Lean Inception

Lean Inception
Paulo Caroli
Esse livro está à venda em http://leanpub.com/leaninception
Essa versão foi publicada em 2019-02-18
Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

editores a partir do processo de Publicação Lean. Publicação Lean
é a ação de publicar um ebook em desenvolvimento com
ferramentas leves e muitas iterações para conseguir feedbacks dos
leitores, pivotar até que você tenha o livro ideal e então conseguir
tração.
© 2018 - 2019 Paulo Caroli

Conteúdo
Atenção – Livro na Amazon . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
Contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Como ler este livro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Construindo o produto certo . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Preparando-se para o workshop . . . . . . . . . . . . . . 5
Atividades da Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Apêndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Apresentando o livro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Construindo o produto certo . . . . 10

Começe pela Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Inception, o começo de um projeto ágil . . . . . . . . . . 11
Por que é chamada de Lean Inception? . . . . . . . . . . 13
Por que uma Lean Inception? . . . . . . . . . . . . . . . . 13
A agenda da Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
CONTEÚDO
Produto Mínimo Viável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Origem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Incrementos validados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Pequenas hipóteses, grandes negócios . . . . . . . . . . . 19
Um exemplo de evolução via MVP . . . . . . . . . . . . . 22
Visão ampla, produto mínimo . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Valioso, Usável e Factível . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
O fator UAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Cuidado para não quebrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Legado e blocos organizados . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Funil de vendas – AARRR . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Faça uma Lean Inception! . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Preparando-se para o workshop . 37

Lean Inception, o workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Divirta-se com Quebra-gelos . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Exemplo - Paulo Pontual . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Colocação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
A sala de guerra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Post-its coloridos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
O papel da pessoa facilitadora . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Estacionamento de ideias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
A Agenda Burn-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Agenda da Semana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Checklist para a Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . . . 60

CONTEÚDO
Atividades da Lean Inception . . . . 61

Escreva a Visão do Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
O Produto É - Não é - Faz - Não faz . . . . . . . . . . . . . . 66

Esclarecendo o Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Entendendo os trade-offs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Descreva as Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Quadrantes para identificar tipos de personas . . . . . . 74
Criando Mapas de Empatia . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Atualize o entendimento sobre as personas . . . . . . . . 79
Brainstorming de Funcionalidades . . . . . . . . . . . . . . 81
Mostre-me o dinheiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Funcionalidades, Objetivos e Personas . . . . . . . . . . . 87
Revisão Técnica, de Negócio e de UX . . . . . . . . . . . . . 90

Funcionalidades no Gráfico do Semáforo . . . . . . . . . 98
Funcionalidades na Tabela Esforço, Negócio e UX . . . . 101
Mostre as Jornadas dos Usuários . . . . . . . . . . . . . . . 105
Coloque as Funcionalidades nas Jornadas . . . . . . . . . . 111
Construa o Sequenciador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

O Sequenciador de funcionalidades . . . . . . . . . . . . 115
O Template do Sequenciador . . . . . . . . . . . . . . . . 117
As regras do Sequenciador . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Convergindo regras e jornadas . . . . . . . . . . . . . . . 118
Identificando MVP no Sequenciador de funcionalidades 122
Calculando esforço, tempo e custo . . . . . . . . . . . . . . 125

Detalhando a amostra de funcionalidades em tarefas . . 125
Dimensionamento de tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Entendendo custo e tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Tirando a média . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
CONTEÚDO
Preencha o Canvas MVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Preenchendo o Canvas MVP . . . . . . . . . . . . . . . . 138
O Sequenciador de Funcionalidades e o Canvas MVP . . 140
Foco na proposta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Minimize os riscos com personas segmentadas . . . . . . 142
Melhore a experiência nas jornadas . . . . . . . . . . . . 143
Reavalie as funcionalidades do MVP . . . . . . . . . . . . 144
Valide as Hipóteses do Negócio . . . . . . . . . . . . . . . 145
Converse sobre custo e cronograma . . . . . . . . . . . . 146
Sobre a Estratégia do MVP . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Apêndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Exemplo de Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Kick-Off . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Escreva a Visão do Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
O Produto É - Não é - Faz - Não faz . . . . . . . . . . . . 155
Esclarecendo o Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Descreva as personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Brainstorming de funcionalidades . . . . . . . . . . . . . 160
Revisão Técnica, de Negócio e de UX . . . . . . . . . . . 162
Mostre as Jornadas dos Usuários . . . . . . . . . . . . . . 166
Coloque as Funcionalidades nas Jornadas . . . . . . . . . 168
Construa o Sequenciador . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Preencha o Canvas MVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Funcionalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Jornada do Usuário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
MVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Atividades Quebra-gelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Localização geográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Telefone visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
CONTEÚDO
Um Dois Ping Quatro Pong . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Formando triângulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Zip Zap Zoom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Desembaracem-se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Peças Complexas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Costas com costas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Encontre Seu Par . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Sobre Paulo Caroli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Sobre a Editora Caroli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

WIP (Writing In Progress) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Seja um Facilitador Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . 199

Atenção – Livro na
Amazon
Este livro foi lançado na versão impressa em Novembro de 2018,
e na versão Kindle em janeiro de 2019, ambas disponíveis na
Amazon.com.br.
Se você está lendo esse texto é por que você baixou este eBook
via o LeanPub (ou você é um early-adopter e já tinha esse link, ou
você baixou esse eBook para ter a versão sem cortes, com as fotos
originais).
Este eBook continha o conteúdo do livro na versão draft. Atual-
mente, mantenho este e-book para ter a última versão antes do
excelente trabalho da designer e da revisora que o transformaram
no livro Lean Inception (imagem abaixo). O livro atualmente não
possui tantas fotos como nesta versão draft.
Atenção – Livro na Amazon ii
Observação: Mantive a capa deste eBookpara ficar claro que este é a

versão draft via LeanPub, enquanto que o livro e eBook via Amazon
possuem conteúdo e capa atualizadas.
Agradecimentos
Obrigado, ThoughtWorks e ThoughtWorkers por me inspirarem e
por usarem as atividades da Lean Inception. Eu realmente acredito
que esse conteúdo incrível surgiu de um contexto muito espe-
cífico do qual você faz parte. Meus agradecimentos especiais à
ThoughtWorks Brasil, berço deste trabalho.
Obrigado aos que compartilharam seus conhecimentos sobre in-
ceptions e tornaram este trabalho possível. Meus agradecimentos
especiais a Jeff Patton e Jonathan Rasmusson, com quem tive o
prazer e o privilégio de aprender.
Obrigado a todos que leram, usaram e compartilharam comentários
sobre a Lean Inception. Esse conteúdo evoluiu devido ao ótimo
feedback e às experiências compartilhadas. Eu só percebi que isso
era algo especial uma vez que ouvi sobre o seu sucesso quando
aplicado por outras pessoas facilitadoras.
Obrigado a Martin Fowler por ser meu coach e pedir por mais
conteúdo sobre Lean Inception, em inglês. Eu realmente aprecio
seu apoio e incentivo ao compartilhar práticas importantes com a
nossa comunidade, como foi o caso com a Lean Inception.
Agradeço à minha família pelo amor e apoio enquanto eu fico
no meu escritório lendo e escrevendo, na busca de aprender e
compartilhar. Meus agradecimentos especiais a João Caroli. Ainda
me lembro da minha primeira viagem depois que você nasceu.
Sempre amei viajar e facilitar inceptions, mas eu te amo mais que
tudo e nunca consegui ficar longe de ti por mais do que alguns
dias. Eu tive que fazer as inceptions ficarem lean para retornar mais
rápido. Você definitivamente inspirou este trabalho!
Contexto
Prefácio
A visão mais ingênua do desenvolvimento de software ágil é que
todo mundo chega e começa a escrever o código sem gastar um
tempo inicialmente descobrindo o que fazer.
Essa visão, apesar de tão errônea quanto simplista, é baseada numa
mudança de pensamento genuína. Antes do surgimento do Agile,
pessoas importantes em software aconselharam a passar longos
períodos juntando requisitos e arquitetura, quando um projeto
de cinco anos podia esperar um ano ou dois antes de qualquer
código ser escrito, muito menos colocado para produção. O mundo
ágil descartou esses longos períodos de análise prévia, mas ainda
reconhecemos que há valor em começar algo com um senso de
direção inicial. O desafio é entender como podemos fazer isso com
rapidez e eficiência, ao mesmo tempo em que lembramos que nada
nos ensina mais o que queremos do que um produto incompleto que
foi lançado e usado. Então, precisamos equilibrar o estabelecimento
da direção com o conhecimento que tal pensamento inicial é nosso
maior experimento.
Na ThoughtWorks, nossa resposta tem sido um processo chamado
de inception. Nós reunimos um bom número de pessoas que serão
afetadas pelo produto e fazemos uma sessão intensiva para definir
uma direção inicial, usando uma série de exercícios que focam
na colaboração e na captura dos objetivos gerais. Não tentamos
fazer uma especificação detalhada, porque isso é exatamente o
tipo de coisa que fica desatualizada assim que o código chega
na produção. Mas nós queremos entender que tipo de resultados
queremos, as features que achamos que irão guiar esses resultados
e como avaliamos a eficácia de nosso produto.
Com a Lean Inception, Paulo ilustra sua experiência em fazer
essas inceptions na última década. Em particular, é focado no
Prefácio 3
seu trabalho de resumir a inception a sua essência, concentrando

a atividade em uma única e intensa semana de trabalho. Paulo
compartilha como ele faz esse trabalho, por meio da escrita da
visão do produto, da compreensão das personas, do entendimento
das jornadas do usuário e desenvolvimento de funcionalidades de
alto nível. O resultado não é um plano de trabalho detalhado, que
descobrimos rapidamente que se torna irrelevante. É um conjunto
de objetivos-guias que nos levam na direção correta. Ele não planeja
um produto final, com todas as funcionalidades que nossos usuários
precisam, mas foca em um produto inicial que podemos lançar e
com o qual podemos aprender – o Produto Mínimo Viável. Esse
produto funciona como um ponto de partida para evoluir para um
produto mais rico e mais capaz e, novamente, podemos usar lean
inceptions para nos ajudar com cada passo dessa evolução.
Neste livro, você vai encontrar a experiência de Paulo em seis
anos comandando essas lean inceptions. Há uma agenda para uma
semana típica de lean inception, detalhes das atividades e dicas
para ajudar o time no aprendizado com o lançamento do Produto
Mínimo Viável. Os esforços da semana são resumidos em um
Canvas MVP, o resumo do trabalho. Munido da expertise do Paulo,
você pode usar essa técnica e adaptá-la de acordo com sua realidade.
–Martin Fowler, Chief Scientist, ThoughtWorks.

martinfowler.com
Como ler este livro
Do começo ao fim! Esse é um livro curto e prático. Conforme o
próprio título diz: Lean. Logo você o deve ler todo, do início ao fim.
O livro está estruturado em cinco partes: Contexto, Construindo o
produto certo, Preparando-se para o workshop, Facilitando a Lean
Inception e o Apêndice.
Contexto
O contexto é formado pelos capítulos: Prefácio (do Martin Fowler),
Como ler (uma explicação sobre a estrutura do livro), Apresentação
(uma breve explicação minha sobre as influências e um histórico
da evolução deste conteúdo livro) e Elogios ao livro (pedi a alguns
amigos adeptos a Lean inception para escreverem um parágrafo
sobre o livro e o assunto nele abordado).
Construindo o produto certo

Para começar, conto minha história com as Inceptions e por que
criei a Lean Inception. O livro se baseia no conceito de MVP, em
inglês Minimum Viable Product. O capítulo Produto Mínimo Viável
apresenta tal conceito com o seu histórico e a minha visão sobre
MVP, seus desafios e a evolução de produtos enxutos.
Como ler este livro 5
Preparando-se para o workshop

Esta seção explica em detalhes o formato de workshop colabo-
rativo que vai te ajudar a entender, alinhar e planejar o MVP a
ser construído. Talvez seja o início de um projeto ágil em uma
grande corporação, ou o alinhamento sobre o que construir em
uma pequena start-up. O estilo colaborativo e dinâmico da Lean
Inception é o segredo de tanto sucesso.
Atividades da Lean Inception

Lean Inception é uma receita, uma sequência de atividades colabo-
rativas e dinâmicas que irão gerar o Canvas MVP, o quadro visual
que demonstra a estratégia do MVP. Todos passos desta receita
estão detalhados seguindo a ordem dos capítulos, começando pelo
capítulo Escreva a Visão do Produto e terminando no capítulo
Preencha o Canvas MVP.
Apêndices
Apêndice A te traz um exemplo real do entendimento e planeja-
mento de um produto enxuto a partir do resultado de um workshop
Lean Inception realizado em um treinamento de oito horas. Alguns
leitores me relataram que primeiro leram este apêndice e depois
leram o livro a partir do início.
Os apêndices B e C te fornecem, respectivamente, o glossário dos
termos do livro e algumas atividades quebra-gelo.
Boa leitura e seja bem-vindo ao grupo dos facilitadores de Lean
inception.
Como ler este livro 6
Disclaimer: No livro você encontrará muitas fotos de Lean

Inceptions reais; O bom, essas fotos dão realismo sobre as
atividades em ação, com pessoas e texto manuscrito em post-
it colorido. A coisa ruim, eles são difíceis de ler e suas im-
pressões não são coloridas. Eu equilibrei o uso de fotos reais
com ilustrações e muito texto para explicar as atividades da
Lean Inception. De toda forma, o treinamento presencial, a
troca de experiências e a vivência nas Lean Inceptions são
indispensáveis para sua melhor compreensão e aplicação do
livro.
Apresentando o livro
“O Lean StartUp é o guia para a inovação no século 21. As ideias
dele irão ajudar a criar a próxima revolução industrial”, disse Steve
Blank¹ sobre o livro The Lean StartUp, de Eric Ries².
Concordo plenamente com Steve Blank e digo mais: o desenvolvi-
mento de produtos baseados no conceito de MVP é o pilar para essa
nova revolução.
No livro The Lean StartUp, Eric Ries apresenta o MVP como peça-
chave para o ciclo construir – medir – aprender. A ilustração
seguinte representa o MVP como o artefato a ser construído.
o ciclo do Lean StartUp e o MVP
¹BLANK, Steve G, empreendedor e acadêmico de empreendedorismo do Vale do Silício,

Califórnia, USA; Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Steve_Blank , Acesso em 28 de
agosto de 2018.
²RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to
Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing, 2011.
Apresentando o livro 8
Após ser construído (construir), o MVP é colocado à prova. Com

isso, teremos dados que possibilitarão medir o seu uso e, portanto,
gerar o aprendizado desejado (aprender).
Considero o modelo baseado em hipóteses ³⁴ muito eficiente para
descrever o que estamos buscando medir e aprender com o MVP.
Por exemplo, há tempos tenho usado o seguinte template:
Nós acreditamos que… ESSE MVP

vai conseguir… resultado esperado.
Saberemos que isso aconteceu com base em… métricas
para validar as hipóteses do negócio.
No movimento Lean StartUp, eu estava encontrando boas respostas

sobre aprender e medir, mas sentia falta de algo para direcionar o
que construir. E, foi assim que surgiu a Lean Inception.
Ao experimentar diferentes atividades de inception ⁵ e buscar apoio
em Design Thinking, criei uma sequência de atividades para ajudar
uma equipe a definir as funcionalidades do MVP.
Logo, compartilhei essa sequência de atividades – como uma receita
a ser seguida – com alguns colegas e recebi a confirmação de
que os ajudou também. Eu aproveitava e pedia também feedback,
buscava melhorias, alterações, e até mesmo fazia pequenos ajustes
na nomenclatura.
Depois de compartilhar com centenas de pessoas e trabalhar com
o feedback recebido, surgiu e evoluiu o workshop Lean Inception:
uma sequência de atividades fortemente influenciadas por Design
Thinking e Lean StartUp para a criação de produtos de forma
enxuta.
³TAYLOR, Jeffrey L. Hypothesis-Driven Development, Article on Dr. Dobb’s (2011),
Disponível em: http://www.drdobbs.com/architecture-and-design/hypothesis-driven-develop-
ment/229000656 , Acesso em 28 de agosto de 2018.
⁴GOTHELF, Jeff; SEIDEN, Jeff. Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User
Experience; O’Reilly Media; 1st edition, 2013
⁵RASMUSSON, Jonathan. The Agile Samurai: How Agile Masters Deliver Great Software;
Pragmatic Bookshelf (1st edition), 2010.
Apresentando o livro 9
Posts de blog (começando em 2010), workshop, apostila, e-book, e

a primeira edição do livro impresso em Português – o Direto ao
Ponto ⁶ em 2014. Um ano depois, feedback, melhorias e a segunda
edição do Direto ao Ponto. De 2015 em diante passei a compartilhar
mais sobre Lean inception em Inglês e em Espanhol (blog posts e
e-books). Em 2016 comecei a escrever o artigo Lean Inception⁷ no
site do Martin Fowler.
A partir do feedback do próprio Martin Fowler e de vários colegas
(entre eles o Jonathan Rasmussan e o Jeff Patton – principais
influenciadores do meu trabalho com inceptions– e muitos colegas
da Thoughtworks –nessa época com mais de cinco mil consultores
de 41 escritórios em 14 países), melhorei a estrutura e o vocabulário
do artigo e da Lean Inception. Isso me levou a publicar o livro Lean
Inception em Inglês, com uma nova organização e mais conteúdo.
Muitos meses de consciência patriótica pesada (o conteúdo em
Inglês estava melhor e mais atual do que em Português) e mais
feedback dos muitos facilitadores de Lean Inception do Brasil,
resultaram neste livro em suas mãos.
E agora, o que mais?
Continuo muito envolvido com as Lean Inception. Mas, ao focar
em MVP, acabei tocando em alguns assuntos relacionados, como:
transformação digital, inovação, empreendedorismo, estratégia, en-
trega contínua, DevOps, entre outros.
Muito assunto relacionado, mas quero manter este livro enxuto.
Por esse motivo, não pretendo adicionar mais a ele, mas sim ao
meu site, a outros e-books e publicações. Confira as novidades em
www.caroli.org⁸.
⁶CAROLI, Paulo. Direto ao Ponto: criando produtos de forma enxuta. Casa do Código; 1ª
edição, 2014.
⁷Artigo Lean Inception no site do Martin Fowler por Paulo Caroli (2017), Disponível em
https://martinfowler.com/articles/lean-inception/ , Acesso em 29 de agosto de 2018
⁸http://www.caroli.org
Construindo o
produto certo
Começe pela Lean
Inception
Projetos ágeis enfatizam a entrega contínua e antecipada de soft-
ware valioso, cujo valor vem dos objetivos de negócios e das
necessidades dos clientes ⁹. Lean StartUp corrobora com isso através
da liberação incremental de um MVP (Minimum Viable Product) -
uma versão simples do produto que é entregue aos usuários para
validar as principais premissas do negócio.
Mas como resolvemos o que precisa estar no MVP para

iniciar o projeto ágil o mais rápido possível?
Como nos asseguramos que o time comece a criar o

produto com um entendimento compartilhado e um
plano efetivo?
Eu montei a Lean Inception para responder essas questões.
Inception, o começo de um projeto

ágil
Mesmo num projeto ágil, antes de sair fazendo, precisamos alinhar
e definir objetivos, estratégias e escopo do produto. Não queremos
exagerar e definir todo produto, mas na prática percebemos que
⁹Principles behind the Agile Manifesto (2001) , Disponível em
http://agilemanifesto.org/principles.html, Acesso em 2 de setembro de 2018.
Começe pela Lean Inception 12
temos que fazer algo. Para a ThoughtWorks¹⁰ – empresa referência

em métodos ágeis–, a inception é esse “algo”. Desde que entrei na
ThoughtWorks, em 2006, eu percebi que todos os projetos ágeis na
empresa começavam de maneira parecida. O time do projeto se
reunia por algumas semanas, fazendo muitas atividades antes de
começar a entregar o trabalho: essa era a inception.
A inception da Thoughtworks foi desenvolvida principalmente por
Luke Barrett, por volta de 2004. Jonathan Rasmusson (autor de
The Agile Samurai¹¹) e Jeff Patton (autor de User Story Mapping¹²
trabalharam na ThoughtWorks por um tempo. Eles descreveram e
depois desenvolveram técnicas de inception em seus livros, com os
quais aprendi muito.
As inceptions variavam de projeto para projeto, mas elas normal-
mente forneciam alinhamento entre o negócio e o pessoal técnico,
e criavam uma lista ordenada de histórias de usuários ¹³ com
estimativas e um plano de lançamento do produto.
E eu estava muito satisfeito facilitando essas inceptions ágeis dessa
maneira até 2011, o ano em que meu filho nasceu. O problema é
que eu era o facilitador da inception, mas a inception levava de
duas a quatro semanas. E eu não podia ficar longe de casa por mais
de uma semana (não consigo ficar longe dos meus filhos por tanto
tempo!). Eu tinha que deixar as inceptions mais enxutas. De alguma
maneira, fazê-las caber em uma semana.
Eu estava viajando pela primeira vez depois do nascimento do meu
filho. Em um longo voo de São Paulo a San Francisco, eu li o livro
¹⁰ThoughtWorks, uma consultoria global em tecnologia de informação
(TI) que tem como foco o desenvolvimento ágil de software, Disponível em
https://pt.wikipedia.org/wiki/ThoughtWorks , Acesso em 3 de setembro de 2018.
¹¹RASMUSSON, Jonathan. The Agile Samurai: How Agile Masters Deliver Great Software;
Pragmatic Bookshelf (1st edition), 2010.
¹²PATTON, Jeff. User Story Mapping: Discover the Whole Story, Build the Right Product,
O’Reilly Media, 2014.
¹³COHN, Mike. User Stories Applied: For Agile Software Development; Addison-Wesley
Professional (1st Edition), 2004.
Lean Startup, de Eric Ries¹⁴. Com ele, encontrei a desculpa perfeita

para reduzir a duração da inception e voltar para casa depois de
uma semana.
Por que é chamada de Lean

Inception?
Este novo estilo de inception é definitivamente uma mudança em
relação à inception de 2006. Enquanto experimentava esse novo
estilo, o nome inception estava passando a mensagem errada para
todo mundo. Eu precisava de um nome diferente.
O novo estilo de inception é Lean por dois motivos:
1. A duração da inception é menor, eliminando tudo o que

não diz respeito ao produto (como arquitetura, projeto, etc.),
deixando-a enxuta – Lean.
2. O resultado final da inception é a compreensão do MVP, um
conceito fundamental do movimento Lean Startup.
Assim, o novo estilo de inception tinha um novo nome: Lean

Inception.
Por que uma Lean Inception?

A Lean Inception é útil quando o time precisa desenvolver um MVP,
e criar um produto de forma iterativa e incremental. Apesar de o
termo ser frequentemente mal entendido, a propriedade principal
de um MVP é que fazemos algo para aprender se vale a pena conti-
nuar construindo o produto. Então escolhemos funcionalidades que
¹⁴RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to
nos ajudem a validaro que é valioso para nossos usuários. Para isso,
precisamos entender quem são nossos usuários, qual atividade eles
fazem que o produto suporta e como medir se eles acham o produto
útil.
junte-se a nós em uma inception
Após facilitar mais de trezentas Lean Inceptions, e acompanhar

projetos e iniciativas antes e depois deste workshop, eu descobri
que ele é muito valioso em duas situações principais:
• Grandes projetos usam as Lean Inceptions para começar a

trabalhar de forma enxuta, entregando valor mais rápido
e com maior frequência. O workshop ajuda a escolher e
validar as funcionalidades que são realmente valiosas para
seus usuários.
• Organizações menores (como startups) usam as Lean Incep-
tions para pegar uma ideia que foi testada por alguns MVPs
pré-software e a transformam em um produto de software.
Este workshop trata especificamente de alinhar um grupo de pes-

soas sobre um MVP, e não substitui as sessões de ideação, entrevis-
tas com os usuários, pesquisa de mercado, revisão da arquitetura

, análise da concorrência, ou canvas de mapeamento de projetos e
negócios. É uma técnica específica que é parte de entender o que
é necessário para construir um produto de sucesso. Como encaixar
a Lean Inception exatamente nessas outras atividades depende do
contexto específico de sua organização e da iniciativa específica na
qual você está trabalhando.
A agenda da Lean Inception

A Lean Inception consiste em uma série de atividades, normal-
mente programadas dentro de uma semana. Eu explicarei cada
atividade na seção Atividades da Lean Inception.
exemplo de uma agenda semanal
Este é um exemplo de agenta de uma Lean Inception. Por favor,

não a trate como algo fixo, mas deixe que ela sirva como um bom
exemplo de como as atividades devem fluir.
Produto Mínimo Viável
Uma nova forma de criar e evoluir produtos, entregando somente
o mínimo viável tem sido fundamental para ajudar milhares de
empreendedores a lançar produtos fantásticos. Veja os exemplos
de sucesso como o iPhone, o Facebook, o Spotify, a AinBnB, o
EasyTaxi, dentre vários outros. Seus idealizadores trabalham desta
forma, desde o início dos tempos, quando esses produtos ainda não
eram (mega) famosos.
Os benefícios de entregar o mínimo viável irão te ajudar a levar
o seu produto ao mercado muito mais rápido, a minimizar seus
gastos e a evoluir o seu produto baseado na necessidade real dos
seus usuários.
A excelente ideia de criar somente o mínimo viável do seu produto
tem um nome e apelido: Produto Mínimo Viável (nome completo)
e MVP (apelido, proveniente da abreviação de Minimum Viable
Product, em Inglês).
MVP é a versão mais simples de um produto que pode ser disponibi-
lizada para a validação de um pequeno conjunto de hipóteses sobre
o negócio. Basicamente, você não quer desperdiçar tempo, dinheiro
e esforço construindo um produto que não vai atender as suas
expectativas. Para isso, é preciso entender e validar as hipóteses
sobre o negócio. O MVP ajuda essa validação e aprendizado da
forma mais rápida possível.
Diferentemente de produtos criados da forma tradicional, normal-
mente com um período longo de criação de protótipo, análise e
elaboração, o objetivo do MVP é somente a validação do primeiro
passo, do produto mínimo, bem menos elaborado do que a versão
final. O MVP foca no produto mínimo, mas viável para verificar se o
direcionamento está correto. O conjunto inicial de funcionalidades
Produto Mínimo Viável 17
necessário para o processo de validação de hipóteses e aprendiza-

gem sobre o negócio.
Origem
A ideia de MVP está originalmente vinculada às ideias populariza-
das pelo estilo Toyota de manufatura enxuta ¹⁵ ¹⁶ ¹⁷. Steve Blank, um
empreendedor do Vale do Silício, criou uma metodologia ¹⁸ baseada
no desenvolvimento do cliente. Este foi o início do movimento Lean
Startup, o qual teve seu ápice com Eric Ries e o lançamento do seu
livro ¹⁹, com o mesmo nome do movimento.
Enquanto Eric Ries popularizou o MVP desde a publicação do seu
livro “Lean StartUp”, o termo estava em uso vários anos antes do
surgimento do movimento Lean Startup, especialmente entre as
startups, com seus empreendedores e investidores do Vale do Silício.
A expressão minimum viable product apareceu pela primeira vez
em 2000 em um artigo de Willian Junk ²⁰, de título “O equilíbrio
dinâmico entre Custo, Cronograma, Recursos e Qualidade em
Projetos de Desenvolvimento de Software”, em português.
¹⁵WOMACK, James P.; JONES, Daniel T., and ROOS, Daniel. The Machine That Changed
the World: The Story of Lean Production– Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That
Is Now Revolutionizing World Ind. Free Press; Reprint, 2007.
¹⁶OHNO, Taiichi. Toyota Production System. Productivity Press, 1988.
¹⁷WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth
in Your Corporation, Revised and Updated. Free Press; 2nd edition, 2003.
¹⁸BLANK, Steve G. The four steps to the epiphany: successful strategies for products that
win. K & S Ranch; 5th edition, 2013.
¹⁹RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to
²⁰WILLIAN, S. Junk. The Dynamic Balance Between Cost, Schedule, Features, and Quality
in Software Development Projects, Computer Science Dept., University of Idaho, SEPM-001,
2000.
Incrementos validados
MVP não significa que o produto não vá evoluir e incrementar suas
funcionalidades. Muito pelo contrário, a ideia por trás de MVP é o
incremento validado e guiado pelos resultados iniciais.
A correção ou a confirmação do curso é que vai guiar os incre-
mentos a seguir. Incrementos estes que são MVP: novos produtos
mínimos adicionados aos produtos mínimos já validados.
Mais uma vez, produtos mínimos, entretanto viáveis para fazer
novas verificações sobre o direcionamento. O produto, agora, é
mais elaborado, talvez com uma base maior de usuários, permitindo
validar novas hipóteses, ainda mais elaboradas.
É muito importante compreender que o MVP promove uma criação
evolutiva. Logo, a arquitetura, bem como o ferramental de cons-
trução do produto, deve permitir esta característica de evolução
gradual e contínua.
Jez Humble e David Farley, em 2010, publicaram o livro Continuous
Delivery ²¹. Neste livro, os autores elaboram sobre um processo de
entrega rápido e de baixo custo, permitindo a criação incremental
de produtos de software. Eles definem Continuous Delivery (em
português, Entrega Contínua) como uma disciplina de desenvolvi-
mento de software que promove entregas mais rápidas e com maior
frequência.
Apesar do livro Continuous Delivery entrar em detalhes sobre
produtos de software e o fluxo de trabalho para sua criação, a
essência da ideia de Entrega Contínua é a mesma que Eric Ries
recomenda no livro Lean StartUp: ciclos rápidos para validação das
hipóteses.
Ciclos rápidos e frequentes, permitindo tempos de liberação muito
curtos e com baixos custos de experimentação. Mas não é fácil
²¹HUMBLE, Jez and FARLEY, David. Continuous Delivery: Reliable Software Releases
through Build, Test, and Deployment Automation, Addison-Wesley, 2010.
implementar este tipo de abordagem. E os criadores de produtos no

estilo MVP vão precisar de estruturas e práticas diferentes daquelas
utilizadas tradicionalmente para produtos com um ciclo lento.
Esse livro tem o foco em atividades de análise e planejamento
efetivo baseado em MVP. Continuous Delivery é essencial para
entender o ferramental necessário para produtos de software, via
MVP. Mas, mesmo para outros tipos de produto, deve-se aplicar
as técnicas e o aprendizado compartilhado pelos autores do livro
Continuous Delivery.
Pequenas hipóteses, grandes

negócios
O produto é construído de forma incremental, com funcionalidades
validadas sendo adicionados ao produto consolidado já existente. A
entrega contínua e incremental proporciona o aumento do valor do
produto ao longo do tempo, enquanto que o processo de criação de
produto tradicional não fornece qualquer valor até o final, quando
todo o produto está pronto.
para subir, use a escada ou espere (a construção) do elevador
Esta figura ilustrativa mostra como MVP oferece pequenas valida-

ções ao longo do tempo, enquanto o estilo de criação do produto
mais tradicional só oferece a validação do todo no final. Mas, por
favor, não se atenha a tal exemplo, pois os passos para validação
de hipóteses dificilmente serão tão simples como um degrau após
outro degrau relativamente parecido.
A imagem a seguir oferece outro exemplo de MVP: o MVP para
atravessar um rio. Uma solução simples para atravessar um pe-
queno riacho é colocar uma viga de madeira conectando as mar-
gens. E isso é um excelente exemplo de MVP. Além de permitir
a travessia de um pequeno riacho, é uma maneira simples para
validar o local para a construção da ponte. Coloque algumas vigas
de madeira em diferentes locais do riacho. Daí verifique qual viga
de madeira é a mais utilizada para a travessia do rio.
Uma ponte muito simples
O MVP promove uma abordagem incremental, em que apenas uma

pequena parte das hipóteses gerais são tratadas ao mesmo tempo.
Cada uma destas hipóteses é projetada, criada e preparada para ser
adicionada ao produto, para gerar dados úteis para a tomada de
decisão, aprendizagem e validação das mesmas.
Em essência, uma ideia (ou grandes hipóteses de negócio) é sequen-
ciada em uma série de hipóteses menores, mais simples e, logo, mais
fácil de entender. Como resultado, as hipóteses mais simples são
elaboradas mais rapidamente, e disponibilizados no produto para o
usuário final. Por exemplo: se tivesse uma ponte neste local, quantos
pedestres a usariam por semana?
Neste caso, o usuário final (ou quem valida o MVP) fornece dados
para a validação do incremento do produto. Esta validação é es-
sencial, por duas razões: (1) correções e mudanças podem ser feitas
em um estágio inicial do produto, em vez de só aparecerem quando
este estiver mais elaborado, reduzindo assim o risco do produto; (2)
a complexidade de análise das hipóteses é reduzida.
Os idealizadores do produto e o usuário final têm acesso antecipado
a algo funcional e viável. Assim, as decisões dos próximos passos e
incrementos do produto são baseadas no próprio produto, em vez de
serem hipóteses sobre outras hipóteses. E esse padrão de trabalho
em pequenos incrementos do produto e suas hipóteses permite a

construção de produtos muito elaborados, com passos pequenos,
porém bem fundamentados.
Um exemplo de evolução via MVP

O produto é construído de forma incremental, com MVPs recém-
criados sendo adicionados ao produto já existente e consolidada. O
MVP recém criado foi liberado e tem um resultado positivo. Sendo
assim, a equipe segue o plano de evolução de MVP e cria o próximo
conjunto de funcionalidades para o produto.
MVPs para cortar grama

Esta figura mostra como MVP oferece validações pequenas ao longo

do tempo, ao passo que a forma tradicional de criação de produtos
só validaria o produto na sua versão final. Por exemplo, o trator
cortador de grama (MVP 8) representa o produto final.
O tesourão de cortar grama é o primeiro MVP. Existe alguma grama
para cortar? Existe alguém para lidar com um aparelho de cortar
grama? A validação das hipóteses conduz a evolução do produto
para o próximo MVP. Talvez, algo mais conveniente: um aparelho
de cortar grama com um cabo. E se tal aparelho tivesse rodas? E
assim por diante até que o produto evolua de MVP a MVP.
A validação mais importante, apesar de indesejada é a resposta
negativa. Existe alguma grama para cortar? Não. Em tal caso, o
tesourão não vai ser usado. E digo mais, um excelente (e caro)
trator de cortar grama também não seria usado. A hipótese é falsa,
portanto, um produto totalmente evoluído teria sido um grande
desperdício de tempo e dinheiro!
Este exemplo ilustra como MVP promove uma abordagem gradual
em que apenas uma pequena parte de uma ideia mais abrangente
é tratado ao mesmo tempo. Cada um destes MVPs são concebidos,
criados e preparados para serem adicionados ao produto. Em essên-
cia, uma idéia do produto é sequenciada em uma série de validações
menores, mais simples e, portanto, mais fácil de entender, criar e
validar. E vale a pena lembrar que, felizmente, produto de software
não é manufatura. No mundo do software, um trator de cortar
grama pode ser criado através da adição de rodas, volante, motor e
cadeira a um tesourão.
Visão ampla, produto mínimo
É importante ter uma visão mais ampla sobre o produto: completo,

abrangente, com diversas funcionalidades para muitos tipos de
usuários, atendendo muitos objetivos do negócio.
Pense grande, comece pequeno, aprenda rápido!
É extremamente importante ter uma visão ampla, pensar grande.

Porém, você deve começar pequeno. Dê um passo curto e aprenda
com ele. Esse passo é o MVP.
MVP serve para validar hipóteses, para falhar e aprender rápido.
Nesse contexto, menos é mais. Não desperdice tempo, dinheiro e
esforço criando o produto errado!
O produto pode atender mais de um objetivo de negócio, atender
várias personas, ter muitas funcionalidades. Mas um MVP deve
validar uma hipótese, comprovar uma ideia, e verificar se atende
o que é esperado.
M é de mínimo, por isso, muito provavelmente, há somente uma hi-
pótese, somente um pequeno aspecto do negócio, para um segmento
específico de usuários, com apenas uma ou poucas funcionalidades.
Veja na imagem seguinte a representação de um produto elaborado
via MVP. Cada caixa pequena é um MVP validado via o feedback
de uso, o interesse do negócio e as possibilidades técnicas.
MVP e a criação evolutiva do produto; caixa sobre caixa
O produto vai crescer e ter mais funcionalidades (representadas

na imagem como caixas empilhadas). Isso acontece de MVP em
MVP. Ou melhor, de MVP validado em MVP validado. Ou seja,
cada incremento do produto tem que ser validado. Não adicione ao
produto algo não validado!
Valioso, Usável e Factível

O MVP está na interseção entre valioso, usável e factível, repre-
sentando, respectivamente, o interesse do negócio, a aceitação (e
admiração) dos usuários do produto, e o que é possível construir.
MVP, a interseção entre valioso, usável e factível
• Valioso – Pessoas de negócio pensam no valor comercial

de um produto. Tipicamente, essas pessoas têm uma visão
do negócio e pensam nos MVPs como um passo a passo
incremental para a criação do produto. Nesse contexto, as
pessoas de negócio influenciam o MVP para que, mesmo
sendo mínimo, já alcance o retorno no investimento esperado
(ou pelo menos demonstre que está na direção desejada para
o negócio).
• Usável – Toda e qualquer funcionalidade deve ser elabo-
rada segundo as necessidades, os desejos e as limitações
dos usuários. Algo usável é baseado em uma compreensão
explícita das pessoas, suas tarefas e dos ambientes em que
estão inseridos.
• Factível – A solução proposta para atender o negócio e os
usuários só faz sentido se for exequível, se existe tecnologia e
conhecimento para a elaboração da mesma. Não faz sentido
definir um MVP se você não souber como ele será construído.
O fator UAU
O fator UAU é aquilo que diferencia o seu produto no mercado,
aquilo que conquista seus usuários e os transforma em ávidos
promotores do seu produto. Aquilo que literalmente faz as pessoas
dizerem “UAU!”
Pense no iPhone quando foi lançado. Ele tinha o fator UAU. Seus
usuários falaram: “UAU! Tela cheia, touch… olha que legal!”.
Steve Jobs mostrando o iPhone1
FONTE DA IMAGEM: http://www.t3.com/features/a-brief-history-

of-the-iphone
Pense nas primeiras pessoas que pediram táxi via um site²². Elas
falaram: “UAU, foi só colocar meu endereço, clicar OK e o táxi
chegou”.
O fator UAU é importante para um produto de sucesso. Para um
MVP, mais importante ainda! Veja o exemplo do iPhone 1, o MVP
do iPhone. O iPhone 1 não tinha app de terceiros (a plataforma de
²²Artigo MVPs no mundo real: o caso do EasyTaxi por Paulo caroli (2015) na InfoQ Brasil,
Disponível em https://www.infoq.com/br/articles/mvp-easy-taxi , Acesso em 8 de setembro de
2018.
app nem estava pronta). O iPhone 1 não tinha integração com GPS
e as ligações eram piores que nos aparelhos concorrentes.
Mas o iPhone 1 tinha o fator UAU. As pessoas usavam e davam
feedback. Seus usuários – os early adopters – eram os principais
promotores do produto.
As pessoas fizeram fila para o lançamento do iPhone 2, do iPhone 3,
e assim por diante ²³. Isso por causa do fator UAU, que transforma
usuários em promotores, ampliando expectativa e desejo para o
próximo incremento.
Assim deve ser com os MVPs. Cada MVP deve ter os fatores:
factível, valioso, usável e UAU.
O MVP é factível, valioso, usável e UAU
A ilustração acima reitera a importância desses quatro fatores –

factível, valioso, usável e UAU – em cada MVP.
O MVP é uma fatia fina do produto, contendo cada um desses
fatores. Não pense no MVP como uma camada do produto (a figura
na esquerda); por exemplo, primeiro entregue o que é factível, para
²³How Long People Waited to Be First in Line to Buy Apple Products,
por Dino Grandoni, artigo no theAtlantic.com (2011), Disponível em:
https://www.theatlantic.com/technology/archive/2011/10/how-long-people-waited-be-
first-line-buy-apple-products/337087/ , Acesso em 11 de agosto de 2018.
depois elaborar outro fator, depois outro e, por fim, buscar o fator
UAU.
Construa o MVP conforme demonstrado no lado direito da imagem,
uma fatia pequena da visão do todo, que contempla os quatro
fatores: factível, valioso, usável e UAU.
Não é por entregar um MVP que o produto é ruim, simplório,

incompetente. Não confunda inacabado com ruim, simples
com simplório, incompleto com incompetente. O MVP deve ser
factível (de ser criado), facilmente usável, gerar muito valor e
ser incrível – UAU!
O MVP deve ser factível (de ser criado), facilmente

usável, gerar muito valor e ser incrível—UAU!
Outro exemplo de MVP com fator UAU é o Facebook. Mas você

precisa ir lá para o começo, no início do Facebook, o MVP. Veja
nas imagens abaixo o início do Facebook, ou melhor, o início do
TheFacebook.
seja bem vinda ao TheFacebook
seu Profile no TheFacebook
FONTE das imagens: post Facebook Design 2004-2011 [Screenshots]

no DevilsWorkshop.org em 2013²⁴.
O início do Facebook ilustra a ideia de uma fatia fina, de MVP. Veja
como era simples, inacabado, incompleto. Entretanto, era factível,
usável, tinha valor e era incrível. UAU, os usuários queriam mais!
Cuidado para não quebrar

Julgamentos iniciais sobre algo dificilmente são desfeitos. A pri-
meira impressão é muito importante. Você quer deixar uma boa
impressão do seu produto, do seu MVP. Você quer o fator UAU.
E, de forma alguma, você quer evitar o oposto: uma falha que vai
deixar marcas.
Errar e aprender rápido. Tenha muita cautela ao usar essa frase.
Existem erros e erros. Ninguém quer um erro grande, aquele que
não tem reparo e deixa o seu cliente com uma péssima impressão.
Validar e aprender rápido. Eu prefiro essa frase. Nesse caso, você
vai criar um MVP que te ajude a validar algo, mas que não deixe o
usuário “se quebrar” num erro do seu produto.
Considere novamente o exemplo da ponte de madeira. O MVP
serviu para validar se alguém atravessaria o riacho numa viga de
madeira. Esse MVP também ajudou a identificar o melhor local para
colocar essa viga de madeira, essa ponte.
Mas o produto evoluiu. E você validou cada MVP, cada hipótese:
Será que transeuntes de bicicleta ou motocicleta também usariam
essa ponte de madeira? E os veículos de quatro rodas?
E a sua ponte evoluiu, de MVP em MVP…
²⁴Facebook Design 2004-2011 [Screenshots], por sauravjit, post no DevilsWorkshop.org
(2013), Disponível em: http://devilsworkshop.org/facebook-design-20042011-timeline-
screenshots/ , Acesso em 13 de agosto de 2018.
a ponte caiu
Até que a ponte caiu!

Se você a tivesse projetado e construído de forma tradicional, já
considerando todos os veículos da região, talvez tivesse construído
uma ponte de concreto e o caminhão da imagem não estaria nessa
situação.
Que cenário difícil. Essa argumentação encobre os benefícios de
trabalhar com MVP. Mas note que o MVP tem um V. V de viável.
O produto minimamente viável para algo. Uma ponte de madeira
que não suporta cinco toneladas não pode receber nenhum veículo
com mais que cinco toneladas.
Colocar uma placa “Peso máximo 5 toneladas” não é suficiente.
Uma balança antes da ponte pode identificar um caminhão com
mais de cinco toneladas. Talvez uma balança e uma cancela que
feche ao identificar um veículo acima do peso permitido. Mais duas
funcionalidades que, adicionadas ao MVP, evitariam esse erro.
Mas a ponte ainda vai cair se dois caminhões de três toneladas a
atravessarem ao mesmo tempo. Você percebe a dificuldade técnica?
Aliás, dificuldade técnica, de usabilidade e que envolve o negócio.
Não vou aqui discutir a solução para esse desafio: validar se veículos
pesados também precisam e conseguem usar a ponte, sem deixá-la
cair. Esse exemplo é uma metáfora para te ajudar com a reflexão do
seu produto, do seu MVP.
São parte do MVP as funcionalidades que não vão deixar a ponte
cair. Se cair, não era um MVP. Era menos do que isso, pois não era
viável, e seus usuários não deveriam ter sido expostos a isso. Você
precisa validar o seu MVP, sem deixar a ponte cair!
Legado e blocos organizados
Às vezes, o novo produto é uma nova versão de algum legado, algo

já existente, mas que precisa de melhorias. Ou o produto evolui
tão rapidamente que a sua arquitetura, a sua estrutura interna
(mesmo que bem elaborada) precisa ser organizada. Tipicamente,
produtos nesta categoria são representados como blocos e camadas
logicamente empilhadas.
O MVP, mesmo que incompleto do ponto de vista do produto final,
deve respeitar os blocos e camadas que representam a estrutura do
produto.
MVP e blocos organizados
Conforme ilustrado na figura anterior, o MVP não deve ser ela-

borado bloco a bloco até compor todo produto. Elabore o MVP
conforme ilustrado na imagem do lado direto da figura. Respeite
a arquitetura, mas construa o MVP de ponta a ponta, com uma
experiência completa.
Ou seja, o produto não é arquitetado bloco a bloco, mas sim de MVP

a MVP, de forma que, os arquitetos de blocos (as pessoas técnicas
que decidem as partes internas do produto) ampliam a estrutura do
produto conforme a evolução do mesmo.
Funil de vendas – AARRR

O Funil de vendas é uma representação do fluxo e da quantidade
de pessoas no seu processo de venda, da aquisição à referência.
AARRR (ou métricas de pirata) é um acrônimo de métricas de funil
criado por Dave McClure²⁵ para melhor compreender e atender os
consumidores do seu produto ou serviço.
Essas cinco métricas – Aquisição, Ativação, Retenção, Receita e
Recomendação, que formam o acrônimo AARRR – representam as
interações do seu cliente com o seu produto.
Segundo Dave, uma startup de sucesso é capaz de otimizar cada
uma dessas cinco métricas. Ele recomenda que você colete e analise
essas métricas separadamente.
• Aquisição: Número de pessoas que visitaram seu produto ou

serviço
• Ativação: Número de pessoas que tiveram uma boa experiên-
cia inicial
• Retenção: Número de pessoas que voltaram para saber mais
• Receita: Número de pessoas que se engajaram em atividade
criadora de receita
• Recomendação: Número de pessoas que recomendaram para
outros usuários
²⁵Métricas de pirata – AARRR, por Dave McClure, artigo na wikipedia.org , Disponível em
http://pt.wikipedia.org/wiki/AARRR , Acesso em 13 de agosto de 2018.
métricas de pirata - AARRR
Um MVP deve validar todas as etapas do funil de vendas. A imagem

ilustrativa da direita demonstra esse intuito, em que o MVP testa
todo funil de vendas.
Cuidado para não insistir num negócio que não con-

verte, um falso positivo.
Falso Positivo é algo que apresenta um bom início, mas que

nunca se converte em um bom negócio, com muita receita e
muita recomendação.
Esse cenário arriscado está ilustrado na imagem da esquerda, em

que um MVP contempla somente uma etapa do funil de vendas.
Faça uma Lean Inception!
“Para cada problema complexo, há uma resposta clara, simples e

errada.” – H. L. Mencken
Mas não é nada fácil elaborar o MVP. Ter uma visão ampla do
produto e do negócio; validar uma hipótese; os incrementos; fatores
factível, usável, valioso e UAU; blocos que se encaixem; funil de
vendas; etc. Este livro compartilha anos de experiência auxiliando
grupos de pessoas a alinhar o MVP, de forma colaborativa e
com suas diferentes perspectivas. É isso que acontece numa Lean
Inception.
Preparando-se para
o workshop
Lean Inception, o
workshop
Em uma única semana de trabalho colaborativo, a equipe vai
entender os objetivos do produto, os principais usuários, e o escopo
funcional de alto nível tal que a duração do projeto possa ser
estimada e uma estratégia de lançamento incremental de MVPs
possa ser identificada.
colaboração durante a Lean Inception
Durante a Lean Inception, atividades dinâmicas acontecem para

definir objetivos, estratégias e definição do produto, bem como
mapear e priorizar as funcionalidades desejáveis para serem en-
tregues gradualmente, construindo os MVPs. O principal objetivo
do workshop é fazer com que a equipe descubra e compreenda
coletivamente o que vai ser desenvolvido. Ao seu final, o time deve
estar mais entrosado e com uma visão mais clara do caminho a
seguir.
O workshop Lean Inception direciona os participantes a entender
e planejar a entrega incremental do produto, focando no MVP. O
workshop organiza ideias e recursos em um modelo que busca en-
Lean Inception, o workshop 39
tender a principal finalidade do produto, considerando as jornadas

dos usuários para realizar as entregas incrementais de produtos viá-
veis. Como um livro de receitas, com uma sequencia de atividades
rápidas e eficazes, a Lean Inception vai permitir que a equipe:
• Descreva a visão do produto

• Priorize os objetivos do produto
• Descreva os principais usuários, seus perfis e as suas necessi-
dades
• Explore as principais funcionalidades
• Compreenda os níveis de incerteza, esforço, valor para o
usuário e valor de negócio por funcionalidade
• Descreva as jornadas mais importantes dos usuários
• Crie um plano de entrega incremental do produto, impulsio-
nado pelo conceito de MVP
Os capítulos a seguir exploram conceitos fundamentais para a Lean

Inception, enquanto a próxima seção detalha as atividades que
alcançam cada uma dessas ações.
Colaboração
Colaboração é o ato de trabalhar junto para fazer uma tarefa e
alcançar objetivos comuns. O sucesso de uma Lean Inception está
diretamente atrelado à capacidade do grupo envolvido colaborar
efetivamente em cada atividade descrita neste livro.
A Lean Inception propõe um processo colaborativo de descoberta
e esclarecimento em que as pessoas envolvidas trabalham juntas
em uma sequência de atividades para compreender opções e ela-
borar o MVP. As atividades apresentadas nos capítulos a seguir
representam métodos estruturados de colaboração, buscando um
ambiente criativo, com partilha de conhecimento, aprendizagem
e construção de alinhamento. As atividades visam aumentar o
sucesso de equipes, como elas se envolvem no esclarecimento e
resolução de cada passo na direção ao MVP.
Divirta-se com
Quebra-gelos
Nunca subestime o poder da diversão. Através da diversão e do
riso, seus níveis de estresse diminuem significativamente e você
estará muito mais aberto a trabalhar com outras pessoas. Quando
você está feliz e relaxado, você está muito mais aberto para tentar
coisas novas e, assim, aumentar a sua participação neste workshop
altamente interativo: a Lean Inception.
Pessoas altamente envolvidas, participativas e se divertindo são
mais efetivas nas atividades colaborativas. Tendo isso em mente,
você precisa quebrar o gelo e elevar o estado de espírito das
participantes. Quebra-gelos ajudam a criar um ambiente amigável
e tornar as pessoas mais confortáveis para participar das atividades
da Lean Inception.
Quebra-gelos são atividades rápidas e divertidas que podem ser
executadas para aquecer a equipe e promover a interação do grupo.
São excelentes atividades para começar qualquer tipo de reunião
da equipe. São ainda mais valiosas para os estágios iniciais de
formação de equipes, quando as pessoas pouco se conhecem, o que
tipicamente é o caso para muitas Lean Inceptions.
Você deve selecionar uma atividade quebra-gelo específica para
o momento em questão. Nos primeiros dias, eu recomendo ativi-
dades que se concentram em compartilhamento de informações,
tais como nomes e hobbies. Após o almoço, você deve selecionar
quebra-gelos para despertar as pessoas. E, finalmente, você deve
utilizar os quebra-gelos com mensagem simples, tais como “se
alinharmos forças fica mais fácil alcançar o objetivo”, ou “docu-
mentação escrita não é o suficiente”. Além de serem divertidas e
enérgiticas, as atividades de quebra-gelo ajudam com mensagens
Divirta-se com Quebra-gelos 42
importantes.
Segue abaixo um exemplo de quebra-gelo bom para compartilhar
nomes. O Apêndice Quebra-gelos tem mais atividades de quebra-
gelo para você usar na sua Lean Inception.
Exemplo - Paulo Pontual

Esta é uma atividade rápida para ajudar os membros da equipe a
lembrarem os nomes uns dos outros.
Como funciona
1. Peça aos participantes para pensarem em um adjetivo que

comece com a mesma letra de seus nomes.
2. Forme um círculo e peça para cada participante se apresentar,
dizendo seu nome e um adjetivo que começa com a mesma
letra que seu nome, um de cada vez (“Oi, eu sou o Paulo
Pontual!”).
3. Depois que todos falarem, peça para que, em sentido horário,
apresentem a pessoa ao seu lado.
4. Depois de algumas voltas, peça que os participantes repitam
o passo 3, agora no sentido anti-horário.
Exemplo de Quebra-gelo: Paulo Pontual

Exemplo de Quebra-gelo: Paulo Pontual
Além de darem algumas risadas e quebrar o gelo, esta atividade

também ajuda a equipe a associar os nomes das pessoas a algum
adjetivo, tornando fácil lembrá-los.
Colocação
Não subestime o valor da interação face a face. Tecnologias ino-
vadoras, como videoconferência e documentos compartilhados,
facilitam o trabalho remoto entre as pessoas. No entanto, a in-
teração face a face durante a Lean Inception possibilita o árduo
trabalho nas atividades. É a garantia de que todos estarão presentes
e participativos.
Quando todos estão na mesma sala, o nível de participação au-
menta. Você não pode simplesmente sentar-se em um canto e virar
as costas para a reunião, fazer uma outra tarefa. Workshops face
a face tendem a ser mais curtos e eficientes do que workshops
remotos.
Entendimentos e desentendimentos são mais bem compreendidos.
As expressões faciais e corporais se somam à comunicação escrita e
verbal. No geral, workshops face a face criam melhores ambientes
de trabalho colaborativo, essencial para a Lean inception.
A sequência de atividades para se alcançar o MVP é extensa. A
colaboração e os resultados obtidos são positivamente surpreen-
dentes quando todos estão fisicamente num mesmo ambiente. Faça
todo o possível para ter todos envolvidos em um mesmo ambiente,
interagindo face a face durante a Lean Inception.
A sala de guerra
Mantenha a mesma sala alocada para a equipe durante o intenso
período da inception. Esta é comumente chamada de war room, ou,
em português, a sala de guerra.
exemplo de uma sala de guerra durante uma inception
A sala deve comportar toda a equipe confortavelmente. Deve ter

mesa e parede com espaço limpo. A sala também deve ter flipchart,
cartões e post-its coloridos, papel e canetas para todos.
A sala de guerra 47
uma sala de guerra preparada para uma Inception
A sala de guerra provê o ambiente para as atividades colaborativas.

Ela também evita qualquer perda de tempo dado quando pessoas se
deslocam de uma sala para outra. Todas as informações são criadas
e permanecem em um mesmo lugar.
tudo pronto para a Lean Inception
É importante manter as informações numa mesma sala. Isso evita

seu transporte e a documentação prematura. Todos podem e devem
fazer as anotações à mão (cartões de índice, post-its, flip-charts,
A sala de guerra 48
etc.) e colocá-las nas parede e mesas, de forma que as informações

fiquem visíveis para todos.
Post-its coloridos
Faça as anotações em post-its ou cartões coloridos. Escreva e
coloque-os ou na mesa ou na parede. Reúna as pessoas ao seu
redor. Fale sobre eles. Escreva um pouco mais. Agrupe-os. Separe-
os. Rasgue-os e escreva de novo. Faça uso de cores. Reorganize-os.
A colaboração gerada a partir de tal aparato tão simples não tem
como ser alcançada por qualquer alternativa digital.
Não há substituto para as ações de escrever, reescrever, agrupar ou
rasgar post-its coloridos. Isso promove a interação entre as pessoas
e ajuda no processo criativo de experimentação, em que o caminho
está sendo construído, sem medo de tentar, errar ou refazer. Assim
que a informação vai para o computador, ela não volta ao papel.
Isso reduz a interação entre as pessoas, pois não há nada em cima
da mesa ou nas paredes, visíveis a todos, e que possa facilmente ser
rasgado, reagrupado ou reescrito.
O papel da pessoa
facilitadora
Workshops bem orquestrados têm algo em comum: (1) alguém
pensou sobre a sua estrutura e (2) alguém facilitou o mesmo. O
restante deste livro descreve uma boa estrutura para um workshop
de Lean Inception. Esta sessão revela algumas considerações sobre
a facilitadora da mesma.
A pessoa facilitadora da Lean Inception é um guia que estará
liderando as discussões dos participantes durante o workshop. Para
isto, a facilitadora possui muita familiaridade e experiência com o
formato da Lean Inception, sua natureza colaborativa e a sequência
de atividades que serão realizadas.
Entretanto, o papel de liderar a discussão não implica que a fa-
cilitadora seja a participante principal. Muito pelo contrário. A
facilitadora deve ser uma mediadora, aquela que propicia o fluxo
de ideias e conversações ativas entre todas as participantes, as
principais interlocutoras do workshop.
Consequentemente, o trabalho da facilitadora é garantir que as
participantes tenham responsabilidade, liderança e colaboração ao
longo de todas as atividades planejadas.
Mas como fazer isto? Seguem algumas características do trabalho
da facilitadora durante o workshop:
• A facilitadora deve exercer um maior nível de participação

verbal quando introduzir as atividades, explicando o processo
da Lean Inception e também respondendo dúvidas e pergun-
tas a respeito do que se espera durante o workshop e suas
atividades;
O papel da pessoa facilitadora 51
• Durante as diversas discussões que surgirão, a facilitadora

deve tomar uma posição completamente neutra sem intervir
de forma alguma durante a tomada de decisões. Pelo contrá-
rio, o foco da facilitadora durante as discussões é ajudar o
grupo a seguir as atividades, identificando as necessidades,
resolvendo problemas e tomando decisões a respeito;
• Para alcançar estes objetivos, a facilitadora fornece estrutura
para as atividades e interações das participantes, de tal forma
que possamos alcançar os resultados esperados em cada ati-
vidade de maneira efetiva;
• Durante todo o processo de Lean Inception, a facilitadora uti-
liza diversas técnicas para dar fluidez as conversas e finalizá-
las alcançando os resultados esperados (brainstorming ²⁶ e
técnica do pomodoro ²⁷, por exemplo).
• Finalmente, a facilitadora domina o uso de tudo que for
necessário no workshop: post-its, cartões, canetas, e também
tem habilidade para organizar espaços, movendo cadeiras e
fazendo bom uso dos espaços nas paredes.
Em outras palavras, o objetivo da facilitadora é dar suporte às

participantes para que possam participar efetivamente de cada
atividade e interação planejada para o workshop, dedicando-se ao
processo e ao conteúdo, e assegurando que este último seja gerado
de acordo com as expectativas e metas.
Confira mais algumas técnicas de facilitação para Lean Inception
em www.caroli.org/tecnicas-facilitacao-lean-inception²⁸.
²⁶A técnica de dinâmica de grupo Brainstorming, Wikipedia, Disponível em
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brainstorming , Acesso em 1 de setembro de 2018
²⁷A Técnica de gerenciamento de tempo Pomodoro, por Francesco Cirillo, Wikipedia, Dis-
ponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_pomodoro , Acesso em 1 de setembro
de 2018
²⁸www.caroli.org/tecnicas-facilitacao-lean-inception
Estacionamento de
ideias
O Estacionamento de conversas (Parking Lot em Inglês, ou esta-
cionamento, em Português) ajuda a arquivar momentaneamente
quaisquer itens, ideias ou questões que são levantadas durante uma
conversa em atividade da Lean Inception, mas não são úteis para a
discussão naquele momento específico. É uma ferramenta essencial
para o facilitador, pois proporciona uma maneira educada de dizer
“sim, eu ouvi você. Mas essa conversa fica para depois”.
Parking Lot é o termo comumente utilizado para tal ferra-

menta. Certa vez, utilizei o termo em Inglês, e pedi para um
colega escrever o termo numa folha de flipchart. Tal colega en-
tendeu o conceito, entretanto escreveu em português: Parque
em lote. Deste então tenho revezado, ás vezes escrevo “Parking
Lot”, outras escrevo “Parque em Lote” a folha para estacionar
as conversas.
Estacionamento de ideias 53
Parking Lot
Parque em Lote
O facilitador deve introduzir o conceito de estacionamento de

conversas ou no início da Lean Inception, ou assim que a primeira
conversa desviar do assunto. Escreva “Estacionamento”, “Parking
Estacionamento de ideias 54
Lot”, ou “Parque em Lote” em um flip chart e coloque-o em uma

parede na sala de guerra. Se o item em discussão ainda não estiver
escrito em um post-it, escreva-o em um post-it e coloque-o no
estacionamento. Certifique-se de explicar brevemente o conceito
de estacionamento de conversas, e retorne a atividade em questão.
É importante ser bem assertiva com os participantes da Lean
Inception sobre o estacionamento:
A conversa estava desviando do foco da atividade em

questão, e por isso tal item foi para o estacionamento.
Todavia é igualmente importante ouvir e respeitar as opiniões,

ideias e pensamentos dos participantes da inception. Portanto, o
estacionamento deve ser utilizado conforme prometido:
Este item está estacionado por agora; mas vamos

voltar a ele mais tarde.
De fato, no final de cada dia da Lean Inception, você deve usar 10

minutos para rever os itens no estacionamento. Desta forma, uma
destas duas ações é tomada para cada item: (1) o item é removido
do estacionamento (o tema já foi abordado ou não precisa mais
ser tratado), ou (2) o item permanece no estacionamento para a
próxima revisão.
A última revisão deve acontecer no final da inception. Nessa última
avaliação é muito importante esclarecer todos itens remanescentes
e compartilhar com todos o que vai acontecer com eles.
A Agenda Burn-up
A agenda burn-up ajuda com o gerenciamento de tempo e escopo
de uma Lean Inception. Ter a agenda burn-up visível para todos
reforça comprometimento e gera confiança na gestão do tempo e
no progresso da Lean Inception. É uma ferramenta simples e eficaz
para planejar e facilitar o workshop.
Agendas burn-up surgiram em intensos workshops de brains-

torming, como Inceptions e sessões de ideação. Mesmo que
esses workshops realizem brainstorming de ampla discussão,
normalmente eles têm um limite de tempo e devem cobrir vá-
rios tópicos e atividades, para conseguir o resultado desejado.
Agenda Burnup (2015), post em Caroli.org, Disponível em
www.caroli.org/agenda-burnup , Acesso em 16 de setembro de 2018.
Leia mais sobre Agenda Burnup em www.caroli.org/agenda-bur-

nup²⁹
A Lean Inception é um workshop colaborativo com brainstorming e
muita conversa que tipicamente acontece ao longo de uma semana.
Por isso é essencial controlar o tempo e o progresso do workshop.
As facilitadoras de Lean Inception geralmente criam e explicam
a agenda burnup, logo nas primeiras horas do primeiro dia do
workshop.
²⁹www.caroli.org/agenda-burnup
A Agenda Burn-up 56
Passo a passo para criar a Agenda Burnup da Lean Inception:
1. Desenhe em um quadro branco ou uma folha A3 um gráfico

XY conforme a imagem acima.
2. Anote em post-its separados as atividades da sua Lean In-
ception (exemplo: visão do produto, É – Não é – Faz – Não
Faz, Personas, Brainstorming de Funcionalidades, Revisão,
Jornadas, Sequenciador e Canvas MVP)
3. Coloque as atividades de baixo para cima no eixe Y (primeira
visão do produto, seguida por É – Não é – Faz – Não Faz e
assim por diante)
4. Anote em post-it separados os blocos de tempo da sua Lean
Inception (tipicamente a Lean Inceptin dura uma semana e os
blocos de tempo são definidos como: Seg. Manhã, Seg. Tarde,
Terça Manhã… Sexta Manhã)
5. Coloque os blocos de tempo no eixo Y
6. Desenhe uma seta (vertical, para cima) em outro post-it e
coloque-a no início do tempo (tipicamente, Seg. Manhã)
7. Explique ao grupo como usar a agenda burnup
Há dois movimentos básicos para os post-its, e am-

bos são movimentos horizontais: (1) para atualizar o
“relógio”; o post-it com a seta que representa a hora
atual deve ser movido para a direita até a posição que
representa a hora atual, e (2) para indicar o término de
uma atividade; o respectivo post-it da atividade deve
ser movido para a direita para a hora atual.
A Agenda Burn-up 57
Este mecanismo de movimento dos post-it permite identificar de

imediato, um desvio na duração esperada para as atividades da
Lean Inception, e um possível atraso do workshop. Assim que
constatado, este problema deve ser discutido e ações corretivas (e.g.
paralelizar atividades, reduzir conversas, fazer mais uso do Parking
Lot) devem ser tomadas ainda em um estágio inicial, e não quando
é tarde demais.
Agenda da Semana
A agenda burn-up fornece uma boa estrutura para o sequencia-
mento de sessões e atividades de brainstorming abertas, acompa-
nhando o progresso geral e o tempo.
Sugiro que utilize a agenda burn-up. Entretanto algumas pessoas,
especialmente as que não vão estar dedicadas no workshop, preci-
sam ter um entendimento da semana. Por tal motivo compartilho
o template de agenda para a Lean Inception (disponível em http:
//caroli.org/agenda-lean-inception ³⁰).
exemplo de agenda planejada
O modelo de agenda planejada apresenta dois tipos de sessões (em

cores distintas na ilustração anterior), que correspondem aos níveis
de participação: stakeholders ou de membros ativos.
• Stakeholder é qualquer pessoa impactada pelo projeto. São

pessoas altamente interessadas no direcionamento e resultado
³⁰Um template de agenda para a Lean Inception por Paulo Caroli (2018), Disponível em
http://www.caroli.org/template-de-agenda-da-inception-enxuta/ , Acesso em 12 de setembro de
2018.
Agenda da Semana 59
da Lean Inception, mas que não tem tempo para participar

em todas as sessões. Estas podem incluir: patrocinadores,
usuários finais, jurídico, vendas e marketing.
• Membro ativo é qualquer pessoa diretamente envolvida pela
compreensão e implementação do produto. Estas são as pes-
soas que devem participar ativamente em todas as sessões
do workshop. Estas podem incluir: Product Owners, desen-
volvedores, testadores, gerentes de projeto e experiência do
usuário.
Note na agenda planejada que as atividades de kick-off e showcase

do workshop estão marcadas em cor diferente das outras sessões,
respectivamente no início e no final da semana. No mundo ideal,
todos estarão presentes na sala de guerra durante a semana. Entre-
tanto raramente temos a disponibilidade de agenda dos stakehol-
ders. O mínimo necessário, é que os stakeholders participem das
sessões de kick-off e showcase, onde são respectivamente, apresen-
tadas as expectativas para a semana, bem como o resultado obtido
pelo time dedicado no workshop. Os demais dias são tomados por
uma sequência de atividades intensas.
Checklist para a Lean
Inception
A lista a seguir é projetada para auxiliar o processo de planejamento
do workshop de Lean Inception. Por favor, certifique-se de ter todos
os itens programados antes de iniciar uma criação.
• Participantes selecionados e convidados (stakeholders e mem-

bros ativos)
• Facilitador Experiente
• Reserva de sala (manter a mesma sala durante o período da
Inception)
• Flip chart, cartões , post-it, papel A4 e canetas para todos.
• Coffee break
Atividades da Lean
Inception
Escreva a Visão do
Produto
Com a ajuda de uma visão clara do produto, você pode determinar
quais e como as primeiras peças do seu quebra-cabeça do negócio
vão se juntar. Você deve decidir sobre qual característica do produto
o caminho inicial será trilhado, e qual será a sua estratégia de
posicionamento.
entendendo o quebra-cabeça do negócio
Em algum lugar entre a ideia e o lançamento, a visão do produto

ajuda a trilhar o caminho inicial. Ela define a essência do seu valor
de negócio e deve refletir uma mensagem clara e convincente para
seus clientes. Esta atividade vai te ajudar a definir colaborativa-
mente a visão do produto.
Escreva a Visão do Produto 63
Para [cliente final],

cujo [problema que precisa ser resolvido],
o [nome do produto]
é um [categoria do produto]
que [benefício-chave, razão para adquiri-lo].
Diferentemente da [alternativa da concorrência],
o nosso produto [diferença-chave]. 
MOORE, Geoffrey A. Template “A visão do produto”, descrito no livro
Crossing the Chasm, 3rd Edition: Marketing and Selling Disruptive Products to
Mainstream Customers, HarperBusiness (3rd Edition), 2014.
Passo a Passo da atividade
1. Escreva o template visão do produto em um quadro branco ou

flipchart, de forma que seja visível para toda a equipe;
2. Divida a equipe em grupos menores e solicite que cada um

deles preencha uma lacuna separadamente (ou mais, depen-
dendo do tamanho da equipe);
3. Reúna o resultado de cada grupo, formando uma única frase.
Nessa atividade, é muito comum que o resultado seja uma frase

desconexa. Logo, após a execução do terceiro passo, é importante
que a equipe trabalhe em conjunto para formar uma frase homo-
gênea, utilizando e alterando os resultados anteriores, conforme
necessário.
visão do produto – exemplo 1

visão do produto - exemplo 2

O Produto É - Não é - Faz -
Não faz
Por vezes, é mais fácil descrever o que alguma coisa não é ou não
faz. A atividade É - Não é - Faz - Não faz (ENFN, abreviado) busca
clarificações sobre o produto desta forma, indagando especifica-
mente cada aspecto positivo e negativo sobre o produto ser ou fazer
algo.
Passo a passo da atividade:
1. Divida um quadro branco ou flipchart em quatro áreas (É /

Não é / Faz / Não faz).
2. Escreva o nome do produto em destaque, acima dos quadran-
tes.
O Produto É - Não é - Faz - Não faz 67
3. Solicite que cada participante descreva o produto, descre-

vendo-o em post-its e colocando-os nas áreas devidas.
4. Leia e agrupe as notas afins.
O produto é…
O produto não é…
O produto faz…
O produto não faz…
um exemplo de resultado
outro exemplo de resultado
Essa atividade ajuda a esclarecer o produto. Tipicamente, após tal

atividade, os participantes terão uma visão mais alinhada tanto
sobre o que o produto faz, quanto o que o produto não faz. Decisões
estratégicas podem ser clarificadas, como tal coisa o produto nunca
vai fazer, enquanto que aquela outra ainda não deve fazer.
Aprendi esta atividade com Rafael Sabbagh³¹ quando ele a utilizou
para definir um dos papéis do Scrum ³² durante um de seus
treinamentos, em 2013. Eu a adaptei para ajudar a definir o produto,
e obtive excelentes resultados com ela. Desde então sempre a utilizo
nas Lean Inceptions.
³¹SABBAGH, Rafael. Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso, Casa do Código, 2013.
³²SUTHERLAND, Jeff. Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, Crown
Business, 2014.
Esclarecendo o Objetivo
Cada membro da equipe deve compartilhar o que entende como
objetivo para quem usa o produto, e os vários pontos de vista devem
ser discutidos para que se chegue a um consenso sobre o que é
realmente importante. Esta atividade auxilia no levantamento e
esclarecimento desses objetivos.
1. Solicite a cada membro da equipe que escreva, individual-

mente, três respostas para a seguinte pergunta: “Se você tiver
que resumir este produto em três objetivos para o negócio,
quais seriam eles?”
2. Solicite aos participantes que compartilhem o que escreveram
em um canvas comum, agrupando-os por similaridade.
3. Solicite à equipe que reescreva os objetivos, agora coletiva-
mente. Nesse momento, ficará claro que alguns dos elementos
listados não são realmente objetivos do produto, devendo,
portanto, ser descartados. Com isso, ficará nítido para a
equipe qual o foco do projeto.
A seguir, duas fotos que mostram exemplos de produto cujos

objetivos foram agrupados por similaridade. Na parte superior
das fotos, os objetivos são reescritos. Note na segunda foto uma
contagem de votos ao lado dos objetivos. Esta foi realizada após
reescrever os objetivos, pedindo a cada participante que marcasse
dois votos nos dois principais objetivos. Assim fica visível a todos
os objetivos e seu peso para o grupo.
exemplo de objetivos agrupados
exemplo de objetivos agrupados e com votos
Entendendo os trade-offs
Trade-off é uma troca em que você desprioriza algo para conseguir
outro que deseja ainda mais. Um produto enxuto reflete decisões
da equipe em relação a trade-offs.
A atividade Entendendo os trade offs ajuda na construção e docu-
mentação de um entendimento comum sobre os trade-offs do pro-
duto enxuto. Muitas decisões e conversas são baseadas em visões
individuais e premissas entre escolhas. Alguns exemplos: o que tem
um valor maior: a segurança ou a facilidade de usar? E quanto a
escalabilidade e segurança? E escalabilidade e facilidade de usar?

Esta atividade promove uma conversa aberta e colaborativa sobre
os trade offs. Trade-offs mais esclarecidos evitam desentendimentos
e ajudam na rápida tomada de decisões.
exemplo de resultado – trade offs do produto enxuto
Passo a Passo da atividade
1. Descreva todas as categorias relevantes para o produto em

post-its (exemplo: segurança, usabilidade, escalabilidade).
2. Coloque as categorias no quadro branco ou flipchart como
títulos de linhas. Em seguida, desenhe uma linha horizontal
para cada categoria.
3. Desenhe linhas verticais (o mesmo número de linhas horizon-
tais). Escreva “+” (mais importante) em cima da linha mais à
esquerda e “-“ (menos importante) em cima da linha mais à
direita.
4. Peça aos participantes para marcar suas iniciais em vários
post-its e colocar um post-it por linha. A restrição: cada
coluna deve ter um post-it com suas iniciais (por exemplo,
apenas uma das categorias vai ser marcada como mais im-
portante).
5. Equalize os trade-offs. Com um post-it de cor diferente (uma
tira de post-it de outra cor na foto ilustrativa), faça a marcação
devida para cada categoria, de mais a menos importante. Esta
marcação será relativamente fácil, já que considera os post-its
com os votos de todos.
outro exemplo de resultado – trade offs do produto enxuto

Descreva as Personas
Para efetivamente identificar as funcionalidades de um produto, é
importante ter em mente os usuários e seus objetivos. A maneira
normalmente utilizada para representar estes usuários é por meio
de personas³³.
Uma persona representa um usuário do sistema, descrevendo não

só o seu papel, mas também suas necessidades específicas. Isto
cria uma representação realística de usuários, auxiliando o time
a descrever funcionalidades do ponto de vista de quem interagirá
com o produto final.
³³Artigo Pragmatic Personas, por Jeff Patton na Stickyminds.com (2010), Disponível em
http://www.stickyminds.com/article/pragmatic-personas , Acesso em 5 de setembro de 2018.
Descreva as Personas 74
Quadrantes para identificar tipos de

personas
A seguinte atividade é utilizada para descrição de tipos de personas.
Tal atividade é simples, ilustrativa, divertida e rápida.
1. Solicite ao time que se divida em pares ou trios e entregue o

seguinte template de personas para cada grupo.
2. Solicite a cada grupo que crie uma persona, utilizando o
template como referência.
3. Solicite aos participantes que apresentem suas personas a
todo o time.
4. Solicite ao time que mude os grupos e repita os passos de 1 a
3.
template para identificar personas (em folha de papel A4)
Ao final da atividade, um conjunto de personas deve ter sido

criado e os diferentes tipos de usuários do sistema devem estar
descritos. Os stakeholders que conhecem os objetivos do projeto
devem participar ativamente da atividade, auxiliando a equipe na
criação das personas e sugerindo alterações em suas descrições,

conforme necessário.
exemplo de personas - resultado da atividade
outro exemplo de personas - resultado da atividade
O template apresentado foi criado por Natalia Arsand, excelente

User eXperience designer e colega de trabalho da ThoughtWorks
Brasil.
Criando Mapas de Empatia

O Mapa de Empatia é um template visual para identificação e
visualização de uma persona. Criado originalmente para análise de
segmentos de consumidores, o Mapa de Empatia é uma excelente
ferramenta para classificar, explorar e entender os diferentes tipos
de personas.
O Mapa de Empatia foi originalmente descrito por Dave Gray como
um dos métodos da XPLANE ³⁴ para compreender usuários, clientes
e outros envolvidos no negócio. Ficou ainda mais conhecido desde
que foi destacado no livro Business Model Generation como uma
ferramenta para descobrir insights sobre os clientes ³⁵.
O mapa apresenta quatro áreas principais, as quais preenchem a
frase:
• o que eu ____ (vejo / penso / ouço / falo)?
Além dessas quatro áreas principais, a versão original apresenta

mais duas áreas, as dores (“pain”, em inglês) e ganhos (“gain”, em
inglês), para tal persona.
³⁴XPLANE, uma empresa de visual thinking, fundada em 1993 por Dave Gray. Disponível
em http://xplane.com/ , Acesso em 5 de setembro de 2018.
³⁵OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y., Business Model Generation, A Handbook for Visio-
naries, Game Changers, and Challengers, Amsterdam: OSF, 2009.
mapa de empatia - template
Sempre que apliquei o Mapa de Empatia para identificação de

personas, utilizei suas quatro áreas principais: vejo, ouço, penso e
falo. Por vezes, utilizo as áreas de dores e ganhos, como descrito
originalmente; mas por vezes altero estas outras áreas como, por
exemplo: o que eu faço, o que eu não faço, meus amigos e meus
inimigos, meus hobbies.
1. Decida uma persona a ser analisada.

2. Desenhe um template do mapa, com a persona representada
no centro do template.
3. Descreva as áreas para tal persona.
4. Repita os passos 2 e 3 para as próximas personas.
Segue abaixo alguns exemplos de mapas de empatia.

mapa de empatia – exemplo 1

mapa de empatia – exemplo 2
Atualize o entendimento sobre as

personas
É importante ressaltar que o resultado da atividade de definir

persona não deve ser definitivo, e sim uma construção inicial que
pode e deve ser atualizado conforme o produto é evoluído.
A atividade para definir persona é realizada baseada no conhe-
cimento, dados e pesquisa prévia³⁶ sobre os usuários do produto.

Geralmente, empresas maiores tem conhecimento e dados sobre
seus usuários. Mas, se este não for o caso, existirão hipóteses sobre
os usuários do produto, e estas estarão explicitadas na atividade de
descrever as personas.
Com o feedback do produto, obteremos mais compreensão sobre as
as personas. Além disso, mais pesquisas podem ser realizadas para
adquirir mais entendimento sobre os usuários. E, dado que o co-
nhecimento aumentou, refaça a atividade de persona, atualizando
a representação dos usuários.
Samantha Rosa, uma amiga UX, compartilhou um exemplo

sobre isso: durante uma Lean Inception, sua equipe seguiu
os passos da atividade apresentada e criou as personas, mas
depois de disponibilizar o produto para clientes reais, percebe-
ram que uma das personas descritas não estava de acordo com
a realidade. Daí realizaram a atividade de definir a persona
novamente para atualizá-la, e repensaram o produto.
³⁶COOPER, A., REIMANN, R., CRONIN, D., NOESSEL, C. About Face: The Essentials of
Interaction Design, Wiley (4th edition), 2014.
Brainstorming de
Funcionalidades
Funcionalidade é a descrição de uma ação ou interação de um
usuário com o produto. Por exemplo: imprimir nota fiscal, consultar
extrato detalhado, e convidar amigos do facebook.
A descrição de uma funcionalidade deve ser o mais simples possível.
O usuário está tentando fazer uma coisa. O produto dever ter uma
funcionalidade para isso. Que funcionalidade é essa?
Dado que já temos as personas e os principais objetivos do produto.
As seguintes perguntas ajudam com a descoberta de funcionalida-
des:
O que deve ter no produto para atender às necessi-

dades desta persona? Quais funcionalidades devemos
construir para atingir esse objetivo do produto?‘
Brainstorming de Funcionalidades 82
A seguinte atividade é utilizada para o brainstorming de funcio-

nalidades. Note que esta atividade depende da lista de objetivos
e personas, que já devem ser artefatos adquiridos em atividades
anteriores:
1. Solicite que a equipe coloque os objetivos em um canvas

comum, em ordem de prioridade, da esquerda para direita,
como títulos de colunas;
2. Solicite que a equipe coloque as personas no mesmo canvas,
em ordem de prioridade, de cima para baixo, como títulos de
linhas;
3. Promova um brainstorming de funcionalidades. A discussão
deve ser guiada para que se descubram quais funcionalida-
des são necessárias para atender objetivos e personas. Essas
perguntas ajudam nesse processo:
• O que deve ter no produto para atender às necessidades desta

persona?
• Quais funcionalidades devemos construir para atingir esse

objetivo do produto?
A equipe deve guiar-se no canvas, repetindo as perguntas acima

para cada combinação de persona e objetivo, começando com as de
mais alta prioridade. Desse modo, as candidatas a funcionalidades
de alta prioridade surgirão primeiro.
Este livro descreve minha experiência com Lean Inceptions

para produtos digitais. Por isso, chamei a atividade de Brains-
torming de funcionalidades (do produto digital ou do MVP).
Mas, em algumas instâncias, alterei o nome da atividade, por
exemplo: Brainstorming de atividades ou Brainstorming de
ideias. Isso aconteceu nos casos em que o contexto da Lean
Inception não era para a criação de um produto digital, mas
sim para o alinhamento das pessoas para construir algo (não
necessariamente um produto).
Mostre-me o dinheiro
O controle de tempo é essencial para todas as atividades, mas o
braintorming de funcionalidades requer atenção especial. No caso
de muitos objetivos e personas serem selecionados (nos passos 1
e 2 da atividade de brainstorming de funcionalidades), inúmeras
funcionalidades poderão serem levantadas pela equipe. E isso será
contraprodutivo e pode levar a equipe a gastar muito tempo falando
sobre funcionalidades que não farão parte dos primeiros MVPs.
Para evitar tal cenário, é altamente recomendável que o número
de objetivos e personas seja limitado para poucos (como os três ou
quatro principais objetivos e personas).
Se estivéssemos com um orçamento muito curto e

pudéssemos trabalhar em apenas um objetivo, qual
seria esse?
A pergunta acima ajuda o grupo a priorizar objetivos e personas.

Faça a pergunta para os objetivos, em seguida, para personas. Isso
deve ajudar com a priorização e no foco da evolução do produto via
MVPs.
Uma forma mais lúdica e colaborativa de priorizar objetivos e/ou
personas é pensar em dinheiro. Para isso, faça a seguinte atividade:
1. Divida os participantes em grupos menores

2. Distribua 5 post-it com “$” para cada grupo (use uma cor de
post-it por grupo)
3. Instrua o grupo a colocar os $s onde acreditam que devam
investir mais dinheiro (seja em entender melhor a necessidade
da persona, ou em alcançar tal objetivo)
4. Converse sobre o resultado (dê a opção de redistribuir os $)
5. Priorize os itens com mais $
post-it com”$” para o passo 2

personas priorizadas com mais ”$”

Funcionalidades, Objetivos e
Personas
Embora o canvas seja semelhante a uma matriz, não necessa-
riamente haverá uma funcionalidade para cada interseção. Pode
haver múltiplas funcionalidades para uma persona alcançar um
objetivo específico, assim como é possível haver personas que não
necessitem de uma funcionalidade para determinado objetivo.
Exemplo de resultado: funcionalidades, objetivos e personas

Outro exemplo de resultado: funcionalidades, objetivos e personas
Mais um exemplo de resultado: funcionalidades, objetivos e personas
Caso sejam identificadas funcionalidades que não atendem as

necessidades de nenhuma persona, estas devem ser descartadas ou

repensadas, pois o seu valor não está claramente associado a um
usuário.
Revisão Técnica, de
Negócio e de UX
A atividade de braistorming gerou, em pouco tempo, muitas fun-
cionalidades. Mas precisamos gastar mais tempo para detalhá-las.
Precisamos reavaliá-las, normalizá-las, e, se possível, descartar o
que não faz sentido levar a diante. Para evoluir esse entendimento,
avaliamos cada funcionalidade em termos de esforço, valor para o
negócio, experiencia dos usuários e o nível de confiança que temos
sobre o que e como construí-la.
Para esforço, valor para o negócio e valor de UX –User eXperience

Revisão Técnica, de Negócio e de UX 91
em Inglês, ou experiencia do usuário em Português–, avaliamos e

classificamos as funcionalidades com marcações em uma escala de
um, dois ou três.
Tabela: Esforço, UX e Negócio
Classificar o nível de confiança é um pouco mais complicado.

“Eu sei exatamente o que quero desse item de trabalho e sei
exatamente como fazê-lo.”
É lindo quando isso acontece! Entretanto, nem sempre é assim. Por
isso, você precisa verificar, para cada funcionalidade, qual o nível
de confiança sobre ela. O seguinte gráfico te ajuda com isso.
Gráfico do Semáforo
Classificamos cada funcionalidade combinando o nível de confi-

ança técnico (COMO fazer) e o nível de confiança de UX e do ne-
gócio (O QUE fazer). Desta forma cada funcionalidade recebe uma
cor relativo ao nível de confiança: verde (alto), amarelo (médio),
e vermelho (baixo). Se uma funcionalidade cair na parte inferior
esquerda do gráfico (marcada com um “X”), considere descartá-la
ou gaste mais tempo para esclarecê-la.
Esse gráfico recebe o nome Gráfico do Semáforo pois as suas

cores são as mesmas de um emáforo: verde, pode ir tranquilo;
amarelo, preste atenção, talvez tenha de parar antes de prosse-
guir; vermelho, pare antes de prosseguir.
Ao terminar a Revisão Técnica, de UX e de Negócio todas as

funcionalidades estarão coloridas e marcadas. Por exemplo, a fun-
cionalidade “cadastrar endereço favorito” tem um esforço médio,
valor de UX alto, valor de negócio baixo e nível de confiança alto.
exemplo de funcionalidade
Cada funcionalidade deve passar pela revisão técnica, de UX e de

negócio. Para fazer isso, cada funcionalidade deve ser primeiro
plotada no Gráfico do Semáforo e, logo em seguida, deve ser
receber marcações segundo a Tabela Esforço, UX e Negócio.
uma equipe fazendo a revisão das funcionalidades
No gráfico a funcionalidade recebe uma cor, na tabela, marcações

de valor e esforço. A cor representa o nível de confiança da
funcionalidade: verde para um nível de confiança alto, amarelo

médio e vermelho baixo. Enquanto que marcações de valor de
negócio, valor de UX e esforço variam numa escala de uma, duas
ou três vezes comparativamente; por exemplo $, $$, e $$$. Tal cor
e marcação vai ajudar a equipe nas atividades subsequentes para
priorizar, estimar e planejar.
Seguem dois exemplos de funcionalidades antes e depois de passa-
rem pelo Gráfico do Semáforo e pela Tabela Esforço, UX e Negócio.
Exemplo 1: Funcionalidades antes da Revisão Técnica, de UX e de Negócio

Exemplo 1: Funcionalidades depois da Revisão Técnica, de UX e de Negócio

Exemplo 2: Funcionalidades antes das Revisão Técnica, de UX e de Negócio

Exemplo 2: Funcionalidades depois das Revisão Técnica, de UX e de Negócio
O processo de passar cada funcionalidade pelo gráfico e pela tabela

gera mais do que a cor e as marcações em cada cartão. Muita
conversa acontece. Algumas decisões são firmadas. Premissas são
definidas. Incertezas são descritas. Ou seja, as pessoas discutem e
fazem anotações sobre casa funcionalidade em questão.
É muito importante armazenar as anotações geradas durante essas
atividades, pois serve para complementar a descrição da funcio-
nalidade (na frente do cartão). Logo, peça aos participantes para
fazer as anotações em post-it e para colá-las atrás do cartão. Desta
forma as atividades seguem rápidas e dinâmicas, porém mantendo
as anotações relevantes.
Exemplo de anotações de uma funcionalidade
Funcionalidades no Gráfico do
Semáforo
Esta atividade tem o objetivo de discutir como a equipe se sente
em relação ao entendimento técnico, o entendimento de negócio
e o entendimento de UX para cada funcionalidade. A partir desta
atividade, novas notas são capturadas e discordâncias e dúvidas
ficam mais aparentes.
gráfico para a atividade
1.Crie, em um canvas comum, um Gráfico do Semáforo, onde o eixo

X representa o nível de confiança técnico (COMO fazer) e o eixo Y
representa o nível de confiança sobre o requisito de negócio e de
UX (O QUE fazer).
2.Solicite a um membro da equipe que leia uma funcionalidade em
voz alta e a posicione no gráfico de acordo com o seu entendimento
sobre ela, respondendo a seguinte pergunta para cada eixo:
• Eixo X: Quão confiante você está sobre COMO fazer essa

funcionalidade?
• Eixo Y: Quão confiante você está sobre O QUE o negócio e/ou
os usuários quer(em) dessa funcionalidade?
3.Questione a equipe se todos compartilham daquela opinião. Se

alguém não concordar, a equipe deve discutir os requisitos e o

trabalho envolvido de forma que haja um consenso sobre a funci-
onalidade. Tudo o que for mencionado e que ajude a alcançar uma
melhor compreensão deve ser anotado e anexado à funcionalidade.
4.Anote, na funcionalidade, o nível de confiança. Por exemplo, a
figura abaixo mostra funcionalidades em post-it que foram colados
em cartão de índice verde, amarelo ou vermelho, indicando, respec-
tivamente, um nível alto, médio ou baixo de confiança.
5.Para cada funcionalidade capturada anteriormente, repita os pas-
sos 2 a 4.
No eixo X, o objetivo é verificar o entendimento da equipe com
relação aos desafios técnicos, às dependências e aos requisitos de
infraestrutura. Você já fez isso antes? Você sabe como fazê-lo? A
resposta “sim” indica alto nível de confiança sobre COMO fazer.
“Mais ou menos”, “talvez” ou “acho que sim” indica nível médio;
enquanto que “não” indica nível baixo.
No eixo Y, a proposta é verificar a clareza dO QUE é a funciona-
lidade, seja do ponto de vista do negócio ou de quem vai usá-lo.
Você sabe O QUE o negócio e/ou o usuário quer(em) desse item de
trabalho? A resposta “sim” indica um alto nível de confiança sobre
O QUE fazer; “mais ou menos”, “talvez” ou “acho que sim” indica
nível médio; enquanto que “não” indica nível baixo.
Segue um exemplo de algumas funcionalidades categorizadas em
relação ao entendimento técnico, de UX e de negócio - verde,
amarelo ou vermelho, respectivamente, representando níveis de
confiança alto, médio e baixo.
exemplo
Ao final da atividade, as funcionalidades em cartões vermelho com

um X representam riscos altíssimos para o projeto. Normalmente,
a equipe ou (1) dividi a mesma em pedaços menores de trabalho,
ou (2) a descarta. Evite-as a todo custo. Tente esclarecê-las antes de
começar a trabalhar. Somente leve adiante funcionalidades colados
em cartões verde, amarelo ou vermelho.
Funcionalidades na Tabela Esforço,

Negócio e UX
Esta atividade tem o objetivo de discutir como a equipe entende o
esforço para fazê-la, bem como o valor de UX e valor de negócio
associado a cada funcionalidade. A partir desta atividade, novas
marcações serão feitas para cada funcionalidade.
tabela para a atividade
1.Crie uma Tabela Esforço, Negócio e UX, mostrando as marcas em

uma escala de um dois ou três para o esforço técnico (o nível do
trabalho que precisa ser feito), valor de negócio (o que é o retorno
ou a economia que ela trará) e valor de UX (quanto os usuários vão
adorar).
2.Peça a um membro da equipe para ler uma funcionalidade em
voz alta e colocá-lo em cada linha da tabela de acordo com o
seu entendimento (esforço, valor para o negócio e valor de UX),
respondendo a seguinte pergunta para cada linha da tabela:
• Quanto trabalho (esforço) para criar essa funcionalidade?

Marque E, EE ou EEE, indicando baixo, médio ou alto.
• Quanto valor para o negócio vamos gerar com essa funciona-
lidade? Marque $, $$ ou $$$, indicando baixo, médio ou alto.
• Quanto os usuários vão amar essa funcionalidade? Marque
com um, dois ou três corações, indicando baixo, médio ou
alto.
3.Questione a equipe se todos compartilham daquela opinião. Se

alguém não concordar, a equipe deve discutir os requisitos e a
tecnologia envolvidos de forma que haja um consenso sobre a fun-

cionalidade. Tudo o que for mencionado e que ajude a alcançar uma
melhor compreensão deve ser anotado e anexado à funcionalidade.
4.Anote, na funcionalidade, o nível de esforço, o valor de UX e o
valor de negócio. Por exemplo, a figura abaixo mostra funcionali-
dades em cartões de índice, nas quais foram adicionadas marcações
de $, $$ ou $$$, respectivamente, para valor de negócio baixo, médio
e alto; E, EE, ou EEE, respectivamente, para nível de esforço baixo,
médio e alto; bem como um dois ou três corações indicando se os
usuários estão OK, gostariam ou amariam tal funcionalidade.
5.Para cada funcionalidade capturada anteriormente, repita os pas-
sos 2 a 4.
exemplo de funcionalidades com marcações de esforço, de valor de UX e valor

de negócio
Escala de valor de negócio

Sugiro que use as marcações $ , $$ e $$$, respectivamente ,
para indicar valor de negócio alto, valor de negócio muito
alto, ou valor de negócio altíssimo. Quando comecei a usar
essas marcações de valor de negócio, estas foram usadas para
indicar valor de negócio baixo, médio, ou alto. Mas raramente

uma pessoa do negócio respondia que uma funcionalidade
tinha valor de negócio baixo (ou médio). A mudança na escala
auxiliou com que o resultado representasse valor de negócio
comparativo entre diferentes funcionalidades.
Mostre as Jornadas dos
Usuários
A jornada do usuário descreve o percurso de um usuário por uma
sequência de passos dados para alcançar um objetivo. Alguns desses
passos representam diferentes pontos de contato com o produto,
caracterizando a interação do usuário com ele. À medida que
construímos a jornada, a equipe levanta questões e opiniões sobre
os desejos do usuário e as funcionalidades do produto.
1. Selecione uma persona.

2. Identifique um objetivo para essa persona.
3. Escreva a persona e seu objetivo em um post-it e coloque-o
no lado superior esquerdo de um canvas (use papel A3 ou um
flipchart; isso facilita para mover a jornada pela sala).
Mostre as Jornadas dos Usuários 106
4. Decida o ponto de partida (perguntas úteis: como a persona

começa seu dia? O que desencadeia seu desejo de atingir seu
objetivo?), Escreva esse ponto de partida em um post-it e
coloque-o no canvas.
5. Descreva cada etapa seguinte em um post-it e coloque-a no
canvas. Continue colocando as etapas até que a persona atinja
seu objetivo
Questionamentos, acordos e desacordos irão conduzir a conversa

para a construção da jornada. Talvez, mais do que uma opção de
jornada será levantada. Por exemplo, a jornada otimista, a realista,
a pessimista, a principal, a excepcional caso isso, a excepcional caso
aquilo, etc. As opções irão forçar a priorização e a definição clara
do objetivo e, com isso, o foco em algumas jornadas. A jornadas
priorizadas irão complementar e ajudar na busca do MVP.
O nível de detalhamento de uma jornada não deve ser nem muito
alto, nem muito baixo. Ao mesmo tempo que uma jornada propor-
ciona um passo a passo da interação do usuário, ela é uma síntese,
um nível mais elevado e simplificado do fluxo sem as informações
redundantes e os detalhes mais profundos.
Abaixo segue uma foto de uma jornada do usuário. Note o desenho
da persona (boneco de palitinho, de apelido Dick) ao lado de um
carro no topo superior esquerdo da folha, e a sua jornada descrita
com post-its da esquerda para a direita, de cima para baixo. Nesta
jornada, cada post-it identifica um passo da persona no caminho
de alcançar seu objetivo (descrito no último post-it). Pequenas setas
conectam um passo ao próximo.
sample journey
Perguntas simples ajudam com o início da descrição das jornadas.

Alguns exemplos:
Qual objetivo tal persona quer alcançar? Como ela

começa seu dia? O que ela faz antes disso? O que ela
faz depois disso?
Uma conversa, post-it e caneta. Isso é o que você precisa para

descrever as jornadas do usuário. Sugiro escrever e rescrever. Mas
comece logo, não fique parado esperando um insight que não vem.
Depois de ter algo descrito, você altera. Se fizer sentido, junte alguns
passos muito detalhados em um só post-it. Ou quebre um passo
pouco detalhado em passos menores. Não há uma fórmula mágica
para isso. O importante é que as jornadas sejam descritas.
um exemplo de jornadas dos usuários
outro exemplo de jornadas dos usuários
Aqui está um exemplo de uma Jornada do Usuário (do [Apêndice

A - Exemplo de uma Lean Inception] (#exemplo)):
Gordinho bom de bola: convida amigos para um jogo

acorda cedo para o trabalho
exagera no café da manhã
chega no trabalho as 9am
durante uma reunião decide fazer alguma atividade
física
no almoço convence um amigo do trabalho a jogar
futebol no fim do dia
liga e reserva uma quadra
abre o easy-bola
cadastra a pelada para 8 pm naquele mesmo dia
coloca informação da quadra
envia convite para os amigos
A foto seguinte mostra muitas jornadas dos usuários na mesma

tabela, com muitas pessoas olhando para elas. As personas e seus
objetivos estão à esquerda das folhas de flipchart, e as suas jornadas
vão da esquerda para a direita (cada passo em um post-it).
uma equipe olhando para várias jornadas

outra equipe olhando para várias jornadas

Coloque as
Funcionalidades nas
Jornadas
As jornadas clarificam como será a iteração com o produto. Se
você seguiu a ordem descrita neste livro, as jornadas devem estar
descritas (como uma sequência de passos) e as funcionalidades, dis-
poníveis (em cartões avulsos). Esta atividade descreve como juntá-
las, revalidando e verificando toda a análise até este momento.
1. Divida os participantes em dois grupos, um próximo às jor-

nadas e outro próximo às funcionalidades.
2. Peça para que alguém do grupo das jornadas leia, vagarosa-
mente, o passo a passo da jornada do usuário.
3. Enquanto uma pessoa lê o passo a passo da jornada, as
pessoas do grupo das funcionalidades verificam se há alguma
funcionalidade que atenda ou melhora a jornada do usuário.
4. Quando identificado um “match” (de uma funcionalidade em
uma jornada), dê um identificador para a funcionalidade (e.g.
F7), e anote o identificador num post-it pequeno e coloque-o
no passo da jornada.
5. Repita os passos anteriores para todas as jornadas .
Na foto seguinte o momento em que a pessoa lendo a jornada que

está na mesa é interrompida por seu colega que diz “Opa, pera aí
que tem uma funcionalidade nesse passo“, e caminha em direção ‘a
funcionalidade na parede de vidro para anotar o seu identificador.
Coloque as Funcionalidades nas Jornadas 112
mapeando funcionalidades para uma jornada
A próxima imagem traz outro exemplo de mapeamento de funci-

onalidades para uma jornada. No momento da foto, uma pessoa
estava lendo a jornada do usuário, enquanto outras três estavam
procurando funcionalidades necessárias a essa jornada.
Coloque as Funcionalidades nas Jornadas 113
another example
Note na foto anterior que essa equipe usou um identificador numé-

rico para cada funcionalidade (por exemplo: 1, 2, 3, 28, 32); anotou
o número no cartão de funcionalidade, escreveu o número num
post-it pequeno, colando-o na jornada, no passo da jornada que a
persona usaria a funcionalidade.
Ao final desta atividade, duas coisas podem ocorrer: (1) funcio-
nalidades ausentes são identificadas para algumas jornadas e (2)
algumas funcionalidades não são mapeados para nenhuma jornada.
Para (1) você deve criar os cartões de funcionalidade de acordo
com as cores e marcas que identificam nível de confiança, esforço
e valor. (2) é uma indicação de que algumas funcionalidades não
são mapeados para as jornadas dos usuários. Essas funcionalidades
devem ser esclarecidas (e documentadas), mas a equipe não deve
levá-las adiante, mantendo o foco nos itens prioritários, de acordo
com as jornadas.
Construa o Sequenciador
“Esta funcionalidade é importante?”
Sempre obtive a mesma resposta quando fiz tal pergunta. Por isso,
não a faço mais. A pergunta mais relevante para te ajudar a planejar
a ordem das funcionalidades a serem criadas é:
“Qual dessas duas é mais prioritária?”
Desta forma as funcionalidades são priorizadas relativamente umas
às outras. Essa pergunta é muito útil e deve ser utilizada, mas
precisa de um ponto de partida.
Previamente, você apontou o usuário mais importante, bem como
a jornada mais prioritária. Este sim é o melhor ponto de partida: a
primeira funcionalidade desta jornada.
Talvez mais de uma funcionalidade esteja na jornada, ou em
jornadas que podem ser criadas ao mesmo tempo. Daí sim, em
tal cenário, você deve perguntar qual das duas funcionalidades em
questão é a mais prioritária.
Felizmente, nas etapas anteriores alguns parâmetros já foram adici-
onados às funcionalidades. São eles: valor de negócio ($, $$ ou $$$),
, valor de UX (um, dois ou três corações) esforço (E, EE ou EEE)
e marcação de nível de confiança (cartão de cor verde, amarela
ou vermelho, identificando, respectivamente, nível de confiança
alto, médio ou baixo). Esses parâmetros vão te ajudar com o
planejamento das funcionalidades e suas prioridades relativas.
Qual é a combinação mínima de funcionalidades que

devem ser disponibilizadas para validar um pequeno
conjunto de hipóteses sobre o negócio?
Construa o Sequenciador 115
Agora, chegou a hora de você mostrar a ordem mais adequada

para criar essas funcionalidades, definir o MVP e seus incrementos
subsequentes. Para isso, use o Sequenciador de Funcionalidades.
O Sequenciador de funcionalidades
O objetivo de um Produto Mínimo Viável é criar algo que você
possa usar para validar um pequeno conjunto de suposições sobre
um produto e sua função em um negócio. Agora que você tem
um mapeamento entre jornadas do usuário e possíveis funciona-
lidades do produto, você está em condições de elaborar o MVP e
suas iterações a seguir. Você faz isso através do Sequenciador de
Funcionalidades.
1. Crie o template do Sequenciador de Funcionalidades (normal-

mente, um flipchart com linhas numeradas; a altura da linha
deve caber um cartão de funcionalidades, a largura da linha
deve caber três cartões de funcionalidades).
2. Explique as regras do Sequenciador de Funcionalidades.
3. Lembre a todos sobre o objetivo da atividade: Definir a
seqüência na qual entregaremos as funcionalidades do pro-
duto, via MVP.
4. Solicite a todos que coloquem os cartões no seqüenciador,
movendo-os enquanto exploram as opções, até chegarem a
um acordo.
5. Identifique o MVP e seus incrementos subsequentes.
Nosso objetivo com o MVP é validar um pequeno

conjunto de suposições sobre o produto e a sua função
no nosso negócio. Quando temos o MVP? E seus
incrementos subsequentes?
um exemplo de resultado

O Template do Sequenciador
Imagine uma sequência de ondas, uma onda depois de outra, e
as ondas são, aproximadamente, do mesmo tamanho. Essas ondas
estão numeradas: 1, 2, 3 e assim por diante. Esse é o template do
sequenciador.
template com as ondas: o sequenciador de funcionalidades
O intuito é executar o que é mais impactante o mais cedo possível,

logo nas primeiras ondas. E seguir trabalhando nas funcionalidades
do sequenciador, de onda em onda.
Para ajudar a decidir o que colocar em qual onda e normalizar o
tamanho das ondas, siga as regras do sequenciador.
As regras do Sequenciador
Essas são as seis regras para adicionar cartões às ondas. Tais regras
foram definidas depois de aplicar esta forma de organização e
priorização de funcionalidades inúmeras vezes.
• Regra 1: Uma onda pode conter„ no máximo, três funcionali-

dades.
• Regra 2: Uma onda não pode conter mais de uma funcionali-
dade em cartão vermelho.
• Regra 3: Uma onda não pode conter três funcionalidades,
somente em cartões amarelos e vermelhos.
• Regra 4: A soma de esforço das funcionalidades não pode
ultrapassar cinco Es.
• Regra 5: A soma de valor das funcionalidades não pode ser
menos de quatro $s e quatro corações.
• Regra 6: Se uma funcionalidade depende de outra funcionali-
dade, essa outra deve estar em alguma onda anterior.
A regra 1 limita o número de funcionalidades que estão sendo

trabalhados ao mesmo tempo. Isso evita o acúmulo de itens de tra-
balho parcialmente completos, aumentando o foco para as poucas
funcionalidades priorizadas por onda. As regras 2, 3 e 4 evitam um
período de trabalho desequilibrado, com muita incerteza ou muito
esforço. A regra 5 garante o foco constante na entrega de alto valor
para o negócio e para os usuários. A regra 6 evita problemas de
dependência entre funcionalidades.
Convergindo regras e jornadas

Regras simples são adicionadas ao template do Sequenciador com
suas ondas. Agora, basta buscar a primeira funcionalidade da
primeira jornada. Aí você deve buscar a próxima. Respeitando as

regras, você decide se tal funcionalidade entra na onda ‘n’ ou ‘n+1’.
Se ficar em dúvida entre duas funcionalidades que respeitam as
regras, basta responder a pergunta: “Qual dessas duas é mais
prioritária para o MVP?”
Abaixo, uma sequência com duas fotos. A primeira mostra uma
mão em busca de uma funcionalidade na mesa onde estão ma-
peadas jornadas e funcionalidades. Na segunda foto, a mesma
mão coloca a funcionalidade no sequenciador de funcionalidades,
respeitando as regras.
buscando funcionalidades
colocando funcionalidades no sequenciador
Duplicar ou utilizar o mesmo post-it/cartão?

Uma funcionalidade com suas marcações está posicionada em
uma jornada. Você está prestes a pegar tal cartão e colocá-lo
em outro template: o sequenciador de funcionalidades. Além
das informações descritas no cartão, o seu posicionamento no
template carrega mais informação. Tal é o caso com a funci-
onalidade na jornada e no sequenciador de funcionalidades.
Neste momento, você se pergunta: duplico ou utilizo o mesmo
cartão? Minha sugestão: tire uma foto antes de qualquer coisa.
Aí sim considere replicar o cartão, desde que isso não deixe a
atividade mais lenta e o ambiente mais confuso (com inúmeros
papéis coloridos).
Abaixo uma foto típica de um time utilizando o sequenciador de

funcionalidades. Note o envolvimento do time, e como este se posi-
ciona em frente ao sequenciador. Neste momento todos estão bem
alinhados em relação às principais jornadas e suas funcionalidades
(com suas marcações de incerteza, valor de negócio, valor de UX e
esforço).
time utilizando o sequenciador de funcionalidades
outro time utilizando o sequenciador de funcionalidades

Identificando MVP no Sequenciador

de funcionalidades
É chegado o momento de entender o MVP, seus incrementos e a cri-

ação evolutiva do seu produto. As atividades até agora clarificaram
e priorizaram cada aspecto do produto.
Os pequenos blocos do produto, as funcionalidades, agora estão
ordenados logicamente no sequenciador de funcionalidades. Além
disso, você os entende e os visualiza nas jornadas dos usuários.
Navegando no sequenciador com as suas ondas e funcionalidades,
você vai esclarecer o MVP, e seus incrementos subsequentes.
Assim que a combinação de funcionalidades atingir uma versão
mínima do produto que pode se tornar disponível para validar uma
hipótese do seu negócio, nomeie-a. Por exemplo: MVP1, MVP2,
MVP3. Abaixo, há dois exemplos de sequenciador após o passo de
identificar o MVP e seus incrementos. Note os post-its “MVP” no
sequenciador.
um exemplo de MVP no sequenciador de funcionalidades

outro exemplo de MVP no sequenciador de funcionalidades
As ondas não terão necessariamente uma relação de um para um

com os MVPs. Note que este foi o caso nos exemplos de MVP
no sequenciador de funcionalidades apresentados anteriormente. O
intuito é de exercitar o planejamento e o sequenciamento de fun-
cionalidades em ondas para entregar valor o mais rápido possível,
entretanto respeitando as dependências entre as funcionalidades e
as regras do sequenciador de funcionalidades.
Note o exemplo de sequenciador de funcionalidades na figura
ilustrativa abaixo. Nela temos um sequenciador com dois MVPs e
treze funcionalidades. O MVP 1 é composto pelas funcionalidades
F1, F2, F3, F4 e F5. O MVP 2 é composto pelas funcionalidades F6,
F7, F8, F9, F10,F11, F12 e F13.
Sequenciador de funcionalidades ilustrativo

Calculando esforço,
tempo e custo
A maioria das empresas que conheço está muito interessada em
responder a duas perguntas simples e diretas: o que construir? E
quando isso estará pronto?
O seqüenciador de funcionalidades responde à primeira pergunta.
Ele mostra o MVP e suas próximas iterações. É um artefato incrível
gerado na Lean Inception. Muitos stakeholders ficarão satisfeitas ao
verem tal resposta a uma pergunta tão importante: O que construir?
Mas quando isso estará pronto? Algumas pessoas farão esta per-
gunta. Quando o MVP vai estar pronto? E o próximo incremento?
E quanto a todas as funcionalidades no Sequenciador?
Se este não for o seu caso, você é um sortudo e pode pular este
capítulo; caso contrário, neste capítulo, compartilharei como tenho
ajudado muitas equipes a responder a essas perguntas.
A sequência de atividades até este momento, bem como as regras
do sequenciador de funcionalidades, gera ondas de tamanho si-
milar. Isso simplifica a estimativa do produto e seus MVPs, pois
nos permite usar seu tamanho médio baseado em uma pequena
amostragem.
Detalhando a amostra de
funcionalidades em tarefas
O tamanho das ondas é parecido. Logo, escolha duas ou três ondas
e use-as para gerar informação detalhada de esforço, tempo e custo.
Calculando esforço, tempo e custo 126
Duas ou três ondas são suficientes para te dar uma boa noção de
tais parâmetros e gerar uma média efetiva.
Passo a passo da Atividade:
1. Selecione duas ou três ondas a serem detalhadas.

2. Selecione uma funcionalidade de uma das três ondas de
amostra.
3. Descreva, em outros cartões, os pedaços menores para a
funcionalidade selecionada.
4. Volte ao passo 2 e selecione outra funcionalidade até ter
detalhado todas as funcionalidades das ondas de amostragem.
exemplo de ondas para amostragem, onda 2 e onda 5
Ao selecionar as ondas de amostragem (passo 1), lembre-se que

neste momento você está interessado na estimativa do todo e no
tamanho médio de uma onda, e não no detalhamento do trabalho
em si. Por isso, as ondas a serem escolhidas devem prover boa
combinação do nível de confiança (marcados pelas cores dos car-
tões), bem como uma boa variação na soma dos níveis de esforço
(marcados com Es nas funcionalidades).
O pedaço menor (passo 3) deve ser algo que faz sentido para o time.
Times de desenvolvimento de software que seguem a metodologia
Scrum ³⁷ ³⁸ costumam usar histórias do usuário ³⁹ ⁴⁰ como tais
pedaços menores. Outros times preferem chamar os pedaços meno-
res de tarefas e descrevê-las sem um formato predefinido. O mais
importante é que o time esteja confortável com o detalhamento
desses pedaços menores e, logo, consiga estimar seu tamanho e
esforço.
Segue o exemplo de uma Lean Inception, de uma funcionalidade
detalhada em tarefas. No primeiro
exemplo: funcionalidades e tarefas
No contexto deste livro, vou chamar de tarefas os pedaços menores

de uma funcionalidade. Normalmente, recomendo que as equipes
sejam muito específicas ao descrever essas tarefa, pois isso ajudará
³⁷SABBAGH, Rafael. Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso, Casa do Código, 2013.
³⁸SCHWABER, Ken and BEEDLE, Mike. Agile Software Development with Scrum; Pearson;
1 edition, 2001.
³⁹COHN, Mike. User Stories Applied: For Agile Software Development; Addison-Wesley
Professional (1st Edition), 2004.
⁴⁰AGUIAR, Fábio e CAROLI, Paulo. Product Backlog Building: construindo um Product
Backlog efetivo, LeanPub, 2018.
a atividade atual; mas não devem se preocupar em documentá-las

perfeitamente, pois isso deve ser feito depois, e não durante o Lean
Inception.
Durante o passo 3, faça uma marcação tanto no cartão da funcio-
nalidade, como nos cartões das tarefas de cada funcionalidade. Por
exemplo, marque F1 para todas tarefas da funcionalidade 1, F2 para
as tarefas da funcionalidade 2, e assim por diante. Nas atividades
a seguir, os cartões irão mover, e tal marcação será utilizada para
reagrupar funcionalidades a seus pedaços menores.
Exemplo de Funcionalidade e tarefas
Ao final desta atividade, as funcionalidades selecionadas como

amostra estarão detalhadas com suas várias tarefas.
Dimensionamento de tarefas
Essa atividade é muito simples, mas essencial para entender o
esforço relativo das tarefas.
1. Escreva os seguintes tamanhos de camiseta em post-its: P, M

e G, respectivaemnte para pequeno, médio e grande.
2. Coloque os post-its no canvas (normalmente uma mesa), G
no canto superior esquerdo, P no canto inferior esquerdo, M
entre o P e o G.
3. Selecione duas tarefas e faça a seguinte pergunta: Como essa
tarefa se compara (em esforço) a essa outra? Ambas P? Uma
P, a outro M? G?
4. Coloque as duas tarefas no canvas, com suas posições relati-
vas indicando como elas se comparam em relação ao nível de
esforço (Pequeno, Médio ou Grande). Coloque uma ao lado
da outra, se ambas exigirem o mesmo nível de esforço; ou
coloque uma abaixo da outra, indicando se uma exige mais
esforço do que a outra.
5. Defina os limites entre os tamanhos e reposicione as tarefas
para tornar seus tamanhos claros. Se necessário, considere
criar um tamanho extra de camiseta(XP ou XG, para extra-
pequeno ou extra-grande)
6. Enquanto houverem tarefas a serem comparadas, coloque-as
no canvas de acordo com o nível de esforço e repita as etapas
3 e 4.
Exemplo de tarefas organizadas por tamanho
Ao final desta atividade, cada tarefa será associada a um tamanho

de camiseta: Pequena, Média ou Grande.
As duas atividades anteriores (Detalhando a amostra de funciona-
lidades em tarefas e Dimensionamento de tarefas) podem e devem
ser feitas ao mesmo tempo, conforme ilustrado na próxima imagem.
Detalhando a amostra de funcionalidades em tarefas e Dimensionamento de

tarefas
Nele, as tarefas (em cartões de índice brancas) são colocadas sob sua
respectiva funcionalidade de amostra, e próximo a tarefas de tama-
nhos similares (post-it com as marcas S, M e L, respectivamente
para Pequeno, Médio e Grande).
resultado da amostra
As duas imagens anteriores são muito semelhantes. A diferença é

o tamanho de camiseta XS (extra-pequeno) adicionado ao canvas
devido a conversas durante a atividade de dimensionamento.
Entendendo custo e tempo

Esta atividade é essencial para gerar números para cálculo de custo
e tempo para cada onda, bem como para todo Sequenciador.
Passo a passo da Atividade:
1. Selecione uma tarefa pequena, e pergunte quanto tempo uma

pessoa leva para completá-la.
2. Selecione mais duas ou três tarefas do mesmo tamanho e
repita a pergunta.
3. Faça a média do tempo e anote-a.
4. Repita os passos anteriores para tarefas de outros tamanhos.
exemplo de resultado
No lado esquerdo da imagem, você pode ver os tamanhos das

camisetas (post-its de uma cor) com o tempo médio (post-its de
outra cor) abaixo deles. As médias são: 3 dias para Grande, 1 e 1/2
dia para Médio e 1/2 dia para Pequeno.
Ao final desta atividade todas tarefas terão uma estimativa de
tempo e custo. Por exemplo, o seguinte resultado foi obtido numa
instância desta atividade: um dia para tarefas pequenas, três dias
para tarefas médias, e quatro dias para tarefas.
As respostas de tempo irão influenciar o resultado final. Por isso,

seja bem enfático em relação à pergunta. Se possível, peça para
comparar com trabalhos passados, e tente entender a motivação e
a capacidade das pessoas respondendo tal pergunta.
Desenvolvedores não gostam de responder tal pergunta:
Quanto tempo leva para uma pessoa completar tal

tarefa?
Por isso, é muito importante que todos estejam muito à vontade

com a descrição da tarefa. Caso haja qualquer desconforto em
relação a uma tarefa, reescreva-a e considere quebrá-la em pedaços
ainda menores.
Outra forma de fazer tal pergunta é colocá-la no plural:
Considere um par de desenvolvedores. Um sabe mais

do negócio, outro menos. Um mais sênior, outro mais
júnior. Um mais experiente na tecnologia, outro mais
novato. Quanto tempo leva para um par de desenvol-
vedores completar tal tarefa?
Na minha experiência, todos ficam mais à vontade dando tal

resposta considerando pares de desenvolvedores atuando juntos
para completar uma tarefa.
Tirando a média
A partir do entendimento de esforço da atividade anterior, soma-
mos o tempo estimado para cada tarefa de cada funcionalidade, e
com isso somamos a duração prevista por funcionalidades de cada
onda escolhida do sequenciador. Dessa forma, chegamos a uma
média de esforço para cada onda, definido por pessoa e por unidade
de tempo.
As duas fotos a seguir demonstram como o cálculo foi realizado
para um time. As fotos mostram respectivamente as ondas escolhi-
das para amostragem e o cálculo realizado para obter a média do
tempo estimado por onda.
ondas e funcionalidades para amostragem
Note na foto anterior que as ondas 2, 3 e 4 foram selecionadas para

amostragem. Com isso, as funcionalidades detalhadas em tarefas
foram: F4, F5 (onda 2), F5, F6, F7 (onda 3), e F9, F10 e F11 (onda 4).
tirando a média
A foto anterior mostra o cálculo realizado para obter a média do

tempo estimado por onda. Cada tarefa foi estimada em dias para
um par de desenvolvedores. Nela, cada linha mostra o somatório
da duração prevista das tarefas de uma funcionalidade. A medida
de tempo estimada para cada tamanho de tarefa foi: ¼ de um dia
(pequeno), ½ dia (médio), 2 dias (grande) ou 5 dias (eXtra grande).
Realizando o somatório de tarefas por funcionalidade, e depois de
funcionalidades por onda, o time alcançou os valores de 11 dias, 11
½ dias e 9 dias, respectivamente para as ondas 2, 3 e 4. Logo, a média
usada para tal time foi de 10 dias para um par de desenvolvedores
por onda.
Abaixo, segue um outro exemplo de resultado para outro time.
exemplo de resultado
A figura anterior mostra outro resultado de uma Lean Inception

para duas ondas de amostra selecionadas: 9 semanas e 14 semanas.
Depois de verificar este resultado, o principal stakeholder disse:
“Então, cada onda leva aproximadamente doze semanas para um
desenvolvedor. Como temos seis desenvolvedores nessa equipe,
parece que podemos entregar uma onda a cada duas semanas
(12 semanas para um desenvolvedor equivale a duas semanas de
6 desenvolvedores) ou uma onda por Sprint, de acordo com a
terminologia do Scrum. ”Então ele continuou:“Como nosso MVP
está na onda 5… Eu acho que tenho que ajustar o planejamento. ”
Abaixo está mais um exemplo de resultado para outra equipe.
Nesta foto, a média resultante foi de 20 unidades. Note o cálculo em

post-it no lado esquerdo, de três ondas de amostra.
Neste time, a unidade utilizada era um par de desenvolvedores por
dia. Com essa informação, ficou fácil calcular o esforço, tempo e
custo de cada onda:
Podemos escolher trabalhar com um par de desenvol-

vedores, e entregar uma onda de funcionalidades em
aproximadamente um mês (ou 20 dias úteis). Outra
opção seria dobrar o custo mensal, tendo dois pares
de desenvolvedores entregando aproximadamente duas
ondas por mês.
Preencha o Canvas MVP
Enfim, chegamos ao ápice da Lean Inception: o Canvas MVP.
Nele, vamos detalhar o MVP e as suas funcionalidades, sob as
perspectivas de Design Thinking e Lean StartUp.
O Canvas MVP foi concebido como uma atividade da Lean Incep-
tion, sendo a última atividade do workshop. Entretanto, pode ser
utilizado independentemente da sequência de atividades da Lean
Inception.
Mas reitero que considero muito importante o alinhamento entre
os participantes da Lean Inception sobre os aspectos de produto, os
objetivos, as personas, as funcionalidades, as jornadas e a sequência
de funcionalidades compondo cada MVP. Isso ajuda para o preen-
chimento do Canvas MVP.
Uma hora. Esse é o tempo aproximado para preencher o Canvas
MVP após serem realizadas as atividades da Lean Inception, isso
com um bom nível de detalhamento e com bastante discussão sobre
cada bloco do canvas.
Em contrapartida, uma equipe que não tenha seguido o passo a
passo da Lean Inception vai precisar de mais tempo e muito mais
conversa para criar um Canvas MVP.
Preenchendo o Canvas MVP

Considerando que a equipe já discutiu sobre o que compõe o MVP
e já conversou sobre o que espera dele, é chegado o momento de
colocar tudo no papel. Ou melhor, definir os blocos essenciais de
um MVP em um único papel: o Canvas MVP.
Preencha o Canvas MVP 139
o canvas MVP
1. Imprima o Canvas MVP⁴¹ ou desenhe-o em uma folha de flip-

chart.
2. Escolha o MVP a ser elaborado.
3. Preencha, em grupo, cada um dos sete blocos do Canvas MVP.
O Canvas MVP é dividido em sete blocos. A seguir, as perguntas

que devem ser respondidas em cada bloco, na ordem indicada:
1. Proposta do MVP – Qual é a proposta deste MVP?

2. Personas segmentadas – Para quem é esse MVP? Podemos
segmentar e testar este MVP em um grupo menor?
3. Jornadas – Quais jornadas são atendidas ou melhoradas com
este MVP?
4. Funcionalidades – O que vamos construir neste MVP? Que
ações serão simplificadas ou melhoradas neste MVP?
5. Resultado esperado – Que aprendizado ou resultado estamos
buscando neste MVP?
6. Métricas para validar as hipóteses do negócio – Como
podemos medir os resultados deste MVP?
7. Custo & Cronograma – Qual é o custo e a data prevista para
a entrega deste MVP?
⁴¹Artigo sobre o Canvas MVP (incluindo arquivo para impressão) por Paulo Caroli (2018),
Disponível em www.caroli.org/o-canvas-mvp/ , Acesso em 8 de setembro de 2018.
O Sequenciador de Funcionalidades
e o Canvas MVP
O sequenciador de funcionalidades auxilia na organização e na
visualização das funcionalidades e da sequência de liberação de
entrega incremental do produto mínimo e viável, o MVP. O sequen-
ciador organiza e planeja entregas do produto, deixando claro as
funcionalidades do MVP e os incrementos subsequentes.
Além de mostrar os cartões de funcionalidades ordenados, o se-
quenciador mostra claramente o agrupamento de funcionalidades
para cada MVP. Isso é representado por post-its colados no sequen-
ciador, delimitando o MVP1, o MVP2 e assim por diante.
exemplo: Canvas MVP1 e Canvas MVP 2 ao lado do sequenciador de funciona-

lidades
Se você usou o sequenciador de funcionalidades e nele marcou um,

dois ou três MVPs, sugiro que imprima três Canvas MVP e preencha
um para cada MVP identificado no sequenciador. Porém, se você

usou o sequenciador de funcionalidades e nele há muitos MVPs,
também sugiro que imprima três canvas e somente preencha três
Canvas MVP para os três primeiros MVPs, respectivamente.
O fato é que estamos trabalhando com MVP e não queremos ir longe
demais. Talvez o sequenciador de funcionalidades tenha muitas
funcionalidades e, ao ordená-las e agrupá-las, tenham surgidos
alguns MVPs. Isso acontece porque, geralmente, os participantes da
Lean Inception do produto primeiro pensam de forma mais abran-
gente, para depois tentar determinar a sequência dos entregáveis
mínimos e viáveis. E o sequenciador de funcionalidades demonstra
claramente o pensamento coletivo sobre a evolução do produto via
MVP.
Mas isso é somente um mapeamento, um plano que criamos de
acordo com o entendimento atual. E essa sequência é criada as-
sumindo que o MVP alcance o que estamos buscando dele. Porém,
não se iluda. O aprendizado com o MVP e depois com os MVPs
seguintes vai te trazer novos esclarecimentos. A equipe vai ter que
repensar seu produto e os próximos MVPs com suas funcionalida-
des.
Fazer um Canvas MVP e guardá-lo na gaveta seria um desperdício.
Faça um, dois, no máximo três, mas não mais que isso. A imagem
do exemplo é um caso real; aquela equipe apenas criou dois can-
vas MVP para os dois primeiros MVPs. Faça como eles fizeram.
Somente crie um novo Canvas MVP quando estiver próximo de
trabalhar no MVP em questão, considerando o aprendizado acu-
mulado até o momento.
Foco na proposta
Quanto mais focado um MVP, melhor. Um MVP deve validar
uma necessidade para um segmento de personas e uma hipótese
do negócio. Geralmente essas estão relacionadas. Entretanto, em

alguns contextos, o MVP é mais abrangente. Seja qual for o seu
cenário, seja claro sobre a Proposta do MVP.
Qual é a proposta deste MVP?
Um exemplo de proposta de MVP: Validar se moradores do

bairro Madureira chamariam taxi pelo site. Essa proposta é
muito próxima a história da EasyTaxi em 2011: “O EasyTaxi
começou com um MVP “Concierge”. A equipe de fundadores
disponibilizava uma página web para que usuários entrassem
manualmente o endereço onde estavam - e um Submit gerava
um e-mail para os sócios. Estes, assim que recebiam uma
mensagem, ligavam eles mesmos para as cooperativas pedindo
um táxi para o endereço. Bingo! Com isso, tudo começou.
Os fundadores haviam validado uma hipótese básica: muitas
pessoas estavam dispostas a usar um serviço que chamaria
táxis para elas.” .
Artigo MVPs no mundo real: o caso do EasyTaxi por Paulo caroli (2015) na
InfoQ Brasil, Disponível em https://www.infoq.com/br/articles/mvp-easy-taxi ,
Acesso em 8 de setembro de 2018.
Minimize os riscos com personas

segmentadas
Os participantes da Lean Inception já pensaram sobre o MVP e suas
funcionalidades. Também já realizaram a atividade sobre persona,
e, provavelmente, fizeram considerações sobre elas para decidir
sobre o MVP.
Mas, ao preencherem o bloco Personas segmentadas no Canvas

MVP, devem ser ainda mais específicos em relação ao público
alvo. No momento de preencher o Canvas MVP, a indagação sobre
personas é diferente da reflexão sobre personas no início da Lean
Inception. Não estamos mais conversando sobre as personas do
produto como um todo, estamos sendo mais específicos.
Para quem é este MVP? Podemos segmentar e testar

esse MVP em um grupo menor?
Ao responder essas perguntas, o grupo deve conversar sobre a libe-

ração do MVP e como minimizar os riscos do mesmo. Por exemplo,
o grupo pode decidir que um MVP fica restrito a um grupo mais
reduzido de pessoas e que o mesmo conjunto de funcionalidades
somente será liberado para um grupo mais abrangente depois da
verificação do resultado esperado. Por exemplo, validar a hipótese
somente numa vizinhança antes de abrir o serviço em toda a cidade.
Melhore a experiência nas jornadas

Se o grupo seguiu as atividades da Lean Inception, as jornadas ainda
estão visíveis. Nelas, você pode ver o passo a passo da persona
segmentada até alcançar os seus objetivos. Mas, mesmo que o
grupo não tenha as jornadas visíveis, a seguinte pergunta deve ser
respondida, no bloco Jornadas:
Quais jornadas são atendidas ou melhoradas com este

MVP?
A jornada mapeia a experiência que você fornece aos seus usuários.

A resposta a essa pergunta demonstra, claramente, o que o seu
produto está fornecendo neste MVP.
Durante a atividade Preenchendo o Canvas MVP, a conversa sobre

jornadas é bem mais focada do que na atividade Mostre as jorna-
das da Lean Inception. Nesse momento reavaliamos e anotamos
somente as jornadas das personas segmentadas atendidas ou
melhoradas neste MVP.
Se você tiver dificuldade em descrever ao menos uma jornada, rea-
valie. Talvez seu MVP não contemple nada para nenhuma persona
(menor que o mínimo viável?). Se você escrever muitas jornadas,
reavalie também. Talvez seu MVP esteja muito abrangente (lembre-
se que o “M” de MVP é de mínimo, não de máximo). O MVP não
deve atender todas as jornadas. Essas serão atendidas conforme o
produto evoluir.
Reavalie as funcionalidades do MVP

O sequenciador demonstra a lista de funcionalidades para o MVP.
Comece por essa lista. Agora, verifique os blocos que já foram
preenchidos –proposta do MVP, personas segmentadas e jorna-
das–. Reavalie essa lista, fazendo as seguintes perguntas sobre as
funcionalidades:
• Elas são realmente o mínimo?

• Elas vão tornar o produto viável?
• Poderíamos criar algo ainda mais simples?
• Esquecemos de incluir algo essencial para este MVP?
Converse. Faça os ajustes e as alterações necessárias. Ao final, releia

o bloco de funcionalidades e verifique que as seguintes perguntas
estão respondidas:
O que vamos construir neste MVP? Que ações serão

simplificadas ou melhoradas neste MVP?
Valide as Hipóteses do Negócio
Design centrado no usuário. É isso que queremos alcançar. Para

criar o MVP, devemos considerar os usuários e as suas jornadas.
Devemos trabalhar nas ações que melhoram ou simplificam suas
vidas. Isso já está visível nos blocos personas segmentadas, jor-
nadas e funcionalidade.
Mas isso não é tudo. Precisamos descrever as hipóteses do negó-
cio. Precisamos entender se realmente estamos fazendo progresso,
que realmente estamos alcançando o resultado ou o aprendizado
desejado.
Depois de definir as funcionalidades do MVP, devemos conectá-
lo aos resultados esperados e às hipóteses do negócio. O modelo a
seguir auxilia com tal declaração:
Nós acreditamos que… ESSE MVP

vai conseguir… Resultado Esperado.
Saberemos que isso aconteceu com base em… Métricas
para Validar as Hipóteses do Negócio.
Tal modelo é uma adaptação do modelo de Jeff Gothelf para o

desenvolvimento orientado a hipóteses ⁴².
A equipe precisa preencher este modelo, pois, se não conseguirem
completá-lo, não saberão o que esperar do MVP, ou não saberão
como medi-lo. E, em qualquer um desses dois cenários, o produto
estará à deriva, sem direcionamento.
Este poderoso modelo para decisão baseada em hipótese está con-
templado no Canvas MVP nos blocos: resultado esperado e mé-
tricas para validar as hipóteses do negócio.
⁴²GOTHELF, Jeff; SEIDEN, Jeff. Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User
Experience; O’Reilly Media; 1st edition, 2013
Que aprendizado ou resultado estamos buscando

neste MVP? Como podemos medir isso?
Não crie funcionalidades para um produto se você não souber

descrever o que espera como resultado e como medir tais
resultados.
Cabe ressaltar que aprendizado também é um resultado. Mas, para
ter aprendizado, precisamos, pelo menos, declarar isso: o resultado
esperado é o aprendizado. Então diga em voz alta, para toda
equipe: Queremos entender melhor, aprender mais sobre isso, aquilo
e aquilo outro. Para tanto, estaremos coletando tais dados que
nos ajudarão a verificar que estamos alcançando o aprendizado
desejado.
Converse sobre custo e cronograma

Inevitavelmente, logo após você responder o que é o MVP (e isso
estará muito bem respondido nos seis primeiros blocos do Canvas
MVP), vão te perguntar: “Quando?” e “Quanto?”.
Qual o custo e o cronograma para este MVP?
No Canvas MVP, essa pergunta é propositadamente deixada por

último, pois só deve ser respondida após os outros blocos serem
preenchidos.
É importante que todos participem desse momento, onde conver-
sam e respondem a tal pergunta. Estimativa é um assunto delicado,
com muitas técnicas para ajudar, e muita gente boa alertando para
o problema sobre as estimavas.
Como disse Ron Jeffries ⁴³, um dos precursores do eXtreme Pro-

gramming⁴⁴, “As estimativas são difíceis. Quando os requisitos são
vagos - e parece que sempre são”, ele segue: “Mesmo com requisitos
claros - e parece que nunca são - ainda é quase impossível saber
quanto tempo vai demorar.”
O capítulo anterior demonstra um cálculo por amostragem para
auxiliar no entendimento de esforço, tempo e custo associado à
criação das funcionalidades do MVP. Além do custo da criação,
quais outros custos estão associados ao MVP? Por exemplo: temos
alguma campanha de marketing associadas a este trabalho? Algum
outro gasto? Considere as respostas destas perguntas para detalhar
o custo do MVP.
Por vezes, associada à pergunta de custo vem também a pergunta
sobre o cronograma. Se esse não for o seu caso, desconsidere essa
questão. Mas, se for o caso, defina-a com clareza. Novamente, o
cálculo por amostragem apresentado no capítulo anterior ajuda
com o entendimento do tempo para criar as funcionalidades do
MVP. Além dessas, o que mais é necessário para o MVP? Algum
trabalho de infraestrutura antes de começar no MVP? Existe al-
guma dependência externa? Tem alguma data ou tempo para isso
acontecer? Considere as respostas destas perguntas para criar o
cronograma do MVP.
Sobre a Estratégia do MVP

O Canvas MVP é uma ferramenta para validar ideias de produtos.
É um quadro visual que auxilia um grupo de pessoas a alinhar
e a definir a estratégia do MVP. O canvas possui elementos que
descrevem: a proposta do MVP, as personas e suas jornadas, as
⁴³The NoEstimates Movement on Ronjeffries.com (2013) post por Ron Jeffries; Disponível em
https://ronjeffries.com/xprog/articles/the-noestimates-movement/ ; Acesso em 11 de setembro
de 2018.
⁴⁴BECK, Kent. Extreme Programming Explained: Embrace Change, Addison-Wesley (1st
edition), 1999.
funcionalidades, as hipóteses de negócios com suas métricas, e o

custo e cronograma para sua criação.
Do Lean Startup, temos o loop construir-medir-aprender. Este
loop está representado pelos blocos funcionalidades, resultados
esperados e métricas para validação das hipóteses, as quais
respondem as seguintes perguntas: O que vamos construir neste
MVP? Como medimos os resultados deste MVP? Que aprendizado
ou resultado estamos buscando neste MVP?
Canvas MVP e o loop construir-medir-aprender
O loop construir-medir-aprender parece direto, mas é difícil colocá-

lo em prática devido à dicotomia existente entre uma abordagem
científica (construir para aprender) e uma abordagem centrada no
usuário (aprender para construir). Para auxiliar na compreensão e
na construção do MVP, complementamos o loop do Lean StartUp
com outro loop: usuário-jornada-ação, o qual traz uma abordagem
de User Centric Design⁴⁵ com foco aprendizado sobre as personas
segmentadas e as suas jornadas.
⁴⁵LOWDERMILK, Travis. User-Centered Design: A Developer’s Guide to Building User-
Friendly Applications, O’Reilly Media (1st edition), 2013.
construir para aprender ou aprender para construir
Para quem é este MVP? Qual jornada será melhorada neste MVP?
Que ação será simplificada ou melhorada neste MVP? A resposta
dessas três perguntas fecha o loop usuário-jornada-ação.
Canvas MVP e o loop usuário-jornada-ação
Ao preencher o Canvas MVP, posicionamos os dois loops lado

a lado – do Lean Startup, o loop construir-medir-aprender, e do
Design Thinking, o loop usuário-jornada-ação.
Canvas MVP = aprender para construir + construir para aprender
Os loops se sobrepõem no bloco de funcionalidades: Quais funci-

onalidades construir para este MVP? Note que essa pergunta pode
ser colocada de duas formas diferentes: (1) O que vamos construir
neste MVP? e (2) Que ações serão simplificadas ou melhoradas
neste MVP?
Construir, do Lean Startup, ou ação, do Design Thinking. Ambos
se referem às funcionalidades do MVP disponibilizadas para seus
usuários. Por tal motivo, o bloco funcionalidades está localizado
no centro do canvas, representando o seu ponto central.
Apêndices
Exemplo de Lean
Inception
“Gostaria de ver um exemplo completo de uma Lean Inception”.
Este foi um pedido recorrente que recebi de leitores deste livro.
Imagino que seja mais fácil de ler este livro quem já participou
de um treinamento ou workshop Lean Inception. Por mais que
o livro explique os ingredientes da receita, e o passo a passo de
cada atividade, entendo que alguns leitores peçam por um exemplo
completo. É como seguir uma receita para fazer um brownie
especial de chocolate após ter experimentado o tal brownie especial
de chocolate. E é isto que venho compartilhar neste capítulo.
Por motivos de confidencialidade das empresas que me contra-
taram para facilitar as Lean Inceptions, não posso compartilhar
o resultado das atividades para os seus produtos. Muitos desses
começaram como produtos enxutos, com seus MVPs incrementais,
e hoje são produtos diferenciadores nos seus ramos de atuação. Por
tal motivo, selecionei um exemplo real, bem ilustrativo, e que pode
ser compartilhado. Este produto enxuto foi idealizado durante um
treinamento Lean Inception em uma conferência nacional, por mais
de 20 participantes de diversas organizações (a ideia do produto foi
idealizada e compartilhada com todos, sem ser de uma empresa,
sem confidencialidade ou conflitos de interesse).
Como o treinamento era de 8 horas, a agenda semanal típica de uma
Lean Inception foi compactada de forma a caber em poucas horas.
A agenda burn-up foi essencial para manter todos alinhados sobre
o quão rápido teríamos de seguir o ritmo da Lean Inception.
Reitero que o conteúdo e fotos que seguem é de um exemplo
ilustrativo realizado em um dia, portanto, provavelmente reduzido
na quantidade de artefatos gerados: personas, jornadas, e funciona-
Exemplo de Lean Inception 153
lidades. O objetivo de tal Lean Inception era em alcançar o mínimo

necessário para cada atividade, de modo a demonstrar as atividades,
e simular o ambiente colaborativo das Lean Inceptions.
Kick-Off
O dia começou com um quebra-gelo. Utilizei o quebra-gelo zip zap
zoom. Isso durou menos de dez minutos, e foi bastante útil para
compartilhar os nomes, e começar o dia com bastante energia e
dando boas risadas.
Em seguida fiz uma breve apresentação sobre Lean Inception (a
mesma apresentação que utilizo em kick-off nas Lean Inceptiosn
em empresas). Isso ajuda para alinhar sobre o conceito de MVP e
para explicar a sequência de atividades a serem executadas.
Na sequencia, ao invés do kick off típico, geralmente realizado
por stakeholders falando sobre o produto ou ideia a ser concebida
durante a Lean Inception, o kick off do treinamento Lean Inception
teve um outro estilo. Perguntei aos participantes quem tinha ideia
de produto e queria explorá-lo durante o dia. Três ideias de produto
foram apresentadas, e em seguida todos participantes votaram em
qual ideia queriam utilizar como exemplo de produto para a Lean
Inception.
Escreva a Visão do Produto

O produto mais votado era um app para peladeiros. Aquelas pessoas
que gostam de jogar futebol com seus amigos do trabalho, da
academia, ou de algum grupo que esteja marcando uma partida de
futebol. Teve também outra ideia de produto relacionado a entrega
de pizza, ou algo assim. E mais uma que não me lembro.
Para (1) ajudar os três idealizadores a descrever suas ideias, (2)

fomentar a participação de todos, e (3) prover uma votação com
um bom entendimento das ideias, utilizamos o template de visão
do produto para cada ideia de produto. Em grupos de sete pessoas,
os idealizadores e outros participantes descreveram a visão de cada
produto. Abaixo uma foto de um grupo enquanto escrevia a visão
do seu produto.
escrevendo a visão do produto
Para os peladeiros
Que tem dificuldade de encontrar partidas de futebol
O easy-bola
É um app mobile
Que facilita encontrar jogos
Diferentemente de um boca-a-boca
O nosso produto maximiza as chances do acontecimento das
peladas
Este é o resultado da visão do produto para a ideia do app para

peladeiros. Abaixo a foto da mesma. As seguintes atividades neste

capítulo são sobre o easy-bola. Tais atividades ajudam com o
entendimento do produto enxuto, do MVP e os incrementos a serem
construídos para a criação e validação da ideia desta app mobile.
a visão do produto: o easy-bola
O Produto É - Não é - Faz - Não faz
Na sequência, foi realizada a atividade É - Não é - Faz - Não faz

para ajudar com a definição do easy-bola. Esta atividade ajudou
a esclarecer mais sobre a ideia do produto, focando em MVP e
eliminado um excesso inicial de funcionalidades. Neste momento
surgiram conversas importantes como:
• essa app será gratuita.

• não vai ter site ou versão online
• geo-location é muito interessante
• essa app não cria times, gerencia pagamentos, ou organiza

campeonatos
Segue abaixo uma foto do resultado desta atividade.
O easy-bola: É - Não é - Faz - Não faz
Segue a transcrição dos textos nos post-its da foto:
O produto é…
• app
• app mobile
• multiplataforma
• facilitador para organizar peladas
• gratuito
• gratuito
O produto não é…
• FB, Twitter, Whatsapp

• site
• site
• não é chat
• messenger (chat)
O produto faz…
• marca jogos (agenda)

• agenda quadras
• lista partidas
• localiza peladas próximas
• geolocalização
• avisos sobre ocorrências
• notifica usuários
• rating usuário
• guarda reputação
O produto não faz…
• organiza jogos
• define times por ordem de pedido
• organiza jogos e times
• cria times
• gerencia pagamentos
• pagamento online da pelada
• não faz jogos privados
• não organiza campeonatos
• campeonatos
Esclarecendo o Objetivo
Após as atividades Visão do Produto e O Produto É - Não é - Faz

- Não faz realizamos a atividade para esclarecer o objetivo do
produto. Neste momento foi solicitado a todos participantes que
compartilhassem o entendimento que tinham para os três principais
objetivos do produto. Cada participantes escreveu três post-its.

Ao recolher os post-its e colocá-los em grupos de afinidade, foi
identificado três principais objetivos para o produto:
• encontrar peladas
• divulgação
• opções de partidas
Descreva as personas
Após um bom entendimento do produto, foi a hora de mudar o foco
e buscar um bom entendimento em relação as personas, os usuários
do sistema. Para isso, utilizamos o template dos quadrantes para
identificar os tipos de personas. Com tal template, criamos apelidos
para cada tipo de persona, descrevemos seus respectivos perfis, suas
características comportamentais e suas necessidades específicas.
Mesmo com o tempo curto, todos participantes participaram de
grupos que criaram personas enquanto se divertiam com suas
descrições, apelidos e desenhos.
Abaixo uma foto de um grupo de participantes descrevendo uma
persona.
participantes utilizando o template para identificar personas
Para criarem as personas, os 20 participantes foram divididos em 3

grupos menores. Cada grupo criou duas ou três personas, e apresen-
tou-as a todos participantes. Em seguida, personas duplicadas (ou
muito parecidas) foram descartadas, e todos participantes votaram
nas top quatro personas para o produto.
Segue a transcrição do texto da persona mais votada: o gordinho
bom de bola
Apelido
• Gordinho bom de bola
Perfil
• 28 anos
• casado
• jogador frustrado
• bancário
• formado
Comportamento
• reclamão
• competitivo
• assíduo
• exigente com a quadra
• passa horas nas redes sociais
Necessidade
• jogar toda semana com qualquer pessoa e local

• mas procura partidas de alto nível
• jogar à noite nos fins de semana
Brainstorming de funcionalidades
Após termos evoluído no produto, objetivos e personas, foi chegada
a hora de pensar e deixar surgir as funcionalidades (funcionalidades
previstas para o produto enxuto). Para isso utilizamos a atividade *
Brainstorming de funcionalidades*.
A foto abaixo demonstra a atividade em execução.
descobrindo as funcionalidades
Note que os objetivos estão no canvas como títulos de colunas;

enquanto que as personas estão no canvas como títulos de linhas.
Isso forma o canvas para o brainstorming de funcionalidades. E,
com isso, o facilitador pode promover um brainstorm sobre as
funcionalidades:
“O que precisa ter no produto para que tal persona

alcance tal objetivo?”
Com essa pergunta, a discussão é guiada para que se descubram

quais funcionalidades são necessárias para atender objetivos e per-
sonas. As mesmas são anotadas em post-it e colocadas no canvas.
A pergunta é repetida para cada combinação de persona e objetivo,
com isso, priorizando os principais objetivos e as principais perso-
nas.
Segue a transcrição dos post-its de funcionalidades:
• consulta de peladas com geolocation

• consulta de peladas sem geolocation
• classificação de quadras
• rankear um jogador
• detalhamento da pelada (local, horário e data)

• ranking dos jogadores (visualização)
• detalhes financeiros da pelada
• cadastro do peladeiro
• cadastro da pelada
• convidar amigo para pelada
• filtro detalhado
• módulo de notificação
• confirmação de presença
• notificação de pelada confirmada
• notificação de pelada cancelada
• cancelar presença
• cancelar pelada
Revisão Técnica, de Negócio e de UX

As funcionalidades foram listadas, entretanto foram aceitas sem
ressalvas, sem perder muito tempo entendendo as mesmas em de-
talhes, fazendo anotações e conversando sobre incertezas, esforço,
valor de UX e valor para o negócio. Entretanto essas conversas
e informações mais detalhadas são muito úteis para uma melhor
compreensão e planejamento de criação de produtos enxutos. A Re-
visão Técnica, de Negócio e de UX através do Gráfico do Semáforo
e da Tabela Esforço, Negócio e UX busca tal informação de forma
rápida e eficiente.
Gráfico e Tabela para a Revisão
Cada funcionalidade passa pelo gráfico, e com isso recebe uma cor
d representado o nível de confiança. Na Tabela, a funcionalidade
recebe marcações de esforço, valor de Negócio e valor de UX. Além
dessas marcações, todas e quaisquer informações extras sobre a
funcionalidade são escritas em post-it e colocadas na parte de trás
do cartão da funcionalidade. Alguns exemplos dessas anotações
são: usar lib da google para geolocation, assumir que somente vai
funcionar para mobile mais moderno.

Segue abaixo a foto com o resultado desta atividade, agora com as
funcionalidades e suas cores e marcações no canvas de objetivos,
personas, e funcionalidades.
funcionalidades após a Revisão
Nesta foto, a cor no cartão da funcionalidade representa o nível

de confiança da funcionalidade: verde para um nível de confiança
alto, amarelo médio e vermelho baixo. Enquanto que marcações
de esforço, de valor de UX e valor de negócio variam numa escala
de uma, duas ou três vezes comparativamente; ou seja $, $$, $$$
para valor de negócio respectivamente alto, muito alto e altíssimo,
e E, EE, e EEE para esforço respectivamente baixo, médio e alto. As
cores e marcações nas funcionalidades ajudaram os participantes
nas atividades subsequentes para priorizar, estimar e planejar o
MVP e seus incrementos.
Segue a transcrição dos post-its de funcionalidades, agora com seus
níveis de incerteza, esforço, valor de UX e valor de negócio.
Funcionalidade
N. de Esforço Valor Valor
confi- UX Neg
ança
consulta média médio alto altíssimo
de
peladas
com
geoloca-
tion
consulta baixa baixo médio muito
de alto
peladas
sem geo-
location
classificaçãobaixa baixo alto alto
de
quadras
rankear alta médio médio alto
um
jogador
detalhamento baixa baixo alto muito
da alto
pelada
(local,
horário
e data)
ranking média médio médio alto
dos jo-
gadores
(visuali-
zação)
detalhes baixa baixo baixo muito
financei- alto
ros da
pelada
cadastro baixa baixo baixo alto
do pela-
deiro
Funcionalidade
N. de Esforço Valor Valor
confi- UX Neg
ança
cadastro baixa baixo alto altíssimo
da
pelada
convidar média médio alto muito
amigo alto
para
pelada
filtro de- baixa médio baixa muito
talhado alto
módulo alta alto médio alto
de noti-
ficação
confirmaçãobaixa baixo médio altíssimo
de
presença
notificação baixa médio médio altíssimo
de
pelada
confir-
mada
notificação baixa médio baixa altíssimo
de
pelada
cance-
lada
cancelar baixa baixo médio altíssimo
presença
cancelar baixa médio médio altíssimo
pelada
Mostre as Jornadas dos Usuários

Neste momento retornamos à perspectiva das personas. Agora fo-
cando nas suas jornadas, o passo a passo realizado para alcançar um
objetivo. Os participantes foram novamente separados em grupos.

Cada grupo selecionou uma persona, e identificou os principais
cenários para tal persona alcançar seus principais objetivos. O passo
a passo de cada cenário foi descrito com post-its colados em um
flipchart.
As seguintes perguntas ajudaram com o início da descrição das
jornadas:
• Qual objetivo tal persona quer alcançar?

• Como ela começa seu dia?
• O que ela faz depois disso até alcançar seu objetivo?
Abaixo a foto de um grupo descrevendo uma jornada enquanto

compara funcionalidades de outros apps mobile.
grupo descrevendo o passo a passo de uma jornada
Segue dois exemplos de jornadas

Gordinho bom de bola: cadastra uma pelada

acorda cedo para o trabalho
exagera no café da manha
chega no trabalho as 9am
durante uma reunião decide fazer alguma atividade
física
no almoço convence um amigo do trabalho a jogar
futebol no fim do dia
liga e reserva uma quadra
abre o easy-bola
cadastra a pelada para 8 pm naquele mesmo dia
coloca informação da quadra
envia convite para os amigos
Amigo do trampo: aceita convite para uma pelada

acorda atrasado para o trabalho
come uma barra de cereal no metro
chega no trabalho as 9:30am
vai para a academia na hora do almoço
durante uma reunião, recebe uma notificação do
easy-bola
verifica as informações da pelada
verifica a classificação da quadra
confirma sua presença na pelada
sai da reunião para outra reunião
as 5:14 pm recebe a confirmação da pelada
Coloque as Funcionalidades nas

Jornadas
Note que alguns dos passos das jornadas descritas representam
diferentes pontos de contato com o produto, caracterizando a
interação do usuário com ele. Este é o momento de verificar toda
a análise até este momento, comparando esses pontos de contato
com o produto com as funcionalidades e suas informações.
As foto a seguir mostram duas ações:(1) a busca do cartão de

funcionalidade da parece, e (2) a sua colocação junto ao passo de
uma jornada.
colocando a funcionalidade no passo de uma jornada
Note na foto abaixo as jornadas, agora com as funcionalidades em

cartões coloridos e marcações identificando esforço e valor.
as jornadas, agora com as funcionalidades
Segue o exemplo de jornada anterior, agora com funcionalidades

em alguns passos.
Amigo do trampo: aceita convite para uma pelada
Passo Funcionalidade
acorda atrasado para o -
trabalho
come uma barra de cereal -
no metro
chega no trabalho as -
9:30am
vai para a academia na -
hora do almoço
durante uma reunião, módulo de notificação
recebe uma notificação do
easy-bola
verifica as informações da detalhamento da pelada
pelada (local, horário e data)
verifica a classificação da classificação de quadras
quadra
confirma sua presença na confirmação de presença
pelada
Passo Funcionalidade
sai da reunião para outra -
reunião
as 5:14 pm recebe a notificação de pelada
confirmação da pelada confirmada
Construa o Sequenciador
Enfim, chegamos ao momento de decidir MVPs. Este é o momento
em que toda a análise até o momento (produto, personas, funciona-
lidades e jornadas) é colocada a prova perante um canvas de regras
simples, e essenciais para organizar e visualizar as funcionalidades
e sua relação com os MVPs.
Como facilitador, descrevi as regras do sequenciador de funciona-
lidades, e deixei os participantes a vontade para organizar as fun-
cionalidades no mesmo. A foto abaixo mostra todos participantes
envolvidos buscando funcionalidades nas jornadas e colocando-as
no sequenciador.
buscando funcionalidades das jornadas para o sequenciador
Enquanto os participantes escolhiam e ordenavam as funcionali-

dades no sequenciador de funcionalidades, escrevi em um post-
it: MVP. Daí pedi que eles verificassem quando uma composição
de funcionalidades alcançava uma versão simples do produto que
poderia ser disponibilizada para validar uma hipótese do negócio.
Os participantes colaram o post-it ao lado direito do flipchart iden-
tificando as funcionalidades doe um MVP. Eles também colaram
outros post-its MVP 2, MVP3 e MVP4 indicando incrementos do
produto.
Segue abaixo a foto com o resultado do sequenciador de funciona-
lidades.
o sequenciador de funcionalidades do easy-bola
Segue a transcrição do sequenciador de funcionalidades do easy-

bola apresentado na foto, com seus MVPs identificados e suas
respectivas funcionalidades.
Funcionalidade Onda MVP

cadastro da pelada 1 1
cadastro do peladeiro 1 1
consulta de peladas sem geolocation 1 1
confirmação de presença 2 2
detalhamento da pelada (local, horário 2 2
e data)
cancelar presença 2 2
cancelar pelada 3 3
módulo de notificação 3 3
notificação de pelada confirmada 4 3
notificação de pelada cancelada 4 3
detalhes financeiros da pelada 4 3
convidar amigo para pelada 5 4
ranking dos jogadores (visualização) 5 4
Preencha o Canvas MVP

Após a decisão sobre o MVP no sequenciador de funcionalidades,
chegou a hora de detalhar o mesmo e validar a sua estratégia. Para
tanto utilizamos o canvas MVP.
Segue a transcrição do canvas MVP (sem foto pois essa estava
ilegível), com o conteúdo para cada um dos sete blocos do canvas.
Proposta do MVP
• Validar se pessoas do bairro Pinheiros usariam o

app para marcar peladas
Personas segmentadas
• gordinho bom de bola

• o jogador solitário
• somente no bairro Pinheiros
Jornadas
• gordinho cadastra uma pelada

• jogador se cadastra e procura uma pelada
Funcionalidades
• cadastro de pelada, somente Android

• cadastro do peladeiro, somente Android
• consulta de peladas sem Geolocation, somente An-
droid
Resultado Esperado
• 200 usuários em até um mês

• 50 peladas em até um mês
• 300 downloads em até um mês
Métricas para validar as hipóteses de negócio
• número de usuários cadastrados no banco de da-

dos
• número de peladas cadastradas no banco de dados
• número de contagem de downloads no play store
Custos & Cronograma
• 2 semanas para criar o app; 2 devs

• R$10.000,00 em marketing online e panfletos (nas
quadras do bairro)
Glossário
Segue abaixo uma breve lista de termos utilizados neste livro. Cada
um dos conceitos é explorado em detalhes nos capítulos. Entretanto
julgo necessário um esclarecimento, mesmo que em alto nível para
esses termos desde o início.
Esta lista de termos deve estar visível durante o workshop de Lean
Inception. Sugiro que imprima este glossário e coloque-o na parede
da sala de guerra.
Personas
Uma persona representa um usuário do produto, descrevendo não
só o seu papel, mas também suas características e necessidades
específicas. Isto cria uma representação realística de usuários, au-
xiliando o time a descrever funcionalidades do ponto de vista de
quem interagirá com o produto final.
Funcionalidade
Funcionalidade é a descrição de uma ação ou interação de um
usuário com o produto. Por exemplo: imprimir nota fiscal, consultar
extrato detalhado, e convidar amigos do facebook.
Nível de Confiança da Funcionalidade
O Nível de Confiança da Funcionalidade refere-se ao grau de

certeza da equipe sobre O QUE é e COMO fazer a Funcionalidade.
Glossário 176
Isso é indicado pela cor do cartão de índice, os quais são verde,

amarelo ou vermelho, indicando níveis alto, médio ou baixo de
confiança, respectivamente.
Esforço da Funcionalidade
O nível do trabalho que precisa ser feito para a Funcionalidade. O
entendimento da equipe de acordo com a dificuldade e o trabalho
que vai ser necessário para completar a Funcionalidade. Tipica-
mente representado por um, dois ou três E anotados no cartão de
índice, indicando baixo, médio ou alto.
Valor do Negócio da Funcionalidade

O valor de negócio, o ROI (Return On Investment) associado a
Funcionalidade, uma medida do negócio sobre o valor previsto para
tal Funcionalidade. Qual é o retorno no investimento ou a economia
que a Funcionalidade vai trazer? Tipicamente representado por um,
dois ou três $ anotados no cartão de índice, indicando baixo, médio
ou alto.
Valor de UX da Funcionalidade
Uma medida de quanto acreditamos que os usuários vão amar
essa Funcionalidade. Tipicamente representado por um, dois ou três
corações anotados no cartão de índice, indicando baixo, médio ou
alto.
Jornada do Usuário
A jornada do usuário descreve o percurso de um usuário por uma
sequência de passos dados para alcançar um objetivo. Alguns desses
Glossário 177
passos representam diferentes pontos de contato com o produto,

caracterizando a interação do usuário com ele.
MVP
O produto viável mínimo, em Inglês Minimum Viable Product
(MVP), é a versão mais simples de um produto que pode ser
disponibilizada para o negócio. O MVP determina quais são as
funcionalidades mais essenciais para que se tenha o mínimo de
produto funcional que possa agregar valor para o negócio (produto
mínimo) e que possa ser efetivamente utilizado e validado pelo
usuário final (produto viável).
Atividades Quebra-gelo
Quebra-gelo são atividades que servem para aquecer e promover a
interação do grupo. São um ótimo começo para qualquer reunião
de equipe, e muito valiosos para fases iniciais de formação de times
e Lean Inceptions. Uma atividade, chamada Paulo Pontual, já foi
demonstrada na seção Preparando-se para o workshop.
Este apêndice traz mais nove atividades, completando uma dezena
de atividades quebra-gelo para sua Lean Inception. Tais atividades
foram cedidas do site e livro Fun Retrospectives ⁴⁶.
Confira mais atividaes neste estilo em www.funretrospectives.com/category/energize
Localização geográfica
Esta atividade é ótima para quebrar o gelo e também ajuda os
membros da equipe a saberem um pouco sobre cada um.
Como funciona
1. Explique aos participantes que cada um será uma localização

geográfica (por exemplo, seu país, cidade ou bairro).
2. Mostre onde é o Norte e o Sul na sala.
3. Peça a cada participante para ir para onde ele se localiza para
fazer um mapa o mais realista possível.
4. Depois que todos estiverem em seus lugares, peça a um
voluntário desenhar um mapa representando a sala.
⁴⁶CAROLI, Paulo e CAETANO, Tainã; Fun Retrospectives, Activities and ideas for making
agile retrospectives more engaging, LeanPub, 2014.
⁴⁷www.funretrospectives.com/category/energizer/
Atividades Quebra-gelo 179
Geographic Location Result Map
Telefone visual
Telefone visual é um ótimo energizer para deixar todos engajados e
promover uma discussão sobre comunicação e suas interpretações.
Como funciona
1. Divida o grupo maior em conjuntos de três pessoas (um ou

dois grupos podem ter quatro pessoas).
2. Coloque três post-its e uma caneta na frente de cada pessoa.
3. Peça para todo mundo escrever uma frase (no post-it), e então
coloque um post-it em branco em cima do primeiro (neste
ponto, apenas o autor da frase a conhece).
4. Todo mundo passa o post-it para o lado, no sentido horário.
5. Cada um lê a frase do post-it à sua frente, e então cria um
desenho representando a frase (no post-it em branco).
6. Todo mundo passa o post-it para o lado no sentido horário.
7. Em um novo post-it, cada pessoa escreve uma frase sobre o
desenho à sua frente, e coloca em cima do conjunto de post-its
(agora o conjunto tem três post-its: um com a frase original,

um com o desenho e um com a nova frase).
8. Todos passam os post-its para o lado no sentido horário (para
os grupos de três pessoas, o conjunto deve parar na frente do
autor da primeira frase).
9. Abra o conjunto de post-its para que todos possam ver as
frases e seus desenhos respectivos.
Participants drawing
Normalmente, os participantes riem e se divertem comparando os

desenhos e frases.
Este é um ótimo energizer com uma mensagem sutil sobre co-
municação (visual e escrita), contexto e interpretações. Esta é a
adaptação de uma atividade que aprendemos em um workshop
UX (User eXperience), dos meus queridos amigos Natalia Arsand,
Glauber Ramos, Juliana Dorneles e Gabriel Albo. Eles a aprenderam
no workshop da IDEO, Human Centered Design.
Um Dois Ping Quatro Pong

Esta é uma atividade curta para começar uma reunião num bom
clima e deixar os participantes engajados.
Como funciona
1. Peça para os participantes formarem um círculo.

2. Os participantes devem decidir em que sentido seguir (horário
ou anti-horário).
3. Alguém começa dizendo qualquer número positivo que não
seja múltiplo de 3 ou 5.
4. A próxima pessoa, seguindo a direção decidida por todos,
mentalmente adiciona 1 ao número. Então:
Se o número não é múltiplo de 3 ou 5: diz o número

Se o número é múltiplo de 3: diz ping e bate palma
Se o número é múltiplo de 5: diz pong e pula
1 2 Ping 4 Pong
Para grandes grupos, é recomendado remover uma pessoa do grupo

se ela errar ou acusar alguém erroneamente. Logo, todos estarão
rindo e torcendo para os que permanecerem no círculo.
Formando triângulos
Esta atividade é um ótimo energizer com uma mensagem valiosa,
sendo muito útil para começar uma conversa sobre equipes auto-
organizadas.
Como funciona
Esta atividade é divida em duas partes.
Primeira parte
1. Peça aos membros do grupo para andarem individualmente

em uma direção aleatória.
2. Depois de um tempo, diga a palavra mágica “triângulo”: cada
membro do grupo terá que achar outras duas pessoas e formar
um triângulo equilátero (cada um é um vértice do triângulo, e
deve e deve apontar o braço em direção às outras duas pessoas
representando os outros vértices do triângulo; cada pessoa é
um vértice em apenas um triângulo).
3. Cronometre quanto tempo levou para que o grupo formar os
triângulos.
Forming Triangles
Segunda parte
1. Selecione uma pessoa para ser o orientador do grupo.

2. Peça aos membros do grupo para andar em uma direção
qualquer.
3. Depois de um tempo, diga a palavra mágica “triângulo”: o
orientador do grupo tem que formar triângulos equiláteros
com todos os membros do grupo (incluindo ele mesmo em
um dos triângulos).
4. Cronometre quanto tempo levou para o grupo formar os
triângulos.
A primeira parte mostra um grupo auto-organizado; a segunda

mostra um grupo guiado por um organizador (o orientador do
grupo). Normalmente, a formação do triângulo auto-organizado

é mais rápida que sua contrapartida, e a equipe se sente mais
engajada na atividade. Esta atividade foi feita por Heitor Roriz⁴⁸,
um colega e coach de equipes. Parabéns a ele por aplicar uma
atividade divertida para promover discussão sobre um conceito
essencial para equipes ágeis bem-sucedidas: auto-organização.
Zip Zap Zoom

Este é um bom início para reuniões, especialmente para novas
equipes. Traz energia para a sala e a dinâmica da atividade ajuda
os participantes a lembrar os nomes uns dos outros.
Como funciona
1. Peça ao time para formar um círculo, e cada participante

para fechar suas mãos enquanto apontam com seus dedos
indicadores.
2. Explique os comandos Zip / zap / Zum.
3. Peça para um participante fazer o primeiro movimento, di-
zendo um dos comandos verbais e escolhendo a direção inicial
(horário ou anti-horário).
Os comandos:
Cada participante deve, na sua vez, dar um comando verbalmente,
apontando para um receptor. O comando verbal deve ser um dos
seguintes:
• Zip: aponte para a pessoa exatamente ao seu lado, mantendo

a direção anterior.
• Zap: aponte para a pessoa exatamente ao seu lado, mudando
a direção anterior.
⁴⁸https://twitter.com/hroriz
• Zoom: aponte para qualquer pessoa no círculo, dizendo seu

nome. O receptor deve decidir a direção para o próximo
movimento na sua vez.
Quando um participante executar um comando errado (ou um

comando que não existe, ou apontar para a direção errada num
comando zip/zap), ele deve ser removido do círculo.
Zip Zap Zoom
Esta atividade não é apenas um bom energizer, mas também dá aos

participantes foco, e os ajuda a lembrar os nomes uns dos outros.
Desembaracem-se
Desembaracem-se é um ótimo energizer para movimentar as pes-
soas. Passa uma mensagem muito interessante sobre achar uma
solução em uma situação complicada.
Como funciona
1. Peça para o grupo formar um círculo.

2. Peça para todo mundo colocar as mãos pra cima.
3. Dê as instruções para se embaraçarem. “Com sua mão direita,
pegue a mão esquerda de alguém. Com sua mão esquerda,
pegue a mão direita de alguém. Você não pode pegar a mão
de pessoas ao seu lado.”
4. Peça ao grupo para se desembaraçar sem soltar as mãos, e
tentar formar um círculo.
desembaracem-se
O grupo irá pular as mãos, alternar-se e achar uma saída, seja

formando um ou mais círculos. Às vezes, é impossível se desem-
baraçar. Neste cenário, peça ao grupo para remover uma pessoa.
As mãos que ficarem livres devem se conectar com a pessoa
remanescente no grupo embaraçado. Tamanho do grupo: mais que
seis pessoas, até qualquer número. Para grupos muito grandes,
separe em grupos menores, com aproximadamente 12 pessoas cada.
Peças Complexas
Peças Complexas é um ótimo energizer para fazer as pessoas
interagirem enquanto conversam sobre sistemas complexos e peças
interconectadas.
Passo a passo
1. Todos ficam em pé e andando.

2. Cada pessoa pensa em duas outras pessoas.
3. Sem dizer nomes, cada pessoa deve ficar igualmente distante
das duas pessoas em quem pensou. Isso deve levar um minuto
enquanto as pessoas se movem.
4. Depois que todos pararem, peça para a pessoa mais alta do
grupo ir para um canto da sala.
5. Peça para todos encontrarem suas distâncias iguais de novo.
cada participante está à mesma distância de outros dois participantes
Aprendi esta atividade com Bethlem Migot. Ela a usava como

energizer durante um workshop de análise. A atividade deixou
todos energizados antes de ela ter uma breve conversa sobre siste-
mas complexos, mudanças e requerimentos interconectados. Essa
atividade funciona melhor em grupos de dez a trinta pessoas.
Costas com costas

Costas com Costas é uma atividade enérgica e divertida que passa
uma mensagem forte e simples sobre trabalho colaborativo.
costas com costas
Passo a passo
1. Diga para os participantes acharem um par com altura e peso

parecidos com o seu.
2. Peça para todos sentarem-se no chão, com os pares um de
costas para o outro.
3. Peça para os pares entrelaçarem os braços enquanto ficam de
costas um para o outro.
4. Diga para todos que o objetivo é ficar em pé, mantendo braços
e costas juntos.
Essa atividade é muito divertida e fará as pessoas rirem. Normal-

mente, poucos pares conseguirão ficar em pé rapidamente, en-
quanto outros terão dificuldade. Considere não fazer essa atividade
se você perceber que algum participante não é capaz de ficar em pé,

ou que não gostará de sentar-se no chão.
Encontre Seu Par

Encontre Seu Par é um energizer muito divertido para mover as
pessoas e as fazer rir.
Passo a passo
1. Conte o número de participantes (um número par de parti-

cipantes é necessário, então decida se vai participar ou não
baseado nisso).
2. Divida o número de participantes em dois para decidir quan-
tos animais existirão (se forem 20 participantes, então existi-
rão 10 animais diferentes).
3. Para cada animal, escreva o nome em dois post-its.
4. Distribua os post-its para os participantes e diga para eles não
os mostrarem para ninguém.
5. Peça para todo mundo andar pela sala.
6. Diga para todo mundo cobrir os olhos com as mãos, fazer o
som do animal e tentar descobrir onde está seu par.
post-its preparados para a atividade

encontre seu par
Aprendi esta atividade com Bethelm Migot. Confesso que demorei

um pouco para usá-la, mas decidi tentar depois de vê-la sendo
usada tantas vezes, e perceber como as pessoas gostavam. Apenas
recomendo cuidado com diferenças culturais e ter certeza que os
participantes estão acostumados com energizers.
Referências
Todas as referências citadas neste livro estão nesta lista de referên-
cias, que segue a ordem conforme aparecem no texto.
Parte I – contexto
BLANK, Steve G, empreendedor e acadêmico de empreendedo-
rismo do Vale do Silício, Califórnia, USA; Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wik
Blank , Acesso em 28 de agosto de 2018.
RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use
Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses.
Crown Publishing, 2011.
TAYLOR, Jeffrey L. Hypothesis-Driven Development, Article on
Dr. Dobb’s (2011), Disponível em: http://www.drdobbs.com/architecture-
and-design/hypothesis-driven-development/229000656 , Acesso em
28 de agosto de 2018.
GOTHELF, Jeff; SEIDEN, Jeff. Lean UX: Applying Lean Principles
to Improve User Experience; O’Reilly Media (1st edition), 2013.
RASMUSSON, Jonathan. The Agile Samurai: How Agile Masters
Deliver Great Software; Pragmatic Bookshelf (1st edition), 2010.
CAROLI, Paulo. Direto ao Ponto: criando produtos de forma en-
xuta. Casa do Código; 1ª edição, 2014.
Artigo Lean Inception no site do Martin Fowler por Paulo Ca-
roli (2017), Disponível em https://martinfowler.com/articles/lean-
inception/ , Acesso em 29 de agosto de 2018.
Parte II – Construindo o Produto Certo
Principles behind the Agile Manifesto (2001) , Disponível em http://agilemanifesto.org
Acesso em 2 de setembro de 2018.
Referências 193
ThoughtWorks, uma consultoria global em tecnologia de infor-

mação (TI) que tem como foco o desenvolvimento ágil de soft-
ware, Disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/ThoughtWorks
, Acesso em 3 de setembro de 2018.
RASMUSSON, Jonathan. The Agile Samurai: How Agile Masters
Deliver Great Software; Pragmatic Bookshelf (1st edition), 2010.
PATTON, Jeff. User Story Mapping: Discover the Whole Story,
Build the Right Product, O’Reilly Media, 2014.
COHN, Mike. User Stories Applied: For Agile Software Develop-
ment; Addison-Wesley Professional (1st Edition), 2004.
Crown Publishing (1st Edition), 2011.
BLANK, Steve G. The four steps to the epiphany: successful strate-
gies for products that win. K & S Ranch; 5th edition, 2013.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T., and ROOS, Daniel. The
Machine That Changed the World: The Story of Lean Production–
Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now
Revolutionizing World Ind. Free Press; Reprint, 2007.
OHNO, Taiichi. Toyota Production System. Productivity Press,
1988.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.. Lean Thinking: Banish
Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Up-
dated. Free Press; 2nd edition, 2003.
Crown Publishing (1st Edition), 2011.
WILLIAN, S. Junk. The Dynamic Balance Between Cost, Schedule,
Features, and Quality in Software Development Projects, Computer
Science Dept., University of Idaho, SEPM-001, 2000.
Referências 194
HUMBLE, Jez and FARLEY, David. Continuous Delivery: Reliable

Software Releases through Build, Test, and Deployment Automa-
tion, Addison-Wesley, 2010.
MVPs no mundo real: o caso do EasyTaxi, por Paulo Caroli, artigo
na InfoQ Brasil (2015), Disponível em: https://www.infoq.com/br/articles/mvp-
easy-taxi. Acesso em 8 de agosto de 2018.
How Long People Waited to Be First in Line to Buy Apple Products,
por Dino Grandoni, artigo no theAtlantic.com (2011), Disponível
em: https://www.theatlantic.com/technology/archive/2011/10/how-
long-people-waited-be-first-line-buy-apple-products/337087/ , Acesso
em 11 de agosto de 2018.
Facebook Design 2004-2011 [Screenshots], por sauravjit, post no
DevilsWorkshop.org (2013), Disponível em: http://devilsworkshop.org/facebook-
design-20042011-timeline-screenshots/ , Acesso em 13 de agosto de
2018.
Métricas de pirata – AARRR, por Dave McClure, artigo na wi-
kipedia.org , Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/AARRR ,
Acesso em 13 de agosto de 2018.
Parte III – Preparando-se para o workshop
Um template de agenda para a Lean Inception por Paulo Caroli
(2018), Disponível em http://www.caroli.org/template-de-agenda-
da-inception-enxuta/ , Acesso em 12 de setembro de 2018.
A técnica de dinâmica de grupo Brainstorming, Wikipedia, Dispo-
nível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Brainstorming , Acesso em
1 de setembro de 2018.
A Técnica de gerenciamento de tempo Pomodoro, por Francesco Ci-
rillo, Wikipedia, Disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_-
pomodoro , Acesso em 1 de setembro de 2018.
Agenda Burnup (2015), post em Caroli.org, Disponível em www.caroli.org/agenda-
burnup , Acesso em 16 de setembro de 2018.
Parte IV – Atividades da Lean Inception
Referências 195
MOORE, Geoffrey A. Template “A visão do produto”, descrito

no livro Crossing the Chasm, 3rd Edition: Marketing and Selling
Disruptive Products to Mainstream Customers, HarperBusiness
(3rd Edition), 2014.
SABBAGH, Rafael. Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso,
Casa do Código, 2013.
SUTHERLAND, Jeff. Scrum: The Art of Doing Twice the Work in
Half the Time, Crown Business, 2014.
Artigo Pragmatic Personas, por Jeff Patton na Stickyminds.com
(2010), Disponível em http://www.stickyminds.com/article/pragmatic-
personas , Acesso em 5 de setembro de 2018.
XPLANE, uma empresa de visual thinking, fundada em 1993 por
Dave Gray. Disponível em http://xplane.com/ , Acesso em 5 de
setembro de 2018.
OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y., Business Model Generation,
A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers,
Amsterdam: OSF, 2009.
COOPER, A., REIMANN, R., CRONIN, D., NOESSEL, C. About
Face: The Essentials of Interaction Design, Wiley (4th edition), 2014.
SCHWABER, Ken and BEEDLE, Mike. Agile Software Develop-
ment with Scrum; Pearson; 1 edition, 2001.
COHN, Mike. User Stories Applied: For Agile Software Develop-
ment; Addison-Wesley Professional (1st Edition), 2004.
AGUIAR, Fábio e CAROLI, Paulo. Product Backlog Building: cons-
truindo um Product Backlog efetivo, LeanPub, 2018.
Artigo sobre o Canvas MVP (incluindo arquivo para impressão) por
Paulo Caroli (2018), Disponível em www.caroli.org/o-canvas-mvp/
, Acesso em 8 de setembro de 2018.
Artigo MVPs no mundo real: o caso do EasyTaxi por Paulo caroli
(2015) na InfoQ Brasil, Disponível em https://www.infoq.com/br/articles/mvp-
easy-taxi , Acesso em 8 de setembro de 2018.
Referências 196
GOTHELF, Jeff; SEIDEN, Jeff. Lean UX: Applying Lean Principles

to Improve User Experience; O’Reilly Media; 1st edition, 2013
The NoEstimates Movement on Ronjeffries.com (2013) post por Ron
Jeffries; Disponível em https://ronjeffries.com/xprog/articles/the-
noestimates-movement/ ; Acesso em 11 de setembro de 2018.
BECK, Kent. Extreme Programming Explained: Embrace Change,
Addison-Wesley (1st edition), 1999.
LOWDERMILK, Travis. User-Centered Design: A Developer’s Guide
to Building User-Friendly Applications, O’Reilly Media (1st edi-
tion), 2013.
Apêndices
CAROLI, Paulo e CAETANO, Tainã. Fun Retrospectives, Activities
and ideas for making agile retrospectives more engaging, LeanPub,
2014.
Sobre Paulo Caroli
Consultor principal da Thoughtworks Brasil e co-fundador da
AgileBrazil, Paulo Caroli possui mais de vinte anos de experiência
em desenvolvimento de software, trabalhando em diversas cor-
porações no Brasil, Índia, EUA e América Latina. Em 2000, ele
descobriu o Extreme Programming e, desde então, concentrou sua
experiência em processos e práticas da Agile & Lean. Ele ingressou
na ThoughtWorks em 2006 e ocupou os cargos de Agile Coach,
Trainer, Project e Delivery Manager. Ele recebeu um Bacharel em
Informática e MS em Engenharia de Software, ambos da PUC -Rio.
Paulo Caroli é apaixonado por inovação, empreendedorismo e
produtos digitais. Ele é engenheiro de software, autor, palestrante
e um excelente facilitador.
Paulo Caroli
Acompanhe Paulo Caroli no seu site e nas redes sociais:

Sobre a Editora Caroli
Para leitores e autores que buscam e compartilham conhecimento
de forma ágil, a Editora Caroli é uma editora-butique – todos os
livros são escritos, lidos, editados e/ou revisados por Paulo Caroli,
que auxilia na produção, divulgação e distribuição de livros e e-
books. Diferentemente das editoras tradicionais, a Editora Caroli dá
acesso ao conhecimento na sua essência, disponibilizando o texto
das novas obras via e-books gratuitos, além de apoiar eventos e
entidades de ensino, presenteando-os com livros impressos.
Em www.caroli.org você encontra este e outros conteúdos de quali-
dade. Aproveite, pois os livros e e-books em WIP estão disponíveis
gratuitamente.
WIP (Writing In Progress)

A Editora Caroli apresenta uma nova proposta de trabalho, apro-
ximando autores dos seus leitores desde o início da geração do
conteúdo. Por que esperar o autor terminar de escrever para ver
se o conteúdo é bom? No mundo atual, isso não faz mais sentido.
Por isso, a Editora Caroli promove o compartilhamento (gratuito
sempre que possível) do WIP por meio dos formatos e-book (pdf,
mobi e epub). Dessa forma, leitores têm acesso rápido a novas ideias
e podem fazer parte da evolução da obra. Para os autores, é uma
forma efetiva de feedback e motivação para a geração de conteúdo.
Seja um Facilitador Lean
Inception
A princípio, eu achei que escrever o passo a passo das atividades da
Lean Inception no livro era suficiente. Mas com o tempo eu percebi
que a conexão entre as pessoas facilitadoras e a troca de experiência
entre elas é muito rica, e isso não tem como acontecer, somente com
o livro.
Além disso, a demanda por facilitadores de Lean Inception estava
aumentando muito; empresas me procuravam pedindo recomen-
dação de facilitadores, e pessoas me procuravam pedindo treina-
mento. Então eu me juntei com outras pessoas com muita experiên-
cia em Lean Inception e, juntos, em dezembro de 2017 começamos
a organizar comunidades e treinamentos para compartilhar esta
prática.
Confira as comunidades Lean Inception: www.caroli.org/comunidade-
lean-inception/⁴⁹
Confira o treinamento Lean Inception: www.caroli.org/treinamento-
lean-inception/⁵⁰
⁴⁹www.caroli.org/comunidade-lean-inception/
⁵⁰www.caroli.org/treinamento-lean-inception/

Lean Inception

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Lean Inception

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Lean Inception

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Lean Inception

Essa versão foi publicada em 2019-02-18

Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

© 2018 - 2019 Paulo Caroli

Atenção – Livro na Amazon . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

Como ler este livro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Construindo o produto certo . . . . 10

Produto Mínimo Viável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Preparando-se para o workshop . 37

Divirta-se com Quebra-gelos . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

O papel da pessoa facilitadora . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Checklist para a Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Atividades da Lean Inception . . . . 61

O Produto É - Não é - Faz - Não faz . . . . . . . . . . . . . . 66

Revisão Técnica, de Negócio e de UX . . . . . . . . . . . . . 90

Mostre as Jornadas dos Usuários . . . . . . . . . . . . . . . 105

Coloque as Funcionalidades nas Jornadas . . . . . . . . . . 111

Construa o Sequenciador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Calculando esforço, tempo e custo . . . . . . . . . . . . . . 125

Preencha o Canvas MVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Exemplo de Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Atividades Quebra-gelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Um Dois Ping Quatro Pong . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Sobre Paulo Caroli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Sobre a Editora Caroli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Seja um Facilitador Lean Inception . . . . . . . . . . . . . . 199

Observação: Mantive a capa deste eBookpara ficar claro que este é a

seu trabalho de resumir a inception a sua essência, concentrando

–Martin Fowler, Chief Scientist, ThoughtWorks.

Construindo o produto certo

Preparando-se para o workshop

Atividades da Lean Inception

Disclaimer: No livro você encontrará muitas fotos de Lean

o ciclo do Lean StartUp e o MVP

¹BLANK, Steve G, empreendedor e acadêmico de empreendedorismo do Vale do Silício,

Após ser construído (construir), o MVP é colocado à prova. Com

Nós acreditamos que… ESSE MVP

No movimento Lean StartUp, eu estava encontrando boas respostas

Posts de blog (começando em 2010), workshop, apostila, e-book, e

Mas como resolvemos o que precisa estar no MVP para

Como nos asseguramos que o time comece a criar o

Eu montei a Lean Inception para responder essas questões.

Inception, o começo de um projeto

temos que fazer algo. Para a ThoughtWorks¹⁰ – empresa referência

Lean Startup, de Eric Ries¹⁴. Com ele, encontrei a desculpa perfeita

Por que é chamada de Lean

1. A duração da inception é menor, eliminando tudo o que

Assim, o novo estilo de inception tinha um novo nome: Lean

Por que uma Lean Inception?

junte-se a nós em uma inception

Após facilitar mais de trezentas Lean Inceptions, e acompanhar

• Grandes projetos usam as Lean Inceptions para começar a

Este workshop trata especificamente de alinhar um grupo de pes-

tas com os usuários, pesquisa de mercado, revisão da arquitetura

A agenda da Lean Inception

exemplo de uma agenda semanal

Este é um exemplo de agenta de uma Lean Inception. Por favor,

necessário para o processo de validação de hipóteses e aprendiza-

implementar este tipo de abordagem. E os criadores de produtos no