douglas stone e sheila heen

Obrigado pelo
feedback
A ciência e a arte de receber bem o retorno
de chefes, colegas, familiares e amigos

tradução
Renata Guerra

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 Copyright © 2014 by Douglas Stone e Sheila Heen
Venda proibida em Portugal.

A Portfolio-Penguin é uma divisão da Editora Schwarcz S.A.

portfolio and the pictorial representation of the javelin thrower are trademarks
of Penguin Group (usa) Inc. and are used under license. penguin is a trademark
of Penguin Books Limited and is used under license.

Grafia atualizada segundo o Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990,

que entrou em vigor no Brasil em 2009.

título original Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving
Feedback Well (even When It Is Off Base, Unfair, Poorly Delivered, and, Frankly,
You’re Not in the Mood)
capa Mateus Valadares
projeto gráfico Tamires Cordeiro
imagem de miolo Reproduzida com a permissão de Norman Rockwell
Family Agency. Copyright © 1960 by Norman Rockwell Family Entities
preparação Andressa Bezerra Corrêa
revisão Angela das Neves e Luciane Gomide Varela

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

(Câmara Brasileira do Livro, sp, Brasil)

Stone, Douglas
Obrigado pelo feedback : a ciência e a arte de
rece­ber bem o retorno de chefes, colegas, familiares e
amigos / Douglas Stone e Sheila Heen ; tradução Renata
Guerra. — 1a- ed. — São Paulo : Portfolio-Penguin, 2016.

Título original: Thanks for the Feedback : The

Science and Art of Receiving Feedback Well.
isbn 978-85-8285-026-8

1. Comunicação 2. Comunicação interpessoal

3. Feedback (Psicologia) 4. Relações interpessoais
i. Heen, Sheila. ii. Título.

15-10891 cdd-153.6

Índice para catálogo sistemático:

1. Feedback : Comunicação interpessoal : Psicologia
aplicada 153.6

[2016]
Todos os direitos desta edição reservados à
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 sumário

Introdução
Da pressão ao impulso 9

primeira parte
o desafio do feedback
1. Três gatilhos
O que bloqueia o feedback 25

segunda parte
gatilhos de verdade: a dificuldade de ver
2. Separe reconhecimento, orientação e avaliação 45
3. Entenda antes de mais nada
Troque o “Isso está errado” por “Explique melhor” 67
4. Enxergue seus pontos cegos
Descubra como você é visto 105

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 terceira parte
gatilhos de relacionamento: o desafio do nós
5. Não entre pelo desvio
Separe o que de quem 137
6. Identifique o sistema de relacionamento
Dê três passos atrás 163

quarta parte
gatilhos de identidade: o desafio do eu
7. Saiba como seu circuito e seu temperamento afetam sua
história 193
8. Desfaça as distorções
Veja o feedback em “tamanho real” 217
9. Cultive uma identidade de crescimento
Classifique como orientação 241

quinta parte
feedback na conversa
10. Até que ponto tenho de ser bom?
Ponha limites quando o bastante já é o bastante 273
11. Navegue pela conversa 297
12. Dê a partida
Cinco modos de agir 331
13. Trabalhe em conjunto
Feedback nas organizações 373

Agradecimentos 399
Notas sobre algumas organizações relevantes 407
Notas 415
Mapa de navegação 427

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 primeira parte

O desafio
do feedback

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 capítulo 1

Três gatilhos
O que bloqueia o feedback

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 Vamos começar pela boa notícia: nem todo feedback é difícil. O
professor de seu filho, surpreendentemente, elogia a sociabilidade
dele. Seu cliente dá uma sugestão inteligente sobre como lidar com
o pedido dele para agilizar o processo. Você quer cortar uma franja,
mas seu cabeleireiro tem uma ideia melhor que é mesmo muito boa.
Recebemos esse tipo de feedback toda hora. Pode ajudar ou não, e,
seja como for, você não vai se preocupar muito com isso.
A maior parte das pessoas lida bem com feedback positivo, em-
bora até mesmo um elogio possa às vezes causar desconforto. Talvez
por não se ter certeza de que seja sincero ou pelo temor de que não
fizemos por merecê-lo. Mas fechar um negócio, saber que também
é admirado por alguém que você admira, ou receber aquela pitada
perfeita de orientação que eleva a marca de seu nível técnico pode
ser eletrizante. Fizemos a coisa, funcionou, alguém gosta de nós.
Agora a notícia ruim: o feedback que nos deixa confusos ou com
raiva, atrapalhados ou arrasados. Você está atacando meu filho, mi-
nha carreira, meu caráter? Você vai me deixar de fora da equipe? É
isso mesmo que você pensa de mim?
Esse tipo de feedback nos irrita: sentimos o coração pequenini-
nho, um aperto no estômago, os pensamentos voando dispersos.

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 Normalmente entendemos esse surto de emoção como uma pedra no
caminho — algo que desconcentra e deve ser afastado, um obstáculo
a superar. Afinal, quando estamos tomados de uma reação inflamada
nos sentimos abomináveis, o mundo fica escuro, e nossa capacidade
de comunicação escapa ao nosso alcance. Não conseguimos pensar,
não conseguimos aprender, só defender, atacar ou bater em retirada.
Mas deixar de lado nossas reações inflamadas ou fingir que elas
não existem não resolve nada. Tentar ignorar uma reação dessas
sem identificar sua causa é como combater um incêndio desligando
o detector de fumaça.
Os gatilhos são obstáculos, sim, mas não são apenas isso. Tam-
bém são informações — uma espécie de mapa — que podem nos
ajudar a localizar a raiz do problema. Entender nossos gatilhos e
descobrir como desativá-los é o segredo para administrar nossas
reações e encarar conversas de feedback com inteligência.
Vamos dar uma olhada de perto nesse mapa.

Três gatilhos de feedback

Como as pessoas que dão feedback são muitas, e nossas deficiên-

cias, aparentemente, não têm limite, pode-se imaginar que o feed­
back seja capaz de nos afetar de infinitas maneiras. Mas eis mais
uma boa notícia.
Só existem três tipos de gatilho.
Nós os chamamos de “gatilhos de verdade”, “gatilhos de relacio-
namento” e “gatilhos de identidade”. Cada um deles é acionado por
diferentes razões e provoca reações e respostas diferentes.
Os gatilhos de verdade são acionados pelo próprio conteúdo de
um feedback sem cabimento, inútil ou simplesmente inverídico.
Em resposta, nos sentimos indignados, ofendidos e irritados. Mi-
riam percebe um gatilho de verdade quando o marido dela diz que
ela esteve “de mau humor e distante” durante o bar mitsvá do so-
brinho dele. “De mau humor? Você queria que eu subisse na mesa e
sapateasse?” Esse tipo de feedback é absurdo. Puro equívoco.

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 Os gatilhos de relacionamento são desencadeados pela mesma
pessoa que está nos presenteando com o feedback. Todo feedback
é temperado pela relação que existe entre quem dá e quem recebe,
e nossas reações podem se basear naquilo em que acreditamos sobre
quem o dá (eles não têm credibilidade nessa área!) ou sobre como
nos sentimos tratados por quem o dá (depois de tudo o que fiz por
vocês, tenho de ouvir esse tipo de crítica mesquinha?). Nosso foco
se afasta do feedback em si para se concentrar no atrevimento de
quem o transmite (eles são mal-intencionados ou simplesmente
estúpidos?).
Em comparação, os gatilhos de identidade não estão focados nem
no feedback nem no emissor. Todos os gatilhos de identidade são
sobre nós. Certo ou errado, sábio ou insensato, alguma coisa no feed­
back faz com que nossa identidade — nossa percepção de quem so-
mos — fique abalada. Nós nos sentimos estupefatos, ameaçados,
envergonhados ou desequilibrados. De repente, ficamos inseguros
a respeito do que pensamos sobre nós mesmos e questionamos
nossos ideais. Quando ficamos nesse estado, o passado pode parecer
condenatório, e o futuro, sombrio. É o gatilho de identidade falando
e, uma vez acionado, afasta a probabilidade de um exame detalhado
de nossas forças e fraquezas. Só estamos tentando sobreviver.
Existe algo errado com as reações mencionadas acima? Se o
feed­back está com certeza fora de propósito, ou se o emissor é uma
pessoa comprovadamente indigna de confiança, ou se nos senti­
mos ameaçados e desequilibrados, essas reações não são bastante
razoáveis?
São.
Nossas reações inflamadas não representam obstáculo por se-
rem irracionais. Nossos gatilhos são obstáculos porque impossibili-
tam um envolvimento positivo na conversa. Receber bem o feedback
é um processo de classificação e filtragem — aprender como o outro
vê as coisas, pôr à prova ideias que num primeiro momento pare-
ceram inadequadas, experimentar. E de arquivamento ou descarte
das partes dessa avaliação que pareçam inadequadas ou estranhas
ao que você busca no momento.

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 E não é só o receptor que aprende. Durante uma conversa pro-
veitosa, quem dá o feedback pode chegar a entender por que seus
conselhos não estão ajudando ou por que sua avaliação é injusta, e
então as duas partes podem enxergar seu relacionamento com mais
clareza. Cada um percebe como está reagindo ao outro, mostrando
um caminho mais produtivo do que ambos possam ter imaginado
antes.
Mas é quase impossível fazer qualquer uma dessas coisas de den-
tro de nossos gatilhos. Assim, cometemos erros que nos fazem des-
cartar um feedback potencialmente útil ou, o que é tão ruim quanto,
levamos a sério um feedback que estaria melhor na lata do lixo.

Por que ficamos exasperados e o que fazer a respeito

Vamos olhar mais de perto cada um dos três gatilhos e traçar um pa-
norama do que podemos fazer para administrá-los com mais eficácia.

1. Gatilhos de verdade: o feedback é errado, injusto ou inútil

Há muitas e boas razões para não aceitar um feedback, e a primeira

da lista é sempre a mesma: ele está errado. O conselho é ruim, a ava-
liação é injusta, a percepção que a pessoa tem a nosso respeito está
desatualizada ou incompleta. Rejeitamos, nos defendemos ou con-
tra-atacamos — às vezes verbalmente, mas sempre em pensamento.
Mas compreender o feedback que recebemos a ponto de poder
avaliá-lo com justiça acaba sendo muito mais difícil do que parece.
Logo a seguir, cito três motivos que levam isso a acontecer e as pos-
síveis atitudes a tomar.

Separe reconhecimento, orientação e avaliação

A primeira e surpreendente dificuldade para o entendimento do que

nos foi passado é que nem sempre sabemos se aquilo é mesmo um
feedback e, se for, não temos certeza de que tipo ele é e de que forma

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 deveria nos ajudar. Sim, nós pedimos feedback; não, nós não pedi-
mos nada disso que estão nos oferecendo.
O problema reside, até certo ponto, no entendimento do termo,
que pode significar muitas coisas diferentes. Um tapinha no om-
bro é feedback, mas um esculacho também é. Indicadores úteis são
feedback, mas ser mandado para escanteio também é. Não existe
apenas feedback positivo e negativo, mas sim tipos diferentes por
natureza, com objetivos completamente distintos.
A primeira coisa a fazer para avaliar um feedback é tentar enten-
der com que tipo de informação estamos lidando. De modo geral,
o feedback pode chegar de três maneiras: reconhecimento (“Obri-
gado!”), orientação (“Há uma maneira melhor de fazer isso”) e ava-
liação (“Pode ir parando por aí”). Muitas vezes o receptor quer ou
ouve um tipo de feedback, mas o emissor na verdade quis dizer outra
coisa. Vamos supor que finalmente você decide mostrar a seu amigo
artista o autorretrato que pintou. Nessa etapa de seu desenvolvimen-
to, tudo o que você precisa é de um pouco de incentivo, algo assim
como “Legal, continue trabalhando nele!”. Mas, em vez disso, recebe
uma lista de doze coisas que precisa corrigir.
Podemos inverter esse caso: você mostrou seu trabalho ao amigo
artista esperando uma lista de doze coisas para corrigir, mas em vez
disso ouve um “Legal, continue trabalhando nele!”. Como isso vai
ajudá-lo a melhorar?
Saiba o que você quer e saiba o que está recebendo. A correspon-
dência é importante.

Entenda antes de mais nada

Parece óbvio, parece fácil: antes de decidir o que fazer com a infor-
mação que recebeu, assegure-se de tê-la entendido. Como nós, você
provavelmente acha que já está agindo assim. Você ouve o feedback,
e então o aceita ou rejeita. Mas, numa situação dessas, “entender” o
que a outra pessoa quer dizer — o que ela está vendo, o que a preo-
cupa, o que ela está sugerindo — não é tão simples. Na verdade, é
bem difícil.

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