DE

DEV A
TECH LEAD
HABILIDADES ESSENCIAIS PARA
IMPULSIONAR SUA CARREIRA

EDUARDO MATOS
 De Dev a Tech Lead

Eduardo Matos

Índice
Introdução 9
Sobre exceções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Sobre tempo de casa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Sobre os diferentes termos usados pelas empresas . . . . 12
Deixe clara sua intenção de ser promovido . . . . . . . . 12
Sobre crescimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Parte 1 • Mentalidade 15

Capítulo 1 • Se responsabilize por tudo 16

Como as pessoas te veem ao você assumir a responsabil-
idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Assumindo a responsabilidade mesmo não sendo líder . 18
Tipos de problemas que você pode assumir . . . . . . . 18
E se eu puder ser penalizado? . . . . . . . . . . . . . . . 19
O medo de assumir a responsabilidade sozinho . . . . . 19
Quando você não sabe exatamente o que fazer . . . . . 19
E se eu não conseguir resolver o problema? . . . . . . . 20
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Capítulo 2 • Pare de reclamar 21

Não se deixe ser tão vulnerável . . . . . . . . . . . . . . 21
Não se trata só de você . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Traga fatos, não o seu julgamento deles . . . . . . . . . 23

1
 Reclamar é diferente de argumentar . . . . . . . . . . . 23
Reclamar gera antipatia das pessoas . . . . . . . . . . . 24
Reclamar frequentemente enfraquece as reclamações per-
tinentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Capítulo 3 • Tenha postura de líder 26

O significado de ter postura de líder . . . . . . . . . . . 26
Quando a equipe já tem um líder . . . . . . . . . . . . . 27
As pessoas mais experientes não são mais cogitadas para
um papel de liderança? . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Quando as pessoas não te ouvem . . . . . . . . . . . . . 28
Ter um super herói na equipe não é necessariamente ruim 29
E se tiver alguém na equipe competindo comigo pela
posição de Tech Leader? . . . . . . . . . . . . . . . 29
Resiliência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Capítulo 4 • Esqueça justiça 31

Evidências de que empresas não são justas (ou talvez
sejam) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Por que empresas não são democracias? . . . . . . . . . 32
Como reagir quando alguém acima de você for menos
competente que você . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Como reagir quando outra pessoa for ouvida por algo
que você já tinha falado e foi ignorado . . . . . . . 33
Como reagir quando uma pessoa menos competente for
promovida no seu lugar . . . . . . . . . . . . . . . 34
Como reagir quando você receber uma avaliação ruim
mesmo tendo se esforçado . . . . . . . . . . . . . . 35
Pra fechar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Capítulo 5 • Nunca se dê por vencido 37

Precisamos conversar sobre prazos . . . . . . . . . . . . 37
Encontre um jeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2
 Escolhendo a premissa a ser sacrificada . . . . . . . . . . 39
E se minha equipe tiver um líder que não quer fazer isso? 41
E se eu me sentir um puxa-saco? . . . . . . . . . . . . . 42
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Capítulo 6 • Se importe com as pessoas 43

Por que líderes se preocupam com as pessoas . . . . . . 44
Crescimento individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Alinhar expectativas é fundamental . . . . . . . . . . . . 45
Importar-se não significa ser amigo . . . . . . . . . . . . 46
Tecnicamente entendi que é importante eu me importar,
mas não sinto isso do fundo do coração . . . . . . . 46
Como dar feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Peça feedbacks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Capítulo 7 • Encare os problemas de frente 50

Desafios sempre vão existir . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Os problemas não são tão difíceis quanto parecem . . . 52
Busque apoio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Aprenda a aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Capítulo 8 • Suprima a síndrome do impostor 55

Autocrítica vs Síndrome do impostor . . . . . . . . . . . 55
Já é esperado que você não saiba tudo . . . . . . . . . . 56
Não se compare com os outros . . . . . . . . . . . . . . 56
Redução de confiança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Não pare de estudar e se colocar à prova . . . . . . . . . 58
Foque no resultado, e não naquilo que você não sabe . . 58
O mito do líder gênio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Aceite os elogios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Capítulo 9 • Tenha foco 62

3
 Sempre vai existir mais trabalho do que braços para
executar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
O porquê de trabalhar em tarefas importantes . . . . . . 63
Começando do começo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Você já sabe o que precisa fazer . . . . . . . . . . . . . . 64
Crie tempo para trabalhar no mais importante . . . . . 64
Se você e seu líder não chegarem a um acordo . . . . . . 65
Baby steps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Faça parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Vá até o fim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Escolha o que é mais importante e esqueça o resto . . . 67
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Parte 2 • Resultados 69

Capítulo 10 • Não fale. Faça! 72

As iniciativas que dependem só de você . . . . . . . . . 72
As iniciativas onde ajuda é bem vinda . . . . . . . . . . 73
Iniciativas onde você precisa de outras pessoas . . . . . 74
Vai lá e faz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
O mundo é dos que fazem . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Iniciativas que envolvem produto . . . . . . . . . . . . . 76
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Capítulo 11 • Seja confiável 78

Falta de confiança tem um custo muito alto . . . . . . . 78
Consequência para falta de confiança . . . . . . . . . . . 79
Formas de deixar seu líder menos preocupado . . . . . . 80
Confiabilidade é o critério número 1 para você se tornar
líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Eventos de desconfiança podem por tudo a perder . . . 81
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Capítulo 12 • Seja visto 83

Por que aparecer é tão importante? . . . . . . . . . . . . 83
Seja uma referência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4
 Cuide-se para não ser reconhecido por algo ruim . . . . 84
Escolha seu nicho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Como se tornar referência . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Mije no poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Não vou parecer marketeiro? . . . . . . . . . . . . . . . 90
Evite divergir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Não deixe a peteca cair . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Defina sua marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Não dependa do seu líder . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Capítulo 13 • Faça suas entregas brilharem 93

Como aumentar a visibilidade de entregas . . . . . . . . 94
Se você for tímido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Sobre a apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Quando o projeto vier do seu líder . . . . . . . . . . . . 96
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Capítulo 14 • Esteja sempre um passo à frente 97

O que um líder faria? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Nunca pare de estudar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Não se deixe enganar pela ilusão de conhecimento . . . 100
Tenha visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Capítulo 15 • Inspire confiança 102

Como inspirar confiança não sendo o Elon Musk? . . . . 103
Sim, as pessoas vão parar para te ouvir . . . . . . . . . 104
Não seja passivo-agressivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Seja destemido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Capítulo 16 • Mares calmos não fazem bons marin-

heiros 109
A sensação de pressão é péssima, mas. . . . . . . . . . . . 110

5
 Espera-se que você saiba agir sob pressão quando se
tornar líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Comece devagar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Ninguém cresce com tapinha nas costas . . . . . . . . . 112
Não coloque tudo a perder . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Não adianta querer fazer tudo de uma vez . . . . . . . . 114
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Capítulo 17 • Seja aliado do Product Manager 115

Por que essa atitude é ruim? . . . . . . . . . . . . . . . 116
O caminho da solução: Colaborar . . . . . . . . . . . . . 117
Entenda o seu contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Como agir nas diferentes fases de um produto . . . . . . 119
Por que criar relacionamento com o Product Manager? . 120
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Capítulo 18 • Faça o que a empresa valoriza 122

Não existem verdades absolutas . . . . . . . . . . . . . . 122
Seja pragmático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Quando você não concorda com o jeito como as coisas
são feitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Quando a empresa exige muito das pessoas . . . . . . . 125
Ética não se negocia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Capítulo 19 • Lidere mesmo sem autoridade 127

Não existe fracasso, e sim resultado . . . . . . . . . . . . 128
As pessoas precisam de alguém assumindo a liderança . 129
Lidere pelo exemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
O começo é duro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Ajude as pessoas (novamente) . . . . . . . . . . . . . . . 130
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Parte 3 • Relacionamentos 131

Capítulo 20 • Pense ganha-ganha 133

6
 Os cinco tipos de relações . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Sobre sua relação com a empresa . . . . . . . . . . . . . 135
Consideração vs Coragem . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Em muitos casos a competição é uma ilusão . . . . . . . 136
Só existe 1 tipo de relação sustentável: Ganha-ganha . . 137
Como saber se estou na empresa certa? . . . . . . . . . 139
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Capítulo 21 • Abrace o mensageiro 141

Problemas são bem vindos . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Evite burocracias ao máximo . . . . . . . . . . . . . . . 142
Mudanças ainda que tardias . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Capítulo 22 • Não crie inimigos à toa 144

Você vai parecer imaturo . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Evite a pessoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Não crie inimizade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Busque manter uma boa relação . . . . . . . . . . . . . 146
Elas podem te ajudar no futuro . . . . . . . . . . . . . . 146
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Capítulo 23 • Ouça 148

Ouvir é um diferencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Não julge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Não interrompa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Não dê conselhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Faça perguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Valide o que você entendeu . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Capítulo 24 • Nutra relacionamentos 155

Pessoas multiplicam oportunidades . . . . . . . . . . . . 155
Crie novos relacionamentos . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Mantenha contato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Crie conexões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

7
 Sempre pense em como ser útil . . . . . . . . . . . . . . 158
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Capítulo 25 • Seja empático 160

As pessoas não têm o mesmo nível de experiência e
conhecimento que você . . . . . . . . . . . . . . . . 160
As pessoas estão passando por problemas que você não
está . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Seja severo apenas consigo mesmo . . . . . . . . . . . . 162
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Capítulo 26 • Gerencie seu líder 164

Aceite a dinâmica de poder entre vocês . . . . . . . . . 164
Descubra o que ele espera de você . . . . . . . . . . . . 165
Sinta-se co-responsável pelo sucesso dele . . . . . . . . . 165
É sua responsabilidade buscar ter um bom relaciona-
mento com ele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Você não precisa concordar com tudo que ele diz . . . . 166
Mantenha-o atualizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Seja proativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Ofereça ajuda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Garanta que as coisas aconteçam na ausência do seu líder169
Comporte-se como adulto . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Conclusão 171

Referências 175
Livros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Pela internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

8
Introdução
Como programador, por muitos anos busquei formas de tornar
meu crescimento profissional mais determinístico. Eu esperava
que as empresas oferecessem um plano de carreira, por exemplo.
Dessa forma eu só precisaria seguir esse plano. Mais recentemente
as empresas têm trabalhado com alguma espécie de mapa de levels.
Nele são listadas as mais diversas habilidades de um programador,
e qual nível delas é esperado para cada senioridade. Na prática
não é tão diferente de um plano de carreira. Em tese basta
demonstrar que você preenche os checkboxes das habilidades e
pronto, você vai ser promovido.
Na prática a coisa não é tão simples assim. Existe muita sub-
jetividade no processo de promoção de um dev. Por um lado é
preciso aprender cada vez mais sobre tecnologia. Em geral isso
não é um problema, afinal de contas é o que o dev fez em toda sua
carreira. Por outro lado existem diversas outras habilidades que
são esperadas de profissionais mais seniores, e essas habilidades
acabam se tornando diferenciais em sua progressão.
Não que estudar tecnologia não seja importante. Muito pelo
contrário. Estudar tecnologia é fundamental. O programador que
não for capaz de resolver os problemas da empresa através de
código, está morto. Saber programar bem é o mínimo que se
espera.
Este livro não traz nenhuma dica específica sobre tecnologia, prin-
cipalmente porque isto dependeria muito da área onde você está
atuando. Se você for um desenvolvedor front-end, terá de estudar
sobre assuntos diferentes quando comparado a um desenvolvedor
Java ou desenvolvedor iOS, por exemplo.
Aqui eu assumo que você tem feito seu dever de casa e continuará
a fazê-lo, que é estudar sobre tecnologia. Apesar de existirem
assuntos que mudam pouco com o tempo (e você deveria focar
neles primeiro,) muitos assuntos são bastante voláteis e exigem

9
que você esteja em constante evolução. Esse é o mercado onde
você atua, então estudar continuamente é o único caminho para
se manter relevante nele.
Mas eu entendo que tecnologia é a parte fácil para você. O que
te falta é saber exatamente como se comportar para chegar a um
papel de liderança.
Se você está lendo este livro, é porque deseja se tornar um líder
técnico. Esse é o primeiro passo para uma carreira além do nível
sênior. Se tornar líder não significa necessariamente fazer gestão
de pessoas ou se tornar chefe. Em muitas empresas você tem a
possibilidade de crescer como contribuidor individual, isto é, não
precisa ter liderados. O que não se fala é que aquelas pessoas
que desejam seguir esse caminho também precisam desenvolver
algumas habilidades específicas (além das técnicas.)
Neste livro eu divido essas habilidades não-técnicas em três cate-
gorias:
• Mentalidade
• Resultado
• Relacionamentos
Não importa se você pretende tocar sua carreira pro lado de gestão
ou tecnologia, essas habilidades vão ser primordiais de qualquer
forma.
Se você se tornar gestor, haverá outras habilidades que você vai
precisar desenvolver, mas esse é um problema para o seu “eu”
do futuro. Quando chegar lá, você pode se preocupar com isso.
Um passo de cada vez. Primeiro você se preocupa em chegar lá,
depois em desenvolver essas outras habilidades. Mas eu já posso
te afirmar que seguindo os passos que eu trago aqui, você já terá
meio caminho andado.

10
Sobre exceções
Conforme eu falar sobre essas habilidades você pode pensar: “Eu
conheço uma pessoa que foi promovida a Tech Lead e ela nunca
agiu dessa forma.”
Sim, as exceções existem. O fato da pessoa ter chegado lá se
comportando de forma contrária ao que eu disser não significa
necessariamente que aquela habilidade é inútil.
É importante você entender que não existem critérios 100% ob-
jetivos que levem à sua promoção a um cargo de liderança. Seu
crescimento na empresa não depende unicamente de você. De-
pende da empresa ter vaga para sua nova posição, depende dela
ter budget para te pagar um salário maior, depende do quanto seu
chefe gosta de você. . . São muitos critérios, e alguns totalmente
fora do seu controle.
Em vez de você ficar pensando nesses critérios quase aleatórios,
seu foco precisa estar em fazer tudo que estiver ao seu alcance
para aumentar a probabilidade de chegar lá.

Sobre tempo de casa

Muitas empresas dão preferência a promover pessoas com mais
tempo de casa. Isso acontece não pelo tempo em si, mas pelo que
ele significa.
Essas pessoas normalmente ganham a preferência porque demon-
straram lealdade. Demonstraram que são confiáveis. Se uma
pessoa trabalha a cinco anos na empresa, é mais provável que ela
complete o sexto ano do que uma pessoa que acabou de entrar
complete o primeiro ano.
Outro ponto a se frisar é que o tempo não garante experiência.
Você pode trabalhar há dez anos com uma tecnologia, mas evoluir
só no primeiro ano, e nos nove anos seguintes só fazer mais do
mesmo.

11
Sobre os diferentes termos usados pelas empresas
Tech Lead, Tech Leader, Engineering Manager, Tech Manager,
Lead Software Engineer. . . Existe uma gama de títulos que as
empresas usam para designar um dev que está na posição de lid-
erança. Em algumas empresas o Tech Lead tem responsabilidade
de gestão de pessoas, em outras é um líder puramente técnico,
por exemplo.
Neste momento eu peço que você não se apegue tanto a isso.
As habilidades que vou te apresentar são úteis independente do
caminho que você decida seguir. Existem algumas atitudes que
se espera de um líder independente dos detalhes da sua posição,
e é sobre isso que eu falo aqui.
Líder, chefe, gestor e superior também são termos que uso de forma
indiferenciável ao longo do livro, isto é, em nenhum momento os
uso com intenção de trazer uma conotação negativa ou positiva.

Deixe clara sua intenção de ser promovido

Durante um período na minha carreira eu tive o sonho de trabalhar
como Agile Coach. Eu era um cara muito engajado na comu-
nidade de Agilidade. Participei de muitos eventos, fiz diversos
treinamentos e sempre estudei bastante sobre o assunto.
O curioso é que mesmo eu estando claramente preparado, nunca
tive a coragem de me aplicar a uma vaga. Algum tempo depois eu
vi algumas pessoas sendo contratadas como Agile Coach mesmo
tendo menos conhecimento que eu. Tarde demais. O mercado já
estava ficando saturado e eu tinha mudado meus interesses.
Estou te contando essa história para te dar a primeira e mais
importante lição deste livro: Mesmo não se sentindo preparado,
chame seu líder e comunique que você tem a intenção de ser um
Tech Leader. Faça isso ainda hoje, ou no máximo até o fim dessa
semana.
Aproveite essa conversa para extrair uma lista daquilo que ele

12
espera que você evolua para você ser promovido. Parece óbvio,
e realmente é. O óbvio precisa ser dito. Faça o favor de real-
mente executar o que seu líder te passou. A maioria das pessoa
diz que quer crescer mas não está disposta a mover uma palha.
Não somente diga que vai fazer. Assuma o compromisso e faça!
Conforme você começar a trabalhar na lista que ele deixou, você
vai sinalizar que está levando a sério sua intenção de se tornar
um líder.

Sobre crescimento
Podemos quebrar o crescimento profissional em duas componentes:
Experiência e Estudo.
Experiência está relacionada ao que você aprendeu colocando a
mão na massa. Aqui me refiro tanto às hard-skills quanto às
soft-skills. Tudo que você viveu conta. A melhor maneira de
otimizar essa componente é se expondo a diferentes situações. É
o caso de evitar viver o mesmo ano dez vezes.
Estudo tem relação com aquilo que você está consumindo. Estudar
algo não significa que você necessariamente aprendeu, mas é um
indicativo de aumento de repertório, e isso pode agilizar bastante
seu crescimento no curto prazo, e exponencialmente no longo
prazo. Por exemplo, você pode quebrar a cabeça durante anos
sobre como resolver um problema de performance em um sistema,
mas se você tivesse lido um livro sobre processamento distribuído,
talvez tivesse testado algo novo mais cedo e teria evoluído muito
antes.
Aqui o meu objetivo é te apresentar diferentes formas de como
você pode evoluir para um papel de liderança. Essa é parte
do estudo. Se você quiser de fato concretizar essa evolução (e
eu suponho que você queira,) então você precisará botar esse
conhecimento em prática para ganhar experiência e chegar lá.
Ao final de cada capítulo você vai encontrar um ou mais exercícios.
Faça-os. Eles são a transição conhecimento experiência, que

13
é o que você precisa para dar um passo ao próximo nível. Sinta-
se à vontade para adaptar os exercícios ao seu contexto. Se
você entender que existe uma forma melhor para praticar aquela
habilidade, não hesite em mudar. O mais importante é que você
coloque em prática.
Assim como qualquer nova disciplina, você pode se sentir fora da
zona de conforto. Encare essa sensação como um indicativo de
que você está se tornando um profissional melhor.
Imprima intenção naquilo que vai fazer. Faça de propósito. O
mercado funciona como uma escada rolante descendo enquanto
você está tentando subir. Se você ficar parado, vai ser levado para
trás. Para conseguir chegar ao topo, você precisa subir os degraus
mais rápido do que eles descem. Minha meta é que ao final deste
livro você saiba exatamente o que precisa fazer para correr e
chegar ao topo da escada em tempo recorde. Ao longo da leitura
você estará aprendendo técnicas cada vez mais sofisticadas de
correr, e depois só precisará colocá-las em prática para finalmente
alcançar a tão almejada posição de liderança técnica.
Boa leitura!

14
Parte 1 • Mentalidade
Faça o trabalho antes de ter o trabalho. Esta escolha
estará sempre inteiramente em suas mãos. E a forma
de começar é aceitar que tudo depende só de você.
— Keith Ferrazzi
Eu sempre fui uma pessoa pragmática. Eu me interesso em saber
como as coisas funcionam para, em seguida, usar técnicas que me
levem ao objetivo mais rápido.
Uma coisa que me chamou atenção com o passar do tempo foi a
diferença da forma como as pessoas pensam e encaram problemas.
Já vi, por exemplo, pessoas falando “Eu não sou pago pra fazer
isso” enquanto outras falavam “Vem cá que vou te ajudar!”
O primeiro passo para agir de forma mais eficaz é pensar de forma
mais eficaz. Se você repetidas vezes pensa “As pessoas não me
ouvem,” é provável que você evite se expressar, ou que você se
expresse de forma menos assertiva, e a consequência é que as
pessoas realmente te ouçam menos.
Nossos pensamentos têm um impacto profundo em nossas ati-
tudes, e nossas atitudes têm um impacto profundo nos nossos
resultados, e nossos resultados têm um impacto profundo nos
nossos pensamentos. Parece a história do ovo e da galinha.
O ideal é que você comece moldando a forma como você pensa e
encara os problemas. Essa é a forma mais simples de te trazer
benefícios no futuro. Talvez você mude e tenha resultados ime-
diatos, talvez demore um pouco, mas resultados mais positivos
virão.
Por isso este livro começa com essa temática. Tudo começa na
sua cabeça e eventualmente se concretiza no mundo real. Essa
é a melhor forma de começar a se tornar o líder que sua equipe
precisa e sua empresa deseja.

15
Capítulo 1 • Se responsabilize por tudo
Imagine o seguinte cenário: Uma pessoa da sua equipe comete
um erro grave ao rodar os testes automatizados apontando para o
banco de dados de produção. De repente todas as tabelas foram
dropadas.
Daí eu te pergunto: Você é responsável por esse incidente? Se a
sua resposta for não, então eu recomendo que leia este capítulo
até o final com bastante atenção.
Primeiro é importante diferenciar responsabilidade de culpa.
Culpa é algo que você coloca em alguém, enquanto que
responsabilidade é algo que você toma para si.
Uma vez que você coloca a culpa em alguém, seu cérebro cria a
expectativa de que essa pessoa resolva aquele problema. Agora
se você assume a responsabilidade pelo ocorrido, seu cérebro
automaticamente vai começar a arquitetar possíveis alternativas
para resolver o problema e evitar que ele aconteça de novo.
Assumir a responsabilidade significa se tornar parte da solução.
Isso é o mínimo que se espera de um líder.
• Se o líder não conseguir bater a meta, a responsabilidade é
dele por não ter previsto as dificuldades.
• Se o líder não conseguir reter as pessoas, a responsabilidade
é dele por não ter criado um bom ambiente para os liderados.
• Se o líder não conseguir receber investimento, a responsabil-
idade é dele por não ter sido capaz de criar um produto
melhor.
A diferença entre o dono da empresa e você é basicamente o
escopo onde vocês estão inseridos. Se o dono da empresa tem
como escopo a empresa inteira, você tem como escopo a sua
equipe.
Tudo que acontecer na sua equipe a partir de hoje é responsabili-
dade sua. Assumir isso como uma verdade é o primeiro e mais

16
importante teste da sua seriedade em se tornar líder. Se você
discorda disso, por favor feche este livro e vá fazer outra coisa.
Nada do que eu disser daqui em diante vai te servir de muita
coisa. É sério.
Este tópico não é o primeiro por um acaso. Ele é o que, sozinho,
tem maior potencial para te levar a um papel de liderança.

Como as pessoas te veem ao você assumir a respons-

abilidade
Lembre da diferença entre responsabilidade e culpa. Trazer a
responsabilidade para si não significa dizer que você é o culpado.
A tendência é que as pessoas automaticamente te respeitem mais.
A primeira impressão delas é que você está disposto a buscar uma
solução para o problema, o que normalmente é bem visto.
Elas também tendem a ser mais empáticas. Quando você puxa
a responsabilidade para si, elas têm uma boa noção do peso que
você está carregando e que não gostaria que fosse com elas.
Por se tornarem mais empáticas, existe uma tendência maior
delas quererem te ajudar. Se você vê um colega passando por
dificuldades e tem algum apreço por ele, então sua reação vai ser
de ajudar da forma como puder.
Repare que todos esses sentimentos e atitudes se compõem para
no fim das contas chegar a uma resolução do problema. E tudo
começou com uma pessoa se responsabilizando!
Mesmo assim, algumas pessoas ainda vão te julgar. Esse é um
problema delas, não seu. Se você deixar de assumir a respons-
abilidade por causa de algumas pessoas, vai ficar mais longe de
se tornar um líder. Foque naquilo que você tem controle (suas
atitudes,) e não naquilo que você não tem (outras pessoas.)

17
Assumindo a responsabilidade mesmo não sendo líder
No mundo as coisas funcionam assim: Você mostra que tem aquela
habilidade e em seguida você é reconhecido por ela. Alguma vez
você já riu antes de ouvir a piada? Aposto que não.
O mesmo acontece com liderança. Não é normal você receber um
cargo de liderança para só depois você se comportar como líder.
Primeiro você demonstra algumas características de um líder, e
só depois você é promovido a um cargo de liderança. Sim, há
exceções, mas exceção é exemplo de burro, então por favor nem
as leve em consideração.
Esse é um ótimo primeiro passo para te preparar pelo que vem lá
na frente quando você formalmente se tornar um líder. Aproveite
que você já pode praticar e estar muito melhor preparado quando
chegar lá.

Tipos de problemas que você pode assumir

Alguns exemplos:
• Bugs em produção
• Problemas nos processos da equipe
• Descontentamento dos colegas
• Falta de conhecimento técnico de alguém da equipe
• Lentidão no desenvolvimento das tarefas
Esses são alguns exemplos externos, mas você deve assumir espe-
cialmente os internos:
• Falta de motivação
• Desconhecimento dos stakeholders
• Falta de conhecimento sobre alguma parte do sistema
• Falta de conhecimento das tecnologias que a equipe usa
Você é responsável pelo seu desenvolvimento, não seu chefe nem
sua empresa.

18
Esses são só alguns exemplos, mas certamente você consegue
pensar em muitos outros pelos quais você e sua equipe passam
no momento.

E se eu puder ser penalizado?

Esse risco você sempre corre. Eu nunca vi uma consequência
negativa relevante por alguém ter se responsabilizado por algo.
Repare que não estou falando de se responsabilizar por um crime,
e sim por problemas do dia-a-dia.
Mesmo correndo o risco de sofrer uma punição, no geral esse é
um preço muito baixo que se corre em relação ao retorno que ele
pode te trazer, que é ser reconhecido como alguém que segura a
bronca.
Se por um acaso você entender que a empresa agiu de forma de-
sproporcional contigo após você assumir a responsabilidade, então
esse é um sinal de que você pode estar trabalhando na empresa
errada. É hora de buscar uma empresa séria para trabalhar.

O medo de assumir a responsabilidade sozinho

Esse é outro risco que você corre. O lado positivo é que existe
uma tendência de você ser bem visto em relação aos outros. No
fim das contas as pessoas querem ver os problemas resolvidos, e é
isso que você deve buscar depois de se responsabilizar.
Nunca esqueça de garantir que o problema seja resolvido no final,
caso contrário você vai sair pior do que entrou.

Quando você não sabe exatamente o que fazer

Você não precisa saber resolver, mas precisa saber quem sabe
resolver. Só garanta que o problema vai ser resolvido no final. Se
você fosse o CEO da empresa, provavelmente não saberia como
resolver um bug em produção, mas saberia quem acionar para
que isso acontecesse.

19
E se eu não conseguir resolver o problema?
Assumir responsabilidade é uma coisa séria. Se o problema tá no
seu colo, não existe a possibilidade dele não ser resolvido. Pelo
menos não sem afetar a sua reputação. Faça o que for necessário.
Se existe alguém no planeta que consegue resolver aquilo, então
você também deveria conseguir. Use o algoritmo DTJ (Dá Teu
Jeito.) Sempre que enxergar um problema, pense: “O que eu
poderia ter feito para evitá-lo?”

Exercício
No próximo incidente que acontecer na sua equipe, assuma a
responsabilidade e garanta que ele seja resolvido o quanto antes.
Em seguida implemente mudanças para impedir que o erro acon-
teça novamente, ou, no mínimo, monitore para saber antes de
todo mundo que o código está com algum problema.

20
Capítulo 2 • Pare de reclamar
Em uma ocasião, fiquei sabendo que os líderes da área de Tecnolo-
gia tinham decidido usar uma nova ferramenta para documentar
os projetos. A minha reação imediata foi de reclamar e falar
que não iria funcionar, bem no meio do escritório. Meu líder
me chamou no canto para dar um feedback em relação a minha
atitude. Esse talvez tenha sido o feedback mais importante que
recebi em toda minha carreira.
É evidente que essa reclamação não surtiu efeito. Se reclamação
fosse um método eficaz para resolver as coisas, não haveria mais
problemas no mundo.
Reclamar é um vício. Aposto que você conhece pessoas que são
viciadas nisso. Não importa o que aconteça, a pessoa sempre tem
do que reclamar. Família, governo, patrão, sociedade etc.
Reclamar é uma forma de não se autorresponsabilizar. É o ato de
colocar a culpa no outro. Uma vez que a culpa é do outro, não
há nada que você possa fazer. O outro que mude.
Reclamar é assinar um atestado de incapacidade de mudança.
Mesmo nos casos que você tiver total condições para atuar no
ocorrido, só o fato de você reclamar já vai te colocar mais distante
de querer buscar essas mudanças.
Mesmo nas situações onde reclamar for compreensível, você pode
estar se colocando em uma posição onde sequer acredita na mu-
dança, e acabar não agindo para alcançar aquele objetivo que
julga relevante.

Não se deixe ser tão vulnerável

Reclamar é uma forma de você se mostrar emocionalmente vul-
nerável. Se você reclama, significa que aconteceu algo que te
afetou emocionalmente. Será que o ocorrido realmente merece
esse impacto relevante a ponto de te desestabilizar? Eu diria que

21
dificilmente.
Quando você leva essa reclamação ao seu chefe, pior ainda. Ele
pode até entender seu ponto de vista e tentar te ajudar, mas se
as reclamações forem frequentes, é provável que você seja visto
como um profissional imaturo. Por que a empresa daria um papel
de liderança a uma pessoa com atitudes imaturas e que se mostra
incapaz de agir naquilo que o incomoda?

Não se trata só de você

Para piorar as coisas, reclamar não é ruim só para quem reclama.
Reclamação é uma espécie de veneno onde aos poucos vai in-
toxicando as pessoas à sua volta. Uma das formas do cérebro
assimilar informações é por repetição, então quanto mais a gente
reclama, mais as pessoas à nossa volta consideram que aquilo que
falamos é uma verdade. Em pouco tempo elas estarão reclamando
também. Por fim um grupo é formado onde boa parte do que se
ouve são reclamações.
Reclamar gera um clima de negatividade. As pessoas tendem a
se sentir mais desmotivadas, e consequentemente a entregar um
resultado pior. Afinal de contas, por que elas se esforçariam se o
problema é de Fulano ou Ciclano?
Viver reclamando é um sinal de que aquele local não é para você.
Se não é, então o que você está fazendo ali? É um mal que você
faz a si mesmo. Simultaneamente essa situação também não é
boa para a empresa, porque suas reclamações afetam também os
seus colegas e podem afetar seus resultados.
De uma só vez você fere a si mesmo e a empresa. Uma clássica
relação de perde-perde. Mesmo que isso não culmine na sua
demissão, suas chances de crescer com atitudes assim diminuem
drasticamente.

22
Traga fatos, não o seu julgamento deles
Fatos são neutros. O fato da sua internet ter caído não é bom
nem ruim. O fato de você não ter sido promovido não é bom nem
ruim. O fato do seu chefe ter tomado uma decisão não é bom
nem ruim.
O que torna os fatos bons ou ruins é a lente que fica entre você
e os fatos. Essa lente se chama julgamento. É uma lente que
distorce a realidade ao criar um significado para ela.
Quanto menos julgamentos você fizer, melhor conseguirá trabalhar
com o que de fato importa. Evite, especialmente, julgar aquilo
que estiver fora do seu controle, como uma decisão da empresa
por exemplo. Se você não tem controle desses eventos externos, o
julgamento só servirá para te abalar emocionalmente.

Reclamar é diferente de argumentar

Para finalizar eu gostaria de deixar claro a diferença entre reclamar
e argumentar. Uma coisa é você falar pro seu chefe: “Já cansei
de falar que o relatório X não serve pra nada, e mesmo assim
Fulano fica me enchendo o saco!”
Outra coisa é você falar pro seu chefe: “Conversei com o Fulano
hoje e tentei negociar pra gente substituir o relatório X por e-mails
semanais porque a minha equipe está muito sobrecarregada, mas
não consegui convencê-lo. Você acha que vale a pena a gente
priorizar esse relatório ou é melhor focar nas nossas entregas.
Se for o segundo caso, pode me ajudar a conversar com ele, por
favor?”
Grande diferença, não? No primeiro caso a reclamação é pouco
específica e até agressiva. No segundo caso é possível perceber
que a pessoa pensou numa alternativa para continuar atendendo
o Fulano, tentou negociar com ele e por fim pediu um direciona-
mento e uma ajuda específica de seu chefe. Se você fosse o chefe
aqui e tivesse que promover alguém baseado somente nessas duas

23
interações, quem seria? A resposta a essa pergunta é um ótimo
guia sobre como você deve buscar se comportar.

Reclamar gera antipatia das pessoas

Você conhece alguém que reclama de tudo? Aquela pessoa que
você sabe que se sentar ao lado dela, você vai ouvir uma boa dose
de reclamações. Se conhece, o quão agradável é bater um papo
com ela? Provavelmente não muito.
Pessoas que reclamam demais tendem a afastar pessoas razoáveis
e a atrair aquelas que também reclamam demais. Esse é um
comportamento destrutivo e que você deve de afastar o máximo
possível.

Reclamar frequentemente enfraquece as reclamações

pertinentes
Se você reclamar muito, suas reclamações vão virar paisagem. As
pessoas sabem que você não vai se sentir agradado de qualquer
forma, então suas reclamações vão perder força. No dia que você
reclamar de algo realmente relevante, existe uma boa chance de
não ser ouvido.
Dependendo da intensidade, você pode se colocar no papel de
mártir e acabar com todas as chances que um dia tinha de se
tornar líder.

Exercício
Deixe um caderninho ou folha de papel à sua mesa durante todo
o dia. Monitore a sua fala e faça uma anotação toda vez que
perceber que está reclamando de alguma coisa. Conte inclusive as
pequenas reclamações, como a lentidão do Jira por exemplo. Cuide
de anotar também as reclamações travestidas de comentários
sarcásticos.

24
Ao final do dia, olhe para todas as reclamações que fez e identifique
o julgamento embutido em cada uma delas. Exponha somente o
fato sem a lente dos julgamentos.

25
Capítulo 3 • Tenha postura de líder
Na minha primeira experiência profissional como programador
eu entrei bem tímido na empresa. Eu nem formado era, e para
piorar as coisas eu fazia faculdade de Engenharia de Telecomuni-
cações, então tive que estudar sozinho para entrar no mercado de
tecnologia.
No começo eu pegava tarefas como qualquer outro. Era humilde
nas minhas opiniões, afinal de contas eu estava só começando.
Com o passar do tempo percebi que eu não ficava devendo nada aos
meus colegas. Em alguns aspectos eu até tinha mais conhecimento
que eles.
Conforme os mais antigos de empresa foram saindo, eu fui me
tornando uma referência. Estudar sempre foi meu forte, então
eu aprendia cada vez mais conforme às nossas necessidades na
época.
Quando você se torna referência, naturalmente as pessoas ol-
ham para você quando precisam resolver algum problema mais
complexo. Informalmente eu tinha me tornado o líder da equipe.
Faço questão de frisar o termo “informalmente.” As pessoas me
consideravam um líder mesmo eu não sendo o chefe.
Alguns anos depois eu percebi que para ser considerado um líder,
a pessoa não precisa ter o cargo de líder. Isso parece óbvio, mas
tem um impacto profundo que poucas pessoas percebem.
Imagine que você seja o CTO de uma empresa e quer criar o
papel de líder técnico em uma equipe. Se tivesse que escolher
entre os devs, daria preferência àquele que já tem postura de líder
e é visto dessa forma pela equipe? Provavelmente sim.

O significado de ter postura de líder

Ter postura de líder significa assumir as broncas que aparecem
(capítulo 1). Significa estar disposto a ajudar as pessoas. Significa

26
liderar iniciativas importantes que por qualquer motivo outras
pessoas não puxam.
Na primeira empresa onde trabalhei, nós versionávamos os ar-
quivos do projeto em um diretório de rede. Ele era nosso backup.
Frequentemente um dev sobrescrevia o arquivo que outro dev
modificou.
Git estava começando a se popularizar, mas ninguém na equipe
tinha conhecimento dessa ferramenta (inclusive eu.) Minha men-
talidade era: “Vou estudar Git o suficiente para tirar quaisquer
dúvidas que por um acaso alguém da equipe venha a ter.”
Repare que estudar para eu executar não era o suficiente. Para a
iniciativa dar certo eu teria que estudar por mim e pelos outros.
Eu já sabia que eventualmente eles teriam alguma dificuldade
(ninguém nunca tinha usado versionamento na carreira.) Essa é a
postura de um líder.
Eu ensinei como funcionavam os comandos essenciais do Git
(add, commit, branch, checkout, stash. . . ). Quando alguém tinha
dificuldade, eu sentava do lado da pessoa e só saía de lá depois que
tivéssemos resolvido o problema. Criei o repositório no Bitbucket
e mostrei como seria nosso esquema de branching.
Essa mesma atitude foi evoluindo para outras áreas, como
JavaScript, PHP etc. Muito antes de ser reconhecido por um
título, você pode ser reconhecido por suas atitudes.

Quando a equipe já tem um líder

Eu não disse que agindo como líder você vai automaticamente ser
reconhecido como tal. Esse reconhecimento vem com o tempo.
O fato de já existir um líder na equipe não muda o fato de você
assumir as broncas que caírem no colo da equipe.
Aposto que o líder vai ficar grato de ter alguém tão engajado
ajudando. A própria equipe vai reconhecer seu esforço e eventual-
mente esse comportamento vai ser visto por outras pessoas na

27
empresa.
Não se trata de uma disputa, mas sim de você genuinamente se
preocupar em contribuir o máximo para o sucesso da equipe.

As pessoas mais experientes não são mais cogitadas

para um papel de liderança?
Depende. Em muitos casos a pessoa mais experiente é aquela
que acaba assumindo mais responsabilidades, mas isso não é
necessariamente uma verdade. Se ninguém na equipe mostra
proatividade para assumir os problemas, naturalmente os mais
experientes serão cobrados.
Mas você pode contornar isso puxando essa responsabilidade para
você. Só não tente resolver tudo sozinho. Faça questão de sempre
ouvir a todos, especialmente os mais experientes. Isso mostra que
você considera o conhecimento deles relevante. Isso vai fazer com
que eles confiem mais ainda em você quando de fato assumir o
papel formal de líder.

Quando as pessoas não te ouvem

Por que elas te ouviriam? Você está começando agora. Ninguém
é obrigado a te ouvir. No começo nem é esperado que as pessoas
te levem tão a sério. Isso não muda nada. Você vai continuar
focando em assumir as broncas e resolvê-las.
Respeito é uma coisa que você conquista pelas suas atitudes
e resultados. Por atitudes me refiro não somente assumir os
problemas que surgem, mas também proativamente buscar criar
relacionamentos de confiança com os colegas, e isso irá levá-los a
te ouvir mais. Entro em mais detalhes sobre isso na Parte 3.

28
Ter um super herói na equipe não é necessariamente
ruim
Se somente o super-herói souber resolver as coisas, aí sim existe um
problema. Se você perceber que está caminhando nessa direção,
então provavelmente a equipe já te enxerga como um líder. Com
isso você pode começar a delegar algumas responsabilidades e
ensinar as pessoas.

E se tiver alguém na equipe competindo comigo pela

posição de Tech Leader?
Muitos devs dizem ter interesse em um dia se tornarem líderes
técnicos, mas poucos de fato fazem o que precisa ser feito. Isso
significa que mesmo que mais de uma pessoa na sua equipe esteja
se esforçando para chegar lá, muito provavelmente ainda existirá
muito espaço na empresa para isso, e um de vocês pode ser
promovido a líder em outra equipe.
Em termos de atitude, minha sugestão é que você coopere com
ele. Pensem juntos em como ajudar a equipe a evoluir, e a
consequência é que os resultados vão ser extraordinários, o que
vai chamar a atenção de outras pessoas e dos superiores. Pense
ganha-ganha (Capítulo 20).

Resiliência
Ter postura de líder não garante que todo mundo te verá como
líder ou te tratarão bem. Algumas pessoas vão te tratar como “só
mais um dev da equipe.” Nesses casos não mude seu jeito de agir.
Sempre busque ajudar a resolver os problemas dessas pessoas. No
caminho sempre haverá pequenas pedras onde você vai tropeçar.
Só não deixe que elas te parem. Encare isso como só mais um teste
antes de ser reconhecido como líder. Para um líder, resiliência
não é opcional.

29
Exercício
Se o CTO da sua empresa atuasse por uma semana como líder na
sua equipe, como ele agiria? Use sua resposta para definir como
será a sua postura daqui pra frente.

30
Capítulo 4 • Esqueça justiça
Nós vivemos em um país democrático. Nele existe todo um
arcabouço legal para garantir um ambiente mais justo. Existem
leis, promotores, juízes, advogados, ministério público etc. Temos
também três poderes que suportam essa democracia: Executivo,
legislativo e judiciário. A grosso modo o poder legislativo cria as
leis, o poder executivo garante sua execução e o judiciário julga.
Até aqui imagino que eu não tenha falado nenhuma novidade pra
você, mas o que eu vou falar agora talvez seja: Empresas não são
democracias.

Evidências de que empresas não são justas (ou talvez

sejam)
Imagine que você vem se preparando ao longo dos últimos dois
anos para assumir um papel de liderança em sua empresa, e no
mês passado entrou uma pessoa na sua equipe já com experiência
em liderança. Se uma vaga surgir hoje e esse novo membro for
promovido a líder no seu lugar, você diria que essa foi uma decisão
justa?
Esse é um cenário com grande apelo emocional. Você provavel-
mente ficaria muito bravo e diria que a decisão foi injusta, uma
vez que você viera se esforçando pelos últimos dois anos. Se eu
perguntasse a mesma coisa para seu chefe, ele diria que foi uma
decisão justa, já que essa pessoa tinha a experiência necessária
para o cargo, e foi só uma questão de meritocracia. No mundo
corporativo, justiça é uma questão de ponto de vista.
Quando uma pessoa é demitida, por exemplo, não existe um
tribunal que vai julgar se ela merecia ou não sofrer essa punição.
Não parecem ser um grande problema mesmo aquelas demissões
onde a maioria das pessoas diria que é injusta. Nunca vi um chefe
sendo punido por demitir alguém “injustamente”.

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Por que empresas não são democracias?
Uma vez eu estava organizando um evento de JavaScript na
empresa onde eu trabalhava. Eu estava no ponto de criar o evento
no Sympla para ter um link que pudéssemos divulgar, e para isso
eu precisava de um nome para o evento. Eu tive a brilhante ideia
de abrir para os próprios devs escolherem no Slack. Eu imaginava
que as pessoas iriam sugerir nomes razoáveis e escolher o melhor.
Em alguns minutos a coisa virou uma zoeira total. A maioria
das sugestões não faziam sentido para um evento minimamente
sério, e eu me vi em um turbilhão de loucura. Até o momento
que unilateralmente batizei o evento e pudemos divulgá-lo.
Entre outros motivos, empresas não são democracias porque
algumas decisões precisam ser tomadas rapidamente. Não há
tempo nem recursos suficientes para garantir que todas as decisões
terão input de todo mundo. Se você já participou de reuniões com
mais de dez pessoas onde era necessário sair com uma decisão,
deve ter percebido o quão difícil é chegar a um consenso.
Saber que você trabalha em um lugar que não é democrático
e nem necessariamente justo é, ao mesmo tempo, libertador e
aterrorizante. De maneira geral as decisões tendem a ser mini-
mamente coerentes, mas é importante que você saiba lidar com
aqueles casos onde, na sua opinião, a coerência passou longe.

Como reagir quando alguém acima de você for menos

competente que você
Estando em uma posição de liderança eu posso te afirmar que,
olhando de baixo, as coisas parecem mais simples do que realmente
são. Às vezes a gente pensa que o líder só precisa fazer X e Y e
as coisas vão se resolver. Quem me dera. . .
Existe uma boa chance de você não ser mais competente que seu
líder, mesmo que você esteja convicto disso. Seu líder sofre mais
pressão, tem mais responsabilidades, mais pontas soltas e mais

32
graus de liberdade para tomar decisões. Confia em mim, não é
fácil.
De qualquer forma existe sim a possibilidade dele ser incompetente.
Nesse caso entenda que toda empresa terá algumas distorções em
seu processo de avaliação e promoção. Nem sempre é possível
explicar como um jabuti foi parar em cima da árvore ou como
aquela pessoa foi capaz de se tornar chefe. Encare isso como
uma exceção e se baseie no que funciona para crescer na empresa.
Fazendo isso suas chances de sucesso serão maiores.

Como reagir quando outra pessoa for ouvida por algo

que você já tinha falado e foi ignorado
Eu vejo duas possibilidades aqui. A primeira delas é que você
não tenha se expressado bem o suficiente a ponto das pessoas
entenderem onde você queria chegar. Esse tipo de situação é mais
comum do que parece.
Se você se expressou de forma desconexa, então pode estruturar
melhor sua linha de raciocínio e explicitar o call-to-action para as
pessoas. Exemplo: “Analisando os dados X e Y percebi que temos
problemas com Z. Cavando mais fundo percebi que os processos A,
B e C são os grandes ofensores para esse problema. Consultando
os logs vi que o processo A é responsável por 70% dos erros.
Desenhei três possíveis soluções para A. Qual delas vocês acham
melhor?”
Aqui você deixa claro que (1) existe um problema, (2) a origem
dele e (3) o maior ofensor. No final faz a (4) exata chamada para
ação cuja resposta espera das pessoas: Qual solução elas acham
melhor. Como toda discussão as pessoas podem fugir de tema, e
é sua responsabilidade trazer o tema de volta. É mais fácil fazer
isso em uma discussão falada do que escrita, então pense bem
qual meio você vai usar para levantar a discussão.
A segunda possibilidade acontece quando você não tem força
política na empresa. Algumas empresas são mais políticas que

33
outras, mas sempre existe um certo grau de politicagem nelas,
afinal de contas todas são feitas de seres humanos.
Para se tornar mais relevante politicamente você precisa criar bons
relacionamentos com as pessoas, ajudá-las quando precisarem e
apoiá-las em suas decisões. Só tenha cuidado para não ser falso.
Só de você explicitamente apoiar e ajudar as pessoas, existe a
tendência delas quererem retribuir de alguma forma.
Se você quer trabalhar em um lugar onde as pessoas sejam 100%
racionais e não haja necessidade de criar relacionamentos para
fazer as coisas acontecerem, talvez você consiga isso se mudando
para Vulcano. Brincadeira à parte, eu não estou aqui para te
confortar, mas sim para te ajudar a navegar nesse mundo.

Como reagir quando uma pessoa menos competente

for promovida no seu lugar
Novamente eu me perguntaria se essa pessoa é realmente menos
competente que você. Mesmo que você desempenhasse um tra-
balho melhor do que o dela, talvez ela tivesse demonstrado mais
aptidão para a nova posição, ou talvez ela seja uma pessoa mais
confiável para empresa, ou talvez ela seja uma pessoa emocional-
mente mais estável do que você, ou. . .
Repare que existem muitos possíveis motivos para ela ter sido
promovida no seu lugar. Dentre esses muitos possíveis motivos, di-
versos deles fizeram parte do racional da decisão e sequer chegarão
ao seu conhecimento.
Independente do que aconteça, se você quiser ser visto como um
profissional maduro, então só tem uma saída: Apoiar seu novo
chefe. No começo as emoções podem atrapalhar um pouco, mas
se você realmente quiser crescer na sua empresa, precisa agir de
forma positiva.

34
Como reagir quando você receber uma avaliação ruim
mesmo tendo se esforçado
Só existe uma métrica relevante no mercado de trabalho: Produ-
tividade. Do ponto de vista empresarial, produtividade significa
o quanto uma pessoa é capaz de produzir em relação ao quanto
ela custa. Encargos trabalhistas e impostos podem afetar sever-
amente a produtividade, mas como isso está totalmente fora do
seu controle, concentre-se somente no outro lado da moeda, como
produzir mais.
Muitas vezes seu líder tem dificuldade de justificar uma nota
maior para você. Isso não significa que você não tenha feito o
necessário, mas sim que ele talvez não tenha visto. Já sabendo que
esse tipo de coisa pode acontecer, traga a responsabilidade para
si e reporte tudo que você vem fazendo. Deixe isso documentado.
Vai ser muito útil quando seu líder for te avaliar e comparar com
outras pessoas (sim, existe comparação.) Deixe claro que você
vem sendo produtivo.
Você também precisa tomar cuidado para não se esforçar na
coisa errada. Talvez você coloque muito esforço para disseminar
conhecimento sobre testes automatizados, por exemplo, mas se a
empresa entende que o importante é garantir as entregas, suas
ações não estarão surtindo grande efeito em sua avaliação. Do
ponto de vista da empresa você está sendo menos produtivo do
que poderia, mesmo que o Martin Fowler discorde disso. Tenha
clareza do que seu chefe e sua empresa valorizam.
É possível que você tenha recebido avaliação ruim não por conta
das suas entregas, mas sim por conta do seu comportamento. À
primeira vista pode parecer injusto, mas entenda que as empresas
giram em torno de uma cultura para otimizar a forma como as
coisas acontecem internamente, e se você age de forma a ferir
essa cultura, então pode estar ferindo a produtividade de outras
pessoas, e isso também conta.
para evitar surpresas, não aguarde um feedback semestral ou anual

35
para saber se você está se saindo bem. Puxe essa responsabilidade
e peça esse feedback. Se você não fizer isso, é você quem pode ser
punido, então não conte que outra pessoa intercederá por você,
não importa o quanto você confie no seu líder ou na sua empresa.

Pra fechar
É evidente que se a empresa extrapola aquilo que você considera
razoável, é compreensível que você prefira trabalhar em outro
lugar. Mas não conte que a empresa atenda a todos os seus
critérios de justiça, caso contrário você provavelmente vai se
frustrar com frequência.

Exercício
Liste algumas decisões recentes que sua empresa tomou e que
você considerou injusta. Para cada uma delas, liste pelo menos
dois pontos de vista que fazem aquela decisão parecer justa.
Quando novas decisões “injustas” forem tomadas, liste, ainda que
mentalmente, motivos que as fazem parecer justas.
O objetivo desse exercício é garantir que você seja capaz de reagir
de forma menos emocional em futuras decisões “injustas”, seja
da empresa ou da liderança.

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Capítulo 5 • Nunca se dê por vencido
Eu tinha uns treze anos quando participei de um campeonato
de futebol de salão no meu bairro. Os vencedores teriam direito
a troféu e medalha. Os times foram definidos por sorteio, e por
pura sorte meu time ficou bem forte.
No começo nos saímos bem, mas em um jogo decisivo logo no
começo tomamos quatro gols. O desânimo bateu em quase todo
mundo. Pra mim o jogo estava perdido, e meus comportamentos
deixavam isso claro. Eu tinha me tornado negligente e só esperava
que o jogo chegasse ao fim. Depois de terminado, percebi que
o jogo durou muito mais do que eu imaginava. Perguntei a um
colega do lado de fora: “Dava tempo da gente virar, né?” Ele
respondeu: “Dava.”
Ao longo da minha carreira já perdi as contas de quantas vezes vi
minhas equipes desistirem no meio do jogo. Prazos que não eram
respeitados. Sprints que não eram entregues. Sempre achei isso
normal quando eu ainda era dev. Aposto que você já viveu ou
ainda vive em um cenário assim. A empresa se torna complacente
com esse tipo de coisa.
Existem projetos que, meses antes do prazo final, já estão fadados
ao fracasso. Esse tipo de coisa é tão comum que até ganhou um
nome: Death March. Todo mundo já aceitou a derrota e aguarda
pacientemente no leito de morte do projeto.

Precisamos conversar sobre prazos

Sempre que possível sua equipe deve evitar dar prazos. Se as
pessoas costumam pedir prazo para tudo, é provável que exista
um problema de confiança bem sério no seu ambiente. Em geral
as pessoas pedem prazos porque não acreditam que sua equipe é
capaz de fazer entregas rápido o suficiente, então o prazo serve
como um compromisso para que a equipe seja cobrada no futuro.
Ambientes que cobram muito por prazo normalmente têm pouca

37
exigência por qualidade. Você precisa entender se está realmente
disposto a crescer em um ambiente assim. Se tiver, então cumpra
os prazos. Assim você ganhará o respeito das pessoas.
Um alternativa para fugir da necessidade de dar prazos é fazer
entregas frequentes. Para chegar lá você precisa de duas coisas. A
primeira é trabalhar com lotes pequenos, isto é, quanto menor for
o escopo da entrega, melhor. A única condição é que esse escopo
garanta a resolução do problema proposto pelo cliente/stakeholder.
A segunda é ter foco na execução, ou seja, fazer menos tarefas
simultaneamente. Quanto menos tarefas a equipe pegar ao mesmo
tempo, mais rápido será feita cada entrega. E se as entregas são
feitas rapidamente, então o cliente/stakeholder saberá que não
precisa fazer tanta pressão por uma data.
Mas existem aquelas situações onde é inevitável ter uma data,
como o lançamento de um app para um evento ou a adequação
a uma norma legal. Quando esse tipo de desenvolvimento é
iniciado, é esperado que o time desenhe uma solução para resolver
o problema dentro do prazo estipulado. Invariavelmente o prazo
se aproxima e a equipe percebe que não conseguirá finalizar tudo
a tempo, e uma dessas duas reações acontecem: Desânimo ou
desespero.
Nenhum desses dois sentimentos é bom. O desespero leva a equipe
a trabalhar mais horas e a correr com a solução. Aqui surgem ou
se agravam os problemas de qualidade, e a moral da equipe se
torna nula. Tudo para cumprir a entrega prometida.
Pior que o desespero é o desânimo. Esse é o ponto onde as pessoas
já desistiram de fazer a entrega. Mesmo antes do prazo chegar
as pessoas estão convictas de que não é possível chegar lá. Se
no desespero ainda existe a esperança da entrega ser feita, no
desânimo essa esperança sequer existe mais. Assim como dava
para minha equipe vencer o jogo naquele campeonato, é muito
provável que uma equipe nessa situação também consiga vencer.
Em uma situação assim, a primeira atitude que se espera de você é

38
 que não perca a esperança. Quando você se tornar líder, não existe
“Não dá.” Se você recuar sempre que aparecer uma situação difícil,
então nem deveria buscar uma posição de liderança. Líderes dão
um jeito de fazer acontecer.

Encontre um jeito
Vamos dizer que você esteja trabalhando em um projeto que foi
dividido em dez tarefas de mesmo tamanho e tenha um prazo de
três meses. Com dois meses e meio sua equipe entregou duas das
dez tarefas. Quais as chances da equipe entregar as outras oito
tarefas restantes nos últimos quinze dias. Olhando somente para
os números eu diria que as chances são praticamente nulas. Aqui
entraria o famoso “Não dá.”
Esse pensamento surge porque a gente parte da premissa de que
o prazo, o escopo e a qualidade serão mantidos. Se nada mudar,
aí eu concordo contigo, realmente não dá. Porém um exercício
muito importante que você pode fazer para já ser visto como um
líder é repensar essas premissas.
Repensar as premissas significa mudar a estratégia. Se a estratégia
anterior não era boa o suficiente para garantir a entrega, então
pense em uma estratégia que aumente as possibilidades a seu
favor a ponto da equipe acreditar que é possível. Não esqueça de
envolver toda a equipe. Isso não só aumentará o engajamento
deles como também os tornarão muito mais crentes na solução
que vocês decidirem.

Escolhendo a premissa a ser sacrificada

Quando bate o desespero, o mais comum é sacrificar a quali-
dade. Repare que magicamente uma premissa já mudou. Em
uma situação desesperadora eu nunca vi um dev reclamar que a
qualidade estava ficando ruim. Já está implícito que a qualidade
foi abandonada para que a entrega seja feita.
Reduzir qualidade costuma não ser muito bom. É o seu eu do

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presente criando problemas pro seu eu do futuro. Então se bater
uma situação de desânimo, no lugar de propor ignorar qualidade,
ainda que temporariamente, negocie uma redução de escopo. Isso
faz milagres!
Quando me refiro a reduzir escopo, estou falando de duas possi-
bilidades. A primeira a ser buscada é uma redução no escopo do
produto. Isso significa negociar para entregar menos funcionali-
dades ou entregar funcionalidades menores. Lembre que você deve
negociar com o Product Manager/cliente/stakeholder, então ele
pode dizer não para você. Nesse caso deixe claro que existe um
alto risco de nenhuma entrega ser feita, então é melhor fazer uma
entrega que resolva parcialmente o problema do cliente do que não
fazer nenhuma entrega. Se ele te mandar dar mais duro, deixe
claro que mesmo dando duro pode não ser o suficiente. Você
trabalha com a realidade e quer ajudar o PM/cliente/stakeholder
a escolher o caminho menos danoso possível.
A segunda possibilidade de corte de escopo envolve criar uma
arquitetura mais simples. É comum a solução técnica envolver
mais componentes que o necessário para gerar valor pro cliente,
então simplificar essa arquitetura pode ajudar a reduzir o tempo
de entrega.
Em um projeto que participei decidimos usar jQuery em vez
de Vue.js por conta da simplicidade e do prazo apertado que
tínhamos. Se a entrega realmente trouxer o sucesso que se espera
dela, então ela poderá ser melhorada no futuro. Mas por favor leve
essas melhorias a sério. Caso contrário os próprios devs ficarão
reticentes quando você propuser uma redução de escopo técnico.
Em último caso você coloca qualidade de lado. Sim, é isso mesmo
que você leu. Você pode usar a alavanca de deixar a qualidade
de lado. Essa é uma decisão mais radical e deve ser sua última
cartada. É melhor ter um time desesperado do que um time
apático.
Dependendo da importância da entrega, trabalhar mais horas

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e/ou nos fins de semana também deve ser considerada uma opção.
Mas essa precisa ser a exceção da exceção. O impacto negativo
na equipe tende a ser muito grande. Como um futuro líder você
deve puxar essa alavanca só depois que todas as outras não forem
o suficiente e somente se a entrega for crucial (casos assim são
raros.) Seja criativo para não precisar chegar a esse ponto.
Só de se mexer para buscar uma saída de garantir a entrega, isso
já vai te levar a ser visto de outra forma pelas pessoas. Elas vão
entender que você está assumindo uma posição de liderança, ainda
que informalmente, com a melhor das intenções para garantir a
entrega. Não esqueça que o resultado da negociação deve ser um
caminho que simultaneamente atenda o PM/cliente/stakeholder
e permita que a equipe ainda acredite que é capaz de entregar.

E se minha equipe tiver um líder que não quer fazer

isso?
Nunca pule por cima do líder. As consequências podem ser
péssimas para você. Mesmo que as coisas dêem certo e a equipe
consiga fazer a entrega, existe uma grande chance do seu líder
não gostar nada da sua atitude. Lembre que seu crescimento
tem grande influência do seu líder, goste você ou não, então se
indispor com ele é quase assinar uma sentença de estagnação. Se
você acha isso injusto, então leia novamente o Capítulo 4.
Antes de tentar uma negociação com o PM/cliente/stakeholder,
primeiro você precisa negociar com seu líder. É possível que ele
já tenha pensado em alternativas e só tenha faltado coragem para
executar. Nesse caso só puxe ele pela mão para conversar com o
restante da equipe e mudar a estratégia.
Se ele ainda achar que dá, busque saber se ele teme por alguma
consequência negativa caso torne explícito que a equipe não vai
conseguir cumprir o prometido. Se existir esse temor, pense em
alternativas junto com ele para reduzir ou anular esse dano. Uma
forma de dar celeridade é alertá-lo de que não entregar pode trazer

41
consequências mais negativas.
Se depois disso tudo seu líder não ceder, então peça um direciona-
mento mais claro e ajude a equipe a executá-lo. Ninguém gosta
de ter um chefe cabeça dura, mas pelo menos você se comportará
de acordo com o que ele espera. Nunca jogue contra se líder, a
não ser, é claro, que ele te mande assediar alguém ou ser antiético.
Nesse caso dê preferência a mudar de equipe ou pedir demissão.
Se você busca ser um líder, então precisa manter sua reputação
intacta.

E se eu me sentir um puxa-saco?
Puxar saco significa concordar com tudo que seu líder diz, mesmo
quando não faz sentido. Não seja puxa-saco. Se você discordar
do que ele disser, traga isso à tona. Explique seu ponto de vista.
Faça suas propostas. Mas uma vez que a decisão estiver tomada,
garanta que os esforços estão alinhados. Se vocês puxarem para
lados diferentes, então tanto sua equipe quanto a empresa vão
pagar caro por isso.

Exercício
Se você estiver trabalhando em uma entrega com prazo fixo onde
existe risco de perder a data, negocie com o Product Manager a
possibilidade de reduzir o escopo da entrega.
Se você não estiver passando por isso, combine com a equipe
para que entreguem uma tarefa por completo antes de começar a
próxima. Meça o tempo médio para completar uma tarefa antes
e depois dessa mudança.

42
Capítulo 6 • Se importe com as pessoas
Formar times de alta performance talvez seja uma das maiores
dificuldades de quem se torna líder. Uma coisa é sentar ao lado
das pessoas e trabalhar juntos. Outra coisa é criar sinergia entre
os membros a ponto do todo se tornar maior do que a soma das
partes.
Aposto que você já ouviu alguém falando: “Pra dar certo basta
todo mundo fazer a sua parte.” Como diria o poeta: “Na teoria,
teoria e prática são a mesma coisa. Na prática não.” É intuitivo
pensar que cada um fazendo a sua parte é o suficiente para a
equipe se sair bem, mas a realidade fica bem longe disso.
Imagine que sua equipe fosse um teclado de computador onde
cada pessoa fosse uma tecla. Nesse momento a responsabilidade
do time é escrever um poema. Se cada um fizer a sua parte
trabalhando individualmente, o quão bem redigido sairá esse
poema? Aposto que não muito, afinal de contas cada pessoa terá
sua velocidade de apertar a tecla, e se ela não se preocupar com
o que os colega estão fazendo, então não saberá se seu trabalha
está sendo efetivo.
Como uma pessoa que deseja se tornar líder, seu papel não é mais
fazer o seu trabalho e ir para casa, mas sim garantir que o time
seja capaz de escrever um poema. Daí você pensa: “Basta eu
reunir todo mundo e mostrar que é importante trabalhar em em
equipe e todos vão ouvir.”
Eu gostaria que as coisas fossem fáceis assim, mas a realidade
costuma não ser tão amigável. Pra começo de conversa, por que
as pessoas te levariam a sério? Você não é chefe. Ninguém é
obrigado a fazer o que você fala. O ato de puxar responsabilidade
é muito nobre, mas contar com a racionalidade das pessoas torna
sua estratégia muito frágil.

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Por que líderes se preocupam com as pessoas
Importar-se com as pessoas não se trata só de uma questão pessoal.
Você não precisa ter nascido no instante do alinhamento entre os
astros ou recebido o encanto de uma fada. Comportar-se como
líder é mais pragmático do que isso.
Se você se preocupa genuinamente com as pessoas da sua equipe,
suas atitudes naturalmente vão gravitar em torno de ajudá-la a
resolver seus problemas. Por problemas não me refiro somente a
dificuldades técnicas, mas também incômodos com a empresa ou
outros colegas, por exemplo.
Se as pessoas sentem que você está sempre disposto a ajudar, existe
uma tendência natural delas te ouvirem mais. O ser humano tende
a retribuir aquilo que recebeu do outro. Esse é um comportamento
instintivo. Na época das cavernas as pessoas precisavam se ajudar
para sobreviver. Se você vigiou a caverna durante a noite para
eu dormir em paz, então naturalmente farei o mesmo por você.
Lembra quando eu disse que as pessoas não são obrigadas a te
ouvir? Depois de tê-las ajudado algumas vezes, Por que elas não
te ouviriam dessa vez? É claro que essa tática não é 100% eficaz
(nenhuma é,) mas é a melhor chance que você tem para influenciar
as pessoas.
Ganhar influência é o primeiro passo no sentido de ajudar a equipe
a se tornar um time de alta performance. Confiança está na base
das necessidades das equipes, e é justamente isso que você está
construindo.

Crescimento individual
Uma vez que você se preocupa com as pessoas, você também vai
querer ajudá-las a se desenvolverem. Você não precisa necessari-
amente sentar ao lado delas e ter uma conversa sobre carreira.
Não precisa necessariamente fazer one-on-ones.
Uma vez trabalhei com um dev que disse ter interesse em se tornar

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Product Manager. Minha reação foi de entusiasmo e interesse de
saber como ele chegou àquela conclusão. Em seguida eu troquei
de lugar com ele para que ele pudesse ficar sentado ao lado do
atual Product Manager da equipe, e pedi ao Product Manager
para ajudá-lo a entender como funcionava o trabalho.
Assim como eu, você pode começar entendendo onde a pessoa
gostaria de chegar. Com base nisso você pode ajudá-la colocando-
a em contato com atividades e pessoas que a ajudem nessa jornada.
Como você se sentiria se alguém que não tem obrigação nenhuma
de te ajudar fizesse isso por você?
O crescimento individual inevitavelmente reverbera positivamente
na evolução da equipe. Primeiro porque, se usado corretamente,
o talento individual conta bastante nos resultados da equipe.
Segundo porque a pessoa tende a ficar mais satisfeita dentro da
equipe e consequentemente fazer um trabalho melhor.
Se você, como membro, estivesse em uma equipe onde duas pessoas
igualmente capazes são cogitadas para o papel de liderança, qual
você preferiria que fosse promovida? Aquela que basicamente faz
o trabalho dela ou aquela que te ajuda no dia-a-dia? E se você
fosse um diretor da empresa, quem dessas duas pessoas você iria
preferir promover?

Alinhar expectativas é fundamental

Vamos dizer que um colega seu de equipe queira se tornar Product
Manager. Ele está super feliz entendendo os problemas dos clientes
e bolando possíveis experimentos. De repente a performance dele
começa a cair. A qualidade das tarefas cai e o volume das entregas
diminui.
Se as expectativas não forem muito bem alinhadas com os superi-
ores, essa pessoa pode ser punida. Seu objetivo inicial era ajudar,
mas pode acabar tendo consequências negativas para as pessoas.
Pense que você deve buscar o melhor para a pessoa e o melhor

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para a empresa ao mesmo tempo. Se você só busca o que é melhor
para a empresa, as pessoas não confiarão em você. Se você só
busca o que é melhor para as pessoas, a empresa poderá puní-los.

Importar-se não significa ser amigo

Um erro muito comum é achar que você precisa virar amigo de
cada um. Amizade é um sentimento mais profundo. Amigos já
se importam uns com os outros. É um sentimento básico e nem
precisa ser ensinado.
O problema é que amizades surgem de interesses em comum. E
não necessariamente você vai ter esses interesses em comum com
seus colegas. Para existir respeito e confiança não é necessário
que ela te veja como amigo. Não crie amizades falsas.

Tecnicamente entendi que é importante eu me im-

portar, mas não sinto isso do fundo do coração
Eu genuinamente acredito que a forma mais fácil de se colocar à
disposição das pessoas e ganhar a confiança delas é simplesmente
mudando a forma de pensar. No instante que você passa a se
importar com as pessoas, suas ações vão refletir esse sentimento.
Mas eu entendo que nem todo mundo consegue fazer essa mudança
de pensamento/sentimento de uma hora pra outra. Acontece
bastante da gente passar uma vida inteira olhando só para dentro
e condicionando a mente a buscar sempre o que é melhor só para
si mesmo.
No dia-a-dia, o “melhor para si” costuma ficar concentrado em
finalizar as próprias tarefas. Esse é o seu objetivo. Nesse caso
o que eu te sugiro é que você faça um reframe do seu objetivo.
Antes era entregar as próprias tarefas. Agora se tornar ajudar
as pessoas a fazerem entregas cada vez melhores. Entenda que
eles podem ter dificuldades ou deficiências em alguns temas, e
agora seu objetivo é ajudá-los a contornar isso da melhor maneira
possível.

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Não pode xingar nem morder o coleguinha. A consequência de
uma atitude assim é que elas baixem a moral e não queiram mais a
sua “ajuda.” Se você fizer isso, é game-over. Seu novo objetivo não
terá sido alcançado. Isso pode exigir algum controle emocional
da sua parte, mas se você quer assumir um papel de líder, então
esse aprendizado vai ser útil de qualquer forma.

Como dar feedback

Uma das melhores ferramentas de desenvolvimento são os feed-
backs. Em geral eles são mal vistos porque costumam vir somente
em situações onde a pessoa falha. Feedback virou quase um
sinônimo de bronca.
Como você ainda não é líder da pessoa, não vale a pena ficar
estruturando muito seus feedbacks. Você pode começar de uma
forma muito mais simples, efetiva e que vai gerar mais confiança
em suas relações.
Imagine que você esteja ajudando uma pessoa com os olhos ven-
dados a sair de um ponto A e chegar a um ponto B, e no meio do
caminho existem alguns obstáculos. Sempre que a pessoa estiver
andando em direção a um obstáculo, você vai gritar para ela parar.
Isso é um feedback.
Como seu objetivo é ajudar as pessoas e você já sabe o que elas
buscam, então você pode concentrar seus feedbacks em ajudar
a pessoa a se manter no rumo daquilo que busca. Se a pessoa
quer se tornar arquiteta de software, então não faz muito sentido
você dar um feedback sobre como ela poderia ter se oferecido
para fazer uma reunião com o cliente. Agora se você disser que
ela pode trazer propostas arquiteturais para as discussões em
equipe, aí sim o feedback terá sido sobre algo relevante para ela.
A tendência dela se engajar na mudança é muito maior.
Voltando ao exemplo da pessoa vendada, ela não consegue enxer-
gar o que está a frente dela. Isso acontece muito conosco quando
estamos aprendendo algo novo. Não sabemos exatamente se o

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caminho que estamos tomando é um caminho razoável. Por isso
feedbacks não se tratam só de apontar os obstáculos, mas prin-
cipalmente de apontar para a pessoa onde ela está se saindo
bem.
Quando a pessoa recebe um feedback positivo em relação a algo
que ela fez, ela vai se sentir inclinada a repetir aquilo. Em tese
quanto mais ela repetir boas atitudes, mais próxima ela vai ficar
de bater sua meta.

Peça feedbacks
Como eu já disse anteriormente, feedbacks são uma das melhores
ferramentas para o desenvolvimento da pessoas. Isso significa que
você não só pode como deve tirar proveito disso.
Se você só der feedbacks, as pessoas tendem a te ver como tendo
atitude de chefe, mesmo que sua intenção seja só de ajudar.
Pedindo feedbacks você se coloca em uma posição vulnerável, e
elas vão te enxergar como alguém que está na luta junto com elas.
Uma forma de começar essa prática é fazer um combinado para que
vocês se ajudem mutuamente. Entenda o objetivo dela, declare
seu objetivo e combinem de dar feedbacks um para o outro ao
longo do tempo. Assim você evita surpresas desagradáveis no
futuro.
Um último ponto importante de ser mencionado é que ninguém
precisa aplicar tudo aquilo que ouve nos feedbacks. Eles servem
para dar uma direção, mas a decisão do que fazer em seguida é
da própria pessoa. E nunca esqueça de agradecer pelo feedback.
Ele é uma forma da pessoa demonstrar que se importa com você,
então valorize isso para que ela se sinta encorajada a continuar
fazendo.

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Exercício
Descubra algo que incomoda as pessoas da equipe hoje (carreira,
cultura, tecnologia etc.) e corra atrás para buscar uma solução
ou dar um direcionamento. Se fizer sentido, seja porta-voz e leve
esse descontentamento para seu líder. Negocie um caminho que
funcione melhor que o cenário atual.

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Capítulo 7 • Encare os problemas de frente
Trabalhei em uma empresa onde recebíamos as tarefas por e-mail.
Uma pessoa no cargo de coordenação fazia a triagem e priorização
desses pedidos. Várias áreas da empresa demandavam para nós.
Eram inúmeros pedidos, a maioria de correção de bugs, mas de
vez em quando surgia um projeto novo para fazer.
Eu nunca fui coordenador nessa equipe, mas imagino o inferno
que ele passava para organizar isso tudo. Um dia nosso gerente
conheceu um issue tracker chamado Redmine. Essa ferramenta se
tornaria uma mão na roda para nós. Nela poderíamos priorizar as
demandas de acordo com diversos critérios, e as áreas poderiam
fazer o pedido diretamente nela.
Naquela época não existiam instaladores automáticos ou nada
do tipo. Se a gente fosse usar, teríamos que pagar por uma
hospedagem compartilhada e fazer a instalação manualmente. O
Carlos (nome fictício) foi designado para isso. O problema é que
ele nunca tinha mexido com Ruby on Rails, framework no qual o
Redmine é desenvolvido.
A reação do Carlos foi de quase desespero. Ele tinha medo de não
conseguir colocar o issue tracker para funcionar e ser punido por
isso. Nada parecia dar certo. O Passenger, servidor de aplicação
muito comum em aplicações Rails, parecia não ajudar muito.
Nessa época a gente não tinha acesso à linha de comando. Os
arquivos eram enviados por FTP, e a aplicação era reiniciada pelo
painel de controle do serviço de hospedagem.
Depois de muito custo o Redmine finalmente estava no ar e
funcionando. Era possível cadastrar bugs, pedidos de novas fun-
cionalidades, os devs podiam sinalizar que tinham começado ou
terminado uma tarefa. O processo ficou um pouco mais buro-
crático, mas ganhamos muito em organização.

50
Desafios sempre vão existir
Essa história se repete frequentemente nas empresas. As ne-
cessidades mudam, as oportunidades surgem e alguém precisa
desbravar a mata virgem. A pessoa precisa dar manutenção em
um sistema com uma linguagem que não conhece, ou instalar e
configurar um banco de dados que nem sabia que existia.
Se por um lado essas situações são inevitáveis, por outro são uma
grande oportunidade de mostrar o quanto você é corajoso. Na
época Carlos não teve a opção de dizer não, mas talvez você tenha
quando passar por isso.
Líderes não escolhem os problemas pelos quais vão passar. Quando
surge algo que precisa ser resolvido, ele vai lá e faz. Não importa
se dá medo, se falta experiência, se falta conhecimento ou seja lá
o que for. Se precisa ser resolvido, o líder dá um jeito de fazer
acontecer.
Já que você quer se tornar líder, adivinha qual é a melhor maneira
de se comportar? Isso mesmo, encarando os problemas de frente.
Medo é um sentimento normal. Carlos ficou com medo quando
recebeu o desafio de instalar o Redmine. Antes de começar a
escrever este livro eu também tinha medo de ninguém se interessar
por ele. Coragem não é o oposto de medo. Coragem é caminhar
apesar do medo.
Essa história pode se repetir não só no âmbito técnico, mas tam-
bém no âmbito de produto, pessoas ou processos. A equipe pode
estar a três meses sem fazer nenhuma entrega, e você vê a opor-
tunidade de liderar uma mudança para amenizar esse problema.
Você toparia?
Se você nunca teve interesse em estudar sobre processos ou Ag-
ilidade por exemplo, é capaz que nem saiba como diagnosticar a
origem do problema. Mas se isso servir de desculpa para você não
encarar a dificuldade de frente, é provável que você vá dar descul-
pas em todas as outras situações que não se sentir confortável.

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 Quem é bom em dar desculpas, não é bom em mais
nada
— Autor desconhecido
Olhe para a equipe de forma holística. Não procure só por
problemas que você tem capacidade de resolver. Se você fosse
reclamar sobre alguma dificuldade para alguém de fora da equipe,
de qual dificuldade reclamaria? Você pode usar este teste para
identificar qual problema você precisa encarar.

Os problemas não são tão difíceis quanto parecem

Em uma ocasião eu precisei desacoplar um sistema para que
pudéssemos vendê-lo. Era trabalhoso, mas não difícil. Em dois ou
três dias eu tinha terminado essa parte do trabalho. No contrato
que assinamos com o cliente também estava contemplado instalá-lo
em seu servidor.
Esse cliente usava Kubernetes para orquestrar as aplicações no
ambiente de produção, e eu não conhecia absolutamente nada
sobre Kubernetes nessa época. A minha estratégia era de fazer o
desacoplamento e delegar o deploy para meu colega de empresa
especialista em infraestrutura.
Quando chegou o dia da instalação no ambiente do cliente, pedi
ajuda para o Diego (nome fictício) para deployar o sistema. Ele
virou para mim e falou: “Eu não sei nada de Kubernetes.” Em
seguida virou novamente para seu monitor e continuou trabal-
hando. Senti um frio no estômago, afinal de contas eu era o
responsável por fazer as coisas acontecerem.
Informei ao cliente que eu não conhecia a ferramenta, e um de
seus desenvolvedores escreveu os arquivos YAML necessários para
o deploy. Falando assim parece que foi simples, mas pense que
eu conversava com uma pessoa de marketing, não de TI. Mesmo
com os arquivos YAML pré-montados, eu ainda tive que fazer
diversas outras configurações. Fui obrigado a aprender o básico
sobre Kubernetes para ser capaz de entregar o combinado.

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Não foi fácil, mas também não foi tão difícil quanto imaginei
quando recebi o não do Diego. Você já deve ter passado por isso
resolvendo bugs, e o mesmo vale para outros tipos de problemas.
Quase sempre existe um jeito mais simples de resolver do que o
que você tinha imaginado que seria necessário em primeiro lugar.
No caso do Kubernetes, precisei aprender alguns poucos comandos.
No caso de um bug, em geral o problema está em uma linha
de código. No caso de processos, talvez uma ou duas práticas
melhoradas já são capazes de mudar o jogo. Saber disso pode te
ajudar a não ficar tão assustado no começo.

Busque apoio
Se você trabalha em uma empresa com mais de vinte desenvolve-
dores, é provável que algum deles possa te ajudar a resolver o
problema que tem em mãos. Não hesite em pedir ajuda. O seu
trabalho é solucionar o problema. Ninguém se preocupa se você
fez sozinho ou com a ajuda de dez pessoas. O que seus líderes
estão olhando é se você tomou ou não a iniciativa.

Aprenda a aprender
Invariavelmente você vai precisar aprender algo novo. Essas
situações emergenciais são boas para testar a sua capacidade de
aprendizado rápido para resolver um problema. O quão rápido
você consegue aprender GraphQL para resolver um problema
de desempenho em consulta no ambiente de produção? O quão
rápido você consegue aprender a configurar uma migração de
banco de dados no Kubernetes para uma aplicação Ruby on
Rails? O quão rápido você consegue aprender a como testar de
forma automatizada um componentes que não pode ser mockado?
Aprender rápido requer uma mentalidade diferente da tradicional,
então é importante que você pratique para saber como usá-la
quando precisar.

53
Exercício
Tem algum problema que as pessoas da sua equipe vêm em-
purrando com a barriga nos últimos meses ou até anos? Encare
esse problema de frente e tenha coragem de enfrentá-lo. Ele pode
servir como um ótimo exemplo de que você não teria dificuldade
em puxar responsabilidades complexas quando se tornar líder.

54
Capítulo 8 • Suprima a síndrome do impos-
tor
Eu perdi as contas de quantas vezes ao longo da minha carreira
eu tive a sensação de que eu não deveria estar ali. Não era
inteligente o suficiente. Não era tão bom quanto as outras pessoas.
O curioso é que esse é um sentimento comum entre trabalhadores
do conhecimento.
Em princípio sentir que você não atende as expectativa não é um
problema. Você não vai receber um feedback ou uma avaliação
porque pensa em X ou Y. Até porque ninguém é capaz de provar
aquilo que você está pensando.
O problema surge quanto esse pensamento de inadequação começa
a afetar o seu desempenho ou quando ele começa a afetar seu
psicológico. Já aconteceu comigo de eu ter ansiedade a ponto de
ter medo de trabalhar ou falar com meu líder. Eu achava que iria
ser demitido a qualquer momento. Esses pensamentos entravam
em loop na minha cabeça e eu não sabia como me ver livre deles.

Autocrítica vs Síndrome do impostor

Uma coisa é você entender que tem espaço para melhorar em
alguma disciplina. Outra coisa é achar que está enganando as
pessoas por estar na sua posição. A autocrítica é o que te mantém
em movimento de aprendizado e evolução.
É importante que você saiba quais os seus pontos fortes para que
você consiga ser mais certeiro em como pode ajudar as pessoas, a
equipe e a empresa. Além disso você também pode desenvolvê-los
ainda mais para se tornarem um diferencial em sua carreira.
Também é importante que você conheça seus pontos fracos. Assim
poderá fazer parcerias com pessoas que os complementem, ou
ainda praticá-los o suficiente para que deixem de ser um problema.
Tenha sua a própria opinião sobre seu desempenho. Se você só se

55
deixar levar pelo que outras pessoas pensam ou pelo que você acha
que elas pensam, é mais provável que você não se sinta preparado
para exercer o seu trabalho. A grama do vizinho é sempre mais
verde.

Já é esperado que você não saiba tudo

Nas escolas onde eu estudei as médias para passar de ano eram
seis. Este número não é aleatório. Existem estudos que mostram
que quando uma pessoa atinge de 50% a 70% de proficiência
naquele assunto, ela já pode passar para o próximo. Se passar de
70%, ela já poderia ter avançado mais cedo.
Daí de repente no ambiente de trabalho as pessoas começaram a
imaginar que precisariam ter todo o conhecimento para assumir
um novo cargo. A verdade é que não precisam. Já cansei de ver
pessoas despreparadas assumirem uma nova posição e aprenderem
ao longo do caminho. Eu podia jurar que daria errado, mas não
dava.
Isso não significa que as pessoas devem ser promovidas rapida-
mente. Se isso acontecer, existe uma chance considerável dela ser
demitida por não atender às expectativas mínimas da posição.
Uma vez que você atingir os 60%, este é um bom indicativo de
que você já pode estar pronto para dar um próximo passo. Mas é
importante ter em mente que o início vai ser mais estressante em
termos de cobrança. Você pode precisar se dedicar bastante para
atingir rapidamente um nível de desempenho adequado.

Não se compare com os outros

Eu ainda estou para encontrar um benefício de nos comparar
com outras pessoas. Se a gente se acha pior, existe o risco disso
descambar para a síndrome do impostor. É abusivo consigo
mesmo que você compare seus bastidores com o palco dos outros.
Você vê a pessoa fazendo uma performance que merece palmas,
mas não vê o quanto ela se esforçou para chegar lá. Você está

56
há um mês estudando sobre um assunto e espera que seja tão
bom quanto alguém que se dedica a seis anos. É uma comparação
injusta.
Por outro lado se você se achar melhor, isso pode desencadear um
pensamento de que a empresa não está sendo justa. O que pode
te levar a perder a crença no sistema de promoção da empresa,
afetando a forma como você se comporta. Se a pessoa estiver
hierarquicamente acima de você, pior ainda.
O que você talvez não saiba é que diversos motivos podem ter
levado a pessoa à sua posição atual, desde competências que você
não foi capaz de identificar, até uma preferência pessoal pela parte
dos gestores dela. Se este último te incomoda, leia novamente o
Capítulo 4.
Mas eu entendo que olhar para fora é praticamente inevitável.
Sendo assim, quando for olhar para outras pessoas faça isso para
se inspirar. O que a pessoa fez para alcançar o que ela alcançou e
você também pode fazer? Será que ela tem alguma dica para te
dar? Se você chegar com uma abordagem humilde, aposto que
ela vai fazer questão de te ajudar.

Redução de confiança
Assim como qualquer crença, a síndrome do impostor é capaz
de distorcer a forma como você enxerga a realidade, e como
consequência te levar a agir de forma a confirmar a própria crença.
Você age de acordo com aquilo que você acredita. Se você se vê
como um impostor, então vai agir como um. Você vai confiar
menos no seu potencial. Você vai ser menos assertivo na sua
fala. Você vai inspirar menos confiança nas pessoas. As pessoas
vão sentir a sua insegurança e vão se sentir inseguras quando
dependerem de você.
Existe uma relação forte entre liderança e segurança. As pessoas
se sentem seguras perto dos líderes que inspiram confiança. No

57
instante que você percebe que a pessoa parece não saber o que está
fazendo, o nível de confiança e segurança diminuem bruscamente,
e fica difícil de encarar a pessoa como uma líder.
Você aumenta muito a sua possibilidade de ser visto como líder
se você acredita naquilo que fala. E tudo começa com você não
se vendo como um impostor. Sempre que tiver certeza, fale de
forma assertiva e direta. Quando não tiver, deixe isso claro para
as pessoas e peça ajuda. Seja genuíno. Não se trata de mentir,
mas sim de ser confiante naquilo que você sabe que está certo.

Não pare de estudar e se colocar à prova

Independente da sua posição atual, se colocar à prova e estudar
com frequência são as formas mais eficazes de você evoluir.
Para o primeiro, você precisa se acostumar com o sentimento de
que não está pronto para fazer aquilo. Se você não se colocar
à prova, então nunca vai aprender na prática. Aqui não faz
sentido falar sobre síndrome do impostor porque se você está
experimentando algo pela primeira vez, então você de fato é um
impostor. E isso é normal. É assim que todo mundo começa.
Novamente assumindo que você é realmente um impostor, estudar
é uma maneira de te tirar dessa posição. Se você é um dev front-
end e se sente um impostor por não saber nada sobre grid-layout,
então estudar é uma forma de deixar de ter esse sentimento.

Foque no resultado, e não naquilo que você não sabe

O mercado de tecnologia evolui com uma frequência avassaladora.
Isso naturalmente leva as pessoas a acharem que sabem muito
menos do que deveriam, o que pode culminar na síndrome do
impostor.
Em vez de olhar para o copo meio vazio, é mais interessante olhar
para o copo meio cheio. Se você é capaz de entregar bons resulta-
dos com o conhecimento que tem hoje, então você definitivamente

58
não é um impostor.
Talvez você esteja um pouco defasado em relação às exigências do
mercado (em geral não está,) mas enquanto estiver entregando
bons resultados, sempre haverá tempo mais que o suficiente para
você se atualizar. Esse gap não pode ser motivo para você se
deixar afetar psicologicamente.

O mito do líder gênio

Às vezes a gente olha para grandes líderes e pensa que precisamos
ser como eles. Steve Jobs, Martin Luther King, Mahatma Gandhi
entre outros. Ou talvez você só olhe para os maiores líderes da
sua empresa, como o CEO e o CTO por exemplo. Você pensa:
“Se eu não for como eles, eu não mereço ser líder.”
A primeira coisa que você precisa ter em mente é que liderança
é aprendível. Você pode estudar e aplicar conhecimentos para
se tornar um líder cada vez melhor. Ninguém nasce sabendo as
coisas. As pessoas estudam, praticam e ganham aprendizados
para não cometerem os mesmos erros recorrentemente.
Você tem total condições de atingir o que quiser, desde que esteja
disposto a se comprometer o suficiente para chegar lá. Com
estudo, prática e consistência você tem totais condições de levar
sua equipe e sua empresa a resultados excelentes.
Mesmo que alguém na sua equipe seja mais sênior que você, isso
não significa que essa pessoa seja uma melhor líder. Você tem
total condições de compensar nas suas atitudes e intenções. Nesse
caso você ainda pode fazer uma parceria com essa pessoa para
que ela dê um direcionamento mais técnico enquanto você puxa
outras iniciativas. Pense ganha-ganha.

Aceite os elogios
Quantas vezes você recebeu um elogio e respondeu explicando
para a pessoa o porquê daquele elogio não fazer sentido? Eu

59
cansei de fazer isso. O curioso é que eu sabia que essa era uma
atitude péssima, mas meu cérebro já tinha naturalizado responder
de forma depreciativa.
A primeira coisa que você precisa ter em mente é que você não
precisa ser perfeito para receber um elogio. Se você foi capaz de
fazer uma grande melhoria em um sistema e recebeu um elogio
por isso, as pessoas não estão preocupadas se você entregou em
três semanas em vez de duas. Talvez por dentro você faça essa
autocrítica, mas o importante aqui é aceitar que aquilo que você
fez teve impacto positivo para a pessoa, e é isso que importa.
Elogios são ótimos indicativos de que você está indo em um bom
caminho. A pessoa poderia não ter falado nada, mas ela decidiu
ir até você para te elogiar. Quando uma pessoa te elogia, tenha
certeza de que várias outras também te vêem daquela forma mas
não foram capazes de dizer diretamente para você.
Quando os elogios são recorrentes, aí você pode ter certeza de
que você está se diferenciando bastante da média. Aqui você
pode entender isso como um ponto forte e tentar tirar ainda mais
proveito seja lá do que estiver fazendo. Várias vezes ao longo
da minha carreira eu fui elogiado por ser um bom ouvinte. O
resultado é que eu passei a usar essa habilidade com muito mais
frequência para ajudar as pessoas. Um detalhe importante é que
eu não nasci sendo um bom ouvinte. Eu estudei e apliquei aquilo
que aprendi e me tornei um bom ouvinte com o tempo.
Sempre que você for elogiado, a reação correta é dizer “Obrigado.”
Só isso. Quando você discorda da pessoa, é como se não tivesse
aceitado um presente que ela deu. Se você fizer isso, ela vai pensar
duas vezes antes de te elogiar novamente. Entenda que o elogio
é um julgamento do ponto de vista da pessoa, e não seu. Aceite
que ela enxerga algo diferente de você.
Se você quiser ir um pouco mais a fundo, pode pedir detalhes
para a pessoa logo depois de agradecer. Mas não vá muito
fundo, senão corre o risco de virar um interrogatório. As pessoas

60
preferem falar sobre elas, não sobre você, então modere o quanto
você puxa a conversa para si.
— Gostei bastante de conversar com você. Me ajudou muito a
tomar uma decisão.
— Foi um prazer! Teve alguma coisa específica que eu falei e te
ajudou mais?

Exercício
Liste as vezes que você tomou atitudes que tiveram impacto
positivo para suas equipes. Esses resultados são exemplos de que
você tem condições de atuar como líder. Agora sua missão é fazer
isso de forma mais frequente. Nem todas as iniciativas surtirão o
efeito que você espera, mas aquelas que surtirem serão um marco
para você. Em vez de buscar grandes vitórias, busque pequenas
vitórias de forma consistente.

61
Capítulo 9 • Tenha foco
Conforme um dev vai se tornando sênior, cada vez mais coisas
caem em seu colo. Desenvolver novas funcionalidades, manter
os sistemas disponíveis em produção, corrigir bugs, desenhar
arquitetura, mentorar devs iniciantes etc.
Se a pessoa disser que está tudo sob controle, provavelmente
tem alguma coisa errada. Sempre vai existir mais trabalho do
que braços para executar. Não importa quantas pessoas forem
contratadas, sempre temos a sensação de que falta mais alguém.
Lá no começo da minha carreira, um dia um colega de equipe
virou a cadeira e falou: “Estranho. Não tem mais nenhuma tarefa
pra fazer.” No dia seguinte a empresa declarou falência. Nesse
momento eu aprendi que ter muita coisa para fazer é um indicativo
de que empresa é saudável.

Sempre vai existir mais trabalho do que braços para

executar
Esse é um dos maiores problemas das empresas modernas. É
impossível equiparar a velocidade dos braços com a velocidade
do cérebro em gerar ideias. A crença de que é possível dar conta
de tudo é o primeiro passo para você ter ansiedade. Se você
continuamente gasta até a última gota de energia na expectativa
de que vai conseguir chegar lá, o burnout está bem ali na frente
te esperando.
Entender que esse problema não é solucionável já é um ótimo
começo. Mas isso não significa que você deva fazer as coisas
de qualquer jeito. Quanto mais valor você gerar, melhor. Mas
trabalhar mais horas é possivelmente a pior estratégia que você
pode adotar.
O melhor modo de encarar esse problema não é tentar resolver
tudo, mas sim se tornar mais produtivo, isto é, fazer aquilo que
mais gera valor para a empresa. Para isso precisamos diferenciar

62
as tarefas importantes das urgentes.

O porquê de trabalhar em tarefas importantes

Comparadas às tarefas urgentes, as tarefas importantes têm po-
tencial não somente para gerar mais resultados para a empresa,
como também são um bom trampolim para um papel de liderança.
A capacidade de trabalhar consistentemente naquilo que é impor-
tante é uma raridade entre os profissionais. Não é a toa que uma
das habilidades mais valorizadas no mercado é a capacidade de
dizer não.
Se você conseguir tomar boas decisões e tiver foco para executá-las
até o fim, é bem provável que seus líderes te enxerguem com bons
olhos.

Começando do começo. . .
O grande problema é que as tarefas não vêm com uma etiqueta
dizendo qual o seu valor. Muitas vezes você é obrigado a decidir no
calor do momento. Em situações assim, é possível que você pegue
aquelas tarefas que estão “gritando” mais, ou seja, as urgentes.
A questão é que quase sempre existem tarefas urgentes em volume
suficiente para você nunca precisar olhar para as importantes. Se
você se deixar levar pelo piloto automático, provavelmente vai
viver apagando incêndios.
Como você quer crescer para um papel de liderança, a primeira
coisa que precisa fazer em um cenário desse é parar e pensar.
Se você fosse CTO da empresa e olhasse para sua equipe nesse
momento, quais problemas identificaria? Quais deles, se resolvi-
dos, tem grande potencial de trazer um retorno substancial de
produtividade ou de valor para a empresa? Qual iniciativa você
priorizaria (repare que falei qual e não quais)?
Quando você assumir uma posição de liderança, vai ser frequente-
mente exigido de parar e pensar em como sair de uma situação

63
difícil. Aproveite que você ainda não é líder e use todo tempo que
for preciso para desenhar uma iniciativa relevante.

Você já sabe o que precisa fazer

Ser tarefeiro, isto é, resolver o maior número possível de tarefas do
backlog, não é uma garantia de que você vai ser visto como líder.
E eu aposto que se eu te perguntasse quais outras atividades,
além de resolver tarefas, você poderia fazer para te deixar mais
próximo de um papel de liderança, você seria capaz de me dizer
pelo menos uma dúzia. Só de ler este livro você já vai ter um
monte de coisas para executar.
Assumindo que você saiba, encontre um jeito de tornar isso uma
rotina para você. Resolver problemas do dia-a-dia faz parte do
seu trabalho. Trabalhar em pontos de melhoria faz parte também
do seu desenvolvimento. Coloque foco no seu desenvolvimento o
máximo que conseguir. No médio/longo prazo vai ser bom para
você, para sua equipe e para a empresa.

Crie tempo para trabalhar no mais importante

Existe uma máxima bem famosa entre os marombeiros: “O difícil
não é se esforçar durante a 1 hora de academia. O difícil é se
esforçar para manter a dieta nas outras 23 horas.” Isso porque a
maior parte do resultado está relacionado à alimentação regrada,
e não ao exercício físico em si.
Algo semelhante acontece quando falamos de priorização. O difícil
não é escolher o que priorizar, mas sim manter o foco em executar
aquilo que foi escolhido. É fácil se render às urgências do dia-a-dia
da mesma forma que é fácil se render a um chocolate quando
estamos de dieta.
Se você esperar ter tempo livre para atacar aquela iniciativa
importante que priorizou, fatalmente terá sérias dificuldades em
fazê-la caminhar. É preciso criar tempo para fazer as coisas
acontecerem.

64
Combine com seu líder um tempo para você se dedicar àquela
iniciativa. Pode ser uma hora por dia, um turno por semana
(manhã ou tarde), um dia a cada duas semanas ou qualquer
combinado que fizer sentido para vocês.
Em algumas empresas os devs podem pegar tarefas por fora desde
que não comprometam as entregas da equipe. Se esse for seu
contexto, então só precisará manter o foco em sua iniciativa (não
deixando a peteca cair em suas tarefas obrigatórias.)

Se você e seu líder não chegarem a um acordo

Em algumas empresas pode ser muito difícil cavar esse tempo.
Nesse caso eu recomendo uma atitude mais extrema: Trabalhar
nesta iniciativa no seu horário livre. Talvez pareça absurdo e
injusto levantar essa possibilidade, mas você precisa entender
duas coisas. Primeiro que não faz sentido falar de justiça no
ambiente corporativo (Capítulo 4.) Segundo que você já se dedica
à empresa fora do horário de expediente sem perceber. Quando
lê um livro ou estuda sobre uma tecnologia, esse aprendizado será
usado no seu dia-a-dia de alguma maneira.
Do mesmo jeito que você usa seu tempo livre para estudar so-
bre MongoDB porque ele será usado em um novo projeto, você
pode usar esse mesmo tempo livre para executar a iniciativa que
escolheu. Assim como conhecer sobre MongoDB te tornará um
profissional melhor, finalizar sua iniciativa e colher os resultados
também pode ter um impacto positivo para você, seja pelo recon-
hecimento da empresa por você ter resolvido algo relevante, seja
pelo case que poderá apresentar em futuras entrevistas.
Talvez ajude se você pensar que está fazendo por você, e não pela
empresa. O fato dela ser beneficiada não significa que você tam-
bém não pode ser. Só tome cuidado para não criar a expectativa
de que você será beneficiado só por ter feito essa entrega. Essa
é só uma forma de sinalizar aos seus líderes que você é capaz
de selecionar e resolver problemas relevantes. E por favor não

65
esqueça de fazer seu trabalho brilhar (Capítulo 13.)
The world ain’t all sunshine and rainbows
— Rocky Balboa
Mas tenha em mente que esse deve ser um caso de exceção, não de
regra. O ideal continua sendo criar esse tempo durante o horário
de trabalho para fazer essas melhorias.

Baby steps
É fácil levar seis meses para resolver um problema se você só
dedicar uma hora por dia nele. Quanto mais tempo você levar
para fazer alguma entrega, maior a probabilidade da entrega
nunca ser feita. Sabendo disso, você deve buscar alternativas mais
simples para garantir que o problema será resolvido, ainda que
em parte.
Eu trabalhei com um matemático que tinha a tarefa de melhorar
um algoritmo de marcação de produtos. Tivemos o seguinte
diálogo:
— Quanto tempo você leva pra resolver esse problema?
— Uns três meses.
— Você enxerga alguma solução mais simples e que resolva 80%
do problema?
— Dá pra fazer XYZ.
— Em quanto tempo você consegue entregar?
— Ah, isso consigo fazer hoje!
Agora volto essa pergunta para você: Qual é o XYZ que você
consegue fazer para gerar uma melhoria ainda essa semana? Uma
vez que você entregar XYZ, pense no próximo. E depois no
próximo. Essa é uma forma de mitigar o maior risco na execução
de uma iniciativa, que é não entregá-la.

66
Faça parcerias
Compartilhar a jornada é uma tática interessante tanto para
manter a motivação quanto para dividir os méritos com seus
colegas. Enquanto um de vocês estiver motivado, os outros tendem
a se manter em movimento.
Além disso as parcerias funcionam bem como forma de criar um
relacionamento positivo com seus colegas. Todos sairão vitoriosos
juntos. Mesmo que todos participem, você continuará sendo bem
visto por ter dado o pontapé inicial e se tornado o líder desse
projeto.
Não conseguir firmar parcerias não pode ser uma desculpa para
você não executar a iniciativa. Se ela é realmente relevante, faça o
que for necessário para levá-la até o fim, mesmo que seja sozinho.

Vá até o fim
Qualquer iniciativa que você comece e não entregue terá valor
zero para seu crescimento. Sendo até mais rigoroso, eu diria que
tem valor negativo. Primeiro porque você consumiu tempo da
empresa para trabalhar em uma coisa que não trouxe nenhum
benefício. Segundo porque a não-entrega é uma evidência de que
você carece de capacidade de entrega (Capítulo 11). Se passar
pela sua cabeça culpar a empresa por não ser capaz de entregar,
leia novamente o capítulo 1.

Escolha o que é mais importante e esqueça o resto

Evite ao máximo começar mais de uma iniciativa. O título desse
capítulo não é foco à toa. Quanto mais iniciativas você fizer
simultaneamente, menor a probabilidade de que você entregue
cada uma delas.
Eu sei que você enxerga mil problemas, mas é melhor pegar um
deles e solucionar do que pegar dez e sempre parar na metade.

67
O que vai fazer os olhos das pessoas brilharem são os resultados
gerados, e não o fato de você estar codando alguma coisa.

Exercício
Quais problemas você vê sua equipe empurrando com a barriga?
Escolha o mais relevante e que seja factível de você resolver sozinho,
escreva um plano e execute em seguida. Apresente seu plano para
os colegas e peça ajuda. Se algum deles aceitar, enxergue como
um bônus.

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Parte 2 • Resultados
O homem que faz mais do que ele é pago, em breve
será pago por mais do que ele faz.
— Napoleon Hill
Na época da escola, eu e meus amigos sempre falávamos: “Estudar
em escola é um saco. Fazer faculdade que é bom! Pelo menos a
gente vai estudar sobre alguma coisa que gostamos.” Ledo engano.
Se você já fez ou faz uma faculdade, acho que vai concordar
comigo. 90% das matérias estão na grade fixa. E mesmo que
você ame seu curso, muitas matérias são chatas (se não a maioria
delas.) Das matérias eletivas (opcionais), só uma ou outra parecem
interessantes. Não sei você, mas eu praticamente só peguei as
eletivas que eram mais fáceis de passar. Mas durante a faculdade
a gente pensa: “Quando eu começar a trabalhar as coisas vão ser
diferentes. Vou fazer exatamente aquilo que eu gosto!”
Quando você gostava muito de uma matéria e, por consequência,
a estudava muito, tirar uma nota alta, talvez até um dez, era
praticamente inevitável. Aposto que você já conversou com seus
colegas de escola ou faculdade sobre como seria bom se pudesse
pegar dois pontos de uma matéria e passar para outra. A não
ser para massagear o ego, tirar dez não tem nenhuma grande
utilidade. É um teto intransponível que, quando alcançado, não
te traz vantagens. É o cachorro que corre atrás do carro e não
sabe o que fazer quando ele para.
Não importa o quão bem o Neymar jogasse durante as aulas de
educação física, no máximo ele tiraria dez de qualquer forma,
a mesma nota do rapaz desengonçado que não saía do banco
de reservas. Isso muda profundamente no mercado profissional.
Enquanto que na escola/faculdade existe um limite que nosso
talento pode nos levar, no mercado profissional esse limite inexiste.
É como se você pudesse tirar seis em uma matéria e quatrocentos
e dezenove na outra.

69
O mais legal disso tudo é que no mercado profissional você não
é mais avaliado por ter uma boa média, e sim pelos resultados
que é capaz de trazer. Isso significa que você não precisa mais ser
bom em um monte de assuntos, e sim que você pode tirar proveito
daquilo que você tem mais interesse e provavelmente domina.
Tirar vantagem de focar em seus pontos fortes virou uma realidade,
mas poucas pessoas percebem isso. A maioria briga para se manter
junto à manada. Talvez até façam um bom trabalho, mas nada
que as posicione como diferente dos outros.
Entregar resultados é uma expectativa inegociável do profissional.
Se você contrata um encanador para consertar um vazamento,
não existe um resultado que te satisfaça que não inclua ter o
vazamento resolvido. Esse é o mínimo que se espera, e muita
gente atua nesse mínimo. Para se diferenciar e ser considerado
em futuras promoções e reconhecimentos, é preciso dar um passo
além. Para se diferenciar, esse encanador, além de consertar
o vazamento, poderia, por exemplo, embolsar a parede, passar
massa, pintar a parede e lavar o chão. Vai dar mais trabalho?
Com certeza! Mas eu duvido que o dono da casa não o indicaria
se alguém pedisse uma indicação de encanador.
Esse é o tipo de mentalidade que você precisa ter. Quanto melhor
você conseguir resolver os problemas das pessoas e da empresa,
melhor será a percepção delas em relação a você, e isso tem um
impacto imensurável na sua carreira.
Já vi pessoas que levaram anos para serem demitidas ou que
nunca foram demitidas mesmo agindo de forma tóxica. Mesmo
que os líderes e empresas entendam que comportamento tóxico é
ruim para os resultados da equipe, não é fácil justificar demissões
de pessoas que entregam um trabalho extraordinário.
Não me entenda mal, eu sugiro fortemente que você nunca tenha
uma conduta tóxica. Agir assim pode ter impacto muito negativo
para seus colegas e, dependendo da gravidade do que você fizer,
pode literalmente acabar com a sua carreira de um dia para o

70
outro. Eu trago esse exemplo somente para mostrar o quanto as
empresas valorizam a entrega de resultados.
Não importa muito se você é Back-end, Front-end, Engenheiro
SRE, Desenvolvedor Mobile ou seja lá qual for a sua especialidade,
quanto melhores os resultados que você for capaz de gerar para
a empresa, melhor pra você! Isso significa que você deve buscar
não só fazer bem aquilo para o que foi contratado, mas sempre
que possível entregar mais do que o esperado.
Se seu objetivo é crescer, busque estar o mais próximo possível
dos resultados esperados um nível acima do seu. Se você é pleno,
busque entregar como um sênior. Se é sênior, busque entregar
como um Lead. Se você é Lead, busque entregar como um Head.
Você não cresce com alguém te puxando para cima. Você cresce
quando alguém te coloca em uma posição onde você já deveria
estar há muito tempo.

71
Capítulo 10 • Não fale. Faça!
Eu já perdi a conta de quantas vezes eu ouvi pessoas reclamando e
dando sugestões de como as coisas deveriam funcionar (eu incluso.)
Existe um velho ditado que diz: “Falar é fácil. Fazer é difícil.”
Este ditado se aplica como uma luva para a realidade do mundo
e consequentemente das empresas.
O que eu aprendi ao longo do tempo é que fazer discursos bonitos
sobre o que deve ser melhorado é muito popular. É fácil diagnos-
ticar que os sistemas têm poucos testes automatizados. É fácil
identificar que a arquitetura não é mais adequada. É fácil dizer
que os processos da empresa são antiquados.
Aposto que a maioria das pessoas vai concordar contigo quando
disser essas coisas. Mas existe um gap muito grande entre iden-
tificar um problema e atuar para resolvê-lo. Para resolver, você
precisa desenhar uma possível solução, traçar um plano, engajar
outras pessoas e executar. Conforme as dificuldades surgirem,
você vai precisar adaptar ou até repensar seu plano e suas pre-
missas.
A grosso modo, podemos dividir iniciativas em três categorias
diferentes: As que dependem só de você, as que dependem só de
você e há espaço para outras pessoas contribuírem, e as que você
precisa engajar outras pessoas.

As iniciativas que dependem só de você

As que dependem só de você são as mais simples de todas. Se
um dashboard do cliente tem um problema de usabilidade que
te incomoda mas ninguém quer parar para resolver, então você
pode ir lá e fazer por conta própria.
Não existe justificativa para você chiar de algo que pode ir lá e
resolver. Ainda que seja algo relacionado a outra equipe, se você
pode colocar a mão para resolver, deveria fazer sem pensar duas
vezes. É claro que talvez precise pedir permissão, mas esse é um

72
empecilho muito pequeno para justificar que você fale em vez de
simplesmente fazer.
Por serem mais simples, iniciativas deste tipo não geram uma
projeção muito grande, mas uma forma de potencializá-las é fazer
em volume. Uma coisa é fazer uma pequena melhoria. Outra
coisa é frequentemente fazer pequenas melhorias. Nesse cenário
você vai ser visto como uma pessoa que faz as coisas sem precisar
ser demandado, o que é ótimo para sua carreira.

As iniciativas onde ajuda é bem vinda

As que dependem só de você mas há espaço para outras pessoas
costumam ser um pouco maiores em termos de escopo. Um
exemplo típico é de uma equipe que não faz testes automatizados
mas você os julga importantes.
Você pode reclamar que as pessoas não se preocupam com quali-
dade e não fazer nada pra resolver. Ou você pode, unilateralmente,
preparar o sistema para rodar os testes, criar os primeiros testes
automatizados e mostrar a elas como funcionam. É muito comum
pessoas não fazerem testes automatizados porque elas não sabem
nem por onde começar. O mesmo se aplica a outras disciplinas.
Ao invés de falar, você pode colocar a mão na massa e liderar pelo
exemplo. Se você não sabe fazer aquilo que está propondo, então
seja a primeira pessoa a estudar para dominar o assunto. Eu fiz
isso diversas vezes ao longo da minha carreira e posso afirmar que
funciona.
Iniciativas deste tipo têm uma ótima relação dificuldade/benefício.
Mesmo estando no âmbito de equipe, esta entrega tem um ótimo
potencial para mostrar o quanto você é capaz de gerar mudanças.
Idealmente você deveria estar sempre trabalhando em uma inicia-
tiva assim. Uma vez que as pessoas conseguem caminhar com as
próprias pernas, você pode puxar outra.

73
Iniciativas onde você precisa de outras pessoas
As que você precisa engajar outras pessoas costumam ser um
pouco mais complexas. Normalmente essas iniciativas têm um
âmbito que extrapolam a equipe.
Engajar pessoas de outras equipes exige que você tenha uma boa
influência na empresa. Nutrir bons relacionamentos é uma forma
de chegar lá, mas é algo que leva tempo.
Por serem mais difíceis, essas iniciativas têm um potencial muito
maior de te projetar. Se você enxergar uma oportunidade de
liderar ou só de participar de uma iniciativa assim, nem pense
duas vezes antes de embarcar. Não limite seu trabalho à sua
equipe.

Vai lá e faz
Às vezes nós criamos um monte de obstáculos para não fazer
alguma coisa, mas esses obstáculos muitas vezes só existem na
nossa cabeça. “A empresa não prioriza”, “As pessoas não estão
nem aí”, “Meu líder não se preocupa com isso”. . . Na prática o
que acontece na maioria das vezes é que ou as pessoas não vêem
a oportunidade que você vê, ou elas não têm coragem para dar o
pontapé inicial.
O fato da empresa não priorizar não significa que aquela iniciativa
não traga valor. Repito o que disse no Capítulo 9, não há braço
suficiente para atacar todos os problemas, então muitos deles vão
ficar de lado por serem pequenos demais ou por serem menos
prioritários. Não conte que a empresa dará prioridade a tudo
que é importante no seu ponto de vista. Se você esperar isso
acontecer, vai perder muitas oportunidades ao longo do caminho.
Mesmo que as pessoas realmente não estejam nem aí, você pode
puxar a iniciativa e mostrar que existe valor ali. Em muitos casos
não é que elas não ligam, e sim que elas não foram capazes de
perceber os benefícios daquilo que você vem falando. Colocar a

74
mão na massa é a melhor forma de mostrar esse valor para elas.
No pior dos casos você vai chegar à conclusão de que aquilo que
você tinha pensado realmente não é tão útil assim, e tudo bem se
isso acontecer.
Talk is cheap. Show me the code!
— Linus Torvalds

O mundo é dos que fazem

Enquanto você só ficar no gogó, as coisas não vão acontecer.
Não importa o quão persuasivo você é, você não vai ser capaz de
colocar as pessoas em ação só usando as suas palavras. Nem CEOs
contam com engajar as pessoas somente pelo discurso (apesar
dele ser uma ferramenta.)
Se você tem muitas ideias mas nenhuma delas é implementada
(porque você não colocou a mão na massa,) nada muda nas suas
chances de se tornar um líder. Se você esperar ter a autoridade
da posição para fazer as coisas acontecerem, dificilmente sairá da
posição que já está. Com certeza a autoridade da posição ajuda,
mas ela não é capaz de te levar tão longe quanto você imagina.
Outro ponto importante é que as pessoas não entendem exata-
mente o que você está sugerindo até que você mostre a elas.
Primeiro porque articulação é uma habilidade que poucos desen-
volvem. Segundo porque mesmo que você fosse a pessoa mais
articulada da empresa, o campo de batalha é mais sujo do que
você é capaz de mostrar no mapa. Dificuldades vão surgir e você
vai precisar mostrar como lidar com elas.
A sua linha de raciocínio pode te levar a uma conclusão muito
simples, mas as pessoas à sua volta não vão ter a mesma linha
de raciocínio que você. Elas têm background diferente, interesses
diferentes, gostos diferentes, visões de mundo diferentes. Não
existe mudança relevante que você gere que não envolva você
colocar a mão na massa para dar uma direção.

75
Iniciativas que envolvem produto
Se você trabalha com o desenvolvimento de um produto, é provável
que tenha muitas ideias de novas funcionalidades ou melhorias
para implementar, mas que nunca foram priorizadas pelo Product
Manager.
Eu encaro produtos como uma exceção à regra de ir lá e fazer.
Se você tiver uma ideia e der na telha de ir lá e fazer, você pode
tornar o produto pior do que ela era. Esse é um risco real e não
pode ser ignorado.
Produtos não aceitam qualquer tipo de alteração. Existe toda uma
experiência de usuário envolvida. Sem contar que o maior custo
que você tem para desenvolver algo novo é o custo de oportunidade.
Quando você decide desenvolver uma nova funcionalidade ou uma
melhoria, está deixando de fazer muitas outras coisas que, em
tese, poderiam trazer mais valor.
Uma decisão errada no produto e a empresa pode pagar caro por
isso. A minha recomendação é que você sempre alinhe seu ponto
de vista com o Product Manager. Ele entende o produto mais
profundamente que você, e terá uma visão melhor de se aquilo
que você pensou realmente faz sentido ser desenvolvido naquele
momento.
Se existe um ponto que vale a pena atacar em termos de produto
sem precisar de tanto input do Product Manager, esse ponto é
tudo que envolve melhoria de desempenho. Se os clientes têm
de esperar duas horas para um relatório ser exportado, então
reduzir para dez segundos pode ser interessante. De qualquer
forma ainda vale um alinhamento com o Product Manager porque
se essa funcionalidade for pouquíssimo usada, talvez seja melhor
atacar outra frente.

76
Exercício
Tem alguma coisa que você vem falando que poderia ser melhorada
mas nunca colocou a mão na massa? Então chegou a hora!
A minha recomendação é que você tente algo dentro da sua
equipe. Se você pegar uma iniciativa mais complexa, existe uma
possibilidade real de ser mais difícil do que você esperava (quase
sempre é) e você acabar se frustrando e desistindo no meio do
caminho. Tente algo maior quando iniciativas dentro da equipe
não forem mais um problema para você.

77
Capítulo 11 • Seja confiável
Uma das sensações mais frustrantes no ambiente de trabalho
acontece quando alguém se compromete a fazer algo para nós, daí
passamos a contar com esse combinado, e na data de entrega a
pessoa dá uma justificativa para não ter feito.
Essa é uma das formas mais comuns de quebra de confiança
no ambiente de trabalho. O problema de quebrar a confiança,
especialmente com seu líder, é que quanto menos a pessoa confia
em você, menos dependência ela vai querer ter do seu trabalho.
Imagino que você já tenha passado por situações de quebra de
confiança diversas vezes ao longo da sua carreira. Talvez dentro
da sua equipe alguém tenha dividido uma tarefa contigo, e quando
você terminou a sua parte a pessoa nem tinha começado a dela.
Nesse caso a vontade que dá é de pegar a parte dela e fazer você
mesmo. Na próxima vez que surgir a possibilidade de dividir uma
tarefa entre vocês, qual a chance de você querer fazer isso?

Falta de confiança tem um custo muito alto

Imagine que vivemos em um mundo onde as pessoas são 100%
confiáveis. Não há mentiras nem trapaças. Não seria necessário
ter polícia, uma vez que não há delitos. Pelo mesmo motivo não
seria necessário ter bancos para guardar o dinheiro. Não seria
mais necessário fazer os mais variados registros em cartório.
Só nesses poucos cenários que acabei de mencionar, imagine
quanto dinheiro teria sido economizado se existisse confiança
plena. Dinheiro esse que poderia ser usado para muitas outras
coisas. O racional é que falta de confiança custa caro.
Outro ponto importante é que as burocracias do dia-a-dia fun-
cionam para contornar problemas de confiança. A consequência
disso é que atividades como registrar firma em um cartório entram
no meio de algo simples como assinar um contrato de aluguel.
Se não fosse necessário reconhecer firma, por exemplo, então o

78
contrato de aluguel poderia ser assinado mais rapidamente. O
racional é que falta de confiança custa tempo.
A conclusão que podemos tirar é de que quanto mais confiável
você for, mais tempo você economiza dos seus colegas e mais
dinheiro você economiza para sua empresa.

Consequência para falta de confiança

Pense que você é o líder de uma equipe. Você passa uma tarefa
para um novo liderado e pede que a tarefa seja entregue dentro de
um mês. Ao final do prazo você pergunta ao seu liderado sobre a
tarefa, e ele diz que não conseguiu finalizar. Algum tempo depois
você passa outra tarefa para esse mesmo liderado, e novamente
dá o prazo de um mês. Já tendo furado o prazo uma vez, qual
a chance de você pacientemente esperar até o fim do prazo para
cobrar a entrega?
Você decidiu confiar em seu liderado de primeira, e a consequência
foi a não-entrega. Dificilmente você vai confiar plenamente na
pessoa para uma entrega seguinte. O que normalmente é feito
nesse caso é a implementação de checkpoints para entender como
está o andamento da demanda e fazer ajustes necessários para
que a entrega seja feita até a data limite.
Em alguns casos controle é um mal necessário. Existem N situ-
ações onde uma pessoa não vai ser capaz de fazer o combinado,
daí o líder intercede para buscar uma forma de ajudar e garantir
aquela entrega. O fato da pessoa ter dificuldades não significa
necessariamente que ela é uma má profissional. Talvez ela só não
tenha a experiência ou conhecimento necessário para executar a
tarefa. Talvez ela não tenha influência suficiente para engajar
outras pessoas. Talvez tenham surgido outras necessidades que
ela não sabe como priorizar. O ponto é que todos esses empecilhos
podem influenciar na não-entrega, e consequentemente afetar o
nível de confiança de que a entrega vai ser feita.
Daqui em diante sua missão é garantir que seus colegas e especial-

79
mente seu líder se preocuparão o mínimo possível em relação às
suas entregas. Quanto menos eles se preocuparem, mais confiável
você se tornará.

Formas de deixar seu líder menos preocupado

Quando você receber uma responsabilidade, precisa fazer o pos-
sível e o impossível para chegar ao resultado esperado. Mas todo
mundo sabe que imprevistos acontecem, então é importante saber
lidar com eles.
Uma vez eu peguei um projeto como freelancer e recebi a queixa de
que o freelancer anterior ficou com o projeto por três meses e não
entregou nada. Com isso em mente eu decidi fazer entregas diárias
para o cliente. Isso tirou todo o receio dele achar que eu poderia
ser mais um charlatão. De maneira geral, em vez de esperar que a
pessoa venha te pedir atualizações do projeto, você pode fazer isso
ativamente. Regularmente informe sobre o andamento, bloqueios
e oportunidades que enxerga. De preferência sempre traga suas
propostas de solução para os empecilhos.
Acontece bastante da gente ter mais poder do que imagina. Talvez
você tenha receio de falar com o gerente de RH e ele não te
dar ouvido, daí você prefere delegar essa tarefa para seu líder.
Minha sugestão é que você não tenha medo de nada nem de
ninguém. Muitas pessoas aparentemente inacessíveis na verdade
são bastante acessíveis. Nunca se sabote antes da própria pessoa.
Em último caso se realmente você não conseguir resolver sozinho,
sempre existe a opção de pedir ajuda.
Quanto mais você acessar seu líder pedindo ajuda, menos ele
vai confiar de que você é capaz de resolver as coisas por conta
própria. Isso não significa que você não deva pedir ajuda, e sim
que você deve pedir quando realmente for necessário. Isso mostra
maturidade da sua parte. Se por algum motivo você identificar o
risco de não fazer a entrega, peça ajuda para contornar o problema
seja lá qual for. Informar a possível não-entrega com antecedência

80
é o melhor caminho para discutir possíveis alternativas com seu
líder.

Confiabilidade é o critério número 1 para você se

tornar líder
O critério mais relevante para sua promoção é o quanto seu líder
confia em você. Por confiar me refiro ao quanto ele confia de
que você realmente é capaz de fazer um bom trabalho como líder.
Também significa do quanto ele é capaz de confiar em você para
fazer as entregas necessárias e de que você vai se comportar de
maneira adequada.
Confiança é cumulativa. Se você entregar dez projetos no prazo,
por exemplo, é provável que seu líder confie mais em você do que
em alguém que acabou de entrar na equipe.
Em alguns cenários confiança em uma área costuma ser expansiva
para outras áreas. Se você foi capaz de resolver diversos problemas
relacionados ao banco de dados, é possível que você também tenha
confiança suficiente do seu líder para assumir um problema no
load balancer. Leve a sério todos os pequenos combinados para
construir essa confiança aos poucos.
Sempre que possível assuma projetos maiores. Eles te dão pontos
extra de confiança caso consiga entregá-los. Simplesmente não
aceite a possibilidade desse projeto não ser entregue. Os danos
à confiança em você podem ser muito grandes e dificultar uma
possível promoção.

Eventos de desconfiança podem por tudo a perder

Ser um profissional confiável é complicado. Você ganha a con-
fiança das pessoas aos poucos, mas basta um ou outro evento
adverso para que as pessoas rapidamente deixem de confiar na
sua capacidade.
Por isso é importante você ter em mente que não deve se meter

81
em problemas maiores do que você é capaz de resolver. Isso
não significa que você não deva se desafiar, mas sim que existem
problemas que são grandes demais para você. Busque projetos
desafiadores porém factíveis de serem solucionados por você. Com
o tempo você se sentirá cada vez mais confortável de aumentar o
escopo dos seus desafios.

Exercício
Liste todos os combinados que você tem com seu líder e garanta
que eles sejam resolvidos. Procure resolvê-los antes do término do
prazo. Se não há combinados, então se proponha a resolver algo e
crie esse combinado com ele. Não se esqueça de usar as técnicas
mencionadas nesses capítulo, como atualizá-lo com frequência por
exemplo.

82
Capítulo 12 • Seja visto
Existe um velho ditado que diz: “Quem não é visto não é lem-
brado.” Não à toa existe um mercado bilionário de publicidade e
propaganda pelo mundo. Cada empresa quer passar um conceito
para você, assim uma vez que você pensar no conceito, aquela
empresa vem à sua mente.
Em alguns casos mais extremos, a marca se torna tão forte que as
pessoas a identificam como o próprio produto em si. Lâmina de
barbear virou Gillete. Palha de aço virou Bom Bril. Bloco adesivo
virou Post-it. Quando você pensa em pedir comida por aplicativo,
qual aplicativo vem à sua mente? Quando você pensa em pedir
um carro por aplicativo, qual aplicativo vem à sua mente? Esse é
o poder que as marcas têm sobre nós.
Mesmo sendo uma das marcas mais reconhecidas no mundo, a
Coca-Cola investe em torno de quatro bilhões de dólares por ano
em publicidade. Repare que eu disse investe, e não gasta. Se é
um investimento, então podemos presumir que existe um retorno
para ele. Se mesmo sendo reconhecida por quase todo mundo uma
empresa ainda faz questão de aparecer para as pessoas, então tem
algo muito importante aí que muita gente pode estar deixando
passar.

Por que aparecer é tão importante?

O que está por trás de ser visto é a consolidação de uma percepção.
Se eu te perguntar quem é a pessoa mais piadista da sua empresa,
provavelmente você tem uma resposta na ponta da língua para me
dar. Essa pessoa possivelmente se esforçou bastante para alcançar
esse posto (não que ela tenha feito isso intencionalmente.) Se ela
tivesse feito somente uma piada desde que chegou, provavelmente
não seria reconhecida por você como piadista. Você a viu muitas
vezes fazendo piadas (e provavelmente piadas ruins.)
Aparecer é uma forma de potencializar aquilo que você tiver

83
interesse. Já trabalhei com uma pessoa que era vista como uma
referência em uma ferramenta que usávamos. Sempre que alguém
queria fazer algo na ferramenta e não sabia como, adivinha quem
as pessoas buscavam?
Mas antes de pensar em aparecer, é importante que você tenha
clareza do que mostrar. Pode ser uma boa ideia colocar um anún-
cio em frente a um McDonalds bastante movimentado. Agora se
for um anúncio sobre um restaurante vegano, colocar a publici-
dade em frente ao McDonalds deixa de fazer sentido. Antes de
pensar na estratégia do anúncio, você precisa definir exatamente
o que vai anunciar.

Seja uma referência

Recentemente entrevistei um candidato que não chamou a atenção
em absolutamente nada. Ele se saiu bem na entrevista e se encaix-
ava perfeitamente na posição para a qual estávamos contratando,
mas não chamou a atenção de nenhum dos entrevistadores.
Se tornar uma referência é um passo fundamental no sentido da
liderança. Ser uma referência te traz autoridade naquele assunto.
As pessoas tendem a respeitar mais as sua opiniões. Se você fosse
promover uma de duas pessoas igualmente hábeis no trabalho,
mas uma delas fosse referência em infra-as-code, por exemplo,
qual delas preferiria promover?
Informalmente ser uma referência funciona como se você tivesse
um título a mais. Quanto mais relevante para a empresa for
aquele assunto, mais importante será esse título. Tanto faz se
Fulano é formado em ciência da computação, se é você quem
ajuda as pessoas a escreverem bons algoritmos, então o título de
especialista em algoritmos é seu.

Cuide-se para não ser reconhecido por algo ruim

Pouco depois de começar a mexer com computador (e internet)
eu ganhei interesse em Photoshop. Na época eu criava avatares e

84
banners para fóruns. Um dia me juntei a um fórum onde outras
pessoas tinham esse mesmo interesse e passei a fazer parte do
time de designers.
Sempre fui uma pessoa muito idealista, e até hoje tenho de me
policiar para não agir assim. Para mim existia um jeito certo
de fazer as coisas, e todos os outros jeitos estavam errados. A
consequência disso é que sempre que alguém falava alguma coisa
que eu discordava, eu fazia questão de postar essa discordância no
fórum. O problema é que isso acontecia frequentemente. Rapida-
mente ganhei o apelido de Do Contra, um personagem da Turma
da Mônica conhecido por contrariar tudo.
Muitos anos depois vim a trabalhar em uma empresa onde, não
surpreendentemente, eu agia de forma muito parecida com a época
dos fóruns. Consegue adivinhar o que aconteceu? Acertou se
disse que passei a ser visto como uma pessoa do contra. Depois
de um feedback do meu líder, finalmente eu percebi o que estava
acontecendo.
É muito fácil encontrar desculpas para você agir de maneira
inconveniente. No meu caso eu achava importante que as pessoas
soubessem “a verdade,” e dizer que as pessoas estavam erradas
não parecia um problema, uma vez que nós somos racionais e
sabemos lidar perfeitamente quando somos contraditos, certo? Só
que não.
Ser reconhecido por algo ruim pode dificultar bastante a sua
jornada de alcançar um papel de liderança. O primeiro passo é
reconhecer que você está agindo mal. Se as pessoas te rotulam,
esse é um sinal forte de que você é reconhecido por aquilo (do
mesmo jeito que eu era rotulado de do contra.) Uma vez que você
aceitar que você age mal, pode começar a prestar mais atenção
em si mesmo e se policiar para não repetir as atitudes ruins. Você
também pode pedir a ajuda de alguém de confiança para te avisar
quando você agir sem perceber. E, principalmente, tenha em
mente que você não age da forma como age por conta da sua

85
personalidade ou de eventos passados. Você age da forma que age
porque você aceitou que você é assim e se sente bem dessa forma.
Você é maleável. Você aprende. Você muda. Então faça o favor
de não dar desculpas e comece a mudar seu rumo.

Escolha seu nicho

A boa notícia sobre se tornar uma referência é que você pode
escolher com exatidão o que você quer se tornar. Quer ser uma
referência em testes automatizados? Que tal em Kubernetes? Já
pensou em métodos Ágeis?
É claro que existem algumas opções que são mais interessantes
do que outras. Um critério que você pode usar é sobre o quão útil
é aquele tema na empresa. Se você trabalha em um local onde os
devs entendem a importância de testes automatizados mas não
sabem por onde começar, então esse pode ser um bom nicho pra
você se especializar.
Outro critério interessante é que seja um assunto onde você tenha
mais chances de se destacar. Se você trabalha em um empresa que
tem muitos Agile Coaches, então talvez não seja tão relevante você
buscar se tornar uma referência no assunto. Você pode precisar
se esforçar muito para talvez ter alguma chance de se destacar.
Em um caso assim o ideal é que você busque um sub-nicho, como
talvez dominar eXtreme Programming.
Dor também é um critério muito bom para você escolher um
nicho. Se a sua equipe herdou um sistema que usa o banco
de dados Neo4j e ninguém sabe como fazer sequer um CRUD
nele, é uma boa ideia você se tornar uma referência nesse banco.
Primeiro porque ajudaria a equipe, e segundo porque você seria
uma referência em algo que as pessoas sentem dor. Isso deixaria
mais clara a importância de ter você ali.
Existem aqueles casos onde ninguém quer mexer em alguma
coisa, mas essa coisa ainda vai sobreviver por muito tempo. Se
você trabalha em uma empresa que tem um monolito legado em

86
Ruby on Rails, por exemplo, por mais que os novos sistemas
estejam sendo criados em Elixir, pode ser uma boa ideia você se
especializar em Ruby e Rails. Dessa forma a empresa sabe que
sempre vai poder contar contigo quando precisar mexer com o
legado.
Entenda que sempre é possível se tornar uma referência, mesmo
nos casos onde a concorrência é muito alta. Você pode escolher se
tornar uma referência porque genuinamente gosta daquele assunto,
e eu te encorajo a fazer isso! Mas é importante entender que
existem caminhos mais fáceis para chegar lá e colher os mesmos
frutos em termos de percepção das outras pessoas.

Como se tornar referência

Dedique-se.
Você precisa estar disposto a estudar muito mais do que a mé-
dia. Divirta-se enquanto estuda. Leia a documentação, assista
a palestras, leia blogs, faça tutoriais. Acima de tudo coloque
bastante a mão na massa. Quanto mais você praticar, mais con-
fortável vai se sentir naquele tema. Quanto mais confortável você
se sentir, mas seguras vão ser suas respostas a possíveis dúvidas
de seus colegas. Quanto mais segurança as pessoas sentirem em
você, mais elas vão te enxergar como uma referência.
Converse com outras pessoas sobre o assunto, tanto de dentro
quanto de fora da empresa. Assim você consegue exercitar o que
vem aprendendo e enxerga a coisa sob uma nova perspectiva. Se
você estiver fazendo o trabalho de casa certinho, ainda vai ser
visto como alguém que entende do assunto. Sempre que possível
busque participar de eventos com esse tema. Essa é uma das
melhores formas de trocar figurinha com as pessoas.
Sempre que alguém tiver uma dúvida, não saia do lado da pessoa
até que o problema esteja resolvido. Isso não só vai mostrar para
a pessoa o quão fundo você consegue cavar, mas principalmente
mostra para ela o quanto você leva a sério o fato de garantir que o

87
problema seja resolvido. Inconscientemente a pessoa vai assimilar
que sempre que ela te chamar, o problema será resolvido custe o
que custar. É esse o nível de confiança que você deve buscar.
Não pare de estudar nunca. No momento que você para, você
começa a se tornar obsoleto, especialmente se o tema for volátil
(como é o caso de tecnologia em geral.) Trabalhei como desen-
volvedor full-stack durante alguns anos, e CSS era um dos meus
fortes. Depois me tornei desenvolvedor back-end e fiquei alguns
anos sem tocar em CSS. De repente reparei que meu conhecimento
sobre CSS estava praticamente obsoleto. Obviamente entendo
o básico e ainda sou capaz de montar layouts, mas perdi tudo
que tem de “novo” em CSS, como flexbox, grid-layout, unidades
relativas etc.

Mije no poste
Uma vez que você se tornar uma referência, as pessoas precisam te
enxergar como tal. Sua influência não muda em nada na empresa
se você entender profundamente sobre SQL e ninguém souber
disso.
Uma forma simples de começar a ser visto é falando nos canais
da empresa. Primeiro as pessoas precisam saber que você existe,
mesmo que elas ainda não saibam exatamente o que você faz. Se
alguém vê que você ajudou Fulano, Ciclano e Beltrano sobre um
assunto específico, mesmo que ela nunca tenha te visto, o cérebro
dela começa a associar você com especialista em assunto X. Isso é
você criando a sua marca na cabeça da pessoa. Sim, você deve
pensar como uma marca (falo sobre isso mais à frente.)
Ferramentas de chat como Slack ou Discord, por exemplo, são
ótimas nesse quesito. Como boa parte da comunicação acontece
em canais públicos, lá você pode ajudar essas pessoas ou contribuir
em público. Se você for introvertido, ainda tem a vantagem de
não precisar falar pessoalmente com ninguém. Aposto que por
dentro você deu um sorriso de felicidade. Mesmo em ferramentas

88
como e-mail isso é possível, porque a pessoa pode estar copiada
em uma resposta que você venha a dar. Quanto mais as pessoas
te vêem, melhor.
Outra opção interessante é dar palestras. Sempre que tiver a
chance de fazer isso internamente, faça. Se pedirem voluntários,
seja a primeira pessoa a levantar a mão, mesmo que você ainda
não saiba exatamente sobre o que falar. Assunto é fácil de escolher,
mas a oportunidade de palestrar não. Especialmente se for sobre
um assunto que você domina, palestrar é uma boa forma de ajudar
as pessoas e se mostrar como referência em um assunto.
Palestrar em eventos externos é melhor ainda. Você ganha re-
speito da sua empresa por a estar representando para outros
desenvolvedores, e ainda ganha o respeito de outras pessoas no
mercado por ter falado sobre algo que as interessam. Você pode
sinalizar esse interesse ao seu líder. Se sua empresa tiver um
Community Manager, também fale com ele sobre seu interesse
em palestrar.
Postar em redes sociais também é altamente recomendado. Na
data que escrevi este livro, a rede social mais relevante para assun-
tos profissionais era o LinkedIn. O alcance orgânico (postagens
não patrocinadas) é muito bom, e as pessoas já esperam se deparar
com assuntos profissionais. Como seu objetivo é ser reconhecido,
eu sugiro que você concentre suas postagens em um único tema,
assim você vai reunir pessoas que se interessam pelo mesmo tema
que você e vão te enxergar como uma referência. Para criar uma
audiência de pessoas interessadas pelo que você publica, busque
ser consistente em suas postagens. Esse é um jogo de longo prazo,
então não adianta fazer cinco postagens hoje e mais nenhuma ao
longo da semana. Quanto mais as pessoas interagem com seus
posts (curtidas, comentários, tempo de visualização etc.,) mais
a plataforma vai entregar seu conteúdo a essa pessoa, e para a
plataforma entregar mais, você precisa ter postado recentemente.
Apesar do engajamento importar, resista à tentação de fazer
postagens caça-likes. Se elas não tiverem relação com seu público,

89
você só vai afastar as pessoas que te interessavam em primeiro
lugar.
Você também pode dar um passo além e criar seu próprio blog.
Se você gosta de escrever e quiser mostrar mais profundidade no
assunto, blog é uma boa opção. Medium é uma boa plataforma
para as pessoas te descobrirem, mas ele limita a quantidade
de postagens que as pessoas podem ler diariamente. Também
entenda que postando lá, ou em qualquer outra plataforma, o
conteúdo não pertence a você, e sim a ela. Se quiser ser dono do
que produz, crie seu próprio blog.

Não vou parecer marketeiro?

Você vai parecer marketeiro se sempre estiver vendendo alguma
coisa para alguém ou se quiser se mostrar para as pessoas. Se
você quer se tornar uma referência, o foco precisa estar em ajudar
pessoas. Você pode ajudar individualmente conforme elas pedirem
ajuda, mas também pode ajudar compartilhando aquilo que sabe.
Tome muito cuidado para não se tornar inconveniente. Nem
sempre as pessoas querem ouvir seu sermão de especialista, então
o guarde para momentos que fizer sentido você se expressar. Em
redes sociais você é mais livre para fazer isso a qualquer momento,
mas dentro da empresa tente se limitar a falar quando for para
ajudar alguém. Provavelmente existem canais apropriados para
você divulgar uma postagem ou uma opinião, então não deixe de
usá-los.

Evite divergir
Quanto mais assuntos você escolher se tornar uma referência,
mais difícil vai ser se tornar uma referência em cada um deles.
Ter foco é muito importante, especialmente no começo. Escolha
um tema relevante e domine-o. Quando achar que já aprendeu o
suficiente, é porque chegou aos 30%.

90
Não deixe a peteca cair
Conforme você buscar se tornar uma referência em um assunto,
não deixe a peteca cair nos outros. De nada adianta você dominar
as regras de negócio dos seus sistemas se você está deixando a
desejar nas outras disciplinas. Mantenha pelo menos uma “nota
5” para não ser mal visto.
É melhor ser visto como uma referência dentro da sua equipe e
não ser reconhecido fora dela do que o oposto. Garanta que você
entregue um bom trabalho e seja reconhecido primeiro por seus
colegas. Uma vez que isso acontecer, desbrave outras matas.

Defina sua marca

O que as pessoas falam sobre você quando você não está presente?
Essa é a sua marca pessoal. Querendo ou não você tem uma.
Todo mundo é único nesse sentido. A Coca Cola não é uma marca
reconhecida por um acaso. Muito trabalho foi feito para que ela
tenha atingido e se mantenha nesse patamar.
**Seja você uma empresa ou uma pessoa, marca é
sobre o que você representa e como você se comporta,
não o que você diz.* *
— Patty Azzarello
Se você quer se posicionar como um especialista em qualidade,
então precisa não só falar sobre qualidade, mas principalmente
mostrar na prática como a coisa funciona. Se a sua equipe, por ex-
emplo, tiver os mesmos problemas de qualidade que outras equipes,
o seu discurso sobre qualidade não vai colar tão bem. Quando
você escolher um assunto para se especializar, sua primeira missão,
além de estudar muito, é garantir que a sua equipe entregue um
resultado espetacular naquele tema.
Se você já fosse um especialista no assunto que tem interesse, quais
seriam seus atributos? Qual trabalho você estaria fazendo? O
que as pessoas falariam sobre você nos corredores? Quais atitudes

91
reforçariam o seu posicionamento? Quais atitudes e resultados
sabotariam sua credibilidade?
Um vez que você tiver respondido a essas perguntas, ficará mais
claro o que precisa fazer para se posicionar e ser reconhecido como
uma referência.

Não dependa do seu líder

Se tornar uma referência é um trabalho importante demais para
que você delegue a outra pessoa, mesmo que essa pessoa seja sua
líder. Sempre que você precisar da ajuda ou patrocínio do seu
líder, peça. Mas encare como bônus as investidas dele em te dar
destaque. Tenha zero expectativas do que estiver fora do seu
controle.
Ainda que seu líder esteja disposto a te ajudar, ele não enxerga
tudo que você está fazendo. Se você tem um bom líder, aproveite
para atualizá-lo do que você vem fazendo, assim ele sempre terá
argumentos para te vender a outra pessoa.

Exercício
Se eu perguntasse para seus colegas onde você se destaca, o que
eles responderiam? Se eles precisarem pensar muito, ou se as
respostas forem difusas, ou se eles não souberem responder, esse
é um sinal de que você ainda tem bastante trabalho a fazer.
Sua missão agora é escolher um assunto para se tornar referência.
Se te ajudar, você pode usar como referência os critérios que
mencionei neste capítulo. Uma vez definido, comece aos poucos a
construir sua marca pessoal em cima desse assunto.
Esse é um jogo de longo prazo, então não fique triste se as pes-
soas não notarem que você está evoluindo. Se você se mantiver
consistente no caminho, o reconhecimento será inevitável.

92
Capítulo 13 • Faça suas entregas brilharem
Neste ponto do livro você já deve ter entendido a importância de
garantir que as entregas sejam feitas. O capital que você ganha
ao realizá-las é vital para seu crescimento profissional. O que
talvez eu não tenha deixado claro até agora é que nem todas as
entregas (e suas respectivas tarefas) são iguais.
Nosso dia-a-dia é permeado por tarefas de diferentes naturezas.
Algumas dessas tarefas têm baixa importância e baixa visibilidade.
Um exemplo desses é preparar o código para ser deployado. Por
mais que garantir que o código esteja em produção é importante,
o ato de preparar o código para colocá-lo lá não tem nenhuma
importância. Quando possível, esse tipo de atividade deve ser
abandonada ou automatizada. Elas só fazem gastar tempo e não
agregam valor à entrega.
Outras tarefas têm alta visibilidade e baixa importância. Um
exemplo disso são relatórios que você por ventura possa gerar e
são usados pelos seus líderes ou por muitas pessoas na empresa.
Por ter alta visibilidade, é importante que você garanta que o
resultado estará conforme o esperado. Erros podem minar a
confiança que as pessoas terão em você. Novamente o ideal é
que essas rotinas sejam padronizadas ou até automatizadas. A
padronização garante que um dia você possa dividir a carga com
seus colegas ou até delegar para eles.
Existem também as tarefas com alta visibilidade e alta importân-
cia. Um exemplo disso é um projeto estratégico para a empresa
onde sua equipe foi escolhida para desenvolver. Nesse caso você
precisa garantir não só que o resultado será entregue, como tam-
bém deve apresentar seus resultados da melhor maneira possível.
Um último tipo de tarefa é aquela com baixa visibilidade e alta
importância. Um exemplo é um projeto de melhoria nos processos
da equipe que reduziu o tempo médio de entrega das funcional-
idades pela metade. Em casos assim o ideal é que você faça o

93
possível para aumentar a visibilidade do que você ou sua equipe
fez.

Como aumentar a visibilidade de entregas

Se você anda entregando bons resultados mas ninguém fica
sabendo, então está perdendo ótimas oportunidades de ser mais
reconhecido. No Capítulo 12 eu dei algumas sugestões de como
você pode fazer para ser visto como uma referência em um
assunto, agora vou te dar sugestões de como você pode apresentar
melhor os seus resultados do dia-a-dia.
A primeira sugestão, e figurinha repetida aqui, é apresentar seus
resultados em uma palestra interna. Se sua equipe entregou uma
funcionalidade usando novas tecnologias e teve bons resultados,
vale a pena apresentar os aprendizados que vocês tiveram ao longo
desse processo.
Dependendo da natureza da entrega, ela também pode ser apre-
sentada nas reuniões de tribo ou de departamento. Essas reuniões
costumam reunir algumas equipes e quase sempre têm espaço
para apresentações sobre resultados que os times obtiveram.
Em algumas empresas você pode inclusive fazer essa apresentação
no All-Hands, uma reunião que junta toda a empresa para fazer
anúncios importantes e abrir os resultados da companhia. Você
pode propor de falar sobre a iniciativa que sua equipe pegou
e os resultados que tiveram. Pela importância dessa reunião,
use-a somente quando tiver algo realmente relevante para dizer.
Como oportunidades assim não são frequentes, evite desperdiçar
munição à toa.

Se você for tímido

Uma amiga de faculdade teve a brilhante ideia de fazer a prova
para se tornar monitora de Cálculo 3 e me convenceu a fazer
o mesmo. Fizemos a prova e passamos. No primeiro dia como
monitor, fiquei ansiosamente esperando que ninguém aparecesse.

94
Tímido do jeito que eu era, dificilmente eu conseguiria resolver um
exercício na frente da pessoa. De repente chega alguém pedindo
ajuda. A pessoa sentou ao meu lado e eu literalmente suei frio
e tremi na base. Com muito custo eu consegui ajudar o rapaz
a resolver o exercício e ele foi embora. Com o passar do tempo
percebi que escrevendo no quadro negro era mais fácil de explicar
para mais de uma pessoa. No final do semestre, época de provas
finais, eu já estava resolvendo questões no quadro na frente de
quarenta pessoas. Algumas questões eu não conseguia resolver e
“passava vergonha” na frente dos alunos. Na minha cabeça me
condicionei a pensar que eu estava ali para ajudar, e eu não tinha
obrigação de saber tudo. Isso me ajudou a ter zero vergonha de
dizer que não sabia.
Quando criança eu quebrei o braço e ele teve que ser colocado
no lugar. Enquanto o enfermeiro me segurava, o médico puxava
e girava meu braço em diferentes direções. O som dos ossos
estalando era tão alto que dava para ouvir de fora da sala. Foi
uma das piores dores que eu tive na minha vida, mas meu olhos
sequer lacrimejaram. Sabe por quê? Eu tinha vergonha de chorar
na frente dos outros. Esse era o meu nível de timidez. Se em
alguns meses como monitor eu deixei de ser um bicho do mato e
consegui chegar ao ponto de dar aula a quarenta pessoas, então
eu acredito que você pode fazer o mesmo. Você não precisa fazer
uma TED Talk, e sim dar o melhor de si.

Sobre a apresentação
Garanta que todo trabalho de alta visibilidade que você venha
a fazer esteja impecável em termos de apresentação, qualidade e
precisão. Se você não souber montar uma apresentação bonita,
use um template padronizado da empresa. Pratique as suas
falas com antecedência e verifique se consegue finalizar no tempo
proposto. Se você for tímido, é ainda mais importante que você
pratique. Confira todos os números e informações que colocará
nos slides. Qualquer falha aqui pode te deixar com uma imagem

95
de desleixado.
Tenha em mente que algumas pessoas talvez não estejam a par
do assunto que você vai trazer, então sempre traga contexto do
que você vai falar. Se necessário faça uma rápida passagem pelo
que te motivou a fazer esse trabalho e qual o resultado esperado.

Quando o projeto vier do seu líder

Considere todo trabalho passado pelo seu líder como um trabalho
de alta importância e visibilidade. Não importa se você vai fazer
individualmente ou em grupo, trabalhe para que esse projeto seja
entregue com qualidade. Ele precisa ter em mente que sempre
que pedir algo a você, a entrega será feita com qualidade e dentro
do prazo.
Se esse trabalho deveria ser feito pelo seu líder mas foi delegado
para você, é ainda mais importante que você o faça com zelo. Essa
é uma forma de você mostrar que está preparado para assumir
novas responsabilidades.

Exercício
Busque algo de interessante que você ou sua equipe fez recente-
mente e apresente para os outros devs. Veja com seu líder como
faz para marcar uma apresentação e marque uma data.

96
Capítulo 14 • Esteja sempre um passo à
frente
Era dia 15 de Dezembro de 2012 quando fui a um meetup de
JavaScript na minha cidade. Todas as palestras foram interes-
santes, mas a de Angular.js chamou minha atenção. Nessa época
eu achava bem estranho usar um framework para desenvolver um
site (no caso do palestrante era um e-commerce.) jQuery domi-
nava o mercado com larguíssima folga e parecia ser a ferramenta
mais adequada.
Algum tempo depois trabalhei em um projeto onde decidimos usar
Angular.js. Me dediquei e estudei bastante sobre a ferramenta,
e em alguns meses eu já me sentia perfeitamente confortável em
desenvolver e testar aplicações com ela. Lembrei da palestra e
do palestrante, e pensei que já devia estar praticamente com o
mesmo nível de conhecimento dele.
Eu não podia estar mais errado. Eu descobri que esse palestrante
tinha virado core commiter do Angular.js. Esse feito é pelo
menos umas duas ordens de magnitude mais complexo do que
somente ser um bom desenvolvedor. Primeiro você se torna
um bom desenvolvedor de aplicações, depois se torna um bom
professor/palestrante, e por fim se torna um bom desenvolvedor
da ferramenta em si.
O caminho trilhado por esse palestrante diz muito sobre alguém
que realmente quer ser visto como líder em algum aspecto. Você
precisa sempre estar um passo à frente das pessoas à sua volta.

O que um líder faria?

Eu tive um professor de geografia que costumava usar a analogia
do farol baixo e farol alto de um carro. Era importante usar o farol
baixo para entender a matéria e tirar uma boa nota, mas também
era importante usar o farol alto para olhar para o vestibular lá
na frente e saber o que estudar.

97
Essa analogia é perfeita para descrever um líder. Por um lado
líderes usam o farol baixo para entender os problemas atuais
da equipe e como resolvê-los. Por outro usam o farol alto para
identificar problemas e oportunidades futuras e decidir como se
preparar para chegar lá.
Se você quer se destacar em alguma habilidade, busque estar um
passo à frente dos seus colegas. Se a sua equipe decidiu usar
ElasticSearch, por exemplo, então você pode se desenvolver nesta
ferramenta antecipando todas as necessidades que aparecerem.
Surgiu a necessidade de montar um cluster? Você já sabe como
fazer. Surgiu a necessidade de fazer uma consulta mais complexa?
Você já conhece alternativas. As consultas estão lentas? Você já
conhece as principais causas.

Nunca pare de estudar

Eu desconheço uma forma de estar sempre à frente que não envolva
estudar muito. Você precisa estar sempre em contato com outros
pontos de vista não só para aprender com a teoria, como também
para consolidar o aprendizado por meio da repetição.
Você pode usar algumas técnicas de estudo para potencializar
seu aprendizado. A primeira delas é conhecida como método
70—20—10. Esta técnica diz que para otimizar o aprendizado,
você deve focar 70% do tempo de estudo em praticar aquilo que
aprendeu, 20% do tempo compartilhando com outras pessoas e
10% do tempo consumindo teoria. Se você está estudando SQL,
por exemplo, então para cada hora de um curso que você esteja
fazendo ou livro que esteja lendo, duas horas devem ser aplicadas
em trocas com outras pessoas, como em eventos ou fóruns, por
exemplo, e sete horas devem ser focadas em fazer consultas no
banco de dados ou fazer experimentos em cima disso. Você não
precisa seguir essas proporções à risca, mas tenha em mente que
para consolidar o que aprendeu é recomendado que foque muito
mais na prática do que na teoria.

98
Experimentar conta como uma forma de prática. Quanto mais
você experimentar em cima do assunto que quer se desenvolver,
melhor. Exemplos de livros, cursos ou tutoriais são ótimos pontos
de partida para você experimentar diferentes opções e alternativas
para resolver o mesmo problema. Quando comecei a aprender
inglês, por exemplo, a minha diversão era abrir o dicionário em
uma página aleatória para aprender algumas palavras novas.
Para consolidar ainda mais o conhecimento eu recomendo que
você tenha contato o mais frequente possível com o assunto do
seu interesse. Estudar uma hora por dia nos cinco dias da semana,
por exemplo, é mais eficaz do que estudar por cinco horas no final
de semana. Isso acontece porque aprendemos melhor de forma
espaçada do que de forma concentrada. Na nova seção de estudos
você vai ser obrigado a relembrar o que viu na última, o que
sinaliza para seu cérebro que aquele conhecimento é importante.
Não espere ter pleno conhecimento sobre um assunto para pas-
sar para outro mais avançado. Se você sente que já sabe entre
60%—70% do assunto atual, pode buscar um conteúdo mais
avançado. O objetivo aqui é se manter em estado de flow, isto é,
um estado onde você se sente desafiado o suficiente para continuar
evoluindo, evitando o tédio por saber demais (70%—99%) e a
ansiedade por saber de menos (0%—60%).
Uma forma interessante de consolidar o que vem aprendendo
é fazendo as próprias anotações. Estudos mostram que fazer
anotações enquanto consome um conteúdo aumenta a sua retenção.
Dessa forma não hesite em anotar pontos importantes sobre o
que estiver aprendendo. Quando comecei a aprender Kubernetes,
eu sempre anotava os comandos novos que aprendia, assim eu
podia voltar à anotação daquele comando para relembrar o que
eu tinha visto. Monte sua própria cheatsheet.
Busque entender o que dá origem aos conceitos importantes no
assunto que você estiver estudando. Esta técnica facilita não só
para você entender melhor o que já existe, como também abre

99
espaço para criar as suas próprias abordagens. Quando entrei
em contato com Agile eu vi um monte de práticas e cerimônias,
mas não ficava muito claro o que elas se propunham a resolver.
Com o tempo percebi que a Agilidade parte de uma dessas duas
premissas: 1) Trabalhamos em um contexto onde não sabemos
se aquilo que pretendemos fazer vai entregar valor ou não. 2)
Sabemos que aquilo que pretendemos fazer vai entregar valor, mas
queremos ter retorno, ainda que em parte, desse valor o quanto
antes. Todas as cerimônias e práticas, incluindo as mais modernas,
se derivam de uma dessas duas premissas. Hoje consigo analisar
criticamente se uma prática realmente vai ajudar no meu contexto
e como posso adaptá-la para isso.

Não se deixe enganar pela ilusão de conhecimento

Tome cuidado para não ser vítima da ilusão de conhecimento. Na
época da escola eu assistia às aulas e achava que tinha aprendido
tudo, só para eu descobrir durante a prova que eu não lembrava de
muitas coisas que eu achava que sabia. O rápido acesso a conteúdo
que temos hoje pode exacerbar ainda mais essa sensação. Fica
fácil pensar que não precisamos decorar mais nada, basta fazer
uma busca no Google. O problema de seguir esse caminho é que
o conhecimento tende a ser superficial em diversos pontos, e não
saberemos dar profundidade aos pontos mais básicos.
Para evitar esse problema, busque se testar com frequência. Você
pode fazer isso escrevendo sobre o assunto, explicando para al-
guém ou simplesmente se colocando à prova aplicando aquilo que
aprendeu. Assim vai ficar claro os gaps de conhecimento que você
tiver.

Tenha visão
Visão é uma habilidade que te permite formar imagens do futuro
sem que necessariamente você esteja rumando para lá. É uma
habilidade que requer uma dose de criatividade e ousadia. O fator
mais importante da visão é permitir que você e o time tenham um

100
ponto de chegada que ajude a tomar melhores decisões no presente.
Imagine sua equipe definiu sua visão como “fazer deploy em 1
clique.” A partir dela a própria equipe pode julgar quais melhorias
técnicas irão deixá-la mais próximo de alcançar esse resultado. Se
for necessário escolher entre uma ou outra prioridade, se apoiar
na visão pode ajudar a escolher o melhor caminho.
No seu caso específico, você pode fazer um exercício com a equipe
ou consigo mesmo para imaginar o futuro e criar uma visão. Com
isso fica mais fácil de você se adiantar pensar o que é necessário
para que você esteja um passo à frente. Se a equipe decidiu que
vai passar a usar a AWS, você já pode começar a estudar a partir
de hoje.
É comum que algumas pessoas tenham dificuldade de criar o
futuro, então pode acontecer da sua equipe não conseguir criar
uma visão. Nesse caso você pode puxar essa responsabilidade
e criar a visão você mesmo. Em uma das primeiras equipes
que trabalhei, eu puxei a adoção e implementação do GIT, eu
puxei experimentos para usar outras bibliotecas (Dojo Toolkit
e ExtJS), eu puxei a adoção de um framework para Back-end
(Zend Framework) etc. Faça o que mais ninguém está fazendo.

Exercício
Marque uma conversa com sua equipe onde será discutido o
tema visão. Onde as pessoas imaginam que a equipe pode estar
no futuro? Quais problemas terão resolvido? Quais ferramentas
estarão usando? Como as pessoas estarão interagindo? Como será
a relação com os stakeholders? Como os clientes se sentirão? Use
estas ou crie suas próprias perguntas de acordo com o que achar
pertinente. Uma vez que as pessoas chegarem a um consenso,
Resuma em uma frase a essência do quê vocês buscam e deixe essa
frase visível para que vocês recorrentemente lembrem de caminhar
na direção correta.

101
Capítulo 15 • Inspire confiança
Um reality show que eu gostava bastante de assistir era O Aprendiz.
Em termos de liderança esse reality tinha pouco para ensinar em
alguns casos e muito a ensinar em outros. O próprio estilo de
liderança do Roberto Justus e seus conselheiros acabavam dando
preferência a pessoas que pensavam somente em si, uma vez que
somente um deles sairia vencedor do programa. A sala de reunião
mais parecia um show de horrores (hoje eu percebo isso, mas na
época não.) Os participantes precisavam apontar os erros uns
dos outros na expectativa de não serem demitidos. Se fosse uma
empresa de verdade, ela teria o que a gente chama de cultura
tóxica. De qualquer maneira o programa cumpria seu propósito,
que era entreter os espectadores.
Em especial gostei muito da quinta temporada. Ela teve um dos
participantes mais marcantes de todas as temporadas, o Henrique.
No quarto episódio dessa temporada o objetivo da tarefa era
vender 500 kits com um coco, um furador e um canudo. Henrique
era líder da equipe Masters. Já tinha se passado algum tempo
desde o início do desafio, e sua equipe ainda não tinha conseguido
vender nenhum kit. Henrique ficou incomodado com as desculpas
dos liderados por não terem vendido nada, e ele se viu obrigado a
negociar os cocos por conta própria. Resultado: Na cena seguinte
ele consegue fazer a primeira venda de 50 kits.
Henrique era bastante polêmico, tinha um ego inflado e era bas-
tante incisivo com os outros participantes, mas o que não dá para
negar é que ele inspirava confiança quando se tratava de obter
resultados.
Outro líder, esse na vida real, que inspira bastante confiança é o
Elon Musk. A Tesla, uma de suas empresas, em 2020 reportou
lucro anual pela primeira vez desde que foi criada. Mesmo tendo
sido uma empresa deficitária por muitos anos e tendo lucro muito
abaixo dos lucros bilionários de outras montadoras de veículos,
na data que escrevo este livro a Tesla é a que tem maior valor de

102
mercado.
Recentemente Elon Musk passou a mencionar Bitcoin em sua bio
no Twitter, e pouco depois a criptomoeda teve uma valorização
de 13%. Ele sabe o quanto é influente nas redes, e pode ter usado
essa tática para valorizar o investimento de 1,5 bilhão de dólares
que fez através da Tesla. Até o fim de Fevereiro o investimento
teve uma rentabilidade estimada em 1 bilhão de dólares. Quando
alguém inspira confiança, suas palavras movem outras pessoas.

Como inspirar confiança não sendo o Elon Musk?

É fácil de entender como pessoas bem sucedidas se tornaram
influentes. Quem é capaz de criar empresas bilionárias deve ter
muito conhecimento para passar. O problema é como ser ouvido
e levado a sério estando no mesmo nível das pessoas à sua volta.
Eu trouxe o exemplo do Henrique justamente para mostrar que
não é preciso ser um Elon Musk para inspirar confiança. Do
mesmo jeito que ele foi um bom líder ao inspirar confiança naquele
momento, você também pode fazer o mesmo na sua equipe.
A primeira forma de você chegar lá é entregando bons resultados
e cumprindo os combinados com as pessoas. Já falei em pro-
fundidade sobre isso no Capítulo 11, então eu recomendo que
você comece por lá. Não importa muito como você se comporta,
se as pessoas sentem que não podem confiar nas suas palavras,
nada mais vai ser capaz de te fazer inspirar confiança. Comece
honrando seus compromissos.
A segunda forma envolve você primeiro confiar em você mesmo.
Sem que você confie em si, dificilmente você vai se comportar de
forma confiante. No Capítulo 8 eu abordo esse ponto. Se a pessoa
sente que você não acredita naquilo que fala e, pior ainda, se ela
não confia em como você vai lidar com possíveis consequências
negativas, então ela não vai querer embarcar na sua.
O curioso desse cenário é que a mesma pessoa pode inspirar

103
confiança em uma situação e não inspirar confiança em outra.
Talvez a sua equipe te acompanhe se você puxar a iniciativa
de uma melhoria. Mas essas mesmas pessoas não te seguiriam
se você repentinamente fosse promovido a CTO e desse novos
direcionamentos para a área. É importante ter isso em mente
para que você não se frustre pelas pessoas não confiarem em você
em um dado contexto. O importante é você inspirar confiança em
contextos pequenos e aumentar com o passar do tempo. Quanto
maior o seu círculo de influência, maior a probabilidade de você
ser promovido.
Um ponto crucial para você inspirar mais confiança é prestar
a atenção na forma como você fala. Quanto mais as suas falas
tiverem inflexão de pergunta, menos assertivas elas soarão e menos
confiante você parecerá. Quando as frases que você fala terminam
com uma tonalidade mais aguda, parece que você está fazendo
uma pergunta, e você parece menos confiante. Por outro lado,
quando suas frases terminam com uma tonalidade mais grave,
parece que você está fazendo uma afirmação, e você soará mais
confiante. Para você notar a diferença, fale, em voz alta, as
seguintes frases:
1. O projeto precisa ser entregue até Março.
2. O projeto precisa ser entregue até Março?
Na segunda frase o final é mais agudo, certo? Essa é a técnica
natural da nossa linguagem para sinalizar uma pergunta. É
fundamental que quando você quer se mostrar mais seguro, então
as suas afirmações precisam ter tonalidade de afirmações. Sabe
aquelas pessoas que falam de um jeito que você não sabe se foi
uma pergunta ou uma afirmação? É exatamente disso que você
precisa fugir.

Sim, as pessoas vão parar para te ouvir

Um ponto interessante quando você fala de forma assertiva é que
as pessoas tendem a te levar mais a sério. Na época que eu era

104
desenvolvedor júnior, eu falava de forma mais confiante em relação
a alguns assuntos, e essa foi uma das principais ferramentas que
me levaram a ser mais ouvido pelas pessoas.
Eu não ficava em cima do muro nas minhas falas. Isso não significa
que eu não falava besteira. Sempre falei e sempre vou continuar
falando, mas não de propósito é claro. Eu tento restringir as
minhas falas à assuntos que tenho mais conhecimento, mas ainda
assim estou propenso a erros. Mudar e melhorar é um sinal de
que a gente está evoluindo.
Se você já fosse o líder da sua equipe, como você se expressaria?
Essa é uma boa forma de você chegar à conclusão de como deve se
expressar. Mesmo se você tiver medo, a sua voz precisa sinalizar
confiança. Você pode deixar claro para as pessoas que não tem
certeza, mas que o caminho que está sugerindo parece o mais
adequado, então você acha que vale seguir em frente mesmo
havendo chances de dar errado.

Não seja passivo-agressivo

Agir de forma passiva-agressiva é uma das maneiras mais imaturas
de mostrar que você é uma pessoa insegura. Se você quiser dizer
algo para alguém, ou fale de forma direta a ela ou não fale nada.
Soltar piadinhas sempre será mal visto. Se você fosse o líder de
uma pessoa e a visse agindo de forma errada, você falaria direto
com ela ou faria uma piadinha? Ser direto é não só uma forma
mostrar maturidade, como também mostra para as pessoas o quão
confiante você é.
Quando a pessoa perceber que você está sendo passivo-agressivo,
ela vai entender que você não tem coragem para dizer o que precisa
ser dito. Imagine o quão ruim seria ter alguém na liderança que
não é capaz de te dar um feedback e prefere ser sarcástico na
frente dos seus colegas. Trabalhe a partir de agora para não ser
essa pessoa.

105
Seja destemido
Trabalhei em um projeto onde o serviço de exportação dos dados
dos clientes era muito lento. Essas exportações eram importantes
para os clientes porque nosso dashboard não permitia que todas
as suas informações fossem cruzadas, então era comum os clientes
preferirem a liberdade do Excel para fazer esse trabalho.
Essas exportações costumavam levar muitos minutos para ficarem
prontas, e como tínhamos um grande volume de clientes que
rodavam essa rotina diariamente, frequentemente tínhamos prob-
lema de exportações engargaladas. Isso era um problema há anos,
e várias tentativas de otimizações do algoritmo foram feitas. Con-
forme a empresa crescia, a gente levava cada vez mais tempo para
exportar, sem contar o crescente consumo de memória e CPU.
Várias pessoas brilhantes tentaram otimizar as consultas que eram
feitas no banco de dados, mas não obtiveram bons resultados. A
exportação se tornou um problema tão mítico que ninguém queria
mais tocar nele. Tentar alterar alguma coisa tinha se tornado
quase uma garantia para o fracasso.
A gente tinha dois grandes problemas na exportação. O primeiro
deles era fazer todas as consultas necessárias para exportar os
dados. Eram tantas consultas que em clientes grandes só esse
processo poderia levar meia hora ou mais. O segundo grande
problema era fazer o cruzamento desses dados na aplicação. Pelo
grande volume de dados o consumo de memória ficava alto, e o
consumo de CPU também. O tamanha do cliente era uma variável
tão importante que chegamos a separar a exportação deles em
um processo separado para não interferir nos clientes pequenos.
Um dia tive a ideia de fazer todas as consultas de uma só vez
em vez de fazer um monte de “pequenas” consultas. A minha
ideia era que o banco de dados se sairia melhor que nós para
cruzar os dados. Quando dei essa sugestão recebi uma respostas
praticamente ensaiada: “A gente já tentou de tudo aqui e nada
funcionou.”

106
Nessa mesma época aconteceu aquela migração que contei no
Capítulo 7 que me colocou em contato com o Kubernetes. Parte
dessa migração envolvia esse serviço de exportação. Como esse
era o cliente com maior volume de dados, acabei tendo uma ótima
oportunidade de testar a minha abordagem para a exportação.
Quanto executei aquilo que tinha pensado, o resultado foi uma
exportação não só mais rápida (~1 a 2 minutos para esse cliente)
como também tinha menor consumo de memória e CPU. A ideia
tinha dado certo!
Não sabendo que era impossível, foi lá e fez.
— Jean Cocteau
Depois de algumas semanas rodando um projeto piloto, fizemos a
migração completa das exportações para o novo formato. Esse se
tornou um caso de sucesso para nossa área tanto em termos de
melhoria na percepção dos clientes como em termos de economia
de recursos (reduzimos o consumo de memória e CPU em mais
de 90%.)
O aprendizado que tive nessa época foi o quanto não podemos ter
medo de correr atrás de soluções. Quando você se tornar Tech
Lead, essa vai ser a sua obrigação, mas enquanto não chega lá
você tem todos as desculpas que quiser para não desbravar um
problema para resolvê-lo. Ainda não é sua obrigação fazer uma
coisa dessas, mas certamente pode ter um impacto muito grande
na percepção das pessoas em relação ao trabalho que você faz,
sem contar que você vai se mostrar mais preparado para assumir
um papel de líder.
Sempre existe uma maneira de resolver os problemas, você só
precisa descobrir qual. Quando tiver a sensação de que o problema
é impossível de ser resolvido, se faça a seguinte pergunta: “Se
a empresa contratasse um engenheiro do Google, ele seria capaz
de resolver esse problema?” Se a resposta for sim, então existe
uma maneira por mais que você ainda não saiba como. O fato
de você ainda não ser formalmente líder te dá mais tranquilidade

107
de buscar uma solução. Não tem problema de você ficar meses
trabalhando nessa melhoria (desde que não atrapalhe suas outras
entregas.) Os resultados que você obtiver aqui serão úteis não só
para a percepção das pessoas em relação a você, como também te
tornarão mais experiente e servirão de case para você apresentar
em futuras entrevistas. Seja destemido.

Exercício
Existe algum problema “impossível” de ser resolvido na sua equipe
ou na sua empresa? Se sim, dedique-se a resolvê-lo. Correr
para cima do problema é uma das melhores formas de você ser
reconhecido pelas pessoas.

108
Capítulo 16 • Mares calmos não fazem bons
marinheiros
Trabalhei como gestor em uma equipe que já vinha com dificul-
dades de fazer entregas há vários meses. Fazíamos retrospectivas
frequentemente para tentar solucionar esse problema. Nada pare-
cia funcionar efetivamente. Cada entrega demorava para sair, e o
volume de entregas também era baixo.
De repente a pressão para mudar o cenário aumentou radicalmente.
De uma Sprint para a outra eu fui praticamente intimado a resolver
esse problema. Se o cenário não tivesse um indicativo de melhora,
certamente eu seria punido de alguma forma. Foi a situação onde
mais estive pressionado na minha carreira. Quando você é líder
e sofre pressão do seu líder, não tem muito para onde correr. É
um jogo solitário. As únicas pessoas com quem talvez você possa
contar são seus liderados.
Eu perguntei à equipe se todo mundo era capaz de entregar duas
tarefas de cinco pontos em uma semana. Todos concordaram que
seria tranquilo. Como a equipe tinha cinco devs, então uma conta
simples mostrava que a equipe, em tese, era capaz de entregar
cem pontos em duas semanas. Nosso record até então era de
quarenta pontos em duas semanas.
Colocamos na parede: 100 pontos na Sprint. Se tornou a nossa
meta. Pensamos em tudo que nos atrapalhava em nosso dia-a-dia,
incluindo o Slack. Precisávamos manter o foco, saber como cada
pessoa poderia melhor contribuir em cada momento, e trabalhar
bastante em equipe. O combinado que fiz com meu líder era que
se o time não entregasse pelo menos quarenta pontos na primeira
semana, alguma coisa precisaria ser mudada. Não importa o
quanto a gente já tivesse mudado até então, se não alcançássemos
os quarenta pontos eu precisava entrega um plano de mudanças.
Isso me assustou por dois motivos. Primeiro porque eu estava
puxando todas as alavancas saudáveis que eu conhecia. Eu não
queria e nem podia pedir que as pessoas trabalhassem mais horas,

109
por exemplo. Segundo porque eu tive zero suporte do meu líder,
então não dava nem para contar que ele me ajudaria a pensar em
caminhos alternativos.
Ao final da primeira semana a equipe conseguiu entregar 44 pontos,
sendo que a última tarefa saiu no final da sexta-feira. Ao fim do
Sprint entregamos 89 pontos. Não alcançamos os cem pontos,
mas fomos capazes de mais que dobrar nosso melhor resultado.
Pouco tempo depois, dentre todas as equipes da empresa, a nossa
era a que tinha entregas mais regulares e em maior volume. A
pressão que sofremos acabou nos forçando a aprender a trabalhar
de uma forma muito melhor que as outras equipes. Mesmo tendo
uma equipe bastante júnior (em com paração com o restante da
empresa,) nossos números estavam entre os melhores.

A sensação de pressão é péssima, mas. . .

Tendo sofrido com isso diversas vezes na minha carreira eu posso
afirmar: A sensação de estar pressionado é péssima. O sentimento
que fica é que ou você resolve as coisas, ou você “morre.” Depen-
dendo de como a situação for encarada, você pode até ter um
quadro de ansiedade ou exacerbar uma síndrome do impostor.
É importante notar que existem duas componentes na pressão: In-
tensidade e tempo. Quando acontece uma falha grave no ambiente
produção, por exemplo, a intensidade da pressão que você sofre
é alta, mas a duração tender a ser relativamente baixa (alguns
minutos ou horas.) Agora se você lidera um projeto de implan-
tação de uma ferramenta estratégica para a empresa, a duração
da pressão tende a ser mais longa (talvez meses,) e a intensidade
da pressão começa baixa e aumenta ao longo do tempo.
Quanto mais você subir na carreira, mais pressão você vai sofrer.
Não importa de qual empresa estamos falando, um executivo
sempre vai sofrer mais pressão do que um dev, por exemplo. Se
você acha que está pressionado hoje, então saiba que seu líder está
ainda mais pressionado que você. Ter isso em mente é importante

110
para que você realmente pense duas vezes se você quer ou não ser
líder. Se quiser, então precisa estar disposto a sofrer uma pressão
que nunca sofreu antes. Sofrer pressão é um indicativo de que
você está crescendo.

Espera-se que você saiba agir sob pressão quando se

tornar líder
Na época que eu era criança a gente chamava de “café com leite”
quem era novo demais para brincar entre os mais velhos, assim
essa criança também brincava, mas ela nunca teria que correr
atrás dos outros. O bom de ser “café com leite” era que não tinha
como perder. Por outro lado também não tinha como ganhar.
Logo esse status passou a ser um fardo. Tudo bem se você quiser
ser “café com leite” na sua carreira, mas entenda que nunca vai
chegar muito longe pensando dessa forma. Não que você deva
buscar sofrer altas pressões, mas não ter nenhuma pressão é um
mal sinal.
Não existe forma de aprender a agir sob pressão que não seja
agindo sob pressão. Se você não se sentiu pressionado por nada
nos últimos meses, então talvez esteja na hora de buscar respon-
sabilidades maiores. Como já falei anteriormente neste livro,
responsabilidade é algo que você puxa para si, então dê o pontapé
inicial.
Se o seu líder acredita que você não vai saber agir sob pressão,
então dificilmente você vai ser considerado para um papel de
liderança. Não seria nada agradável para a empresa ver que você
está gritando com seus liderados porque a equipe não foi capaz de
entregar um projeto. É uma maldade colocar uma pessoa sob uma
pressão que ela ainda não é capaz de lidar. Já vi um estagiário
ser pressionado por ter feito um deploy que quebrou um app em
produção, e a reação dele foi se recusar a fazer qualquer deploy
dali em diante. É evidente que ele ainda não estava preparado
para receber esse baque.

111
Comece devagar
Você pode começar a se habituar com pressão ainda como um dev
da equipe. Se sua equipe precisa fazer uma entrega importante,
você pode se comprometer em fazer as coisas acontecerem. Seja
criando uma estratégia ou mantendo as pessoas motivadas, você
já vai sentir o que significa ser responsável por fazer algo acontecer.
Você precisa sentir que existe algo a perder, ainda que seja parte
da sua credibilidade por não fazer uma entrega. Por pior que
possa parecer, o medo da dor move mais as pessoas do que o a
expectativa por vitória, então se você não tiver nada a perder,
também não terá nada a ganhar. Não seja café com leite.
Com o passar do tempo você pode pegar projetos na equipe que
estão fora do contexto de produto (mas que sejam relevantes) ou
até projetos fora da equipe. Conforme você se sentir confortável
em pequenos contextos, aumente o nível de complexidade e pressão
que você está inserido. Mas tome cuidado para não passar muito
do ponto. O objetivo é se habituar aos poucos, e não sofrer
psicologicamente.

Ninguém cresce com tapinha nas costas

Os momentos de maior crescimento na minha carreira coincidem
com aqueles momentos onde mais me senti pressionado. Se é que
existe uma vantagem de navegar em mares revoltos é que isso te
torna um marinheiro muito mais hábil.
Esse é um dos motivos pelo qual tempo de experiência ainda é
considerado relevante. Em tese, quanto mais tempo de experiência,
mais situações adversas a pessoa encarou. Na prática isso não é
totalmente verdade. Muitos atuam como café com leite por anos
a fio. Talvez quando a pessoa chegou à posição atual ela não era
café com leite, mas com o tempo ela se acostumou com aquilo de
tal forma que o que antes era complexo, agora é super simples.
Já sabendo que sempre fazer o mesmo trabalho acaba te levante
a se tornar um café com leite, ativamente busque se expor a

112
mares mais revoltos. Depois de passar um tempo por lá, não tem
problema voltar para o litoral e curtir um descanso. Mas tenha
em mente que ficar no litoral por muito tempo vai te tornar uma
pessoa fraca.
Homens fortes criam tempos fáceis, e tempos fáceis
geram homens fracos; mas homens fracos criam tem-
pos difíceis, e tempos difíceis geram homens fortes.
— Provérbio oriental

Não coloque tudo a perder

Essa sessão tem um e somente um objetivo: Fazer você entender
que você não deve tentar pescar um peixe maior do que você é
capaz. Eu já mencionei isso algumas vezes ao longo do livro, mas
faço questão de frisar novamente aqui.
Sempre que você começa uma empreitada mais difícil, você está
correndo riscos. Correr risco não é necessariamente ruim. Você
sempre precisa avaliar risco em conjunto com o retorno que ele
pode trazer. Se o risco for baixo e o retorno alto, então quase
sempre vale a pena arriscar. Se o risco for alto e o retorno baixo,
então quase nunca faz sentido arriscar. Se o risco for alto e o
retorno alto, aí é o seu perfil de risco que vai dizer se vale a pena
ou não. Independente desses cenários, existe um onde você deve
sempre evitar, que é quando existe o risco da ruína. Você jogaria
roleta russa para ganhar um bilhão de dólares? Se o que está
em jogo é sua vida, então não recomendo jogar independente do
retorno.
Na prática você não vai apostar tão alto quanto sua vida, mas
ruína pode ter outros significados para você. Talvez a possibilidade
de ser demitido seja encarado por você como ruína, por exemplo.
Nesse caso você deve buscar alternativas que não envolvam uma
possibilidade de demissão. Dependendo da sua empresa e dos
desafios que enfrentam, assumir um papel de liderança cedo demais
pode custar o seu emprego. Ou assumir uma entrega muito

113
importante sem ter o preparo adequado também pode ser um
erro.
Busque se arriscar, mas nunca correndo o risco de atingir a ruína.
Se você ganhar, pior ainda. Você vai se sentir mais confiante e
apostar em ruínas ainda maiores, até o dia que você vai colocar
tudo a perder. Existe um preço máximo que se deve pagar pelo
risco. Entenda qual é o seu e não se deixe passar de lá.

Não adianta querer fazer tudo de uma vez

Quanto mais compromissos você fizer, mais difícil vai se tornar
você cumprir cada um deles. Em outras palavras, quanto mais
compromissos você fizer, maior o risco que você se expõe.
Uma coisa é correr o risco de não fazer uma entrega. Outra coisa
completamente diferente é correr o risco de não fazer cinco entre-
gas. O segundo cenário é muito mais desolador que o primeiro.
Como você quer assumir um papel de liderança, não tente apressar
as coisas e queimar a largada. Confiança se ganha aos poucos,
incluindo a sua própria confiança em você mesmo. Quanto mais
iniciativas você tomar, mais próximo você pode se colocar do risco
da ruína, ainda que essa ruína seja a confiança que pessoas à sua
volta têm de você.
Não importa o que você faça, nunca vai conseguir fazer uma
gestante parir um filho em três meses. Evolução é uma questão
de consistência. Tentar revolucionar pode também colocar tudo
a perder. Você alcançará seu objetivo se você fizer o feijão com
arroz. Pare de fazer rolo.

Exercício
Defina qual o próximo movimento que você pode fazer para se
desafiar sem se expor ao risco da ruína. Uma vez que estiver
executando, tenha em mente que a dificuldade é um indicativo de
que você está crescendo.

114
Capítulo 17 • Seja aliado do Product Man-
ager
No começo da minha carreira eu trabalhei em uma empresa onde
a mesma pessoa fazia o papel de Product Owner e ScrumMaster.
Eu achei isso estranho e fui pesquisar sobre o que a comunidade
achava disso. Encontrei diversas justificativas para evitar essa
dualidade, mas a que me chamou mais a atenção dizia que esses
papéis se contrabalanceavam. Enquanto o Product Owner tinha o
interesse em cobrar mais da equipe, o ScrumMaster tinha interesse
em proteger a equipe.
Hoje em dia não é mais tão comum encontrar equipes que tenham
ScrumMasters, mas eu continuo vendo uma tensão semelhante
existindo entre o Product Manager (PM) e o Tech Lead. De
um lado o PM tenta extrair o máximo do time em termos de
entregas. Quanto mais funcionalidades sair, melhor. Do outro
lado o Tech Lead está preocupado em qualidade e escalabilidade.
Quanto maior a cobertura de testes e mais escalável for a aplicação,
melhor.
A gente tende a acreditar que o mundo gira em torno de nós.
A não ser que nós ativamente lutemos contra essa tendência,
queremos que as coisas aconteçam do nosso jeito. Primeiro quero
minhas necessidades atendidas, depois eu posso pensar no outro.
A prova disso é a frequência com que pessoas de diferentes equipes
ou departamento se desentendem e soltam frases como “Eles são
<inserir adjetivo ruim>” ou “Eles sempre fazem <inserir atitude
ruim>”.
A partir disso surge a síndrome do pequeno poder. Segundo
o Wikipedia, a síndrome do pequeno poder é uma atitude de
autoritarismo por parte de um indivíduo que, ao receber um poder,
usa de forma absoluta e imperativa sem se preocupar com as
consequências e problemas periféricos que possa vir a ocasionar. É
o porteiro que mesmo te conhecendo há anos barra a sua entrada
no prédio porque você não está com a chave para abrir o portão.

115
A pessoa coloca uma seriedade desproporcional ao trabalho que
ela faz. Se o meu trabalho é ser o guardião da qualidade do código,
então vou brigar até as últimas consequências para garantir isso.

Por que essa atitude é ruim?

Quando você é contratado para trabalhar em uma empresa, a
expectativa dela, no fim das contas, é que mais valor seja gerado
na ponta, seja lá o significado que a empresa dê para valor. Mas
se você olhar para o seu job description, dificilmente lerá algo
nessa linha. Fazendo uma rápida busca pela posição de Tech Lead,
encontrei esses termos na descrição da vaga: “Guardião do custo
operacional de infra” e “Guardião da qualidade de software.” Se
a pessoa entende que essas são as suas responsabilidades, como
será que ela vai se comportar quando uma solução emergencial
precisar subir para produção consumindo mais recursos que o
comum?
A gente tende a pensar que se cada um fizer o seu papel, a empresa
se sairá bem, mas não bem é por aí que a banda toca. Na prática
algumas pessoas têm mais poder ou influência que outras, então
logo de saída existe um desequilíbrio de forças.
Trabalhei em uma empresa onde os comandos que precisássemos
executar no cluster de produção precisariam ser iniciados pela
ferramenta de CI. A decisão de seguir este caminho se deu para
evitar que os devs tivessem acesso ao ambiente de produção e se
acostumassem em executar comandos direto nesse ambiente. Um
dia precisei executar um comando em produção para inicializar
um usuário root em uma nova aplicação. Esse comando precisava
ser executado somente uma vez. Pedi ao líder da equipe de infra
que ele me fizesse esse favor e executasse o comando para mim,
mas ele se recusou porque esse não era o procedimento padrão.
Tentei argumentar, mas não funcionou muito bem.
Esse é o grande problema: Procedimentos se tornam mais im-
portantes do que solucionar problemas. Parece que a empresa só

116
tem chance de dar certo se todos os procedimentos forem segui-
dos. Se seguir procedimentos fossem o suficiente, as equipes de
desenvolvimento e operações nunca teriam problemas entre si, e
tampouco surgiria o tempo DevOps.

O caminho da solução: Colaborar

Se existe uma tensão entre as pessoas, então o ideal é que as
necessidades delas sejam atendidas alternadamente, correto? Não
exatamente. O problema de fazer do jeito de um e depois fazer
do jeito do outro é que em cada momento um deles acha que está
perdendo. Essa sensação de perda costuma se acumular com o
tempo, e basta um pequeno desentendimento para os ânimos se
acirrarem.
Mesmo que as pessoas consigam conviver com a alternância de
necessidades, não necessariamente as decisões são as melhores.
Talvez a equipe esteja passando por um momento onde o software
precisa passar por muitas melhorias, e colocar o produto de lado
por um tempo pode fazer sentido. Ou talvez a equipe esteja
alcançando resultados ruins de produto e precise investir mais
tempo em criar soluções, e deixar a qualidade de lado durante
um tempo pode fazer sentido. Enquanto cada um estiver olhando
para o próprio umbigo, as coisas não devem funcionar muito bem.
A solução é simples, mas não é fácil: Colaborar. Quando me refiro
a colaborar, isso significa ouvir e entender a outra pessoa para se
ter uma perspectiva diferente da nossa. Processos e procedimentos
não têm mais significado por conta própria, e passam a ser vistos
como peças de um quebra-cabeça muito maior. Testes automati-
zados, por exemplo, passam a ser vistos como uma forma de gerar
menos bugs e facilitar futuras mudanças. Isso significa que se em
algum momento emergencial for necessário abandonar os testes,
que assim se faça. Toda decisão deve ser tomada entendendo os
riscos que se corre. Se os benefícios superarem os riscos com folga,
então não há muito a ser discutido.

117
Não é que cada um deva defender o seu lado, mas sim que cada
um deve entender os diferentes lados para se tomar a melhor
decisão. O conhecimento do próprio trabalho funciona não para
se tornar um guardião dele, e sim para levantar possíveis riscos
para a definição do melhor caminho a ser tomado. Não se trata
de você ganhar ou perder. Se trata da equipe/empresa ganhar
ou perder. Se a discussão vira uma batalha de argumentos, todo
mundo perde.

Entenda o seu contexto

Se você trabalha em uma empresa muito departamentalizada,
os incentivos podem ser o oposto do que estou falando. Por
empresa departamentalizada, me refiro àquelas empresas onde
os departamentos são separados por especialidades. Existe um
departamento de Back-end, um departamento de Front-end, um
departamento de Operações, um departamento de QA etc.
Por serem separados, esses departamentos normalmente têm a
própria métrica de desempenho. O departamento de QA, por
exemplo, talvez seja medido pela quantidade de bugs que encontra
no código. O departamento de operações talvez seja medido pelo
tempo de disponibilidade das aplicações. O departamento de
desenvolvimento talvez seja medido pela quantidade de linhas
de código escritas. Essas são métricas perversas, porque não
estimulam a colaboração entre os departamentos. Mesmo que um
bug seja irrelevante, uma entrega talvez seja atrasada porque QA
está sendo medida por isso. Ou uma funcionalidade estratégica
deixa de ir para produção porque faltou uma configuração no
código que é uma boa prática mas não causaria nenhum problema
no curto prazo.
Recentemente empresas tradicionalmente departamentalizadas
vem adotando uma estrutura de times multidisciplinares, onde,
em tese, existe mais colaboração. Mas não é incomum que as
pessoas deixem de colaborar entre si porque as métricas individuais
continuam sendo as mesmas de antes. O que precisa ficar claro

118
é que enquanto os incentivos não mudarem, os comportamentos
das pessoas também não irão mudar.
Se você trabalha em um local assim, então buscar colaborar talvez
não tenha o resultado esperado em termos de reconhecimento
pelas pessoas. É fundamental que você entenda seu contexto para
evitar ir contra a forma como as coisas funcionam. Quando sugiro
que você busque colaborar, me refiro especialmente a empresas
mais modernas. Se você está em um ambiente mais antiquado,
considere buscar uma empresa mais atualizada ou você pode
ficar para trás no mercado tanto em termos de comportamentos,
práticas e tecnologia.

Como agir nas diferentes fases de um produto

Quando Kent Beck foi trabalhar no Facebook, ele achou estranho
como os devs não pareciam preocupados com qualidade. Kent
Beck é um medalhão na nossa área. Ele é o criador do desenvolvi-
mento guiado por testes (TDD) e Extreme Programming, por
exemplo. Ele tinha muito claro na cabeça sobre a importância
dos testes automatizados. Mas decidiu dar um voto de confiança
para os devs e parou para entender como as coisas funcionavam
na cabeça deles.
O que ele percebeu é que os produtos de sucesso passavam por
três fases diferentes: Explore, Expand e Extract.
Na fase Explore o que importa definitivamente não é qualidade.
O importante é a quantidade de experimentos feitos. Se você
já trabalhou com desenvolvimento de produtos, talvez tenha
percebido o quanto é difícil prever se uma funcionalidade vai ou
não ter sucesso. Por mais que se faça pesquisas e se ouça o cliente,
não é possível prever nem com razoável confiança o sucesso de
uma entrega. Nesse cenário, quanto mais experimentos entregues,
melhor. Testes automatizados são muito bons no longo prazo, mas
como o foco nessa fase é fazer experimentos e validar hipóteses,
então não há necessidade de testes. Em caso de insucesso o

119
trabalho será descartado de qualquer forma, então porque ter um
ter um trabalho adicional?
Na fase Expand o produto já demonstrou que tem uma boa tração
e que chegou o momento de escalá-lo. Como os experimentos
em muitos casos são rudimentares, essa fase será a divisora de
águas sobre a possibilidade ou não desse experimento escalar. Se
por algum motivo não for possível escalar, o produto morre por
aqui. Se for possível, o produto alcançará a próxima fase: Extract.
No momento em que escrevo esse livro, a rede social Clubhouse
passa por essa fase. O hype cresceu muito rápido e também caiu
muito rápido, e até agora a empresa não conseguiu mostrar que
é capaz de escalar este produto (por enquanto ainda não existe
o aplicativo para Android, por exemplo.) Outras redes sociais
já estão trabalhando em funcionalidades semelhantes e podem
superar o Clubhouse muito por conta da sua atual incapacidade
de crescer em velocidade suficiente para se manter no mercado.
Na fase Extract o produto já mostrou fit com o mercado e cresceu o
suficiente para atender à demanda. Nesta fase a empresa começa a
pensar em como lucrar. Alguns ganham dinheiro vendendo espaço
para publicidade, outros ganham dinheiro com mensalidade. O
modelo de negócios pode variar bastante. Uma vez que o produto
está consolidado, quaisquer mudanças que tirem o produto do
ar passam a ter um custo muito alto. Testes automatizados se
encaixam muito bem nesse contexto. Primeiro porque os testes
vão te dar uma garantia maior de qualidade, e segundo porque os
testes vão permitir que alterações sejam feitas com confiança de
que nada irá quebrar, o que estimula mudanças frequentes.

Por que criar relacionamento com o Product Man-

ager?
Se tornar aliado do PM é uma ótima ideia porque você vai demon-
strar interesse em garantir que os resultados que ele busca sejam
alcançados. Em contrapartida ele também vai se interessar em
te ouvir e o levará muito mais a sério quando você apontar que

120
uma melhoria precisa ser realizada. Se você está do lado dele o
tempo todo, então tudo que sugerir será visto como uma forma
de melhorar o próprio produto.
Não importa o quão boa tecnicamente sua equipe é, se o produto
que está desenvolvendo não trouxer resultados para a empresa,
entenda isso como um problema seu também. O Product Manager
costuma ser visto como uma espécie de líder da equipe, então
ter um bom relacionamento com ele pode ajudar bastante no seu
crescimento. É mais provável que seu líder avalie melhor os devs
que têm bom relacionamento com o PM do que os que não têm.

Exercício
Marque uma conversa com o Product Manager da sua equipe
para entender o que mais o incomoda e se comprometa a ajudá-lo.
Tenha essa conversa frequentemente, pelo menos uma vez a cada
duas semanas.

121
Capítulo 18 • Faça o que a empresa valoriza
Em uma época da minha vida eu participei de diversos processo
seletivos em empresas bastante promissoras. Em uma delas o
processo foi bastante técnico do início até o fim. Durante uma
das entrevistas o gestor comentou que os devs júniores e plenos
tendiam a querer correr com as entregas, e a consequência era um
código difícil de manter. O que ele esperava dos desenvolvedores
mais sêniores era justamente o oposto. Eles deveriam prestar mais
a atenção na qualidade do que era feito para evitar problemas
futuros. Essa seria uma forma inclusive de engajar uma mudança
de mentalidade nos devs mais iniciantes.
Eu acabei indo trabalhar em outra empresa, mas essa coisa de
desenvolver com mais cuidado acabou ficando na minha cabeça.
Eu concordava totalmente com essa visão. Na nova empresa eu
levantei bastante a bandeira de qualidade. Fazia questão não
só de pautar o meu trabalho nisso como também de influenciar
outras pessoas para que trilhassem o mesmo caminho. Apesar
dos devs mostrarem interesse em aprender mais sobre testes
automatizados, a empresa não via lá tanto valor nisso. Eu nunca
fui punido, mas também nunca cresci nessa empresa. Eu tinha
escolhido a bandeira errada.
Essa empresa tinha foco muito maior em fazer entregas do que
ter uma alta qualidade. Não importa o quão bem eu fizesse meu
trabalhando ensinando as pessoas a testarem suas aplicações, eu
nunca teria o reconhecimento da empresa. Nessa época eu era
dogmático, isto é, eu acreditava que o certo era o certo e o restante
era errado. E na minha cabeça, o certo era investir em qualidade.
Eu estava enganado.

Não existem verdades absolutas

No mercado de tecnologia a gente costuma se deparar com muitas
“verdades.” Gurus apontam uma direção e as pessoas seguem
fielmente aquele caminho. Alguns exemplos são: Arquitetura

122
limpa, Programação funcional, TDD, microsserviços etc. Não que
esses assuntos não sejam relevantes, mas levá-los a ferro e fogo é
problemático.
Quando trabalhamos em uma empresa, acabamos nos influen-
ciando por esses conceitos e imaginando que eles são aplicáveis em
qualquer contexto. Se a empresa não usa microsserviços, então
eu preciso enfiar goela abaixo essa forma de criar aplicações para
que passemos a fazer do jeito certo. Se ninguém pratica TDD,
então pior ainda!
Lembro quando o David Heinemeier Hansson (também conhecido
como DHH) fez uma postagem no seu blog intitulada TDD is
dead! Long live testing. Os devs ficaram horrorizados com essa
visão. Como o DHH tem coragem de dizer que TDD está morto?
Essa era uma das verdades mais absolutas até então. Ir contra
algo tão sagrado era visto como uma heresia.
Não importa quais as verdade absolutas você segue hoje, se elas
não se encaixam na sua empresa, tentar forçar ou vai te manter
estagnado, ou vai degradar a visão que as pessoas têm de você.
Ainda que você ganhe a admiração dos devs, isso não garante
que você será bem visto pelos seus líderes. Se você for realmente
capaz de mostrar que aquela prática traz valor, então evangelizar
as pessoas com essas boas práticas pode fazer sentido. Mas tome
cuidado para não viver dando murro em ponta de faca.

Seja pragmático
Em algum aspecto você deve concordar com a cultura da empresa.
Se agarre a esse aspecto e cresça a partir daí. Se a sua empresa
valoriza performance, por exemplo, então faz sentido você se
especializar o máximo possível nesse tema.
Pense que seu seu objetivo é resolver problemas, e ser purista
tende a te afastar disso. Você não só pode como deve ter suas
preferências pessoais, mas elas não podem ditar a forma como
você vai trabalhar caso elas venham a atrapalhar a empresa.

123
Lembre que seu objetivo, como qualquer outro funcionário, é gerar
valor para a empresa e para os clientes. Tudo que você for fazer
precisa estar alinhado com isso. Evite fazer as coisas só porque
você acha o mais correto. Sempre que você trabalha em algo que
não tenha potencial de gerar valor para a empresa, você está se
tornando menos produtivo.

Quando você não concorda com o jeito como as coisas

são feitas
A única forma da cultura da empresa ser exatamente como você
quer é quando você é o fundador. Só assim você vai poder punir ou
premiar as pessoas de acordo com a forma que elas se comportam.
Buscar uma empresa que se encaixe perfeitamente com as suas
preferências também é problemático. Primeiro porque olhando de
fora você nunca vai saber com precisão como as coisas funcionam
do lado de dentro. Nem perguntando aos entrevistadores você
conseguirá ter uma boa noção. Nem se perguntar para quem
trabalha lá dentro. Segundo porque ainda que você encontre uma
empresa com uma cultura que você se adapte, vai existir algum
aspecto dela que você vai discordar. Sempre há algo que vai te
incomodar.
O problema de ter algo incomodando é que esse algo nem sempre
está sob seu controle. Um exemplo é se você ficar incomodado
pela empresa ser muito burocrática. Como tudo aquilo que você
não tem controle, eu recomendo que você simplesmente ignore.
Quanto mais você conseguir desassociar seus sentimentos de coisas
que você não tem controle, melhor. Não deixe que eventos ou
situações externas te abalem.
Se você sentir que pensa muito diferente da forma que a cultura
da sua empresa funciona, minha recomendação é que você saia.
Busque uma oportunidade em uma empresa mais adequada ao
seu perfil. Mesmo que você consiga crescer em uma empresa que
você não gosta, o impacto emocional de estar lá não vale o custo.

124
Quando a empresa exige muito das pessoas
Eu trabalhei em uma empresa que infelizmente foi à falência.
Praticamente todas as pessoas foram demitidas. Enquanto todo
mundo juntava suas coisas, um colega ainda estava mexendo no
computador. Perguntei o que ele estava fazendo, e ele contou que
precisava finalizar um trabalho senão a empresa teria problemas.
Ele também tinha sido demitido.
Ambientes com um nível muito alto de cobrança acabam con-
tribuindo para o surgimento de workaholics, isto é, pessoas vici-
adas em trabalho. Existem alguns setores da economia que são
mais famosos por isso. Não vou mencionar aqui, mas você já deve
ter uma boa noção de quais setores são esses.
Ambientes assim acabam premiando pessoas que trabalham muito
além do combinado. Essa é a cultura da empresa, então dificil-
mente as pessoas serão promovidas se não demonstrarem esse
comportamento, mesmo que elas entreguem um bom resultado.
Ser um exemplo para os colegas é importante para reforçar a cul-
tura da empresa, e isso também se torna um critério de avaliação.
Você deve chegar à própria conclusão se está disposto a seguir esse
caminho. Você analisa o fato da empresa julgar isso importante,
e julga se está de acordo com isso. Você pode até tentar mudar
as coisas, mas a probabilidade de causar um impacto positivo não
está a seu favor.

Ética não se negocia

Pensei que não seria necessário escrever esta sessão, mas decidi
escrever para deixar claro que você nunca deve ser antiético.
Algumas atitudes podem passar até do nível de antiético e chegar
ao nível de criminoso.
Esse é um exemplo clássico onde você se coloca em risco de ruína.
Você pode manchar sua carreira para o resto da vida ou até ser
preso dependendo do que fizer. Se você sentir que trabalha em

125
uma empresa que faz vista grossa quando pessoas agem assim,
considere isso como uma bandeira vermelha e saia o quanto antes.
Mesmo que você não se envolva com nada, saiba que você terá
muita dificuldade de crescer fazendo um trabalho correto, e se a
empresa se envolver em um escândalo, outras empresas vão ficar
receosas em te contratar.

Exercício
O que a sua empresa mais valoriza hoje? Entregar bons resultados?
Ajudar as pessoas? Puxar iniciativas? Escolha algo que ela
valoriza e também que você se sinta confortável em fazer. Em
seguida coloque a mão na massa.

126
Capítulo 19 • Lidere mesmo sem autoridade
Eu sou de uma época que não se falava de liderança em tecnologia.
Os devs basicamente tinham um backlog de tarefas para fazer, e
diariamente algumas dessas tarefas eram finalizadas. Um gerente
dava o prazo e os devs deveriam cumprir.
O bem estar das pessoas não era tão importante. Ninguém se
preocupava com você a não ser, talvez, os seus colegas. Qualidade
não tinha a menor importância. Eu lembro que tive que pedir
permissão ao meu gerente para que nós pudéssemos começar a
fazer testes automatizados. Não deu muito certo.
Na época eu era dev júnior, mas várias coisas me incomodavam.
Por ser estudioso eu tinha contato com muitas coisas diferentes,
e queria poder aplicar aquilo no trabalho. Quando acabei de
entrar na empresa eu tive um pouco de dificuldade de emplacar
algumas mudanças. As pessoas que estavam lá, mais experientes,
não confiavam tanto no que eu falava. Com o tempo essas pessoas
foram saindo e outras entrando. Eu percebi que umas pessoas
eram mais cabeça dura do que outras. Quando as pessoas mais
cabeça dura saíram, as coisas começaram a acontecer. De repente
o que eu falava começou a ser ouvido e as melhorias ganharam
vida.
Eu não sabia o que era liderar. Só me via como alguém que queria
melhorar as coisas. Esse estilo me acompanha até hoje. Quando
vejo algo errado eu já quero corrigir. Com o tempo aprendi que
algumas mudanças valem mais do que outras.
Você não começa a liderar quando sua empresa te coloca em
um cargo de líder. Você começa a liderar quando traz para si
a responsabilidade de mudar uma realidade, por menor que ela
seja.

127
Não existe fracasso, e sim resultado
Lembro quando percebi que a minha equipe tinha devs que faziam
as tarefas bem rápido, e outros eram muito mais lentos. A gente
tinha um grande gap de conhecimento. Decidi organizar uma
espécie de mob programming. Coloquei todos os devs na sala de
reunião para que pudéssemos resolver um bug juntos, assim os
mais lentos teriam a oportunidade de ver como os mais rápidos
pensavam na hora de fazer uma tarefa.
No fim das contas não deu muito certo. Tínhamos uma hora para
fazer isso, mas passamos cinquenta minutos só configurando o
projeto na máquina. Eu acabei abandonando a ideia. Olhando
para trás eu vejo que essa iniciativa tinha tudo para dar certo.
Como líder eu achei que tinha fracassado, mas na verdade o
fracasso não foi o evento, e sim eu ter parado cedo demais.
Isso acontece com frequência. A gente pega uma iniciativa, executa
e falha. Em seguida atribui a isso o termo fracasso. Na prática não
se trata de um fracasso, e sim de um mero resultado. Resultado
é um fato. Fracasso é o seu julgamento sobre esse fato. É
importante diferenciar esses dois termos por conta da forma como
normalmente os interpretamos. Fracasso tem uma conotação
de algo definitivo, isto é, nada pode ser feito para reverter o
resultado com o tempo. Por outro lado resultado é só mais um
marco. O resultado pode sim ser importante, mas ele continua
sendo um intermediário. Você pode continuar trabalhando para
que o próximo resultado seja melhor.
Por que essa história de fracasso e resultado é tão importante
para quem quer se tornar líder? Porque seu objetivo de se tornar
líder estará permeado de resultados. Muitos positivos e muitos
negativos. Enquanto você encarar essas entregas somente como
um resultado intermediário no caminho da liderança, você terá
uma tendência maior em continuar. Se qualquer um deles te fizer
parar, aí sim você pode dizer que fracassou. Sempre tenha um
objetivo de prazo mais longo, caso contrário existe uma grande

128
chance de você desistir no meio do caminho por ter tropeçado em
um pequeno obstáculo.

As pessoas precisam de alguém assumindo a liderança

Existem mais problemas no mundo do que as pessoas são capazes
de resolver. Na sua empresa é a mesma coisa. Na sua equipe
idem. E a gente não para de esperar que alguém venha resolver
todos os nossos problemas. O que muita gente não sabe é que os
líderes são pessoas tão comuns como nós. A diferença é que essa
pessoa correu atrás de fazer alguma coisa.
O que você precisa ter em mente é que dificilmente surgirá alguém
para resolver seus problemas. E mesmo que essa pessoa surja,
ainda existirão problemas o suficiente para umas dez pessoas como
ela. Você e as pessoas à sua volta dependem de você tomar uma
atitude. Não vai ser o colega mais experiente nem o colega mais
esperto que vai assumir a bronca, então sobrou para você. Faça
isso e eventualmente terá o respeito deles.
Quem espera ter cargo de liderança para agir como líder, provavel-
mente encarará a nova posição como um fardo. Liderança não
tem a ver com posição, e sim com o ímpeto de resolver problemas.
Se mesmo não sendo formalmente um líder você já se comporta
assim, então as coisas não vão ser muito diferentes quando você
tiver um papel formal.

Lidere pelo exemplo

Essa é talvez a frase mais cliché sobre liderança. Apesar de banal,
essa é uma ótima forma de começar. Se as pessoas não te virem
fazendo aquilo que prega, dificilmente se sentirão engajadas em
te seguir. Quando eu quis introduzir testes automatizados nas
equipes que participei, comecei fazendo eu mesmo. No começo as
pessoas ignoravam, mas com o tempo elas percebiam que não era
tão difícil e passavam a fazer os testes a partir dos exemplos que
eu deixava. Se elas sabem que aquilo que você está fazendo é algo

129
desejável, em algum momento elas vão ficar com vergonha de não
te seguirem. Torne fácil para as pessoas se juntarem a você.

O começo é duro
Eu sei que no começo engajar as pessoas não é nada fácil. A
minha sugestão é que você faça o oposto disso. Busque liderar
suas próprias iniciativas. Conforme você tiver bons resultados, as
pessoas vão querer te seguir. Todo mundo quer estar próximo de
quem faz coisas legais.
Faça algo que é relevante, e com o tempo as pessoas tendem a te
seguir. O começo é solitário mesmo. A autoridade acompanha
seus resultados, não o oposto. Apenas comece.

Ajude as pessoas (novamente)

Já falei sobre isso algumas vezes neste livro, mas faço questão de
repetir: Ajude as pessoas. Essa é a forma mais eficaz de colocá-las
ao seu lado. Mas não espere nada em troca. Algumas tirarão
proveito de você, mas aquelas que retribuírem vai fazer seu esforço
ter valido a pena.

Exercício
Existe algo que você sabe que pode fazer mas não colocou em
prática por medo das pessoas não te seguirem? Se sim, comece
sozinho. Ao longo do tempo conte para seus colegas os resultados
que vem tendo, e em algum momento um deles deve começar a
te seguir.

130
Parte 3 • Relacionamentos
Se quiser ir rápido, vá sozinho. Se quiser ir longe, vá
acompanhado.
— Provérbio africano
Ao longo da minha vida sempre fui uma pessoa introvertida. Eu
fazia questão de não depender de ninguém para nada. Ia ao
cinema sozinho. Estudava sozinho para as provas. Guardava
minhas mágoas para mim quando estava chateado.
Com o tempo percebi o quanto o ser humano depende da vida
em sociedade. É plenamente possível alcançar um monte de
coisas legais trabalhando sozinho, mas é muito mais fácil quando
você pode contar com a ajuda de diferentes pessoas. Isso vale
tanto para o trabalho do dia-a-dia quanto para seu crescimento
profissional.
À primeira vista parece injusto depender de outras pessoas, mas
seja lá como você julgue, é um fato com o qual você precisa saber
lidar. É importante que você tenha um bom relacionamento com
as pessoas à sua volta se quiser chegar longe na carreira.
Não importa o quanto você se enxergue como um super-herói, em
algum momento você precisará de outras pessoas para alcançar
seus objetivos. Isso é importante para todos, especialmente se
você busca crescer na carreira além de sênior.
Em empresas não existe trabalho que um líder faça e que não
dependa de outras pessoas, então os relacionamento são parte
fundamental do trabalho. Quando seus líderes cogitarem o seu
crescimento para o papel de liderança, certamente vão avaliar o
quanto seu relacionamento com seus colegas é bom. Se você não
faz nada além de abaixar a cabeça e escrever código, suas chances
de ser promovido para líder são praticamente nulas.
Felizmente você está lendo este livro e agora saberá o que pode
fazer para melhorar nesse quesito. Não importa o quanto você é

131
tímido ou introvertido, sempre existirá uma forma de você evoluir
seja lá onde você quiser. A pessoa mais carismática com quem
trabalhei era introvertida e tímida (muito mais que eu.) Mesmo
com essas características ela foi capaz de ser reconhecida e criar
ótimos relacionamentos. Se essa pessoa conseguiu, você também
consegue. Mas as coisas não acontecem por um acaso, então
arregace as mangas e faça o que for necessário para se desenvolver.
É no desconforto que você evolui.

132
Capítulo 20 • Pense ganha-ganha
Nós vivemos em uma sociedade muito competitiva. As empresas
disputam clientes a tapa. Existem menos vagas do que as pessoas
querendo ser promovidas. Para um ganhar o outro necessaria-
mente precisa perder. Certo? Não exatamente.
Mesmo não sendo bilionários, eu e você vivemos com mais conforto
hoje do que Luis XIV, o Rei Sol, em 1600. Pessoas comuns no
século XXI vivem melhor do que um rei no século XVII. Essa é a
prova de como a sociedade evoluiu de lá para cá. As condições
não melhoraram só para os mais ricos, e sim para todos.
A vida em sociedade não é um jogo de soma zero. Se fosse, desde
o século XVII até hoje uma parte da sociedade teria melhorado de
vida enquanto outras teriam piorado. A evolução tecnológica, a
evolução da medicina, a evolução nas condições de trabalho, tudo
culminou em nos trazer melhores condições de vida. Se melhorou
para todos, então na verdade esse é um jogo de soma positiva,
isto é, todos podem simultaneamente ganhar.
Sempre quando olhamos para o futuro distante, existem compor-
tamentos que nos levam de forma mais segura em uma direção
onde nós vamos ganhar, e curiosamente o caminho está em aju-
dar os outros a ganharem junto conosco. Olhando as interações
do dia-a-dia talvez isso não faça sentido, mas olhando em um
horizonte longo você será capaz de chegar a essa conclusão.

Os cinco tipos de relações

De acordo com a forma como pensamos e agimos em relação a
outras pessoas, podemos definir cinco tipos diferentes de relações:
1. Relação ganha-ganha
2. Relação ganha-perde
3. Relação perde-ganha
4. Relação perde-perde
5. Relação ganha

133
Na relação ganha-ganha, nós fazemos questão de garantir que os
dois lados ganhem ao mesmo tempo. Um caso típico é quando
fazemos questão de estar alinhados com nosso líder. Ele ganha por
ter alguém na equipe que trabalha pelo que foi alinhado, assim
aumentando as chances da equipe alcançar melhores resultados,
e o liderado ganha por mostrar ser um profissional engajado e
confiável para receber futuras promoções.
A relação ganha-perde é aquele onde para você ganhar, a outra
pessoa necessariamente tem que perder. Um caso típico são as
competições em geral, especialmente quando há confronto direto
entre os adversários. Em um jogo de futebol, por exemplo, tão
importante quanto marcar gols é impedir que a outra equipe
também marque. Apesar de em alguns casos o ambiente de
trabalho parecer assim, essa não é uma boa forma de encará-lo.
Mais à frente explico o porquê.
A relação perde-ganha também é aquela onde um lado ganha e
o outro perde, mas o lado perdedor é o seu. Um caso típico é
quando você é obrigado a pagar caro por um produto ou serviço
porque não há concorrência. Em alguns aeroportos, por exemplo,
taxistas cobram mais caro pelas corridas porque os motoristas
por aplicativo são impedidos de parar lá.
A relação perde-perde é aquela onde ambos os lados saem perdendo.
Ela é mais comum do que você imagina. Quando um colega fala
mal de outros colegas, por exemplo, é um caso de relação perde-
perde. Quem fala mal perde por tentar intoxicar outros colegas, e
quem é mal falado perde por ser maldosamente exposto.
A relação ganha é caracterizada pela pessoa buscar ganhar in-
dependente das consequências para o outro lado. Se você é um
negociador e usa essa fórmula, dificilmente as pessoas vão querer
continuar negociando contigo no futuro. Uma vez que a pessoa
perceber que você não está nem aí para se ela vai ser beneficiada,
ela não vai mais confiar em você.

134
Sobre sua relação com a empresa
Como funcionário, você tem um relacionamento com sua empresa.
Cabe a você definir qual tipo de relação quer nutrir com ela.
Ela definirá quais barreiras você vai precisar criar para manter
a relação sustentável. Vou focar nas relações ganha-perde e
perde-ganha por elas serem bastante comuns e não percebermos
claramente os males que elas trazem.
A relação ganha-perde, onde você ganha e a empresa perde, te
coloca em uma posição de ganância. Desde que você ganhe,
tanto fazer se a empresa perde ou ganha. Um caso prático desse
comportamento é quando uma iniciativa de outra equipe se mostra
mais importante para os resultados da empresa, mas você faz
questão de brigar para que sua iniciativa seja priorizada. Fazendo
isso você está indo contra o que é melhor para a empresa, o que
não é nada bom. Sempre tenha os interesses da empresa em
mente e busque trabalhar para que eles sejam atendidos, mesmo
que eventualmente eles não sejam benéficos para você no curto
prazo. Pense que você está em um jogo de longo prazo, então é
importante jogar de forma a beneficiar a empresa também.
A relação perde-ganha, onde você perde e a empresa ganha, te
coloca em uma posição de mártir. É aquela pessoa que faz de
tudo para entregar bons resultados pela empresa, mas nunca é
beneficiado por isso. Um exemplo é a pessoa que trabalha nos fins
de semana mas nunca recebe recompensa em folga. Essa relação
é péssima porque ninguém consegue se manter nesse contexto
indefinidamente. Ainda que você consiga, existe uma boa chance
de você sair psicologicamente afetado. Ansiedade, depressão,
síndrome do impostor e burnout são algumas possibilidades.

Consideração vs Coragem
É fácil dizer que é importante nutrir uma relação ganha-ganha,
mas nem sempre é tão simples assim levar isso à risca. Às vezes nos
deparamos com situações onde não temos coragem ou consideração

135
suficiente para buscar essa resolução.
Se você está com pressa de fazer uma entrega e pede ajuda para
uma pessoa de outra equipe, talvez você não tenha a preocupação
de saber o quanto as entregas dela vão ser afetadas. Nesse caso
faltou consideração pela pessoa. Para chegar a uma relação ganha-
ganha, necessariamente você precisa ter uma alta consideração
pelo próximo.
Se seu líder pede para você trabalhar no fim de semana e depois
você ficou com medo de pedir folga, é nítido que faltou coragem
para você buscar uma compensação. Para chegar a uma relação
de ganha-ganha, necessariamente você precisa ter coragem de
cobrar o que for necessário.
Não subestime estes dois atributos. Consideração e coragem vão
fazer toda a diferença na sua busca por relações mais saudáveis.
Cuide do outro e de si mesmo.

Em muitos casos a competição é uma ilusão

No dia-a-dia nós temos a impressão que vivemos em competição
o tempo inteiro. Se existe só uma vaga para Tech Lead na sua
equipe, por exemplo, então de alguma forma você está competindo
com seus colegas. Na teoria vocês podem estar competindo, mas
na prática a coisa é um pouco mais complexa.
Simplificando bastante, do ponto de vista da empresa o importante
é que você seja produtivo. Quanto mais produtivo você for, mais
valor será capaz de gerar para a empresa, e consequentemente
mais receita a empresa será capaz de gerar, e parte dessa receita
pode vir a cair no seu bolso como forma de aumento salarial.
Com maior receita, a empresa pode investir mais em si mesma
e crescer. Quando crescer, novas posições serão criadas, e novos
líderes precisão ser contratados. Um desses líderes pode ser você.
Repare que existe uma relação quase direta entre os resultados
que você produz e o seu crescimento salarial. E também existe

136
uma relação indireta entre os resultados que você produz e o
surgimento de novas vagas e oportunidades na empresa.
Pensando somente no cenário atual, as pessoas na empresa vivem
em um jogo de ganha-perde. para uma pessoa ser promovida,
outra pessoa deixa de ser promovida. Pensando no cenário futuro,
se os resultados da empresa forem cada vez melhores, então todos
entram no jogo de ganha-ganha.
Quanto mais a longo prazo você pensa, menos importa ter con-
correntes. Pensar somente no curto prazo acaba te levando a
ter atitudes que podem comprometer seu futuro. Talvez faça
sentido, por exemplo, brigar com a equipe de infra porque eles
não querem deployar a sua aplicação na sexta-feira. Brigar por
conta de um fato isolado como esse pode acabar minando suas
relações. Relações essas que são fundamentais para a geração de
valor no longo prazo e crescimento de ambos.

Só existe 1 tipo de relação sustentável: Ganha-ganha

Sempre que estiver se relacionando com seus colegas, pense: A
relação que nós temos é saudável para ambos no longo prazo? Se
vocês brigam demais, discordam demais, se sentem incomodados
um com o outro, então é sinal de que as coisas não vão bem.
Não existe relação de longo prazo que não seja de ganha-ganha.
Se alguma das partes perder frequentemente, por qualquer que
seja o motivo, a tendência é que essa relação se desfaça. Se você
faz questão de vencer todas as discussões, em algum momento
seus colegas não vão querer mais discutir com você. Se a empresa
começa a depositar seu salário com atraso mês após mês, então
eventualmente você vai querer sair da empresa.
Nem tudo acontece no presente, então é bom se preparar para
o futuro. Vamos voltar ao exemplo onde você quer se tornar
Tech Lead na sua equipe e disputa essa vaga com um colega.
Você se dedica ao trabalho, estuda bastante para se desenvolver,
faz tudo que falo aqui no livro mas no final acaba perdendo a

137
vaga. Essa é uma situação bem chata. Mas o que você talvez
não perceba é que essa disputa te tornou um profissional melhor.
Agora suas chances em uma nova oportunidade cresceram. Se
surgir uma oportunidade amanhã, você estará mais preparado.
Se você pensa ganha-ganha, não vai enxergar esse evento como
uma vitória do seu colega e uma derrota sua. Você vai enxergar
como um crescimento dele e um possível futuro crescimento para
você. A questão é como usar esse evento como alavanca em vez
de encarar como uma porta que se fechou
Se você pensa ganha-ganha, então já deve ter criado um bom
relacionamento com essa pessoa que foi promovida. Isso vai ajudar
bastante desse ponto em diante. Lembre que essa pessoa terá
uma certa influência em futuras promoções e indicações, então se
você já tinha um bom relacionamento com ela, é provável que ela
levante seu nome em novas oportunidades. Por outro lado se você
a enxergar como ganhadora e você como perdedor, então você
tenderá a não querer colaborar, e tudo pode virar motivo de você
querer ir contra ela. Seu lado emocional vai agir negativamente
contra você. Quanto mais você agir negativamente, menos chances
você terá de crescer. Se o relacionamento com a pessoa ficar ruim,
suas chances de crescer ficam ainda mais reduzidas.
Daí você pensa: “Mas eu posso pedir demissão e começar em
outra empresa!” Você até pode, mas essa talvez não seja a melhor
saída. Quando você começa em uma nova empresa, vai precisar
ganhar a confiança das pessoas a partir do zero. Enquanto isso os
funcionários mais antigos já vêm acumulando essa confiança há
bastante tempo. Sem contar que se você for mudar de empresa
sempre que se sentir frustrado, então pode vir a se mudar com uma
alta frequência, o que não vai ser nada legal para o seu currículo.
Aprender a enxergar a vitória dos outros como ganha-ganha pode
te ajudar a evitar tudo isso.
Não existe relação ganha-ganha 100% do tempo, mas no longo
prazo qualquer relação precisa ser majoritariamente ganha-ganha.
Às vezes você vai precisar trabalhar mais horas para entregar

138
um projeto importante, e em outro momento a empresa pode
compensar te dando alguns dias de folga, ou talvez te enviando
para um congresso. Como em qualquer relacionamento, uma hora
um cede, e outra hora o outro cedo. Desde que um lado não perca
consistentemente, a relação tende a ser saudável no longo prazo.

Como saber se estou na empresa certa?

Você tem um objetivo claro em mente? Se ainda não tiver,
então crie esse objetivo. Leve o tempo que for necessário. Ele
é fundamental para que você saiba tomar as melhores decisões
daqui em diante. Se você não tiver um objetivo claro, pode ficar
com a sensação de que está insatisfeito mas não sabe o que a
empresa pode fazer por você.
Uma vez que você tiver um objetivo claro, pergunte a si mesmo se
a empresa onde você trabalha é capaz de te levar ao seu objetivo.
Supondo que você queira se tornar um Tech Lead, a pergunta que
eu faria é se existem oportunidades suficientes para você alcançar
essa posição. Ou ainda se existe essa posição na empresa pra
começo de conversa. Se a resposta for sim então você pode estar
na empresa certa. Eu digo pode porque você deve se fazer outras
perguntas de acordo com os detalhes do seu objetivo, como salário,
cultura etc.
Sempre pense se você é capaz de oferecer ou de se desenvolver
para oferecer o que sua empresa precisa, e simultaneamente pense
se a empresa também é capaz de proporcionar aquilo que você
busca. Se o futuro for promissor para ambos, então esse é um
ótimo indicativo.

Exercício
Como você descreveria seu relacionamento com essas pessoas?
• Seus colegas de equipe.
• Seu líder.
• Sua empresa.

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É uma relação ganha-ganha? ganha-perde? perde-ganha? perde-
perde? ganha? O que você precisa fazer para transformar essas
relações em ganha-ganha? Não se esqueça de ter consideração
pelas pessoas buscando o que é bom para elas, e também de ter
coragem para buscar o que é bom para si mesmo.

140
Capítulo 21 • Abrace o mensageiro
Nem só de boas notícias vivem os devs. É comum alguém chegar
à nós reclamando de algo que não está funcionando. Isso acontece
especialmente quando criamos aplicações para uso interno. O
problema é que nem sempre somos tão receptivos com essas
pessoas.
Eu comecei minha carreira trabalhando em uma empresa muito
departamentalizada. Lá eu fazia gestão das demandas de melhoria
dos nossos sistemas. Desde a coleta de requisitos até a entrada em
produção, essas demandas levavam meses para serem entregues.
O tempo de entrega era tão grande que quaisquer mudanças eram
mal vistas, porque elas faziam esse tempo aumentar ainda mais.
Qual era a nossa solução para reduzir o pedido de mudanças?
Obrigávamos os clientes internos a preencherem uma documen-
tação de mudança. Era algo tão chato que as pessoas acabavam
evitando esse trabalho.
Há também aqueles casos mais críticos onde quando alguém chega
fazendo uma queixa, essa pessoa ainda leva uma bronca por ter
feito aquilo. Já aconteceu comigo de eu ter feito alguma besteira,
e quando me reportei à pessoa responsável ela ficou brava. Não
seja essa pessoa.

Problemas são bem vindos

Apesar de erros trazerem aprendizados, ninguém gosta de errar.
Mas gostando ou não, eles estarão lá independente da sua vontade.
Quando esses problemas forem notificados, garanta que as pes-
soas que os reportam sejam bem tratadas. Elas estão buscando
melhorar a empresa em algum aspecto, então seja receptivo.
Pode parecer óbvio falar isso, mas eu já perdi as contas de quantas
vezes fui mal recebido pelas pessoas ao reportar um problema.
Quanto pior for o tratamento que você der às pessoas que vierem
com problemas até você, menos elas vão se sentir encorajadas a

141
falar contigo novamente. Como consequência a sua relação com
aquela pessoa não vai ser das melhores.
Como líder, já é esperado que você seja receptivo com as pessoas.
O quanto antes você demonstrar que é capaz de agir assim, mais
cedo será considerado para uma posição de liderança. Não esqueça
do Capítulo 3: Tenha postura de líder.

Evite burocracias ao máximo

Como contei no início do capítulo, burocracias funcionam como
forma proposital de afastar as pessoas. Uma coisa é ter um canal
no Slack onde as pessoas podem reportar bugs. Outra coisa é ter
um sistema onde a pessoa precisa criar uma conta, fazer login e
preencher quinze campos para reportar um bug.
Muita gente usa burocracia como forma de justificar um reg-
istro para futura auditoria. É compreensível, mas torne esse
processo o mais simples possível. As pessoas ficarão gratas pela
sua receptividade.
Como dev de equipe você deve buscar ser o mais receptível possível.
Assim você será bem visto pelas pessoas e elas vão querer sempre
te usar como ponte. Quanto mais solícito você for, mais pessoas
vão querer te acessar, e quanto mais pessoas quiserem te acessar,
mais influência você cria. Use essa alavanca sem medo. Isso
não significa que você deve fazer tudo que elas pedem. Se você
entender que não vai conseguir fazer suas entregas devido a pedidos
externos, então deve dizer não à pessoa naquele momento. Mas
seu comportamento padrão deve ser de ouvir o que a pessoa tem
a dizer.

Mudanças ainda que tardias

Lá pelos anos 90 o desenvolvimento de software era bem difer-
ente de como funciona hoje. Os projetos eram bastante semel-
hantes a projetos de engenharia tradicional, onde há as fases de
planejamento, análise, design, implementação, testes, deploy e

142
manutenção, sendo todas as fases sequenciais. Quanto mais tarde
chegavam pedidos de alteração, mais caro isso custava.
Mas se existe uma constante em desenvolvimento de software,
essa constante é a mudança. Em Fevereiro de 2001 foi lançado
o manifesto para desenvolvimento ágil de software, e o quarto
princípio trata justamente deste ponto. Ele diz: “Mudanças nos
requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento.
(. . . )” Não que seguir um plano não tenha valor, porém é mais
interessante conseguir se adaptar a mudanças.
Preste a atenção em como você e sua equipe andam desenvolvendo
seus projetos. Não é porque vocês fazem Sprints semanais que isso
significa que vocês são ágeis. Em essência, busque colocar algo
funcionando na mão do cliente o mais frequente possível, daí sim
você pode ter feedback e melhorar seu produto. Se você faz isso
com uma boa frequência, então sempre haverá espaço para que
mudanças surjam, até porque você já está desenvolvendo sabendo
que elas virão. Quando a pessoa faz um pedido e sua equipe já
sabe absorver essa melhoria e implementar rápido, ela vai estar
muito mais disposta a ajudar vocês.

Exercício
Na próxima vez que alguém te reportar um problema, ouça o que
a pessoa tem a dizer e agradeça por ela ter reportado. Tratar bem
as pessoas mesmo quando a notícia é ruim é um passo importante
para quem quer assumir um papel de liderança.

143
Capítulo 22 • Não crie inimigos à toa
Em algum momento da sua carreira você vai trabalhar com alguém
que você não gosta. Eu diria até que as chances são grandes de
você encontrar pelo menos uma pessoa que você não gosta em
cada empresa que for trabalhar.
Talvez a pessoa seja chata, passiva-agressiva, cínica, sarcástica,
invejosa, intransigente ou tenha qualquer outra característica que
te leve a não gostar dela. Não importa muito o que acontece, mas
dá aquela vontade de falar umas “verdades” e colocar a pessoa
no lugar dela.

Você vai parecer imaturo

Não importa o quanto a pessoa for irritante contigo, se você agir
emocionalmente em relação a ela, é você quem vai ser visto como
emocionalmente instável. Quando você se torna líder de equipe,
nem sempre tem o poder de demitir pessoas, e mesmo se tiver,
você vai precisar justificar essa decisão para seu líder. Se a sua
justificativa for porque você não sabe lidar com a pessoa, isso vai
ser visto como um problema seu, não dela. É responsabilidade
sua saber lidar com os diversos comportamentos das pessoas. É
claro que se o que ela fizer puder afetar o desempenho da equipe,
isso sim é passível de feedback e, no limite, um desligamento.
Já que você vai precisar lidar com pessoas assim quando se tornar
líder, então é bom que comece a praticar o quanto antes. Essas
pessoas não necessariamente farão parte da sua equipe, mas você
pode precisar delas para entregar uma funcionalidade, por exem-
plo. Se essa pessoa que te irrita estiver no time de infraestrutura
e você precisa da ajuda deles com frequência, é bom que você
comece a se acostumar com a situação.

144
Evite a pessoa
Essa é uma estratégia simples, intuitiva e que funciona. Se você
precisa da ajuda da equipe de marketing, por exemplo, mas sabe
que existe uma boa chance do líder te irritar, então talvez seja
melhor pedir ajuda para outra pessoa da equipe.
Se por um lado você deve buscar ser menos irritável, por outro
deve buscar se expor menos a pessoas que te irritam. Se for
uma pessoa na sua equipe, aí o buraco é mais embaixo. Em
tese você pode até evitar uma pessoa da equipe, mas isso pode
afetar severamente o desempenho de vocês. Ter uma relação
puramente profissional normalmente não é o suficiente em uma
equipe, a menos que a equipe seja grande e você naturalmente
tenha pouco contato com a pessoa. Para que uma equipe atinga
a alta performance, necessariamente os membros precisam confiar
uns nos outros, e eu não vejo como pode você pode confiar em
uma pessoa que você evita.
Se a pessoa que te irrita está na sua equipe e você percebe
que vocês vão ter problemas, então você pode cogitar mudar
de equipe. Você pode falar para seu líder que você e a pessoa
têm temperamentos diferentes e acredita que isso pode causar
problemas para a equipe, e que prefere trabalhar em outro time.
Dependendo do nível de conflito entre você e a pessoa, seu líder
já deve ter percebido que vocês não trabalham bem juntos. É
melhor você pedir uma transferência do que brigar com a pessoa
e afetar entregas da equipe.

Não crie inimizade

Se você tiver inimigos declarados, a sua vida no dia-a-dia pode
ficar mais complicada. Sempre que você ficar na dependência
do seu inimigo declarado, ele pode fazer de tudo para atrasar
a sua vida. Esse tipo de situação é comum em empresas muito
politizadas.
Apesar de serem uma massagem para o ego, inimizades só têm o

145
poder de te atrapalhar. Eu nunca vi ninguém se beneficiar de ter
um inimigo. Esse é a típica relação perde-perde, onde um tenta
sabotar o outro sempre que possível, e, em contrapartida, quem
sofre com isso é a empresa. Não se esqueça de que vocês fazem
parte de algo maior, então é fundamental que você pense nas
consequências que suas atitudes podem causar à companhia.

Busque manter uma boa relação

Eu lamento ter que te dizer isso, mas agora que você leu este
livro, você sabe que é sua a responsabilidade de buscar criar uma
boa relação com a pessoa. Sim, você deve ativamente buscar ter
uma boa relação com ela. Isso não significa que você deve aceitar
todos os comportamentos que ela tiver. Você pode conversar com
ela e colocar barreiras claras na forma como vocês interagem, e o
mínimo que se espera é que a interação entre vocês sempre seja
positiva do ponto de vista da companhia. Isso também é chamado
de “ser profissional,” mas a novidade é que se nada aconteceu até
agora, o pontapé inicial é sua responsabilidade.

Elas podem te ajudar no futuro

Chega a doer por dentro só de pensar, mas uma pessoa que você
não gosta pode ser útil para você no futuro. Talvez essa situação
seja desconfortável por conta do gatilho mental da reciprocidade,
isto é, quando alguém faz algo por você, você tende a querer
retribuir aquela ajuda de alguma forma, e ninguém se sente
confortável ajudando uma pessoa que não gosta.
Esse é o motivo mais pragmático possível para não se criar inimi-
gos. Você não consegue prever o futuro, então criar uma inimizade
hoje pode te excluir de ótimas oportunidades lá na frente, e talvez
você nem venha a saber que isso aconteceu. Se você ainda pensa
que prefere não depender da pessoa, tenha em mente que isso
pode causar um ferimento maior a você do que a ela. Você é o
perdedor mais provável. Se você tem uma relação assim com seu
líder, pior ainda. Busque resolver o quanto antes.

146
Se por um lado você pode ter a ajuda de uma pessoa que você
não gosta, por outro você também pode ajudar. Várias vezes
fiz indicações de pessoas que eu não gostava muito. Eu soube
entender a diferença entre nossa relação e a capacidade profissional
delas. Talvez eu não fizesse a indicação se fosse para trabalhar
diretamente comigo, mas se for para trabalhar em outra equipe
e ajudar a empresa a entregar os objetivos, então a indicação é
bem vinda. Além de ajudar a empresa, essa é uma atitude que
ajuda a apaziguar a relação entre vocês. Lembre do gatilho da
reciprocidade.

Exercício
Você trabalha com alguém que te irrita? Essa pessoa afeta os
resultados que você entrega? Se sim, converse com ela sobre isso
para definirem uma forma de interação que funcione para ambos.
Quando for falar com ela, não a acuse de ser irritante ou algo
do tipo. Traga a responsabilidade para si e diga que tal compor-
tamento te deixa irritado. É você que se sente irritado, e não a
pessoa que te irrita. É fundamental entender a diferença entre
esses dois pontos de vista e deixar claro para a pessoa que é um
problema seu, e não dela. Isso a levará a agir de forma mais
empática e a estar mais disposta a te ajudar.

147
Capítulo 23 • Ouça
Muitas pessoas estão passando por alguma situação nesse mo-
mento das vidas delas, seja pessoal ou profissional, mas não têm
ninguém com quem se sintam à vontade de compartilhar. Talvez
estejam com uma dificuldade de relacionamento, com medo de
tomar uma decisão, frustradas por não se verem reconhecidas,
com raiva pela empresa ter tomado uma decisão que afetou seu
dia-a-dia etc.
São muitos os possíveis motivos que levam as pessoas à necessitar
serem ouvidas. Em muitos casos não se trata nem de uma coisa
específica, e sim de um acúmulo de pequenas coisas. O ser humano
costuma não ser muito bom lidando com sentimentos, então um
comportamento comum é tentar simplesmente ignorar várias coisas
que no fundo ainda incomodam.
Ouvir é uma prática tão importante que a principal atividade que
um gestor deve desempenhar, perante seus liderados, é fazer one-
on-ones frequentes. One-one-ones são conversas onde o gestor está
lá para ouvir os liderados, entender se existe algum desconforto
deles em relação à alguma coisa, seja pessoal ou profissional, e,
dentro do possível, ajudar o liderado a contornar esses problemas.
Sim, a principal ferramenta do gestor é ouvir.

Ouvir é um diferencial
Eu não tenho muitas lembranças de colegas de trabalho que eram
bons ouvintes. Essa é uma habilidade que raras pessoas desen-
volvem. É um terreno que poucas pessoas estarão lá para competir
contigo. Se você praticar com frequência, pode rapidamente criar
esse diferencial na sua carreira.
O curioso é que em muitos casos a necessidade das pessoa está
em simplesmente serem ouvidas. Você não precisa dar opiniões,
sugestões nem dicas. Você só precisa ouvir mesmo. As pessoas
gostam de falar, expressar suas opiniões. A gente tem a impressão

148
de que o que sabemos é importante e precisa ser espalhado para o
mundo, então por que não falar? Isso acaba acontecendo também
nas nossas conversas do dia-a-dia. Quando um colega dá uma
opinião, a nossa tendência é querer dar a nossa opinião também,
quando poderíamos simplesmente pedir para a pessoa falar mais
sobre o que ela pensa. Repare em como seus colegas interagem
quando têm uma conversa normal no dia-a-dia.
Ouvir é uma forma de ajudar seus colegas a se desintoxicarem
de algumas emoções e a se conhecerem melhor. Você não precisa
ser gestor para isso, basta usar algumas técnicas que vou citar
mais adiante. Como consequência você vai nutrir melhores rela-
cionamentos, será visto como uma pessoa mais confiável e poderá
ajudar indiretamente na melhoria de performance da pessoa e da
equipe.

Não julge
Talvez o principal motivo pelo qual as pessoas costumam não
expor os problemas pelos quais elas passam se dá pelo medo de
julgamento. O ser humano baseia muito do seu comportamento
de acordo com o que outras pessoas podem pensar dele.
Agora que você sabe que esse sentimento existe, a sua missão é
não julgar aquilo que a pessoa fala. O não-julgamento começa
na sua forma de pensar. Quando você estiver ouvindo, não deve
pensar se a pessoa está certa ou errada. É justamente isso que a
pessoa teme. Encare o que ela fala como simples fatos, isto é, não
são positivos nem negativos. Julgamento é exatamente a criação
de significado para um fato.
Expressões faciais também podem denotar que você está fazendo
um julgamento. Expressões de espanto, nojo e desaprovação são
algumas formas do seu corpo mostrar como você está interpre-
tando os fatos, isto é, julgando o que a pessoa está trazendo.
Alguns são mais sutis, como negar com a cabeça enquanto a
pessoa fala. Fazendo isso você mostra desaprovação, o que pode

149
levá-la e não querer continuar se abrindo contigo.
As palavras também podem trazer uma grande carga de julga-
mento se você usá-las de forma errada. Após a pessoa ter te
contado algo, você pode reagir com “por que você fez isso?” ou
você pode responder com “como você estava se sentindo quando
fez isso?” A primeira reação aparenta trazer uma carga de julga-
mento. Essa é uma consequência da palavra porquê. Existe uma
boa possibilidade da pessoa querer se justificar, exatamente o que
ela não gostaria de precisar fazer para começo de conversa.
A segunda reação mostra que você tem interesse em entender
mais sobre o que aconteceu, não o porquê. Isso não só abre espaço
para a pessoa trazer mais fatos, como também a ajuda a entender
melhor o que se passava com ela mesma. Autoconhecimento
costuma ser uma grande fonte de insights sobre como a pessoa se
enxerga e como ela pode lidar melhor com seus problemas.

Não interrompa
Se você é como a maioria das pessoas, enquanto a outra pessoa
fala, provavelmente você fica pensando no que vai responder. Esse
é um sinal de que você ainda precisa praticar a escuta ativa. A
interrupção é um caso mais claro de que você estava pensando
no que responder. Você não só não esperou a pessoa terminar,
como ativamente cortou o que ela estava falando só para você se
expressar.
Em uma conversa normal do dia-a-dia isso é até esperado (apesar
de um pouco mal educado.) Mas em uma conversa mais profunda
o recomendado é que você faça justamente o oposto. Interrupções
são inconscientemente encaradas como uma falta de vontade sua
de ouvir o que a pessoa tem a dizer. E se você não se preocupa
com o que ela tem a dizer, então porque ela se abriria com você?
As pessoas gostam de serem ouvidas, então garanta que você irá
ouví-las até a última palavra.
Voltando do almoço sentei com um colega de equipe e começamos

150
a conversar sobre os negócios da empresa. Nessa época eu estava
começando a praticar escuta ativa, então eu fazia questão de
nunca interromper as pessoas. Eu sempre olhando nos olhos dele
enquanto nós conversávamos, e em um momento ele falou uma
frase que parecia ter parado bem no meio, mas eu não tinha certeza.
Ficamos em um silêncio ensurdecedor, e eu calado olhando nos
olhos dele. Depois de mais de dez segundos ele continuou de onde
tinha parado. Eu poderia ter interrompido, mas fiz questão de
esperar pacientemente. E é exatamente isso que você deve fazer
daqui em diante.
A natureza nos deu duas orelhas e uma só boca para
nos advertir de que se impõe mais ouvir do que falar.
— Zenão de Cítio

Não dê conselhos
Normalmente as pessoas acham que o valor da conversa está
naquilo que elas falam. Se a pessoa vem falar contigo, é porque
ela deve querer seus conselhos, certo? Na maioria das vezes eu
diria que não.
Quando alguém te chama para conversar, no fundo o que ela
precisa é de um patinho de borracha. Tá bom, não exatamente um
patinho, mas também não alguém que vai ficar dando conselhos.
Existem basicamente dois problemas ao dar conselhos. O primeiro
é que quando você dá um conselho, provavelmente você está
tentando resolver o problema errado. Não que a pessoa tenha
mentido, mas na maioria das vezes o que a pessoa fala não é
de fato o problema raiz. Mas você vai ficar sedento em dar o
conselho porque tem a resposta perfeita na ponta da língua. Essa
ansiedade vai evitar que você cave um pouco mais fundo para
entender o que está por trás do que a pessoa fala. Se você entrar
na conversa já decidido de que não dará conselhos, então pelo
menos esse problema você já vai evitar.
O segundo é que mesmo que você identifique a causa raiz, o

151
seu conselho vai ser medíocre. Você não tem todos os fatos em
mãos. Seu perfil de tolerância a risco é diferente da pessoa. Suas
experiências de vida são diferentes da pessoa. Suas habilidades
são diferentes da pessoa. Com tanta coisa diferente, o que te faz
acreditar que seu conselho é perfeitamente aplicável a ela.
Uma situação que você deve ser cuidadoso ao dar conselhos é
quando você quer motivar uma pessoa a mudar algo. O ser
humano fica muito mais propenso a executar aquilo com o que
ele mesmo se comprometeu do que aquilo que ele ouviu de outra
pessoa. Aqui o indicado é que você ajude a pessoa a chegar a um
próximo passo por conta própria em vez de seguir aquilo que você
falou.

Faça perguntas
Se é bom evitar conselhos, então a ferramenta que te resta para
interagir com a pessoa são as perguntas. Por incrível que pareça,
as perguntas têm um potencial maior de causarem um impacto
positivo na pessoa do que quaisquer afirmações que você venha
a fazer. Isso acontece por um motivo muito simples: Perguntas
ajudam a pessoa a se conhecerem melhor. Ela vai entender melhor
o que a leva agir de certa forma. Ela vai entender os medos que
tem. Ela vai entender melhor as alternativas que existem. Ela vai
entender melhor o problema que tem em mãos. Nunca subestime
o poder das perguntas.
Pessoas adoram falar sobre elas mesmas, então tire proveito disso
e faça perguntas para que elas possam se sentir bem em ter
alguém as ouvindo. Um fato curioso que eu reparei ao longo das
minhas práticas é que se você fizer um bom trabalho de engajar
a pessoa com perguntas, em algum momento da conversa ela vai
querer saber mais sobre você também. Mas cuidado para que
sua conversa não vire um interrogatório. Dê preferência a fazer
perguntas abertas, isto é, aquelas que não podem ser respondidas
só com um sim ou não.

152
A melhor forma de fazer boas perguntas é se importando de
verdade com a pessoa. Você precisa sair do automático de dizer
“tudo bem?” e esperar que a pessoa responda afirmativamente.
Se a pessoa responder “estou ótimo!” então se você realmente se
importa com ela, provavelmente vai querer saber o que aconteceu
para ela dizer que está ótima. Não estou dizendo que você tem
que ser o chato que quer saber tudo sobre a vida da pessoa, mas
sim que você pode usar essa forma de pensar para fazer perguntas
que as engajem mais.

Valide o que você entendeu

Quando um avião se aproxima de um aeroporto para pousar, o
piloto fala para o controlador de tráfego aéreo: “Permissão para
pousar.” O controlador responde: “Permissão para pousar conce-
dida”. Repare que o controlador poderia ter falado simplesmente
concedido, mas ele começou a frase repetindo o que o piloto falou.
Este protocolo serve para evitar que o controlador entenda um
comando e conceda outro. Se o piloto tivesse dito “Permissão para
arremeter,” por exemplo, quando ouvisse de volta “Permissão
para pousar concedida” ele saberia que não poderia proceder com
a manobra.
Essa mesma técnica pode ser usada por você durante uma con-
versa. Mesmo sendo um bom ouvinte, você pode não entender
exatamente o que a pessoa quis dizer, daí pode validar se você
entendeu o que ela falou. Para isso você precisa explicar com as
suas apalavras aquilo que entendeu da pessoa. Três coisas podem
acontecer. A primeira é a pessoa concordar com você. A segunda
é a pessoa concordar com você e acrescentar mais alguma coisa.
A terceira é a pessoa discordar de você e explicar novamente o
que ela quis dizer.
Todas são benéficas para a conversa. No primeiro caso porque
você sabe que entendeu exatamente o que a pessoa queria dizer, o
que te facilita definir como prosseguir com a conversa. No segundo
caso porque você vai perceber que pescou alguma parte, mas não

153
tudo, e agora vai ter a chance de entender melhor. No terceiro
caso porque você vai ter uma nova chance de entender o que a
pessoa disse e evitar um grande mal entendido.

Exercício
Em sua próxima conversa, busque fazer pelo menos cinco per-
guntas antes de cada afirmação. Isso vai te forçar a entender
exatamente o que passa pela cabeça da pessoa, e consequente-
mente vai te tornar um melhor ouvinte.
No começo pode ser difícil, mas se mantenha firme porque quando
as coisas começarem a funcionar, você não vai mais conseguir se
imaginar agindo como no passado.

154
Capítulo 24 • Nutra relacionamentos
Em uma área com tantos profissionais introvertidos, é funda-
mental que a gente converse sobre como nutrir relacionamentos.
Acabamos não dando muito valor para eles, e trabalhamos de
empresa em empresa conhecendo pessoas novas e esquecendo as
antigas.
Nutrir relacionamentos é um trabalho ativo e permanente. Se ele
já é útil fora do ambiente de trabalho, é ainda mais útil dentro dele.
Lembre que são pessoas que tomam a decisão de você receber ou
não um aumento. São pessoas que decidem se você é promovido
ou não. São pessoas que te convidam ou te rejeitam em um novo
projeto. Se essas relações ficam desnutridas, as suas chances de
crescimento podem diminuir drasticamente.
Não importa se você é introvertido ou extrovertido, a natureza
humana é implacável. Quando se trata de relacionamentos, a
sociedade invariavelmente vai dar preferência àqueles que se rela-
cionam bem. Não se trata de você ser a pessoa mais popular
do seu círculo social, e sim de fazer o mínimo e lembrar que as
pessoas existem, lembrá-las que você se importa com elas e que
está à disposição.

Pessoas multiplicam oportunidades

Quando você tem um bom relacionamento com uma pessoa na
sua empresa, as chances são altas de que ela queira trabalhar
novamente contigo no futuro. Se ela vai trabalhar em uma boa
empresa e sente que você poderia ajudar, é provável que ela entre
em contato contigo para te convidar a participar do processo
seletivo. Dependendo da posição dela, pode ser até que você nem
precise participar do processo seletivo.
Nas Big Techs, por exemplo, uma das poucas formas de você
participar do processo seletivo é através de indicação. Se você
for um bom profissional e teve um bom relacionamento com uma

155
pessoa que foi trabalhar lá, não seria nada estranho se ela te
indicasse à vaga.
Outra possibilidade é que essa pessoa decida criar um negócio
próprio, e por ter um bom relacionamento contigo ela pode querer
te convidar para empreender junto dela. Oportunidades ocultas
podem surgir única e exclusivamente por conta dos seus relaciona-
mentos.

Crie novos relacionamentos

Quanto mais pessoas você conhece, mais oportunidades você pode
ter. É evidente que você não vai ter um relacionamento íntimo
com cada uma delas, e nem é esse o ponto. No fim das contas se
trata dela te conhecer a ponto de saber no que você é bom, e, se
possível, se importar contigo também.
Uma boa forma de criar relacionamento é participando de eventos.
Eles reúnem pessoas que têm basicamente os mesmos interesses
que você, então você nem precisa buscar um assunto que interessa
a ambos ao mesmo tempo.
Se você for tímido, uma dica simples é abordar uma pessoa que
esteja sozinha e perguntar a ela o que ela está achando do evento.
Se ela responder monotonamente com “Está legal,“ por exemplo,
você pode perguntar qual palestra ela gostou mais até então.
Se você quiser abordar alguém logo no início do evento, pode
perguntar qual a expectativa dela. Daí em diante a conversa deve
fluir normalmente. Só não esqueça de se interessar genuinamente
na pessoa e no que ela está falando.
Uma ótima forma de criar novos relacionamentos, porém muito
mais trabalhosa, é criando algo que seja útil para as pessoas.
Depois de criar meu podcast eu tive contato com pessoas incríveis.
Não vou citar nenhuma para não ser injusto com as outras, mas
várias vezes eu pensei: “Não acredito que vou conversar com essa
pessoa!” Crie algo que chame a atenção delas, e consequentemente
elas estarão muito mais abertas quando você se aproximar.

156
No ambiente de trabalho você pode frequentemente conhecer
pessoas diferentes. Podem ser pessoas de outras equipes ou até
de outras áreas. Se a sua empresa tiver fóruns para assuntos que
abranjam várias equipes, como um encontro de Front-ends, por
exemplo, então essa é uma boa oportunidade de conhecer pessoas.
Desse ponto em diante basta manter o contato.

Mantenha contato
Relacionamentos nascem, crescem e morrem se você deixar. Sabe
aquela pessoa massa que você conheceu em um evento mas que
nunca mais teve contato? Provavelmente o relacionamento entre
vocês faleceu.
O curioso é que para manter relacionamentos não é necessário
muito mais que mandar uma mensagem para a pessoa perguntando
como ela está, o que anda fazendo e se você pode ajudar com
alguma coisa. Hoje em dia não existe mais justificativa para
você não manter contato. Você pode enviar uma mensagem no
LinkedIn ou no Instagram, por exemplo. Se você quiser dar um
passo além, pode marcar uma conversa por vídeo.
Talvez você pense que está sendo chato com ela, mas a realidade
é que dificilmente você será visto dessa forma. Pessoas gostam de
serem lembradas. Elas se sentem especiais de alguma forma. Você
poderia estar assistindo à alguma série do Netflix, mas lembrou
da pessoa e parou por alguns minutos para dar atenção à ela. Isso
soa quase como um elogio.
Tome cuidado para não criar a expectativa de que todo mundo vai
te responder. Algumas pessoas podem ler suas mensagens e ignorá-
las. Ser rejeitado faz parte do jogo da vida, então simplesmente
siga em frente. A pessoa está perdendo uma oportunidade de
voltar a falar contigo. Talvez você lembre dela quando surgir algo
legal, mas por ela não ter te respondido você pode preferir não
tentar entrar em contato novamente. Não que eu recomende isso,
mas é compreensível se você seguir essa linha.

157
Pessoas que são muito assediadas (no bom sentido) podem estar
menos dispostas a te responderem. Mas isso não significa que
você não pode tentar entrar em contato com elas. O pior que
pode acontecer é você ser ignorado, mas isso já vinha acontecendo
mesmo antes de você mandar a mensagem, então na prática o
pior cenário é nada mudar.

Crie conexões
Se por um lado é bom criar novos relacionamentos, por outro é
melhor ainda quando você conecta as pessoas. Se você conhece
uma pessoa que pode ajudar a resolver o problema de outra, então
não pense duas vezes antes de conectá-las.
Para fazer isso você precisa basicamente de duas coisas. A primeira
é ter uma ampla rede de conexões. Quanto mais pessoas você
conhecer, mais possibilidades terá de conectá-las. A segunda é que
você precisa saber quais problemas elas enfrentam no momento.
Talvez um conhecido precisa de um Front-end freelancer confiável
para um projeto e você conhece a pessoa perfeita para indicar,
mas se você não sabe dessa necessidade, não vai fazer nada. E
uma forma de descobrir isso é justamente entrando em contato
com essas pessoas periodicamente.
Sempre se mantenha aberto a pessoas que venham falar contigo.
Isso aumentará ainda mais as chances de você encontrar conexões
que façam sentido para elas. Se você não responder ou for grosseiro
em algum momento, existem boas chances da pessoa te ignorar
dali em diante.

Sempre pense em como ser útil

Se você quer ter um bilhão de Reais, então ajude um bilhão de
pessoas. Empresas existem para resolver problemas, é por isso
que elas ganham dinheiro em troca. Sempre tenha em mente que
ajudar as pessoas é uma das melhores formas de você se ajudar
no futuro.

158
Se você esperar precisar das pessoas para pedir a ajuda delas,
provavelmente terá sérias dificuldade em ser ajudado. Dificilmente
alguém vai fazer questão de te ajudar sendo que vocês não se
falam há anos. Lembre do gatilho da reciprocidade: As pessoas se
sentem inclinadas a te ajudarem se você as tiver ajudado antes.
Tudo começa por você. Não espere que as pessoas venham falar
primeiro contigo. O mundo não gira em torno de você. Seja
humilde, entre em contato com elas e busque ajudá-las no que for
possível.
Cuide para não esperar nada em contrapartida. Algumas pessoas
vão te sugar e ir embora. Esse é um problema delas, não seu.
No jogo das probabilidades existem boas chances de você sair
ganhando se ajudá-las.
Quando me refiro a ajudar, não estou me referindo necessaria-
mente a fazer algum trabalho para elas. Ajudar pode ser algo tão
simples quanto dar uma indicação de livro, conectá-la com outra
pessoa, oferecer uma oportunidade na sua empresa, e até parar
por alguns minutos para ouví-la. Pense que qualquer necessidade
que a pessoa tenha pode ser um potencial para você ajudá-la. Se
a pessoa disser que não quer a sua ajuda, não insista. O objetivo
é ser útil, e não chato.

Exercício
Quando foi a última vez que você entrou em contato com as
pessoas que trabalharam contigo em empresas anteriores. Entre
em contato com elas para saber como estão e o que vêm fazendo.
Se quiser dar um passo além, marque um encontro com todos os
membros de uma antiga equipe.

159
Capítulo 25 • Seja empático
Sempre que eu leio um bom livro, penso: “Todo mundo deveria
ler esse livro!” Esse pensamento é natural. Se o livro foi bom
para mim então deve ser bom para outras pessoas também. Isso
acontece porque projetamos nossas experiências, sentimentos e
vontades nas outras pessoas, e temos a ilusão de que elas vão se
comportar e gostar exatamente daquilo que gostamos.
Empatia não significa fazer com o outro o que gostaríamos que
fosse feito conosco. Empatia significa fazer com o outro aquilo que
ele gostaria que fosse feito. Essa diferença é sutil porém crucial.
Quando me tornei líder, minha primeira atitude foi conhecer cada
pessoa da equipe e entender onde elas gostariam de chegar. Esse
trabalho é importante para que eu saiba como posso ajudar cada
uma delas individualmente, evitando o problema de rivalidade
para crescimento dentro do próprio time.
Quando você se tornar líder, vai precisar agir de forma semelhante.
Mesmo que você não seja um gestor de pessoas, vai precisar saber
lidar com cada membro da equipe para extrair o máximo de cada
um. Assim você terá uma alavancagem muito maior para fazer
entregas.

As pessoas não têm o mesmo nível de experiência e

conhecimento que você
Um comportamento comum de pessoas bem sucedidas é achar
que todo mundo precisa ser igual a elas. Em diversos casos o
nível de exigência delas vai muito além do que seus pares são
capazes de atender no curto prazo. Se os colegas não são capazes
de atender a suas expectativas, então eles são considerados fracos
demais para estarem ali.
Com esse comportamento dificilmente uma pessoa fica no papel
de liderança por muito tempo. Ou ela vai criar um turnover alto
na equipe e rapidamente será tirada desse papel, ou a pessoa

160
vai se sentir frustrada e desistir de ser líder (talvez até mude de
empresa.)
Criar altas expectativas para pessoas menos experientes costuma
não ser uma boa receita. Você precisa entender que as pessoas
evoluem aos poucos, e que se elas cometerem um erro, então é
sua responsabilidade, como uma pessoa mais experiente, de guiá-
la para que ela não cometa o erro novamente. Quando alguém
comete um erro acidentalmente ou por falta de experiência, você
deve entender que ambas as causas são solucionáveis. A primeira
criando melhores processos, e a segunda ajudando a pessoa a se
desenvolver.
É ilusório achar que todo mundo vai ser tão experiente quanto você.
Uma das expectativas de profissionais mais sêniores é justamente
que sejam capazes de ajudar os menos experientes. Quanto mais
você for capaz de fazer isso, mais você demonstra que está apto a
assumir um papel de liderança. Lembre-se que liderança começa
nos pequenos atos, e não no cargo que a empresa por ventura
venha a te dar.

As pessoas estão passando por problemas que você

não está
“Quem vê cara não vê coração.” Cansei de ouvir esse provérbio na
minha vida, e aposto que você também. Mesmo sendo tão popular,
nosso comportamento não contribui muito para que ajamos dessa
forma. Se não sabemos pelo que o outro está passando, então não
é uma boa ideia julgá-lo ou reprimí-lo por algo que tenha feito. O
primeiro passo é justamente entender o contexto de como aquilo
se deu.
Contexto faz toda a diferença. Quantas vezes eu não critiquei
devs que escreveram um código ruim e já tinham saído da em-
presa. Essa atitude não é nada boa por diversos motivos, mas
principalmente porque eu não sei qual era o contexto desse dev
na época. Eu não sei se ele teve as mesmas oportunidades que eu

161
para aprender. Eu não sei se ele estava sendo pressionado a fazer
a entrega. Eu não sei nada a não ser o resultado do trabalho dele.

Seja severo apenas consigo mesmo

Lendo o livro até este ponto você deve ter percebido o quanto
você precisa se dedicar para alçar vôos mais altos na sua carreira.
Várias das habilidades que citei até agora vão exigir força de
vontade e prática da sua parte. Quanto mais alto você quer
alcançar, maior é o preço para chegar lá. Ninguém tem sucesso
na carreira por um acaso.
Porém não é pelo fato de você ter sede de crescimento que significa
que outras pessoas devem ser cobradas da mesma forma, mesmo
que elas tenham sonhos ainda maiores que os seus. A única pessoa
que decide o quanto ela vai se esforçar para alcançar um objetivo
é ela mesma.
É imprescindível que você tenha a mais nítida visão disso, porque
quando você se tornar líder, seus liderados vão ter seus próprios
objetivos, e você será responsável por guiá-los. Não é você quem
julga o quanto é necessário que eles pisem no acelerador, e sim
eles mesmos.
A única situação onde você pode cobrar mais da pessoa é se ela
não estiver alcançando o resultado esperado para uma pessoa do
nível de senioridade dela, mas esse é um problema que você vai
precisar lidar lá na frente, então nem precisa ter ele em mente
nesse momento.
Lembre-se que a única coisa que você controla é você mesmo.
Quando se trata de fatores externos, o máximo que você pode
fazer é influenciar, mas a influência também não garante nada.
Respeite o tempo delas. Respeite as prioridades delas. Respeite
as dores delas. Respeite o histórico delas. Respeite os objetivos
delas. Tudo que mencionei aqui vale para todos à sua volta: Seus
colegas, seus líderes e seus futuros liderados.

162
Exercício
Existe algum sistema ou trecho de código que um antigo desen-
volvedor criou e deixou de legado para você? Se sim, imagine que
ele era um programador totalmente sensato, em seguida pense em
5 motivos que levariam um programador sensato a ter deixado o
código do jeito que está hoje.
Isso te ajudará a criar empatia e parar de culpar a pessoa, além de
contribuir para dissipar o sentimento de raiva que normalmente
surge em uma situação assim.

163
Capítulo 26 • Gerencie seu líder
Se existe uma coisa que eu literalmente já cansei de ouvir foram
reclamações de chefes. E sim, eu também estive nesse barco
por muitos anos. Esse é provavelmente o assunto mais polêmico
quando se trata de gestão de carreira.
“As pessoas não pedem demissão da empresa, e sim de seus chefes.”
Essa frase é bem famosa e apesar de não ser 100% verdadeira,
existe uma grande carga de verdade nela. O ponto é que se
você quer levar a sério crescer na carreira, então invariavelmente
precisa aprender a lidar com seus líderes. Se existe uma certeza
em relação à sua carreira é que em algum momento você vai ter
um chefe que não gosta, então é importante saber como reagir
em relação a isso.
Mesmo quando você gostar do seu líder, não necessariamente
a atuação dele vai estar alinhada àquilo que você busca para
si. Você pode, por exemplo, estar buscando crescer, mas seu
líder não te diz exatamente o que você precisa fazer para dar um
próximo passo na carreira. Ou ainda você pode estar buscando
tranquilidade por um tempo, mas seu líder te cobra um prazo
atrás do outro.

Aceite a dinâmica de poder entre vocês

Não importa o quão horizontal sua empresa diz que é, seu líder
tem autoridade em relação a você. Aprenda a conviver com isso.
Isso não significa que ele não pode te ajudar ou ser gente boa
contigo, mas existem situações onde ele talvez seja obrigado a
exercer essa autoridade, então você não pode se espantar quando
acontecer.
Essa dinâmica de poder não significa que você deve abaixar a
cabeça nem nada assim. Muito pelo contrário, toda vez que você
discordar dele você não só pode como deve deixar isso claro. É
importante que você entenda que existe uma dinâmica de poder

164
para não se sentir frustrado quando ele der a palavra final em
relação a algum assunto. Em última instância é ele quem vai
responder pelos resultados.
Como líder eu tento evitar ao máximo exercer o poder que eu
naturalmente tenho dada a minha posição, e assim deveriam fazer
todos os líderes. Mas eu não posso assegurar que todos os líderes
vão fazer isso, por isso é importante que você saiba trabalhar com
chefes mais autoritários também. Não é para reclamar nem se
curvar, e sim aceitar o fato de que existe uma diferença hierárquica
a ser respeitada. Siga esse pensamento e as coisas fluirão de forma
mais suave.

Descubra o que ele espera de você

Todo líder é diferente. Apesar de óbvio, faço questão de deixar isso
claro para que você tenha em mente a importância de conhecer
seu líder. Imagino que você tenha uma boa ideia de como fazer o
seu trabalho, mas seu líder talvez tenha expectativas diferentes
de você. Enquanto seu antigo líder esperava que você focasse em
qualidade, o novo líder talvez espere que você foque em cumprir
os prazos, por exemplo.
Não espere que você faça o trabalho “errado” para descobrir o que
é importante para ele. Ativamente marque conversas frequentes
para entender onde ele imagina que você pode atuar. Você não
é mais um desenvolvedor iniciante que espera o trabalho cair
nas suas mãos para que você possa fazer. Encare como sua
responsabilidade extrair dele como ele imagina que você pode ser
mais eficaz. Se você não sabe quais expectativas ele tem de você,
pergunte.

Sinta-se co-responsável pelo sucesso dele

Quanto mais você contribuir para o sucesso do seu líder, mais
você será lembrado em futuras discussões sobre crescimento. Se
você é capaz de contribuir com ele, isso significa que você aparenta

165
ter um nível de maturidade maior do que a média. São poucos os
casos onde liderados estão dispostos a trabalharem em conjunto
com seus líderes, então isso pode te destacar da maioria.
Você pode trabalhar pelo sucesso do seu líder de diversas formas.
Correndo atrás de resolver problemas que antes dependiam dele.
Ajudar o time a tomar decisões que antes precisavam passar
por ele. Puxando o time para fazer as entregas que estavam
combinadas. Você só não deve assediar ninguém moralmente ou
pensar que é você quem manda agora. Todo esse movimento
precisa ser na camaradagem com seus colegas. Essa é uma boa
forma de você exercitar a influência sem ainda ter autoridade.

É sua responsabilidade buscar ter um bom relaciona-

mento com ele
Nunca espere que outra pessoa faça aquilo que pode ser benéfico
para você. Se é importante para você, então é você quem tem que
garantir que a coisa aconteça. O relacionamento com seu líder é
mais uma coisa que você precisa buscar.
Para manter um bom relacionamento você precisa ter contato
frequente com ele, fazer as entregas que ele espera, ajudá-lo sempre
que possível e não ser motivo de queixa. Se vocês sempre estiverem
se falando, naturalmente vão desenvolver um relacionamento
amigável. Se ele não te procura, então é você quem deve correr
atrás dele.

Você não precisa concordar com tudo que ele diz

Se você concorda com tudo que ele diz, você vai ser visto como
puxa-saco. Isso pode te levar a perder o respeito dos seus colegas
e resultar em entregas ruins para a equipe. O seu trabalho é
entregar bons resultados, e não concordar com tudo que ele diz.
Você vai expor todos os argumentos necessários para convencê-lo
de que você está certo (caso esteja,) e tudo bem se ele discordar.

166
Uma vez que a decisão estiver tomada, cabe a você chegar ao
melhor resultado possível. Jogar contra é a pior decisão que
você pode tomar. Essa atitude pode minar toda a confiança que
seu líder tem em você, além de potencialmente atrapalhar os
resultados da sua equipe. Use o princípio Disagree & Commit.
Ele diz que não tem problema em discordar do caminho a ser
tomado, mas uma vez que os próximos passos forem definidos,
todos precisam remar na mesma direção.

Mantenha-o atualizado
Para que você cresça na empresa, seu líder precisa saber de tudo
que você tem feito. Isso é importante demais para que você
somente deixe na mão dele. Nada garante que seu líder está
vendo tudo que você está fazendo. E mesmo que ele veja, nada
garante que ele anote ou lembre de tudo que aconteceu. Você não
pode deixar de crescer por conta de um possível desleixo dele.
Dito isso, busque mantê-lo atualizado de tudo que acontece. As
entregas que você faz, os desafios que contornou, as contribuições
com outras equipes, sua evolução em termos de conhecimento, os
experimentos que tem feito etc. Não só fale tudo, como também
deixe registrado de forma escrita. Algo tão simples quanto um
documento no Google Docs já deve ser o suficiente. Faça anotações
semanais, fale sobre elas nas reuniões de one-on-one e mande o
consolidado no final do mês.
Essas anotações vão ser úteis quando ele fizer sua avaliação de
desempenho. Vai ficar muito mais fácil justificar um aumento
salarial ou uma promoção. Nessas discussões de nivelamento que
acontecem durante a avaliação de desempenho, quanto mais dados
seu líder tiver para te defender, melhor. Se ele não fizer, faça você
mesmo. Não dê sorte ao azar.

167
Seja proativo
Invariavelmente você vai ter um líder que te dá zero direciona-
mento. De alguma forma você vai ter que fazer um trabalho sem
saber exatamente para onde ir. Nesse caso você pode puxar essa
responsabilidade e definir seu próprio rumo. A partir dos objetivos
da empresa, você pode pensar em como você especificamente pode
contribuir com eles. Uma vez definido, leve seu plano ao seu líder
e valide com ele se seu plano faz sentido e se pode executá-lo.
Esse alinhamento é importante para evitar surpresas. Não se-
ria nada legal se depois de alguns meses você descobrisse que
trabalhou em iniciativas que seu líder não concordava. Diversos
motivos podem levar seu líder a não te dar uma direção, mas
apesar desse ser um trabalho dele, a falta de direcionamento pode
afetar sua efetividade, então o problema que era dele passa a ser
seu também.
Como uma pessoa que busca assumir papel de liderança, é muito
importante que você consiga fazer seu próprio julgamento dos
problemas que precisam ser atacados para trazer melhores resul-
tados à empresa. Quanto antes você demonstrar isso, mais rápido
será considerado para um papel de liderança.

Ofereça ajuda
Se você perceber que seu líder tem dificuldade de executar o
próprio trabalho, não hesite em oferecer ajuda. Qualquer ajuda
que você der não só terá impacto nos resultados da empresa, como
também levará seu líder a confiar mais em você. Quanto mais
você for capaz de ajudar seu líder, mais preparado você está para
um dia assumir a posição dele, e mais confiante ele ficará de que
você é capaz de executar em um nível mais alto.

168
Garanta que as coisas aconteçam na ausência do seu
líder
Um medo que muitos líderes têm é de saírem de perto da equipe
e o andamento das tarefas ficar mais lento. Se você for capaz
de ajudar a manter o ritmo de entregas, então demonstrará que
é uma pessoa confiável e que tem capacidade de fazer as coisas
acontecerem. Se você consegue fazer o que seu líder faz, então
tem boas chances de ser considerado para essa posição no futuro.

Comporte-se como adulto

Um motivo muito comum de reclamações de chefes é que eles não
reconhecem as pessoas, não dão oportunidades, não promovem,
não dão aumento etc. Se você reclama sobre essas coisas com seus
colegas, então está agindo como uma criança. Pare imediatamente.
Sempre que você quiser algo do seu líder, peça diretamente a ele.
Simples assim. Quer ser promovido? Fale com ele. Quer um
aumento salarial? Fale com ele. Quer ser mais reconhecido? Fale
com ele. Quer ter mais oportunidades? Fale com ele. Quer mudar
de equipe? bom, acho que você já sabe a resposta.
Quando for falar especificamente sobre salário ou promoção, eu
recomendo que você fale alguma coisa nessa linha: “Eu gostaria
de saber o que eu posso fazer para ter um aumento salarial de
X.” Não tem problema se você não se sentir confortável de levar
o valor exato que busca, mas entenda que um possível aumento
pode vir abaixo do que você espera. Se ele disser que não consegue
te dar um aumento para chegar ao valor que você falou, então
sugira quebrar essa meta em metas menores. Uma vez que vocês
fizerem um acordo, mostre que você está comprometido e faça o
trabalho necessário.
Quando se trata de reconhecimento e oportunidades, você pode
ser mais específico dizendo o que você busca em termos de re-
conhecimento e oportunidade. Você pode dizer: “Como eu posso
fazer para ter a oportunidade de liderar um projeto na minha

169
equipe. Estou buscando crescer na carreira e pensei que essa era
uma boa forma de exercitar novas habilidades.” Ainda que ele
não saiba responder de bate-pronto, pelo menos vai considerar
te incluir em uma iniciativa dessa natureza assim que ela surgir.
Quanto mais específico você for, melhor. Deixar seu objetivo
claro também é importante. Se ele entender que você consegue
alcançar seu objetivo de outra forma, então ele te fará essa pro-
posta. Lembre que é ele quem te avalia, então se ele diz que é
melhor, provavelmente é melhor mesmo.

Exercício
Como você pode ajudar seu líder a alcançar melhores resultados?
Converse com ele para entender melhor quais os seus desafios
e ajude-o sempre que possível. Sempre que tiver resultados,
positivos ou negativos, compartilhe com ele. Quanto mais você
compartilhar, mais ele vai entender que você está levando seu
trabalho a sério.

170
Conclusão
Logo no começo da minha carreira participei de um evento que
fez minha cabeça explodir. Eu não imaginava que o ambiente de
trabalho poderia ser tão legal quanto as pessoas estavam pintando
ali. Era um evento sobre desenvolvimento Ágil. Tive meu primeiro
contato com algumas pessoas que viraram medalhões nessa área,
como o CFC e o Garrido, e a Samanta Cicilia, que já naquela
época era uma figurinha carimbada na comunidade de qualidade.
Participei de algumas dezenas de eventos nessa área. Eu fazia
questão de consumir todo conteúdo sobre agilidade que vinha
pela frente. Aprendi sobre gestão de produtos, sobre processos e
sobre pessoas. Eu gostava tanto de participar dos eventos e falar
sobre esse assunto com as pessoas que meu sonho passou a ser
trabalhar exclusivamente com isso. Eu amava tecnologia, mas
essa força era maior.
Meu sonho era me tornar um Agile Coach. Ajudar equipes a
se organizarem melhor para entregar resultados. Eu sabia sobre
Scrum, sobre Kanban, sobre eXtreme Programming, mas por
algum motivo ainda não me sentia preparado. Lembro que em uma
conversa com um antigo líder ele comentou que no passado uma
pessoa tinha pedido demissão para trabalhar em uma consultoria
muito famosa na área de Agilidade. Nesse momento eu fiquei
sonhando que poderia ser comigo.
O medo me impediu de dar qualquer passo no sentido de me
tornar um Agile Coach. Nunca me apliquei a uma vaga. Nunca
falei para ninguém, fora meus próprios colegas, que eu tinha
esse sonho. Eu continuava ali no dia-a-dia programando e não
executando nenhuma ação concreta que me fizesse alcançar meu
objetivo. Conclusão: Não fui Agile Coach nem sequer por um
dia.
Contraste isso com a história de um antigo colega de equipe. O
sonho dele era trabalhar fora do Brasil. Ele já não suportava mais

171
a qualidade de vida e salários daqui. Não via outro futuro para a
própria carreira que não fosse trabalhar no exterior. Ele tirou a
certificação de Inglês, se aplicou em diversos processos seletivos
mundo afora. Canadá, Portugal e Holanda são só alguns países
que me vieram em mente. Ainda no Brasil ele se mudou para
outras cidades com a expectativa de que se sentisse melhor, mas
sua cabeça ainda estava em trabalhar fora do Brasil.
Com cerca de dois anos nessa batalha, ele finalmente foi aprovado
em um processo seletivo na Europa e logo se mudou para lá. Na
última vez que conversei com ele, parecia estar bastante satisfeito
com a escolha e o que tinha alcançado. No fim ele conseguiu
chegar onde queria.
Por que ele conseguiu e eu não? Aliás, o que leva algumas pessoas
a alcançarem seus objetivos enquanto outras ficam pelo caminho?
Essa é uma questão que me intriga há muitos anos. Eu tive um
colega, por exemplo, que no período de um ano saiu do absoluto
zero em Inglês para criador de legendas de séries. Outras pessoas
passam anos a fio estudando e não chegam nem perto dessa
capacidade.
A conclusão que eu cheguei é que existem muitos aspectos que
influenciam, mas o principal deles e aquele no qual eu gostaria
de focar aqui é o quão obstinada a pessoa é em alcançar aquele
objetivo. A obstinação pode ou não ter origem na racionalidade.
Ela não depende de credo ou classe social.
Pessoas comuns têm um nível mediano de obstinação. Algumas
parecem que descobriram como ligá-la em nível máximo. Como
explicar, por exemplo, histórias de pessoas que foram de catadoras
de lixo à empresárias de sucesso? Ou como explicar pessoas que
tiveram todas as oportunidades na vida mas nunca alcançaram
nada? É claro que os resultados da pessoas não se baseiam
unicamente na obstinação. Duas pessoas igualmente obstinadas,
por exemplo, podem ter destinos muito diferentes de acordo com
os recursos que tiveram ao longo da vida.

172
Sabe meu antigo colega de equipe que foi trabalhar na Europa?
Ele era obstinado por isso, e fez o necessário para alcançar esse
objetivo. O rapaz que praticamente dominava Inglês com aprox-
imadamente um ano de estudo também era obstinado. Ele era
viciado em séries e esse foi o seu gatilho. Já no meu caso, eu não
parecia tão obstinado assim. Apesar de gostar muito da ideia de
ser um Agile Coach, minha obstinação não era grande o suficiente
para que eu me aplicasse a uma vaga arriscando tomar um não.
Não ter um alto nível de obstinação não significa que a pessoa
não possa alcançar seus objetivos, mas vai deixá-lo mais distante
do que ele poderia estar. Uma forma de se tornar mais obstinado
em relação ao seu objetivo é entender o porquê de alcançá-lo.
O curioso é esse porquê não precisa ser inspirador para outras
pessoas nem soar como a salvação da humanidade. A função
do porquê é te mover nos momentos onde qualquer outra pessoa
pararia, e só isso.
Te contei toda essa história para chegar aqui e te perguntar:
Por que você quer se tornar Tech Lead? É bem possível que
a primeira resposta que tenha vindo à sua cabeça seja algo do
tipo “Porque quero ajudar as pessoas” ou “Porque quero crescer
na carreira.” Nada contra essas respostas, mas elas parecem
superficiais. Quando você tiver que escolher entre ler um livro
sobre liderança e assistir a uma série no Netflix a sua resposta te
faria caminhar no sentido de ler o livro? Se não, então o porquê
ainda está muito superficial.
Se necessário, cave ainda mais fundo e descubra o porquê do
porquê. A tendência é que seu primeiro porquê não seja profundo o
suficiente, então continue cavando o quanto for necessário. Lembre
que você não precisa contar sobre o seu porquê para ninguém,
então não existe juízo de valor em relação a ele. Se ele é capaz de
te mover, então é o porquê correto.
Os direcionamentos que eu dei ao longo do livro não serão neces-
sariamente simples no dia-a-dia, e a ideia nem é essa. Mas se você

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aplicar o que aprendeu, as chances de ter um futuro promissor na
sua carreira estão todas a seu favor. Agora vai lá e faz!

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Referências
Se eu vi mais longe, foi por estar sobre ombros de
gigantes.
— Isaac Newton
Não posso terminar este livro de outra forma a não ser citando as
referências que me deram suporte. Recomendo a leitura de todas.

Livros
• Leading Without Authority: How the new power of
co-elevation can break down silos, transform teams, and
reinvent collaboration
• Leadership Strategy and Tactics: Field manual
• Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes: Lições
poderosas para a transformação pessoal
• Empatia Assertiva: Como ser um líder incisivo sem
perder a humanidade
• Secrets to Winning at Office Politics: How to achieve
your goals and increase your influence at work
• As 21 irrefutáveis leis da liderança
• Turn the Ship Around!: A true story of turning followers
into leaders
• As 4 Disciplinas da Execução: Garanta o foco nas metas
crucialmente importantes
• The Effective Manager
• Como Mensurar Qualquer Coisa. Encontrando o valor
do que é intangível
• Implementando o Desenvolvimento Lean de Soft-
ware: Do conceito ao dinheiro
• A velocidade da confiança: O elemento que faz toda a
diferença
• RISE: 3 practical steps for advancing your career, standing
out as a leader, and liking your life
• Sucesso no trabalho: Como os melhores gestores e fun-

175
 cionários trabalham menos e rendem mais
• Como fazer amigos e influenciar pessoas
• Just Listen: Discover the secret to getting through to
absolutely anyone
• The Advice Trap: Be humble, stay curious & change the
way you lead forever
• The Feiner Points of Leadership: The 50 basic laws
that will make people want to perform better for you

Pela internet
• Brag documnent — Julia Evans
• Seniority: the role of flying hours and the personal
upgrade in a technology team’s evolution - Bernardo
Carneiro
• Is High Quality Software Worth the Cost? - Martin
Fowler
• Aprendendo a aprender: ferramentas mentais
poderosas para ajudá-lo a dominar assuntos difíceis
- Barbara Oakley
• O risco da ruína vale a pena? - Thiago Nigro
• 3x Explore, Expand, Extract - Kent Beck
• O fracasso não existe e eu posso provar - Geronimo
Theml
• 5 Key Teachings Of Stoicism For Living A Better
Life - Ryan Holiday
• 8 razões porque você não cumpre as suas metas -
Geronimo Theml

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