INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS DO PARANÁ

FESP- FUNDAÇÃO DE ESTUDOS SOCIAIS DO PARANÁ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS COM
HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR 4º ANO
DISCIPLINA: LOGÍSTICA, TRANSPORTES E SEGUROS
PROFESSOR: ALBERTO POSSETTI DATA: / /
ALUNO: Nº:

JUST-IN-TIME

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1 Sistema Just-in-Time
O sistema Just-in-Time, doravante designado por JIT, foi desenvolvido na Toyota Motor
Company, no Japão, pelo sr. Taiichi Ono. Pode-se dizer que a técnica foi desenvolvida para
combater o desperdício. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é
considerada um desperdício. Dessa forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espaço, refugos
e retrabalhos são formas de desperdício e consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao
máximo.
Posteriormente, o conceito de JIT se expandiu, e hoje é mais uma filosofia gerencial, que
procura não apenas eliminar os desperdícios, mas, também, colocar o componente certo, no lugar
certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo (Just-in-Time) de atenderem às
necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de só produzir nos casos (Just-
in-Case) em que sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem menores, custa mais baixo e
melhor qualidade do que os sistemas convencionais.
Além de eliminar desperdícios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos
colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para atender,
em tempo, o próximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT, onde a qualidade é
essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo, se identificar algo que
não esteja dentro do previsto. Deverá, também, estar preparado para corrigir a falha ou então pedir
ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria impensável nos sistemas tradicionais de produção
em massa, onde a linha jamais poderia ser parada.
A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor
retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria
na qualidade, objetivo de todos.

1.1 Elementos de um sistema Just-in-Time

Um sistema JIT deve apoiar-se em sete elementos básicos, sem os quais serão muito
pequenas as chances de sucesso. Por exemplo:

• 1 Programa mestre (master plan). No JIT, o programa mestre de produção (ou programa de
montagem final) tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho,
como também os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. No mês corrente o programa
mestre é balanceado em bases diárias, a fim de garantir carga uniforme para as máquinas e
para os fornecedores.

• 2 Kanban. O JIT usa um sistema simples (chamado kanban) para retirar as peças em
processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo
produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em contêineres e somente alguns
desses contêineres são fornecidos à estação subseqüente. Quando todos os contêineres estão

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cheios, a máquina pára de produzir, até que retorne outro contêiner vazio, que funciona como
uma “ordem de produção”. Assim, estoques de produtos em processo são limitados aos
disponíveis nos contêineres e só são fornecidos quando necessário. O programa de montagem
final puxa as partes dos postos anteriores e estes, por sua vez, também puxam as partes de seus
postos anteriores, e assim sucessivamente até chegar aos fornecedores externos. Se o processo
pára em decorrência da quebra de uma máquina ou problema de qualidade, as máquinas que
ainda estão funcionando irão também parar tão logo seus contêineres estejam cheios. A figura
1 mostra esquematicamente o funcionamento do sistema. Nos sistemas convencionais a
necessidade de manter as máquinas em operação acaba produzindo peças e componentes ainda
não solicitados. A fim de desocupar espaço essa produção acaba sendo empurrada para o
posto subseqüente no processo produtivo.

Figura 1: Esquema de um sistema “puxe”

Fonte: pp. Autor

• 3 Tempos de preparação (setup time). O objetivo do JIT é produzir lotes ideais de uma
unidade. Na maioria dos casos é economicamente inviável, devido aos custos de preparação
das máquinas, comparados com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é
reduzir os tempos de preparação (setup time) ao máximo. Tempos de preparação baixos
resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos. A redução
dos tempos de preparação é um dos pontos-chaves do sistema JIT. Com tempos de preparação
mais curtos e um menor número de peças em processo, o sistema torna-se muito mais flexível
às mudanças na demanda do produto final.

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• 4 Colaborador multifuncional. Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o

colaborador multifuncional torna-se necessário. Nesse esquema produtivo não há lugar para o
preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que deverá
estar preparador para efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na
máquina. Dar ao operador da máquina tais habilidades faz parte do programa de manutenção
produtiva total (TPM – Total Productive Maintenance). Isso requer uma maior amplitude das
habilidades dos colaboradores do que a manufatura tradicional. O JIT requer não somente mais
habilidade, mas muito mais espírito de equipe e coordenação, já que estoques não estão
disponíveis para cobrir problemas no sistema.

• 5 Layout. O layout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido
no chão da fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em recito
aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e apenas
o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial
redução nos espaços necessários.

• 6 Qualidade. A qualidade é absolutamente essencial no sistema JIT. Não só os defeitos

constituem desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques
para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da qualidade, pois os
defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O sistema é projetado para
expor os erros e não os encobrir com os estoques.

• 7 Fornecedores. O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado com o JIT.

Aos fornecedores é solicitado que façam entregas freqüentes (até mesmo várias vezes por dia)
diretamente à linha de produção. Os fornecedores, como visto na figura 1, recebem os
contêineres vazios, assim como os postos de trabalho internos, já que são vistos como uma
extensão da fábrica. Mudanças nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, são
muitas vezes necessárias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT.
Dos fornecedores também se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já que não
sofrerão nenhum tipo de inspeção de recebimento (é o free pass). É necessária uma mudança
radical na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles são nossos parceiros e não
adversários.

Como se pode ver, o JIT afeta praticamente todos os aspectos de operação de uma fábrica:
tamanho dos lotes, programação, qualidade, layout, fornecedores, relações trabalhistas e muitos
outros. Enquanto, os efeitos são de conseqüência profunda, assim, são também os benefícios
potenciais: giros de estoque de 50 a 100 vezes por ano, qualidade superior a substanciais
vantagens de custos (15% a 30%).

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Figura 2: Esquema do envolvimento das várias áreas da empresa com o sistema JIT

A figura 2 apresenta um esquema do envolvimento das várias áreas da empresa com o

sistema JIT.
Pode-se notar através da figura 2 que é um ciclo fechado, isto é, o sistema JIT levanta
problemas que são analisados através das técnicas de melhoria/solução de problemas. No processo
de procura das soluções, todos os colaboradores devem ser envolvidos, independentemente de seu

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nível hierárquico. Esse processo não tem fim. A empresa deve melhorá-lo sempre. É a melhoria
contínua ou kaizen.
Uma analogia do JIT já se tornou clássica, por aparecer em praticamente todos os
compêndios que tratam do assunto, é vista na figura 3. A produção é vista como um curso de água,
o nível é visto como o estoque e, no fundo do curso de água, estão as pedras, que são os
problemas, como excesso de refugo, layout inadequado, longos tempos de preparação etc. Quando
o nível está alto, vale dizer, os estoques estão altos, ele encobre todas as pedras e, aparentemente,
está tudo bem. Quando, porém, baixamos o nível, os problemas ficam à vista.

Figura 3: Nível de Aproveitamento no Sistema JIT

Fonte: pp. Autor.

Essa analogia é muito boa, porque ressalta a abordagem de solução de problemas, que está
no coração do sistema JIT.

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2 O Sistema Kanban
O Kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no
sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban (Kahn + Bahn) significa uma marcador (cartão,
sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo
seqüencial. O Kanban é um subsistema do JIT. Os dois termos não são sinônimos.
O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças
sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subseqüentes. Isso é
obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem.
Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedição, que deve ser
aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores de máquinas e fornecedores
recebem as ordens de fabricação, que são os cartões Kanban, dos postos de trabalho subseqüentes.
Se a produção parar, qualquer que seja o motivo, por um certo tempo, o posto pardo não mais
enviará cartões Kanban para o posto que o precede, e este também acabará parando tão logo
complete os contêineres que estava enchendo, e assim sucessivamente.
O Kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões e contêineres. Por exemplo,
oito contêineres são usados entre os postos A e B (a fornece para B), e cada contêiner tem
capacidade para 20 peças. O estoque máximo que pode existir entre os dois postos é 160 unidades
(8 x 20).
Para controlar o movimento dos contêineres há dois tipos principais de cartões Kanban: de
acordo com a Figura 4, cartões de produção (CP) e cartões de movimentação (CM) (transporte).
Esses cartões são usados para autorizar a produção e identificar as peças em qualquer contêiner.
Os cartões Kanban podem ser feitos de papel, de metal ou de plástico. Abaixo um exemplo de
cartão.
Figura 4: Cartões Kanban
Cartão de produção (CP)
Código da peça: 3XYW CP n.º 3 de 8
Nome da peça: Eixo principal
Posto de trabalho: 3J
Capacidade do contêiner: 20 unidades
Materiais necessários:
• Barra de aço – Código : XYW3A
• Localização – Prateleira: C3-P17-L9

Cartão de movimentação (CM)

Código da peça: 3XYW CP n.º 6 de 8
Nome da peça: Eixo principal
Posto de retirada: A
Posto de recebimento: B
Capacidade do contêiner: 20 unidades
Localização no estoque: Prateleira: C7-P3-L4

Fonte: pp. Autor

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No curso normal dos acontecimentos, os oito contêineres irão circular como demonstrado na
Figura 5, ou seja:

• O operador em B vê um contêiner vazio e pega seu CM.

• Dirige-se à expedição do posto A com o contêiner vazio e o respectivo CM.
• Na expedição de A, deixa o contêiner vazio, retira o CM, pega um contêiner cheio e coloca
nele o Cm que está em sua mão.
• O contêiner cheio que acabou de pegar contém um CP, o qual é retirado e colocado em um
quadro, indicando ao operador do posto A que ele pode encher outro contêiner.
• O operador do posto B leva o contêiner cheio para seu posto de trabalho, encerrando-se o
ciclo.
Figura 5: Esquema de Circulação de um Sistema Kanban

Fonte: pp. Autor

O aspecto significativo do sistema Kanban é sua natureza visual. Todas as peças são
colocadas em contêineres de um mesmo tamanho. O acúmulo de contêineres vazios indica
problemas no posto de produção, e o acúmulo de contêineres cheios é um sinal de que a linha está
parada. O lote de produção deve ser igual à capacidade do contêiner.
O sistema Kanban, como descrito acima, vem sofrendo modificações. Hoje, são comuns os
sistemas sem cartões.
O número de contêineres necessários para operar uma linha é função de sua capacidade, da
demanda e de seu tempo de circulação. Ou seja:

Tc
ne = D
C

Onde:

ne = número de contêineres encontrado em [c]

D = demanda de fabricação em [u]/[u.t.]

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Tc = tempo gasto para um contêiner completar um ciclo completo, isto é, encher, esperar,
movimentar, esperar, esvaziar e retornar para ser novamente enchido em [u.t.] (lead time de
fabricação)
C = capacidade do contêiner em números de peças, usualmente menor que 100 % da demanda
diária em [u]/[c]

Observação: A capacidade do contêiner está, também, em função do tamanho e do peso da peça.

2.1 Exemplo
O posto de trabalho B monta peças em que um dos componentes é produzido no posto A.
A demanda, devidamente estabilizada, é de 5,5 unidades por minuto. A empresa deseja implantar
um sistema Kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de contêineres já disponíveis e
que têm capacidade para 160 unidades do componente. Os tempos, em minutos, de preparação, de
operação, de transporte e de espera são dados a seguir:
Tempos e Postos
Movimentos (min.) A B
Preparação 6 8
Operação/unidade 0,2 0,6
Movimentação 3 2
Espera 12 24

a) Determinar o número de contêineres necessários para operar o sistema.

b) Um estudo de melhoria de métodos deu como resultado uma redução de 40% nos tempos de
preparação e de 20 % nos de espera. Qual o efeito no número de contêineres necessários?
c) Qual a efetividade do sistema em função da demanda e dos níveis de aproveitamento,
respeitadas as restrições impostas pelo fornecedor dos componentes?

Solução:

a) O tempo T necessário para o contêiner completar o ciclo é:

T = ( 6 + 8) +160 (0,2 + 0,6) + (3 + 2) + (12 + 24 )

T = 183 min .

DT
n=
C
5,5unidades / min .x183 min . / ciclo
n= = 6,29
160 unidades / contêiner
n = 7contêinere s

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b) O tempo T necessário para o contêiner completar o ciclo é:

T = 0,6 x (6 +8) +160 x (0,2 + 0,6) + (3 + 2) + 0,80 x (12 + 24 )

T =170 ,2 min .

5,5 x170 ,2
n= = 5,85
160
n = 6contêinere s

Há a redução de um contêiner.

3 Sistema JIT Versus MRP

Uma discussão que ocorre com freqüência entre os estudiosos da administração das
operações é sobre qual sistema é melhor para uma determinada empresa. Na realidade eles não são
mutuamente exclusivos, podendo pacificamente, pois existem grandes diferenças entre ambos.
O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de
suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Por seu lado, o sistema JIT dá ênfase à
eliminação dos desperdícios e consequentemente ao aumento do retorno do capital investido. O
MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável, ao contrário do JIT.
O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados – alguns deles chegam a custar mais
de 1 milhão de dólares. O JIT utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartões coloridos,
eliminando praticamente a necessidade de computadores.
O JIT necessita de um programa mestre estabilizado em base de demanda diária. O MRP
permite um plano mestre de demanda variável. Evidentemente, é possível ter os dois sistemas
operando simultaneamente na mesma empresa, para produtos diferentes, um de demanda estável e
outro de demanda variável.
Tanto o MRP quanto o JIT têm suas particulares áreas de vantagem. Na produção
repetitiva o JIT fornece os melhores resultados. O sistema MRP produz melhores resultados para
ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, onde a produção, por natureza, é
não repetitiva.

3.1 Os dez mandamentos do JIT

1. Jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção.
2. Pense em formas de fazê-lo funcionar; não por que ele não irá funcionar.
3. Trabalhe com as condições existentes; não procure desculpas.
4. Não espere a perfeição; 50% estão muito bons no começo.
5. Corrija imediatamente os erros.

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6. Não gaste muito dinheiro em melhorias.

7. A sabedoria nasce das dificuldades.
8. Pergunte: “Por quê?” pelo menos cinco vezes até que encontre a verdadeira causa.
9. É melhor a sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de uma.
10. As melhorias são ilimitadas.

4 Exercícios Propostos
1. A Cia. Correta está analisando a possibilidade de implantar um sistema Kanban entre duas
estações de trabalho. A estação J abasteceria a L de acordo com as necessidades desta. Em
face do volume das peças produzidas e das dificuldades no transporte, a empresa está
idealizando um carrinho especial para as peças, que poderá transportar no máximo 20
unidades. Em virtude de seu layout, a empresa poderá dispor de, no máximo, 8 carrinhos. A
demanda estimada é de 20 unidades/dia. Os tempos de operação e preparação nas duas
estações são:

Tempos e Movimentos Estação

J L
Operação (min./unidade) 0,08 0,12
Set-up (min.) 1 2

a) Qual o tempo de espera, considerando as duas estações?

b) Se houver uma redução de 50 % no tempo de preparação, qual a conseqüência no sistema
como um todo?

2. Em certa operação, o tempo de preparação é de 8 minutos a um custo de $15,00, referente à

mão-de-obra e máquina parada. Na produção de um lote de 300 unidades são gastos 40
minutos. Se o custo de manutenção dos estoques pode ser estimado em $2,00/unidades x mês,
a demanda mensal é de 30.000 unidades, um contêiner gasta 2,5 horas para completar um ciclo
e a empresa trabalha em um único turno de 8h/dia, em média 20 dias/mês.

a) Determine o lote econômico de fabricação.

b) Determine o número de contêineres necessários.
c) Idealize uma compatibilização do número de contêineres com o lote econômico. Haverá
aumento de custo? De quanto?

3. Um sistema Kanban será implantado em três postos (A, B e C) consecutivos, isto é, A

alimenta B e B alimenta C. A demanda prevista, devidamente estabilizada, é de 20
unidades/hora. Em virtude de problemas de layout, os contêineres que circularão entre A e B

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têm capacidade de 25 unidades, e os que circularão entre B e C têm capacidade de 20

unidades. Os demais dados são:

Tempos e Movimentos Estações

A B C
Tempo de operação (min./unidade) 0,35 0,40 0,25
Tempo de set-up (min.) 8 14 10
Tempo de espera (min.) 7 9 12

Tempo para circulação (min.)

Carregado de A para B 5
Carregado de B para C 7
Vazio de B para A 3
Vazio de C para B 4

a) Determinar o número de contêineres necessários para operar entre A/B e B/C.

b) Caso se resolvesse o problema de layout existente e você pudesse padronizar o tamanho dos
contêineres, que sugestões daria?
c) Com quantos contêineres trabalharia nessa nova solução?

4. Um sistema Kanban será implantado em três postos (A, B e C) consecutivos, isto é, A

alimenta B e B alimenta C. A demanda prevista, devidamente estabilizada, é de 20
unidades/hora. Em virtude de problemas de layout, os contêineres que circularão entre A e B
têm capacidade de 25 unidades, e os que circularão entre B e C têm capacidade de 20
unidades. Os demais dados são:

Tempos e Movimentos Estações

A B C
Tempo de operação (min./unidade) 0,25 0,30 0,20
Tempo de set-up (min.) 6 12 8
Tempo de espera (min.) 5 8 10

Tempo para circulação (min.)

Carregado de A para B 3

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Carregado de B para C 6
Vazio de B para A 2
Vazio de C para B 5

a) Determinar o número de contêineres necessários para operar entre A/B e B/C.

b) Caso se resolvesse o problema de layout existente e você pudesse padronizar o tamanho dos
contêineres, que sugestões daria?
c) Com quantos contêineres trabalharia nessa nova solução?
d) Considerando-se um aproveitamento por contêiner igual a 0,7, calcular as perdas de qualidade
em ambos os trechos.
e) E, se o aproveitamento máximo fosse igual a 100%, quais seriam aquelas perdas do item d?

5 Questões para Discussão

1. Porque o JIT é uma filosofia gerencial, com escopo de aplicação bem além da redução dos
estoque?

2. Comente alguns tipos de desperdícios usualmente encontrados nas empresas. Como a filosofia
do JIT pode ajudar a reduzi-los ou mesmo eliminá-los?

3. Por que se deve estabilizar o plano de produção, com uma demanda diária constante, para o
sucesso da aplicação do sistema Kanban?

4. Como a redução dos tempos de preparação (setup times) influencia os estoques em processo?
Como influencia o sistema Kanban?

5. Explique a importância da qualidade na implantação do sistema Kanban. O que é free pass?

6. Descreva um sistema Kanban que possa operar sem cartões. Elabore um esquema, ou
fluxograma, de sua operação. Que vantagens traz em relação ao sistema com cartões?

7. Explique a seguinte afirmativa: “À medida que o tempo de preparação se aproxima de zero, a

situação ideal de lotes de uma unidade pode ser atingida”.

8. Como poderia o sistema JIT ser aplicado na indústria de serviços. Cite alguns exemplos onde
isso é perfeitamente viável.

9. Em que condições o MRP é mais recomendável que o JIT? E vice-versa?

10. Como o JIT trata os gargalos no fluxo produtivo de um determinado produto ou família de
produtos? Explique e justifique através de exemplos.

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6 Referências Bibliográficas
1 CAVANHA FILHO, Armando Oscar. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.

2 CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain.
São Paulo: Atlas, 2001.

3 DAVIS, Mark et alli. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

4 MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e

Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.

5 MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São

Paulo: Saraiva, 1998.

6 MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle da produção. São Paulo: Imam,

1996.

7 POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem

logística. São Paulo: Atlas, 2001.

8 SLACK, Nigel et alli. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.

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