MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO PIAUÍ – IFPI

PRÓ-REITORIA DE ENSINO - PROEN
COORDENAÇÃO GERAL DA REDE E-TEC BRASIL/NOVOS CAMINHOS/IFPI
CURSO DE FORMAÇÃO INICIAL E CONTINUADA – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
DISCIPLINA: ROTINAS ADMINISTRATIVAS

APOSTILA

Alessandra Cassia de Medeiros Dellaquila

Agosto de 2020
Curso: Assistente Administrativo
Modalidade: EaD
Ano: 2020
Disciplina: Rotinas Administrativas
Carga Horária: 26h
Professora Formadora: Alessandra Cassia de Medeiros Dellaquila

Aula 01: Processo Organizacional

Introdução
O cenário organizacional atual faz com que as empresas se preocupem
periodicamente com a otimização dos processos organizacionais, como também pela sua
adequação e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de mercado e
diferenciais competitivos que as destaquem dos demais concorrentes.
Os departamentos de gestão, apresentam interesse crescente a respeito das
mudanças organizacionais, buscando aprimoramento constante sobre abordagens
gerenciais ou metodologias, empregadas no alinhamento estratégico de estruturas,
objetivos, metas e procedimentos, com a intenção de melhoria constante e gestão da
qualidade de produtos e serviços (DAFT, 2008).

Processos organizacionais
O termo “processo” pode apresentar várias definições, as mais utilizadas pelos
estudiosos do tema, são:
 Uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações,
pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação,
serviço) usados para fins específicos por seu receptor.
 Uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos,
normas e regras que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados
que serão enviados (saídas) aos clientes do processo.
 Uma sequência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega
determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno ou
externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos.
De uma maneira mais ampla, porém mais real, processos são ferramentas de
implantação de estratégias organizacionais, ou seja, atividades que a empresa precisa
realizar para obter os benefícios advindos de oportunidades e impedir que ameaças
identificadas no macroambiente, prejudiquem a instituição (CURY, 2002).
Todas as definições apresentadas podem ser utilizadas em organizações de
qualquer porte ou seguimento (indústria, comércio e serviço, bem como, micro, pequeno,
médio e grande). Compreender o sentido e a aplicação dos processos é primordial, pois o
êxito de qualquer empreendimento, resultará da aplicação adequada das operações
necessárias para fornecimento de produtos e/ ou serviços de qualidade ao cliente.
Toda atividade realizada faz parte necessariamente, de algum processo, da mesma
maneira, não faz nenhum nexo, existir um processo que não gere ao final um produto ou
serviço (OLIVEIRA, 2010).

Classificações dos processos

De acordo com o objetivo de cada tarefa, temos as seguintes classificações:
 Processos primários (atividades fim): operações que geram valor ao
consumidor. São aqueles que apresentam a identidade de atuação da organização
e normalmente realizados internamente, tendo como resultado final o produto ou
serviço, que é consumidor pelo cliente. Podemos citar como exemplo, os processos
de produção, de venda, de recebimento e de atendimento ao pedido etc.
 Processos secundários (atividades de apoio ou meio): operações que
asseguram a assistência necessária ao andamento dos processos primários.
Podemos citar como exemplo os processos de emissão de folha de pagamento,
teleatendimento, recebimento de mercadorias, expedição de produtos etc.
 Processos de Gestão: são aqueles realizados pelos gestores, sendo que, suas
tarefas incluem as atividades de controle de desempenho dos setores da empresa.
Como exemplo, podemos citar as ações de suporte aos demais processos da
empresa.

Outros conceitos importantes

Organização: definição estrural da empresa, que representa os níveis hierárquicos
e de autoridade, bem como, suas atribuições e a devida descrição dos cargos. Também
pode ser definida como uma reunião de esforços individuais e em grupos, com a finalidade
realizar objetivos e metas coletivas, assim, é formada pela soma de pessoas, máquinas,
recursos financeiros e outros (OLIVEIRA, 2010).
Sistema é uma comunhão de ações ligadas entre si, de maneira que estejam
relacionadas diretamente, possibilitando que propósitos sejam alcançados.
Métodos são maneiras de executar o trabalho de forma produtiva e eficiente,
minimizando custos, assegurando a qualidade e a segurança dos funcionários, no
ambiente fabril.

Saiba mais:
https://www.youtube.com/watch?v=K_tkVs_PGAE&t=51s

Aula 02: Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é uma assossiação ordenada de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões dos departamentos de uma empresa.
Quando a estrutura organizacional é determinada de maneira assertiva, ela
proporciona:
 Identificar das tarefas importantes para alcançar dos objetivos;
 Organizar funções e responsabilidades;
 Obter informações e feedbacks dos colaboradores;
 Definir medidas de desempenho organizacionais;
 Apontar e proporcionar condições motivadoras.

Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal.

Estrutura formal
“Estrutura formal é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada,
em alguns de seus aspectos, pelo organograma”. (OLIVEIRA, 2010)
É constituída à partir de manuais, procedimentos, comunicados e instruções,
apresentados de maneira gráfica (organograma e fluxograma) e maneira descritiva
(descrição dos cargos).
Estrutura informal
A estrutura informal não é definida de maneira programada e nasce
expontaneamente, à partir da integração social dos empregados de uma empresa, assim,
trata-se da rede de relações pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal.
Apresenta de fato, relações que normalmente não aparecem no organograma. (OLIVEIRA,
2010)

Componentes da estrutura organizacional

Os três componentes da estrutura organizacional são:
 Responsabilidade: formado por departamentalização, linha e assessoria e
especialização do trabalho.
 Autoridade: formada pela amplitude administrativa ou de controle; níveis
hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização.
 Comunicação: formada pela resposta aos questionamentos de o quê, como,
quando, de quem e para quem comunicar.

Responsabilidade
Refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outra.
Assim, quando um subordinado recebe uma determinada obrigação, deverá prestar contas
à quem lhe atribuiu à responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual este
subordinado terá de prestar contas define o nível de autoridade delegada. (CURY, 2002)

Autoridade
É o direito para fazer algo, de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência,
também, de desempenhar um trabalho que lhe foi outorgado.

Comunicação
É a operação que intermedia o envio da mensagem por um emissor, por meio de
determinado canal e é entendida por um receptor. É a rede pela qual fluem as informações
que proporcionam o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
Alguns pontos importantes devem ser levados em consideração: o que deve ser
comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir
à informação; por que deve ser comunicado e quanto deve ser comunicado.

Condicionantes da estrutura organizacional

Para o estabelecimento de uma estrutura organizacional vários fatores
condicionantes devem ser analisados:
 Fator humano: trabalhar com e por meio de pessoas, que são as responsáveis por
alcançar os objetivos estabelecidos.
 Fator ambiente externo: analisar o processo de relacionamento entre a empresa
e seu ambiente externo.
 Fator sistema de objetivos e estratégias: objetivo é o alvo ou situação que se
pretende atingir e estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar
o objetivo.
 Fator tecnologia: conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa.

Níveis de influência da estrutura organizacional

Têm-se três níveis de influência no desenvolvimento de uma estrutura
organizacional (DAFT, 2008):
 nível estratégico – considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a
melhor interação desta com o ambiente. Trata da definição de objetivos de longo
prazo e alto risco;
 nível tático – considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da
estrutura organizacional. Trata da definição de objetivos de médio prazo e riscos
medianos;
 nível operacional – considera uma parte bem específica da estrutura
organizacional. Trata da definição de objetivos de curto prazo e baixo risco.

Aula 03 – Departamentalização

Hall (1984) entende por estrutura organizacional a distribuição das pessoas entre
posições sociais que influenciam os relacionamentos. Essa distribuição possui duas
implicações na divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e na
hierarquia (distribuição das pessoas em posições). A estrutura organizacional atende a
três funções básicas:
Os meios de coordenação da divisão do trabalho são definidos como elementos,
características ou dimensões da estrutura organizacional. Hall (1984) apresenta três
características:
 A centralização, que se refere à distribuição de poder na organização;
 A formalização, definida como as normas e procedimentos concebidos para lidar
com as contingencias enfrentadas pela organização;
 A complexidade que se refere às unidades estruturais dentro das quais os
empregados podem ser categorizados.
A diferenciação horizontal pode ser compreendida como a subdivisão das tarefas
desempenhadas pela organização entre seus membros.
A diferenciação vertical pode ser medida pelo número de posições entre o executivo
principal e os empregados que trabalham na produção.
A dispersão espacial refere-se à dispersão das pessoas e atividades no espaço.
Um exemplo de organização altamente dispersa são as multinacionais.
Quanto maior a diferenciação, maior será a necessidade de mecanismos de
controle, coordenação e comunicação, em função do próprio aumento do potencial de
dificuldade para efetuar a coordenação do trabalho dividido.

Estrutura funcional
A estrutura funcional é sustentada pela padronização, é caracterizada por tarefas
operacionais uniformizadas e pela especialização de funções e a empresa é divida em
departamentos funcionais. Nessa estrutura, cada departamento é responsável por suas
atividades e, para a comunicação interdepartamental, existem procedimentos específicos
a serem seguidos para que a comunicação seja facilitada e padronizada.

Departamentalização
Departamentalização não é criar departamentos, e sim criar unidades
organizacionais. Essas unidades podem ser divisões, gerências, assessorias, conselhos
e departamentos.
Poderíamos conceituar departamentalização dizendo que é o processo de agrupar
atividades em frações organizacionais definidas, seguindo um dado critério, visando a
melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Uma má
compartimentação conduzirá a danos, às vezes irreparáveis.
 Objetivos da Departamentalização
Quando uma organização é criada ela tem um objetivo e para cumprí-lo algumas
tarefas têm de ser realizadas. Essas tarefas normalmente compreendem atividades
produtivas básicas, atividades auxiliares, atividades de coordenação, atividades de
supervisão, entre outras. A dificuldade está em conciliar essas atividades em funções de
caráter individual, colocá-las em unidades burocráticas e depois criar outras unidades de
responsabilidades superiores até as unidades de direção, tendo sempre a perspectiva do
menor custo possível.
Os objetivos de departamentalização são os seguintes:
 Aproveitar a especialização;
 Maximizar os recursos disponíveis;
 Controlar;
 Coordenar;
 Descentralizar;
 Integrar ambiente e organização;
 Reduzir conflitos.
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações, pois
está diretamente relacionada com o tamanho da empresa e com a complexidade de suas
operações. Quando a companhia torna-se grande, todas as atividades não podem ser
supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor. A tarefa de supervisão pode ser
facilitada por intermédio de diferentes executivos que tornam-se responsáveis pelas
diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos.
Para tanto, uma ferramenta se torna fundamental, a saber, o organograma,
representação gráfica, que demonstra a relação hierarquica entre os diversos cargos da
organização, com linhas de autoriadade e responsabilidade.
 Figura 01: Organograma

Tipos de Departamentalização
 Departamentalização por funções – Consiste no agrupamento das atividades e
tarefas, de acordo com as principais funções desenvolvidas dentro da empresa.
Todas as atividades similares são agrupadas e identificadas pela mesma
classificação funcional, como produção, vendas e finanças. É o critério mais
empregado para organizar atividades empresariais e existe em todas as empresas,
em algum nível da estrutura da organização. É mais indicada para circunstâncias
estáveis, de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas
rotineiras. Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e introversão
administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com sua própria estrutura
interna.
 Departamentalização por produtos ou serviços – envolve diferenciação e
agrupamento de atividades de acordo com o produto ou serviço realizado. O
ajuntamento das atividades pelo produto ou linhas de produto facilita o emprego
da tecnologia, de máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão de obra,
permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam
 sobremaneira a eficiência da organização. A estruturação por produtos/serviços é
indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz a
cooperação entre especialistas e a coordenação de seus esforços para um melhor
desempenho.
 Departamentalização geográfica – territorial, regional ou por localização, requer
diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o lugar em que o
trabalho será desempenhado ou com uma área de mercado a ser servida pela
empresa. É altamente atrativa para companhias de larga escala cujas atividades
estejam física ou geograficamente dispersas. A preocupação estritamente territorial
é uma característica típica do setor mercadológico e de produção ou operações e é
aplicável quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um mercado de
consumidores ou usuários ou a um mercado de fornecedores de recursos de
produção.
 Departamentalização por clientela – envolve a diferenciação e o agrupamento
das atividades de acordo com o tipo de pessoa para quem o trabalho é executado,
como idade, sexo, nível socioeconômico. Divide as unidades organizacionais para
que cada uma possa servir a um diferente cliente. É indicada quando o negócio
depende de diferentes características de produtos/serviços, que variam conforme o
tipo e a necessidade do comprador.
 Departamentalização por processos – é utilizada nas empresas industriais, nos
níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de
operações. Essa estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela
companhia em sua estrutura organizacional.
 Departamentalização por projetos – envolve a diferenciação e o agrupamento
das atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou
vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em corporações de grande
porte e que fabriquem produtos que envolvam grandes concentrações de recursos
e prolongado tempo para sua produção.
 Departamentalização por outros critérios – é utilizado no ajustamento pessoal
ou funcional, no qual se escolhe pela sua menor carga de trabalho ou pela sua
maior afinidade com o setor a ser subordinado, tendo condições de absorvê-lo.
 Departamentalização principal – é a existente no nível mais elevado da
organização, já que no primeiro nível é mais comum a departamentalização
 funcional, pois é a que melhor se adapta às atividades de cada empresa, seja qual
for seu ramo de atividade.
 Departamentalização intermediária – ocorre entre os departamentos principais na
cúpula e os departamentos existentes na base da hierarquia da organização,
embora no nível principal a pressão maior seja departamentalizar por funções.
 Departamentalização combinada – pode-se empregar dois ou mais critérios para
agrupar atividades no mesmo nível de organização, pois o objetivo da
departamentalização não é traçar uma estrutura rígida e equilibrada em termos de
níveis, caracterizada por consistência e critérios paralelos, mas sim agrupar as
atividades da maneira que melhor contribua para a obtenção dos objetivos da
organização.
O agrupamento de atividades pode ser feito mediante a adoção de todas as técnicas
de departamentalização ou estruturação. O processo decisório é que vai apontar a melhor
técnica. Sempre existirá uma que se adapte melhor ao conjunto de atividades em análise.
Pode-se encontrar a conjugação de diversos tipos de departamentalização em toda
a empresa, pois os tipos expostos são insuficientes para estruturarem uma organização,
uma vez que não indicam claramente como são estabelecidas as inter- relações entre
diversos departamentos, nem como devem estar subordinados, porque a
departamentalização não é um fim em si, mas um método para organizar as atividades da
empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos.

Aula 04 - Fluxograma

Após serem levantadas as informações sobre determinado processo de uma

empresa, será necessário que você elabore uma representação gráfica dele, que receberá
o nome de fluxograma.
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de uma atividade,
de forma analítica, caracterizando as operações ou fases, bem como, os responsáveis e/ou
unidades organizacionais envolvidas. O fluxograma tem por objetivo:
● Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas;
● Padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos;
● Possibilitar maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
 ● Facilitar a análise de atividades e de processos;
● Identificar as atividades críticas de um processo;
● Conhecer a sequência de realização das atividades, o que oferece uma visão
global do processo;
● Documentar processos para análises futuras, modificações e implementação de
melhorias.
As informações básicas, representadas em um fluxograma, podem ser relacionadas
aos seguintes aspectos:
● Os tipos de operações ou trâmites que integram o circuito de informações;
● O sentido de circulação ou fluxo de informações;
● As unidades organizacionais em que se realiza cada operação.

Tipos de fluxogramas
São dois os tipos principais de fluxogramas, o vertical e o horizontal. A seguir
estudaremos o que é e como se elabora cada um.

Fluxograma vertical
O fluxograma vertical também é chamado de folha de análise, folha de simplificação
do trabalho, ou diagrama de processo, e é elaborado para representar rotinas simples em
seu processamento analítico numa unidade organizacional específica da empresa.
O fluxograma vertical é formado de colunas verticais; em uma coluna são colocados
os símbolos convencionais de operação, transporte, arquivamento, demora e inspeção; em
outra coluna é colocada a descrição do método atual e, por último, uma coluna em que
consta o profissional ou unidade organizacional que executa a operação.
Os símbolos mais comuns utilizados em fluxogramas verticais são:

Figura 02: Símbolos

 Exemplo de fluxograma vertical:

Figura 03: Exemplo de Fluxograma Vertical

Fonte: https://aprendendogestao.com.br/2016/07/22/fluxograma-vertical-modelo-de-fluxograma/

Fluxograma horizontal
O fluxograma horizontal é uma forma de representação gráfica utilizada quando os
processos descritos envolvem uma grande quantidade de ações, decisões, funções e
áreas.
Os seguintes símbolos são utilizados para que possam ser elaborados:
 Figura 04: Símbolos

Exemplo:

Figura 05 – Exemplo de Fluxograma Horizontal

Recomendações gerais para a elaboração de fluxogramas

Durante a elaboração do fluxograma, devem ser observados alguns cuidados:
● Inicie fazendo um rascunho da visão global do sistema, você estará contemplando-
o na íntegra;
● Quando o rascunho estiver pronto, discuta-o com os demais colaboradores;
 ● Não existe uma regra para definir o nível de detalhamento adequado para o
fluxograma. O ideal é que se construa um macrofluxograma considerando um tipo de visão
(por área, departamento, informação). Posteriormente, por módulos, efetue o detalhamento
de cada um deles;
● Não se esqueça que o excesso de detalhes pode complicar mais do que explicar;
● Divida a folha do fluxograma em colunas, colocando as áreas envolvidas na
sequência lógica;
● O sentido da circulação no fluxo é dado pelas linhas de ligação; elas fornecem a
sequência das operações.

Aula 5: Normas e Procedimentos

A própria definição da normalização já explica a sua importância: processo de

formulação e aplicação de regras para o tratamento ordenado de uma atividade especifica,
em benefício e com a cooperação de todos os interessados e, em particular, para a
promoção da economia global, levando em conta condições funcionais e requisitos de
segurança.
Normas são feitas para evitar a ocorrência de erros, assim penalidades não podem
ser imputadas as pessoas que as seguiram de maneira correta, sendo assim, uma forma
de proteção, mas a sociedade brasileira tão acostumada ao desprezo as regras, a falta de
responsabilidade e outros danos sociais, normalmente não as obedecem.
Quando o indivíduo está trabalhanco em uma organização, onde as atividades são
apresentadas à partir de manuais de orientação, instruções normativas e procedimentos
sistematizados, a mesma atitude de não seguir as orientações.
Regras, leis, políticas, normas, procedimentos e manuais nos apresentam o quê,
como, quando e onde fazer algo, padronizando processos. Nesse contexto, indivíduos
extremamente criativos e dinâmicos esbarram em padrões, que podem tolir suas ações.
Surge assim a dúvida em estar fazendo a coisa certa.
De uma forma mais simples e ao mesmo tempo mais direta, poderíamos demonstrar
a importância da padronização imaginando o quanto seria inseguro, complicado e inviável
a realização de várias atividades no nosso dia a dia se não existissem as normas técnicas.
Poucas pessoas se dão conta disso, mas esta é uma das características principais da
normatização, ela atua em nossas vidas 24 horas por dia e, na maioria das vezes, passa
despercebida, porém cumprindo seu papel.
As diversas áreas da atividade humana são permeadas por milhares de regras
internacionais que, de algum modo, colaboram para o seu bom desenvolvimento,
estabelecendo especificações técnicas para os setores industriais, orientação aos
consumidores, padrões para os serviços prestados, características aos produtos
comercializados, ou seja, contribuindo para a melhor qualidade dos bens e para a
segurança de nossas vidas e do meio ambiente.
Nossas ações são avaliadas todos os dias, seja por processos de nosso convívio,
sejam por pessoas externas a ele, mas a avaliação ocorre da mesma maneira. Tal
julgamento é importante para um constante policiamento e melhoria de nossas atitudes.
Se não fosse esse monitoramento imposto e aceito pela sociedade moderna, viveríamos
em um mundo sem regras e parâmetros.

Benefícios da implantação de regras, normas e procedimentos

 Garantir que os processos sigam os padrões (que devem ser contestados de forma
a permitir sua evolução natural), com expectativas de segurança e qualidade bem
definidas e a natural redução de erros.
 Garantir que todos os processos estejam cumprindo normas e requisitos legais,
quando for o caso, bem como preservar a empresa de qualquer surpresa nesse
sentido.
 Criar condições de acompanhamento e avaliação quanto à credibilidade e qualidade
dos processos ali descritos.
 Permitir que se forme um substituto em qualquer eventualidade, na qual o princípio
de duplicação de qualidade e eficiência estejam assegurados.
 Tornar transparente a administração e solução dos possíveis problemas existentes
nos processos, com a orientação da solução podendo ser feita, em um primeiro
estágio, por elementos que não dominam a cultura específica do processo.
A grande vantagem de se estabelecer normas e procedimentos nas empresas é que
estas normatizam o trabalho, determinando a forma como este deve ser feito e por quem,
caso contrário, teríamos debates todos os dias sobre incorreções, de acordo com pontos
de vistas variados.
Benefícios de seguir regras, normas e procedimentos
  Preservação do funcionário executor, pois seguindo as orientações fica isento de
qualquer tipo de responsabilidade imputável.
 Preservação da empresa, pois seguindo as orientações (que deverão
obrigatoriamente atender a todos os preceitos legais), a hipótese de que problemas
não identificados apareçam será reduzida, tanto em relação aos clientes internos
como aos clientes externos ou mesmo de ordem legal.
As normas e os procedimentos devem ser padrão dentro das organizações
empresariais, com o objetivo de dispor de regras e disciplinas em geral. Porém, não
devemos levar isso a ferro e fogo, normas e procedimentos devem ser vistos como guia de
orientações. Exceções sempre ocorrerão, sendo necessário usar o bom senso e o equilíbrio
para saber distinguir esses casos, pois cada um difere do outro.
É muito comum em empresas de médio e grande porte, onde as regras surgem para
orientar o comportamento humano no âmbito do trabalho e que muitas vezes deveria
conduzir o profissional a um bom desempenho e uma boa postura no trabalho, fechar-se
em um pequeno mundo de ideias, normalmente chamado de “minha mesa” ou “meu setor”.
Isso é extremamente prejudicial para o progresso do trabalhador e principalmente da
empresa, que desperdiça parte do seu capital humano simplesmente por não utilizá-lo.
Toda pessoa carrega consigo um pote de ideias que poderia solucionar grandes e
pequenos problemas, mas muitas vezes elas nem sequer são expressas, entre outras
razões, por vergonha ou medo de infringir alguma regra, lei ou norma imposta
anteriormente.
Quando falamos no âmbito profissional, cabe aos lideres e gestores estimularem a
abertura e a utilização desse pote, para tanto é preciso utilizar uma ferramenta simples e
poderosa indicada para o gerenciamento de pessoas, o Feedback.
Um bom líder não pode perder parte do capital humano que coordena simplesmente
porque tem que seguir normas e procedimentos, é possível criar muito além do que fazemos
no nosso cercadinho sem infringir as regras.
Quando falamos de processos e procedimentos devemos considerar quem os criou,
com qual finalidade e em qual circunstância. Assim, podemos dizer que uma pessoa
detalhista tende a ser burocrática, podendo inclusive ocasionar o engessamento da
organização, enquanto uma pessoa mais dinâmica pode criar processos e procedimentos
cheios de falhas por não querer travas no fluxo da informação, focando mais no resultado.
É importante ressaltar que não é uma regra absoluta. Os processos e procedimentos
visam melhorar a administração da empresa, controlando pessoas, materiais e operações,
de modo que todos caminhem em direção ao mesmo ponto e assim evitem perdas,
principalmente financeiras. Para que as normas e os procedimentos sejam bem aplicados
é necessário:
 Que as regras sejam elaboradas com o resultado de um trabalho de equipe, na qual
seus membros estejam diretamente ligados àquele procedimento;
 Que antes de estabelecer regras, procurem verificar os problemas e buscar ações
que eliminem ou diminuam o impacto de suas causas;
 Que estabeleçam um padrão de documentação e comunicação;
 Que essas normas e procedimentos sejam auditados, pelo menos uma vez por ano,
visando a melhoria contínua do processo.
 Que os gerentes do processo tenham humildade suficiente para aceitarem que
fazem parte de uma equipe e que as decisões da equipe são melhores que a sua.
Toda empresa que se preze possui normas e procedimentos internos que regem o
dia a dia dos funcionários, das operações e dos próprios donos, visando sua coordenação
e administração, não importando o tamanho. Como não existem regras universais para tal,
ainda que haja um código de ética dos administradores, cada empresa possui seus
próprios processos e procedimentos que, geralmente, são baseadas nas crenças dos seus
administradores bem como em situações experimentadas anteriormente e em situações
previamente vividas durante a existência da empresa.
Quando se sabe exatamente o que fazer e como fazer, as tarefas são realizadas
com maior agilidade, com menos erros, com melhor comunicação e causam menos
dúvidas e questionamentos. Com isso, tornam as pessoas mais produtivas, geram menos
custos, menos desperdícios e ganhos para todos.

Aula 6: Manuais da organização

De acordo com Cury (2002), os manuais podem ser considerados como

“documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os
procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, sendo,
portanto, um ótimo instrumento de racionalização”.
Os manuais são constituídos de diversos termos que, por sua vez, compõem
normas, instruções, rotinas e outros instrumentos complementares, como quadros,
 tabelas, fluxogramas, organogramas, funcionogramas, entre outros.
O manual de organização bem elaborado, de acordo com Cury (2002):
Permite que os executivos de quaisquer órgãos fiquem sabendo, com
exatidão, quais suas responsabilidades e qual seu relacionamento com os
demais gerentes da organização, evitando- se, em consequência, conflitos
de jurisdição, sobreposição da autoridade, agilizando, assim, a tomada de
decisões programadas, e indicando, finalmente, quem está investido de
poder para aprovar, bem como os graus de autoridade atribuídos aos
diferentes níveis administrativos.
Dentro das empresas, os manuais:
São instrumentos de gerência, de relativa, duração, reunidos dentro
de uma capa característica, de fácil identificação, classificados,
codificados, providos de índices e organizados a fim de tornar
máximo seu valor como obra de referência (CURY, 2002).
Devemos considerar aqui que, as grandes empresas possuem diversos tipos de
manuais, como administração de pessoal, de suprimento, de finanças, de contabilidade,
comercial, serviços gerais, segurança, entre outros.
Os manuais de organização podem ter conteúdos diversos de uma empresa para
outra, embora alguns pontos possam ser comuns, seja qual for seu campo de abrangência,
deve ter a seguinte composição gráfica:
 Um formato cômodo, que facilite seu manuseio e sua guarda (de preferência o
tamanho A4 = 297 x 210 mm).
 Os termos devem ser separados por um colecionador, com as folhas soltas, o que
facilita sua consulta e a substituição das folhas modificadas.
 Utilizar linguagem simples, direta, o mais preciso e coerente possível, inclusive
correspondente ao nível de instrução dos usuários a que se destinam.
 Inclusão de índice geral e guias de cartolina com os títulos dos assuntos, para
facilitar sua localização.
 Deve ser estudado criteriosamente o público a quem o manual se destina, evitando-
se o desperdício. (CURY, 2002)

Tipos de manuais de organização

Nos dias de hoje, não existe um modelo de manual de organização que possa
atender a todas as empresas, nesse sentido, os manuais referem-se:
 Ao interesse de todo e qualquer tipo de empresa ou servir de padrão para
o analista preparar um novo manual para uma organização determinada,
porque cada empresa, possuindo características próprias, terá que adotar
aquela solução que emergirá de um diagnóstico situacional de suas
necessidades. (CURY, 2002)
Entretanto, a preparação de um manual de organização pressupõe das seguintes
etapas básicas:
 Reconhecimento da necessidade, pela alta administração, de a empresa ter
manuais de organização; no caso, foram escolhidos três tipos diferentes.
 Sugestão dos títulos dos manuais, o que equivale à indicação da finalidade geral
de cada um.
 Fixação dos objetivos específicos de cada manual e respectivo conteúdo.
 Atribuição de responsabilidades pelo preparo de cada manual.
 Critério sobre o uso de cada manual e a quem se destina cada tipo (CURY, 2002).
Nesse contexto, três manuais podem fundamentar em um objetivo independente e
isento de obrigatoriedade de ser aplicável a todos os níveis iguais de organização, são
eles:
 Manual de política: orientar a ação dos executivos e responsáveis por funções de
direção e de assessoramento, estabelecendo o modo de agir da empresa,
expresso de maneira geral e filosófica, esse manual tem os seguintes objetivos:
- Comunicar as decisões da alta administração aos executivos responsáveis
pelos setores operacionais da empresa.
- Delegar autoridade aos departamentos descentralizados da empresa, para
tomarem as providências supervenientes, consoantes às condições estipuladas.
- Evitar a necessidade de os executivos operacionais submeterem todos os
problemas à decisão da alta administração.
- Coordenar os esforços de todos para que sejam atingidos os propósitos
gerais da empresa.
 Manual de procedimento: tendo como objetivo descrever as atividades que
interessam aos diversos órgãos da empresa e explicitar como elas devem ser
desenvolvidas, com os seguintes objetivos:
- Veicular instruções corretas aos predadores das informações para serem
processadas.
- Proporcionar, por intermédio de um ou mais departamentos, métodos que
 possibilitem a execução uniforme dos serviços.
- Atribuir aos departamentos competência para definição das informações
que serão incluídas no manual.
- Coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a consecução
racional dos propósitos da empresa.
 Manual de organização: cujas finalidades são as seguintes:
- Comunicar aos gerentes interessados de todos os níveis as linhas de
autoridade de toda a empresa.
- Retratar o plano organizacional da empresa, mostrando de maneira prática
as regiões em que ela opera, as linhas de produtos, a coordenação das funções e
o controle central de serviços.
- Documentar de maneira clara a forma como a empresa está organizada e
informar no devido tempo as alterações que possam ocorrer.
- Fazer com que os documentos referentes à organização sejam elaborados
de conformidade com as políticas e os objetivos gerais da empresa (CURY, 2002).

Aula 7 – Notas Fiscais

A nota fiscal é um documento que protege a mercadoria para que ela se movimente
pelo país sem nenhuma restrição. Essa é um tipo de fiscalização utilizada pelo Receita
Federal para que exista a movimentação de bens, mercadorias e prestação de serviços,
bem como, a tributação do imposto. A nota fiscal é a forma mais adequada de comprovar
a apropriação da mercadoria ou a realização de um serviço.
Para que uma nota fiscal seja emitida fisicamente é necessário que a organização
peça junto a gráfica a impressão de documentos ficais.
A nota fiscal deve possuir denominação, número de ordem, série, subsérie, número
de via, natureza da operação (venda, devolução, remessa para demonstração, bonificação,
brinde), data de emissão, o nome do titular (pessoa física ou jurídica), endereço do emissor,
inscrição estadual, Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ, nome do destinatário,
comprador dos produtos ou serviços, endereço do destinatário, dada de saída da
mercadoria, discriminação das mercadorias (quantidade, marca, tipo, modelo, espécie e
discriminação possível do produto), classificação fiscal dos produtos, no caso dos produtos
industrializados, a base de cálculo do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
– ICMS, o nome do transportador da mercadoria, endereço do transportador, placa do
veículo, forma de acondicionamento dos produtos (quantidade, espécie e peso, litros e
outros), nome, endereço e inscrição estadual. Ao fina da página, o rodapé de uma nota
fiscal, deve conter o CNPJ do impressor (gráfica), data da impressão, quantidade impressa,
números de ordem com respectiva série e subsérie e número de Autorização para
Impressão de Documentos Fiscais - AIDF.

Tipos de Notas Fiscais

Nota Fiscal - Modelo 1 e 1A

Nota Fiscal de Venda ao Consumidor – Modelo 2
Nota Fiscal de Conta de Energia – Modelo 6
Nota Fiscal de Serviço de Transporte – Modelo 7
Nota Fiscal de Serviço de Transporte – Modelo Especial
Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas – Modelo 8
Nota Fiscal de Serviço de Comunicação – Modelo 21
Nota Fiscal de Serviço de Telecomunicação – Modelo 22

O sistema tributário brasileiro, seja no âmbito federal, estadual ou municipal, ao

longo dos últimos anos, tem passado por diversas transformações. A mais contundente
trata da progressiva eliminação das notas fiscais físicas (impressas), subsituindo-as por
notas ficais eletrônicas. Neste contexto o Ministério da Fazenda disponibiliza um portal de
consulta em tempo real, para sanar quaisquer dúvidas em relação à obtenção,
preenchimento e emissão de notas fiscal.

Fique por dentro:

https://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/listaConteudo.aspx?tipoConteudo=33ol5hhSYZk=

Aula 8 – Sistemas e seus aspectos básicos

A humanidade sempre buscou o desenvolvimento. Com a necessidade de

informações mais rápidas e precisas, surgiu a tecnologia.
É difícil imaginar o mundo sem as facilidades que os computadores oferecem, quer
seja no trabalho ou na vida pessoal, pois desde que foram inventados e popularizados,
tornaram-se uma ferramenta de trabalho, facilitando a comunicação e o processamento
de informações. Empresas investem valores altos no desenvolvimento de tecnologia,
revitalizando seus processos e conquistando precisão e velocidade em suas transações.
Muitos negócios surgiram após a disseminação da tecnologia, o que também
obrigou a criação de novas leis para orientar o uso correto das informações.
Um sistema é um conjunto de partes relacionadas que formam uma unidade para
realizar um objetivo. Ele normalmente é composto dessa maneira:
A entrada relaciona-se aos elementos ou dados que entram no sistema. O
processamento refere-se às transformações que acontecem com os elementos ou dados
e a saída refere-se ao produto final. O feedback apresenta as possíveis falhas do sistema,
auxiliando em possíveis correções.
Podemos comparar os sistemas de computadores a esse conceito, ou seja, um
computador é formado por hardware (máquina e dispositivos de entrada e saída) e
software (aplicativos e programas).
Um exemplo é a utilização do sistema para cadastro de clientes, ou seja, digitamos
(entrada) os dados do cliente que serão processados pelo sistema de informação
(processamento) e podemos, por meio de relatórios (saída), ter a visão de todos os
clientes da empresa.
Outra característica do sistema é a influência que sofre do meio, ou seja, podemos
conceituar o sistema assim:
 Sistema fechado – Aquele que tem os elementos interagindo entre si, sem a
influência externa, por exemplo, a matemática, pois independe das ações do
ambiente.
 Sistema aberto – Aquele que tem os elementos interagindo e que são influenciados
pelo meio, por exemplo, o corpo humano que sofre influência do ambiente (calor,
frio) e promove alterações nos órgãos do corpo.
Podemos destacar que a empresa é um sistema aberto, pois sofre influência e
influencia o meio, ou seja, pode ter crescimento ou desaceleração dependendo de como
atua ou reage junto a seus clientes.
Várias disciplinas descrevem o sistema aberto, como a Sociologia, a Psicologia, a
Filosofia e outras. O sistema aberto precisa de informações do ambiente e em muitas
ocasiões precisará adaptar-se às novas necessidades.
As empresas utilizam os sistemas para diversas atividades: conhecer seus clientes,
desenvolver novos produtos/serviços, definir procedimentos para seus colaboradores,
tomar decisões, mudar processos, desenvolver melhorias, entre outras ações.
Laudon & Laudon (2010) destaca que “as tecnologias e os sistemas de informação
são as principais ferramentas que as empresas dispõem para criar novos produtos e
serviços, assim como modelos de negócios inteiramente novos”.
Um sistema de informação depende de alguns componentes básicos:

Figura 06 – Componentes de um sistema de informação

- Recursos humanos: os profissionais envolvidos no desenvolvimento e na

manutenção dos sistemas e os usuários finais que utilizam o sistema.
- Recursos de hardware: máquinas e dispositivos de entrada e saída.
- Recursos de software: programas e aplicativos.
- Recursos de dados: todos os dados lançados no sistema.
- Recursos de rede: meios de comunicação e redes.
Na atualidade, as empresas utilizam os sistemas com visão estratégica e torna-se
necessário o desenvolvimento de novos processos, produtos e serviços.
O desenvolvimento tecnológico trouxe também a necessidade de novos
profissionais para atuação em áreas específicas do conhecimento. Isso promoveu grandes
mudanças no mercado de trabalho, pois novas profissões surgiram nos últimos anos.
 A tecnologia promoveu mudanças em profissões, por exemplo, na área médica,
aparelhos de última geração auxiliam o diagnóstico e o tratamento de pacientes.
Já na área administrativa a rapidez e a precisão estão presentes em diversas
atividades que anteriormente exigiam muito tempo e diversas revisões, facilitando a
organização e o gerenciamento do tempo.

Aula 9: Tipos de Sistemas de Informação

Os sistemas de informação têm sido desenvolvidos desde a década de 1950.

Inicialmente faziam apenas a manutenção de registros, dados de contabilidade e alguns
outros aplicativos.
Na década de 1960, até os anos de 1970, foram desenvolvidos sistemas capazes
de fornecer relatórios anteriormente definidos e que ofereciam aos usuários a informação
necessária para a tomada de decisões.
Entre os anos de 1970 e 1980, os sistemas ofereciam apoio específico à tomada de
decisões. Já nas décadas de 1980 e 1990, os usuários contavam com recursos para criar
soluções, sem precisar esperar o apoio da área de TI.
De 1990 a 2000, com o crescimento da internet, ocorreu uma revolução na
computação das organizações, pois os sistemas são vistos como estratégicos nas
transações organizacionais.
Os sistemas evoluíram acompanhando o desenvolvimento de computadores
menores, mais velozes e mais acessíveis. Cada organização possui necessidades
diferentes e deverá contar com sistemas adequados às suas atividades.
A seguir alguns sistemas mais comuns nas organizações:
1. Sistema Operacional
É encontrado em todos os computadores, pois é um conjunto de programas que
inicia o hardware de um computador, mantém a integridade do sistema e fornece as rotinas
básicas para controle dos dispositivos de entrada e de saída.
2. Sistema de Informações Gerenciais
Conhecido como SIG, tem a função de oferecer relatórios sobre o desempenho da
organização, ou seja, as operações básicas da empresa. Podem ser solicitados relatórios
semanais, mensais ou anuais, além de respostas a perguntas rotineiras da organização.
 3. Sistema de Processamento de Transações
Conhecido como SPT, tem a função de monitorar e registrar todas as atividades
básicas da organização e as transações, como as vendas, a entrada de valores, o fluxo
de materiais etc.
4. Sistema de Apoio à Decisão
Identificado com SAD, utiliza dados dos sistemas SPT e SIG, mas também utiliza
informações externas, por exemplo, valor de ações, para responder a questões que não
são rotineiras.
5. Sistemas Especialistas1
São sistemas que resolvem problemas que seriam resolvidos apenas por
profissionais especialistas em uma área específica.
6. Sistema de Apoio ao Executivo
Identificado como SAEs, auxilia a tomada de decisões que envolva questões
estratégicas e tendências. Apresenta gráficos e muitas vezes informações em portais;
incorporam dados externos, como por exemplo, pesquisas de institutos.
7. Sistemas de Informação Financeira e Contábil
Auxilia na identificação de ações, títulos e dívidas com informações externas e
colaboram para definir investimentos e na previsão do desempenho financeiro da
organização.
8. Sistema de Recursos Humanos
Podem colaborar para todos os subprocessos de contratação, manutenção e
desenvolvimento de pessoas da organização.
As organizações mantêm hoje contatos diretos com clientes e fornecedores. Para
atender a essas necessidades, existem sistemas que apoiam esses dois elos tão
importantes em sua cadeia produtiva.
Um sistema que facilita o relacionamento com os clientes é o CRM – Customer
Relationship Management – Gestão do Relacionamento com o Cliente, que fornece
informações para coordenar os processos com os clientes.
Para atender às necessidades da empresa junto aos fornecedores, existe o SCM –
Supply Chain Management – Gestão da Cadeia de Suprimentos, que é um sistema que
colabora no compartilhamento de informações sobre pedidos, produção, estoque e
entrega de produtos.
Aula 10: Dispositivos

A cada dia as organizações são exigidas em termos de precisão e velocidade nas

informações e os computadores têm sido grandes aliados para que as respostas
organizacionais sejam precisas e rápidas, atendendo assim à necessidade de seus
clientes, fornecedores e parceiros de negócio.
Há muitas opções em termos de tecnologia de informação que podem ser adotadas
pelas organizações e é comum a evolução das máquinas em curto espaço de tempo. Isso
obriga a reorganização da empresa no que se refere à estrutura e aos colaboradores.
A tecnologia envolve aplicação de recursos financeiros para a aquisição de produtos
(máquinas e programas) e treinamento dos usuários para a adequada utilização dos
sistemas.
Um computador é composto das seguintes partes:

Figura 07: Composição de um computador

 Dispositivos de entrada (periféricos) – Permitem a entrada de informações:

teclado, mouse, entrada de áudio, tela sensível ao toque, microfone,
reconhecimento óptico, scanner, sensores.
 Dispositivos de saída (periféricos) – Permitem a saída de dados já processados:
monitor de vídeo, impressora, saída de áudio, projetores, smart tvs.
  Dispositivos de entrada e de saída – Podem ser utilizados como entrada de dados
ou como saída de dados já processados: pendrive, cartões de memória.
 Dispositivos de armazenamento – pendrive, hd externo, cartão de memória etc.
 Dispositivos de rede e comunicação – Internet, redes (LAN, WAN).
 CPU (Central Processing Unit – Unidade Central de Processamento) – Processador
onde os dados são tratados.
 Memória:
- RAM – Random Access Memory (Memória de Acesso Aleatório): é um
sistema de armazenamento dos dados, não grava de maneira permanente os dados
e precisa de energia para manter o conteúdo, ou seja, se houver falta de energia
elétrica e o arquivo não for salvo, todos os dados serão perdidos.
- ROM – Read Only Memory (Memória para ser lida): é a memória que realiza
as leituras. Os dados gravados na memória ROM não podem ser alterados.
- HD – Hard Drive (disco rígido): conhecida como memória rígida, é onde
estão todos os arquivos e programas do computador. Quando salvamos algum
documento, o sistema operacional grava no HD o arquivo. Ao desligar o computador,
os arquivos continuam armazenados.
 Placas: no computador existe a placa de circuitos, chamada de placa-mãe, onde
são conectados o processador, memórias e os dispositivos de entrada e saída, por
exemplo, teclado, impressora. Há também placas que auxiliam o controle dos
dispositivos periféricos, ou seja, vídeo, som e imagem.

Para entendermos mais sobre sistemas de informação, torna-se importante

conhecermos as diferenças entre algumas definições:
 Dados: são fatos que não foram analisados, por exemplo, letras, números, símbolos
e não têm significado. São lançados no sistema para processamento para gerar
informações.
 Informações: os dados são transformados e passam a ter significado, ou seja,
passam a ser úteis para as pessoas e para as empresas. As informações levam ao
conhecimento.
 Conhecimento: a empresa adquire conhecimento a partir do momento em que ela
tem informações úteis para tomar decisões.
 Banco de dados: são as informações reunidas de tal forma que criam sentido. O
 banco de dados é muito importante para as empresas controlarem suas operações.
O banco de dados mais utilizado atualmente é o relacional, que é composto de
linhas e colunas.
 Arquivos: contêm as informações registradas no disco rígido e podem conter
informações de textos, imagens, programas etc. São normalmente alocados em
pastas. Os últimos caracteres do nome do arquivo identificam de que tipo é o
arquivo, por exemplo, .txt – arquivo de texto sem formatação; .xls – planilhas; .doc
– documento de texto etc.

Saiba Mais:
Para entender mais sobre o funcionamento do computador, acesse o link:
https://www.youtube.com/watch?v=rr6P9bsjFzc

Aula 11: Tipos de computadores e processamento de dados

Nas últimas décadas os negócios nas organizações não acontecem da mesma

forma como antigamente. Muitos investimentos têm sido realizados em implantação de
recursos tecnológicos que permitem mais precisão e velocidade às organizações.
Supermercados, companhias aéreas, hotéis, indústrias, empresas prestadoras de
serviços e de outros segmentos utilizam computadores para agilizar seus processos para
manter os negócios.
Mudanças nos processos envolvem mudanças na tecnologia e nos colaboradores.
Muitos sistemas foram desenvolvidos para a adequação aos equipamentos que
evoluíram muito nesses últimos anos.
De acordo com Laudon (2010), as empresas
“investem em tecnologia e sistema de informação para atingir seis objetivos
organizacionais: excelência operacional; novos produtos, serviços e
modelos de negócio; relacionamento mais estreito com clientes e
fornecedores; vantagem competitiva e sobrevivência”.
Cada organização deve definir e administrar sua estrutura de tecnologia para
atender às suas necessidades.
Veremos a seguir os tipos de computadores e para quais finalidades podem ser
utilizados.
Tipos de computadores
 Supercomputadores – Computadores de altíssima velocidade de processamento
e com alta capacidade de memória. São utilizados em Centros de Pesquisas.
 Mainframe – Computador de grande porte utilizado por empresas que trabalham
com milhares de informações, como bancos, financeiras, universidades, empresas
aéreas etc.
 Mesa digitalizadora – É um computador com sensores que identificam
movimentos, toques ou pressão e que possui uma base conectada ao computador
que envia os desenhos (técnicos ou livres) para um software.
 Microcomputador – É um computador de pequeno porte, utilizado para uso
empresarial e pessoal. Também chamado de PC (Personal Computer) ou
computador pessoal.
 Notebook ou laptop – Computadores compactos projetados para trabalhar com
baterias, facilitando o transporte e o uso por pessoas que se deslocam. Contêm
todos os drives, funções e capacidade de memória e de armazenamento que o
microcomputador possui.
 Netbook – Utilizado para acesso à Internet via cloud computing (computação nas
nuvens), não sendo necessário ter programas e arquivos instalados em seu HD
(Hard Drive – Disco rígido). Normalmente é utilizado para tarefas mais simples e
que não exijam muito processamento.
 Tablet e iPad – Dispositivos pessoais que permitem escrever, acessar a internet,
ver fotos, jogar, entre outras ações.

O processamento de dados sofreu grandes mudanças nos últimos anos, atreladas

ao desenvolvimento dos computadores.
O computador é utilizado para atividades complexas e extensas que, feitas
manualmente, poderiam ser muito demoradas ou incorretas. Dependendo da atividade
existem programas diferentes que podem ser utilizados.
Uma atividade realizada pelo computador é o processamento, que começa com a
entrada dos dados por um dispositivo de entrada. O processamento significa uma série de
atividades ordenadas que oferece a informação solicitada.
Os dados são submetidos a atividades de processamento, como cálculo,
comparação, classificação etc. Essas atividades analisam e organizam dados que são
transformados em informações para os usuários dos sistemas na organização.
Anteriormente o termo processamento de dados era utilizado para definir a área de
tecnologia da organização, que atualmente é designada como TI – Tecnologia da
Informação.

Saiba Mais
Antigamente o mainframe ocupava muito espaço e precisava de algumas condições
especiais para funcionar, como temperatura baixa no ambiente.
O supercomputador mais rápido do mundo fica no Japão, começou a ser
desenvolvido em 2010 e ficará pronto em junho de 2012. Pode realizar 10,51 quadrilhões
de operações por segundo. Será utilizado para previsão do tempo, simulação do impacto
de tsunami e análise do comportamento de nanomateriais.

Aula 12: A importância do gerenciamento do atendimento ao cliente e

aos fornecedores

Trabalho de linha de frente

Um dos trabalhos mais exigentes em uma empresa é o trabalho de linha de frente,
pois os profissionais que realizam essa função devem ser rápidos e eficientes na execução
de tarefas operacionais.
A cortesia e a solicitude no tratamento com os clientes são de suma importância
para que o trabalho seja bem sucedido, o que faz a diferença quando tange o aspecto das
vantagens em relação à concorrência.
Esse atendimento está diretamente vinculado à gestão de Recursos Humanos, cujo
recrutamento, seleção de pessoal, treinamento, motivação e retenção de funcionários
devem ser um compromisso, pois será o diferencial da empresa em seu atendimento ao
cliente e sua satisfação. O Recurso Humano bem qualificado é mais difícil de ser
reproduzido pela concorrência do que qualquer outro recurso corporativo.
A fidelidade do cliente e os bons relacioamentos com os fornecedores podem ser
definidos no serviço prestado pela linha de frente, e sendo assim, esses profissionais têm
importância crucial para a empresa e em sua cadeia de lucratividade.
 Fidelidade e vantagem corporativa
O encontro dos stakeholders com o pessoal da empresa é provavelmente o ponto
mais importante do trabalho. É onde reside a diferenciação do atendimento e da escolha
de uma empresa por outra do mesmo setor.
Segundo Lovelock (2006), o pessoal da linha de frente representa:
 É uma parte essencial do produto – é este pessoal que entrega o produto e
determina parte significativa de sua qualidade.
 É a empresa de serviço – do ponto de vista do cliente, o pessoal da linha de frente
é o serviço.
 É a marca – é o pessoal de serviço que determina se a promessa da marca será
cumprida.

Um trabalho difícil e estressante

Para obter a excelência e consequentemente a fidelidade dos stakeholders, os
funcionários da linha de frente devem ter um alto desempenho e estarem satisfeitos, pois
esses requisitos são de fundamental importância na cadeia de lucro de serviços.
Para literatura do comportamento organizacional os profissionais são aqueles que
atravessam fronteiras. Eles ligam o interior de uma organização com o mundo externo e
se preocupam com metas operacionais e de marketing. Ou seja, eles têm a missão de
encantar o cliente e serem rápidos e eficazes na execução de tarefas operacionais, além
de fazerem vendas normais e cruzadas. As vendas cruzadas são aquelas que são
sugeridas como acompanhamento ou complemento da venda normal.

Fontes de conflito
São três as principais fontes de conflito que causam estresse, mencionados por
Lovelock (2006):
 Conflito pessoal/papel desempenhado: o que o funcionário sente entre o que o
trabalho exige e suas crenças pessoais;
 Conflito organização/stakeholder: o dilema do funcionário de decidir se deve seguir
as normas da empresa ou satisfazer às demandas dos stakeholders;
 Conflito entre stakeholders: é uma tarefa estressante e desagradável pela
dificuldade de satisfazer a ambos.
 Nesta linha de conflito também há a questão do “trabalho emocional”, termo
cunhado por Arlie Hochschild, no livro The managed heart (O trabalho emocional). Essa
questão retrata a discrepância que o pessoal da linha de frente sente entre o que eles
percebem como pessoas e o que precisam transmitir aos clientes.
Para gerenciar este estresse dos funcionários da linha de frente as empresas
precisam planejar modos de aliviar a pressão e planejar treinamentos de como lidar com
o estresse e a pressão de clientes.

Estratégias ligadas à gestão de qualidade relacionada a serviços e clientes

Segundo Lovelock (2006) as estratégias de Recursos Humanos podem ajudar as
empresas nas tarefas de contratação, motivação e também em como reter profissionais
de serviços especializados capazes de se dedicar, conforme as três dimensões comuns a
seus cargos:
 Entregar excelência;
 Satisfação do cliente;
 Produtividade.
Para Paladini (2006), tanto em termos conceituais como em termos operacionais, a
atenção a consumidores e clientes no processo de Gestão de Qualidade encontrou no
QFD sua forma mais adequada de implantação.
Desdobramento da Função Qualidade (QFD):
“(...) é um método estruturado onde as exigências do consumidor são
traduzidas como especificações técnicas apropriadas para cada estágio do
serviço e do processo produtivo. O processo QFD é usualmente entendido
como a percepção e o entendimento da voz do consumidor” (PALADINI,
2006).

Aula 13: Qualidade no atendimento

Como é medida a satisfação do cliente?

Quando pensamos em mensurar o atendimento das expectativas de clientes
relacionadas à qualidade de produtos, veremos que o preço, a durabilidade, a praticidade,
a funcionalidade, aspectos físicos, aspectos visuais e o uso são prerrogativas para sua
análise, mas como verificar aspectos de qualidade em serviços? Já que eles, diferente dos
produtos, são intangíveis, não podem ser vistos ou tocados.
Segundo Grõnroos (2003), muita vezes a qualidade é tida como uma meta interna,
o que pode ocasinar erros durante a definição do que ela significa para o cliente, já que o
fator que realmente importa é como a qualidade é percebida por ele.
As empresas devem se ater a como estas percepções relacionadas à prestação de
serviços podem afetar inclusive sua imagem perante o consumidor. Porém, a maioria delas
não dispõe de técnicas eficazes para a avaliação das expectativas de seus cliente frente
ao que estão recebendo de fato.
Em um entendimento maior sobre a questão de como realmente mensurar o grau
de satisfação na prestação de serviços, primeiro deve-se ter em mente que em processos
relacionados a isso, o cliente participa avidamente antes, durante e depois de sua
execução.
Grõnroos (2003) define esses encontros como interações comprador - vendedor,
que acontecem durante os momentos da verdade entre o cliente e o fornecedor, também
denominados encontros de serviços.
Basicamente, encontros de serviços são os caminhos críticos dentro do processo.
É quando a linha de frente fica face a face com o cliente, que está observando atentamente
cada passo do procedimento.
Segundo GRÕNROOS (2003), o que os stakeholders recebem em suas interações
é importante para avaliarem a qualidade do processo, também denominda qualidade
técnica do resultado do processo de produção do serviço.
Como os serviços não podem ser padronizados devido a vários fatores, como
mudanças ambientais, a variação dos requisitos do cliente, instalações diferentes etc., o
grau de satisfação do consumidor só é medido depois do término do processo de
produção.
GRÕNROOS (2003) ainda define que a qualidade do resultado é o que fica para o
cliente após o término do processo de produção, mas existe uma dificuldade em medi-la
objetivamente pelos clientes, em razão das vivências durante a execução do
procedimento.
Para BATESON (2001), entre a pespectiva do gestor do processo e a percepção do
cliente está a diferença entre o que os clientes querem e o que os gerentes pensam que
os clientes querem. Essas diferenças podem ser descritas como as expectativas e
percepções do que pensam os gerentes, os funcionários e os clientes.
Ainda segundo BATESON (2001), para se eliminar a lacuna existente entre o que
quer o cliente e o que pensa o gestor sobre o que o cliente quer, existem mais 4 lacunas
que também devem ser eliminadas:
nº 1: diferença entre o que os consumidores esperam de um serviço e o que a
gerência percebe que os clientes esperam;
nº 2: diferença entre o que a gerência percebe que os consumidores esperam e as
especificações de qualidade determinadas para a execução do serviço;
nº 3: diferença entre as especificações de qualidade determinadas para a execução
do serviço e a verdadeira qualidade da execução do serviço;
nº 4: diferença entre a verdadeira qualidade da execução do serviço e a qualidade
da execução do serviço descrita nas comunicações externas da empresa.
Esse modelo estabelece razões para o aparecimento dos gaps.
O primeiro gap busca medir a percepção da gerência e as expectativas do cliente,
com base em expêriencias anteriores com outras empresas prestadoras de serviço,
anúncios, necessidades pessoais e comunicação com amigos.
O segundo gap busca medir a diferença entre o que a gerência percebe frente às
expectativas do cliente e como ele transforma isso em ações para aumentar a qualidade
do serviço.
O terceiro gap busca medir o que o cliente especificou e o que realmente foi
entregue para ele.
O quarto gap busca medir a diferença entre o que foi anunciado para o cliente e o
que o que foi executado.
O quinto gap busca medir a diferença entre a expectativa inicial do cliente sobre o
serviço e a sua percepção real após a execução.
Nesse caso, a percepção do cliente pode ser positiva e sua satisfação pode ser
maior do que o esperado antes da execução do serviço.
Para Lovelock (2006) ainda existem mais dois gaps além dos já vistos. Ele os
divide da seguinte forma:
Gap 1: o gap do conhecimento.
Gap 2: o gap padrão.
Gap 3: o gap da entrega.
Gap 4: o gap das comunicações internas.
Gap 5: o gap das percepções.
Gap 6: o gap da interpretação.
 Gap 7: o gap de serviço.

O gap da interpretação, é a diferença entre o que a empresa acha que está

anunciando e o que o cliente acha que foi anunciado, ou seja, são os problemas causados
por má interpretação da mensagem por parte do cliente e problemas relacionados à
mensagens confusas por parte do fornecedor.

O gap das comunicações internas é a diferença que pode acontecer entre aquilo
que o marketing e o comercial anunciam para o cliente e aquilo que realmente pode ser
executado pela operação.

Aula 14: Ferramentas de avaliação de satisfação

Qualidade como diferencial competitivo

A qualidade assegurada em pode se apresentar como um diferencial competitivo
para empresas que adotam padrões de qualidade em seus processos ou atendimento ao
cliente.
Segundo Grõnroos (2003), a qualidade é considerada como uma das chaves do
sucesso para empresas que queiram obter um diferencial competitivo frente a sua
concorrência.
Para Bateson (2001), a qualidade é o fator que proporciona, às empresas
prestadoras de serviço, uma maneira de obter sucesso entre serviços concorrentes.
Lovelock (2006) trata a qualidade como prioridade para a melhoria dos processos,
alcançando a excelência na prestação de serviços e alcançando resultados para aumentar
a satisfação do cliente.
A excelência na prestação de um serviço esta vinculada à cultura da boa qualidade
implementada e irraigada entre os empregados da empresa.
Segundo Bateson (2001), as aboradagens mecanicistas da qualidade agregam
valor aos serviços, porém os gestores verão que é a cultura da qualidade em vigor que
trará soluções para os problemas existentes.
A qualidade percebida está aliada à qualidade técnica de seus resultados. Para
mensurar os níveis aceitáveis de qualidade, deve-se verificar as pecepções dos clientes
com o resultado. Esta análise proverá aos gestores informações importantes se as
estratégias que estão sendo implantadas para a execussão do processo são realmente
eficazes, ou seja, apresenta, na visão do cliente, bons resultados de qualidade.
Segundo Grõnroos (2003), a qualidade técnica do resultado de um processo é um
pré-requisto para a boa qualidade, estando em um nível aceitável. Isto dependerá das
estratégias, das expectativas e percepções dos clientes.
Costa Neto (2010) propõem a criação de um modelo que analisa a qualidade em
relação a mesma percepção de qualidade que os clientes tenham relacionada aos
produtos e os compara.
Grõnroos (2003) definiu a qualidade percebida pelo cliente através de suas
experiências. Como qualidade percebida é obtida através da qualidade esperada, ou seja,
se as espectativas dos clientes forem plenamente realizadas, porém não forem
satisfatorias, a qualidade total percebida será baixa, mesmo que a qualidade
experimentada seja boa, podendo, também, afetar a imagem da empresa.
Outros valores também são levados em consideração como a comunicação de
marketing, boca a boca, imagem da empresa/local, preço, necessidades e valores do
cliente.
Segundo Grõnroos (2003), esta distinção é utilizada para dar a dimenção do que e
como está sendo feito, sendo que na parte inferior do modelo são encontrados os recursos
humanos e físicos que influenciam os dois pacotes de qualidade técnica e qualidade
funcional, e na parte superior aparece a imagem e os fatores que causam um impacto
sobre as expectativas dos clientes.
 REFERÊNCIAS

Aula 01: Processo Organizacional

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistema, organização e métodos: uma
abordagem gerencial. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Aula 02: Estrutura Organizacional

CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos: uma
abordagem gerencial. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Aula 03 – Departamentalização
FONSECA, João Gabriel Marques. Faces da Decisão: as mudanças de paradigmas e o
poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997.
HALL, Richard H. Organizações Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1984.
OLIVEIRA, D. Sistemas. Organização e Métodos. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Aula 04 - Fluxograma
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
Estratégicas Táticas Operacionais. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001.

Aula 5: Normas e Procedimentos

FONSECA, João Gabriel Marques. Faces da Decisão: as mudanças de paradigmas e o
poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997.
GORBEA, Josefina Q. de; GARCIA-DIAZ, Eva S. de; VELA, Olga M. Sistemas de Arquivos
e Controle de Documentos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1979.
HALL, Richard H. Organizações Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall
do Brasil, 1984.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. São Paulo: Markron Books,
1992.
OLIVEIRA, D. Sistemas, Organização e Métodos. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:
Estratégicas Táticas Operacionais. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas, São Paulo: Saraiva, 2001.

Aula 6: Manuais da organização

CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos: uma
abordagem gerencial. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Aula 7 – Notas Fiscais

FABRETTI, Láudio Camargo. Código Tributário Nacional comentado. São Paulo: Atlas,
2001.
FLORESTA, Liviel. Tributação das pessoas jurídicas: treinamento e consultoria. Goiânia:
2009.
http://www.fazenda.mg.gov.br/empresas/legislacao_tributaria/ricms_2002_seco/anexov20
02seco.pdf

Aula 8 – Sistemas e seus aspectos básicos

LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. Tradução
Luciana do Amaral Teixeira. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
O’BREIN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet.
Tradução de Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França. Tecnologia da informação aplicada a
sistemas de informações empresariais. 7. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2010.
SAVIANI, José Roberto. O analista de negócios e da informação: o perfil moderno de um
profissional que utiliza a informática para os negócios empresariais. São Paulo: Atlas, 1998.
SORDI, José Osvaldo de. Tecnologia da informação aplicada aos negócios. São Paulo:
Atlas, 2003.

Aula 9: Tipos de Sistemas de Informação

LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. Tradução
Luciana do Amaral Teixeira. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
O’BREIN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet.
Tradução de Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França. Tecnologia da informação aplicada a
sistemas de informações empresariais. 7. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2010.
SAVIANI, José Roberto. O analista de negócios e da informação: o perfil moderno de um
profissional que utiliza a informática para os negócios empresariais. São Paulo: Atlas, 1998.
SORDI, José Osvaldo de. Tecnologia da informação aplicada aos negócios. São Paulo:
Atlas, 2003.

Aula 10: Dispositivos

LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. Tradução
Luciana do Amaral Teixeira. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
O’BREIN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet.
Tradução de Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França. Tecnologia da informação aplicada a
sistemas de informações empresariais. 7. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2010.
SAVIANI, José Roberto. O analista de negócios e da informação: o perfil moderno de um
profissional que utiliza a informática para os negócios empresariais. São Paulo: Atlas, 1998.
SORDI, José Osvaldo de. Tecnologia da informação aplicada aos negócios. São Paulo:
Atlas, 2003.

Aula 11: Tipos de computadores e processamento de dados

LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. Tradução
Luciana do Amaral Teixeira. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
O’BREIN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet.
Tradução de Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França. Tecnologia da informação aplicada a
sistemas de informações empresariais. 7. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2010.
SAVIANI, José Roberto. O analista de negócios e da informação: o perfil moderno de um
profissional que utiliza a informática para os negócios empresariais. São Paulo: Atlas, 1998.
SORDI, José Osvaldo de. Tecnologia da informação aplicada aos negócios. São Paulo:
Atlas, 2003.

Aula 12: A importância do gerenciamento do atendimento ao cliente e

aos fornecedores
LOVELOCK, C.; WIRTZ, J. Marketing de serviços, pessoas, tecnologia e resultados. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão de Qualidade. Teoria e Prática. 2ª ed. São Paulo: Atlas,
2006.

Aula 13: Qualidade no atendimento

BATESON, J. E. G.; HOFFMAN, D. K. Marketing de Serviços. 4 ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade. São Paulo: Blucher,
2010.
GRÕNROOS, C. Marketing; gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
LOVELOCK, C. Marketing de serviços: pessoas tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo:
Pearson prentice Hall, 2006.

Aula 14: Ferramentas de avaliação de satisfação

BATESON, J. E. G.; HOFFMAN, D. K. Marketing de Serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. ADMINISTRAÇÃO COM QUALIDADE. São Paulo:
Blucher, 2010.
GRÕNROOS, C. marketing; gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
LOVELOCK, C. Marketing de serviços: pessoas tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo:
Pearson prentice Hall, 2006.