Índice

1. Introdução ................................................................................................................................. 2
2. Objectivos ................................................................................................................................. 3
3. Avaliação de desempenho ......................................................................................................... 4
4. Importância de Avaliação de Desempenho ............................................................................... 5
5. Tipos de avaliação de Desempenho .......................................................................................... 6
6. Intervenientes na Avaliação de Desempenho ............................................................................ 9
7. Erros na Avaliação de Desempenho........................................................................................ 10
8. Conclusão ................................................................................................................................ 14
9. Referências bibliográficas ....................................................................................................... 15
1. Introdução
A avaliação sempre surgiu como um conceito intimamente ligado á vida social e aos
padrões culturais de qualquer individuo. Quaisquer que seja a situação, as pessoas
fazem sempre avaliações. Como se avaliar fosse a atitude certa para tomar decisões.
Aliás, muitas vezes, certas decisões são tomadas depois de se fazer uma reflexão e
avaliação sobre determinada situação. Assim, tal como em questões do dia-a-dia, o
termo avaliar surge também associado as organizações. Aqui fala-se, entre outras, em
avaliação de desempenho. (Chiavenato, 2006)

Se a avaliação de desempenho for bem implementada, dentro de uma organização,

representara uma ferramenta útil quer para a empresa, quer para o individuo, pois
ajudara a estabelecer um ambiente equilibro e atractivo. (Bergamini, 1997).

O presente trabalho surgi no âmbito da cadeira de Gestão de Recursos Humanos, e

pretende-se abordar sobre abordar sobre “A Avaliação de Desempenho”, em
abordaremos sobre a sua importância, tipos, intervenientes e erros da avaliação de
desempenho.
2. Objectivos
2.1. Objectivo geral

 Pesquisar sobre a avaliação de Desempenho;

2.2. Objectivos específicos

 Descrever os tipos de Avaliação de Desempenho;

 Mencionar os Intervenientes na Avaliação de Desempenho;
 Falar dos Erros na Avaliação de Desempenho.

2.3. Metodologia

Para a elaboração do vigente trabalho recorremos a consulta bibliográfica recomendada

e aconselhada pelo docente. Nomeadamente os Manuais físicos, as Leis e a consulta da
internet, observando as normas pautadas no regulamento académico em vigor na
instituição.
3. Avaliação de desempenho
De acordo com Marras (2011) Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
colaborador e sua equipe, em período e área específicos (conhecimentos, metas,
habilidades etc.).

Segundo Chiavenato (2008) avaliação de desempenho é um processo que serve para

julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo,
qual é a sua contribuição para o negócio da organização. A avaliação do desempenho
recebe denominações variadas como: avaliação do mérito, avaliação de pessoal,
relatórios de progresso, avaliação de eficiência grupal ou etc.

Segundo Chiavenato (2010), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática

do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento.

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas, que visa analisar o

desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa.
É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um
colaborador durante certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu
conhecimento técnico e sua relação com os parceiros de trabalho. Este método tem por
objectivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um
crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no
ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à
administração de recursos humanos da empresa, alimentando-a com informações que
auxiliam na tomada de decisão sobre práticas de bonificação, aumento de salários,
demissões, necessidades de treinamento e demais acções.

A Avaliação de Desempenho é entendida como um processo de comparação entre o

resultado efetivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa ou de um grupo
dentro da organização.

Para Pontes (1999, p. 24): Avaliação de Desempenho é um método que visa estabelecer
um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os quando necessário e avaliar os
resultados conseguidos.

Segundo Chiavenato (1998, p. 45) a Avaliação de Desempenho é: Uma apreciação

sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de
desenvolvimento. Fazer uma análise dos cargos e dos funcionários e assim verificar
onde há mau funcionamento, para proporcionar ao funcionário o treinamento adequado.

Observa-se que a Avaliação de Desempenho serve para avaliar se os funcionários estão

alcançando ou não os objetivos esperados, além de verificar onde estão ocorrendo as
falhas dentro do processo de trabalho, para que possam ser corrigidas.

4. Importância de Avaliação de Desempenho

De acordo com Robbins (1998, p. 335), a administração utiliza as avaliações para:

 Decisões de recursos humanos gerais;

 Identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento;
 Como critério contra os programas de selecção e desenvolvimento;
 Fornecer resultados aos empregados de como a organização os vê;
 Como base para direccionar recompensas.

Para os gerentes, os empregados devem ter uma visão inovadora dos processos e dos
produtos, e usar todo seu potencial para que a empresa aproveite todas as oportunidades
do mercado.

O objectivo da Avaliação de Desempenho é verificar se os resultados estão sendo

atingidos, e melhorar os processos para conseguir resultados cada vez melhores.

Segundo Pontes (1999, p. 26), um programa formal de Avaliação de Desempenho deve

ter como principais objectivos melhorias voltadas à produtividade, qualidade e
satisfação dos clientes, através do comprometimento das pessoas em relação aos
resultados desejados pela empresa, além disso, deve gerar informações melhorando a
comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, estabelecendo um clima de
confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho. Através
do programa de avaliação deve ser possível estabelecer os resultados esperados das
pessoas na organização, sendo estas orientadas constantemente sobre seus desempenhos
tornando claro que os resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo
empresarial. Um programa formal de Avaliação de Desempenho deve servir como
importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos
resultados da empresa, para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e como instrumento propagador de programas de qualidade e
conforme o método adoptado, do próprio instrumento de gestão de qualidade.

5. Tipos de avaliação de Desempenho

Escala gráfica

Segundo Pontes (1999, p. 41): A escala gráfica é um método que permite a avaliação do
desempenho das pessoas através de características ou factores previamente
estabelecidos. Esses factores são graduados através da descrição de desempenho,
prevendo variações de ruim a excepcional.

Consiste em um formulário de dupla entrada no qual as linhas representam os factores

que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Cada grau tem um valor em
pontos e isso é que irá avaliar se o colaborador é óptimo, bom, regular, sofrível ou fraco.

Escolha forçada

Segundo Chiavenato (1998, p. 122), esse método consiste: “Em avaliar o desempenho
das pessoas por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual”.

Para Gil (2001, p. 155), consiste: Em avaliar o desempenho mediante a escolha de

frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários
organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá escolher
forçadamente uma ou duas que melhor se aplicar ao desempenho do empregado
avaliado.

É um método que foi desenvolvido durante a grande segunda guerra para escolha de
oficiais à serem promovidos pelo exército. Trata-se de um formulário organizado em
bloco de duas ou quatro frases onde o avaliado irá escolher de maneira forçada qual a
frase que melhor se aplica ao seu desempenho.
Incidentes críticos

Neste método o avaliador se preocupa somente em avaliar os pontos fortes e fracos do

avaliado, apontando os extremos sem analisar os traços de personalidade.

Comparação aos pares

Também conhecido como combinação binária é o método de avaliação que compara

dois a dois colaboradores de cada vez e se anota em uma coluna aquele que é
considerado melhor quanto ao desempenho, neste método pode-se também utilizar
factores de avaliação. Assim cada folha do formulário seria ocupada por um factor de
avaliação de desempenho.

Auto avaliação

Método em que o próprio indivíduo avalia seu desempenho que pode ser através de
relatórios. Escalas gráficas, ou frases descritivas. Só tem validade quando tem um
grande grau de maturidade profissional.

Avaliação por resultados

É um método pouco utilizado em nosso país, é feito através da comparação periódica

entre metas previamente fixadas para cada individuo e os resultados realmente
alcançados.

Avaliação 360°

Um dos métodos de avaliação de desempenho mais utilizados na actualidade, se

diferencia dos demais, pois possibilita a minimização daquilo que mais preocupa todo e
qualquer gestor responsável em um processo de avaliação: A Tendenciosidade e a
Subjectividade A Avaliação de desempenho 360º têm por finalidade oferecer o
feedback (retorno) de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a
própria pessoa e clientes.

Pesquisa de campo

Para Pontes (1999, p. 55) dentro dos métodos tradicionais: A pesquisa de campo é o que
neutraliza a subjectividade da avaliação. É baseado em reuniões entre um técnico de
recursos humanos com cada gerente, para Avaliação do Desempenho de cada
funcionário.

Segundo Gil (2001, p. 161): É desenvolvida com base em entrevistas feitas por
especialistas e supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados,
procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor acções
correctivas.

Esta pesquisa tem como objectivo avaliar todo meio ambiente das instalações,
condições de trabalho, facilidades e dificuldades que os colaboradores encontram nas
intermediações da instituição, ou seja, coisas que dificultem o bom rendimento,
produtividade e atinjam a performance.

Relatório por performance

Esta avaliação faz o comparativo entre a performance actual e a performance a ser

atingida, dentro das condições internas da instituição, sendo feito um acompanhamento
periódico da evolução entre o passado, presente e futuro, isso facilita em qual área deve
ser dado a maior atenção para solução dos problemas.

Avaliação dos Resultados

Segundo Pontes (1999, p. 124) o método da avaliação por resultados: Visa estabelecer,
de forma nítida, o que são resultados dentro de uma visão da organização como um
todo. Deve existir uma definição dos objectivos, para saber se os funcionários estão
realmente alcançando os resultados.

Além da existência de padrões de desempenho bem conceituados, é necessário definir

com cuidado o peso correspondente a cada objectivo ou indicado. A utilização do
método de avaliação dos resultados permite que a empresa compare os resultados que
foram traçados para que o funcionário alcance, com os resultados conseguidos durante
um determinado período.
6. Intervenientes na Avaliação de Desempenho
Segundo Chiavenato (1998, p. 104), de acordo com a política da avaliação de recursos
humanos, A responsabilidade pela Avaliação do Desempenho das pessoas pode ser
atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à
equipe de trabalho, ao órgão de recursos humanos ou a uma comissão de avaliação do
desempenho:

a) Gerente: Em várias organizações é de responsabilidade do gerente a linha de

desempenho de seus subordinados e suas avaliações. É o gerente que avalia o
desempenho do pessoal com assessoria do departamento de recursos humanos.

b) Próprio indivíduo: Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o

responsável por seu desempenho e auto-avaliação.

c) Indivíduo e o gerente: Aqui ressurge a velha administração por objectivos (APO),

essencialmente democrata, participativa, envolvente e fortemente motivadora.

d) A equipe de trabalho: Outra forma de avaliar pessoas é formando equipes que avalie
cada um de seus membros e que a equipe imponha as providências necessárias para
melhorar cada vez mais.

e) Órgão de recursos humanos: De carácter extremamente centralizado e burocrático,

neste caso cabe ao órgão de recursos humanos a responsabilidade pela Avaliação de
Desempenho de todas as pessoas da organização.

f) A comissão de avaliação: Trata-se de uma avaliação colectiva feita por um grupo de

pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos
ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios.

Observa-se que na maioria das empresas, as pessoas responsáveis pela Avaliação de

Desempenho são os gerentes, que avaliam seus subordinados e o subordinado imediato
que avalia seu gerente, quando isso acontece é provável a ocorrência de erros, pois,
normalmente existe o medo de represália dos subordinados.
7. Erros na Avaliação de Desempenho
Para iniciarmos esse estudo, cabe aqui fazer uma ressalva sobre este tema estudado.
Independente de que forma a avaliação de desempenho acontecerá, sempre estarão
envolvidas nesse processo, no mínimo, duas pessoas. Essa condição já nos indica que
poderá haver enganos, uma vez que seres humanos são passíveis de erros.

Os avaliadores de desempenho são todas as pessoas que, directa ou indirectamente,

possam estar envolvidas na actividade de identificar as diferenças individuais de
comportamento em situação de trabalho.

Na competência anterior foi mencionada a grande necessidade de treinar os avaliadores

para que realmente a avaliação de desempenho aconteça de forma satisfatória. E, aliado
a isso, vem à necessidade desse avaliador em conhecer bem os recursos humanos da
organização em que está inserido.

Segundo Bergamini (2010), torna-se, então, necessário entender como as pessoas

habitualmente se comportam quando estão diante do fato de terem de emitir parecer
sobre as outras. É preciso que os avaliadores estejam atentos sobre como seus
julgamentos podem ser afectados pelo próprio mecanismo de percepção das
circunstâncias ambientais e sociais que as envolvem.

Nem sempre essa percepção corresponderá à realidade vivenciada, dificultando, então, a

capacidade de retratar a realidade objectiva exactamente como ela se apresenta. E, nesse
aspecto, a individualidade de um avaliador diante da avaliação do seu colaborador,
poderá corresponder a um erro de percepção que poderá causar danos aos resultados da
avaliação de desempenho.

É nesse sentido que alguns autores trabalham com erros de percepção oriundos de
interferências pessoais na percepção do avaliador em relação aos avaliados.

Bergamini (2010), autora que vocês já estão bem familiarizados em citações anteriores
nessa disciplina. Ela denomina esses erros possíveis na avaliação de “vícios da
avaliação”, onde veremos os principais logo adiante.

Alguns autores trabalham com nomenclaturas diferentes em relação a esses erros, mas o
importante é saber que existe uma grande necessidade de eliminarmos o maior número
possível de erros dessa natureza.
Na tabela abaixo conseguimos visualizar a descrição de cada vício, como a
consequência na prática do seu formato.

Vício Descrição
Subjectivismo  Possibilidade de atribuir ao avaliado
qualidades e defeitos que são próprios do
avaliador e não do avaliado.
Consequências: Desenvolver simpatias e antipatias
sem uma razão objectiva, simplesmente estabelece
essa relação.
Unilateralidade  Valorizar aspectos que o avaliador considera
importantes, como características pessoais,
mas que necessariamente não são
fundamentais para o bom exercício das
actividades.
Consequências: Gostar de quem organiza o seu
ambiente de trabalho de forma semelhante a ele
(avaliador).
Tendência central  Não assumir valores extremos por medo de
prejudicar os fracos e assumir
responsabilidades por considerar alguns
excelentes.
Consequências: Para não haver comprometimento,
ninguém é mau, ninguém é óptimo, todos são
normalmente bons.
Efeito Halo  Significa a contaminação de julgamentos
quer de um julgamento geral que afecte a
característica em si, quer pela contaminação
de um prognosticador sobre outro.
Consequências: Determinar a mesma classificação
(“pontuação”) em todas as características avaliadas.
Falta de memória  Preocupa-se apenas com os últimos
acontecimentos, esquecendo-se de fatos
 significativos que podem ter acontecido no
período a ser avaliado.
Consequências: Avaliar pelos últimos
acontecimentos, bons ou ruins.
 Entender que o instrumento avaliação de
Supervalorização de desempenho poderá corrigir falhas dos
avaliação avaliados.
Consequências: Entende-se que o avaliado irá mudar
suas características pelo simples fato de ter sido
aplicado o instrumento avaliação de desempenho.
Desvalorização da  Compreender que a avaliação de desempenho
avaliação não tem nenhum valor que possa ser
aproveitado para os recursos humanos da
organização.
Consequências: Informações incorrectas e
incompletas com descrédito do instrumento.
Falta de técnica  Falta de conhecimento das principais
características da avaliação de desempenho,
utilizando-se do bom-senso na aplicação do
instrumento.
Consequência: Resultados de avaliação de
desempenho que foge aos critérios de qualidade,
comprometendo o resultado.
Forca de trabalho  Demonstração de insensibilidade ao apontar
variações no desempenho do avaliado no
decorrer dos tempos ou em relação aos seus
demais colegas. Não conseguindo visualizar
diferenças.
Consequências: Todos os avaliados passam a ser
iguais, não consegue (avaliador) detectar evolução ou
involução.
Posições contrárias  Conceitos divulgados de forma equivocada
(ou através de boato) sobre o propósito da
 avaliação de desempenho.
Consequências: Quando se entende que a avaliação
de desempenho foi criada para demitir pessoas na
organização.
Tabela 03 – Vícios da Avaliação de Desempenho segundo Bergamini (2010)

Fonte: A autora (2013)

8. Conclusão
O presente trabalho buscou mostrar através de uma análise bibliográfica a avaliação de
desempenho como uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento profissional em um
ambiente organizacional. Deste modo, pode-se concluir que ao utilizar a avaliação de
desempenho, a organização conseguirá não somente visualizar novos talentos, mas
também dar feedback para que os colaboradores melhorem seu desempenho e,
consequentemente melhorem os resultados da organização, impulsionando assim o
crescimento da mesma no mercado. A avaliação de desempenho pode ser considerada
uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento profissional dos colaboradores, mas para
isso a organização deve dar um feedback aos colabores sobre o desempenho de cada
um, seja ele negativo ou positivo, fazendo com que os colaboradores sejam estimulados
à se desenvolverem e crescerem profissionalmente junto com a organização. A
avaliação de desempenho permite que a organização alinhe suas estratégias junto aos
empregados quando os processos de trabalho são avaliados, ou seja, como os
empregados estão desempenhando seu papel. Também verifica se há necessidade de
treinamentos para melhorias na função. A avaliação de desempenho também tem como
objectivo observar quais os empregados estão em acordo com a cultura organizacional e
quais não estão. Se os que não estão alinhados deverão ser desligados ou não. Também
pode ser utilizada como uma ferramenta para recompensa (aumento salarial) para os
merecedores.
9. Referências bibliográficas
BERGAMINI, Cecília Whitaker (1997) Motivação nas Organizações. 4ªed. São Paulo:
Atlas.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos

e avaliar o desempenho – 4. ed. – São Paulo: Atlas, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais – São Paulo:
Atlas, 2001.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos do operacional ao

estratégico. São Paulo: Saraiva, 2011.

PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem – 7 ed. – São Paulo: Ltr,
1999.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC,

1998.