Apostila Da Disciplina

Gestão Financeira
e Orçamentária
Professor Me. Matheus Henrique Delmonaco
2021 by Editora Edufatecie
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D359g Delmonaco, Matheus Henrique

Gestão financeira e orçamentária / Matheus Henrique
Delmonaco. Paranavaí: EduFatecie, 2021.
91 p.: il. Color.
1. Administração financeira. 2. Orçamento. 3. Controle de

Custos. 4. Empresas – Finanças. Centro Universitário UniFatecie. II.
Núcleo de Educação a Distância. III Título.
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AUTOR
Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade

Estadual de Maringá (PCO/UEM) - Linha de pesquisa: contabilidade para usuários exter-
nos. Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá (UEM).
Participou como bolsista em projeto de pesquisa voltado à Iniciação Científica para Ensino
Médio (PIBIC-EM), na Universidade Estadual de Maringá (UEM). Atuou como Coordenador
dos Cursos de Bacharelado em Ciências Contábeis e Ciências Econômicas, Tecnologia
em Gestão de Recursos Humanos; Gestão Comercial; Gestão Financeira; Gestão Pública;
Marketing; Negócios Imobiliários; e Serviços Jurídicos - EAD, do Centro Universitário Ci-
dade Verde - UniFCV. Atualmente é Gerente de Operações - EAD no Centro Universitário
Cidade Verde
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Na unidade I falaremos sobre os conceitos de gestão financeira e os conceitos

de orçamentos. O orçamento é um plano financeiro para determinado exercício de uma
organização. Assim, estudaremos a importância do planejamento e controle estratégicos
para uma empresa a longo prazo, por meio de uma série de decisões administrativas que
conduzirão a empresa na elaboração do orçamento empresarial, com o objetivo de adotar
níveis realistas de lucros e do retorno do investimento.
Na unidade II falaremos sobre os principais conceitos do orçamento de vendas e
veremos alguns conceitos da matemática financeira que podem ser utilizados na elaboração
de orçamentos, pois estão ligados diretamente com a gestão financeira das organizações.
Na unidade III, compreenderemos os principais conceitos dos Orçamentos de Cus-
tos de Produção, onde o orçamento da produção é uma ferramenta gerencial que identifica
as receitas, custos e despesas de um período, assim como esses orçamentos se torna
possível ajustes para melhorar a eficiência da organização. Veremos que o planejamento
orçamentário do processo produtivo é essencial para a vida financeira de uma empresa.
Estudaremos sobre o orçamento de mão de obra direta ou indireta. Veremos como são
orçadas as despesas administrativas e de vendas. E por fim, observaremos estratégias de
compra e venda utilizando cálculos de matemática financeira.
Finalizando na unidade IV, compreenderemos os principais conceitos do Orça-
mento de Capital. Estudaremos o orçamento de caixa e o fluxo de caixa, uma vez que o
orçamento de caixa nada mais é do que o fluxo de caixa projetado mês a mês ao longo do
período orçado. Por fim analisaremos a importância do planejamento do orçamento e mais
importante o controle do que foi planejado.
Muito obrigado e bom estudo!

SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 3
Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial
UNIDADE II.................................................................................................... 22
Orçamentos de Vendas e Operações Financeiras
UNIDADE III................................................................................................... 46
Orçamento de Custos e Despesas e Estratégias de Compras e
Vendas
UNIDADE IV................................................................................................... 64
Orçamento de Capital, Fluxo de Caixa e Controle Orçamentário
UNIDADE I
Gestão Financeira e Orçamentária
Empresarial
Plano de Estudo:
● Conceitos da gestão financeira;
●Conceito e definições de Orçamento;
● Tipos de Orçamento;
● Planejamento e Controle Financeiro.
Objetivos da Aprendizagem:
● Apresentar conceitos da gestão financeira;
● Compreender os principais conceitos e definições de Orçamento;
● Conhecer os tipos de orçamento e controle.
3
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade 1, do livro da disciplina de Gestão Financeira e Orça-

mentária, falaremos sobre os conceitos de gestão financeira e os conceitos de orçamentos.
O orçamento é um plano financeiro para determinado exercício de uma organização. O
orçamento empresarial tem por finalidade a identificação dos componentes do planeja-
mento financeiro, que abrange todo o conjunto das operações anuais de uma empresa
por meio da formalização do desempenho dessas funções. Um orçamento é o conjunto
de informações referentes às receitas e despesas da empresa, relativo a um período de
execução determinado, normalmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral,
plurianual etc. O orçamento deriva do processo de planejamento estratégico da organiza-
ção. A administração de qualquer empresa deve estabelecer objetivos e metas para um
período determinado, transformando-os em um plano financeiro, ou seja, convertendo em
moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão. O orçamento, conforme
Antony e Govindarajan (2001), é um instrumento para o planejamento e controle das opera-
ções em curto prazo. Geralmente, um orçamento operacional cobre um período de um ano
e inclui as receitas e as despesas e custos previstos para esse período. A maior parte das
empresas de grande porte e multinacionais têm, entre suas responsabilidades, o desenvol-
vimento de orçamentos para seus períodos de operação. Um orçamento empresarial deve
identificar quais serão as receitas e despesas da organização que compreendem períodos
futuros. Assim, nesta primeira unidade, estudaremos a importância do planejamento e
controle estratégicos para uma empresa a longo prazo, por meio de uma série de decisões
administrativas que conduzirão a empresa na elaboração do orçamento empresarial, com o
objetivo de adotar níveis realistas de lucros e do retorno do investimento.
Bons estudos!
UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 4

1. CONCEITOS DA GESTÃO FINANCEIRA
A gestão financeira juntamente com a análise de investimentos são ferramentas

fundamentais para tomada de decisões tanto para pessoas físicas quanto nas empresas.
Assim, a partir da gestão financeira surge como uma ferramenta que as empresas encon-
traram por estarem em ambiente extremamente competitivo.
O objetivo da gestão financeira consiste em preservar a empresa em desenvolver
soluções para problemas que envolvam o fluxo de caixa, o planejamento financeiro, o ca-
pital de giro, a administração de pagamentos e recebimentos, além de administrar o seu
funcionamento estabelecendo parâmetros e controles. A finalidade está na utilização de
controles, de planejamentos e a solidez da organização, conforme propõem COMINETTI
(2003) e SELEME (2010).
De acordo com Okamoto (2002) devido ao contexto econômico, globalização e as
tecnologias exigem das empresas maior eficiência na gestão financeira de seus recursos.
Assim, a gestão financeira de uma empresa requer o acompanhamento constante de seus
resultados, de maneira a avaliar o seu desempenho e realizar as correções necessárias.
Para Eleuterio da Luz (2011), a gestão é um processo de direcionar a empresa, enfrentan-
do dificuldades que podem ocorrer, buscando atingir os objetivos estabelecidos. Segundo
Cominetti (2003), vale ressaltar que, a gestão financeira deve captar e tratar os dados a fim
de elaborar um mapa numérico facilitando a análise das informações e o estudo de ações
a serem tomadas pela empresa.

Hoje em dia notoriamente percebe-se que muitas pessoas não dão a devida impor-
tância para a Gestão Financeira, assunto tão presente em nossas vidas, e diante de uma
situação como a de comprar à vista ou a prazo, ou até mesmo poupar para comprar um
objeto depois, essas pessoas se deparam diante de uma situação aparentemente insolúvel.
Na gestão financeira utiliza-se basicamente, ferramentas como fórmulas da mate-
mática financeira, planejamentos e orçamentos. Veremos no decorrer essas ferramentas.
Segundo Assaf Neto (2012), ao utilizar as fórmulas de matemática financeira, o prazo da ope-
ração e a taxa de juros devem estar expressos na mesma unidade de tempo. Por exemplo,
admita que um investimento esteja oferecendo juros de 10% ao mês e os rendimentos sejam
creditados por mês. Neste caso, o prazo a que se refere a taxa é dado em mês e o período
de capitalização do investimento também é mensal, assim são coincidentes, atendendo à
regra básica. Agora, se uma aplicação for efetuada pelo período de um mês, mas os juros
definidos são em taxa anual, não coincidindo os prazos, devendo ocorrer a padronização.
Faz-se necessário, para o uso das fórmulas financeiras, transformar a taxa de juro para o
intervalo de tempo definido pelo prazo da operação, ou vice-versa, devendo ser levado em
consideração o mais apropriado para os cálculos. Assim, as fórmulas só podem ser utilizadas
após a definição do prazo e da taxa de juro na mesma unidade de tempo.

2. CONCEITO E DEFINIÇÕES DE ORÇAMENTO
Segundo Frezatti (2009), o orçamento é o plano financeiro para implementar a

estratégia da organização para determinado exercício. Este plano demonstrará os recursos
necessários e de que forma deverá ser utilizado, comunicando os objetivos e as prioridades
para a empresa durante o período orçado.
Sá e Moraes (2005) esclarecem que o orçamento é uma técnica de alocação efi-
ciente de recursos, que tem como principal objetivo permitir realizar o plano estratégico da
empresa com um mínimo de esforço.
Contudo convém lembrar que o orçamento tem outros objetivos, e estes devem
ser buscados em seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo de congruência de
diversos objetivos corporativos e setoriais.
Dentre os objetivos da elaboração do orçamento empresarial podem ser citados os
seguintes pontos (FREZATTI, 2000; HOJI, 2001):
● Tomada de decisão;
● Planejamento e controle;
● Fixar objetivos e metas;
● Manter a administração informada;
● Confrontar o realizado com o orçado.

Padoveze (1997, p. 354) destaca que o objetivo do plano orçamentário:
Não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto bá-
sico e, entendemos, fundamental, é o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem
sinergicamente em busca dos planos de lucros. No estabelecimento de ob-
jetivos haverá o envolvimento de todos, numa gestão participativa, ao mes-
mo tempo em que se delegará responsabilidades. Com isso, será possível a
etapa final, que é o controle do orçamento e a análise do desempenho e de
suas variações.
O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da

expressão do plano e do controle de resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano
orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto
fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da
empresa, de forma que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros
(PADOVEZE, 2010).
Neste contexto, Padoveze (2010, p. 31) ainda apresenta alguns exemplos de pro-
pósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário:
1. Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprova do não dei-

xa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empre-
sa, minimizando o processo de controle.
2. Um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças orçamentá-
rias será utilizado para o processo de projeções e planejamento, permitindo,
inclusive, estudos para períodos posteriores.
3. Um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do ce-
nário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para comuni-
car e coordenar os objetivos corporativos e setoriais.
4. Um instrumento de motivação: na linha de que o orçamento é um sistema
de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das li-
nhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional
dos gestores operacionais.
5. Um instrumento de avaliação e controle: considerando também os aspec-
tos de motivação e de autorização, é lógica a utilização do orçamento como
instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objeti-
vos setoriais e corporativos.
6. Uma fonte de informação para toma da de decisão: contendo os dados
previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é uma
ferramenta fundamental para decisões diárias sobre os eventos econômicos
de responsabilidade dos gestores operacionais.
Assim, os objetivos da corporação, genéricos, direcionam os objetivos das diversas

áreas ou funções, que são os objetivos específicos. Dessa maneira, o processo de esta-
belecer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais com os objetivos
específicos. Nessa linha de atuação, o processo orçamentário tem de permitir a participação
de toda a estrutura hierárquica com responsabilidade orçamentária, não devendo ser um
processo ditatorial com uma única direção, de cima para baixo. Não há dúvida de que, em
última instância, e em caso de dúvidas, prevalecerão os critérios da corporação.

Padoveze (2010) aponta que todos os envolvidos no processo orçamentário preci-
sam ser ouvidos. Esse envolvimento permitirá uma gestão participativa, consistente com a
estrutura de delegação de responsabilidades, e possibilitará o comprometimento de todos
os gestores dos setores específicos. Só assim será possível a gestão adequada da etapa
final do plano orçamentário, que é o controle orçamentário, com a análise das variações e
do desempenho individual dos gestores. Diante dessas colocações, são elencados alguns
princípios gerais para a estruturação do plano orçamentário:
1. Orientação para objetivos: o orçamento deve-se direcionar para que os

objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e
eficazmente.
2. Envolvimento dos gestores: todos os gestores responsáveis por um orça-
mento específico devem participar ativamente dos processos de planejamen-
to e controle, para obtermos o seu comprometimento.
3. Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o
processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
4. Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresen-
tar objetivos gerais e específicos que sejam desafiadores, dentro da melhor
visão da empresa, mas passíveis de serem cumpridos.
5. Aplicação flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de domi-
nação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos
planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de
valores e planos.
6. Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamen-
tário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho (PADO-
VEZE, 2010, p. 33).
Sá e Moraes (2005) destacam que, além de ser uma poderosa técnica de alocação
eficiente de recursos, o orçamento é um importantíssimo instrumento auxiliar do processo
decisório. Assim, Frezatti (2000) conclui que a elaboração do orçamento exige que os obje-
tivos definidos pela organização sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra,
o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o instrumento gerencial que deve
proporcionar a realização dos objetivos.
De acordo com Sá e Moraes (2005), os orçamentos empresariais não são apenas
utilizados na área financeira, mas também em diversas áreas da empresa, tais como:
● área administrativa;
● área comercial;
● área de marketing;
● área de produção;
● área de distribuição de produtos;
● área de pós-vendas.

Analisando os objetivos, princípios e propósitos, verificamos que o orçamento é um
instrumento que se presta a múltiplas funções, indo da simples mensuração de planos ope-
racionais até um instrumento de premiação pelo desempenho dos gestores responsáveis
pelas diversas áreas e divisões da corporação.
Neste contexto, Padoveze (2010) ressalta que várias dessas funções do orçamento
podem ser conflitantes e que tais conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que
envolve delegação de responsabilidades e liberdade de ação dentro dessas responsabili-
dades. Assim, o ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com
a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de valores, princípios, re-
gras e procedimentos ambientais que formam sua cultura específica, pela qual os gestores,
desde a sua entrada na organização, devem parametrizar seu comportamento profissional,
sob pena de terem seu desempenho comprometido. Nesse sentido, o orçamento deve
conter as doses adequadas de participação e/ou determinação, decorrentes da cultura da
empresa, sem prejuízo do comprometimento desta ferramenta de Controladoria.
Padoveze (2010) afirma que as críticas ao processo orçamentário estão centradas,
basicamente, nos seguintes pontos:
● ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados
obtidos no processo;
● o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a
qualquer custo), impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores
setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação;
● impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica varia-
ção de preços;
● extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e
volatilidade do futuro;
● altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas
contábeis;
● falta de cultura orçamentária;
● utilização de tecnologias de informação inadequadas.
O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais da

empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução e controle.
As frustrações que acontecem são frutos de planos orçamentários desenvolvidos incor-
retamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara definição de responsabilidades, da
competência para obtenção dos dados, dos procedimentos de mensuração etc.

Desta forma, Padoveze (2010) resume as maiores vantagens do orçamento:
● a orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela formaliza-
ção de suas responsabilidades para planejamento;
● a orçamentação fornece expectativas definidas que representam a melhor es-
trutura para julgamento de desempenho subsequente;
● a orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus esforços,
de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados
com os objetivos de suas partes.
Neste contexto, Sá e Moraes (2005) esclarecem que o orçamento deve ser realista,
ou seja, deve levar em consideração os objetivos a serem alcançados e as dificuldades de
se alcançar estes objetivos. É muito comum encontrar orçamentos que somente levam em
consideração os objetivos a serem atingidos, sem qualquer preocupação com as restrições
à sua realização.

3. TIPOS DE ORÇAMENTO
Não existe uma única maneira de estruturar ou apresentar o orçamento e, conse-

quentemente, de como elaborar o processo de avaliação e controle. Assim, neste tópico es-
tudaremos os principais conceitos existentes, que são importantes, pois darão fundamento
para o processo de execução do plano orçamentário.
3.1 Orçamento de Tendências

Uma prática orçamentária muito comum tem sido a de utilizar dados passados para
projeções de situações futuras. De acordo com Padoveze (2010), tal prática vem dando
bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados são decorrentes de estruturas
organizacionais já existentes e, por conseguinte, há forte tendência de tais eventos se
reproduzirem, considerando, contudo, a introdução dos novos elementos componentes do
planejamento operacional da empresa.
Seria ingênuo imaginar uma simples reprodução em tendência dos eventos pas-
sados, como se fossem replicados no futuro. Na execução do orçamento de tendências
sempre existirão eventos passados de conhecimento da empresa, que não se repetirão e
que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão futuros
eventos que não terão um passado no qual basear novas estimativas, que deverão ser
orçados de outra maneira.

Conforme Padoveze (1997), na execução do orçamento de tendências sempre
existirão eventos passados de conhecimento da empresa, que não se repetirão e que,
portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros
que não terão um passado em que se possam basear novas estimativas, que deverão ser
orçadas de outra maneira.
3.2 Orçamento Base Zero

O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma proposta conceitual que, apesar de ser muito
pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição rele-
vante para o processo orçamentário.
Sá e Moraes (2005) destacam que a própria expressão base zero tem relação com
a ideia de reavaliação de todos os programas e despesas propostos, ou seja, a partir da
existência da atividade será realizado um estudo, partindo-se do zero, de quanto deveria
ser o gasto para manutenção daquela atividade.
De acordo com Padoveze (1997, p. 384):
A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa toda
vez que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, buscando
verificar a real necessidade. Resumindo, a questão fundamental permanen-
te para o orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu que
deverá acontecer. Assim, cada atividade da empresa será rediscutida, não
em função de valores maiores ou menores, mas na razão ou não de sua
existência.
Lunkes (2010, p. 87) esclarece que o orçamento base zero possui as seguintes
características:
● analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades,
partindo de uma base ‘zero’;
● focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são
consequências do caminho ou direção planejada;
● assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores
chave do negócio;
● aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios pre-
viamente definidos;
● desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as
áreas; e
● fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
Segundo Gomes (2000), o Orçamento Base Zero fornece à Direção da empresa

elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre eles está:
● Fornecer informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se
realizar os fins desejados;
● Chamar a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre
os departamentos;
● Concentrar-se nas quantias necessárias para os programas e não no au-
mento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior;
● Especificar prioridades dentro dos departamentos, entre divisões e compa-
rações, entre diversas unidades da empresa, se houver;
● Permitir a determinação, por uma auditoria de desempenho, se cada ativi-
dade ou operação teve o desempenho prometido;
● Avaliar o desempenho dos empregados e, com o envolvimento necessário
dos gestores de todos os níveis da organização, incutir-lhes um maior sen-
so de responsabilidade por seus orçamentos e pelas tarefas pelas quais se
comprometeram para conseguir a aprovação de seus orçamentos.

Resumidamente, o Orçamento Base Zero (OBZ) é uma previsão orçamentária
projetada que não leva em consideração os gastos que ocorreram nos anos anteriores.
Também pode ser utilizado quando se inicia uma empresa e ela ainda não tem histórico de
receitas e gastos.
3.3 Orçamento Estático

Segundo Padoveze (2010), este é o orçamento mais comum. Nesta modalidade,
primeiramente elaboram-se todas as peças orçamentárias a partir da fixação de determina-
dos volumes de produção ou vendas. Esses volumes, por sua vez, também determinarão o
volume das demais atividades e setores da empresa.
Este orçamento é considerado estático quando a administração do sistema não
permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. Caso a empresa, durante o período,
considere que tais volumes não serão atingidos, a parcela significativa das peças orçamen-
tárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das
variações, e também como base para projeções e simulações com os dados orçamentários.
Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade, e, portanto, sua inflexibi-
lidade, esse tipo de orçamento é muito utilizado, principalmente por grandes corporações,
notadamente as que operam em vários países, em razão da grande necessidade de con-
solidação dos orçamentos de todas as suas unidades, dispersas geograficamente, em um
orçamento mestre e único.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período, considere
que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças orçamentárias tende
a perder valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações”.
Nesse sentido, o orçamento estático é importante, já que eventuais alterações de volume
em algumas de suas divisões não necessariamente impactarão de forma significativa no
total dos orçamentos. Porém, quando os impactos de alterações de volumes em todas as
unidades da corporação forem significativos, não há motivo para manter um orçamento
estático, que não tenha validade para o processo decisório.
Resumidamente, o orçamento estático é baseado a partir de um determinado
volume de produção e vendas que a empresa deseja atingir. Se ocorrerem mudanças no
ambiente do sistema empresa, os orçamentos para um determinado período perdem sua
validade, já que estarão “engessados” de acordo com o volume de produção e vendas que
outrora fora definido.

3.4 Orçamento Flexível
Para solucionar o problema do orçamento estático, surgiu o conceito de orçamento
flexível. Neste caso, em vez de um único número determinado de volume de produção ou
vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades,
em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas.
De acordo com Horngren (1985, p. 137),
o orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que pode ser ajustado a
qualquer nível de atividades. A base para a elaboração do orçamento flexí-
vel é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis. Os custos variáveis
seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o tratamento
tradicional.
Vejamos a seguir um modelo de orçamento flexível, de forma sintética.
FIGURA 1 - MODELO DE ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Fonte: adaptado de Horngren, Sundem e Straton (1996, p. 296).
O enfoque do orçamento flexível é possível, então, com os eventos que têm a

possibilidade de uma mensuração unitária, que correspondem aos dados variáveis,
como apresentado na primeira parte da figura. Associando-se aos volumes possíveis,
podem-se fazer quantos orçamentos flexíveis forem necessários ou desejados. Os gastos
fixos continuam sendo apresentados dentro do enfoque tradicional do orçamento, que é o
orçamento estático, que corresponde à segunda parte da Figura 1.

De acordo com Padoveze (2010), outro enfoque do orçamento flexível é não assumir
nenhuma faixa de quantidade ou nível de atividade esperado. Faz-se apenas o orçamento
dos dados unitários e as quantidades a serem assumidas serão as realmente acontecidas,
à medida que ocorrerem.
Resumidamente, o orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as neces-
sidades da empresa e com as mudanças de mercado. Conforme Padoveze (1997, p. 383),
“[...] é necessário um profundo conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”.
Por conseguinte, essas mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa,
como o planejamento dos seus recursos financeiros.
3.5 Orçamento Geral

Segundo Hoji (2010), o orçamento retrata a estratégia da organização e evidencia,
por meio de um conjunto integrado por orçamentos específicos, em que são refletidas
quantitativamente as ações e política da empresa. Um modelo de orçamento geral pode
ser composto pelos seguintes orçamentos específicos
a) orçamento de vendas;
b) orçamento e produção;
c) orçamento de matérias-primas;
d) orçamento de mão de obra direta;
e) orçamento de custos indiretos de fabricação;
f) orçamento de custo de produção;
g) orçamento de despesas de vendas e administrativas;
h) orçamento de investimento;
i) orçamento de aplicações financeiras e financiamentos;
j) análise das movimentações financeiras;
k) demonstrações do fluxo de caixa projetado (orçamento de caixa);
l) demonstração do resultado projetado (orçamento de resultados).

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
Suponhamos que uma empresa tenha uma equipe capaz de saber o futuro, de
desvendar a rentabilidade do negócio a longo prazo ou mesmo descobrir quando uma linha
de produto não mais terá rendimentos satisfatórios.
De acordo com Sanvicente e Santos (2000), as diferenças entre o orçado e o
realizado sempre existirão, porém se faz necessário um aprofundamento de análise das
causas de uma variação, caso elas sejam significativas. É preciso avaliar as variações para
que se possa afirmar se uma variação é importante para, na sequência, identificar suas
causas. Se as causas forem controláveis em dado setor da empresa, os gestores tomarão
as providências cabíveis para que a variação, se desfavorável, não se repita novamente,
ou, se favorável, propicie o reaproveitamento da eficiência nela reﬂetida ou, então, leve a
um ajuste de padrões operacionais.
Hoji (2010) destaca que planejamento é a atividade administrativa que determina
com antecedência as ações a serem realizadas dentro de cenários e condições pré-defini-
das para alcançar os objetivos fixados.
Para Rebouças (2005), o planejamento pode ser conceituado como um processo
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de uma maneira mais eficiente e
efetiva, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização. O planeja-
mento pode ser classificado em três níveis: estratégico, tático e operacional.

O planejamento estratégico, tático e operacional é formalizado por meio da integra-
ção entre os sistemas, ferramentas e técnicas, como o balanced scorecard e o orçamento,
que permitirá a execução e o controle das estratégias e operações
a) Planejamento estratégico: planejamento de longo prazo, de responsabi-

lidade dos níveis mais altos da administração, pois envolve decisões mais
complexas como, por exemplo, a aquisição de uma fábrica;
b) Planejamento tático: tem como finalidade de otimizar uma área de resulta-
do. É o planejamento de médio prazo, para exemplificar, cita-se a criação de
uma nova campanha publicitária;
c) Planejamento operacional: é o planejamento de curto prazo (de seis meses
a três anos) que tem por objetivo maximizar os recursos da empresa aplica-
dos em operações de um determinado período (LUNKES, 2010, p. 17).
Assim, através de um planejamento eficaz e competente, a empresa poderá, além

de saber detalhadamente as oscilações das variáveis endógenas, também utilizar métodos
de controle para atingir metas de rentabilidade que antes não eram possíveis. Quando
uma empresa faz um planejamento, na verdade está evidenciando todas as suas variáveis,
com o intuito de controlar as contas, que começam a refletir resultados fiéis às condições
do negócio. Geralmente esse controle é realizado com o intuito maior de minimizar os
riscos de um insucesso comercial ou produtivo, para que, em seguida, comece a projetar
as condições preliminares de obtenção do sucesso pleno da operação.
O resultado desta composição sistêmica denomina-se Orçamento Empresarial.
Surge como consequência da montagem do plano estratégico. Podemos defini-lo como uma
expressão quantitativa e formal dos planos da administração, sendo utilizado para apoiar a
coordenação e implementação destes planos, sendo o enfoque sistemático e formal a execu-
ção das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.
Por fim, Sanvicente e Santos (1997) destacam que controle orçamentário pro-
porciona a visualização geral das informações de um sistema orçamentário. Assim, os
relatórios devem ser emitidos pelas unidades administrativas que exercem o poder de
induzir o comportamento receita ou despesa ou do saldo de alguma conta, bem como
devem projetar o que foi planejado com o que foi realizado e a diferença favorável ou
desfavorável que ocorreu.

REFLITA
“É um erro capital teorizar antes de se ter as informações. As pessoas começam a torcer

os fatos para que se encaixem nas teorias, em vez de formular teorias que encaixem os
fatos”.
Sherlock Holmes
(Um Escândalo na Boêmia)
SAIBA MAIS
O método Objective and Key-Results (OKR) conhecido ‘Objetivos e Resultados-Chave’

nada mais é que uma ferramenta para orientar e executar a estratégia de uma organiza-
ção. A empresa define objetivos e key-results para si, para os diferentes times dentro da
organização, e dependendo, para os próprios colaboradores individualmente, conforme
for o tamanho do desafio e o tamanho da empresa. O OKR é uma ferramenta mais efi-
caz para os desafios dos negócios da empresa e para os colaboradores da era em que
vivemos.
(MELLO, 2016).

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade constatamos que o orçamento empresarial é uma poderosa fer-

ramenta para que a empresa possa planejar seus próximos passos de maneira lógica e
estruturada, acompanhando resultados periodicamente e medindo se as metas e objetivos
estabelecidos estão sendo atingidos. E claro, colocando em prática os planos de ação para
melhorar os resultados, aumentando, assim, sua rentabilidade e lucratividade.
Além disto, funciona como uma ferramenta que os gestores podem utilizar para
monitorar o progresso das áreas sob sua responsabilidade, comparando resultados reais
com resultados planejados. Esse monitoramento e avaliação do progresso permitem que
ações corretivas sejam tomadas mais agilmente, quando necessárias. Se, por outro lado,
a avaliação periódica mostrar que a organização está no rumo certo, com resultados reais
que equivalem aos resultados planejados no orçamento, nenhum ajuste ao plano de ação
será necessário e o gestor pode se concentrar em buscar novas oportunidades de melhoria.
Assim, não basta apenas manter o orçamento no nível da alta administração. Um
legítimo orçamento precisa incluir todos os colaboradores da empresa, principalmente ge-
rentes e supervisores, pois são eles que conhecem as necessidades de recursos e poten-
ciais de ganhos (despesas e receitas) de suas áreas, e podem contribuir com informações
úteis e relevantes para auxiliar a empresa a alavancar seus resultados financeiros.

MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: A crise fiscal e monetária brasileira
Autor: Edmar Bacha
Editora: Elsevier
Sinopse: A partir da denúncia que levou ao impeachment da pre-
sidenta Dilma Rousseff, expressões inusitadas, como “pedaladas
fiscais”, “monetização da dívida pública através das compromis-
sadas”, “perdas com swaps cambiais”, “inchaço da carteira de
títulos do Banco Central e da conta única do Tesouro Nacional”,
passaram a dominar os noticiários, sugerindo algo muito errado
com as políticas fiscais e monetárias do país. Para tornar esse
assunto acessível aos que não são especialistas, este livro reúne
autores como Fernando Henrique Cardoso, André Lara Resende,
Armínio Fraga Neto, Edmar Bacha, Fabio Giambiagi, Pedro Sam-
paio Malan, entre outros que ocupam ou ocuparam no passado
recente os principais postos no Ministério da Fazenda e no Banco
Central.
FILME/VÍDEO
Título: Real – O Plano por trás da História
Ano: 2017
Sinopse: Arrogante e inflexível, Gustavo Franco (Emílio Orciollo
Neto) é um crítico feroz da política econômica adotada pelo go-
verno brasileiro nos últimos anos, que resultou em um cenário de
hiperinflação. Opositor de políticas de cunho social, ele é adepto de
um choque fiscal de forma que seja criada uma moeda forte, que
devolva a dignidade aos cidadãos. Quando o presidente Itamar
Franco (Bem-vindo Siqueira) nomeia Fernando Henrique Cardoso
(Norival Rizzo) como o novo Ministro da Fazenda, Gustavo é con-
vidado a integrar uma verdadeira força-tarefa, cujo objetivo é criar
um novo plano econômico.

UNIDADE II
Orçamentos de Vendas e Operações
Financeiras
Plano de Estudo:
● Orçamento de venda;
● Métodos de estimação de procura futura;
● Planejamento de vendas;
● Análise final do orçamento de vendas;
● Descontos, moeda, índices de preços e taxa de inflação.
● Compreender os principais conceitos de Orçamento de Vendas;
● Conhecer métodos de estimação, planejamento de vendas e análise de orçamentos;
● Entender conceitos sobre: Descontos, moeda, índices
de preços e taxa de inflação.
22
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade 2, do livro da disciplina de Gestão Financeira e Or-

çamentária, falaremos sobre os principais conceitos do orçamento de vendas e veremos
alguns conceitos da matemática financeira que podem ser utilizados na elaboração de
orçamentos. Um dos principais pontos do orçamento operacional é o orçamento de vendas.
Na realidade, o orçamento de vendas é o ponto de partida de todo processo de elaboração
das peças orçamentárias. Essa colocação se deve ao fato de que, para a maioria das em-
presas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção da demanda
de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso, o volume de vendas torna-se o
fator limitante para todo o processo orçamentário. Cabe relembrar que, em alguns casos,
o orçamento de vendas é decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante
da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar todo o volume
que a empresa produzisse de seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria
o de produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais,
como minérios, alimentos in natura etc. Por fim, veremos alguns tópicos sobre matemática
financeira, na qual está ligado diretamente com a gestão financeira das organizações. Na
elaboração de orçamentos empresariais deve-se analisar alguns dados que muitas vezes
são ignorados, pois impactam na formação de preços, no valor real da moeda, influenciando
diretamente na vida financeira das empresas.
Bons estudos!
UNIDADE II
I Orçamentos
Gestão Financeira
de Vendas
e Orçamentária
e Operações
Empresarial
Financeiras 23
1. ORÇAMENTO DE VENDAS
Durante a leitura da Unidade I vimos que o ponto de partida do orçamento opera-

cional é o orçamento de vendas. Existe uma razão lógica para essa afirmação, pois, para
uma empresa executar operações e gerar resultados se faz necessário que realize vendas.
O orçamento de vendas é considerado uma ferramenta importante de mensuração que se
relaciona com os demais departamentos da empresa, pois contribui com informações para
a elaboração dos demais orçamentos, segundo os objetivos propostos pela administração
e que reflitam a realidade do mercado, satisfazendo as necessidades dos envolvidos. Para
Hoji (2014), o orçamento de vendas deve ser o primeiro orçamento a ser elaborado uma
vez que sua finalidade é de determinar a quantidade e valor total dos produtos a vender.
De acordo com Padoveze (2005) na maioria das empresas, o processo de plane-
jamento operacional decorre da verificação da demanda de seus produtos/serviços para o
período a ser orçado. Sendo assim, o volume de venda torna-se o fator limitante para todo
o processo orçamentário. Desta maneira, as empresas devem construir os orçamentos
de cada departamento a partir da demanda existente no mercado. Segundo Sanvicente e
Santos (1995) o orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa,
para determinado período, assim a empresa pode determinar o nível de suas atividades.
Neste sentindo, os orçamentos parciais são desenvolvidos em função do que será vendido,
em que quantidades e quando.
UNIDADE II
I Orçamentos
Gestão Financeira
de Vendas
e Orçamentária
e Operações
Empresarial
Financeiras 24
Para Tung (1994), o orçamento pode ser elaborado geralmente:
● por produto;
● por território;
● por canal de distribuição;
● por método de venda;
● por organização;
● por vendedor.
Segundo Zdanowicz (2001), o orçamento de vendas é uma das etapas mais impor-
tantes da organização, pois está relacionado com a capacidade do mercado em adquirir
os produtos/serviços. O principal objetivo do orçamento de vendas é satisfazer seus os
clientes, oferecendo o preço competitivo, a quantidade correta, o produto ideal, no lugar e
no momento certo, tornando-se a base para os demais orçamentos.
Segundo Lunkes (2003) a partir do orçamento de vendas pode-se estimar a quan-
tidade de cada produto que a empresa planeja vender com o seu devido preço. Assim, se
estipula os valores da receita total que será obtida, como condições básicas da venda, seja
a vista ou a prazo, como também fomenta a elaboração dos orçamentos dos custos de
fabricação, despesas de venda, logísticos e administrativos.
Segundo Zdanowicz (2001) as principais características do orçamento de vendas são:
● a elaboração deve ser em unidades físicas e monetárias, caso seja impossível,
a estimativa das quantidades se restringirá ao aspecto monetário;
● estipular o mercado em que o produto e/ou serviço deve ser comercializado;
● definição do preço de venda unitário, na qual deverá ser praticado em cada
mercado;
● receita estimada por produto e/ou serviço, por linha de produtos ou por filial de
vendas.
UNIDADE II
I Orçamentos
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e Orçamentária
e Operações
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2. MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DE PROCURA FUTURA
Como vimos, é a partir do orçamento de vendas que a empresa determina quais

produtos, onde, a que preço e quantas unidades espera-se vender no período orçamentário.
Ao desenvolver o orçamento de vendas utiliza-se técnicas que contribuem para determinar
volumes estimados a serem vendidos no período orçamentário.
Segundo Frezatti (2009) as técnicas mais utilizadas para a estimativa do orçamento
de vendas são:
● tendência (confronta o passado com o que pode ser no futuro);
● correlação (correlaciona dois ou mais eventos dependentes);
● estudo de mercado (vislumbra potencial de clientes potenciais ou efetivos, para
orientar as estimativas de vendas);
● questionário (estimativa em função de consulta à área de vendas).
Neste contexto, Sanvicente e Santos (1983), destacam que os métodos utilizados

para a projeção de vendas são:
● Abordagem das causas em que são identificadas as variáveis que possuem
influência sobre as vendas futuras.
● Abordagem não causal, em que as vendas passadas são analisadas em pro-
fundidade para se obter uma expressão dos padrões passados que permitam
projetar as vendas futuras.
UNIDADE II
I Orçamentos
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Financeiras 26
De acordo com Padoveze (2010), a primeira parte do orçamento de vendas é
a determinação das quantidades orçadas. Para isso, existem ao menos três grandes
métodos de previsão. O método estatístico utiliza-se de modelos estatísticos de corre-
lação e análise setorial (setores da economia) com recursos de informática, ou mesmo
métodos estatísticos diretos de análise de tendências. A análise a partir deste modelo é
possível quando dados passados permitem imaginar um comportamento futuro de ven-
das. Dentro dos métodos estatísticos, podemos elencar os seguintes critérios: correlação
com o crescimento do setor ou do PIB; análise de tendência (regressão linear, mínimos
quadrados); combinação dos dois métodos anteriores; pesquisa de mercado; correlação
ou participação no tamanho do mercado etc.
De acordo com Padoveze (2010) o método de coleta de dados das fontes de origens
das vendas, tem como base as informações advindas diretamente dos centros vendedores
para serem compilados no setor de coordenação de orçamentos. Tal método exige alguns
cuidados, uma vez que a diversidade das fontes de origens e a falta de entendimento dos
conceitos orçamentários poderão conduzir a resultados inconsistentes e até frágeis. Assim,
o orçamento de quantidades de vendas terá como base as informações vindas diretamente
dos centros vendedores, as quais serão compiladas. A utilização de sistemas minimiza o
impacto da possível fragilidade deste método. Tem sido comum que os pontos de vendas
sejam conectados computacionalmente com o sistema central pelos sistemas de colocação
de pedidos (orderentry system). Dessa maneira, já existe um banco de dados com as in-
formações dos pontos de venda, que servirão de parâmetro para avaliar as estimativas de
vendas recebidas das fontes de origem.
O método de uso final do produto se dá quando a empresa conhece o uso final do
produto pelos seus clientes. Saber o que o cliente irá vender através do conhecimento dos
programas de produção desses clientes é uma forma interessante de projetar as vendas
da empresa como fornecedora certa para esses clientes. Se a empresa conhecer o produto
final do seu cliente, poderá melhor ajudá-lo com soluções nos seus produtos e, assim,
projetar suas próprias vendas de forma eficaz (PADOVEZE, 2010).
Essa metodologia tende a ser cada vez mais utilizada pelos atuais conceitos
praticados de cadeia de fornecimento (supplychain) e terceirização (outsourcing). Esses
conceitos são decorrentes de outro conceito maior, de modo de negócios, que é o conceito
de parceria. Nesse sentido, quanto mais parceiras forem as empresas, elas podem e devem
trocar as informações de expectativas de vendas e lançamento dos programas de produção
(PADOVEZE, 2010).
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I Orçamentos
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de Vendas
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e Operações
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Além disso, as possibilidades abertas pela tecnologia de informação, por meio do
conceito de comércio eletrônico (e-commerce, eRM–eletronic relationship managementetc)
tendem a estreitar cada vez mais os clientes e seus fornecedores.
Como exemplos da aplicação desta metodologia, podemos citar: fornecedores de
autopeças para a indústria automobilística; fornecedores de serviços ou componentes para
empresas que trabalham com programa de produção periódico ou anual; cotas obrigatórias
de vendas de produtos franqueados ou concessionados; empresas prestadoras de serviços
com contratos periódicos ou anuais; atividade de locação de bens móveis e imóveis etc.
Padoveze (2005) esclarece que podem existir segmentos de mercado em que o fa-
tor limitante seja a produção. Assim, convém relembrar que, em alguns casos, o orçamento
de vendas é decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da empresa
não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar todo o volume que a empresa
produzisse de seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria o de produção.
Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios,
alimentos in natura etc.
Porém vale ressaltar que esses são casos específicos e podem muito bem ser
administrados, demonstrando, de forma clara, a importância de adequar cada ferramenta
orçamentária aos diversos tipos de empreendimentos. As empresas, como as de extração
de produtos naturais, devem atender ao mercado de acordo com a demanda proposta.
Passarelli (2003) esclarece que as dificuldades encontradas no processo de ela-
boração do orçamento de vendas relacionam-se diretamente com os seguintes fatores:
falta de dados estatísticos adequados; variações do mercado; sazonalidade dos produtos;
falta de informações detalhadas sobre planos de competição; diversificação dos tipos de
produtos; reação do consumidor quanto ao produto.
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3. PLANEJAMENTO DE VENDAS
Segundo Hoji (2014) o objetivo de um planejamento orçamentário é projetar e con-

trolar os resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que avalia e
demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa,
bem como das unidades que a compõem. O orçamento tem como meta alcançar o resultado
econômico e financeiro proposto no planejamento.
Hoji (2014, p. 411) define que o planejamento “estabelece previamente as ações a
serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos
a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”.
O orçamento de vendas pode ser apresentado de diversas formas, sendo mais
comum o uso de planilhas eletrônicas. As principais informações que a planilha deve conter
são os preços de vendas dos produtos e/ou serviços, a quantidade a ser vendida e a receita
total de vendas. As planilhas poderão conter várias informações, porém as principais deve-
rão ser os preços de vendas dos produtos e/ou serviços, as quantidades a serem vendidas,
os mercados ou as filiais e as receitas totais da empresa (PADOVEZE, 2010).
Sanvicente e Santos (1983) abordam que na elaboração do orçamento de vendas
são consideradas variáveis de mercado consumidor, variáveis de produção, variáveis de
mercado fornecedor e de trabalho e variáveis de recursos financeiros. Segundo Lunkes
(2003) após a pesquisa de tendências do mercado, fazem-se estudos das informações e
experiências acumuladas pela própria empresa, com o intuito de descobrir oportunidades
para novas vendas.
UNIDADE II
I Orçamentos
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de Vendas
e Orçamentária
e Operações
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Padoveze (2005) destaca os principais aspectos do planejamento do orçamento de
vendas:
● prever a quantidade de vendas para cada produto;
● fazer a previsão dos preços para os produtos vendidos, considerando seus
respectivos mercados, lembrando que a empresa pode atuar com preços
diferentes em razão dos diferentes mercados em que atua;
● identificar e prever os valores futuros dos impostos a serem recolhidos, permitindo
melhor programação de seus pagamentos;
● prever as receitas a serem obtidas no futuro;
● prever as quantidades de produtos necessárias para atender as demandas de
mercado;
Assim, obtendo as informações sobre as quantidades de vendas de produtos que

a empresa pretende atingir nos períodos futuros, outras providências e ações importan-
tes poderão ser tomadas pela empresa: relativas às quantidades de produtos a serem
produzidas para atender os mercados, e, assim, a empresa poderá organizar melhor seu
sistema de produção, selecionar os fornecedores, programar a compra das matérias-pri-
mas, estruturar as melhores formas de pagamento. Enfim, poderá encaminhar outros
orçamentos e planejamento financeiro, visando alcançar uma melhor gestão dos custos
para a linha de produção.
UNIDADE II
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4. ANÁLISE DO ORÇAMENTO DE VENDAS
A etapa inicial do orçamento de vendas é a determinação das quantidades a se-

rem vendidas dos produtos da empresa. Cada empresa tem o seu grau de dificuldade de
estimar as quantidades a serem vendidas para os próximos períodos. Essas dificuldades
são consideradas naturais pela intrínseca imprevisibilidade das situações conjunturais da
economia e sazonalidades existentes. Contudo a leitura do ambiente, a construção dos
cenários e as outras informações constantes do Sistema de Acompanhamento do Negócio
devem permitir à empresa um mínimo de condições de estabelecer probabilidades de acon-
tecimentos de vendas futuras (PADOVEZE, 2010)
Conforme vimos, o orçamento de vendas é elaborado em cima de previsões de
vendas de um determinado período. Ele estipula a quantidade de cada produto que deve
ser comprada para revenda ou de serviços que a empresa pretende prestar, define o preço
a ser praticado, impostos e a receita a ser gerada. Pode-se orçar também a quantidade de
clientes a serem atendidas, as condições básicas dessas vendas, formas de pagamentos
(à vista ou a prazo), entre outras informações.
Além disso, Welsch (1983, p. 383) reforça que “as atividades de planejamento de
vendas devem ser complementadas por um adequado sistema de controle, vinculado aos
objetivos planejados”. Um controle deve se basear em um sistema de relatórios de desem-
penho que indique continuamente se as operações reais estão sendo desenvolvidas em
termos satisfatórios ou não, para assegurar o êxito da empresa.
Neste sentido, juntamente com o orçamento de vendas, Padoveze (2005) sugere
que os gestores calculem os dados para a projeção do saldo de contas a receber (clientes)
e a projeção de perdas estimadas em créditos de liquidação duvidosa também, mês a mês.
UNIDADE II
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Do mesmo modo, é normal que a empresa já tenha um conjunto de conhecimentos
sobre o comportamento de seus produtos nos mercados em que ela atua (excetuando-se,
eventualmente, produtos totalmente inéditos que serão lançados no mercado no período
orçamentado). Assim, há possibilidades de um acerto razoável das quantidades que podem
ser vendidas e, consequentemente, de iniciar-se o processo de orçamento das vendas e,
em seguida, a conclusão do processo orçamentário. Em resumo, a melhor competência
empresarial deverá ser alocada na previsão de vendas.
Segundo Sanvicente e Santos (2013) ao analisar o planejamento orçamentário,
deve-se entender que os dados contidos nos orçamentos não passam de estimativas, es-
tando assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de
estimação, e a própria incerteza inerente ao ramo de operações da empresa.
Neste contexto, Padoveze (2010, p. 70) apresenta os principais aspectos que
influenciam diferentemente as empresas. Portanto, cada empresa deve enfatizar o que é
interessante para a organização, durante a realização da análise de resultados do orça-
mento de venda.
● Identificação dos produtos a serem vendidos.
● Determinação do critério de entendimento do que é produto para fins do orça-
mento de vendas (por versão especificada, por modelo, por linha de produto
etc.).
● Identificação dos mercados dos produtos (mercado interno, regiões, filiais, mer-
cado externo, clientes-chave etc.).
● Determinação das quantidades a serem orçadas.
● Determinação dos preços para cada produto e para cada mercado.
● Determinação dos preços à vista e os preços a prazo.
● Incorporação da eventual mudança da política de crédito.
● Determinação das quantidades de vendas à vista e a prazo.
● Determinação dos aumentos previstos nas listas de preços, segundo as premis-
sas orçamentárias.
● Determinação das projeções das taxas das moedas estrangeiras para vendas
ao mercado externo.
● Incorporação das sazonalidades mensais conhecidas e/ou estimadas.
● Inclusão das expectativas de vendas de acessórios, opcionais, produtos com-
plementares, por produto.
● Identificação dos impostos sobre vendas para cada produto e mercado.
● Identificação dos créditos fiscais para cada produto e mercado.
● Projeção de outras receitas acessórias, como variações cambiais após a venda,
recuperações de despesas etc.
● Projeção de inadimplências etc.
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5. DESCONTOS, MOEDA, ÍNDICES DE PREÇOS E TAXA DE INFLAÇÃO
Na elaboração de orçamentos empresariais deve-se analisar alguns dados que

muitas vezes são ignorados, pois impactam na formação de preços, no valor real da moeda,
influenciando diretamente na vida financeira das empresas, sendo assim veremos alguns
tópicos a matemática financeira, na qual está ligado diretamente com a gestão financeira
das organizações.
5.1 Operações com Desconto

Quando uma dívida em uma loja ou instituições financeiras é paga antecipadamen-
te, normalmente o devedor espera receber um desconto. Da mesma maneira, quando um
empréstimo é realizado, sabe-se o valor a ser pago no futuro, bem como o valor recebido,
também se sabe que a quantia emprestada é menor que aquela que será paga, uma vez
que o valor futuro é descontado por uma taxa de juros. Por isso, é necessário aprender
como calcular os descontos presentes nas transações financeiras.
Segundo Assaf Neto (2012) o valor nominal pode ser entendido como o valor de
resgate, sendo assim, o valor definido para um título em sua data de vencimento, dessa ma-
neira representa o próprio montante da operação. A operação de se liquidar um título antes
de seu vencimento envolve geralmente uma recompensa, ou um desconto pelo pagamento
antecipado. Assim, o desconto pode ser entendido como a diferença entre o valor nominal
de um título e o seu valor atualizado apurado em n períodos antes de seu vencimento.
UNIDADE II
I Orçamentos
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O valor descontado de um título nada mais é que o valor atual na data do desconto,
podendo ser determinado pela diferença entre o valor nominal e o desconto, ou seja:
Vr = V n - D
Onde:
Vr : Valor descontado racional (ou valor atual)
Vn : Valor nominal (ou valor de resgate, ou montante)
D : Desconto racional
Para Assaf Neto (2012) as operações de desconto podem ser realizadas tanto sob
o regime de juros simples como no de juros compostos. O uso do desconto simples é am-
plamente adotado em operações de curto prazo, restringindo-se o desconto composto para
as operações de longo prazo. No regime de capitalização simples e no composto podem
ser identificados dois tipos de desconto: o desconto racional, conhecido como desconto
“por dentro” e o desconto bancário/comercial, também conhecido como desconto “por fora”.
● Desconto comercial: é calculado sobre o valor nominal do título.
● Desconto racional: é calculado sobre o valor atual do título.
5.2 Desconto racional

O desconto racional representa exatamente as relações de juros simples descritas
na unidade 1. É importante registrar que o juro incide sobre o capital (valor atual) do título,
ou seja, sobre o capital liberado da operação. A taxa de juro (desconto) cobrada representa,
dessa maneira, o custo efetivo de todo o período do desconto.
Pela própria definição de desconto e introduzindo-se o conceito de valor desconta-
do no lugar de capital no cálculo do desconto, tem-se:
D = Vr × i × n (1) Desconto racional simples
D = Vr ×[1-(1-i)n] (2) Desconto racional composto
O desconto racional tem pouca utilização no cálculo dos produtos do mercado finan-
ceiro. De acordo com Assaf Neto e Lima (2017), esse desconto representa rigorosamente
o conceito de juros, sendo mensurado racionalmente com base no capital efetivamente
empenhado em uma operação. O valor do desconto racional pode ser obtido a partir de
determinado valor nominal (Vn), a uma taxa simples de juros (i) e a determinado prazo de
antecipação (n).
UNIDADE II
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Financeiras 34
(1) Desconto racional simples
(2) Desconto racional composto
Já o valor descontado racional pode ser obtido pela seguinte expressão de cálculo:
(1) Desconto racional simples
(2) Desconto racional composto
Podemos observar que o desconto racional representa exatamente as relações

de juros simples descritas no capítulo inicial. É importante registrar que o juro incide
sobre o capital (valor atual) do título, ou seja, sobre o capital liberado da operação. A
taxa de juro (desconto) cobrada representa, dessa maneira, o custo efetivo de todo o
período do desconto.
5.3 Desconto comercial (bancário)

Devido às instabilidades no mercado, que afetam diretamente o fluxo de caixa,
é comum que as empresas recorram às instituições financeiras em busca de ajuda. O
sistema bancário oferta diversos produtos bancários, dos quais as pessoas/empresas se
beneficiam com a captação de recursos. Segundo Assaf Neto e Lima (2017), a modalidade
de desconto por fora é bastante utilizada no mercado financeiro em operações de crédito
bancário e comercial em curto prazo. Esse tipo de desconto, por incidir sobre o valor nominal
do título, tem um maior volume de encargos financeiros efetivos na operação. O desconto
bancário é conhecido também como desconto comercial ou por fora. Segundo Assaf Neto
(2012) simplificadamente, o desconto bancário, por incidir sobre o valor nominal do título,
traz maior volume de encargos financeiros efetivos nas operações. Enquanto o desconto
“por dentro”, calcula os encargos sobre o capital efetivamente liberado na operação, ou
seja, sobre o valor presente, o desconto “por fora” busca apurar os juros sobre o montante,
indicando custos adicionais ao tomador de recursos.
Nesse regime de desconto é determinado pelo produto do valor nominal do título
(Vn), da taxa de desconto periódica “por fora” contratada na operação (i) e do prazo de
antecipação definido para o desconto (n). Isto é:
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Db = V n × i × n (1) Desconto comercial simples
Db = Vn ×[1-(1-i)n] (2) Desconto comercial composto
O valor descontado “por fora” , aplicando-se a definição, é obtido:
Vf = Vn (1 - i × n) (1) Desconto comercial simples

Vf = Vn ×(1-i)n (2) Desconto comercial composto
Usualmente, ao comparar investimentos distintos ou empréstimos distintos, a taxa

de juros é utilizada como parâmetro. Ao fazer uma aplicação, procura-se a taxa mais alta
de rentabilidade. Ao fazer um empréstimo, busca-se a taxa mais baixa. Porém, algumas
informações são dadas em termos de taxa de desconto, enquanto outras são dispostas
em taxas de juros. Quando se está interessado em comprar um bem para pagar a prazo,
pode-se ter os dois tipos de informação.
Exemplo:
Maria deseja comprar uma televisão que custa R$ 1.000,00 a serem pagos daqui
a um mês. A loja oferece um desconto a ela de 5% para pagamento à vista. Ela sabe que
pode realizar um empréstimo no Banco X a uma taxa de juros de 6% ao mês. Sabendo que
Maria não tem os recursos financeiros necessários agora, mas terá recursos após um mês
para pagar pela televisão, qual é a sua melhor opção?
Primeiro, se faz necessário entender que a taxa oferecida pela loja é um desconto
comercial, enquanto a taxa oferecida pelo Banco X é de juros efetivo, similar a taxa de
desconto comercial. Sendo assim a taxa de juros cobrada pelo Banco X. Além disso, a taxa
de juros cobrada pelo banco pode ser vista como uma taxa de desconto, pois o valor que
Maria receberá é o valor a ser pago pelo empréstimo na data futura, descontado pela taxa
de juros cobrada pelo banco.
Assim, se faz necessário converter uma das duas taxas, na qual dessa maneira o
desconto financeiro é mais razoável, uma vez que a taxa de desconto financeiro é justa-
mente a taxa de juros da operação, para isso adota-se a taxa de desconto financeiro como
base para os cálculos.
A loja dá um desconto comercial de 5%, assim o valor do desconto oferecido pela
loja é de:
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Db = Vn × i × n
Db = 1.000,00 ×0,05 ×1
Db= R$ 50,00
Logo, o valor que Maria pagará pela televisão é de:
Vr = V n - D
Vr = 1.000,00-50,00
Vr = R$ 950,00
Agora que se sabe o valor da televisão realizando-se uma compra à vista, assim
como o valor a prazo, é possível encontrar a taxa de desconto financeiro cobrada pela loja.
FV = PV (1+i)n
i= (FV/PV)1/n - 1
i= (1.000/950)1/1 - 1
i = 5,26%
Analisando o desconto financeiro em ambos os casos, o desconto dado pela loja

é de 5,26%. Caso Maria opte por realizar o empréstimo, ela teria que pagar uma taxa de
juros de 6% ao mês, enquanto seu desconto financeiro na loja é de apenas 5,26%. Assim,
conclui-se que é mais interessante comprar a prazo na loja.
Quanto Maria terá de desembolsar daqui a um mês? Uma vez que, Maria necessita
de R$ 950,00 para comprar a televisão. Se ela pedir essa quantia ao banco, daqui a um
mês Maria deverá pagar:
FV =PV (1+i)n
FV =950,00 (1+0,06)1
FV=1.007,00
A quantia a ser paga no banco daqui a um mês é maior do que a quantia a ser paga
na loja. Assim, sabe-se que a melhor opção para Maria é comprar a prazo na loja.
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Nota-se que em vários momentos do dia a dia, podemos encontrar as taxas dispos-
tas de diferentes maneiras: como taxa de juros, taxa de desconto comercial e bancária. A
taxa comercial, apesar de ser bastante utilizada no comércio e pelo público em geral, não
é adequada para estabelecer comparações entre valores.
5.4 Índices de preços e taxa de inflação

Podemos dizer que existe uma importância mundial em entender as mudanças de
preços de mercadorias que ocorrem por um período de tempo, assim, surgiu o índice de
preços. Esse, é o resultado de estudos aprofundados na estatística para medir a variação
do nível geral de preços em uma escala mundial, em que são verificadas em um conjunto
de bens em uma determinada quantidade (ASSAF NETO, 2012).
A economia Brasileira apresenta muitos índices de preços, cada um possui uma
metodologia diferente, seja na origem da amostra, dos critérios estabelecidos ou da ela-
boração para chegar aos resultados. Vamos compreender o conceito de alguns índices de
preços no Quadro abaixo:
QUADRO 1 – ÍNDICES DE PREÇOS E CONCEITOS
Índice Conceito
Mensura a mudança de preços da cesta de consumo de famí-
Índice Nacional de
lias habitantes em regiões urbanas de abrangência do SNIPC.
Preços ao Consumi-
Compreende a amostra em famílias de rendimento entre 01 a
dor Amplo (IPCA)
40 salários mínimos, em indeterminadas fontes de rendimentos.
Mensura a variação dos preços através da cesta de consumo

Índice Nacional de
em habitantes de extensões urbanas de abrangência do SNIPC.
Preços ao consumi-
A amostra das famílias inclui rendimentos de 01 a 5 salários mí-
dor (INPC)
nimos.
Índice de Preços ao Mensura na cidade de São Paulo o nível de uma cesta de bens
Consumidor – FIPE e serviços das famílias do município com rendimento entre 01 a
(IPC) 10 salários mínimos.
Mensura o ritmo da evolução de preços conforme a inflação na-

cional. Possui três versões: IGP-10, IGP de Mercado (IGP-M) e
Índice Geral de Pre-
o de Disponibilidade Interna (IGP-DI), a diferença desses está
ços (IGP)
no período de desenvolvimento das informações para o cálculo
do índice.
Fonte: Elaborado pelos autores. Ipeadata (2021).
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Vamos aprender a interpretar a inflação através de um índice de preços? Abaixo
podemos ver uma hipótese do ano X do mês de janeiro a junho, dos valores do IGP-DI.
QUADRO 2 – ÍNDICE DE PREÇOS ENTRE JANEIRO E JUNHO DO ANO X, EM VALORES DO IGP-DI
Janeiro/X Fevereiro/X Março/X Abril/X Maio/X Junho/X

R$625,00 R$647,55 R$710,20 R$782,44 R$762,28 R$794,02
Fonte: Elaborado pelo auto (2021).
Para calcularmos a inflação do período de janeiro a junho, temos que aplicá-la a

seguinte expressão:
I= Pn
P n-t
Em que:
I = Taxa de inflação obtida através do índice de preços;
P = Índice de Preços utilizado para o cálculo da inflação;
n e n-t = período determinado da inflação e período base considerado;
Ao adicionarmos os valores dados no Quadro 2 na expressão acima, temos o se-
guinte resultado:
Podemos interpretar o resultado em que o preço neste período se desenvolveu

1,2704 vezes, mostrando um crescimento de 27,04%.
Ao analisarmos a deflação ou inflação de um período determinado da moeda estu-
dada pode ser interpretado como uma comparação da evolução dos valores monetários e o
desempenho do preço da cesta de produtos no índice escolhido (SAMANEZ, 2006).
5.5 A moeda na inflação

Quando estudamos a moeda em conjuntura de inflação em dois ou mais períodos
podemos encontrar o problema da diferença do nível do poder aquisitivo da moeda. Va-
mos a um exemplo?
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Flávio comprou um carro no valor de R$35.000,00 no ano de 2014, mas decidiu
vender o mesmo no ano de 2018 por R$38.000,00. Neste período em que a inflação foi
de 15%. A princípio você pode pensar que Flávio pode obter um lucro de R$3.000,00
(R$38.000,00 – R$35.000,00), mas não, o valor obtido pela venda será apenas o valor
nominal, dado a evolução de preços.
Para que Flávio não tenha prejuízo na venda do seu carro, o mesmo deve vender
por um preço 15% maior que seu valor de compra em 2014. Ou seja, o valor deve ser de
R$35.000,00 * (1 + 0,15) = R$ 40.250,00. A partir do valor de R$40.250,00 que Flávio terá
o devido lucro na venda do automóvel.
Mas como podemos conhecer a evolução real dos preços diante de uma infla-
ção? A evolução real dos preços se dá através das indexações (inflacionamento) ou das
desindexações (deflacionamento) dos valores nominais. Em resumo, o inflacionamento
é a correção dos valores nominais em uma determinada data com a moeda escolhida
representando o seu valor de poder de compra em um período posterior. Diferentemente,
a desindexação transforma os valores nominais da moeda escolhida do mesmo poder de
compra em um período anterior.
Dessa forma, vamos aprender a calcular o ganho nominal da compra e venda do
carro do Flávio.
Podemos dizer então que o carro vendido por Flávio, foi vendido por 1,857 vezes
o seu valor de compra. Além disso, precisamos conhecer também o resultado real da ope-
ração, em que são expressos os valores monetários da moeda no poder de compra de
determinado período. Para indexar os valores da venda em um dado momento, temos a
seguinte equação:
Ao adicionarmos os valores da venda do carro de Flávio, temos:
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Esse valor representa uma evolução real negativa de 5,59%, esse valor é obtido
precisamente da condução dos juros compostos. Dessa forma, podemos afirmar que é
equivocada a ideia de subtrair a taxa nominal encontrada de 8,57% ao percentual especí-
fico da inflação de 15%.
Agora que aprendemos a indexar os valores, vamos aprender a desindexar os
valores, através da seguinte equação:
Seguindo o exemplo de Flávio, temos:
O resultado do efeito da inflação será o mesmo, ou seja, um prejuízo real de 5,59%.
5.6 Taxa de inflação e o seu comportamento exponencial

Segundo Assaf Neto (2003), a inflação tem um comportamento que ocorre de manei-
ra exponencial, em que há um aumento de preço sobre o valor já incorporado nos acréscimos
apurados em períodos anteriores. Afirmando então, que a formação da taxa de inflação se
aproxima de uma progressão geométrica, em que são verificados juros sobre juros.
Vamos a um exemplo? Podemos observar a taxa de inflação de quatro períodos
mensais: 2,1%, 1,8%, 2,6% e 2,2% e também temos um ativo de R$5.000,00. Ao corrigirmos
os valores pelas inflações dadas na economia, teremos os seguintes valores:
1º mês: R$5.000,00 x 1,021 = R$5.105,00

2º mês: R$5.105,00 x 1,018 = R$5.196,89
3º mês: R$5.196,89 x 1,026 = R$5.332,00
4º mês: R$5.332,00 x 1,022 = R$5.449,31
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Podemos dizer que o incremento do valor do ativo no quadrimestre foi de 8,98%
(R$5.449,31/ R$5.000,00 – 1), isto corresponde a capitalização composta das taxas men-
sais expostas.
Inflação do quadrimestre: [(1,021)*(1,018)*(1,026)*(1,022)] – 1 = 8,98%
Assim, podemos encontrar a taxa equivalente mensal de inflação do período, em:
5.7 Estratégia de vendas

É importante analisar mais de uma alternativa de venda exposta em moeda constante
(poder de compra de uma data fixa corrente). Para analisarmos os custos da venda a prazo,
se faz necessário entender a importância da unidade monetária diante da inflação leva a
importância do estudo de como a moeda é apresentada por diferentes valores no tempo.
Sigamos com um exemplo, a empresa GABRIEL vendeu em um dia R$60.000,00
em recebimento de 50 dias, como já aprendemos, a moeda varia conforme o tempo devido
a inflação e também pela taxa de juros no financiamento dessa compra. Ou seja, receber
o valor da venda hoje e daqui 50 dias terá impacto diferente economicamente. Em uma
inflação de 3,75% no período, o PV do valor da venda atingirá 96,38% do seu valor daqui
50 dias. Por olharmos pelo lado de que pode ser indiferente receber na data corrente o valor
de R$ 57.831,32 ou R$60.000,00 daqui 50 dias, é considerável conceder um desconto no
pagamento à vista de 3,61%.
Além disso, podemos adicionar também os juros reais do financiamento, que mos-
tram as perdas de uma venda realizada a prazo. Se adicionarmos ao nosso exemplo uma
taxa de desconto bancário de 2% para todo o período, o custo da venda a prazo será de:
R$ 60.000,00 x 2% = R$ 1.200,00
Podemos compreender então que o valor recebido de R$ 60.000,00 nos 50 dias

será equivalente ao valor de R$ 58.800,00. Percebe-se a importância assim da avaliação
dos resultados que uma venda a prazo pode gerar aplicado ao valor presente.
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SAIBA MAIS
Nas finanças comumente é utilizado simbologia dos períodos das taxas, facilitando as-
sim o entendimento.
● a.d.: ao dia
● a.m.: ao mês
● a.b.: ao bimestre
● a.t.: ao trimestre
● a.q.: ao quadrimestre
● a.s.: ao semestre
● a.a.: ao ano
Dessa maneira, quando um contrato de empréstimo ou investimento conter juros a 5%

a.m., você saberá que são 5% de juros ao mês.
Fonte: Elaborado pelo autor (2021)
REFLITA
A capacidade produtiva de uma empresa é um indicador fundamental para analisar o

fluxo operacional de qualquer empresa. Mas por ser um indicador que se relaciona di-
retamente com o faturamento e a lucratividade do negócio, muitos pensam que quanto
maior a capacidade produtiva, melhor. Porém, esse conceito pode ser enganoso – já
que normalmente a capacidade produtiva ideal será aquela que conseguir adequar me-
lhor o nível de produção com a demanda do mercado, gerando o menor custo possível.
(REIS, 2018).
UNIDADE II
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e Operações
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Na Unidade II vimos os principais conceitos do orçamento de vendas e estudamos

alguns conceitos básicos da matemática financeira que podem ser utilizados na elaboração
de orçamentos.
Entendemos que o orçamento de vendas é o ponto de partida de todo processo
de elaboração das peças orçamentárias. Essa colocação se deve ao fato de que, para a
maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção
da demanda de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso, o volume de vendas
torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário.
Cabe relembrar que, em alguns casos, o orçamento de vendas é decorrente do
orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da empresa não é a demanda, pois o
mercado estaria disposto a comprar todo o volume que a empresa produzisse de seus
produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. Exemplos desse tipo
de empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc.
Por fim, vimos alguns tópicos sobre matemática financeira, na qual está ligado
diretamente com a gestão financeira das organizações. Na elaboração de orçamentos
empresariais deve-se analisar alguns dados que muitas vezes são ignorados, pois impac-
tam na formação de preços, no valor real da moeda, influenciando diretamente na vida
financeira das empresas.
UNIDADE II
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LIVRO
Título: Escassez: uma nova forma de pensar a falta de recursos
na vida das pessoas e nas organizações
Autor: Sendhil Mullainathan; Eldar Shafir
Editora: Best Business
Sinopse: Quando as privações são prolongadas, a escassez toma
conta da mente. Diversos estudos apontam que ter dívidas deixa
as pessoas menos concentradas e dificulta a tomada de decisões
importantes para a carreira. As capacidades cognitivas se abalam
e com isso oportunidades podem passar despercebidas. Sendhil e
Eldar apontam semelhanças entre os diversos tipos de escassez.
Acreditam, por exemplo, que um orçamento apertado é comparável
a outros fenômenos de escassez, como a falta de tempo provocada
por uma agenda repleta de reuniões ou situações de fome. Quando
pensamos sobre este tema, os problemas da vida moderna vêm à
tona, e este livro nos mostra como as pessoas e as organizações
ao redor do mundo podem lidar com a falta de recursos. Sendhil
Mullainathan é professor de Economia na Universidade Harvard e
realiza pesquisas sobre economia comportamental e economia do
desenvolvimento. É considerado um dos 100 maiores pensadores
da atualidade. Eldar Shafir é professor de Psicologia na Universi-
dade de Princeton e sua área de pesquisa inclui ciência cognitiva,
tomadas de decisões e avaliações da economia comportamental.
FILME/VÍDEO
Título: Trabalho Interno (Inside Job)
Ano: 2010
Sinopse: A crise financeira mundial que aconteceu em 2008,
causou a perda de milhões de empregos e casas e mergulhou
os Estados Unidos em uma profunda recessão econômica. Matt
Damon narra um documentário que fornece uma análise detalhada
dos elementos que levaram ao colapso e identifica peças-chave
do mundo financeiro e político. O diretor Charles Ferguson realiza
uma gama de entrevistas e traça a história dos Estados Unidos
para a China para a Islândia e para outros mercados financeiros
mundiais.
UNIDADE II
I Orçamentos
Gestão Financeira
de Vendas
e Orçamentária
e Operações
Empresarial
Financeiras 45
UNIDADE III
Orçamento de Custos e Despesas e
Estratégias de Compras e Vendas
Plano de Estudo:
● Orçamento da produção;
● Orçamento de matéria prima;
● Orçamento de mão de obra;
● Orçamento de despesas;
● Estratégias de Compras e Vendas.
● Compreender os principais conceitos do Orçamento de Custos de Produção;
● Conhecer tipos de orçamentos que envolvem os custos de produção;
● Entender o orçamento de despesas;
● Observar estratégias de Compras e Vendas.
46
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade 3, do livro da disciplina de Gestão Financeira e

Orçamentária compreenderemos os principais conceitos dos Orçamentos de Custos de
Produção. O orçamento da produção é uma ferramenta gerencial que identifica as receitas,
custos e despesas de um período, assim como esses orçamentos se torna possível ajustes
para melhorar a eficiência da organização. Veremos que o planejamento orçamentário do
processo produtivo é essencial para a vida financeira de uma empresa, pois é a partir desse
processo que é possível entender o caminho que a empresa está seguindo, possibilitando
a melhora dos desempenhos e dos indicadores financeiros e econômicos. Assim, após as
definições das informações principais, que são as quantidades a serem vendidas e produ-
zidas, vem o orçamento dos custos e despesas determinados pelos volumes pretendidos
e despesas necessárias para operacionalização dos programas de produção e vendas.
De acordo com Padoveze (2010), o orçamento de materiais compreende quatro peças:
Orçamento de consumo de materiais; Orçamento de estoque de materiais; Orçamento de
compras de materiais;Orçamento do saldo final mensal de contas a pagar a fornecedores.
Estudaremos sobre o orçamento de mão de obra direta ou indireta, na qual exercem um
papel muito importante na formação do custo total do produto. Veremos como são orçadas
as despesas administrativas e de vendas. E por fim, observaremos estratégias de compra
e venda utilizando cálculos de matemática financeira.
Bons estudos!
UNIDADE III Orçamento de Custos e Despesas e Estratégias de Compras e Vendas 47

1. CONCEITOS DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
De acordo com Padoveze (2010, p. 517), orçamento “é a expressão quantitativa

de um plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de um plano”. E continua
“orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de
hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício”. Nada mais é que prever as
atividades operacionais futuras do funcionamento da empresa.
Para Hoji (2014, p. 410),
O orçamento geral retrata a estratégia da empresa e evidencia, por meio de
um conjunto integrado por orçamentos específicos, subdivididos em quadros
auxiliares, onde estão refletidas quantitativamente as ações e políticas da
empresa, relativas a determinados períodos futuros.
Dessa maneira, o planejamento orçamentário do processo produtivo é essencial

para a vida financeira de uma empresa, pois é a partir desse processo que é possível
entender o caminho que a empresa está seguindo, possibilitando a melhorara dos desem-
penhos e dos indicadores financeiros e econômicos.
Conforme com Padoveze (2010), um orçamento de produção é totalmente decor-
rente do orçamento de vendas. Conforme já foi salientado, no caso de o fator limitante
ser a quantidade produzida, entende-se que o orçamento de vendas é que decorre da
quantidade produzida. Porém, para a maior parte das empresas, o fator limitante são as
vendas, portanto, o orçamento de produção decorre do orçamento de vendas.

Segundo Zdanowicz (1989, p. 69), os objetivos do orçamento de produção são os
seguintes:
a) estabelecer políticas aos níveis desejados de estoques de matérias primas,

produtos prontos e produtos em processo;
b) planejar a quantidade de cada produto fabricado para cumprir as exigências
de vendas e estar de acordo com as políticas de estoques fixadas pela empresa;
c) programar ou escalonar a produção para períodos intermediários de tempo.
O orçamento da produção é uma ferramenta gerencial analisa todas as receitas

e gastos (custos e despesas) de determinado período, como eles podem ser ajustados
para melhorar o desempenho da organização, além de antecipar o ambiente futuro da
empresa, acompanhar a execução de suas atividades, entre outras tarefas, realizadas com
a finalidade de assegurar que a empresa alcance seus objetivos empresariais.
Salienta-se também que o orçamento de produção é quantitativo. Não há, em
princípio, necessidade de considerar o valor da produção para fins de orçamento. O orça-
mento de produção em quantidade dos produtos a serem fabricados é fundamental para
a programação operacional da empresa. Dele decorre o orçamento de consumo e compra
de materiais diretos e indiretos, bem como ele é base de trabalho para os orçamentos de
capacidade e logística.
São dois dados necessários para o orçamento de produção:
● orçamento de vendas em quantidades por produto;
● política de estocagem de produtos acabados.
Com esses dados, mais os dados das atuais quantidades em estoque de produtos
acabados, conclui-se o orçamento de produção.
De acordo com Padoveze (2010), a base do controle orçamentário é o confronto
dos dados orçados contra os dados reais obtidos pelo sistema de informação contábil.
As variações ocorridas entre os dados reais e os dados orçados permitirão uma série de
análises, identificando se as variações ocorridas foram decorrentes de plano, preços, quan-
tidades, eficiência etc.
Padoveze (2010) destaca que os objetivos principais do controle orçamentário são:
● identificar e analisar as variações ocorridas;
● corrigir erros detectados;
● ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de otimiza-
ção do resultado e da eficácia empresarial.

Para muitas empresas, o estoque de produtos acabados é estratégico. O negócio
da empresa é ter produtos acabados sempre à mão, para pronto atendimento ao cliente. Um
exemplo disso é o comércio. Esse tipo de estratégia não colide com o conceito financeiro
de menor investimento em capital de giro. Deve-se sempre buscar o mínimo investimento
em capital de giro e, desse modo, também em estoques, sejam eles de produtos acabados,
intermediários ou de materiais. Em outras palavras, se para algumas empresas é estraté-
gico ter sempre estoque de produtos acabados, esse volume estratégico disponível deverá
ser sempre o menor possível.
Assim, Padoveze (2010) esclarece que, normalmente, a política de estocagem de
produtos acabados é traduzida em dias de vendas por tipo de produto. A empresa tem
informações e experiência que permitem fixar qual deve ser o estoque mínimo a se manter
para o atendimento às vendas. Além disso, deve ser incorporada a eventual mudança de
política de estocagem, seja para maior ou para menor. Há a possibilidade de a empresa
desejar um reabastecimento maior ou, o oposto, uma redução da quantidade estocada.
Em relação à capacidade de produção da empresa, Padoveze (2010) evidencia
que o orçamento de capacidade trabalha fundamentalmente com três grandes áreas:
● equipamentos e instalações para o processo produtivo e comercial;
● mão-de-obra direta para as atividades operacionais;
● impacto nos setores de apoio.
Segundo Padoveze (2010), cada equipamento ou instalação tem uma capacidade

máxima produtiva, que pode ser mensurada segundo seu próprio objetivo e a aplicação a
que se destina. Por exemplo, uma usina de cana-de-açúcar de determinado tamanho tem
condições de processar, no máximo, determinada tonelagem diária de cana e, com isso,
produzir no máximo determinada quantidade de toneladas de açúcar ou litros de álcool.
Caso a empresa esteja utilizando o máximo da capacidade e deseje processar
mais 30% de cana no próximo ano, seguramente deverá investir em nova destilaria (ou
terceirizar o processamento, que seria outra hipótese, mas não deixa de ser compra
de capacidade).
Por fim, vale destacar que o orçamento de capacidade objetiva quantificar a capa-
cidade de cada equipamento e da produtividade da mão-de-obra existente, comparando-a
com a necessidade gerada pelos programas de produção e venda, dentro do conceito da
existência de restrições.

2. ORÇAMENTO DE MATÉRIA PRIMA
A segunda etapa do processo orçamentário, após a definição das informações cha-

ve, que são as quantidades a serem vendidas e produzidas, é a orçamentação dos gastos
determinados pelos volumes pretendidos e os gastos necessários para operacionalizar os
programas de produção e vendas.
O orçamento dos gastos compreende os materiais necessários para o programa
de produção e vendas constantes das estruturas dos produtos, e as despesas em que os
departamentos vão incorrer para produzir e vender as quantidades planejadas.
Nesta unidade abordaremos sobre Matéria Prima e na unidade seguinte, das des-
pesas. Juntamente com o orçamento de materiais, trataremos também dos orçamentos dos
estoques de materiais e produtos acabados, pois são inter-relacionados.
● Orçamento de consumo de materiais.
● Orçamento de estoque de materiais.
● Orçamento de compras de materiais.
● Orçamento do saldo final mensal de contas a pagar a fornecedores.

O orçamento de consumo de materiais é o primeiro a ser elaborado e indica o custo
dos materiais que serão consumidos pelo programa de produção. Não há, tecnicamente, o
consumo de materiais para produtos vendidos, pois o que se vende são produtos acabados,
que saem do estoque de produtos acabados. Portanto, o consumo de materiais é relacio-
nado apenas com o programa de produção. O orçamento de consumo de materiais é que
fará parte da demonstração de resultados do período, dentro do item custo da produção
acabada (PADOVEZE, 2010).
O orçamento de estoque de materiais é decorrente da política de estocagem, que
pode ser uma opção da empresa, como pode ser determinada por fatores exógenos, alheios
à vontade da organização. Determinados os dois orçamentos, o orçamento de compras é
consequência deles. As compras de materiais serão feitas para atender as necessidades
de consumo mais as necessidades de estocagem. Portanto, o orçamento de compras, em
tese, nunca é igual ao orçamento de consumo de materiais (PADOVEZE, 2010).
O orçamento de compras determina o orçamento do saldo final a pagar aos forne-
cedores, pois se sabe o prazo de pagamento de cada compra. O mais comum é construir
um indicador médio, que é o prazo médio de pagamento de fornecedores. Não há neces-
sidade de elaborar o orçamento de pagamentos a fornecedores, pois este é consequência
do orçamento de compras mais a variação do saldo de contas a pagar a fornecedores
(PADOVEZE, 2010).
De acordo com Padoveze (2010), para a execução dos orçamentos citados, três
estruturas ou tipos de informações são necessários:
● O conhecimento da estrutura dos produtos.
● O conhecimento dos leads times dos processos de produção, vendas e compras.
● O conhecimento do tipo de demanda dos materiais.
Outros aspectos a serem observados, segundo o autor, são:

● Programa de produção por produtos ou linhas de produtos;
● Preços atuais dos materiais (compras ou cotações);
● Separação das principais famílias de materiais por produto;
● Separação dos materiais nacionais e importados;
● Preços a vista e a prazo;
● Aumentos previstos dos fornecedores (listas e cotações);
● Projeções de taxas de câmbio;
● Inclusão de acessórios, opcionais, subprodutos (por produtos);
● Impostos sobre compras específicas;
● Projeção de consumo de materiais indiretos;
● Sazonalidades de compras mensais etc.

2.1 Tipos de Materiais
De acordo com Padoveze (2010), classificam-se os materiais em diretos e indiretos.
Materiais diretos são aqueles intrinsecamente ligados à estrutura do produto. Compreendem:
● Matérias-primas básicas dos produtos finais e complementares;
● Componentes agregados às matérias-primas transformadas;
● Materiais de embalagem.
Por sua vez, os materiais indiretos são aqueles necessários para o processo fabril
e o processo comercial, bem como para atender aos departamentos de apoio, incluindo os
da área administrativa. Compreendem:
● Materiais auxiliares, necessários aos processos produtivos e comerciais, mas que
não se incorporam aos produtos finais e são consumidos durante os processos;
● Materiais para manutenção dos equipamentos e instalações;
● Materiais de expediente, necessários aos processos administrativos.
Como exemplos de materiais auxiliares, podemos citar insumos para acomoda-

ção de temperaturas dos componentes em fabricação, ferramentas, dispositivos, moldes
e modelos de consumo rápido (não ativados), insumos para proteção dos estoques de
componentes e produtos, combustíveis, lubrificantes etc.
Os materiais para manutenção compreendem todos os materiais consumidos re-
gularmente, não ativados, para manutenção das máquinas, equipamentos e instalações
industriais, comerciais e administrativas, bem como das obras de construção civil. Citamos,
como exemplos de materiais de expediente, os materiais de escritório, informática e outros
consumidos e necessários aos processos administrativos, como os impressos etc.

3. ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA
O orçamento de mão de obra direta ou indireta tem um papel muito importante na

formação do custo total do produto. As informações necessárias para se obter o custo da
mão de obra poderão ser adquiridas através das folhas de pagamento, horas de produção,
quantidade de produtos a serem produzidos (PADOVEZE, 2010).
Segundo Sanvicente e Santos (1983), o orçamento da mão de obra direta significa:
a) estimar a quantidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o
programa de produção;
b) projetar a taxa horária que será utilizada;
c) calcular o custo total da mão de obra.
Para um orçamento detalhado, Zdanowicz (1989) estabelece o seguinte:

a) Mensurar a quantidade necessária de mão de obra direta, em termos de horas
de trabalho; e a partir da quantidade de funcionários necessários para atingir a
produção planejada;
b) Estimar o custo da mão de obra direta da produção, para que os custos dos
produtos possam ser calculados;
c) Apresentar subsídios ao departamento de pessoal, para que este possa planejar
as atividades de recrutamento, seleção, treinamento etc.;

d) Propiciar ao orçamento de caixa informações a respeito do desembolso neces-
sário para o pagamento de mão de obra direta;
e) Fornecer ao controle administrativo dado por centro de custos e o custo padrão
da mão de obra direta.
Padoveze (2010) destaca que a capacidade da mão-de-obra normalmente é medi-

da em horas necessárias para os processos, ou em relação às quantidades de produtos ou
serviços intermediários ou finais. Assim, diz-se que são necessárias tantas horas para tal
processo, ou se diz que um trabalhador consegue produzir tantos metros de tecido, remover
tantas quantidades de terra, erguer tantos metros de parede, montar tantos televisores etc.
Cada processo, produto ou serviço tem a sua medida de produtividade mais comumente
utilizada no setor de atuação, e essa medida de produtividade mensura a capacidade pro-
dutiva da mão-de-obra direta.
Convém ressaltar que o conceito de mão-de-obra direta, para fins de medição de
capacidade, deve abranger todos os processos ou atividades caracteristicamente ligados
a volumes, e não exclusivamente a trabalhadores nos processos diretos da fábrica. Assim,
outras áreas da empresa têm atividades ou processos que reagem com relação ao volume
produzido ou vendido, de forma indireta ou direta.
Neste contexto, Padoveze (2010) cita como exemplo, além da tradicional mão-de-
-obra direta industrial, a mão-de-obra ligada:
● ao recebimento e à estocagem de materiais e produtos;
● ao transporte interno de materiais e produtos;
● à expedição e distribuição de materiais e produtos;
● à entrega técnica de produtos;
● à assistência técnica de produtos.
Padoveze (2010) ainda destaca que a metodologia de medição da capacidade da

mão-de-obra direta é similar à utilizada para medição da capacidade dos equipamentos,
devendo seguir os passos:
Verificar qual a produtividade média de cada mão-de-obra direta em relação aos
processos ou produtos e serviços, para cada produto final da empresa. Esse dado deverá
constar da ficha de custo padrão do processo de fabricação de cada produto.
Multiplicar pela quantidade anual do programa de produção, determinando a ne-
cessidade de horas ou de outra medida de produtividade exigida pelo programa.
Transformar as necessidades dos programas obtidas no passo 2 em quantidade
de homens diretos.
Confrontar com o número de empregados existentes e suas horas disponíveis para
trabalho nos produtos. A diferença será excesso ou insuficiência de mão-de-obra.

4. ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
As despesas ou gastos operacionais envolvem os gastos de produção e podem ser

definidos como os gastos fixos utilizados no processo produtivo. Neste contexto, Zdanowicz
(1989) destaca que o orçamento de despesas administrativas constitui-se de todas as des-
pesas que serão pagas ou incorridas para vender produtos e administrar a empresa. Assim,
todos os itens estarão vinculados ao processo produtivo, mas irão representar despesas ou
desembolsos de caixa.
Dentre as características do orçamento na área administrativa, Padoveze (2010) destaca:
● Ser flexível quanto ao crescimento que, porventura, a empresa possa ter.
● Ter as suas atividades expostas para possíveis reduções das metas da empresa.
● O setor deve ter bem clara a descrição dos seus objetivos.
● Possuir os relatórios básicos de custos por centro de custo dos setores.
De acordo com Zdanowicz (1989, p. 108), “no orçamento de despesas financeiras

serão incluídos os juros, o desconto e a correção monetária, além de outros tipos de gastos
financeiros, como oriundos de aplicações temporárias em títulos e as taxas de abertura de
crédito pela empresa”.
Neste contexto, vale destacar a importância do orçamento de despesas tributárias.
O orçamento de despesas tributárias varia de acordo com o ramo de atividade e a per-
centagem de recolhimento sobre o faturamento da indústria, do comércio e dos serviços.

Conforme Zdanowicz (1989, p. 110), “os tributos, de maneira geral, podem ser classificados
em despesas fixas e despesas variáveis. Este conhecimento antecipado poderá facilitar a
elaboração do orçamento de despesas financeiras”.
De acordo com Zdanowicz (1989) os desembolsos são realizados principalmente
para fins de compra de matérias-primas, pagamentos de mão de obra direta com os encar-
gos sociais respectivos, despesas indiretas de fabricação, acréscimos de capital, resgate
de dívidas e pagamentos de dividendos aos acionistas.
Resumidamente, o orçamento de despesas administrativas são, em geral, todos os
gastos fixos na prestação de serviços a todos os setores operacionais da empresa, e não
estão relacionados com o desempenho de uma única função.
Despesas de vendas Basicamente, neste orçamento serão incluídas todas as
despesas para colocar o produto no mercado. Assim, Sanvicente e Santos (1983, p. 117)
afirmam que “as despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados com a
venda e a distribuição dos produtos”.
Sanvicente e Santos (1983) exemplificam algumas despesas de vendas:
a) despesas com marketing;
b) despesas administrativas, como: salários, encargos, telefones, internet, comissão;
c) despesas com fretes, comissões, vendedores, estadas, visitas a clientes etc.
Estas despesas de vendas ocorrem devido à necessidade de a empresa acompa-

nhar seu produto no mercado e também verificar o grau de inovações dos concorrentes
para possíveis reestruturações dos seus produtos.

SAIBA MAIS
Você sabia que a área de gestão da qualidade é tão grande que existe um curso voltado
apenas para o assunto? O curso de Gestão da Qualidade é de formação tecnólogo, com
duração de dois anos. O profissional que escolher esta área terá como campo de atua-
ção empresas, principalmente do ramo de petroquímica, alimentícia e automobilística,
com o objetivo de implantar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade. Há também
emprego em empresas de pequeno e médio portes, no geral, para manter a qualidade
dos serviços já prestados, além de participar da implantação de padrões e normas acei-
tos internacionalmente. Outro possível ramo de atuação é em auditorias, para auxiliar a
empresa em seus processos de trabalho.
Existem instituições nacionais, como o SEBRAE, que disponibilizam cursos de Gestão
da Qualidade ou de ferramentas específicas para que funcionários, empresários e ge-
rentes possam implementar a qualidade em seus negócios.
Fonte: MONTES (2016).

5. ESTRATÉGIAS DE COMPRAS E VENDAS
Vamos olhar a visão das estratégias de compras? Neste caso vamos estudar dois
tipos de estruturas: compra e venda à vista, e compra e venda à prazo. As estratégias de
compras possuem importância pois, juntamente com a inflação, é importante preocupar-se
com as expectativas que acontecem na obtenção de ganhos especulativos nos estoques.
Ao nosso exemplo de compra e venda a vista, Maria vendeu um patinete por R$
1.940,00, porém o custo da compra tem o valor de R$ 1.100,00 e a compra e venda do
patinete ocorrem a vista.
Porém, os impostos da venda totalizam em 15% sob o valor calculado da negocia-
ção e serão pagos após 30 dias da venda. Podemos afirmar que o valor da mercadoria será
considerado a partir do momento que transformado em dinheiro, ou seja, os impostos são
desembolsados logo após o mês de venda. Caso a compra tenha ocorrido no período 0 e
a venda no mês 4, ou seja, uma venda do patinete para recebimento em 120 dias, em um
curso de 4% ao mês, podemos dizer que temos:
Porém, vamos lembrar de que a mercadoria possui impostos na venda de 15%,

pagos logo após os 30 dias da venda, assim podemos atualizar o valor:

Logo, podemos compreender o valor presente como:
Receita de Venda R$ 1.658,32

Custo de Compra - R$ 1.100,00
Impostos - R$ 248,75
Valor Presente R$ 309,57
Observamos acima, o valor presente de Maria será de R$ 309,57.
Agora vamos observar uma estratégia de compra e venda a prazo? Seguindo o

exemplo de Maria, ela está analisando a venda de um lote de patinetes por R$ 25.000,00,
com uma expectativa que esse lote demora certa de 1 mês para a venda, sendo que o prazo
de recebimento de vendas a crédito é de 90 dias. Henrique, o fornecedor, fixou o valor de
R$ 11.500,00 para o pagamento com prazo de 60 dias, podendo oferecer um desconto de
15% caso ocorra a vista. Além disso, Maria possui um custo financeiro mensal de 2%.
Primeiro vamos calcular o valor presente caso o pagamento do pagamento do

fornecedor ocorra à vista.
Vamos calcular o valor do pagamento da compra com o desconto de 15%
R$ 11.500,00-15% = R$ 9775,00
Adicionando o valor ao cálculo do valor presente, temos:
PV = R$ 25.000,00 - R$ 9775,00 x (1,02)1+3

PV = R$ 25.000,00 - R$ 9775,00 x (1,02)4 PV
= R$ 25.000,00 - R$ 10.580,77
PV = R$ 14.419,23

Além disso, precisamos calcular o valor presente caso a compra dos patinetes
ocorra e o pagamento seja realizado em 60 dias.
PV = 25.000,00 - 11.500,00 x (1,02)1+3-2

PV = 25.000,00 - 11.500,00 x (1,02)2
PV = 25.000,00 - 11.964,60
PV = 13.035,40
Agora que realizamos os cálculos das estratégias de compra, podemos observar

qual será a melhor escolha para Maria adquirir os patinetes, essa é a compra e venda a
prazo, pois é esta que oferece o melhor resultado do valor presente.
REFLITA
“A sabedoria consiste em compreender que o tempo dedicado ao trabalho nunca é per-

dido.”
Fonte: EMERDON (2019).


mentária compreendemos os principais conceitos dos Orçamentos de Custos de Produção.
Vimos que o orçamento da produção é uma ferramenta gerencial que identifica as receitas,
custos e despesas de um período, assim como esses orçamentos se torna possível ajustes
para melhorar a eficiência da organização. Estudamos que o planejamento orçamentário do
processo produtivo é essencial para a vida financeira de uma empresa, pois é a partir desse
processo que é possível entender o caminho que a empresa está seguindo, possibilitando
a melhora dos desempenhos e dos indicadores financeiros e econômicos. Assim, após as
definições das informações principais, que são as quantidades a serem vendidas e produ-
zidas, vem o orçamento dos custos e despesas determinados pelos volumes pretendidos
e despesas necessárias para operacionalização dos programas de produção e vendas.
Orçamento de consumo de materiais; Orçamento de estoque de materiais; Orçamento de
compras de materiais;Orçamento do saldo final mensal de contas a pagar a fornecedores.
Identificamos que o orçamento de mão de obra direta ou indireta, exerce um papel muito
importante na formação do custo total do produto. Vimos como são orçadas as despesas
administrativas e de vendas. E por fim, observamos estratégias de compra e venda utilizan-
do cálculos de matemática financeira.

LIVRO
Título: O líder Humano
Autor: Fábio Augusto Vieira
Editora: Atlas Editora
Sinopse: Este livro atende à necessidade do mercado, que é exa-
tamente a falta de líderes capazes de inspirar pessoas e aumentar
a produtividade das suas carreiras e empresas. O texto traz uma
conversa franca e descontraída, numa linguagem que o profissio-
nal entenderá facilmente, sobre a crise de liderança e como se
tornar um líder humanizado. O autor conta suas próprias experiên-
cias durante a carreira, com orientações sobre comportamentos e
posturas da gestão do líder, para que este obtenha sucesso, uma
equipe motivada e, principalmente, o poder de inspirar carreiras
altamente produtivas.De leitura fácil e com muitos exemplos práti-
cos, esta obra é aplicada em todas as áreas e carreiras, tanto para
líderes quanto aos que aspiram esta posição, já que seu enfoque
se concentra no desempenho, produtividade e humanização dos
relacionamentos e estruturas, visando a produtividade e bem-estar
das empresas e pessoas. Certamente o leitor terá ótimos resul-
tados através da sua leitura e muito sucesso em sua nova visão
do que é uma liderança eficaz e humana.Obra recomendada para
profissionais das áreas de Gestão e Recursos Humanos, além dos
próprios gestores, gerentes e diretores. Leitura complementar para
as disciplinas de Psicologia Aplicada à Administração, Gestão de
Processos Organizacionais, Gestão de Pessoas, Gestão Estraté-
gica em Relações Humanas dos cursos de Administração, Gestão
de Recursos Humanos e Psicologia.
FILME/VÍDEO
Título: O Jogo da Imitação
Ano: 2015
Sinopse: Durante a Segunda Guerra Mundial, o governo britâ-
nico monta uma equipe que tem por objetivo quebrar o Enigma,
o famoso código que os alemães usam para enviar mensagens
aos submarinos. Um de seus integrantes é Alan Turing (Benedict
Cumberbatch), um matemático de 27 anos, estritamente lógico e
focado no trabalho, que tem problemas de relacionamento com
praticamente todos à sua volta. Não demora muito para que Turing,
apesar de sua intransigência, lidere a equipe. Seu grande projeto é
construir uma máquina que permita analisar todas as possibilida-
des de codificação do Enigma em apenas 18 horas, de forma que
os ingleses conheçam as ordens enviadas antes que elas sejam
executadas. Entretanto, para que o projeto dê certo, Turing terá
que aprender a trabalhar em equipe e tem em Joan Clarke (Keira
Knightley) sua grande incentivadora.

UNIDADE IV
Orçamento de Capital, Fluxo de Caixa e
Controle Orçamentário
Plano de Estudo:
● Orçamento de Capital;
● Orçamento de Caixa e Fluxo de Caixa;
● Planejamento de caixa;
● Planejamento e Controle do orçamento.
● Compreender os conceitos de Orçamento de Capital;
● Entender o Orçamento e Fluxo de Caixa;
● Estudar sobre o planejamento e controle orçamentário.
64
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade 4, do livro da disciplina de Gestão Financeira e Or-

çamentária compreenderemos os principais conceitos do Orçamento de Capital, na qual
deve ser elaborado com muito critério, já que suas decisões geralmente são irreversíveis,
requerem o comprometimento de consideráveis recursos financeiros e condicionam o
desempenho da empresa durante longo tempo. Os investimentos devem reduzir custos e
melhorar a eficiência operacional e administrativa em seu conjunto. Estudaremos o orça-
mento de caixa e o fluxo de caixa, uma vez que o orçamento de caixa nada mais é do que
o fluxo de caixa projetado mês a mês ao longo do período orçado. Chamamos de fluxo de
caixa ao método que acompanha a evolução do saldo do Disponível. Assim, o orçamento
de caixa procura projetar a evolução do saldo do Disponível ao longo do período orçado.
Conforme Assaf Neto (2003), o fluxo de caixa tem como função uma série de pagamentos
ou de recebimentos pelo decorrer de um determinado período. A utilização da demonstra-
ção de fluxos de caixa permite que o administrador financeiro e outras partes interessadas
analisem o fluxo de caixa da empresa, ou seja, a entrada e saída de recursos financeiros
na empresa. O administrador deve prestar especial atenção, tanto às principais categorias
de fluxo de caixa quanto aos itens individuais de fluxo de entrada e saída, para avaliar
se ocorreram quaisquer desvios contrários às políticas financeiras da companhia. Por fim
analisaremos a importância do planejamento do orçamento e mais importante o controle
do que foi planejado. A etapa de planejamento e controle acontece após a execução das
transações dos eventos econômicos previstos no plano orçamentário. Não se concebe um
plano orçamentário sem o posterior acompanhamento dos acontecimentos reais versus os
planejados e a análise de suas variações.
Bons estudos!
UNIDADE IV Orçamento de Capital, Fluxo de Caixa e Controle Orçamentário 65

1. ORÇAMENTO DE CAPITAL
A gestão dos investimentos é fundamental para atingir as metas orçamentárias. O

orçamento de capital deve ser elaborado com muito critério, já que suas decisões geral-
mente são irreversíveis, requerem o comprometimento de consideráveis recursos finan-
ceiros e condicionam o desempenho da empresa durante longo tempo. Os investimentos
devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional e administrativa em seu conjunto
(PADOVEZE, 2010).
De acordo com Lunkes (2003), existem dois tipos principais de orçamento: o orça-
mento de capital ou investimento, e o orçamento operacional ou de período. O orçamento
de investimento analisa as diversas alternativas de investimento que dispõe a empresa para
implantar ou expandir a sua capacidade de produção e/ou comercialização. O orçamento
operacional envolve receitas e custos, sendo orientado pelos objetivos e metas propostos
pela organização. É formado pelo orçamento de vendas, de produção, de despesas, de
caixa e DRE projetada.
Assim, quando falamos em orçamento empresarial, estamos, na verdade, falando
de quatro grandes orçamentos: o orçamento das receitas, o orçamento das despesas, o
orçamento de caixa e o orçamento de capital.

FIGURA 1 - GRANDES ORÇAMENTOS
Fonte: PADOVEZE, 2010
Conforme Sá e Moraes (2005), o principal objetivo do orçamento de capital é alocar,

de forma eficiente, os recursos da empresa quando estes são limitados e disputados por
dois ou mais projetos de investimento.
Padoveze (2010) destaca que essa peça orçamentária não se liga apenas aos
planos de curto prazo. Parte dos investimentos necessários para o próximo exercício é fruto
dos planos operacionais que decorrem do planejamento estratégico. Exemplificando, os
investimentos necessários para suportar os projetos de investimentos em novos produtos,
em novas plantas ou em novos canais de distribuição serão gastos efetuados no próximo
período, mas que, provavelmente, serão para produtos e atividades a serem produzidos em
exercícios futuros, e que resultam de decisões do passado.
A fim de esclarecer o objetivo do orçamento de capital, Sá e Moraes (2005, p. 28)
apresentam o seguinte exemplo:
Suponha que uma rede de lojas de varejo possua uma disponibilidade de R$

1 milhão para investir em dois projetos, cada um dos quais está orçado em
R$ 1 milhão.
O primeiro projeto prevê a aquisição de um imóvel para acomodar seus escri-
tórios e, assim, deixar de pagar aluguel. O segundo projeto prevê a compra e
a instalação de um circuito interno de televisão de forma a coibir o furto nas
lojas, que está muito elevado.
O orçamento de capital é uma técnica que permite que se avalie os dois pro-
jetos e se decida qual dos dois deve ser atendido primeiro.

2. ORÇAMENTO DE CAIXA
De acordo com Sá e Moraes (2005), o orçamento de caixa nada mais é do que o

fluxo de caixa projetado mês a mês ao longo do período orçado. Chamamos de fluxo de
caixa ao método que acompanha a evolução do saldo do Disponível. Assim, o orçamento
de caixa procura projetar a evolução do saldo do Disponível ao longo do período orçado.
A importância desta projeção reside no fato de o Disponível registrar os recursos
de que dispõe a empresa para liquidar seus compromissos. Caso a empresa não disponha
destes recursos e, além disso, não conseguir financiá-los com empréstimos, ela pode falir.
Segundo Gitman (2001), a demonstração de fluxos de caixa permite que o admi-
nistrador financeiro e outras partes interessadas analisem o fluxo de caixa da empresa, ou
seja a entrada e saída de recursos financeiros na empresa O administrador deve prestar
especial atenção, tanto às principais categorias de fluxo de caixa quanto aos itens indivi-
duais de fluxo de entrada e saída, para avaliar se ocorreram quaisquer desvios contrários
às políticas financeiras da companhia.
Sanvicente e Santos (2008) esclarecem que, com baixo ou elevado grau de forma-
lização, o fato é: a grande maioria das empresas elabora algum tipo de projeção de fluxo
de caixa. As razões para isso se prendem ao fato de que, em economias inflacionárias, a
manutenção de elevados saldos de caixa implica prejuízos devido ao decréscimo do poder
aquisitivo desses valores, além dos juros correspondentes. Ou seja, o valor do dinheiro
que poderia ser aplicado produtivamente. Por outro lado, as faltas imprevistas de caixa
trazem como consequência maiores ônus financeiros na obtenção de empréstimos, além
de poderem desacreditar a empresa junto aos seus credores.

2.1 Orçamento de Caixa pelo Método Direto
Padoveze (2010) apresenta, com pequenas variações entre os demais autores, a
seguinte estrutura para o orçamento de caixa pelo método direto:
● Saldo inicial de caixa: é o valor que inicia o período orçamentário.
● Ingressos de caixa (recebimentos): todos os recursos que entram no caixa, tais
como: vendas, resgate de aplicações etc.
● Desembolso de caixa (pagamentos): os recursos que a empresa vai
desembolsar no pagamento de quaisquer dívidas ou aquisições no período
orçamentário. Exemplo: pagamento de salários, dívidas e empréstimos, compra
de matéria-prima etc.
● Disponibilidade acumulada: o saldo inicial de caixa, somado aos ingressos no
período orçado, deduzido todos os desembolsos deste período orçado.
● Nível desejado de caixa: é o valor que a empresa deseja manter em caixa durante
o período orçamentário. Normalmente, é o utilizado para eventuais pagamentos
que não possam ser previstos.
● Empréstimos a captar: se a disponibilidade acumulada for menor que o Nível
desejado de caixa, contrair-se-á empréstimos no valor necessário para alcançar
o valor desejado a ser mantido no caixa.
● Aplicações financeiras: quando a disponibilidade acumulada for maior que o
nível desejado de caixa, o valor que supera deve ser aplicado no mercado
financeiro.
● Saldo final de caixa (inicial do próximo período): igual ao saldo desejado de
caixa para o período orçamentário.
2.2 Fluxo de Caixa

Conforme Assaf Neto (2003), o fluxo de caixa tem como função uma série de pa-
gamentos ou de recebimentos pelo decorrer de um determinado período. Você, estudante,
já deve ter se deparado com operações financeiras que apresentam um fluxo de caixa,
como por exemplo financiamentos ou empréstimos dos mais diferentes tempos, mas que
possuem uma continuação de desembolsos. Além disso, os fluxos de caixa podem ser da-
dos de diferentes formas, seja por seus períodos de ocorrência (postecipados, antecipados
ou diferidos), periodicidade, duração ou valores (constante e variável), como é possível
observar no Quadro abaixo:

QUADRO 2 – CLASSIFICAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA
Postecipados
Período de Ocorrência Antecipados
Diferidos
Periódicos
Periodicidade
Não Periódicos
Limitados
Duração Indeterminados
Indefinidos
Constantes
Valores
Variáveis
Fonte: Elaborado pelos autores. Assaf-Neto (2003)
Isto posto, os fluxos de caixa possuem termos simbolizados pelo PMT (pagamen-
tos) e as demais simbologias como PV (valor presente), FV (valor futuro), n (período) e i
(taxa de juros). Vamos compreender o valor presente e o valor futuro?
FIGURA 1 – FLUXO DE CAIXA: VALORES PRESENTES,
VALORES FUTUROS E PAGAMENTOS
Fonte: Veras (2012).
Também podemos compreender a figura acima através das seguintes fórmulas:
PV = PV1 + PV2+...+PVn

Acionando o PV e PMT em uma representação gráfica do fluxo de caixa temos:
FIGURA 2 – REPRESENTAÇÃO DO PV EM FLUXO DE CAIXA
Assim, podemos calcular o PV pela expressão:
Vamos a um exemplo?
Evandro comprou uma geladeira em 5 pagamentos iguais e consecutivos de R$
500,00. Em uma taxa de juros de 1,2% a.m. Calcule o preço do valor presente.
● Primeiro passo: vamos separar os valores expostos na questão
PMT= R$ 500,00
i = 1,2%
n=5
PV= ?
Segundo passo: adicione os valores a fórmula e realize o cálculo.
Ou seja, concluímos que o valor presente da geladeira de Evandro será R$ 2.412,46.

Agora, vamos aprender a calcular o FV! Acionando o FV e PMT em uma represen-
tação gráfica do fluxo de caixa temos:

FIGURA 3 – REPRESENTAÇÃO DO FV EM FLUXO DE CAIXA
Ao adicionarmos na expressão, podemos descrever FV e PMT como:
Vamos praticar? Maria Helena deseja saber o valor poupado durante 13 meses
caso realize uma sequência de 13 depósitos no valor de R$620,00 cada. Sendo que a
caderneta de poupança possui uma remuneração a taxa de juros de 0,80% a.m. Qual será
o valor futuro poupado por Maria Helena?
● Primeiro passo: vamos separar os valores expostos na questão
PMT= R$ 620,00
i = 0,80%
n = 13
FV= ?
● Segundo passo: adicione os valores a fórmula e realize o cálculo.
Podemos concluir que Maria Helena terá poupado em 13 meses o valor de R$

8.458,46.
2.3 Coeficiente de financiamento para fluxo de caixa

Como compreendemos anteriormente o fluxo de caixa, neste tópico vamos desen-
volver a nossa linha de raciocínio para o coeficiente que é desenvolvido através do modelo
padrão dos fluxos de caixa.

Para entender melhor, vamos exemplificar: Suponha que uma instituição financeira
publique que seu coeficiente para financiamento a ser liquidado em 5 prestações mensais,
iguais e sucessivas atinge atualmente 0,224154. Camila resolveu realizar um financiamento
no valor de R$12.650,00 em um pagamento de 5 prestações mensais. Isto posto, nos leva
ao questionamento, qual será o valor da parcela de Camila?
Para chegarmos ao valor da parcela de Camila, temos a seguinte fórmula:
PMT = PV * Coeficiente de financiamento
Ao adicionarmos os valores temos:
PMT = 12.650,00 * 0,224154 = R$ 2.835,55
Isto indica que o valor da prestação para cada unidade da moeda de valor gera 5
prestações de R$ 0,224154. Isto posto, o financiamento de Camila de R$12.650,00 define
as prestações de R$ 2.835,55 mensais, sucessivas e iguais. Mas, como podemos fazer
para calcular o coeficiente de financiamento?
Podemos obter o valor do coeficiente através da seguinte expressão:
Vamos exemplificar? Temos uma dívida a ser paga em 5 prestações mensais, su-
cessivas e iguais e uma taxa de juros de 2,7%. Qual será o coeficiente de financiamento?
Ao adicionarmos os valores na fórmula, temos:
Assim, podemos concluir que cada unidade de capital financiada possui um paga-
mento de 5 prestações mensais de R$ 0,216488. Ao tomar um valor de financiamento de
R$1.500,00, tem-se um valor mensal de 5 prestações de R$324,73 cada.
Conforme Assaf Neto (2003), outras despesas fora a taxa de juros podem ser in-
seridas na operação, como por exemplo o IOF, taxa de abertura de crédito e encargos do
valor residual de um contrato de arrendamento mercantil.

3. PLANEJAMENTO DE CAIXA
O termo “caixa” representa os ativos que têm como principal característica a liquidez
imediata, ou seja, são valores em moeda, mantidos na tesouraria da empresa ou deposi-
tados em contas-corrente bancárias de liquidez imediata e, em sua maior parte, livres para
serem usados a qualquer momento.
Segundo Sá e Moraes (2005), a gestão de caixa é a atividade da administração
financeira que operacionaliza o gerenciamento dos recursos financeiros, integrados às
demais atividades da empresa. É a atividade de tesouraria mais comum da empresa, que
acompanha os reflexos das demais políticas de vendas, crédito, compras, pagamentos
e investimentos. Consequentemente, controla a sobra (superávit) ou a falta (déficit) e a
demanda de recursos. O gestor do caixa participa das definições dessas políticas, orientan-
do-as para que não ofereçam problemas de liquidez para a empresa.
Neste contexto, Padoveze (2010) esclarece que as empresas, com o intuito de
administrar eficientemente o caixa, seguem algumas táticas. Dependendo do momento em
que a economia, como um todo, sinalizar, pode-se valer de determinadas estratégias e
políticas para obtenção de vantagens financeiras, entre as quais podemos destacar:
● Aproveitar os descontos favoráveis junto aos credores;
● Promover ações que acelerem o giro dos estoques;
● Acelerar o recebimento de valores;
● Reduzir os prazos administrativos por meio de processos de melhoria;
● Obter vantagens pela reciprocidade bancária.

Segundo Brigham et al. (2001, p. 869), os administradores financeiros “geralmente
são vistos como modelos de cautela, pagos para administrar prudente e conservadoramen-
te as finanças de uma empresa”.
Assaf Neto (2003) destaca que as empresas necessitam manter um determinado
valor em dinheiro no caixa para atender às necessidades diárias de pagamento. Para
tanto, por vezes, valem-se de determinados modelos para o estabelecimento desses
montantes, tais como:
● Modelo de caixa mínimo operacional;
● Modelo de Miller e Orr;
● Modelo de Baumol;
● Modelo de dia da semana.
Resumidamente, tais modelos visam corroborar com um processo de definição de

valores que resguarde as necessidades do caixa da empresa, para melhor proveito na
definição de políticas de crédito e financiamento, bem como na definição de montantes
excedentes que possam ser canalizados para outras aplicações.

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DO ORÇAMENTO
Essa etapa acontece após a execução das transações dos eventos econômicos
previstos no plano orçamentário. Não se concebe um plano orçamentário sem o pos-
terior acompanhamento dos acontecimentos reais versus os planejados e a análise de
suas variações.
Segundo Padoveze (2010), a base do controle orçamentário é o confronto dos dados
orçados contra os dados reais obtidos pelo sistema de informação contábil. As variações ocorri-
das entre os dados reais e os dados orçados permitirão uma série de análises, identificando se
as variações ocorridas foram decorrentes de plano, preços, quantidades, eficiência etc.
De acordo com Padoveze (2010), os objetivos principais do controle orçamentário são:
● Identificar e analisar as variações ocorridas;
● Corrigir erros detectados;
● Ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de otimiza-
ção do resultado e da eficácia empresarial.
De acordo com Sanvicente e Santos (2008), as diferenças entre o orçado e o
realizado sempre existirão, porém se faz necessário um aprofundamento de análise das
causas de uma variação, caso elas sejam significativas. É preciso avaliar as variações
para que se possa afirmar se uma variação é importante para, na sequência, identificar
suas causas. Se as causas forem controláveis em dado setor da empresa, os gestores
tomarão as providências cabíveis para que a variação, se desfavorável, não se repita, ou,
se favorável, propicie o reaproveitamento da eficiência nela reﬂetida ou, então, leve a um
ajuste de padrões operacionais.

Hoji (2010) destacam que planejamento é a atividade administrativa que determina
com antecedência as ações a serem realizadas dentro de cenários e condições predefinidas
para alcançar os objetivos fixados.
Para Rebouças (1998), o planejamento pode ser conceituado como um processo
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de uma maneira mais eficiente e
efetiva, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização. O planeja-
mento pode ser classificado em três níveis: estratégico, tático e operacional.
Os planejamentos estratégico, tático e operacional são formalizados por meio da
integração entre os sistemas, ferramentas e técnicas, como o balanced scorecard e o orça-
mento, que permitirão a execução e o controle das estratégias e operações.
Lunkes (2003) explica os tipos de planejamento:
a) Planejamento estratégico: planejamento de longo prazo, de responsabilidade
dos níveis mais altos da administração, pois envolve decisões mais complexas,
como, por exemplo, a aquisição de uma fábrica;
b) Planejamento tático: tem como finalidade otimizar uma área de resultado. É o
planejamento de médio prazo, para exemplificar, cita-se a criação de uma nova
campanha publicitária;
c) Planejamento operacional: é o planejamento de curto prazo (de seis meses a
três anos) que tem por objetivo maximizar os recursos da empresa aplicados
em operações de um determinado período.
Muitas definições sobre o que é planejamento estratégico têm sido publicadas.

Porém uma importante e esclarecedora explicação do que é planejamento no ambiente
organizacional é a apresentada por Drucker (1975, p. 136):
é o processo contínuo de tomar decisões empresariais (envolvendo risco)
no presente, de modo sistemático e com o maior conhecimento possível de
seu futuro; é organizar sistematicamente os esforços necessários para que
se cumpram essas decisões; é medir os resultados dessas decisões contra
as expectativas através de uma retroalimentação sistemática e organizada.
Ansoff e McDonnell (1993, p. 304) destacam que “o planejamento estratégico é um

processo lógico analítico de escolha da posição futura da empresa vis-à-vis com o ambien-
te, foi inventado por empresas que procuravam combater a saturação do crescimento e a
obsolescência tecnológica”.
Gracioso (1996, p. 41), a respeito do planejamento estratégico, relata que “de ma-
neira mais simples, o objetivo do planejamento estratégico consiste em encontrar formas
diferentes de conduzir os negócios para melhorar a performance futura da empresa”.
A fim de esclarecer todos estes conceitos e definições, Padoveze (2007, p. 29),
demonstra, com detalhes, todo esse processo de gestão empresarial. Observe:

FIGURA 4 - PROCESSO DE GESTÃO

Fonte: Padoveze (2007, p. 29).
O processo de gestão é um sistema ou conjunto de processos decisórios e com-

preende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e
atividades. O planejamento subdivide-se em duas fases: planejamento estratégico e plane-
jamento operacional (PADOVEZE, 2007).
Padoveze (2007) ainda destaca o alinhamento que existe entre o plano estratégico
e orçamentário, conforme Figura 3, sobre a sequência sistêmica que ele evolui como um
processo para o melhor gerenciamento dos recursos:
FIGURA 5 - ESTRATÉGIA, PLANO ORÇAMENTÁRIO E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Fonte: Padoveze (2007).
Segundo Welsch (1978), a preparação de orçamentos não é um simples exercí-

cio financeiro (ou contábil), mas que deve estar solidamente apoiado por uma liderança
administrativa evidenciada através do estabelecimento de objetivos realistas e criativos,
enfoques motivacionais e controle dinâmico.

Assim, por meio de um planejamento, execução e controle eficaz e competente a
empresa poderá, além de saber detalhadamente as oscilações das variáveis endógenas,
também utilizar métodos de controle para atingir metas de rentabilidade que antes não
eram possíveis.
4.1 Sistema de controle orçamentário e fixação de padrões

De acordo com Sá e Moraes (2005), toda empresa é orientada para a obtenção de
resultados que possam contribuir para a formação do lucro. Aumentar o valor da empresa
e assegurar sua continuidade deve ser a preocupação constante de seus administradores.
Daí a necessidade de adoção de sistemas formais de planejamento e controle que permitam
detectar a tempo as transformações que possam comprometer estes objetivos, de forma a
proceder aos ajustes necessários para adaptá-la à nova realidade.
Dentre essas transformações, Sá e Moraes (2005) destaca:
● A competição crescente que faz com que o principal desafio da empresa seja a
sua sobrevivência. Este desafio é apenas superável por meio de um adequado
posicionamento frente ao futuro;
● O aumento do grau de incerteza, o qual exige uma constante preocupação com
as ações tomadas no presente que possam afetar o futuro da empresa;
● A rápida evolução dos mercados, das tecnologias e das condições políticas e
sociais que gera uma necessidade de permanente ajustamento da empresa a
este ambiente altamente instável.
Neste contexto, Padoveze (2010) esclarece que o sistema de controle orçamen-

tário empresarial permite que a gerência da empresa, em todos os níveis, responda a
estes desafios:
● Antecipando-se aos fatos;
● Redefinindo rumos;
● Avaliando riscos e tomando decisões que influenciem o futuro;
● Forçando novas situações e formulando objetivos a alcançar;
● Definindo objetivos e estratégias que permitam que se atinja os resultados
esperados;
● Ajustando a estrutura da empresa às novas realidades;
● Preparando os recursos humanos necessários.

Sá e Moraes (2005), ainda explica que um dos problemas dos controles é que o
esforço despendido pelos diversos funcionários de uma empresa não é igualmente obser-
vável. É muito mais simples para um diretor comercial controlar o trabalho de sua secretária
do que o de seus vendedores. Quando isto acontece, a empresa tem que criar indicadores
que dêem a medida da eficiência ou da eficácia de um departamento ou de um funcionário.
Estes indicadores serão tanto melhores quanto mais abrangentes eles forem.
Exemplificando: ao controlar a margem de contribuição de um produto se
está, automaticamente, controlando suas vendas e seus custos. Fica mais simples
do que controlar separadamente as vendas e os custos para, em seguida, integrar
os dois. Estes indicadores são chamados de indicadores primários. Evidentemente,
um bom sistema de controle deverá permitir, se for necessário, decompor e anali-
sar os diversos elementos que compõem um indicador primário. Os indicadores que
decompõem as informações contidas nos indicadores primários são chamados de
indicadores secundários. Os indicadores primários são sintéticos; os secundários,analíticos
(SÁ; MORAES, 2005).
Assim, ao preparar um sistema de controle, deve-se aplicar, sempre que
possível, o princípio da parcimônia. Pelo princípio da parcimônia, quanto mais
simples um sistema de controle, melhor. Podemos afirmar que, de um modo geral,
um executivo deveria controlar, no máximo, de quatro a seis indicadores primários.
Estes indicadores constituem seu “painel de controle”.
4.2 Controles Estratégicos

Segundo Sá e Moraes (2005), os controles estratégicos auxiliam os executivos
responsáveis pelos diversos departamentos (e seus superiores hierárquicos) a acompa-
nhar a execução destas ações. Estes controles contemplam, de forma equilibrada, quatro
perspectivas do planejamento estratégico. São elas:
● Perspectiva corporativa e financeira;
● Mercado e clientes;
● Processos internos e tecnologia;
● Educação, treinamento e desenvolvimento pessoal.
De uma forma geral, a perspectiva corporativa e financeira compreende controles

monetários, tais como (SÁ; MORAES, 2005):

● Melhoria da margem de contribuição;
● Redução da inadimplência da carteira;
● Redução do endividamento financeiro;
● Redução dos custos e despesas fixas.
Sob a perspectiva de mercado e clientes são controlados itens de forma a avaliar

informações, tais como (SÁ; MORAES, 2005):
● Aumento da participação no mercado;
● Aumento do grau de satisfação dos clientes;
● Valor da linha de produtos percebido pelo mercado;
● Conquista de novos mercados.
Sob a perspectiva de processos internos e tecnologia são controlados itens de

forma a avaliar informações, tais como (SÁ; MORAES, 2005):
● Ciclos e custos dos principais processos de negócios:
● Lançamentos de novos produtos (time-to-market);
● Respostas a cotações de preços;
● Tempo de resposta a reclamações;
● Prazo de entrega de produtos e aderência com os compromissos assumidos.
Já sob a perspectiva da educação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, são

controladas todas aquelas ações que tenham como objetivo a melhoria do capital humano
da empresa, tais como (SÁ; MORAES, 2005):
● Treinamento para capacitação profissional em novas habilidades;
● Treinamento para a melhoria do desempenho profissional;
● Taxas de retenção dos talentos e executivos-chave da empresa;
● Desenvolvimento de capacidade gerencial;
● Dinâmicas que visem a melhoria do relacionamento entre os funcionários;
● Projetos que aumentem o grau de comprometimento do funcionário para com a
empresa.
Assim, quando se trata de sistemas de controles estratégicos não existem padrões

estabelecidos de relatórios. Cada caso é um caso e deve ser desenvolvido pela própria
empresa. Conclui-se também que o orçamento tem capacidade de controlar apenas alguns
dos aspectos do planejamento estratégico que possam ser traduzidos em números.

4.3 Controles Operacionais
De acordo com Sá e Moraes (2005), os controles orçamentários são, quase sempre,
operacionais. Esses controles têm como objetivo medir a eficiência das diversas atividades
da empresa. Um dos objetivos dos controles operacionais é assegurar que as margens
de contribuição estão sendo geradas dentro do planejado e que os gastos fixos estão se
comportando dentro do previsto, de tal forma que as margens geradas não estejam sendo
indevidamente bloqueadas e impedidas de gerar lucro. Outro objetivo é assegurar que o
caixa gerado pelo lucro não esteja sendo indevidamente retido em contas do Ativo ou do
Passivo. Quanto à sua natureza, estes controles se dividem em financeiros, de produção e
administrativos.
SAIBA MAIS
4 dicas para um bom planejamento e controle de produção industrial
Conheça bem a empresa, o primeiro passo para garantir o controle de produção é co-
nhecer muito bem a sua empresa e os produtos que você tem para oferecer ao seu
cliente.
Elabore um roteiro Depois de conhecer a fundo a empresa e os processos que envol-
vem a fabricação dos produtos, o gestor pode investir na elaboração de um roteiro de
produção e planejamento.
Controle seu estoque uma vez que ter um bom controle de acervo ajuda muito a não
cometer erros que podem gerar sérios prejuízos.
Monitore os resultados é primordial para um bom planejamento e controle de produ-
ção industrial. É imprescindível que o gestor faça um acompanhamento constante para
avaliar se tudo está indo como o previsto ou se é necessário realinhar as estratégias
adotadas.
Fonte: SulPrint (2017).

REFLITA
Serviço em logística é aquilo que agrega valor ao produto, porém, somente agrega valor
se o produto estiver disponível ao usuário na hora e lugar onde é demandado. Essa re-
lação “utilidade de tempo e lugar” que faz com que o cliente perceba o nível de serviço
ofertado, porém, quanto mais serviços são ofertados ao consumidor, maiores serão os
custos, então encontrar o equilíbrio é o grande desafio
(LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1998).


mentária compreendemos os principais conceitos do Orçamento de Capital, na qual deve ser
elaborado com muito critério, já que suas decisões geralmente são irreversíveis, requerem
o comprometimento de consideráveis recursos financeiros e condicionam o desempenho
da empresa durante longo tempo. Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a
eficiência operacional e administrativa em seu conjunto. Estudamos o orçamento de caixa
e o fluxo de caixa, uma vez que o orçamento de caixa nada mais é do que o fluxo de caixa
projetado mês a mês ao longo do período orçado. Assim, o orçamento de caixa procura
projetar a evolução do saldo do Disponível ao longo do período orçado. Conforme Assaf
Neto (2003), o fluxo de caixa tem como função uma série de pagamentos ou de recebi-
mentos pelo decorrer de um determinado período. A utilização da demonstração de fluxos
de caixa permite que o administrador financeiro e outras partes interessadas analisem o
fluxo de caixa da empresa, ou seja, a entrada e saída de recursos financeiros na empresa.
O administrador deve prestar especial atenção, tanto às principais categorias de fluxo de
caixa quanto aos itens individuais de fluxo de entrada e saída, para avaliar se ocorreram
quaisquer desvios contrários às políticas financeiras da companhia. Por fim verificamos a
importância do planejamento do orçamento e mais importante o controle do que foi plane-
jado. A etapa de planejamento e controle acontece após a execução das transações dos
eventos econômicos previstos no plano orçamentário. Não se concebe um plano orçamen-
tário sem o posterior acompanhamento dos acontecimentos reais versus os planejados e
a análise de suas variações. Por fim, ao concluirmos esta disciplina, verificamos que um
orçamento bem elaborado está diretamente ligado ao processo de planejamento estraté-
gico das empresas: “onde estou hoje, e onde quero estar amanhã”. Concretiza-se também
a ideia de que o orçamento somente poderá ser executado com clareza e dar o resultado
esperado se todos os membros da organização estiverem totalmente envolvidos em todas
as etapas de elaboração, execução e avaliação do orçamento.

LIVRO
Título: Planejamento, Programação e Controle da Produção
Autor: Irineu G. N. Gianesi, Mauro Caon e Henrique Luiz Corrêa
Editora: Atlas
Sinopse: Os sistemas integrados de gestão do empreendimento
MRP II/ERP são hoje os mais largamente utilizados pelas em-
presas ao redor do mundo para o suporte integrado à tomada de
decisão. A adoção de aplicativos de software que se utilizam da
lógica MRP II/ERP, como o SAP, o BAAN4, o ORACLE ou várias
dezenas de outros comercialmente disponíveis, está hoje no topo
da lista de prioridades de grande parte dos gestores dos processos
empresariais modernos. Entretanto, se a compra de um aplicativo
de software robusto é condição necessária para o sucesso no uso
do MRP II/ERP, está longe de ser condição suficiente. Antes de
tudo, as empresas devem compreender perfeitamente os seus
conceitos para uma implantação de sucesso. Este livro traz de for-
ma simples e clara os conceitos essenciais para que os gestores
gerenciem e participem de processos de implantação e gestão de
sistemas MRP II/ERP.
FILME/VÍDEO
Título: Apollo 13
Ano: 1995
Sinopse: O filme que narra a história verídica da missão Apollo 13,
da NASA, traz, segundo Dario Rais Lopes, professor da Escola de
Engenharia da Universidade Presbiteriana Mackenzie e assessor
especial do Grupo Ecorodovias, a essência da engenharia, com
aplicação dos conceitos da física, o trabalho em equipe, a criativi-
dade a construção do novo e a sua reconstrução em circunstâncias
emergenciais. “Foi o filme que mais me tocou como engenheiro. A
cena da construção do filtro de ar adaptado do módulo de coman-
do para o módulo lunar, feito pelos engenheiros na NASA, mas
só com os materiais que havia na nave, para que os astronautas
pudessem reproduzir, é um dos exemplos mais bonitos da prática
da engenharia”. A habilidade inovar, adaptar, trabalhar sob pressão
são habilidades essenciais para o programador de produção.

FILME/VÍDEO 02
Título: Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: Tempos Modernos é um filme que retrata a vida urbana
nos Estados Unidos no ano de 1930, demonstrando os modos
de produção industrial baseados na divisão e especialização do
trabalho na linha de montagem.

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ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento Operacional: uma abordagem prática. 3. ed.

Porto Alegre: D. C. Luzzatto Editores Ltda, 1989.
90
CONCLUSÃO GERAL
Na unidade I falamos sobre os conceitos de gestão financeira e os conceitos de

orçamentos. O orçamento é um plano financeiro para determinado exercício de uma organi-
zação. Assim, estudamos a importância do planejamento e controle estratégicos para uma
empresa a longo prazo, por meio de uma série de decisões administrativas que conduzirão
a empresa na elaboração do orçamento empresarial, com o objetivo de adotar níveis rea-
listas de lucros e do retorno do investimento.
Na unidade II vimos sobre os principais conceitos do orçamento de vendas e falamos
sobre alguns conceitos da matemática financeira que podem ser utilizados na elaboração
de orçamentos, pois estão ligados diretamente com a gestão financeira das organizações.
Na unidade III, compreendemos os principais conceitos dos Orçamentos de Custos
de Produção, onde o orçamento da produção é uma ferramenta gerencial que identifica
as receitas, custos e despesas de um período, assim como esses orçamentos se torna
possível ajustes para melhorar a eficiência da organização. Estudamos que o planejamento
orçamentário do processo produtivo é essencial para a vida financeira de uma empresa.
Vimos sobre o orçamento de mão de obra direta ou indireta. Observamos como são orçadas
as despesas administrativas e de vendas. E por fim, analisamos estratégias de compra e
venda utilizando cálculos de matemática financeira.
Finalizando na unidade IV, compreendemos os principais conceitos do Orçamento
de Capital. Estudamos o orçamento de caixa e o fluxo de caixa, uma vez que o orçamento
de caixa nada mais é do que o fluxo de caixa projetado mês a mês ao longo do período
orçado. Por fim analisamos a importância do planejamento do orçamento e mais importante
o controle do que foi planejado.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigada (o)!
91
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Gestão Financeira

D359g Delmonaco, Matheus Henrique

91 p.: il. Color.

1. Administração financeira. 2. Orçamento. 3. Controle de

CDD : 23 ed. 658.15

Coord. de Ensino, Pesquisa e

Coordenação Adjunta de Pesquisa

Coordenação Adjunta de Extensão www.unifatecie.edu.br/site

Coordenador NEAD - Núcleo de As imagens utilizadas neste

Projeto Gráfico, Design e

Professor Me. Matheus Henrique Delmonaco

Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade

Seja muito bem-vindo(a)!

Na unidade I falaremos sobre os conceitos de gestão financeira e os conceitos

Muito obrigado e bom estudo!

Caro(a) aluno(a), na Unidade 1, do livro da disciplina de Gestão Financeira e Orça-

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 4

A gestão financeira juntamente com a análise de investimentos são ferramentas

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 5

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 6

Segundo Frezatti (2009), o orçamento é o plano financeiro para implementar a

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 7

O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da

1. Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprova do não dei-

Assim, os objetivos da corporação, genéricos, direcionam os objetivos das diversas

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 8

1. Orientação para objetivos: o orçamento deve-se direcionar para que os

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 9

O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais da

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 10

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 11

Não existe uma única maneira de estruturar ou apresentar o orçamento e, conse-

3.1 Orçamento de Tendências

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 12

3.2 Orçamento Base Zero

Segundo Gomes (2000), o Orçamento Base Zero fornece à Direção da empresa

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 13

3.3 Orçamento Estático

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 14

Vejamos a seguir um modelo de orçamento flexível, de forma sintética.

FIGURA 1 - MODELO DE ORÇAMENTO FLEXÍVEL

Fonte: adaptado de Horngren, Sundem e Straton (1996, p. 296).

O enfoque do orçamento flexível é possível, então, com os eventos que têm a

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 15

3.5 Orçamento Geral

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 16

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 17

a) Planejamento estratégico: planejamento de longo prazo, de responsabi-

Assim, através de um planejamento eficaz e competente, a empresa poderá, além

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 18

“É um erro capital teorizar antes de se ter as informações. As pessoas começam a torcer

(Um Escândalo na Boêmia)

O método Objective and Key-Results (OKR) conhecido ‘Objetivos e Resultados-Chave’

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 19

Nesta unidade constatamos que o orçamento empresarial é uma poderosa fer-

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 20

UNIDADE I Gestão Financeira e Orçamentária Empresarial 21

Caro(a) aluno(a), na Unidade 2, do livro da disciplina de Gestão Financeira e Or-

Durante a leitura da Unidade I vimos que o ponto de partida do orçamento opera-

Como vimos, é a partir do orçamento de vendas que a empresa determina quais