Índice

1. Introdução...............................................................................................................................1

1.1. Objectivos.......................................................................................................................1

1.1.1. Objectivo geral......................................................................................................1

1.1.2. Objectivos específicos...........................................................................................1

1.2. Metodologia....................................................................................................................1

2. Avaliação do desempenho das empresas moçambicanas.......................................................2

2.1. Objectivos da Avaliação de Desempenho.......................................................................2

2.2. Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho.............................................2

2.3. A importância da avaliação de desempenho...................................................................3

2.4. Perfil do avaliador de desempenho.................................................................................5

2.5. Sistemas de Avaliação de Desempenho (SAD)  em Moçambique.................................8

2.5.1. Gestão por Objectivos (GPO)...............................................................................8

2.5.2. Importância dos Indicadores de Desempenho.......................................................9

2.5.3. Limitações dos Sistemas de Avaliação de Desempenho.......................................9

3. Conclusão..............................................................................................................................12

4. Referência bibliográficas......................................................................................................13

1. Introdução
O presente trabalho tem como tema avaliação do desempenho das empresas moçambicanas,
pois a avaliação de desempenho, através de aplicabilidade de seus métodos, pode apontar
algumas questões organizacionais, como razões do colaborador que possam estar
atrapalhando o seu rendimento, além de temas relacionais existentes na empresa e motivação
do empregado. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Esta ideia conduz-nos a dizer que é
pertinente referenciar que a avaliação de desempenho propicia benefícios tanto para a
organização quanto para o colaborador, ao mesmo tempo em que proporciona um feedback
para seu funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de seu desempenho no trabalho,
possibilitando assim à organização identificar as habilidades e competências deste, apontando
e direccionando a necessidade de treinamento e desenvolvimento. 

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivo geral
 Compreender a avaliação do desempenho das empresas moçambicanas.

1.1.2. Objectivos específicos

 Conceituar a avaliação de desempenho;
 Apresentar os objectivos da avaliação de desempenho;
 Indicar as aplicações dos resultados da avaliação de desempenho;
 Expor a importância da avaliação de desempenho;
 Descrever o perfil do avaliador de desempenho;
 Explicar os sistemas de avaliação de desempenho (SAD)  em Moçambique.

1.2. Metodologia

Para a elaboração deste trabalho recorri à diversas fontes das quais consultas bibliografias,
livros, e artigos disponíveis na internet para tornar fácil a recolha de informações que
retractam sobre o tema em estudo. As fontes recorridas para a elaboração do trabalho estão
devidamente organizadas última página de modo a facilitar desenvolver pesquisa com base
nelas.

1
 2. Avaliação do desempenho das empresas moçambicanas

A avaliação de desempenho é uma ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado

apresentado pelo colaborador que vai identificar necessidades de desenvolvimento e
correcção de problemas bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e
adequações salariais. (Chiavenato, 2003).

2.1. Objectivos da Avaliação de Desempenho 

A avaliação de desempenho sendo uma actividade essencial à gestão de pessoas, por ter
implicações importantes para a motivação e progressão na carreira dos funcionários. O
processo de avaliação pressupõe que o desempenho de uma organização depende do
desempenho de cada pessoa e da actuação dessa pessoa na equipe. Importa referenciar que da
avaliação de desempenho resultam três consequências principais: a identificação de
necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a gestão de remuneração do
funcionário. A avaliação de desempenho é um constructo dinâmico com diferentes
abordagens, métodos e técnicas pelas quais pode-se localizar problemas de supervisão de
pessoal, de integração do colaborador à organização ou ao cargo que ocupa, permitindo
amplitude para a subjectividade.

O colaborador está constantemente sendo avaliado pelos membros da organização em que

está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e
objectivos dos avaliadores. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro
das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando
as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas das organizações constroem seus próprios
sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal. (Chiavenato,
1999) 

Existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho numa organização, e

cada empresa através de um estudo que seja baseado no objectivo pretendido e através da
análise das variáveis pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor possa se adaptar a
suas necessidades.

2.2. Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho

 Treinamento e desenvolvimento pessoal, Política de promoções e de transferências

de pessoal;
 Orientação funcional através da retroacção;
2
  Aumentos salariais por mérito;
 Reaproveitamento interno do pessoal devido as mudanças internas;
 Avaliação de metas e resultados alcançados;
 Plano de carreira, planeamento de metas individuais ou de metas departamentais.

Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento, e as pessoas

pensam o mesmo em relação à organização, a relação varia do controle para o
desenvolvimento. A acção e a cooperação das pessoas tornam-se pertinentes para mudar a
forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura
organizacional, percebendo os indivíduos como actores que participam e influenciam as
mudanças. Chiavenato (2004)

As novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios
são:

a) Aprender a aprender – flexibilidade, apreensão e inovação;

b) Comunicação e colaboração – trabalho solidário em grupo;
c) Raciocínio criativo e resolução de problemas; 
d) Conhecimento tecnológico; 
e) Conhecimento de negócios globais; 
f) Desenvolvimento da liderança; 
g) Autogerenciamento da carreira.

Os colaboradores ou os envolvidos na organização precisam saber como está indo o

desenvolvimento de seu trabalho e fazer as devidas correcções. A organização também
precisa identificar as potencialidades de cada colaborador. A aplicação dos resultados da
avaliação do desempenho do funcionário, tem sempre em vista a melhoria dos pontos
insatisfatórios do empregado quanto ao seu desempenho, sendo assim, reitera-se, a
responsabilidade por parte da entidade avaliadora do desempenho deste funcionário o
comprometimento de procedê-lo com sensatez.

2.3. A importância da avaliação de desempenho

Milkovich e Boudreau (2008) “afirmam que a avaliação de Desempenho é a maneira pela

qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do colaborador na execução de seus
trabalhos, podendo comparar o resultado das acções praticadas pelo mesmo com as
expectativas das organizações.”

3
A avaliação de desempenho deve ser tomada como uma responsabilidade gerencial que
procura monitorar o trabalho de equipa e de cada membro e os resultados alcançados para
compará-los com resultados esperados. Preocupa-se com e eficiência e com a eficácia, com a
qualidade e com a produtividade. (Chiavenato, 2003).

Avaliar o desempenho humano implica para organização como colaboradores saber sobre as
potencialidades de seus colaboradores assim como, sobre suas actividades, respectivamente.
Assim, um bom programa de avaliação de desempenho deve beneficiar tanto a organização
como um todo assim como as pessoas. 

Para Chiavenato (2008), as principais razões para avaliar o desempenho são: 

a) Recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões;

b) Retroacção: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho;
c) Desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e pontos fracos; 
d) Relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu redor.

A reflexão que se pode tomar em relação a pertinência da avaliação de desempenho é que esta
só será eficiente e trará resultados satisfatórios à empresa e ao funcionário se primeiro: houver
transparência no processo (estar definido o que se pretende alcançar com os resultados), se a
pessoa que avalia exercer a sua tarefa com responsabilidade. Ora vejamos, no contexto
moçambicano, a avaliação de desempenho é feita por inerência de funções, isto é, o superior
hierárquico ou responsável do sector.  

Este tipo de avaliação de desempenho do funcionário é desvantajoso, por se caracterizar por

uma abordagem centralizadora, daí que, uma avaliação de desempenho de carácter
centralizador retira por vezes o senso de transparência do processo, envolve empatia no
processo.

O que se tem notado no contexto moçambicano é que, os chefes dos sectores ou repartições
responsáveis pela avaliação, não o procedem com responsabilidade, na medida em que violam
os princípios de objectividade e transparência doa avaliação de desempenho, o que pode
certamente trazer malefícios a empresa e trazer desmotivação aos avaliados, o que repercute
na sua performance logicamente. 

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 2.4. Perfil do avaliador de desempenho

Dentre tantas questões relacionadas com o processo de avaliação de desempenho a questão

que sempre se coloca é: 

 Quem meritório da função de avaliar o desempenho dos funcionários da empresa? 

 Quais atribuições se encaixam às suas funções? 
 Qual o objecto de avaliação?

Para responder a estas questões, pode-se dizer que, as organizações utilizando diferentes
alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do colaborador, nota-se que as
mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de
se auto-avaliar, porém, indica-se um avaliador que reúna requisitos para além de idoneidade,
justiça, honestidade e objectividade, os de conhecedor da rotina profissional do avaliado.
Outras atribuem a responsabilidade pela avaliação ao chefe/responsável do sector para
reforçar a hierarquia.

Outras propiciam a integração do gerente e o subordinado no processo de avaliação para

reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a responsabilidade às equipes, principalmente
quando estão estruturadas em equipas auto-suficientes e auto-gerenciadas. Outras ainda
adoptam um processo circular de 360 graus na avaliação. Por outro lado, há organizações que
centralizam o processo de avaliação numa comissão central. E há outras em que o órgão de
GRH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação. (Rocha e Dantas, 2007).

A avaliação do desempenho de um profissional é um processo complexo e contínuo, que

comporta a análise da actividade que desempenha em função dos objectivos previamente
definidos com o fim de vencer as dificuldades e "ajustar o trabalho ao quotidiano do mercado
cada vez mais concorrente e desafiador. A sequência em que decorre o processo avaliativo: o
antes da avaliação, o durante a avaliação e a prospectiva do futuro (Hadji, 1994) ou tomada de
decisão.

Pressupomos o avaliador como um gestor intermédio em quem recaem funções de avaliação

de desempenho, ou seja do que a pessoa faz no exercício das suas funções e não da sua
personalidade. O avaliador como qualquer pessoa vê a realidade segundo as suas
experiências, este é um profissional treinado para observar, descrever, analisar e interpretar.
Por outro lado cada avaliador possui a sua história de vida, recheada de valores, crenças,
objectivos que condicionam a objectivação da realidade (Casanova, 2005). 

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É de pertinência muito grande referir que é difícil para um avaliador abstrair-se da
personalidade do avaliado mesmo que inconscientemente, o que no nosso entender constitui
um dos erros da avaliação de desempenho. Por isso, o avaliador deve esforçar-se para
encontrar um equilíbrio entre o estar próximo mas ao mesmo tempo encontrar-se
suficientemente distante de forma a evitar a chamada contaminação (Landsheere, 1969). 

A avaliação enquanto processo deverá ser planificada adequando-se ao contexto em que se

realiza e aos padrões que a fundamentam. O contexto deve ser do conhecimento do avaliador
(Rodrigues e Peralta, 2008).

Para além da planificação dos tempos em que é realizada a avaliação é necessário planificar
cada uma das actividades que compõem o processo avaliativo constituindo o antes da
avaliação. Ao avaliador se recomenda que conheça o contexto com todas as suas implicações
e dificuldades que o avaliado sente e vive; conhecer o contexto e situação da execução do
trabalho em causa e ainda o Regulamento Interno; conhecer quais os referentes assumidos
empresa do profissional avaliado a avaliar assim como os instrumentos por ela criados e
assumidos. 

No contexto particular da função pública de Moçambique, país em que o pesquisador é nativo

e exerce suas funções, debate-se a problemática da formação do avaliador. É necessário que o
avaliador possua conhecimento teórico e prático de diferentes técnicas de recolha de dados
(observação, entrevistas e inquéritos, notas de campo, incidentes críticos) e de análise de
conteúdo para analisar os diferentes documentos apresentados pelo profissional avaliado. 
A existência de um vocabulário epistémico pode resolver alguns problemas de análise e
interpretação que surjam no exercício de funções avaliativas (Almeida, 2008:16). 

Uma formação especializada ou a sua ausência influencia o processo avaliativo positivamente

ou negativamente, tornando-o objectivo ou subjectivo. Caetano (2008) referencia que a
formação deverá centrar-se nos aspectos críticos da avaliação:

 Os objectivos do sistema; os critérios de avaliação e as dimensões a utilizar;

 O tipo de medição a utilizar;
 Os erros cognitivos que podem ocorrer;
 Os procedimentos específicos a seguir;
 A estruturação e condução da entrevista de avaliação de desempenho; a formalização
da avaliação e etapas seguintes. 

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Para uma avaliação de desempenho responsável e eficiente o avaliador, no nosso entender
devia possuir um forte poder negocial, capacidade de reflectir com muita delicadeza, respeitar
o trabalho e dificuldades das pessoas avaliadas, humildade e aceitação de lacunas e mudanças
desejadas ou preconizadas pelo próprio processo avaliativo. 

O avaliador deve no entanto assumir a sua função de avaliador e sentir-se bem na sua
realização, sabendo de antemão que não pode desvalorizar o processo avaliativo sob pena de
desmotivar o profissional avaliado ou de tornar o processo avaliativo num processo vago. O
avaliador deve ser uma pessoa aberta para acolher, compreender, ensinar e ajudar o
profissional a melhorar os seus conhecimentos, as suas práticas, e os valores que
fundamentam o seu modo de estar no exercício de suas funções. O avaliador precisa
comumente possuir humildade para aprender com o avaliado a reflectir sobre a prática,
gerando novas e úteis formas de saber estar contexto laboral. 

No contexto moçambicano e principalmente na função pública, nota-se o uso desta

componente, na avaliação de desempenho dos colaboradores e a questão incessante é: até que
ponto a pessoa que nos avalia é objectiva e não é influenciada por factores como corrupção,
nepotismo, favoritismo por ai em diante. O nosso raciocínio é dirigido pela ideia de que, deve
se prestar maior atenção à pessoa que avalia, para se averiguar se ostenta as qualidades que
compõe o perfil de um bom avaliador de desenho. Tradicionalmente compete aos superiores
avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correcções posteriores para que
os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. (Chiavenato, 1999).

Esta abordagem tradicional é comum na avaliação de desempenho dos funcionários públicos e

agentes do estado, porém,  como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas
costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. 
Esta avaliação de desempenho clássica, em que o superior hierárquico é que avalia o seus
colaboradores ou subordinados, com base no desempenho individualizado e singular de cada
pessoa; trabalha no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência à padronização do
desempenho das pessoas, tentativa de eliminar suas diferenças individuais. (Chiavenato,
1999).

Esta abordagem, faz-nos perceber, que esta clássica maneira de avaliar o desempenho vem
sendo abandonada como acima dissemos, por ter um carácter centralizador e monopolista, o
que tem acontecido no contexto moçambicano, é que não se tem prestado muita atenção ao
perfil do avaliador o que conduz a avaliações de desempenho não objectivas e baseadas na

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proximidade, nepotismo, entre outros aspectos, daí que podemos referir que mesmo que o país
resolvesse remunerar os colaboradores segundo o desempenho, dificilmente seria um processo
eficiente, pelo facto de muitas vezes, o avaliador não ter o perfil ideal ou não exercer com
responsabilidade o papel de avaliador de desempenho. 

Os resultados da modalidade de avaliação do desempenho do funcionário por competência no

contexto moçambicano trariam resultados muitíssimo satisfatórios na medida em que os
funcionários avaliados percepcionam que a evolução profissional será benéfica não só para a
empresa/organização, mas também para a carreira pessoal deles. No entanto, uma avaliação
de desempenho responsável, para nós, seria aquela que procura de forma objectiva, ajudar o
funcionário a melhorar o seu desempenho, incutindo nele novas maneiras de poder melhorar a
sua performance, através de formações ou capacitações de curto ou médio prazo.

2.5. Sistemas de Avaliação de Desempenho (SAD)  em Moçambique

Para que a avaliação de desempenho não seja identificada somente como uma metodologia
pontual de controlo de gestão dos colaboradores, é preciso integrá-la num SAD ao nível
corporativo.

Para Caetano (2008b) o mais importante na criação e implementação de um SAD é melhorar

o desempenho, a produtividade e a motivação; alinhar as actividades dos colaboradores com
os objectivos estratégicos da organização; dar feedback e aconselhamento aos colaboradores
sobre o seu desempenho e a sua carreira; aumentar a sustentabilidade da organização;
constituir uma base para decidir sobre progressões, promoções, demissões e rescisões;
constituir uma base para decidir sobre incentivos e recompensas e ainda identificar
necessidades de formação.

2.5.1. Gestão por Objectivos (GPO)

Segundo Franco (2009), a orientação das actividades dos colaboradores, tem como base os
resultados futuros que se iniciam com a definição de objectivos organizacionais de longo
prazo, posteriormente de curto prazo e por último os objectivos departamentais e individuais.

É importante os colaboradores perceberem a estratégia da empresa e a sua visão, pois os

objectivos enquadram-se nesse contexto, principalmente os de longo prazo, já que os de curto
prazo estão mais direccionados para as necessidades actuais da organização e são na sua
maioria operacionais; já os departamentais têm que ver com a função de cada departamento

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em especifico em que cada um apresenta objectivos próprios e os individuais contribuem para
o aumento das capacidades de cada trabalhador no seu posto de trabalho.

A GPO incide em três princípios psicológicos: conhecimento das expectativas, conhecimento

dos resultados e aconselhamento. Isto significa que, o avaliado vai adquirindo periodicamente
por parte do seu avaliador um feedback sobre o seu desempenho, permitindo assim o
planeamento de medidas de correcção, ou se necessário, traçar novos objectivos.

2.5.2. Importância dos Indicadores de Desempenho

De modo a alcançar a máxima utilidade um SAD deve ser apropriado e eficiente, perante cada
um dos subsistemas, ou seja, se um subsistema não funciona, o processo de avaliação fica
incompleto, impossibilitando decisões e acções fundamentadas (Kennerley e Neely, 2002).

Estes autores apresentam as seguintes características para os indicadores de avaliação de

desempenho:

1. Os indicadores individuais devem apresentar uma visão equilibrada do negócio;

2. Os indicadores devem ser financeiros e não financeiros, internos e externos, de
eficiência e de eficácia;
3. Os indicadores utilizados devem proporcionar uma visão sucinta do desempenho
organizacional, ou seja, devem ser simples e intuitivos;
4. Devem ser multidimensionais, de modo a reflectir a necessidade de medir todas as
áreas de desempenho importantes para o sucesso da organização;
5. Os indicadores devem facilitar a compreensão da complexidade organizacional;
6. Devem compreender as dimensões transversais da organização, com isto, ser
funcionais, como também reflectir dimensões hierárquicas (ligando um ou mais níveis
da organização), incentivando a coerência de objectivos e acções; e
7. Os indicadores devem também demostrar, claramente, como a obtenção de resultados
apresentam uma relação com os factores críticos.

2.5.3. Limitações dos Sistemas de Avaliação de Desempenho 

Apesar de muitos benefícios que os SAD trazem para as empresas e seus colaboradores,
também existem limitações nestes sistemas, que por vezes podem condicionar o seu bom
funcionamento como é o caso:

 Segundo Roberts (2003) é que os SAD, por vezes, promovem conflitos e competição
entre trabalhadores, contribuindo para reduzir os níveis de performance dos
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 trabalhadores, bem como subestimar a utilidade dos processos de trabalho como um
todo e retirar importância ao trabalho de equipa no desempenho organizacional.
 A outro nível, Kikoski (1999), citado por Cook e Crossman (2004), acredita que a
entrevista anual é a principal limitação dos SAD.
 O mesmo autor refere ainda como limitação o facto de os colaboradores terem como
principal premissa o tipo de recompensa recebida.

Na elaboração de planos de acção para desempenhos insatisfatórios, o avaliador deve tomar

em consideração o ambiente socioeconómico onde a empresa está inserida, as pessoas que
fazem parte da organização e os papéis que estas desempenham na empresa. Fazendo-se o
levantamento das necessidades, segue-se a programação dos treinamentos e por fim a análise
dos resultados alcançados.

A importância das chefias no sucesso dos programas de treinamento é bastante importante,

daí que deve ser um processo acompanhado de forma pormenorizada.  Para definir o grau de
contribuição de cada colaborador para a organização; o avaliador deve de forma cuidadosa e
com os instrumentos adequados (avaliação de desempenho) mensurar o contributo de cada um
dos colaboradores da organização, portanto, a avaliação de desempenho é o meio através do
qual a organização terá feedback em relação ao nível de produtividade do colaborador em
causa.

A avaliação de desempenho eficiente é também responsável pela obtenção de subsídios para

remuneração e promoção; Feita a avaliação de desempenho, cabe ao avaliador, dar feedback a
empresa sobre os resultados da avaliação de desempenho dos funcionários em causa. Nesta
ordem de ideias, pode-se inferir que sendo o avaliador um ser responsável e a quem os
avaliados depositam enorme confiança, os resultados obtidos podem ditar o aumento do
salário e ou subida de cargo.

O nível de eficácia do desempenho dos colaboradores, advém da capacidade do avaliador em

identificar nos avaliados, aspectos satisfatórios e por outra diagnosticar necessidades de
melhoria, que conduzirão à empresa na tomada de melhores decisões, visto que os
colaboradores passam a executar as suas tarefas com eficácia, flexibilizando a produção e
consequentemente incrementando a produtividade. O avaliador deve assim assumir a sua
função e inspirar confiança e justiça no avaliado, sob pena de o resultados não serem
percepcionados de forma unânime, o que levaria a tomada de decisões não abonatórias as
ambas partes.
10
O avaliador deve ser uma pessoa aberta para acolher, compreender, ensinar e ajudar o
profissional a melhorar os seus conhecimentos, as suas práticas, e os valores que
fundamentam o seu modo de estar no exercício de suas funções. O avaliador precisa
comumente possuir humildade para aprender com o avaliado a reflectir sobre a prática,
gerando novas e úteis formas de saber estar no contexto laboral.

Note-se que a ineficiência, não objectividade, inobservância de normas de avaliação de

desempenho emanadas por lei, a parcialidade, o não preparo psicossocial, o desconhecimento
do objecto de avaliação, entre outros aspectos, põe em causa a operacionalização de melhorias
e de tomada de melhores decisões na empresa ou organização.

Muito além do objecto de avaliação, o avaliador desempenha indispensável papel, na tomada

de decisões, u a vez que através dos resultados objectivos pode-se desenhar acções de
treinamento ou intervenções formativas com vista a melhoria de aspectos menos fortes. Daí, a
pertinência do perfil do avaliador. O avaliador deve antes de mais, possuir competência
instrucional e transversal suficiente ou superior ao avaliado.

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 3. Conclusão

Com realização deste trabalho percebi que a avaliação de desempenho também presume que
os padrões de desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para
ajudá-lo e eliminar deficiências de desempenho ou manter seu bom nível de desempenho.
Aliada a asserções dos autores acima enunciados, a avaliação de desempenho, pode ser
percebida como um processo que visa apreciar o valor, eficiência e a qualidade do sujeito
trabalhador, contribuindo para a tomada de melhores decisões para o colaborador em causa,
seu grupo de trabalho e para a evolução da organização. Envolve o empregado e o seu
superior, além de ser um excelente meio para localizar os pontos fracos e fortes dos
colaboradores que por fim perfazem a postura social da organização, principalmente pelo
facto de a percepção de justiça nos resultados variarem de pessoa para pessoa, daí, um
instrumento bastante importante e que para o estímulo da produtividade da empresa,
necessário se versa que seja objectiva, transparente e justa. 

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4. Referência bibliográficas
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