Escola Superior de Jornalismo

Delegação Académica De Manica

Licenciatura em Relações Públicas

Tema:

Cultura e poder organizacional

Discente:

- Sílvia João Fernando Sozinho

Chimoio, Dezembro de 2021

 Escola Superior de Jornalismo
Delegação Académica De Manica
Licenciatura em Relações Públicas

Tema:

Cultura e poder organizacional

Discente:

- Sílvia João Fernando Sozinho

Trabalho da disciplina de Comunicação

e Cultura Organizacional, por
apresentar no curso de Relações
Públicas 1o ano, 2º semestre, com
objectivo avaliativo orientado pelo dr.
António Mathonhane
Chimoio, Dezembro de 2021
Índice
1. Introdução...............................................................................................................................3

1.1. Objectivos.......................................................................................................................3

1.1.1. Objectivo geral......................................................................................................3

1.1.2. Objectivos específicos...........................................................................................3

1.2. Metodologia....................................................................................................................3

2. Cultura e poder organizacional...............................................................................................4

2.1. Factores que influenciam na cultura organizacional.......................................................4

2.2. Indicadores da cultura organizacional.............................................................................5

2.3. Processos de construção e manutenção da cultura organizacional.................................6

2.4. Níveis da cultura organizacional e suas características...................................................7

2.5. Influência da cultura organizacional no desempenho organizacional.............................8

2.6. O papel da comunicação organizacional na cultura organizacional...............................9

2.7. A contribuição da comunicação interna e cultura organizacional na construção do

valor organizacional......................................................................................................11

2.8. Poder.............................................................................................................................12

2.9. Tipos de poderes nas organizações...............................................................................12

2.10. O exercício de poder nas organizações.......................................................................13

3. Conclusão..............................................................................................................................15

4. Referências bibliográficas.....................................................................................................16
 1. Introdução

O presente trabalho visa abordar conteúdos sobre a cultura e o poder organizacional, porém, a
cultura organizacional se dá na relação com a comunicação, entendendo que cultura é criação
de significados e que a comunicação, por meio da relação e da interacção entre pessoas, ao
gerar sentido para as acções, possibilita a negociação e a criação de significados, contribuindo
para o processo de formação das culturas em uma organização. Ou seja, não temos uma única
cultura na organização, mas diferentes culturas que convivem e se respeitam, e fazem sentido
para um grupo de pessoas que dela participa. Soma-se a essa reflexão entendermos que a
cultura não é uma entidade estática que esta lá, muito pelo contrario cultura é formada
continuamente, movimentando a organização. Passa a ser fundamental observar a diversidade
presente nas organizações e ao falarmos em culturas devemos segundo (Hacth & Schultz,
2002) observar o contexto implícito e emergente. Nas páginas seguir serão abordados alguns
subtemas como forma de facilitar a compreensão do tema em estudo.

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivo geral
 Compreender a Cultura e poder organizacional.

1.1.2. Objectivos específicos

 Apontar os factores que influenciam na cultura organizacional;
 Caracterizar os indicadores da cultura organizacional;
 Esclarecer a influência da cultura organizacional no desempenho
organizacional;
 Conceituar o poder;
 Indicar os tipos de poderes nas organizações;
 Explicar o exercício de poder nas organizações.

1.2. Metodologia

Para fazer face a realização do trabalho foi necessário a consulta de fontes de modo a adquirir
informações que versam sobre o conteúdo em estudo. As tais fontes incluem manuais físicos
que se referem a livros e trabalhos realizados anteriormente e manuais electrónicos adquiridos
por via da internet e os seus respectivos indicadores estão presentes na última página do
trabalho, onde estão pontuados como referências.

3
 2. Cultura e poder organizacional

Cultura Organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o

comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direccionam suas acções
para a realização dos objectivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014).

Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A
cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização (CHAVENATO, 2014).

Cultura Organizacional é um padrão de aspectos básicos compartilhados, descobertos ou

desenvolvidos por um determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de
adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e
desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correcta de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1992).

2.1. Factores que influenciam na cultura organizacional

1. Projectos e objectivos transparentes

Ter projectos e objectivos transparentes é muito importante para assegurar que todas as
equipes estão alinhadas com o mesmo resultado final. Dessa forma, todos conseguem
entender aonde a sua empresa deseja chegar e sabem exactamente que papel desempenhar
para alcançar essas metas.

2. Alinhamento da empresa

Deixar claro a missão, visão, valores e história da empresa favorece o alinhamento cultural.
Importante que os colaboradores conheça a história da empresa, como nasceu, quais foram as
suas dificuldades, as superações, para que entendam a cultura actual. Além disso, ao saber
onde a empresa quer chegar e qual o propósito da empresa, aumenta o senso de pertencimento
dos colaboradores, quando existe a identificação.

3. Comunicação interna

A falta de comunicação interna eficiente prejudica muito a cultura de uma empresa, pois
costuma provocar muitos ruídos internos e atritos entre os colaboradores. Para evitar esse tipo
de situação, as informações que circulam dentro da organização precisam ser oficiais para
proporcionar mais transparência.

4
4. Liderança

A cultura organizacional influencia o estilo de liderança mais apropriado para a organização.

O estilo de liderança fala muito sobre a cultura da organização, pois é o líder é que dissemina
essa cultura. Por isso, um trabalho de mudança cultural passa pelo trabalho com as lideranças.

5. Relacionamentos interpessoais

Muito importante observar como são as dinâmicas das pessoas, pois isso fala muito da cultura
da empresa. Quando um novo colaborador inicia na organização, ele comece entrando na
cultura desde o processo selectivo, no processo de onboarding e nos seus primeiros passos na
empresa. Por isso, uma mudança cultural compreende trabalhar todos esses aspectos.

2.2. Indicadores da cultura organizacional

1. Satisfação dos colaboradores

Seja qual for a cultura da empresa, a satisfação dos colaboradores é essencial para a evolução
do negócio. Funcionários felizes são mais engajados, motivados e produtivos, o que gera
óptimos resultados no dia a dia.

2. Relacionamento entre gestores e funcionários

O relacionamento entre gestores e funcionários é um dos indicadores de cultura

organizacional mais importantes para se acompanhar. Hoje, os profissionais buscam empresas
que tenham uma cultura de colaboração com lideranças que comandam não pela imposição e
sim pelo diálogo e autonomia.

3. Índice de colaboradores treinados

Empresas que levam a sério a implementação da cultura organizacional realizam com

frequência treinamentos voltados para a missão e os valores do negócio. A taxa de
participação nos treinamentos corporativos está entre os principais indicadores de cultura
organizacional das organizações. O raciocínio é simples: quanto mais colaboradores estiverem
por dentro do código de cultura, maior será a chance de adesão.

4. NPS de colaboradores

O NPS (Net Promoter Score) é um dos indicadores de cultura organizacional utilizado,

normalmente, para medir a satisfação dos clientes. Porém, ela pode ser adaptada aos

5
colaboradores para se tornar um dos melhores indicadores de desempenho de cultura da
empresa.

5. Indicações de candidatos

Calcular a taxa de indicações de novos funcionários também é um dos indicadores de cultura

organizacional. Afinal, se um colaborador coloca sua credibilidade em jogo para recomendar
a empresa para um colega, significa que ele está satisfeito com os valores e processos da
organização.

6. Transferências internas

As possibilidades de mudar de sector dentro da empresa indicam uma cultura de

oportunidades e aprendizado, algo altamente valorizado pelos profissionais actualmente.
Empresas com essa abertura permitem que seus colaboradores sempre busquem desafios
alinhados às suas competências e expectativas que estão sempre se transformando.

2.3. Processos de construção e manutenção da cultura organizacional

De acordo com Fadul e Silva (2009, p. 5), a cultura é mutável em qualquer organização, no
entanto, o processo de mudança cultural não ocorre sempre no sentido de evolução cultural,
ou seja, em sair de estágios menos evoluídos para estágios culturais mais evoluídos.

Nessa mesma perspectiva, Laraia (2001 apud FADUL; SILVA, 2009, p. 5) acrescenta que há
elementos na cultura que são preservados e outros que passam por modificações ou
transformações.

Em sua maioria, os valores que constituem a cultura das empresas pesquisadas se mantêm
inalterados, desde o momento da sua implantação, fortemente influenciados pela conduta,
mitos, ritos e artefactos, em torno da figura do fundador ou dos fundadores. Valores como
credibilidade, honestidade e trabalho sério são demandados e constantemente cobrados dos
funcionários de uma empresa de prestação de serviços. Já para outro entrevistado, do ramo
industrial, a valorização e o respeito com a história e origem da organização são estimulados e
zelados.

O que passa por mudanças são os aspectos referentes às tecnologias utilizadas e que precisam
acompanhar as evoluções do mercado. Assim, a tecnologia, como algo tangível, avança,
enquanto a cultura se mantém próxima da concepção inicial, pois não é fácil para uma
empresa investir na mudança deliberada da cultura e valores vigentes. É evidente que o des-
6
compasso entre cultura e tecnologia produz entropias que inibem inclusive o pleno
aproveitamento dos investimentos em avanço tecnológico.

2.4. Níveis da cultura organizacional e suas características

Schein (2009) destaca que a cultura pode ser estudada por meio dos níveis, artefactos, crenças
e valores expostos e suposições básicas.

ARTEFATOS Estruturas e processos organizacionais

visíveis (difíceis de decifrar)

VALORES ASSUMIDOS Estratégias, objectivos, filosofias

(justificativas assumidas)

PRESSUPOSTOS BÁSICOS SUBJACENTES Crenças inconsistentes consideradas

naturais, percepções, pensamentos e
sentimentos (fonte básica de valores e
acções)

Schein (2009) destaca que a essência da cultura está nos pressupostos básicos e o
entendimento destes pressupostos vem a facilitar a compreensão de cada nível, sendo eles:

a) Artefactos: são os elementos visíveis da organização. Este nível é constituído de

forma superficial e consciente, o qual é composto por fenómenos visíveis, tangíveis e
audíveis. Elementos visíveis equivalem ao ambiente construído da organização, sua
arquitectura do ambiente físico, rotinas e os processos de trabalho, tecnologia voltada
aos produtos, layout da organização, como as pessoas se vestem, documentos
públicos, comunicação, modelos de comportamentos visíveis e audíveis, mitos e
histórias a respeito da organização (SCHEIN, 2009).
b) Valores assumidos: encontra-se em um nível intermediário do consciente e o
inconsciente e, referem-se aos princípios que definem os artefactos. Estes valores
constituem os fundamentos, a fim de julgar o que está certo ou errado, similar ao
código de ética, sendo que tais valores expressam o que as pessoas reportam ser, a
razão do seu comportamento no qual muitas vezes são idealizações ou racionalizações
(SCHEIN, 2009).
7
 c) Pressupostos básicos subjacentes: São formados na organização na medida em que
certos valores, anteriormente conscientes, são compartilhados pelo grupo,
determinando desta forma a razão da percepção do grupo, pensar e sentir, tal como a
sua execução (SCHEIN, 2009).

2.5. Influência da cultura organizacional no desempenho organizacional

A cultura organizacional, como observado, direcciona o clima e o estado de ânimo do corpo

funcional de uma organização, uma vez que cada empresa tem uma identidade própria, o que
torna um ambiente especial ou extremamente difícil para se trabalhar. Então, na opinião de
Cavalcanti et al. (2006) citado por Camargo (2012), o líder do futuro é alguém capaz de
desenvolver uma cultura ou um sistema de valor baseado em princípios, o que requer visão,
coragem e humildade para aprender e crescer constantemente.

Dentro de uma organização, cada indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças
motivacionais como produto do ambiente cultural, no qual está inserido, afectando a
maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho, encaram suas vidas, o que,
consequentemente, influencia os resultados da empresa. Essas forças reflectem os
elementos de cultura, como família, escola, religião, nas quais as pessoas cresceram.
(CAMARGO, et all 2012)

Ainda Camargo et all (2012), diz que:

Para que se possa obter um compromisso com os colaboradores em relação aos

objectivos que a empresa pretende alcançar, deve-se compreender o que os
colaboradores querem extrair do seu trabalho e da ligação com o líder, além de
conhecer o que os motiva a realizar um bom trabalho. Por vezes tem-se um ambiente
de trabalho onde as pessoas possuem objectivos pessoais congruentes dos objectivos
de trabalho.

Para Gil (2001), a maneira de agir dos gestores influencia expressivamente no comportamento
dos colaboradores. Por isso, convêm que eles conheçam e reconheçam suas características
pessoais, em especial, suas aspirações profissionais, antes de tentar motivá-los.

Nesse sentido, torna-se muito útil a compreensão dos dois tipos distintos de gerenciamento,
denominados Teoria X e Teoria Y, sobre os quais, Robbins (2006), descreve que a Teoria X e
Teoria Y é uma teoria das relações humanas preocupada com a interacção entre supervisores e
subordinados. Seu princípio básico diz que as atitudes e crenças dos supervisores sobre seus
8
subordinados determinam a abordagem da gerência da organização, o que em resposta afecta
o comportamento dos subordinados.

Conforme Gil (2001), os adeptos da Teoria X acreditam que os colaboradores não gostam de
trabalhar e, por consequência, a equipa funciona apenas pela disciplina e pela probabilidade
de recompensa. Os adeptos da Teoria Y, por sua vez, consideram que seus colaboradores
encaram o trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os
melhores resultados.

Consequentemente, os adeptos da Teoria X tendem a trabalhar afastados de sua equipe, ao

passo que os adeptos da Teoria Y costumam partilhar com seus colaboradores as decisões a
serem tomadas e a dar um retorno antes de serem implementadas às mudanças. No entanto,
observa-se que a maioria das gestões não pode ser classificada apenas como X ou Y,
normalmente, apresentando ambas as características, se situando num ponto entre as duas.

Ainda de acordo com Gil (2001) citado por Camargo (2012), na Teoria X o gestor admite que:

“Se não controlada directamente, a equipe não atinge as metas; às vezes, é preciso
reprimir ou, então, demitir, para que os demais compreendam; estando no comando é
necessário manter-se distante um pouco da equipe; a maioria dos colaboradores não
tem ambição e precisa de um impulso; o gestor deve tomar as decisões, sem
interferência dos colaboradores.”

Enquanto, na teoria Y, o gestor admite que todos podem ser criativos, desde que devidamente
estimulados, e, de modo geral, os colaboradores são merecedores de sua confiança; em certas
ocasiões, seus colaboradores podem conduzir as reuniões; seus colaboradores são capazes de
se autocontrolarem; pessoas gostam de trabalhar sob condições favoráveis.

2.6. O papel da comunicação organizacional na cultura organizacional

A comunicação é uma parte fundamental da experiência humana. Podemos afirmar

tranquilamente que comunicar-se é uma das condições essenciais para o desenvolvimento-
seja pessoal ou profissional. Por isso, a comunicação organizacional deve ser vista de modo
estratégico para a empresa, podendo auxiliar a organização a atingir seus objectivos,
superando as perspectivas e aumentando o desempenho das equipes. O estudo da
comunicação organizacional se aplica para poder torná-la uma potente ferramenta estratégica
de relacionamento, aumentando o comprometimento do público interno e, consequentemente,
aumentando também os resultados entregues.
9
Mas fazer uma comunicação organizacional estratégica não se resume apenas a simplesmente
seleccionar algumas informações de maneira aleatória. Ela consiste em identificar
informações que façam parte do contexto da empresa e que, de algum modo, façam sentido ao
público-alvo para que os elementos da comunicação sejam capazes de promover uma troca
efectiva de conteúdo, gerando sentido em serem compartilhadas e aumentando o
conhecimento dos colaboradores.

A comunicação organizacional estratégica possui um grande valor de compreensão e

assimilação dos objectivos da organização. Ela faz com que os colaboradores tenham uma
visão ampla do negócio, tornando-os co-participantes nas tomadas de decisões para o alcance
desses objectivos. Para se sentirem envolvidos, os colaboradores precisam receber
informações que os permitam conhecer seus papéis na organização.

Ter colaboradores informados aumenta a motivação, fazendo-os se sentirem responsáveis

pelos objectivos e conquistas da empresa. A prática de trabalhar com uma comunicação
organizacional estratégica possibilita não só transmitir dados, mas também contribui para uma
correcta divulgação de valores, condutas, hábitos e sentimentos que a empresa deseja
alcançar.

Portanto, podemos dizer que a prática de comunicação organizacional estratégica é muito

mais que meramente informação. Ela está mais para formação! Além disso, ela proporciona
benefícios ao clima organizacional, tornando o ambiente corporativo mais harmonioso e com
colaboradores mais integrados. É através dessa prática que são formados os comportamentos
que ajudam enfrentar e gerir as crises e as mudanças organizacionais.

Funções Estratégicas da Comunicação para a Organização:

 Alinha os esforços;
 Conscientiza sobre o papel do colaborador na empresa;
 Fortifica a Cultura Organizacional;
 Estimula o Bom Comportamento;
 Desmistifica boatos e fake news;
 Incentiva o Engajamento;
 Gera Resultados Financeiros.

10
 2.7. A contribuição da comunicação interna e cultura organizacional na
construção do valor organizacional

A comunicação entre o público interno sempre ocorreu nas organizações, seja de forma verbal
(oral ou escrita), seja não verbal. Ocorre de maneira formal ou informal, dentro de fluxos que
podem ser identificados basicamente como: ascendente, descendente ou horizontal. O fluxo
de comunicação descendente é o mais lembrado quando o assunto é comunicação interna,
pois ele está associado à comunicação oficial, que parte dos níveis hierárquicos mais altos
para os mais baixos.

O horizontal é aquele que ocorre entre os pares, com cargos equivalentes em relevância. Já o
fluxo ascendente é aquele que tem origem nos níveis mais baixos e segue em direcção aos
mais altos, sentido chão de fábrica para cúpula. Este último será um ponto chave na pesquisa
desta monografia. O objectivo básico da comunicação interna é propiciar a troca de
informações dentro de um ambiente, transformando, em muitos casos, essas informações em
conhecimento. À primeira vista, parece fácil atingir uma comunicação interna fluente, já que a
comunicação é uma habilidade humana inerente.

Contudo, a verdade é que essa é uma área bastante complexa de ser trabalhada e analisada. É
impossível que a comunicação interna destoe da realidade organizacional, pois ela é
construída por todos os funcionários. As propostas relativas a uma comunicação interna
eficiente devem ser negociadas juntamente com os líderes, que são os multiplicadores das
mensagens, para facilitar a existência de uma coesão (informação verbal).

Por sua vez, Curvello (2012) desenha em sua definição alguns objectivos de uma
comunicação interna eficiente: Conjunto de acções que a organização coordena com o
objectivo de ouvir, informar, mobilizar, educar e manter coesão interna em torno de valores
que precisam ser reconhecidos e compartilhados por todos e que podem contribuir para a
construção de boa imagem pública. (CURVELLO, 2012, p. 22)

Dois pontos chamam a atenção na definição logo acima. O primeiro é relativo à coesão
interna, muito importante em situações de crise, por exemplo, pois diminui o risco de
desinformação. O outro ponto está relacionado ao impacto que a comunicação interna na
imagem da instituição, ou seja, é notável como a área traz desdobramentos que transbordam
os limites do público interno e acabam reflectidos em outros sectores.

11
Considerando que o contexto social está mais interdependente, como se pode observar na
sociedade em redes proposta por Castells (2000), em que uma acção tem múltiplas
consequências, esse sector provavelmente deve passar a receber mais atenção dos líderes
organizacionais.

Curvello (2012) elaborou ainda uma série de tópicos interessantes sobre o que se espera de
uma comunicação interna:

 Atribuir sentido à vida organizacional;

 Buscar o equilíbrio entre as necessidades da organização e as de seus principais
públicos;
 Mudar o foco: da influência para os relacionamentos;
 Criar e viabilizar rede de comunicação interna (administradores e agentes de
comunicação);
 Mobilizar todos os segmentos organizacionais para uma cultura de diálogo, inovação e
participação;
 Criar cultura de colaboração e de compartilhamento de informações, em todos os
níveis;
 Fortalecer relações de vínculo e de confiança, por meio do reforço de valores, crenças,
ritos e rituais aceitos e compartilhados pela cultura organizacional;
 Conhecer a direcção estratégica e estabelecer vínculos constantes entre objectivos de
longo prazo e acções diárias. (CURVELLO, 2012)

2.8. Poder

O poder é o exercício da liderança sobre outras pessoas. É influenciar o interesse dos outros

para que adoptem comportamentos ou realizem tarefas. Quando esse sentido é analisado sob a
perspectiva empresarial, entende-se que a relação de poder nas organizações pode ser
relacional ou por circunstâncias. Dessa forma, a autoridade pode se manifestar de diversas
formas para que haja controle e limitação da liberdade das pessoas, fazendo com que elas
atinjam determinados objectivos.

2.9. Tipos de poderes nas organizações

Existem varias formas de se obter poder, analisando as estruturas organizacionais, o modo

como as pessoas se comportam no ambiente de trabalho e como se relacionam, entendemos

12
que exercitar o poder nas organizações. Compreendendo estas formas, fica mais claro também
significado da palavra poder.

As formas de poder nas organizações temos:

 Poder de posição ou autoridade formal: Líder nomeado tem um papel

organizacional específico, tais como executivo, gerente, supervisor etc. Ou ainda os
lideres naturais, recebe o poder devido a sua capacidade de conseguir realizar uma
tarefa ou a manutenção dentro do grupo social.
 Poder coercitivo: É utilizado para conseguir o que quer com base em ameaças e
punições.
 Poder de recompensa: Da forma contraria do coercitivo, as pessoas são induzidas a
fazer o que o individuo quer porque isso produz um beneficio como recompensa.
 Poder de competência: É baseado no domínio de um indivíduo sobre determinados
assuntos.
 Poder de referência: Baseia-se no carisma e personalidade, criam certo poder a
influenciar pessoas pelos seus traços pessoais.

Ainda há uma forma de poder nas organizações, a de ser substituída por outra pessoa, quanto
mais um individuo for insubstituível, maior é o poder que ele exerce. Uma pessoa que tem
tarefas centralizadas nelas maior é o seu poder, pois tudo dependerá dela para que as tarefas
sejam executadas.

2.10. O exercício de poder nas organizações

O poder organizacional consiste na capacidade de decidir sobre as pessoas e obter a

docilidade delas, ditar as ordens e vê-las cumpridas. As organizações conseguem a realização
de suas finalidades em razão de controles das mais diversas formas, sanções morais e
coerções físicas.

Para Macêdo (2002, p. 5), “[...] nas relações de poder há um desequilíbrio de forças entre duas
partes com interesses divergentes, onde uma impõe sua vontade sobre outra e faz com que
esta faça coisas que de outra forma não faria.”

Siqueira (1997) destaca que as discussões sobre poder têm origens ligadas às contribuições
weberianas, que valorizam a obediência e disciplina dos indivíduos como preceitos
necessários de um lado e, de outro, concepções marxistas que tratam das relações de produção

13
e dominação da classe capitalista sobre os trabalhadores. Para a autora, o conflito surge como
resultado das relações de poder estabelecidas entre patrões e empregados, relação de maior
incidência do uso do poder, de uma parte e de resistência da outra.

Ressalta, também, que “[...] a cultura aparece como um aspecto integrante da noção de poder
das organizações e vice-versa.” (SIQUEIRA, 1997, p. 15).

Conforme Pagès et al. (1987), a partir da concessão de privilégios, a organização reforça a

dependência dos trabalhadores e os destitui do poder. Os trabalhadores, por sua vez,
submetem-se àquilo que lhes for imposto. Quando há uma quantidade considerável de
benefícios ou privilégios, submetem-se a “[...] um trabalho excessivo, o que significa a
aceitação dos objectivos de lucro e expansão da empresa e, de modo geral, a aceitação das
relações de produção e do sistema social, a aceitação da dominação capitalista.” (PAGÉS et
al., 1987, p. 28).

Foucault (2000) analisa o poder como prática social constituída historicamente e atribui ao
poder disciplinar objectivos económicos e políticos. Objectivos económicos porque maximiza
a produtividade a partir de ordens estabelecidas pela organização; os objectivos políticos
referem-se àqueles no qual o poder disciplinar minimiza possibilidade de resistência,
contestação ou revolta por parte daqueles que detêm a força de trabalho.

Para Moscovici (2002), o poder consiste na capacidade de uma pessoa fazer com que as
demais ajam de acordo com sua vontade. A autora destaca que “[...] a pessoa com poder
modifica o comportamento dos outros, manipula os outros, tem o direito de exigir dos outros,
certas formas de conduta por ela proposta.” (MOSCOVICI, 2002, p. 137).

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 3. Conclusão

Com a realização deste trabalho chegou-se a conclusão de que a cultura organizacional é o

reflexo da ética e da moral que a empresa possui, ela orienta de forma natural os caminhos a
serem seguidos. É ela quem guia as decisões e prepara a empresa para o futuro. Outro ponto
importante da presença dessa presença sólida é o desenvolvimento do capital humano. Por ser
um alinhamento moral e ético, a cultura demonstra para os colaboradores quais são as
expectativas da empresa e qual a forma a sua forma de agir, tudo sem menosprezar as
características individuais e respeitar o posicionamento de cada um. A presença dessa
estrutura também instauração de um ambiente que promove uma competição
saudável, apoiando os objectivos pessoais enquanto busca alcançar as necessidades da
empresa. O resultado é que um ambiente mais saudável é, ao mesmo tempo, um espaço de
promoção da produtividade, uma vez que os colaboradores deixam de se preocupar com
questões externas e passam a dedicar suas acções para as tarefas a serem desenvolvidas.

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4. Referências bibliográficas
 Camargo, Maria Emília et all. (2012). Impactos da Cultura e Clima
Organizacional nas Organizações.
 Castells, Manuel (2000). A Sociedade em Rede. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora Paz e
Terra.
 Chiavenato, I. (2014). Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso nas
organizações. 3. ed. Barueri: Manole..
 Curvello, João José A. (2010). Comunicação interna e cultura organizacional. 2.
ed. Brasília: Casa das Musas.
 Fadul, E.; Silva, L. P. (2009). Cultura organizacional: diversidade de
interpretações e possibilidades de estudo no contexto das organizações públicas.
In: Encontro Nacional Dos Programas De Pós-Graduação Em Administração
(ENANPAD). São Paulo: Anpad.
 Foucault, M. (2000). Microfísica do poder. 15. ed. Rio de Janeiro: Graal.
 Macêdo, Kátia Barbosa (2002). Cultura, poder e decisão na organização familiar
brasileira. RAE eletrônica, São Paulo, v. 1, n. 1.
 Moscovici, F. (1996). Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 3.
ed. Rio de Janeiro: José Olympio.
 Robbins, S. P. (2006). Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall.
 Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-
Bass.
 Schein, E. H. (2009). Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas.
 Siqueira, M. M. (1997). Poder e cultura em empresas de transporte coletivo de
ônibus. RAUSP eletrônica, São Paulo, v. 32, n. 1, p. 14-22.

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