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Maturidade na Gesto de Projetos e os Modelos Mais Usuais

Lucas Vaez Dias [email protected]

MBA Gesto de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Ps-Graduao - IPOG
Campo Grande, MS, 25 de Maio de 2016

Resumo
Na busca por uma melhoria na agilidade e rapidez dos processos, as empresas tem visto a
necessidade de se capacitarem no gerenciamento de projetos. O ambiente empresarial vem
passando por intensas mudanas nas ltimas dcadas, reflexo das inmeras transformaes
tecnolgicas, sociais e polticas, em curso nos mais diversos setores econmicos. visvel a
importncia das atividades que se caracterizam pela inovao em qualquer processo de
mudana, pois, em geral, so elas que agregam mais valor ao produto ou servio. Neste
sentido, gerenciar melhor todos os recursos de uma organizao fundamental para as
empresas que querem ser mais competitivas e progredir. No entanto, conseguir maturidade
em gerenciamento de projetos implica em decidir por uma srie de aes consistentes,
envolvendo desenvolvimento de competncias em vrias instncias, e isto leva tempo e tem
reflexos em toda a organizao. A contribuio deste artigo est em entender o processo de
obteno da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizaes, atravs da anlise
de dois tipos de modelos que so usados para determinar a maturidade de uma empresa ou
organizao, o modelo KPMMM de Kerzner, e o OPM3 do PMI.

Palavras-chave: Maturidade. Projetos. Gesto de projetos. KPMMM. OPM3.

1. Introduo
O gerenciamento de projetos, cujos benefcios eram pouco reconhecidos anteriormente,
agora considerado um importante meio que as organizaes possuem para atingir seus
objetivos de maneira eficaz. Segundo Ntlokombini (2010) o gerenciamento de projetos, pode
ser aplicado em diferentes tipos de negcios, e serve para reestruturao dos processos
organizacionais com o propsito de obter melhor controle e uso dos recursos existentes. O
alinhamento do gerenciamento do projeto com as estratgias do negcio aumentam
significativamente a capacidade da organizao para o alcance da performance desejada.
necessrio, ento, desenvolver uma abordagem integrada entre o planejamento estratgico
organizacional e a transformao deste em projetos gerenciveis. Quando o gerenciamento de
projetos percebido como uma estratgia funcional, as metas organizacionais so alcanadas
mais eficazmente (Cooke-Davies; Crawford e Lecheler, 2009; Srivannaboon, 2009; Zdanyt e
Neverauskas, 2011).
Duque e Pelissari (2010) afirmam que a funo estratgica do gerenciamento de projetos
acontece quando os processos de gerenciamento de projetos estabelecem interfaces
coordenadas com os processos estratgicos, potencializando a capacidade de a organizao
realizar seus objetivos. Para tanto, preciso aplicar uma metodologia em gerenciamento de
projetos, a fim de utilizar as melhores prticas gerenciais. Estas metodologias ajudam a
gerenciar atravs de guias, polticas, procedimentos, regras e direcionamentos da organizao
para atingir os objetivos pretendidos. Alm disso, otimizar tempo e recursos, entender e tratar
os riscos e aumentar o nvel de qualidade de seus produtos e servios. Atravs da aplicao do
mtodo, os projetos tm grandes possibilidades de serem executados conforme as
especificaes e o oramento pretendidos (Zdanyt e Neverauskas, 2011).
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Este artigo um estudo em que se busca conhecer o nvel de maturidade e as prticas

de gesto de projetos mais usadas, comparando seus prs e contras. Como melhorar o
desempenho das empresas em seus projetos? Como ter maturidade para implantar a gesto de
projetos no seu dia-a-dia?

2. Gesto de Projetos, o que ?

Para entender a gesto de projetos, em primeiro lugar preciso reconhecer o que um

projeto. Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e
opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Alm disso, projetos so, em geral,
considerados atividades exclusivas em uma empresa. Uma companhia qualquer pode
gerenciar atividades repetitivas baseadas em padres histricos. O desafio para quem no quer
ser apenas mais uma empresa no mercado est em gerenciar atividades nunca realizadas no
passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. No mundo atual, os projetos tornam-se
aparentemente cada vez maiores e mais complexos. Alguns entendem que um projeto deve ser
definido como uma atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se
tornado mais o de integrador do que o de um especialista tcnico. Assim, gesto de projetos
pode ser definida como o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas
integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio de participantes do
projeto. Dessa forma, percebe-se que as empresas passaram a reconhecer a importncia da
gesto de projetos, tanto para o futuro quanto para o presente. Como escreve Thomas A.
Stewart:

Os projetos renem e vendem conhecimento. No importa qual seja a estrutura formal de uma
organizao sua hierarquia funcional, matriz, ou a emergente organizao por processos [ou
horizontal], cujas linhas de comunicao e poder so definidas ao longo dos processos de
negcio(...) O trabalho rotineiro no precisa de gerentes; se no pode ser automatizado, pode ser
auto gerenciado pelos operrios. o inexaurvel livro de projetos para melhorias internas ou para
atender o cliente que cria novo valor. Rene as informaes e as transforma e resultado, isto ,
formaliza, captura e faz a alavancagem deste conjunto para produzir um ativo de valor ainda
maior.
Consequentemente, se os velhos gerentes so dinossauros, uma nova classe de gerentes
mamferos os gerentes de projetos evolui para preencher o nicho que aqueles outrora
comandaram. Como sua contraparte biolgica, o gerente de projetos mais gil e adaptvel do que
o animal que est substituindo, mais habilitado a viver pela inteligncia do que pela fora do seu
peso.
As pessoas que comandam ou trabalham em projetos vencedores sempre sero as primeiras a
desencadear as prximas novas ondas. Os melhores gerentes de projetos iro buscar as pessoas
mais talentosas, e estas dispondo de vrias opes, - optaro pelos melhores gerentes. A
antiguidade vai pesar cada vez menos do que o conceito de o que voc tem feito por mim
ultimamente....
Nem todos podem ou devem ser gerentes de projetos, mas aqueles com capacidade para tal
certamente sero bem-sucedidos. Quando uma empresa deixa de ser definida por seus
departamentos funcionais e se torna um portflio de projetos e processos, muito mais fcil obter-
se de crdito por um sucesso os resultados logo aparecem e so bvios. Da mesma forma, torna-
se mais difcil joga a culpa de algum fracasso sobre eles, pois eles fazem, cada vez mais, parte
da sua equipe multifuncional de projetos.

Uma gesto de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenao extensivos.

Assim, o fluxo de trabalho e a coordenao do projeto devem ser administrados
horizontalmente, no mais verticalmente, como ocorrida na gerncia tradicional. Na
administrao vertical, os trabalhadores so organizados em cadeias de comando de cima para
baixo. Por isso, tm poucas oportunidades de interagir com outras reas funcionais. Na
gerncia horizontal, o trabalho organizado ao longo de vrios grupos funcionais que
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trabalham em interao permanente. Isso permite uma melhoria na coordenao e

comunicao entre os subordinados e seus gerentes.
O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficincia e eficcia. As
empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal so, geralmente, mais
lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical.
Quando os gerentes de projetos so chamados para organizar a cadeia de trabalho tanto
horizontal como verticalmente, eles aprendem a entender as operaes de outras unidades
funcionais e como ocorre a interface entre essas unidades. Esse conhecimento propicia o
desenvolvimento de futuros administradores gerais que entendem muito mais a totalidade das
operaes de uma empresa do que seus concorrentes que fizeram sua ascenso ao longo de
uma cadeia vertical de comando. A gesto de projetos se tornou um campo de treinamento
para futuros administradores gerais que sero capazes de tomar decises empresariais globais.
O ambiente empresarial est finalmente reconhecendo a importncia da gerncia de
projetos e seu impacto na lucratividade da empresa. Alm disso, as mudanas necessrias para
uma implantao bem-sucedida da gerncia de projetos contam atualmente com uma farta
documentao bibliogrfica. Linda D. Anthony, gerente de projetos da General Motors,
mostra-nos sua viso pessoal daquilo que as empresas entendem atualmente como gerncia de
projetos:

As empresas que adotaram uma filosofia e uma prtica maduras de gerncia de projetos esto mais
capacitados ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas
prticas. A disciplina da gerncia de projetos fora a nossa ateno para detalhes indispensveis
para a execuo bem-sucedida dos projetos. A poca de administrar um empreendimento base de
muitos grficos, artes e intuio j passado. fundamental entender claramente a misso, o
escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde sua concepo.
As organizaes devem perceber que apenas a experincia em gerncia no basta para
garantir o sucesso de um administrador de projetos. Os gerentes de projetos devem ser treinados e
ter experincia nos princpios fundamentais da gesto de projetos. Ter concludo uma ou duas
disciplinas na universidade 15 atrs no qualifica gerente algum como pessoa treinada e experiente
o suficiente para exigncias da nova atribuio.
Atualmente, so inmeros os programas de educao e credenciamento em gesto de projetos
disponveis para atender crescente demanda por este conhecimento e capacitao.
As empresas que pensam em concorrer seriamente no mercado iro incorporar esta qualificao
como parte dos planos de desenvolvimento atuais e futuros na rea de gesto de projetos.
igualmente importante que a organizao estabelea um escritrio de gesto de projetos. A
funo desse escritrio focalizar no desenvolvimento da viso atual e futura de gesto de
projetos da empresa, na definio de seus princpios e em garantir uma execuo de projetos
consolidada e unificada no conjunto da organizao. Trata-se de uma atividade que no est ao
alcance dos generalistas, e que no pode ser realizada base da improvisao. O sucesso nesta
rea depende da dedicao integral e da constante atualizao frente aos avanos tecnolgicos e de
metodologia.
No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e competitivo, fundamental
adaptar constantemente nosso entendimento da importncia da gesto de projetos. Sua excelncia
s alcanvel em empresas capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar decises mais
prudentes quanto aos investimentos em gesto de projetos.

De acordo com Linda Kretz, consultora snior do International Institute for Learning,
a gesto de projetos como disciplina profissional passa por mudanas significativas. Muitas
empresas utilizam o termo gesto de projetos para uma ampla gama de conceitos
diferenciados, alguns dos quais seriam melhor definidos como tcnicas de acelerao ou
gerenciamento de comando/controle. A verdadeira gesto de projetos diferente destas
tcnicas, especialmente na atualidade de suas atribuies e com relao autoridade de que
investido o gerente de projetos.
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Atualmente, a maioria dos administradores chamados de gerentes de projetos (ou

simplesmente de GPs) recebe tal atribuio depois da concluso do planejamento do projetos.
Encarregados da superviso da implantao ou execuo do mesmo, eles no esto, porm,
informados do processo de oramentao e pouco sabem das presses contratuais a que o
projeto est submetido. Eles so encarregados de levar o projeto adiante, mas no so
informados a respeito das anlises de mercado ou das projees de lucros existentes. Alm
disso, no tm ideia de como ou mesmo se o projeto planejado se encaixa nas metas e
estratgias globais da empresa. Tais preocupaes, se porventura levadas em conta, so em
geral controladas pelos executivos das empresas e mantidas sob sigilo. Ironicamente, muitos
gerentes de projetos em atividade so responsveis pelos resultados, mas no dispem de
informaes crticas a respeito desses projetos. Duas questes parecem bvias: at que ponto
o gerente de projetos pode ser responsvel pelo cumprimento de algo que foi planejamento de
outra pessoa? E, praticamente sem controle sobre o oramento, como pode ser considerado
responsvel por manter o projeto dentro do oramento e cumprir os respectivos prazos?
No futuro, os gerentes de projetos tero devidamente reconhecidos sua contribuio
para com os resultados finais da empresa. Disparar no mensageiro no ser mais necessrio,
pois a mensagem por ele trazida ir permitir o cumprimento das expectativas de todos. Os
gerentes de projetos deixaro de ser informados a respeito das margens financeiras da
empresa apenas no fim do ano fiscal, juntamente com todos os funcionrios no-executivos da
empresa. Eles sero tambm investidos de autoridade para enfrentar problemas potenciais
mediante o gerenciamento pr-ativo de seus projetos, em vez de ficarem limitados a reagir a
fatores de risco j em desenvolvimento.
Os gerentes de projeto do futuro tero autoridade para agir como catalisadores das
mudanas e da melhoria de qualidade dentro das empresas, desempenharo papis centrais
quanto ao cumprimento das metas financeiras da organizao. Sua capacidade de avaliar a
viabilidade financeira dos projetos ser reconhecida em todo o grupo, e eles tero poder para
influenciar nos estudos de viabilidade e na oramentao dos projetos.

2. Mudana, por que a resistncia?

Por que to difcil para as empresas aceitar e implantar a gesto de projetos? A

resposta est resumidamente descrita na Figura 1.1. Historicamente, admitia-se a gesto de
projetos apenas nos setores do mercado orientados a projetos. Neles, o gerente de projetos
tinha plena responsabilidade pelos lucros e perdas (L&P). Foi essa mesma responsabilidade
pelos L&P que praticamente forou as empresas a passarem a tratar a gesto de projetos como
uma profisso.
Nos setores do mercado no orientados a projetos, a sobrevivncia sempre dependera
de produtos e servios, jamais de um fluxo continuado de projetos. A lucratividade era
identificada pelo marketing e pelas vendas, sendo escassos os projetos claramente vistos como
geradores de L&P. Por isso mesmo, a gesto de projetos, em tais empresas, dificilmente
poderia ser vista como profisso diferenciada.
Na verdade, a maioria das empresas que acreditavam no ser orientadas a projetos
eram hbridas. Organizaes hbridas so, em geral, empresas no orientadas a projetos, mas
com uma ou duas divises voltadas para tal. Historicamente, as empresas hbridas tm
funcionado como se no fossem orientadas a projetos, como mostra a Figura 1.1, mas hoje
trabalham como empresas orientadas a projetos. Qual a razo de tal mudana? A
administrao foi forada a concluir que pode comandar a empresa com base na gesto por
projeto e concretizar os benefcios de ambos os tipos de organizao orientada a projetos e
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tradicional. O crescimento e a aceitao acelerados da gesto de projetos dos ltimos 10 anos

tiveram como cenrios principais os setores hbridos no orientados a projeto. Atualmente, a
gesto de projetos exaltada pelas reas de Marketing, da Engenharia e de Produo, e no
mais apenas pelo departamento de projetos (veja a Figura 1.2).

Fonte: Kerzner, Harold (2006). Gesto de projetos: as melhores prticas. P. 19

Fonte: Kerzner, Harold (2006). Gesto de projetos: as melhores prticas. P. 19

3. Maturidade na Gesto de Projetos

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O simples uso da gesto de projetos no leva a sua excelncia (Prado, 2004; Kerzner,
2006). Prado (2008) salienta que os casos de insucesso na gesto de projetos esto
relacionados com a sua gesto. Com isso, este autor ratifica que as organizaes necessitam
amadurecer na cincia e na arte de gesto de projetos. A maturidade em gerenciamento de
projetos indica o nvel de habilidade da organizao para gerenci-los, e ajuda no incremento
do seu desempenho. A quantificao numrica deste nvel retratada pelo modelo de
maturidade.
De acordo com Bouer e Carvalho (2005) e Prado (2008), modelos de maturidade em
projeto tm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratgias de gesto de
projetos. A maturidade em gesto de projetos significa o desenvolvimento de sistemas e
processos, com um nmero pr-definidos de nveis de capacidade, que so por natureza
repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso,
entretanto, estes no so, por si, garantia de sucesso, apenas aumentam a probabilidade.
Contudo, o desenvolvimento de sistemas e processos maduros permite que os processos sejam
definidos de maneira a causarem o mnimo de problemas para o negcio principal da empresa.
Os modelos de maturidade identificam em qual nvel atualmente a empresa se enquadra, e
tambm define o prximo nvel de capacidade em que a organizao pode aspirar (Hillson,
2003; Kerzner, 2006)
Os nveis mais elevados de maturidade proporcionam benefcios aos modelos de
deciso, tais como: maior disponibilidade de informao e documentao relativa ao projeto,
melhora da comunicao entre as partes interessadas no projeto, maior nvel de
conscientizao para tomada de decises, alinhamento e coordenao de objetivos entre
projetos com os objetivos da organizao, melhor conhecimento das conseqncias da deciso
desenvolvida na planificao e gesto de mudanas do processo (Bautista, 2006). Os modelos
de maturidade em gerenciamento de projetos vm obtendo notoriedade e diversas
organizaes, entidades normativas, pesquisadores e consultores organizacionais tm
desenvolvido normas e modelos de referncia que buscam promover o desenvolvimento das
competncias em gerenciamento de projetos (Bouer e Carvalho, 2005).

4. A Maturidade na Gesto de Projetos O modelo PMMM

O modelo PMMM - Project Managenet Maturity Model, proposto por Kerzner (2006)
sugere que, para uma empresa alcanar a excelncia em gerenciamento de projetos
necessrio galgar cinco nveis de desenvolvimento: nvel 1 - Linguagem Comum; nvel 2 -
Processo Comum; nvel 3 - Metodologia Singular; nvel 4 - Benchmarking; e nvel 5 -
Melhoria Contnua (Kerzner, 2006).
O alcance dos nveis 3, 4 e 5 de maturidade do modelo PMMM representa um grande
desafio a ser perseguido pelas organizaes. Bouer e Carvalho (2005), apontam o nvel 2,
processo comum, como uma espcie de divisor de guas no tocante maturidade
organizacional no gerenciamento de projetos. Esse nvel permite obter um posicionamento da
empresa em relao s fases do ciclo de vida do gerenciamento de projetos tal qual proposto
pelo modelo do PMMM.
A seguir sero relatadas as fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de
projetos do nvel 2, de acordo com o Modelo do PMMM. Segundo Kerzner (2006), a maioria
das empresas que alcanaram algum grau de maturidade passou por essas fases. O tempo
gasto para passar por cada uma delas depender da cultura da organizao e a natureza do
negcio.

a) Fase Embrionria
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Nesta fase deve ser reconhecida a necessidade, tanto pelos gerentes intermedirios
quanto os gerentes seniores, dos benefcios e aplicaes da gesto de projetos. Kerzner
(2006) alerta que este reconhecimento mais do que simplesmente fornecer apoio
moral e dizer, s pessoas, que a gesto de projetos um eficiente meio para alcanar os
objetivos do projeto. Mas, principalmente, o gerente snior precisa convencer a si
mesmo, de que a excelncia em gesto de projetos algo capaz de melhorar a estrutura e
eficincia da empresa a partir da sua base. E, quanto mais rpido for este entendimento,
por parte dos gerentes, processo de maturidade ganha rapidez (Kerzner, 2006).

b) Fase da aceitao pela gerncia executiva

Uma vez reconhecida necessidade quanto aos benefcios e aplicaes da gesto de

projetos pelos gerentes seniores e intermedirios da organizao, a prxima fase a
aceitao pela gerncia executiva. A fim de se chegar maturidade em gesto de projetos,
os executivos precisam no s apoiar, mas tambm devem ser reais incentivadores desta.
Isto significa que ele ir no apenas demonstrar o desejo de chegar maturidade em
gesto de projetos, mas, igualmente, que o executivo um real conhecedor desta gesto
(Kerzner, 2006).

c) Apoio dos gerentes da rea

Nesta terceira fase buscado o apoio do ltimo nvel gerencial, os gerentes de rea.
Neste sentido, Kerzner (2006) salienta que o entendimento dos princpios da gesto de
projetos por estes gerentes um aspecto facilitador da sua aceitao. Este entendimento
necessrio para que os gerentes de rea venham a apoiar ostensivamente o processo e se
comprometer com ele, pois eles so os responsveis pelo pessoal que trabalha no projeto.

d) Fase de crescimento

Uma vez obtido o apoio dos nveis gerenciais e executivos da organizao, segue-se
para a quarta fase, que a de crescimento. Kerzner (2006) atenta para o fato de que esta
pode, na verdade, ter incio to cedo quanto fase embrionria e ocorrer em paralelo com
as trs primeiras fases. Entretanto, as trs fases anteriores devem estar concludas antes do
encerramento desta. Os elementos essenciais nesta fase so a definio de uma
metodologia de trabalho e a seleo de um software para o planejamento e o controle do
projeto. Neste momento, importante desenvolver uma metodologia e depois selecionar o
software mais capacitado para apoi-la. Todavia, algumas empresas tm tido prejuzos,
pois fazem exatamente o oposto, compram o software e s ento desenvolvem uma
metodologia que se adapte ao sistema. Este software deve ser selecionado cuidadosamente
de modo que seja compatvel com os sistemas j existentes e com o oramento da
organizao e possibilite acesso igual e livre das informaes relevantes entre todos os
departamentos organizacionais (Brown, 2008; Zdanyt e Neverauskas, 2011).

e) Fase de maturidade

A maioria das empresas consegue, mais cedo ou mais tarde, superar as quatro
primeiras fases, no entanto, a superao da fase da maturidade exige que a empresa
entenda a importncia da integrao de tempo e custos. Neste momento, programao de
execuo das atividades e os seus respectivos custos precisam estar integrados, pois no
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possvel determinar o estado de um projeto apenas pela anlise de sua programao, to

pouco, no se pode determinar o estado do projeto apenas pelo seu custo. Dessa forma, as
empresas precisam possuir um sistema de integrao de tempo e custo de forma que seja
possvel saber, com preciso, o andamento de cada etapa do projeto, bem como o
investimento realizado em cada uma delas (Kerzner, 2006).
Kerzner (2006) destaca que as empresas encontram dificuldades nesta integrao de
tempo e custo, pois esta exige a reformulao do sistema de contabilidade de custos de
vertical, em que as informaes relativas queles so estimadas, para um sistema de
contabilidade horizontal, onde se faz necessria uma definio precisa das verbas gastas
em cada atividade, para que se possa verificar exatamente como, quando, quanto e onde o
dinheiro est sendo utilizado. Esta dificuldade est relacionada resistncia,
especialmente nos nveis iniciais da gerncia e entre os executivos, ao sistema horizontal.
Estes resistem contabilidade horizontal por se tratar de um sistema capaz de confrontar
com rapidez e exatido o planejamento com o realizado, de forma a perceber se o primeiro
foi pensado corretamente, em relao aos prazos e os custos estimados. Nesta fase, as
ferramentas de apoio so finalmente postas em ao. Para manter o nvel de maturidade
alto, as empresas precisam investir no desenvolvimento de programas educacionais em
longo prazo, a fim de seus funcionrios estejam sempre capacitados no gerenciamento de
projetos. At por conta da rpida evoluo tecnolgica, treinamento e reciclagem
tornaram-se ainda mais importantes. Este investimento demonstra inclusive que a empresa
est comprometida com o gerenciamento. Sem um programa de educao continuada e de
longo prazo, a organizao pode regredir da maturidade para a imaturidade (Clemente e
Wekerlin, 1998; Kerzner, 2006).

Fonte: Kerzner, Harold (2006). Gesto de projetos: as melhores prticas. P. 46

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5. O Modelo OPM3

Mais recentemente, o Project Management Institute PMI (2003) concluiu a formulao

de um modelo de maturidade organizacional denominado de OPM3, Organizational Project
Management Maturity Model. O PMI comeou a desenvolver o modelo OPM3 em 1998,
utilizando uma equipe de voluntrios. Em 1999, com o objetivo de estudar os modelos de
maturidade existentes, a equipe aplicou um questionrio para mais de 30.000 profissionais da
rea de gerenciamento de projetos (SCHLICHTER et al, 2003). De acordo com o PMI
(2003), o significado de OPM3, ou modelo de maturidade para o gerenciamento de projeto,
pode ser definido da seguinte forma: Organizational, implica em uma ampliao do escopo, a
rea de domnio abordada pelo modelo, ultrapassando o contexto especfico do projeto em si
mesmo, objeto principal de foco do PMBoK. O uso da palavra Maturidade implica que as
capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo com o objetivo de produzir
de forma sistemtica e contnua resultados de sucesso no gerenciamento de projetos.
Maturidade pode ser entendida como desenvolvimento total ou em perfeitas condies.
Maturidade tambm demonstra uma compreenso e domnio ou fornece visibilidade de como
o sucesso ocorre e quais as abordagens para a correo ou preveno de problemas comuns.

Os pontos a seguir destacam e reforam o contexto estratgico do OPM3 (PMI, 2003):

O gerenciamento de projetos em uma organizao no simplesmente uma metodologia

para gerenciar projetos; tal tema endereado pelo PMBoK;

Seu domnio estratgico inclui outras perspectivas e sistemas para assegurar a entrega de
mltiplos projetos dentro da organizao;

O modelo deve proporcionar a adequada vinculao das atividades de alinhamento das

prioridades estratgicas e da infra-estrutura que prepara o ambiente para a gesto de projetos;

O modelo deve fortalecer o vnculo entre a estratgia organizacional e a execuo,

contribuindo para aumentar a taxa de sucesso na realizao dos projetos;

O modelo deve incluir capacidades que diferenciam as organizaes, que so capazes de

traduzir a estratgia organizacional e execut-la com resultados de projetos bem-sucedidos;

Rotinas organizacionais podem tornar os projetos mais alinhados estratgia organizacional,

incluindo a priorizao de projetos, o gerenciamento do portflio de projetos e do ambiente
organizacional mais apropriado gesto de projetos.

O modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, j existente no PMBoK,

enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: inicializao,
planejamento, execuo, controle e fechamento. Alm disso, o modelo identifica quatro
estgios de melhoria: padronizao, mensurao, controle e melhoria contnua. Finalmente, o
modelo considera trs domnios relevantes: projeto, programa e portflio. A Figura 2 exibe a
estrutura do modelo OPM3 (PMI, 2003).
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Dependendo do tamanho da organizao, complexidade e sofisticao, elas podem

iniciar ou gerenciar mltiplos projetos e interagir simultaneamente. Grupos de projetos s
vezes podem constituir um programa, que um grupo de projetos relacionados e gerenciados
de forma coordenada para obter benefcios, e no disponveis para serem gerenciados
individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo
dos projetos no programa. Da mesma forma, Portflio uma coleo de projetos e / ou
programas e outros trabalhos, que so agrupados para facilitar a gesto eficaz do trabalho,
atingindo seus objetivos estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem no ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Lderes organizacionais, que
esto focados sobre a eficcia global de toda a organizao, entendem que projetos,
programas e portflios esto bem adaptados para ajud-los a alcanar seus objetivos
estratgicos.
O alinhamento de uma organizao com as estratgias consiste em muitos fatores. Por
exemplo, fatores como cliente, produto, processo e pessoas podem ser considerados quando
medirmos o alinhamento estratgico. Para conhecermos os requisitos do cliente, qualidade do
produto e polticas de qualidade devem ser alinhados com a estratgia de marketing. Da
mesma forma, uma organizao deve alocar seus recursos - financeiros e humanos - em
sintonia com os objetivos estratgicos.
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5.1 - Conhecimento, avaliao e melhoramento

Pode ser til para o usurio a pensar em OPM3 como consistindo de trs elementos
interligados: Conhecimento, Avaliao e Melhoria . Nos elemento de Conhecimento, o
usurio torna-se proficiente na padronizao, para ser familiarizado com o conjunto
conhecimendo de Melhores Prticas que ele contm, com a idia de gerenciamento
organizacional de projeto, com a maturidade de organizaco de projeto, e com os conceitos e
metodologias do OPM3 . No elemento de Avaliao, a organizao comparada com o
padro para determinar a sua localizao atual em um continuo processo organizacional de
maturidade de gesto. No elemento de Melhoria, organizaes que decidirem avanar com
iniciativas de mudana levando ao aumento da maturidade, podem usar os resultados da
avaliao como base para o planejamento, implementando-as em seguida no plano.
O diagrama a seguir (Figura 2-1) mostra a natureza interligada destes trs elementos,
juntamente com o conceito essencial por trs de cada elemento. Este diagrama mostra o
elementos mais detalhados no contexto dos passos reais no Ciclo OPM3.

5.2 Conhecendo os passos do OPM3

Conhecimento (Knowledge)

Primeiro Passo: Prepare-se para Avaliao. O primeiro passo para a organizao se

preparar para o processo de avaliao de seu projeto organizacional de gerenciamento e
maturidade em relao ao modelo. Isto envolve a compreenso do contedo do modelo tanto
quanto possvel, tornando-se familiarizado com gerenciamento de projeto organizacional e
com o funcionamento do OPM3. O Contedo do padro inclui o texto narrativo, com
apndices e Glossrio, a ferramenta de auto-avaliao, e os trs Diretrios OPM3 contendo
dados detalhados sobre as melhores prticas.
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Avaliao (Assessment)

Passo dois: Realizar uma avaliao. O prximo passo avaliar a grau de maturidade da
organizao no gerenciamento organizacional de projetos. Para fazer isso, uma organizao
deve ser capaz de comparar as caractersticas do seu atual grau de maturidade com as
descritas pelo Modelo. A primeira fase da avaliao uma reviso de quais das melhores
prticas no padro so e no so atualmente demonstradas pela organizao, e identificando a
posio geral da organizao em um continuo projeto de gesto organizacional de maturidade.
A ferramenta de auto-avaliao fornecido no OPM3 uma forma de alcanar este objetivo, e
as organizaes podem desenvolver outros. Ento, em uma segunda fase de avaliao, a
organizao passa a recolher mais informaes em um nvel mais detalhado para determinar
quais capacidades, associadas a cada Melhor Prtica, a organizao geralmente demonstra ou
no - e quais so as dependncias entre eles. Os resultados da etapa de avaliao podem levar
uma organizao para planejar melhorias, repetir a avaliao, ou sair do processo. E se uma
organizao optar por sair, uma revisitao peridica da etapa de avaliao recomendada,
para monitorar os efeitos das constantes mudanas.

Melhoria (Improvement)

Terceiro Passo: Plano de Melhorias. Para as organizaes que optam por buscar melhorias
organizacionais levando ao aumento da maturidade, os resultados da etapa anterior serviro de
base para um plano de melhoria. A documentao de quais Capacidades a organizao deve
ou no ter incluindo as dependncias entre elas, permite uma classificao das Capacidades
necessrias e Resultados de acordo com a prioridade para a organizao. Esta informao
abre o caminho para desenvolver um plano especfico para alcanar os resultados associados
com os recursos do relevante Melhores prticas.

Passo Quatro: Implementar melhorias. Esta etapa onde a mudana organizacional

ocorrer. Uma vez que o plano tenha sido estabelecido, a organizao ter que implementar o
plano ao longo do tempo, ou seja, executar as atividades de desenvolvimento organizacio-
para requisitadas para atingir as capacidades necessrias e avanar no caminho para o
aumento na maturidade na do gerenciamento de projetos.

Voltar para Avaliao e Melhoria (Assessment e Improvement)

Quinto passo: Repita o processo. Aps ter completado algumas melhorias atividade, a
organizao quer retornar etapa de Avaliao de reavaliar onde est atualmente no
continuum de projeto organizacional maturidade de gesto (recomendado) - ou retornar para a
etapa trs para comear abordar outras melhores prticas identificadas em uma avaliao
anterior.
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6. Concluso
Devido a grande busca das empresas por reduo de custos, menores prazos de
execuo e aumento da qualidade, vm se observando a procura por profissionais capacitados.
Os Gerentes de Projetos tem cada vez mais aparecido e se destacado, visto a grande
necessidade no mercado de profissionais qualificados para esta funo, que possam alavancar
o crescimento das empresas e fazer com que elas consigam ter um melhor gerenciamento de
seus produtos e de seu pessoal. Podemos ver que os mtodos de anlise de maturidade
existentes no mercado so muito teis, e principalmente estes dois citados acima, que so os
mais usuais, so excelentes ferramentas para o desenvolvimento e aumento da maturidade das
empresas. Pudemos ver que o mtodo OPM3 tem maior fora no mercado mundial, por ser
mantido pelo PMI. Considerado robusto, o custo financeiro para implantao alto.
J o KPMMM o modelo mais antigo, com material de implantao com baixo custo,
seus mecanismos de avaliao so acessveis.
Acredito que o desafio da gesto de projetos na a transferncia do conhecimento entre
as diferentes fases de um projeto, como por exemplo, transferir a inteno e lgica do projeto
das partes interessadas (clientes, acionistas e outros) para a equipe do projeto. Esse um dos
papis do GP. No projeto ele deve estar em todos os grupos de processos, participando da
iniciao ao encerramento do mesmo. Conseguindo isso, aumentamos a probabilidade de
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sucesso dos projetos em qualquer empresa, aumentando sua maturidade com o uso destes
modelos demonstrados neste artigo. Espero que isso sirva de referncia para um estudo mais
aprofundado no assunto, at na busca de outros modelos de maturidade.

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