Gerenciamento de Projetos - Texto-Base - Semanas 1 A 7

TEXTO-BASE
Introdução à Gestão de Projetos | Kleber Rocha de Oliveira
Introdução
As transformações no mundo do trabalho nas últimas décadas levaram as organizações a enfrentarem

altos níveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas formas de trabalho e inovação. Nesse
contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho seja feito com menos recursos, o mais rápido possível e
com maior qualidade.
Tanto no âmbito privado quanto no público, ambos buscam cada vez mais reestruturar suas gestões com
foco competitivo e voltado para a qualidade.
Diversas práticas, como o próprio trabalho por projetos, surgiram em consonância com essa realidade.
Conceito de um Projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado, exclusivo.
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Características de um projeto
As principais características dos projetos são a temporariedade, a individualidade do produto ou serviço

a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
• Temporariedade significa que todo projeto apresenta um início e um fim definidos;

• Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto significa realizar algo que não
tinha sido realizado antes;
• Complexidade é o conjunto de coisas ligadas por um nexo comum e que contenha várias
ideias;
Incerteza é não conhecer os fins ou as consequências, caso contrário é processo.

Pessoas, processos e tecnologia na gestão dos projetos
Alcançar o equilíbrio desses elementos não é simples. As grandes organizações que conseguem isso
costumam desenvolver uma gestão adequada do conhecimento por meio de um processo contínuo de
aprendizagem e refinamento do pensamento sistêmico, isto é, pessoas, processos e tecnologias são
partes interdependentes de um conjunto. A mudança em uma das partes acarretará, necessariamente,
um efeito sobre as outras.
Suas ações isoladas precisam estar devidamente integradas e ter um objetivo comum.
A soma dos esforços de cada parte gera uma sinergia, em que a entrega final tem mais valor que se
somarmos cada entrega individualmente.
Nesse contexto, é preciso dar as condições necessárias para que cada um desses elementos, pessoas,
tecnologia e processos, possam ser utilizados plenamente pela organização.
As pessoas precisam conhecer os processos, tanto para desempenhá-los adequadamente e executá-

los, quanto para poder melhorá-los continuamente. Da mesma forma, precisam escolher as tecnologias
adequadas para dar suporte a isso.
Ao se fazer isso, as pessoas transformam informações, dados e experiências em conhecimento, que

deve ser disseminado nas organizações, transformando-se em um patrimônio e em um ativo que precisa
ser preservado.
Dessa forma, fica mais claro o papel de cada parte neste tripé: pessoas, tecnologia e processos, segue:
Pessoas
As pessoas são, em última instância, as detentoras do conhecimento. O objetivo é incentivá-las não só a

buscá-lo e aprimorá-lo, para aplicação na melhoria dos processos internos, mas fazê-las enxergar as
vantagens de compartilhá-lo com a organização. Neste contexto, é importante:
• Dar autonomia às pessoas em suas tarefas, para descobrirem novas maneiras de cumpri-
las;
• Prover os devidos sistemas de armazenagem e compartilhamento do conhecimento;
• Capacitá-las e treiná-las constantemente;
• Mantê-las motivadas;
• Dar a remuneração adequada que assegure seu comprometimento.
O gestor deve sempre estar atento ao fato de que as decisões tomadas pelas pessoas podem afetar
toda a organização. É por isso que sua motivação é muito importante; é isso que as fará compartilhar e
replicar o conhecimento que acumulam em suas atividades na empresa com os colegas. Infelizmente
pode acontecer de se perder esses talentos para a concorrência, juntamente com tudo que aprenderam!
Tecnologia
Não há como falar em conhecimento compartilhado sem pensar no uso da tecnologia para isso. Veja
alguns exemplos:
• Auxiliar no processo de disseminação de informações provendo transparência e agilidade.

• Ser capaz de guardar o conhecimento com segurança e confiabilidade.
• Facilitar o mapeamento de competências pessoais necessárias a cada tarefa, com base nos
conhecimentos adquiridos.
• Auxiliar na criação de uma universidade corporativa virtual.
• Prover ferramentas de ensino e treinamento, como EaD, por exemplo.
• Dar o suporte tecnológico adequado para o correto mapeamento de processos e sua
modelagem.
Processos
Os processos devem passar a incorporar algumas tarefas de forma mais enfática, incluindo
procedimentos aos quais muitas vezes não se dá a devida importância:
• Buscar o conhecimento nas atividades internas.

• Pesquisar conhecimento externamente (benchmarking).
• Documentar e registrar o conhecimento (lições aprendidas).
• Compartilhar o conhecimento com equipes e a empresa como um todo.
• Atualizar o conhecimento, sempre que detectar melhorias ao utilizá-lo.
• Aplicar os novos conhecimentos nas atividades.
O objetivo final de constituir esse equilíbrio entre pessoas, processos e tecnologias pode ser resumido
assim:
• Transformar dados em informação e informação em conhecimento.

• Sistematizar o uso desse conhecimento em novas práticas e vantagens competitivas.
• Fazer com que a informação e o conhecimento sejam acessíveis a todos.
• Determinas as melhores práticas e tecnologias e compartilhar com a empresa.
• Criar uma memória organizacional de todos os “ativos de conhecimento” da organização.
• Por fim, aumentar a competitividade da empresa.
Projeto e Operações
As operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com recursos designados para
realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas. O gerenciamento de operações é responsável pela
supervisão, orientação e controle das operações de negócios.
Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e conjuntos de habilidades, enquanto que
as operações exigem gerenciamento de processos de negócios.
Diferentemente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários.
Um projeto é diferente de uma operação, embora tenham alguns aspectos em comum, tais como:
• Realizado por pessoas.

• Restringido por recursos limitados.
• Planejados, Executados e Controlados.
Entretanto podemos destacar algumas especificidades relativas a cada um. Veja o quadro abaixo:
Projetos Operações
Ligado a planos estratégicos Sustenta os negócios
Temporário Permanente
Original/exclusivo Repetitivo
Resultado é incerto Rotina
Foco na integração Padrão conhecido
Causa impactos
Busca resultados duradouros
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos
Portfólio de Projetos é a consolidação dos projetos da empresa ou de uma área da empresa com o
intuito de gerenciar melhor os recursos compartilhados e obter melhores resultados.
Em muitas organizações, é criado um Escritório de Projetos ou PMO (Project Management Office) para
gerenciar o Portfólio de Projetos e é contratado um PMO (Project Management Officer) para ser o Líder
(Head) da área.
Quando não exista um escritório de projetos, o Portfólio de Projetos normalmente é gerenciado pelo
próprio Líder da área.
Gerenciar um portfólio de projetos não é apenas executar vários projetos simultaneamente. Cada
portfólio (conhecido também como carteira) de projetos deve ser analisada individualmente, buscando
identificar sua capacidade de gerar valor para o negócio e sua aderência aos objetivos definidos no
planejamento estratégico. No portfólio, deve constar um ou mais objetivos de negócio bem definidos e
benefícios tangibilizados em metas.
No que diz respeito ao gerente de projeto, seu trabalho é garantir que os seus projetos sejam
desenvolvidos de forma correta e concluídos com sucesso. Enquanto isso, o gestor do portfólio trabalha
para que os projetos certos sejam executados de forma a alcançar os objetivos da carteira.
Por exemplo:
Portfólio dos projetos de Engenharia é o conjunto de projetos das áreas da Engenharia que
compartilham vários recursos de modo a obter melhores resultados da área. Nesse caso o CEO (Chief
Engineer Officer) é o responsável pelo portfólio que pode ter um PMO abaixo dele respondendo pelo
portfólio de projetos da Engenharia.
Em algumas organizações, existe um PMO Corporativo que é responsável pela gestão do portfólio dos
projetos mais estratégicos da empresa. O PMO Corporativo reporta diretamente ao Presidente da
empresa.
A gestão de portfólio de projetos (PPM, do inglês, Project Portfolio Management) trabalha diversos
projetos em um único portfólio, com objetivos comuns de resultado. Ela visa a maximização dos
benefícios e a otimização na alocação integrada dos recursos da empresa.
Os projetos podem ser divididos em subprojetos
Subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. São mais facilmente gerenciáveis e estão inter-
relacionados ao projeto maior. Essa relação ocorre de maneira que, se um subprojeto não for cumprido,
ele necessariamente afetará os outros subprojetos e o projeto maior como um todo.
Projetos X Programas
Programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de

benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
O programa envolve empreendimentos repetitivos ou cíclicos e geralmente tem tempo de duração maior.
Exemplos de programas:
• Programa Cidadania e Justiça.

• Programa Bolsa Família.
• Programa Trabalho, Emprego e Renda.
• Programa Fome Zero do Governo Brasileiro.
• Programa do Governo Brasileiro para Concessão de Bolsas de Estudos.
• Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro.
Os projetos são iniciativas fundamentais para impactar os indicadores dos programas. Sendo assim, em
uma escala de resultados, os projetos oferecem produtos tangíveis e claros que têm sua efetividade
alinhada ao objetivo definido para o programa.
Gerenciamento de Projetos
Segundo o Guia do PMBOK® (5ª Edição) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por
meio da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos, logicamente
agrupados em grupos de processos que são:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle;
• Encerramento.
Os itens que integram um gerenciamento de projetos são:
• Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos.

• Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas.
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas.
• Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade,
recursos e riscos.
Gerente de Projetos
São pessoas organizadas, profissionais e bem orientadas para um objetivo, que compreendem o que os
projetos têm em comum e sabem do seu papel estratégico pela qual as organizações obtêm sucesso,
aprendem e mudam.
São agentes de mudanças: eles próprios estabelecem os objetivos de um projeto e usam usas
habilidades e competência para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do
projeto. Eles tiram proveito da adrenalina organizada de novos desafios e a responsabilidade de
conduzir a resultados.
Esses profissionais trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da
complexidade de ambientes dinâmicos. Podem trocar rapidamente de um grande cenário para cenários
mais simples, porém com mais detalhes, sabendo quando se concentrar em cada um deles.
Os gerentes de projetos cultivam as habilidades das pessoas para desenvolver confiança e

comunicação entre todas as partes interessadas do projeto: seus patrocinadores, aqueles que farão uso
dos resultados do projeto, aqueles que dispõem dos recursos necessários e os membros da equipe do
projeto.
Têm um amplo e flexível conjunto de ferramentas de técnicas, convertendo atividades complexas e

interdependentes em tarefas e sub-tarefas que são documentadas, monitoradas e controladas. Eles
adaptam sua abordagem para o contexto e as restrições de cada projeto, sabendo que uma medida
pode caber em todas as variedades de projetos. Estão sempre melhorando suas próprias habilidades e
as de sua equipe por meio do exame das lições aprendidas na conclusão do projeto.
Gerentes de projetos são encontrados em todos os tipos de organizações – como funcionários,

gerentes, contratantes e consultores independentes. Com experiência, eles podem tornar-se gerentes de
programas (responsáveis por múltiplos projetos relacionados) ou gerente de portfólio (responsável pela
seleção, priorização e alinhamento de projetos e programas com a estratégia da organização).
Executivos seniores e gerentes de RH reconhecem o gerenciamento de projetos como uma competência

estratégica que é indispensável para o sucesso dos negócios. Sabem que profissionais credenciados e
habilidosos estão entre seus recursos mais valiosos.
Normas e Padrões de Projetos

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK), é um conjunto de práticas na gestão de
projetos organizado pelo Project Management Institute (PMI) e é considerado a base do
conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área
• ISO 21500:2012, padrão internacional desenvolvido pela Organização Internacional de
Normalização
(https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_Internacional_de_Normaliza%C3%A7%C3%A3
, ou ISO (https://pt.wikipedia.org/wiki/ISO) a partir de 2007 e lançado em 2012. Foi
destinado a fornecer orientação genérica, explicar princípios fundamentais e que constitui
uma boa prática na gestão de projetos.
• PRINCE2™ (PRojects INControlled Environments) é um padrão para gerenciamento de
projetos desenvolvido e usado extensivamente pelo governo do Reino Unido e no setor
privado internacional.
• International Project Management Association (IPMA®), no Brasil conhecida como
Associação Internacional de Gestão de Projetos, é uma organização sem fins lucrativos com
foco na capacitação profissional na área de gerenciamento de projetos
• SCRUM, é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos, principalmente de
Tecnologia de Informação (Software). No Scrum, os projetos são divididos em ciclos
chamados de Sprints.
Áreas de Conhecimentos (PMBOK)
Como citado, o guia PMBoK é um guia de boas práticas. Possui diversos processos, ferramentas e
técnicas úteis para a gerencia de qualquer projeto. O guia não determina como será gerenciado um
projeto, ele apenas dá boas práticas, deixando livre para o gerente de projeto e a equipe escolherem
aquilo que melhor se adapte ao seu projeto. Além disso, o PMBoK identifica um subconjunto do conjunto
de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Ou seja, o guia possui informações consensuais que
foram identificados por profissionais da área e que se forem usados nos projetos, aumentam as chances
de sucesso nesses projetos.
4. Gerenciamento da integração do projeto
5. Gerenciamento do escopo do projeto
6. Gerenciamento do Cronograma do projeto
7. Gerenciamento dos custos do projeto
8. Gerenciamento da qualidade do projeto
9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
10. Gerenciamento das comunicações do projeto
11. Gerenciamento dos riscos do projeto
12. Gerenciamento das aquisições do projeto
13. Gerenciamento das partes interessadas do projeto
* A numeração acima se referem ao Capítulos de cada área de Conhecimento.

Ciclo de Vida do Projeto
Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, o mesmo é dividido em partes menores,
denominadas fases, cujos títulos e quantidade são determinados pelas necessidades de controle da
organização ou organizações envolvidas no projeto.
O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases que o compõem, geralmente em ordem
sequencial de execução.
Uma fase de um projeto é um grupo de atividades, relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é
marcada pela entrega de um ou mais entregas (deliverables). Uma entrega é qualquer produto ou
serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser
verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações de
desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas
concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica).
Grupos de Processos (PMBOK)
Um grupo de processo é um conjunto de atividades que suportam o desenvolvimento do projeto.

Também pode ser um conjunto de ações (inter-relacionadas) que levam a um resultado (saídas
esperadas de produtos, resultados ou serviços).
Interação entre Processos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em
geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. O
grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução um plano de
gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentados, e frequentemente
atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os grupos
de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas que ocorrem
em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A figura abaixo ilustra como os grupos de
processos interagem e o nível de sobreposição em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o
projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e
também poderão atravessar várias fases do projeto.
TEXTO-BASE
Processo de Iniciação de Projetos | Kleber Rocha de Oliveira
Objetivo
Aprovar o projeto ou não de modo a auxiliar as partes interessadas a avaliar a viabilidade do projeto
proposto.
O Escritório de Projetos (PMO) deve zelar pela seleção dos projetos de maior retorno e pelo uso dos
melhores recursos em cada projeto.
Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído.
Processo de Iniciação
Uma vez tomada a decisão de realizar o projeto, é necessário constituí-lo formalmente. O grupo de
processo iniciação é o que define e autoriza o projeto ou uma fase projeto. Geralmente é composto por
dois processos: desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar stakeholders.
Fatores Críticos de Sucesso
O ambiente de projeto é propenso às tensões de prazo, custo e qualidade. Existem diferentes níveis de
interesses, necessidades e profissionais oriundos de diversos setores ou empresas. Dessa forma, a
questão de autoridade fica comprometida e muitas vezes conflituosa. Um grande desafio é a
comunicação para que todos tenham informações válidas, consistentes e no tempo necessário.
A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do

mercado faz com que os projetos tenham que ser implantados dentro dos prazos requeridos, de acordo
com o orçamento aprovado e conforme os requisitos definidos pelo cliente.
Abaixo serão apresentados os Fatores Críticos para o Sucesso em Gestão de Projetos:
Apoio da Alta Administração. Constitui o primeiro fator porque é o mais importante para o projeto. Sem
o apoio da alta administração não há um patrocinador. Sem um patrocinador não há recursos físicos e
humanos necessários à execução do projeto. O apoio da alta administração depende da importância do
projeto, quantificada através de melhorias, lucros e outros benefícios para a empresa.
Definir com clareza o objetivo e a abrangência do projeto. O projeto deve atingir os objetivos de
modo a resolver a problemática da empresa de modo eficiente (tempo, custo, qualidade, segurança etc.)
e eficaz (objetivos atingidos). Desse modo, o sucesso do projeto está relacionado ao alcance dos
objetivos geradores dos benefícios previstos para a organização. Para isso, devem ser criadas formas
de medição de tempo, custo, qualidade, segurança, etc. para que os objetivos sejam alcançados.
Alinhamento com o plano estratégico da empresa. Mostra a proposta de integração em um nível
mais alto de gestão, no qual a integração ocorre por meio da adequação estratégica dos objetivos do
projeto com as estratégias, objetivos e competências fundamentais do negócio da organização, sem
perda de foco.
Identificação de um patrocinador. O patrocinador do projeto é um dos papéis fundamentais no

ambiente de gerenciamento de projetos e está diretamente relacionado com as estratégias de negócios
das organizações. Enquanto os gerentes de projetos são responsáveis pelo sucesso do projeto (entregar
o produto certo, no prazo planejado e dentro do orçamento), o patrocinador do projeto é o proprietário do
processo de negócios e, consequentemente, responsáveis por oferecer os benefícios de negócios para
a organização. Em outras palavras, as responsabilidades do patrocinador do projeto incluem a
identificação e definição do projeto, e este não deve hesitar em recomendar o cancelamento do projeto
se a aplicação nos negócios já não justifica o projeto.
Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto. O patrocinador do projeto deve estar de
acordo com o custo inicial, mas é importante a formalização do aceite para evitar conflitos posteriores.
Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças. Identificar as possíveis tendências de

negócio, mas sempre estar atentos aos riscos que esses caminhos podem trazer.
Identificação da data de início e das dependências do projeto. A identificação da data de início

assim como suas entregas intermediárias são essenciais para se poder monitorar o andamento do
projeto.
Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir
obstáculos. É fundamental identificar todos os envolvidos nos projetos, mas também aquelas pessoas
ou fornecedores que possuem interesse direto ou indireto nos objetivos do projeto. Envolver essas
pessoas é fundamental para se reduzir os riscos na conclusão de cada entrega.
Identificação do gerente de projeto. Definir esse profissional desde o início é essencial, pois ele é
responsável pelo planejamento, execução e acompanhamento de um projeto. O gerente de projetos
precisa possuir habilidades e competências específicas para motivar sua equipe, promover a
comunicação entre ela e ainda deve ter paixão por novos desafios.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto (conhecido também por Project Charter), tem como missão principal
autorizar formalmente a realização do projeto. Define os principais elementos do projeto suficientes para
indicar os objetivos, o porquê da realização do projeto (justificativas), a contextualização do projeto na
organização, enfim o que é o projeto.
Para cumprir sua missão essencial, um Termo de Abertura pode conter apenas informações essenciais,
tais como um nome para o projeto e uma breve descrição.
Este seria um extremo de um Termo de Abertura de um projeto com o mínimo de informações

disponíveis no momento de sua constituição formal (autorização por quem de direito). No outro extremo
poderíamos ter um Termo de Abertura com o máximo de informações capazes de descrever elementos
integrantes do projeto que auxiliarão o entendimento do que representa o projeto. Um Termo de Abertura
com muitas informações permitirá que, durante seu processo de autorização (aprovação) este conjunto
de informações sejam validadas pelo patrocinador (sponsor - principal signatário da autorização) e pelo
cliente do projeto. Aquele que dará o aceite formal no produto (resultado) do projeto. A seguir, alguns
tópicos essenciais na constituição de um TAP.
Nome ou Título do Projeto
Longe de ser uma mera formalidade, a denominação do projeto é um elemento de comunicação que
pode cumprir um papel importante na divulgação do projeto para a organização executora e para
stakeholders. Pode ser composto apenas com uma forma resumida de descrever o resultado principal
do projeto, como: Desenvolvimento e Instalação de Sistema de Gestão Integrada, Implantar Processo de
Leitura de Rádio Frequência no Estoque entre outros.
Cliente do Projeto
Indivíduo que dá o aceite formal no resultado (produto) do projeto. Pode não ser, e em geral não é, o
usuário final do produto. Também não é, necessariamente, quem paga pelo projeto. O foco da
identificação deste importante stakeholder é o de garantir que o projeto não fique impedido de ser
encerrado por indefinição de quem tenha autoridade e competência formal para dar o de acordo formal
na principal entrega do projeto. A boa prática recomenda que se busque identificar o indivíduo ao invés
da designação de um setor, ou diretoria, ou até mesmo uma empresa, para evitar que caso haja uma
mudança na estrutura de pessoal, isso gere impasses na entrega do produto do projeto e impeça o
encerramento formal do projeto.
Gerente do Projeto
O Termo de Abertura deve designar e atribuir autoridade formal ao responsável pela realização do
projeto. Na prática, o próprio gerente do projeto, já indicado conduz o desenvolvimento do documento a
partir de informações fornecidas pelos principais stakeholders do projeto.
Patrocinador (Sponsor)
O termo patrocinador dá a conotação de que este stakeholder seja apenas quem provê recursos
financeiros e libera recursos para o projeto, mas ele tem um papel muito mais abrangente. Dá suporte e
cobertura política ao projeto, tem o poder de decisão quanto às prioridades do projeto e é o principal
agente autorizador de mudanças no projeto. Pode exercer, ao mesmo tempo, o papel de cliente. Um
patrocinador forte (com poder na organização) e atuante pode ser decisivo ao sucesso do projeto.
Descrição do Projeto
Apresentação sumária do projeto. Deve ser sucinta para permitir uma visão geral do que é o projeto. Se
forem necessárias mais informações a recomendação é que sejam postas em anexos a fim de que não
torne o documento extenso. De modo geral, informações em projetos devem ser postas de forma a
serem entendidas o mais rápido possível.
Justificativa do Projeto (Problema/Oportunidade)
Um projeto consome recursos, a cada dia, mais escassos, portanto o porquê de sua realização deve
ficar bem claro no documento que registra sua constituição. Um projeto cuja justificativa é forte tende a
ter mais apoio da organização executora e consequentemente menos dificuldade em obter os recursos
necessários à sua execução.
Se a organização executora utiliza um processo de seleção e priorização de projetos para tomar a

decisão de executar ou não projetos, a princípio, as razões que justificam o empreendimento já devem
ter sido apresentadas. Mas a justificativa para a realização do projeto vai além da decisão de executá-lo.
Serve como fator de motivação para a equipe do projeto, como argumento em negociações com
stakheolders e para o patrocinador defendê-lo política e financeiramente.
Uma boa justificativa para um projeto deve estar relacionada aos benefícios que ele trará para a
organização que podem ser tangíveis ou intangíveis, em forma de solução de um problema ou do
aproveitamento de uma oportunidade. Justificativas baseadas na solução de problemas tendem a ser
mais facilmente aceitas do que aquelas que propõem o aproveitamento de oportunidades porque, em
geral, o problema já existe e já está causando efeitos reais, enquanto que a oportunidade, por natureza,
é potencial, carrega mais risco. Neste campo, a recomendação também é de objetividade e síntese. Se
forem necessários dados adicionais ou mais detalhados devem vir em anexos ao Termo de Abertura.
Produto do Projeto
O resultado principal que será gerado pelo projeto deve ficar bem claro a fim de evitar expectativas além
da capacidade de realização do projeto. O produto do projeto é a principal entrega produzida pelo
projeto.
Pode ser um objeto, por exemplo, um projeto de construção de uma residência. A residência pronta para
morar seria o produto do projeto. Um serviço, que seria entregue por um projeto de consultoria. O
produto gerado pelo projeto estaria materializado no relatório com as recomendações da consultoria. O
produto de um projeto pode ser um estado modificado, que seria obtido pela execução de um projeto de
modificação de um layout de um ambiente de trabalho. Deve ser quantificável.
O produto do projeto deve ser identificado e tangibilizado de tal forma que, ao final, permita a verificação
de que de fato foi entregue e a avaliação da adequação ao que foi proposto em seu início. A indefinição
do produto do projeto pode levar às partes interessadas no projeto criarem expectativas diferentes em
relação àquilo que o projeto efetivamente estaria configurado para entregar e causar conflitos,
frustrações e prejuízos.
Objetivos e Metas do Projeto
O objetivo mais amplo do projeto, a intenção do projeto, seu requisito maior, suas prioridades, devem ser
expressas em objetivos quantificáveis que permitam sua verificação e avaliação do seu desempenho e
seus resultados. Devem ser expressos no tempo verbal infinitivo: realizar, entregar, desenvolver.
Se o objetivo de desempenho do projeto descreve o quê o projeto fará, a meta descreve o quanto. Ou
seja, a meta é a quantificação de um objetivo. A medida do desempenho do projeto. Pode haver mais de
uma meta para um mesmo objetivo, mas não deve haver objetivo que não comporte a atribuição de pelo
menos uma meta.
Para o objetivo principal do projeto, relacionado à principal entrega, é recomendável que se estabeleçam
metas nas três principais dimensões do projeto: escopo, tempo/cronograma e custo. A determinação de
objetivos e metas pode seguir a hierarquia das fases e entregas do projeto. No Termo de Abertura,
porém, dado que o projeto está no processo de iniciação, os objetivos tendem a ficar em âmbito mais
geral, sendo, posteriormente, detalhados.
Metas devem refletir os compromissos assumidos pelo projeto, portanto, podem ser referenciados a
elementos ainda não definidos no momento da redação do Termo de Abertura, mas que serão
elaborados no planejamento do projeto. Por exemplo: meta de não ultrapassar o orçamento do projeto.
Meta de não ultrapassar o cronograma aprovado.
As metas serão o referencial de comparação para a avaliação do projeto ao seu término. Medirão,
portanto, seu desempenho e seu sucesso.
Estimativa de Custos
A finalidade de elaborar uma estimativa de custos ainda no processo de iniciação é tentar dimensionar
em ordem de grandeza os custos gerais do projeto. Pode ser uma forma de confirmar uma faixa de valor
que tenha sido enunciada em um estudo de viabilidade financeira, quando da decisão de realizar ou não
o projeto, ou de dar a primeira idéia do quanto o projeto poderá custar. Neste caso, poderá resultar na
decisão de não continuar com a realização do projeto.
É sempre importante lembrar que, seguindo um princípio geral da administração, quanto mais cedo e
mais próximo da origem for tomada a decisão de interromper um processo que não esteja conforme,
mais econômica será esta decisão para a organização.
A ideia de validação da viabilidade é um pressuposto que permeia todo o processo de iniciação do

projeto. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se procurar confirmar ou não a decisão de
realização do projeto.
A consulta a dados históricos de projetos anteriores semelhantes é um recurso de apoio no processo de

estimativa de custos do projeto. Porém, se a base histórica não possuir referências semelhantes, pode-
se solicitar apoio a um fornecedor que as tenha ou que possa elaborar uma estimativa. Além do apoio
neste momento, este fornecedor figurará como potencial executor de partes do projeto, no caso de
dificuldades da organização executora. Funciona, portanto como mitigador de riscos.
Estimativa de Prazo
Infelizmente, a maioria dos projetos conduzidos não são iniciados a partir de um planejamento, mas de
uma reação a uma necessidade, portanto os prazos dos projetos são estabelecidos, e não estimados.
Os prazos limites (também chamado de deadline), ou prazo de término do projeto já faz parte da
demanda. Dessa forma, pode ser classificado como uma restrição imposta. Esta imposição influenciará
o modelo de programação do cronograma do projeto no processo de planejamento que terá que ser feito
para trás. Ou seja, a partir da data final estabelecida, programar as etapas do projeto.
No caso de não haver esta imposição, o prazo pode ser estimado considerando-se referências históricas
de projetos semelhantes, como recomendado para custos.
Autorização
Salvo regimentos organizacionais específicos, o principal stakeholder autorizador do projeto é o

patrocinador (sponsor). No caso de outros membros da organização executora participarem da
autorização, suas assinaturas serão necessárias à aprovação do Termo de Abertura do Projeto.
O processo de aprovação do Termo de Abertura pode consumir um tempo considerável em idas e vindas
para análises e avaliações, porém é importante ressaltar que um projeto não deve ser autorizado com
dúvidas quanto às suas finalidades.
Por outro lado, é altamente recomendável que não se comece a realizar, ou seja, tomar decisões ou
consumir recursos por conta do projeto, sem que o processo de autorização formal esteja concluído.
Partes Interessadas (Stakeholders) do Projeto
Trata-se de todo indivíduo, entidade, enfim qualquer pessoa física ou jurídica que de alguma forma tenha
relacionamento, seja atingida ou impactada pelo projeto. Pode influenciar ou ser influenciada pelo
projeto. No decorrer do projeto ou mesmo após seu encerramento.
A equipe de gerenciamento do projeto tem que identificar os stakeholders, partes interessadas tanto
internas quanto externas à organização executora de maneira a determinar os requisitos e expectativas
dessas partes. Uma vez identificadas, uma análise deve ser feita para se determinar estratégias de
gerenciamento dessas partes interessadas.
As etapas envolvidas em uma análise de partes interessadas são:
• Levantamento de partes interessadas: desenvolver uma lista com nomes dos

interessados chaves do projeto, sua função, órgão ou empresa. Em alguns casos, podem
ser identificados e listados grupos de interessados que tenham um mesmo perfil ou
participação no projeto.
• Classificação de partes interessadas: cada interessado da lista é identificado por um
código (por exemplo, por letras maiúsculas) e é feita uma avaliação em relação a seu poder
de influenciar o projeto e seu interesse. Além disso, avalia-se se o interesse é positivo ou
negativo.
• Elaboração de estratégia: para cada interessado ou grupo de interessados são
desenvolvidas estratégias de relacionamento e comunicação.
Identificação das Partes Interessadas (Stakeholders)
No gerenciamento de projetos, o termo Stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria realizada pelo
Stanford Research Institute (SRI), como uma maneira de descrever um grupo de pessoas e
organizações que não são acionistas, mas que, sem seu suporte, a empresa não pode deixar de operar
ou existir.
É o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo
projeto e documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
Esse talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento do projeto, pois descobrir as partes
interessadas e escutá-las de forma efetiva no início trará um maior comprometimento, maior clareza de
requisitos e objetivos e consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto.
O gerente de projetos deve conectar as partes interessadas maximizando as influências positivas e

minimizando as resistências, o que implicará em uma maior probabilidade de aceitação das entregas.
As atividades de identificação, análise e documentação devem ocorrer durante todo o projeto e não só
no seu início. Da mesma forma que ocorrem mudanças no projeto, acontecem mudanças nas partes
interessadas dentro e fora da organização. No meio do projeto, novas pessoas são contratadas, outras
são desligadas, outras mudam de cargo, de responsabilidade e consequentemente de interesses e
envolvimento.
Além disso, um levantamento mal feito pode ignorar pessoas importantes para o projeto, gerando várias
solicitações de mudanças de escopo e grande resistência por parte de quem não foi lembrado.
Influências Organizacionais No Gerenciamento de Projetos
A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os projetos são executados,
assim como o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização e seus sistemas
de gerenciamento. Pode-se definir organizações, no âmbito da gestão de projetos, como os arranjos
sistemáticos de entidades que visam o alcance de um objetivo, que pode envolver a realização de
projetos.
Cultura e estilo afetam como a organização conduz os projetos e são fenômenos, normas e valores
morais desenvolvidos ao longo do tempo. É importante ressaltar que a cultura organizacional é moldada
pelas experiências comuns dos membros da organização e a maioria das organizações desenvolvem
culturas únicas no longo prazo.
Culturas e estilos são fatores ambientais que podem ser aprendidos e compartilhados e podem ter uma
forte influência na capacidade de um projeto de atingir seus objetivos. Desse modo, cabe ao gerente de
projetos compreender os estilos e culturas que podem afetar o projeto, bem como saber quais as
pessoas da organização são os tomadores de decisão e quais são influenciadores.
Com a globalização, a compreensão do impacto das influências organizacionais se tornou fundamental

em projetos que envolvem organizações diversificadas e em diversas regiões do planeta. Nesse cenário,
sendo a cultura fator crítico para o sucesso do projeto, a competência e gestão multicultural é essencial
para o líder. É importante salientar que para o sucesso do gerenciamento de projetos em uma
organização, é necessária a comunicação eficaz, especialmente em ambientes multiculturais.
Gerenciamento de Projetos x Operações e Estratégia Organizacional
A natureza temporária dos projetos está relacionada com seu início e término, que devem ser bem
definidos. O termo temporário se aplica somente ao projeto e não aos produtos do projeto, este deve
criar/gerar resultados duradouros. Os resultados podem ser tangíveis e/ou intangíveis e em geral, os
resultados de cada projeto são únicos.
Os projetos devem ser empreendidos em todos os níveis da organização, eles envolvem riscos e
incertezas que precisam ser gerenciados para que os resultados sejam satisfatórios. Um projeto pode
criar produtos e serviços e/ou gerar melhorias em linhas de produção de bens ou serviços ou resultados
documentais.
Para tanto, gerenciar projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos e atingir seus objetivos. Assim
gerenciar projetos é lidar com relação de compromisso (trade-offs) e restrições como: Escopo,
Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos, alterar e/ou interferir em uma dessas variáveis
gera impactos em outras variáveis. Por exemplo, reduzir o prazo de entrega ou aumentar a qualidade do
produto do projeto, pressupõe aumento do custo e a maior necessidade de recursos.
Embora os projetos possam não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados,

eles estão ligados ao plano estratégico da organização por meio do seu portfólio.
O gerenciamento de portfólios, programas e projetos também deve estar alinhado aos princípios
estratégicos da organização. Assim, o alinhamento do gerenciamento de portfólios às estratégias
organizacionais permite a seleção de programas e projetos certos, priorizando projetos baseados em
riscos, custos e trabalho e proporcionando os recursos necessários. Pois, o objetivo do gerenciamento
de portfólios é maximizar o valor do portfólio através de um exame cuidadoso de seus componentes –
programas e projetos.
Enquanto o gerenciamento de programas harmoniza os componentes dos projetos e subprogramas e

controla as interdependências a fim de obter as metas esperadas. Podemos citar como exemplo de
programa, um sistema de satélite de comunicação com projetos em diversas áreas, como design do
satélite, construção e integração dos sistemas envolvidos. Assim, gerenciar os projetos envolve o
desenvolvimento e implementação de planos para o alcance de um escopo específico que é motivado
pelos objetivos do programa ou portfólio.
Para o alcance dos objetivos estratégicos é necessário, também, o gerenciamento de operações que
envolvem a supervisão, orientação e controle das operações de negócios. Os projetos exigem atividades
de gerenciamento de projetos, enquanto as operações exigem gerenciamento de processos e negócios
e atividades de gerenciamento de operações.
Durante o projeto, em todo momento, há a interação dos envolvidos e interessados nos produtos do
projeto. Desse modo, cabe ao gerente de projeto, incluir de maneira adequada as partes interessadas
em todas as fases do projeto, evitando assim, problemas desnecessários quando as informações são
negligenciadas. É importante ressaltar que as partes operacionais devem estar engajadas e as suas
necessidades identificadas como parte dos registros, e sua influência deve ser abordada como parte do
plano de gerenciamento de riscos.
Os projetos são empreendidos para alcançar resultados, e para isso as empresas adotam processos e
procedimentos formais de governança organizacional. Assim, é importante que se conheça a estratégia
e políticas de governança da empresa para que o projeto esteja alinhado e gere valor de negócio.
O valor de negócio é um conceito único e pode ser definido como a soma total de todos os elementos
tangíveis e intangíveis. Dependendo da organização, o escopo do valor de negócio pode ser de curto,
médio ou longo prazo. O valor pode ser gerado através do gerenciamento eficaz de operações
contínuas, assim, por meio do gerenciamento de portfólio, programas e projetos, as organizações
estarão capacitadas a empregar processos confiáveis gerando maior valor para os negócios.
TEXTO-BASE
Planejamento de projetos
Processo de Planejar os Projetos
Objetivo
O principal objetivo do processo de planejamento é refinar o planejamento feito na Iniciação com o

nível de detalhe necessário. Requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e
seus planos complementares.
A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto,

estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do
projeto. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e
controle demandarão atividades do processo de planejamento.
Fatores Críticos de Sucesso
FCS são pontos-chave que, quando bem executados, definem e garantem o desenvolvimento e o
sucesso do projeto, atingindo seus objetivos. Em contrapartida, quando estes mesmos fatores são
negligenciados ou ignorados, contribuem e muito para o fracasso do projeto. Portanto são eles:
• Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;

• Assegurar que a definição da arquitetura esteja alinhada com a arquitetura do cliente;
• Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que os recursos estejam
disponíveis conforme definido no plano de projeto;
• Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
• Definir a estratégia de comunicação do projeto;
• Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
• Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
• Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.
Integração do Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações

necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares a fim de que os
mesmos possam contribuir para o sucesso, posteriormente, na execução.
Portanto deve-se determinar como o projeto será executado, controlado, monitorado e encerrado,
levando em consideração todas as áreas de conhecimento do projeto e como elas serão integradas e
consolidadas através do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Este é o principal processo de planejamento do projeto, pois, integra os demais planos
complementando-os, e provavelmente, também é o processo mais importante para o gerente de projeto,
e através do planejamento, se é capaz de:
• Determinar os objetivos e como atingi-los;

• Eliminar ou reduzir incerteza;
• Aperfeiçoar eficiência dos processos;
• Obter um melhor entendimento dos objetivos;
• Antecipar aos problemas futuros.
Esse processo tem as seguintes Entradas:
• Termo de abertura do projeto;

• Saídas de outros processos;
• Fatores ambientais da empresa;
• Ativos de processos organizacionais.
Se utiliza das seguintes Ferramentas:
• Opinião especializada;
• Coleta de dados;
• Habilidades interpessoais e de equipe;
• Reuniões.
E ao final, tem como Saída o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Escopo
Inclui os processos que garantem que o projeto possui todo o trabalho necessário - e somente o
necessário - para terminar o projeto com sucesso. No momento do planejamento, deve-se aplicar os
seguintes processos:
Planejar o gerenciamento do escopo

Define e documenta como a equipe do projeto irá definir, validar e controlar o escopo.
Coletar os requisitos
Processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos
projetos. Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem
medidos durante a execução do projeto. Os requisitos serão a base para construção da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP). O planejamento de custos, tempo e qualidade será construído com base nos
requisitos.
Definir o escopo
É desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto com seus devidos limites e restrições,
ou seja, limitações impostas a equipe do projeto que podem afetar o desempenho da equipe no projeto e
não podem ser violadas, portanto, devem ser respeitadas e devidamente analisadas e tratadas.
Criar a EAP
Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes
menores e mais gerenciáveis. A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada
do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser
feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de
conhecimento.
Imagem 1. Exemplo de EAP
Esses processos do grupo Escopo têm as seguintes Entradas:
• Termo de abertura do projeto

• Plano de gerenciamento do projeto
• Fatores ambientais da empres
• Ativos de processos organizacionais
• Documentos do projeto
• Documentos de negócio
• Acordos
Se utilizam das seguintes Ferramentas:
• Opinião especializada
• Análise de dados
• Reuniões
• Coleta de dados
• Tomada de decisão
• Representação de dados
• Habilidades interpessoais e de equipe
• Diagrama de contexto
• Protótipos
• Decomposição
E obtém com isso as seguintes Saídas:

• Plano de gerenciamento do escopo
• Plano de gerenciamento dos requisitos
• Documentação dos requisitos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos
• Linha de base do escopo
• Atualizações de documentos do projeto
Cronograma
Planejar o gerenciamento do cronograma
Estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar

e controlar o cronograma do projeto.
Definir as Atividades
Processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do
projeto. Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo, principalmente, o nível mais baixo da
EAP - os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto nas atividades necessárias para
concluí-lo.
Sequenciar as Atividades
Tem como objetivo, identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.O

sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais rápido com o uso de softwares de
gerenciamento de projetos.
Estimar os recursos das atividades
É estimar todos os recursos necessários para a execução de cada atividade determinando o tipo e a
quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos.
Estimar a duração das atividades
É estimar a quantidade de períodos de trabalho necessários para completar cada atividade

considerando os recursos estimados no processo Estimar os Recursos das Atividades.
Desenvolver o Cronograma
Envolve analisar a sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas
restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e término de cada
atividade. É um processo interativo que consolida os processos:
• Definir as atividades;
• Sequenciar as atividades;
• Estimar os recursos das atividades;
• Estimar as durações das atividades.
Adicionalmente, aos quatro processos acima, é necessário incluir as restrições do cronograma, que
interferem no cálculo da duração da atividade. Elas podem ser divididas em:
• Deadline, que são datas indicativas do término de uma atividade, não restringe seu
planejamento;
• Tipo de restrição: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO, MSO. Estes explicados um
pouco mais abaixo;
• Calendário da atividade: dias úteis para a atividade específica;
• Calendário do recurso: dias úteis para o recurso específico usado na atividade;
• Calendário do projeto: dias úteis para o projeto;
Conforme indicado acima, há 8 códigos dos tipos de restrições de datas:
ASAP = (As Soon As Possible), dispara o início da atividade o mais cedo possível, baseado nos outros
inter-relacionamentos e nas outras restrições.
ALAP = (As Late As Possible), dispara o início da atividade o mais tarde possível, baseado nas outras
interrelações e/ou restrições.
FNET = (Finish No Earlier Than), não termina a atividade antes da data especificada. Se utiliza quando
uma atividade não pode terminar antes de uma data especificada. Quando apresenta uma data de
término de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET. É o mesmo que,
na prática, terminar a atividade na data especificada ou após a data informada inicialmente.
SNET = (Start No Earlier Than), não inicia a atividade antes da data especificada. Inicia a atividade na
data especificada ou após ela. Utilizada quando uma atividade NÃO PODE INICIAR ANTES de uma
data especificada. Quando se entra uma Data de Início da Atividade, automaticamente o sistema
assume esta data como tipo SNET.
FNLT = (Finish No Later Than), não termina a atividade após a data especificada. O mesmo que terminar
a atividade na data especificada ou antes desta data. Usado quando uma atividade deve terminar por
volta de uma data especificada.
SNLT = (Start No Later Than), não inicia a atividade após a data especificada. Inicia a atividade na data
especificada ou antes dela. Utilizada quando uma atividade deve iniciar por volta de uma data
especificada.
MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Usado quando é preciso que uma
atividade termine especificamente numa certa data.
FNET = (Finish No Earlier Than), não termina a atividade antes da data especificada. Utilizado quando
uma atividade não pode terminar antes de uma data especificada. Quando se entra uma data de término
de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET. É o mesmo que, na
pratica, terminar a atividade na data especificada ou após a data informada inicialmente.
Esses processos do grupo Cronograma têm as seguintes Entradas:

• Fatores ambientais da empresa
• Acordos
• Reuniões
• Decomposição
• Planejamento em ondas sucessivas
• Análise de rede do cronograma
• Método do caminho crítico
• Otimização de recursos
• Antecipações e esperas
• Compressão de cronograma
• Sistema de informações do gerenciamento de projetos
• Planejamento ágil de grandes entregas
E obtém as seguintes Saídas:
• Plano de gerenciamento do cronograma

• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• Lista de marcos
• Solicitações de mudança
• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
• Linha de base do cronograma
• Cronograma do projeto
• Dados do cronograma
• Calendários do projeto
Custos
Planejar o gerenciamento dos custos
Estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os

custos do projeto.
Estimar os custos
Tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as
atividades do projeto. Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital, máquinas,
instalações, materiais e serviços) utilizados n a preparação e execução de um processo produtivo. Custo
é o valor expresso em moeda corrente correspondente à realização de atividades, serviços ou
mercadorias consumidas. Estimativa de custo da atividade = aproximação dos custos dos recursos
necessários para terminar a atividade. Inclui os custos de:
• Mão de obra, Materiais e Equipamentos;

• Serviços e instalações;
• Gerenciamento do projeto;
• Categorias especiais;
• Provisão para inflação;
• Custo de contingência.
Determinar o orçamento
Determinar o orçamento agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base.
Esses processos do grupo Custos têm as seguintes Entradas:

• Acordos
• Agregação de custos
• Revisão de informações históricas
• Reconciliação dos limites de recursos financeiros
• Financiamento
• Linha de base dos custos

• Requisitos de recursos financeiros do projeto
Riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos
Tem como objetivo definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto.
Identificar os riscos
Tem como objetivo determinar quais risco podem afetar o projeto e documentar suas características. É
um processo iterativo que deve ocorrer durante todo o projeto.
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Tem como objetivo avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou
ação adicional. Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados para posterior criação de
um plano de respostas. Os riscos com menor probabilidade e impacto são mantidos nos registros dos
riscos dentro de uma lista de observação para monitoramento futuro.
Realizar a análise quantitativa dos riscos

Tem como objetivo efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto. Por envolver alta complexidade, é realizada somente nos riscos priorizados pela análise
qualitativa.
Planejar as respostas aos riscos
Tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças
aos objetivos do projeto. Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define um
"proprietário" para cada risco. As respostas tratadas devem implicar em mais recursos e atividades no
orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto.
Esses processos do grupo Riscos têm as seguintes Entradas:

• Acordos
• Documentação de aquisições
• Coleta de dados
• Listas de alertas
• Reuniões
• Registro dos riscos

• Relatório de riscos
Qualidade
Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivos:
• Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao projeto e suas entregas e

determinar como satisfazê-los.
• Garantir que toda atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões da qualidade
da empresa e que todas entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação.
É possível dividir o processo nas seguintes etapas:
a) Planejar o gerenciamento da qualidade:
• Identificar os requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto,

• Documentar como o projeto demonstrará a conformidade.
b) Planejar o processo realizar a garantia da qualidade:
• Como auditar os requisitos da qualidade e os resultados das medições do controle da

qualidade
• Como certificar que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão
sendo utilizados.
c) Planejar o processo controlar a qualidade:
• Como monitorar e registrar os resultados da execução das atividades da qualidade para

avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias
Esses processos do grupo Qualidade têm as seguintes Entradas:

• Coleta de dados
• Planejamento de testes e inspeções
• Reuniões
• Plano de gerenciamento da qualidade

• Métricas da qualidade
Recursos
Planejar o gerenciamento dos recursos tem como objetivo definir todas as atividades relacionadas ao
ciclo de vida dos recursos no projeto, iniciando pela estimativa dos recursos necessários, sua aquisição,
como serão gerenciados e usados, além do seu descarte quando for necessário ou realocação. Em
relação aos recursos humanos, envolve identificar e documentar as funções, responsabilidades,
competências necessárias e relações hierárquicas.
O processo do grupo Qualidade têm as seguintes Entradas:

• Teoria organizacional
• Reuniões
• Plano de gerenciamento dos recursos

• Termo de nomeação da equipe
Comunicações
Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de determinar as necessidades de

informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação. Com esse
intuito, o Gerente de Projetos deve:
a) Conectar as partes interessadas respondendo suas necessidades de informação, gerando confiança

e entusiasmo pelo projeto e estimulando trabalho em equipe e cooperação;
b) Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação certa na hora certa para as pessoas
certas;
c) Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando uma documentação resumida e eficiente, o

que implicará em menos discussões e conflitos.
Abaixo algumas das melhores práticas do processo de gerenciamento de comunicações:
Usar método 6W2H* (explicado a seguir);
• Adaptar a cultura e estrutura organizacional;

• Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios;
• Validar o plano com os interessados;
• Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos;
• Garantir meios adequados para resolução de problemas, distribuição de informações e
controle de mudanças;
• Usar modelos e boas práticas já validadas pelo PMO (departamento responsável por definir
e manter os padrões de gerenciamento de projetos na empresa);
• Preparar plano de comunicações já no kick-off (reunião inicial) e revisar sempre.
• O 6W2H é um checklist de atividades específicas que devem ser desenvolvidas com o
máximo de clareza, eficiência e eficácia por todos os envolvidos em um projeto. Essa sopa
de caracteres corresponde, na verdade, às iniciais (em inglês) das sete diretrizes que,
quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de
um processo ou de uma atividade. São elas: What, Why, Where, Who, When, With, How
much e How.
What – o que fazer? Nesse item, será descrito o que a deve fazer, detalhadamente!
Why – Porque fazer? Descreva a relevância de fazer isso. Se você não consegue achar nada para
responder esse item, provavelmente este item pode ser eliminado.
Where – Onde será feito? Neste item, deve ser especificamente o local onde ocorrerá a ação.
Who – Quem será o responsável pela ação?
When? Quando será feito? Deve ser estipulado o prazo máximo.
With – Com que recursos? Notem que foi usado a palavra recursos, que é bem abrangente, podendo se
tratar de pessoas ou até mesmo dinheiro.
How much – Quanto vai custar essa ação?
How – Como irá ser realizado? Aqui será feito um detalhamento, tudo que não foi comentado até agora,
será posto neste último item.
O processo do grupo Comunicações têm as seguintes Entradas:

• Análise de requisitos da comunicação
• Tecnologias de comunicações
• Modelos de comunicações
• Métodos de comunicação
• Reuniões
• Plano de gerenciamento das comunicações

Aquisições
Planejar o gerenciamento das aquisições é o primeiro processo das aquisições e descreverá como os
demais processos irão ocorrer através do Plano de Gerenciamento das Aquisições.
É composto pelas seguintes etapas:
a) Definir o que fazer ou adquirir e gerar lista das aquisições do projeto;

b) Especificar o produto/serviço;
c) Estabelecer critérios de avaliação;
d) Elaborar minuta do contrato;
e) Preparar pedido (RFP, RFQ, RFI) - explicado a seguir;
f) Solicitar Propostas;
• Identificar lista dos fornecedores potenciais;

• Revisar as partes interessadas (Comprador x Influência x Controle sobre as decisões);
• Divulgar pedido;
g) Definir como os processos de aquisições serão executados, monitorados e encerrados e quem serão
os responsáveis.
Nesse processo também pode se aplicar a abordagem 6W2H para documentar as decisões de compra.
• RFQ-Request for Quotation(Pedido de Cotação): Solicitação de cotação (RFQ) é um

processo de negócio padrão, cujo propósito é convidar fornecedores em um processo de
licitação para licitar produtos ou serviços específicos. Uma RFQ normalmente envolve mais
do que o preço por item. Informações como condições de pagamento, nível de qualidade por
item ou duração do contrato é possível ao ser solicitado durante o processo de licitação.
• RFI-Request for Information (Pedido de Informação): O pedido de informação (RFI) é um
processo de negócio padrão, cuja finalidade é coletar informações por escrito sobre os
recursos de vários fornecedores. Normalmente, segue-se um formato que pode ser usado
para fins comparativos. Um RFI é usado principalmente para reunir informações para ajudar
a tomar uma decisão sobre que passos devem ser tomados em seguida. RFIs normalmente
não são utilizadas na fase final e em vez disso são frequentemente usadas em combinação
com o seguinte: solicitação de proposta (RFP) e solicitação de cotação (RFQ). Além de
reunir informações básicas, uma RFI é usada frequentemente como uma solicitação enviada
para uma ampla base de potenciais fornecedores para fins de ter uma base organizada de
fornecedores, desenvolvimento de estratégia, a construção de um banco de dados, e que se
preparam para uma RFP ou RFQ.
• RFP-Request for Proposal(Pedido de Proposta): A solicitação de proposta (RFP) é uma
solicitação, muitas vezes feita através de um processo de licitação, por órgão ou empresa
interessada na aquisição de um bem, serviço ou bem valioso, aos potenciais fornecedores a
apresentar propostas de negócios. É apresentado início no ciclo de aquisições, quer no
estudo preliminar, ou fase de adjudicação. Normalmente utilizada para negociações para
contratos de longo prazo. A RFP apresenta requisitos preliminares para a mercadoria ou
serviço, e pode ditar em diferentes graus, a estrutura exata e o formato da resposta do
fornecedor. RFPs eficazes normalmente refletem a estratégia e os objetivos de negócios de
curto / longo prazo, fornecendo uma visão detalhada sobre a qual os fornecedores poderão
oferecer uma perspectiva de harmonização.
O processo do grupo Aquisições têm as seguintes Entradas:

• Coleta de dados
• Análise para seleção de fontes
• Reuniões
• Plano de gerenciamento das aquisições

• Estratégia da aquisição
• Documentos de licitação
• Especificação do trabalho das aquisições
• Critérios para Seleção de Fontes
• Decisões de fazer ou comprar
• Estimativas de custos independentes
• Atualizações de ativos de processos organizacionais
Partes interessadas
Planejar o gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo desenvolver estratégias para
quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto. A questão chave
desse processo é identificar a estratégia adequada para quebrar a resistência das partes interessadas
mais importantes para o projeto.
O tipo de estratégia pode variar conforme diversos fatores:
• Fatores ambientais da empresa. Por exemplo, em uma organização cuja cultura é muito
competitiva e cujo bônus seja muito grande, um fator de motivação sempre muito relevantes
são as metas (indicadores) que afetam o bônus de cada parte interessada.
• Característica da parte interessada. Por exemplo, uma pessoa melindrosa se ofende
facilmente, então deve se tomar cuidado adicional, pois, uma estratégia mal adotada, pode
não ser revertida.
• Expectativas. Atender as expectativas da parte interessada em relação ao projeto,
normalmente, é uma estratégia muito eficaz, porém, algumas vezes a parte interessada tem
uma baixa (ou nenhuma) expectativa em relação ao projeto e outras vezes não é possível
atender suas expectativas.
Concluindo, classifique e priorize as partes interessadas e desenvolva estratégias de forma a quebrar as

resistências e garantir o engajamento das partes interessadas mais estratégicas do seu projeto.
O processo do grupo Partes Interessadas tem as seguintes Entradas:

• Registro das partes interessadas
• Opinião Especializada
• Reuniões
• Técnicas analíticas
• Plano de gerenciamento das partes interessadas

• Atualizações dos Documentos do projeto
TEXTO-BASE
Execução de Projetos | Kleber Rocha
Objetivo
Coordenar os recursos para realizar o que foi planejado com base no plano de gerenciamento do projeto
e seus planos auxiliares.
Certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de
mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado. Finalmente, a
equipe do projeto informará ao Gerente de Projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá
relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e as principais partes interessadas
(stakeholders) do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.
Pré-requisitos
Clara definição dos objetivos do projeto;
Plano de projeto detalhado e aprovado;
Linha de base aprovada e salva;
Comprometimento da equipe do projeto em relação às entregas e seus marcos.
Fatores críticos de sucesso
• Executar conforme definido no plano de projeto;

• Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado,
atualizar o planejamento e documentos afetados;
• Participação do cliente;
• Processo pró-ativo de governança do projeto;
• Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
• Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
• Documentação dos problemas identificados no documento que registra todas as questões e
problemas ocorridos no projeto, conhecido como issues log.
• Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos.
Integração
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do

projeto para atingir os objetivos.
A execução do projeto é o momento em que a pressão e o pânico começam a surgir com maior
frequência, e o Gerente de Projetos deve usar suas ferramentas e habilidades de modo a conectar as
partes interessadas para atingir o objetivo do projeto.
Dessa forma, é essencial que o Gerente de Projeto seja extremamente eficiente em:
• Manter a equipe motivada;

• Lidar com os conflitos;
• Agilizar tomada de decisão;
• Identificar causas de desvios e problemas;
• Garantir acordos de nível de serviço (conhecido como service level agreement - SLA )
contratados tanto da equipe interna quanto dos fornecedores; e
• Principalmente, saber a dose certa de pressão.
Os processos de Integração têm as seguintes Entradas:

• Solicitações de mudança aprovadas
Utilizam-se das seguintes Ferramentas:
• Reuniões
• Entregas
• Dados de desempenho do trabalho
• Registro das questões
Qualidade
Tem como objetivo auditar os requisitos da qualidade e os resultados das medidas de controle da
qualidade, para garantir que os padrões apropriados da qualidade e definições operacionais estão sendo
usados.
Realizar a garantia da qualidade é base para o processo de melhoria de contínua e usa os dados
gerados durante o processo de controlar a qualidade.
• Plano de gerenciamento da qualidade

• Plano de melhorias no processo
• Métricas da qualidade
• Medições do controle da qualidade
• Ferramentas de gestão e controle da qualidade

• Auditorias de qualidade
• Análise de processos
• Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
• Atualizações dos Ativos de processos organizacionais
Comunicações
Gerenciar as comunicações, o que é também chamado de distribuir as informações, é o processo de

colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto conforme
planejado.
Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação

iniciando pela geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação, até o descarte final da
informação.
Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem uma boa execução da
comunicação.
O Gerente de Projeto deve:
• Manter todos na mesma página motivando a equipe, agilizando as decisões e minimizando

os conflitos;
• Preocupar-se em responder as solicitações de informações não previstas;
• Garantir que ninguém alegue falta de conhecimento.
O processo do grupo Comunicações têm as seguintes Entradas:

• Relatórios de desempenho do trabalho
• Tecnologias de comunicações
• Métodos de comunicação
• Habilidades de Comunicação
• Relatórios de projeto
• Reuniões
• Comunicações do projeto
Aquisições
Conduzir as aquisições dá continuidade ao processo de planejar as aquisições. Resumidamente, as

principais etapas do processo planejar aquisições:
• Decide-se quais pacotes de trabalho serão adquiridos externamente;

• Especifica-se o item a ser adquirido através da declaração de trabalho;
• Estabelece critérios de avaliação, requisitos contratuais e cria-se a solicitação da proposta
(RFP);
• Envia a RFP para os fornecedores qualificados.
Conduzir as aquisições inicia após o envio da RFP e tem como principais etapas:
a) Obter respostas das solicitações (RFP, RFQ, RFI)
• Use as Reuniões com licitantes para garantir que o fornecedor entenda corretamente sua
necessidade.
• Use a Publicidade para ampliar sua lista de fornecedores em potencial.
• Use a Pesquisa na internet principalmente para aquisição de produtos. Sites de comparação
de preços ajudam a comprar pelo melhor preço com menor esforço.
• Saída: Propostas/Cotações Recebidas.
b) Classificar as propostas / Selecionar fornecedores
• Use os Critérios para seleção de fontes para classificar as propostas.

• Para aquisições mais complexas, Técnicas de avaliação de propostas, como a criação de
um comitê de avaliação, pode evitar uma seleção indevida.
• Para validar os valores das propostas, use estimativas independentes. Caso existam
grandes diferenças, isso pode ter sido gerado por uma declaração de trabalho mal redigida e
com ambiguidades.
• A Opinião especializada é muito usada para validar o conteúdo das propostas recebidas,
principalmente, nas áreas em que sua empresa conhece mesmo.
• Saída: Proposta Classificada / Fornecedor selecionado.
c) Negociar e Redigir contrato
• Negociações das aquisições

d) Assinar contrato/acordo
• Saída: Assinatura do contrato de aquisição

• Propostas dos fornecedores
• Publicidade
• Reuniões com licitantes
• Fornecedores selecionados
• Acordos
Partes Interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as

partes interessadas, para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que
ocorrerem.
As expectativas das partes interessadas devem ser constantemente gerenciadas, pois:
• As expectativas mudam ao longo do projeto;

• O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são apontados como os
principais fatores de sucesso de um projeto;
• Atender às expectativas implica em uma maior aceitação;
• Agir em relação às preocupações implica em menores problemas;
• Agilizar as resoluções das questões implica em menor desgaste.
Para solucionar as questões e problemas à medida que ocorrem, deve-se determinar previamente
mecanismos e procedimentos para agilizar sua solução e reduzir os conflitos. Alguns exemplos abaixo:
a) Um plano de escalonamento bem definido e aprovado no planejamento agiliza a tomada de decisão e

a resolução dos problemas.
b) Abaixo procedimento usado na Metodologia PMO que deve ser adaptado à sua realidade:
• Membros da equipe do projeto informam o Gerente de Projeto dos problemas do projeto;

• Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema, identificar alternativas para
resolvê-lo com a equipe do projeto;
• Definir a melhor alternativa a ser adotada com os responsáveis pela decisão detalhando
ações requeridas, responsável e data prevista para cada ação;
• Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do problema.
• Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.
• Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os problemas e seu histórico em um
Log de Problemas.
• Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de Projeto registra quando o
problema foi resolvido e fecha o problema.

• Habilidades de Comunicação
• Regras básicas
• Reuniões
Recursos
Mobilizar a equipe do projeto
Tem como objetivo obter os recursos humanos necessários para o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto
Tem como objetivo melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
Esse processo deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, mas melhores benefícios são
apresentados quando conduzido no início do projeto.
Gerenciar a equipe
Tem como objetivo acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e
coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
A estrutura organizacional projetada dá mais autonomia para o Gerente de Projeto gerenciar sua equipe.
Em estruturas matriciais e principalmente, em uma estrutura funcional, o Gerente de Projeto tem pouca
autonomia.
O processo do grupo Recursos têm as seguintes Entradas:
• Plano de gerenciamento dos recursos


• Pré-designação
• Negociação
• Contratação
• Equipes virtuais
• Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos
• Designações do pessoal do projeto
• Calendários dos recursos
• Atualizações do Plano de gerenciamento
TEXTO-BASE
Monitoramento e controle de projetos - Kleber Rocha
Objetivo
Controlar toda a variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado
com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento.
O gerente de projeto certifica-se de que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto,
defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo
executado.
Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por
sua vez, irá relatar o progresso ao patrocinador e às principais partes interessadas, conforme definido na
estratégia de comunicação.
Pré-requisitos
• Clara definição dos objetivos do projeto;

• Plano de projeto detalhado e aprovado;
• Linha de base aprovada e salva;
• Comprometimento da equipe do projeto em relação às entregas e seus marcos.
Fatores críticos de sucesso:
• Monitorar e controlar conforme definido no plano de projeto;

• Fazer o Status Report* periodicamente, conforme definido no plano de projeto;
• Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado,
atualizar o planejamento e documentos afetados.
• Participação do cliente;
• Processo pró-ativo de governança do projeto;
• Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
• Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
• Documentação dos problemas identificados no Issues Log**;
• Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos.
*Status Report é um documento simples que existe para o gerente do projeto, o cliente e a equipe
interna atualizarem periodicamente os envolvidos a respeito da situação do projeto, pontos de atenção,
entregas que foram realizadas (ou deveriam ter sido) em um determinado ponto no tempo.
**Issues Log é o documento que registra todas as questões e problemas ocorridos no projeto.
INTEGRAÇÃO
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
É o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento.
Ele é composto de:
• Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;

• Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:
• Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o processo;

• Identificar áreas que exigem atenção especial;
• Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
• Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento, checklist e contingência
prevista.
Realizar o controle integrado de mudanças
É um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:
• Solicitação de mudança;
• Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
• Aprovação;
• Replanejamento contemplando a mudança;
• Execução, controle e monitoramento da mudança;
• Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.
As mudanças são necessárias, principalmente, para atender às novas expectativas das partes
interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução é
subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente".
Lembre-se, como dizemos no dia a dia: "não existe almoço grátis" - qualquer mudança gera custo que
deve ser contabilizado no seu projeto. Projetos podem naufragar se o gerente de projeto não souber
dizer “não” para o cliente.
Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas, pois seus benefícios são
maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.
O processo do grupo Integração têm as seguintes Entradas:

• Informações sobre o desempenho do trabalho
• Acordos
• Reuniões

ESCOPO
Validar o escopo
Processo de formalizar a aceitação dos produtos do projeto.
Controlar o Escopo
Processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha de

base de escopo.
O processo do grupo Escopo têm as seguintes Entradas:

• Entregas verificadas
• Inspeção
• Entregas aceitas
CRONOGRAMA
Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto, monitorar as variações entre o real com o
planejado (linha de base) e gerenciar as mudanças ocorridas.
Quando o gerente do projeto verificar desvios entre o real e o planejado, ele deve procurar identificar a
causa do desvio e tomar as ações corretivas e preventivas necessárias.
Algumas das causas mais comuns dos desvios:
• Atraso na obtenção das aprovações necessárias;

• Estimativas malfeitas, muitas vezes, devido à pressão das partes interessadas;
• Recurso da equipe do projeto desmotivado ou sem a capacitação adequada.
Para reduzir os desvios é necessário fazer um bom levantamento dos riscos do projeto no planejamento
e revisitá-los sempre que houver mudanças ou aumento na ocorrência dos desvios.
Quando verificado que não é mais possível cumprir o planejado (linha de base), é necessário informar as
partes interessadas e repactuar novos prazos.
O processo do grupo Cronograma têm as seguintes Entradas:

• Método do caminho crítico
• Otimização de recursos
• Antecipações e esperas
• Compressão de cronograma

• Previsões de cronograma
CUSTOS
Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e
gerenciar alterações na linha de base dos custos.
O processo do grupo Custos têm as seguintes Entradas:

• Requisitos de recursos financeiros do projeto
• Índice de desempenho para término - IDPT

• Previsões de custo
QUALIDADE
Controlar a qualidade tem como objetivos:
• Monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com
os padrões relevantes da qualidade.
• Identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.
É importante ressaltar que monitorar os resultados através do controle de qualidade ajuda a:
• Para confirmar que tudo está indo bem e de acordo com o planejado inicialmente;
• Conscientizar equipe de projeto e demais partes interessadas sobre os resultados;
• Fornecer subsídio para ações corretivas, ou seja, quando as medições estão fora da
especificação, deve-se identificar causas e tomar as ações necessárias para corrigir o
problema e evitar novas ocorrências;
• Fornecer feedback para a equipe de Garantia da Qualidade (GQ), ou seja, quando medições
apresentam resultados insatisfatórios indicam que as atividades de GQ não tiveram o efeito
desejado. A equipe de GQ deve analisar dados, determinar falhas, aperfeiçoar atividades de
GQ e atualizar plano da qualidade.

• Entregas
• Coleta de dados
• Inspeção
• Testes / avaliações de produtos
• Reuniões
• Medições do controle da qualidade

• Entregas verificadas
COMUNICAÇÕES
Controlar as comunicações tem como objetivo controlar e monitorar as comunicações de modo a

garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
Questão-chave:
Como farei para garantir a informação exata no tempo certo, de modo a manter todos alinhados
motivando a equipe, agilizando decisões e minimizando conflitos?
O GP deve solicitar feedback em relação à qualidade das informações disponibilizadas (exatidão e

tempo) e adaptar as novas demandas de informação.
As formas de feedback podem ser:
Formais: Reuniões periódicas, Pesquisa de satisfação, ...; ou
Informais: Happy hour, café, almoço, ...
O processo do grupo Comunicações tem as seguintes Entradas:

• Comunicações do projeto
• Dados sobre o desempenho do trabalho

• Sistemas de gerenciamento da informação
• Reuniões

RISCOS
Controlar os riscos envolve:
• Acompanhar os riscos identificados;

• Implementar os planos de respostas aos riscos;
• Monitorar os riscos residuais;
• Identificar novos riscos;
• Avaliar a eficácia do processo de riscos durante o ciclo de vida do projeto.
O processo do grupo Riscos têm as seguintes Entradas:

• Registro dos riscos
• Reavaliação de riscos
• Auditorias de riscos
• Análises de variação e tendências
• Medição de desempenho técnico
• Análise de reservas
• Reuniões
Informações sobre o desempenho do trabalho
AQUISIÇÕES
Controlar as Aquisições tem como principal objetivo desse processo assegurar que as partes atendam
aos requisitos estabelecidos no contrato.
Nesse processo, o gerente de projeto é responsável por:
• Gerenciar as relações de aquisição,

• Monitorar o desempenho do contrato e
• Fazer mudanças e correções conforme necessário.
Esse processo pode ser dividido em três grandes etapas conforme demonstrado na figura abaixo:
Retirado de: https://escritoriodeprojetos.com.br/controlar-as-aquisicoes

(https://escritoriodeprojetos.com.br/controlar-as-aquisicoes) , acesso em 23/03
* Kickoff Meeting é a reunião inicial onde o gerente de projetos será apresentado, e apresentará o
projeto e como ele será gerenciado para as partes interessadas.

• Acordos
• Administração de reivindicações
• Inspeção
• Auditorias
• Aquisições encerradas
• Atualizações na Documentação de aquisições
PARTES INTERESSADAS
Controlar o engajamento das partes interessadas tem como objetivo monitorar os relacionamentos entre
elas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas, eliminando resistências e aumentando
o suporte ao projeto.

• Sistemas de gerenciamento da informação
• Reuniões

TEXTO-BASE
Encerramentos de projetos | Kleber Rocha
Obje vo
O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das
entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos
projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.
Pré-requisitos
Critérios de aceitação deve ser pré-definidos pelo gerente baseado no escopo e requisitos;
Processo de aceitação final pré-definido também pelo gerente e focado no cliente do projeto;
Fatores críticos de sucesso
Aceitação do usuário final;

Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados;
Objetivos do projeto alcançados;
Materiais do projeto são arquivados.
Encerrar o Projeto ou Fase
Encerrar um projeto ou uma fase é o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos
de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
É também, o momento de celebrarmos as vitórias e compartilharmos as dificuldades do projeto

documentando as lições aprendidas.
O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial quando encerrar o projeto ou uma fase
de modo a garantir que:
• Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;

• As entregas sejam verificadas e documentadas;
• A aceitação das entregas seja formalizada;
• Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para próxima fase ou produção;
• O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
• As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o uso futuro da
organização;
• E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam investigadas e
documentadas.
O processo de Encerramento do Projeto ou Fase tem as seguintes Entradas:

Termo de abertura do projeto
Plano de gerenciamento do projeto
Documentos do projeto
Entregas aceitas
Documentos de negócio
Acordos
Documentação de aquisições
Ativos de processos organizacionais
Utilizam-se as seguintes Ferramentas:
Opinião especializada
Análise de dados
Reuniões
E obtém-se as seguintes Saídas:
Atualizações de documentos do projeto

Transição do produto, serviço ou resultado final
Relatório final
Atualizações de ativos de processos organizacionais
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto. Serve de apoio ao

processo de encerramento do projeto ou a fase. Ele finaliza todas reivindicações em aberto, atualiza os
registros e arquiva informações e, a atividade crucial nesse processo, encerra o contrato. Existem as
seguintes formas de encerrar um contrato:
a) Término das atividades no contrato (terminação)
• Modo normal de extinção do contrato, com o pleno cumprimento das obrigações por ambas
as partes
• Cliente emite aceitação definitiva
• Paga a última parcela e Libera Garantias
b) Acordo mútuo entre as partes (resilição)
• Desfazer um contrato por simples manifestação de vontade, de uma ou ambas as partes

• Mesmo que objetivos iniciais não foram atingidos
• Não pode ser confundido com descumprimento ou inadimplemento
• Pode ser bilateral (distrato) ou unilateral (denúncia)
c) Inobservância das condições estabelecidas no contrato (inadimplemento)

• Forma unilateral e independente de notificação judicial
• Pode ser culposa (parte prejudicada pode exigir indenização por danos) ou não
• Resolução: Evento que resolve o contrato em decorrência do descumprimento de suas
clausulas
Considerar os seguintes aspectos para encerrar um contrato:
a) Documentação para encerramento do contrato
• Contratante: Relatório de encerramento do contrato e termo de aceite;

• Contratado: Atestado de inexistência de reinvindicações e relatório de encerramento do
contrato;
b) Verificação de conformidade com procedimentos para encerramento do contrato
• Devolução de ativos do contratante;
c) Aceitação e Pagamento Final
• Verificado se todos produtos e serviços constantes no contrato foram entregues

• Cliente aceita formalmente através do formulário de aceite e efetua pagamento final
• Implica em riscos decorrentes de inadequações ou desconformidades, que não tenham sido
constatadas no aceite
• A pessoa ou a organização responsável pela administração do contrato deve informar o
término do contrato ao fornecedor, através de notificação formal escrita. Os requisitos para
aceitação formal e fechamento são, normalmente, definidos no contrato.
d) Arquivo do Contrato
• Deve- se manter pastas como referência do contrato para facilitar auditorias ou revisões.
• O índice da pasta deve conter:
• RFP (Request for Proposal)
• Contrato e seus aditivos
• Cronogramas
• Alterações solicitadas e aprovadas
• Documentações técnicas e atas de reuniões
• Relatórios de desempenho
• Cópias das Faturas e pagamentos
• Resultados de fiscalizações
• Descarte deve ocorrer somente depois do prazo de garantia
e) Lições aprendidas documentadas
• Objetivos
Evitar que erros e problemas encontrados se repitam no futuro
Servir de base para a melhoria contínua da metodologia de GP
• Composto por:
Documentar e divulgar as lições aprendidas

Arquivar as lições aprendidas e os registros do projeto
• CheckList
Objetivos do negócio e do projeto foram alcançados?

Quais foram os sucessos e/ou fracassos do projeto?
Quais foram as causas dos desvios das linhas de base?
Lições aprendidas documentadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros projetos
Processos e documentos (templates) revisados com base nas lições aprendidas
O processo de Encerramento das Aquisições tem as seguintes Entradas:
Plano de gerenciamento do projeto

Documentos de aquisição
Utilizam-se as seguintes Ferramentas:
Auditorias de aquisições
Negociações das aquisições
Sistema de gerenciamento de registros
E obtém-se as seguintes Saídas:
Aquisições encerradas
Atualizações dos ativos de processos organizacionais
TEXTO-BASE
Encerramento de projetos - Kleber Rocha de Oliveira
Objetivo
O objetivo deste módulo do gerenciamento de projetos é tratar de aspectos importantes na implantação
dos projetos, como apresentar os tipos diferentes de ciclos de vida do projeto e a classificação no
gerenciamento de múltiplos de projetos. Considerando as funções dos escritórios de projetos (PMO) e
as ofertas destes projetos, determinar os fatores decisivos da participação no envio de uma proposta
para uma solução adequada ao problema, consequentemente, exemplificar como desenvolver uma
proposta consistente que possa evitar o uso inadequado de recursos; mostrar que os tipos de contratos
de projetos fazem a diferença no momento da documentação de acordos; apresentar a matriz de
responsabilidades, importante instrumento no gerenciamento de projeto, e esclarecer o que são as redes
de atividades, diagrama de setas e de atividades; mostrar outra importante ferramenta, o Gráfico de
Gantt, que ilustra o avanço das diferentes etapas de um projeto, assim como os critérios de avaliação do
projeto; por fim, focando a competitividade, apresentar as premissas para adoção de ferramentas para
gestão de projetos.
Ciclo de vida preditivo, clássico ou orientados ao planejamento

Os ciclos de vida preditivos (também conhecidos como clássicos ou orientados à planificação) são
aqueles nos quais o escopo, prazo e custo se determinam o quanto antes possível no ciclo de vida do
projeto e os esforços se orientam para cumprir os compromissos estabelecidos em cada um destes
fatores.
Normalmente estes projetos se organizam numa série de fases sequenciais ou consecutivas, onde cada
uma das fases se enfoca num subproduto ou atividade concreta. Geralmente o trabalho de uma fase é
muito diferente ao resto e pelo tanto a equipe de projeto vai variando, dependendo das fases.
No início, a direção do projeto se centra em definir o escopo e definir um plano detalhado das atividades
necessárias. A partir daqui a direção do projeto orienta o seu trabalho a cumprir com o planejamento.
Qualquer mudança no escopo do projeto deve ser gerenciada de forma explícita e, habitualmente, leva à
revisão do planejamento e à aceitação formal do novo plano.
Se opta por ciclos de vida preditivos quando o produto a entregar está bem definido e existe um
conhecimento bastante amplo sobre a forma de construir o produto. Este tem sido o modelo de trabalho
mais habitual, ainda que nem por isso se ajusta às circunstâncias de todos os projetos e organizações.
Ciclo de vida adaptativo ou ágil

Os ciclos de vida adaptativos, também conhecidos como métodos orientados à mudança ou métodos
ágeis, respondem a níveis altos de trocas e a participação continua das partes interessados.
Existem dois modelos básicos para este tipo de ciclos de vida, aqueles centrado no fluxo (por exemplo,
Kanban**) e aqueles centrados em ciclos iterativos e incrementais (por exemplo, Scrum*). No primeiro
caso se estabelecem limitações muito claras sobre a concorrência entre atividades (conhecido como
Work in Progress) e no último as iterações muito rápidas (entre 1 e 4 semanas) onde se realiza o
trabalho (conhecido como Sprint).
* Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos para software, porém não é
impeditivo adaptá-lo para outros tipos de projetos. No Scrum, os projetos são divididos em ciclos
periódicos chamados de Sprints.
Figura 1. – Framework Scrum.
** O Kanban é um sistema que visa aumentar a eficiência da produção e otimizar seus sistemas de
movimentação, produção, realização de tarefas e conclusão de demandas. Também conhecido como
método de gestão visual, o Kanban faz parte de uma das técnicas desenvolvidas pelos japoneses da
Toyota dentro do modo de produção Just In Time (JIT), ou seja, o Kanban não é o JIT, mas sim, parte
dele.
Figura 2. – Modelo Kanban

Habitualmente nos modelos ágeis o escopo global do projeto será decomposto num conjunto de
requisitos ou trabalho a realizar (em ocasiões denominado Product Backlog). No início de uma iteração a
equipe define as funcionalidades que serão abordadas nesse ciclo. No final de cada iteração o produto
deve estar pronto para a sua revisão pelo cliente. Este tipo de ciclo de vida requer equipes muito
envolvidas que incluam os patrocinadores ou cliente para proporcionar continua retroalimentação.
Geralmente se opta por métodos ágeis em ambientes que mudam rapidamente, quando o escopo é
confuso ou quando a contribuição de valor é mutável e com equipes altamente envolvidas.
Gerenciamento Múltiplos de Projetos

É um processo dinâmico, onde os projetos ativos são constantemente revistos e modificados e novas
iniciativas são avaliadas, selecionadas e priorizadas. Durante esse processo, os recursos são
coordenados e realocados entre os projetos enquanto as contradições ou mudanças nas metas do plano
são reajustadas para tornar os recursos suficientes e manter o equilíbrio entre os projetos.
O enfoque gerencial das empresas tem mudado para a gestão simultânea de um conjunto de múltiplos
projetos considerados como uma grande entidade, e para a conexão eficaz deste conjunto com o
objetivo definitivo do negócio. Espera-se que vários projetos gerenciados por uma única cúpula sejam
capazes de fornecer benefícios que não seriam alcançados se os projetos fossem gerenciados
independentemente.
Muitas organizações trabalham com vários projetos simultâneos, apresentando constantes mudanças
nas equipes que o compõem. É muito mais comum o cenário de múltiplos projetos simultâneos, que
apresenta instabilidade e constante mudança dos participantes. Embora este cenário seja muito mais
real, grande parte da literatura assume que os projetos são tratados de forma isolada.
Num grande projeto, as equipes geralmente são organizadas em grupos hierárquicos de especialistas
funcionais, efetivamente separados. No contexto de múltiplos projetos, em geral, as equipes são
menores, porém, há uma grande interação entre os participantes. Portanto, pelo menos alguns membros
da equipe trabalham em mais de um projeto. Considerando a distribuição geográfica desses projetos,
seguem os tipos de gerenciamento de múltiplos projetos.
Quadro 1. Tipos de Gerenciamento de Múltiplos Projetos
Tipos Descrição
Projetos co-localizados Múltiplos projetos em uma única localidade – região ou cidade
Múltiplos projetos co-localizados Múltiplos projetos em mais de uma localidade
Mais de um projeto, sendo cada um deles realizado em uma localidade

Múltiplos projetos tradicionais
diferente
Um único projeto realizado em mais de uma localidade, por exemplo,

Projeto distribuído
com os membros da equipe distribuídos
Múltiplos projetos distribuídos em Múltiplos projetos, sendo cada um deles realizado em mais de uma
localizações distintas localidade
Múltiplos projetos distribuídos em Múltiplos projetos distribuídos, sendo que algumas localidades realizam
localizações comuns mais de um projeto
Figura 3. Representação gráfica dos múltiplos projetos.
Fatores de Decisivos da Participação da Proposta de uma Solução

Participar ou não de uma chamada de projeto para a proposta de uma solução é uma decisão muitas
vezes complexa e exige considerar alguns fatores que poderão contribuir nessa decisão. Muitas vezes
não é viável o esforço em produzir uma proposta e simplesmente entregá-la a empresa solicitante, pois
corre-se o risco que o concorrente tenha acesso ao documento e possa se aproveitar de algumas ideias
ou sugestões contidas nestes documentos. A seguir alguns fatores importantes e determinantes a serem
considerados para decidir a participação destas chamadas.
Quadro 2. Fatores de Decisivos.
Fatores
Questionamentos
Decisivos
Quais são os outros fornecedores? Algum deles tem uma vantagem competitiva? Qual a
Concorrência
reputação?
Existe o risco de o projeto fracassar, técnica ou financeiramente? Há muitas incertezas

Risco
quanto à possibilidade tecnologia de solução ao cliente?
Missão O projeto está coerente com a missão de negócios e estratégia do fornecedor?
Aumento de
O projeto daria ao fornecedor a oportunidade de aumentar e melhorar sua capacidade?
Capacidade
O fornecedor já realizou, com sucesso, projetos para esses mesmo cliente, ou existiram
Reputação
problemas? Já participou, sem sucesso, de concorrência do cliente?
Recursos do
O Cliente possui recursos para levar o projeto adiante?
Cliente
Recursos da Os recursos disponíveis são adequados para a preparação de uma proposta de

Proposta qualidade?
Recursos do Existem recursos adequados disponíveis para a realização do projeto, caso o fornecedor
Projeto seja escolhido vencedor?
Desenvolvimento de uma Proposta Consistente

O processo de proposta de um novo projeto é competitivo. Atender apenas às especificações de
trabalho do cliente e aos requisitos da chamada não é suficiente para garantir o posto de vencedor ao
fornecedor. O cliente vai escolher aquela que oferece o melhor valor agregado. Para tanto temos que
considerar os principais aspectos organizacionais em particular aqueles que se referem as áreas
funcionais, da empresa que solicita uma proposta de projeto, como o exemplo abaixo:
Quadro 3. Exemplo de Tópicos de Projetos Por Áreas Funcionais.
Áreas Funcionais Tópicos do Projeto
- Entendimento do Problema
Seção Técnica - Abordagem ou Solução do Problema
- Benefícios para o Cliente
- Descrição da Atividades
- Entregas (Deliverables)
Seção Gestão - Cronograma do Projeto
- Organização do Projeto
- Experiência relacionada
- Mão-de-obra
Seção Custo - Materiais
- Subcontratadas
- Registros Fiscais
- Compliance
Seção Contábil
- Comprovantes
- Demonstrativos
Seção n1 ...
Seção n2 ...
Seção nX ...
Contratos de Projetos
É o documento para o estabelecimento de uma boa comunicação cliente-fornecedor e para que estes
cheguem a um entendimento mútuo, com expectativas claras que garantam o sucesso do projeto. Trata-
se de um acordo entre o fornecedor, que concorda em fornecer um produto ou serviço, e o cliente, que
concorda em pagar ao fornecedor determinada quantia em troca. Basicamente existe dois tipos de
contratos: de Preço Global e por Administração.
Contrato de Preço Global

Em um contrato de preço Global, o cliente e o fornecedor concordam com um preço para um trabalho
proposto. O preço permanece fixo, a menos que o cliente e fornecedor concordem em alterá-lo. Esse
tipo de contrato é de baixo risco para o cliente, pois este não pagará mais do que o preço estipulado,
independentemente de quanto o projeto realmente custou para o fornecedor. No entanto é de alto risco
para o fornecedor, pois, se o custo de conclusão do projeto for maior do que o planejado originalmente,
ele terá um lucro menor que o previsto ou até mesmo perderá dinheiro.
Contrato de Preço por Administração

Em um contrato de preço por Administração, o cliente concorda em pagar ao fornecedor todos os custos
reais, independentemente de qualidade, mais algum lucro acordado. Esse tipo de contrato é de alto risco
para o cliente, pois os custos do fornecedor podem superar o valor proposto. Esse tipo de contrato é de
baixo risco para o fornecedor, pois todos os custos serão reembolsados pelo cliente, ou seja, o
fornecedor não perde dinheiro nessa modalidade. No entanto, a reputação do fornecedor poderá ser
afetada, o que reduzirá as chances de que ele possa fechar contratos futuros.
Matriz de Responsabilidades
A matriz de responsabilidades ou matriz de designação de responsabilidades é um eficiente instrumento
que tem como principal objetivo a atribuição de funções e responsabilidades dentro de um processo ou
de um projeto. Sendo uma das mais importantes definições no gerenciamento de um projeto, as
atribuições de responsabilidades e funções devem ser formalizadas e documentadas a fim de evitar
dúvidas e conflitos entre os membros da equipe. Estas definições devem estar intrinsecamente ligadas à
definição do escopo de um projeto.
Atribuição de função tem a ver com quem faz o quê. Já a atribuição de responsabilidades tem a ver com
quem decide o quê. Os registros destas informações podem estar dentro do seu software de gestão de
projetos ou em uma planilha como no exemplo a seguir. Independe de onde ficam estas informações é
fundamental que estejam disponíveis para toda a equipe e acessível ao longo do projeto.
Quadro 4. Exemplo de Matriz de Responsabilidades.

Desenvolvendo Redes de Atividades
O planejamento de redes é uma técnica importante na programação e no controle de projeto,
principalmente quando ele é composto de várias atividades inter-relacionadas. O cronograma para o
projeto pode ser criado a partir de um diagrama de redes, baseado nos métodos do caminho crítico
(CPM) ou das técnicas de avaliação e revisão de programas (PERT), que calculam o tempo de cada
atividade. Seguem alguns tipos de diagrama de redes.
Diagrama de Setas
A atividade é representada por uma seta na rede, dispondo as tarefas em uma sequência lógica e
anotando suas descrições nas setas, ligando-as a círculos, que são os eventos. As tarefas podem ser
desenvolvidas ao mesmo tempo, contudo o evento seguinte só poderá começar quando todos os que o
antecedem estejam concluídos (relação de precedência).
Figura 4. Exemplo de Diagramas de Setas
Diagrama de Atividades
Como diferencial em relação ao diagrama de setas, as atividades estão descritas nas caixas e seguem
uma ordem sequencial numerada para sua realização.
Figura 5. Exemplo de Diagramas de Atividades

A primeira etapa no estabelecimento de um cronograma é estimar quanto tempo irá durar cada
atividade, tempo este que deve ser um valor baseado em recursos e complexidade de cada tarefa. A
partir do prazo de conclusão exigido no projeto e das estimativas dadas em cada tarefa, calcula-se o
cronograma de execução das atividades, bem como a folga de tempo no projeto, estimando datas de
início e término.
Datas de início mais cedo (IC) e data de término mais cedo (TC), são calculadas a partir das estimativas
de cada etapa. IC é a data mais cedo que a atividade pode iniciar e TC é a data mais cedo que uma
atividade pode ser concluída, sendo que o IC da tarefa seguinte é igual ao maior TC entre as tarefas
anteriores (se existir mais de uma tarefa a ser concluída).
TC = IC + estimativa de duração.
As datas de término mais tarde (TT) e de início mais tarde (IT) são calculadas a partir da exigência para
conclusão do projeto. É uma avaliação regressiva a partir da data de finalização do projeto. TT é a data
mais tardia na qual uma atividade deve ser concluída e IT é a data mais tardia que uma atividade pode
ser iniciada, sendo que o TT da tarefa anterior = IT mais cedo entre as tarefas posteriores (se existir
mais de uma tarefa a ser concluída).
IT = TT – estimativa de duração.
Tomando como exemplo o diagrama de atividades, observa-se os cálculos relacionados de cada tarefa
para IC, TC e para IT, TT seguindo o descrito a seguir:
Figura 6. Detalhamento de uma Atividade
Como forma de concluir o cronograma e também de agir sobre as datas que foram estipuladas, calcula-
se a folga total (FT) do projeto a partir dos seguintes valores:
FT = TT - TC ou FT = IT - IC.
A folga total, quando é positiva, indica o tempo que pode atrasar as atividades de determinado caminho
sem pôr em risco a conclusão do projeto.
Avaliando a folga total entre cada atividade do projeto, encontramos o caminho crítico, que é o caminho
mais demorado para atingir o objetivo do projeto e onde as tarefas possuem menores folgas.
No caso do projeto de mercado consumidor, onde se observa que o prazo para conclusão do projeto é
de 130 dias, a folga total é negativa. Na estimativa de duração, pode-se verificar que o valor mais baixo
é -8 dias nas atividades 1-2-3-4-6-9-11-12-13. Este caminho crítico é composto por etapas chave que
devem ser gerenciadas para que o projeto não atrase. Para ajustar o cronograma é preciso ajustar a
estimativa de duração de uma das tarefas.
Figura 7. Descrição das Atividades Sequenciadas com Estimativas
Gráfico de Gantt
É uma ferramenta de planejamento muito utilizada, onde são exibidas as tarefas e a duração estimada
de cada uma dentro de uma cronologia. Ajuda no planejamento das tarefas como também na
comunicação no projeto, mostrando não somente a sequência das atividades, mas também quando elas
irão ocorrer e quem é o responsável.
Figura 8. Exemplo de Gráfico de Gantt
Na figura 8, por exemplo, podemos fazer a seguinte leitura: Observa-se que a atividade “Identificar
Consumidor Alvo” tem a Susan como responsável e é uma atividade que dura em torno de 3 dias, que
as atividades “Imprimir Questionário”, “Preparar Etiquetas para Mala Direta”, “Desenvolver
Softwares de Análise de Dados” e “Desenvolver Dados para Teste de Software”, estão previstos
com mesma data de início.
Critérios de Avaliação do Projeto

O conceito inicial do projeto precisa ser aceito por toda a organização, sendo de
essencial importância que ele passe por uma seleção (triagem) segundo os
critérios de viabilidade (habilidade e capacidade produtivas), aceitabilidade
(critérios satisfatórios) e vulnerabilidade (riscos) em cada uma das funções
envolvidas no projeto. A seguir a descrição e características de cada um desses
critérios.
Viabilidade do Projeto
• Temos as habilidades (de recursos humanos e gerenciais) para
realizar essa opção?
• Temos a capacidade organizacional (quantidade de recursos,
equipamentos, capacidade gerencial) para realizar essa opção?
• Temos os recursos financeiros para realizar essa opção?
Aceitabilidade do Projeto
• O projeto satisfaz os critérios de desempenho que está propondo
atingir?
• Esse projeto traz retorno financeiro satisfatório?
• Em quanto tempo o investimento pode ser retornado?
• O projeto gera retorno financeiro superior ao retorno de um
investimento padrão no mercado financeiro?
• Qual o retorno em produtividade ou eficiência do projeto?
Vulnerabilidade do Projeto
• O projeto satisfaz os critérios de desempenho que está propondo
atingir?
• Esse projeto traz retorno financeiro satisfatório?
• Em quanto tempo o investimento pode ser retornado?
• O projeto gera retorno financeiro superior ao retorno de um
investimento padrão no mercado financeiro?
• Qual o retorno em produtividade ou eficiência do projeto?
Quadro 5. Exemplo de Avaliação de Diversos Tipos de Projetos
Premissas para adoção de ferramentas para Gestão de Projetos

Há no mercado diversas ferramentas que se propõem a Gerenciar Projetos Corporativos e dentre elas
há soluções que tendem a ser muito caras e complexas, entretanto também há ferramentas Open
Source (Código Aberto) iniciativas dedicadas a promover o software de código aberto ou software livre.
Há ferramentas localizadas para segmentos específicos de projetos como projetos de construção civil e
projetos de software; há aquelas que se integram facilmente com os ambientes mais diversos, como por
exemplo ERP, CRM ou BI.
Há ferramentas que rodam 100% na nuvem e aquelas que dependem de infraestrutura de instalação e
manutenção; há também ferramentas de fornecedores especializados em gestão de projetos
corporativos.
Ter opções que permitam selecionar projetos com maior alinhamento às

estratégias corporativas
A ferramenta de gestão de projetos corporativos a ser adotada por sua empresa precisa permitir o
registro de propostas de projetos futuros com a opção de um orçamento inicial que inclua detalhes como
recursos necessários, tempo de duração do projeto e outros detalhes pertinentes a cada organização.
Dessa forma seu Escritório de Projetos no momento em que for analisar a carteira de propostas de
projetos poderá priorizar aqueles que estejam mais alinhados com as estratégias corporativas e que
tenham condição de gerar retorno mais aderente ao negócio da empresa naquele momento otimizando
os investimentos.
Ter opções que permitam analisar os impactos dos projetos nas estratégias
corporativas
De nada adianta priorizar os projetos que estão mais alinhados às estratégias se não houver a
possibilidade de acompanhar a evolução destes projetos e monitorar o desempenho dos mesmos.
É fundamental que a ferramenta de gestão de projetos corporativos a ser adotada permita analisar os
impactos positivos e negativos dos projetos nas estratégias corporativas durante sua execução.
Com essa opção é possível prever tendências dos projetos, identificar e mitigar eventuais riscos,
identificar e colocar em execução eventuais novas oportunidades que fiquem evidentes durante a
execução do projeto e ter informações preditivas sobre os resultados a serem alcançados.
Não se pode deixar de ter também a possibilidade de ter à mão uma potente Central de Relatórios, de
onde se possa extrair desde simples listagens até complexos relatórios gerenciais.
Ter opções que permitam gerenciar os recursos envolvidos em vários projetos

Cada vez mais as companhias trabalham com compartilhamento de recursos em projetos, envolvendo
em muitas ocasiões o mesmo recurso em diversos projetos paralelamente.
Todo Escritório de Projetos que vive essa realidade sabe como é difícil organizar as agendas de vários
recursos compartilhados em diferentes projetos simultaneamente para atender as expectativas dos
gerentes de projetos, dos stakeholders e sponsors.
Quando, em situações complexas como estas, o gerenciamento de recursos falha automaticamente

ocorrem impactos nos custos e prazos dos projetos, que dependendo do projeto pode ser danoso à
estratégia corporativa.
É pelo contexto de complexidade em que algumas empresas gerenciam o pool de recursos que a
ferramenta de gestão de projetos corporativos deve ter uma robusta solução para gerenciar recursos.
Ter opções que permitam compartilhamento dos projetos e de suas

informações
Outro grande desafio deve ser a possibilidade que essas ferramentas têm em compartilhar os projetos e
em que níveis as informações dos projetos podem ser compartilhadas.
Não é difícil termos projetos onde o Escritório de Projetos está situado em uma localidade e a execução
do projeto está em outro ou até em outros lugares e em situações tais como estas é fundamental que a
ferramenta ofereça a possibilidade de compartilhar o projeto inteiro com algumas pessoas, apenas
algumas tarefas com outras pessoas e apenas consulta para outras.
É de grande importância que o acesso aos dados seja fácil, utilizando, por exemplo, navegadores web.
Com isso evitamos instalações demoradas e permitimos que os envolvidos no projeto necessitem
apenas de acesso à internet para ter acesso às informações, agregando conhecimento e dando
feedback sobre o andamento de suas atividades em tempo real.
Ter opções que permitam gerenciar o retorno de investimento

Em muitas organizações, o retorno de investimento é muitas vezes mais importante para o board do que
o próprio projeto e ter uma ferramenta de gestão de projetos corporativos que disponha de indicadores
nesse sentido facilitam em muito o gerenciamento.
Tendo em vista os controles mencionados anteriormente e se aplicados de forma correta, com a

utilização de uma boa ferramenta de gestão de projetos corporativos, é possível afirmar que haverá
ganhos expressivos quanto à produtividade e redução de custos, o que por si só influencia nos
resultados dos projetos em execução e contribuem para um retorno de investimento mais palpável.
Ter opções de gerenciar projetos pequenos e também projetos muito grandes

e complexos
Nenhuma organização gerencia apenas projetos pequenos ou apenas projetos muito grandes e
complexos, portanto, ao escolher uma ferramenta de gestão de projetos corporativos é fundamental
analisar se essa ferramenta dispõe de alternativas para que tanto o Escritório de Projetos como o próprio
gerente de projetos e equipe do projeto possam ter condição de atuar em conformidade com o tamanho
e complexidade do projeto.
Nesse ponto é importante ter muito cuidado, pois há ferramentas que atendem muito bem os projetos
grandes e complexos onde é normal investir muitas horas de gerenciamento nos mesmos.
Contudo elas aplicam o mesmo rigor para projetos pequenos e simples e oneram demasiadamente o
tempo de trabalho de gerenciamento que poderia ser muito melhor aproveitado, portanto é fundamental
ter bem claro como a ferramenta que sua empresa está contratando atua para cada tipo de projeto antes
de adotá-la.
Ter opções que permitam gerenciar o ciclo de vida dos projetos e promover
melhorias contínuas
É bem desafiador priorizar projetos, acompanhá-los e gerenciá-los de forma eficiente, monitorar a
evolução, verificar os indicadores de desempenho para garantir o retorno do investimento e ainda
gerenciar projetos de várias naturezas, tamanhos e complexidades.
Esse desafio se estende ainda para um último fator que devemos levar em consideração quando da
contratação de uma ferramenta de gestão de projetos corporativos que é a possibilidade de gerenciar o
ciclo de vida dos projetos para aprender novas lições e com isso melhorar nossos processos
continuamente.
Por esses motivos, é fundamental que a ferramenta a ser adotada permita implementar processos
repetidos como modelos, permita refinar esses processos com base em melhores práticas e, a partir
desses processos aprimorados, permita a personalização de projetos aplicando fluxo de trabalho
adequados, reduzindo custos e assegurando qualidade aprimorada.

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Introdução à Gestão de Projetos | Kleber Rocha de Oliveira

As transformações no mundo do trabalho nas últimas décadas levaram as organizações a enfrentarem

As principais características dos projetos são a temporariedade, a individualidade do produto ou serviço

• Temporariedade significa que todo projeto apresenta um início e um fim definidos;

Incerteza é não conhecer os fins ou as consequências, caso contrário é processo.

As pessoas precisam conhecer os processos, tanto para desempenhá-los adequadamente e executá-

Ao se fazer isso, as pessoas transformam informações, dados e experiências em conhecimento, que

As pessoas são, em última instância, as detentoras do conhecimento. O objetivo é incentivá-las não só a

• Auxiliar no processo de disseminação de informações provendo transparência e agilidade.

• Buscar o conhecimento nas atividades internas.

• Transformar dados em informação e informação em conhecimento.

Diferentemente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários.

• Realizado por pessoas.

Ligado a planos estratégicos Sustenta os negócios

Resultado é incerto Rotina

Foco na integração Padrão conhecido

Busca resultados duradouros

Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos

Os projetos podem ser divididos em subprojetos

Programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de

• Programa Cidadania e Justiça.

Segundo o Guia do PMBOK® (5ª Edição) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

Os itens que integram um gerenciamento de projetos são:

• Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos.

Os gerentes de projetos cultivam as habilidades das pessoas para desenvolver confiança e

Têm um amplo e flexível conjunto de ferramentas de técnicas, convertendo atividades complexas e

Gerentes de projetos são encontrados em todos os tipos de organizações – como funcionários,

Executivos seniores e gerentes de RH reconhecem o gerenciamento de projetos como uma competência

Normas e Padrões de Projetos

Áreas de Conhecimentos (PMBOK)

4. Gerenciamento da integração do projeto

5. Gerenciamento do escopo do projeto

6. Gerenciamento do Cronograma do projeto

7. Gerenciamento dos custos do projeto

8. Gerenciamento da qualidade do projeto

9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

10. Gerenciamento das comunicações do projeto

11. Gerenciamento dos riscos do projeto

12. Gerenciamento das aquisições do projeto

13. Gerenciamento das partes interessadas do projeto

* A numeração acima se referem ao Capítulos de cada área de Conhecimento.

Grupos de Processos (PMBOK)

Um grupo de processo é um conjunto de atividades que suportam o desenvolvimento do projeto.

Interação entre Processos

Processo de Iniciação de Projetos | Kleber Rocha de Oliveira

Esta fase é concluída com o projeto aprovado e o gerente de projeto atribuído.

Fatores Críticos de Sucesso

A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do

Abaixo serão apresentados os Fatores Críticos para o Sucesso em Gestão de Projetos:

Identificação de um patrocinador. O patrocinador do projeto é um dos papéis fundamentais no

Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças. Identificar as possíveis tendências de

Identificação da data de início e das dependências do projeto. A identificação da data de início

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Este seria um extremo de um Termo de Abertura de um projeto com o mínimo de informações

Nome ou Título do Projeto

Justificativa do Projeto (Problema/Oportunidade)

Se a organização executora utiliza um processo de seleção e priorização de projetos para tomar a