side”, The American Magazine, 24 de abril de
2009.

156 Alan Deutschman, Change or Die: The Three Keys to Change at Work and in
Life (New York: ReganBooks, 2007), 113.

157 Gary Hamel com Shirley Spence, “Innovation Democracy : W. L. Gore’s

Original Management Model”, 29 de dezembro de 2010,
www.managementexchange.com/story /innovation-democracy -wl-gores-
original-management-model.

158 Gary Hamel, The Future of Management (Boston: Harvard Business School
Press, 2007), 65.

159 Ibid., 128.

160 Jeff Jarvis, What Would Google Do? (New York: HarperCollins, 2009), 82.

161 Ibid.
162 Gordon Forward, “Conversation with Gordon Forward”, Organizational
Dynamics 20, no. 1, 63–72.

163 Ross Smith, “Organizational Trust 2.0: 42projects”, 11 de abril de 2010,

www.managementexchange.com/story /organizational-trust-20-42projects.

164 Ibid.

165 Ibid.

166 Ibid.

167 Para um Índice de Confiança de cortesia, para ajudá-lo a avaliar o nível

atual de confiança em sua equipe, acesse SmartTrustBook.com.

168 Julian Birkinshaw e Stuart Crainer, “Game On: Theory Y meets Generation
Y”, Business Strategy Review, inverno de 2008, 4–10.

169 Jeanne Bliss, I Love You More than My Dog: Five Decisions That Drive
Extreme Customer Loyalty in Good Times and Bad (New York: Portfolio, 2011),
27.

170 E-mail de Jose Gabriel “Pepe” Miralles para Stephen M. R. Covey, 8 de

julho de 2011.

171 “John Wooden’s Leadership Lessons That Work on and off the Court”, 7 de
junho de 2010, http://hr.blr.com/whitepapers/Staffing -
Training/Leadership/Acclaimed-Coach-Offers-Leadership-Lessons-That -Wor/.

172 Dan Farber, “Kai Fu Lee: I Need to Follow My Heart”, 9 de agosto de 2005,
www.zdnet.com/blog/btl/kai-fu-lee-i-need-to-follow-my -heart/1697.

173 Sharp, Four Seasons, 262.

174 Transcrição do vídeo da entrevista com Dean W. Collinwood e Al Carey,

FranklinCovey, 2009.

175 Hollie Shaw e Jonathon Gatehouse, “Avon to Peddle Lawy ers, Roofers,
Doctors and More in Canadian Test”, National Post, 3 de agosto de 2001.

176 Liz Claman, “Berkshire Weekend: Buffett, Munger on Contracts Versus

Understandings”, 2 de maio de 2009, http://seekingalpha.com/instablog/315877-
the-manual-of-ideas/2654-berkshire-weekend-buffett-munger-on-contracts-
versus-understandings; também Charlie Munger, discurso de paraninfo, USC Law
School, 13 de maio de 2007.

177 Whitman, The Power of Many, 27; ver também Adam Cohen, The Perfect
Store: Inside eBay (Boston: Little, Brown and Company, 2002), 310.

178 Yunus, Banker to the Poor, 70.

179 www.grameen-info.org/index.php?
option=com_content&task=view&id=215&Itemid=541&limit=1&limitstart=7.

180 Jason Chow, “For SAS, Asia Presents Risks and Potential”, 21 de novembro
de 2010,
http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704170404575623952475539676.html.

181 “SAS CEO Jim Goodnight Will Participate in The Economist’s Ideas
Economy ”, 25 de agosto de 2010, www.sas.com/news/preleases/the-economists-
ideas-goodnight.html.

182 Azim Premji, discurso proferido no Indian Institute of Technology, Chennai,

2002.

183 Gary Hamel, “W. L. Gore: Lessons from a Management Revolutionary, Part
2”, 2 de abril de 2010, http://blogs.wsj.com/management/2010/04/02/wl-gore-
lessons-from-a-management-revolutionary -part-2/.

184 Tony Hsieh, Delivering Happiness (New York: Business Plus, 2010), 145.
185 Sarah Chong, “50 Most Admired Brands in the World”, Fortune, 26 de março
de 2010.

186 “John Wooden’s Leadership Lessons That Work on and off the Court”, 7 de
junho de 2010, http://hr.blr.com/whitepapers/Staffing-
Training/Leadership/Acclaimed-Coach-Offers-Leadership-Lessons-That -Wor/.

187 Jarvis, What Would Google Do?, 87.

188 “Memorable Quotes for Indiana Jones and the Last Crusade”,
www.imdb.com/title/tt0097576/quotes.

189 Stephen M. R. Covey, entrevistas com Ted Morgan, 8 de fevereito de 2010 e

23 de agosto de 2011.

190 Jefferson Graham, “Jobs, iPhone Have Sky hook Pointed in Right Direction”,
23 de janeiro de 2008, www.usatoday.com/tech/products/2008-01-22-
sky hook_N.htm.

191 Para ver o vídeo da apresentação da Sky hook por Jobs, na Macworld, acesse
SmartTrustBook.com.

192 “25 Top Women Business Builders”, Fast Company, 1 de maio de 2005.

193 Jon M. Huntsman, Winners Never Cheat: Everyday Values We Learned as

Children (New York: Pearson Education, 2005), 37.

194 Ike Wilson, “Speaker Stresses Dreams in Spite of Recession”, 21 de

novembro de 2009,
www.fredericknewspost.com/sections/story Tools/print_story.htm?
story ID=98054&cameFromSection=bus.

195 Dexter Roberts, “Novartis Unveils $1.25 Billion China Investment”,

Bloomberg Businessweek, 3 de novembro de 2009,
www.businessweek.com/globalbiz/content/nov2009/gb2009113_520982.htm.
196 Andrew O’Connell, “Novartis’s Great Leap of Trust”, Harvard Business
Review, março de 2007.
 CAPÍTULO 5

Ação 2 da Confiança Inteligente: Comece com você mesmo

Confie em você, e você saberá como viver.

– GOETHE
 A única maneira pela qual podemos esperar que os outros confiem em nós é:
precisamos ser confiáveis; especialmente, para nós mesmos.
– SIDNEY MADWED,
ESCRITOR E ESPECIALISTA EM COMUNICAÇÕES

Recentemente, Roger Merrill, amigo e colega de negócios nosso,

compartilhou essa experiência:

Na minha juventude, meu pai era o CEO de uma empresa de

alimentos desidratados que fundou na Califórnia. Em certo momento,
a empresa tinha investido pesadamente num novo produto que
estava dando muito certo, mas, de repente, o mercado entrou em
crise. Diversos consultores sugeriram que meu pai declarasse
falência, mas ele não concordou. Embora fosse levar muito tempo,
ele pessoalmente garantiu que cada centavo que era devido seria
pago, mais cedo ou mais tarde, de uma forma ou de outra.
Depois de me formar na faculdade, voltei para a Califórnia
para trabalhar com meu pai em outra empresa. Durante o tempo em
que ele me treinou, firmamos um grande contrato com o governo
para fornecer achocolatado em pó para as tropas no Vietnã. Certo
dia, a fim de assegurar os recursos para cumprir o contrato, ele me
levou ao banco com ele. Quando ficamos diante do gerente da
agência, que também era alto executivo do banco, ele perguntou:
“De quanto você precisa?” Meu pai revelou a quantia para ele, e o
gerente afirmou: “Tudo bem. Para quando você precisa do
dinheiro?” Meu pai respondeu: “O quanto antes.” O gerente
perguntou: “Amanhã de manhã está bom?” Meu pai falou:
“Excelente.” E a conversa acabou aí. Quando começamos a sair da
agência, o gerente me puxou para o lado e disse: “Filho, você tem
de entender que daria ao seu pai qualquer quantia dentro do meu
poder, em qualquer momento e sob quaisquer circunstâncias, por
causa do que eu vi ele fazer quando não precisaria fazer. Esse é um
legado que ele conquistou.”197

Por mais importante que seja escolher acreditar na confiança, isso não é
suficiente. Os indivíduos, os líderes, as equipes e as organizações que atuam com
sucesso no mundo atual também se comportam de maneira a se desenvolverem
como resultado dessa crença. Eles desenvolvem o caráter e a competência que
lhes permite confiar em si mesmos e conquistar a confiança dos outros. E a
credibilidade que emerge fornece a força e a confiança que abrem a porta para
uma maior prosperidade, energia e alegria.
Em nosso trabalho com os clientes, desenvolvemos os Processos das Seis
Chaves para ajudar as pessoas e as organizações a estabelecerem,
desenvolverem, estenderem e restaurarem a confiança. Embora cada um desses
processos envolva diversas etapas, a primeira etapa em cada um deles é sempre
a mesma: Comece com você mesmo. Em outras palavras, olhe-se no espelho.
Avalie sua própria credibilidade. Você é capaz de confiar em si? Você está dando
aos outros uma pessoa, um líder, uma equipe, uma empresa, um país em que
eles podem confiar? O ato de começar consigo mesmo e formular essas duas
perguntas essenciais afetará todas as outras etapas que você seguir e todas as
decisões que você tomar no desenvolvimento e restabelecimento da confiança,
pois sua credibilidade é o alicerce de todas as outras ações da Confiança
Inteligente.
“Começar com você” se baseia nos princípios de responsabilidade e
credibilidade. O oposto é esperar que os outros mudem ou assumam a
responsabilidade. É falhar em assumir a responsabilidade pela própria
credibilidade e sucesso. As falsificações incluem o fingimento (parecer em vez
de ser), a falsidade de uma credibilidade que você não conquistou (“Confie em
mim!”), a assunção do crédito pelo sucesso e a responsabilização dos outros pelo
fracasso (“Fiz o que devia fazer; é culpa deles, o nosso fracasso”), o começo
egoísta (fazer o que você quer fazer, independentemente das consequência ou
dos efeitos sobre os outros) e o uso do ego e da arrogância como prótese da
autoconfiança genuína.

Caráter e competência

Como assinalamos na parte I, a credibilidade é uma das três variáveis vitais

da análise da Confiança Inteligente. E, além disso, a credibilidade é função de
duas coisas: caráter e competência. O caráter envolve a integridade
(honestidade e coerência) e a intenção (motivo e agenda). Evidentemente, é
mais fácil a pessoa confiar em você se percebê-lo como honesto, sincero,
confiável e genuinamente interessado no bem-estar dela, em vez de
desonesto, insincero, manipulador e egoísta. Mas o caráter sozinho é
insuficiente. A credibilidade também requer competência, que envolve suas
capacidades (talentos, habilidades e expertise) e seus resultados (histórico e
desempenho). Igualmente, é mais fácil a pessoa confiar em você se percebê-
lo como instruído, qualificado, bem-sucedido e intensamente envolvido na
melhoria contínua, em vez de alguém que não realiza as coisas, que é
irrelevante ou inexperiente ou cujas habilidades estão superadas.
Assim, tanto o caráter como a competência são necessários. É a
combinação dos dois que torna uma pessoa, uma equipe, uma organização ou um
governo confiável. Consideremos como a emergência de Cingapura como um
país desenvolvido deu-se através do desempenho do governo e do país. Nas
últimas décadas, tanto seu caráter (demonstrado por seu baixo índice de
corrupção e pela mentalidade do serviço nacional) quanto sua competência
(demonstrada pela maneira como o país se reinventou, aumentando a
produtividade e a competitividade) tornaram Cingapura muito confiável, dando
aos seus cidadãos e ao mundo um país em que podem confiar.

Precisamos de uma nova liderança: líderes autênticos,

pessoas de alta integridade, comprometidas na
construção de organizações duradouras... líderes que
têm a coragem de criar empresas que atendem as
necessidades de todos os grupos envolvidos e que
reconhecem a importância de seu serviço para a
sociedade.198
– BILL GEORGE,
PROFESSOR DA HARVARD BUSINESS SCHOOL E
EX-CEO DA MEDTRONIC

É a combinação de caráter e competência que nos dá a segurança de

confiar em nós e nos capacita a inspirar os outros a confiar em nós. Essa
combinação desempenha uma função essencial em nossa capacidade de
responder às duas perguntas-chave deste capítulo: “Confio em mim?” e “Dou aos
outros uma pessoa em quem eles podem confiar?”

Confio em mim?

No intervalo de uma de nossas apresentações, um homem se aproximou de

nós e disse: “Tenho de dizer como a apresentação foi importante para me
ajudar a identificar meu problema. Durante anos, as coisas não aconteceram
do jeito que eu queria em minha carreira, em minha organização, na minha
vida pessoal. E culpei muita gente por isso. ‘Não confio no meu gerente.’ ‘Não
confio na empresa.’ ‘Não confio no meu pessoal.’ ‘Não confio no meu chefe.’
‘Não confio na minha mulher.’ Porém, ao pensar no que vocês diziam,
finalmente entendi que esse não é o problema.” Ele olhou em volta para se
certificar de que ninguém estava observando e, então, inclinou-se e sussurrou:
“O problema é que não confio em mim. E isso é o que estou projetando nos
outros. É difícil para mim ver outras pessoas tão confiáveis e saber que eu
não sou. O problema sou eu e se reflete na maneira como enxergo e interajo
 com os outros.”

Frequentemente, a falta de confiança é uma projeção

de autoconfiança ausente.199
– FERNANDO FLORES E ROBERT SOLOMON,
AUTORES DE LIVROS DE NEGÓCIOS

Consideremos o impacto que o insight desse homem pode ter na vida dele.
Sua epifania não foi somente acerca de alguma técnica ou habilidade para lidar
com uma situação de maneira diferente; literalmente, consistiu em enxergar tudo
– todas as situações, todos os problemas, todas as oportunidades, todos os
relacionamentos, incluindo o relacionamento consigo mesmo – através de lentes
diferentes. É porque a autoconfiança afeta não só nosso merecimento de
confiança, mas também a maneira como enxergamos e interagimos com os
outros – e, de forma recíproca, como os outros nos enxergam e interagem
conosco.
Pense a respeito da diferença que faria se aquele homem tivesse a
segurança de que poderia confiar em si – se ele soubesse que poderia fazer e
manter promessas para si e para os outros; se soubesse que poderia agir com
base em seus princípios e valores, em vez de reagir aos humores ou
circunstâncias; se soubesse que poderia ser honesto e ficar à vontade na
transparência; e se tivesse desenvolvido o conhecimento e as habilidades para ser
competente, junto com um histórico de resultados para validar aquela segurança.
Você pode imaginar em que grau esse tipo de autoconfiança afetaria a maneira
como ele enxergaria e interagiria com os outros?

Um homem que não confia em si mesmo nunca

conseguirá confiar de verdade em qualquer outra
pessoa.
– CARDEAL DE RETZ,
SACERDOTE FRANCÊS DO SÉCULO XVII

A coerência pessoal que leva à autoconfiança infunde em nós a segurança e

a credibilidade para inspirar os outros. Nós dois vimos inúmeros exemplos de
líderes – muitas vezes, informais – que voltam-se para dentro de si mesmos, e
então emergem prontos para mudar as coisas, liderando uma equipe ou uma
organização. Uma das histórias mais inspiradoras que recordamos para ilustrar
essa questão é do campeonato de basquete da NBA de 1980. O Los Angeles
Lakers ganhava do Philadelphia 76ers por três jogos a dois numa melhor de sete
partidas. Kareem Abdul-Jabbar, estrela do Lakers, com 2,18 metros de altura,
tinha torcido o tornozelo com gravidade na quinta partida e não viajaria com o
time para a Filadélfia para a sexta partida, na esperança de que poderia se
recuperar para disputar a sétima partida, se necessário.
Um herói improvável apresentou-se na forma de um novato de dezenove
anos, recém recrutado na Universidade de Michigan: Earvin “Magic” Johnson.
Johnson sentiu o medo e a desesperança de seus companheiros de equipe, mais
experientes e um tanto estafados, que tinham dependido de Kareem durante toda
a temporada e que tinham acabado de vê-lo marcar milagrosamente quatorze
pontos no último período com uma torção de tornozelo muito grave, levando o
time à vitória na quinta partida. Nas palavras do técnico Pat Riley, como
registradas em Tell to Win, de Peter Gruber, quando Johnson escutou seus
companheiros dizendo que eles iriam perder, ele disse: “Sei qual é o problema.
Todos vocês estão receosos porque Kareem não está aqui. Bem, eu serei
Kareem.” Riley continuou: “Embarcamos no avião para a Filadélfia e o 1A era o
assento de Kareem. Mesmo quando ele estava lesionado, ninguém nunca sentou
no 1A. Ele colocou um aviso ali: ‘Não sente no meu assento. Sou Kareem.’ Mas
Magic sentou no assento de Kareem e disse: ‘Ei, eu sou Kareem. Estou aqui’.” 200
De acordo com a enciclopédia da NBA:

A confiança de Johnson elevou o moral da equipe e, depois,

ele arrasou em um dos jogos mais incríveis da história das finais da
NBA. Ocupou o lugar de Abdul-Jabbar no lance inicial da partida e,
em seguida, jogou em todas as posições da quadra, desde sua função
habitual de armador até a de pivô de Abdul-Jabbar. Johnson marcou
42 pontos, pegou 15 rebotes e fez 7 assistências. Os Lakers
derrotaram o 76ers por 123 a 107 e Johnson conquistou o primeiro
de seus cinco títulos da liga. Depois do jogo, ele procurou as
câmeras da tevê e enviou uma mensagem para Abdul-Jabbar, em
sua casa em Bel-Air: “Esse título é para você, companheiro.”201

A confiança de Magic não era a respeito de si mesmo; consistia em seu

desejo de se mostrar à altura da ocasião e de se valer da confiança em seu
próprio caráter e competência para inspirar a equipe. Como Guber comentou: “A
ironia é: o maior ato de magia de Earvin Johnson foi a história que ele contou
para motivar a equipe a acreditar que ele era o herói dela. Foi uma história bem
corajosa para um novato, mas ele a levou a cabo porque sabia que estava pronto
para o papel e porque seu objetivo final era beneficiar a equipe.” 202 O caráter e
a competência de Johnson que o caracterizaram ao longo do tempo se evidencia
num artigo do New York Times escrito onze anos depois: “Magic Johnson ganhou o
respeito de muita gente porque, entre outras coisas, dedicou boa parte de seu
tempo fora das quadras a conseguir dinheiro para obras de caridade. Na quadra,
ele continuou se aprimorando em sua profissão, independentemente de quão bom
ele fosse. E isso também pareceu indicar o coração e a mente do homem.” 203
 Para ser claro, a autoconfiança não é ego, arrogância ou bravata
injustificável. É uma confiança interior que reflete nossa consciência do tipo
mais importante de prosperidade que teremos alguma vez: um equilíbrio elevado
de nossa própria conta pessoal de confiança. E, independentemente de nosso
equilíbrio corrente (ou do equilíbrio de nossa equipe ou organização), a boa
notícia é que podemos aumentá-lo significativamente, fazendo depósitos
regulares por meio de comportamentos que desenvolvem e demonstram caráter
e competência.
Lembre-se de que ações e comportamentos são coisas que podemos
escolher mudar. Como Marshall Goldsmith, renomado coach de executivos,
afirmou: “Quando as pessoas me perguntam se os líderes que oriento conseguem
realmente mudar seus comportamentos, minha resposta é essa: conforme
avançamos em nossas carreiras, as mudanças comportamentais são muitas vezes
as únicas mudanças significativas que somos capazes de fazer.” 204

A autoconfiança é o primeiro segredo do sucesso... a

essência do heroísmo... na autoconfiança, todas as
virtudes estão englobadas.
– RALPH WALDO EMERSON

Dou aos outros uma pessoa em quem eles podem confiar?

A segunda pergunta-chave – dou aos outros uma pessoa em quem eles podem
confiar? – pode ser formulada de diversas maneiras. Um gerente de equipe
pode perguntar: “Dou à minha equipe um líder em quem ela pode confiar?”
Uma empresa pode perguntar: “Dou aos nossos funcionários, aos nossos
clientes e aos nossos parceiros uma empresa em que eles podem confiar?”
Os líderes de um país podem perguntar: “Dou aos nossos cidadãos e ao
mundo um país em que eles podem confiar?” E um pai pode perguntar: “Dou
aos meus filhos um pai em que eles podem confiar?” O grau em que
demonstramos caráter e competência por meio do comportamento é o grau
em que damos aos outros uma pessoa, uma equipe, uma organização, um
país ou um pai em que eles podem confiar.205

No fim, o grau em que você tem sucesso em formar

parcerias confiáveis é menos um reflexo da...
confiabilidade dos parceiros do que de sua própria
 confiabilidade.206
– RODD WAGNER E GALE MULLER,
EXECUTIVOS DO GALLUP E ESCRITORES

No restante deste capítulo, gostaria de compartilhar alguns poucos exemplos

entre centenas. Esperamos que essas histórias não só o inspirem, mas também
deem a você uma maior percepção de como a credibilidade dos outros permite
que você confie neles e como sua própria credibilidade pode inspirar os outros a
confiar em você. Eis por que a credibilidade é crítica para a análise da Confiança
Inteligente. Além disso, esperamos que essas histórias desencadeiem insights
pessoais conforme você se envolve no pensamento criativo. Surpreende-nos
constantemente ver como as pessoas de um setor aplicam criativamente os
princípios do desenvolvimento da confiança utilizados por pessoas de um setor
completamente diferente, como os médicos sobre os quais você lerá, que
reduziram consideravelmente os erros nas cirurgias cardíacas, implementando o
sistema baseado na confiança que viram demonstrado numa corrida de Fórmula
1. Assim, ainda que alguns exemplos possam estar fora de seu domínio – sua
área de estudo, seu ramo de atividade, seu nível salarial, seu país –, nós o
estimulamos a manter seus olhos abertos para os insights que podem ser úteis em
sua situação.

Dando aos funcionários um líder em quem podem confiar

Peter Aceto é presidente e CEO da ING Direct Canada, divisão importante da

maior empresa financeira/bancária do mundo. Um ano depois de Aceto se
tornar o CEO, ele enviou o seguinte e-mail para os cerca de mil funcionários
da empresa. No campo dedicado ao assunto, estava escrito: “Liderança: o
chamado de vocês.”

Prezados companheiros de equipe,

Os líderes verdadeiros não são escolhidos pela diretoria e
pelos acionistas. Os líderes verdadeiros são escolhidos por seus
companheiros de equipe com base no respeito que ganharam, nos
resultados alcançados e na confiança da equipe que ganhará muito
com aquele líder. Fui escolhido pelos acionistas e pela diretoria para
ser o líder de vocês. Não fui escolhido por vocês. O dia primeiro de
maio foi meu primeiro aniversário como CEO de vocês e tempo
suficiente transcorreu para que vocês decidissem se gostariam que
eu liderasse essa grande equipe da ING Direct.
Cliquem nesse link e me digam se vocês querem que eu
 continue como CEO e também façam comentários construtivos a
respeito de nosso negócio ou de minha liderança. Se eu não tiver um
voto de confiança coletivo de vocês, eu renunciarei.
A consulta é anônima. Portanto, sejam honestos. Se vocês
quiserem que eu continue, será pela livre escolha de vocês, e eu me
sentirei honrado de continuar liderando com toda a minha energia e
capacidade.
Envie sua resposta antes de terça-feira, 12 de maio, para seu
voto ser válido.
Obrigado,
Peter207

O índice de resposta para o e-mail de Aceto foi maior que 95%, e, entre os
que responderam, um impressionante índice de 97% afirmou que ele deveria
continuar como CEO, enquanto 3% afirmaram que ele deveria renunciar.
(Quando nós dois refletimos acerca dessas porcentagens, ficamos
impressionados; especialmente, ao pensarmos que, se fizéssemos a mesma coisa
em nossas famílias, teríamos sorte se 50% de nossos filhos quisessem nossa
permanência.) Como ex-procurador geral da Justiça dos Estados Unidos, Robert
F. Kennedy disse certa vez: “Cerca de um quinto das pessoas estão sempre contra
tudo!” 208
Então, o que permitiu que Peter Aceto agisse de maneira tão destemida?
Depois de falarmos com ele, ficou claro para nós que ele confiava em si e
dava aos seus funcionários um líder em quem eles podiam confiar. Ele sabia
disso e eles sabiam disso. Sua credibilidade foi comprovada. Ele não pediu
aos seus funcionários uma avaliação cega. Aceto fez isso com grande
consciência e com o tipo de autoconfiança resultante de credibilidade
significativa e comportamento consistente. Também ficou claro que ele
acreditava que, ao envolver seu pessoal dessa maneira – de certa forma,
dando-lhe a chance de selecioná-lo como seu líder –, aqueles que votaram a
favor dele se comprometeriam ainda mais com ele, e aqueles que votaram
contra provavelmente teriam algum conselho muito bom para ele sobre o que
ele poderia fazer melhor. Outro motivo relativo ao destemor de Aceto foi que
sua organização, a ING Direct, tinha credibilidade e autoconfiança
significativa. Ao falar numa conferência sobre mídia social, Aceto afirmou:

Se você ou o seu negócio estiver disposto a ser autêntico, se

você estiver disposto a falar a verdade, se você estiver disposto a
ser real e for capaz de cumprir essa promessa todos os dias, então
isso... desenvolverá a confiança e o ajudará em todos os
relacionamentos...
Sinto-me honrado de trabalhar num negócio em que posso
abrir a porta da frente, a porta dos fundos e as portas laterais e
compartilhar aquilo que fazemos. Você tem de ter aqueles valores.
 Você tem de estar disposto a ser aberto e honesto, e você consegue
descobrir coisas que não sabia e estar disposto a fazer algo a esse
respeito. Se você não é capaz de viver à altura daquele
compromisso, então você provavelmente não deve estar ali.209

O e-mail de Aceto ofereceu aos seus funcionários a mesma oportunidade

que os parlamentares eleitos de diversos países têm de manifestar confiança (ou
falta de confiança) em sua liderança por meio de uma moção parlamentar ou de
um voto de confiança/desconfiança. Em certas circunstâncias, as moções ou os
votos de desconfiança resultam na renúncia ou substituição de um líder ou na
dissolução do parlamento e na convocação de uma eleição geral. Evidentemente,
o “voto de confiança” em Aceto refletiu a grande confiança que o pessoal da
ING Direct tinha nele e na sua liderança.

Dando aos jogadores e aos torcedores

um técnico em quem podem confiar

John Wooden é um dos técnicos mais bem-sucedidos e reverenciados da

história dos esportes. Em sua carreira de 27 anos como técnico da equipe de
basquete da UCLA, ele liderou uma campanha de 88 vitórias consecutivas no
início da década de 1970 e venceu 10 campeonatos nacionais da NCAA num
período de 12 anos, incluindo a inigualável conquista de 7 campeonatos
seguidos. Foi agraciado seis vezes com o título de melhor técnico do ano e
incluído no Hall da Fama do basquete como jogador e técnico – a primeira
pessoa (e uma entre apenas outras três) a ser honrada nas duas categorias. A
ESPN elegeu Wooden como “O maior técnico do século XX”.
Ainda mais impressionante que aquilo que John Wooden realizou foi como
ele realizou. Ele ensinou seus jogadores a como serem bem-sucedidos não só no
basquete, mas também na vida. Estimulou o trabalho em equipe (“A estrela da
equipe é a equipe. O ‘nós’ suplanta o ‘eu’.”), a lealdade (“Seja verdadeiro para si
mesmo. Seja verdadeiro para aqueles que você lidera.”), o caráter (“Preocupe-
se mais com seu caráter do que com sua reputação, pois seu caráter é o que você
realmente é, enquanto sua reputação é meramente o que os outros acham que
você é.”) e a generosidade desprendida (“Você não pode ter um dia perfeito sem
fazer algo por alguém que nunca será capaz de retribuir.”). Sem pestanejar, ele
acreditava na confiança (“Acredito no seguinte: ‘É melhor confiar e se
decepcionar de vez em quando do que desconfiar e ser infeliz o tempo todo.’”), e
o que ele ensinou – e viveu – gerou confiança de maneira consistente.
Um exemplo de confiabilidade pessoal demonstrada no início de sua
carreira foi relatada numa breve análise de sua vida, divulgada pela Associated
Press depois de sua morte, aos 99 anos, em 2010:
 O ex-professor do ensino médio que usava óculos acabou na
UCLA quase por acaso. Wooden estava esperando uma ligação da
Universidade de Minnesota para o emprego de técnico principal e
achou que tinha sido preterido. Enquanto isso, a UCLA ligou, e ele
aceitou o emprego em Los Angeles.
Um funcionário da Universidade de Minnesota ligou mais tarde
naquela noite, dizendo que não pôde entrar em contato antes por
causa de uma tempestade de neve e lhe ofereceu o emprego. Ainda
que Wooden quisesse aquele emprego mais do que o da UCLA, ele
disse que já tinha dado sua palavra para a universidade californiana
e que não iria voltar atrás.

Embora a prosperidade que John Wooden conquistou em sua carreira com o

técnico não fosse principalmente econômica (ele nunca ganhou mais do que 35
mil dólares por temporada e no começo de sua carreira trabalhava em dois
empregos para conseguir se sustentar),210 ele conquistou uma riqueza imensa
em termos de respeito e apreço que obteve de seus jogadores e das pessoas de
todas as esferas da vida. Depois de sua morte, manifestações de apreço vieram
de pessoas de todos os lugares. Nas palavras de Mike Krzy zewski, técnico da
equipe masculina de basquete da Universidade Duke: “Muitos chamaram o
técnico Wooden de ‘o padrão ouro’ dos técnicos. Acredito que ele foi o ‘padrão
ouro’ dos seres humanos.” 211
Além disso, Wooden encontrou grande energia e alegria no que fazia. Bill
Walton, um dos jogadores de Wooden, que, depois, fez uma carreira de muito
sucesso como jogador da NBA e comentarista esportivo, escreveu o seguinte a
respeito de Wooden, em 2000:

Aos 89 anos, John Wooden está mais feliz, mais positivo e mais
otimista do que nunca...
A alegria e felicidade na vida de John Wooden resultam hoje,
como sempre resultaram, do sucesso dos outros. Regularmente, ele
nos diz que o que ele aprendeu de seus dois professores favoritos,
Abraham Lincoln e Madre Teresa, é que a vida não vivida para os
outros não é vida...
Ele ainda tem o entusiasmo, a energia, a diligência, a iniciativa
e o amor pela vida que lhe permitem levantar todos os dias – bem
cedo, devo acrescentar –, ainda que as pernas estejam agora
fraquejando, com a atitude de “temos de jogar basquete hoje. Vamos
lá”...
Agradeço a John Wooden todos os dias por todas as suas
doações desprendidas, suas lições, seu tempo, sua visão e,
especialmente, sua paciência.
Eis por que nós o chamamos de técnico.212
 A habilidade pode levá-lo ao topo, mas o caráter o
mantém ali.213
– JOHN WOODEN

Dando aos pacientes uma médica

em quem eles podem confiar

Todos os anos, a revista Reader’s Digest australiana realiza uma pesquisa para
determinar “A pessoa mais confiável da Austrália”. Por cinco anos seguidos,
a honra coube à doutora Fiona Wood, chefe da unidade de queimados do
Roy al Perth Hospital. Em 2002, a doutora Wood ganhou destaque
internacional quando 28 pessoas foram encaminhadas com urgência para a
unidade de queimados em consequência do atentado terrorista em Bali. Ela
liderou uma equipe que trabalhou dia e noite para salvar os pacientes, que
estavam com queimaduras em todo o corpo, infecções fatais e em grave
estado de choque. Milagrosamente, todas as 28 pessoas sobreviveram. Wood
afirmou: “É emocionante... ver que, no fim do dia, conseguimos realmente
influenciar o resultado da cicatrização. E, para mim, a cicatrização não tem a
ver com sua aparência, mas sim com como você se movimenta, como você
funciona.” 214
Wood desenvolveu uma técnica de pulverizar células epidérmicas cultivadas
a partir da própria pele do paciente diretamente sobre a queimadura, o que reduz
o tempo de cultura da nova pele de semanas para apenas cinco dias. Ela também
afirma: “Acredito firmemente que, em todos os dias de trabalho, devemos
procurar oportunidades de aprimorar o resultado, para que o amanhã seja um dia
melhor. O dia que você achar que ‘Isso é o máximo que se consegue’ é o dia da
aposentadoria.” 215
Imagine que você fosse uma vítima de queimadura. Se você tivesse que
fazer uma escolha, em quem você confiaria para trabalhar no seu caso?

Dando à comunidade um líder em quem ela pode confiar

Geoffrey Canada cresceu no South Bronx, em Nova York, nas décadas de

1950 e 1960, no meio da pobreza e violência. Criado por uma mãe
divorciada, ele aprendeu pessoalmente o que é para uma criança crescer
“pobre, segregada de outras raças, grupos étnicos e classes econômicas”.
 Com a ajuda de um amigo adolescente, aprendeu a lutar sozinho, a ocultar
sentimentos de fraqueza e a sobreviver. Quando Canada fez quinze anos, sua
mãe o mandou para Freeport, em Long Island, para viver com seus avós.
Nadando contra a corrente de seu passado, foi capaz de obter boas notas e
ganhar uma bolsa para a faculdade. Formou-se em psicologia e sociologia na
Bowdoin College, no Maine, cursou o mestrado na Harvard Graduate School
of Education, em Massachusetts, e acabou com um desejo imenso de ajudar
outras crianças de origem carente e violenta.
Em 1990, Canada tornou-se presidente e CEO do Rheedlen Centers for
Children and Families, em Nova York. Sete anos depois, criou a HCZ (Harlem
Childre’s Zone – Zona Infantil do Harlem).216 Escolheu 24 quarteirões (agora,
quase 100) 217 no Harlem, uma das áreas mais carentes dos Estados Unidos, e
começou, um quarteirão por vez, uma casa por vez, uma criança por vez, a
envolver a comunidade num programa radical, para terminar com o ciclo de
pobreza geracional. Ele disse aos pais: “Se seu filho frequentar nossa escola,
garantiremos que vamos colocá-lo na faculdade. Estaremos com vocês e com
seu filho desde o momento em que ele ingressar na nossa escola até o momento
em que ele se formar na faculdade.” 218
Chamado por alguns de “o milagre do Harlem”, o programa de Canada
produziu resultados impressionantes, elevando o nível de ensino de uma imensa
porcentagem de estudantes. Surpreendente para muitos, o programa
praticamente eliminou o que foi denominado “diferença de resultados
acadêmicos entre brancos e negros”. Além dos serviços acadêmicos, a HCZ
oferece serviços sociais, incluindo orientação para perdão de dívida, solução para
crise doméstica, acesso a orientação legal e assistência médica, além de
iniciativas especiais contra obesidade infantil e asma; quase uma em três
crianças com menos de treze anos do Central Harlem sofre de asma. Todos os
serviços são oferecidos aos moradores da HCZ gratuitamente. De acordo com a
The New York Times Magazine:

O novo programa de Canada combina serviços educacionais,

sociais e médicos. Começa no nascimento e acompanha as crianças
até a faculdade. Une esses serviços numa rede integrada e, então,
lança essa rede sobre toda uma comunidade... O objetivo é criar
uma rede de segurança, tecida de maneira tão justa que as crianças
da comunidade não conseguem escapar.219

A HCZ recebeu significativa atenção da mídia nacional, incluindo o

reconhecimento da The New York Times Magazine como “uma das experiências
sociais mais ambiciosas de nosso tempo”,220 e serve como modelo para 21
novas “Promise Neighborhoods” sendo agora planejadas nos Estados Unidos,
com a expectativa da criação de outras. Canada ganhou diversos prêmios
prestigiosos e títulos honorários e foi considerado um dos melhores líderes norte-
americanos pela revista U.S. News & World Report, em 2005.221
O impressionante histórico de resultados de Geoffrey Canada, combinado
com sua intenção comprovada de elevar os outros, torna-o confiável. Ele dá à
comunidade do Harlem um líder em quem ela pode confiar. Sua
responsabilidade em relação aos outros é fazer o mesmo: “Há tantas crianças
que precisam de ajuda que cada um de nós pode achar o casamento certo, muito
provavelmente perto de casa, indo trabalhar para gerar confiança e oferecer
apoio, para fazer uma diferença real na vida de uma criança.” 222

Não acreditamos em nós mesmos até alguém revelar

que, bem no fundo de nós, algo é valioso, digno de
escutar, digno de nossa confiança, sagrado ao nosso
toque. Uma vez que acreditamos em nós mesmos
podemos arriscar a curiosidade, a maravilha, o prazer
espontâneo ou qualquer experiência que revela o
espírito humano.223
– E. E. CUMMINGS,
POETA, ENSAÍSTA, ESCRITOR E DRAMATURGO

Dando à sociedade um líder empresarial/

de ideias inovadoras em quem ela pode confiar

Bill George, da Harvard Business School, é o ex-presidente do conselho de

administração e CEO da Medtronic, empresa que produz aparelhos médicos.
Em 2004, ele foi considerado um dos 25 líderes empresariais mais influentes
dos últimos 25 anos pela PBS. Em 2011, ele contou para seus alunos do MBA
que, quando obteve o MBA dele, tinha dois objetivos: primeiro, ser um líder
centrado em valores de uma organização capaz de dar contribuições
significativas à sociedade; segundo, ter alguma influência modesta sobre
outros líderes empresariais enquanto líderes centrados em valores. Ele
também descreveu um momento pessoal de desenvolvimento de
autoconfiança:

Meu momento decisivo chegou no outono de 1988, enquanto

eu voltava para casa, perto do Lake of Isles [em Minneapolis, no
Minnesota], quando me olhei no espelho e vi uma pessoa muito
infeliz. Exteriormente, estava me saindo bem: Penny e eu estávamos
 casados há quase vinte anos, nossos filhos, Jeff e Jon, estavam indo
bem na escola, e fazíamos parte da comunidade Twin Cities desde
1970. Eu era um dos principais candidatos ao cargo de CEO da
Honeywell. No entanto, naquele “instante no espelho”, reconheci
que estava me esforçando tanto para me tornar CEO, tentando
impressionar os outros, que estava perdendo de vista o meu norte
verdadeiro – minha bússola moral interior –, sem conseguir ser
aquele líder centrado em valores. Não estava entusiasmado com
meu trabalho e estava ainda menos feliz comigo mesmo. No caminho
para casa, contei isso para Penny, que concordou com minha
autoavaliação crítica. Ela recomendou que eu reconsiderasse a
oferta de entrar na Medtronic como presidente, que havia
recentemente recusado. Meses depois, quando atravessei a porta da
Medtronic pela primeira vez, senti que estava voltando para casa;
voltando para um lugar onde podia ser aquele líder centrado em
valores, trabalhando com as pessoas notáveis da Medtronic, para
fazer contribuições significativas no restabelecimento da vida e da
saúde plenas de milhões de pessoas.224

Não só George e a Medtronic fizeram contribuições significativas para a

saúde de milhões de pessoas por meio de seu trabalho com tecnologia e
aparelhos médicos, mas a empresa também alcançou resultados financeiros
extraordinários. Sob a liderança de George, a capitalização de mercado da
Medtronics passou de 1,1 bilhão de dólares para 60 bilhões de dólares; um
espantoso crescimento médio de 35% por ano em valor de mercado.225
Tempos depois, para alcançar seu segundo objetivo, George aposentou-se
de sua carreira bem-sucedida na Medtronic para ensinar liderança na Harvard
Business School. Atualmente, ele atua como diretor de diversos conselhos e
também como diretor do Carnegie Endowment for International Peace e do
Fórum Econômico Mundial. Escreveu diversos livros de negócios conceituados,
incluindo Authentic Leadership e True North. Como prolífico líder de ideias
inovadoras, George também escreveu diversos artigos e posts de blogs, ensinando
princípios de liderança de alto nível.
A influência inspiradora de confiança de George está refletida também em
outro comentário que ele fez para calouros do MBA:

Também aprendemos que os CEOs que são celebridades,

selecionados por seu carisma, estilo e imagem, especialmente
aqueles vindos de fora da organização, resultam na escolha de
líderes errados. Os líderes atuais estão sendo selecionados pelo seu
caráter, substância e integridade, com mais de 80% deles vindo de
dentro da empresa. Esses novos líderes estão se concentrando em
alcançar um alto desempenho por meio de uma atitude focada nos
valores e nos clientes, em vez de satisfazer aos anseios de curto
 prazo dos acionistas.226

Dando ao mundo um líder de organização sem fins lucrativos em quem ele

pode confiar

Anos atrás, o falecido Peter Drucker, “pai da administração moderna”, foi

solicitado a identificar a pessoa que achava que era o maior líder dos Estados
Unidos. Sua resposta imediata for “Frances Hesselbein”. Na época,
Hesselbein era CEO da Girl Scouts of the USA (Escoteiras dos Estados
Unidos). Quando o jornalista que fez a pergunta questionou se ele talvez
estivesse se referindo ao maior líder do mundo das organizações sem fins
lucrativos, Drucker contestou: “Frances Hesselbein é capaz de dirigir qualquer
empresa norte-americana.”
Hesselbein aceitou a função de CEO da Girl Scouts num momento em que a
organização ainda estava lutando contra o impacto das mudanças sociais dos anos
1960 e do início dos anos 1970. Apesar do fato de que a Girl Scouts era a maior
organização para meninas e mulheres do mundo, estava ficando irrelevante e se
esvaindo na insignificância. As afiliações tinham declinado durante oito anos
seguidos. No entanto, Hesselbein assumiu o desafio de tornar a organização
relevante, liderando uma “transformação total de um grande movimento”,227
renovando o currículo e replanejando o manual, para que toda jovem que o
abrisse, desde uma “menina Navajo numa reserva indígena até uma garota de
olhos azuis numa casa da Nova Inglaterra com cercas de estacas”,228 pudesse se
ver nele. Em 1990, quando ela se aposentou, a organização tinha a maior filiação
da história e havia triplicado o número de sócias pertencentes a minorias.
Refletindo sobre seu papel como líder dessa transformação, Hesselbein nos disse:
“Confiaram em mim, e eu confiei em todos. Quando a confiança não é só uma
palavra, mas está presente em todas as ações, em tudo o que fazemos, vivemos
por meio de nossos valores. Nosso pessoal nos observa. E, quando entendem que
podem confiar em nós, as possibilidades não têm limites.” 229
Hesselbein tornou-se presidente fundadora da Peter F. Drucker Foundation
for Nonprofit Management (atualmente, Leader to Leader Institute) e, hoje em
dia, atua como sua presidente e CEO. Em 1996, foi agraciada com a Presidential
Medal of Freedom, a maior condecoração civil norte-americana, em
reconhecimento pelos seus serviços como “pioneira para as mulheres, o
voluntariado, a diversidade e a oportunidade”. Também foi designada para duas
comissões presidenciais, recebeu inúmeros prêmios, foi coautora de dois livros
sobre liderança, coeditou 27 livros e foi agraciada com vinte títulos de doutora
honorária.
O compromisso de Hesselbein com a importância do desenvolvimento da
confiança e de se iniciar por si próprio é evidente não só em sua vida, mas
também em seus textos. Ela coeditou um livro publicado pelo Leader to Leader
Institute que sustentou o seguinte:

Como podemos... recuperar a confiança e o respeito do qual as

empresas norte-americanas desfrutaram durante anos e também a
liberdade que os negócios tinham para se autoregulamentar? As
iniciativas atuais de denunciantes ou de CEOs divulgando alguns
memorandos por ano estão muito aquém das expectativas da
revolução ética necessária para preservar o sistema de livre
iniciativa, que nos atendeu tão bem por tanto tempo. A
responsabilidade pela reforma deve começar na sala da diretoria e
no escritório do CEO.230

A vida e as palavras de Hesselbein refletem sua consciência sobre a

prosperidade, energia e alegria resultantes dos relacionamentos e das
organizações de alta confiança; não só em seu entusiasmo e brilho quando ela
fala a respeito da própria alegria em seu trabalho, mas também em seu
conselho para os líderes:

Será o líder de trabalhadores desmotivados e desmoralizados

que lidera o grupo ou será o novo líder, que constrói a partir da
visão, dos princípios e dos valores, que gera a confiança e libera a
energia e criatividade dos trabalhadores?...
Desafio-nos a medir o desempenho de uma equipe cujo
trabalho é ressaltado pela confiança, civilidade e boas maneiras, em
relação a uma equipe onde a desconfiança, o desrespeito e a falta
de consideração são a regra do dia. Não há controvérsias. O
espírito, a motivação, o respeito e o apreço sempre vencem. Os
trabalhadores desanimados, desmotivados e sem apreço não
conseguem competir num mundo extremamente competitivo.231

Poucos prazeres conseguem se igualar à mera presença

de alguém em quem confiamos completamente.
– GEORGE MACDONALD

Dando para os filhos uma mãe

em quem eles podem confiar
 Em 7 de maio de 2010, Emeril Lagasse, chef celebridade, levou uma
equipe de produção de tevê até o saguão do Saint Vincent Health Center, em
Erie, na Pensilvânia, onde surpreendeu uma arrumadeira etíope chamada
Almaz Gebremedhin com o anúncio de que, entre milhares de candidatas, ela
fora escolhida como a mulher do ano pelo programa Good Morning America
e receberia um café da manhã na cama no Dia das Mães. Tendo sido eleita
pelas enfermeiras do berçário da maternidade onde trabalhava,
Gebremedhin ficou tão surpresa e tímida que quase não conseguiu olhar para
Emeril ou para a câmera.232
À medida que a história veio à tona, os telespectadores souberam que
Gebremedhin passara sua infância como refugiada no Sudão e, aos quinze anos,
contraiu matrimônio num casamento arranjado. Ela logo teve cinco filhos e, em
1993, quando a família emigrou para a Pensilvânia, seu marido a abandonou.
Gebremedhin ficou sozinha num novo país com cinco filhos e um jovem
sobrinho para cuidar. Decidida a não viver de auxílio-desemprego, ela pegou três
empregos de limpeza e passou a trabalhar mais de dezesseis horas por dia. No
entanto, apesar da batalha contínua para conseguir o sustento, seus filhos
disseram a respeito da mãe:

“Ela nos ensinou a respeitar as pessoas.”

“Ela nos ensinou a trabalhar duro.”
“Ela nos ensinou a amar incondicionalmente.”
“Ela nos ensinou a dar.”
“Ela nos ensinou a nunca desistir e seguir nossos sonhos.”

Em consequência, todos os seus cinco filhos se formaram no ensino médio

com notas excelentes e todos cursaram a Universidade Estadual da Pensilvânia
com bolsas de estudo. Em 2005, ela e seus filhos se tornaram cidadãos norte-
americanos. Como muitas pessoas de todo o mundo, por meio de seu sacrifico e
dedicação, Almaz Gebremedhin deu aos seus filhos uma mãe em quem eles
podiam confiar.

“Comece com você mesmo” para desenvolver a confiança do cliente

“Começar com você mesmo” é uma ação básica para desenvolver a

confiança não só em nós mesmos como indivíduos, mas também em nossas
organizações. Isso é evidente no desenvolvimento da confiança dos clientes.
Consideremos a Apple, uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Começando com computadores e softwares, a Apple se reinventou muitas
vezes na última década, tornando-se extremamente importante para os
 consumidores de todas as faixas etárias e para as empresas e organizações de
todos os lugares. Atualmente, é uma das duas empresas mais valiosas do
mundo em termos de capitalização de mercado233 e foi considerada a
marca número um do mundo por diversos avaliadores de marcas globais.234
Após a Apple ser classificada como a empresa mais admirada do mundo, a
revista Fortune fez o seguinte comentário:

O que torna a Apple tão admirada? Produto, produto, produto.

É a empresa que mudou a maneira como fazemos tudo, de comprar
música a projetar produtos, passando pelo ato de se envolver com o
mundo ao nosso redor. Seu histórico de inovação e fidelidade
ardente do consumidor se converte num respeito imenso através dos
níveis mais elevados dos negócios.235

Como Norbert Reithofer, CEO da BMW, afirma:

Todo o mundo segurou a respiração antes de o iPad ser

anunciado. Isso é gestão de marca do mais alto nível.

Além de criar produtos inovadores e de alta qualidade, conhecidos pelo

design elegante (“insanely great” é o termo utilizado pela empresa para
descrever seus produtos), a Apple presta excelente suporte ao cliente, prático e
em tempo real, por meio de seus Genius Bar, onde “gênios” interagem com os
clientes, respondem suas dúvidas e os ajudam a solucionar seus problemas; quase
sempre como cortesia. A empresa também fornece aulas e treinamento nas lojas
e, em geral, contrata mais funcionários que o necessário para ajudar os clientes
com rapidez. E o layout das lojas estimula os compradores a experimentar os
produtos. Em consequência, a Apple possui as maiores vendas por metro
quadrado em relação a qualquer loja física do mundo, de longe.236 As lojas
norte-americanas da Apple faturam, em média, 46.483 dólares por metro
quadrado, por ano, em comparação com os 4.150 dólares por metro quadrado,
em média,237 das lojas de shopping centers. Ainda que a empresa não divulgue
números de lojas específicas, ao menos um analista estima que a loja da Apple
na Fifth Avenue, em Nova York, fatura 376.344 dólares por metro quadrado, por
ano.238
O benefício mais significativo de todas as inovações da Apple é a imensa
confiança do cliente. Todas as vezes que a Apple faz o lançamento de um novo
produto ou o aprimoramento de um existente, o lançamento, em geral, gera
grande expectativa, pois os clientes descobriram que, quando a Apple lança algo,
eles podem confiar que será, como Steve Jobs gostava de dizer, pretty cool
(“muito legal”).239 Jobs afirma: “Um dos segredos da Apple é que nós criamos
produtos que realmente nos excitam.”
Outro destaque é o Great Ormond Street Hospital for Children, em Londres,
na Inglaterra. O doutor Martin Elliott, diretor da unidade cardiorrespiratória,
contou-nos a respeito da experiência de sua equipe em reduzir a mortalidade
infantil depois de cirurgias cardíacas. A partir de estudos, descobriram que o
período de tempo mais crítico para os pacientes era aquele durante a
transferência da equipe cirúrgica para a equipe de cuidados intensivos. Elliot
afirma:

Tínhamos de desligar o bebê de diversos aparelhos e transferir

rapidamente muitas informações sobre a criança de uma equipe
cansada para uma equipe descansada. Você pode fazer a melhor
cirurgia que já realizou e ter a melhor equipe de cuidados intensivos
esperando para receber o bebê, mas você pode cometer um erro
grave no período de dois minutos em que transfere a criança de um
lugar para outro.240

Certa noite, quando Elliot e sua equipe estavam na sala de descanso ao lado
da sala de cirurgia, a tevê começou a mostrar uma corrida de Fórmula 1.
Quando o carro da Ferrari entrou no box para um pit stop (parada técnica), Elliot
percebeu como a equipe de multiespecialistas de alta confiança trabalhou junta
de maneira eficaz para trocar os pneus, abastecer, trocar informações com o
piloto e liberar o carro em 6,8 segundos. Ele afirmou:

O que aconteceu no pit stop nos pareceu muito similar ao que

acontecia no hospital, mas havia uma grande diferença: quando um
paciente era transferido da sala de cirurgia para a unidade de
tratamento intensivo, todos nós corríamos ao redor da cama,
falávamos rápido e atrapalhávamos uns aos outros. Os mecânicos do
boxe da Fórmula 1, por outro lado, trabalhavam evidentemente
como uma equipe de alta confiança. Cada um sabia sua tarefa, fazia
isso em silêncio e não atrapalhava os outros membros da equipe,
confiando neles para realizarem suas tarefas.241

Elliott conseguiu agendar a ida de sua equipe a Maranello, na Itália, para um

encontro com os mecânicos da Ferrari. Em consequência da implantação do que
aprenderam do encontro, o fluxo de informações e a velocidade com que as
crianças conseguiam ser transferidas com segurança do centro cirúrgico para a
unidade de terapia intensiva no Great Ormond Street Hospital melhorou muito.
Os erros durante a transferência diminuíram 42% 242 e as omissões na
transmissão de informações se reduziram em 49%.243 Quando perguntamos
para Elliott a respeito de sua maior lição a partir dessa experiência, ele
respondeu: “Acho que a confiança é fundamental. Tenho de confiar que a outra
pessoa fará seu trabalho bem, e minha demonstração pública dessa confiança é
não atrapalhar a outra pessoa.” 244
A Costco também dá aos clientes uma empresa em que eles podem confiar.
Atuando em nove países, é a nona maior rede varejista do mundo. De acordo
com o CEO Jim Sinegal, o segredo do sucesso da Costco ao longo dos anos é a
confiança que a empresa criou com os sócios-clientes e as ligações que
desenvolveu com seus funcionários. Para Sinegal, “Nossos sócios-clientes
confiam em nós; assim, estamos sempre procurando maneiras de superar suas
expectativas. Quanto aos nossos funcionários... Sempre acreditei que, se você
tiver boas pessoas e lhes oferecer bons salários e oportunidades de carreira, então
as boas coisas acontecerão no negócio”.
Sinegal é linha-dura acerca de oferecer preços baixos aos 44 milhões de
sócios-clientes. De acordo com um artigo do The New York Times:
Tim Rose, vice-presidente sênior da Costco para
comercialização de alimentos, recordou de um tempo em que a
Starbucks não repassou aos clientes o ganho representado pela
queda dos preços do café em grão. Ainda que fosse amigo de
Howard Schultz, presidente do conselho de administração da
Starbucks, o senhor Sinegal advertiu Schultz que tiraria a Starbucks
de suas lojas se ele não baixasse seus preços.
A Starbucks hesitou.
“Howard disse: ‘Quem você pensa que é? A polícia de
preços?’”, o senhor Rose lembrou, acrescentando que o senhor
Sinegal respondeu enfaticamente que ele era.245

Sinegal também é linha-dura acerca de oferecer altos salários e muitos

benefícios para seus funcionários. Em resposta aos críticos que disseram que é
melhor ser cliente ou funcionário da Costco do que acionista, Sinegal afirmou:
“Em Wall Street, estão no negócio de ganhar dinheiro entre agora e a próxima
quinta-feira. Não digo isso com amargor, mas não podemos assumir essa visão.
Queremos construir uma empresa que ainda existirá daqui a 50, 60 anos.” (Ele
também pode sorrir a respeito do fato de que o preço da ação da Costco dobrou
num período de cinco anos, entre 2005 e 2010, e de que a empresa apresenta a
menor rotatividade de pessoal do setor de varejo.) Sinegal dá um exemplo
pessoal que inspira confiança, usando um crachá que simplesmente diz “Jim”,
atendendo pessoalmente o telefone e registrando seu nome em ordem alfabética
(e, portanto, perto do fim) na lista de diretores executivos no site da empresa. Ele
é um dos poucos CEOs citados por Warren Buffett como o que há de melhor.
Quando Charlie Munger, sócio de Buffett, foi inquirido a respeito de sua empresa
favorita fora da Berkshire, respondeu: “É fácil. É a Costco. É uma das instituições
capitalistas mais admiráveis do mundo. E seu CEO, Jim Sinegal, é um dos
varejistas mais admiráveis de todos os tempos.” 246
 “Comece com você mesmo” para desenvolver a confiança do funcionário

Como a Costco e outras organizações demonstram, “Comece com você

mesmo” é a ação básica para se desenvolver confiança dos funcionários e
também dos clientes. Ao definir a confiança do funcionário, um gerente geral
do Ritz-Carlton disse:

Tudo começa com “Confio em você? Confio em você para

criar um ambiente e um local de trabalho que me façam sentir que
faço parte e que faço a diferença? Confio em você para expressar a
verdade e demonstrar um estilo de liderança honesto? Você
dedicará um tempo a me conhecer e ir além de impedir meu
descomprometimento, perseguindo, ao invés disso, minha forças,
porque as forças de uma equipe compensarão nossas fraquezas
individuais?” Podemos tornar a liderança algo muito complicado,
mas, na realidade, ela se resume a se estamos ganhando a confiança
de nosso pessoal ou se estamos simplesmente pedindo a obediência
dele como resultado de nossa autoridade atribuída.247

Consideremos a SAS, a maior empresa de software de capital fechado do

mundo, cujos sistemas são utilizados em praticamente todos os ramos de
atividade. O CEO, Jim Goodnight, gosta de dizer: “Meus ativos como chefe saem
pelo portão todos os dias. Meu trabalho é assegurar que eles voltem.” 248 De
acordo com essa prioridade, a liderança da empresa trabalha para assegurar a
prosperidade, a energia e a alegria de cada funcionário da empresa. A empresa
possui belas instalações para exercícios físicos e também consultórios médicos;
creches, estacionamentos e restaurantes estão disponíveis em base idêntica para
altos executivos e funcionários. A empresa enfatiza a comunicação livre e aberta
e a apreciação de inovações e contribuições dos funcionários.
Em consequência, a rotatividade de pessoal fica significativamente abaixo
da média do setor (2%, em comparação com a média de 22%), a quantidade de
candidatos a emprego é muita alta (26.432 para 156 empregos oferecidos em
2010) e a SAS foi bem-sucedida financeiramente todos os anos durante os 34
anos de sua existência. Na crise econômica global, quando as empresas de
tecnologia estavam dispensando os funcionários, Goodnight declarou claramente
para seu pessoal: “Não vai haver demissões... É aceitável para mim ter um lucro
um pouco menor a fim de manter nosso pessoal.” 249 Nunca houve uma
demissão na história de 34 anos da empresa.
Diversas empresas tentaram reproduzir a cultura notável da SAS sem
sucesso. De acordo com o relatório Great Place to Work de 2010:

A diferença na SAS é que o que é “dito” com respeito às

 pessoas, à qualidade e ao serviço é apoiado pelo comportamento
que reforça cada mensagem. As palavras não são vazias, são
cumpridas. E, por serem cumpridas, os funcionários confiam em
seus líderes. Têm confiança no sucesso de longo prazo de sua
organização e são capazes de se concentrar na qualidade de seu
trabalho. Sabem que serão tratados de modo correto, terão
desenvolvimento profissional e oportunidades de aprendizados e
serão apoiados em suas vidas pessoais. Os funcionários sabem que
são decisivos para o sucesso da SAS e dão ideias, criatividade e
consideração criteriosa ao trabalho, aos colegas e a toda a
organização.250

Os funcionários também se orgulham de saber que estão contribuindo para

a sustentabilidade e o bem-estar social por meio das iniciativas de
responsabilidade social corporativa extensiva da empresa, incluindo o software
de sustentabilidade da SAS.
Outra organização atípica é a May o Clinic, grupo de pesquisa e prática
médica sem fins lucrativos, especializado em doenças de difícil tratamento.
Fundada em 1889, a May o Clinic possui uma cultura de alta confiança
inconfundível, enraizada nos atributos duradouros de seus fundadores, incluindo
foco no paciente, colaboração, informação e aprimoramento por meio de
pesquisa e educação médica e compromisso com o desenvolvimento profissional
mediante o melhor uso dos últimos avanços para melhoria da saúde pública.
Essa cultura é a chave para engajar os corações e as mentes de todos os
funcionários. A filosofia da May o Clinic é que é necessária uma equipe para
cuidar de um paciente e que cada tarefa tem importância. Em 2007, quando
Charlie Munger, da Berkshire Hathaway, fez o discurso de paraninfo da
faculdade de direito da Universidade da Carolina do Sul, ele encerrou seus
comentários com o seguinte: “A forma mais elevada que uma civilização é capaz
de alcançar envolve a confiança mútua correta. Essa é a maneira pela qual uma
sala de cirurgia funciona na May o Clinic.” 251
Esse tipo de confiança com o funcionário colocou a May o na lista da revista
Fortune das 100 melhores empresas para se trabalhar durante oito anos seguidos.
Em 2010, a May o foi classificada como o hospital número dois dos Estados
Unidos pelo vigésimo segundo ano consecutivo.252 Além disso, o estudo
EquiTrend da Harris Interactive classificou a May o como a número três entre as
marcas de organizações sem fins lucrativos, medindo a confiança em mais de
mil marcas de 42 categorias.253 Além de inspirar a confiança do funcionário,
esse tipo de credibilidade desempenha um papel importante quando os doadores
decidem para quem eles assinarão seus cheques.254

Se você tiver trabalhadores que se gostam, que

 apresentam confiança mútua, que confiam na
administração, que sentem orgulho do lugar onde
trabalham, então eles fornecerão um bom produto. Você
pode dar aulas e treinar, mas, a menos que eles
realmente acreditem naquele para quem trabalham,
apresentem confiança mútua e confiem na
administração, você não terá um bom produto.255
– JEFF SMISEK,
CEO DA UNITED AIRLINES

“Comece com você mesmo” para desenvolver a confiança do investidor

Laura Rittenhouse, fundadora da Rittenhouse Rankings, empresa de relações

com o investidor sediada em Nova York, revelou-nos que as empresas com
CEOs que falam francamente com os investidores merecem maior
confiança do investidor e proporcionam resultados melhores. A pesquisa da
empresa revela uma diferença direta no resultado financeiro entre as
empresas cujas cartas anuais dos CEOs para os acionistas explicam
claramente os objetivos e metas da empresa e também seu histórico de
desempenho e solução de problemas e as empresas que não fazem isso.
Rittenhouse sugere: “Se a carta estiver cheia de jargões, generalidades e
palavras ininteligíveis, talvez seja o momento de procurar outro investimento.
Se você, como leitor, não conseguir entender o que o CEO está falando, você
terá de se perguntar se os funcionários conseguem. Faça um teste de
nevoeiro. Se o nevoeiro for tão espesso que você tem de ouvir uma buzina
para se guiar em meio à neblina, provavelmente será o momento de
partir.” 256 As avaliações de sinceridade de CEOs pela Rittenhouse em
relação a nove das melhores empresas dos últimos dez anos,257 cujas cartas
tiveram melhor avaliação a respeito das qualidades do desenvolvimento de
confiança, como sinceridade e responsabilização, superaram em
desempenho as empresas pior classificadas em 18%,258 em média, em
retornos para o investidor. Em 2010, as empresas do quartil superior
superaram em desempenho as empresas do quartil inferior em 31%.259

“Comece com você mesmo”

também funciona com países
 Alguns podem não pensar sobre a importância de um país oferecendo aos
seus cidadãos e ao mundo um país em que eles podem confiar, mas isso
possui um impacto enorme, não só sobre as decisões econômicas e políticas
tomadas pelos outros países, empresas e turistas com respeito àquele país,
mas também sobre a prosperidade, energia e alegria dos cidadãos do próprio
país.
Consideremos a Dinamarca. Dizer que os dinamarqueses acreditam na
confiança é uma meia verdade. A confiança define literalmente como eles veem
o mundo. De acordo com o Índice de Percepção de Corrupção de 2011, a
Dinamarca une-se à Nova Zelândia e a Cingapura como o país com menos
corrupção do mundo e, todos os anos desde a criação do índice, classificou-se de
maneira consistente entre os dez primeiros colocados. A confiabilidade refletida
por esse e por outros índices permite que os dinamarqueses confiem à vontade
uns nos outros e em toda a sociedade. De acordo com o estudo da OCDE de
2008, 88,8% dos dinamarqueses,260 a maior porcentagem entre todos os países,
manifestam um alto nível de confiança nos outros.
O que é particularmente notável acerca do Reino da Dinamarca é como os
resultados da prosperidade, energia e alegria se manifestam de maneira
abundante na sociedade. Apesar de ter uma população de apenas 5,5 milhões de
habitantes, a Dinamarca está entre os países mais produtivos do mundo,
classificando-se perto do topo em relação ao Placar de Competitividade Mundial
divulgado todos os anos pela IMD (com sede na Suíça, uma das melhores escolas
de negócios do mundo). O país também apresenta um PIB extremamente
elevado, o quinto maior do mundo, e foi classificado em segundo lugar pelo
índice de prosperidade Legatum de 2010. Em termos de energia, a Dinamarca
chega perto do topo em relação à maioria das medições sobre saúde e
engajamento. A IMD classificou a Dinamarca em primeiro lugar mundial no
quesito motivação: “Motivação do trabalhador é muito alta.” 261 A alegria é onde
o país realmente se destaca. A Dinamarca foi reconhecida como o país mais
alegre do mundo pela Gallup World Poll e está perto do topo em diversos outros
estudos e índices.
Há muitos motivos pelos quais a confiança é tão alta na Dinamarca:
históricos, culturais, demográficos, políticos, ambientais e comportamentais. Em
todo caso, sendo confiável e confiando, a Dinamarca dá aos seus cidadãos e ao
mundo um país em que eles podem confiar.

A oportunidade constante / o desafio constante

Manter a credibilidade e dar às pessoas uma pessoa, um líder ou uma

empresa em que elas podem confiar é um desafio constante no mundo atual.
Alguns que conseguem isso numa situação fracassam em outra. Outros que
alcançam isso por meio de um comportamento exemplar em certo momento
 perdem isso por meio de um comportamento impróprio em outro.
Em 1982, quando sete pessoas morreram tomando o analgésico Ty lenol
contaminado com cianeto, a Johnson & Johnson tornou-se um caso exemplar de
gestão de uma crise de confiança. A empresa assumiu total responsabilidade;
entre outras coisa, alertou imediatamente os clientes, fez um recall avaliado em
mais de 100 milhões de dólares de Ty lenol, oferecendo-se para trocar milhões de
dólares adicionais de cápsulas que já tinham sido compradas por comprimidos, e
desenvolveu um selo de segurança para todos os produtos Ty lenol. Mas, em 2008,
quando a empresa descobriu um possível problema em alguns comprimidos de
Motrin que se dissolviam incorretamente, fabricados por sua divisão McNeil, a
empresa reagiu de maneira totalmente diferente. Segundo um editorial do jornal
USA Today, “os executivos se esqueceram de ler o próprio manual”.262 Em vez
de a empresa fazer uma comunicação pública e promover um recall, a liderança
procurou ocultar o problema contratando uma empresa terceirizada para instruir
os funcionários a agirem como clientes normais e comprarem todo o produto
defeituoso sem chamar atenção. Em 2010, quando um problema mais sério
surgiu, resultando no recall de 130 milhões de frascos de remédios líquidos para
crianças e bebês,263 uma investigação também revelou o problema com o
Motrin. Em seu testemunho para o House Committee on Oversight and
Government Reform (Comitê do Congresso de Supervisão e Reforma do
Governo), William Weldon, CEO da Johnson & Johnson afirmou:

Sei que desapontamos o público. Não mantivemos nossos

padrões de alta qualidade, e, em consequência, as crianças não têm
acesso aos nossos remédios importantes... Reconhecemos, neste
momento, que precisamos agir melhor e trabalharemos duro para
restaurar a confiança e a fé do público na Johnson & Johnson e nos
esforçaremos para assegurar que algo assim não volte a
acontecer.264

Outro exemplo é a Toy ota. Com sua história notável de qualidade e

confiabilidade, em 2010, a Toy ota obteve o primeiro lugar no estudo EquiTrend
da Harris Interactive sobre fabricantes de automóveis. No entanto, o estudo foi
realizado pouco antes do recall da Toy ota de 2,3 milhões de carros e caminhões
por causa de um problema com o pedal do acelerador que travava e provocava a
aceleração não intencional dos veículos. O recall foi seguido de perto por outro
recall de 4,2 milhões de veículos devido ao mesmo problema.
Num press release de 24 de fevereiro de 2010, a Harris Interactive
observou: “Uma empresa a ser monitorada com atenção é a Toy ota, que está
lidando com problemas sem precedentes relacionados com segurança de produto
e confiança do consumidor. Como o estudo EquiTrend foi realizado pouco antes
do principal recall da Toy ota, o estudo fornece parâmetros valiosos para
monitorar a mudança de patrimônio líquido.” 265
 No mês seguinte, o press release afirmava: “Vamos monitorar com atenção
os níveis de confiança do consumidor em marcas de automóveis, especialmente
aqueles relacionados a percepções de segurança pessoal e qualidade do produto.
A recente crise destaca o quão rapidamente uma base de confiança pode ser
destruída.” 266
Em janeiro de 2011, discursando no Fórum Econômico Mundial, em Davos,
na Suíça, Akio Toy oda, CEO da Toy ota, neto do fundador da empresa, assumiu a
responsabilidade e pediu desculpas aos clientes pela preocupação causada.
“Minhas mais sinceras desculpas. Realmente, consideramos nossos clientes uma
prioridade e garantimos sua segurança. Gostaria que as pessoas confiassem em
nós.” 267
Em geral, restabelecer a confiança é muito mais difícil do que estabelecer a
confiança. No entanto, durante anos – até décadas –, os comportamentos da
Toy ota e da Johnson & Johnson geraram confiança e resultados. Dessa maneira,
essas empresas acumularam um capital de confiança considerável com os
consumidores, os parceiros e o público, e esse capital acumulado as colocou em
posição de agir para eliminarem os problemas causados por seus
comportamentos.
Esse é o princípio operacional por trás do restabelecimento da confiança:
você não resolve com palavras um problema criado por um comportamento
errado. A única maneira de resolvê-lo é se comportar da maneira certa.
Uma pessoa que fez isso de maneira notável foi Frank Abagnale, Jr. Aos
dezesseis anos, depois do divórcio de seus pais, Abagnale fugiu de casa e se
tornou um dos impostores mais famosos de todos os tempos. Antes de sua prisão,
aos 21 anos, ele representou com sucesso o papel de piloto de companhia aérea.
A Pan American World Airway s estimou que ele voou mais de 1,6 milhão de
quilômetros, em mais de 250 voos para 26 países, fingindo-se de funcionário da
empresa para voar de cortesia. Por quase um ano, ele representou o papel de
médico, substituindo temporariamente um pediatra de um hospital da Geórgia até
que um substituto permanente pudesse ser encontrado. Aos dezenove anos, ele
falsificou um diploma da faculdade de Direito de Harvard, foi aprovado no
exame da Ordem e trabalhou no escritório do promotor geral do estado da
Louisiana. E, durante os cinco anos em que se dedicou a essa série de crimes, ele
passou cerca de 2,5 milhões de dólares em cheques falsificados em todo o
mundo.
No entanto, em 1969, depois de sua captura e períodos de prisão na França,
Suécia e Estados Unidos, a vida de Abagnale sofreu uma reviravolta, e,
surpreendentemente, ele foi capaz de restabelecer a confiança. Aceitando a
condição de sua soltura antecipada, que era ajudar as autoridades federais em
relação a crimes cometidos por impostores e apresentar relatórios uma vez por
semana, ele conseguiu que alguns bancos o contratassem como consultor de
segurança. Ainda que céticos em princípio, no final ficaram convencidos de sua
competência em detectar fraudes e de suas repetidas ações confiáveis para
reavaliar sua credibilidade. Isso lhe permitiu ganhar confiança para si próprio e
para a empresa que fundou depois, a Abagnale & Associates, que assessora
empresas em prevenções contra fraudes. Atualmente, Abagnale é um consultor
de segurança confiável, assessor e palestrante do FBI, marido dedicado e pai de
três filhos e milionário legítimo. Suas proezas foram tema de seu livro Prenda-me
se for capaz e também do filme de 2002 e da peça da Broadway de 2011, com o
mesmo nome. Ao escrever sobre seu passado, ele disse:

Todos nós crescemos. Com esperança, ficamos mais sábios. A

idade traz sabedoria e a paternidade muda a vida de uma pessoa
completamente. Considero meu passado imoral, não ético e ilegal. É
algo de que não me orgulho. Orgulho-me de ter sido capaz de dar
uma reviravolta na minha vida nos últimos 25 anos, ajudado o
governo, clientes, milhares de empresas e consumidores a lidarem
com os problemas do crime do colarinho branco e das fraudes.268

Uma empresa que começou consigo mesma para restabelecer a confiança

é a Nike, a maior fornecedora mundial de tênis e vestuário esportivo e importante
fabricante de equipamentos esportivos. Na década de 1990, a Nike foi
violentamente criticada por não ser socialmente responsável, pois as condições
de trabalho em algumas de suas fábricas terceirizadas no exterior eram
precárias. Inicialmente defensiva, a empresa finalmente decidiu assumir o
problema de frente. Phil Knight, presidente do conselho de administração, pediu
desculpas pela atitude defensiva inicial, denominando-a “uma resposta original
inaceitável, um erro pelo qual fomos verdadeiramente responsáveis”.269 No
entanto, indo além de meras palavras, a Nike converteu sua resposta em ações e
comportamentos. A empresa pôs em prática padrões superiores, insistiu na
conformidade e elevou a transparência. Esses comportamentos não só
melhoraram a Nike, como também melhoraram todo o setor. Atualmente, a Nike
é líder amplamente reconhecida em responsabilidade social corporativa,
classificando-se em décimo lugar na lista de 2011 da Corporate Responsability
Magazine dos 100 Best Corporate Citizens (Cem Melhores Cidadãos
Corporativos).270 Por meio de seu comportamento, a Nike restabeleceu a
confiança ao maior nível de sua história.
Em certas situações, a oportunidade de restabelecer a confiança pode nunca
chegar. Mas, na maioria dos casos, o restabelecimento da confiança é possível.
Não é fácil e não pode ser feito somente por meio de palavras. Ainda que as
palavras sejam úteis no anúncio da intenção, o restabelecimento da confiança
acaba requerendo comportamento consistente de desenvolvimento da confiança
ao longo do tempo.

Momentos de confiança
 Quase diariamente, a maioria de nós tem o que denominamos “momentos de
confiança”, ou seja, momentos únicos em que nosso comportamento nos
permite desenvolver, estender ou restabelecer a confiança ou diminuí-la.
Como respondemos nesses momentos-chave, grandes ou pequenos,
frequentemente possui um impacto desproporcional; às vezes, além de nossa
imaginação mais desenfreada.
Um momento extraordinário de confiança ocorreu para Mark Zuckerberg
pouco depois que o Facebook (então denominado Thefacebook), seu serviço de
rede social, foi lançado em 2004. Zuckerberg tinha entrado num acordo verbal
com Donald Graham, presidente do conselho de administração e CEO da
Washington Post Company, para um financiamento extremamente urgente.
Apenas algumas semanas depois, a Accel Partners, empresa de capital de risco,
melhorou a oferta em 4 milhões de dólares. Num jantar com um dos sócios da
Accel, que estava tentando fechar o negócio, Zuckerberg pareceu indiferente à
conversa. Ele saiu para ir ao banheiro e não voltou. No livro The Facebook Effect,
David Kirkpatrick escreveu:

Cohler [um dos primeiros executivos contratados por

Zuckerberg] se levantou para ver se estava tudo bem. Então, no
banheiro masculino, com a cabeça inclinada para baixo, estava
Zuckerberg. Ele estava chorando. “Em lágrimas, ele estava
dizendo: ‘Isso não está certo. Não posso fazer isso. Eu dei minha
palavra’”, recorda-se Cohler... “Então, eu disse: ‘Por que você não
liga para Don e lhe pergunta o que ele acha?’” Zuckerberg levou
um tempo para se recompor e voltou para a mesa.
Na manhã seguinte, ele ligou para Donald Graham. “Don, não
falei com você desde que entramos em acordo e, nesse tempo, tive
uma oferta muito maior de uma empresa de capital de risco. E acho
que tenho um dilema moral”, Zuckerberg começou.
Graham já tinha conversado com Breyer. Assim, ficou
desapontado, mas não surpreso. Mas ele também ficou
impressionado. “Pensei comigo mesmo: ‘Uau, para um rapaz de
vinte anos, isso é impressionante. Ele não está ligando para me dizer
que está pegando dinheiro do outro sujeito. Ele está me ligando para
conversar.’” Graham sabia que mesmo sua primeira oferta era
muito alta para uma empresa tão pequena e tão nova...
“Mark, o dinheiro é importante para você?”, Graham
perguntou. Zuckerberg disse que sim. Ele prosseguiu, afirmando que
podia ser algo que impediria o Thefacebook de entrar no vermelho
ou ter de pedir dinheiro emprestado...
“Mark, eu vou resolver seu dilema moral”, disse Graham após
uma conversa de vinte minutos. “Vá em frente. Pegue o dinheiro
deles, desenvolva a empresa, e tudo de bom.” Para Zuckerberg, foi
um grande alívio. E aumentou ainda mais seu respeito e admiração
 por Graham.271

Evidentemente, Zuckerberg ainda possui muitos anos à frente dele, mas o

que aconteceu depois daquele “momento de confiança” foi não menos que
espantoso. Atualmente, o Facebook possui mais de 800 milhões de usuários ativos
em todo o mundo272 e está redefinindo literalmente nosso mundo de maneiras
pequenas e grandes, desde permitindo que jovens compartilhem pensamentos
diários com amigos até alimentando grandes movimentos sociais, como o levante
por democracia no Egito, em 2011. Em 2010, Zuckerberg foi eleito o homem do
ano pela revista Time, e, atualmente, a empresa é avaliada em mais de 80 bilhões
de dólares273 e continua a se valorizar.
No entanto, como o exemplo de Zuckerberg e os exemplos de empresas
como a Johnson & Johnson e a Toy ota demonstram claramente, manter o
caráter, a competência e a credibilidade é um desafio constante, mas é um que
podemos e devemos promover. Nossa credibilidade é decisiva para a disposição
das pessoas a confiarem em nós e em nossas organizações. E nossa capacidade
de avaliar a credibilidade dos outros é fundamental para o exercício de nosso
julgamento acertado de oferecer a Confiança Inteligente.
Esperamos que ao compartilhar muitos dos exemplos positivos notáveis que
existem no mundo atual – tanto no desenvolvimento da confiança como no
restabelecimento da confiança – ajudaremos a aumentar a confiança no mundo
do amanhã. Independentemente de outros insights que podem ser colhidos das
pessoas e empresas cujas histórias estão incluídas neste capítulo, fica claro que o
lugar para começar é com você mesmo: ser capaz de se olhar no espelho,
confiar no que vê e dar aos outros uma pessoa, um líder, uma organização ou um
país em que podem confiar.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

• Até que ponto você está dando às pessoas (incluindo você

mesmo) uma pessoa, um progenitor, uma empresa, uma
instituição de caridade ou um governo em que elas podem
confiar?
• Que passos você pode dar para melhorar seu caráter ou
competência (ou o caráter e competência de sua equipe
ou organização) e aumentar a probabilidade de que as
pessoas confiem em você?

197 Greg Link e Stephen M. R. Covey, entrevista com Roger Merrill, abril de
2011.
198 William W. George, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to
Creating Lasting Value (San Francisco: Jossey -Bass, 2003), 5.

199 Robert Solomon e Fernando Flores, Building Trust: In Business, Politics,

Relationships, and Life (New York: Oxford University Press, 2003), 15.

200 Peter Guber, Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden
Power (New York: Crown Business, 2011), 125.

201 “Magic Fills In at Center”, NBA Encyclopedia, Playoff Edition.

202 Guber, Tell to Win, 126.

203 Ira Berkow, “Sports of The Times; Magic Johnson’s Legacy ”, The New York
Times, 8 de novembro de 1991.

204 Marshall Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There: How Successful
People Become Even More Successful (New York: Hy perion, 2007), 44.

205 “Mereceu confiança?” Descubra quem confia em você fazendo seus amigos
e colegas responderem a sete perguntas breves em nosso aplicativo do Facebook.
Acesse SmartTrustBook.com.

206 Rodd Wagner e Gale Muller, Power of 2: How to Make the Most of Your
Partnerships at Work and in Life (New York: Gallup Press, 2009), 76.

207 Stephen M. R. Covey, entrevista com Peter Aceto, 25 de agosto de 2009. A

data do e-mail é 5 de maio de 2009.

208 Robert F. Kennedy, discurso para os estudantes de direito da Universidade da

Pensilvânia, Associated Press, 7 de maio de 1964.

209 Empire Club of Canada, “Social Media and Corporate Trust”, 7 de maio de
2009, http://speeches.empireclub.org/69578/data.
210 “John Wooden, Former UCLA Coach, Dies at 99”, The Press-Enterprise, 4 de
junho de 2010.

211 David Wharton e Chris Foster, “John Wooden’s Words Live On in the Hearts
of His Admirers”, 6 de junho de 2010,
http://articles.latimes.com/2010/jun/06/sports/la-sp-0606-john-wooden-20100606.

212 “John Wooden, like UCLA, Simply the Best”,

www.billwalton.com/component/content/article/47;Itemid=55.

213 “Wooden on Leadership”, www.johnlutz.com/uplifting-quotes/john-

wooden.htm.

214 “Fiona Wood”, George Negus Tonight, 25 de junho de 2003.

215 Estudo de caso em vídeo da FranklinCovey, 2006.

216 “About Geoffrey Canada”, www.hcz.org/about-us/about-geoffrey -

canada/144.

217 Ibid.

218 Daniel Schorn, “The Harlem Children’s Zone”, 60 Minutes, 11 de fevereirode

2009, www.cbsnews.com/stories/2006/05/11/60minutes/
main1611936.shtml.

219 “About Geoffrey Canada”, www.hcz.org/about-us/about-geoffrey -

canada/144.

220 Rosetta Thurman, “28 Day s of Black Nonprofit Leaders: Geoffrey Canada”,
7 de fevereiro de 2010, www.rosettathurman.com/2010/02/28-day s-of-black-
nonprofit-leaders-geoffrey -canada/; também “About Geoffrey Canada”,
www.hcz.org/about-us/about-geoffrey -canada/144.

221 Ibid.
222 Geoffrey Canada, Reaching Up for Manhood: Transforming the Lives of Boys
in America, 156.

223 William Watson Purkey e Betty L. Siegel, Becoming an Invitational Leader

(Atlanta, Ga.: Humanic Trade Group Publishing, 2003), 152.

224 Bill George, “Values-Centered Leadership: The Key to Success in the 21st
Century ”, discurso de paraninfo, Opus College of Business, University of St.
Thomas, 21 de maio de 2011,
www.stthomas.edu/Business/events/commencement/speakerinfo/commencementAddress_G

225 “National Magazine Selects 10 Manufacturing Leaders into the IW

Manufacturing Hall of Fame”, 18 de novembro de 2009,
www.prnewswire.com/news-releases/national-magazine-selects-10-
manufacturing-leaders-into-the-iw-manufacturing-hall-of-fame-70359252 .html.

226 Bill George, “Values-Centered Leadership: The Key to Success in the 21st
Century ”.

227 Frances Hesselbein, My Life in Leadership: The Journey and Lessons Learned
Along the Way (San Francisco: Jossey -Bass, 2011), 72.

228 Ibid., 79.

229 Greg Link, entrevista com Frances Hesselbein, abril de 2011.

230 Frances Hesselbein e Marshall Goldsmith, eds., Leader of the Future 2:

Visions, Strategies and Practices for the New Era (San Francisco: Jossey -Bass,
2006), 154

231 Frances Hesselbein, Hesselbein on Leadership (New York: Jossey -Bass,

2002), 10, 34.

232 “Almaz Gebremedhin Worked 3 Jobs to Support 5 Kids”, Good Morning

America, 7 de maio de 2010.
233 Nick Bilton, “Apple Is the Most Valuable Company ”, The New York Times, 9
de agosto de 2011.

234 Tom Brewster, “Apple Topples Google in Brand Value Rankings”,

www.itpro.co.uk, 9 de maio de 2011, www.itpro.co.uk/633319/apple-topples-
google-in-brand-value-rankings; ver também Randy, “Apple No. 1 in the 2011
BrandZ Top Brands Ranking”, 13 de maio de 2011; ver também “BrandZ Top 100
Most Valuable Global Brands 2011”,
www.millwardbrown.com/libraries/optimor_brandz_files/2011_brandz_top100_chart.sflb.ash

235 “World’s Most Admired Companies”, Fortune, 2010.

236 Yukari Iwatani Kane e Ian Sherr, “Secrets from Apple’s Genius Bar: Full
Loy alty, No Negativity ”, The Wall Street Journal, 15 de junho de 2011.

237 Linda Humphers, “U.S. Outlet Center and Owners Report”, Value Retail
News, novembro de 2009, www.valueretail
news.com/pdfs/09State_of_Industry _Part2.pdf.

238 Allison Schwartz e Oshrat Carmiel, “Apple May Be Highest Grossing Fifth
Avenue Retailer (Update2)”, 24 de agosto de 2009,
www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid= aK4TfewPa37M.

239 Betsy Morris, “What Makes Apple Golden”, Fortune, 3 de março de 2008.

240 vídeo de treinamento da FranklinCovey, 2006.

241 Ibid.

242 Ibid.

243 Ibid.

244 Ibid.
245 Steven Greenhouse, “How Costco Became the Anti-Wal-Mart”, The New
York Times, 17 de julho de 2005.

246 Morgan Housel, “Charlie Munger’s Love Affair with Costco”, 7 de julho de
2011, http://money.msn.com/investment-advice/article.aspx?post=7f0e084a-
3473-41cc-b7e9-f4353e0deeb3&ucsort=2.

247 Joseph A. Michelli, The New Gold Standard: 5 Leadership Principles for
Creating a Legendary Customer Experience (New York: McGraw-Hill, 2008),
106.

248 Maureen Bridget Rabotin, Culture Savvy: Working and Collaborating Across
the Globe (Washington, D.C.: ASTD Press, 2011), 161.

249 Rick Smith, “Having Pledged No Lay offs, Goodnight Still Sees Record Year
for SAS”, 27 de outubro de 2009,
http://wraltechwire.com/business/tech_wire/news/blogpost/6290817/.

250 David A. Kaplan, “SAS: A New No. 1 Best Employ er”, Fortune, 21 de
janeiro de 2010.

251 Charlie Munger, discurso de paraninfo na USC Law School, 14 de maio de

2007.

252 Paul Walsh e Maura Lerner, “May o Clinic Slips to 3rd in U.S. News
Rankings”, [Minneapolis] StarTribune, 19 de julho de 2011.

253 “Harris Poll Finds: St. Jude’s Research Hospital and Susan G. Komen for the
Cure Are Among Most Trusted Non-Profits”, www.harrisinteractive
.com/NewsRoom/PressReleases/tabid/446/ctl/ReadCustomDefault/mid/1506/ArticleId/52/De

254 Para um Índice de Confiança de cortesia, para ajudá-lo a medir o nível

corrente de confiança em sua organização, acesse SmartTrustBook.com.

255 Geoff Colvin, “United Continental’s King of the Skies”, Fortune, 21 de abril de
2011.
256 David Robinson, “Shareholder Letter: Annual Reports Can Tell a Lot About a
Company ”, Buffalo News Business, 25 de maio de 2002.

257 “Rittenhouse Rankings CEO Candor Survey Reports Top-Ranked Companies

Outperform Bottom-Ranked Companies for Fifth Consecutive Year”, 29 de abril
de 2011, http://newy ork.city bizlist .com/18/2011/4/29/Rittenhouse-Rankings-CEO-
Candor-Survey -Reports-TopRanked-Companies-Outperform-BottomRanked-
Companies-for-Fifth-Consecutive-Year.aspx; ver também Stephen Dandrow,
“Rittenhouse Rankings CEO Candor Survey Reports Top-Ranked Companies
Outperform Bottom-Ranked Companies for Fifth Consecutive Year”, 28 de abril
de 2011,
www.rittenhouserankings.com/2010_Rittenhouse_Rankings_CEO_Candor_Survey _Release.p

258 Ibid.

259 Ibid.

260 Mike Alberti, “Being a Citizen, Danish sty le”, 21 de setembro de 2011,
www.remappingdebate.org/article/being-citizen-danish-sty le. Dados da OCDE.

261 IMD World Competitiveness Yearbook.

262 “Our View on Drug Safety : J&J Loses Its Way with Secret Buy -up of
Defective Drug”, USA Today, 4 de outubro de 2010.

263 Ibid.

264 “Opposing View on Drug Safety : ‘We Let the Public Down’”, USA Today, 4
de outubro de 2010.

265 “Harris Poll Finds That Consumers Love Kisses: Hershey ’s Ranks”, February
24, 2010, www.bloomberg .com/apps/news?
pid=newsarchive&sid=a1jqU1tq2Xo8.

266 “Hy undai and Subaru Mark Significant Growth in Brand Equity and Sales.
Coincidence?”, 16 de março de 2010, www.bloomberg.co.jp/apps/news?
pid=90970900&sid=apjCJVMWRNuM.
267 Brian Ross, “Toy ota CEO Apologizes to His Customers: ‘I Am Deeply
Sorry ’”, 29 de janeiro de 2010, http://abcnews.go.com/Blotter/toy ota-ceo-
apologizes-deeply /story ?id=9700622.

268 Harvey A. Hook, The Power of an Ordinary Life: Discover the Extraordinary
Possibilities Within (New York: Ty ndale Press, 2007), 165.

269 “Corporate Responsibility Report”, 2004,

www.nikebiz.com/responsibility /documents/Nike_FY04_CR_report.pdf, 9

270 “Corporate Responsibility Magazine’s ‘100 Best Corporate Citizens List’”, CR

Magazine, 2011.

271 David Kirkpatrick, The Facebook Effect: The Inside Story of the Company
That Is Connecting the World (New York: Simon & Schuster, 2011), 123.

272 Vittorio Hernandez, “Facebook Members Exceed 800 Million Mark”,

International Business Times, 5 de outubro de 2011.

273 Dave Manuel, “Facebook Continues to Surge in Value”, 12 de março de 2011,

www.davemanuel.com/2011/03/12/facebook-now -valued-at-around-79-billion/.
 CAPÍTULO 6

Ação 3 da Confiança Inteligente:

Declare sua intenção... e assuma a intenção positiva dos outros

Qual é a qualidade de sua intenção?274

– THURGOOD MARSHALL,
EX-JUIZ DA SUPREMA CORTE DOS ESTADOS UNIDOS

Stephen:
 Recentemente, tive a
experiência excitante de
trafegar pelas ruas de
Bangalore, na Índia. Embora
nunca tenha presenciado um
acidente, testemunhei
centenas de quase colisões de
tirar o fôlego. Não havia
sinalizações claras de faixas
de rolamento; os motoristas
faziam movimentos abruptos,
percebendo vazios e
acelerando. Nunca sabia ao
certo se alguém ia costurar na
nossa frente; assim, o melhor
era assumir que
provavelmente costuraria.
 Dada a regra, a expertise
dos motoristas locais era
incrível, e suponho que se eles
fossem muito cautelosos,
seriam um perigo para todos.
No entanto, para estrangeiros
como eu, a situação parecia
totalmente caótica. Depois de
um tempo, percebi que a
maioria dos motoristas pelo
menos buzinava enquanto
costurava, mas isso não me
serviu de grande consolo. Na
maior parte das vezes, fechava
os olhos, apertava meu cinto
de segurança e esperava não
morrer.
 Num momento mais
mentalmente são, comparava
aquela experiência com o ato
de dirigir na Suíça, onde as
estradas e as pistas são
sinalizadas com exatidão, e as
regras são muito claras. Entre
outras coisas, os motoristas
suíços tendem a ligar o pisca-
pisca antes de mudarem de
faixa. Eles não sinalizam para
si mesmos; eles já sabem o
que vão fazer. Eles sinalizam
para comunicar a intenção
deles, para que os outros
motoristas possam antecipar o
movimento, preparar-se para
 isso e se adaptar de maneira
apropriada.
Quanto mais eu comparava
as duas experiências, mais
percebia que os motoristas dos
dois países estavam
comunicando suas intenções;
através da buzina ou do pisca-
pisca. A intenção era
simplesmente mais clara e
mais compreensível para mim
na Suíça do que era em
Bangalore.

N um sentido muito real, “declarar sua intenção” é sinalizar seu

comportamento para os outros. É como ligar seu pisca-pisca ou buzinar. É
 dizer para as pessoas o que você pretende fazer; e, feito de maneira mais
efetiva, também é lhes dizer por que você pretende fazer.
Há duas partes nessa ação. A primeira (declarar sua intenção) se baseia nos
princípios do propósito e da intenção. O oposto é não conseguir declarar a
intenção ou simplesmente supor que sua intenção é clara. A falsificação inclui
ocultar ou disfarçar sua intenção, atuando com agendas secretas, “enrolando” ou
induzindo ao erro, fingindo, criando ilusões e prometendo em demasia.
A segunda parte (assumir a intenção positiva dos outros) se baseia nos
princípios da confiança e da expectativa positiva. O oposto é supor intenção
negativa. A falsificação inclui fazer um elogio insincero em relação à intenção
positiva e, ao mesmo tempo, cultivar secretamente suspeitas ou má vontade,
aparentando confiar nas pessoas pessoalmente e, ao mesmo tempo, controlá-las
furtivamente pelas costas.
De maneira consistente, constatamos que os dois comportamentos
equivalentes de declarar a intenção e assumir a intenção positiva são duas das
ações mais negligenciadas, mas de maior potencial que os líderes e as
organizações podem adotar para desenvolver a Confiança Inteligente. Contudo,
essas ações não são um atalho para a confiança; são, sim, aceleradores
extraordinários da confiança. Vejamos por quê.

As duas metades da declaração de intenção:

O que e Por quê

Há duas partes para declarar a intenção de maneira efetiva: afirmando o que

queremos fazer e afirmando por que queremos fazer. As duas metades são
fundamentais. A maioria dos administradores é muito boa em declarar o o
que (por exemplo, “Eis nosso plano de ação para cortar gastos”), mas muito
deficiente em declarar o porquê (“Eis nosso motivo e a intenção por trás de
nossa ideia”). Compartilhar o “por quê” por trás do “o que” faz uma grande
diferença na maneira como os outros interpretam nossa comunicação no
início e também em como interpretam nosso comportamento subsequente.
A realidade é que tendemos a julgar nós mesmos pela nossa intenção e os
outros pelo comportamento observável deles. Portanto, quando as pessoas
desconfiam de nós, é, com muita frequência, por causa das conclusões que tiram
acerca do que nos enxergam fazendo. Ao declarar nossa intenção – tanto o “o
que” como o “por quê” – podemos influenciar ativamente as conclusões tiradas
pelos outros e, portanto, aumentar a probabilidade de que seremos capazes de
conquistar e manter a confiança deles.
Declarar a intenção de maneira inteligente nas negociações é uma
revolução poderosa. Os líderes de uma empresa em que trabalhamos nos
contaram de uma experiência que tiveram quando estavam prestes a negociar
um contrato significativo com um parceiro importante. Eles já haviam passado
por experiências desse tipo antes, e as negociações anteriores foram basicamente
transacionais; o típico olho por olho, dente por dente; o ritual de acasalamento do
tipo “você dá algum, e eu darei algum”. Em geral, chegavam a um acordo, mas,
diversas vezes ao longo do caminho, as duas partes se perguntavam se tinham
levado a pior na negociação.
Nesse caso, os líderes da empresa que era nossa cliente tinham acabado de
participar de um curso de Confiança Inteligente e decidiram testá-la. Logo de
início, declararam ao parceiro sua intenção de negociar de maneira diferente.
Em vez de praticar o tradicional jogo de reter informações e estimar o que seria
o maior compromisso aceitável, deliberadamente começaram com uma
revelação completa de seus objetivos e com a melhor oferta possível.
Compartilharam o que tinha mais importância para eles, por que tinha mais
importância, e até o que não tinha importância. Revelaram ao parceiro que não
queriam fazer um acordo, a menos que ele representasse um ganho importante
para as duas partes, e, em vez de começar no alto e acabar no meio,
apresentariam a melhor oferta logo de início; um negócio que ficariam
estimulados a fechar. Então, o parceiro deles tinha uma escolha: eles podiam
enxergar essa revelação como uma fraqueza e tentarem utilizar a informação
em seu benefício, negociando um valor melhor para si mesmos, ou podiam
retribuir a confiança, declarando a própria intenção, o que tinha importância para
eles, o que não tinha e por quê. O parceiro escolheu a última opção, e o resultado
foi que as duas empresas acabaram com o que consideraram como o melhor
negócio já fechado entre elas, muito mais rápido e, além disso, com uma maior
relação de confiança. Esses resultados emergiram do fato de que as duas partes
declararam suas intenções, abriram suas agendas e agiram com transparência.
Sim, há algum risco nesse tipo de abordagem, mas também há a
possibilidade de um retorno muito maior. O que não funcionaria numa situação
como essa seria entrar na estratégia de negociação sem primeiro sinalizar sua
intenção; isto é, ser transparente em cada ponto da transação unilateralmente
sem primeiro ter declarado sua intenção de negociar de uma maneira
completamente diferente.

Como a declaração de intenção é capaz de desenvolver a confiança

Anos atrás, Doug Whitaker, administrador das escolas públicas do condado de

Charlotte, na Flórida, compartilhou a seguinte experiência conosco.

O nosso distrito escolar assumiu o compromisso de mudar a

maneira pela qual fazia acordos com os sindicatos, mas, antes de
conseguir chegar a um acordo para o ano vindouro, o furacão
Charley alcançou a região. Sabíamos que estávamos enfrentando
um grande desastre. Oito de nossas 21 instalações ficaram
imprestáveis. Tínhamos crianças fora da escola, professores sem
trabalho e pessoas cujas casas ficaram destruídas.
O doutor Dave Gaylor, nosso superintendente, marcou uma
reunião. Além do administrador do distrito, ele convidou outras
pessoas, incluindo os presidentes dos dois sindicatos, o que foi um
passo ousado. Ele declarou que nossa principal prioridade era
assegurar que todos fossem pagos o mais breve possível, ainda que
não estivessem trabalhando. Também assumiu o compromisso de
que, independentemente do acontecido, não iríamos reduzir a força
de trabalho. Depois da reunião, o doutor Gaylor foi aos canais de
tevê e rádio que estavam funcionando e anunciou que pagaria
nossos funcionários na terça-feira. Equipes do sindicato e
representantes administrativos se uniram e garantiram o pagamento
dos salários.
Quando as avaliações dos danos chegaram, constatamos que
teríamos uma perda permanente de seis escolas e que duas
poderiam ser recuperadas. Pedimos a dispensa do cumprimento de
algumas disposições do contrato com o sindicato, constituímos um
memorando de entendimento para lidar com as mudanças críticas
que tinham de ser feitas e definimos um plano para ter períodos
letivos duplos imediatamente. Duas semanas depois do furacão, as
crianças estavam de volta à escola, e os professores e os
administradores estavam de volta ao trabalho. Em três meses, fomos
capazes de introduzir construções pré-fabricadas, reconstruir
instalações provisórias e abrir mão do período letivo duplo.
Como resultado de todas essas coisas, o distrito escolar
desenvolveu uma confiança incrível dos funcionários. Também
desenvolvemos a confiança da comunidade, à medida que as
pessoas enxergavam o sistema escolar como ponto central da
recuperação. E quando chegou o momento de negociações
financeiras com o sindicato, nosso diretor financeiro apresentou os
números e disse: “Eis o que temos disponível, e qual será o aspecto
disso ao longo de uma implementação de três anos.” A partir desse
ponto, a negociação, que normalmente levaria meses, levou
somente duas horas. Não houve convocações de assembleias. Não
houve ameaças. Não houve questionamento a respeito dos números.
A discussão se deu simplesmente em torno de ajustes secundários.
Acho que todos nós prevíamos que o desenvolvimento da
confiança com os nossos funcionários e com os sindicatos seria um
processo muito lento, durante um longo período de tempo. No
entanto, quando o furacão nos atingiu, essa presunção sumiu. Não
era mais “Eu sou um administrador, e você é um professor”, mas sim
“Eu sou Joe, dono da casa que acabou de ser destruída”, e “Você é
Sam, dono da casa cujo telhado desabou”. Todos nós nos unimos.
Dissemos: “Temos um interesse mútuo aqui. É o nosso emprego. É
nossa contribuição para a comunidade. Temos que pensar nas
 crianças. Temos que pensar nos pais. Temos de deixar de lado as
velhas rixas.” E foi incrível; os dois lados realmente chegaram a um
acordo.275

Quando Whitaker compartilhou sua experiência, ficou evidente para todos

que um dos principais motivos do sucesso dos administradores escolares – tanto
no curto prazo como nas negociações futuras com os sindicatos – foi a clara
declaração de intenção do doutor Gay lor. Logo de saída, ele afirmou que a
prioridade máxima era o pagamento a todos os professores, a não demissão de
nenhum deles e a não redução dos salários. Além de fazer essa declaração na
reunião, ele também foi para a tevê e rádio para declarar a intenção diretamente
aos professores e ao público em geral. De imediato, a declaração reduziu o
estresse e deu esperança às pessoas, numa situação muito desafiadora. Também
comunicou que as pessoas se importavam. Em seguida, a ação imediata dos
administradores validou o fato de que as pessoas que faziam promessas eram
dignas de confiança, criando um relacionamento de alta confiança, que
possibilitou uma velocidade incrível na negociação do contrato.

Eu, por exemplo, começo com a intenção.276

– TOMMY FRANK,
GENERAL DO EXÉRCITO NORTE-AMERICANO

A experiência dos administradores do distrito escolar do condado de

Charlotte demonstra claramente como a declaração de intenção desenvolve a
confiança. Outro exemplo é a maneira pela qual a Illinois State Toll Highway
Authority (Autoridade das Rodovias com Pedágio do Estado de Illinois) concluiu
a conversão, no valor de 729 milhões de dólares,277 para um sistema de
cobrança eletrônica, um feito que nunca tinha sido tentado antes em tão grande
escala. Com base nos padrões do setor, um projeto dessa magnitude levaria dez
anos para ser concluído. Logo no início do projeto, porém, os líderes do
departamento afirmaram: “Queremos fazer isso de maneira diferente.
Queremos colaborar. Queremos desenvolver um relacionamento de confiança e
parceria e queremos ter um tipo distinto de intercâmbio entre os diversos
participantes envolvidos.” Eles forjaram parcerias colaborativas com projetistas,
engenheiros, fornecedores e o pessoal de pedágio para agilizar e otimizar o
conceito, o projeto, a licitação e a construção. Dessa maneira, foram capazes de
gerenciar vinte projetos simultaneamente, coordenando o desenvolvimento de
novos conceitos de construção, infraestrutura, geometria da praça de pedágio,
processos de autenticação e revisão e gerenciamento de contratos. Com
colaboração baseada na confiança como paradigma operacional desde o início,
conseguiram evoluir muito mais rápido do que sob condições normais, e o
projeto foi concluído em inauditos 22 meses,278 para a grande alegria dos 1,3
milhão de usuários que, atualmente, desfrutam de um corredor de viagem
ininterrupto de Wisconsin para Indiana.

Um multiplicador de desempenho

A declaração de intenção multiplica o desempenho de diversas maneiras.

Cria contexto. Inspira esperança. É autêntica e transparente, ligando-nos com
as pessoas não só intelectualmente, mas também emocionalmente. Dá-nos a
segurança de que estamos atuando com intenção e propósito. Estimula a
reciprocidade. Facilita e acelera o cumprimento de nossos objetivos. Mostra
respeito pelos outros e os envolve no processo. Em geral, faz as pessoas nos
escutaram de maneira mais plena e com maior empatia.
Quando não declaramos nossa intenção, deixamos os outros adivinhando ou
se perguntando: “Onde ela quer chegar com isso?”, “O que ele está tramando?”
Esse medo do desconhecido, na pior das hipóteses, provoca conflitos e, na
melhor, prejudica a capacidade dos outros de ouvirem abertamente o que está
sendo dito.

As pessoas precisam descobrir a própria linguagem

para descrever a intenção de seus esforços, de
maneiras que funcionem no próprio contexto, como
parte do desenvolvimento das próprias estratégias e
práticas de liderança. Como falamos a respeito de nosso
trabalho tem importância.279
– PETER SENGE,
THE FIFTH DISCIPLINE

A realidade é que quando as pessoas confiam no motivo ou agenda de

alguém (ou, no mínimo, a compreendem), reagem de maneira diferente do que
quando não confiam. Assim, como podemos inspirar confiança com nosso
motivo ou agenda? Declarando o motivo. Sendo transparentes a respeito dele.
Informando as pessoas que nossa agenda é aberta, e não oculta.
 DILBERT © 2009 Scott Adams. Utilizado com permissão da UNIVERSAL
UCLICK. Todos os direitos reservados.
John F. Kennedy, ex-presidente norte-americano, é lembrado por declarar
sua intenção em 25 de maio de 1961, quando disse: “Acredito que esse país deve
se comprometer com o objetivo, antes do final desta década, de pousar um
homem na Lua e trazê-lo de volta com segurança para a Terra.” 280 Esse foi o o
quê. Posteriormente, ele declarou o por quê: “Escolhemos ir à Lua nesta
década... não porque [é] fácil, mas porque [é] difícil, porque esse objetivo
servirá para organizar e medir o melhor de nossas energias e habilidades, porque
esse desafio é um que estamos dispostos a aceitar, um que não estamos dispostos
a adiar e um que temos a intenção de vencer.” 281
Para muitos, a intenção de Kennedy pareceu estranha e inexequível, mas
pouco menos de uma década depois, Neil Armstrong e Buzz Aldrin saíram do
módulo lunar e caminharam sobre a superfície da Lua, a quase 400 mil
quilômetros de distância da Terra. De acordo com a Administração Nacional de
Aeronáutica e do Espaço, “as iniciativas dos voos espaciais tripulados da NASA
foram orientadas pelo discurso de Kennedy ”.
Babe Ruth, lendário jogador de beisebol, é lembrado por declarar sua
intenção ao fazer um gesto com seu taco apontando para as arquibancadas do
meio de campo quando estava pronto para rebater durante o quinto inning do
terceiro jogo da World Series, de 1932. Para o deleite da mídia e dos fãs, no
lançamento seguinte ele conseguiu um home run, mandando a bola a uma
distância de 150 metros, que pousou nos assentos provisórios nas ruas.
Em 1999, Muriel Summers era a diretora da escola de pior desempenho do
sistema de escolas públicas do condado de Wake, na Carolina do Norte.
Recentemente, ela nos contou sobre o impacto de declarar sua intenção quando
encarou o desafio de salvar, em apenas uma semana, o status de magnet school
(escola-ímã),282 propondo um novo modelo de aprendizado, diferente do de
qualquer outra escola do país, e não usando nenhum orçamento ou pessoal
adicional. O desafio era particularmente difícil porque a escola A. B. Combs
incluía estudantes de 58 países, que falavam 27 idiomas diferentes, com somente
67% deles na série certa ou acima dela, e 45% deles recebendo ajuda federal
para merenda escolar.
Depois de estudar o assunto, Summers declarou a intenção de converter a
A. B. Combs na primeira escola de liderança do ensino fundamental do país. A
missão declarada da escola se tornou “desenvolver líderes, uma criança por
vez”. Devido às iniciativas de Summers e de seu pessoal para cumprir aquela
intenção, a escola logo se tornou a de melhor desempenho do distrito e foi
reconhecida pela Magnet Schools of America como a melhor magnet school do
país, em 2006, com 97% dos alunos na série certa ou acima dela e com os alunos
surpreendendo os adultos com sua capacidade de articular e implementar
princípios de liderança poderosos, tanto na escola como em casa. Atualmente, a
missão da A. B. Combs foi ampliada: “desenvolver líderes globais, uma criança
por vez.” 283
Em 2010, Warren Buffett e Bill e Melinda Gates juntaram forças pedindo
para centenas de bilionários declararem a intenção de distribuir, no mínimo,
metade de suas riquezas para caridade em vida ou no momento da morte.284 No
primeiro aniversário da “Giving Pledge” (“Promessa de Dar”), 69 bilionários
tinham assinado; Dustin Moskovitz e Mark Zuckerberg, cofundadores do
Facebook, foram os mais jovens. Embora Ted Turner, fundador da CNN,
contribuísse de forma semelhante e desafiasse os outros a fazerem o mesmo há
uma década, o que Buffett e os Gates fizerem de maneira diferente foi elevar o
desafio a uma declaração formal de intenção, que está criando um impacto
maior e um alcance adicional. Ao pedir para seus companheiros bilionários
assinarem a Giving Pledge,285 Buffett afirmou:

Acho que é apropriado que eu reitere minhas intenções e

explique a ideia subjacente a elas.
Primeiro, minha promessa. Mais de 99% de minha riqueza irá
para filantropia durante minha vida ou no momento de minha
morte...
A minha reação e a da minha família à nossa extraordinária
boa fortuna não é de culpa, mas sim de gratidão. Se utilizássemos
mais de 1% do dinheiro em nosso benefício, nem nossa felicidade
nem nosso bem-estar melhorariam. Em contraste, os 99% restantes
podem ter um efeito imenso na qualidade de vida dos outros. Essa
realidade define um rumo óbvio para mim e para minha família:
manter tudo que podemos precisar e distribuir o resto para a
sociedade, para suas necessidades. Minha promessa nos coloca
nesse rumo.286
Declarações de intenção como essa envolvem as pessoas e permitem que
elas tomem decisões mais acertadas a respeito das pessoas e das organizações a
que escolhem confiar seu tempo, dinheiro e energia.
 Declarando a intenção: um acelerador da confiança

Além de gerar esperança e nos ajudar a alcançar nossos objetivos, declarar a

intenção também multiplica nosso desempenho, permitindo-nos aumentar a
confiança de maneira mais rápida. A liderança de uma empresa de produtos
de consumo com quem trabalhamos decidiu desenvolver a confiança em sua
cultura, declarando a intenção de abrir seus registros contábeis,
disponibilizando suas informações financeiras para todos da empresa e
pedindo a ajuda deles na melhoria dos negócios. Como era uma empresa
particular, isso não era algo que os líderes tinham necessidade de fazer, mas
eles acreditaram que sendo transparentes desenvolveriam a confiança,
aumentariam o compromisso, melhorariam o desempenho e criariam uma
experiência de trabalho mais recompensadora para todos.
Inicialmente, as pessoas ficaram intrigadas, querendo saber o que os líderes
estavam tramando. Questionaram a exatidão dos dados financeiros. Projetaram
possíveis motivos. No entanto, os líderes persistiram. Foram abertos, honestos e
transparentes e continuaram reiterando sua intenção, dizendo para as pessoas o
que eles estavam fazendo e por quê. Em poucos meses, as pessoas perceberam
que os números eram reais. Não existia agenda secreta. De maneira sincera, os
líderes queriam envolver as pessoas no negócio, engajá-las como grupo de
interesse e obter suas ideias de aprimoramento. Ainda que a abertura dos
registros contábeis possa não ser uma abordagem apropriada de construção de
confiança para algumas organizações, os líderes dessa empresa relataram que
essa prática simples de franqueza e transparência desenvolveu a confiança de
maneira melhor e mais rápida do que qualquer coisa que já tinham feito antes.

Aprendemos que a melhor maneira de desenvolver a

confiança é deixando as pessoas verem o que estamos
fazendo.287
– JOHN LECHLEITER,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO E CEO DA ELI LILLY

Q uando não declaramos a intenção

Quando as pessoas trabalham com interdependência, a maioria quer ter

consciência das intenções e dos motivos dos outros envolvidos. A melhor
maneira de lidar com a questão é simplesmente declarar a intenção. Dessa
 maneira, a consciência se eleva e a suspeita se reduz.
Quando não contamos para as pessoas o que vamos fazer, elas
frequentemente não se tornam conscientes disso nem procuram se tornar.
Portanto, elas podem não reconhecer sua realização como promessa mantida de
desenvolvimento de confiança ou como evidência de que nós (ou nossa equipe ou
nossa organização) nos comportamos de maneira em que elas podem confiar.
Além disso, estão perdendo uma parte importante da informação que precisam
para avaliar a credibilidade e tomar decisões acertadas. Ainda que seja
claramente melhor não declarar a intenção e realizar do que declarar a intenção
e não realizar, nosso fracasso em declarar a intenção pode ter o efeito de sermos
percebidos como alguém que não representa nada: alguém sem compromisso,
sem propósito, sem esperança para oferecer, sem marca ou sem valor. E, no
mercado atulhado de hoje em dia, isso reduz a confiança.
Além disso, quando não declaramos a intenção, as pessoas, em geral,
reagem de duas maneiras possíveis: ou elas imaginam nossa intenção, ou elas
projetam sua própria intenção no nosso comportamento. Dessa maneira,
procuram preencher a parte que está faltando. Infelizmente, numa organização
carente de confiança, as pessoas, em geral, imaginam o pior caso, em vez do
melhor caso. Num relacionamento carente de confiança, elas projetam medos,
suspeitas e preocupações mais frequentemente do que esperanças, sonhos e
desejos. As pessoas estão imaginando e projetando diariamente, em todas as
dimensões da vida: nas famílias, nos relacionamentos pessoais, nas empresas, nas
equipes e nos governos. Em consequência, julgam e tomam decisões com base
em informação errada; e, na maioria dos casos, isso prejudica a confiança.

Quando existem suspeitas acerca dos motivos de uma

pessoa, tudo o que ela faz se torna ilegítimo.
– MAHATMA GANDHI

Anos atrás, um tradutor da CNN traduziu de forma incorreta uma palavra

importante de um discurso do presidente Mahmoud Ahmadinejad, do Irã.288 Ele
traduziu desenvolver “armas nucleares” quando, na realidade, o presidente disse
desenvolver “tecnologia nuclear”. No ambiente político já bastante carregado
que cerca os interesses nucleares iranianos, a CNN foi imediatamente expulsa do
Irã. Hossein Shariatmadari, editor chefe do jornal Kayhan, disse: “A distorção foi
deliberada, com o objetivo de evitar o impacto dos comentários do presidente
sobre a opinião pública.” 289 Depois de um pedido público de desculpas, a CNN
teve permissão de voltar ao Irã, mas foi interessante como, no ambiente carente
de confiança e na ausência de uma declaração de intenção, uma intenção
maliciosa foi instantaneamente atribuída ao incidente.
Em maio de 1997, a atribuição por engano de intenção negligente despertou
um debate internacional quando uma mulher dinamarquesa foi presa por deixar
sua filha de quatorze meses num carrinho de bebê do lado de fora de um
restaurante do East Village, em Nova York, enquanto tomava um drinque.290
Respondendo a um chamado de um cliente, a polícia entrou no restaurante e
algemou, prendeu e entrou com uma acusação criminal contra a mulher e
colocou a criança sob a proteção de uma família de acolhimento. Depois de
quatro dias, ela teve permissão de ver sua filha, mas acompanhada de uma
autoridade. Muitos dias depois, um juiz da corte criminal lhe disse que as
acusações seriam retiradas se ela “ficasse longe de confusões por seis meses”.
Tanto a mulher como muitas pessoas da Dinamarca ficaram furiosas. Segundo o
que se revelou, pais deixando os filhos do lado de fora enquanto comem ou
fazem compras não é incomum no ambiente de alta confiança da Dinamarca,
pois eles acreditam que o frisk luft, ou ar fresco, é uma das coisas mais
importantes que podem dar a uma criança. A mulher sustentou que podia ver
facilmente o carrinho do outro lado da janela do restaurante e achou que estava
cuidando muito bem de sua filha.
Qual foi a intenção da polícia? Proteger a criança contra abusos. Qual foi a
intenção do cliente que ligou para a polícia? Assegurar a segurança da criança.
Qual foi a intenção da mulher? Evitar a presença de seu bebê num restaurante
abafado e lotado, como era o costume de muitos bons pais na Dinamarca.291
Todos estavam bem intencionados, mas como não entenderam as intenções uns
dos outros, atribuíram erroneamente más intenções.
Quando não declaramos a intenção, nós nos arriscamos não só à
possibilidade, mas muito provavelmente à probabilidade de nossos motivos serem
incompreendidos. Quando declaramos a intenção, eliminamos a necessidade de
atribuir motivos por meio da adivinhação ou projeção. Não deixamos as pessoas
intrigadas, pois elas escutam direto de nós. Se o relacionamento for de baixa
confiança, inicialmente elas podem não acreditar em nós. Elas podem dizer
coisas como “O que eles estão tramando agora?” ou “Qual é a prioridade deles
nesse caso?” ou “O que eles estão realmente tentando fazer?”. No entanto, os
melhores líderes persistem, fazendo esforços sinceros para se comunicar com
autenticidade, transparência e clareza, para que ninguém fique em dúvida. Eles
criam agendas abertas, e não agendas secretas, pois não há nada a esconder.
Além de serem transparentes, declaram abertamente a transparência. Sinalizam
um comportamento transparente.

Falo a respeito dessa empresa 7 dias por semana, 24

horas por dia, sem nada a esconder. Somos uma
empresa de 130 anos, que possui um histórico notável
de liderança de alta qualidade e cultura de
integridade.292
– JEFFREY IMMELT,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO E CEO DA GE
 Como o medo infantil de “monstros debaixo da cama”, que desaparece
quando a luz é acesa, o medo das pessoas a respeito do que você pode estar
tentando fazer, e do porquê, se dissipa quando você declara de maneira
transparente sua intenção e lança luzes sobre sua agenda e seus motivos.

O motivo tem importância

Há três pessoas no meu departamento em quem não

confio, e pensei muito a respeito do motivo. Elas
cumprem os prazos, fazem o que dizem que vão fazer e
são muito competentes como professores e
coordenadores de cursos. No entanto, não confio nelas
porque, invariavelmente, sempre cuidarão de si mesmas
antes de cuidar de alguma outra pessoa, e até mesmo à
custa de alguma outra pessoa. Seus motivos são muito
claros. Elas querem o que é melhor para elas, e,
esperançosamente, isso não interferirá naquilo que é
melhor para os outros. Nunca se sacrificam por outra
coisa, mesmo que isso beneficie alguém ou algo mais do
que a si mesmas. Seus motivos são egoístas. É difícil
para mim confiar que elas representarão meu curso de
maneira exata, desejarão as grandes coisas que eu
quero para minha equipe ou farão qualquer favor para
mim. Não confio que tenham o melhor interesse de
alguém em mente, com exceção de seus próprios
interesses.293
– PAM MCGEE,
PROFESSORA E CONSULTORA

Claro que a declaração de intenção desenvolve a confiança mais

rapidamente se ela se baseia na preocupação e no benefício mútuo. Se você
realmente não se preocupar ou se tiver interesses egoístas ou agendas secretas
que o constrangeriam se os revelasse (“Minha intenção é ganhar tudo, e, de fato,
não me preocupo se você ganha ou perde”), será, em geral, melhor você não
declarar sua intenção até refiná-la. Sem dúvida, não há problema em você
ganhar. Ninguém se ressente disso. As pessoas só não querem que você ganhe às
custas delas. Elas também querem saber que você se preocupa sinceramente
com elas como indivíduos ou como clientes ou como uma equipe e também com
seus interesses e seus objetivos. Nenhum motivo desenvolverá a confiança tão
rápida e profundamente quanto o motivo do cuidado. Como exemplo: em geral,
as enfermeiras são avaliadas com notas maiores que as dos médicos em termos
de confiança.294 Os dois profissionais são considerados competentes, mas as
enfermeiras são, geralmente, vistas como tendo mais intenção de cuidado. Além
disso, por anos consecutivos, os bombeiros foram avaliados como os profissionais
mais confiáveis do mundo.295 Ninguém questiona a intenção ou motivo de
cuidado dos bombeiros, que colocam suas vidas em risco para ajudar os outros
por um salário muito baixo.
Um motivo de cuidado é um multiplicador de desempenho poderoso. Um
grande exemplo é a experiência de Erik Weihenmay er, o único cego a alcançar
o topo do monte Everest. Sua escalada em maio de 2010 foi considerada talvez a
escalada mais bem-sucedida de todos os tempos, quando dezenove alpinistas
conseguiram alcançar o topo, o máximo de uma equipe a conseguir o feito num
único dia. Tempos depois, Erik nos disse: “Ser amarrado junto ao atravessar uma
geleira cheia de fendas é o cenário último de confiança. Nas montanhas, minha
vida está muitas vezes nas mãos dos meus companheiros de equipe e a deles nas
minhas.” 296 Michael Brown, cineasta que documentou o evento, afirmou:

O que achei realmente fascinante a respeito desse evento foi

que todos da equipe deixaram de lado sua necessidade egoísta de
chegar ao topo e apoiaram a escalada de Erik. E quando a equipe
foi capaz de apoiar aquela visão singular, todos nós conseguimos
chegar ao topo. Assim, tivemos aquele sucesso imenso como equipe
porque fomos capazes de deixar de lado nossas necessidades
individuais. No Everest, a maior parte do tempo, todos os homens ou
mulheres dizem para si mesmos: “Quero estar no topo.” Todos
querem estar no topo; assim, eles não são encorajadores,
apoiadores, nem querem que a expedição realmente funcione. Eles
estão mais preocupados a respeito de “Bem, vou alcançar meus
objetivos?”... Nossa equipe tinha um objetivo mais nobre, qual seja,
apoiar Erik e assegurar que ele fosse capaz de chegar ao topo e
descer com segurança. Em consequência, todos da equipe foram
capazes de alcançar o topo.297

Greg
Há alguns anos, participei
de um curso de liderança de
seis dias, e, na primeira
manhã, todos nós saímos
para correr. As instruções
foram simples: “Corram por
um quilômetro e meio e
cronometrem seus tempos.”
Era mais fácil falar do que
fazer. A maioria de nós
estava totalmente fora de
forma. Não obstante, a
pressão coletiva garantiu o
esforço geral.
No segundo dia, as
instruções foram as mesmas,
com um pequeno acréscimo:
“Dessa vez, tratem de
 animar e encorajar os outros
corredores.” Contrariamente
à intuição, e para nossa
surpresa coletiva, apesar da
torturante dor muscular do
dia anterior, nossos tempos
melhoraram. Ao nos
esquecermos de nós mesmos
e enfocarmos as
necessidades dos outros,
apresentamos um
desempenho melhor e com
um esforço aparentemente
menor.

Você pode observar um motivo de cuidado – e seus resultados – expresso

nas ações de empresas bem-sucedidas, como a GlaxoSmithKline, laboratório
farmacêutico que se comprometeu a manter os preços de seus remédios nos
países pobres em 25% dos valores cobrados nos países ricos, doando um quinto
de todos os lucros auferidos nos países pobres para o desenvolvimento de seus
sistemas de saúde pública e abrindo seu banco de dados gratuitamente para
pesquisas das causas e cura da malária. Foi uma declaração de intenção
extraordinária de um laboratório farmacêutico. Qual foi seu motivo? Fazer
negócios, é claro, mas também fazer uma diferença. O CEO Andrew Witty
declarou:

Quero que o GSK seja um laboratório farmacêutico bem-

sucedido, mas sem abandonar a população africana. No hospital de
qualquer vilarejo, você pode ver os leitos cheios de mulheres e
bebês com malária, gravemente febris, olhando para o vazio, e você
se pergunta: quem está tomando conta dos outros filhos? É muito
evidente o estrago que está sendo feito.298

John Mackey, CEO da Whole Foods Market, manifestou uma intenção de

desenvolvimento de confiança e de muito cuidado em sua carta de 2006 para
seus funcionários. Ele escreveu:

O grande sucesso da Whole Foods Market proporcionou-me

muito mais dinheiro do que jamais sonhei ter e muito mais do que é
necessário para minha segurança financeira ou felicidade pessoal...
Atualmente, tenho 53 anos e alcancei um lugar em minha vida em
que não quero mais trabalhar por dinheiro, mas simplesmente pela
alegria de trabalhar e para melhor responder ao chamado para o
serviço que sinto muito claramente em meu coração. Começando
em primeiro de janeiro de 2007, meu salário será reduzido a um
dólar, e não mais receberei qualquer outra compensação em
dinheiro... A intenção da diretoria é que a Whole Foods Market doe
todas as opções futuras de compra de ações a que eu teria direito de
receber para nossas duas fundações.
Outro item importante a comunicar para vocês é que, em
consideração a minha decisão de renunciar a qualquer futura
[remuneração], nossa diretoria decidiu que a Whole Foods Market
contribuirá com 100 mil dólares por ano para um novo fundo global
de emergência para os membros da equipe. Esse dinheiro será
distribuído aos membros da equipe de toda a empresa com base na
necessidade... Os primeiros 100 mil dólares serão depositados em
primeiro de janeiro de 2007, e os pedidos serão considerados depois
desta data.
Com muito amor,
John Mackey 299

A intenção da Whole Food é expressa claramente no título de sua

declaração de missão: sua “Declaração de Interdependência”.300 Num artigo
para o site Huffington Post intitulado “Criando uma organização de alta
confiança”, Mackey observou que o cumprimento dessa missão requer um
motivo de cuidado. “Em última análise, não podemos criar organizações de alta
confiança sem criar culturas baseadas no amor e na preocupação.” 301 Então,
ele fez diversas sugestões para estimular o pensamento sobre a questão, incluindo
as seguintes:

A liderança deve incorporar o amor e a preocupação

genuínos. Não podem ser falsos. Se a liderança não expressar o
amor e a preocupação em suas ações, então o amor e a
preocupação não florescerão na organização. Como Gandhi
afirmou: “Devemos ser a mudança que queremos ver no mundo”...
Devemos considerar as virtudes do amor e da preocupação em
todas as nossas decisões de promoção da liderança. Não devemos só
promover o mais competente, mas também o mais amoroso e mais
atencioso. Nossas organizações precisam de ambas as virtudes, e
devemos promover os líderes que incorporam as duas.302

No livro Delivering Happiness, Tony Hsieh, CEO da Zappos, declarou a

intenção de cuidado de sua empresa: “A Zappos se ocupa de levar felicidade ao
mundo.” 303 A intenção da empresa de deixar os clientes felizes se manifesta
claramente em suas políticas de “frete grátis de ida e volta” e “devolução de 365
dias”, em seu encorajamento dos representantes do serviço ao consumidor a
dedicarem o tempo necessário para deixar o cliente feliz e nas inúmeras
respostas positivas dos clientes no blog da empresa. Sua intenção de deixar os
funcionários felizes se manifesta em sua cultura de alta confiança, orientada pela
participação de todos, “peculiar, feliz”,304 onde os “funcionários desfrutam de
almoços grátis, máquinas de venda automática de cortesia, orientadores para a
vida de tempo integral e ‘cria diversão e pequenas esquisitices’ como um dos
princípios orientadores da empresa”.
Hsieh também declarou uma intenção de cuidado ao escrever seu livro:

Quis escrever este livro... para contribuir para um movimento

de felicidade, para ajudar a tornar o mundo um lugar melhor.
Espero que, por meio deste livro, as empresas estabelecidas
procurem mudar a maneira como estão fazendo as coisas e os
empreendedores se inspirem em criar novas empresas com a
felicidade no cerne de seus modelos de negócios, levando com eles
algumas das lições que aprendi pessoalmente e também as lições
que aprendemos coletivamente na Zappos. Espero que cada vez
 mais empresas comecem a aplicar alguns dos resultados da pesquisa
da ciência do campo da felicidade para melhorarem seus negócios e
deixarem seus clientes e funcionários mais felizes.
Espero que isso não traga felicidade só a você, mas também
permita que você traga mais felicidade aos outros.
Se a felicidade é o objetivo último de todos, não seria incrível
se conseguíssemos mudar o mundo e fazer todas as pessoas e todas
as empresas pensarem nesse contexto e nesse sistema?

Talvez a declaração de intenção de cuidado mais notável de Hsieh tenha

vindo como resultado da crise financeira global iniciada no outono de 2008. A
Zappos reagiu à crise cortando relutantemente 8% de sua força de trabalho. Em
vez de “enrolar”, Hsieh declarou de maneira aberta e transparente sua intenção e
seu raciocínio: o “porquê” por trás do “o que” que tinha levado à decisão. Numa
carta aos funcionários (que também foi publicada para o público em seu blog),
ele comunicou um pesar sincero e uma preocupação genuína. Além disso,
compartilhou uma explicação a respeito dos benefícios rescisórios
consideravelmente maiores que os normalmente concedidos para os demitidos,
incluindo o pagamento de dois meses de salário (em vez do típico pagamento de
duas semanas de salário) e o reembolso de até seis meses dos pagamentos de
previdência. Ele também forneceu um endereço eletrônico contendo
informações sobre uma reunião importante com um dos principais investidores
da Zappos que levou à decisão das demissões e outro sobre como lidar com a
situação em geral. Finalmente, Hsieh afirmou:

Sei que muitas lágrimas rolaram hoje, tanto da parte dos

funcionários dispensados como dos que permanecem conosco. Dada
nossa cultura de família, nossas demissões são muito mais doídas
emocionalmente do que seriam em muitas outras empresas... São
tempos difíceis para todos, e tenho certeza de que haverá muitas
perguntas na sequência do envio deste e-mail. Se você tiver
perguntas a respeito de seu trabalho ou departamento específico,
fale com seu gerente de departamento. Para todas as outras
perguntas, comentários ou ideias, sinta-se à vontade de enviar um e-
mail para mim.

A impressionante quantidade de respostas ao blog de Hsieh incluiu não só

simpatia e pesar, mas também muito respeito, compreensão e apoio à decisão da
Zappos por parte tanto de clientes como dos funcionários.
Quando você dá toda atenção a isso, uma das poucas coisas que podemos
realmente garantir é o motivo. Um líder nem sempre pode garantir um
desempenho específico ou que o mercado não vai mudar, que os bancos não vão
falhar ou que alguém não vai lançar um novo produto ou serviço que força uma
empresa a se reinventar e se reestruturar. No entanto, os líderes podem garantir
que eles se preocupam com a empresa, as pessoas, o ramo de atividade, o
mundo e que eles empreenderão todo esforço razoável para converter essa
preocupação em ação e comportamento que criarão prosperidade, energia e
alegria para todos os interessados. E declarar essa intenção gera confiança.

Quer você seja CEO, vendedor, voluntário ou pequeno

empresário, seus ouvintes nunca se ligarão totalmente a
você, aceitarão sua proposição ou se juntarão ao seu
desfile, a menos que possam confiar em você. E só se
eles respeitarem seus motivos e simpatizarem com você
como um ser humano amigo, eles sentirão essa
confiança.305
– PETER GUBER,
EX-CEO DA SONY ENTERTAINMENT

A conclusão

A conclusão – em bons e maus tempos – é que o motivo que melhor

desenvolve a confiança é a preocupação; o motivo que destrói a confiança é
o interesse pessoal exclusivo. A agenda que melhor desenvolve a confiança é
o benefício mútuo; a agenda que destrói a confiança é “ganhar a qualquer
preço”. E o teste tanto da preocupação como da agenda é a transparência:
como as pessoas se sentiriam – e como você se sentiria – se suas intenções
verdadeiras fossem divulgadas para todo o mundo? E como isso afetaria a
disposição das pessoas de confiar em você?
Dito isso, há vezes em que declarar a intenção em causa própria de maneira
aberta e transparente pode ser melhor do que não declará-la, simplesmente
porque a transparência e a autenticidade desenvolvem a confiança. Mesmo se as
pessoas não concordarem com seu motivo ou sua abordagem, o fato de você
estar aberto e transparente acerca de suas intenções estimulará, em certos casos,
as pessoas a terem mais confiança em você, porque sabem qual é a realidade e
que não estão lidando com uma fraude. Recentemente, um blogueiro escreveu
para outro de quem discordou: “Sua decisão de NÃO ocultar as coisas torna-o
confiável.” Embora a maioria das pessoas concorde que “confiável” seria um
termo muito positivo para descrever alguém com intenção egoísta, a maioria
também concorda que o comportamento de criar transparência influencia a
confiança que as pessoas têm em nós. Uma reflexão cômica a respeito da
intenção em causa própria está num letreiro pendurado fora do restaurante
Giggling Marlin, em Cabo San Lucas, no México: “Se nossas comidas, bebidas e
serviços não estiverem à altura de seus padrões, reduza seus padrões.”

Uma intenção fraudulenta, por mais que

cuidadosamente escondida no princípio, geralmente, no
fim, se revelará.
TITO LÍVIO,
HISTORIADOR DA ROMA ANTIGA

Mas, em geral, a melhor abordagem para declarar a intenção de maneira a

desenvolver a confiança é essa: se você acredita que sua intenção vai gerar
confiança, então declare-a. Caso contrário, mas se você ainda quer gerar
confiança, refine sua intenção e, em seguida, declare-a. Como refinamos nossa
intenção? Podemos começar fazendo um teste de autoverificação da realidade
para questionar nossas intenções e investigar nossos motivos reais. Uma maneira
é utilizar o processo dos “cinco porquês” 306 desenvolvido por Taiichi Ohno,
empresário japonês, para a Toy ota. De acordo com Ohno, ao perguntar “Por
quê?” e, depois, perguntar “Por quê?” para aquela resposta e para cada resposta
subsequente, até você ter feito isso cinco vezes, “a natureza do problema e
também sua solução ficam claras”. A ideia é que, com cada “por quê?”
sucessivo, chegamos cada vez mais perto de verdadeiramente compreender e,
então, ser capazes de refinar ou declarar nossa intenção.
Quando declaramos a intenção confiável com franqueza e transparência –
e, em seguida, seguimos em frente com base naquela intenção (que é o tema de
nosso próximo capítulo) –, as pessoas ficam muito mais dispostas a confiar em
nós. As chaves são: sermos sensatos, para não prometermos em excesso e
fornecermos aquém da expectativa, assim diminuindo a confiança, e sermos
claros na comunicação – em outras palavras, comunicarmos nossa intenção tão
claramente que não poderemos ser incompreendidos. Ao assegurarmos que
nossa intenção é clara, possibilitamos que as pessoas que estão avaliando nossa
credibilidade tomem decisões mais acertadas.

Declarando a intenção por meio de declaração de propósito, missão, visão e

valores

Uma maneira eficaz que muitos líderes de organizações, empresas, ONGs e

entidades governamentais encontraram para declarar a intenção é por meio
de declarações de missão, visão e valor. Ao formular essas declarações, os
líderes não só dão às pessoas as bases para um julgamento acertado, mas
também criam visão, esperança e possibilidades que não existiriam de outra
 forma. Quando essas declarações são respaldadas por ações e
comportamentos coerentes, a confiança floresce.
Ainda que muitas organizações tenham se tornado bastante boas em
declarar sua intenção para seus clientes e acionistas, e um número crescente
delas estão se tornando muito boas em declarar sua intenção para seus parceiros
– e progressivamente para a sociedade –, muitas ainda são medíocres em
declarar sua intenção para seu próprio pessoal. No entanto, com a ênfase atual
em relação a “todos os grupos envolvidos”, os líderes estão descobrindo que esse
também é um elemento crítico na declaração eficaz da intenção.
A PepsiCo é um bom exemplo de uma empresa que declara sua intenção
para seus grupos envolvidos. Ela é a maior empresa de alimentos e bebidas da
América do Norte e a segunda maior do mundo. Sob a liderança da CEO Indra
Nooy i, a PepsiCo está no meio de uma transformação de ser vista basicamente
como um empresa de junk food (comidas de baixo valor nutritivo) para uma que
proporciona diversas opções aos consumidores, incluindo uma grande variedade
de produtos mais saudáveis. Atualmente, 10 bilhões de dólares das receitas
resultam de sua categoria “good for y ou” (“bom para você”), e, nesse momento,
a PepsiCo tem como meta aumentar essa receita para 30 bilhões de dólares, até
2020.307 O novo mantra da PepsiCo é “Desempenho com propósito”, em
contraste com o mantra “desempenho a qualquer custo” que orienta muitas
organizações.

A promessa da PepsiCo
Na PepsiCo, “Desempenho
com propósito” significa
proporcionar
desenvolvimento sustentável
investindo num futuro mais
saudável para as pessoas e
para o nosso planeta.
Como empresa global de
alimentos e bebidas, com
marcas que representam
qualidade e são nomes
respeitados nos lares –
Quaker Oats, Tropicana,
Gatorade, Frito-Lay e Pepsi-
Cola, para citar alguns –,
continuaremos a desenvolver
um portfólio de alimentos e
bebidas agradáveis e
saudáveis, a encontrar
maneiras de reduzir o uso de
energia, água e embalagens e
a proporcionar um local de
trabalho incrível para nossos
colaboradores. Além disso,
respeitaremos, apoiaremos e
investiremos nas
comunidades locais em que
atuamos, contratando
pessoal local, criando
produtos elaborados para os
gostos locais e fazendo
parcerias com fazendeiros,
governos e grupos
comunitários locais. Pois um
futuro mais saudável para
todas as pessoas e para o
nosso planeta significam um
futuro mais bem-sucedido
para a PepsiCo. Essa é a
nossa promessa.308
 Além da promessa geral da PepsiCo para todos os grupos envolvidos, em
seu relatório anual de 2009, a empresa declarou explicitamente sua intenção para
cada um de seus grupos envolvidos, com promessas muito específicas:

• Para seus investidores: Desempenho: “Esforçar-se para

proporcionar desempenho financeiro superior,
sustentável.” Essa promessa é acompanhada de uma lista
de objetivos mensuráveis com respeito a certos elementos
como melhoria de receitas, participação de mercado,
valor de marca e fluxo de caixa.
• Para as pessoas de todo o mundo: Sustentabilidade
humana: “Estimular as pessoas a levar uma vida mais
saudável, oferecendo um portfólio de alimentos e bebidas
agradáveis e saudáveis.” Essa promessa é acompanhada
de uma lista de objetivos nutricionais de ponta do setor (o
que é raro para uma empresa de salgadinhos).
• Para o planeta que todos nós compartilhamos:
Sustentabilidade ambiental: “Ser um bom cidadão do
mundo, protegendo os recursos naturais da Terra por meio
da inovação e do uso mais eficiente da terra, da energia,
da água e embalagens em nossas operações.” Essa
promessa é acompanhada de uma lista de objetivos e
compromissos mensuráveis e com prazos, incluindo o
provimento de acesso à água potável em países em
desenvolvimento, a intenção de evitar a criação de
milhões de toneladas de resíduos e a redução das
emissões de gás carbono e de gases do efeito estufa da
empresa.
• Para os funcionários da PepsiCo: Sustentabilidade do
talento: “Investir em nossos funcionários para ajudá-los a
ter sucesso e desenvolver as habilidades necessárias para
orientar o crescimento da empresa, enquanto criamos
oportunidades de emprego nas comunidades em que
atuamos.” Essa promessa é acompanhada de objetivos e
compromissos específicos, permitindo que a empresa
forneça uma cultura de apoio e habilitadora, proporcione
oportunidades para o desenvolvimento de habilidades e
capacidades e contribua para melhores padrões de vida
nas comunidades atendidas.

Desde que Nooy i tornou-se CEO, a PepsiCo não só teve um bom

 desempenho financeiro (superando em desempenho numa base de dois para
um o índice S&P 500), mas também ascendeu de forma mensurável no
estudo Reputation Quotient (Índice de Reputação) do instituto Harris
Interactive e na lista dos 100 Best Corporate Citizens (Cem Melhores Cidadãos
Corporativos). Além disso, Nooy i foi considerada a mulher mais poderosa do
mundo dos negócios pela revista Fortune,309 nos últimos cinco anos, e a
quarta mulher mais poderosa do mundo pela revista Forbes, em 2011.

Outra empresa que declara a intenção para todos os grupos envolvidos é a

Procter & Gamble – uma empresa global de 175 anos, que produz mais de 50
marcas líderes para o lar, para uso pessoal e para cuidados dos bebês. Os PVPs
(Propósito, Valores e Princípios) da empresa não são apenas um conjunto
impecável de superficialidades; descrevem a realidade de como os negócios são
feitos e de como as pessoas se comportam (e devem se comportar) na P&G.
Um funcionário ficar fora de sincronia com os PVPs é um delito grave, mesmo
se ele estiver apresentando um bom desempenho. Enquanto muitas organizações
falam de forma a impressionar, a P&G fala sério. Como o ex-CEO A. G. Lafley
afirmou: “Embora valorizemos e esperemos resultados comerciais, damos valor
igual à maneira como alcançamos esses resultados.” 310
A P&G declara sua intenção de fornecer produtos para “melhorar a vida
dos consumidores de todo o mundo agora e nas gerações vindouras”. Essa
declaração tornou-se não só o propósito orientador da P&G, mas também a
orientação para sua estratégia de crescimento geral – o que o atual CEO, Bob
McDonald, denomina “crescimento inspirado no propósito”. Um exemplo
extraordinário de como a P&G executa essa intenção está nas iniciativas da
empresa de criar um mercado comercial para seu pó de purificação de água.
Quando o projeto se mostrou relativamente malsucedido no mercado, a empresa
decidiu doar o produto, criando o Children’s Safe Drinking Water Program
(programa de água potável para crianças),311 iniciativa sem fins lucrativos,
visando milhões de crianças no mundo em desenvolvimento, que morrem todos
os anos bebendo água não potável. O pó Pur e os filtros de água da P&G
transformam rapidamente água contaminada em água potável e, desde 2004,
forneceram quase 4 bilhões de litros de água potável para pessoas carentes.312 A
empresa declarou corajosamente sua intenção de “salvar uma vida por hora,
fornecendo mais de 2 bilhões de litros de água potável por ano, até 2020”. Pode
haver melhor exemplo da intenção declarada da P&G de “melhorar a vida dos
consumidores de todo o mundo agora e nas gerações vindouras”?313
A Southwest Airlines também declara sua intenção para diversos grupos
envolvidos, sendo particularmente boa em declarar a intenção aos seus
funcionários. Isso se evidencia na maneira como Herb Kelleher, um dos
fundadores da empresa, colocou os funcionários em primeiro lugar na hierarquia
corporativa, com os clientes em segundo lugar e os acionistas em último. No
entanto, mais do que qualquer outra companhia aérea, a Southwest também
proporcionou aos seus acionistas inigualáveis 38 anos seguidos de lucratividade
num ramo de atividade ocasionalmente brutal.314 Kelleher afirmou:

Eu costumava ser considerado uma espécie de... enigma de

analista ou de escola de negócios. As pessoas me perguntavam
quando eu estava falando numa escola de negócios ou num grupo de
analistas: “O que vem primeiro: seus funcionários, seus clientes ou
seus acionistas?” E, sabe, por muito tempo… tenho dito a eles que
não é um enigma. Que se você tratar seus funcionários direito, eles
ficam felizes e orgulhosos e participam com respeito daquilo que
estão fazendo. Eles manifestam aquela atitude para seus clientes e
seus clientes voltam. E no que consiste um negócio senão em ter
clientes voltando, deixando os acionistas felizes?315

Recentemente, a Southwest atualizou sua missão, incluindo declarações de

intenção para seus funcionários e também “para nossas comunidades, para nosso
planeta e para nossos grupos envolvidos”.316 De certa forma, a intenção
declarada para os funcionários é ter uma experiência divertida ao realizar o
trabalho, criando experiências de viagem divertidas para os clientes, como se
manifesta em toda a cultura da empresa, no que denominam “Fun-LUVing
Attitude” (“Atitude amorosa e de diversão”). Gary Kelly, o atual CEO, afirma:
“Nós creditamos nosso sucesso aos nossos funcionários.” 317
Ao declarar de maneira transparente sua intenção para todos os grupos
envolvidos, empresas como PepsiCo, P&G e Southwest estão oferecendo
contexto e perspectiva para as pessoas, ajudando-as a decidir que produtos e
serviços elas querem comprar, onde elas gostariam de trabalhar e onde elas
querem investir seu dinheiro.

Tornando a criação de confiança um objetivo explícito

Os melhores líderes e organizações aprenderam que uma das coisas mais

eficazes que podem fazer na declaração de intenção é tornar a criação da
confiança um objetivo explícito. Eles não querem que a confiança seja vista
meramente como um subproduto ou uma consequência natural do que eles
estão fazendo, mas sim como um resultado específico que estão visando, da
mesma forma que eles visariam a participação de mercado ou a margem de
lucro. Declaram sua intenção para desenvolver uma equipe de alta confiança
ou uma cultura de alta confiança e, depois, concentram-se nisso de maneira
deliberada. Envolvem todas as pessoas nisso. Medem isso e observam a
evolução até o centro da meta. Em outras palavras, desenvolvem a confiança
 com base no propósito.
Um ótimo lugar para definir a criação da confiança como objetivo explícito
é na negociação. Outro ótimo lugar é em vendas. A abordagem mais eficaz nos
dois casos é sempre buscar dois resultados: (1) obter um negócio mutuamente
benéfico e (2) desenvolver uma relação de confiança. Se fecharmos o negócio,
mas não gerarmos confiança, o valor do negócio ficará consideravelmente
reduzido. De fato, a falta de confiança dificultará a execução do negócio e
também a oportunidade de futuros negócios e negociações. No entanto, se
fecharmos o negócio de uma maneira a desenvolver uma relação de confiança,
nossa capacidade de executar o negócio e negociar de modo eficaz mudanças
e/ou negócios futuros cresce consideravelmente. Em 2011, o presidente da Coca-
Cola das Filipinas nos disse que, devido à sua relação de confiança extraordinária,
seus negócios com seu maior cliente, o McDonald’s, continuam a existir na forma
de um aperto de mão.318
Fazer negócios desenvolvendo relações de confiança é especialmente
crítico no mundo fluido e mutável atual, onde é difícil determinar a
previsibilidade. Nos negócios de terceirização, por exemplo, ficou cada vez mais
difícil prever e captar no início todos os pormenores que precisarão ser
abordados num relacionamento de longo prazo; especialmente com tecnologias
novas e disruptivas, como a computação em nuvem. Assim, o que é ainda mais
necessário que um contrato impossivelmente preciso é uma relação de
confiança, permitindo que as pessoas lidem com realidades em transformação
de maneira mutuamente benéfica. Um estudo do Reino Unido mostra que os
negócios de terceirização baseados principalmente numa relação de confiança
superam em desempenho os que se baseiam principalmente em contratos
(acordo em nível de serviço) em até 40% do valor total do contrato.319
Doug Conant, CEO da Campbell Soup Company, foi capaz de obter alto
nível de compromisso dos funcionários, declarando deliberadamente sua
intenção de desenvolver a confiança e, no processo, promoveu uma reviravolta
na icônica empresa de alimentos, revertendo um declínio sério do valor de
mercado da Campbell e “proporcionando retornos cumulativos aos acionistas, no
nível superior da indústria global de alimentos”. Conant nos revelou que tanto no
relacionamento novo como no já existente com funcionários, clientes,
fornecedores e até investidores, ele frequentemente declara sua intenção – o que
ele denomina “Declare-se!” 320 – com palavras com esse objetivo: “É
importante para mim o desenvolvimento de relações de confiança. É um
objetivo explícito meu, pois se conseguirmos confiar um no outro, tudo será
melhor para nós dois. Assim, quero que você seja capaz de confiar em mim, e
eu, por meu lado, quero confiar em você. No entanto, começarei antes.”
Então, Conant sinaliza seu comportamento; em outras palavras, ele fala para
as pessoas a respeito do que esperar:

Então, eis o que você deve saber a meu respeito. Se eu lhe

disser algo, saiba que estarei lhe dizendo a verdade. Falarei
 francamente e não enrolarei. Se tiver uma agenda, será uma agenda
aberta, transparente; não será secreta. Se assumir um compromisso,
saiba que vou mantê-lo; caso contrário, não assumirei um
compromisso. Assim, você pode contar com esses e outros
comportamentos como esse da minha parte. Saiba que me
comportarei com você de maneira a ganhar sua confiança. Espero
que a recíproca seja verdadeira, pois meu objetivo é desenvolver
um relacionamento de alta confiança, que beneficiará nós dois.321

Em seguida, Conant concretiza sua declaração. Ele faz o que fala. Agora,
imagine se você estiver do outro lado de um relacionamento com Doug Conant,
como funcionário, fornecedor, cliente ou investidor. Ele é um líder que você
gostaria de seguir? Ele é um líder com o qual você gostaria de fazer negócios? O
resultado da abordagem de Conant pode ser visto no alto nível de compromisso
dos funcionários da Campbell e nos retornos cumulativos totais aos acionistas no
nível superior da indústria global de alimentos.
Outro CEO que declara a intenção de desenvolver a confiança é Barry
Salzberg, da Deloitte LLP. Reconhecendo os desafios de desenvolver a confiança
inerente na era digital, quando os boatos e os rumores assumem a condição de
verdade, e são transmitidos rapidamente por meio de tuítes e blogs, Salzberg
observa: “Em tempos difíceis, com as demissões nas manchetes e martelando
nas mentes dos funcionários, a verdade está sempre mais em risco. Nesses
tempos, os líderes precisam redobrar seus esforços para contar a verdade aos
funcionários, equilibrando a sinceridade com a compaixão e a esperança com a
honestidade.” 322 Em resposta ao desafio, Salzberg investiu tempo significativo no
programa Straight Talk (“Conversa Franca”) da empresa, viajando aos escritórios
regionais e realizando reuniões abertas em que “nenhuma pergunta é
improcedente”. De acordo com Salzberg:

Valia tudo. Todos os funcionários da empresa são convidados a

participar e escutar. E as sessões e as perguntas e respostas
adicionais são postadas no site, disponível 24 horas por dia, 7 dias
por semana...
As pesquisas on-line e os e-mails mostram que a reação é
muito positiva, especialmente pela sinceridade das respostas, pela
oportunidade de os funcionários oferecerem feedback direto e pela
disposição do CEO de estar aberto e disponível.

Com respeito à importância da confiança, Salzberg observa:

A confiança é como oxigênio para uma empresa. Quando é

escassa, o efeito – para os funcionários e clientes – pode ser como a
despressurização da cabine de um avião. E nunca o perigo foi tão
 grande quanto é atualmente, nas condições virais da época do
Twitter.
Em oposição a essas forças aparentemente irreversíveis da alta
tecnologia, sinto que, mesmo hoje, a confiança e a transparência
ainda podem emanar do mais moderno em baixa tecnologia: um
líder teimoso, numa sala, escutando e oferecendo, da melhor forma
possível, a verdade simples, sem retoques.

Outras maneiras de declarar a intenção

Entre outras maneiras de declarar a intenção, incluem-se juramentos,

declarações oficiais, constituições e votos. O MBA Oath (Juramento do MBA)
é uma promessa voluntária criada pela turma de formandos de 2009 da
Harvard Business School, para ajudar a restaurar a responsabilização e a
confiança na liderança empresarial. Atualmente, é apoiado por mais de 300
escolas de negócios e foi assinado por milhares de estudantes de MBA de todo
o mundo.
Antecedendo o MBA Oath em três anos, a Thunderbird International
Business School instituiu um Oath of Honor (Juramento de Honra) que afirma:
“Como um Thunderbird e cidadão global, prometo: eu me esforçarei em agir
com honestidade e integridade, respeitarei os direitos e a dignidade de todas as
pessoas, me esforçarei para criar prosperidade sustentável mundial, me oporei a
todas as formas de corrupção e exploração e assumirei a responsabilidade por
meus atos. Enquanto me mantiver fiel a esses princípios, espero que possa
desfrutar de reputação honrosa e paz de consciência. Essa promessa, faço
livremente e pela minha honra.”
Da mesma forma, a Columbia Business School criou uma promessa para
defender seu sucinto Código de Honra: “Como membro permanente da
comunidade da Columbia Business School, ligo-me aos princípios da verdade,
integridade e respeito. Não mentirei, trapacearei, roubarei ou tolerarei aqueles
que fazem isso.”
Muitos formandos das escolas de medicina fazem o Juramento de
Hipócrates, que proporciona uma oportunidade para que eles declarem sua
intenção de praticar eticamente a medicina. O juramento olímpico é feito
durante a cerimônia de abertura dos Jogos Olímpicos por um atleta que
representa todos os atletas participantes e por um juiz que representa todos os
juízes participantes. Para os atletas, é o compromisso de uma participação com
obediência às regras, sem uso de drogas e com espírito olímpico. Para os juízes,
é o compromisso de imparcialidade e respeito às regras olímpicas. O atleta e o
juiz são do país anfitrião, e cada um segura uma extremidade da bandeira
olímpica durante o juramento.
Além disso, as declarações de intenção existem nos juramentos realizados
por líderes políticos, militares e religiosos e outras pessoas que ingressam no
serviço público e também nas plataformas políticas e nas constituições nacionais.
As declarações eficazes de intenção também podem ser realizadas em
expressões como declarações de missão pessoal, votos matrimoniais e
declarações de missão familiar ou em toda situação onde alguém comunica
claramente propósito, motivo e comportamento planejados.
Assim como em relação a um propósito geral, um relacionamento, um
cargo ou uma função, uma declaração de intenção pode se aplicar a um evento
ou situação específica. Um exemplo é a “Intenção do Comandante”,323 que foi
articulada pela primeira vez pelos prussianos depois de uma derrota inequívoca
para Napoleão, em 1806, e adotada pelo exército norte-americano na década de
1980. É uma declaração orientada por resultados, que define o propósito de uma
operação específica, para que um subordinado não só possa entender
rapidamente o objetivo final e seu papel para alcançá-lo, mas também dá
flexibilidade ao subordinado no planejamento e na execução, permitindo a
resposta mais eficaz a tudo que as tropas possam enfrentar, incluindo manobras
inesperadas do inimigo e desafios criados pelo clima ou pelo terreno.
De acordo com o general Gordon Sullivan, chefe aposentado do estado-
maior do exército norte-americano:

A vantagem competitiva é anulada quando você tenta

transmitir decisões para cima e para baixo na cadeia de comando.
Todos os pelotões e tripulações de tanque têm informações em tempo
real sobre o que está acontecendo perto deles, a localização do
inimigo e a natureza e posição do sistema de armas do inimigo.
Quando a intenção do comandante é entendida, as decisões devem
ser delegadas ao nível mais baixo possível, permitindo que esses
soldados da linha de frente explorem as oportunidades criadas.324

Thomas Kolditz, coronel da academia militar de West Point, destaca outra

vantagem poderosa da Intenção do Comandante: “Como comandante, posso
passar muito tempo enumerando todas as missões específicas, mas assim que as
pessoas sabem qual é a intenção, elas começam a criar suas próprias soluções.”
Os resultados desse tipo de compromisso podem ser vistos nos exemplos que
mencionamos anteriormente neste capítulo, como o discurso do presidente John
F. Kennedy a respeito do “Homem na Lua” e a transformação promovida por
Muriel Summers na escola de ensino fundamental A. B. Combs.

Assumindo a intenção positiva dos outros

 Trate as pessoas como se elas fossem o que deveriam
ser, e você as ajudará a se tornarem o que elas são
capazes de ser.
– GOETHE

Até este ponto deste capítulo, enfocamos como declarar a intenção capaz de
desenvolver a confiança. Neste momento, consideremos o outro lado da moeda:
de que maneira assumir a intenção positiva dos outros também pode desenvolver
a confiança. Assim como não queremos que os outros assumam o pior a nosso
respeito, os outros não apreciam quando assumimos automaticamente o pior a
respeito deles. Isso prejudica a confiança. Especialmente na ausência de uma
declaração de intenção, o melhor lugar para começar com uma pessoa – e a
maneira como queremos que os outros comecem conosco – é assumindo a
intenção positiva.
Quando perguntaram para Indra Nooy i, CEO da PepsiCo, “Qual é o melhor
conselho que você já recebeu?”, ela respondeu:

Meu pai era um ser humano maravilhoso. Dele, aprendi a

sempre assumir a intenção positiva. O que quer que alguém diga ou
faça, assuma a intenção positiva. Você ficará surpreso ao ver como
toda a sua aproximação em relação a uma pessoa ou problema se
torna muito diferente. Quando você assume a intenção negativa,
você fica irritado. Se você eliminar aquela raiva e assumir a
intenção positiva, você ficará surpreso. Sua inteligência emocional
cresce, pois sua reação deixa de ser aleatória. Você não fica na
defensiva. Você não grita. Você está tentando entender e escutar,
pois em seu cerne você está dizendo “Talvez eles estejam me
dizendo algo que eu não estou escutando”. Assim, “assumir a
intenção positiva” foi um conselho muito importante para mim.325

Os líderes mais eficazes assumem a intenção positiva. É uma extensão da

confiança. Deriva de nossa propensão a confiar. Abre possibilidades que podem
não ser vistas de outra forma. Assumir a intenção positiva não significa que
eliminamos a análise, mas sim que a suspendemos como nosso ponto de partida
na maioria das situações.
Muhammad Yunus assumiu a intenção positiva acreditando que o motivo
pelo qual as pessoas pobres de Bangladesh queriam pegar dinheiro emprestado
era o desejo de sair da pobreza, e que elas queriam sinceramente devolver seus
empréstimos de maneira responsável e no prazo. Mesmo quando não
conseguiam pagar, ele não assumiu que eram negligentes e trapaceiros; ele
assumiu que existiam algumas circunstâncias válidas que estavam as impedindo
de pagar e que elas pagariam assim que possível. A suposição de Yunus a respeito
da boa intenção permitiu-lhe avançar do paradigma míope através do qual a
maioria das pessoas enxergava um problema social sem solução para um
paradigma visionário que mudou o mundo. A suposição de Pierre Omidy ar de
que a “maioria das pessoas é basicamente boa” permitiu que o eBay mudasse a
maneira pela qual o mundo realiza transações para uma dimensão totalmente
nova, e a suposição da Google a respeito da boa intenção do funcionário levou à
prática dos “20% do tempo” e a outras, que geraram alguns dos produtos mais
lucrativos da empresa. A suposição da boa intenção abre a porta para
relacionamentos de alta confiança, parcerias criativas e práticas de melhoria da
produtividade, como horas de trabalho flexíveis e trabalho a distância.
É claro que há um risco quando se assume a boa intenção. Algumas pessoas
podem ter segundas intenções. Elas podem tentar enganá-lo. Podem tentar
relegá-lo, sabotá-lo ou roubar suas ideias e reivindicar a autoria. Eis por que este
livro trata da “Confiança Inteligente”; trata de mobilizar sua propensão a confiar
e de análise eficaz na realização de escolhas de confiança. No entanto, lembre-se
que os atos da pequena porcentagem de infratores, que recebem grande
porcentagem de cobertura da mídia e notoriedade, não são necessariamente
representativos da norma. Lembre-se também que, embora haja um risco em
assumir a boa intenção, geralmente existe um risco maior em assumir a má
intenção. Desta maneira, você se tolhe das infinitas possibilidades criativas e da
produtividade, prosperidade, energia e alegria inerentes em relacionamentos de
alta confiança.
O próprio ato de assumir a boa intenção transforma a dinâmica de um
relacionamento. Inspira a reciprocidade. Conduz a comportamentos de
desenvolvimento da confiança. Cria um ciclo virtuoso ascendente de confiança e
segurança, em vez de um ciclo vicioso descendente de suspeição e desconfiança.
Indra Nooy i, CEO da PepsiCo, revelou-nos: “Tenho uma equipe incrível de
alta direção, todos os seus treze membros. E a melhor coisa a respeito deles é que
eu sei que cada um deles quer que eu tenha sucesso.” 326 Sem dúvida, isso não é
típico numa organização de baixa confiança, onde os CEOs, frequentemente,
confiam desconfiando dos membros ambiciosos da alta direção que estão
interessados no cargo de CEO. Mas como Nooy i assume a intenção positiva e
confia irrestritamente nos membros de sua equipe, eles retribuem de forma
correspondente. Um comportamento de desenvolvimento de confiança que se
origina da suposição de Nooy i é sua prática de enviar cartas para os pais dos
membros de sua equipe. Ela afirma: “Aqueles pais nunca receberam boletins
sobre seus filhos desde que eles saíram da escola e, agora, os recebem, quando
os filhos estão na casa dos 40 anos, dos 50 anos. Aqueles pais precisam saber a
respeito de todas as coisas maravilhosas que seus filhos estão fazendo. Nas cartas,
enfoco o positivo; a respeito dos motivos pelos quais os tenho em minha equipe, e
como sou grata a eles, como pais, por terem criado um filho maravilhoso, que se
tornou uma influência tão positiva para mim e para nossa empresa.” 327 O ciclo
ascendente cresce ainda mais, pois Nooy i estimula sua equipe a fazer o mesmo
em relação a seus subordinados diretos.
 Um melhor lugar para começar

Quando as pessoas de um departamento de uma organização são solicitadas a

interagir com as de outro departamento, as pessoas dos dois departamentos,
frequentemente, começam com a suposição da intenção negativa: “Qual é
sua agenda secreta? Qual é o seu motivo real aqui? Acho que você está
tentando conseguir uma fatia maior (leia-se ‘orçamento’). Você está
procurando posicionar você mesmo, seu grupo, sua equipe de uma maneira
que você terá mais e nós teremos menos.” No entanto, pense a esse respeito:
quando você está trabalhando em equipes interdependentes, com pessoas que
foram contratadas pela mesma empresa que o contratou, não é um ponto de
partida melhor assumir a intenção positiva – assumir que eles têm caráter e
competência da mesma forma que você tem e que vocês estão tentando
ajudar a empresa a ter êxito para que todos possam ganhar?

Temos confiança nas capacidades e intenções uns dos

outros.
– DA DECLARAÇÃO DE INTENÇÕES PROPÓSITO,
VALORES E PRINCÍPIOS DA P&G

Algumas pessoas podem dizer que essa abordagem é ingênua. No entanto,

nossa reflexão é que os melhores líderes, as melhores equipes, as melhores
empresas começam dessa premissa e, assim, criam o próprio comportamento
que estão procurando. Aqueles que, inicialmente, assumem a intenção negativa
criam muitas vezes a própria coisa de que têm medo. Eles torpedeiam a
oportunidade de criar prosperidade, energia e alegria e, frequentemente, acabam
afundando o navio.
Ao analisar uma situação específica, podemos descobrir que a falta de
credibilidade de alguém ou o nível de risco envolvido pode tornar inteligente o
fato de não assumirmos a boa intenção ou de sermos cautelosos a respeito de
quão longe e rápido nos movemos. Contudo, como regra geral, assumir a
intenção positiva dos funcionários, das equipes, das organizações, dos parceiros,
dos fornecedores, dos cônjuges, dos filhos e de outros é, sem dúvida, um melhor
lugar – um lugar mais próspero, dinâmico e alegre – para se começar.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

• Você teve uma experiência como criança ou como

adulto em que sua intenção não foi compreendida? Como
 você se sentiu? Que diferença faria se sua intenção tivesse
sido compreendida corretamente?
• Você já supôs motivos negativos em relação a alguém?
Você já se surpreendeu descobrindo que sua suposição
talvez estivesse errada?
• Qual foi sua experiência ao trabalhar com outras pessoas
quando elas assumiram uma boa intenção? Qual foi sua
experiência quando elas não assumiram?
• Se você não estiver satisfeito com sua intenção, como
você poderá mudá-la? Vale a pena o custo da mudança?
Vale a pena o custo de não mudar?

274 Merry Gordon, “Four Life Lessons from the Civil Rights Movement”,
www.education.com/magazine/article/life-lessons-civil-rights-movement/.

275 Stephen M. R. Covey e Rebecca Merrill, entrevista com Doug Whitaker,

julho de 2005.

276 John O. Edwards, “Gen. Franks Doubts Constitution Will Survive WMD
Attack”, 21 de novembro de 2003, http://archive.newsmax
.com/archives/articles/2003/11/20/185048.shtml.

277 Mike Folta, “Open Road Tolling Spells Instant Relief for Chicago and
Suburbs”, 29 de outubro de 2006,
www.burnsmcd.com/Resource_/PageResource/Open-Road-Tolling-
Plazas/article-OpenRoadTolling-Folta.pdf.

278 “Project Achievement Awards 2007”, CMAA, cmaanet.org/project-

achievement-awards-2007.

279 Peter Senge, The Fifth Discipline (New York: Currency /Doubleday, 2006),
316.

280 John F. Kennedy, discurso para o Congresso dos Estados Unidos, 25 de maio
de 1961.

281 John F. Kennedy, discurso na Rice University, 12 de setembro de 1962.

282 Uma magnet school (escola-ímã) oferece currículo especial, idealizado para
atrair alunos de fora dos limites geográficos normais definidos pelas autoridades.

283 site de A. B.Combs; também Greg Link, entrevista com Muriel Summers,
maio de 2011.

284 Gregory Lamb, “Giving Pledge: A Big-Hearted Billionaires Club, Led by Bill
Gates and Warren Buffett, Keeps Growing”, The Christian Science Monitor, 11 de
maio de 2011.

285 Ibid.

286 http://givingpledge.org/#warren_buffett.

287 Lilly Set to Become First Pharmaceutical Research Company to Disclose

Phy sician Pay ments”, 24 de setembro de 2008,
http://newsroom.lilly.com/releasedetail.cfm?
ReleaseID=336444.

288 “CNN in Trouble with Iran over Mistranslation”, Canadian Broadcasting

Association, 17 de janeiro de 2006.

289 Ibid.

290 Tony Marcano, “Toddler, Left Outside Restaurant, Is Returned to Her

Mother”, The New York Times, 14 de maio de 1997; ver também David Rohde,
“Court Ruling Favors 2 Who Left Baby Outside”, The New York Times, 23 de julho
de 1999; ver também, Benjamin Weiser, “Danish Mother’s Claim of False Arrest
Is Rejected”, The New York Times, 15 de dezembro de 1999.

291 Anastasy a Partan, “Let Your Baby Sleep Outside? Surprising Parenting
Wisdom from Scandinavia”, 27 de dezembro de 2010,
www.babble.com/baby /baby -health-and-safety /baby -sleep-parenting-wisdom-
scandinavia/.

292 “Jeff Immelt, CEO”, www.ge.com/company /leadership/ceo.html.

293 Pam McGee, “Trust: A Competitive Advantage”, The Partner Channel
Magazine, 22 de fevereiro de 2010.

294 “Nurses and Pharmacists More Trusted than Doctors”, 17 de abril de 2009.

295 Mark Hofmans, “Trust in Charities and Judges Rising Internationally ”, 17 de

junho de 2011,
www.gfk.com/group/press_information/press_releases/008190/index.en.html.

296 Stephen M. R. Covey, The Speed of Trust: The One Thing That Changes
Everything (New York: Free Press, 2006).

297 “Interview with Michael Brown, Farther than the Ey e Can See”, 7 de maio
de 2009, www.hulu.com/farther-than-the-ey e-can-see?forums= 1&
post_id=216408&topic_id=54961.

298 Donald McNeil Jr., “Ally for the Poor in an Unlikely Corner”, The New York
Times, 8 de fevereiro de 2010.

299 John Mackey, “I No Longer Want to Work for Money ”, Fast Company, 1 de
fevereiro de 2007.

300 www.wholefoodsmarket.com/company /declaration.php.

301 John Mackey, “Creating a High Trust Organization”, 14 de março de 2010,

www.huffingtonpost.com/john-mackey /creating-the-high-trust-o_b_497589.html.

302 Ibid.

303 Tony Hsieh, Delivering Happiness (New York: Business Plus, 2010),
Introduction.

304 Fredric Paul, “A Business Is Not a Family ”, InformationWeek, 17 de

dezembro de 2008.
305 Peter Guber, Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden
Power (New York: Crown Business, 2011), 96.

306 Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production

(New York: Productivity Press, 1988), 123.

307 J. Mangalindan, entrevista com Indra Nooy i, “PepsiCo CEO: If All

Consumers Exercised . . . Obesity Wouldn’t Exist”, Fortune, 27 de abril de 2010.

308 “Performance with Purpose: The Promise of PepsiCo”, Annual Report,

2009, www.pepsico.com/Download/PEPSICOAR.pdf.

309 “50 Most Powerful Women in Business”, 18 de outubro de 2010,

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostpowerfulwomen/2010/full_list/.

310 “Linking Opportunity with Responsibility ”, Procter & Gamble Sustainability

Report – Executive Summary, 2004.

311 “Children’s Safe Drinking Water”, www.purwater.com/childrens-safe-

drinking-water.html.

312 “PUR Packets at Work”, 17 de junho de 2011,

www.csdw.com/csdw/pur_packet_at_work.shtml.

313 Ibid.

314 “2010 Southwest Airlines One Report”,

www.southwestonereport.com/_pdfs/SouthwestOne Report2011.pdf.

315 J. B. Bird, entrevista com Herb Kelleher, 9 de julho de 2002.

316 “The Mission of Southwest Airlines”, www.southwest.com/html/about-

southwest/index.html.

317 “2010 Southwest Airlines One Report”, www

.southwestonereport.com/_pdfs/SouthwestOneReport2011.pdf.

318 Stephen M. R. Covey, discussões com William Schultz, 23 de fevereiro de

2011 e 1 de abril de 2011.

319 Estudo sobre terceirização da LogicaCMG e Warwick Business School

320 Stephen M. R. Covey, entrevista com Doug Conant, 12 de julho de 2011

321 Douglas R. Conant e Mette Norgaard, TouchPoints: Creating Powerful

Leadership Connections in the Smallest of Moments (San Francisco: Jossey -Bass,
2011), 157; também Stephen M. R. Covey, entrevista com Doug Conant, 12 de
julho de 2011.

322 Barry Salzberg, “Trusting a CEO in the Twitter Age”, Bloomberg

Businessweek, 7 de agosto de 2009,
www.businessweek.com/managing/content/aug2009/ca2009087_680028.htm.

323 Robert Kreitner, Management (New York: Houghton Mifflin, 2009), 192.

324 Harvard Business Review on Turnarounds, 1999, 73.

325 Indra Nooy i, “The Best Advice I Ever Got”, Fortune, 30 de abril de 2008.

326 Stephen M. R. Covey, entrevista com Indra Nooy i, 28 de julho de 2011.

327 Ibid.
 CAPÍTULO 7

Ação 4 da Confiança Inteligente:

Faça o que você diz que vai fazer

Realize o que você diz que vai fazer. Sua credibilidade só pode se desenvolver
com o tempo e se desenvolve a partir da história de suas palavras e ações.
– MARIA RAZUMICH-ZEC,
VICE-PRESIDENTE REGIONAL DE
THE HONGKONG AND SHANGAI HOTELS
 O poder só é efetivado quando a palavra e a ação não estão separados.
– HANNAH ARENDT,
CIENTISTA POLÍTICA ALEMÃ

Tão importante quanto a ação de declarar sua intenção é desenvolver a

confiança; não funcionará – de fato, certamente sairá pela culatra – se você
não concretizar sua declaração. Em outras palavras, se você não fizer o que
disse que faria; se você não ligar o gesto à palavra. Numa recente conversa
conosco, o CEO de um grupo de tecnologia com sede na Europa
compartilhou um insight instigante. Ele disse:

Fazemos negócios em 180 países e empregamos pessoas de

mais de 50 nacionalidades diferentes. Ainda que todos possam
concordar com um valor, como, por exemplo, fazer o que é certo,
nem todos necessariamente concordam com o que “certo” significa,
pois a compreensão varia com base na cultura e circunstância.
Assim, o que descobrimos que funciona para nós na avaliação do
pessoal é simplesmente perguntar: “O funcionário faz o que diz que
vai fazer?” Esse é um comportamento específico, que é valioso em
todas as culturas, em todos os sistemas de crenças e em todas as
nacionalidades. Isso é o que nos permite saber se podemos confiar
nele ou não. É a melhor maneira que encontramos para julgar o
desempenho de nosso pessoal e de nossa empresa em relação a
todas as distintas expectativas culturais e globais.

O insight desse CEO coincide com nossa experiência. Constatamos isso em

quase todos os países, culturas, religiões e filosofias de vida em vigor do mundo.
“Fazer o que você diz que vai fazer” é reconhecido como valor importante e
indicador significativo do comportamento de criação de confiança nas interações
com os outros.

Em todo o mundo
 “Cumpra suas
Islamismo: promessas e
compromissos.”
“[O homem] fará
Judaísmo: tudo o que sair de
sua boca.”329
“Nem todo aquele
que fala... entrará
Cristianismo: no reino... mas
aquele que
faz...”330
“Agirei como falo e
cumprirei minhas
Hinduísmo: palavras na
ação.”331

“Independentemente
de quantas palavras
sagradas você...
Budismo: diga, que bem elas
farão se você não
agir de acordo com
elas?”332
“O homem superior
é modesto na fala,
Confucionismo: mas se supera nas

ações.”333
 “Em primeiro lugar
estão os bons
costumes que
Humanismo: envolvem... manter
as promessas,
honrar os
juramentos, cumprir
os acordos.”334
“Primeiro diga.. o
que você pretende
Filosofia e, em seguida, faça
grega: o que você tem de
fazer.”335
“A promessa é uma
 Provérbio nuvem; o
árabe: cumprimento dela é
a chuva.”

Um padrão global

Como “fazer o que você diz que vai fazer” é um padrão global no
desenvolvimento da confiança, essa ação tornou-se um indicador-chave do
desempenho e um capacitador da parceria e colaboração multinacional e
cultural do mundo atual. Também é um elemento crítico da satisfação do
funcionário em todo o mundo. Anita Borate e Joy oti Banerji, do Great Place
to Work Institute, identificaram essa conexão como uma das lições-chave do
estudo de 2010 das melhores empresas para se trabalhar na Índia:

As melhores empresas para se trabalhar se diferenciaram

assegurando o nível mais elevado de credibilidade da
administração. Os funcionários querem trabalhar para uma
administração que é confiável e que cumpre seus compromissos.
Curiosamente, a pontuação das 25 melhores empresas avaliadas é
92% mais alta que a pontuação das 25 piores com respeito à
afirmação “As ações da administração correspondem às suas
palavras” e 90% mais alta com respeito à afirmação “A
administração cumpre suas promessas”.336

“Fazer o que você diz que vai fazer” baseia-se nos princípios da integridade
e da coerência. O oposto dessa ação é não fazer o que você disse que faria. As
falsificações incluem promessas em demasia e realizações de menos;
negligências na manutenção dos compromissos, justificando a falta de
realizações com desculpas; compromissos “soft” que criam esperança, mas
evitam a responsabilização real; e a entrega de atividades em vez de resultados.

Fazemos o que dizemos que vamos fazer.

– CÓDIGO DE CONDUTA DA LEVI STRAUSS &
 CO.

Os líderes e as organizações mais eficazes têm muita consciência da

importância dessa ação de Confiança Inteligente. De fato, um histórico de fazer o
que dizem que vão fazer permite que as pessoas façam coisas com velocidade
muito maior. Quando perguntamos para Grady Rosier, CEO da McLane
Company, como Warren Buffett tinha tido o arrojo de fazer um acordo para
adquirir sua empresa de serviços de alimentação de 23 bilhões de dólares com
base num aperto de mão – e em menos de um mês e sem nenhuma auditoria
formal –, Rosier nos respondeu:

Buffett conhecia minha reputação. E minha reputação é algo

muito simples. Sempre faço exatamente o que digo que vou fazer,
bem ou mal. E todos na empresa sabem que, bem ou mal, vou fazer
exatamente o que dissemos que iríamos fazer como empresa. Se nos
custar dinheiro, faz parte do jogo. Essa é a nossa reputação... Depois
que fechamos o acordo, um grupo nosso saiu para jantar,
simplesmente para sacramentar o negócio. E, no jantar, Buffett disse
o seguinte a nosso respeito: “São bons rapazes e confio neles. E nós
vamos seguir em frente, devagar e sempre, e o relacionamento vai
funcionar”, e funcionou.337

John Mackey observa:

Como um dos fundadores e CEO da Whole Foods Market, sou

a pessoa mais visível da empresa... Sei que em praticamente tudo
que digo e faço, os membros de nossa equipe estão sempre me
analisando, procurando determinar se podem confiar em mim e na
missão da empresa. Sempre estou no palco. Assim, fazer o que se
fala é muito importante.338

Entregar os resultados prometidos – fazer o que você disse que ia fazer –

gera confiança mais rapidamente do que qualquer outra ação. Isso é
particularmente verdadeiro quando as circunstâncias dificultam.
Em It’s Not What You Say… It’s What You Do, Laurence Haughton, consultor
de gestão, conta sobre uma ocasião em que a Level 3 Communications, grande
provedor de serviços de Internet, fez o que disse que ia fazer, ainda que fosse
muito difícil. Em 1998, a Level 3 foi considerada “a melhor startup financiada da
história”,339 tendo levantado 14 bilhões de dólares num setor que atraíra 757
bilhões de dólares de investimentos entre 1996 e 2000. No entanto, quando a
bolha de tecnologia estourou, o mercado despencou, e diversas empresas de
comunicação por fibra ótica foram arrasadas, quase todas tendo declarado
falência. Teria sido fácil para a Level 3 fazer a mesma coisa, mas a liderança da
empresa determinou que tinha responsabilidades em relação aos grupos
envolvidos. O CEO James Crowe explicou: “Tínhamos uma obrigação.
Devíamos para nossos investidores. Devíamos para nossos clientes. Devíamos
para nossos funcionários... Você faz o que disse que vai fazer.” 340 E a Level 3
fez. Embora a capitalização de mercado da empresa nunca tenha se aproximado
do que foi antes do estouro da bolha, a Level 3 manteve sua palavra. Em
consequência, atualmente, a Level 3 é um dos únicos seis provedores de Internet
Tier 1 do mundo, com uma das maiores redes de tráfego de IPs na América do
Norte e na Europa, e receitas superiores a 3,5 bilhões de dólares.
Depois de compartilhar a história da Level 3, Haughton observou:
“Compromisso significa nunca pedir para o outro lado ‘entender’. Todos os
gestores devem estar dispostos a se exporem... e dizerem: ‘A robustez e vigor da
realização são minha responsabilidade. Todas as nossas promessas têm meu
nome nelas’.” 341
Entregar os resultados prometidos mesmo diante de dificuldades fez uma
diferença quantitativa para Firoz “King” Husein, o proprietário indiano da Span
Construction, de Madera, na Califórnia. Anos atrás, Husein defrontou-se com um
difícil teste de confiança com um cliente importante, a Costco Wholesale.
Atrasos inesperados haviam criado um desafio para sua empresa entregar um
armazém nos 110 dias anteriores à data de abertura anunciada pela Costco. Os
princípios operacionais pessoais de Husein incluíam não trabalhar aos domingos.
No entanto, ele assegurou à equipe de construção da Costco que faria o que tinha
dito que ia fazer e entregaria o projeto no prazo. Para isso, contrataria mais
trabalhadores e faria horas extras. Essa postura preocupou seriamente os
executivos da Costco, que acharam que o trabalho aos domingos seria
indispensável. No entanto, Husein manteve-se tão firme em sua convicção e
autoconfiança que os executivos da Costco decidiram confiar nele. E a Span
cumpriu o objetivo. Nas palavras de Husein: “Ainda que não fosse minha
intenção na ocasião, desde aquele dia, o respeito e a confiança da administração
da Costco cresceram consideravelmente. Nós cumprimos nosso prazo, mas não
trabalhamos nos domingos. Eles sabem que não abriremos mão de nossos
princípios para cumprir nossos compromissos.” 342
A confiança e credibilidade que Husein estabeleceu fazendo o que disse que
faria e, ao mesmo tempo, honrando seus princípios, resultou na assinatura de
contratos para a construção de mais de 5,5 milhões de metros quadrados para a
Costco na América do Norte, Ásia, Europa e Austrália nas próximas duas
décadas.

Manter minha palavra é um compromisso em que me

baseio. Não sou capaz de dizer a você a quantidade de
vezes que me comprometi em fazer alguma coisa.
Então, posteriormente, quis não ter de fazer, mas acabei
 fazendo, porque, para mim, voltar atrás nunca é uma
opção. Se concordar em fazer algo, só não o farei se
ficar muito doente para me mexer.343
– OPRAH WINFREY

O poder da combinação falar/fazer

As ações 3 e 4 da Confiança Inteligente são um dueto comportamental

poderoso. São como um golpe duplo: você declara sua intenção e, em
seguida, você faz o que disse que vai fazer. É a combinação que possui o
maior poder de neutralizar a suspeita e a desconfiança.
Uma das maneiras mais fáceis de entender o poder dessa abordagem de
ação dupla é levar em consideração as quatro opções possíveis que você tem na
combinação de “falar” e “fazer”. Quando você considerar cada opção, lembre-
se de que falar é declarar a intenção e fazer é executá-la. Falar são palavras;
fazer são ações. Falar é conversar; fazer é caminhar. Falar é promessa; fazer é
entregar. Nas palavras de nosso colega Roger Merrill: “Assumir compromissos
(falar) cria esperança; cumprir compromissos (fazer) gera confiança.”
Conforme você ler abaixo, pense a respeito de como cada opção pode afetar a
avaliação de uma pessoa na decisão de confiar ou não em você; ou de como
pode afetar sua avaliação na decisão de confiar ou não em alguém.

Opção 1: Falar pobre/Fazer pobre – Promessas de menos e realizações de

menos

Essa opção ocorre quando as pessoas não falam muito e não fazem muito,
não gerando esperança nem confiança. Isso inclui funcionários que ficam
quietos e procuram evitar atribuições ou realizam de menos
intencionalmente, para que não sejam designados novamente. São
trabalhadores desmotivados, que “se encostam”, fazendo o mínimo
necessário para permanecer na folha de pagamento. Não têm uma marca,
não se comprometem, não defendem nada e não criam expectativas. Em
geral, o comportamento deles cria uma lenta perda de confiança, e não uma
súbita perda.
 Opção 2: Falar rico/Fazer pobre – Promessas demais e realizações de menos

Essa opção ocorre quando as pessoas fazem todos os tipos de promessas e

assumem todos os tipos de compromissos, mas não os realizam. As pessoas
não fazem o que falam. São incoerentes; suas ações não correspondem às
suas palavras; não fazem o que dizem que valorizam. Como se diz: é algo só
para inglês ver. Ironicamente, embora a Opção 1 não faça nada para criar
confiança, de muitas maneiras é melhor do que a Opção 2, que, na realidade,
destrói a confiança, convertendo em cinismo qualquer esperança que se
tenha inspirado por meio de promessas.
O exemplo mais destacado de promessas demais e realizações de menos
são os políticos que fazem diversas promessas para serem eleitos, mas não
cumprem suas promessas no cargo. De acordo com o índice de confiança de
2011 divulgado pelo GfK, maior instituto de pesquisa de mercado da Alemanha,
os políticos integram a profissão menos confiável de longe entre vinte profissões
avaliadas em dezenove países.344 Outro exemplo são organizações cujas
declarações de missão/valor são nada mais do que superficialidades penduradas
na parede. De forma compreensível, há empresas que ainda não cumprem suas
declarações de missão/valor plenamente, mas estão trabalhando duro para
reduzir a diferença. Suas iniciativas sinceras e focadas geram confiança. No
entanto, criar uma declaração de missão e, em seguida, negligenciá-la não é
uma atitude inofensiva; na realidade, destrói a confiança. Da mesma forma que
seria melhor não declarar sua intenção em primeiro lugar do que declará-la e
não realizá-la, seria melhor para uma empresa não criar uma declaração de
missão/valor em primeiro lugar do que criá-la e ignorá-la.

DILBERT © 2009 Scott Adams. Utilizado com permissão da UNIVERSAL

UCLICK. Todos os direitos reservados.

Os líderes podem fomentar a confiança sendo

confiáveis. “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu
faço” não funciona melhor nas organizações do que em
 qualquer outro lugar. As declarações de missão que
prometem integridade, franqueza e justiça (como a
Enron fez) não significam nada quando as ações dos
líderes são desonestas e corruptas.345
– KAZUO ICHIJO E IKUJIRO NONAKA,
AUTORES DE LIVROS DE NEGÓCIOS

Opção 3: Falar pobre/Fazer rico – Promessas de menos e realizações demais

Essa opção ocorre quando as pessoas não falam muito, mas entregam
resultados. Na realidade, é uma opção bastante boa, pois, de fato, gerará
confiança. Somente não a criará de maneira tão rápida quanto a Opção 4,
pois os outros não estão muito conscientes do que está acontecendo e muitas
vezes não identificam o desempenho como uma promessa cumprida. Além
disso, em geral, as promessas de menos não abrem caminho através do
barulho e aglomeração de um mercado apinhado, nem geram muita
esperança. Ainda que possam gerar alguma esperança na possibilidade da
repetição de uma realização no futuro, não chegam perto da esperança (ou
energia e alegria) criada por indivíduos e organizações que defendem alguma
coisa, declaram isso com clareza e cumprem isso com excelência.
Novamente, é muito melhor prometer de menos e realizar demais do que o
contrário; mas nenhuma abordagem trará os resultados de alta confiança da
Opção 4.

O antigo clichê em negócios é que as empresas

inteligentes prometem de menos e realizam demais. No
entanto, num mercado lotado, prometer de menos é uma
passagem só de ida para o esquecimento.346
– RICK BARRERA,
AUTOR DE LIVROS DE NEGÓCIOS

Opção 4: Falar rico/Fazer rico – Promessas e Realizações/Realizações demais

Essa opção ocorre quando as pessoas falam o que vão fazer e, em seguida,
fazem. Cumprem o que prometem. Sinalizam sua intenção (o que cria
esperança) e, então, realizam (o que gera confiança). É quando você
encontra a empresa que diz que vai entregar o produto para você no dia 15 e
 o entrega no dia 15. Ou o diretor de recursos humanos que promete rever o
pacote de benefícios do funcionário na próxima reunião de diretoria e volta
da reunião com a revisão feita e com uma proposta à mão. Ou o cônjuge,
parceiro, colaborador ou amigo que concorda em se encontrar às seis e meia
em ponto e chega às seis e meia ou até alguns minutos antes. Ou o pai que
promete para o filho um passeio no parque no sábado e, independentemente
do que possa ter acontecido no meio tempo, cumpre a promessa.
“Prometer e cumprir” combina a força do falar e do fazer, aumentando a
confiança de maneira muito mais rápida do que as outras abordagens, pois
permite que as pessoas criem esperança em torno do que você planeja fazer e
reconheçam e celebrem isso quando você realiza. E quando o falar – ou a
declaração de intenção – inclui um porquê transparente, atencioso e também o o
que, isso desenvolve a confiança em relação ao seu caráter e também à sua
competência.
Um exemplo organizacional de “prometer e cumprir” é a Wipro, cujo
modus operandi, de acordo com a BusinessWeek, é “oferecer algo chocante –
qualidade acentuadamente maior com um preço absurdamente menor – e,
então, entregar muito a mais”.347 Outro destaque é a Apple. Pense
simplesmente na reação quando Steve Jobs transmitia sua frase característica “e
mais uma coisa...” 348 perto do final da apresentação na Macworld ou na Apple
Worldwide Developers Conference, quase certamente sinalizando o anúncio de
outro produto. Quase todo lançamento de produto da Apple traz muito interesse e
agitação, e a Apple sempre atende essa excitação com produtos incríveis.
E há outras empresas. A BMW, fabricante alemã de automóveis,
motocicletas e motores, gera entusiasmo e esperança com seu slogan “a
máquina de dirigir definitiva” e, então, realmente fornece (de acordo com Greg)
a máquina de dirigir definitiva. A rede hoteleira Ritz-Carlton Hotels declara:
“Somos damas e cavalheiros atendendo damas e cavalheiros” 349; e como a rede
respalda isso com um acompanhamento que envolve três promessas explícitas de
serviço e doze valores premeditados de serviço, possibilita que seus funcionários
atendam as expectativas das damas e dos cavalheiros. A Visa nos diz “em
qualquer lugar que você quiser estar” e, de fato, está sendo o cartão de crédito
mais aceito e mais utilizado no mundo.350 Sem dúvida, a combinação falar/fazer
percorre um longo caminho para inspirar confiança e criar prosperidade, energia
e alegria no mercado, e só temos de considerar nossa própria experiência para
saber que ela faz a mesma coisa nos relacionamentos pessoais.

Greg:
 Há alguns anos, depois que
meus pais morreram, meu
irmão e eu herdamos a casa
deles em Phoenix. Decidir o
que fazer com a casa acabou
se revelando um problema
emocional para nós. Depois de
meses, finalmente decidimos
encarar a questão. Assim,
conversamos a respeito das
possibilidades. Tentar manter
a casa quando nenhum de nós
vivia no estado era
impraticável. Por diversos
motivos, tentar alugá-la
também não pareceu razoável.
No fim, decidimos vender. No
entanto, o mercado
imobiliário no Arizona estava
no nível mais baixo em 30
anos, e ficamos preocupados a
respeito de como faríamos a
venda.
Minha primeira ideia foi
que deveríamos tentar vender
a casa sozinhos e economizar
a comissão. Sem pestanejar,
minha mulher, Annie, disse que
não era uma boa ideia. Ela
sugeriu que entrássemos em
contato com duas amigas da
família, uma mãe e filha que
trabalhavam com venda e
compra de imóveis, e
entregássemos a elas o
trabalho. Tive dificuldade em
aceitar a sugestão, mas
confiei em Joan e Lynn
totalmente, ainda que tenha
rido ironicamente quando elas
me disseram que venderiam a
casa em menos de um mês. No
fim, elas demonstraram que eu
tinha subestimado muito o
quão merecedoras as duas
eram daquela confiança.
Falar a respeito de fazer o
que você diz que vai fazer!
Joan e Lynn assumiram meu
penoso problema e me
ensinaram que competência é
tudo. Poucas horas depois de
elas assumirem o projeto, o
pessoal de uma instituição de
caridade foi até a casa,
esvaziando o que ficara nos
móveis, um pintor estava me
entregando seu orçamento, o
rapaz do carpete estava
tirando medidas para um novo
carpete e o paisagista estava
estudando o quintal. Em uma
semana, o novo carpete estava
colocado e as paredes estavam
pintadas. Joan e Lynn
trouxeram acessórios para os
banheiros e a cozinha, plantas
de seda e outros toques
decorativos para
“apresentar” a casa. Em nove
dias, todo o trabalho estava
concluído e uma placa de
“Vende-se” foi colocada no
quintal.
Mas fica ainda melhor!
Lembremos que tudo isso
aconteceu durante a pior crise
imobiliária de Phoenix. Mas,
em uma semana – uma
semana! –, Joan e Lynn tinham
não uma, mas duas ofertas
pela casa. Elas realizaram
uma concorrência silenciosa,
e o valor extra da oferta
vencedora superou em muitas
 vezes o dinheiro que meu
irmão e eu investimos
relutantemente na reforma da
casa. Mãe e filha venderam
nossa casa em sete dias por
um valor maior que o de
mercado. Essa experiência
está na minha lista pessoal de
exemplos de Confiança
Inteligente. Para mim, foi uma
experiência totalmente
euforizante.

E se você não conseguir fazer o que disse que ia fazer?

O que aconteceria se você não conseguisse cumprir uma promessa? O que

aconteceria se as circunstâncias mudassem ou algo grave surgisse e você não
conseguisse fazer o que disse que ia fazer?
Uma resposta é criar, em aditamento a um contrato, uma relação de
confiança que reflete a realidade do mundo atual em rápida transformação.
Como mencionamos no capítulo 6, devido às tecnologias mutáveis (tanto
disruptivas como outras), os contratos de terceirização precisam ser redigidos de
maneira diferente hoje do que eram no passado. Enquanto antes era possível
prever com exatidão a grande maioria – talvez de 80 a 90% – dos serviços e
custos contratuais sobre um período de cinco anos, atualmente essa porcentagem
talvez seja menor do que a metade. Ao criar uma relação de confiança,
podemos, no mínimo, proceder de boa-fé quando descobrimos que os
compromissos não podem ser atendidos. Sem confiança – ou com baixa
confiança – os novos desafios serão vistos através das lentes da falta de confiança
e suspeição, e as novas soluções serão muito mais difíceis de serem previstas,
quanto mais de serem criadas.
Outra resposta é ser sensato nos tipos de compromissos que assumimos.
Lembremos que um líder nem sempre consegue garantir um desempenho
específico ou que o mercado não vai mudar ou que alguém não aparecerá com
uma nova tecnologia que força a empresa a se reinventar. Não obstante, declarar
a intenção é fundamental para a Confiança Inteligente. Assim, podemos ser
sensatos e cuidadosos declarando nossa intenção em termos de foco, iniciativa,
cuidado e resultados possíveis. Uma pesquisa do instituto Gallup revela que a
confiança é fundamental para as boas parcerias, pois permite que as duas partes
“concentrem-se em suas responsabilidades distintas, confiantes que a outra parte
cumprirá o compromisso” 351
Também podemos ser sensatos em relação ao número de compromissos
que assumimos. Se dissermos que vamos fazer dezesseis coisas, mas, na
realidade, fizermos quatro, poderemos nos sentir ótimos em relação a essas
quatro coisas, mas as outras pessoas quase de modo indubitável prestarão atenção
às doze que não foram feitas. Prometer quatro coisas – e realizar quatro coisas –
gerará confiança de maneira melhor e mais rápida.
Nosso colega Alan Fine sugeriu para nós outra ideia útil que ele denomina
“Say DoCo”: Say (Fale) o que você fará, Do (Faça) o que você disse e
Comunique se você achar que não conseguirá fazer. Ao comunicar de maneira
rápida e transparente quando você realmente não conseguir fazer o que você
disse que ia fazer, você não só recompõe as expectativas, mas também pode
envolver os outros produtivamente na renegociação ou na ajuda para encontrar
soluções alternativas. Em You Already Know How to Be Great, Alan escreveu:

SayDoCo é a razão de ser das organizações. É a chave para a

velocidade da decisão (velocidade e exatidão na tomada de
decisão) e execução. É como as pessoas interagem juntas para
obterem resultados previsíveis, sustentáveis. Quando as pessoas
SayDoCo, a participação, o compromisso, a confiança e a
responsabilização se desenvolvem naturalmente ou aumentam.
Quando elas não SayDoCo, esses elementos de alto desempenho se
reduzem ou desaparecem.352
 Conclusão: estabeleça relações de confiança, assuma somente os
compromissos que você tem segurança que pode cumprir, comunique de
maneira clara e transparente se você não puder cumpri-los e reprograme ou
renegocie soluções alternativas. Isso preserva a confiança de um chefe, um
membro da equipe, um cliente, um subordinado, um parceiro, um filho ou um
amigo.

Reputação e marca

A razão pela qual “fazer o que você diz que vai fazer” faz uma grande
diferença em seu sucesso ou no sucesso de sua organização é que esse
comportamento é o criador final de reputação. Define sua marca pessoal.
Define a marca de sua empresa. E a marca nunca foi mais importante do
que é na atual economia de reputação, onde fazermos o que dissemos que
iríamos fazer – ou não – é crucial para o nosso sucesso ou fracasso. Uma
marca confiável acelera muito o processo de tomada de decisão associado à
Confiança Inteligente.

A marca, para uma empresa, é como a reputação para

uma pessoa. Você conquista reputação tentando fazer
bem coisas difíceis.353
– JEFF BEZOS,
FUNDADOR E CEO DA AMAZON.COM

A franqueza e transparência desse mundo interligado responsabilizam mais

as pessoas por suas ações, que, por sua vez, reforçam o comportamento mais
responsável. Tom Hay nes, especialista em tecnologia, afirma:

Numa economia de rede global, onde bilhões de interações

impessoais e anônimas ocorrem diariamente, a confiança é tudo:
cada violação é uma crise...
É uma realidade de tirar o fôlego: três bilhões de pessoas
comprando e vendendo uns dos outros... diretamente. Nenhum
intermediário, árbitro ou entidades governamentais entre elas...
Os compradores e vendedores conquistam suas reputações. E
a reputação é o cartão de visitas e o vínculo de uma pessoa.354
 Quando os entrevistados de um recente estudo sobre confiança, o Edelman
Trust Barometer, foram solicitados a responder à pergunta “Quando você pensa
a respeito de empresas boas e responsáveis, quão importante é cada um dos
seguintes fatores para a reputação geral da empresa?”, 91% atribuíram muita
importância para a resposta “É uma empresa em que confio”.
Então, o que cria uma marca que inspira confiança? Os especialistas em
marcas apontam dois elementos-chave, que são representados nos
comportamentos análogos de “falar” e “fazer”: a promessa da marca (ou a
declaração de intenção que inspira esperança) e a entrega daquela promessa (o
cumprimento da declaração ou fazer o que disseram que iam fazer). Uma
empresa que desenvolveu uma sólida reputação em torno desse dueto
comportamental é a FedEx, empresa global que fornece uma ampla variedade
de serviços associados à cadeia de suprimentos, ao transporte, aos negócios e às
informações. Em 1971, quando Frederick Smith fundou a companhia, ela era
simplesmente uma empresa de remessa. A entrega em 24 horas não existia em
escala nacional nos Estados Unidos. No entanto, aplicando de modo inovador o
modelo dos setores de telecomunicações e dos bancos para o setor de transporte,
Smith achou uma maneira de entregar ponto a ponto, em qualquer lugar dos
Estados Unidos, absolutamente, positivamente de um dia para o outro,
concretizando a promessa de seu slogan: “When it absolutely, positively has to get
there overnight!” (“Quando absolutamente, positivamente, tem de chegar lá de
um dia para o outro!”) De acordo com Smith:

Achávamos que estávamos vendendo transporte de carga; de

fato, estávamos vendendo paz de espírito. Quando finalmente
entendemos isso, perseguimos nosso objetivo com ímpeto.
Fornecemos a todos os nossos motoristas um computador portátil e
um aparelho de transmissão. Possibilitamos que nossos clientes
acompanhassem suas remessas direto de seus PCs.355

A FedEx respaldou a promessa de seu slogan com suas ações. Fez o que
disse que faria. Produziu resultados de forma consistente. Criou uma reputação
de confiabilidade, que, repetidamente, conquistou a ela o reconhecimento como
uma das empresas mais confiáveis do mundo. Atualmente, a FedEx está entre as
dez primeiras colocadas na lista das empresas mais admiradas do mundo da
revista Fortune.356
Se você estudar as listas das empresas nos estudos sobre Reputation Quotient
(Índice de Reputação) do instituto Harris Interactive e sobre as empresas mais
admiradas do mundo da revista Fortune, você verá diversas empresas que
criaram reputações sólidas por meio de promessas claras de marca e
cumprimento de forma consistente dessas promessas. Entre essas empresas,
incluem-se a Google (que cumpriu tão bem sua promessa de marca de
“oferecer acesso a toda informação do mundo por meio de um clique” 357 que
nem mesmo precisou fazer anúncios), a Amazon.com (que passou de “Maior
Livraria do Mundo” a maior loja do mundo,358 concentrando-se em se tornar a
empresa mais focada no cliente do mundo), e a Coca-Cola (que se vangloria de
poder dizer que, embora os slogans mudem, “a promessa da marca continuou a
mesma: inspirar momentos de otimismo e elevação”.) 359

Em praticamente todos os ramos de atividade, a marca

confiável é a mais lucrativa.360
– SETH GODIN,
ESCRITOR E GURU DE MARKETING

O estudo de Joachim Klewes e Robert Wreschiniok, da consultoria Ketchum

Pleon, revela que, entre os benefícios da reputação para as empresas, destaca-se
a vantagem competitiva significativa em diversas áreas, incluindo a fidelidade de
clientes e funcionários, o desempenho no mercado acionário e a atração de
talentos e investidores. De acordo com Wreschiniok, “um estudo recente da
Harvard Business Manager coloca a reputação entre os cinco ativos corporativos
intangíveis mais importantes, junto com a satisfação do consumidor, a satisfação
do funcionário, a marca e a cultura corporativa; bem à frente de patentes e
licenças” 361
Além disso, um estudo de 2009 do Concerto Marketing Group constatou que
83% das pessoas que confiam numa marca a recomendarão aos outros, enquanto
50% pagarão mais por seus produtos e serviços.362 Esse fenômeno notável é
corroborado pelo estudo de Peter Kollock, ex-professor da UCLA, sobre o
impacto da reputação em mercados da Internet baseados em leilão, como no
eBay. Kollock observa que, além de incentivar menos fraudes e um número
maior de experiências de transação positivamente completadas, a boa reputação
também afeta o preço que os consumidores estão dispostos a pagar pelos
produtos. Ele afirma:

Se, de fato, esses sistemas de reputação fornecem informações

úteis e um incentivo para se comportar de maneira confiável, os
compradores devem estar dispostos a pagar mais por um produto
originário de um vendedor muito bem avaliado, ao menos quando a
transação envolve risco significativo. A evidência preliminar de um
estudo quantitativo de reputações no eBay sugere que esse é, de
fato, o caso. Ao menos para alguns produtos de alto valor, a
reputação do vendedor tem um efeito positivo e estatisticamente
significativo sobre o preço que os compradores pagam por produtos
idênticos de qualidade equivalente.363
 Isso se evidencia pelo fato de que as marcas mais confiáveis (por exemplo,
Mercedes, Rolex, Sony e McKinsey ) obtêm preços maiores no mercado. Sem
dúvida, a confiança também é muito importante no setor sem fins lucrativos,
onde as reputações determinam o financiamento necessário para o cumprimento
das missões: “sem margem, sem missão.” Barbara Stocking, CEO da Oxfam,
confederação internacional de quinze organizações que trabalham para achar
soluções para a pobreza e a injustiça, declarou: “A chave para merecer
confiança é demonstrar integridade pessoal. Não falo somente sobre ser honesto.
Falo sobre ser o que você diz que é e fazer o que você diz que vai fazer.” 364

A confiança que o grande público tem nas organizações

sem fins lucrativos é importante para seu sucesso como
marcas duradouras e sólidas. Aquelas que cumprem
bem suas promessas e missões resistem ao teste do
tempo.365
– JUSTIN GREEVES,
VICE-PRESIDENTE SÊNIOR DO INSTITUTO
HARRIS INTERACTIVE

Conclusão: a capacidade de uma empresa declarar uma intenção

convincente e, em seguida, cumprir aquela intenção declarada ou ir além do
prometido é fundamental para a reputação ou para a marca da empresa, e a
reputação ou a marca da empresa é fundamental para a prosperidade, energia e
alegria de seus grupos envolvidos. Eis por que os líderes e as empresas mais
eficazes assumem a sério o desafio tanto de criar esperança declarando sua
intenção como de gerar confiança ao fazerem o que falam (ou ainda mais do
que falam) que vão fazer.

Reputações e marcas de cidades e países

Num sentido muito real, as reputações ou marcas de cidades e países

também têm impacto sobre seu nível de prosperidade, energia e alegria.
Cidades com reputações positivas tendem a atrair talentos – aquilo que o
sociólogo Richard Florida denomina “classe criativa” – que produzem
comunidades sinérgicas, tais como a comunidade de alta tecnologia do vale
do Silício, na Califórnia, e as comunidades de tecnologia, negócios e finanças
de Cingapura. A reputação de um país influencia o tipo de “tributo relativo à
confiança” ou “dividendo relativo à confiança” que pode receber quando
interage com outros na sociedade global. (Ver a pagina 161). Em geral, uma
 empresa sediada na Suécia ou na Alemanha recebe dividendos relativos à
alta confiança, enquanto uma empresa sediada na Rússia paga um tributo
relativo à baixa confiança.
Os comportamentos de construção de confiança de um país incluem
declarar a intenção de criar condições para seus cidadãos terem sucesso e
prosperarem e, então, desenvolver a legislação e as ações para cumprir aquela
intenção. Em 2010, a Newsweek compilou indicadores em cinco categorias de
bem-estar nacional – educação, saúde, qualidade de vida, competitividade
econômica e ambiente político – em 100 países.366 A pergunta a que a revista
procurou responder foi a seguinte: “Se você nascesse hoje, que país lhe
proporcionaria a melhor oportunidade de levar uma vida saudável, segura,
razoavelmente próspera e com mobilidade social?” Ainda que algumas respostas
de modo indubitável refletissem o que mais importava para os entrevistados e
onde as lealdades se situavam, a classificação geral baseada nos critérios
oferecidos apresentou os cinco melhores países, em sequência: (1) Finlândia, (2)
Suíça, (3) Suécia, (4) Austrália e (5) Luxemburgo, com os Estados Unidos vindo
em sétimo lugar. Warren Buffett disse: “Algo bom que aconteceu para mim
remonta ao fato de eu ter nascido no país certo (os Estados Unidos), no momento
certo.” 367 Evidentemente, outros países foram capazes de criar oportunidades e
opções para seus cidadãos, que, da mesma forma, inspiram confiança.

Sua reputação/marca pessoal

A reputação também desempenha um papel fundamental no

desenvolvimento da confiança em líderes, gerentes, cônjuges, parceiros, pais
e amigos. Pense a respeito do tipo de reputação que está sendo criado pelas
seguintes pessoas:

• Um chefe que marca reuniões de uma hora com a

equipe, mas que sempre fala muito além de uma hora.
• Um gerente que sempre promete entregar seus relatórios
no prazo, mas nunca o cumpre.
• Um pai que frequentemente diz para seu filho de três
anos: “Você não tem permissão para assistir tevê pelo
resto do dia”, mas, frequentemente, cede, pois é muito
mais fácil do que fazer o filho obedecer.
• Um adolescente que, frequentemente, compromete-se a
limpar o quarto, realizar uma tarefa ou levar algo para o
vizinho, mas sempre “se esquece” de fazer isso.

Não fazer o que você disse que ia fazer como indivíduo cria uma
reputação ou marca pessoal que reduz a confiança. Eis por que os indivíduos
mais eficazes trabalham duro para declarar suas intenções e fazem o que
falam que vão fazer, independentemente da função que exercem.

Seja impecável com sua palavra.368

– DON MIGUEL RUIZ,
AUTOR DE OS QUATRO COMPROMISSOS

Stephen:
Certa vez, Jeri, minha
mulher, e eu fomos forçados a
lembrar como é importante (e
como é difícil) fazer o que
dissemos que faríamos como
pais quando nosso filho
Stephen violou um acordo que
firmara conosco.
Para assegurar sua
segurança e nossa sanidade
quando ele tirou a carteira de
motorista, redigimos um
contrato de uma página
contendo regras que
esperávamos que ele seguisse,
como “dirigir com
segurança”, “usar o cinto de
segurança” e “obedecer às
leis de trânsito”.
Acrescentamos que, para
manter seus privilégios de
motorista, ele teria de
cumprir suas
responsabilidades em casa e
manter boas notas na escola.
Menos de um mês depois,
perto da meia-noite,
recebemos um telefonema da
polícia, que tinha parado
nosso filho por excesso de
velocidade. Não havia álcool
envolvido, nem nada parecido
com isso. Stephen e seus
amigos tinham simplesmente
ficado chateados depois que o
time de futebol deles foi
eliminado dos jogos decisivos,
e Stephen descontou pisando
no acelerador.
Quando pensamos sobre a
situação, sentimos pena de
nosso filho. Nós nos
perguntamos como ele iria
pagar uma multa tão alta.
Ficamos preocupados a
respeito do que aquele fato
causaria para sua reputação,
para seu relacionamento com
os amigos e também para seu
relacionamento conosco.
Pensamos acerca da
inconveniência que criaria
para nós, pois ele estava
cuidando de seu próprio
transporte e ajudando com as
tarefas. Mas, no fim,
entendemos que realmente
não tínhamos escolha. Se nós
não agíssemos, como Stephen
iria achar que podia confiar
em nós? E como nossos outros
filhos poderiam confiar em
nós? Evidentemente, foi um
problema que teve impacto
não só sobre Stephen, mas
também sobre toda a cultura
familiar.
Então, Stephen pagou a
multa. Custou-lhe 555
dólares, o que representou
quase todas as economias de
seu trabalho de verão. O juiz
não suspendeu sua
habilitação, mas nós a
suspendemos por um tempo,
como tínhamos designado em
nosso acordo. Foi muito
difícil para ele. Mas Stephen
aprendeu uma lição, e foi um
motorista modelo desde então.
De fato, ele conquistou a
reputação de motorista seguro
entre seus amigos. Na
realidade, essa reputação
virou piada entre seus amigos,
que, sempre que iam para
algum lugar e seus pais lhes
pediam para ter cuidado,
respondiam: “Não se
preocupem. Estamos indo com
Stephen.” Isso evidentemente
significava que eles
respeitariam o limite de
velocidade, usariam cintos de
segurança e obedeceriam às
 leis de trânsito.

Desenvolvendo a autoconfiança

“Declarar sua intenção” e “Fazer o que você diz que vai fazer” não são
somente as maneiras mais rápidas de desenvolver a reputação e a confiança
em relação aos outros; também são as maneiras mais rápidas de desenvolver
a reputação e a confiança em você mesmo.

O motivo pelo qual raramente não cumpro as promessas

em relação às outras pessoas? Isso quebra a confiança.
Sem confiança, não há relacionamento. O mesmo vale
para os relacionamentos com nós mesmos. Não cumpra
algumas promessas em relação a si mesmo, e, em pouco
tempo, você não acredita mais em você quando diz:
“Vou malhar uma hora todos os dias e nunca mais vou
comer alimentos não saudáveis.”
– OPRAH WINFREY

No capítulo 5, compartilhamos a história do homem que se aproximou de

nós durante um intervalo e apresentou sua epifania a respeito do motivo pelo qual
não conseguia confiar nos outros, incluindo sua empresa, seu pessoal, seu chefe e
sua mulher. O problema, ele afirmou, era que ele não conseguia confiar em si
mesmo, e essa falta de autoconfiança estava se refletindo na maneira como ele
enxergava e interagia com as outras pessoas. Quando o homem pediu nosso
conselho, sugerimos uma abordagem “assumir/cumprir/repetir”: que ele
começasse onde estava e assumisse e cumprisse um compromisso pequeno
consigo mesmo... depois outro... depois outro... e repetisse o processo até
desenvolver a capacidade de assumir e cumprir compromissos maiores consigo
mesmo com regularidade. Em nossa experiência, não há nada que as pessoas
possam fazer para desenvolver a reputação pessoal e a autoconfiança de
maneira mais rápida.
Quando as pessoas possuem um grau saudável de autoconfiança, elas
tendem a confiar mais nos outros. Também dispõem de mais confiança nas
próprias capacidades.
Greg:
No início de minha carreira
comercial, trabalhei vendendo
condomínios para a Snowbird
Realty, no Snowbird Ski
Resort, nas Montanhas
Rochosas. Na entrevista, o
gerente me pediu para cortar
os cabelos (que eram longos
na época), para que eu
pudesse me relacionar melhor
com os médicos, advogados e
executivos de alta renda que
frequentavam o resort e
estavam mais propensos a
investir. Em vez disso, ofereci-
me para trabalhar sem
remuneração para lhe provar
que um jovem de 27 anos, com
cabelos longos, podia ser tão
confiável aos olhos de seus
possíveis clientes como
qualquer um dos outros
quinze corretores de sua
equipe de vendas. Ele aceitou
a oferta. Em consequência,
fiquei sob enorme pressão.
O que tornou o desafio
ainda mais difícil do que
minha aparência foi o fato de
que diversos corretores
veteranos tinham a tendência
de exagerar e projetar
benefícios futuros que eram
um tanto especulativos, a fim
de facilitar a tarefa de
persuadir os clientes a
investirem. Recentemente, eu
havia dado uma reviravolta
na minha vida e prometera a
mim mesmo que sempre seria
honesto em todos os meus
assuntos comerciais.
Perguntava-me como seria
possível competir com as
táticas de vendas dos outros
corretores. No entanto, com
um compromisso pessoal de
não exagerar, e de enfocar os
aspectos da compra que
beneficiavam diretamente os
clientes e suas famílias, dei o
melhor de mim.
Rapidamente, descobri que
a confiança que conquistara
assumindo e cumprindo
compromissos comigo mesmo
– fazendo o que havia dito que
ia fazer – deu-me muita
segurança no trabalho com os
clientes. Quando eu falava,
sabia, sem nenhuma dúvida,
que estava sendo sincero e
que priorizava os interesses
dos clientes. E os clientes
conseguiam sentir isso. Para
meu grande alívio (e para
surpresa do meu gerente),
rapidamente me tornei o
melhor corretor da
imobiliária. E como os
clientes confiavam em mim,
eles deram referências minhas
para seus amigos, o que
ampliou ainda mais a
diferença de desempenho em
relação aos outros corretores.
Quando eles perguntaram
sobre o segredo de meu
desempenho, disse-lhes
simplesmente que era minha
experiência de que você não
pode mentir com a mesma
intensidade que você pode
 usar para falar a verdade.
Isso provou ser a base de meu
futuro sucesso. Dei-me a
confiança de que posso me
disciplinar para conseguir
superioridade moral e ainda
assim realizar qualquer coisa.
Reconhecendo a importância de fazer o que você diz para si que vai fazer,
Dean Karlan, Barry Nalebuff e Ian Ay res, da Universidade Yale, junto com um
aluno, Jordan Goldberg, desenvolveram um site engenhoso denominado stickK,
para ajudar as pessoas a assumirem e cumprirem compromissos para si mesmas
através do que eles denominaram Commitment Contracts (Contratos de
Compromisso). As pessoas são convidadas, sem nenhum custo, a participar de
um processo de quatro etapas stickK:

• Defina um objetivo pessoal (como perder peso).

• Arrisque algum dinheiro (com um beneficiário
designado, como uma instituição beneficente menos
favorecida).
• Selecione um juiz para monitorar o progresso e
confirmar os relatórios.
• Alicie apoiadores para que ajudem a incentivar.

De acordo com os criadores do site, arriscar alguma coisa faz uma

grande diferença em motivar as pessoas a realmente fazerem o que elas
dizem que vão fazer. Se as pessoas não cumprirem os objetivos, as apostas
serão entregues aos indivíduos ou instituições beneficentes designados. Se
cumprirem os objetivos, perderão 13,5 quilos... ou deixarão de fumar... ou
alcançarão algum outro objetivo significativo, que ajudará a melhorar a vida
delas. No processo, as pessoas desenvolveram a segurança pessoal e a
autoconfiança.
 Se você fizer QUALQUER COISA que exige
autorregulação, então isso deixará MAIS FÁCIL para
você ter a autorregulação em TUDO.
– ROY BAUMEISTER,
ESCRITOR E PROFESSOR DA UNIVERSIDADE DO
ESTADO DA FLÓRIDA

Marshall Goldsmith criou um processo parecido para ajudar altos

executivos a mudarem de comportamento. Para aqueles que querem se tornar
ouvintes mais abertos a novas ideias, Goldsmith impôs uma multa de 20 dólares
sempre que eles começarem uma frase com a palavra “não”, “mas” ou
“porém”. Ao longo dos anos, Goldsmith arrecadou 300 mil dólares para
instituições beneficentes por meio desse processo. Mais direta ao ponto, sua
abordagem incentiva a mudança dos executivos, pois eles simplesmente não
podem suportar a perda de dinheiro. Ainda que a quantia perdida seja uma
relativamente pequena em relação ao seu nível salarial, ela tem o efeito
motivador equivalente ao de uma aposta pequena e amigável no campo de golfe.
Em última análise, essa abordagem motiva os líderes a mudarem realmente seu
comportamento, tornando-se mais eficazes e aumentando sua autoconfiança.
Goldsmith afirma:

Há um motivo pelo qual dedico tanta energia para identificar

desafios interpessoais em pessoas bem-sucedidas. É porque quanto
mais alto você vai, mais seus problemas são comportamentais.
Nos níveis mais altos da vida organizacional, todos os principais
participantes são qualificados tecnicamente. São todos inteligentes.
Todos estão atualizados a respeito dos aspectos técnicos de seus
trabalhos...
Eis por que as questões comportamentais se tornam tão
importantes nos níveis superiores da hierarquia corporativa.369

A maneira mais rápida de restabelecer a confiança

Quando você assume uma nova função, como líder de equipe, gerente, CEO,
padrasto ou cônjuge, você pode ingressar numa situação onde há um tributo
relativo à confiança – às vezes, um tributo elevado – já em vigor.
Denominamos isso de “tributo relativo à herança”. Isso é o que aconteceu
com Gordon Bethune, em 1994, quando ele ingressou na Continental Airlines.
Naquele momento, a Continental estava à beira de sua terceira concordata.
Em dez anos, tivera dez líderes, nunca cumprira uma previsão orçamentária
 e era considerada a pior empresa aérea segundo qualquer indicador de
desempenho, incluindo reclamações de clientes, bagagens extraviadas e
pontualidade. Gordon Bethune descreveu o ambiente que encontrou em seu
livro From Worst to First:

A cultura da Continental, depois de anos de demissões,

congelamentos salariais, cortes salariais e promessas não
cumpridas, envolvia difamação, desconfiança, medo e repugnância.
Os funcionários, para dizer o mínimo, não se sentiam felizes de vir
ao trabalho. Eram grosseiros em relação aos clientes, grosseiros uns
com os outros e tinham vergonha da empresa.370

Nomeado CEO só meses depois, Bethune iniciou um programa radical para

restabelecer a confiança na Continental, entre os funcionários e também no
mercado. Ele observou:

Os funcionários de uma empresa cronicamente em dificuldades

são como crianças abusadas, e qualquer nova equipe administrativa
tem de se considerar um novo pai adotivo. Você pode ter as
melhores intenções do mundo. Você pode ser a pessoa certa para
equilibrar a vida daquelas crianças e fornecer-lhes três refeições
por dia, bondade carinhosa, educação superior e um pônei Shetland,
mas quando elas se encontrarem com você pela primeira vez, não
vão confiar em você. A experiência delas com os adultos é muito
ruim, e, simplesmente pelo fato de você ser um adulto, ganha a
desconfiança e o desrespeito delas. Elas imaginam que você vai
bater nelas, vai gritar com elas e vai fazer todo tipo de coisas
terríveis com elas, exatamente como os outros adultos que elas
conheceram. E elas têm razão de se sentir dessa maneira. Faz
sentido. Tive de considerar isso. Tive de considerar que elas não iam
se reunir em torno de minhas ideias sem algum bom motivo para
acreditar que eu seria diferente.371

Bethune deu aos funcionários um bom motivo para confiarem que ele ia ser
diferente. Em certo momento, por exemplo, ele levou pilhas de manuais da
política da empresa, que estavam cheios de regras de controle minuciosas, até o
estacionamento e pediu para os funcionários botarem fogo neles. Bethune disse-
lhes que, a partir daquele instante, em vez de seguiram manuais rígidos,
deveriam utilizar seu próprio julgamento na solução de problemas, equilibrando o
que era certo para o cliente e o que era certo para a empresa. Rapidamente, a
Continental estava cumprindo as previsões orçamentárias e, em pouco tempo, a
empresa era a líder em dois indicadores-chave do setor das companhias aéreas:
pontualidade e manejo de bagagens. A melhoria contínua do desempenho da
Continental restabeleceu a confiança do público de que a companhia iria fazer o
que disse que faria.
Nos dez anos que Bethune liderou a Continental, a empresa foi do inferno
(classificando-se em último lugar em todas as categorias de desempenho
mensuráveis) ao céu (ganhando mais prêmios J. D. Power and Associates de
satisfação do cliente do que qualquer outra companhia aérea do mundo). O preço
da ação da Continental subiu de 2 dólares para mais de 50 dólares. No final do
primeiro ano de Bethune como CEO, a Fortune considerou a Continental a
companhia aérea mais admirada.
Geralmente, os tributos herdados existem porque a pessoa que
desempenhou antes a função comportou-se de uma maneira que destruiu a
confiança. Ou talvez o tributo tenha sido imposto por um ramo de atividade de
baixa confiança ou um ambiente de alta conformidade. Em consequência, a
cultura é cética. Você está começando no vermelho.
Por outro lado, talvez você tenha de lidar com um tributo que não é herdado,
mas sim que se autoimpôs. Talvez você mesmo tenha se comportado de uma
maneira que destruiu a confiança num relacionamento, numa equipe ou em sua
organização. Em consequência, você e as demais pessoas não têm mais a
prosperidade, energia e alegria que resultam da alta confiança.
Em ambos os casos, é importante saber que fazer o que você disse que ia
fazer não é só o caminho mais rápido para gerar confiança em você mesmo e
nos outros, mas também é o caminho mais rápido para se restabelecer a
confiança quando esta se perdeu. Como dissemos, embora você não resolva com
palavras um problema criado por um comportamento errado, você pode resolvê-
lo comportando-se da maneira certa, e a melhor maneira de se chegar a isso é
fazendo o que você diz que vai fazer.

Eu julgo as pessoas pelos pés, e não pela boca.372

– GEORGE BUCKLEY,
PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO E CEO DA 3M

Um CEO com quem conversamos comprara uma empresa com cerca de 2

mil funcionários. Ele era o quarto dono num período de três anos, e a cultura da
companhia tinha se tornado extremamente cética, pois os três proprietários
anteriores não cumpriram o que disseram que iriam fazer, incluindo ficar com a
empresa por um longo período de tempo. Identificando isso, o novo dono decidiu
realizar uma reunião pública para ouvir as preocupações de todos os
funcionários. Depois de captar os principais pontos de suas preocupações, ele
assumiu quatorze compromissos para enfrentar aqueles pontos. As pessoas
saíram da reunião muito céticas, pois, de fato, já tinham visto aquele filme antes
e não gostaram do final dele.
 No entanto, duas semanas depois, ele convocou outra reunião e fez uma
retrospectiva em relação a cada um dos quatorze compromissos. Ele tinha
cumprido doze, o que resultou em mudanças imediatas e significativas. Os outros
dois ainda estavam em andamento por causa da natureza de mais longo prazo dos
compromissos. As pessoas saíram da reunião com uma sensação renovada de
esperança e crença. Não demorou muito para os funcionários da empresa
confiarem plenamente em seu novo líder. Ele restabeleceu a confiança deles por
meio de seu comportamento, fazendo o que ele disse que faria.
Quando as expectativas do cliente são violadas, é importante a ação rápida
das empresas para o restabelecimento da confiança. Como Vivian Deuschl, vice-
presidente da rede Ritz-Carlton Hotels, afirma:

Aprendi que a solução menos onerosa é aquela que acontece

imediatamente. Quanto mais tempo a reclamação de um cliente
perdura numa organização, mais esta cresce. No momento em que
uma reclamação chega à liderança superior, o que poderia ter sido
solucionado dando ao hóspede a comodidade pedida por ele por
meio de uma pequena elevação de categoria transforma-se em
medidas tais como a promoção do pernoite à categoria mais elevada
do hotel.373

Recentemente, a Coca-Cola da Europa demonstrou sua compreensão a

respeito da importância do restabelecimento rápido da confiança quando mais de
uma centena de pessoas na Bélgica e inúmeras da França relataram a ocorrência
de problemas estomacais depois de beberem o refrigerante em lata.
Rapidamente, a empresa assumiu a responsabilidade, pediu desculpas e se
ofereceu para cobrir as despesas médicas de todos os afetados. Ainda que não
houvesse uma evidência clara de que o refrigerante estivesse causando os
problemas de saúde, a empresa também decidiu fazer o recall em cinco países
europeus: 17 milhões de caixas, no total, tornando-se o maior recall da história da
Coca-Cola. O CEO Douglas Ivester declarou publicamente que a qualidade de
seus produtos é a prioridade máxima da Coca-Cola. Ele afirmou: “Durante 113
anos, nosso sucesso se baseou na confiança que os consumidores têm nessa
qualidade. Essa confiança é sagrada para nós.” 374 Posteriormente, comprovou-
se que os problemas de saúde relatados não foram causados pelos produtos da
Coca-Cola, mas, ao agir rapidamente e se comportar de maneira consistente
com sua promessa de marca, a empresa ganhou, em vez de perder, a confiança
dos clientes.
Outro exemplo de como a confiança pode ser restabelecida por meio do
comportamento veio da história que apresentamos anteriormente a respeito da
experiência de Stephen. Como ele resolveu o problema criado por seu
comportamento errado (excesso de velocidade), ele não só restabeleceu a
confiança de seus pais, mas realmente a incrementou a um nível maior do que o
existente anteriormente.
 Se as empresas quiserem restabelecer a confiança,
precisarão adotar uma estratégia de Compromisso
Público... A essência do Compromisso Público é o
compromisso das empresas de falar... e fazer o que
falam.
– EDELMAN TRUST BAROMETER, 2009

O princípio do comportamento

O motivo pelo qual fazer o que você fala que vai fazer incrementa a
confiança é que o comportamento incrementa a confiança (ou a destrói). A
realidade é que nos julgamos por nossas intenções, mas os outros nos julgam
por nossas ações. Assim, quando nossas ações cumprem nossa intenção
declarada, elas fecham o circuito da construção da confiança por meio das
promessas feitas e cumpridas.
Numa escala ainda maior, isso também se aplica às expectativas criadas
pelas promessas que estão implícitas, mas não necessariamente declaradas. Seus
clientes esperam que você seja honesto e forneça um produto ou serviço de
qualidade com um preço razoável. Seus subordinados esperam que você seja
aberto e transparente com eles a respeito do trabalho deles. Sua esposa espera
que você seja fiel. Seus filhos esperam que você seja justo. Quando você se
comporta de maneira não honesta, razoável, aberta, fiel ou justa – ainda que
você possa não ter dito explicitamente que se comportaria – isso também pode
destruir a confiança. Eis por que os líderes e gerentes mais eficazes trabalham
duro para criar uma cultura de esclarecimento das expectativas e, nas palavras
de Dov Seidman, CEO da LRN, “comportando-se de forma a superar a
concorrência”. Dessa maneira, eles criam uma vantagem sobre a concorrência
que conduz mais rapidamente a uma maior prosperidade, energia e alegria. Em
The Speed of Trust, identificamos treze comportamentos comuns às pessoas de
alta confiança de todo o mundo. A seguir, estão alguns que se aplicam
particularmente ao ato de fazer o que você diz que vai fazer.

Alguns comportamentos de
 construção de confiança*
Fale francamente
Seja honesto. Fale a
verdade. Informe as pessoas
a respeito de sua posição.
Utilize linguagem simples.
Chame as coisas pelo nome.
Demonstre integridade. Não
manipule as pessoas nem
distorça os fatos. Não fuja
da verdade. Não deixe falsas
impressões.

Crie transparência
Fale a verdade de uma
maneira que as pessoas
possam verificar. Seja sério
e genuíno. Seja aberto e
autêntico. Atue em favor da
divulgação. Aja de acordo
com a premissa de “O que
você vê é o que você obtém”.
Não tenha agendas secretas.
Não oculte informações.

Esclareça as expectativas
Divulgue e revele as
expectativas. Discuta-as.
Valide-as. Renegocie-as, se
necessário e possível. Não
viole as expectativas. Não
suponha que as expectativas
são claras ou
compartilhadas.

Cumpra os compromissos
Assuma compromissos com
cuidado e cumpra-os a quase
todo custo – ou comunique e
renegocie se você não for
capaz. Assumir e cumprir
compromissos é um símbolo
de honra. Não quebre a
confiança. Não recorra a
“relações-públicas” como
saída para um compromisso
rompido.
 * Para um resumo dos treze
comportamentos comuns das
pessoas de alta confiança de
todo o mundo, acesse
SmartTrustBook.com.

Outras promessas implícitas podem ser criadas como resultado das palavras
ou ações dos outros que o precederam numa função específica, tais como líder
de equipe, gerente, CEO, progenitor ou cônjuge – ou das palavras ou ações de
outros em funções similares no seu ramo de atividade ou cultura. Apresentar
essas expectativas, esclarecê-las e lidar com elas – talvez por meio de um exame
do tipo “O que você acha que foi dito?” – pode ser suficiente para eliminar
obstáculos relativos à confiança e consolidar sua integridade pessoal no ciclo
falar/fazer. Também pode ser útil para tirar proveito das novas tecnologias que,
atualmente, possibilitam que as empresas investiguem a Internet e avaliem o
“zunzunzum virtual” sobre sua marca. Isso permite que as organizações ganhem
consciência e determinem que passos podem ser dados para resolver os mal-
entendidos que estão afetando a percepção pública de sua força falar/fazer.375
É importante lembrarmos que, em geral, as pessoas ficam satisfeitas na
medida em que suas expectativas são satisfeitas. Se quisermos ter mais satisfação
e gerar confiança, precisaremos esclarecer as expectativas, para assegurar que
nossos compromissos e as expectativas das pessoas estão alinhados, e que, de
maneira consistente, fazemos o que dissemos que íamos fazer.

PERGUNTAS A CONSIDERAR

• Pense a respeito de uma ocasião em que você ficou

decepcionado ou perdeu a confiança em alguém. Até que
ponto sua reação foi consequência de aquela pessoa não
ter feito o que dissera que ia fazer?
 • Até que ponto a confiança das outras pessoas em você é
afetada quando você faz o que disse que ia fazer – ou
quando não faz?
• Quando você vê a frase “uma empresa em que você
pode confiar”, o que você pensa? Você acha que é
verdade? Por quê – ou por que não?
• Quanta segurança você tem que pode assumir e cumprir
compromissos? Como você acha que isso pode afetar seu
nível de prosperidade, energia e alegria? Como pode estar
afetando sua capacidade de confiar e trabalhar com os
outros?

328 Corão 17:34.

329 Bíblia, Números 30:2.

330 Bíblia, Mateus 7:21.

331 Basavanna, Vacana 440.

332 Sidarta, Buda.

333 Confúcio.

334 Paul Kurtz, Toward a New Enlightenment (Transaction Publishers, 1991), 17

335 Epiteto.

336 Anita Borate e Joy oti Banerji, “Building a Great Place to Work”, India Times,
21 de junho de 2010.

337 General Counsel Forum, “TGCF Panel Audio Transcription”, 19 de

novembro de 2010.

338 Jeremy Hope, Peter Bunce e Franz Röösli, The Leader’s Dilemma: How to
Build an Empowered and Adaptive Organization Without Losing Control (San
Francisco: Jossey -Bass, 2011), 49.

339 “A Network Built to Support the Silicon Economics Cy cle”,

www1.level3.com/index.cfm?pageID=245.

340 Laurence Haughton, It’s Not What You Say – It’s What You Do: How Following
Through at Every Level Can Make or Break Your Company (New York: Currency,
2004), 236.

341 Ibid.

342 Lee Benson, “No-Sunday Stance Has Not Slowed Success of Costco
Builder”, Deseret News, 1 de novembro de 2010.

343 Oprah Winfrey, “Keeping My Word”, O, The Oprah Magazine, fevereiro de

2010.

344 Mark Hofmans, “Trust in Charities and Judges Rising Internationally ”, 17 de

junho de 2011,
www.gfk.com/group/press_information/press_releases/008190/index.en.html.

345 Kazuo Ichijo e Ikujiro Nonaka, Knowledge Creation and Management: New
Challenges for Managers (New York: Oxford University Press, 2006), 247.

346 Rick Barrera, Overpromise and Overdeliver: The Secrets of Unshakeable

Customer Loyalty (New York: Portfolio, 2005), orelha da capa.

347 Jack e Suzy Welch”,How to Bust into the Big Leagues: You Want A-List
Clients? Begin with an Irresistible Proposition – Then Over-deliver”,
BusinessWeek, 15 de maio de 2008.

348 Carmine Gallo, “How to Wow ’Em like Steve Jobs”, BusinessWeek, 6 de abril
de 2006.

349 “Gold Standards”,

http://corporate.ritzcarlton.com/en/about/goldstandards.htm.
350 “Visa Credit Cards”, www.creditcards.com.

351 Rodd Wagner e Gale Muller, Power of 2: How to Make the Most of Your
Partnerships at Work and in Life (New York: Gallup Press, 2009), 77.

352 Alan Fine, You Already Know How to Be Great (New York: Portfolio, 2010),
141.

353 Robert D. Hof, “Jeff Bezos on Word-of-Mouth Power”, BusinessWeek, 2 de

agosto de 2004

354 Tom Hay es, Jump Point: How Network Culture Is Revolutionizing Business
(New York: McGraw-Hill, 2008), 141.

355 John A. By rne, Fast Company: The Rules of Business: 55 Essential Ideas to
Help Smart People Perform at Their Best (New York: Currency, 2005), 25.

356 “World’s Most Admired Companies”, 21 de março de 2011,

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2011/index .html.

357 “Bridging the Gap Between Brand Promise and Expectation”, 16 de

setembro de 2009, www.designdamage.com/bridging-the-gap-between-brand-
promise-and-expectation/.

358 Michiel Maandag, “Amazon.com: What Happened to the Promise of Earth’s

Biggest?”, 16 de junho de 2011, www.monday talk.com/2011/06/16/amazon-com-
what-happened-to-the-promise-of-earths-biggest/.

359 “Happy Birthday, Coca-Cola!”, 7 de maio de 2010, www.thecoca-

colacompany.com/presscenter/happy _birthday _coca-cola.html.

360 Seth Godin, Permission Marketing: Turning Strangers into Friends and
Friends into Customers (New York: Simon & Schuster, 1999), 91.

361 “Reputation Capital: Building and Maintaining Trust in the 21st Century ”,
www.ketchum.com/Reputation_Capital.
362 “The New Social Economy & Currency of Trust”, 16 de maio de 2011,
www.senseimarketing.com/Wisdom/Blog.aspx.

363 Paul Resnick, Richard Zeckhauser, John Swanson e Kate Lockwood, “The
Value of Reputation on eBay : A Controlled Experiment”, monografias de John F.
Kennedy School of Government Harvard University Faculty Research, julho de
2002.

364 Emma De Vita, “Trust and the Female Boss”, Management Today, 1 de
setembro de 2010.

365 Kate Rogers, “Donors Pick St. Jude’s, Komen as Most Respected”, Exempt
Magazine, março de 2010.

366 Rana Foroohar, “How We Ranked the World”, Newsweek, 16 de agosto de

2010.

367 Ibid.

368 Don Miguel Ruiz, The Four Agreements: A Practical Guide to Personal
Freedom (San Francisco: Amber Allen, 2001), 32.

369 Marshall Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There: How Successful
People Become Even More Successful (New York: Hy perion, 2007), 42.

370 Gordon Bethune, From Worst to First: Behind the Scenes of Continental’s
Remarkable Comeback (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998), 14.

371 Ibid., 29–30. Líder em dois indicadores-chave: “Company History 1991 to

2000”, www.continental.com/web/en-US/content/company /history /1991-
2000.aspx.

372 Hal Weitzman, “3M Chief Warns Obama over Business Regulation”, 27 de
fevereiro de 2011, www.ft.com/intl/cms/s/0/bd9b4100-429b-11e0-8b34-
00144feabdc0.html#axzz1bBGEo1em.
373 The New Gold Standard: 5 Leadership Principles for Creating a Legendary
Customer Experience (New York: McGraw-Hill, 2008), 111.

374 “Coca-Cola ‘Regrets’ Contamination”, 17 de junho de 1999,

http://news.bbc.co.uk/2/hi/europe/371300.stm.

375 Para um relatório de amostragem que utiliza nossa Trust Brand Analy tics
(“Análise de confiança de marcas”) para comparar os níveis de confiança em
doze ramos de atividade e medir o “zunzunzum virtual” sobre sua marca sem a
tendenciosidade das pesquisas, acesse SmartTrustBook.com.
 CAPÍTULO 8

Ação 5 da Confiança Inteligente:

Comece confiando nos outros

Confie nos homens e eles serão verdadeiros para você;

trate-os com grandeza, e eles se mostrarão grandes.
– RALPH WALDO EMERSON

Se você não for capaz de confiar nas pessoas,

 em quem você será capaz de confiar?
– JOHN WIDDICOMBE

Greg:
Na minha adolescência, eu
era um desordeiro – de fato,
um delinquente juvenil.
Felizmente, aos dezoito anos,
tinha endireitado um pouco, o
suficiente para conseguir
ingressar na faculdade e
arrumar um emprego num
supermercado local para
ajudar a pagar a
mensalidade.
Estava trabalhando ali já
fazia alguns meses quando,
certa tarde, Ralph, o gerente
do estabelecimento,
inesperadamente me jogou as
chaves da loja e disse para eu
trancar as portas na hora do
fechamento. Fui pego de
surpresa. Entendi que aquelas
chaves significavam que eu
supervisionaria os outros
funcionários. Também
significava que eu seria
responsável por lidar com
todo o dinheiro quando eu
fechasse as gavetas e
trancasse as caixas de
dinheiro no cofre.
 Evidentemente, eu não
tinha acrescentado detalhes
ao meu currículo duvidoso
quando me candidatei ao
emprego. Só posso imaginar a
pista que meus cabelos
longos e despenteados devem
ter dado, mas, se Ralph
tivesse alguma ideia de quão
não confiável eu era naquela
época da minha vida, ele
provavelmente nunca teria me
jogado aquelas chaves. No
entanto, consigo me lembrar
claramente (depois de me
recuperar do choque da
situação) da sensação
estranha de responsabilidade
que surgiu em mim e da
gratidão e lealdade que senti
repentinamente em relação
àquele bom homem. Desejei
muito provar ser digno de sua
confiança e de modo nenhum
quis desapontá-lo.
Em retrospectiva, percebo
que a confiança de Ralph em
mim naquele dia marcou um
ponto de virada em minha
vida, um evento marcante,
que teve um impacto profundo
em toda a minha carreira.
Também me deu o desejo
singular de procurar
oportunidades de confiar nos
outros. Entender
pessoalmente quão
assustados e despreparados
os outros podem se sentir
quando perguntados “se
estão prontos para a
ocasião” inspira-me a
assumir o risco e esperar o
melhor das pessoas. Isso me
dá vontade de enxergar o
potencial dos outros, o
potencial que eles podem
ainda não ver em si mesmos;
da mesma forma que Ralph
fez por mim.
 E m nosso trabalho, frequentemente pedimos para os líderes e executivos de
todo o mundo refletirem sobre suas vidas ou carreiras e identificarem um
momento em que alguém se arriscou em relação a eles, confiou neles ou
acreditou neles ainda mais do que acreditava em si mesmo. Sempre que
fazemos isso, o sentimento no recinto muda. As pessoas ficam muito
comovidas e inspiradas quando se recordam de suas experiências e
reconhecem com gratidão o impacto delas em suas vidas. E ficam ainda
mais inspiradas quando as convidamos a compartilhar e entender as
experiências uns dos outros.
Nós o incentivamos a dedicar um minuto agora e fazer a mesma coisa.
Pense a respeito de alguém que confiou em você. Quem era? Qual era a
situação? Que diferença fez em sua vida?
Os gerentes, os pais e os líderes associados à Confiança Inteligentes, em
todas as esferas da vida, começam confiando nos outros. Dessa maneira,
desenvolvem a capacidade e a segurança daqueles que merecem confiança.
Desencadeiam o potencial humano e multiplicam o desempenho. Inspiram a
confiança recíproca nos dois sentidos – para trás, para aqueles que confiaram, e
para frente, para os outros que podem se beneficiar da confiança. Ajudam a
criar culturas de alta confiança, que geram maior prosperidade, energia e
alegria.
A ação da Confiança Inteligente de confiar se baseia nos princípios da
liderança e da delegação de poder. O oposto é negar a confiança, tentar controlar
os outros e/ou tentar fazer tudo por si mesmo. As falsificações incluem a
“confiança falsa” (dar responsabilidade para as pessoas, mas sem autoridade ou
recursos), a “confiança fraudulenta” (agir como se você confiasse nas pessoas,
mas, então, controlá-las nos mínimos detalhes) e “gerenciar” ou “administrar”
achando que está “liderando”.
Essa ação é mais do que escolher acreditar. É escolher agir de acordo com
aquela crença: tomar medidas, dar o salto. A crença que surte efeito é aquela que
dá à pessoa a coragem e a fé de fazer. E é a missão do líder ir à frente.

Por que oferecer a Confiança Inteligente é inteligente?

Há três motivos principais que explicam por que oferecer a Confiança

Inteligente é inteligente: (1) produz resultados, (2) aumenta a confiança e (3)
gera reciprocidade. Consideremos com mais detalhes cada motivo.
1. Oferecer a Confiança Inteligente produz resultados. Recordemos os
resultados de desenvolver relações de confiança por meio de tíquetes positivos no
destacamento Richmond da Real Polícia Montada do Canadá: uma redução de
50% nas citações de apresentação ao tribunal e das prisões de jovens, uma queda
das reincidências para 5% e uma redução de 90% no custo de processar os
infratores.376
 Recordemos o resultado da confiança da BestBuy.com em seus
funcionários, permitindo-lhes trabalhar quando e onde quisessem desde que
fizessem o trabalho: um aumento de 35% na produtividade nas primeiras seis
semanas.377 O comando da BestBuy criou um “Results Oriented Work
Environment” (ROWE – Ambiente de Trabalho Orientado por Resultados),378
onde o desempenho se baseia nos resultados e não no tempo de contato face a
face. Essa cultura foi descrita na capa da BusinessWeek como “Sem reuniões.
Sem agenda. (Não é piada.)” 379 O que torna o sistema ROWE um exemplo de
Confiança Inteligente são as expectativas e as responsabilizações cristalinas. O
resultado? Uma redução de 50% na rotatividade de pessoal e funcionários
trabalhando mais horas sem pagamento adicional, mas, ao mesmo tempo,
relatando melhor saúde e mais felicidade. Por que oferecer a Confiança
Inteligente cria esses tipos de resultados? Porque confiar nas pessoas as inspira.
Extrai o melhor delas. Motiva-as. De fato, o motivo pelo qual confiar é tão
poderoso é que merecer confiança é a forma mais instigante e sustentável de
motivação humana.

A desconfiança gera desconfiança; a confiança gera

realização.
– LAO TZU,
AUTOR DO TAO TE CHING

2. Oferecer a Confiança Inteligente aumenta a confiança. É um tanto

irônico que uma das melhores maneiras de aumentar a confiança seja
simplesmente confiar. Há muitos motivos para isso. Confiar nas pessoas inspira-
as a quererem ser merecedoras daquela confiança. Extrai o melhor delas.
Ajuda-as a desenvolver suas capacidades. Como aconteceu quando Ralph, o
gerente do supermercado, jogou as chaves para Greg e lhe confiou a
responsabilidade de fechar a loja, as pessoas tendem a estar prontas para a
ocasião. Elas atuam, e os resultados de suas atuações geram mais confiança,
facilitando uma oferta ainda maior de confiança para elas. O resultado é maior
confiança. Como Al Carey, CEO da Frito-Lay, contou-nos: “Se você confiar nas
pessoas, elas começarão a agir e você verá o melhor delas. Você verá o bom
trabalho delas. Elas trarão o melhor de suas capacidades para a ‘festa’. Se você
tiver 50 mil pessoas trabalhando assim, será ótimo.” 380

Confiem uns nos outros frequentemente. Quando o nível

de confiança ficar bastante alto, as pessoas
transcenderão os limites aparentes, descobrindo
habilidades novas e espantosas, de que elas não tinham
consciência anteriormente.
 – DAVID ARMISTEAD

3. Oferecer a Confiança Inteligente gera reciprocidade. Como

mencionamos anteriormente, quando confiamos nas pessoas, elas tendem a
retribuir. Quando negamos confiança, elas também a negam. Nas equipes e
organizações, confiar manifesta-se no maior compromisso e retenção do
funcionário, na maior fidelidade e referências do cliente, além de outros
benefícios econômicos. O estudo de Paul Zak que mencionamos no capítulo 3
demonstrou que enviar sinais intencionais de confiança criou uma reciprocidade
que resultou num crescimento quase triplicado dos retornos econômicos. Em
geral, os líderes que confiam de maneira deliberada consideram as pessoas de
suas organizações muito mais dispostas a confiar neles e em suas lideranças.
Portanto, o processo recíproco torna-se um ciclo virtuoso ascendente,
desencadeado por aquela primeira oferta (às vezes, salto) de confiança.

As pessoas, quando recebem confiança justa e plena, a

retribuem.
– ABRAHAM LINCOLN

Os líderes vão à frente

Para aumentar a influência e desenvolver a confiança numa equipe, numa

organização, numa comunidade, numa família, num relacionamento, alguém
tem de dar o primeiro passo. Isso é o que os líderes fazem. Eles vão à frente.
Começam oferecendo confiança. De fato, a primeira tarefa de um líder é
inspirar confiança, e a segunda, confiar. Isso é verdade, quer a pessoa tenha
uma função formal de liderança, como CEO, gerente, líder de equipe ou
progenitor ou uma função informal de influência, como colaborador de
trabalho, namorado ou amigo.
No exercício que descrevemos anteriormente, depois de pedirmos aos
líderes para refletirem sobre suas experiências quando alguém confiou neles,
perguntamos: “Quando você começou a confiar em alguma outra pessoa?”
Frequentemente, isso desconcerta as pessoas, pois percebem que perderam
oportunidades – às vezes, muitas oportunidades – de confiar, de criar um ciclo
ascendente, de gerar prosperidade, energia e alegria. Você talvez queira pensar a
respeito de sua própria experiência. Houve vezes em que você confiou nos outros
e isso realmente fez diferença na vida deles? Houve vezes em que você não
confiou, mas agora talvez você confiasse?
Conclusão: se não inspirarmos confiança nem confiarmos, não lideraremos.
Podemos gerenciar ou administrar, mas não vamos liderar. Gerenciamos coisas,
mas lideramos pessoas. E a liderança real requer confiança. Como Warren
Bennis, renomada autoridade em liderança, resumiu: “Liderança sem confiança
mútua é uma contradição em termos.” 381

Se você respeitar, você será respeitado. O mesmo

acontece em relação à lealdade, à confiança e a todas
as outras virtudes que acredito que os grandes líderes
têm de oferecer.... Também acredito que o líder, a
pessoa responsável, é, em geral, aquela que deve
iniciar o processo. Não espere que um funcionário o
respeite antes de você respeitá-lo.
– JOHN WOODEN,
TÉCNICO LENDÁRIO DO TIME DE BASQUETE
DA UCLA

Em The Truth About Leadership, James Kouzes e Barry Posner contam a

história de Dawn Lindblom, que, recentemente, fora nomeada gerente regional
da Cruz Vermelha norte-americana para a região leste do estado de Washington.
Lindblom se perguntava se poderia confiar em Gail McGovern, a mulher que
havia acabado de ser indicada presidente e CEO da Cruz Vermelha nacional.
Quando alguém na turnê de apresentação de McGovern para os líderes regionais
perguntou diretamente “Podemos confiar em você?”, McGovern respondeu:
“Não posso responder isso para você, mas desejo informar que eu confio em
todos vocês.” 382 Como Lindblom disse para Kouzes e Posner, isso fez toda a
diferença para ela, ou seja, saber que McGovern estava disposta a ir à frente,
que ela estava disposta a assumir o risco, confiando nos líderes regionais.

A única pessoa que merece confiança é aquela que está

preparada para oferecer confiança.383
– GUSTAV HEINEMANN,
EX-PRESIDENTE DA REPÚBLICA FEDERAL DA
ALEMANHA

Em 1948, William McKnight, então presidente e, depois, presidente do

conselho de administração da 3M, liderou o que, na época, foi considerada uma
filosofia radical para estimular a assunção de riscos no ato de ofertar confiança
nas organizações. De fato, era relaxar o controle, a fim de desenvolver a
organização, acelerar a inovação e expandir a influência da empresa. McKnight
afirmou:
 Com o desenvolvimento da empresa, torna-se cada vez mais
necessário delegar responsabilidades e estimular os homens e as
mulheres a tomarem a iniciativa. Isso exige tolerância considerável.
Aqueles homens e mulheres, para quem delegamos autoridade e
responsabilidade, se forem boas pessoas, vão querer fazer seus
trabalhos à sua própria maneira.
Erros serão cometidos. Mas, se uma pessoa for basicamente
correta, os erros que ela comete não serão tão sérios a longo prazo
quanto os erros que a administração cometerá se tomar para si a
responsabilidade de dizer para aqueles a quem deu autoridade como
exatamente eles devem realizar seus trabalhos.
A administração que é destrutivamente crítica quando erros
são cometidos acaba com a iniciativa. É fundamental que tenhamos
muitas pessoas com iniciativa se quisermos continuar a nos
desenvolver.384

Atuando com base nessa filosofia, a 3M apresentou um crescimento de

receita bruta de menos de 20 milhões de dólares, em 1948, para 2,6 bilhões de
dólares, em 2010, sendo frequentemente citada como uma das empresas mais
inovadoras do mundo. George Buckley, o atual CEO, reconhece a relevância
permanente dessa filosofia baseada na confiança, afirmando: “Enquanto
empresa, embora saibamos muito bem para onde estamos indo, devemos
sempre nos lembrar de quem somos e de onde viemos.” 385
Em Influencer, nossos amigos da VitalSmarts compartilharam a história de
uma mulher que começou dando um salto de confiança incrível, que resultou na
reabilitação de milhares de pessoas que a maioria consideraria bandidos,
prostitutas, ladrões e assassinos “não confiáveis”. Ao proporcionar uma
alternativa à prisão por meio do trabalho na Delancey Street Foundation, em São
Francisco, a doutora Mimi Silbert ajudou a transformar a vida deles. As regras
são rígidas. Há meios de proteção no local. É “confie, mas confirme” no nível
mais alto. Mas os resultados são incríveis.

Os novos funcionários típicos da doutora Silbert tinham quatro

condenações por crime doloso. Foram moradores de rua por anos, e
a maior parte deles é constituída por dependentes de drogas há
muito tempo. Poucas horas depois de ingressar na Delancey, estão
trabalhando num restaurante, numa empresa de mudanças, numa
oficina de carros, ou em uma das diversas empresas da Delancey.
E, além da própria Silbert, aqueles criminosos e drogados
constituem toda a população da Delancey. Nenhum terapeuta.
Nenhum quadro profissional. Nenhuma doação, nenhum subsídio,
nenhum guarda – somente uma estratégia de influência notável, que
mudou profundamente a vida de 14 mil funcionários nos últimos 30
 anos. Daqueles que ingressam na Delancey, mais de 90% nunca
voltam para as drogas ou para o crime. Em vez disso, obtêm uma
formação, tornam-se profissionais e mudam suas vidas. Para
sempre.386

Quando os líderes não ofertam confiança, as pessoas tendem

frequentemente a perpetuar os ciclos viciosos descendentes de desconfiança e
suspeição. Em consequência, ficam presas num mundo onde as pessoas não
confiam umas nas outras, em que a administração não confia nos funcionários e
vice-versa; em que os sindicatos não confiam na administração e vice-versa; em
que os fornecedores não confiam nos parceiros e vice-versa; em que as
empresas não confiam nos clientes e vice-versa; em que os cônjuges não
confiam uns nos outros; e em que os pais não confiam nos filhos e vice-versa.
No entanto, quando os líderes assumem o comando de ofertar confiança –
num relacionamento, numa equipe, numa organização ou num país –, os ciclos
negativos e fraudulentos de desconfiança e suspeição podem ser rompidos, e a
porta pode ser aberta para maior prosperidade, energia e alegria de todos os
grupos envolvidos.

Como um líder oferece “Confiança Inteligente”?

Como reconhecemos no início, há um risco em confiar. Eis por que requer

coragem. No entanto, também há risco – muitas vezes, risco maior – em não
confiar. Assim, como navegamos através do processo de tomada de decisão e
determinamos se devemos ou não confiar, e – em caso afirmativo – quanto
devemos confiar e sob que condições?
A matriz da Confiança Inteligente que apresentamos no capítulo 3 identifica
os dois fatores que as pessoas acharam mais úteis na tomada de decisões
relativas à Confiança Inteligente: a propensão a confiar e a análise de
oportunidade, risco e credibilidade. Como explicamos, é a combinação dos dois
fatores que cria o bom julgamento.
Porém, como também mencionamos, criar a maior sinergia entre esses
dois fatores é mais arte do que ciência. Requer assumir a intenção positiva dos
outros, a menos que exista um bom motivo para fazer o contrário. Requer
determinar quando a verificação possibilitará a confiança – ou quando impedirá
isso de acontecer. Requer discernimento e, às vezes, disposição de dar um salto
de confiança, de vez em quando até mesmo quando a “lógica” indicar o
contrário.
Isabel Blanco, ex-diretora adjunta da Georgia Division of Family and
Children Services, compartilhou conosco a história notável de como ela foi capaz
de superar os desafios de um sistema não confiável e de oferecer a Confiança
Inteligente para beneficiar milhares de crianças em risco da Geórgia, seu estado.
Ela começou sua história nos dizendo que qualquer entidade estadual de serviços
de proteção à infância possui um padrão extraordinariamente alto de
responsabilização, pois as vidas das crianças estão em risco. O alto risco impõe
uma grande pressão nos assistentes sociais e nos líderes do sistema social para
fazerem as coisas direito. Quando um incidente é relatado aos serviços de
proteção à infância, cabe ao assistente social determinar se o caso será
encaminhado para avaliação ou se o trabalho será realizado diretamente com os
grupos envolvidos – pais, professores, administradores e/ou parentes – para
solucionar a situação. Por causa das consequências evidentes e sérias de uma
criança ser maltratada num lar abusivo, a tendência predominante de um estado
ou de qualquer burocracia de baixa confiança é desenvolver um sistema baseado
em regras no sentido de eliminar o erro humano.

Após nos apresentar esse histórico, Blanco descreveu o sistema que ela
herdou quando assumiu o papel de liderança no sistema da Geórgia em 2004:

Tinham desenvolvido normas para tratar todos os erros que

podiam ser cometidos e, assim, limitar a quantidade de avaliações
que os profissionais podiam realizar, permitindo-lhes somente se ater
ao que a norma dizia. Tinham também um manual de 32 passos
minuciosamente detalhados, para assegurar que o julgamento
 humano não poderia ser culpado.
Podemos imaginar o processo de baixa confiança, lento e
incômodo, e o medo. E por causa da falta de confiança, não
estávamos tomando as decisões que precisávamos. Para não
corrermos riscos, estávamos encaminhando tudo para avaliação.
Em consequência, quando cheguei, em 2004, existiam 3.711
avaliações atrasadas em 90 dias. Isso significava de 30 a 60
avaliações por assistente social em alguns centros urbanos. Com
uma carga de trabalho tão alta, em certos casos, os assistentes
sociais nem mesmo sabiam os nomes das crianças. Assim, se liam a
respeito da morte de uma criança no jornal, tinham de consultar
seus arquivos para ver se era sobre uma criança cujo caso estavam
investigando.387

Blanco reconhecia que aqueles que criaram o processo tiveram uma

intenção positiva: proteger as crianças. Mas, infelizmente, o próprio sistema que
fora idealizado para protegê-las estava colocando ainda mais crianças em risco
por causa dos grandes atrasos. Além disso, o sistema deixou sequelas no nível de
compromisso dos assistentes sociais, que começaram a perder a confiança em
seu juízo profissional. Blanco afirmou:

O que acontece quando você tem tantas diretivas e normas?

Claramente, você envia uma mensagem para os profissionais: “Não
confiamos em vocês.” Então, o que acontece? Emocionalmente, os
assistentes sociais deixam de lado sua responsabilidade, e a
avaliação deles começa a refletir isso. Na realidade, o sistema
estava estimulando exatamente o contrário em relação àquilo que
todas aquelas normas foram idealizadas para assegurar. Os
assistentes sociais ficaram amedrontados. Assim, o sistema não
estava só provocando uma crise de confiança, mas também estava
criando uma crise de autoconfiança. E os assistentes sociais não
estavam captando as sugestões das avaliações e decisões que fariam
toda a diferença.
Aquela intuição humana de ser capaz de chegar a uma
conclusão com base em conhecimentos e avaliações coletivos é a
arte do bem-estar da criança. No entanto, com todo esse controle e
falta de confiança visando a eliminação do risco, a maioria dos
sistemas comunica por meio de normas absolutas que a parte
artística da tomada de decisão relativa ao bem-estar da criança não
é valiosa. Eu diria a vocês, porém, que ela é extremamente valiosa.

O pensamento convencional na entidade prescrevia que a maneira de

solucionar o problema das demandas não atendidas era contratar mais assistentes
sociais. No entanto, não só não havia orçamento para isso como Blanco estava
convencida de que aquilo não solucionaria o problema.

A realidade era que eu não precisava de mais assistentes

sociais. Precisava que aqueles que eu tinha atuassem a plena
capacidade. Para que eu precisava de mais se eles atuariam com
20% de sua capacidade? Era um desperdício. Foi um momento de
revelação quando entendemos que, de fato, estávamos subutilizando
a capacidade dos assistentes sociais.

A solução de Blanco foi confiar mais nos assistentes sociais existentes em

relação ao uso de suas avaliações. Dada a baixa tolerância aos riscos, os diversos
grupos envolvidos reagiram inicialmente com receio. Blanco teve de convencer
a polícia e outros grupos envolvidos da comunidade de que confiar nos assistentes
sociais para a tomada de decisões protegeria mais as crianças, e não menos. Foi
uma ideia difícil de vender. Surpreendentemente, a venda mais difícil foi para os
próprios assistentes sociais carentes de confiança. No fim, ela teve de pegar seu
carro e visitar pessoalmente os assistentes na linha de frente, em 159 municípios,
para convencê-los.

No fim, consegui convencer os assistentes sociais, e eles foram

capazes de ser mais corajosos a respeito de confiarem em si
mesmos, provavelmente porque não confiavam de fato em sua má
conduta. Os casos pendentes eram muitos, e eles sabiam que, em
60% das vezes, os assistentes não descobriam nada. Investigavam,
destruíam a vida das pessoas e, então, não descobriam nada,
encerrando o caso sem prestar nenhum serviço. Eles sabiam que o
serviço estava falido e estavam mais dispostos a agir com coragem
num sentido diferente.

Blanco tinha duas coisas importantes a seu favor no esforço de mudar o

sistema. A primeira era o relacionamento de alta confiança com seu chefe, o
comissário B. J. Walker, que ela foi capaz de mobilizar em sua campanha. De
acordo com Blanco, todas as vezes que alguém ligava para Walker e dizia “Você
sabe o que sua líder está dizendo? Que nós vamos matar as crianças!”, Walker
respondia: “Não, isso é estratégico.” 388
A segunda coisa era o uso da Confiança Inteligente. Blanco disse:

Não estava sugerindo que devíamos confiar cegamente em

nossos assistentes sociais. Estabelecemos processos que apoiavam o
que queríamos de maneira muito responsável e monitorávamos
todas as decisões seguindo uma linha de tendência, avaliando nossa
 porcentagem na obtenção da decisão correta. A responsabilização
que impusemos a nós mesmos era ainda maior do que a que o
governo federal nos impôs. A norma federal considerava seis meses
sem novos incidentes, o tempo necessário para validar uma decisão.
Somente seis meses. Dissemos: “Não, de jeito nenhum. Vamos
acompanhar aquela criança pelo resto do nosso tempo.”389

Blanco demonstrou uma capacidade de julgamento excelente, combinando

sua vigorosa propensão a confiar com sua igualmente vigorosa análise da
situação, do risco e da credibilidade. Sua determinação surtiu efeito, e a oferta da
Confiança Inteligente para que os assistentes sociais utilizassem sua avaliação
fincou raízes. Com essa nova abordagem baseada na confiança, e sem a
contratação de pessoal adicional, em apenas seis anos, a demanda não atendida
passou de 3.711 casos com atrasos acima de 90 dias para nenhum caso. No
mesmo período, as avaliações mensais caíram em 70%, e a conclusão delas no
prazo subiu para 97%. Além disso, a segurança para as crianças cresceu 45%.
Ao utilizar a Confiança Inteligente, Blanco e sua equipe salvaram vidas e deram
início a um efeito propagador que continuará na Geórgia pelas próximas
décadas.

Stephen:
Num nível mais pessoal, nas
minhas apresentações,
compartilho às vezes a
história de Anna Humphries, a
única menina de um time de
flag football (versão de
futebol americano) da Little
League que treinei anos atrás.
Anna era uma boa jogadora,
mas não tinha a experiência e
as habilidades dos outros
jogadores. Eu tinha tomado a
decisão de revezar todos os
jogadores, mas essa decisão
foi realmente posta à prova
quando nosso time chegou ao
jogo final, quando disputamos
com outro time invicto o título
do “campeonato” não oficial.
Nossos adversários só
estavam um ponto atrás e
precisavam de dois pontos
para vencer a partida. Então,
tive de decidir se deixava
Anna em campo até ela
terminar sua vez de jogar ou a
substituía por uma jogadora
melhor.
No momento da decisão,
decidi confiar em Anna e
deixá-la em campo. Todos nós
prendemos a respiração
quando o time adversário
correu na direção de Anna,
mas ela executou a jogada
planejada e puxou a fita (flag)
do jogador oponente (somente
a segunda vez que ela puxou
uma fita em todo o ano) e o
deteve bem perto do gol.
Quando vi a expressão
exuberante de Anna no
momento em que ela percebeu
o que tinha feito e sua alegria
quando recebeu cumprimentos
empolgados das companheiras
de time e os aplausos da
torcida, fiquei emocionado de
ter decidido confiar.
Quando compartilho essa
experiência, de vez em quando
algumas pessoas se
aproximam de mim e afirmam:
“É muito conveniente para
você chamar isso de
Confiança Inteligente porque
funcionou, pois, se não
tivesse, você talvez afirmasse:
‘Ah, eu confiei demais.’” Sem
dúvida, há algo a ser dito a
respeito da questão de
classificar com exatidão uma
decisão como “Confiança
Inteligente”. Tomar essa
decisão é uma questão de
percurso através da vida e de
aprender como fazer um bom
julgamento de valor. Às vezes,
confiamos muito; outras,
pouco. No entanto, esperamos
que quando nos tornarmos
mais perspicazes e capazes na
consideração da
oportunidade, do risco e da
credibilidade dos envolvidos,
nosso julgamento de valor
ficará melhor.
Em retrospecto, porém,
tenho de dizer que, mesmo se
Anna não tivesse feito aquela
jogada vitoriosa e tivéssemos
perdido a partida, ainda sinto
que teria sido um exercício de
Confiança Inteligente dar-lhe
a oportunidade. Há mais
coisas envolvidas do que
ganhar o jogo. Mesmo se
tivéssemos perdido, acredito
que todos do time teriam
emergido daquela experiência
sabendo que eram importantes
e que eram merecedores de
confiança e apoiados como
pessoas. Acho que teriam se
sentido bem a respeito de seus
esforços e de sua experiência
geral em integrarem o time.

Atualmente, Anna é caloura

numa universidade
importante. Ela se tornou uma
jovem muito talentosa, bela e
confiante, uma soprano lírica,
que já atuou local e
nacionalmente. Cerca de um
ano atrás, sua mãe veio ao
meu escritório e disse: “Você
precisa ver isso. Estava
arrumando as coisas de Anna
e encontrei essa redação que
ela escreveu no quarto ano.”
Era a história do que tinha
acontecido naquele ano com
nosso time de futebol
americano, e Anna a intitulou
como “A coisa mais feliz que
já aconteceu comigo”. Sou
obrigado a acreditar que
oferecer minha confiança a
 ela fez uma diferença positiva
em sua vida.

Sem dúvida, a Confiança Inteligente não resulta numa solução simplista,

genérica, para todas as pessoas ou em todas as situações. O que é Confiança
Inteligente para uma pessoa não é para outra. Por exemplo, para Warren Buffett,
fechar o negócio da compra de uma empresa por 23 bilhões de dólares com um
aperto de mão, sem uma auditoria formal, não é só notável, é também Confiança
Inteligente para ele. Ele é uma pessoa altamente confiável. Tem um histórico
incrível de avaliar a credibilidade de possíveis parceiros. Possui uma base
significativa e, em termos de risco, pode se dar ao luxo de entrar em uma
transação que não dê certo. A conclusão é que ninguém vai criar problemas com
Warren Buffett. Mas, para nós dois, tentar fazer o mesmo tipo de negócio, da
mesma maneira, provavelmente não seria Confiança Inteligente. Sem a base e o
histórico de Buffett e com menos margem para riscos, nossa mistura de
propensão a confiar e análise resultaria quase certamente numa abordagem
diferente de Confiança Inteligente.
Em cada situação, a Confiança Inteligente requer julgamento. É uma
combinação integral de sabedoria de coração e mente; uma sinergia entre a
propensão de confiar e análise, que é muito maior do que a soma de suas partes.
E há vezes em que os outros podem não compreender por que fazemos o que
fazemos ou o rótulo “Confiança Inteligente” que colocamos sobre aquela ação.
Não obstante, há poucas experiências na vida que proporcionam a energia e a
alegria que sentimos quando sabemos que fizemos uma diferença significativa na
vida dos outros pelo fato de confiar neles.

Oferecer a Confiança Inteligente em todos os níveis

Neste momento, gostaríamos de compartilhar alguns dos julgamentos que

pessoas e organizações fizeram ao confiar em diversos grupos envolvidos e
como isso funcionou para elas. Enquanto ler, perceba como elas integraram
sua propensão a confiar com a análise de oportunidade, risco e credibilidade
e, dessa maneira, produziram resultados, aumentaram a confiança e
inspiraram a reciprocidade.
 Oferecendo a Confiança Inteligente aos Clientes

Organizações bem-sucedidas foram precursoras em oferecer a Confiança

Inteligente aos seus clientes. Além das companhias que já destacamos, você
pode ver isso evidenciado em empresas como a Zane’s Cy cles, de
Connecticut, uma das três maiores lojas de bicicleta dos Estados Unidos. A
Zane’s permite que seus clientes saiam da loja para testar as bicicletas sem
pedir nenhuma identificação ou garantia. Quando os clientes se oferecem
para deixar suas carteiras de motorista, a oferta é educadamente recusada. A
mensagem que a Zane’s transmite aos seus clientes é “Faça um passeio
incrível. Confiamos em você”. Como Chris Zane, seu fundador, afirma: “Por
que começar esse relacionamento questionando sua integridade?390
Escolhemos acreditar em nossos clientes.” 391
A mensagem de alta confiança da empresa também transmite claramente
aos seus funcionários que a Zane’s está no negócio de desenvolver
relacionamentos com o cliente, e não só no de vender produtos. O resultado são
vendas anuais de 13 milhões de dólares, com uma taxa média de crescimento
anual de 23% desde a abertura em 1981 e uma perda de somente 5 por roubo das
5 mil bicicletas vendidas todos os anos. Zane afirma:

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A maioria dos clientes fica admirada com nossa confiança

neles, e isso fomenta muito o desenvolvimento da confiança deles
em nós. Se começarmos a desconfiar de nossos clientes e tratá-los
como potenciais ladrões, automaticamente colocaremos nosso
relacionamento em perigo... Sem dúvida, podemos perder aquelas
cinco bicicletas por ano, mas as outras 4.995 que são testadas
voltam.
 Zane acredita firmemente que os clientes apreciam ser merecedores de
confiança e retribuem aquela confiança tornando-se clientes permanentes,
voltando muitas vezes e recomendando a loja à família e aos amigos. Assim,
embora haja um risco, com a empresa perdendo cinco bicicletas por ano, Zane
está convencido de que isso é Confiança Inteligente, pois está vendendo
significativamente mais bicicletas do que venderia sem essa abordagem de alta
confiança, que gera recomendações.
Outra empresa que confia nos clientes é a United Services Automobile
Association (USAA), uma empresa que está na lista Fortune 500 e que presta
serviços bancários, de investimento e de seguros com foco nas pessoas que
servem e serviram nas forças armadas norte-americanas e em suas famílias. Ao
longo dos anos, a USAA conseguiu um nível notável de confiança dos clientes por
meio de seu extraordinário serviço ao consumidor. Nos últimos anos, a empresa
conquistou o primeiro lugar no índice anual Net Promoter, que mede a fidelidade
do cliente, e o primeiro ou segundo lugar na lista das Customer Service Champs
da Bloomberg Businessweek. A empresa também apresenta um inacreditável
índice de retenção de clientes de 97% (o teste definitivo de criação de valor e
confiança).392
O que distingue a USAA é sua oferta de confiança aos clientes em questões
grandes e pequenas. Enquanto a maioria das empresas de serviços financeiros
estabelece procedimentos incômodos para se proteger contra fraudes, a USAA
oferta confiança permitindo que seus clientes tirem fotos de seus cheques e os
“depositem” via e-mail.393 Quando os clientes ligam para dizer que o filho tem
dezesseis anos e é um estudante destacado, recebem um desconto no seguro do
carro; a empresa não exige que eles enviem o boletim do filho ou uma carta do
diretor da escola. Nas palavras de um vice-presidente recentemente aposentado:
“Como membro da USAA, até você provar o contrário, acreditamos no que você
diz. É uma questão de confiança. Nós confiamos nos clientes, e eles acreditam
em nós.”
A Carglass, oficina de reparos de para-brisas da Bélgica, é outra empresa
que confia no cliente. Em um seminário sobre Confiança Inteligente em
Antuérpia, um funcionário da Carglass compartilhou com os participantes como
a empresa foi capaz de melhorar a situação de lidar com as reclamações dos
clientes por meio da oferta de confiança.394 A Carglass acreditava que alguns
clientes não eram honestos ao culpar a empresa por danos que diziam terem sido
causados pelos técnicos de reparo da Carglass, quando o dano quase certamente
tinha acontecido em acidentes subsequentes e não estava relacionado com o
reparo do para-brisa. Como todas as reclamações envolviam horas de trabalho e
custos administrativos significativos, o departamento de reclamações da Carglass
tinha crescido bastante. Quando os líderes da empresa consideraram as opções
para reduzir os custos, decidiram finalmente confiar nos seus clientes.
Ofereceram reparos grátis para todos que tinham reclamações, mesmo se
tinham motivo para acreditar que os clientes podiam estar tentando enganá-los.
Em consequência, a Carglass foi capaz de diminuir seu departamento de
reclamações para duas pessoas e reduzir consideravelmente seus custos
administrativos. Além disso, a quantidade de clientes tirando proveito diminuiu
significativamente, e muitos que haviam inicialmente se aproveitado se
transformaram em clientes regulares e vigorosos defensores da empresa.
Em nossas viagens, ocasionalmente encontramos restaurantes que adotaram
a abordagem “pague o que você acha que a refeição vale”, em que os donos
confiam nos clientes para determinar o que eles pagam com base na própria
avaliação da comida, do serviço e da experiência. Às vezes, há um preço
recomendado; outras, não. Como resultado dessa abordagem, alguns clientes não
pagam nada, a maioria paga alguma coisa e alguns pagam significativamente
mais do que o preço normal da refeição (provavelmente como reação satisfeita
da confiança que receberam). Ainda que os detalhes variem, muitos restaurantes
relatam receitas iguais ou, em certos casos, significativamente maiores do que
tinham com o modelo tradicional. Por exemplo, o Kish, restaurante persa em
Frankfurt, na Alemanha, aumentou seu faturamento em 54% depois da
implantação desse modelo.395 Quando perguntamos como isso aconteceu, o
proprietário Poury a Feily afirmou: “Basicamente, as pessoas são honestas... A
maioria das pessoas não quer enganar ninguém, assim como não quer ser
enganada. E como elas definem os preços sozinhas, acham que é um bom
negócio, mesmo que paguem tanto quanto pagariam do jeito convencional.” 396
Sobretudo, essa abordagem tende a atrair e manter mais clientes.
Em certos casos, o foco é menos sobre o lucro e mais sobre criação de
energia e alegria. Esse é o caso da Honesty Coffee Shop, na ilha de Batam, nas
Filipinas. A imprensa local disse:

Essa pequena loja foi fundada por Aling Elena, professora

aposentada, que decidiu fornecer comidas e bebidas para os
moradores da cidade e os viajantes. Todos que entram no café
podem consumir comidas e bebidas e pagar o que desejarem,
depositando o dinheiro numa cesta. Os itens têm etiquetas de preços,
mas a loja não tem funcionários. Algumas pessoas pagam; outras,
não. No entanto, para Aling Elena, está tudo bem; seu lucro final é a
oportunidade de despertar a consciência de seus clientes em
relação à honestidade e responsabilidade, ensinando-lhes a viver
essas lições em outras áreas de suas vidas.397

Nos Estados Unidos, A Panera Bread possui uma versão social de “pague o
que você acha que a refeição vale”. O Panera Cares Community Cafes, que
atende de maneira efetiva como uma cozinha comunitária (sem preços nem
caixas registradoras), funciona numa base autossuficiente por causa das doações,
utilizando o lema “Leve o que você precisa, deixe sua cota justa”.
 Nas paredes do Honesty
Coffee Shop em Batam
Não podemos atendê-lo
pessoalmente. Pegue o que
você quiser e pague por isso.
Volte para seu troco.

Esse estabelecimento é muito

pequeno para gente
desonesta.

Deus é meu segurança.

Oferecendo a Confiança Inteligente aos Funcionários

Assim como aos clientes, as organizações bem-sucedidas também ofertam a

Confiança Inteligente aos funcionários. Em Power of We, Jack Adler,
 presidente e diretor operacional da Loews, cadeia de hoteis de luxo,
compartilhou sua experiência ao fazer a primeira apresentação à alta
administração da Loews Corporation, incluindo o CEO Larry Tisch:

Descrevi as perspectivas para o setor hoteleiro com alguns

detalhes e falei um pouco sobre nossos planos. Então, Larry Tisch
levantou-se de sua cadeira, na cabeceira da mesa. “Tudo bem, dê o
melhor de si”, ele disse, e deixou a sala. Esse foi o final da reunião.
Fiquei perplexo. Estava esperando recomendações um pouco
mais detalhadas do que aquela. Assim, procurei Bob Hosman, que
era meu chefe na época, e disse: “Larry Tisch me disse para dar o
melhor de mim. O que isso significa?”
Bob sorriu e disse: “Significa que ele confia em você, e você
deve utilizar sua capacidade de julgamento.”
Essa é a maneira como dirigimos os hotéis. Confiamos nas
pessoas e lhes pedimos para usar suas capacidades de julgamento.
Em geral, elas fazem isso, e os resultados comprovam que isso
funciona.398

Esses resultados incluem o fato de que cinco dos dezesseis hotéis Loews
apareceram na lista de 2011 da U.S. News & World Report dos 86 melhores hotéis
dos Estados Unidos.399
A Chubb Group of Insurance Companies, grande seguradora de bens e
sinistros, conseguiu importantes benefícios ao confiar nos funcionários
relativamente a horários flexíveis de trabalho. Inicialmente, o CEO John
Finnegan ficou receoso a respeito da política. Ele disse ao Financial Times: “Para
ser honesto, via os benefícios divulgados do horário flexível de trabalho com
certo ceticismo. Como a maioria dos CEOs, considerava aquilo um programa de
acomodação do funcionário com um custo. Não sabia se conseguiríamos manter
ou aumentar a produtividade.” 400
Essa política foi surpreendentemente benéfica para a Chubb, mesmo na
recente crise econômica. Rolando Orama, vice-presidente sênior, que comanda
a operação de Chicago da Chubb, onde 120 membros de sua equipe escolheram
o horário flexível, relata um aumento de 82 para 91% de clientes contatados em
24 horas e de 90 para 100% de benefícios pagos aos requerentes em tempo hábil.
Ele faz uma comparação com os ganhos da manufatura enxuta da Toy ota.
Afirma: “Deixa as pessoas mais responsáveis em relação ao que fazem.” 401
Empresas como a IBM, a British Telecom e a AT&T também ofertam confiança
aos funcionários estimulando o trabalho a distância, resultando em custos
imobiliários reduzidos e ganhos de produtividade de até 30%. O que qualifica
essas decisões empresariais como “Confiança Inteligente” é a configuração de
expectativas cristalinas com a atribuição de responsabilidades também cristalinas
sobre essas expectativas.
 As empresas deveriam confiar mais no trabalho das
pessoas em casa. Os deslocamentos diários para o
trabalho consomem um tempo que poderia ser dedicado
à criação.
– RICHARD BRANSON,
CEO DO VIRGIN GROUP

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Na rede Ritz-Carlton, o impacto de confiar nos funcionários é validado pelos

relatos dos clientes a respeito de serviços heroicos e também pelos resultados
finais verificados. Simon Cooper, presidente da Ritz-Carlton Hotel Company,
relata a história de um membro da equipe que procurou um anel perdido de uma
hóspede. Depois de não ter conseguido achar o anel, ele foi até a lavanderia.
Depois de ainda não ter conseguido encontrá-lo, desmontou a máquina de lavar
e, finalmente, achou o anel na área de captação do dreno. Cooper admite que,
quando escuta relatos assim, percebe que ele mesmo poderia ter desistido antes
nos esforços frequentemente heroicos de sua equipe. O resultado final desses
serviços, que vão bem além das expectativas, é o enorme compromisso do
hóspede. E a pesquisa da empresa 402 mostra que um hóspede que está
comprometido de maneira ativa com a rede Ritz-Carlton e seu pessoal gasta 23%
mais dinheiro do que um que está comprometido de maneira moderada. Quando
os funcionários produzem um aumento de 4% no comprometimento dos clientes
em toda a empresa, a rede Ritz-Carlton alcança um faturamento extra de 40
milhões de dólares.
Alguns anos atrás, a oferta de Confiança Inteligente causou uma diferença
profunda para funcionários da Procter & Gamble do exterior, quando a região do
mundo em que estavam atuando ficou politicamente volátil e potencialmente
perigosa. Um gerente regional muito preocupado telefonou para a matriz para
perguntar o que ele deveria fazer. A resposta foi: “Confiamos em você. Você está
na linha de frente. Equacione. Nós vamos apoiá-lo.” O gerente decidiu transferir
todos os funcionários e suas famílias para um outro país às custas da empresa.
Recentemente, quando alguns colegas nossos trabalharam com aqueles
funcionários, descobriram que eles ainda contavam histórias de como o gerente
arranjou a mudança para eles e suas famílias. A oferta significativa de confiança
para o gerente regional, para que ele fizesse o que achasse melhor, resultou em
lendas e fatos curiosos sobre a empresa e também muita fidelidade e
compromisso entre os funcionários.

Nenhum conjunto único de regras pode proporcionar

orientação explícita para cada situação que pode ser
enfrentada por uma empresa global complexa como a
P&G. Assim, em última análise, a P&G confia que cada
funcionário utilize sua capacidade de julgamento em
tudo que faz.403
– A. G. LAFLEY,
EX-PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
E CEO DA PROCTER & GAMBLE

Numa escala ampla, uma das novas fronteiras para as organizações é a

discussão a respeito da questão de dar acesso às ferramentas e sites de redes
sociais para os funcionários. Uma pesquisa de 2010404 com 1,4 mil diretores de
TI, realizada pela Robert Half Technology, mostrou que 54% das organizações
bloqueiam totalmente sites como Facebook e Twitter e somente 10% das
empresas dão aos funcionários pleno acesso para tais redes durante o dia.
Basicamente, o motivo era desconfiança. As organizações expressaram
preocupação que os funcionários perderiam tempo, seriam menos produtivos e,
possivelmente, vazariam informações confidenciais ou falariam mal da empresa
(o que poderiam facilmente fazer tendo acesso às redes sociais durante o horário
comercial). Apesar dessas preocupações, organizações importantes estão
começando a ver essa fronteira relativamente nova como uma oportunidade de
ofertar a Confiança Inteligente aos funcionários – com expectativas claras e
responsabilização em relação às mesmas –, acreditando que a confiança será
retribuída. De acordo com uma reportagem especial sobre redes sociais na
revista The Economist:

Os funcionários são muito mais confiáveis do que as empresas

pensam... Se você não confiar em seus funcionários, você tem um
dos dois seguintes problemas: está contratando as pessoas erradas
 ou não está capacitando corretamente as pessoas que contrata... De
modo geral, as empresas têm mais a ganhar do que perder
permitindo o acesso dos funcionários às redes sociais.405

DILBERT © 2009 Scott Adams. Utilizado com permissão da UNIVERSAL

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Oferecendo a Confiança Inteligente aos parceiros

As empresas bem-sucedidas também ofertam a Confiança Inteligente aos

seus parceiros. Al Carey, CEO da Frito-Lay, contou-nos406 sobre uma vez
em que participou de uma reunião num hotel perto da sede da Frito-Lay, em
Dallas. Ao chegar, ele notou que o quadro de avisos no saguão anunciava
outra reunião da Frito-Lay em andamento no mesmo hotel. Curioso, foi até
aquela sala de reuniões e se surpreendeu ao encontrar sua equipe de
operações compartilhando os conceitos e comportamentos da Confiança
Inteligente que a empresa tinha adotado internamente com seus parceiros de
distribuição, incluindo Wal-Mart, Kroger, Target e outros. Carey nos disse que
discutir confiança com aqueles parceiros de fora acabou se revelando um
grande benefício mais tarde naquele ano, quando condições econômicas
inesperadas forçaram a empresa a mudar seus preços de varejo. Nos vinte e
tantos anos anteriores, a mudança de preços fora um processo demorado,
levando um mínimo de dezesseis semanas para ser concluído. No entanto, por
causa dos novos níveis de confiança interna e externa desenvolvidos, o
processo pôde ser concluído em apenas cinco semanas.407*
A UPS é um destaque na oferta de confiança ao parceiro. Não é somente
uma empresa de entregas, mas também é parceria da cadeia de suprimentos,
que possibilita que outras empresas ganhem a partir da escala, do escopo e da
eficiência de uma empresa global. Desde o final da década de 1990, a empresa
se envolveu no que denomina “soluções sincronizadas de comércio”. Como a
propaganda da UPS sugere, seus serviços de cadeia de suprimentos
proporcionam condições iguais de competitividade, especialmente para
organizações menores. No entanto, empresas maiores também utilizam os
serviços. O modelo da UPS não é um modelo antiquado de fornecedor-cliente
baseado em coordenação; é um novo modelo de parceria baseado em confiança
e colaboração. Como Michael Eskew, ex-CEO da UPS, explicou:

Não é mais uma relação fornecedor-cliente. Atendemos suas

ligações, conversamos com seus clientes, armazenamos seu estoque
e falamos para você o que vende e o que não vende. Temos acessos
às suas informações e você tem de confiar em nós. Gerenciamos
concorrentes, e a única maneira de isso funcionar, como nossos
fundadores disseram para a Gimbels e Macy’s, é “confie em nós”.
Não violaremos isso, porque pedimos para as pessoas para sermos
parte dos negócios delas, e isso, realmente, requer confiança.408

A UPS também foi útil em equipar pequenas e médias empresas para terem
presença global. Kurt Kuehn, vice-presidente sênior de vendas e marketing da
UPS, afirmou:

O rapaz das peças de máquinas do Texas está achando que o

cliente da Malásia representa um risco de crédito. Intervimos como
intermediário confiável. Se temos o controle daquele pacote,
podemos coletar os recursos financeiros sujeitos a aceite e eliminar
as cartas de crédito. A confiança pode ser criada por meio de
relações pessoais ou por meio de sistemas e controles. Se você não
confiar, poderá recorrer a um transportador que não entrega [seu
pacote] até ele ser pago. Temos mais capacidade que um banco
para gerenciar isso, pois temos o pacote e a relação em andamento
com o cliente como garantia; assim, temos dois pontos de apoio.409

Em diversas situações, a confiança de parceria é criada, ou

significativamente aprimorada, pelos relacionamentos pessoais das pessoas
envolvidas. A colaboração da Universidade Yale e da Universidade Fudan, em
Xangai, representa uma parceria significativa entre duas instituições importantes,
que foi gerada pela confiança estabelecida pelos professores chineses que
obtiveram seus doutorados em Yale. Como Richard C. Levin, presidente de Yale,
disse a Thomas Friedman: “A maioria dessas colaborações institucionais resulta
não de diretrizes de cima para baixo dos administradores universitários, mas sim
de relacionamentos pessoais antigos entre acadêmicos e cientistas.” 410
 Oferecendo a Confiança Inteligente
em relacionamentos pessoais e redes sociais

Num intervalo de uma apresentação, um homem se aproximou de nós e

disse: “Foi muito útil para mim na minha empresa, mas quero falar para
vocês sobre minha vida pessoal. Tenho um filho adolescente e, quando vocês
falaram a respeito de confiar, e de como a confiança é recíproca, meus
pensamentos se voltaram imediatamente para ele.” Nesse momento, o
homem engasgou: “Escuto-me dizendo as palavras que digo quase todos os
dias para ele: ‘Não confio em você’, ‘Você não é confiável’, ‘Não dá para
confiar em você’ e ‘Não vou fazer nada para você até que você prove para
mim que você é capaz.’ Percebi que sim, ele tinha se comportado de um jeito
que me fez perder a confiança nele, mas estou perpetuando isso. Não estou
lhe dando a chance de mudar. Sou o líder, sou o pai. É minha tarefa ir à
frente, e não estou fazendo isso.”
Asseguramos para aquele homem que começar a oferecer a Confiança
Inteligente não significa que ele deve ignorar o comportamento passado que lhe
causou a perda de confiança. Dissemos a ele que, às vezes, você tem de
considerar situações específicas, oportunidades específicas, onde você pode ser
capaz de expressar confiança. Pode ser apenas em uma coisa ou em uma
circunstância. Nós o encorajamos a achar alguma razão e alguma maneira de
dizer para o filho dele “Confio em você nisso”, para expressar, classificar,
evocar e declarar sua intenção. Reafirmamos que as pessoas, em geral,
retribuem a confiança da mesma maneira que retribuem a desconfiança, e que
as ações consistentes do líder (ou pai), em geral, direcionarão o ciclo: no sentido
ascendente, em confiança, ou descendente, em desconfiança.
Evidentemente, a confiança – ou a falta dela – possui impacto profundo nos
relacionamentos pessoais. Recentemente, conversamos com um empresário que
vendeu 50% de sua participação na empresa para seu sócio com um desconto
significativo, simplesmente porque ele queria sair da sociedade o mais rápido
possível. Por quê? Porque seu sócio desconfiava tanto dele, e de todos e de tudo,
que estava drenando toda a alegria e felicidade de sua vida. Eliminar o impacto
negativo que a desconfiança estava tendo sobre sua energia e alegria era muito
mais importante para ele que a perda econômica representada pela saída da
sociedade. Às vezes, a mesma coisa acontece em divórcios e em outras situações
em que a desconfiança estragou tanto o relacionamento que somente a saída
daquilo torna-se a força motora.
Como indicamos no capítulo 1, a conexão entre confiança e energia e
alegria nos relacionamentos sociais está se tornando cada vez mais evidente em
todos os sentidos. A pesquisa mais atual indica que a felicidade tende a
condicionar o sucesso, e não o contrário; que o maior indicador de felicidade são
os relacionamentos; e que o maior propulsor dos relacionamentos é a confiança.
Como Shawn Achor escreveu em The Happiness Advantage:

Quando estamos felizes – quando nossa atitude mental e nosso

 humor estão positivos – ficamos mais inteligentes, mais motivados e,
portanto, somos mais bem-sucedidos. A felicidade é o centro, e o
sucesso gira em torno...
Num estudo apropriadamente intitulado “Very Happy People”
(“Pessoas muito felizes”), os estudiosos procuraram características
dos 10% mais felizes entre nós... Revelou-se que havia uma – e
somente uma – característica que distinguiu os 10% mais felizes em
relação às demais pessoas: a força de seus relacionamentos
sociais.411

A qualidade de nossos relacionamentos influencia não só a felicidade, mas

também a saúde. Em 2007, um estudo do American Journal of Public Health
envolvendo 24 mil trabalhadores norte-americanos constatou que aqueles com
poucos relacionamentos sociais tinham de duas a três vezes mais probabilidade
de sofrer de depressão do que as pessoas que tinham muitos relacionamentos
sociais fortes.
Mesmo os relacionamentos modernos associados à alta tecnologia revelam
uma conexão com a confiança. Um estudo interessante divulgado pelo Pew
Internet & American Life Project412 mostrou que os usuários do Facebook
tinham 43% mais probabilidade do que outros usuários da Internet de acreditar
que “a maioria das pessoas merece confiança”. Os usuários do Facebook
também tinham três vezes mais probabilidade de acreditar que “a maioria das
pessoas merece confiança” do que as pessoas que não utilizavam a Internet.
Assim, o que vem antes: a crença de que as outras pessoas merecem confiança
ou o uso do Facebook e da Internet? Embora os efeitos causais não tenham sido
verificados, fica claro que até mesmo as redes sociais engendram e ajudam a
ofertar confiança.

Se a história for um guia confiável, a tecnologia do

estado-da-arte nunca substituirá a tecnologia do estado
do coração.413
– PETER GUBER,
EX-CEO DA SONY ENTERTAINMENT

Oferecendo a Confiança Inteligente na comunidade

Como você pôde ver nas histórias do supermercado dos Miralles, no Panamá,
e do policiamento comunitário, no Canadá, desenvolver a confiança na
comunidade paga dividendos reais em termos de prosperidade, energia e
 alegria. Um colaborador nosso compartilhou uma experiência pessoal que
teve na geração de confiança na comunidade anos atrás quando trabalhava
para uma ONG num país europeu. Ele e seus colegas utilizavam bicicletas
como meio de transporte, mas ficavam preocupados com o fato de que, se
entrassem numa loja e deixassem as bicicletas desacompanhadas, estas
seriam roubadas pelos “baderneiros” locais. Finalmente, decidiram confiar
nos rapazes locais tratando-os com respeito, envolvendo-os em conversas
amistosas e respondendo às perguntas que eles tinham sobre a cultura norte-
americana. Perceberam que quando tratavam os rapazes com confiança, em
vez de desconfiança e suspeição, eram capazes de deixar suas bicicletas do
lado de fora com segurança de que estas estariam ali quando voltassem.
Os médicos da Cleveland Clinic, centro médico sem fins lucrativos em
Cleveland, Ohio, ofertaram a Confiança Inteligente aos pacientes sendo muito
transparentes com eles e lhes dando acesso on-line aos seus prontuários, incluindo
as observações dos médicos. Além disso, aumentaram a confiança da
comunidade apresentando as remunerações e avaliações dos médicos de uma
maneira centrada no paciente. O CEO, doutor Delos Cosgrove, cirurgião
cardíaco, que já realizou mais de 22 mil cirurgias, afirmou:

Pouquíssimos hospitais são organizados dessa maneira...

Primeiro, todos nós temos salários. É indiferente se eu, como
cirurgião cardíaco, faço duas operações por dia ou quatro. Levo
para casa a mesma quantia de dinheiro no fim de uma semana de
trabalho. Assim, não há incentivos para a realização de testes extras
ou coisas do gênero. Segundo, todos nós temos contratos com um
ano de duração e temos avaliações profissionais anuais. Assim, a
qualidade dos médicos é controlada, não há estabilidade no
emprego, e, se você não tiver sucesso na avaliação, não terá
aumento salarial ou poderá não ficar no hospital. Essa é uma das
coisas mais importantes que fazemos. É bem diferente da maioria do
lugares, onde os médicos podem trabalhar pelo tempo que
quiserem.414

O hospital também é majoritariamente dirigido por médicos. O CEO, o

diretor de TI e o diretor de RH são todos médicos. Quando perguntamos “Como
vocês conseguem que os melhores médicos do mundo venham trabalhar por um
salário?”, Cosgrove respondeu:

É o ambiente em que os médicos querem trabalhar. Eles têm

colegas que respeitam, são apoiados. Assim, podem fazer o trabalho
médico. Quer dizer, a maioria de nós não é contratada para
preencher formulários de planos de saúde. Nunca envio uma fatura.
Tudo é feito para mim. Assim, faço o trabalho médico e acho que é o
 que mais os médicos querem fazer num ambiente com médicos do
mesmo nível de qualidade.

A Cleveland Clinic foi elogiada por oferecer assistência médica de alta

qualidade com custos bem abaixo do padrão nacional. Entre os pacientes,
incluem-se o rei Khalid da Arábia Saudita, o príncipe de Gales, Oprah Winfrey,
Jack Nicklaus e muitos outros que poderiam se dar ao luxo de se tratar em
qualquer lugar. A revista U.S. News & World Report classificou a Cleveland Clinic
como o melhor hospital norte-americano para tratamento de doenças cardíacas
nos últimos quinze anos.

Oferecendo a Confiança Inteligente em um país

De modo crescente, as pessoas em nações em desenvolvimento estão

reconhecendo a importância de aumentar a confiança em seus países e estão
adotando medidas para fazer isso. Bo Xilai, ex-prefeito de Dalian, criou um
movimento em favor da autonomia histórica das cidades-estado na China,
introduzindo proativamente o comércio com o Japão. Ele desenvolveu o
comércio até um ponto em que mais de 3 mil empresas japonesas estão
atuando na cidade de Dalian, independentemente de Pequim. Quando Xilai
foi, tempos depois, nomeado ministro do Comércio da República Popular da
China, ele retribuiu a confiança que lhe permitiu realizar aquelas coisas
concedendo a outros dirigentes de cidades uma autonomia similar. Em
consequência, a quantidade de cidades-estado com mais de 1 milhão de
habitantes passou de sete, no início da década de 1990, para 150, em 2011, e a
economia explodiu, permitindo que a China fizesse a mudança sísmica de um
sistema econômico rural para um urbano.415
Ainda que o Edelman Trust Barometer, de 2009, indique que o mundo ainda
não tem alta confiança na China (os entrevistados globais afirmam que têm
menos confiança nas empresas sediadas na China e na Rússia do que em outros
países do mundo), os chineses possuem um alto grau de confiança entre eles. De
fato, num Pew Global Attitudes Survey, de 2007, a China apresentou o maior
nível de confiança social entre os 47 países pesquisados, com incríveis 79% dos
chineses concordando com a afirmação “A maioria das pessoas dessa sociedade
é confiável”. Em China’s Megatrends, John e Doris Naisbitt descrevem a
democracia vertical em desenvolvimento na China como sendo baseada na
confiança, com ênfase especial na competência e nos resultados. Os autores
observam que um aspecto tradicional do pensamento chinês é a ideia de que
“todos os insights nascem da experiência prática”. Segundo os Naisbitt:

O sentido do relacionamento entre forças de cima para baixo e

 de baixo para cima é definido para criar um sistema que se
desenvolve com base na confiança: o governo confiando em seu
povo e o povo confiando no governo. É um modelo que se ajusta à
história chinesa, ao pensamento chinês e ao forte desejo do povo
chinês em favor de uma sociedade harmoniosa e estável.416

Aliás, em 1978, Deng Xiaoping – então, de fato, o líder da China após a

morte de Mao Tsetung – recomendou a “emancipação” das mentes, resultando
numa oferta de confiança para as pessoas, que, como os Naisbitts observaram,
“liberou imensa energia”.417 Embora a energia pudesse ter sido destrutiva, ao
que se constatou foi construtiva. Como exemplo, em 1978, existiam 165 mil
diplomados em universidades na China; em 2011, o número atingiu 6,6 milhões.
Nós dois nunca nos esqueceremos da visão dos frutos dessa energia durante a
viagem entre Pequim e Tianjin para o Fórum Econômico Mundial, em 2008,
observando a nova e impressionante infraestrutura que fora construída, incluindo
uma novíssima autoestrada de oito pistas, que atravessava 110 quilômetros de
terras cultiváveis completamente inexploradas e ia do aeroporto de Pequim até
Tianjin pela costa. Nem nos esqueceremos das novas e espetaculares instalações
do centro para megaconferências que abrigou as reuniões do Fórum Econômico
Mundial.
Como discutimos anteriormente, os índices de percepção de corrupção
apresentam uma correlação direta entre confiabilidade e prosperidade. Uma
correlação similar pode ser vista entre propensão a confiar e prosperidade. Como
Paul Zak e Stephen Knack observaram: “As sociedades de alta confiança
produzem mais bens e serviços que as sociedades de baixa confiança.” 418

Um alto nível de confiança é o recurso mais importante

que uma sociedade aberta pode possuir. A confiança, de
diversas maneiras, é o produto de todos os ingredientes
do molho secreto americano.419
– THOMAS FRIEDMAN,
JORNALISTA GANHADOR DO PRÊMIO PULITZER

Criando uma cultura de Confiança Inteligente

O bem supremo dos líderes que confiam sensatamente em equipes e

organizações é a criação da cultura da Confiança Inteligente, que gera
prosperidade, energia e alegria. No início deste livro, manifestamos nossa
intenção de fornecer indícios convincentes do poder de ofertar a Confiança
 Inteligente num mundo carente de confiança. Esse poder é mais claramente
manifestado numa cultura de alta confiança.

A cultura come estratégia no café da manhã.420

– PETER DRUCKER

Um exemplo de Confiança Inteligente é a Zappos, onde a administração

confia nos funcionários, e vice-versa, e as pessoas em todos os níveis da
organização começam confiando. Reflexo da cultura de alta confiança, a Zappos
confia nos funcionários ainda antes de eles começarem a trabalhar. Todos os
novos contratados passam por um processo de treinamento de quatro semanas, e,
no fim da primeira semana, a Zappos oferece um pagamento de 4 mil dólares
para aqueles que quiserem sair, mais salários proporcionais ao tempo que já
trabalharam. Essa é uma oferta permanente até o final da quarta semana de
treinamento. Hsieh afirmou: “Queremos ter certeza de que os funcionários estão
aqui por algo mais do que apenas um salário. Queremos funcionários que
acreditam em nossa visão de longo prazo e que querem ser parte de nossa
cultura.” 421 A Zappos confia que os novos contratados tomem a decisão que
consideram correta para eles. “Na média, menos de 1% das pessoas acabam
aceitando a oferta”, Hsieh revela. Além disso, ele nos contou que a Zappos
confia e estimula os novos gerentes a dedicarem de 10 a 20% do tempo
remunerado pela empresa fora do escritório com os membros da equipe, para
que eles consigam se conhecer melhor. Confiança Inteligente? Hsieh acha que
sim. Ele nos diz que, embora alguns gerentes respondam inicialmente “Isso
parece divertido, mas tenho muito que fazer”, rapidamente descobrem que o
tempo social juntos aumenta a confiança, e a equipe se torna “amigos fazendo
coisas para amigos”, e não somente colegas de trabalho. A partir dessa atitude, os
gerentes relatam aumentos de produtividade da equipe da ordem de 20 a
100%.422
Outras organizações que já descrevemos, como Google, Southwest Airlines,
W. L. Gore e SAS também utilizam a Confiança Inteligente como filosofia de
administração e sistema operacional na medida em que a confiança circula pelas
veias da organização. Como Hsieh, John Mackey, CEO da Whole Foods, acredita
que a chave é ter a confiança circulando em todas as direções:

A confiança é otimizada quando circula entre todos os níveis da

organização. Muitos líderes cometem o erro de acreditar que a
chave para aumentar a confiança organizacional é conseguir que,
de alguma forma, os trabalhadores confiem mais na liderança.
Embora isso seja obviamente muito importante, também é
importante que a liderança confie nos trabalhadores. Para
merecermos confiança, é necessário, em geral, confiarmos nos
 outros. A organização em pequenas equipes entrelaçadas ajuda a
assegurar que a confiança circule em todas as direções na
organização: para cima, para baixo, dentro da equipe e através das
equipes.423

Quando os líderes começam ofertando sensatamente a Confiança

Inteligente, suas ações possuem um efeito propagador, que circula pela equipe,
pela organização, pela comunidade ou pela família e começa a transformar o
comportamento de toda a cultura da empresa. Às vezes, os atos dos líderes que
ofertam confiança tornam-se famosos. Por exemplo, quando Gordon Bethune
queimou os manuais de normas e procedimentos da Continental Airlines no
estacionamento e disse aos seus funcionários que eles mereceriam confiança
usando o próprio discernimento na solução dos problemas, o ato tornou-se o
símbolo da nova cultura de confiança da Continental.
Um motivo pelo qual alguns líderes não confiam é que acham que terão
maior controle numa cultura que depende de regras, normas e regulamentos
para abordar todas as eventualidades. Como assinalamos, a relação entre
confiança e controle é inversa: quanto maior o nível de confiança, maior o
controle real. Émile Durkheim, sociólogo francês, afirmou: “Quando os hábitos
[valores culturais] são suficientes, as leis são desnecessárias; quando os hábitos
são insuficientes, as leis não são aplicáveis.” Numa cultura de baixa confiança, é
literalmente impossível pôr em vigor regras e normas para controlar todas as
ações das pessoas. Num relacionamento de baixa confiança, o acordo legal não
possui capacidade suficiente de abordar todas as possibilidades. Portanto, a
melhor maneira de aumentar o controle é criar uma cultura de alta confiança.

A tarefa de um chefe – a tarefa de um líder – é facilitar,

em vez de controlar. Você tem de confiar que as pessoas
executem suas tarefas. Essa é a liderança mais forte que
existe. Confie em seus funcionários.424
– GORDON BETHUNE,
EX-CEO DA CONTINENTAL AIRLINES

Uma cultura de Confiança Inteligente é realmente uma cultura de ímpeto,

possibilidade e poder imensos. A maior liberdade de expressão, a autonomia, a
maior confiança e a maior velocidade pela qual as coisas podem ser realizadas
fazem uma diferença enorme, tangível e mensurável na prosperidade, energia e
alegria. Esse é um motivo pelo qual a Confiança Inteligente é inteligente. Não é
desenvolvida com base na suposição de que o que precisamos são mais regras,
mais regulamento e mais árbitros; desenvolve-se com base na evidência de que
confiar e criar uma cultura de alta confiança, em que o desempenho de alto nível
é esperado, traz dividendos significativamente maiores para os grupos envolvidos
de todos os níveis.

Stephen:
Aprendi muito a respeito do
poder de uma forte cultura de
alta confiança a partir (por
incrível que pareça) do
trabalho em meu gramado.
Estava enfrentando um
problema com ervas daninhas,
e todas as pulverizações que
fazia não funcionavam.
Finalmente, fui perguntar ao
meu vizinho, que tinha um
gramado com uma aparência
incrível, o que eu deveria
fazer. Ele respondeu: “Você
está brincando, não? Você é o
rapaz “verde e limpo” dos 7
Hábitos;* o rapaz que,
supostamente, devia ter
aprendido tudo isso de seu pai
quando tinha sete anos de
idade!” Com vergonha, admiti
que, de alguma forma, tinha
perdido a lição a respeito de
ervas daninhas.
Meu vizinho sorriu e, em
seguida, disse: “Bem, seu
problema não são as ervas
daninhas.”
“Não?”, repliquei, com
incredulidade.
 “Não, seu problema é que
seu gramado não é saudável.
Se você só ficar pulverizando
as ervas daninhas, elas vão
continuar voltando. O que
você precisa fazer é
desenvolver um gramado
saudável, para que não haja
mais lugar para as ervas
daninhas crescerem.
Simplesmente, mate-as de
fome.”
Bem, fiz isso e funcionou.
Uma grama vigorosa,
saudável, tomou conta do
terreno e não deixou lugar
para as ervas daninhas
crescerem.
Desde então, entendi que a
mesma estratégia funciona
numa equipe ou numa
organização. Se você só
“pulverizar” – se você
simplesmente atacar o
comportamento problemático
com mais regras,
regulamentos, normas e
procedimentos –, as “ervas
daninhas” voltarão ou
crescerão em novos lugares.
Por outro lado, se você criar
uma cultura robusta, saudável,
de alta confiança, os
infratores serão privados de
 alimento e acabarão saindo.
Realmente, é uma questão de
regar o que você quer
desenvolver.

Fusões e aquisições. Uma área importante em que o processo da Confiança

Inteligente realmente torna-se revolucionário é a de fusões e aquisições. Um
estudo da KPMG revela que 83% das fusões fracassam em criar valor 425 e mais
de 50% realmente destroem valor, principalmente “por causa das pessoas e das
diferenças culturais”. De forma lamentável, a primeira vítima da maioria das
fusões é a confiança. E, embora a alta confiança não necessariamente salve uma
estratégia medíocre, a baixa confiança quase sempre solapará uma boa
estratégia.
O ingrediente secreto para executar fusões é a implementação de um
processo que cria intencionalmente a confiança necessária para assegurar a
integração bem-sucedida das culturas. Quando as entidades em fusão
transformam a criação de confiança num objetivo explícito, elas aumentam
significativamente a probabilidade de criação de uma cultura unificada de alta
confiança. Quando atuam com esse objetivo e põem em prática um processo
calculado que gera confiança, aumentam consideravelmente a probabilidade de
realizar uma fusão criadora de valor.426

A cultura se converte numa arma secreta que leva ao

sucesso.
– JON KATZENBACH,
SÓCIO PRINCIPAL DA BOOZ & COMPANY

Para nós, a pessoa-símbolo da criação da cultura da Confiança Inteligente é

Warren Buffett, da Berkshire Hathaway. Em 2011, a Berkshire se associou à
Petrobras, a oitava maior empresa de capital aberto do mundo. A coisa mais
notável a respeito da postura de Buffett é que o pessoal na sede da Berkshire que
gerencia as 77 empresas distintas e os mais de 257 mil funcionários resume-se a
meras 21 pessoas – algo sem precedentes, sob qualquer parâmetro. David F.
Larcker e Brian Tay an, da Stanford Business School, denominam isso de “a
menor proporção de despesas gerais corporativas em relação ao capital do
investidor entre todas as principais corporações” 427 do mundo.
Quando perguntamos para Grady Rosier, All-Star de Buffett, que dirige um
negócio de 33 bilhões de dólares, como Buffett é capaz de gerar confiança tão
rapidamente, ele respondeu: “Você tem de entender a filosofia empresarial
principal na Berkshire Hathaway : a confiança. A capacidade de Warren de
adquirir empresas de qualidade é desenvolvida em torno da confiança... Warren
deixa-os no comando de seus negócios, e eles ficam felizes a esse respeito, e
ninguém quer desapontar Warren. E essa é a maneira pela qual isso circula pela
organização, já que ‘essa é a expectativa e é o que vamos fazer’.” 428
Como Buffett lida com uma amplitude de controle que inclui 77
subordinados diretos? Ele atua com a premissa do que ele e Charlie Munger, seu
sócio, denominam “confiança merecida”; eles assumem que seu pessoal merece
confiança, a menos que provem o contrário. Não é confiança cega. É Confiança
Inteligente. Inclui a seleção exigente de pessoal, expectativas claras e altos
padrões de responsabilização. As pessoas reagem a isso, prosperam com base
nisso, inspiram-se nisso. Munger capta essa cultura de Confiança Inteligente com
muita beleza:

Todos gostam de ser valorizados e tratados de modo correto, e

as personalidades dominantes, que são capazes de administrar um
negócio, gostam de merecer confiança. Uma criança que merece
confiança com a chave da sala de informática disse: “É maravilhoso
ser merecedor de confiança.”
Eis como atuamos na Berkshire; uma rede contínua de
confiança merecida. Nós nos livramos da loucura de pessoas
controlando para garantir que as coisas são feitas da maneira certa.
Quando você tem uma rede contínua de confiança merecida, obtém
eficiências enormes...
A Berkshire Hathaway está sempre procurando criar uma rede
contínua de confiança merecida. De vez em quando, não funciona,
não porque alguém é mau, mas sim porque alguém deixa-se levar
por um comportamento inadequado e, em seguida, racionaliza isso...
Como a Berkshire trabalha com somente 21 pessoas na sede?
Ninguém consegue atuar dessa maneira. Mas nós conseguimos...
De vez em quando, somos surpreendidos por alguma coisa;
talvez uma vez a cada dez anos. É o que todos nós queremos. Quem
não quer pertencer a uma família com uma rede contínua de
confiança merecida? Procuramos a mesma coisa na empresa. Não é
nenhum bicho de sete cabeças; é elementar. Por que mais pessoas
não fazem, não sei. Talvez porque seja elementar.429
 Criando um legado de Confiança Inteligente

Como enfatizamos, o ato de uma pessoa ou de uma empresa de oferecer a

Confiança Inteligente inspira muitas vezes aqueles na extremidade receptora
a oferecer confiança aos outros. Frequentemente, essas experiências tornam-
se parte de uma “genealogia da confiança”. Em algum determinado
momento, um progenitor, um professor, um gerente ou um líder confiou
naquele primeiro indivíduo e o inspirou com o desejo de fazer uma diferença
parecida na vida de alguma outra pessoa. Ao longo do tempo, cada ato de
oferecer confiança torna-se parte de um legado de confiança que aumenta a
prosperidade, a energia e a alegria nas famílias, nos relacionamentos, nas
organizações, nas comunidades e até nos países por gerações.

Stephen:
Pouco depois de me formar
na faculdade, fui contratado
por um sócio-gerente da
Trammell Crow Company e
passei pelo processo de ser
designado para um escritório
local. Depois de entrevistas
com mais de doze parceiros
diferentes, me senti
desencorajado ao notar que
ninguém parecia me querer.
Tenho certeza de que o sócio-
gerente pensou: “Por que eu
contratei esse rapaz?” Em
seguida, conheci outro
parceiro: John Walsh. Depois
de nossa entrevista, ele
disse: “Gosto de Stephen.
Acredito nele. Quero ele na
minha equipe.”
John confiou em mim
quando ninguém confiou, e
isso me inspirou e me
motivou. Quis trabalhar duro
para ele. De fato, quis que o
sucesso dele fosse maior que
o meu, pois queria provar
que ele tinha razão, que a fé
dele em mim se justificava. A
confiança de John Walsh
trouxe à luz o melhor em
mim. Também me motivou a
formular repetidamente a
pergunta: “Para quem posso
ser um John Walsh? Que
pessoa precisa de alguém
para acreditar nela, para se
arriscar por ela, para ajudá-
la a ter sucesso?” Sempre
que ficava indeciso a
respeito de confiar em
alguém, minha experiência
com John Walsh me motivava
 a aumentar minha propensão
a confiar e a me arriscar a
dar uma força àquela pessoa,
da mesma forma que John se
arriscou em meu favor.

A pergunta que devemos nos fazer é essa: “Que tipo de legado estou
transmitindo para as futuras gerações, para minha família, para meus
colaboradores pessoais, para minha comunidade, para minha empresa, para
minha organização, para meu país? É um legado de confiança que criará maior
prosperidade, energia e alegria?” Isso é tudo que resume o renascimento da
confiança. Consiste no efeito propagador de oferecer a confiança um gesto, uma
pessoa, uma equipe, uma organização por vez.
Assim, se você escolher ser parte desse renascimento global, onde você
pode começar a aprimorar seu legado de confiança? Há um membro da família
para quem você pode ofertar a Confiança Inteligente e romper um padrão
conivente de comportamento desconfiado? Há um amigo ou um sócio com quem
você tem um relacionamento negativo que poderia ser transformado num
relacionamento de alta confiança, de prosperidade, energia e alegria? Há um
colega de trabalho para quem, ou uma situação na qual, oferecer a Confiança
Inteligente pode converter um ciclo vicioso descendente num ciclo virtuoso
ascendente? Há uma oportunidade para você começar a criar uma cultura de
Confiança Inteligente em sua equipe ou organização?
Sempre que você começar, sua decisão de oferecer a Confiança Inteligente
aos outros fará diferença. Você pode não ver os resultados imediatamente. E
você, sem dúvida, nunca verá o impacto completo, pois aqueles em quem você
confia oferecem a confiança aos outros... que, por sua vez, oferecem a
confiança aos outros... e assim por diante, ao longo do tempo. Mas você terá a
imensa satisfação de saber que está investindo em algo muito maior do que em si
mesmo; algo que pode afetar de verdade todos os relacionamentos em todas as
equipes, em todas as empresas, em todas as organizações, em todas as famílias e
em todos os países, por gerações. E, esperançosamente, você sairá pessoalmente
enriquecido e usufruirá também a prosperidade, a energia e a alegria que
acompanham essa iniciativa.
 PERGUNTAS A CONSIDERAR

• Pense a respeito de uma ocasião em que alguém confiou

em você. Que resultados positivos isso produziu? Como
ajudou a desenvolver sua confiabilidade? Inspirou-o a
confiar na pessoa que confiou em você ou a estender a
confiança para alguma outra pessoa?
• Pense a respeito de sua família, sua comunidade, sua
equipe de trabalho ou sua empresa. Que diferença faria
se você estivesse atuando com os outros numa cultura de
alta confiança?
• Para quem você pode oferecer sua confiança visando
aumentar a prosperidade, a energia e a alegria?

376 Ward Clapham, “‘Positive Tickets’ from the Police in Canada”,

FranklinCovey Center for Advanced Research, fevereiro de 2011.

377 Daniel Schorn, “Working 24/7”, 11 de fevereiro de 2009,

www.cbsnews.com/stories/2006/03/31/60minutes/main1460246.shtml.

378 Michelle Conlin, “Smashing the Clock”, Bloomberg Businessweek, 11 de

dezembro de 2006, www.business
week.com/magazine/content/06_50/b4013001.htm.

379 BusinessWeek, 11 de dezembro de 2006, capa.

380 Transcrição de vídeo de Dean W. Collinwood, entrevisa com Al Carey,

FranklinCovey, 2009.

381 Warren Bennis, On Becoming a Leader (New York: Basic Books, 2009), 133.

382 James M. Kouzes e Barry Z. Posner, The Truth About Leadership (San
Francisco: Jossey -Bass, 2010), 80.

383 Roy Ashworth, Success: Utter Common Sense (U.K.: Author House, 2011),
32.
384 Society for Human Resource Management, Essentials of Strategy (Boston:
Harvard Business School Press, 2006), 116.

385 George Buckley, “To Our Shareholders”, Driven to Innovate, 16 de fevereiro

de 2011.

386 Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan e Al

Switzler, Influencer: The Power to Change Anything (New York: McGraw-Hill,
2008), 14

387 Greg Link, entrevista com Isabel Blanco e B. J. Walker, 7 de junho de 2011.

388 Ibid.

389 Ibid.

390 Chris Zane, Reinventing the Wheel: The Science of Creating Lifetime
Customers (Dallas: Benbella Books, 2011), 163.

391 Jeanne Bliss, “I Love You More than My Dog”: Five Decisions That Drive
Extreme Customer Loyalty in Good Times and Bad (New York: Portfolio, 2011),
40.

392 “Walk in Your Customer’s Body Armor”, 1 de março de 2010,

www.baldrige.com/criteria_customerfocus/walk-in-y our-customers-body -
armor/.

393 James M. Kouzes e Barry Z. Posner, The Truth About Leadership (San
Francisco: Jossey -Bass, 2010), 81.

394 Jan Vermeiren, comentários de um participante numa apresentação na

Bélgica de Stephen M. R. Covey, The Networking Coach Blog.

395 Ju Young Kim, Martin Natter e Martin Spann, “Kish: Where Customers Pay
as They Wish”, Review of Marketing Science, vol. 8, no. 2, 2010.
396 “‘Pay What You Want’ Trend Hits Euro Eateries”, The Brunei Times, 17 de
fevereiro de 2008.

397 Rose Anne Belmonte, “Honesty Café: Only in Batanes”, 25 de janeiro de

2009, www.philstar.com/Article.aspx?articleid=434387.

398 Jonathan M. Tisch, The Power of We: Succeeding Through Partnerships (New
York: John Wiley, 2004), 56.

399 “U.S. News & World Report: Best Hotels in the USA!”, 14 de junho de 2011,
www.loewshotels.com/blog/2011/06/u-s-news-world-report.

400 Alison Maitland”,Managers Say : Suit Yourself”, Financial Times, 22 de

dezembro de 2008.

401 Ibid.

402 Joseph A. Michelli, The New Gold Standard: 5 Leadership Principles for
Creating a Legendary Customer Experience (New York: McGraw-Hill, 2008),
115.

403 Carta de A. G. Lafley, presidente e CEO da P&G, Values & Policy Manual.

404 Caroline McCarthy, “Survey : Over Half of U.S. Workplaces Block Social
Networks”, 6 de outubro de 2009, http://news.cnet .com/8301-13577_3-10368956-
36.html.

405 Martin Giles, “A World of Connections”, The Economist, 28 de janeiro de

2010.

406 Transcrição de vídeo de Dean W. Collinwood, entrevista com Al Carey,

FranklinCovey, 2009.

407 Para visualizar um vídeo a respeito do impacto de nosso programa Smart

Trust na Frito-Lay como descrito pelo CEO Al Carey e sua equipe, acesse
SmartTrustBook.com.
408 Thomas Friedman, The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-First
Century (New York: Macmillan, 2007), 175.

409 Ibid., 171.

410 Ibid., 335.

411 Shawn Achor, The Happiness Factor (New York: Crown Business, 2010), 176.

412 Barbara Ortutay, “Report: Facebook Users More Trusting, Engaged”, USA
Today, 16 de junho de 2011

413 Peter Guber, Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden
Power (New York: Crown Business, 2011), 245.

414 Geoff Colvin, “Cleveland Clinic Chief on the Business of Health”, Fortune, 18
de fevereiro de 2010.

415 Gabe Collins e Andrew Erickson, “The 10 Biggest Cities in China That You’ve
Probably Never Heard Of”, 1 de junho de 2011,
www.chinasignpost.com/2011/06/the-10-biggest-cities-in-china-that-y ou’ve -
probably -never-heard-of/.

416 John Naisbitt e Doris Naisbitt, China’s Megatrends: The 8 Pillars of a New
Society (New York: HarperCollins, 2010), 66.

417 Ibid.

418 Paul Zak e Stephen Knack, “Trust and Growth”, The Economic Journal 111,
no. 470 (abril de 2001), 296.

419 Friedman, The World Is Flat 3.0, 334.

420 “In a Turnaround Put Culture First”, Harvard Business Review, 17 de maio de
2010.
421 Tony Hsieh, Delivering Happiness (New York: Business Plus, 2010); também
Greg Link, entrevista com Tony Hsieh, 7 de fevereiro de 2011.

422 Greg Link, entrevista com Tony Hsieh, 7 de fevereiro de 2011.

423 John Mackey, “Creating a High Trust Organization”, 14 de março de 2010,

www.huffingtonpost.com/john-mackey /creating-the-high-trust -o_b_497589.html.

424 Gordon Bethune, From Worst to First: Behind the Scenes of Continental’s
Remarkable Comeback (New York: John Wiley, 1999), 43.

425 Gene Gitelson, John W. Bing e Lionel Laroche, “The Impact of Culture on
Mergers & Acquisitions”, ITAP International,
www.itapintl.com/faculty andresources/articlelibrary main/the-impact-of-culture-
on-mergers-a-acquisitions.html. (Este artigo apareceu originalmente em CMA
Management, março de 2001.)

426 Para visualizar um vídeo e fazer o download de um documento sobre por que
a confiança é o “ingrediente secreto” relativo a fusões e aquisições bem-
sucedidas, acesse SmartTrustBook.com

427 “The Role of Trust in Governance”, Stanford Business School, 28 de maio de

2010.

428 General Counsel Forum, transcrição de áudio do painel TGCF, 19 de

novembro de 2010.

429 “Charlie Munger responds in Q & A Session”, Wesco Annual Meeting, 2005.
 PARTE III

O que você pode fazer?

 CAPÍTULO 9

Criando o próprio renascimento da confiança

Aumente o nível de confiança em qualquer grupo,

empresa ou sociedade, e só coisas boas acontecerão.430
– THOMAS FRIEDMAN,
JORNALISTA GANHADOR DO PRÊMIO PULITZER

Cause impacto no universo.431

– STEVE JOBS

E m 1999, a Colômbia era considerada o lugar mais perigoso do mundo.

Tomado pela anarquia e infestado de narcotraficantes, o país era o cenário de
80% dos sequestros mundiais e 55% dos atos terroristas mundiais. O turismo
havia quase morrido, e o investimento estrangeiro tinha caído drasticamente.
 Cerca de uma década depois, a Colômbia apresentava um quadro muito
distinto.432 Os sequestros tinham caído em 88%. Os atos terroristas haviam
diminuído em 84%. O investimento estrangeiro direto passou de 500 milhões de
dólares por ano para 10 bilhões de dólares por ano, e o turismo anual de cidadãos
norte-americanos cresceu de 5 mil para 500 mil visitantes, um crescimento de
100 vezes. O que aconteceu durante aquele período de dez anos que criou
mudança tão fenomenal?
Comecemos com uma das influências mais evidentes. Em 2002, Álvaro
Uribe foi eleito presidente. Durante seus dois mandatos, totalizando oito anos, sua
plataforma principal era clara e direta: restaurar la confianza (restabelecer a
confiança). Esse restabelecimento concentrava-se na melhoria de três áreas:
segurança, investimento e coesão social. A premissa era que a Colômbia
precisava restabelecer a confiança em si mesma como país, e que essa
confiança precisava começar com os próprios cidadãos colombianos. Se as
pessoas não confiassem no país, como o mundo exterior confiaria? Tanto em seus
discursos como nas conversas conosco, Uribe disse repetidas vezes: “Na
Colômbia, estamos trabalhando com base em uma palavra-chave para o nosso
país: confiança. Confiança para as pessoas morarem na Colômbia, para
investirem na Colômbia, para estudar na Colômbia, para desfrutar suas vidas em
nosso país.” 433 O restabelecimento da confiança tornou-se o objetivo
predominante de todo o governo de Uribe.
Em abril de 2010, no término do segundo mandato de Uribe como
presidente (e seu mandato final, como determina a constituição colombiana), a
Colômbia organizou a reunião do Fórum Econômico Mundial para a América
Latina. Na época, Uribe afirmou: “Organizar com sucesso essa conferência
mundial com recorde de comparecimento é um grande indicador do êxito que
tivemos em restabelecer e recuperar a confiança na Colômbia e no cenário
mundial. Todas as nossas iniciativas de enfocar isso estão se tornando realidade e
estão sendo vistas e reconhecidas pela comunidade mundial dessa maneira.” 434
Embora a Colômbia como país seja, evidentemente, uma “obra em
progresso”, e continue a ter desafios e problemas significativos, não resta dúvida
de que houve uma reviravolta radical na última década. A nova campanha de
promoção do turismo destaca a reviravolta com o slogan “Colômbia, o único
risco é querer ficar”.435 E embora Uribe, sem dúvida, tenha sua cota de
detratores, como qualquer político, Mauricio Cárdenas, economista colombiano
da Brookings Institution, oferece a visão de consenso sobre a gestão de Uribe:
“Estávamos cheios de problemas quando ele tomou posse. Atualmente,
recuperamos a autoestima, e, fundamentalmente, a Colômbia tornou-se um país
maior.” 436

Quando a crise acabar, o investimento será feito nos

países onde há maior confiança.437
 – ÁLVARO URIBE

Quando compartilhamos a história da transformação da Colômbia com

pessoas de todo o mundo, uma reação comum, especialmente entre pessoas de
países em desenvolvimento, é “Uau! Que bom se tivéssemos um líder como
Álvaro Uribe”. Temos de concordar que um líder como esse, atuando em um
cargo de autoridade formal, pode fazer uma diferença enorme. No entanto,
desconhecidas por muitos, as iniciativas de Uribe foram precedidas por aquelas
de outras pessoas – em particular, um cidadão que teve uma visão para a
Colômbia, mas não estava numa posição comparável de poder ou influência.
Ainda assim, as iniciativas daquele homem pavimentaram o caminho para o
sucesso de Uribe. Seu nome era Pedro Medina.438

Yo Creo en Colombia

Em 1999, Pedro Medina estava ocupado supervisionando as operações do

McDonald’s para toda a Colômbia e dando aulas de estratégia na universidade
em Bogotá. No entanto, no meio do caos devastador daquele ano, ele
percebeu que a Colômbia que estava vendo era muito diferente do país que
ele idealizava e amava. Certo dia, na sala de aula, ele perguntou aos seus
alunos: “Quantos de vocês pretendem estar aqui, na Colômbia, em cinco
anos?” Apenas 12 dos 39 alunos levantaram as mãos. “Quero perguntar aos
27 que não levantaram as mãos: por que não?” Eles responderam: “Diga para
nós por que deveríamos ficar. O que há para nos obrigar a ficar aqui na
Colômbia? Tudo se perde. Não há segurança. Não há esperança para esse
país.” Tristemente, Medina percebeu que não podia dar respostas instigantes
para aqueles estudantes, porque ele também tinha começado a perder a fé e
a esperança em seu país.
Como resultado de sua experiência, Medina começou a desenvolver uma
apresentação que denominou “Por que devemos acreditar na Colômbia”. No
processo de criação, ficou claro para ele que a Colômbia perdera a confiança
em si mesma e a confiabilidade como país e que, sem essas duas coisas, não
sobreviveria. A confiança precisava ser restabelecida, mas Medina concluiu que
isso não iria acontecer em meio ao caos; seria preciso foco calculado e a criação
de uma massa crítica de pessoas com ideias afins.
Medina começou a fazer sua apresentação. Não era somente retórica, cheia
de superficialidades agradáveis; era um apelo refletido, apaixonado,
profundamente enraizado na análise baseada nas vantagens comparativas dos
países. Ele esquematizou as forças naturais da Colômbia e afirmou sua grandeza.
Explicou que a situação atual não tinha de definir o país e disse aos ouvintes como
eles podiam recuperar o controle de dentro para fora, começando consigo
mesmos. As pessoas repercutiram muito a apresentação. Muitas vezes, ele
recebeu pedidos para apresentá-la, pois proporcionava muita esperança numa
época em que não havia esperança. Num período de oito meses, ele fez 256
apresentações. Seus ouvintes ficaram comprometidos. Queriam ter esperança.
Queriam acreditar. Queriam algo para ter fé.
Medina criou uma fundação chamada Yo Creo en Colombia (Eu acredito na
Colômbia),439 cujo único propósito era (e ainda é) aumentar a confiança e a
segurança na Colômbia, primeiro em casa e, em seguida, fora dela. De maneira
corajosa, deixou seu emprego no McDonald’s e concentrou-se totalmente na sua
iniciativa, pois sentiu que ela faria mais bem para seu país do que qualquer outra
coisa que ele pudesse fazer. Em consequência de suas iniciativas, uma massa
crítica de pessoas começou a adotar a mensagem segundo a qual restabelecer a
confiança e a segurança tiraria o país do caos em que estava.
Então, embora seja verdade que quando Álvaro Uribe e seu governo
chegaram ao poder, em 2002, eles fizerem muito para transformar a Colômbia,
também é verdade que eles estavam construindo sobre uma base forte de
esperança e crença de uma massa crítica que fora criada por um cidadão: Pedro
Medina. Como um único indivíduo, Medina literalmente ajudou a mudar o rumo
de todo um país.
Em setembro de 2004, o presidente Uribe e o jornal El Colombiano
concederam a Medina o prêmio El Colombiano Ejemplar. Até hoje, a fundação
Medina desenvolveu seminários em mais de 157 cidades e 26 países, ajudando a
desenvolver a confiança e a segurança na Colômbia.

Un Millón de Voces Contra Las FARC

Outra pessoa que contribuiu significativamente para a transformação

colombiana e para a causa da liberdade em todo o mundo foi Oscar Morales,
eletricista de 33 anos. Como diversos outros colombianos, em janeiro de
2008, Morales ficou enfurecido com a notícia da descoberta de Emmanuel,
menino de quatro anos que fora abandonado dois anos antes pelas Farc, grupo
extremista que aterroriza a Colômbia há mais de 40 anos. As Farc
sequestraram a mãe de Emmanuel em 2002, e o menino nasceu na selva, no
cativeiro. As Farc anunciaram a libertação da mãe e do filho em 2007, mas
os colombianos logo descobriram que as Farc mentiram a respeito do
menino. Com o ombro lesionado e doenças relacionadas à vida na mata,
Emmanuel foi tirado de sua mãe e deixado num posto de saúde quando tinha
apenas dois anos. Sua mãe não o viu de novo até a libertação dela, e o menino
foi finalmente encontrado num orfanato com outro nome.
Enojado com os repetidos sequestros, atentados com bombas e outras
atrocidades cometidas pelas Farc, Morales decidiu que era o momento de contra-
atacar. Em 4 de janeiro de 2008, começou uma campanha pelo Facebook
denominada Um Millón de Voces Contra las Farc (um milhão de vozes contra as
Farc),440 para congregar pessoas a protestar contra a crueldade da organização
terrorista. Essa decisão foi muito corajosa, pois, ao usar o Facebook, Morales
sabia que ele e todos que se juntassem a ele estariam colocando suas vidas em
risco ao revelar seus nomes e rostos reais. Ainda que as atividades das Farc
tenham diminuído sob o regime de Uribe, ainda havia um grande medo induzido
por sua história violenta, e a organização ainda mantinha centenas de reféns. No
entanto, Morales enviou a mensagem: “Chega de sequestros. Chega de mentiras.
Chega das Farc.” Na manhã seguinte, 1,5 mil pessoas já haviam se juntado em
sua página no Facebook, número que subiu para 4 mil no fim do dia. No dia
seguinte, o número cresceu para 8 mil pessoas, e a quantidade continuou a
crescer rapidamente. Encorajado, Morales decidiu levar os protestos para as
ruas. Ele reuniu voluntários para organizar as manifestações e, apenas um mês
depois do lançamento da campanha no Facebook, as ruas de mais de 200 cidades,
em 40 países, foram tomadas por mais de 12 milhões de manifestantes, criando a
maior demonstração da história contra o terrorismo. Os reféns que foram
libertados depois afirmaram que escutaram a respeito da manifestação no rádio,
o que lhes deu a esperança de que poderiam sobreviver. O protesto também fez
com que muitos integrantes das Farc percebessem que não tinham o apoio da
população, e eles começaram a desertar massivamente. De acordo com
Morales, no início de 2010, o efetivo das Farc caiu de 40 mil para 7 mil homens,
e as forças remanescentes tiveram de recuar para a selva.
Morales seguiu adiante, criando a Fundación Un Millón de Voces (Fundação
Um Milhão de Vozes), que trabalha para dar aos jovens colombianos uma
maneira de se integrar na sociedade civil, para que eles não sejam atraídos a
pegar em armas e a se juntar às Farc. Novamente, as iniciativas formais do
presidente Uribe foram aprimoradas pelos esforços corajosos de um único
indivíduo.

O poder de uma única pessoa

O motivo pelo qual compartilhamos essas histórias é destacar o poder de um

único indivíduo, como Pedro Medina ou Oscar Morales, que ajuda a
fomentar o renascimento da confiança. E, às vezes, não é só uma única
pessoa, mas um pequeno grupo que cria uma impressionante mudança social.
Há cerca de 30 anos, no remoto vilarejo de Xiaogang, na China, um grupo
de dezoito agricultores empobrecidos reuniu-se secretamente e “mergulhou seus
dedos em tinta vermelha”, comprometendo-se a dividir a terra comunal em lotes
individuais, para que cada família pudesse ser recompensada pelos esforços e
sucessos próprios, em vez de repartir de maneira igual pelo vilarejo o que
sempre acabava sendo muito pouco. Como John e Doris Naisbitt contam a
história em China’s Megatrends, esse acordo secreto foi tanto revolucionário
como perigoso. Foi um desafio a décadas de regras e cultura de comando, e os
participantes se arriscaram a ser “perseguidos, desapropriados ou até
assassinados como ‘proprietários’ burgueses”.441 No entanto, a busca por uma
vida melhor levou esse pequeno grupo a prestar um juramento, declarando que
“Se formos bem-sucedidos, não pediremos ao país nenhum dinheiro ou semente.
Se não formos, nosso grupo estará disposto a se arriscar a ser preso ou a ser
condenado à pena de morte”. Não só essa ação corajosa de um pequeno grupo
teve um sucesso enorme, mas seu sucesso chamou a atenção de Deng Xiaoping,
líder do Partido Comunista. Suas reformas econômicas posteriores resultaram no
restabelecimento das fazendas familiares e levaram em conta a distribuição pelo
mercado – o efeito acumulado do que “mudou o rumo da história chinesa”.

Nunca duvide que um pequeno grupo de pessoas

conscientes e engajadas possa mudar o mundo. De fato,
foi sempre assim que o mundo mudou.442
– MARGARET MEAD,
ANTROPÓLOGA CULTURAL

A questão é que os atos de uma pessoa ou de um pequeno grupo podem

mudar a história. Aqueles que estão envolvidos podem não perceber plenamente
na ocasião. Alguns anos podem ser necessários para que os efeitos de suas
escolhas se manifestem no destino das pessoas, das famílias, das empresas e dos
países. No entanto, ninguém pode negar que há o poder do “um” para provocar a
mudança.
Como notamos com as outras histórias que compartilhamos, o que
aconteceu na Colômbia e na China é meramente um instantâneo fotográfico. É o
resultado das escolhas dos líderes e indivíduos envolvidos. Quando outros líderes e
outros indivíduos fizerem outras escolhas, as coisas podem mudar. Remontando
ao ano de 1999, quando a Colômbia estava em sérios apuros, a Venezuela,
comparativamente, estava prosperando e era considerada pela maioria dos
observadores o mais forte dos dois países. No entanto, atualmente, em
consequência das escolhas dos líderes dos dois países, estes quase trocaram de
posição: a Colômbia ganhou a vitalidade de um país em ascensão, com seus
expatriados retornando com entusiasmo, enquanto a Venezuela, sob Hugo
Chávez, entrou em declínio, apesar de seus recursos naturais, e passou por uma
fuga de cérebros de mais de um milhão de cidadãos criativos durante o domínio
de Chávez. Essa inversão é ainda outra manifestação do Grande Paradoxo – a
justaposição do renascimento da confiança com a crise de confiança da
sociedade mundial – e do impacto da escolha pessoal.
O potencial do renascimento da confiança cresceu muito no atual mundo
interligado, conectado, interdependente, transparente, global e plano da
comunicação instantânea. Como Mark Zuckerberg, fundador do Facebook,
comentou de modo visionário em 2008:
 O caso da Colômbia é um indicador bastante pioneiro de que a
governança está mudando – e de como poderosas organizações
políticas podem se formar. Essas coisas podem realmente afetar a
vida e a liberdade das pessoas, que é quase a intenção do governo...
Em quinze anos, talvez existirão coisas como as que aconteceram na
Colômbia quase todos os dias...
[A franqueza] impõe o ônus sobre as empresas e organizações
de serem mais virtuosas e mais confiáveis... Realmente, está
mudando a maneira de funcionamento dos governos. Um mundo
mais transparente cria um mundo mais bem governado e mais
justo.443

A tecnologia atual está criando uma mudança profunda, uma transformação

verdadeira de como o mundo funciona, aumentando muito o comprometimento
e a autonomia, especialmente entre os jovens. Considere o que está acontecendo
no Egito, na Tunísia, na Síria, no Iêmen, na Líbia e em outros países na chamada
Primavera Árabe, com seus levantes inspirados pela liberdade e autonomia e
ativados pela mídia social. Embora os resultados finais não sejam claros, o
processo de mudança social foi alterado para sempre. A Internet não só
democratiza as informações, como também facilita um nível de transparência de
espécie diferente. O resultado é a criação de condições em que as pessoas, as
organizações e até os governos são responsabilizados de uma maneira que nunca
foram antes, nem poderiam ser.
Na sociedade atual, onde a colaboração reina e nossas reputações nos
precedem, tudo se concentra em torno da primazia da confiança. Como
dissemos, é a nova moeda, o novo dinheiro. É o que possibilita o funcionamento
dos mercados. Em Jump Point, Tom Hay nes, de maneira perspicaz, propõe a
pergunta-chave: “A Web global após o Jump Point (Ponto de Salto) [o ponto em
que existirão 3 bilhões de pessoas na Web] será caracterizada pela confiança ou
desconfiança?” 444 De acordo com Hay es, “numa economia de rede global,
onde bilhões de interações impessoais e anônimas ocorrem diariamente, a
confiança é tudo: cada violação é uma crise”.

Historicamente, existiam somente duas maneiras

básicas de agregar e amplificar as capacidades
humanas. Eram a burocracia e os mercados. Então, nos
últimos dez anos, adicionamos uma terceira: as
redes.445
– GARY HAMEL,
ESCRITOR E PROFESSOR DA LONDON BUSINESS
 SCHOOL

“Levante-se de onde você está”

Ainda que não sejamos um Pedro Medina, um Oscar Morales ou membros

de um pequeno e corajoso grupo de fazendeiros chineses, cada um de nós
atua dentro da própria esfera de influência para desenvolver, oferecer e
restabelecer a confiança e para incrementar os benefícios da confiança no
mundo. E, no atual mundo extraordinariamente interdependente,
interconectado e socialmente responsável, nosso círculo de influência pode
ser muito maior do que pensamos.
Assim, como podemos fazer isso? A ideia básica é belamente captada numa
experiência compartilhada por Dieter Uchtdorf, líder religioso, ex-presidente do
conselho de operações de voo da International Air Transport Association
(Associação Internacional de Transporte Aéreo) e ex-comandante da Lufthansa:

Há alguns anos, em nossa casa de culto em Darmstadt, na

Alemanha, um grupo foi solicitado a mover um piano de cauda da
capela para o auditório cultural adjacente, onde ele era necessário
para uma apresentação musical. Ninguém do grupo era
especializado em mudanças, e a tarefa de levar aquele instrumento
pesado da capela para o auditório parecia quase impossível. Todos
sabiam que aquela tarefa requeria não só força física, mas também
coordenação cuidadosa. Muitas ideias surgiram, mas nenhuma
conseguia manter o piano em equilíbrio correto. Eles se
reposicionaram diversas vezes em torno do piano – por força, altura
e idade. Nada funcionou.
Com todos parados ao redor do piano, um perto do outro,
incertos do que fazer a seguir, um bom amigo meu falou: “Fiquem
onde vocês estão e levantem o piano.”
Parecia muito simples. Então, cada um levantou o piano no
lugar em que se encontrava, e o piano se ergueu do chão e foi
levado para o auditório como por magia. Aquela foi a resposta ao
desafio. Eles simplesmente precisaram ficar perto uns dos outros e
erguer o piano onde se encontravam.446

Poucos terão a grandeza de mudar a história sozinhos.

Mas cada um de nós pode trabalhar para mudar uma
pequena parte dos eventos e, na soma de todos esses
 atos, será escrita a história dessa geração.447
– ROBERT F. KENNEDY

Eis como cada um pode se tornar parte do renascimento da confiança.

Onde quer que estejamos – em nossas vidas pessoais, equipes, organizações,
comunidades, relacionamentos, famílias, países – podemos nos “levantar”
adotando as cinco ações da confiança inteligente:
Podemos escolher acreditar na confiança. Podemos buscar inspiração no
que Isadore Sharp aprendeu de seu pai, que acreditava em ser digno de
confiança a qualquer custo; em Muhammad Yunus, que criou um novo ramo de
atividade como resultado de sua crença de que a maioria das pessoas merece
confiança, mesmo as mais pobres; e em Pierre Omidy ar, Tony Hsieh e
inúmeras outras pessoas, cujas ações se originaram de uma profunda convicção
de que a maioria das pessoas é confiável e de que desenvolver a confiança traz
prosperidade, energia e alegria. E podemos fazer a escolha de acreditar na
confiança.
Podemos começar com nós mesmos. Podemos pensar na autoconfiança de
Magic Johnson, na ousadia de Peter Aceto e na integridade de Frances
Hesselbein, todos os quais deram aos seus grupos os líderes em quem eles
podiam confiar. Podemos pensar em empresas como SAS, W. L. Gore, Wipro,
Cleveland Clinic e outras que criam culturas de alta confiança e dão aos
funcionários e aos clientes uma empresa em que podem confiar. E podemos
escolher dar a nós mesmos e aos outros uma pessoa, um líder, uma empresa, um
cônjuge, um progenitor, um amigo que é digno de confiança.
Podemos declarar nossa intenção e assumir a intenção positiva dos outros.
Podemos pensar na extraordinária declaração de intenção de Warren Buffett e
Bill Gates na criação da Giving Pledge, inspirando 69 bilionários a se
comprometerem em dar, no mínimo, metade de suas fortunas para instituições
beneficentes. Podemos pensar no impacto da intenção de cuidado declarada por
John Mackey, que reduz seu salário, mas continua a liderar, pois gosta da Whole
Foods Market e de seu pessoal. Podemos pensar na declaração corajosa de Indra
Nooy i e da PepsiCo por meio do Desempenho com Propósito, incluindo
compromissos voluntários, que demonstram que como fazemos o que fazemos
importa de verdade. Podemos reconhecer a importância da esperança criada por
essas declarações. E podemos escolher analisar e refinar nossa intenção,
declará-la com retidão e transparência e sempre assumir a melhor intenção dos
outros, a menos que eles provem o contrário.
Podemos fazer o que dizemos que vamos fazer. Podemos pensar em Grady
Rosier, cuja reputação muito confiável de “faz o que diz” deu a Warren Buffett a
confiança de fazer com ele um acordo para adquirir sua empresa de serviços
alimentícios de 23 bilhões de dólares em menos de um mês e com um aperto de
mão. Podemos pensar em Firoz “King” Hussein, cujo compromisso de fazer o
que disse que faria em sua vida tanto profissional como pessoal conquistou a
confiança da Costco por duas décadas. Podemos pensar na FedEx, Lego, Apple,
BMW e outras empresas que possuem promessas da marca fortes e, de maneira
consistente, cumprem essas promessas. Podemos escolher fazer da própria
palavra nossa obrigação moral, para cumprirmos ou irmos além de todas as
promessas que fazemos. E podemos perceber que todas as vezes que cumprimos
nossas promessas, independentemente do tamanho delas, estamos construindo
contas de confiança que pagarão ricos dividendos ao longo do tempo.
Podemos começar oferecendo a Confiança Inteligente aos outros.
Podemos pensar na doutora Mimi Silbert, da Delancy Street Foundation, em
Isabel Blanco, da Georgia Division of Family and Children Services e na mãe de
Pepe Miralles, todas as quais fazem uma grande diferença na qualidade de vida
das gerações vindouras por meio da oferta de confiança. Podemos pensar em
empresas como a Whole Foods, Zane’s Cy cles e Cleveland Clinic, cuja imensa
oferta de confiança aos clientes, funcionários e parceiros é retribuída, criando
um circulo virtuoso ascendente. Podemos procurar oportunidades de ofertar
confiança em nossos relacionamentos pessoais, em nossas equipes, em nossas
famílias, em nossas organizações; e podemos escolher agir em relação a essas
oportunidades.
Quando fazemos escolhas para assumir essas cinco ações de Confiança
Inteligente e nos erguemos de onde estamos, podemos fazer muito para
aumentar e restabelecer a confiança, e nós, nossas famílias, nossas comunidades,
nossas equipes, nossas organizações – até nossos países – colherão os dividendos
da maior prosperidade, energia e alegria.

Como é maravilhoso o fato de que ninguém precisa

esperar coisa alguma antes de começar a melhorar o
mundo.448
– ANNE FRANK

A escolha da Confiança Inteligente requer coragem

Não há dúvida de que a escolha da Confiança Inteligente requer coragem.

Para alguns de nós, é mais fácil, a curto prazo, escolher a confiança cega;
simplesmente, seguir nossa propensão a confiar sem ter a preocupação de
desenvolver a excelência em nossa habilidade analítica. Para os outros, é
mais fácil escolher a desconfiança; simplesmente, seguir nosso roteiro ou
nossa tendência de analisar as coisas sem ter a preocupação de mudar um
paradigma enraizado ou adquirir a força de dar um salto de confiança. Para
muitos, às vezes, o medo associado com a oferta de confiança pode ser um
empecilho significativo. Como David Rock, fundador do NeuroLeadership
 Institute, afirma: “O sistema límbico atua com mais intensidade quando
percebe um perigo do que quando percebe uma recompensa... Os seres
humanos caminham na direção de algo recompensador, mas fogem correndo
de algo perigoso.” 449
No entanto, nos últimos vinte anos, as oportunidades que tivemos para atacar
problemas críticos de confiança com líderes e formadores de opinião de todo o
mundo nos convenceram de modo inequívoco que aqueles que fazem a escolha
de dominar a Confiança Inteligente são aqueles que vivenciaram maior
prosperidade, energia e alegria. Nós nos inspiramos nas palavras de Helen Keller
– e retiramos coragem delas: “Sou apenas uma, mas ainda sou uma. Não posso
fazer tudo, mas ainda posso fazer alguma coisa; e, como não posso fazer tudo,
não me recusarei a fazer alguma coisa que posso fazer.” 450
Certa vez, George Bernard Shaw disse que para ele a vida não era uma
“vela de curta duração”,451 mas sim uma “tocha esplêndida”, que ele queria
fazer “brilhar tão intensamente quanto possível antes de entregá-la para as
futuras gerações”. Para nós, a Confiança Inteligente é uma tocha esplêndida, que
queremos fazer brilhar o máximo possível, não só passando-a para as futuras
gerações, mas também engajando a geração atual para alcançar resultados
melhores, sentir paixões mais fortes e vivenciar maior felicidade; em outra
palavras, criar prosperidade, energia e alegria. É nosso desejo e esperança que
você se junte a nós como co-catalisador, junto com inúmeras outras pessoas,
procurando viabilizar um renascimento global da confiança, para o benefício das
pessoas de todo o mundo.

430 Thomas Friedman, The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-First
Century (New York: Macmillan, 2007), 424.

431 “The Magician”, The Economist (8 a 14 de outubro de 2011); ver também

Jay Elliot, The Steve Jobs Way (New York: Vanguard, 2011), 5.

432 Fundação “Yo Creo en Colombia; embaixador dos EUA na Colômbia;

Fondelibertad; The World Factbook; Embaixada da Colômbia.

433 Stephen M. R. Covey e Greg Link, entrevistas com Álvaro Uribe, 26 de

maior de 2011 e 3 de agosto de 2011; ver também Álvaro Uribe, “Uribe:
Colombia Investor-Friendly ”, Latin Business Chronicle, 22 de setembro de 2008.

434 Entrevista de Covey e Link com Uribe; ver também Camilla Pease-Watkin,
“Uribe Closes ‘Record-breaking’ World Economic Forum”, Colombia Reports, 8
de abril de 2010, http://colombiareports.com/colombia-news/news/9059-uribe-
closes-world-economic-forum .html.

435 “Campaign Colombia, the Only Risk Is Wanting to Stay ”,

www.colombia.travel/en/international-tourist/colombia/tourism-campaign.

436 “Colombia’s Uribe Gets Good Marks”, United Press International, 7 de agosto
de 2010, www.upi.com/Top_News/US/2010/08/07/Colombias-Uribe-gets-good-
marks/UPI-12401281200512/.

437 World Economic Forum on Latin America, 14 a 16 de abril de 2009.

438 I Believe in Colombia Foundation, “Our History ”, Foundation,

www.y ocreoencolombia.com, acessado em 2 de julho de 2011; ver também
entrevista de Stephen M.R. Covey com Pedro Medina, em 18 de agosto de 2009 e
11 de agosto de 2011.

439 Ibid.

440 David Kirkpatrick, The Facebook Effect: The Inside Story of the Company
That Is Connecting the World (New York: Simon & Schuster, 2011)

441 John Naisbitt e Doris Naisbitt, China’s Megatrends: The 8 Pillars of a New
Society (New York: HarperCollins, 2010), 45.

442 Geoffrey M. Bellman e Kathleen D. Ry an, Extraordinary Groups: How

Ordinary Teams Achieve Amazing Results (San Francisco: Jossey -Bass, 2008), 14.

443 Kirkpatrick, The Facebook Effect, 6.

444 Tom Hay es, Jump Point: How Network Culture Is Revolutionizing Business
(New York: McGraw-Hill, 2008), 141

445 Kirkpatrick, The Facebook Effect, 298.

446 Dieter Uchtdorf, “Lift Where You Stand”, Ensign, novembro de 2008.
447 Robert F. Kennedy, discurso do Dia da Afirmação, University of Capetown,
África do Sul, 6 de junho 1966.

448 Anne Frank, Diary of a Young Girl, 1952.

449 David Rock, Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction,
Regaining Focus (New York: HarperCollins, 2009), 107.

450 Kathary ne Mitchell, Practicing Public Scholarship: Experiences and

Possibilities Beyond the Academy (New York: Wiley -Blackstone, 2008), 46.

451 Tim Russert, “A Splendid Torch”, 16 de junho de 2008,

http://ac360.blogs.cnn.com/2008/06/16/tim-russert-a-splendid-torch/.
 Agradecimentos

N ossa gratidão ao apoio generoso que recebemos de diversas pes—soas que

ajudaram a tornar realidade este livro. Nós nos sentimos afortunados e
inspirados pelas contribuições dessas pessoas e sentimos aquilo que Albert
Einstein disse certa vez: “Todos os dias lembro que minha vida interior e
exterior dependem do trabalho de outros homens, vivos e mortos, e que devo
me esforçar no sentido de dar na mesma medida que recebi e que ainda
estou recebendo.”
Diariamente, sentimos entusiasmo e nos apoiamos nos ombros de muitos
sábios “líderes de ideias inovadoras” – tanto aqueles que vieram antes de nós
como aqueles que continuam conosco. Agradecemos a eles e estimamos o
privilégio de ser influenciados por eles.
Nosso agradecimento especial vai a nossa querida amiga Rebecca Merrill
por seu esforço incansável de converter nossa fala e escrita em uma forma
muito mais elegante e legível. Sua sinergia criativa e seus dons literários
melhoraram nossas iniciativas de maneira imensurável, e tivemos o privilégio de
trabalhar com uma pessoa tão notável e uma escritora talentosa.
Nossos agradecimentos também para:
• Gary Judd, nosso querido sócio e amigo, por suas
contribuições extraordinárias ao nosso trabalho. Seu
sacrifício incansável e sua competência fora do comum,
continuando a liderar e desenvolver os negócios enquanto
pesquisávamos e escrevíamos, nos deu confiança e
oportunidade para assumir o projeto deste livro. Sua
capacidade de modelar e aplicar os princípios da
Confiança Inteligente em relação a todos os grupos
envolvidos num nível singularmente profundo aprimora e
permeia de maneira consistente nosso trabalho. Nós,
assim como nossos clientes e colaboradores, somos
favorecidos especialmente por suas ideias notáveis, por
sua aplicação prática e por sua influência como mentor.
Também agradecemos a Julene, mulher de Gary, e sua
família maravilhosa.
• Barry Rellaford, nosso querido amigo e sócio, por sua
capacidade notável de dar vida à Confiança Inteligente
para os participantes de seminários de uma maneira rara
e divertida e por nos ajudar a “fazer o que falamos”,
transmitindo a magia para nossos clientes. Ele é um
mestre para colegas e clientes e compartilha
generosamente seus insights e suas habilidades de
apresentação. Como ex-cliente da CLO, ele traz uma
perspectiva única e proporciona uma contribuição
inestimável. Também agradecemos a sua mulher Lorilee
e sua família maravilhosa, que apoia de forma abnegada
suas diversas viagens.
• os membros das equipes Covey Link e Speed of Trust
pelo apoio, sacrifícios e contribuições incansáveis.
Agradecimentos especiais a Tami Harmon e David
Kasperson, que estiveram conosco desde o início e que
impactaram significativamente nosso trabalho e nossas
vidas. Também nossa gratidão a Dana Boshard, Donna
Burnette, Dwight Hansen, John Harding, LeRoy Maughan,
Harry Nelson, Dawn Newman, Candie Perkins, Leslie
Rosewaren, Marshall Snedaker e a todos nossos parceiros
de apresentação e vendas ao longo dos anos. E muito
obrigado a Jessica McKenzie e Han Stice pela ajuda em
pesquisa e a Mary Wentz e sua equipe pelo trabalho de
transcrição.
• o nosso parceiro em licenças globais, FranklinCovey, por
sua missão inspiradora e parceria providencial em levar
nosso trabalho aos clientes de todo o mundo; em especial,
Bob Whitman, Sean Covey, Shawn Moon, Todd Davis e
Steve Young pela confiança em nosso potencial desde o
início e por “fazerem o que disseram que fariam” de
maneira justa e sinérgica (com gratidão especial a Sean
por sua visão do que era possível).
• a talentosa equipe da FranklinCovey dedicada à parceria
com clientes, liderada por Josh Farrell, Mark Josie,
Preston Luke, Brian Martini, Marianne Phillips, Elise
Roma, Kevin Vaughan-Smith e Paul Walker, e a muitos
outros para ser mencionados – todos os quais criam valor
extraordinário para os clientes –, e também à equipe
externa da FranklinCovey, incluindo Kory Kogon, Michael
Simpson, DeVerl Austin, Gary Jewkes e muitos outros que
entendem como apresentar e aplicar esse trabalho,
contribuindo para o sucesso de nossos clientes. Nossos
agradecimentos também para a equipe interna da
FranklinCovey : Steve Heath, Scott Sumsion e Colleen
Dom. E um agradecimento especial para nossos
 extraordinários parceiros de licenciamento internacional
da FranklinCovey de todo o mundo. Ficamos gratos por
ser representados por vocês e aguardamos ansiosamente
estar com vocês em seus países de novo.
• os irmãos e as irmãs de Stephen – Cy nthia Haller, Maria
Cole, Sean Covey, David Covey, Catherine Sagers,
Colleen Brown, Jenny Pitt e Josh Covey – e seus cônjuges
acolhedores – por suas ideias, sugestões e conselhos em
relação à melhoria do original.
• David Covey e Stephan Mardy ks, pela liderança
corajosa e visionária, nacional e internacionalmente, e
pelo apoio ao nosso trabalho desde o início.
• as nossas publishers, Caroly n Reidy e Martha Levin, e o
nosso editor, Dominick Anfuso, por sua ajuda e por sua
confiança e crença contínua em nós, e Leah Miller e toda
a equipe da Simon & Schuster pelos esforços
permanentes de posicionar nosso trabalho.
• nossos inúmeros clientes de todo o mundo, por
proporcionarem um “laboratório vivo” permanente para
aplicar e validar nossa abordagem e por demonstrarem
repetidamente o valor da Confiança Inteligente,
implementando-a para aumentar sua prosperidade,
energia e alegria num mercado competitivo.
• amigos e colegas que revisaram os diversos estágios do
original, incluindo Mette Norgaard, Jean Crowther e
muitos outros. O feedback foi esclarecedor e sempre
construtivo. Em especial, desejamos agradecer a Roger
Merrill, que não só revisou o original, mas também se
envolveu intensamente com insights e cooperação valiosa.
• diversos líderes de ideias inovadoras, alguns dos quais são
mencionados no livro, por sua influência em nosso
pensamento sobre a importância da confiança.

Acima de tudo, agradecemos a Deus pela bênção, inspiração e apoio

que sentimos a respeito desse trabalho desde o início e por inspirar a
preparação ao longo da vida que nos permitiu compartilhar isso com o
mundo. Para nós, Ele é a fonte de todos os princípios e possibilidades que
trazem alegria e significado para as nossas vidas.

Stephen
Além disso, gostaria de agradecer muito a Jeri, minha mulher, por seu amor,
bondade e energia, e por ser a melhor parte de minha vida. Também sou
grato aos meus filhos, Stephen, MacKinlee, Christian, Britain e Arden, e
também à minha querida nora, Emily, e ao meu neto, Stephen. Obrigado por
todo o sacrifício e compreensão de vocês, permitindo-me finalizar este
projeto.

Greg

Em especial, desejaria agradecer a Annie, minha querida mulher. Sua

inspiração e sua influência proativa são os únicos motivos pelos quais o doutor
C e eu finalmente nos reunimos. Sua colaboração constante, sua mente
brilhante, suas habilidades de ensino mágicas e seus sacrifícios em assumir
nossa família (e literalmente todas as outras responsabilidades de nossa vida
complexa) não só permearam este trabalho, mas o tornaram possível – por
mais de 30 anos. Annie, sua luz brilha em cada página deste livro; eu te amo
loucamente. Sou grato também às minhas outras fontes de energia e alegria:
meus amorosos filhos (Jenny, Stephanie, Natalie e Gavin), meus genros
(Kevin Lavin e Richie Norton) e meus netos – tanto na terra como no céu.
 Sobre os autores

Stephen M. R. Covey

Stephen M. R. Covey é um dos fundadores da Covey Link e da FranklinCovey

Global Speed of Trust Practice. Palestrante instigante e muito requisitado e
consultor sobre confiança, liderança, ética, vendas e alto desempenho, fala
para plateias de todo o mundo. É autor de The Speed of Trust, livro inovador e
modificador de paradigmas, constante das listas de best-sellers dos jornais
The New York Times e Wall Street Journal. O livro desafia a antiga suposição
de que a confiança é simplesmente uma virtude social soft e, em vez disso,
demonstra que ela é uma força motora econômica com limites definidos;
uma habilidade mensurável e que pode ser aprendida, que torna as
organizações mais lucrativas, as pessoas mais capazes de ascender e os
relacionamentos mais energizados. Covey defende que nada é tão rápido
quanto a velocidade da confiança e que a capacidade de gerar, desenvolver,
ofertar e restabelecer a confiança com todos os grupos envolvidos é a
competência decisiva de liderança da nova economia global. Ele apresenta
essa mensagem com paixão e está qualificado a capacitar os líderes e as
organizações a vivenciarem os dividendos da alta confiança. As plateias e as
organizações repercutem essa visionária e pertinente abordagem a questões
em tempo real, que afetam seu desempenho imediato e a longo prazo.
Covey é ex-CEO da Covey Leadership Center, que, sob sua
administração, tornou-se a maior empresa de desenvolvimento de liderança
do mundo. Covey, junto com Greg Link, comandou a estratégia que impeliu o
livro de seu pai, Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, do doutor
Stephen R. Covey, a se tornar um dos dois livros sobre negócios mais
influentes do século XX, de acordo com a revista CEO Magazine. Com MBA
em Harvard, ele ingressou na Covey Leadership Center como desenvolvedor
de clientes e, depois, tornou-se gerente nacional de vendas, presidente e CEO.
Sob a direção de Covey, a empresa cresceu de maneira rápida e lucrativa,
chegando a entrar na lista Inc. 500. Como presidente e CEO, quase dobrou a
receita da empresa, que alcançou mais de 110 milhões de dólares, e
multiplicou os lucros por doze. Naquele período, a confiança tanto dos clientes
como dos funcionários alcançou novas alturas e a empresa se expandiu para
mais de 40 países. Isso aumentou muito o valor da marca e da companhia. A
empresa estava avaliada em somente 2,4 milhões de dólares quando Covey
foi nomeado CEO, e, em três anos, o valor para os acionistas alcançou 160
milhões de dólares, numa fusão que ele orquestrou com Franklin Quest,
constituindo a FranklinCovey.
Ao longo dos anos, Covey conquistou respeito e influência consideráveis
com executivos e líderes das empresas que constam na lista Fortune 500 e
também com pequenas e médias empresas e organizações do setor público
para as quais prestou consultoria. Os clientes reconhecem sua perspectiva
única sobre problemas organizacionais do mundo real baseada em sua
experiência prática como ex-CEO.
Atualmente, Covey atua no conselho diretor ou conselho consultor de
diversas entidades. Mora com sua mulher e filhos na sombra das Montanhas
Rochosas.

Greg Link

Greg Link é um dos fundadores da Covey Leadership Center, da Covey Link e

da FranklinCovey Global Speed of Trust Practice, esta, uma consultoria global
de rápido crescimento, comprometida em influenciar formadores de opinião
a desenvolverem suas carreiras e suas organizações conforme a Speed of
Trust (Velocidade da Confiança).
Autoridade reconhecida em liderança, confiança, vendas, marketing e
alto desempenho, Link é palestrante e consultor muito requisitado. Seu estilo
autêntico e envolvente atrai as plateias de todos os níveis, desde altos
executivos até pessoal da linha de frente. Ele é um “especialista em negócios
que dá palestras”, e não um “palestrante que teoriza”.
Link, seu sócio Stephen M. R. Covey e a equipe da Speed of Trust
Practice possibilitam que as pessoas e as organizações transformem
relacionamentos, equipes e culturas organizacionais tóxicos e utilizem a alta
confiança como multiplicadora de desempenho. De maneira convincente,
Link desafia a antiga suposição de que a confiança é simplesmente uma
virtude social soft e, em vez disso, demonstra que é uma força motora
econômica com limites definidos, uma habilidade mensurável e que pode ser
aprendida, que torna as organizações mais lucrativas, as pessoas mais capazes
de ascender e os relacionamentos mais energizados.
Como um dos fundadores da Covey Leadership Center, Link e Stephen
M. R. Covey elaboraram a estratégia que levou o livro do doutor Stephen R.
Covey, Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, a se tornar um dos dois
livros de negócios mais influentes do século XX, de acordo com a revista
CEO Magazine, vendendo mais de 20 milhões de exemplares, em 38 idiomas.
Ele criou a dinâmica de marketing que ajudou a transformar a Covey
Leadership Center de uma empresa startup em uma empresa com
faturamento superior a 110 milhões de dólares, com escritórios em 40 países
antes da fusão com a Franklin Quest, para constituir a FranklinCovey.
Link também comanda o sucesso editorial internacional do centro,
resultando em parcerias com mais de 30 editoras de todo o mundo. Isso
incluiu fazer história no Japão, liderando a estratégia que resultou na venda de
mais de 1 milhão de exemplares do livro Os 7 hábitos das pessoas altamente
eficazes em japonês. Ele também foi providencial na formulação e execução
de uma das maiores veiculações internacionais por satélite de programas
sobre negócios, em parceria com Lessons in Leadership e a revista Fortune.
Link deu aulas com base em The Seven Habits, Principle Centered
Leadership e The Speed of Trust e assessorou executivos de diversas empresas
importantes, incluindo Hewlett-Packard, U.S. Navy, Sony, Chevron, IBM,
Microsoft, Boeing e muitas outras organizações bem conhecidas. Ele é
confidente de confiança de CEOs e outros altos executivos.
Seu tino para negócios e experiência como executivo bem-sucedido do
mundo real permeiam suas apresentações e as tornam singularmente
pertinentes para clientes e plateias de convenções.
Link mora com sua mulher, Annie, próximo de um riacho tranquilo, nas
sombras da Utah Rockies, em Alpine, em Utah. Pode ser contatado em
Link@Covey Link.com.

Rebecca R. Merrill

Rebecca R. Merrill é uma escritora de talento. Além de seu foco principal no

lar e na família ao longo dos anos, ela foi parceira literária em alguns dos
livros sobre liderança mais significativos escritos nos últimos anos, incluindo
The Speed of Trust, de Stephen M. R. Covey, e You Already Know How to Be
Great, de Alan Fine. Ela também foi coautora de First Things First, com
Stephen R. Covey e Roger Merrill, que consta na lista de best-sellers do The
New York Times, e Life Matters e Connections, com Roger Merrill. Além disso,
colaborou com o doutor Covey nos livros Os 7 hábitos das pessoas altamente
eficazes, The 7 Habits of Highly Effective Families e The Nature of Leadership.

Sobre a CoveyLink e a
FranklinCovey Global Speed of Trust Practice

A FranklinCovey Speed of Trust Practice é uma prática de confiança global

concentrada no crescimento mensurável do desempenho e da influência das
pessoas e das organizações em todo o mundo, permitindo-lhes liderar de uma
maneira que inspira a confiança e, assim, incrementando a velocidade e
reduzindo os custos.
Acreditamos que teve início um poderoso renascimento mundial da
confiança. Desencadeado pelos recentes eventos mundiais, pela ética
empresarial e pela transparência das conversas viabilizadas pela Internet,
como este livro reforça, esse chamado para um renascimento da liderança
de alta confiança está repercutindo em todo o mundo.
Na Global Speed of Trust Practice, definimos a liderança como a
produção de resultados inspiradores de confiança. Isso amplifica de maneira
consistente a velocidade com que você é capaz de influenciar e obter
resultados na próxima vez, e sempre há uma próxima vez. Em suma, as
pessoas confiáveis têm maior influência e obtêm resultados melhores.
Nossa intenção é amplificar o efeito propagador da liderança associada
à Confiança Inteligente. Ao influenciar os formadores de opinião, queremos
dizer que inspiramos e ativamos pessoas e organizações de todo o mundo para
serem de alta confiança e executoras de alto nível e fazerem a diferença nas
vidas dos outros. Dessa maneira, inspiramos nossos clientes a, como George
Bernard Shaw expressou, “serem usados para um propósito reconhecido por
eles próprios como poderoso”.
Nós nos tornamos convencidos de que a confiança é a única coisa que
muda tudo e que está na raiz de toda influência da liderança. Assumimos uma
abordagem muito pragmática em relação à liderança e à confiança,
enfocando ações práticas e comportamentos. Nosso Speed of Trust
Transformation Process institucionaliza a nova linguagem e o novo
comportamento num processo muito simples e replicável no contexto do
trabalho real. Isso possibilita que os líderes e os colaboradores fiquem mais
energizados e comprometidos e também mais responsáveis pelo
desempenho. Em vez de substituir os programas e as estratégias em que as
organizações estão presentemente investindo, ajudamos a implantar a
Confiança Inteligente como multiplicadora de desempenho, para amplificar
os programas existentes e aumentar de maneira significativa a capacidade de
executar as estratégias existentes. Ensinamos os líderes e as organizações a
criarem culturas de alta confiança e alto desempenho, desenvolvendo
formadores de opinião que, por sua vez, influenciam outras pessoas. O efeito
propagador do estabelecimento da Confiança Inteligente como sistema
operacional organizacional manifesta-se no crescimento e no ímpeto
organizacional sustentável e mensurável.
Melhorar a capacidade das organizações de estabelecer, desenvolver,
oferecer e restabelecer a confiança com todos os grupos envolvidos
aumentará acentuadamente as oportunidades e as influências de que as
pessoas dispõem, quer como líderes, trabalhadores, sócios, clientes,
progenitores ou em qualquer outro papel da vida.
Por meio de uma licença com a Covey Link, a FranklinCovey Global
Speed of Trust Practice proporciona acesso a recursos adicionais para
pessoas e organizações em mais de 100 países, para incrementar a Confiança
Inteligente, incluindo inscrições em seminários de Leading at the Speed of
Trust e Smart Trust, palestras, cursos, treinamento para certificação do
instrutor, webinars (seminários pela Internet), aprendizagem on-line,
avaliações individuais e organizacionais, aplicativos, serviços de assessoria e
consultoria personalizada.
Para perguntas a respeito de palestras dos autores ou de outras pessoas
da Global Speed of Trust Practice ou sobre a implementação do Speed of
Trust Transformation Process em sua equipe ou organização, envie um e-
mail para [email protected] ou acesse nosso site em
SmartTrustBook.com.
Índice
CAPA
Ficha Técnica
Prefácio
Nossa intenção
PARTE I
CAPÍTULO 1
O grande paradoxo
O grande paradoxo
CAPÍTULO 2
Confiança cega ou falta de confiança: que lentes você está
usando?
Confiança cega ou falta de confiança: que lentes você está
usando?
CAPÍTULO 3
A terceira alternativa: “Confiança Inteligente”
A terceira alternativa: “Confiança Inteligente”
PARTE II
CAPÍTULO 4
Ação 1 da Confiança Inteligente: Escolha acreditar na confiança
Ação 1 da Confiança Inteligente: Escolha acreditar na confiança
CAPÍTULO 5
Ação 2 da Confiança Inteligente: Comece com você mesmo
Ação 2 da Confiança Inteligente: Comece com você mesmo
CAPÍTULO 6
Ação 3 da Confiança Inteligente: Declare sua intenção...
e assuma a intenção positiva dos outros
Ação 3 da Confiança Inteligente: Declare sua intenção...
e assuma a intenção positiva dos outros
CAPÍTULO 7
Ação 4 da Confiança Inteligente: Faça o que você
diz que vai fazer
Ação 4 da Confiança Inteligente: Faça o que você
diz que vai fazer
CAPÍTULO 8
Ação 5 da Confiança Inteligente: Comece
confiando nos outros
Ação 5 da Confiança Inteligente: Comece
confiando nos outros
PARTE III
 CAPÍTULO 9
Criando o próprio renascimento da confiança
Criando o próprio renascimento da confiança
Agradecimentos
Sobre os autores